Typische Organisationsstrukturen von Unternehmen. Arten von Unternehmensverwaltungssystemen: lineare Organisationsstruktur, Linienpersonal und linear-funktional

Die lineare Steuerungsstruktur ist die einfachste. Sein Wesen liegt darin, dass nur eine Person die Kontrolle über ein Objekt ausüben kann - ein Führer, der offizielle Informationen nur von ihm direkt unterstellten Personen erhält. Er trifft Entscheidungen in allen Angelegenheiten, die den von ihm verwalteten Teil des Objekts betreffen, und ist verantwortlich. 4, S. 257. Mit anderen Worten, alle Führungs- und Unterordnungsfunktionen sind im Kopf konzentriert, eine vertikale Führungslinie und ein direkter Einflussweg auf die Untergebenen geschaffen 2, 54. Diese Führungsstruktur ist in Abbildung 1 dargestellt.

Reis. 1 Lineare Managementstruktur

Diese Art der Organisationsstruktur des Managements wird unter den Bedingungen des Funktionierens kleiner Unternehmen mit dringender Produktion verwendet, wenn keine verzweigten kooperativen Beziehungen zu Lieferanten, Verbrauchern usw. Diese Struktur wird im Managementsystem von Produktionsstätten, einzelnen kleinen Läden, Firmen einer oder einfacher Technologie verwendet.

Der Vorteil der linearen Struktur ist die einfache Handhabung. Alle Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind klar verteilt, wodurch alle notwendigen Voraussetzungen für einen operativen Entscheidungsprozess geschaffen werden, um die notwendige Disziplin im Team aufrechtzuerhalten 4, S.258. Darüber hinaus erhöht sich die Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihm geleiteten Einheit, die Entgegennahme von koordinierten Aufträgen und Aufgaben durch die Ausführenden, die bereitgestellten Ressourcen und die persönliche Verantwortung für die endgültigen Ergebnisse der Tätigkeit des seine Einheit /

Zu den Mängeln gehören Steifigkeit, Inflexibilität, Unfähigkeit zum weiteren Wachstum und zur Entwicklung des Unternehmens. Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Führungsebene auf eine andere übertragen werden, wodurch die Initiative der Arbeitnehmer auf den unteren Führungsebenen eingeschränkt wird 4, S. 258.

Die Struktur stellt sehr hohe Anforderungen an die Führungskraft, die über umfassende und vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen der untergeordneten Mitarbeiter verfügen muss, was den Umfang der zu leitenden Abteilung und die Fähigkeit der Führungskraft, diese weiter zu führen, einschränkt effektiv.

1.4 Funktionale Managementstruktur

Die funktionale Struktur hat sich als zwangsläufige Folge der zunehmenden Komplexität des Managementprozesses entwickelt. Die Besonderheit der Funktionsstruktur liegt darin, dass unter Beibehaltung der Ein-Mann-Kommando für einzelne Managementfunktionen Spezialeinheiten gebildet werden, deren Entwicklungen die Kenntnisse und Fähigkeiten haben, in diesem Managementbereich zu arbeiten (Abb. 2 ).

Reis. 2 Funktionale Managementstruktur

Die Schaffung einer funktionalen Struktur reduziert sich auf die Gruppierung des Personals nach den breiten Aufgaben, die es erfüllt. Die Besonderheiten und Merkmale der Tätigkeiten einer bestimmten Einheit entsprechen den wichtigsten Tätigkeitsbereichen des gesamten Unternehmens.

Die funktionale Strukturierung ist die am weitesten verbreitete Form der Organisation von Tätigkeiten und findet in fast allen Unternehmen auf der einen oder anderen Ebene der Organisationsstruktur statt. Es ist ein Prozess der Aufteilung einer Organisation in einzelne Elemente, von denen jedes seine eigenen klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Die Schaffung einer funktionalen Struktur reduziert sich auf die Gruppierung des Personals nach den übergreifenden Aufgaben, die es erfüllt (Produktion, Marketing, Finanzen usw.). Die Besonderheiten und Merkmale der Tätigkeiten einer bestimmten Einheit entsprechen den wichtigsten Tätigkeitsbereichen der gesamten Organisation.

In Fällen, in denen die Funktionsstruktur nur teilweise genutzt wird, ist eine der Funktionen (zB Finanzierung) entweder höher oder auf gleicher Ebene wie die nach Produkten, Kunden oder Standorten gegliederten Bereiche.

Die Bedeutung der Vertriebs-, Produktions- und Finanzfunktionen des Unternehmens wird so weithin anerkannt, dass sie oft als Grundlage der gesamten Organisationsstruktur genommen werden. Sie befinden sich auf einer Ebene, über der sich nur der Leiter des Unternehmens befindet. Diese Bestimmung gilt unabhängig davon, auf welcher Grundlage die Bündelung der Tätigkeiten innerhalb des Unternehmens erfolgt und wie wichtig die Funktionen einer bestimmten Einheit sind.

Die Befehlskette kommt vom Präsidenten (Geschäftsführer) und verläuft von oben nach unten.

Vertrieb, Finanzen, Datenverarbeitung und andere unternehmensspezifische Funktionen werden von Vizepräsidenten verwaltet. Die Manager sind ihnen gegenüber rechenschaftspflichtig. Auf der hierarchischen Leiter werden Aufgaben entsprechend den Prozessen einer weiteren funktionalen Aufteilung unterzogen.

Eine funktionale Organisation zielt darauf ab, Qualität und Kreativität zu fördern und Skaleneffekte durch die gesteigerte Produktion von Waren oder Dienstleistungen zu erzielen.

Die Aufrechterhaltung der Synergie zwischen verschiedenen Funktionen ist jedoch eine Herausforderung und oft problematisch. Die Umsetzung unterschiedlicher Funktionen impliziert unterschiedliche Zeitrahmen, Ziele und Prinzipien, was die Koordination und Terminplanung erschwert. Darüber hinaus ist die funktionale Orientierung mit der Bevorzugung von Standardaufgaben, der Belohnung eng begrenzter Perspektiven und der Berichterstattung über die Leistung verbunden.

Die funktionale Struktur ist nicht geeignet für Organisationen mit einer breiten Produktpalette, die in einem Umfeld mit sich schnell ändernden Verbraucher- und Technologieanforderungen tätig sind, sowie für Organisationen, die auf breiter internationaler Ebene gleichzeitig in mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen Gesetzgebungen tätig sind. Die Logik dieses Formulars ist eine zentral koordinierte Spezialisierung. Es ist schwierig, den Beitrag jedes Ressourcenelements entlang der Wertschöpfungskette zum Endergebnis und zur Gesamtrentabilität der Organisation zu verfolgen. Tatsächlich spiegelt der aktuelle Trend zur Desintegration (d. h. Kauf statt Herstellung von Teilen usw.) das Verständnis vieler Unternehmen wider, dass sich die notwendige Koordination von Kosten und eingesetzten Ressourcen in der Leistung niederschlägt. Eine funktionale Organisation kann Fehlfunktionen aufweisen, da die Logik dieser Organisation eine zentralisierte Kontrolle ist, die nicht leicht an die Produktdiversifizierung angepasst werden kann.

In seiner reinen Form wird die funktionale Struktur praktisch nicht verwendet. Es wird in enger, organischer Verbindung mit einer linearen Struktur verwendet, die entlang der Top-Down-Führungshierarchie operiert und auf der strikten Unterordnung des unteren Managements unter das höhere basiert. Mit dieser Struktur ist die Wahrnehmung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Umsetzung von Aufgaben für das Design, die Herstellung von Produkten und deren Lieferung an den Verbraucher verflochten.

Zu den Hauptvorteilen der Struktur gehören: hohe Kompetenz der für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlichen Spezialisten und Erweiterung der Fähigkeiten der Linienvorgesetzten für die operative Führung der Produktion aufgrund ihrer Freistellung von der Aufbereitung der Informationen zu den funktionalen Aktivitäten 2, S.56 .

Gleichzeitig ist die Spezialisierung der Fachabteilungen oft ein Hindernis für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens, da sie die Koordination von Führungseinflüssen erschwert. Funktionale Abteilungen sind möglicherweise mehr an der Umsetzung der Ziele ihrer Abteilungen interessiert als an den Gesamtzielen der gesamten Organisation, was den Konflikt zwischen den Abteilungen verstärkt. Außerdem wird in einem großen Unternehmen die Befehlskette vom Leiter bis zum Ausführenden zu lang.

Zu den Nachteilen zählen außerdem:

Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

langwierige Entscheidungswege und Hierarchie im Beziehungsgefüge;

Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit infolge der Depersonalisierung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben, da jeder Darsteller erhält Anweisungen von mehreren Leitern;

Vervielfältigung und Widersprüchlichkeit von Weisungen und Aufträgen der Mitarbeiter sowie Verletzung der Grundsätze der Ein-Mann-Führung und der Einheit der Führung.

Mit zunehmender Größe und Entwicklung der Produktionskonzentration war es notwendig, akzeptablere Managementformen zu finden, die der Natur der neuen Produktionsanforderungen entsprechen. Als Ergebnis sind kombinierte Strukturen entstanden, die die Vorteile von linearen und funktionalen Strukturen vereinen. Die einfachsten davon sind linear-funktionale und linear-personale Strukturen.

Die lineare Organisationsstruktur ist die einfachste bürokratische hierarchische Führungsstruktur. in seiner einfachsten Form besteht es aus dem Leiter des Unternehmens und mehreren untergeordneten Mitarbeitern, während große Unternehmen bis zu 3-4 oder noch mehr Hierarchieebenen haben können.

Diagramm 1. Lineare Organisationsstruktur des Managements

Lineare Strukturen wurden in Anlehnung an die zu Beginn des 20. einige von ihnen sind unten aufgeführt.

Es sollte ein Gesetzeswerk geschaffen werden, das die Mitglieder der Organisation zum Gehorsam verpflichtet.
Positionen bilden eine hierarchische Struktur mit festgelegten Kontrollrechten.
Die Führungsarbeit basiert auf schriftlichen Unterlagen.
Arbeitnehmer sind als Individuen frei und müssen den Behörden nur aufgrund ihrer unpersönlichen (amtlichen) Amtspflichten gehorchen.
Jede Position hat einen klar definierten rechtlichen Zuständigkeitsbereich.
Als einzige oder zumindest hauptberufliche Tätigkeit eines Beamten gilt die Ausübung dienstlicher Pflichten.

In der Praxis werden die folgenden Prinzipien zur Bildung von linearen Strukturteilen angewendet:

Funktionsmodell: Strukturelle Gruppierungen werden nach Funktion gruppiert;
Prozessmodell: Struktureinheiten werden nach Prozessen gruppiert;
Entwurfsmodell: Tragwerksgliederungen werden nach Projekten gruppiert;
Produktmodell: Strukturbereiche sind nach Produkten gruppiert;
Kontrahentenmodell (fokussiert auf Kunde, Lieferant, Auftragnehmer): Strukturelle Abteilungen werden nach Kontrahenten gruppiert.

Manchmal wird eine lineare Organisationsstruktur mit einem Funktionsmodell zur Bildung von linearen Struktureinheiten (entsprechend ihrer Funktion) genannt. der Doppelname bestimmt jedoch die Dualität der Struktur, und die Definition einer linearen Struktur mit einem funktionalen Modell der Bildung von linearen Struktureinheiten als linear-funktional gilt als falsch. und das moderne Wirtschaftswörterbuch sagt: "Ein linear-funktionales Managementsystem ist eine Form der Unternehmensführung, die lineare und funktionale Führung kombiniert, die es ermöglicht, Zentralisierung und Dezentralisierung in der Führung zu kombinieren."

