Kad įmonė sėkmingai dirbtų rinkoje, ji turi turėti pranašumą prieš panašius produktus gaminančias ar panašias paslaugas teikiančias organizacijas. Konkurencinis pranašumas – tai koncentruotas pranašumo prieš konkurentus pasireiškimas įvairiose konkrečios organizacijos darbo srityse, matuojamas ekonominiais ir finansiniais rodikliais. Tai neturėtų būti suprantama kaip potenciali verslo galimybė. Tai ne galimybė, o faktas, atsirandantis dėl tam tikro pirkėjų rato realių pageidavimų. Versle konkurencinis pranašumas yra vienas iš pagrindinių, pagrindinių įmonės ekonominės veiklos tikslų ir rezultato. Šiam tikslui pasiekti reikalingos visos organizacijos komandos pastangos.

Konkurencinis pranašumas gali atsirasti, jei Jūsų įmonė turi mažą prekių ar paslaugų savikainą, aukštą produktų diferenciacijos lygį, diegiamos optimalios inovacijos, gana greitai reaguojama į rinkos poreikius. Tai apima darbo našumą ir personalo kvalifikaciją, aukštą vadovų profesionalumą ir aukštą strateginio valdymo lygį.

Konkurencinis pranašumas yra lyginamasis, nes jį galima nustatyti tik paveikiant pardavimo rezultatus.

Respondentų pageidaujamų pasirinkimų skaičius gali atspindėti produkto įvertinimą, kuris yra rinkodaros analizės rezultatas.

Produktai, turintys unikalių savybių, neturinčių analogų, yra ypatingoje padėtyje. Tokios prekės, turinčios absoliučius konkurencinius pranašumus, turi (be unikalios vertės) dar ir tai, kad kurį laiką peržengia konkurencijos ribas ir yra rinkos monopolistės. Tačiau tokio tipo monopolija, remiama valstybės, įtvirtinama patentuojant naujas gaminio savybes. Šie absoliutūs pranašumai sukurs papildomą paskatą mokslo ir technologijų plėtrai, o tai padės vystytis ir konkuruoti.

Bet kurio ūkio objekto konkurencinis pranašumas negali būti universalus, jis gali būti tik santykinis.

Tačiau norint tai pasiekti, reikia daugybės priemonių, kurių gali nepakakti, nes išoriniai veiksniai gali būti stipresni.

Būtent įvairių veiksnių įtakos organizacijai analizei ir yra skirta Porterio konkurencinių pranašumų teorija. Savo darbe „Tarptautinė konkurencija“ (1990) jis priėjo prie tokios išvados: nacionalinių įmonių pasauliniai konkurenciniai pranašumai labiausiai priklauso nuo makroekonominės ir socialinės aplinkos, kurioje jos veikia šalyje. Makroaplinką lemia ne tik gamybos veiksniai, bet ir tokie kaip paklausa vidaus rinkoje; susijusių pramonės šakų plėtra; valdymo lygis šalyje; konkurencijos lygis; vyriausybės ekonominė politika; atsitiktiniai įvykiai (karas, netikėti atradimai ir kt.). Šių šešių veiksnių buvimas iš esmės lemia organizacijų, pramonės šakų ir šalių konkurencinius pranašumus pasaulinėje rinkoje.

Pasaulis nestovi vietoje, informacija nuolat atnaujinama, o rinkos dalyviai ieško rinkodaros idėjų, verslo būdų, naujų požiūrių į savo produktą. Bet koks verslas yra išbandomas konkurentų, todėl, kuriant plėtros strategiją, tikslinga atsižvelgti į jų įtaką, rinkos dalį, padėtį ir elgesį.

Kas yra konkurencinis pranašumas

Konkurencinis pranašumas – tai tam tikras įmonės ar produkto pranašumas prieš kitus rinkos dalyvius, kuris panaudojamas jos pozicijoms stiprinti pasiekus planuojamą pelno lygį. Konkurencinis pranašumas pasiekiamas suteikiant klientui daugiau paslaugų, geresnės kokybės gaminius, santykinai pigias prekes ir kitas savybes.

Konkurencinį pranašumą verslui suteikia:

- ilgalaikio augimo perspektyvas;

- darbo stabilumas;

- gauti didesnę grąžą pardavus prekes;

- sukurti kliūtis naujiems žaidėjams įeinant į rinką.

Atminkite, kad konkurencinių pranašumų visada galima rasti bet kokio tipo verslui. Norėdami tai padaryti, turėtumėte atlikti kompetentingą savo ir konkurento produkto analizę.

Kokie yra konkurencinių pranašumų tipai

Kas leidžia sukurti konkurencinį pranašumą jūsų verslui? Tam yra 2 variantai. Visų pirma, pats produktas gali suteikti konkurencinį pranašumą. Viena iš konkurencinių pranašumų rūšių yra prekių kaina. Pirkėjai dažnai renkasi prekę tik dėl pigumo, palyginti su kitais panašių savybių pasiūlymais. Dėl mažos kainos prekę galima įsigyti, net jei pirkėjams ji nesuteikia jokios konkrečios vartotojų vertės.

Antrasis konkurencinis pranašumas yra diferenciacija. Pavyzdžiui, kai prekė turi išskirtinių savybių, dėl kurių produktas tampa patrauklesnis vartotojui. Visų pirma, diferenciacija gali būti pasiekta dėl savybių, nesusijusių su vartotojo savybėmis. Pavyzdžiui, prekės ženklo sąskaita.

Jei įmonė sukuria konkurencinį pranašumą savo produktui, ji gali išskirtinai pabrėžti savo padėtį rinkoje. Tai pasiekiama dėl dalies rinkos monopolizavimo. Tiesa, tokia situacija prieštarauja rinkos santykiams, nes iš pirkėjo atimama galimybė rinktis. Tačiau praktiškai daugelis įmonių ne tik suteikia sau tokį konkurencinį produkto pranašumą, bet ir išlaiko jį ilgą laiką.

4 konkurencinių pranašumų vertinimo kriterijai

Naudingumas. Siūlomas konkurencinis pranašumas turėtų būti naudingas įmonės veiklai, taip pat turėtų padidinti pelningumą ir strategijos kūrimą.

Unikalumas. Konkurencinis pranašumas turėtų išskirti produktą iš konkurentų, o ne juos dubliuoti.

Saugumas. Svarbu teisiškai apsaugoti savo konkurencinį pranašumą, kad būtų kuo sunkiau jį kopijuoti.

Vertė už tikslinė auditorija verslui.

Konkurencinio pranašumo strategijos

1. Vadovavimas kaštuose.Šios strategijos dėka, nepaisant didelės konkurencijos, įmonė uždirba pajamas, viršijančias pramonės vidurkį dėl mažų gamybos sąnaudų. Įmonė, gavusi didesnę grąžą, šias lėšas gali reinvestuoti, kad paremtų produktą, informuotų apie jį arba aplenktų konkurentus žemesnių kainų sąskaita. Mažos sąnaudos suteikia apsaugą nuo konkurentų, nes pajamos išlaikomos kitiems rinkos dalyviams nepasiekiamoje aplinkoje. Kur galite naudoti išlaidų valdymo strategiją? Ši strategija taikoma siekiant masto ekonomijos arba siekiant ilgainiui sumažinti išlaidas. Yra pasirinktas šią strategijąįmonės, kurios negali konkuruoti pramonėje produkto lygiu ir taiko diferenciacijos metodą, siekdamos užtikrinti, kad produktas būtų diferencijuojamas. Ši strategija bus veiksminga, kai yra didelė vartotojų, kurie yra jautrūs kainoms, dalis.

• Konkurencinė informacija: 3 jos rinkimo ir naudojimo taisyklės

Ši strategija dažnai reikalauja produktų suvienodinimo ir supaprastinimo, kad būtų lengviau gamybos procesai, didinant gamybos apimtis. Taip pat gali prireikti didelių pradinių investicijų į įrangą ir technologijas, kad būtų sumažintos išlaidos. Kad ši strategija būtų efektyvi, ji reikalauja kruopštaus darbo procesų, gaminių projektavimo ir tobulinimo kontrolės bei aiškios organizacinės struktūros.

Sąnaudų lyderystė gali būti pasiekta naudojant tam tikras galimybes:

- ribotos įmonės galimybės gauti pigių išteklių;

– įmonė turi galimybę sumažinti gamybos sąnaudas per sukauptą patirtį;

- įmonės gamybinių patalpų valdymas grindžiamas principu, kuris prisideda prie masto ekonomijos;

- bendrovė numato skrupulingą savo atsargų lygio valdymą;

- griežta pridėtinių ir gamybos kaštų kontrolė, atsisakant smulkių operacijų;

- pigiausios pramonės gamybos technologijos prieinamumas;

- standartizuota įmonės produkcija;

2 žingsniai siekiant sukurti konkurencinį pranašumą

Aleksandras Maryenko, įmonių grupės „A Dan Dzo“ projektų vadovas, Maskva

Nėra aiškių nurodymų, kaip sukurti konkurencinį pranašumą, atsižvelgiant į kiekvienos rinkos individualumą. Tačiau tokioje situacijoje galite vadovautis tam tikru loginiu algoritmu:

Nustatykite tikslinę auditoriją, kuri pirks jūsų produktą arba turės įtakos šiam sprendimui.

Nustatykite tikrąjį tokių žmonių, susijusių su jūsų paslaugomis ar produktais, poreikį, kurių tiekėjai dar nepatenkina.

2. Diferencijavimas. Dirbdama pagal šią strategiją, įmonė savo gaminiams suteikia unikalių savybių, svarbių tikslinei auditorijai. Vadinasi, jie leidžia nustatyti didesnę produkto vertę, palyginti su konkurentais.

Produkto lyderystės strategija reikalauja:

- prekė turi turėti unikalių savybių;

- gebėjimas susikurti aukštos kokybės produkto reputaciją;

- aukšta darbuotojų kvalifikacija;

- gebėjimas apsaugoti konkurencinį pranašumą.

Privalumas yra galimybė parduoti produktą aukštesnėmis kainomis nei pramonės vidurkis, išvengiant tiesioginės konkurencijos. Šios strategijos dėka galima pasiekti geresnį prekės ženklo lojalumą ir lojalumą, esant kompetentingam asortimento sudarymui ir konkurenciniams pranašumams.

Diferencijuotos rinkodaros strategijos naudojimo rizika arba trūkumai:

- galimas didelis kainų skirtumas, dėl kurio net ir išskirtinės prekės savybės nepritrauks pakankamo pirkėjų skaičiaus;

- Kopijuojant privalumus su pigesnėmis prekėmis prekė gali prarasti savo išskirtinumą.

Šią strategiją prisotintoms rinkoms naudoja įmonės, pasirengusios daug investuoti į reklamą. Apie mažą kainą kalbėti nereikia – ji bus didesnė nei rinkos vidurkis. Tačiau tai kompensuoja galimybė parduoti prekę aukštesnėmis kainomis.

3. Nišinė lyderystė arba dėmesys. Strategija numato apsaugą nuo didelių konkurentų ir pakaitinių prekių. Tokiu atveju galima pasiekti aukštą grąžos normą dėl efektyvesnio siauros vartotojų auditorijos poreikių tenkinimo. Ši strategija gali būti grindžiama bet kokio tipo konkurenciniais pranašumais – dėl siūlomo asortimento platumo arba dėl mažesnės prekės kainos.

Šiuo atveju įmonės užimama rinkos dalis yra ribota, tačiau jai nereikia didelių investicijų gaminiui sukurti, o tai yra šansas mažoms įmonėms išlikti.

Fokusavimo strategijos naudojimo rizika ir trūkumai:

- yra didelė prekių kainų skirtumų tikimybė, palyginti su pirmaujančiais rinkos prekių ženklais, o tai gali išgąsdinti tikslinę auditoriją;

- stambių rinkos dalyvių dėmesys krypsta į nišinius segmentus, kuriuose veikia įmonė;

- rimtas pavojus sumažinti atotrūkį tarp pramonės poreikių ir nišinės rinkos.

Kur naudoti nišinės lyderystės strategiją? Ši strategija rekomenduojama mažoms įmonėms, ji efektyviausia, kai rinka yra prisotinta, yra stiprūs žaidėjai, kai kaštai dideli arba kai kaštai nėra konkurencingi, palyginti su rinkos lyderiais.

Trys paslaugų strategijos etapai

I etapas. Inovacijos. Kai vienas iš rinkos dalyvių įveda naujų dalykų klientų aptarnavimo srityje. Įmonė į Šis laikotarpis išsiskiria nauju konkurenciniu pranašumu.

II etapas. Priklausomybę sukeliantis. Siūloma paslauga tampa pažįstama vartotojams, o konkurentų veikloje pamažu diegiamas analogas.

III etapas. Reikalavimas. Vartotojams šis pasiūlymas tampa neatsiejama paslaugos ar produkto dalimi, tampa standartu.

Kaip patikrinti paslaugų lygį jūsų įmonėje

• Neformalių apklausų vykdymas. Generalinis direktorius ir kiti vadovai turi suprasti, ką vartotojai galvoja apie jų siūlomas paslaugas.
• Oficialių interviu (fokuso grupės) vedimas. Į šiuos renginius racionaliai įtrauks tiek vartotojus, tiek visų savo įmonės padalinių atstovus.
• Pasamdykite trečiųjų šalių konsultantus, kad apklaustumėte įmonės darbuotojus. Laisvai samdomi konsultantai padidina atsakymų vertę (su atviresniais atsakymais).

Kaip pagerinti paslaugą

Tatjana Grigorenko, vadovaujantis partneris, „4B Solutions“, Maskva

Apsvarstykime bendrus patarimus, kaip pagerinti paslaugą įmonių darbe.

1. Nustebinkite, paveik emocijas. Paprastai lankytojams biure siūlomi arbatos maišeliai arba tirpi kava... Nusprendėme maloniai nustebinti savo klientus – lankytojui siūloma rinktis iš 6 rūšių profesionaliai paruoštos kavos, 6 puikių rūšių arbatos su firminiu šokoladu desertui.

2. Sulaužykite taisykles. Šiandieninėje rinkoje neefektyvu būti kaip visi, reikia būti geresniam už kitus.

3. Klausykite savo klientų. Reikia paklausti klientų, kuo jie bus suinteresuoti?

Kaip susikurti konkurencinį pranašumą

Kuriant konkurencinį pranašumą, reikia atsižvelgti į devynis sėkmingo pasirinkimo kriterijus:

1) Unikalumas.

2) Ilgalaikis. Konkurencinis pranašumas turėtų dominti mažiausiai trejus metus.

3) Unikalumas.

4) Patikimumas.

5) Patrauklumas.

6) Turėkite priežasčių tikėti. Konkrečios priežastys, kurios paskatins pirkėjus patikėti.

