BCG matrica: „Excel“ ir „Word“ konstravimo ir analizės pavyzdys. BCG matrica: analizuojame papildomų paslaugų diegimo įstaigoje aktualumą (Zaglumina N.A.)

Bostono patarėjų grupės (BCG) matrica

Boston Consulting Group (BCG) matrica laikoma pirmuoju sėkmingu bandymu taikyti strateginį požiūrį į įmonės produkto ir konkurencinės strategijos analizę ir formavimą. Pirmą kartą jį septintojo dešimtmečio pabaigoje pristatė BCG įkūrėjas Bruce'as Hendersonas kaip įrankį įmonės produktų padėties rinkoje analizei. Iš visos jį apibūdinančių veiksnių įvairovės matricai sudaryti buvo pasirinkti tik du pagrindiniai: prekės pardavimų augimas (pelningumas) ir jos rinkos dalis, palyginti su pagrindiniais konkurentais. Autoriai rėmėsi prielaida, kad pagal šiuos požymius galima klasifikuoti visus įmonės produktus ir remiantis tokia analize parengti verslo strategijų pasiūlymus.

konsultacinė grupė" width="516" height="491" class=""/>

Ryžiai. 6.3. Bostono patarėjų grupės matrica

Grafiškai (6.3 pav.) BCG matricą sudaro keturi kvadratai, sudaryti dvimatėje koordinačių sistemoje „pardavimo augimo tempas“ (vertikali ašis) ir „santykinė rinkos dalis“ (horizontali ašis). Jį statant, prekių pardavimų augimo tempai sąlygine eilute skirstomi į „didelius“ ir „žemus“ lygyje, pavyzdžiui, 5 arba 10%. Praktikoje ši riba gali būti nustatyta bet kokiu analizei priimtinu lygiu ir ją nustato pati įmonė. Nerekomenduojama jo nustatyti žemiau 5% arba žemiau visos ekonomikos (pramonės) augimo tempo. Pradiniame variante tokia riba buvo nubrėžta šalies bendrojo vidaus produkto augimo padvigubinimo, jį padidinus infliacijos lygiu, lygiu.

Santykinė dalis rinka yra tam tikros įmonės produktų (veiklos rūšies) rinkos dalies ir pirmaujančio konkurento užimamos rinkos dalies santykis. Pavyzdžiui, jei produktas A užima 10% rinkos, o pagrindinis konkurentas 25%, tai produkto A santykinė rinkos dalis bus 0,4. Jei įmonės pardavimai prekės B užima didžiausią rinkos dalį - 40%, o pagrindinis. konkurentas turi 20 %, tuomet santykinė B rinkos dalis bus 2,0. Į konkurentų skaičių taikant šią matricos sudarymo metodiką neatsižvelgiama.

Santykinė rinkos dalis taip pat skirstoma į „didelę“ ir „mažą“, o riba tarp jų yra 1,0. 1,0 koeficientas rodo, kad įmonė yra arti lyderystės: jos dalis artima stipriausio konkurento daliai. Koeficientas virš 1 rodo įmonės produkto pirmaujančią poziciją pramonėje. Šiuo požiūriu kairėje matricos pusėje išryškinami pagrindiniai įmonės produktų tipai pramonėje, o dešinėje - atsilieka. Kaip autoriui atrodo, kaip tokia riba gali būti naudojami ir pramonės vidurkio rodikliai, kurie daugeliu atvejų yra logiškesni, paprastesni ir suprantamesni.

Priklausomai nuo matricos užimamos vietos, produktai (arba produktas) turi skirtingus pavadinimus. Produktai, kurie sudaro didelę klestinčios rinkos dalį, dedami į palankiausią viršutinę kairiąją zoną. Tokie gaminiai gavo perkeltinį pavadinimą „žvaigždės“. Produktai, turintys didelę silpnai augančios rinkos dalį, buvo pradėti vadinti „piniginėmis karvėmis“. Jeigu prekės užimama rinkos dalis nedidelė, bet jos pardavimas auga, tai gaminiai priskiriami prie „sunkių vaikų“ („veršelių“ arba „klaustukų“). Produktai, kurie savo silpna plėtra sugebėjo užimti tik nedidelę rinkos dalį, vadinami „šunimis“. Strateginio valdymo literatūroje galima rasti ir kitų išskiriamų produktų tipų pavadinimų, o tai nekeičia jų grupavimo metodikos.

BCG matrica sudaroma visiems įmonės gaminamiems produktams arba, kaip dabar sakoma, visam jos produktų ar paslaugų portfeliui. Šia prasme jis gali būti vertinamas kaip portfelio analizės pavyzdys. Jo sudarymui kiekvienam produktui turėtų turėti šiuos dalykus informacija:

Pardavimo apimtis verte, ji pavaizduota apskritimo ploto matricoje;

Prekės rinkos dalis, palyginti su didžiausiu konkurentu, kuri lemia horizontalią apskritimo padėtį matricoje;

Rinkos, kurioje įmonė veikia su savo produktais, augimo tempas lemia vertikalią apskritimo padėtį matricoje.

Remiantis BCG matricomis, apimančiomis skirtingus laikotarpius, galima sukurti savotiškas dinamines serijas, kurios vizualiai pavaizduotų kiekvieno produkto reklamavimo modelius, kryptis ir tempus. Matricinė analizė leidžia nustatyti, kurie įmonės produktai ar paslaugos, palyginti su konkurentais, užima lyderio pozicijas, kurie atsilieka, taip pat preliminariai įvertinti strateginių išteklių paskirstymo tarp jų pagrįstumą ir kryptį. Pagal tokią įmonės produkcijos padėties rinkoje tyrimo rezultatų pateikimo formą galima teigti, kad tai gana paprastas, vizualus ir išradingas strateginės analizės įrankis. Visiškai aišku, kad tokius rezultatus galima pateikti ir kitu pavidalu: analitinių lentelių, laiko eilučių ir pan. pavidalu, o įmonių vadovai dažniausiai žino tiek savo produkcijos pardavimo apimtis, tiek pelningumą, tiek artimiausius konkurentus. Nauja BCG matricoje buvo šių rodiklių susiejimas su produktų padėtimi rinkoje ir pirminiu jos padalijimu bei analizės rezultatų pateikimo forma.

BCG matricos duomenų konstravimas ir tolesnis aiškinimas grindžiamas šiomis būtinomis sąlygomis:

· Didinant rinkos dalį (taigi didėjant gamybai ir pardavimui) dėl santykinės masto ekonomijos sumažėja vieneto sąnaudos ir didėja pelnas.

Įmonės bendrasis pelnas ir bendros pajamos didėja proporcingai įmonės užimamos rinkos dalies augimui;

Papildomų lėšų poreikis, remiant įmonės pasiektą rinkos dalį, auga proporcingai rinkos augimo tempui;

Kadangi kiekvienos prekės rinkos augimas ilgainiui mažėja artėjant gyvavimo ciklo brandos etapui, kad neprarastų bendros pozicijos rinkoje, įmonės gautas pelnas turėtų būti nukreiptas į produkcijos, kuri turi augimo tendencijas.