Jeder Artikel zu Organisationsstrukturen des Managements enthält obligatorische Abschnitte "Vorteile" und "Nachteile", "Vergleichsanalyse". aber. ist es möglich, zum Beispiel einen Nachteil der niedrigen Sitzposition des Autos "Ferrari" zu berücksichtigen. natürlich nicht – niemand wird sich einen Ferrari fürs Offroad-Fahren kaufen. und Sie können keine vergleichende Analyse beispielsweise eines Sportwagens und eines SUV durchführen. ein Fehler in einigen Bedingungen kann immer zu einem Vorteil in anderen werden.

So ist es auch mit den Organisationsstrukturen des Managements. nicht über die Vor- und Nachteile im Allgemeinen zu sprechen, sondern über die Anwendungsbereiche bestimmter Organisationsstrukturen, in denen sie die maximale Wirtschaftlichkeit des Unternehmens gewährleisten, bzw. welche der organisatorischen Führungsstrukturen die maximale Wirtschaftlichkeit des Unternehmens gewährleistet ein bestimmtes Unternehmen, das unter bestimmten Marktbedingungen tätig ist.

Die lineare Organisationsstruktur basiert auf der alleinigen Führung des Unternehmens durch den Leiter. Wenn die unteren Strukturbereiche die Notwendigkeit verschiedener Veränderungen in den Aktivitäten des Unternehmens sehen, um seine Effizienz zu steigern, dann:

sie erarbeiten entsprechende Lösungsentwürfe und führen diese von unten nach oben durch alle Hierarchieebenen durch,
der leiter trifft eine entscheidung
die Entscheidung wird von oben nach unten durch alle Hierarchiestufen in Form von Weisungen getroffen.

Die Wirtschaftlichkeit linearer Organisationsführungsstrukturen ist umso bedeutsamer, je weniger Hierarchiestufen (Entscheidungszeiten), je enger das Arbeitsprofil (Führungsbelastung) interne Faktoren sind und je stabiler die Marktbedingungen (Frequenz Entscheidungen zu treffen) sind externe Faktoren. auch der "Faktor Mensch" beeinflusst - je autoritärer der Unternehmenschef, desto höher die Klarheit des Unternehmens, aber desto geringer die Dynamik.

Daraus ergibt sich ein ziemlich breiter Anwendungsbereich linearer Organisationsstrukturen: - von kleinen Unternehmen, die unter beliebigen Marktbedingungen tätig sind, - bis hin zu eng spezialisierten Unternehmen jeder Größe, die unter stabilen Marktbedingungen (oder Nichtmarktbedingungen) tätig sind.

Die Erweiterung des Arbeitsprofils eines Unternehmens mit einer linearen Organisation führt zu einer Überlastung des Unternehmensleiters, da es für ihn immer schwieriger wird, die richtigen Entscheidungen in einem immer größer werdenden Themenspektrum zu treffen.

Die Vergrößerung des Unternehmens führt zu einer Erhöhung der Anzahl der Hierarchieebenen und einer Verlängerung der Entscheidungszeiten.

Eine Zunahme der Marktdynamik für ein Unternehmen mit einer linearen Organisation führt dazu, dass die getroffenen Entscheidungen hinter den Marktanforderungen zurückbleiben und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte sinkt.

Aufbau der Organisationsstruktur in einem dynamischen Markt und Steigerung der Effizienz der Aktivitäten

Für ein ausreichend großes Unternehmen, das in einem dynamischen Markt tätig ist, sind natürlich spezielle Unterabteilungen erforderlich, die die Vorbereitungs- und Entscheidungsprozesse vereinfachen und reduzieren. jene. erfordert einen Übergang von einer linearen Organisationsstruktur des Managements, die nur lineare Strukturgliederungen und nur vertikale Verknüpfungen des Managements aufweist, zu anderen Strukturen:

funktional;

Oder der Leiter des Unternehmens soll Führungsbefugnisse auf untergeordnete Ebenen übertragen:

(Abteilungs-) Organisationsstrukturen;
Organisationsstrukturen.

Auch Strukturen mit nur horizontalen Steuergliedern sind möglich:

(Geschäftsfeldleitung).

Der wichtigste Weg, um eine effektive optimale Organisationsstruktur zu schaffen, besteht jedoch darin, die Anzahl der Hierarchieebenen zu reduzieren - Anwendung. Ein markantes Beispiel für die Verbesserung der betrieblichen Effizienz ist das Beispiel von Jack Welch, der von 1981 bis 2001 General Electric leitete. In dieser Zeit reduzierte er die Anzahl der Hierarchieebenen von 29 auf 6 (!), reduzierte die Anzahl von 440.000 auf 313.000 Personen und erhöhte Gewinne von 1,65 Milliarden Dollar 7,3 Milliarden Dollar!

Beispiele für Unternehmen mit einer linearen Organisationsstruktur des Managements

Beispiele für Unternehmen mit einer linearen Organisationsstruktur können beispielsweise für kleine Unternehmen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft "International Consulting and Audit" ak-mka.ru/struct.html sein, für große Unternehmen, die in einem relativ stabilen externen Umfeld tätig sind, "Komi Power Sales Company" komiesc .ru / index.php? page = about & sub = Structure, für staatliche Organisationen "Federal Antimonopol Service (FAS)" von Russland - informprom.ru/about.html?994.

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Rezensionen, Kommentare und Fragen zum Artikel:
"Lineare Organisationsstruktur der Unternehmensführung"

P. 20

06.04.2018 16:10 Berater Mikhail Zhemchugov, Ph.D.

Das Theater hat eine Verwaltungsabteilung, es gibt eine Kreativabteilung (Künstlerischer Leiter, Chefdirektor). Die Organisationsstruktur ist also eher Matrix. Vielleicht sogar ein Projekt - jede Aufführung ist ein Projekt mit einem eigenen Leiter.

10.02.2019 21:51 Vlad

Für welche Unternehmensgröße eignet sich eine lineare Struktur?

11.02.2019 11:26 Berater Zhemchugov Mikhail, Ph.D.

Die kleinere Größe einer Unternehmensorganisation mit einer linearen Organisationsstruktur ist praktisch unbegrenzt. Die Obergrenze hängt von der Dynamik des Marktes und dem Formalisierungsgrad der Tätigkeit ab – je dynamischer der Markt und je weniger formalisiert die Tätigkeit, desto geringer ist die zulässige Anzahl von Hierarchiestufen. In dynamischen Märkten sind dies im Allgemeinen nicht mehr als zwei oder drei Hierarchieebenen - 50-500 Personen. In statischen Märkten - im Prinzip nicht begrenzt. Es ist zu beachten, dass in mittleren und großen Unternehmensorganisationen hauptsächlich Modifikationen der linearen Struktur verwendet werden - linear-Mitarbeiter und linear-funktional und auch an Linienvorgesetzte delegiert b Ö größere Befugnisse.

Lineare Struktur ist ein Managementsystem mit Ein-Mann-Führung auf allen Ebenen.

Besonderheiten:

· Gebildet als Ergebnis des Aufbaus eines Kontrollapparates nur aus sich gegenseitig untergeordneten Körpern in Form einer hierarchischen Leiter;

· An der Spitze jeder Unterabteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Leiter, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und alle Leitungsfunktionen in seinen Händen konzentriert. Der Leiter selbst ist dem obersten Leiter direkt unterstellt;

· In einer linearen Struktur erfolgt die Aufteilung des Managementsystems in seine Bestandteile nach dem Produktionskriterium unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, der technologischen Besonderheiten, der Breite der Produktpalette etc.;

Bei einer solchen Struktur wird das Prinzip der Ein-Mann-Führung weitestgehend beachtet: Eine Person konzentriert in seinen Händen die Führung des gesamten Arbeitsablaufs, Untergebene führen die Befehle nur eines Leiters aus. Das übergeordnete Leitungsorgan hat unter Umgehung des unmittelbaren Vorgesetzten kein Weisungsrecht an einen Willensvollstrecker;

· Die Struktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen genutzt, die einfache Produktionen durchführen, sofern keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen den Unternehmen bestehen.

· Einheit und Klarheit des Managements;

· Koordination der Aktionen der Darsteller;

· Ein klares System der gegenseitigen Beziehungen zwischen dem Manager und dem Untergebenen;

· Reaktionsgeschwindigkeit als Reaktion auf direkte Anweisungen;

· Entgegennahme von koordinierten Aufträgen und Aufgaben durch Ausführende, ausgestattet mit Ressourcen;

· Eigenverantwortung des Leiters für das Endergebnis der Tätigkeit seiner Abteilung.

Nachteile einer linearen Struktur:

· Hohe Anforderungen an die Führungskraft, die in allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen der Untergebenen über umfangreiche und vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen verfügen muss, was die Fähigkeit der Führungskraft zur effektiven Führung einschränkt;

· Überlastung von Top-Level-Managern, eine große Menge an Informationen, ein Fluss von Papieren, viele Kontakte mit Untergebenen und Managern;

· Die Tendenz zu Bürokratie bei der Bearbeitung von Angelegenheiten, die mehrere Abteilungen betreffen;

· Fehlende Links zur Planung und Vorbereitung von Managemententscheidungen.

Das klassische Diagramm der linearen Organisation der Führungsstruktur ist in Abb. 12.

Reis. 12. Diagramm der linearen Organisationsstruktur des Managements.

Funktionelle Struktur basierend auf der Unterordnung nach Bereichen der Managementtätigkeiten. Tatsächlich hat eine bestimmte Abteilung mehrere leitende Angestellte. Zum Beispiel hat ein Shop-Manager mit einer solchen Struktur Leiter der Abteilungen Beschaffung, Verkauf, Planung, Löhne ... Aber jeder dieser Manager hat das Recht, nur in seinem Tätigkeitsbereich Einfluss zu nehmen. Mit der funktionalen Struktur werden Abteilungen für bestimmte Aufgaben und Aufgaben zugeordnet. Wenn die Größe der Organisation von Bedeutung ist, werden die Funktionseinheiten wiederum in kleinere Strukturen, die sogenannten sekundären Einheiten, unterteilt.

Besonderheiten:

Jedes Leitungsgremium ist darauf spezialisiert, auf allen Managementebenen getrennte Funktionen wahrzunehmen;

Einhaltung der Anweisungen jedes Funktionsorgans innerhalb seiner Kompetenz obligatorisch für Produktionseinheiten;

Entscheidungen über allgemeine Fragen werden kollektiv getroffen;

Die funktionale Spezialisierung des Managementapparats erhöht seine Effizienz erheblich, da anstelle von Universalmanagern, die die Ausführung aller Funktionen verstehen müssen, eine Zentrale hochqualifizierter Spezialisten erscheint;

Die Struktur ist darauf ausgerichtet, sich ständig wiederholende Routineaufgaben zu erledigen, die keine schnelle Entscheidungsfindung erfordern;

Sie werden bei der Verwaltung von Organisationen mit Massen- oder Massenproduktion sowie mit kostspieligen wirtschaftlichen Mechanismen verwendet, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt ist.

Vorteile:

· Hohe Kompetenz von Spezialisten, die für die Umsetzung bestimmter Funktionen verantwortlich sind;

· Entlastung der Linienmanager von der Lösung vieler Sonderprobleme und Erweiterung ihrer Fähigkeiten zur Betriebsführung der Produktion;

· Es wird eine Basis für den Einsatz von Beratungen erfahrener Spezialisten in der Arbeit geschaffen, der Bedarf an Spezialisten mit breitem Profil wird reduziert.