7) Kad būtų geriau. Pirkėjai turėtų suprasti, kodėl šis produktas yra geresnis už kitus.

8) Turėkite priešingai. Reikalingas prieinamumas visiška priešingybė rinkoje. Priešingu atveju tai nebus konkurencinis pranašumas.

9) Trumpumas. Turi tilpti į 30 sekundžių sakinį.

1 žingsnis. Sudarykite visų privalumų sąrašą

Siekiama, kad produkto nauda būtų tokia:

- klausiame pirkėjų, kokių konkurencinių pranašumų jie tikisi gauti Jūsų prekės sąskaita;

- sudaryti išsamų visų produkto savybių sąrašą, remiantis „rinkodaros rinkinio“ modelio savybėmis:

1) Produktas

Ką galima pasakyti apie produktą:

- funkcionalumas;

- prekės ženklo simboliai: logotipas, pavadinimas, firminis identitetas;

- išvaizda: pakuotė, dizainas;

- reikiama produkto kokybė: iš tikslinės rinkos pozicijos;

- aptarnavimas ir pagalba;

- asortimentas, kintamumas.

2) Kaina

Ką galima pasakyti apie kainą:

- įėjimo į rinką kainų strategija;

- mažmeninė kaina: prekės pardavimo kaina turi būti koreliuojama su norima mažmenine kaina tik tuo atveju, jei įmonė netampa paskutine visos platinimo grandinės grandimi.

- skirtingų pardavimo kanalų kainodara; numanomos skirtingos kainos, priklausomai nuo konkrečios tiekimo grandinės grandies, konkretaus tiekėjo;

- pakuotės kainodara: vienu metu parduodant keletą įmonės produktų specialiomis kainomis;

- reklaminių renginių vykdymo politika;

- sezoninių akcijų ar nuolaidų prieinamumas;

- kainų diskriminacijos galimybė.

3) Prekybos vieta

Produkto prieinamumas rinkoje reikiama vieta kad pirkėjas galėtų jį pamatyti ir įsigyti jam patogiu metu.

Ką galima pasakyti apie pardavimo meta:

- išpardavimų turgeliuose, arba ten, kur planuojama parduoti prekes;

- prekių pardavimo paskirstymo kanalai;

- platinimo tipas ir sąlygos;

- prekių demonstravimo sąlygos ir taisyklės;

- logistikos ir atsargų valdymo klausimai.

4) Skatinimas

Reklama šiuo atveju apima visas rinkodaros komunikacijas, skirtas pritraukti tikslinės auditorijos dėmesį į produktą, formuojant žinias apie prekę ir pagrindines savybes, formuojant poreikį pirkti prekes ir pakartotinai pirkti.

Ką galima pasakyti apie reklamą:

- skatinimo strategija: traukite arba stumkite. Taikant „Push“ strategiją, daroma prielaida, kad produktas bus stumiamas prekybos grandinėje, skatinant tarpininkus ir pardavimo personalą. Traukti – produktų „traukimas“ per platinimo grandinę skatinant vartotojus, galutinę jų prekių paklausą;

- tikslinės savo tikslinės auditorijos žinių, lojalumo prekės ženklui ir vartojimo vertybės;

- reikalingas rinkodaros biudžetas, SOV segmente;

- Jūsų bendravimo geografija;

- komunikacijos kanalai kontaktui su vartotojais;

- dalyvavimas specializuotose parodose ir renginiuose;

- Jūsų prekės ženklo žiniasklaidos strategija;

- PR strategija;

- ateinančių metų akcijos, pardavimų skatinimo renginiai.

5) Žmonės

- darbuotojai, atstovaujantys Jūsų produktą ir įmonę;

- pardavimo personalas, bendraujantis su tiksliniais produkto vartotojais;

- vartotojai, kurie yra „nuomonės lyderiai“ savo kategorijoje;

- gamintojai, nuo kurių gali priklausyti prekių kokybė ir kaina;

- Šiai grupei taip pat priklauso pageidaujamos vartotojų grupės, įskaitant VIP klientus ir lojalius klientus, kurie generuoja pardavimus įmonei.

Ką galima pasakyti apie darbą su žmonėmis:

- motyvacijos formavimo programas, ugdant atitinkamas darbuotojų kompetencijas ir įgūdžius;

- darbo su žmonėmis metodai, nuo kurių priklauso vartotojų auditorijos nuomonė;

- Švietimo ir lojalumo programos Jūsų pardavimų darbuotojams;

- grįžtamojo ryšio rinkimo metodai.

6) Procesas

Tai reiškia paslaugų rinką ir B2B rinką. „Procesas“ reiškia įmonės ir vartotojų sąveiką. Būtent ši sąveika yra pirkimo rinkoje pagrindas, formuojantis vartotojų lojalumui.

• Unikalus pardavimo pasiūlymas: pavyzdžiai, kūrimo patarimai

Galite kalbėti apie programas, skirtas pagerinti paslaugų teikimo tiksliniams klientams procesą. Tikslas – sudaryti kuo patogesnes sąlygas pirkėjams perkant ir naudojantis siūloma paslauga.

7) Fizinė aplinka

Tai taip pat taikoma paslaugų rinkai ir B2B. Šis terminas apibūdina tai, kas supa pirkėją paslaugos pirkimo metu.

2 veiksmas: įvertinkite visus privalumus

Sąrašo vertinimui geriausiai tinka trijų balų charakteristikų svarbos skalė:

1 balas – šios charakteristikos nauda tiksliniams vartotojams nėra vertinga;

2 balai – nauda nėra pirminė, o tai pirmiausia skatina pirkti prekes;

3 balai – gauta nauda yra viena reikšmingiausių siūlomos paslaugos savybių.

3 veiksmas. Palyginkite pranašumų sąrašą su konkurentais

Gautas charakteristikų sąrašas turėtų būti lyginamas su jūsų konkurentais dviem principais: ar konkurentas turi tam tikrą turtą, ar konkurento būklė geresnė, ar jūsų.

4 veiksmas. Ieškokite absoliutaus konkurencinio pranašumo

Tarp absoliučių konkurencinių pranašumų šaltinių reikėtų pažymėti:

- produktas yra unikalus viena ar keliomis savybėmis;

- savybių derinio naudingumas;

- specialūs produkto sudėties komponentai, unikalus ingredientų derinys;

- tam tikri veiksmai atliekami geriau, efektyviau ir greičiau;

- funkcijos išvaizda, forma, pakuotė, pardavimo ar pristatymo būdas;

- inovacijų kūrimas ir diegimas;

- unikalios technologijos, gaminio kūrimo būdai, patentai;

- Personalo kvalifikacija ir žmogiškojo kapitalo unikalumas;

- galimybę užtikrinti minimalias išlaidas savo pramonėje, prisiimant didesnį pelną;

- specialios pardavimo sąlygos, garantinės paslaugos vartotojams;

- galimybė gauti ribotas žaliavas ir išteklius.

5 veiksmas. Ieškokite „klaidingų“ konkurencinių pranašumų

Pirmininkas. Pirmieji paskelbkite konkurentų produktų savybes, kol jie dar neinformavo apie jas savo tikslinės auditorijos;

Veikimo rodiklis. Savo veiklos rodiklio kūrimas;

Smalsumas ir susidomėjimas. Galite išsiskirti dėl veiksnio, kuris nėra laikomas lemiamu perkant, tačiau pritrauks tikslinės auditorijos dėmesį.

6 veiksmas. Sudarykite plėtros ir kontrolės planą

Nustačius konkurencinį pranašumą, reikia sudaryti du tolesnius rinkodaros veiksmų planus – savo konkurencinio pranašumo ugdymo planą artimiausiems keleriems metams ir planą, kaip išlaikyti pateikto pranašumo aktualumą.

Kaip išanalizuoti savo dabartinį konkurencinį pranašumą

1 etapas. Išvardykite vertinimo parametrus

Sukurkite pagrindinių savo produkto ir konkurentų konkurencinių pranašumų sąrašą.

Vertinimui geriausiai tinka trijų balų skalė, pagal kurią:

1 taškas = parametras konkurencinėje prekėje nėra visiškai atspindėtas;

2 taškai = konkurencinio pranašumo parametras nevisiškai atspindimas;

3 taškai = parametras yra visiškai atspindėtas.

3 etapas. Sudarykite plėtros planą

Sudarykite savo veiksmų planą, kad padidintumėte įmonės konkurencinį pranašumą. Vertinimo punktų, kurie gauna mažiau nei tris balus, patobulinimai turėtų būti numatyti.

Kaip išsiugdyti konkurencinį pranašumą

Konkurencinis elgesys rinkoje gali būti trijų tipų:

Kūrybiškas. Priemonių, skirtų kurti naujus rinkos santykių komponentus, siekiant įgyti konkurencinį pranašumą rinkoje, įgyvendinimas;

Prisitaikantis. Atsižvelgiant į inovatyvius gamybos pokyčius, aplenkiant konkurentus gamybos modernizavimu;

Suteikimas-garantavimas. Pagrindas – siekis ilgainiui išlaikyti ir stabilizuoti įgytus konkurencinius pranašumus ir pozicijas rinkoje dėl asortimento papildymo, kokybės gerinimo, papildomų paslaugų vartotojams.

Konkurencinių pranašumų išsaugojimo trukmė priklauso nuo:

Konkurencinio pranašumo šaltinis. Gali būti didelis ir žemas konkurencinis pranašumas. Mažos užsakymo pranašumas yra galimybė naudoti pigias žaliavas, darbo jėga, komponentai, medžiagos, kuras ir energijos ištekliai. Tuo pačiu metu konkurentai gali lengvai pasiekti žemo lygio pranašumų kopijuodami, ieškodami savo šių pranašumų šaltinių. Pigios darbo jėgos pranašumas gali sukelti neigiamų pasekmiųįmonei. Turėdami mažus remontininkų ir vairuotojų atlyginimus, konkurentai gali juos išvilioti. Aukšto užsakymo privalumai – puiki įmonės reputacija, specialiai apmokytas personalas, gamybinė ir techninė bazė.

Aiškių konkurencinio pranašumo šaltinių skaičius įmonėje. Didelis kiekisįmonės konkurenciniai pranašumai labai apsunkins jos konkuruojančių vykdytojų užduotis;

Nuolatinis gamybos modernizavimas.

Kaip išgyventi krizę ir išlaikyti konkurencinį pranašumą

Aleksandras Idrisovas, „StrategyPartners“ vadovaujantis partneris, Maskva

1. Visada stebėkite įvykių ritmą. Kas nors iš darbuotojų turėtų užsiimti informacijos apie rinkos būklę ir tendencijas, kaip šios tendencijos gali turėti įtakos verslui rinkimu ir analize, atsižvelgiant į vartotojų pageidavimų tyrimą, paklausos dinamiką, duomenis apie investuotojus ir konkurentus.

2. Sukurkite pesimistiškiausią savo įmonės prognozę.

3. Sutelkti dėmesį į mokančius klientus.

4. Sutelkite dėmesį į siaurą užduočių spektrą. Turite atidžiai pažvelgti į savo įmonės verslo modelį. Tai nereiškia, kad reikia panaikinti visas savo veiklos sritis. Tačiau verta sutelkti dėmesį į siaurą užduočių spektrą, atsisakyti nepagrindinių užduočių ar sričių, kurias galima perduoti iš išorės.

• Pertvarkymas arba kaip elgtis su klientų prieštaravimais

5. Apsvarstykite galimybę burtis į komandą su konkurentais. Daugelis kompanijų dabar yra pasirengusios jungtis su konkurentais abipusiams susitarimams palankiomis sąlygomis.

6. Palaikykite ryšius su potencialiais investuotojais. Ypač svarbi sąlyga krizės metu reikia neprarasti ryšio su investuotojais, geriau juos suaktyvinti, jei įmanoma.

Informacija apie autorių ir įmonę

Aleksandras Maryenko, įmonių grupės „A Dan Dzo“ projektų vadovas, Maskva. Baigė Nižnij Novgorodo valstybinio universiteto Finansų fakultetą. Dalyvavo projektuose (daugiau nei 10, iš kurių šeši – kaip vadovas), skirtuose įmonių verslo pelningumui didinti ir sisteminėms jų problemoms spręsti.

Džonas Šolas,„ServiceQualityInstitute“, Mineapolis (Minesota, JAV) prezidentas. Jis laikomas paslaugų strategijos pradininku. Būdamas 25 metų jis įkūrė firmą, kuri specializuojasi paslaugų kultūros mokymuose įmonėms. Penkių bestselerių paslaugos tema, išverstų į 11 kalbų ir parduodamų daugiau nei 40 šalių, autorius.

Įmonė ServiceQualityInstitute John Schole įkūrė 1972 m. Specializuojasi paslaugų strategijų kūrime ir įgyvendinime įmonėse. „ServiceQuality Institute“ specialistai apmokė daugiau nei 2 mln. Pagrindinis biuras yra Mineapolyje, filialai – visame pasaulyje (47 šalyse), jų dalis sudaro 70% bendro įmonės atstovybių skaičiaus. „ServiceQualityInstitute“ ir „John Shoul“ Rusijoje atstovauja „ServiceFirst“.

Tatjana Grigorenko, vadovaujantis partneris, „4B Solutions“, Maskva.

4B sprendimų įmonėįkurta 2004 metais. Teikia užsakomųjų paslaugų ir konsultavimo paslaugas. Specializacijos sritys - klientų aptarnavimo sistemų tobulinimas, krizių valdymas, profesionali teisinė ir buhalterinė verslo pagalba. Įmonėje dirba virš 20 žmonių. Tarp klientų yra Verslo aviacijos asociacija, korporacija „Triol“, „Rafamet“ staklių gamykla (Lenkija), „ANCS Group“, „IFR Monitoring“, „MediaArtsGroup“, parduotuvių tinklas „Gaastra“.

Aleksandras Idrisovas, „StrategyPartners“ vadovaujantis partneris, Maskva.

Strategijos partneriai. Veiklos sritis: strateginės konsultacijos. Organizacijos forma: LLC. Vieta: Maskva. Darbuotojų skaičius: apie 100 žmonių. Pagrindiniai klientai (baigti projektai): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Spaudos rūmai, Razgulyay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", leidyklos "Education" , „Eksmo“, Ministerija informacines technologijas ir Rusijos Federacijos, Rusijos Federacijos regioninės plėtros ministerijos, Murmansko uosto, Rosprirodnadzor, Archangelsko, Nižnij Novgorodo, Tomsko sričių ir Krasnojarsko srities administracijų, bendrovės „Avantix“ ryšiai.