Toliau pateikiamos pagrindinės produktų tipų klasifikavimo charakteristikos atitinkamose strateginėse BCG matricos srityse, atsižvelgiant į jų pelningumą ir rinkos dalį, su galimomis įmonės strategijomis, susijusiomis su jais:

"Žvaigždės"- produktai, užimantys lyderio pozicijas sparčiai besivystančioje pramonėje. Jie generuoja didelį pelną, tačiau tuo pat metu reikalauja didelių išteklių nuolatiniam augimui finansuoti, taip pat griežtai šių išteklių valdymo kontrolei. Strategiškai svarbu juos apsaugoti ir stiprinti, kad būtų išlaikytas spartus augimas.

"Melžti karvę"- produktai, užimantys lyderio pozicijas santykinai stabilioje arba smunkančioje pramonės šakoje. Kadangi pardavimai yra gana stabilūs ir be papildomų išlaidų, šis produktas generuoja daugiau pelno, nei reikia norint išlaikyti savo rinkos dalį. Taigi tokio tipo produktų gamyba yra savotiškas pinigų generatorius visai įmonei, tai yra teikti finansinę paramą gaminiams kurti.

"šunys"- produktai, kurių pardavimas yra ribotas nusistovėjusioje arba besileidžiančioje pramonės šakoje. Ilgą laiką rinkoje šie gaminiai nesugebėjo užkariauti vartotojų simpatijų ir visais atžvilgiais (rinkos dalimi, kaštų dydžiu ir struktūra, įvaizdžiu ir kt.) gerokai nusileidžia konkurentams, kitaip tariant – ne. gaminti ir jiems nereikia didelių finansinių išteklių. Organizacija, turinti tokius produktus, gali bandyti laikinai padidinti pelną, prasiskverbdama į specialias rinkas ir mažindama jų išlaikymo išlaidas, arba pasitraukti iš rinkos.

„Sunkūs vaikai“(„klaustukai“, „veršeliai“) – produktai, turintys nedidelį poveikį rinkai (maža rinkos dalis) besiformuojančioje pramonės šakoje. Paprastai jiems būdingas silpnas klientų aptarnavimas ir neaiškūs konkurenciniai pranašumai. Rinkoje dominuoja konkurentai. Kadangi maža rinkos dalis paprastai reiškia nedidelį pelną ir ribotas pajamas, šiems produktams sparčiai augančiose rinkose reikia daug pinigų, kad išlaikytų rinkos dalį ir, žinoma, dar daugiau pinigų, kad ši dalis dar labiau padidėtų.

Strategiškai analizuojant atskirų prekių grupių ar produktų padėtį rinkoje, reikia atsižvelgti į tai, kad „sunkūs vaikai“ tam tikromis sąlygomis gali tapti „žvaigždėmis“, o „žvaigždės“ su brandos atėjimu pirmiausia pavirs „pinigais“. karvės“, o paskui į „šunis“. Remdamiesi BCG matricos duomenimis, galite pasirinkti šias pagrindines įmonės rinkodaros strategijų parinktis:

Rinkos dalies augimas ir didėjimas – „klaustuko“ pavertimas „žvaigžde“;

Rinkos dalies išlaikymas yra grynųjų karvių, kurių pajamos yra svarbios augančių produktų rūšims ir finansinėms naujovėms, strategija;

„derliaus nuėmimas“, t.y., kuo didesnio trumpalaikio pelno gavimas, net ir rinkos dalies mažinimo sąskaita, yra silpnų „piniginių karvių“ be ateities, nelaimingų „klaustukų“ ir „šunų“ strategija;

Verslo likvidavimas arba atsisakymas ir naudojimas
gaunamos lėšos kitose pramonės šakose – strategija už
„šunys“ ir „klaustukai“, kurie nebeturi pasirinkimų
investuoti, kad pagerintumėte savo poziciją.

BCG matrica gali būti naudojama:

BCG matricos pranašumai, naudojant ją kaip įmonės vidinės aplinkos strateginės analizės įrankį, yra šie:

Orientuojamasi į vartotoją, pagrindinius galutinius įmonės rezultatus – prekę (įmonės prekių krepšelį), jos gamybos ir pardavimo apimtis bei pelningumą, nuo kurių galima analizuoti visus tam skirtus veiksmus. organizacija;

Suteikia galimybę vizualizuoti ir detaliai išanalizuoti įmonės priimtų rinkodaros strategijų panaudojimo rezultatus, padėtį rinkoje ir kiekvieno produkto (veiklos rūšies) indėlį į bendrus įmonės rezultatus;

Rodo galimus prioritetus renkantis rinkodaros, gamybos ir finansinių sprendimų įvairioms veiklos rūšims variantus, konkurencijos strategijas, įmonės verslo portfelio formavimą;

Suteikia tam tikrą bendrą vaizdą apie įmonės produkcijos paklausą ir konkurencingumą;

Padeda pagrįsti įvairius rinkodaros strategijų variantus;

Tai paprastas, lengvai suprantamas ir naudojamas požiūris į strateginę įmonės produktų krepšelio analizę.

Į pagrindinį trūkumus BCG matricas galima priskirti:

Labiau orientuotas į įmones – lyderius ar lyderystės siekimą;

Neduoda atsakymo apie įmonės strateginį potencialą, galimybes ir jos išteklių panaudojimo efektyvumą. Tokia svarbi strateginės analizės kryptis kaip įmonės išteklių analizė lieka už matricos rėmų;

Jame neatsakoma į klausimus, kas bus su „sunkiais vaikais“: ar jie išaugs į lyderius ar nevykėlius, kiek ilgai degs „žvaigždės“ ir duos didelius primilžius „karvėms“;

Rengiant matricą gali būti sunku rasti aktualią informaciją apie konkurentų produktus, pavyzdžiui, jų savikainą, kuri neįtraukta į statistines ataskaitas, taip pat įmonių balansuose ir metinėse ataskaitose, kurias galima rasti verslo registrą. Sėkmingam pritaikymui matrica reikalauja gerai išmanyti konkurentus, rinką, pakankamai tikslaus įmonės produktų pozicionavimo joje, tačiau nepateikia tam tinkamų analizės priemonių;

Matrica orientuota į įmonės finansinius srautus ir produktų strategijas, tuo tarpu jai ne mažiau svarbios strategijos kitose veiklos srityse: gamyboje, technologijoje, personalo, valdymo, investicijų ir kt.;

Jame neatsižvelgiama į rinkos pobūdį, konkurentų skaičių ir kitus rinkos veiksnius, dėl kurių be papildomos analizės gali būti priimtos neteisingos ar mažiau pelningos veiksmų strategijos.