Nachteile:

· Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

· Langwierige Entscheidungsverfahren;

· Mangel an Verständnis und Handlungseinheit zwischen den funktionalen Diensten;

· Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

· Duplizierung und Inkonsistenz von Weisungen und Aufträgen der Mitarbeiter, da jeder Funktionsleiter und Fachbereich seine Fragen an erster Stelle stellt.

Das klassische Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur des Managements ist in Abb. 13.

Darsteller

Reis. 13. Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur des Managements.

Linear-funktionale Managementstruktur ist die häufigste hierarchische Struktur. Es basiert auf dem Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Produktion, Marketing, Finanzen, Personal usw.). Für jeden von ihnen wird eine Machtvertikale geschaffen, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt.

Besonderheiten:

· Bietet eine solche Arbeitsteilung des Managements, in der die linearen Management-Verbindungen gefordert sind, zu befehlen, und die funktionalen - zu beraten, bei der Entwicklung spezifischer Fragen und der Vorbereitung geeigneter Entscheidungen, Programme, Pläne zu helfen;

· Leiter von Funktionsabteilungen (Marketing, Finanzen, F&E, Personal) beeinflussen formal die Produktionsabteilungen. Sie haben in der Regel kein eigenständiges Weisungsrecht;

· Die Rolle der funktionalen Dienste hängt vom Umfang der wirtschaftlichen Tätigkeit und der Managementstruktur des Unternehmens insgesamt ab;

· Funktionale Dienste führen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion durch, bereiten Lösungsoptionen für Probleme im Zusammenhang mit dem Management des Produktionsprozesses vor.

Würde:

· Entlastung der Linienmanager von der Lösung vieler Probleme im Zusammenhang mit der Planung von Finanzberechnungen, materieller und technischer Unterstützung usw .;

· Aufbau von Beziehungen "Vorgesetzter-Untergeordneter" auf der hierarchischen Leiter, in der jeder Mitarbeiter nur einem Vorgesetzten unterstellt ist.

Nachteile:

· Jeder Link ist daran interessiert, sein enges Ziel zu erreichen und nicht das Gesamtziel des Unternehmens;

· Mangel an engen Beziehungen und Interaktionen auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionseinheiten;

· Überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

· Anhäufung auf der obersten Kompetenzebene, um neben strategischen auch eine Reihe operativer Aufgaben zu lösen (infolge der vertikalen Verknüpfungen "Manager-Untergebener").

Das Diagramm der linear-funktionalen Organisationsstruktur der Organisation ist in Abb. vierzehn.

JURISTISCHE DIENSTLEISTUNG

SOZIOLOGISCHER FORSCHUNGSBEREICH

S L U W W S

DIVISIONEN

Reis. 14. Diagramm der linear-funktionalen Organisationsstruktur.

Divisionsstruktur ist die Aufteilung einer Organisation in Elemente und Blöcke nach Waren- oder Dienstleistungsarten, Kundengruppen oder geografischen Regionen. Das Unternehmen funktioniert tatsächlich als Ansammlung mehrerer Unterunternehmen. Jeder von ihnen führt den Arbeitsprozess aus und stützt sich dabei auf seine eigenen Ressourcen und sein eigenes Personal.

Besonderheiten:

· Die Notwendigkeit einer divisionalen Struktur ist im Zusammenhang mit der starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Komplikation technologischer Prozesse entstanden;

· Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Manager, die die Produktionsabteilungen leiten;

· Die Strukturierung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach Leistung (Produktspezialisierung), nach Kundenorientierung, nach bedienten Regionen;

· Die Leiter der sekundären Funktionsdienste berichten an den Leiter der Produktionseinheit;

· Assistenten des Leiters der Produktionsabteilung steuern die Aktivitäten der funktionalen Dienste in allen Fabriken der Abteilung und koordinieren ihre Aktivitäten horizontal.

Würde:

· Engere Verbindung der Produktion mit den Verbrauchern, schnellere Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld;

· Verbesserung der Koordination der Arbeit in den Unterabteilungen durch Unterordnung unter eine Person;

· Schaffung von Wettbewerbsvorteilen kleiner Firmen in den Unterabteilungen.

Nachteile:

· Wachstum der Hierarchie, vertikal des Managements;

· Die Verdoppelung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats;

· Duplizierung von Arbeiten für verschiedene Abteilungen.

Das klassische Divisionsstrukturdiagramm ist in Abb. 15. Die globale Divisionsstruktur ist in Abb. 16.

A, B, C, D - Produkt, Region, Verbrauchergruppe

Reis. 15. Das klassische Schema der Divisionsstruktur.

a) globale Produktstruktur: A1, B1, B1 - Produkt

A1, B2, B2 - Region

b) globale regionale Struktur: A1, B1, B1 - Region

A2, B2, B2 - Produkt

Reis. 16. Globale Divisionsstruktur.

Unterscheidungsmerkmale der linear-funktionalen Führungsstruktur gegenüber der divisionalen:

Lineare Funktion	Divisional
Bereitstellung von spezialisierten Aufgaben, die durch Pläne und Budgets gesteuert werden	Dezentraler Geschäftsbetrieb mit zentraler Ergebnis- und Investitionsbewertung
Am effektivsten in stabilen Umgebungen	Am effektivsten in einem sich verändernden Umfeld
Fördert die effiziente Produktion standardisierter Waren und Dienstleistungen	Geeignet für Bedingungen der wechselseitigen Diversifikation nach Produkt oder Region
Einsparungen bei den Verwaltungskosten ermöglichen	Fokussiert auf operative Entscheidungsfindung
Bietet Spezialisierung von Funktionen und Kompetenzen	Schaffen Sie organisatorische Voraussetzungen für einen interdisziplinären Ansatz
Fokussiert auf Preiswettbewerb	Sie funktionieren erfolgreich im Nichtpreiswettbewerb
Entwickelt, um vorhandene Technologien und den bestehenden Markt zu nutzen	Fokussiert auf die Entwicklung neuer Märkte und neuer Technologien
Fertigungsspezialisierung über die Möglichkeiten der zentralen Planung hinaus	Eingreifen der höchsten Organisationsebene, um die Koordination der Abteilungen zu stärken und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu steigern
Schnelle Problemlösung im Kompetenzbereich eines Funktionsdienstes	Komplexe funktionsübergreifende Probleme schnell lösen
Vertikale Integration, die oft die Kapazitäten der Fachabteilungen übersteigt	Diversifikation innerhalb des Konzerns oder Erwerb externer Organisationslinks

Lineare Personalstruktur. Zum ersten Mal wurde das Konzept des Hauptquartiers in der Armee angewendet Alexander der Große... Die Hauptidee war, die Offiziere in zwei Gruppen zu unterteilen: die Planer der Schlacht und die Manager der Soldaten. Die erste Gruppe von Offizieren waren Assistenten der höheren Offiziere. Die zweite Gruppe bestand aus Kampfoffizieren. Die Linienstruktur ist eine lineare Struktur, die durch spezifische Abteilungen zur Vorbereitung von Führungsentscheidungen ergänzt wird. Diese Einheiten haben keine niedrigeren Managementebenen, sie treffen keine Entscheidungen. Ihre Aufgabe ist es, die Optionen und Konsequenzen von Entscheidungen für eine bestimmte Führungskraft zu analysieren, der diese „Zentrale“ angegliedert ist.

Beispiele für solche Einheiten sind ein Rechenbüro, ein Rechtsdienst oder eine Forschungsgruppe. Die Zentrale wird in drei Gruppen eingeteilt: Beratung, Service und persönlich. Beratungsapparat besteht aus Fachleuten in Tätigkeitsbereichen (Recht, Technik, Wirtschaft ...). Servicegerät sichert die Tätigkeit des Leiters in Nebenbereichen. Dies kann eine Unterstützungsgruppe für die Öffentlichkeitsarbeit, die Analyse von Korrespondenzflüssen, die Überprüfung von Dokumenten sein ... Persönliche Geräte ist eine Art Servicegerät. Es umfasst eine Sekretärin, einen Assistenten, einen Assistenten ... Der persönliche Apparat hat normalerweise keine formellen Befugnisse, aber er hat viel Macht. Durch das Filtern von Informationen können Mitarbeiter des persönlichen Geräts den Zugriff auf den Manager kontrollieren.

Organisation nach Abteilung setzt die Grundprinzipien einer einheitlichen Geschäftspolitik recht gut um, ist anpassungsfähiger als eine linear-funktionale Führungsstruktur. Allerdings werden Äste manchmal groß und haben die Nachteile überwucherter Strukturen.

Die Struktur eines einzelnen strategischen Unternehmens sieht die Konzentration in Produktionsstrukturen nur von linearen (Produktions-)Managementbereichen vor, die zur Sicherstellung der laufenden Produktionsaktivitäten erforderlich sind. Gleichzeitig sind alle unterstützenden Funktionen in Generalbereichen auf der Ebene der Führungsstrukturen unter dem Generaldirektor konzentriert. Eine solche Struktur ermöglicht es, das Management mit Fokus auf die allgemeinen Ziele der Tätigkeit zu organisieren. Seine Implementierung ist jedoch am bequemsten für die Massenproduktion in großem Maßstab auf der Grundlage eines Inline-Produktionsprozesses.

Matrix Struktur ist ein Versuch, die Vorzüge der beiden bisherigen Optionen für Führungsstrukturen (divisionales und einheitliches strategisches Geschäft) zu nutzen. Für jede Managementeinheit werden zwei Manager eingeführt. Einer für das Produktionsprofil, der zweite für das Funktionale. Jede Produktionsstätte verfügt über einen vollständigen Satz von Managementabteilungen, aber jeder von ihnen ist gleichzeitig in einer einzigen entsprechenden Managementabteilung zusammengefasst. Es stellt sich beispielsweise heraus, dass die Versorgung durch Mitarbeiter einer einzelnen Abteilung erfolgt, deren Leiter dem Generaldirektor unterstellt ist. Für alle Mitarbeiter der Abteilung wird eine einheitliche methodische Ausrichtung eingehalten.

Die Abteilung besteht jedoch aus Gruppen von Mitarbeitern, die jeweils einer der Produktionsstätten zugeordnet sind und gleichzeitig ihrem Leiter unterstellt sind, der dem Generaldirektor unterstellt ist. Andere Managementfunktionen sind ähnlich organisiert. Die Vorteile der Matrixstruktur sind flexibler Einsatz begrenzter Ressourcen, effiziente Anpassung an äußere Bedingungen, hohe Qualifikation der Führungskräfte. Der Hauptnachteil der Matrixstruktur- seine Komplexität. Probleme entstehen durch die Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse, das Aufkommen von Tendenzen zur Anarchie der einfachen Angestellten. Dual Reporting Manager können widersprüchliche Anweisungen erhalten und müssen Kompromisslösungen finden. Die Wirksamkeit der Funktionsweise der Matrixmanagementstruktur wird durch die Klarheit der gesetzten Ziele und deren Verständlichkeit auf allen Ebenen bestimmt.

Zielprogrammstruktur- Dies ist eine temporäre Struktur der Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern, die sich auf die Lösung eines bestimmten Problems konzentriert. In einer solchen Struktur werden der Zeitpunkt der Umsetzung und die Zusammensetzung der Aktivitäten, die gesetzten Ziele und die Bereitstellung von Ressourcen geregelt. Zielprogrammverwaltung wird vom Unternehmen verwendet, wenn Situationen auftreten, die in der Vergangenheit keine Analogien haben und aus der traditionellen Arbeitsweise herausfallen. Das können Notfälle sein, die Entwicklung neuartiger Produkte, die Überwindung der Krise, der Eintritt in neue Absatzmärkte. Die zielprogrammierte Steuerung wird im Rahmen der Hauptsteuerung realisiert. Gleichzeitig wird ein spezielles Set von Aktivitäten zugeordnet, die einen einzigen Zielkomplex bilden, eine spezielle temporäre Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern wird aufgebaut.