Pagal konkurencinius pranašumus suprantami veiksniai, kurių panaudojimas konkrečioje situacijoje (tam tikroje rinkoje, tam tikru metu ir pan.) leidžia firmai įveikti konkurencijos jėgas ir pritraukti pirkėjus. Skirtingi rinkos sektoriai reikalauja skirtingų pranašumų, kurių pasiekimas yra pagrindinis konkurencinės strategijos tikslas ir paskata atnaujinti visus įmonės veiklos aspektus.

Kaip jau minėta, konkurencinius pranašumus sukuria unikalus įmonės turimas materialus ir nematerialus turtas bei tos strategiškai svarbios verslo sritys, kurios leidžia laimėti konkursą. Taigi konkurencinių pranašumų pagrindas yra unikalūs įmonės ištekliai arba speciali kompetencija šiam verslui svarbiose veiklos srityse. Konkurenciniai pranašumai paprastai yra įgyvendinami verslo padalinių lygmeniu ir sudaro verslo strategijos pagrindą.

Konkurenciniai pranašumai turi būti esminiai, dinamiški, pagrįsti unikaliais veiksniais, besikeičiantys atsižvelgiant į kintančius vartotojų poreikius, nacionalinę ir pasaulinę situaciją. Strateginis valdymas kartais vadinamas konkurencinio pranašumo valdymu.

Istoriškai konkurencinio pranašumo teorija sukūrė M. Porteris pakeitė lyginamojo pranašumo teorija D. Riccardo. Remiantis šia teorija, lyginamieji pranašumai atsiranda dėl to, kad šalis ar atskira įmonė naudojasi gausybe gamybos veiksnių – darbo ir žaliavų, kapitalo ir kt. – techninės pažangos ir jos pasiekimų įgyvendinimo.

Todėl lyginamąjį pranašumą pakeitė nauja paradigma – konkurencinis pranašumas. Tai visų pirma reiškia, kad nauda nustojo būti statiška, ji kinta veikiant inovacijų procesui (kintančios gamybos technologijos, valdymo metodai, produkcijos pristatymo ir rinkodaros metodai ir kt.). Todėl norint išlaikyti konkurencinį pranašumą, reikia nuolatinių naujovių. Antra, verslo globalizacija verčia įmones atsižvelgti ne tik į nacionalinius, bet ir tarptautinius interesus.

M. Porterio konkurencinių pranašumų teorija remiasi vertės grandinės samprata, kurioje įmonė laikoma tarpusavyje susijusių veiklų visuma: pagrindinė (gamyba, pardavimas, aptarnavimas, pristatymas) ir pagalbinė (personalas, pirkimai, technologijų plėtra ir kt.).

Be to, įmonė ne tik vykdo tokių veiklų grandinę, bet kartu pati yra didelio tinklo, susidariusio susipynus kitų įmonių grandims nacionaliniu ir net pasauliniu mastu, elementas.

Privalumai, anot M. Porterio, daugiausia priklauso nuo aiškaus tokios grandinės organizavimo, galimybės gauti naudos iš kiekvienos grandies ir suteikti klientams tam tikrą vertę už mažesnę kainą.

To galimybė palengvina analizę, leidžiančią nustatyti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, įvertinti jos ir konkurentų konkurencinę padėtį, optimizuoti pačią grandinę, formuoti konkurencijos strategijas, kurias dažniausiai įgyvendina padaliniai. .

Apsvarstykite konkurencinių pranašumų klasifikacija.

1.Valstybės požiūriu kiekviename Šis momentas Jie gali būti potencialus ir tikras(pastarosios atsiranda tik įžengus į rinką, tačiau užtikrina įmonės sėkmę). Pralaimėtojai paprastai neturi jokio pranašumo.

2.Kalbant apie egzistavimo laikotarpį gali būti konkurencinių pranašumų strateginis trunkantis mažiausiai dvejus trejus metus, ir taktinis, suteikiant esamą pranašumą laikotarpiui iki metų.

4. Šaltinio požiūris atskirti aukšto ir žemo rango naudą.

Aukšto rango privalumai- siejamas su gera įmonės reputacija, kvalifikuotu personalu, patentais, ilgalaikiais MTEP, pažangia rinkodara, modernia vadyba, ilgalaikiais santykiais su klientais ir kt. Žemo rango privalumai- susijęs su pigios darbo jėgos prieinamumu, žaliavų šaltinių prieinamumu ir kt. Jie yra mažiau stabilūs, nes gali nukopijuoti konkurentai.

Konkurenciniai pranašumai gali būti įvairių formų, priklausomai nuo pramonės, produkto ir rinkos specifikos. Nustatant konkurencinį pranašumą, svarbu orientuotis į vartotojų poreikius ir įsitikinti, kad šie pranašumai yra suvokiami kaip tokie. Pagrindinis reikalavimas – skirtumas būtų tikras, išraiškingas ir reikšmingas. B. Karlofas pažymi, kad, deja, per lengva deklaruoti, kad turite konkurencinį pranašumą, nesistengiant patikrinti, ar šie suvokiami pranašumai atitinka klientų poreikius... Dėl to atsiranda gaminių su fiktyviais pranašumais.

Yra šie konkurencinio pranašumo šaltiniai (v įvairios pramonės šakos ir šalys gali skirtis).

1. Didelis gamybos veiksnių (darbo, kapitalo, gamtos išteklių) prieinamumas ir maža jų kaina (nepalankiausia padėtis veiksnio atžvilgiu yra didelė jo kaina).

Tačiau šiandien šio šaltinio vaidmuo tampa antraeilis, nes konkurencinis pranašumas, pagrįstas gamybos veiksnių gausa ar pigumu, yra susietas su vietines sąlygas ir trapi bei sukelia sąstingį. Veiksnių gausa arba pigumas gali lemti neefektyvų jų naudojimą.

2. Unikalių žinių (patentai, licencijos, know-how ir kt.) turėjimas, nuolatiniai ryšiai su mokslo institucijomis. Numatytų naujovių panaudojimas, greitas specializuotų išteklių ir įgūdžių kaupimas, ypač vykstant pagreitintu režimu, esant konkurentų pasyvumui, gali užtikrinti lyderystę rinkoje. Konkurenciniai pranašumai, kylantys dėl nuolatinio tobulėjimo ir pokyčių, taip pat išlaikomi tik dėl jų.

Daugelis naujovių dažniausiai yra evoliucinės, o ne radikalios, tačiau dažnai mažų pokyčių kaupimas duoda reikšmingesnių rezultatų nei technologiniai proveržiai.

3. Patogi teritorinė vieta, reikiamos gamybos infrastruktūros turėjimas. Šiuo metu maži komunikacijos kaštai lemia tai, kad įmonės vietos, kaip konkurencingumo veiksnio, svarba, ypač paslaugų sektoriuje, mažėja.

4. Pagalbinių pramonės šakų, teikiančių įmonei palankiomis sąlygomis, buvimas materialiniai ištekliai, įranga, informacija, technologijos. Pavyzdžiui, įmonė galės išsilaikyti pasaulinėje rinkoje tik tada, kai tiekėjas taip pat bus savo srities lyderis.

5. Didelė nacionalinė paklausa firmos gaminiams. Tai skatina įmonės plėtrą ir stiprina jos pozicijas užsienio rinkoje. Tyrimai rodo, kad lyderiai visada pradeda nuo namų pranašumo, o vėliau plečia savo veiklą visame pasaulyje, remdamiesi tuo pranašumu. Paklausa pasižymi didele vidaus rinka (rinkos segmentų ir nepriklausomų pirkėjų skaičiumi), taip pat jos augimo tempu. Jie suteikia konkurencinį pranašumą ten, kur yra masto ekonomija.

6. Išsamios tikslios informacijos apie rinkos situaciją (poreikiai, jų kaitos tendencijos, pagrindiniai konkurentai) turėjimas, leidžiantis pasirinkti tinkamą rinkos segmentą ir strategiją bei sėkmingai ją įgyvendinti.

7. Patikimų pardavimo kanalų sukūrimas, prieinamumas vartotojui, sumani reklama.

8. Aukštas lygis organizacinė kultūra, kuri yra XXI a. vienas iš pagrindinių bet kurios organizacijos konkurencinių pranašumų. Sėkmė konkurse pasiekiama daugiausia opozicija ne tiek pinigais, kiek žmonėmis, todėl tai priklauso nuo koordinuotų darbuotojų ir vadovų veiksmų.

9. Palankios sąlygos įmonei, įvaizdis (populiarumas, klientų palankumas, žinomo prekės ženklo buvimas).

10. Valstybės paramos šiai gamybos rūšiai priemonės, vadybos komunikacija ekonominiuose ir politiniuose sluoksniuose.

11. Įmonės gebėjimas organizuoti efektyvią gamybą ir paskirstymą (ty visų vertės grandinės elementų funkcionavimą).

12. Aukšta kokybė ir platus gaminių asortimentas, mažos sąnaudos, geras aptarnavimo organizavimas ir tt Jie formuoja svarbiausią įmonės privalumą – palankų vartotojo požiūrį į ją.

Tuo pačiu metu visų tipų konkurencinių pranašumų buvimas paprastai nereikalingas, nes jų poveikis priklauso nuo jų panaudojimo efektyvumo. Ši aplinkybė ypač svarbi pramonės šakoms, kuriose naudojamos paprastos technologijos.

Apibendrindamas visų tipų konkurencinių pranašumų šaltinius, M. Porteris įvardija veiksnius, kurie sukuria verslo aplinką, kurioje veikia tam tikros šalies įmonės, viena kitą stiprindamos. Jis nurodė juos:

1) Konkretūs konkurencijos veiksniai(apima: žmogiškuosius, materialinius, finansinius išteklius, žinias, infrastruktūrą).

2) Paklausos sąlygos kuriuos reikia greitai išstudijuoti, teisingai atpažinti ir interpretuoti.

3) Susijusių arba pagalbinių pramonės šakų buvimas arba nebuvimas, visų pirma, išteklių ir įrangos tiekėjai. Be jų įmonės negali patenkinti savo klientų poreikių. Pasaulinio lygio tiekėjai didina vartotojų konkurencingumą.

4) Varžybų pobūdis. Nauji konkurentai didina konkurenciją, todėl būtina palengvinti jų atsiradimą, nes be stiprios konkurencijos greitas augimas veda į pasitenkinimą.

Konkurencingo pranašumo gyvavimo ciklas susideda iš trijų fazių: formavimosi; naudojimas ir plėtra; sunaikinimas.

Formavimas konkurencinius pranašumus lemia pramonės specifika bei konkurencijos griežtumas ir dažniausiai atsiranda reikšmingai pasikeitus joje. Kapitalo imliose pramonės šakose ir naudojant sudėtingas technologijas, trukmė gali būti labai ilga, todėl kyla pavojus, kad konkurentai gali greitai reaguoti.

Šio proceso principai yra šie:

1. nuolatinė naujų ir kokybiškų esamų konkurencinių pranašumų šaltinių paieška, jų skaičiaus optimizavimas;

2. žemo rango pranašumų šaltinių (pavyzdžiui, pigių išteklių) pakeitimas aukštesnio rango šaltiniais, o tai sukuria kliūtis varžovams, kurie turi nuolat pasivyti. Žemo rango pranašumai paprastai yra lengvai prieinami konkurentams ir gali būti nukopijuoti. Aukštesnio rango privalumai (patentuotos technologijos, unikalūs produktai, tvirti santykiai su klientais ir tiekėjais, reputacija) gali būti išsaugoti ilgiau. Bet tam reikia didelių išlaidų ir nuolatinio firmos veiklos tobulinimo.

3. pirminė konkurencinių pranašumų paieška aplinkoje (nors neteisinga vien tuo vadovautis vienašališkai);

4. nuolatinis visų firmos veiklos aspektų tobulinimas.

Konkurencinis pranašumas visada pasiekiamas sėkmingais puolimo veiksmais. Ginantis – tik saugo jį, bet retai padeda surasti.

Naudojimas ir laikymas konkurenciniai pranašumai, kaip ir jų kūrimas, atsiranda, anot M. Porterio, glaudžiai susiję su nacionalinės ypatybėsšalis (kultūra, susijusių ir remiančių pramonės šakų išsivystymo lygis, darbo jėgos kvalifikacija, valstybės parama ir kt.).

Gebėjimas išlaikyti konkurencinį pranašumą priklauso nuo kelių veiksnių:

1. Konkurencinio pranašumo šaltiniai. Aukšto rango konkurenciniai pranašumai išlieka ilgiau ir leidžia pasiekti didesnį pelningumą, priešingai nei žemo rango konkurenciniai pranašumai, kurie nėra tokie tvarūs.

2. Akivaizdūs konkurencinio pranašumo šaltiniai... Kai yra aiškūs pranašumų šaltiniai (pigios žaliavos, tam tikra technologija, priklausomybė nuo konkretaus tiekėjo), padidėja tikimybė, kad konkurentai bandys atimti iš įmonės šiuos pranašumus.

3. Inovacijos. Norint išlaikyti lyderio pozicijas, naujovių diegimo laikas turi būti bent jau toks pat, kaip galimas konkurentų atkartojimas. Inovacijų procesas įmonėje leidžia pereiti prie aukštesnio rango konkurencinių pranašumų įgyvendinimo ir padidinti jų šaltinių skaičių.

4. Savalaikis konkurencinio pranašumo atsisakymas, norint įgyti naują... Konkurencinio pranašumo atsisakymas yra svarbus strategijos įgyvendinimui, nes tai sukuria kliūtis imitatoriams. M. Porteris pateikia pavyzdį, kai įmonė gamina gydomąjį muilą, kurį platina per vaistines. Įmonė atsisakė prekiauti parduotuvėse ir prekybos centruose, atsisakė į muilą dėti dezodoruojančių priedų, taip sukurdama kliūtis imitatoriams. M. Porterio teigimu, „konkurencinio pranašumo atsisakymo“ sąvokos įvedimas strategijos apibrėžimui prideda naują dimensiją. Strategijos esmė – nustatyti ne tik ką reikia daryti, bet ir ką nereikia daryti ty motyvuotai atmetus konkurencinį pranašumą.

Pagrindinės priežastys praradimas Atsižvelgiama į konkurencinius pranašumus:

§ jų šaltinių faktorių parametrų pablogėjimas;

§ technologinės problemos;

§ išteklių trūkumas;

§ įmonės lankstumo ir gebėjimo prisitaikyti susilpnėjimas;

§ vidinės konkurencijos susilpnėjimas.

Diversifikacija, jos turinys ir rūšys.

Diversifikacija(iš lot. diversificatio – kaita, įvairovė) Ar plitimas ekonominė veiklaį naujas sritis (plėsti gaminamos produkcijos asortimentą, teikiamų paslaugų rūšis, geografinę veiklos sritį ir kt.). Siaurąja prasme diversifikacija suprantama kaip įmonių skverbimasis į ūkio šakas, kurios neturi tiesioginio gamybos ryšio ar funkcinės priklausomybės nuo pagrindinės veiklos. Dėl diversifikacijos įmonės virsta sudėtingais diversifikuotais kompleksais ir konglomeratais.