BCG matrica sulaukė didelio pripažinimo vadybos teorijoje ir praktikoje ir yra įtraukta į daugelį strateginio valdymo vadovėlių. Nepaisant pastebėtų trūkumų, jis vis dar išlieka naudingas įrankis planuojant pardavimus, nustatant įmonės produktų strategijas. Nors nuo matricos sukūrimo ekonominės sąlygos labai pasikeitė – globalizacijos kontekste išorinių veiksnių skaičius ir pokyčių greitis rinkoje labai išaugo, vis dėlto jos konstrukcija labai aiškiai parodo dabartinę rinkos būklę. įmonės produktų portfelį ir suteikia pagrindą priimti naujus sprendimus strateginio valdymo srityje.

McKinsey matrica

BCG siūlomo požiūrio išplėtimas yra matrica „Pramonės patrauklumas – strateginė įmonės padėtis“, kurią sukūrė „General Electric“, dalyvaujant „McKinsey“ konsultacijų įmonei, siekdama analizuoti savo produktų portfelį. Strateginio valdymo literatūroje jis randamas šiais dviem pavadinimais. Kurdami ją, autoriai atsižvelgė į daugybę Boston Consulting Group matricos trūkumų, į analizę įtraukė daug didesnį rinkos faktorių ir vertinimo kriterijų skaičių.

McKinsey matrica taip pat sudaryta dvimatėje koordinačių sistemoje, kurios vertikalioji ašis yra daugiafaktorinis „pramonės (produktų rinkos) patrauklumo“ vektorius, o horizontalioji – verslo vieneto konkurencinė padėtis. įmonės (produkto) šioje rinkoje. Įmonės produktų pozicijoms įvertinti naudojami integraliniai rodikliai „gera“ (aukšta), „vidutinė“, „žema“. Jie susideda iš daugelio veiksnių įvertinimų, kuriuos pasirenka ir apskaičiuoja įmonė kurdama matricą. Lentelėje. 6.1 rodomi veiksniai, kuriais remiantis galima įvertinti prekės rinkos patrauklumą ir jos konkurencinę padėtį (įmonės verslo padalinio padėtį) šioje rinkoje. Reikia pabrėžti, kad pagal abu kriterijus lentelėje. 6.1 pateikiamas apytikslis vertinimo faktorių sąrašas. Kiekvienu atveju jų pasirinkimą lemia pati įmonė, o tai leidžia atsižvelgti į kiekvienos pramonės šakos ir kiekvienos įmonės ypatumus.

6.1 lentelė

Veiksniai, lemiantys rinkos patrauklumą ir strateginę įmonės produkcijos padėtį

Ppatrauklumąbturgus	Strateginė padėtis įmonių
Rinkos dydis (pardavimo apimtis) ir jos augimo tempas	Įmonės produktų rinkos dalis
Rinkos segmentų dydžiai (pagrindinių pirkėjų grupių charakteristikos)	Pagrindinių rinkos segmentų (pirkėjų grupių) įmonės padengimo dalis
Rinkos jautrumas kainoms, paslaugų lygiui, išorės veiksnių pokyčiams	Technologijos lygis
Polinkis į sezoniškumą, cikliškumą.	Sąnaudų lygis ir pelningumas įmonės gaminių, palyginti su konkurentais
Tiekėjų įtakos laipsnis	Įmonės santykių su tiekėjais pobūdis
Technologinė būklė	Produkto kokybė
Konkurencijos lygis	Įmonės valdymo kokybė
Vidutinis pramonės pelningumas	Personalo kvalifikacija
Kiti įmonei svarbūs veiksniai, tokie kaip ekonominiai, socialiniai, aplinkos ar teisiniai suvaržymai	Išorinis įvaizdis, įmonės įvaizdis ir kiti svarbūs veiksniai

Matricą sudaro devyni laukai (kvadratai) arba jos matmenys yra 3x3. Palyginti su BCG matrica, ji yra detalesnė ir leidžia ne tik detaliau suskirstyti įmonės gaminių rūšis, bet ir apsvarstyti daugiau galimybių strateginiam jos veiklos pasirinkimui (6.4 pav.). Nagrinėjamų rūšių produktų pardavimo apimtys matricoje rodomos apskritimų pavidalu. Jų dydis turėtų atitikti bendrą tokio tipo produktų pardavimą rinkoje. Įmonės dalis šiame rate paskirstoma kaip segmentas. Strateginės produkto (verslo linijų) pozicijos su tokia matricos konstrukcija gerėja, kai jis juda iš dešinės į kairę ir iš apačios į viršų.

Įmonė, nusprendusi naudoti „McKinsey“ matricą, turi įvertinti savo poziciją pagal kiekvieną iš pateiktų lentelėje. 6.1 veiksniai. Jų skaitinė reikšmė nustatoma ekspertinių sąmatų metodu. Norėdami apskaičiuoti tokius įvertinimus, galite naudoti, pavyzdžiui, reikšmių skalę nuo 1 iki 5, kuri leidžia atskirti tris įvertinimų lygius: 1-2 - žemas, 3 - vidutinis, 4-5 - aukštas. Jei reikia, gali būti naudojamos kitos svarstyklės. Naudodami sąlyginį pavyzdį apsvarstykite, kaip ši matrica sudaroma.

Pramonės patrauklumo lygio įvertinimas apskaičiuojamas tokia tvarka:

1. Nustatomas veiksnys arba rodikliai, kuriais remiantis bus vertinamas pramonės (produkcijos rinkos) patrauklumas. Tokie veiksniai gali būti pramonės augimas, konkurencijos intensyvumas, vidutinis pramonės produktų pelningumas, pramonės augimas, rinkos dydis, technologinis stabilumas ir kt. (žr. 6.1 lentelę). Patys matricos kūrėjai nustato, į kokius veiksnius reikia atsižvelgti vertinant industriją.

2. Nustatoma kiekvieno veiksnio dalis bendrame šios rinkos patrauklumo vertinime pagal jos svarbą įmonei. Tiems veiksniams, kurie yra svarbiausi vertinant pramonės patrauklumą, suteikiami didesni svoriai, mažiau svarbūs – mažesni. Skaičiavimų atlikimo patogumui svoriai paskirstomi taip, kad jų suma būtų lygi vienetui.

3. Kiekvienam veiksniui pateikiamas jo patrauklumo įmonei vertinamoje pramonės šakoje įvertinimas. Jis nustatomas priklausomai nuo to, ką su savimi neša gebėjimas siekti įmonės tikslų. Vertinimas atliekamas penkių balų skalėje: 5 – patraukliausias, 1 – mažiausiai patrauklus parametras. Pavyzdžiui, jei įmonė siekia plėsti pardavimų apimtis, o pramonė neauga, tada pramonės augimo parametras bus įvertintas 1. Tai reikš, kad tai kelia grėsmę įmonei.