Bei der Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist zu berücksichtigen, dass jede Struktur auf den in Abb. 16. In der Organisationstheorie gibt es die folgenden Phasen der Gestaltung von Organisationsstrukturen (Abb. 17). Es gibt Anforderungen an die Organisationsstruktur (Abb. 18) und die Grundsätze zur Schaffung einer effektiven Organisationsführungsstruktur (Abb. 19).

Reis. 16. Säulen einer effektiven Organisationsstruktur.

Reis. 17. Phasen der Gestaltung von Organisationsstrukturen.

Reis. 18. Anforderungen an die Organisationsstruktur.

Reis. 19. Grundsätze für die Schaffung einer effektiven organisatorischen Führungsstruktur.

Hierarchische Organisationsstrukturen zur Führung von operativen Unternehmen

3. Linear-funktionale Organisationsstruktur des Managements.

Hierarchische Organisationsstrukturen zur Führung von operativen Unternehmen.

1. Lineare Organisationsstruktur.
Die einfachste Steuerungsstruktur ist linear. Mit einer solchen Organisation können Kontrollhandlungen am Betriebsgegenstand nur von einer dominanten Person übertragen werden - dem Leiter, der nur von seinen eigenen, direkt unterstellten Personen Informationen erhält und Entscheidungen (und dementsprechend Antworten) zu allen Fragen im Zusammenhang mit der Teil des Objekts, den er verwaltet. Alle Führungs- und Unterordnungsfunktionen werden im Kopf gebündelt, eine vertikale Führungslinie und ein direkter Einflussweg auf die Untergebenen geschaffen. Eine solche Führungsorganisation ist nur in kleinen Abteilungen des Einsatzdienstes möglich, beispielsweise wenn der Vorarbeiter bzw. der Vorarbeiter direkt Weisungen an alle im Bereich tätigen Personen verteilt.
Mit zunehmendem Umfang der betrieblichen Tätigkeiten, beispielsweise bei der Abnahme neuer Anlagen für den Service, erhöht sich entsprechend die Anzahl des Betriebspersonals und deren räumliche Abgrenzung. In einer solchen Situation wird ein direkter operativer Kontakt zwischen der Führungskraft und jedem Mitarbeiter fast unmöglich. Daher wird ein mehrstufiges hierarchisches Managementsystem verwendet, bei dem der übergeordnete Manager die alleinige Führung der ihm untergeordneten Manager ausübt und die untergeordneten Manager nur einer Person unterstellt sind - ihrem unmittelbaren übergeordneten Manager (Abb. 1). So gliedert sich beispielsweise die Reparatur- und Konstruktionsabteilung in Vorgesetzte und Werkstätten.
Eine mehrstufige lineare Managementstruktur hat nur vertikale Verbindungen zwischen Elementen und ist nach dem hierarchischen Prinzip aufgebaut. Diese Struktur zeichnet sich durch eine klare Ein-Mann-Führung aus. Jeder Mitarbeiter oder Manager berichtet direkt an nur einen Vorgesetzten und ist über ihn mit höheren Managementebenen verbunden. Somit wird im Verwaltungsapparat eine hierarchische Leiter der Unterordnung und Verantwortung geschaffen.

Reis.

Die Hauptvorteile einer linearen Führungsstruktur sind die relativ einfache Auswahl von Führungskräften und die Umsetzung von Führungsfunktionen. Eine solche Organisation der Geschäftsführung gewährleistet die Schnelligkeit der Annahme und Umsetzung von Geschäftsführungsentscheidungen, die Einheit und Klarheit der Geschäftsführung und beseitigt Doppelbefugnisse und widersprüchliche Anordnungen. Alle Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind klar zugeordnet, was alle notwendigen Voraussetzungen für die Aufrechterhaltung der notwendigen Disziplin im Team bietet. Darüber hinaus wird die Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Tätigkeiten der von ihm geleiteten Einheit erhöht, die Ausführenden erhalten untereinander verknüpfte Aufträge und Aufgaben, ausgestattet mit Ressourcen und Eigenverantwortung für die Endergebnisse der Tätigkeiten ihrer Einheit .
Die lineare Organisationsstruktur gewährleistet minimale Produktionskosten und minimale Kosten der operativen Tätigkeiten.
Zu den Nachteilen dieser Art von Struktur gehören die Uneinheitlichkeit der horizontalen Verbindungen und die Möglichkeit einer übermäßigen Steifigkeit. Beim Betrieb moderner Einrichtungen, die mit einer Vielzahl unterschiedlicher Geräte ausgestattet und unter Verwendung außergewöhnlicher Materialien hergestellt wurden, wird vom Manager ein hohes Maß an universeller Ausbildung verlangt, was wiederum den Umfang der geleiteten Abteilung und die Fähigkeit des Managers, effektiv zu führen, einschränkt es. Darüber hinaus führt eine große Informationsüberflutung, eine Vielzahl von Kontakten mit Untergebenen, höheren und verwandten Organisationen dazu, dass die Hauptzeit des Leiters auf die Lösung betrieblicher Probleme aufgewendet wird und vielversprechenden Problemen nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird.
Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Steuerungsebene zur anderen übertragen werden. Seine Unflexibilität ist der Grund für die Einschränkung der Initiative der Arbeitnehmer auf den unteren Führungsebenen. All diese Faktoren erschweren das weitere Wachstum und die Entwicklung des operativen Unternehmens. Daher sind lineare Strukturen für kleine Organisationen mit bis zu 500 Mitarbeitern mit hoher technologischer oder fachlicher Spezialisierung zu empfehlen, wenn keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen den Organisationen bestehen.
Diese Art von Organisationsmanagementstruktur wird unter den Bedingungen des Funktionierens kleiner Unternehmen mit dringender Produktion in Abwesenheit von verzweigten Genossenschaftsbeziehungen verwendet Diese Art der Organisationsmanagementstruktur wird unter den Bedingungen des Funktionierens kleiner Unternehmen mit dringender Produktion in Abwesenheit verwendet von verzweigten Kooperationen mit Lieferanten, Verbrauchern etc. ... Diese Struktur wird im Managementsystem einzelner kleiner Abteilungen und Produktionsstätten verwendet, die mit der Ausführung von Arbeiten mit einer oder mehreren einfachen Technologien befasst sind.
Um den Leiter des Einsatzdienstes von der Routinearbeit zu entlasten und ihm die Möglichkeit zu geben, sich in gewisser Weise auf die strategische Ausrichtung zu konzentrieren, trägt die linienförmige Organisationsstruktur der Geschäftsführung bei (Abb. 2). Hierbei handelt es sich um eine lineare Struktur, die zusätzlich spezialisierte Abteilungen (Headquarters) umfasst, die der jeweiligen Führungskraft bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen, vor allem der Funktionen der strategischen Planung und Analyse, helfen. Die Hauptaufgabe der Linienmanager besteht hier darin, die Aktionen der funktionalen Dienste (Links) zu koordinieren und sie auf den Mainstream der allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten.

Reis. 2. Linienpersonal-Organisationsstruktur des Managements.

Eine solche Struktur gewährleistet auch die minimalen Produktionskosten und die minimalen Kosten der operativen Aktivitäten mit großen Chancen für die Entwicklung des operativen Unternehmens. Daher kann es für kleine und mittlere Unternehmen empfohlen werden.

Um Abteilungen zu leiten, die an einer umfassenden Arbeit am technischen Betrieb eines komplexen Objekts beteiligt sind, muss der Manager über Kenntnisse und Fähigkeiten in den verschiedenen Bereichen von Wissenschaft und Technik verfügen. Es ist jedoch äußerst schwierig, einen Manager zu finden, der die Struktur, die Funktionsprinzipien und die Theorie des Aufbaus zahlreicher komplexer technischer Systeme, die Arbeit von Tragwerksplänen moderner Gebäude, perfekt kennt. Daher wird häufig der funktionalen Führungsstruktur der Vorzug gegeben, bei der der Betrieb der Anlage von mehreren hochspezialisierten Abteilungen wahrgenommen wird.
Die funktionale Struktur basiert auf dem Prinzip der Spezialisierung organisatorischer Teilstrukturen nach funktionalen Merkmalen (Produktion von Präventions- und Reparaturarbeiten, F&E, Marketing, Versorgung usw., d. h. homogene Tätigkeitsarten). Jede fachliche Funktionsunterstruktur ist jeweils der für diesen Tätigkeitsbereich zuständigen Person des Senior Managements untergeordnet (Abb. 3). Jedem Vorgesetzten wird im Rahmen der zu erfüllenden Funktion Befugnisse übertragen. Die Umsetzung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen wird Spezialisten anvertraut. Spezialisten gleichen Profils sind in Strukturbereichen des Managementsystems zusammengefasst und treffen Entscheidungen, die für die Produktionsbereiche verbindlich sind. Somit wirkt neben der linearen auch die funktionale Organisation. Die Darsteller stehen in doppelter Unterordnung. Der Arbeitnehmer ist also verpflichtet, gleichzeitig den Anweisungen seines Vorgesetzten und Funktionsspezialisten zu folgen.
Somit besteht die funktionale Organisationsstruktur des Managements aus mehreren spezialisierten linearen Strukturen, die der ersten Person des Unternehmens untergeordnet sind. Gleichzeitig ist die Erfüllung der Weisungen der Funktionsorgane (Planung, Rechnungswesen, Produktionsinstandhaltung etc.) in deren Zuständigkeitsbereich für lineare Bereiche zwingend erforderlich.

Reis. 3. Funktionale Organisationsstruktur des Managements. Durchgezogene horizontale Linien zeigen horizontale (obligatorische) Steuerlinks an.

Mit einer funktionalen Führungsstruktur hat der Linienvorgesetzte die Möglichkeit, sich verstärkt mit operativen Führungsfragen auseinanderzusetzen, da ihn funktionale Spezialisten von der Lösung spezieller Fragestellungen befreien. Aber Verwaltungsbefehle kommen von vielen funktionalen Diensten zu einer Produktionseinheit oder zu einem Ausführenden, und daher gibt es ein Problem der gegenseitigen Koordination dieser Befehle, was gewisse Schwierigkeiten schafft. Zudem wird die Verantwortung der ausübenden Künstler für die Erfüllung ihrer Aufgaben reduziert, da die Verantwortung für den Betrieb der Anlage tatsächlich vielen ausübenden Künstlern übertragen wird.
Daher ist der Anwendungsbereich der funktionalen Managementstruktur auf Betriebsdienste kleiner und mittlerer Unternehmen mit einer großen Anzahl spezialisierter Arbeiten beschränkt.

3. Linear-funktionale Organisationsstruktur des Managements.
Die meisten Betriebsdienste sind eine organisierte Ansammlung miteinander verbundener Einheiten, von denen jede spezifische Aufgaben übernimmt. Am weitesten verbreitet sind daher derzeit linear-funktionale Managementstrukturen.
Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das sogenannte "Mine"-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Erbringung operativer Aktivitäten, Versorgung, Finanzen usw.). Für jeden von ihnen wird eine Hierarchie von Diensten ("Minen") gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes des Managementapparats der Organisation werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren.
Linear-funktionale Managementstruktur (Abb. 4), bestehend aus:

Linienabteilungen, die die Hauptarbeit in der Organisation ausführen;
spezialisierte Service-Funktionseinheiten.