B. Karloffas pastebi, kad diversifikavimo idėja turi ilgą istoriją. Ji buvo madinga septintojo dešimtmečio pabaigoje – septintojo dešimtmečio pradžioje, vėliau ją pakeitė nuomonė apie būtinybę sutelkti pastangas į pagrindines verslo sritis. To priežastis buvo gamybos globalizacijos procesai ir kiti reiškiniai, susiję su gamybos masto ekonomijos poveikiu.

Pastaruoju metu diversifikacija vėl tapo svarbiausiu prioritetu. Taip yra dėl to, kad egzistuoja firmos, „kurios turi daug kapitalo, gauto pagrindinėse verslo srityse, ir kadangi galimybės jose toliau plėstis yra labai ribotos, diversifikacija atrodo tinkamiausias būdas investuoti kapitalą ir mažinti rizikos laipsnis“. Tačiau dabar jie kalba apie racionalaus diversifikavimo poreikį, o tai rodo, kad pirmiausia įmonei svarbu nustatyti sritis, kurios padės įveikti jos trūkumus.

Manoma, kad įmonė, siūlydama visą spektrą prekių ir paslaugų, gali padidinti savo konkurencingumą, sušvelninti galimas rizikas diversifikacijos būdu. Šios ir kitos priežastys skatina įmones plėsti savo veiklos sritis, įsigyjant (absorbuojant) kitas įmones ar pradedant naujas verslo rūšis. Taigi bankininkystės, biržos ir tarpininkavimo paslaugos susijungia į vieną finansinių paslaugų kompleksą. Turizmo versle yra įvairių paslaugų derinys. Transporto įmonės pradeda siūlyti gyvybės ir turto draudimą, pašto pristatymą, kelionių paslaugas ir kt. Gamybos sektoriuje įmonės įgyja produktų platinimo kanalų ir žaliavų šaltinių kontrolę, investuoja į reklamos verslą, veikia finansų rinkoje ir kt. .

Vakarų patirtis rodo, kad korporacijos, užsiimančios verslu dinamiškoje aplinkoje, turi nuolat augti, kad išliktų. Yra du pagrindiniai augimo strategijosįmonės lygiu:

§ koncentracija vienoje pramonės šakoje;

§ diversifikacija į kitas pramonės šakas.

Diversifikacija siejama su didelių įmonių, pvz., pranašumu masinės vienarūšių produktų gamybos efektas... Įvairovės efekto esmė slypi tame, kad daugelio rūšių produktų gamyba vienoje didelėje įmonėje yra pelningesnė nei tų pačių rūšių produktų gamyba mažose specializuotose įmonėse. Tačiau šis modelis nėra universalus, nors taikomas gana daugybei pramonės šakų. Reikėtų pažymėti, kad įmonės diversifikavimas yra įmonės strategijos įgyvendinimo forma. Pagrindinė reklama tikslas diversifikavimas – tai pelno didinimas išnaudojant rinkos galimybes ir sukuriant konkurencinius pranašumus, tačiau realius būdus įgyti konkurencinį pranašumą, taigi, paskatos diversifikacija skiriasi (7.1 pav.).

Ryžiai. 7.1. Įvairinimo motyvai.

Daugiafunkcis augalų įrenginių dalijimasis leidžia žymiai sutaupyti. Išlaidos sumažėja dėl skirstymo tinklo koncentracijos (prekės ir paslaugos parduodamos per vieną tinklą, nebūtinai savo). Kitas reikšmingas taupymo rezervas – informacijos, žinių, techninės ir vadybinės patirties perkėlimas iš vienos gamybos į kitą įmonės viduje. Prie to prisideda įvairaus darbuotojų mokymo ir gaunamos informacijos įvairovės efektas.

Manoma, kad diversifikacija turėtų lemti geriau naudoti materialiniai ir nematerialūs įmonės ištekliai, įskaitant sinergiją. Viena vertus, tai sumažina riziką, pašalindama įmonės priklausomybę nuo bet kurio produkto ar rinkos, tačiau, kita vertus, ją padidina, nes yra rizika, būdinga diversifikacijai.

Diversifikacijos pavyzdys – Japonijos aviakompanijos veikla JAL jam pasitraukus iš valstybės kontrolės. Savo misiją ji apibrėžė kaip „vadovaujančių pozicijų užkariavimą integruotoje vartotojų ir kultūros paslaugų sferoje“. Naujos verslo sritys – trumpi skrydžiai, įskaitant skrydžius sraigtasparniais; poilsio paslaugos, įskaitant viešbučių pramonę, kurortų ir turizmo paslaugas; prekių apyvarta, finansai, informatika, švietimas.

Straipsnyje kalbėsime apie galimas konkurencinių pranašumų kryptis pasitelkdami pasaulyje žinomų įmonių pavyzdžius, įžvelgsime verslo pranašumų kūrimo ypatumus įvairiose pramonės šakose: bankų sektoriuje, turizmo ir viešbučių rinkose. atskirai papasakoti apie konkurencinių pranašumų didmeninėms ir mažmeninėms parduotuvėms kūrimo specifiką, atsižvelgiant į šiuolaikines pasaulines tendencijas.

1. Universalus visiems
2. Prekybos nuopelnai

Universalus visiems

Konkurencinio pranašumo pavyzdžių sąrašą pradėkime nuo 12 geriausių jų formavimo praktikų, kurias parengė pirmaujančių pramonės šakų, pasaulinių prekių ženklų ir didelių rinkų analizė. Visi toliau pateikti pavyzdžiai reiškia, kad nėra vienos teisingos formulės, kaip sukurti konkurencinį orumą. Bet kurią rinką galima įveikti. Būtina atrasti tą verslo ypatybę, kuri leistų užtikrinti aukščiausią įmonės pelną.

Moksliniai tyrimai ir inovacijos

IT filialas yra labiausiai technologiškai įrengta verslo sritis. Kiekvienas šios rinkos žaidėjas siekia tapti mėgstamiausiu novatoriškų sprendimų ir plėtros srityje. Šioje pramonėje tie, kurie nustato inovacijų ir technologijų plėtros tempą, pirmauja ir gauna superpelną. „Apple“ ir „Sony“ yra ryškus pavyzdys 2 įmonių, kurios pasiekė lyderio pozicijas IT rinkoje, pasitelkdamos inovacijas kaip tvarų konkurencinį pranašumą.

Prekės ženklo žinomumas

Pasaulinis pripažinimas, matomumas ir pagarba prekės ženklui leido tokioms įmonėms kaip „Coca-Cola“ ir „Virgin“ išlaikyti savo rinkos dalį ir dominuoti rinkoje bėgant metams. Didelis prekės ženklo žinomumas ir teigiamas prekės ženklo stilius taip pat sumažino „Virgin“ sąnaudas užkariauti naujas rinkos dalis.

Įmonės reputacija

Aukščiausias įmonės reputacijos lygis taip pat gali būti konkurencinio pranašumo rinkoje šaltinis. Price Waterhouse (konsultacijos ir auditas) ir Berkshire Hathaway (investicijos, draudimas) pasinaudojo šiuo konkurenciniu pranašumu, kad suteiktų savo įmonėms aukščiausios pasaulinės klasės statusą.

Patentai

Patentuotos technologijos yra turtas, galintis suteikti įmonei konkurencinį pranašumą ilgalaikėje perspektyvoje. Pasaulinėje praktikoje įmonių pirkimo metodai yra plačiai naudojami dėl patentų ir kitų saugomų technologijų nuosavybės. „General Electric“ yra žinoma kaip viena įtakingiausių kompanijų pasaulyje, turėdama patentuotų konstrukcijų nuosavybės teisę.

Masto ekonomija

Dangote grupė tapo vienu iš pirmaujančių gamybos konglomeratų Afrikoje dėl savo gebėjimo kurti didelės apimties produktus ir išlaikyti vienodas kainas visoje mažmeninės prekybos srityje.

Greita prieiga prie atgalinio kapitalo

Pasaulinėje praktikoje OJSC laimi privačias įmones dėl savo sugebėjimo pritraukti aukščiausio lygio investicijas per labai nedidelį laiko tarpą. Pavyzdžiui, „Oracle“ pritraukė investicijų, kad nupirktų daugiau nei 50 įmonių vos per 5 metus.

Įėjimo kliūtys

Šalies apribojimai varžovams, protekcionistinė šalies politika gali pasitarnauti kaip konkurencinis pranašumas vietos įmonėms. Pavyzdžiui, Telmex (telekomunikacijų bendrovė, Meksika) arba Chevron (energetika, JAV).

Aukščiausia gaminių kokybė ir aptarnavimo lygis

Aukščiausias aptarnavimo lygis visada yra stiprus konkurencinis produkto pranašumas. IKEA įgijo tvirtas pozicijas rinkoje, nes gali pasiūlyti aukščiausias gaminio savybes už mažą kainą ir aukščiausio lygio aptarnavimą po pardavimo.

Išskirtinis

„Coscharis Group“ užėmė rinkos lyderę Nigerijoje, turėdama išskirtines BMW automobilių platinimo teises visoje Vakarų Afrikoje.

Elastingumas

Galimybė greitai prisitaikyti prie rinkos pokyčių suteikė „Microsoft“ lyderio pozicijas pasaulinėje programinės įrangos rinkoje.

Greitis ir laikas

Dėl šio dėmesio greičiui ir apyvartos laikui tokiems kaip „FedEx“ ir „Domino Pizza“ įgijo augančią ir stiprią poziciją pramonėje.

Žemos kainos

Strategija žemos kainos o galimybė ją išlaikyti, stiprinti ir plėtoti suteikė Wall-Mart mažmeninės prekybos tinklui lyderystę pasaulyje ir aukščiausią įmonės kapitalizacijos lygį.

Duomenų bazės tvarkymo tobulinimas

„GTBank“, „AT&T“, „Google“, „Facebook“ pirmauja pasaulyje dėl pažangių technologijų ir pažangos apdorojant bei valdant didelius informacijos kiekius.

Privalumai bankų rinkoje

Šioje skiltyje siūlome geriausius patarimus, kaip plėtoti įmonių konkurencinį pranašumą bankų sektoriuje. Silpnėjant Europos valstybių ekonomikai šiuolaikiniame pasaulyje, didėjant pasaulio ekonomikos nepastovumui, reikia peržiūrėti pinigų sektoriaus konkurencinių pranašumų bazę. 2013-2015 metais bankų sektoriui bus pelningiau ir gyvybiškai svarbiau sutelkti dėmesį į vėlesnių konkurencinių pranašumų kūrimą:

• nuosavybės grąžos padidėjimas
• pasiekti aukščiausių pelningumo pozicijų viename ar keliuose bankininkystės frontuose (kitaip tariant, perėjimas prie specializacijos ir geriausių palūkanų normų teikimas siauroms rinkos nišoms)
• bankinių paslaugų tobulinimas, operacijų greitis ir patogumas atnaujinant ir supaprastinant verslo procesus
• pirmauti saugos, patikimumo ir turto apsaugos srityse
• mobiliojo interneto banko plėtra ir paslaugų teikimo technologinio lygio kėlimas
• supaprastinti apsipirkimą ir sumažinti komisinius su banko kortelės(įskaitant mokėjimo atšaukimo garantijų sukūrimą aplaidžiai vykdant pirkimo ir pardavimo sutartis – PayPall mokėjimo sistemos pavyzdžiu)

Privalumai viešbučių paslaugų rinkoje

Norėdami pasirinkti tinkamą konkurencinį pranašumą, būtinai atlikite lyginamąją viešbučių įmonės ir konkurentų paslaugų teikimo kriterijų analizę. Geresni svetingumo pramonės konkurencinio pranašumo pavyzdžiai:

• lyderystė paslaugų lygyje
• mažų sąnaudų pranašumas (su sąlyga, kad yra galimybė gauti didesnį pelną, palyginti su konkurentais)
• nemokamas maitinimas ar kita papildomos paslaugos
• pelningiausios lojalumo programos, skatinančios pakartotinius pirkimus ir dažnesnį viešbučio paslaugų įgyvendinimą
• patogi viešbučio vieta tam tikroms klientų grupėms
• visų būtinų papildomų paslaugų prieinamumas (konferencijų salė, wi-fi, internetas, baseinas, grožio salonas, restoranas ir kt.)
• unikalus viešbučio dekoravimo ir aptarnavimo stilius, leidžiantis vartotojui pasinerti į visiškai naują aplinką

Privalumai turizmo paslaugų rinkoje

Norėdami pasirinkti tinkamą konkurencinį pranašumą, būtinai atlikite lyginamąją Jūsų įmonės ir konkurentų paslaugų teikimo kriterijų analizę. Geresni konkurencinio pranašumo turizmo verslui pavyzdžiai:

• lyderystė paslaugų teikimo lygyje
• orientuojantis į paslaugų kokybę tam tikroms klientų grupėms
• galimybė nustatyti žemas kainas (jei yra galimybė gauti didesnį pelną, palyginti su konkurentais)
• naudojimosi paslauga patogumas ir kliento laiko sumažinimas
• pelningiausios lojalumo programos, skatinančios pakartotinius pirkimus
• lyderystė vienoje iš turizmo rūšių (žr. turizmo rinkos segmentavimo pavyzdį)
• visų reikalingų susijusių paslaugų prieinamumas
• labiausiai vertos dėmesio kelionių programos
• mobiliosios aplikacijos prieinamumą ir aukščiausią technologinį paslaugos efektyvumą
• pelningiausios liepsnojančios kelionės

Prekybos nuopelnai

Geresni konkurencinių pranašumų prekybos pramonei pavyzdžiai (pavyzdžiui, mažmeninė parduotuvė): asortimento platumas, išpardavimų išskirtinumas tam tikroje srityje, galimybė nustatyti žemas kainas, lyderystė paslaugų srityje garantinis laikotarpis ir garantiniame aptarnavime – nemokamų prizų pirkėjui prieinamumą, reklaminių pasiūlymų patrauklumo lyderystę, pirmavimą parduodamų produktų kokybei, šviežumui, modernumui; personalo kompetencija; pasirinkimo paprastumas, pasirinkimo patogumas ir pirkėjo laiko taupymas; kompiuterizuotas verslas ir internetinės prekybos buvimas; pelningiausios lojalumo programos; profesionalios pirkėjo konsultacijos renkantis gaminius; mažmeninės prekybos vietos vietos patogumas.

Kursinis darbas

Įmonės konkurenciniai pranašumai

Įvadas

1. Įmonės konkurencinių pranašumų teoriniai pagrindai

1.1 Konkurencinių pranašumų samprata ir esmė

2.2 Organizacinė struktūra OJSC "Arnest"

Išvada

Nes tipiška klaida Nagrinėjant šią problemą konkurencingumo ir konkurencinio pranašumo sąvokos susipainioja, todėl šias sąvokas patikslinsime.