4. Apskaičiuojamas apibendrintas rinkos patrauklumo įvertinimas. Kiekvieno veiksnio santykinės svarbos įvertinimas dauginamas iš atitinkamo jo patrauklumo įvertinimo ir visi rezultatai sumuojami. Iš viso gaunamas integralus pramonės patrauklumo įvertinimas. Didžiausias pramonės patrauklumo įvertinimas gali būti 5, o minimalus – 1.

Sąlyginis pramonės patrauklumo skaičiavimo pavyzdys pateiktas lentelėje. 6.2. Bendras 4,5 balas rodo, kad ši pramonės šaka (šio produkto, paslaugos išleidimas) yra labai patraukli įmonei.

6.2 lentelė

PRAMONĖS PATRAUKLUMUMO SKAIČIAVIMAS

Integralus (bendrasis) kiekvienos įmonės gaminamos prekės konkurencinės padėties rinkoje įvertinimas skaičiuojamas panašiai kaip ir rinkos patrauklumo įvertinimas. Iš esmės tai atspindi kaupiamąjį įmonės stiprumo pagal analizuojamą veiklos tipą rinkoje įvertinimą, stipriąsias ir silpnąsias puses, lyginant su konkurentais. Atlikdama strateginę įmonės verslo portfelio analizę, naudodama McKinsey metodiką, vadovybė taip pat turi nuspręsti, ar vertinti kiekvieną produktą (verslo kryptį) pagal tą pačią veiksnių grupę, ar pagal kiekvieno produkto rinkai reikšmingiausius veiksnius. Taikant pirmąjį metodą sukuriamos vienodos sąlygos palyginti įmonės verslo portfelio produktus ir nustatyti strategijas šioje srityje. Antrasis metodas leidžia padaryti tikslesnę išvadą apie įmonės konkurencinę padėtį šio produkto rinkoje. Įvertinus strateginę poziciją kiekvieno produkto (veiklos krypties) konkurencijoje, nustatoma jo vieta išilgai horizontalios matricos ir parodoma, ar ji joje užima stiprią, vidutinę ar silpną poziciją.

Įvertinus rinkos patrauklumą ir įmonės produktų konkurencinę padėtį, koordinačių sistemoje „pramonės patrauklumas / produktų konkurencinė padėtis“ kiekvienam jos tipui sudaroma pozicionavimo matrica. Kiekviena iš ašių yra padalinta į tris lygias dalis, apibūdinančias rinkos patrauklumo laipsnį (aukštas, vidutinis, žemas) ir įmonės produktų padėtį joje (gera, vidutinė, prasta). Iš jų einančių linijų susikirtimas sudaro devynis kvadratus arba matricos laukus. Kiekvienas įmonės produktas, nurodant jos rinkos dalį, pagal gautus įvertinimus patenka į vieną iš jų. Bendras šio tipo produktų pardavimas pramonėje ir įmonės rinkos dalis, kaip minėjome anksčiau, aiškumo dėlei matricoje pavaizduoti apskritimo pavidalu su įmonės sektoriaus pasirinkimu. Apskritimo plotas nustatomas pagal bendrąsias visų analizuojamų įmonės produktų pardavimo apimčių proporcijas.

Ką sako analizės rezultatai? Jeigu, pavyzdžiui, įmonės prekė yra palankiausioje viršutinėje kairiojoje ląstelėje, galima teigti, kad ji užima gerą konkurencinę poziciją labai patrauklioje rinkoje ir jau turi tokią ir tokią jos dalį. Tai reiškia, kad šioje srityje įmonei yra palankios augimo perspektyvos ir ji gali laikytis tokios strategijos. McKinsey matricos modelyje, parodytame fig. 6.4 rodo galimus strateginius sprendimus dėl produktų, kurie patenka į atitinkamas matricos ląsteles.

		KONKURENCINĖ POZICIJA
patrauklumąturgus	Gerai	Vidutinis	blogai
aukštas	Augimas ir prioritetas investicijos	Augimas ir prioritetas investicijos	pozicijų stiprinimas, ribotos investicijos
Vidutinis	Augimas ir prioritetas investicijos	Naudojimas pasiektas, ribotos investicijos	Derliaus nuėmimas, atsisako tokio verslo
Hžemas	Naudojimas pasiekta, investicijos yra ribotos	Derliaus nuėmimas, atsisako tokio verslo	Derliaus nuėmimas, atsisako tokio verslo

Ryžiai. 6.4. McKinsey matricos modelis

Produktams, kurie pataikė į tris viršutinės kairiosios matricos dalies ląsteles,(gal geriau taip:į tris ląsteles, turinčias didelį patrauklumą rinkai)įmonė turėtų stengtis taikyti plėtros strategiją. Jie turi gerą konkurencinę poziciją patraukliose pramonės šakose, todėl yra didžiausias investicijų prioritetas. Kiti aukščiausio prioriteto produktai dedami į tris langelius, einančius įstrižai nuo apatinio kairiojo matricos viršutinio dešiniojo kampo. Viršutiniame dešiniajame langelyje (vadinamajame „Klaustuku“) nurodytos veiklos gali turėti gerą ateitį, tačiau tam įmonė turėtų dėti daug pastangų, kad pagerintų savo konkurencinę padėtį. Apatiniame kairiajame langelyje esantys produktai yra vienas iš svarbių grynųjų pinigų šaltinių. Šiandien jie yra svarbūs normaliam įmonės gyvenimui palaikyti, tačiau gali mirti, nes šios verslo krypties patrauklumas menkas.

Skyriams, kurių produktai yra trys langeliai apatiniame dešiniajame matricos kampe, ,(gal geriau taip:trys mažo patrauklumo rinkai langeliai) dažniausiai rekomenduojamos strategijos yra „derliaus nuėmimas“ arba genėjimas. Tokio pobūdžio veikla yra nepageidautina įmonei, reikalauja gana greito ir efektyvaus įsikišimo, kad būtų išvengta galimų rimtų neigiamų pasekmių įmonei.

McKinsey matrica gali būti naudojama taip pat, kaip ir BCG matrica:

Nustatyti tam tikrų rūšių produktų ar paslaugų, įmonės veiklos ar padalinių perspektyvas ir dėl jų priimti strateginius sprendimus,

Už įmonės verslo portfelio formavimą ir jo optimizavimą;

Pagrįsti strateginius sprendimus dėl įmonės išteklių, nukreiptų įvairioms veiklos rūšims, paskirstymo ar perskirstymo;

Deryboms tarp aukščiausių įmonės vadovų ir padalinių vadovų bei sprendimų dėl investicijų į konkrečią veiklos sritį priėmimo.

Naudojant jį kaip įmonės vidinės aplinkos strateginės analizės įrankį, ji išlaiko beveik visas orumo Boston Matrix, bet atstovauja jos sudėtingesnę, lankstesnę ir detalesnę formą. Jos privalumai – tai, kad atsižvelgiama į didžiausią įmonei reikšmingų veiksnių skaičių, kartu su aukštais ir žemais, taip pat tarpiniais vidutiniais įverčiais, išryškinamos įmonės išteklių panaudojimo sritys, kurios greičiausiai lems jos strateginės padėties stiprinimą. .