In der linear-funktionalen Führungsstruktur haben Linienvorgesetzte lineare Befugnisse und funktionale - funktionale gegenüber den untergeordneten Linienvorgesetzten und Linienvorgesetzten - gegenüber ihren Untergebenen.

Reis. 4. Linear-funktionale Managementstruktur.

Linear-funktionale Führungsstrukturen sind in einem stabilen Umfeld am effektivsten, sind auf die Nutzung vorhandener Technologien ausgerichtet, fördern die effiziente Umsetzung standardisierter betrieblicher Maßnahmen und sind auf Preiswettbewerb ausgerichtet. Sie sind dort am effektivsten, wo der Verwaltungsapparat routinemäßige, sich oft wiederholende und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen ausführt.
Linear-funktionale organisatorische Managementstrukturen haben die Vorteile sowohl der linearen als auch der funktionalen. Ihre Vorteile manifestieren sich in der Verwaltung von Organisationen, die viele Einrichtungen derselben Art bedienen.
Die Nachteile der linear-funktionalen Struktur sind die Verletzung des Prinzips der Ein-Mann-Führung, Schwierigkeiten bei der Treffen und Umsetzung koordinierter Managemententscheidungen. Die starre Arbeitsteilung trägt zur Stärkung des Interesses jedes Leitungsgremiums bei, nur „seine“ Funktion wahrzunehmen, was für Funktionsteilungen typisch ist. Wenn daher neue, nicht standardisierte, komplexe, funktionsübergreifende Aufgaben auftauchen, ist eine häufige Genehmigung von Projektlösungen auf höchster Managementebene erforderlich. Dieser Umstand erschwert die Anwendung des betrachteten Kontrollsystems, da es am wenigsten anfällig für Fortschritte im Bereich Wissenschaft und Technik ist.
Die Unzulänglichkeiten der linear-funktionalen Führungsstruktur werden durch solche wirtschaftlichen Bedingungen verschärft, unter denen eine Diskrepanz zwischen Verantwortung und Befugnissen der Leiter verschiedener Ebenen und Abteilungen zugelassen wird; Kontrollierbarkeitsstandards werden überschritten; irrationale Informationsflüsse werden gebildet; das operative Management der Produktion ist zu zentralisiert; die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Abteilungen werden nicht berücksichtigt; für diese Art von Struktur sind keine normativen und regulatorischen Dokumente erforderlich.
Die linear-funktionale Struktur eignet sich am besten für mittlere und große Unternehmen mit 500 bis 3000 Mitarbeitern.
Wenn die linear-funktionale Struktur durch die Zentrale ergänzt wird, wird eine linear-zentrale Organisationsführungsstruktur gebildet.
Die Führungsstruktur der Linienmitarbeiter (Hauptsitz) basiert ebenfalls auf dem Prinzip der funktionalen Spezialisierung der Führungsarbeit, aber die Hauptaufgabe hier besteht darin, die Aktionen der funktionalen Dienste in der Zentrale auf verschiedenen Ebenen zu koordinieren und diese Aktionen dadurch in Übereinstimmung mit den allgemeinen Richtlinien zu lenken Interessen der Organisation (Abb. ... 5).
Die Zentrale ist dem Linienvorgesetzten (LR) unterstellt. Er ist nicht mit Entscheidungsbefugnissen ausgestattet, sondern nimmt lediglich die Funktionen eines beratenden Gremiums wahr, das Entscheidungsentwürfe vorbereitet.

Reis. 5. Führungsstruktur des Linienpersonals.

Durch die Zusammenführung funktionaler Spezialisten in einem Führungsorgan sichert die Linienorganisation die Effizienz und Qualität der Entscheidungen aufgrund ihrer umfassenden Begründung. Es eliminiert praktisch widersprüchliche Aufträge und entlastet die Vorgesetzten von der Koordination der Arbeit verschiedener Dienste.
Die wesentlichen Vorteile der betrachteten Managementstruktur liegen in einer deutlichen Effizienzsteigerung bei der Nutzung von Managementpotentialen zur Lösung dringender Probleme.
Managementsysteme mit Linienstruktur lösen jedoch neue Probleme (Übergang zur Einführung neuer Produkte, Technologiewechsel usw.) nicht effektiv. Darüber hinaus sind zusätzliche Kosten für die Einrichtung von Sonderräten, Kollegien, Koordinierungs- und Entscheidungskommissionen erforderlich.
Die Führungsstruktur des Linienpersonals wird geschaffen, um die am erfolgreichsten betrachtete Struktur zur operativen Lösung außergewöhnlicher Aufgaben zu bieten - Beseitigung der Folgen von Naturkatastrophen usw.

Der Auf- und Ausbau der Betriebsstätte darf sich nicht auf eine einfache Erhöhung der Zahl der betreuten Anlagen beschränken. In der nationalen und weltweiten Praxis gibt es viele Beispiele, in denen ein großes Unternehmen gleichzeitig mit der Planung, dem Bau und dem Betrieb seiner eigenen Gebäude und Bauwerke beschäftigt ist.
Die Unzulänglichkeiten linearer und funktionaler Führungsstrukturen erfordern die Suche nach anderen Optionen für eine effektivere Führung. Eine mögliche Lösung in solchen Fällen ist eine divisionale Struktur. Grundsätzlich wird dieses Modell verwendet, um die Struktur ziemlich großer Organisationen aufzubauen, die im Rahmen ihrer Unternehmen damit begannen, Produktionsabteilungen zu schaffen, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung operativer Aktivitäten gaben. Gleichzeitig behält sich die Verwaltung eine strenge Kontrolle über allgemeine Unternehmensfragen der Entwicklungsstrategie, des Designs, der Forschung und Entwicklung, der Investitionen usw.
Die Divisionsstruktur folgt direkt aus der funktionalen Struktur, bei der den Leitern der funktionalen Bereiche eine erhebliche Anzahl von Befugnissen übertragen wird, die ihnen ein gewisses Maß an Unabhängigkeit verleihen (Abb. 6), wobei die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen und Investitionen übrig bleiben Richtlinien usw. an die Geschäftsführung der Gesellschaft.

Abb. 6. Divisionale (divisionale) Führungsstrukturen. Gestrichelte horizontale Linien zeigen horizontale Kontroll-(Empfehlungs-)Links.

Strukturieren einer Organisation nach Abteilungen, in der Regel nach einem von drei Kriterien:

nach Art der ausgeübten Tätigkeit (Betrieb von Anlagen, Erbringung zusätzlicher Dienstleistungen, Bau, Planung);
nach Verbraucherorientierung (Verbraucherspezialisierung);
nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung)

Dieser Ansatz stellt eine engere Verbindung zwischen Produktionsstrukturen und Verbrauchern her und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung erheblich. Als Folge der Erweiterung der Grenzen der betrieblichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit wurden Abteilungen als „Profitcenter“ betrachtet, die die ihnen gebotenen Freiheiten aktiv zur Verbesserung der Arbeitseffizienz nutzten.
In den Produktionsabteilungen selbst basiert die Führung auf einem linear-funktionalen Typ.
Die Funktionsteilung in der divisionalen Struktur beschränkt sich nicht auf das klassische Prinzip: Arbeitsausführung – Versorgung – Finanzierung. In großen Unternehmen beginnen sich die ihnen untergeordneten Abteilungen auf die Ausführung einer bestimmten Art von Arbeit zu spezialisieren oder das Leistungsvolumen zu erhöhen. Dies bringt die Entstehung einer Produktionsstruktur mit sich. Der Ausstieg von Unternehmen mit diesen Produkten außerhalb ihrer Region führt zu der Notwendigkeit, territoriale Strukturen zu schaffen. Die Unvorhersehbarkeit und Instabilität des externen Umfelds erfordern von Führungskräften eine innovative Struktur, in der spezielle Abteilungen neue Arbeitsformen entwickeln, beherrschen und vorbereiten. Solche Organisationsstrukturen erhielten eine gewisse Unabhängigkeit und das Recht, über ihre Mittel nicht streng nach Weisungen, sondern in Übereinstimmung mit dem sich schnell ändernden externen Umfeld und den internen Fähigkeiten zu verfügen. Die lokale Initiative ist gewachsen, die von denen umgesetzt wird, die sich dafür einsetzen und gleichzeitig die volle Verantwortung für das erzielte Ergebnis tragen. Es wurde möglich, schneller und effektiver auf Veränderungen der Situation zu reagieren und neue Bedürfnisse zu berücksichtigen. Dadurch werden die minimalen Produktionskosten und die minimalen Kosten der durchgeführten Arbeiten sichergestellt.
Gleichzeitig führen divisionale Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie, d.h. Management vertikal. Sie erfordern die Bildung von mittleren Managementebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. Die Duplizierung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt letztendlich zu einer Erhöhung der Kosten für die Wartung der Verwaltungsvorrichtung. Darüber hinaus wird der Prozess der Überwachung der Aktionen neuer Strukturen viel komplizierter. Negative Arbeitsergebnisse können sich erst im Laufe der Zeit manifestieren, wenn es zu spät ist, die Situation von oben zu korrigieren. Die Ausweitung horizontaler Bindungen führt bei all ihrer Positivität zu einer Schwächung der vertikalen Bindungen. Schwierigkeiten können durch Duplizierung und Verwirrung im Netzwerk von Teams und Managemententscheidungen entstehen. Übermäßige Autonomie von Teilen der Organisation kann zu einem vollständigen Einflussverlust zentraler Strukturen und damit zur Unterordnung unter gemeinsame Ziele führen.
Bildungsministerium der Russischen Föderation
GOU VPO "Chuvash State"
Pädagogische Universität benannt nach I. Ya. Jakowlew"
Managementabteilung
Abteilung für Management

KURSARBEIT

Nach Disziplin: "Theorie der Organisation"
zum Thema:
"Lineare Führungsstruktur"

Abgeschlossen: Student
FU, 2 Gänge, Gruppe
UP 3-09
Kachanova Julia

Wissenschaftlicher Leiter
Petrova Elena Wjatscheslawowna

Tscheboksary 2011

Inhalt
Einführung………………………………………………………… ………….…..3
Kapitel 1 Theoretische Grundlagen der linearen Managementstruktur
1.1 Konzept und Wesen einer linearen Struktur ………………………………… 5
1.2 Merkmale, Vor- und Nachteile der Linienstruktur ………… 9
Kapitel 2 Merkmale des Unternehmens LLC "Makhaon"
2.1 Merkmale der Tätigkeit des Unternehmens ................... 11
2.2 Eigenschaften des Personals von Makhaon LLC ……………………………… ..14
2.3 Finanzielle Merkmale des Unternehmens …………………………… …… 17
2.4 Analyse der Leistungsindikatoren des Unternehmens …………………………… 19
2.5 Unternehmensführungsstruktur ………………………………… ...… 22
Kapitel 3. Die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Managementstruktur des Unternehmens LLC "Makhaon"
3.1 Feststellung von Mängeln bei der Firma LLC "Makhaon" ...................... 27
3.2 Entwicklung einer neuen Organisationsstruktur des Managements …………….… 30
Fazit ……………………………………………………………………….37
Anhänge ………………………………………………… ………… .. …… .39
Liste der verwendeten Literatur ……………………………………… ...... 43