„Prekių konkurencingumas – neatsiejama Lyginamosios charakteristikos prekes, visapusišką jos parametrų (vartojimo, ekonominių, organizacinių ir komercinių) įvertinimą, susijusį su rinkos reikalavimais ar panašių prekių parametrais. Tikrasis prekės konkurencingumas nustatomas tik palyginus vartotojams reikšmingus jos parametrus su panašių konkuruojančių produktų savybėmis ir pardavimo sąlygomis. “

„Konkurencingumas – tai objekto savybė, kuriai būdingas realaus ar potencialaus konkretaus poreikio patenkinimo laipsnis, lyginant su panašiais objektais tam tikroje rinkoje. Konkurencingumas lemia gebėjimą atlaikyti konkurenciją, palyginti su panašiomis savybėmis tam tikroje rinkoje. “

Įmonės konkurencingumas – tai gebėjimas rinkoje atsispirti kitiems panašios produkcijos gamintojams ir tiekėjams tiek pagal pasitenkinimo jų prekėmis ar paslaugomis konkrečiam pirkėjų poreikiui laipsnį, tiek pagal verslo efektyvumą. Jį dažniausiai įvertina įmonės specialistai, o konkurencinius pranašumus – vartotojai, lygindami įmonės ir jos konkurentų pasiūlymus. Šia prasme konkurencinio pranašumo sąvoka taip pat yra santykinė. Konkurenciniai pranašumai leidžia pasiekti didesnį vartotojų lojalumą, todėl jie didele dalimi nulemia įmonės konkurencijos strategiją, t.y. kaip jis konkuruoja.

„Konkurencinis pranašumas – tai išskirtinis įmonės ir jos produkto bruožas vartotojų akyse. “

„Dalykų konkurenciniai pranašumai gali būti paveldimi, konstruktyvūs, technologiniai, informaciniai, kvalifikaciniai, vadybiniai, klimatiniai ir kt.

„Sistemos konkurencinis pranašumas yra bet kokia išskirtinė sistemos vertė, suteikianti jai pranašumą prieš konkurentus. “

„Pagrindiniai sėkmės veiksniai konkurencinėje kovoje yra tie veiksniai, kylantys iš rinkos reikalavimų, kurie gali suteikti firmai pranašumą prieš konkurentus. “

„Konkurencija tarp esamų konkurentų dažnai susiveda į siekį visomis priemonėmis pasiekti palankią padėtį, taikant kainų konkurencijos, prekių reklamavimo ir intensyvios reklamos taktiką. “

„Įmonės galimybių ir konkurencinės įtakos šaltinių žinojimas padės nustatyti sritis, kuriose įmonė gali eiti į atvirą konfrontaciją su konkurentais, o kur – to išvengti. Jei įmonė yra pigių kaštų gamintoja, ji galės pasipriešinti vartotojų galiai, nes galės jiems parduoti prekes, kurios nėra pažeidžiamos pakaitalų. “

Konkurencinio pranašumo šaltiniai yra įvairūs, tačiau dažniausiai jie grindžiami:

Dėl veiklos efektyvumo, t.y. panašią veiklą vykdant geriau nei konkurentai (paslaugų ar produkto kokybė, darbo valandos ir vieta, aptarnavimo greitis, kaštų pranašumas ir kt.);

Strateginis pozicionavimas, t.y. vykdant veiklą iš asmeninių iš konkurentų arba atliekant panašią veiklą, tačiau skirtingais būdais. Strateginis pozicionavimas grindžiamas konkurenciniu pranašumu (pagrindiniu konkurenciniu pranašumu). Tai gali būti prekės ar paslaugos išskirtinumas, prekės ženklo įvaizdis, technologinė lyderystė, unikalus veiklų derinys ir kt.

Taigi, įmonės pasiūlymas turi būti prasmingas vartotojams, kad jį būtų galima priskirti prie konkurencinio pranašumo. Tačiau reikšmingumo laipsnis skiriasi.

„Kad konkretus veiksnys taptų konkurenciniu įmonės pranašumu, jis turi būti itin svarbus vartotojams ir tuo pačiu būti pagrįstas įmonės veiklos išskirtinumu. “

Dažniausiai cituojamas autorius užsienio ir buitinė literatūra apie konkurencijos teoriją, konkurencinio pranašumo valdymą yra M. Porteris. Kitoje pastraipoje kursinis darbas Bus nagrinėjama Michaelo Porterio konkurencinio pranašumo teorija.

1.2 Maiklo Porterio konkurencinio pranašumo teorija

Kad išgyventų ar laimėtų sunkioje konkurencijoje, bet kuri sistema turi turėti tam tikrų pranašumų prieš konkurentus. Pastaraisiais metais beveik kiekvienoje knygoje apie konkurenciją, konkurencinį pranašumą ar konkurencingumą buvo minima Michaelo Porterio knyga „Tarptautinis konkursas“.

M. Porteris, pasiūlė tipinių strategijų rinkinį, kuris grindžiamas mintimi, kad kiekviena iš jų yra paremta konkurenciniu pranašumu ir to firma turėtų pasiekti pasirinkdama savo strategiją. Ji turi nuspręsti, kokio tipo konkurencinį pranašumą nori įgyti ir kurioje srityje.

„Taigi pagal šį modelį pirmasis strateginio pasirinkimo komponentas yra konkurencinis pranašumas, kuris skirstomas į du pagrindinius tipus: mažesnius kaštus ir produktų diferenciaciją. “

„Mažos kainos atspindi įmonės gebėjimą sukurti, gaminti ir parduoti panašų produktą mažesnėmis sąnaudomis nei konkurentas. Parduodama prekę ta pačia (arba maždaug tokia pat) kaina kaip ir konkurentai, įmonė šiuo atveju gauna didelį pelną. “

Diferenciacija – tai galimybė suteikti klientui unikalią ir didesnę vertę naujos prekės kokybės, ypatingų vartotojų savybių ar garantinio aptarnavimo forma. Diferenciacija leidžia firmai diktuoti dideles kainas, kurios, esant vienodoms sąnaudoms su konkurentais, suteikia didelį pelną.

Sunku, bet vis tiek įmanoma įgyti konkurencinį pranašumą, pagrįstą mažesnėmis sąnaudomis ir diferenciacija. Tačiau bet kokia veiksminga strategija turi būti nukreipta į visus konkurencinio pranašumo tipus, nors ir griežtai nesilaikant vieno iš jų. Įmonė, kuri orientuojasi į mažas sąnaudas, vis dėlto turi teikti priimtiną kokybę ir paslaugas, taip pat diferencijuotos įmonės produktas turi būti pigesnis nei konkurentų produktai, o tai kenkia įmonei.

„Firmos konkurencinį pranašumą lemia tai, kaip aiškiai ji gali organizuoti santykius su tiekėjais ir vartotojais. Geriau organizuodama šiuos ryšius, įmonė gali įgyti konkurencinį pranašumą. Reguliarus ir laiku pristatomas pristatymas gali sumažinti įmonės veiklos sąnaudas ir sumažinti reikiamą atsargų lygį. Šie ryšiai atsiranda, kai veiklos metodas turi įtakos kitų sąnaudoms ar efektyvumui. “

Santykiai dažnai priveda prie to, kad papildomos atskiros veiklos viena prie kitos „priderinimo“ išlaidos ateityje atsiperka. Įmonės turi patirti šias išlaidas pagal savo strategiją vardan konkurencinio pranašumo.

M. Porteris pažymi, kad įmonės įgyja konkurencinį pranašumą:

Įsikūręs tose šalyse, kurios sparčiausiai kaupia specializuotus išteklius ir įgūdžius;

Jei šalyje, kurioje įsikūrusi įmonė, yra prieinamesnė ir tikslesnė informacija apie prekių ir technologijų poreikius;

Jei įmanoma nuolatinė investicija;

Jei savininkų, vadovų ir darbuotojų interesai sutampa.

„Taigi vienas iš pagrindinių daugelio organizacijų tikslų yra įgyti pranašumą prieš tiesioginius konkurentus. Pagrindinis klausimas – kaip organizacija įgis šį pranašumą? M. Porteris į šį svarbų klausimą atsako pabrėždamas pagrindines bendrąsias strategijas. “

Trys tokios strategijos yra išlaidų lyderystė, individualizavimas ir dėmesys. Kiekvienas iš jų bus nuosekliai nagrinėjamas kitoje kursinio darbo pastraipoje.

1.3 Konkurencinio pranašumo siekimo strategijos pagal M. Porter

Konkurencinių pranašumų siekimo strategijos priklauso konkurencinių strategijų grupei, kuri gali apimti ir elgesio konkurencinėje aplinkoje strategijas. Kiekviena iš šių strategijų grindžiama poreikiu pasiekti tam tikrą konkurencinį pranašumą.

„Konkurenciniai pranašumai reiškia unikalų įmonės materialųjį ar nematerialųjį turtą arba specialią kompetenciją šiam verslui svarbiose veiklos srityse (įranga, prekės pavadinimas, žaliavų nuosavybė, lankstumas, prisitaikymas, darbuotojų kvalifikacija ir kt.). “

Atkreipkite dėmesį, kad šiuolaikinių firmų konkurenciniai pranašumai ne visada susiję su gamybos technologija, o dažnai jos pereina į rinkodaros, paslaugų, MTEP, vadybos ir finansų inovacijų etapus. Konkurenciniai pranašumai, kaip taisyklė, realizuojami strategiškai) »verslo padalinių lygiu. Panagrinėkime pagrindinių konkurencinio pranašumo siekimo strategijų ypatybes.

Konkurencinės aplinkos analizė ir organizacijos konkurencinės padėties nustatymas apima konkurencinės aplinkos sudėtingumo ir dinamiškumo nustatymą. Universalūs tokios analizės metodai yra M. Porterio penkių jėgų modelis ir konkurentų kaštų analizė.

Penkių jėgų modelis apima struktūrinę analizę, pagrįstą konkurencijos intensyvumo nustatymu ir potencialių konkurentų įsiskverbimo į rinką grėsmės, pirkėjų galios, tiekėjų galios, prekės ar paslaugos pakaitalų grėsmės tyrimu.

Konkurentų kaštų analizė apsiriboja strateginių sąnaudas lemiančių veiksnių identifikavimu, faktine sąnaudų analize ir konkurentų sąnaudų modeliavimu.

„Siekdama įgyti konkurencinį pranašumą, įmonė gali naudoti tris bendras konkurencijos strategijas: kaštų lyderystę (užduotis yra pasiekti kaštų lyderystę konkrečioje srityje per tam tikrų priemonių rinkinį jiems kontroliuoti), individualizavimą (manoma, kad produktas ar paslauga organizacijos išskiriama iš šios srities konkurentų produktų ar paslaugų), fokusavimas (užduotis sutelkti dėmesį į konkrečią grupę, rinkos segmentą ar geografinį regioną). “

Išlaidų lyderystė. Įgyvendinant šią strategiją, užduotis yra pasiekti sąnaudų lyderystę savo pramonėje naudojant funkcines priemones, skirtas konkrečiai problemai išspręsti. Kaip strategija, tai reiškia griežtą išlaidų ir pridėtinių išlaidų kontrolę, kuo labiau sumažinant išlaidas tokiose srityse kaip tyrimai ir plėtra, reklama ir kt. Taip pat reikalingas visas pirkėjų sluoksnis, kuris jaučia mažų kainų pranašumą.

Nebrangi pozicija suteikia organizacijai gerą grąžą savo pramonėje, net jei jos pramonėje yra arši konkurencija. Sąnaudų valdymo strategija dažnai sukuria naują konkurencijos pagrindą tose pramonės šakose, kuriose jau yra įsitvirtinusi nuožmi įvairių formų konkurencija.

Individualizavimas. Ši strategija apima organizacijos produktų ar paslaugų išskyrimą nuo tų, kuriuos siūlo konkurentai pramonėje. Kaip rodo Porteris, požiūris į personalizavimą gali būti įvairių formų, įskaitant įvaizdį, prekės ženklą, technologijas, išskirtinumą, specialų klientų aptarnavimą ir panašiai.

Personalizavimas reikalauja rimtų tyrimų ir plėtros bei pardavimo. Be to, pirkėjai turėtų pamėgti produktą kaip kažką unikalaus. Galimos strategijos rizikos – tai konkurentų inicijuoti pokyčiai rinkoje arba analogų išleidimas, kurie sunaikins bet kokį įmonės jau pasiektą konkurencinį pranašumą.

„Susitelkimo strategija – tai siauro segmento ar segmentų grupės pasirinkimas pramonėje ir to segmento poreikių tenkinimas efektyviau, nei gali padaryti konkurentai, aptarnaujantys platesnį rinkos segmentą. Fokusavimo strategiją gali taikyti tiek sąnaudas pirmaujanti įmonė, aptarnaujanti tam tikrą segmentą, tiek diferenciatorius, atitinkantis specialius rinkos segmento reikalavimus taip, kad būtų galima gauti aukštą kainą. “

Taigi įmonės gali konkuruoti plačiu frontu (aptarnaujančios kelis segmentus) arba sutelkti dėmesį į siaurą frontą (tikslingas veiksmas). Abi sutelkimo strategijos yra pagrįstos skirtumais tarp tikslinės ir likusios pramonės dalies. Būtent šiuos skirtumus galima pavadinti priežastimi susiformuoti segmentui, kurį prastai aptarnauja konkurentai, vykdantys didelės apimties veiklą ir neturintys galimybių prisitaikyti prie specifinių šio segmento poreikių. Į sąnaudas orientuota įmonė gali pranokti plataus masto įmones savo gebėjimu pašalinti „perteklių“, kuris nėra vertinamas tam tikrame segmente.

Jei pasirinksite šią strategiją pagrindinė užduotis yra koncentracija konkrečioje vartotojų grupėje, rinkos segmente arba geografiškai atskiroje rinkoje. Idėja yra gerai tarnauti konkrečiam tikslui, o ne visai pramonei.

Daroma prielaida, kad tokiu būdu organizacija galės geriau nei jos konkurentai aptarnauti siaurą tikslinę grupę. Ši pozicija suteikia apsaugą nuo visų konkurencinių jėgų. Fokusavimas taip pat gali reikšti išlaidų lyderystę arba produkto (paslaugos) personalizavimą.