Į pagrindinį trūkumus McKinsey matricos ( kai kurie iš jų taip pat būdingi Bostono matricai) gali būti priskirti:

Jis pagrįstas to, kas buvo pasiekta, analize ir konstatavimu ir negali be papildomų tyrimų sudaryti panašų vaizdą apie ateitį, atsižvelgti į įmonės išorinės ir vidinės aplinkos pokyčių poveikį;

Gaminant kelis produktus, prarandamas toks pranašumas kaip matomumas arba reikia atskirai atsižvelgti į atskiras prekių grupes;

Sudėtingesnis ir daug laiko reikalaujantis kūrimas, palyginti su Bostono matrica;

Rengiant matricą gali būti sunku rasti aktualią informaciją apie konkurentų produktus, pavyzdžiui, apie jų savikainą ir pelningumą, kuri nėra įtraukta į statistines ataskaitas, įmonių balansus ir metines ataskaitas. Sėkmingam pritaikymui matrica reikalauja gerai išmanyti konkurentus, rinką, pakankamai tikslaus įmonės produktų pozicionavimo joje, tačiau nepateikia tam tinkamų analizės priemonių;

Matrica orientuota į įmonės finansines ir produktų strategijas, tuo tarpu jai ne mažiau svarbios strategijos kitose veiklos srityse: gamyboje, technologijoje, personalo, valdymo, investicijų ir kt.;

Neatmetama subjektyvūs, netikslūs įvairių reikšmingų veiksnių vertinimai, dėl kurių gali būti priimtos neteisingos ar mažiau pelningos veiklos strategijos.

(eisiu į skyrių apie organizacijas) Viena iš svarstomo požiūrio atmainų galima laikyti McKinsey 7-C modelį, kuris atkreipia dėmesį į 7 pagrindinius vidinius organizacijos veiksnius, turinčius įtakos jos veiklai. Tai apima: strategiją, įgūdžių sumą, bendras vertybes, organizacijos struktūrą, sistemas, įmonės darbuotojus, stilių. Šių veiksnių ryšys parodytas 6.2 pav. Toks modelio vaizdavimas grindžiamas idėja, kad pasirinkta strategija valdo visus pasirinktus organizacijos elementus ir atitinka jos tikslus.

„McKinsey 7-C“ modelio reikšmė pirmiausia siejama su tuo, kad jis parodo strateginio planavimo svarbą ne tik finansinių rodiklių kūrimo, bet ir atsižvelgimo į darbo kokybę bei darbuotojų kvalifikaciją, žmogiškuosius santykius. ir asmeniniai organizacijos narių poreikiai, atsispindintys „bendrų vertybių“ ir „organizacijos kultūros“ sąvokose. Sąvoka „struktūra“ joje reiškia ne tik organizacijos organizacinę struktūrą, bet ir darbo pasidalijimo kokybę. „Sistemos“ sąvoka apima visas priimtas technologijas, įskaitant valdymo technologijas.

ModelisP1 MS(mes įtrauksime jį su nuoroda į Petrovą, tada SSGG)

Visi aukščiau aptarti strateginės analizės (pasirinkimo) modeliai yra pagrįsti ekonomine ir intuityvia analize. Nė vienas iš jų nėra aiškiai įformintas

sprendimus. Modelis, kuriame įgyvendinamas formalizuotas požiūris

strateginėje analizėje (atrankoje) yra PIMS („Poveikis

pelno rinkodaros strategija“). Regresijos modelio rėmuose nustatomi ne tik veiksniai, kurie labiausiai susiję su pelningumu, bet ir jų, kaip kintamųjų, santykinės įtakos tikslinei funkcijai laipsnis.

Iš pradžių modelis buvo pagrįstas generolo informacija

Elektrinis. Tada, be šios informacijos, buvo pridėti ir daugelio kitų korporacijų duomenys. Ir projektų valdymui

šio modelio veikimą, Strateginio instituto

planavimas. Šio modelio dalyvių (įmonių) skaičius visą laiką

padidėjo, dėl to modelių duomenų bazė nuolat didėjo.

Šiuo metu modelio duomenų bazę sudaro medžiagos iš maždaug 3000 SHP iš kelių šimtų įmonių, daugiausia

Šiaurės Amerikos ir Europos. Taigi įmonės suteikia

informacija apie jų verslo rūšis (ir tai yra duomenys apie dabartinį

verslo techninius, ekonominius ir buhalterinius rodiklius, aptarnaujamos rinkos būklę, pirmaujančius įmonės konkurentus ir kt.), taip padidindami modelio reprezentatyvumą, o mainais gaudami įvertintus modelio duomenis, kurie tarnauja kaip strateginės analizės (pasirinkimo) pagrindas. Jo esmė slypi tame

kad įmonė, lygindama apskaičiuotą modelį ir faktinius duomenis,

gauna galimybę nustatyti, kokie strateginiai veiksmai

turi būti sukurta, kad pasisektų, ko galima tikėtis

nuo konkrečių strateginių pasirinkimų.

Nagrinėjamame modelyje tikslinės funkcijos yra apskaitinė investicijų grąža (IG), nustatoma pagal pajamų, atėmus įmonės sąnaudas, santykį su apyvartinio ir pagrindinio kapitalo likutine verte bei pinigų srautu (Cash Flow). . Kiekvienas verslas modelyje apibūdinamas daugiau nei 30 faktorių, kurie, anot modelio ideologų, turi didžiausią įtaką priimant vieną ar kitą veiksmų kryptį. Visus veiksnius galima suskirstyti į (tris analizuojamų strateginių ir situacinių kintamųjų grupes) tris pagrindinius blokus: konkurencinė situacija, gamybos struktūra ir rinkos situacija. Kiekviename bloke galite pavadinti kai kuriuos kintamuosius. Pirmoje - rinkos dalis, santykinė rinkos dalis ir santykinė produkto kokybė, kiekvieno iš jų padidėjimas teigiamai veikia pelningumą. Antrame bloke – investuoto kapitalo sumos ir pardavimų apimties bei pridėtinės vertės santykis (šių rodiklių padidėjimas neigiamai veikia pelningumą), taip pat gamybos pajėgumų panaudojimo laipsnis ir darbo našumo lygis (an jų padidėjimas teigiamai veikia pelningumą). Pagaliau,

Ryžiai. 6.6. Pagrindiniai PIMS modelio blokai su konkrečių kintamųjų pavyzdžiais

("+" ženklas reiškia teigiamą poveikį pelningumui, "-" ženklas -

priešingas poveikis)

trečiame bloke - rinkos augimo rodikliai (teigiamas poveikis

dėl pelningumo), pramonės kapitalo intensyvumo, sąnaudų santykio

apie rinkodarą iki pardavimų sumos, bendros pirkimų apimties (didinant jų

paprastai turi neigiamos įtakos pelningumui).