Einführung
Die Organisationsstruktur ist eine logisch aufgebaute Beziehung zwischen Managementebenen und Funktionseinheiten. Die Führungsstruktur einer Organisation wird als eine geordnete Menge miteinander verbundener Elemente verstanden, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und ihre Entwicklung und ihr Funktionieren als Ganzes sicherstellen.
Im Rahmen der Struktur findet ein Managementprozess statt, auf dessen Teilnehmer die Funktionen und Managementaufgaben verteilt sind. Aus dieser Position heraus ist die Organisationsstruktur eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit von Managementaktivitäten, innerhalb derer der Managementprozess stattfindet, der auf die Erreichung der Ziele der Organisation ausgerichtet ist. Daher umfasst die Managementstruktur alle Ziele, die auf die verschiedenen Verbindungen verteilt sind, wobei die Verbindungen zwischen ihnen die Koordination ihrer Umsetzung gewährleisten. Die Managementstruktur hat einen großen Einfluss auf alle Aspekte des Managements, da sie mit den Schlüsselkonzepten des Managements verbunden ist – Ziele, Funktionen, Prozesse, Funktionsweise und Befugnisse der Menschen. Daher widmen Manager aller Ebenen den Prinzipien und Methoden der Bildung von Strukturen große Aufmerksamkeit, wählen den Typ oder die Kombinationen von Strukturtypen aus, studieren die Tendenzen ihrer Konstruktion und bewerten ihre Übereinstimmung mit den zu lösenden Zielen und Zielen.
Die Entscheidung über die Organisationsstruktur wird auf institutioneller Ebene getroffen, und der Prozess selbst wird als Abteilungsbildung bezeichnet.
Die Elemente der Managementstruktur sind:
1. Link - eine Position oder Abteilung.
2. Anschlüsse. Die Verwaltungsstruktur zeichnet sich durch das Vorhandensein von Verbindungen zwischen ihren Elementen aus. Horizontale Verbindungen haben Koordinationscharakter und sind in der Regel einstufig. Vertikale Verknüpfungen - Unterordnungsverknüpfungen entstehen, wenn mehrere Managementebenen vorhanden sind. Vertikale Verbindungen können linear und funktional sein. Lineare Verbindungen bedeuten Unterwerfung an Linienvorgesetzte, d.h. in allen Managementfragen. Funktionale treten auf, wenn eine bestimmte Gruppe von Problemen einem funktionalen Leiter untergeordnet wird.
3. Managementebenen. Die Vielfalt der Funktionsbeziehungen und deren Verteilungsmöglichkeiten auf Abteilungen und Mitarbeiter bestimmt die Vielfalt möglicher Organisationsformen der Produktionssteuerung. Alle diese Typen werden hauptsächlich auf vier Typen von Organisationsstrukturen reduziert: linear, funktional, divisional und adaptiv.
Der Zweck dieser Kursarbeit ist es, die Struktur des Managements in der Organisation zu betrachten sowie Mängel und Möglichkeiten zu ihrer Verbesserung zu identifizieren. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gestellt:
- die theoretischen Aspekte der linearen Organisationsstruktur zu studieren.
- Heben Sie die Merkmale dieser Struktur hervor.
- eine Beschreibung des Unternehmens geben
- Maßnahmen zur Verbesserung der Managementstruktur des Unternehmens Makhaon LLC zu entwickeln

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen der linearen Regelstruktur

Konzept und Essenz der linearen Struktur

Die lineare Organisationsstruktur bezieht sich auf die einfachste Art von bürokratischen Strukturen, sie verkörpert die Prinzipien des Zentralismus und der Ein-Mann-Führung. Der Führer ist mit allen Arten von Befugnissen ausgestattet und übt die alleinige Führung aus. Der Verwalter trägt die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Tätigkeit des ihm anvertrauten Objekts. Jeder Untergebene hat nur einen Leiter, und jeder Leiter hat mehrere Untergebene gemäß den Regeln der Handhabbarkeit. Daher führt das Wachstum des Unternehmens zu einer Erhöhung der Anzahl der Managementebenen.
Die lineare Struktur wird nach dem Produktionskriterium unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, der technologischen Merkmale und der Produktpalette gebildet.
Anwendungsgebiet:
- Unternehmen mit einer Belegschaft von bis zu 300-500 Personen mit hoher technologischer und fachlicher Spezialisierung (Metallbearbeitung, Erbringung einheitlicher Dienstleistungen, Montage usw.);
- lokale Industrieunternehmen (Herstellung von Produkten aus lokalen Rohstoffen, Produktion von Konsumgütern);
Stabilität der äußeren Umgebung.
Das Wesen der linearen (hierarchischen) Führungsstruktur liegt darin, dass Kontrollhandlungen auf das Objekt nur von einer dominanten Person übertragen werden können - der Führer, der offizielle Informationen nur von seinen direkt unterstellten Personen erhält, trifft Entscheidungen in allen Fragen im Zusammenhang mit der Teil des Objekts, den er verwaltet, und ist für seine Arbeit einem übergeordneten Manager verantwortlich. Mit anderen Worten, alle Führungs- und Unterordnungsfunktionen werden im Kopf konzentriert, eine vertikale Führungslinie und ein direkter Einflussweg auf die Untergebenen geschaffen.
Diese Art von Organisationsmanagementstruktur wird unter den Bedingungen des Funktionierens kleiner Unternehmen mit einfacher Produktion verwendet, wenn keine verzweigten kooperativen Beziehungen zu Lieferanten, Verbrauchern, Wissenschafts- und Designorganisationen usw. bestehen. Derzeit wird eine solche Struktur im Managementsystem von Produktionsstätten, einzelnen kleinen Werkstätten sowie kleinen Firmen mit einer homogenen und unkomplizierten Technologie verwendet.
Die lineare Struktur basiert auf den Prinzipien:
1. Hierarchien – horizontale Links sind das Rückgrat.
2. Ein-Mann-Management:
- der Leiter der Unterabteilung führt die Ein-Mann-Führung seiner Untergebenen durch;
- er ist einem bestimmten Vorgesetzten unterstellt und nur durch ihn mit dem übergeordneten Kontrollsystem verbunden;
- jeder Mitarbeiter kann einen Auftrag von einem unmittelbaren Vorgesetzten erhalten und berichtet über dessen Umsetzung nur diesem.
Die Abteilungen haben einen relativ hohen Grad an Eigenständigkeit und keine funktionale Spezialisierung. Sie werden nach der Anzahl der Personen gebildet, die mehr oder weniger der Kontrollrate im Laufe der Zeit entsprechen. Kontrollierbarkeitsrate - die Anzahl der Personen, die einem bestimmten Führer direkt unterstellt sind. 1
Der Leiter jeder Abteilung muss ein Spezialist in allen Bereichen der Tätigkeit der Abteilung sein, die mit der Ausrichtung der gesamten Organisation übereinstimmen. Unter komplexen Produktionsbedingungen ist dies jedoch praktisch unmöglich, daher wird das lineare System verwendet, um einfache Werke gleicher Art sowie auf Ebene einzelner Abteilungen zu organisieren.

Abb. 1 Schema "Lineare Organisationsstruktur des Managements"

Beim linearen Management hat jeder Link und jeder Untergeordnete einen Leader, über den alle Managementbefehle einen einzigen Kanal durchlaufen. In diesem Fall sind Management-Links für die Ergebnisse aller Aktivitäten der verwalteten Objekte verantwortlich. Es geht um die objektweise Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten verrichtet, entwickelt und Entscheidungen bezüglich der Verwaltung dieses Objekts trifft.
Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen entlang einer Kette "von oben nach unten" weitergegeben werden und der Manager der unteren Führungsebene selbst dem Manager einer übergeordneten Ebene untergeordnet ist, eine Art Führungshierarchie dieser besondere Organisation gebildet wird. In diesem Fall gilt das Prinzip des Ein-Mann-Managements, dessen Wesen darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Führers ausführen.
Das übergeordnete Leitungsorgan hat kein Weisungsrecht an einen Willensvollstrecker unter Umgehung des unmittelbaren Vorgesetzten. 2

1.2 Merkmale, Vor- und Nachteile einer Linienstruktur
Die Merkmale von linearen Kontrollstrukturen sind:

Ein klares System der gegenseitigen Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;

Ein klares System - Ein-Mann-Kommando - ein Leader konzentriert in seinen Händen die Führung der gesamten Prozesse mit einem gemeinsamen Ziel;

Mangel an Verbindungen zur strategischen Planung; in der Arbeit von Managern praktisch aller Ebenen dominieren operative Probleme "Umsatz" gegenüber strategischen;

Eine Vielzahl von „Kontrollebenen“ zwischen den Produktionsmitarbeitern und dem Entscheidungsträger;

Deutlich ausgedrückte Verantwortung;

Schnelle Reaktion der Führungseinheiten auf direkte Weisungen ihrer Vorgesetzten;

Die Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;

Die Kriterien für die Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der Organisation insgesamt sind unterschiedlich;

Überlastung von Top-Level-Managern;

Erhöhte Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager;