1.4 Konkurencinio pranašumo siekimo strategijos pagal F. Kotlerį

F. Kotleris siūlo savo konkurencinių strategijų klasifikaciją pagal įmonei (firmai) priklausančią rinkos dalį:

1. „Lyderio“ strategija. Prekės rinkos firma „lyderis“ užima dominuojančią padėtį, ir tai pripažįsta jos konkurentai. Pirmaujanti įmonė turi visas komplektas strateginės alternatyvos:

Pirminės paklausos išplėtimas, kuriuo siekiama surasti naujus prekės vartotojus, išplėsti jos panaudojimo sritį, padidinti vienkartinį prekės panaudojimą, kurį dažniausiai patartina taikyti pradinėse prekės gyvavimo ciklo stadijose, gynybinė strategija novatorius priima siekdamas apsaugoti savo rinkos dalį nuo pavojingiausių konkurentų;

Įžeidžianti strategija, kurią dažniausiai sudaro pelningumo didinimas kuo plačiau panaudojant patirties poveikį. Tačiau, kaip rodo praktika, yra tam tikra riba, kurią peržengus tampa nuostolinga toliau didinti rinkos dalį;

Demarketingo strategija, skirta sumažinti savo rinkos dalį, kad nebūtų apkaltintas monopolija.

2. „Iššūkio“ strategija. Įmonė, kuri nėra dominuojančioje padėtyje, gali atakuoti lyderį, t.y. iššūkis jam. Šios strategijos tikslas – užimti lyderio vietą. Tuo pačiu raktu tampa dviejų svarbiausių užduočių sprendimas: placdarmo pasirinkimas atakai prieš lyderį vykdyti ir jo reakcijos bei gynybos galimybių įvertinimas.

3. „Sekimo lyderiu“ strategija. „Šalia lyderio“ yra nedidelę rinkos dalį turintis konkurentas, kuris pasirenka prisitaikantį elgesį, derindamas savo sprendimus su konkurentų priimtais. Ši strategija būdingiausia smulkiajam verslui, todėl pažvelkime atidžiau į galimas strategines alternatyvas, užtikrinančias smulkiajam verslui priimtiniausią pelningumo lygį.

Kūrybinės rinkos segmentavimas. Maža įmonė turėtų sutelkti dėmesį tik į tam tikrus rinkos segmentus, kuriuose ji gali geriau išnaudoti savo kompetenciją arba turi didesnį judrumą, kad išvengtų susidūrimo su pagrindiniais konkurentais.

Efektyviai naudokite mokslinius tyrimus ir plėtrą. Kadangi mažos įmonės negali konkuruoti su didelėmis įmonėmis pagrindinių mokslinių tyrimų srityje, jos turi sutelkti MTTP į technologijų tobulinimą, kad sumažintų išlaidas.

Likite mažas. Sėkmingos mažos įmonės daugiausia dėmesio skiria pelnui, o ne pardavimų ar rinkos dalies didinimui, ir yra linkusios specializuotis, o ne diversifikuoti.

Stiprus lyderis. Vadovo įtaka tokiose įmonėse neapsiriboja strategijos formavimu ir jos perteikimu darbuotojams, apimančia ir kasdienės įmonės veiklos valdymą.

4. Specialisto, „Specialisto“ strategija daugiausia orientuota tik į vieną ar kelis rinkos segmentus, tai yra, jam labiau rūpi kokybinė rinkos dalies pusė.

Panašu, kad ši strategija labiausiai siejama su M. Porterio fokusavimo strategija. Be to, nepaisant to, kad „specialistų“ įmonė tam tikru būdu dominuoja savo rinkos nišoje, konkretaus produkto rinkos (plačiąja prasme) požiūriu, ji tuo pačiu metu turi įgyvendinti „šias nuostatas“. lyderis“ strategija.

1.5 Organizacijos konkurencinio pranašumo klasifikacija

Įmonės konkurencinių pranašumų valdymas vykdomas pagal tas pačias valdymo (valdymo) funkcijas kaip ir kitų objektų valdymas.

„Organizacijos konkurencinio pranašumo veiksniai skirstomi į išorinius, kurių pasireiškimas šiek tiek priklauso nuo organizacijos, ir vidinius, beveik visiškai nulemtus organizacijos vadovybės. “

1.1 lentelė Organizacijos konkurencinio pranašumo išorinių veiksnių sąrašas

Organizacijos konkurencinio pranašumo išorinis veiksnys	Ką reikia padaryti norint pasiekti ir panaudoti konkurencinį pranašumą Rusijos sąlygomis
Šalies konkurencingumo lygis	Atidarykite organizaciją aukšto konkurencingumo lygio šalyje arba padidinkite savo šalies konkurencingumą
Pramonės konkurencingumo lygis	Imtis priemonių pramonės konkurencingumui didinti arba palikti ją kitai, konkurencingesnei pramonės šakai
Regiono konkurencingumo lygis	Imtis priemonių regiono konkurencingumui didinti arba palikti jį kitam, konkurencingesniam regionui
Valstybės parama smulkiam ir vidutiniam verslui šalyje ir regionuose	Perdirbti teisinė bazė smulkiam ir vidutiniam verslui, orientuojantis į efektyvų ir įstatymų paisantį verslo diktatą
Šalies ir regionų ūkio funkcionavimo teisinis reguliavimas	Persvarstyti ekonomikos, kaip kodeksų ir teisių sistemos (konkurencinės, antimonopolinės, administracinės, darbo ir kt.) veikimo teisinę sistemą.
Visuomenės ir rinkų atvirumas	Tarptautinio bendradarbiavimo ir integracijos plėtra, tarptautinė laisva konkurencija
Šalies, pramonės, regiono ir kt. ekonomikos valdymo mokslinis lygis, naujosios ekonomikos priemonių pritaikomumas.	Rinkos santykių funkcionavimo ekonominių dėsnių, organizavimo dėsnių statikoje ir dinamikoje taikymas, nagrinėjamas 2-5 temose, 20 mokslinių požiūrių į valdymą ir specifiniai įvairių objektų valdymo principai, valdymo metodai visuose hierarchijos lygiuose. . Jei lyderis neturi mokslinių metodų, mažai tikėtina, kad atlikėjas juos valdys.
Nacionalinė standartizacijos ir sertifikavimo sistema	Darbo šioje srityje stiprinimas, tarptautinių standartų ir susitarimų laikymosi kontrolės stiprinimas, teisinė pagalba derinant su tarptautine sistema
Valstybės parama žmogaus vystymuisi	Dešimt kartų padidinti Rusijos biudžeto išlaidas švietimui, sveikatos apsaugai ir socialinei sričiai
Valstybės parama mokslui ir inovacijoms	Tobulinti perkėlimo sistemą (inovacijų kūrimą, jų inovaciją ir sklaidą), dešimt kartų padidinti biudžeto išlaidas mokslui
Informacinės paramos kokybė valdymui visuose hierarchijos lygiuose	Sukurti vieningus nacionalinius informacijos centrus nacionalinėms ūkio sferoms ar šakoms, atitinkančioms naujausius mokslo ir technologijų pasiekimus.
Integracijos lygis šalies viduje ir pasaulinėje bendruomenėje	Rusijos įstojimas į tarptautines organizacijas ir plėtra pagal tarptautinius įstatymus
Mokesčių tarifai šalyje ir regionuose	Persvarstyti mokesčių sistemą, jei įmanoma, suderinti ir suvienodinti tarifus
Palūkanų normos šalyje ir regionuose	Persvarstyti palūkanų normų sistemą visuose valdymo lygiuose ir investavimo srityse
Įperkamų ir pigių gamtos išteklių prieinamumas	Padidinti specifinė gravitacija išgaunamų ir žemės gelmių išteklių, kurie yra valstybės nuosavybėn, ne mažiau kaip 50 proc. Derinti valstybės išteklių išlaidų kontrolę
Vadovaujančio personalo mokymo ir perkvalifikavimo sistema šalyje	Tarptautinių, valstybės ir rėmimo investicijų į šią sritį gavimas ir jų išlaidos turėtų būti valstybės kontroliuojamos ir duoti konkretų rezultatą.
Klimato sąlygos ir šalies ar regiono geografinė padėtis	Apsaugoti aplinką natūrali aplinka, gerinti gyvenamosios aplinkos kokybę ir plėtoti konkurencinius pranašumus šioje srityje
Konkurencijos lygis visose veiklos srityse šalyje	Visapusiškai formuoti ir įgyvendinti rinkos santykius

1.2 lentelė Organizacijos konkurencinio pranašumo vidinių veiksnių sąrašas

Esminis organizacijos konkurencinio pranašumo veiksnys	Ką reikia padaryti norint pasiekti ir panaudoti konkurencinį pranašumą
organizacijos gamybos struktūra	Projektavimo organizacijos, pagrįstos lanksčiomis gamybos sistemomis, iš automatizuotų modulių ir sistemų
organizacijos misija	Misija turi apimti originali idėja, išskirtinė verslo sritis, konkurencingas produktas, populiarus prekės ženklas, prekės ženklas ir kt.
organizacijos organizacinė struktūra	Organizacinė struktūra turėtų būti kuriama remiantis organizacijos tikslų medžiu, horizontaliai koordinuojant visą vadovo darbą, skirtą konkrečiam produktui (problema-tikslinė organizacinė struktūra).
Gamybos specializacija	Atlikti organizacijos projektavimą remiantis struktūrų ir procesų racionalizavimo principų analize, taikant modeliavimo metodus
gaminių ir gamybos komponentų unifikavimo ir standartizacijos lygis	Atlikite visą eilę įvairių objektų suvienodinimo ir standartizavimo darbų, kad juos supaprastintumėte pagal standartinius dydžius, tipus, metodus ir kt.
gamybos procesų apskaita ir reguliavimas	Į organizacijos struktūrą įtraukite apskaitos automatizavimo priemones, kad būtų laikomasi proporcingumo, tęstinumo, lygiagretumo, atskirų procesų eigos ritmo principų.
personalas	Nuolat atrinkti darbuotojus, kelti jų kvalifikaciją ir sudaryti sąlygas kilimui, motyvuoti kokybišką ir efektyvų darbą, siekiant užtikrinti personalo konkurencingumą.
informacinė ir norminė-metodinė valdymo bazė	Kuriant ir plėtojant struktūras, informacinės sistemos turėtų apimti aukštos kokybės informaciją ir norminius bei metodinius dokumentus.
konkurencijos stiprumas sistemos išėjimo ir įėjimo metu	Rinkdamiesi veiklos sritį ir žaliavų, medžiagų, komponentų, įrangos, personalo tiekėjus, analizuokite konkurencijos stiprumą ir rinkitės konkurencingus tiekėjus
Šaltinis: tiekėjai galimybė gauti aukštos kokybės pigių žaliavų ir kitų išteklių	Nuolat analizuoti konkurencinę aplinką, tiekėjų skaičių, konkurencijos tarp jų stiprumą, jų konkurencingumą, siekiant pasirinkti geriausią. Stebėkite rinkos parametrus, kad nepraleistumėte galimybės gauti kokybiškų ir pigių žaliavų
visų rūšių išteklių, bet visų didelių organizacijos objektų gyvavimo ciklo etapų, panaudojimo apskaita ir analizė	Skatinkite tokios analizės atlikimą, nes ateityje išteklių taupymas iš jų prekių vartotojų bus prioritetinė organizacijos veiklos kryptis, konkurencinio pranašumo veiksnys.
išteklių efektyvumo optimizavimas	Remti išteklių optimizavimo darbą, nes pasaulinis konkurencijos tikslas yra taupyti išteklius ir gerinti gyvenimo kokybę
Techninė: patentuota	Tęsti darbą didinant išradimų ir patentų skaičių
patentuota technologija ir įranga	Didinti progresyvios technologinės įrangos dalį, mažinti jos vidutinį amžių
darbo kokybė	Taikykite šiuolaikinius kokybės kontrolės ir stimuliavimo metodus, kad išlaikytumėte konkurencinį pranašumą
Vadovybė: vadovai	Padidinti konkurencingų vadovų dalį
organizacijos įstatymų įgyvendinimo analizė	Remiantis organizacijos dėsnių analizės rezultatais, reikėtų parengti ir įgyvendinti priemones procesams tobulinti
žaliavų, medžiagų tiekimo organizavimas pagal principą „laiku“	Norint išlaikyti šį konkurencinį pranašumą, reikia griežtos drausmės per visą medžiagų srauto ciklą.
organizacijos valdymo sistemos funkcionavimas (konkurencingumas).	Sukurti ir įdiegti sistemą
kokybės vadybos sistemos funkcionavimas organizacijoje	Tolimesnis šio konkurencinio pranašumo išsaugojimas reikalauja aukštos kvalifikacijos personalo, mokslinio valdymo metodų panaudojimo.
vidinis ir išorinis gaminių ir sistemų sertifikavimas	Kokybės vadybos sistema turi atitikti tarptautinius ISO 9000:2000 standartus. mokslinius požiūrius ir kokybės vadybos principus
Rinka pagrįsta: prieiga prie rinkos organizacijai reikalingų išteklių	Norint gauti šį pranašumą, būtina ištirti rinkos parametrus prie sistemos (organizacijos) įėjimo, o norint jį išsaugoti, būtina stebėti rinkos infrastruktūrą.
užima pirmaujančią poziciją prekių rinkoje	Norint išlaikyti šį pagrindinį pranašumą, būtina nuolat imtis priemonių, kad būtų išsaugoti visi organizacijos konkurenciniai pranašumai.
organizacijos produkto išskirtinumas	Šis pranašumas pasiekiamas dėl didelio prekių patentavimo, o tai savo ruožtu užtikrina jų konkurencingumą, palyginti su pakaitinėmis prekėmis.
platinimo kanalo išskirtinumas	Šis pranašumas pasiekiamas dėl aukšto lygio logistikos, kurią palaiko konkurencingi rinkodaros specialistai ir pardavėjai
organizacijos produktų reklamos išskirtinumas	Privalumui išlaikyti reikalinga aukšta reklamos darbuotojų kvalifikacija ir tam pakankamai lėšų.
efektyvi pardavimo skatinimo ir garantinio aptarnavimo sistema	Privalumą pasiekia aukštos kvalifikacijos ekonomistai, psichologai ir organizacijos vadovai ir kt. žinoma, reikiamomis priemonėmis
Kainų politikos ir rinkos infrastruktūros prognozavimas	Norint išsaugoti šį konkurencinį pranašumą, būtina išanalizuoti savo gaminių paklausos, pasiūlos, konkurencijos ir kt. dėsnio veikimą, turėti kokybišką informacinę bazę ir kvalifikuotus specialistus.
Organizacijos veiklos efektyvumas: Pelningumo rodikliai (pagal produkcijos, gamybos, kapitalo, pardavimų pelningumo rodiklius)	Ekonominiai rodikliai lemia organizacijos funkcionavimo kokybę visais aspektais ir kryptimis. Todėl, norėdama išlaikyti konkurencinį pranašumą, organizacija turi didėti mokslinio lygio valdymas.
Kapitalo naudojimo intensyvumas (pagal išteklių ar kapitalo rūšių apyvartos koeficientus)	Organizacijos veiklos pelningumo, kapitalo panaudojimo intensyvumo ir finansinio stabilumo lygiai nustatomi individualiai.
organizacijos finansinis stabilumas	Kuo didesnė konkurencija pramonėje, tuo mažesnis bus prekių pelningumas ir savikaina, bet tuo aukštesnė prekių kokybė.
Aukštųjų technologijų prekių eksporto dalis	Konkurencija taip pat yra veiksnys, gerinantis visų išteklių panaudojimo efektyvumą.