Be kelių regresijos lygčių skaičiavimo, kurios

parodykite, kaip tikslinės funkcijos keisis priklausomai nuo

nuo įvairių kintamųjų keitimo, t.y. atsižvelgiant į konkrečias strategijas

tam tikroje rinkos situacijoje – modelių skaičiavimų dalyvis

gali gauti dar keturis dokumentus.

1. Pirmasis parodo, koks ROI ir CF lygis bus normalus

atsižvelgiant į tam tikrą rinkos aplinkos pobūdį, naudojimą

investicijos, įmonės tipas ir istorinis modelis

strateginiai veiksmai. Šie skaičiavimai pagrįsti realiais

verslo linijų, kurios buvo tokiose, patirtis

tos pačios sąlygos. Įmonės IG nukrypimai nuo įprastos,

Pavyzdžiui, jis gali parodyti, ar verslui sekasi gerai, ar blogai

kokie yra svarbiausi sėkmės veiksniai įmonėje.

2. Antrasis rodo strateginį jautrumą, ty numatymą

kas pasikeistų (įvairiems laikotarpiams – trumpalaikiai,

ilgalaikis), jei toks yra

strateginius pokyčius. Jautrumas parodo, kaip

pelningumas, priklausantis nuo būsimų vertinimų (akcijos

rinka, kapitalo intensyvumas, darbo našumas ir kt.), atstovaujama

3. Trečiasis dokumentas apibūdina optimalią PIMS strategiją,

y., numato, kuris strateginių veiksmų derinys

suteiks geriausią IG vertę, CF.

4. Ketvirtasis blokas – skaičiavimų pagal supaprastintą modelį rezultatai

PIMS, kuri atsižvelgia tik į 18 kintamųjų, turinčių įtakos pelningumui,

o ne 37, kaip pagrindiniame modelyje. Šiame bloke yra elementų

visus ankstesnius blokus, bet ne tokia išsamia forma.

Manoma, kad supaprastintas modelis yra svarbus tais atvejais, kai

sunku gauti visą plėtrai reikalingą informaciją

PIMS modeliai visi.

Neabejotinas modelio pranašumas, daugelio tyrinėtojų nuomone,

yra empirinės medžiagos naudojimas. bet

PIMS duomenų taikymas, taip pat bet kokie kiti ekonominiai ir matematiniai

modeliai, gali būti tik priemonė gaminant

valdymo sprendimai, o ne kaip jų pakaitalas.

Duomenų bazė suformuota Strateginio planavimo institute,

kuris yra Bostone (Masačusetsas, JAV) ir turi

filialai kitose šalyse.

Vienas didžiausių modelio privalumų yra tai, kad jis sukelia

diskutuoti ir susimąstyti. Galima daryti išvadas

pernelyg skubotai, bet diskusijos visada vyksta tinkamu lygiu

ir iš esmės.

PIMS modelio trūkumas yra tas, kad jis yra šiek tiek mechaninis.

žvilgsnis ir atitrūkimas nuo verslo realijų. Tarp šio šalininkų

modeliai ypač paplitę tarp techninio požiūrio šalininkų

planuoti, o tai neigiamai veikia jo reputaciją

tų, kurie kuria savo strategiją verslumo pagrindu

Tuo pačiu metu neabejotinas šio modelio pranašumas yra

atveriamų tyrimų galimybių. Remiantis šiais tyrimais

yra daug naujų idėjų apie įvairius aspektus

strategijos.

Kalbant apie šio modelio pritaikymą Rusijos sąlygoms, tada

turėtų būti renkama reikiama ir reprezentatyvi informacija

sukurti panašų modelį Rusijos įmonėms

dar negalima.

SSGG– analizė

SSGG analizė yra pati išsamiausia strateginė

įmonės analizė. Tačiau buitinėje literatūroje

apie strateginį planavimą ir valdymą, jis

rado daugiau atspindžių, priešingai nei aukščiau aptartos BCG matricos

ir GE, taip pat PIMS modeliai. Todėl atrodo būtina

Išsamiau apie šį metodą.

SSGG analizė (sutrumpinta iš pirmųjų žodžių raidžių: stiprumas - jėga,

silpnumas - silpnumas, galimybė - galimybė, grėsmė - grėsmė)

visapusiškai tyrinėja išorinę aplinką ir išteklių potencialą

įmonių. Kartu ypatingas dėmesys skiriamas ne tik

faktų konstatavimas, bet „galimybių“ ir „grėsmių“ apibrėžimas, kad

įneša į įmonės veiklą išorinę aplinką

aplinka, „stipriosios pusės“ ir „silpnybės“, kylančios iš turimų išteklių

pagrindinės valdymo grandies potencialas. Remiantis tuo, kas išdėstyta pirmiau,

SSGG analizė yra atliktas tyrimas

nuosekliai pagal šią procedūrą.

Išanalizuoti įmonės gaminių aktualumą, remiantis jų padėtimi rinkoje, atsižvelgiant į šių produktų rinkos augimą ir analizei pasirinktos įmonės užimamą rinkos dalį.

Ši priemonė teoriškai pagrįsta. Jis grindžiamas dviem sąvokomis: produkto gyvavimo ciklu ir gamybos masto ekonomija arba mokymosi kreive.

Matricos ašys rodo rinkos augimą (vertikali ašis) ir rinkos dalį (horizontalioji ašis). Šių dviejų rodiklių įverčių derinys leidžia klasifikuoti produktą, išryškinant keturis galimus produkto vaidmenis jį gaminančiai ar parduodančiai įmonei.

Strateginių verslo vienetų tipų klasifikacijos

"Žvaigždės"

Didelis pardavimų augimas ir didelė rinkos dalis. Rinkos dalis turi būti išlaikyta ir didinama. „Žvaigždės“ atneša labai dideles pajamas. Tačiau, nepaisant šio produkto patrauklumo, grynasis pinigų srautas yra gana mažas, nes norint užtikrinti aukštą augimo tempą, reikia didelių investicijų.

„Pinigų karvės“ („Pinigų maišeliai“)

Didelė rinkos dalis, bet mažas pardavimo apimčių augimas. „Piniginės karvės“ turi būti kuo labiau saugomos ir kontroliuojamos. Jų patrauklumas paaiškinamas tuo, kad jie nereikalauja papildomų investicijų ir tuo pačiu užtikrina geras grynųjų pinigų pajamas. Pajamos iš pardavimo gali būti skirtos „Sunkių vaikų“ vystymui ir „Žvaigždžių“ rėmimui.

„Šunys“ („Lame Ducks“, „Dead Weight“)

Augimo tempas nedidelis, rinkos dalis maža, prekė dažniausiai turi žemą pelningumo lygį ir reikalauja daug vadovo dėmesio. Atsikratykite šunų.