Die Hauptvorteile einer linearen Führungsstruktur sind die relativ einfache Auswahl von Führungskräften und die Umsetzung von Führungsfunktionen. Eine solche Führungsorganisation sorgt für Klarheit in der Führung und vermeidet Doppelbefugnisse und widersprüchliche Anordnungen. So erhalten Untergebene konsistente Aufgaben und Aufträge.Der Vorteil einer linearen Struktur liegt in der einfachen Handhabung. Alle Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind klar verteilt, in Verbindung damit werden alle notwendigen Voraussetzungen für einen operativen Entscheidungsprozess geschaffen, um die nötige Disziplin im Team zu wahren. Zwischen den Abteilungen der Organisationsstruktur werden klare und einfache Beziehungen hergestellt. Jeder Manager trägt die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Arbeit seiner Abteilung.
Zu den Nachteilen dieser Art von Struktur gehören die Uneinheitlichkeit der horizontalen Verbindungen und die Möglichkeit einer übermäßigen Steifigkeit. Unter den Bedingungen der modernen Produktion erfordern sie ein hohes Maß an universeller Ausbildung des Leiters, was wiederum den Umfang der geleiteten Abteilung und die Fähigkeit des Leiters, sie effektiv zu verwalten, einschränkt. Das heißt, diese Struktur stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und deren Kompetenz in allen Fragen der Produktion und Führung von Untergebenen.
Darüber hinaus führt eine große Informationsüberflutung, eine Vielzahl von Kontakten mit Untergebenen, höheren und verwandten Organisationen dazu, dass die Hauptzeit des Leiters auf die Lösung betrieblicher Probleme aufgewendet wird und vielversprechenden Problemen nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die Eigeninitiative der Beschäftigten auf den unteren Führungsebenen ist begrenzt. Die gleichen Nachteile sind nicht die Flexibilität der Struktur, keine Anpassungsfähigkeit an weiteres Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens.
Um das Obige zusammenzufassen:
Vorteile einer linearen Struktur:
1) Einheit und Klarheit des Managements;
2) Konsistenz der Aktionen, Leistungen;
3) ein klares Kommunikationssystem zwischen Managern und Untergebenen;
4) schnelle Reaktion auf Anweisungen von oben;
5) persönliche Verantwortung für die Ergebnisse der Handlungen der Einheit.
Nachteile einer linearen Struktur:
1) hohe Anforderungen an die Kompetenz des Managers;
2) Überlastung von Top-Managern;
3) Voraussetzungen für Machtmissbrauch;
4) fehlende horizontale Verbindungen zwischen den Abteilungen;
2.1 Merkmale des Unternehmens
Makhaon Süßwaren ist einer der größten Süßwarenhersteller im Föderationskreis Wolga der Russischen Föderation. Die Firma "Makhaon" gilt als stabil arbeitendes, lösungsmittelhaltiges Werk. Die Marke Makhaon ist außerhalb der Republik weithin bekannt. Die Fabrik belegt den 1. Platz in Russland in der Geographie der Lieferungen. Das Unternehmen war von 1998 bis 2005 Diplomsieger des gesamtrussischen Wettbewerbs "100 beste Waren Russlands". Das Unternehmen deckt 15 Prozent des Bedarfs des Marktes der Wolga-Region an Kuchen und Gebäck. Das originelle Design, die farbenfrohe Verpackung, die Vielfalt und die hohe Qualität der Makhaon-Produkte entsprechen den höchsten europäischen Standards. Das Tätigkeitsprogramm der Firma "Makhaona" besteht darin, die Bedürfnisse der Bevölkerung an hochwertigen Back- und Konditoreiprodukten maximal zu befriedigen.
Das Unternehmen hat Konkurrenten wie: PA "PKF" LYUBINVEST ", Region Omsk, LLC" NEVSKY CONDITER "Region Penza, LLC" Süsswarenfabrik "CONFAEL" Region Moskau, LLC "NEUES PRODUKT" Region Rostow, LLC "TRADING HOUSE" ", Kaliningrader Gebiet.
Die Firma "Makhaon" wurde auf der Grundlage der Yoshkar-Ola-Bäckerei Nr. 4 gegründet, die 1985 in Betrieb genommen wurde. Bäckerei Nr. 4 war Teil der Yoshkar-Ola-Bäckerei und wurde nicht als separates Unternehmen betrachtet. Im Werk gab es 2 Produktionswerkstätten: Konditorei und Bäckerei.
Die Konditoreiabteilung produzierte 3 Arten von Kuchen: Polyanka-, Ilmensky- und Polet-Kuchen, und die Bäckereiabteilung produzierte 6 Arten von Backwaren. Das Unternehmen war unrentabel.
Im Jahr 1990 wurde auf der Grundlage der Anordnung des Ministeriums für Brotprodukte der RSFSR Nr. 249 "Über die Reorganisation und Umbenennung einiger Unternehmen des Vereins " Mariykhlebprom " der Yoshkar-Olinsky
eine Bäckerei für 4 unabhängige Unternehmen. So wurde die Bäckerei Yoshkar-Ola № 4 in eine eigenständige Struktur aufgeteilt.
Die Anlage existierte in dieser Form bis 1992. Allerdings befand sich das Werk ab dem Zeitpunkt des Eintritts in die Marktwirtschaft, verbunden mit der Preisliberalisierung, in einer schwierigen finanziellen Situation.
Anlagevermögen - große ineffizient genutzte Flächen, erhebliche Kosten für Wärme und Strom, viele Mitarbeiter, ein kleines Sortiment, ein unbedeutendes Produktvolumen - all dies führte dazu, dass die Produktkosten viel höher ausfielen von Konkurrenten. Im Jahr 1992 ging das Produktionsvolumen von Backwaren um 70% zurück, Süßwaren - um 50% wurde die Produktion unrentabel.
Unter diesen Bedingungen wurden die Direktoren in das Betriebspersonal gewählt. Es war Stepanow Aleksey Vitalievich, der bis zu diesem Zeitpunkt Leiter der Versorgungsabteilung war, der das Unternehmen bis heute leitet.
Die neue Direktion beschloss, sich auf die Herstellung von Süßwaren zu konzentrieren: Erweiterung des Sortiments, Verbesserung des Designs, Herstellung von Originalverpackungen und Entwicklung einer Marke. Darüber hinaus wurde beschlossen, das Backwarensortiment zu reduzieren, eine bessere Qualität zu erzielen, an der Kostensenkung zu arbeiten und ein Managementteam zu bilden, das diese Probleme löst.
Innerhalb von 3 Jahren wurden diese Aufgaben gelöst: Der Managementservice hat sich um 97% verändert, das Unternehmen wurde umstrukturiert, eine Marketing-, Finanz-, Personal- und Transportabteilung wurde geschaffen. Die Marke "Makhaon" wurde 1993 entwickelt und eingetragen, das Motto des Unternehmens "Makhaon - a holiday in your home" wurde geschaffen, die Unternehmensfarbe des Unternehmens wurde rot. Während der Existenz des Unternehmens stieg die Bäckereiproduktion um das Dreifache, die Süßwarenproduktion - das Vierfache, die Arbeitsproduktivität - das 2,5-fache, die Zahl um 25%.
1996 wurde die Bäckerei Yoshkar-Ola № 4 in das Staatsunternehmen "Firma Makhaon" und ab dem 1. Februar 2001 in die LLC "Makhaon" umbenannt.
Derzeit arbeitet die Marke für das Unternehmen, sie ist in 450 besten Geschäften in vielen Regionen Russlands wie Tatarstan, Tschuwaschien, Nischni Nowgorod, Samara, Toljatti, Kirow, Moskau bekannt. Im Jahr 2004 wurden etwa 7 Millionen Käufer der Produkte von Makhaon LLC festgestellt.
Für eine erfolgreiche Promotion und Arbeit auf den Absatzmärkten, auf denen das Unternehmen 15% kontrolliert, verfügt "Makhaon" über ein umfangreiches Händlernetz in 12 Regionen Russlands.
Die langjährige Zusammenarbeit zwischen Makhaon LLC und dem israelischen Unternehmen INTERGATA LTD wird erfolgreich durchgeführt, was zur Kreation von Souffle in Chocolate Bonbons führte.
Heute ist Makhaon LLC:

hochprofitable Herstellung von Süßwaren und

Bäckereiprodukte,

führend in der Herstellung von Kuchen,

Zuverlässiger Partner,

hochqualifiziertes Team von Gleichgesinnten.

Unter den Süßwaren ist der unangefochtene Marktführer der Makhaon-Kuchen: Allein im Jahr 2004 wurden 70 Tonnen Makhaon-Kuchen verkauft und seit 1993 wurden insgesamt mehr als 250.000 Markenkuchen hergestellt. Es war der Makhaon-Kuchen, der im Rahmen des Wettbewerbs „100 beste Produkte Russlands“, der im Juli 2004 stattfand, auf regionaler Ebene als eines der fünf besten Produkte der Republik Mari El ausgezeichnet wurde.
Im Jahr 2000 trat Makhaon LLC der UNISKAN International Association for Automatic Identification bei.
2.2Eigenschaften des Personals von Makhaon LLC
Heute beträgt die Gesamtzahl der Mitarbeiter von Makhaon LLC etwa 500 Personen. Darunter Arbeiter im produzierenden und nicht produzierenden Bereich, Arbeiter im Handel, Marketing, Fach-, Verwaltungs- und Servicepersonal.
Alle Mitarbeiter der Süßwarenabteilung haben eine Sonderausbildung. ? ein Teil aller Mitarbeiter der Süßwarenabteilung hat hohe Noten - 6 und 5, eine solche Qualifikation zeugt von der hohen Kompetenz der Spezialisten; ? - Konditoren der 4. Kategorie und? - Konditoren der 3 und 2 Kategorien. Die Zahl beträgt 25 % der Gesamtzahl der Beschäftigten des Unternehmens.
Die Arbeiter der Bäckerei haben im Allgemeinen eine spezielle Ausbildung, aber auch ehemalige Arbeiter von Industriebetrieben arbeiten im Laden. Die Zahl beträgt 27 % der Gesamtzahl der Beschäftigten des Unternehmens.
Die Verkäufer der Makhaon-Markengeschäfte haben eine höhere Ausbildung, die den Käufern einen kulturellen Service garantiert, die Verkäufer von stationären Kiosken, die vom Unternehmen hergestellte Backwaren verkaufen, haben Erfahrung im Handel. Die Anzahl der Mitarbeiter des Makhaon-Handelsnetzwerks beträgt 20% der Gesamtzahl der Mitarbeiter.
Die Mitarbeiter der energiemechanischen Abteilung, der Expedition der Konditoreien und Bäckereien, der Sicherheitsabteilung und anderer arbeiten erfolgreich für die gemeinsame Sache.
Die im Unternehmen tätigen Fachkräfte verfügen über eine Hochschulausbildung in ihrem Fachgebiet, haben Weiterbildungen absolviert und verfügen über Computerkenntnisse.
Angestellte des Verwaltungsapparates verfügen über eine Hochschulausbildung, davon 50% über eine zweite Hochschulausbildung, und mindestens 3 Jahre Erfahrung in leitenden Positionen.
Top-Manager des Unternehmens absolvierten die Hochschule für Internationales Geschäft der Akademie für Nationalökonomie unter der Regierung der Russischen Föderation. Es ist eine Tendenz zu einer Zunahme der Indikatoren für die Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens und ihre Arbeitsproduktivität festzustellen.
Arbeitsressourcen spielen eine entscheidende Rolle im Produktionsprozess. Eine normale wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens ist ohne hochwertige Arbeitskräfte nicht möglich.
Das Unternehmen beschäftigt hochqualifizierte Mitarbeiter. Die Einstellung neuer Mitarbeiter erfolgt auf Vertragsbasis, d. h. mit dem Mitarbeiter wird ein Arbeitsvertrag abgeschlossen, in dem die Arbeits- und Entlohnungsbedingungen festgelegt sind.
Der rationelle Einsatz der Arbeitsressourcen unter sonst gleichen Bedingungen ermöglicht die Erzielung des maximalen Outputs, trägt zur Steigerung der Arbeitsproduktivität, Effizienz und Rentabilität der Produktion bei.
Berücksichtigen Sie die Zusammensetzung, Größe und Struktur der Belegschaft.

Komposition	Jahre
	2002		2003		2004		2005
	Zahl, Leute	%	Zahl, Leute	%	Zahl, Leute	%	Zahl, Leute	%
Arbeitskräfte	359	80,67	427	81,64	469	79,90	558	81,94
Mitarbeiter	3	0,67	3	0,57	4	0,68	4	0,59
Spezialisten	83	18,65	93	17,78	114	19,42	119	17,47
Insgesamt davon:	445	100,00	523	100,00	587	100,00	681	100,00
Nichtgewerbliches Personal	34	7,64	42	8,03	44	7,50	47	6,90
Industriepersonal	411	92,36	481	91,97	543	92,50	634	93,10

Tabelle 1 - Zusammensetzung, Größe und Struktur der Arbeitskräfteressourcen
Tabelle 1 zeigt, dass sich die Zahl der Arbeitsressourcen ändert. Gegenüber 2002 stieg die Zahl im Jahr 2005 um 236 Personen, dies ist auf die hohe Personalfluktuation, d.h. zahlreiche Leiharbeitnehmer und den Abschluss befristeter Arbeitsverträge. Im Jahr 2005 waren 681 Personen im Unternehmen beschäftigt, davon 119 Führungskräfte und Spezialisten, 78 Personen mit Hochschulbildung, 38 Personen mit Sekundarschulbildung.
2005 wurden 214 Personen aufgenommen, 165 Personen entlassen. Die Personalfluktuation beträgt 26,8%. Der Großteil der Belegschaft des Unternehmens besteht aus Arbeitern (über 80%), 18% sind Spezialisten. Ein geringer Anteil wird von Führungskräften und Mitarbeitern besetzt (weniger als 1%).
Im Allgemeinen stieg die Gesamtzahl der Arbeitskräfte über 4 Jahre um 236 Personen. Die Zahl des gewerblichen Personals stieg um 223 Personen und des nichtgewerblichen Personals - um 13 Personen.
Unter den vom Personaldienst gelösten Aufgaben nimmt die Personalauswahl und -vermittlung einen besonderen Platz ein. Vor kurzem hat Makhaon LLC die Praxis der wettbewerbsorientierten Einstellung von Spezialisten eingeführt, die es ermöglicht, qualifiziertere und kompetentere Arbeitskräfte einzustellen, sowohl Manager als auch Arbeiter.