Išvardinta lentelėje. 1.1 ir 1.2 išoriniai ir vidiniai organizacijos konkurencinio pranašumo veiksniai yra maksimaliai įmanomi abstrakčiai organizacijai. Konkrečios įmonės konkurencinių pranašumų skaičius gali būti bet koks.

„Kiekvienos naudos vertę galima kiekybiškai įvertinti ir laikui bėgant analizuoti. Tačiau vargu ar įmanoma visus privalumus integruoti į vieną rodiklį. “

Iš esmės nei daugiau organizuotumo turi konkurencinių pranašumų prieš realius ir potencialius konkurentus, tuo didesnis jos konkurencingumas, išgyvenamumas, efektyvumas, perspektyvos. Tam būtina kelti mokslinį vadybos lygį, įgyti naujų konkurencinių pranašumų ir drąsiau žvelgti į ateitį.

1.6 Pagrindiniai sėkmės veiksniai konkurencijoje

Pagrindiniai sėkmės veiksniai paprastai vadinami veiksniais, atsirandančiais dėl rinkos reikalavimų, kurie gali suteikti įmonei pranašumą prieš konkurentus.

Pavyzdžiui, pagrindinis veiksnys gali būti „ekologinė niša“, ty poreikių, kurių netenkina esami gamintojai, kurie gali būti patenkinti siūlomu produktu (arba, dažniau, dėl kurio turėtų būti sukurtas visiškai naujas produktas). .

Taigi kiekviena firma susiranda rinkos segmentą, kuris šiuo metu nėra užimtas ir jame įsitvirtina, o tai užtikrina komercinę sėkmę. Natūralu, kad kiekvieną kartą „ekologinė niša“ buvo ženkliai skirtinga.

Pasikeitimai paskirstymo tinkle, prekių gamybos sistemos pasirinkimo politikoje ir kt. taip pat gali būti pagrindiniai sėkmės veiksniai.

„Pagrindiniai veiksniai visada nustatomi lyginant jūsų produktą ir jūsų įmonę su konkurentais. Palyginus, aukščiausia administracija nusprendžia, kokius rodiklius reikia aplenkti konkurentams, o kokius – išlaikyti tame pačiame lygyje su juo ar net kokiu nors būdu nusileisti. “

Reikėtų prisiminti, kad kartais pagrindiniai sėkmės veiksniai yra tokio pobūdžio, kad įmonė negali jų savarankiškai valdyti. Tai kelia rimtų abejonių, ar įmanoma tai pasiekti, todėl įmonės vadovybė tam turėtų skirti daug dėmesio.

„Valdant pagrindinius veiksnius, visų pirma, reikia išsiaiškinti, kas yra „išorinė aplinka“ ar“ vidinė aplinka Rinkodara yra atsakinga už pagrindinių sėkmės veiksnių naudojimo kliūčių kūrimą. Tada nuspręskite, ar įmonė gali pakeisti esamą padėtį; jei taip – ​​parengti pokyčių programą, o jei ne – išsiaiškinti galimybę dirbti kitoje rinkoje ar kitame sektoriuje. “

Šiuo klausimu labai svarbus vaidmuo tenka firmos vidinės struktūros elementams, kurie vadinami „atsakomybės centrais“. Labai dažnai čia slypi pagrindiniai sėkmės veiksniai. Atsakomybės centrai – tai tie padaliniai, kuriems pavedamos specialios užduotys siekiant numatytų finansinių rezultatų.

Išlaidų centrai yra gamybos padaliniai, nustatantys medžiagų ir darbo išteklių vartojimo standartus. Šių centrų vadovų tikslas – kuo labiau sumažinti faktinių išlaidų nukrypimus nuo planuotų.

Prekybos centrai – tai prekybos skyriai, kuriems draudžiama mažinti kainas, siekiant padidinti pardavimus, tačiau jie privalo siekti maksimalių pardavimų.

Diskreciniai centrai – tai administraciniai padaliniai, kuriuose neįmanoma griežtai nustatyti kaštų/naudos koeficientų: čia reikalaujama užtikrinti geriausią veiklos kokybę, lanksčiai marketingo biudžeto išlaidų straipsniui.

Pelno centrai dažniausiai yra visi padaliniai, vienaip ar kitaip pririšti prie „produkto orientacijos“ struktūros linijų, o pelno dydis nustatomas pagal tuos marketingo elementus, kuriuos atitinkamas padalinys tikrai pajėgus valdyti.

Investicijų centrai. Juose efektyvumo rodiklis yra „kapitalo grąža“ (pelnas atėmus panaudoto kapitalo mokestį).Visi šie centrai (firmos padaliniai) yra suteiktos tokiomis teisėmis, kad galėtų maksimaliai išnaudoti savo išteklius. Taigi pagrindiniai konkurencingumo veiksniai įmonei suteikia pranašumų konkurencinėje kovoje, o tai paaiškina jų panaudojimo įmonės veikloje poreikį.

2. Konkurencinio pranašumo organizacijoje valdymas

2.1 AB „Arnest“ veiklos charakteristikos

Arnest yra Rusijos lyderis aerozolių versle aukštųjų technologijų, gamybos apimčių ir produktų pardavimo srityje. Daug laiko ir pinigų įmonė skiria socialinių programų įgyvendinimui. Daugiau nei 30 metų „Arnest“ gamina kosmetikos gaminius ir buitinę chemiją.

Nuosavybė: privati ​​nuosavybė. Organizacinė ir teisinė forma: atvira akcinė bendrovė.

„Akcinė bendrovė – tai įmonė, kurios įstatinis kapitalas yra padalintas į tam tikrą skaičių akcijų. Akcininkai, t.y. šios bendrovės akcijų savininkai neatsako už jos prievoles, tačiau prisiima nuostolių, susijusių su įmonės veikla, riziką, neviršijant jiems priklausančių akcijų vertės, t.y. yra ribotos atsakomybės. “

„Akcinės bendrovės skirstomos į atvirąsias ir uždarąsias. Pirmuoju atveju bendrovės nariai savo akcijas gali perleisti be kitų akcininkų sutikimo, antruoju – akcijos paskirstomos tik tarp narių. Atviros akcinės bendrovės akcininkų skaičius neribojamas. “

Tarp žinomų prekių ženklų: „Prelest“, „Symphony“, „Lyra“, „Destructive Power“, „Garden“, „Mebelux“ ir kt. Dėl aktyvios šių prekių ženklų plėtros bendrovė tradiciškai užima lyderio pozicijas plaukų formavimo priemonių, oro gaiviklių, universalių insekticidų ir poliravimo priemonių rinkoje.

Įmonės asortimentas nuolat tobulinamas ir šiandien jį sudaro daugiau nei 350 prekių pavadinimų. Aukštą gaminių kokybę ne kartą patvirtino patys prestižiškiausi apdovanojimai.

Įmonė aprūpinta moderniausia aukštos kokybės pirmaujančių Europos įmonių įranga. Gamybos pajėgumai yra 150 milijonų aerozolinių konteinerių ir 15 milijonų polimerinių butelių per metus.

„Arnest“ pirmasis Rusijoje įžengė į tarptautinį gamybos ir gaminių kokybės kontrolės lygį, turi kokybės sistemos sertifikatą ISO 9001 ir aplinkosaugos sertifikatą, atitinkantį ISO 14001-98 reikalavimus.

Šiandien įmonės produkcija yra atstovaujama visuose Rusijos miestuose, NVS šalyse, Baltijos šalyse ir Irane. Tarp pagrindinių įmonės partnerių yra pasaulyje žinomos parfumerijos ir kosmetikos įmonės Europoje: Schwarzkopf, L'oreal, Unilever, taip pat Rusijos koncernas Kalina.

Arnest kompanija yra orientuota į aukštos kokybės produktų gamybą ir siekia maksimaliai padidinti klientų pasitenkinimą. Moderniausių inovatyvių technologijų panaudojimas leidžia „Arnest“ išlaikyti Rusijos lyderio statusą.

Svarbiausios įmonės užduotys yra šios:

Išlaikyti ir gerinti lyderio pozicijas pagrindiniuose aerozolių rinkos segmentuose,

Visų Bendrovės darbuotojų konsolidavimas remiantis bendrais verslo tikslais, įmonės vertybėmis, principais, normomis ir taisyklėmis,

Nuolat plečiame savo veiklą kosmetikos, buitinės chemijos ir insekticidų srityse, plečiantis geografiškai ir įeinant į naujas, potencialiai patrauklias rinkas ir segmentus.

Įmonė Arnest teikia visą gaminio gamybos paslaugų spektrą:

Pirminių komponentų (aerozolių balionėlių ar polimerinių butelių) ir grupinės pakuotės pirkimas ar gamyba pačioje įmonėje;

Visų rūšių žaliavų pirkimas iš geriausių gamintojų iš bet kurios pasaulio vietos arba darbas su užsakovo tiekiamomis žaliavomis;

Papildomas valymas pačioje gamykloje ir angliavandenilių kuro pašildymas iki reikiamo slėgio;

Sumaišyti veikliosios medžiagos ingredientus ir supilstyti į aerozolinius balionėlius ir polimerinius buteliukus pagal Europos gamintojų linijas;

Paruošimas prieš spaudą ir dizaino pritaikymas pagal Rusijos teisės aktų reikalavimus;

Formulės kūrimas pagal pateiktus vartotojų pageidavimus;

Gatavo produkto sertifikavimas su viso reikalingų dokumentų rinkinio registravimu;

Gatavo produkcijos sandėliavimas mūsų pačių sandėliuose;

Optimalių logistikos schemų kūrimas gatavos produkcijos pristatymui į kliento sandėlius.

Tiriama organizacija veikia pagal organizacijos plėtros strategiją ir ypač vidutinio augimo strategiją, kurios naudojimas reikalauja judrumo; išorinių išteklių naudojimas; verslo įvairinimas; fundamentinių tyrimų išplėtimas; pastangų sutelkimas į inovacijų diegimą.

Tolimesnės UAB „Arnest“ plėtros perspektyvas lemia augantis Rusijos ir užsienio pirkėjų produktų vartojimas.

Nepaisant augančių gaminių apimčių, įmonė dar nepasiekė reikiamo įgyvendinimo lygio, leidžiančio komandai nuosekliai ir kryptingai spręsti konkurencinių pranašumų valdymo uždavinius.

2.2 UAB organizacinė struktūra"Arnestas"

Įmonės veiklos valdymo funkcijas įgyvendina valdymo aparato padaliniai ir pavieniai darbuotojai, kurie kartu eina į ūkines, organizacines, socialines, psichologinis santykis kartu.

Personalo valdymo sistemos organizacinė struktūra – tai tarpusavyje susijusių personalo valdymo sistemos ir pareigūnų padalinių visuma.

Yra didelis valdymo centralizacijos laipsnis. Valdymo principai, sudarantys organizacijos struktūros pagrindą:

Valdymo lygių hierarchija, kurioje kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesnio lygio ir jam paklūsta;

Vadovybės darbuotojų įgaliojimų ir atsakomybės atitikimas jų vietai hierarchijoje;

Darbo proceso skirstymas į atskiras funkcijas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas;

Veiklos formalizavimas ir standartizavimas, užtikrinant darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių sprendimo koordinavimą.

Valdybai pirmininkauja prezidentas, ją sudaro keli nariai, kuriuos skiria Direktorių valdyba. Ji tvarko tam tikras darbo sritis, jos nariai dalyvauja sprendžiant klausimus valdybos posėdžiuose. Valdyba numato visuotinis susirinkimas akcininkų metinis pranešimas, balansas ir pelno paskirstymo projektas. Valdybos funkcijos: einamasis planavimas; mokslinių tyrimų, gamybos, pardavimo valdymas; sportuoti konkrečia kryptimi veiksmai, programos ir metodai; sprendimo priėmimas organizacinės formos valdymas; įgaliojimų delegavimas žemesnių valdžios lygių pareigūnams; laikantis personalo politika; įmonės finansinės būklės kontrolė; įmonės biudžetų tvirtinimas; veiklos pelningumo kontrolė; tarpįmonių ryšių ir atsiskaitymų teikimas.

Svarbiausi valdybos darbo kokybės kriterijai yra: stabilaus pelno užtikrinimas, optimalūs pardavimai, aukšta gaminių kokybė ir naujumas bei vartotojui teikiamos paslaugos.

Vidurinio lygio vadovybė yra skirta užtikrinti įmonės funkcionavimo ir plėtros efektyvumą, koordinuojant visų padalinių veiklą.

Centrinės paslaugos – funkcinės paslaugos, kurios atlieka svarbiausias valdymo funkcijas: rinkodarą, planavimą, koordinavimą, apskaitą ir kontrolę, mokslinės, techninės ir gamybinės bei rinkodaros veiklos teikimo valdymą. Centrinių tarnybų veiklos esmė yra atitinkamų padalinių darbo koordinavimas gamybos padaliniuose. Pagrindinis dalykas centrinių tarnybų veikloje yra funkcinių ryšių įgyvendinimas:

Žemesnis valdymo lygis yra orientuotas į ūkinės veiklos organizavimo uždavinių operatyvų sprendimą struktūrinių padalinių rėmuose, kurių pagrindinis uždavinys – vykdyti nustatytas produkcijos gamybos ir pelno gavimo užduotis.

Gamybos skyriams priklauso smulkesni padaliniai – skyriai, sektoriai. Skyriams vadovauja vadovai, kurie yra visiškai nepriklausomi spręsdami esamas problemas.

2.3 Arnest OJSC rinkodaros strategija ir tikslai

Plėtodama rinkos santykius, UAB Arnest ypatingą dėmesį skiria operatyvinei ir beveik kasdienei įvairių įmonės rinkodaros veiklos aspektų analizei.