„Sunkūs vaikai“ („Laukinės katės“, „Tamsūs žirgai“, „Klaustukai“)

Maža rinkos dalis, bet dideli augimo tempai. Sunkius vaikus reikia mokytis. Ateityje jie gali tapti ir žvaigždėmis, ir šunimis. Jei yra galimybė perkelti į žvaigždes, tuomet reikia investuoti, kitaip – atsikratyti.

Trūkumai

Stiprus situacijos supaprastinimas;
Modelyje atsižvelgiama tik į du veiksnius, tačiau didelė santykinė rinkos dalis nėra vienintelis sėkmės veiksnys, o dideli augimo tempai nėra vienintelis rinkos patrauklumo rodiklis;
Neatsižvelgimas į finansinį aspektą, šunų pašalinimas gali lemti karvių ir žvaigždžių savikainą, taip pat neigiamai paveikti šį produktą naudojančių klientų lojalumą;
Darant prielaidą, kad rinkos dalis atitinka pelną, ši taisyklė gali būti pažeista, kai į rinką pristatomas naujas produktas su didelėmis investicinėmis sąnaudomis;
Prielaida, kad rinkos nuosmukį lemia produkto gyvavimo ciklo pabaiga. Rinkoje yra ir kitų situacijų, pavyzdžiui, pasibaigus skubotai paklausai ar ekonomikos krizei.

Privalumai

finansinių įplaukų ir analizuojamų parametrų ryšio teorinis tyrimas;
analizuojamų parametrų objektyvumas (santykinė rinkos dalis ir rinkos augimo tempas);
gautų rezultatų aiškumas ir konstrukcijos paprastumas;
leidžia derinti portfelio analizę su produkto gyvavimo ciklo modeliu;
paprastas ir lengvai suprantamas;
nesunku sukurti verslo vienetų strategiją ir investavimo politiką.

Statybos taisyklės

Horizontalioji ašis atitinka santykinę rinkos dalį, koordinačių erdvė yra nuo 0 iki 1 viduryje su žingsniu 0,1 ir nuo 1 iki 10 su žingsniu 1. Rinkos dalies įvertinimas yra pardavimų analizės rezultatas. visi pramonės dalyviai. Santykinė rinkos dalis apskaičiuojama kaip stipriausio konkurento arba trijų didžiausių konkurentų nuosavų pardavimų ir pardavimų santykis, priklausomai nuo koncentracijos konkrečioje rinkoje laipsnio. 1 reiškia, kad nuosavi pardavimai yra lygūs stipriausio konkurento pardavimams.

Vertikali ašis atitinka rinkos augimo tempą. Koordinačių erdvę lemia visų įmonės produktų augimo tempai nuo maksimumo iki minimumo, minimali reikšmė gali būti neigiama, jei augimo tempas neigiamas.

Kiekvienam produktui nustatoma vertikalios ir horizontalios ašių sankirta ir nubrėžiamas apskritimas, kurio plotas atitinka produkto dalį įmonės pardavimuose.

Nuorodos

Praktiniai įmonės produkto strategijos kūrimo ir analizės metodai, pagrįsti vidine antrine informacija

Pastabos

Wikimedia fondas. 2010 m.

Pažiūrėkite, kas yra „BCG matrica“ kituose žodynuose:

AUGIMO RINKOS AKCIJOS MATRIKS, arba BCG matrica- vienas iš labiausiai paplitusių, klasikinių rinkodaros analizės įrankių, o ypač įmonės strategijų portfelio analizės. Matrica įgijo šlovę ir vardą dėka Boston Consulting Group (BCG, arba, rusiškai, Boston ... ...

BCG MATRIKS (BOSTONO PATARIMŲ GRUPĖ)- dvimatė matrica, su kuria galite nustatyti laimėtojus (rinkos lyderius) ir nustatyti pusiausvyros tarp įmonių laipsnį keturių matricos kvadrantų kontekste: įmonės, užėmusios dideles rinkos dalis augančiuose sektoriuose ... .. . Didysis ekonomikos žodynas

BCG matrica (angl. Boston Consult Group, BCG) yra rinkodaros strateginės analizės ir planavimo įrankis. Sukurtas Boston Consulting Group įkūrėjo Bruce'o D. Henderseno, siekdamas išanalizuoti įmonės produktų padėtį rinkoje ... ... Vikipedija

- (produktų rinkos matrica) analitinė strateginio valdymo priemonė, sukurta šio mokslo pradininko, rusų kilmės amerikiečio Igorio Ansoffo ir skirta produkto pozicionavimo strategijai nustatyti ... ... Wikipedia

PORTFELIO ANALIZĖ- [Anglų] portfolio analizės portfelio analizė] rinkodaroje, produktų tipų (veiklos ar projektų tipų) analizė, naudojant visų įmonės produktų rinkų klasifikaciją pagal du nepriklausomus matavimo kriterijus: rinkos patrauklumą ir ... ... Rinkodara. Didelis aiškinamasis žodynas

Bruce'as D. Hendersenas Bruce'as D. Hendersonas Pareigos: verslininkas, BCG matricos autorius, Bostono konsultacijų grupės įkūrėjas Gimimo data: 1915 (1915) ... Vikipedija

Hendersenas, Bruce'as D. Bruce'as D. Hendersonas Bruce'as D. Hendersonas Profesija: verslininkas, BCG matricos autorius, Bostono konsultacijų grupės įkūrėjas Gimimo data: 1915 m. ... Wikipedia

BCG matrica (BCG matrica). Bostono patarėjų grupės matrica

Modelio atsiradimas arba BCG matricos buvo logiška vieno tyrimo, kurį vienu metu atliko Boston Consulting Group (Boston Consulting Group) strateginio planavimo srities specialistai, išvada. BCG matrica yra pagrįsta produkto gyvavimo ciklo modeliu, pagal kurį gaminys pereina keturis vystymosi etapus: įėjimą į rinką (probleminis produktas), augimą (žvaigždinis produktas), brandą (prekė su grynaisiais pinigais). ) ir recesiją. (produktas - "šuo").

Tam tikrų verslo rūšių konkurencingumui įvertinti BCG matricoje naudojami du kriterijai: pramonės rinkos augimo tempas; santykinė rinkos dalis. Rinkos augimo tempas apibrėžiamas kaip įvairių rinkos segmentų, kuriuose veikia įmonė, augimo tempų svertinis vidurkis arba imamas lygus bendrojo nacionalinio produkto augimo tempui. Pramonės augimo tempai 10% ar daugiau laikomi dideliais. Santykinė rinkos dalis nustatoma atitinkamo verslo rinkos dalį padalijus iš didžiausio konkurento rinkos dalies.

Rinkos dalies vertė 1 atskiria produktus – rinkos lyderius – nuo sekėjų. Taigi verslo rūšys (atskiri produktai) skirstomi į keturias skirtingas grupes:

1 pavyzdys Jeigu verslo vienetui priklauso 10 % rinkos, kurioje didžiausias konkurentas valdo 20 %, tai šio verslo santykinė dalis bus 0,5 (10/20).