2.3 Finanzielle Merkmale des Unternehmens
Der Gewinn ist das in Geldform ausgedrückte Einkommen des Unternehmens auf sein investiertes Kapital, das seine Vergütung für die Ausübung einer wirtschaftlichen Tätigkeit kennzeichnet und die Differenz zwischen den Gesamteinnahmen und den Gesamtkosten bei der Ausübung dieser Tätigkeit darstellt. Der Gewinn ist nicht nur ein verallgemeinernder Wertindikator, der die Ergebnisse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens charakterisiert, sondern auch eine echte Quelle für Geldeinsparungen. Es schafft gewisse Garantien für den Fortbestand des Unternehmens, da es die Gewinnanhäufung ist, die dazu beiträgt, die Folgen des mit dem Verkauf von Waren auf dem Markt verbundenen Risikos zu überwinden. 3
Anhand der Daten der Gewinn- und Verlustrechnung kann die Ertrags- und Ergebnisstruktur (Gewinn) des Unternehmens analysiert werden. Zweck der Analyse ist es, den Anteil einzelner Bestandteile des Bilanzgewinns an dessen Entstehung zu ermitteln. Für eine umfassende Bewertung der finanziellen Ergebnisse des Unternehmens gibt es ein in Tabelle 2 dargestelltes System von Indikatoren.
Aus Tabelle 13 ist ersichtlich, dass der Bilanzgewinn im Jahr 2005 58480 Tausend Rubel betrug, was 25277 Tausend Rubel entspricht. mehr als der Bilanzgewinn von 2004

Hauptfaktoren	Jahr
Hauptfaktoren	2002	2003	2004	2005
Verkaufserlös ohne Mehrwertsteuer, Tausend Rubel	141375	298047	310473	447381
Produktionskosten der verkauften Produkte, Tausend Rubel	129561	275491	265289	373824
Gewinn aus dem Verkauf, tausend Rubel	11814	22556	45184	73557
Ergebnisse aus anderen Verkäufen, Tausend Rubel	-8956	-10231	-12452	-15231
Einnahmen aus nicht operativen Geschäften, Tausend Rubel	-897	-2247	471	154
Bilanzgewinn, Tausend Rubel	1961	10078	33203	58480
Einkommensteuerbetrag, Tausend Rubel	490	2520	8301	14620
Nettogewinn, Tausend Rubel	1471	7559	24902	43860

Tabelle 2 - Die Ergebnisse der Finanzaktivitäten des Unternehmens
Der Umsatz aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen im Jahr 2004 gegenüber 2003 stieg um 4,2 %, die Herstellungskosten und der Verkauf von Produkten sanken um 2,5 %, die Verluste aus betrieblichen und nicht betrieblichen Aufwendungen verringerten sich um das Doppelte, als Folge davon in 2004 betrug der Bilanzgewinn 33203 Tausend Rubel.
Im Jahr 2002 wurden die niedrigsten Verkaufsgewinne und Bilanzgewinne erzielt.
Jedes Jahr entstehen dem Unternehmen Verluste aus anderen Verkäufen. Im Jahr 2004 erhöhten sich die Verluste gegenüber 2003 um 21,7 %. In den Jahren 2002 und 2003 erlitt das Unternehmen einen Verlust aus Nichtverkaufsgeschäften aufgrund der Abschreibung uneinbringlicher Forderungen. Aufgrund der Erhöhung des Bilanzgewinns hat sich der Ertragsteuerbetrag 2004 gegenüber 2003 um das Dreifache erhöht. Der Nettogewinn belief sich auf 24902 Tausend Rubel, was dreimal mehr als der Nettogewinn für 2003 ist.
Im Jahr 2005 beobachten wir eine Steigerung des Umsatzvolumens des Unternehmens um 44% im Vergleich zu 2004, wodurch der Gewinn aus dem Verkauf von Produkten um 28373 Tausend Rubel gestiegen ist. oder 62,7%. Im Jahr 2005 wurde auch das Wachstum des Bilanzgewinns des Unternehmens um 76,2% auf 58.450 Tausend Rubel, Nettogewinn - um 76,1% gegenüber 2004 festgestellt.
Im Jahr 2004 wurden 9565 Tausend Rubel für die Finanzierung von Kapitalinvestitionen ausgegeben. Quellen - Abschreibung des Anlagevermögens in Höhe von RUB 3990 Tausend. und Gewinn in Höhe von 5575 Tausend Rubel. Maschinen, Geräte und sonstige Sachanlagen wurden für 8686 Tausend Rubel gekauft.

2.4 Analyse der Leistungsindikatoren des Unternehmens

P / p Nr.	Hauptindikatoren analytischer finanzieller Wert	letztes Jahr			Berichtsjahr	Änderungen
1	schnelles Verhältnis	0,133		0,228			0,095
2	verfeinerte Liquiditätskennzahl	0,501		0,657			0,156
3	Fundraising-Liquiditätsquote	0,638		0,823			0,185
4	Gesamtliquiditätsquote	1,14		1,481			0,341
5	Solvenzquote	0,501		0,657			0,156
			2,913		3,846

Tabelle 3 - Selbsterhaltungsgrad des Unternehmens des Kreditnehmers
Berechnungen für das Vorjahr
bbl = (32452 + 100) / 244561 = 0,13
o.l. = (32452 + 100 + 90174) / 244561 = 0,501
c.l.m.s. = 156240/244561 = 0,638
o.l. = (32452 + 100 + 90174 + 156240) / 244561 = 1,14
c.s.p. = (32452 + 100 + 90174) / 244561 = 0,501
Berechnungen für das Berichtsjahr
bbl = (89596 + 365) / 394490 = 0,228
c.u.l. = (89596 + 365 + 169434) / 394490 = 0,657
c.l.m.s = 324847/394490 = 0,823
c.o.l. = (89596 + 365 + 169434 + 324847) / 394490 = 1,481
c.s.p. = (89596 + 365 + 169434) / 394490 = 0,657
Das Unternehmen ist Kreditnehmer der 1. Kategorie, da die Ratingzahl für das Vorjahr und das Berichtsjahr 2.913 bzw. 3.846 beträgt, d.h. liegen im Bereich von 0 bis 6. Das Unternehmen hat die Möglichkeit, eine Kreditlinie zu eröffnen. Der Gesamthöchstbetrag eines Darlehens kann mit einem Zahlungsaufschub in Höhe eines Treuhanddarlehens ohne Berechnung eines reduzierten Zinssatzes erhöht werden. Das Unternehmen ist der Hauptinvestor und hat eine Position zur Festsetzung von Erträgen.
Diagnose der finanziellen Stabilität des Unternehmens

P / p Nr.	Hauptfaktoren analytisch finanzieller Wert	Der Jahresanfang	Das Ende des Jahres	Änderungen
1	Vermögenssicherheitsquote	0,21	0,05	-0,16
2	Eigenkapitalflexibilitätsquote	0,07	0,03	-0,04
3	Eigenfinanzierungsquote	3,68	1,68	-2
4	Autonomieverhältnis	0,79	0,63	-0,16
5	Finanzielle Aktivitätsquote	0,27	0,6	0,33
6	Frühverschuldungsquote	0,01	0,17	0,16
7	Finanzstabilitätsquote	0,8	0,76	-0,4
8	Finanzielle Stabilität	59,25	14,55

Tabelle 4 - Finanzielle Stabilität des Unternehmens
C.s.s.s = (948351-879409) / 326310 = 0,21
Ks.d.s. = (1014428-983120) / 635125 = 0,05
Km.s.k. = (948351-879409) / 948351 = 0,07
Km.s.k. = (1014428-983120) / 1014428 = 0,03
Ksf = 948351 / (12807 + 244561) = 3,68
Ksf. = 1014428 / (209327 + 394490) = 1,68
Ka = 948351 / (12807 + 244561 + 948351) = 0,79
Ka = 1014428 / (209327 + 394490 + 014428) = 0,63
Kf.a. = (12807 + 244561) / 948351 = 0,27
Kf.a. = (209327 + 394490) / 1014428 = 0,6
Wirkungsgrad.c.c. = 12807 / (948351+ 12807) = 0,01
Cd.c.c. = 209327 / (1014428+ 209327) = 0,17
Kf.s. = (12807 + 948351) / (948351+ 12807 + 244561) = 0,8
Kf.s. = (209327 + 1014428) / (1014428 + 209327 + 394490) = 0,76
Art der finanziellen Stabilität des Unternehmens: Krise der Finanzlage. Seit PR = 14,55 zum Jahresende. Das Unternehmen steht kurz vor der Insolvenz. Es gibt wenig oder keinen Gewinn. Das Unternehmen ist unrentabel.

2.5 Führungsstruktur bei der Firma "Makhaon"
Bei der Analyse und Gestaltung von Organisationen sollte man die Beziehung ihrer Elemente, die Struktur sowie den Mechanismus der Interaktion dieser Elemente im Rahmen bestimmter Ziele und einer gegebenen Struktur der Organisation berücksichtigen. Die Organisationsstruktur und der Organisationsmechanismus in ihrer ganzen Vielfalt ihrer Ausprägungen bilden die Organisationsformen der Führung.
Betrachten Sie als Nächstes die Organisation des Managements im Unternehmen Makhaon LLC.
Die Etablierung einer rationellen Produktionsstruktur eines Unternehmens ist für die Wirtschaftsführung von großer Bedeutung. Die Organisationsstruktur der Produktion von LLC "Makhaon" ist in Abb. 2.
Die Organisationsstruktur der Unternehmensführung spiegelt die Zusammensetzung und Unterordnung von linearen und funktionalen Managementverbindungen wider, bei Makhaon LLC hat die Managementstruktur eine linear-funktionale Form (Abb. 3). Bei dieser Art der Organisationsstruktur des Unternehmens (linear-funktional) wird der direkt dem Direktor unterstellte Vorgesetzte bei der Erarbeitung konkreter Themen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme und Pläne durch einen speziellen Führungsapparat unterstützt, bestehend aus Funktionseinheiten (Abteilungen, Gruppen). Diese Einheiten führen ihre Entscheidungen entweder durch den Top-Manager aus oder teilen sie direkt an spezialisierte Dienste oder einzelne Leistungsträger auf einer niedrigeren Ebene mit. Funktionseinheiten haben nicht das Recht, eigenständig Aufträge an Produktionseinheiten zu erteilen.
Die Geschäftsführung des Unternehmens erfolgt durch den Geschäftsführer auf der Grundlage der Ein-Mann-Führung. Die Führungsstruktur hat eine linear-funktionale Form. Alle untergeordneten Manager sind dem Direktor unterstellt. Eine einzige vertikale Führungslinie und ein direkter Weg des aktiven Einflusses auf die Untergebenen wurden geschaffen. Der Vorteil dieser Kontrollstruktur ist Einfachheit, Zuverlässigkeit und Kosteneffizienz. Der Leiter muss in diesem Fall alle Aspekte des Unternehmens abdecken.
Fachabteilungen führen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion durch, bereiten Lösungsoptionen im Zusammenhang mit dem Management von Produktionsprozessen vor, entbinden Linienmanager von der Planung der Finanzkalkulationen, der materiellen und technischen Unterstützung der Produktion und anderer Probleme.

LLC "Makhaon"
Bäckerei

Lammwerkstatt
Lebkuchenladen
Zuckerladen
Kuchenladen
Konditorei
Mechanisierte Bäckerei # 1
Mechanisierte Bäckerei # 2
Mechanisierte Bäckerei #3

Abbildung 2 Organisationsstruktur der Produktion von Makhaon LLC

Generaldirektor von Makhaon LLC
Chefingenieur
Chefökonom
Stellvertretender Direktor für Personal und Vertrieb
usw.................