Aukščiausias, pagrindinis įmonės tikslas rinkos ekonomikoje yra maksimizuoti pelną. Tačiau tam tikruose organizacijos vystymosi ir funkcionavimo etapuose yra tarpiniai tikslai, pavyzdžiui: užtikrinti nenutrūkstamą darbą; įgyti didelę prekių ir paslaugų rinkos dalį; reguliuoti produktų pasiūlą pagal paklausą; plėsti pardavimo rinką; užtikrinti maksimalų rodiklių augimą;

Kiekvienas iš šių tarpinių tikslų visada veikia kaip priemonė pagrindiniam (pagrindiniam) tikslui pasiekti. Pagrindinis strateginis „Arnest OJSC“ tikslas – išlaikyti ilgalaikį konkurencingumą Rusijos aerozolių verslo rinkoje. Siekdama šio tikslo, Arnest OJSC įgyvendina šias strategijas:

1. Susikoncentruokite į Rusijos rinka ir NVS rinka, augimas per plėtrą plečiant vidaus rinką.

2. Produkcijos eksporto pardavimo apimties ir dalies didinimas.

3. Į klientą orientuota plėtros strategija – įmonių užsakymų produkcijos gamybai įgyvendinimas, nuolaidų sistemų kūrimas, nuolaidų nuolatiniams firminių parduotuvių klientams kūrimas ir įgyvendinimas.

Arnest OJSC rinkodaros strategija:

Pardavimų skaičiaus didinimas mažinant gamybos kaštus;

Koncentracija į perspektyvų rinkos segmentą;

Produktų diferencijavimas;

Nuolaidų sistemų ir pirkėjų kortelių kūrimas pirkėjams;

Klientų bendraminčių klubo sukūrimas;

Į klientą orientuotos strategijos kūrimas.

2.4 Arnest OJSC rinkos ir konkurencinės aplinkos analizė

Nuolatinis konkurencinės aplinkos stebėjimas yra būtina sąlyga analitiniam rinkos situacijos įvertinimui ir gamybos orientavimui taip, kad būtų kuo efektyviau tenkinami rinkos poreikiai.

Siekiant užtikrinti kokybišką valdymą įmonėje, turi būti parengtos perspektyvios konkurencingumo strategijos strategijos, numatytos būtinos organizacinės priemonės visais ūkio valdymo aspektais.

Pagrindiniai įmonės konkurentai yra: Zavodbytovoykhimii LLC, Dzeržinskio buitinės chemijos gamykla, Spectr CJSC, Vershina LLC, Buitinės chemijos gamykla CJSC. Paveikslėlyje parodyta „Arnest OJSC“ užimta aerozolių gamintojų rinkos dalis, taip pat pagrindinių konkurentų užimama dalis.

Ryžiai. Rinkos dalies pasiskirstymas

Didėjanti konkurencija kartu plečiantis ir aerozolinių gaminių rinkai, sukuria papildomus reikalavimus asortimento atnaujinimui ir gaminių kokybės gerinimui. Konkurentų pranašumai gali lemti tiek esamų, tiek potencialių klientų praradimą; ir taip pat gali prarasti užimtą rinkos dalį.

Kad taip nenutiktų, įmonė turi rasti ir pašalinti atsilikimo nuo konkurentų priežastis, taip pat stengtis konkurentą „aplenkti“ kitais privalumais.

„Vartotojų organizacijos paprastai turi aiškias gaires, kai reikia pirkti prekes šiose rinkose. Tai prekių populiarumas, pardavėjo patikimumas, kokybės stabilumas, pristatymo tikrumas, kainos prieinamumas. Tuo pačiu metu tam tikromis sąlygomis tam tikri specifiniai veiksniai gali įgyti didelę reikšmę. “

Iš esmės bet koks pranašumas prieš konkurentus pasiekiamas inovacijomis, todėl galimybė įmonės veikloje diegti naujus techninius ir technologinius elementus, suteikiančius rinkos pranašumus, yra būtina įmonės konkurencingumo sudedamoji dalis. Aršios konkurencijos akivaizdoje pranašumas kokybės, kainos ir pardavimo srityse šiandien yra gyvybiškai svarbus sėkmės veiksnys rinkoje.

2.5 AB „Arnest“ kokybės politika kaip konkurencinis pranašumas

Prioritetinis UAB „Arnest“ tikslas – tenkinti vartotojų ir kitų suinteresuotų šalių reikalavimus bei lūkesčius, tuo pagrindu išlaikyti įmonės įvaizdį ir didinti produkcijos konkurencingumą.

Siekdama šio tikslo, Arnest OJSC vykdo:

Nuolatinis asortimento atnaujinimas, didinant naujų rūšių gaminių išleidimą;

Naujų technologijų, pagrįstų modernia įranga, diegimas;

Aplinkosaugos teisės aktų reikalavimų ir kitų privalomų ekologijos srities reikalavimų laikymasis;

Neigiamo savo veiklos poveikio aplinkai mažinimas;

Personalo ekologinės kultūros formavimas;

Visų darbuotojų mokymai kokybės ir aplinkosaugos klausimais;

Personalo įtraukimas į kokybės gerinimo veiklą;

Abipusiai naudingų partnerysčių su visomis suinteresuotomis šalimis formavimas;

UAB „Arnest“ integruotos kokybės vadybos sistemos tobulinimas, susijęs su parfumerijos ir kosmetikos gaminiais bei buitinės chemijos prekėmis, pagal GOST R ISO 9001-2001 ir GOST R 14001-98 reikalavimus.

UAB „Arnest“ vadovybė įsipareigoja laikytis šios Politikos ir suteikti jai įgyvendinti reikalingus išteklius bei sąlygas visiems darbuotojams.

Rusijos įmonė „ARNEST“ pasiskelbė įmone aukštas lygis, 2000 metais gavęs tarptautinio kokybės standarto ISO 9001-96 reikalavimų atitikties sertifikatą.

2003 m. balandžio mėn. kokybės vadybos sistema buvo persertifikuota pagal naują ISO 9000 serijos standartų versiją.

2004 m. gruodžio mėn. Arnest OJSC aplinkosaugos vadybos sistema buvo sertifikuota pagal ISO 14000 serijos standartų reikalavimus.

Šių sertifikatų gavimas reiškia, kad įmonei rūpi ne tik produkcijos kokybė, bet ir aplinkosauginė situacija regione.

Gaminių patikimumą užtikrina įmonėje egzistuojantys kontrolės tipai – nuo ​​gaunamų žaliavų ir medžiagų kontrolės iki kontrolės. gatavų gaminių.

Gaminių, pusgaminių, dalių, žaliavų atitikimas tarptautiniams standartams kontroliuojamas per platų dokumentacijos tinklą. Produktams taikomi privalomi reikalavimai:

Pakuotės ir gaminio sudėties patikimumas garantuoja klientų gyvybės ir sveikatos saugumą.

Gaminių gamyba naudojant ozonui nekenksmingą raketinį kurą prisideda prie aplinkos apsaugos.

2.6 Arnest konkurenciniai pranašumai

Pagrindiniai Arnest konkurenciniai pranašumai yra šie:

Turėti savo stiprius prekės ženklus pagrindinėse rinkos nišose;

ISO 9001-2001 (kokybės vadybos sistema), ISO 14001-2000 (ekologija) prieinamumas;

Savos gamybos aliuminio cilindrai. Rusijoje, be OJSC „Arnest“, tokia gamyba egzistuoja tik vienoje gamykloje. Reikia pabrėžti, kad beveik pusę visų aerozolinių gaminių galima supilstyti tik į aliuminio skardines. Tai taikoma formavimo putoms (putoms), dezodorantams ir antiperspirantams, daugeliui antistatinių priemonių, kai kurių valymo priemonių ir visų kitų agresyvios sudėties gaminių. Be aliuminio cilindrų išskirtinumo, jų gamyba pasižymi daug didesniu mobilumu, lyginant su skardinių cilindrų gamyba, kuri pagrįsta pirminiu spausdinimu ant skardos su vėlesniu valcuotų lakštų lankstymu ir litavimu;

Savos gamybos europinio standarto vožtuvai ir purškimo įtaisai, įskaitant kelių konfigūracijų galvutes, dangtelius ir kelių tipų purškimo dangtelius. OJSC „Arnest“ įdiegtas pilnas vožtuvų ir purkštukų gamybos ciklas, leidžiantis ne tik pilnai patenkinti užpildymo poreikius, bet ir parduoti juos klientams atskirai. Pagamintų vožtuvų ir dangtelių kokybė atitinka tarptautinių klientų poreikius;

Skardinių cilindrų gamyba. OJSC "Arnest" teritorijoje yra Vokietijos įmonė, gaminanti skardines, kurių talpa iki 100 milijonų vienetų. metais. Produktų kokybė daro šį gamintoją vienintele įmone Rusijoje, kurios gaminiai patenkina tarptautinių skardinių pakuočių užsakovų poreikį aerozolių užpildymui pagal sutartį;

Modernus HCP (angliavandenilių raketų) sandėlis ir HCP valymo įranga. Visam gaminių asortimentui gaminama 8 skirtingų slėgių ir mišinių.

UAB „Arnest“ turi savo gamyklą raketiniams kurams gaminti, tuo tarpu nei vienas iš Rusijos aerozolių gamintojų ir iki 90% pasaulio gamintojų tokių galimybių neturi, o perka jau paruoštus mišinius. Be to, rimtas konkurencinis pranašumas yra HCP valymo sistema, kuri leidžia įsigyti neišgrynintą pigią izobutano frakciją ir turėti vieną iš pagrindinių aerozolių komponentų bent 40% pigiau nei konkurentai;

Nuosavi žaliavų ir gatavos produkcijos sandėliai: turimas logistikos sandėlis „L" Oreal, nuosavas laikinojo sandėliavimo sandėlis (laikino sandėliavimo sandėlis) importuojamų prekių muitinės įforminimui. Baigimo stadijoje - sandėlio terminalas (11 tūkst. kv. M.);

Nuosavas mokslo ir technikos centras (mokslinis techninis centras) – receptūrų kūrimas, sertifikavimas, valst. Registracija. Nuosavas akredituotas cheminės analizės laboratorija;

Įdiegta ERP sistema MS Axapta;

Platus ir augantis platinimo tinklas, šiuo metu turintis daugiau nei 100 įmonių Rusijoje ir užsienyje;

Stipri vadovų komanda sutelkė dėmesį į galutinį rezultatą.

Remiantis aukščiau pateikta Arnest įmonės konkurencinių pranašumų analize, darytina išvada, kad įmonė sėkmingai vykdo darbo veiklą aerozolinių produktų gamybos ir pardavimo srityje, be kita ko, dėl to, kad šioje rinkoje gali konkuruoti su panašiais objektais. .

Išvada

Apibendrinant reikia pažymėti, kad bet kuri organizacija, norėdama išlikti ar laimėti sunkioje konkurencijoje, turi turėti tam tikrų pranašumų prieš konkurentus.

Žinios apie įmonės galimybes ir konkurencinės įtakos šaltinius padės nustatyti sritis, kuriose įmonė gali eiti į atvirą konfrontaciją su konkurentais, o kur – jos išvengti.

Kuo daugiau organizacija turi konkurencinių pranašumų prieš esamus ir potencialius konkurentus, tuo didesnis jos konkurencingumas, išgyvenamumas, efektyvumas ir perspektyvos. Tam būtina kelti mokslinį vadybos lygį, įgyti naujų konkurencinių pranašumų.

Arnest yra Rusijos lyderis aerozolių versle aukštųjų technologijų, gamybos apimčių ir produktų pardavimo srityje.

Įmonės strategija – rasti geriausius būdus pasiūlyti vartotojams aukščiausios kokybės produktus. Organizacija nuolat didina siūlomų produktų asortimentą ir siekia plėtoti verslo rinkodaros komponentą.

Taip pat AB „Arnest“ prioritetinis tikslas yra tenkinti vartotojų ir kitų suinteresuotų šalių reikalavimus bei lūkesčius, tuo pagrindu išlaikyti įmonės įvaizdį bei didinti produkcijos konkurencingumą.

Įmonės „Arnest“ konkurencinių pranašumų tyrimas rodo sėkmingą įmonės darbinę veiklą gaminant ir parduodant aerozolinius produktus, taip pat ir dėl to, kad įmonė šioje rinkoje turi tam tikrų pranašumų prieš konkurentus.

Bibliografija

1) Beliajevas V.I. Rinkodara: teorijos ir praktikos pagrindai. - M .: KNORUS, 2005 .-- 672 p.

2) Burtseva T.A., Sizovas V.Ts., Tsen O.A. Marketingo valdymas. - M .: Economit, 2005 .-- 271 p.

3) Dantis A.T. Strateginis valdymas. - M .: Prospektas, 2007 .-- 432 p.

4) Lapusta M.G. Įmonės direktoriaus žinynas. - M .: INFRA-M, 2004 .-- 912 p.

5) Markova V.D. Marketingo valdymas. - M. Omega-L, 2007 .-- 204 p.

6) Okeanova Z.K. Rinkodara. - M .: Prospektas, 2007 .-- 424 p.

7) Pankrukhin A.P. Rinkodara. - M .: Omega-L, 2007 .-- 656 p.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateginis valdymas. - M .: KNORUS, 2007 .-- 496 p.

9) Petrovas A.N. Strateginis valdymas. - SPb .: Petras, 2007 .-- 496 p.

10) Porteris M.E. Varzybos. - M .: Williams, 2005 .-- 608 p.

11) Razdorozhny A.A. Organizacijų (įmonių) valdymas. - M .: Egzaminas, 2006 .-- 637 p.

12) Reznik GA, Spirina SG, Įvadas į specialybę „Rinkodara“. - Rostovas n / a .: Feniksas, 2006 .-- 224 p.

13) Sinyaeva M.A. Smulkaus verslo rinkodara. - M .: UNITI-DANA, 2006 .-- 287 p.

14) Titovas V.I. Įmonės ekonomika. - M .: Eksmo, 2008 .-- 416 p.

15) Fachhtudinovas R.A. Strateginis valdymas. - M .: Delo, 2005 .-- 448 p.

16) Fachhtudinovas R.A. Organizacijos konkurencingumo valdymas. - M .: Eksmo, 2006 .-- 544 p.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Marketingo pagrindai. - M .: Egzaminas, 2005 .-- 448 p.

Reznik GA, Spirina SG, Įvadas į specialybę "Rinkodara". - Rostovas n / a .: Phoenix, 2006 .-- 87 p.

Markova V.D. Marketingo valdymas. - M. Omega-L, 2007 .-- 136 p.

Reznik GA, Spirina SG, Įvadas į specialybę "Rinkodara". - Rostovas n / a .: Feniksas, 2006 .-- 100 p.

Reznik GA, Spirina SG, Įvadas į specialybę "Rinkodara". - Rostovas n / a .: Feniksas, 2006 .-- 101 p.

Lapusta M.G. Įmonės direktoriaus žinynas. - M .: INFRA-M, 2004 .-- 16 p.

V.I. Titovas Įmonės ekonomika. - M .: Eksmo, 2008 .-- 36 p.

Okeanova Z.K. Rinkodara. - M .: Prospektas, 2007 .-- 160 p.