BCG matrica pagrįsta dviem prielaidomis:

Didelę rinkos dalį užimantis verslas dėl patirties efekto įgyja strateginį konkurencinį pranašumą gamybos sąnaudų prasme. Iš to išplaukia, kad didžiausias konkurentas turi didžiausią pelningumą parduodant rinkos kainomis ir jam maksimalius finansinius srautus.
Buvimas augančioje rinkoje reiškia padidėjusį finansinių išteklių poreikį jos plėtrai, t.y. gamybos atnaujinimas ir išplėtimas, intensyvi reklama ir kt. Jeigu rinkos augimo tempas mažas, pavyzdžiui, brandi rinka, tai produktui didelio finansavimo nereikia.

Tuo atveju, kai išsipildo abi hipotezės, galima išskirti keturias prekių rinkų grupes, atitinkančias skirtingus prioritetinius strateginius tikslus ir finansinius poreikius:

„Problemos“ (greitas augimas/maža dalis): šios grupės produktai gali būti labai perspektyvūs rinkai plečiantis, tačiau augimui palaikyti reikia didelių lėšų. Kalbant apie šią produktų grupę, būtina apsispręsti, ar didinti šių produktų rinkos dalį, ar nutraukti jų finansavimą.
„Žvaigždės“ (greitas augimas/didelė dalis) yra rinkos lyderiai. Jie generuoja didelį pelną dėl savo konkurencingumo, tačiau jiems taip pat reikia finansavimo, kad išlaikytų didelę dinamiškos rinkos dalį.
Grynųjų karvės (lėtas augimas / didelė dalis): produktai, galintys duoti daugiau pelno, nei reikia jų augimui palaikyti. Jie yra pagrindinis įvairinimo ir mokslinių tyrimų finansavimo šaltinis. Prioritetinis strateginis tikslas – „derliaus nuėmimas“.
„Šunys“ (lėtas augimas/maža dalis) – tai produktai, kurių kaina yra nepalanki ir neturi augimo galimybių. Tokių prekių išsaugojimas yra susijęs su didelėmis finansinėmis išlaidomis ir mažai galimybių pagerinti. Prioritetinė strategija – nustoti investuoti ir gyventi kukliai.

Idealiu atveju subalansuotame įmonės nomenklatūros portfelyje turėtų būti 2-3 prekės - "karvės", 1-2 - "Žvaigždės", kelios "problemos" kaip rezervas ateičiai ir, galbūt, nedidelis kiekis prekių - "šunys". “. Senstančių prekių („šunų“) perteklius rodo nuosmukio pavojų, net jei esami įmonės rezultatai yra gana geri. Naujų produktų perteklius gali sukelti finansinių sunkumų.
Dinamiškame įmonės portfelyje išskiriamos šios plėtros trajektorijos (scenarijai):

„Prekės trajektorija“. Investuodama į MTEP lėšas, gautas iš „piniginių karvių“, įmonė į rinką žengia su iš esmės nauju produktu, kuris užima žvaigždės vietą.
„Sekėjo trajektorija“. Lėšos iš „piniginių karvių“ investuojamos į „probleminį“ produktą, kurio rinkoje dominuoja lyderis. Įmonė laikosi agresyvios rinkos dalies didinimo strategijos, o „probleminis“ produktas virsta „žvaigžde“.
„Nesėkmės trajektorija“. Dėl nepakankamų investicijų žvaigždės produktas praranda lyderio pozicijas rinkoje ir tampa „probleminiu“ produktu.
"Vidutiniškumo trajektorija". „Probleminis“ produktas nesugeba padidinti savo rinkos dalies ir patenka į kitą etapą („šuns“ produktas).

BCG matrica padeda atlikti dvi funkcijas: priimti sprendimus dėl numatomų pozicijų rinkoje ir strateginių lėšų paskirstymo tarp skirtingų valdymo sričių ateityje.

Tarp BCG matricos, kaip strateginio valdymo įrankio, privalumų, visų pirma, verta paminėti jos paprastumą. Matrica labai naudinga renkantis tarp skirtingų SBA, nustatant strategines pozicijas ir paskirstant išteklius trumpuoju laikotarpiu.

Tačiau dėl savo paprastumo BCG matrica turi du reikšmingus trūkumus:

Visi SBA, padėtis, kurioje įmonė analizuojama naudojant BCG matricą, turėtų būti tame pačiame gyvavimo ciklo vystymosi etape;

SZH viduje konkurencija turėtų vykti taip, kad naudojamų rodiklių pakaktų įmonės konkurencinės padėties stiprumui nustatyti.

Jei pirmasis trūkumas yra lemtingas, t.y. SBA, kurie yra skirtinguose gyvavimo ciklo etapuose, negali būti analizuojami naudojant šią matricą, tada galima pašalinti antrąjį trūkumą. Tobulindami BCG matricą, autoriai pasiūlė visiškai skirtingus rodiklius. Pagrindiniai pateikti 2 lentelėje.

2 lentelė. Strateginės padėties vertinimo naudojant BCG matricą rodikliai

Įmonės ateities konkurencingumo rinkoje rodiklį lemia tikėtinos kapitalo grąžos ir optimalios (arba bazinės) kapitalo grąžos santykis. Tiesą sakant, tai yra prognozuojama įmonės nuosavo kapitalo grąža arba pastarųjų metų šio rodiklio tendencijų analizė.
Bendru atveju SZH patrauklumą galima apskaičiuoti pagal santykį:

SZH patrauklumas = aG + bP + cO - dT,

kur a, b, c ir d yra kiekvieno veiksnio santykinio indėlio koeficientai (jų suma sudaro 1,0),

G- rinkos augimo perspektyvas,
P- pelningumo perspektyvas rinkoje,
O- teigiamą poveikį aplinkai,
T- neigiamas aplinkos poveikis.

Kaip pavyzdį apsvarstykite Randy's hipotetinės organizacijos strateginių pozicijų BCG atstovavimą daugelyje verslo sričių arbatos rinkoje.
Organizacijos verslo tyrimas parodė, kad ji realiai konkuruoja 10 arbatos rinkos sričių (3 lentelė).

3 lentelė. Randy verslo sričių charakteristikos arbatos rinkoje

Randy organizacijos verslo sritis	Pardavimo apimtis / ploto dydis, skatinti, reiškia	Metinis rinkos augimo tempas (1990–1994 m.)	Didžiausi organizacijos konkurentai tam tikroje verslo srityje	Didžiausių konkurentų pardavimo apimtys	Santykinė Randy organizacijos rinkos dalis resp. Segmentas
Veislė arbata. JAV
Veislė arbata. Kanada
Veislė arbata. Europa
Veislė arbata. Trečiosios šalys
Arbatos prekės ženklas "Big Boy"
Arbatos prekės ženklas "SmallFry"			Jurgio sutartys
Žolių arbata. JAV
Žolių arbata. Eksportuoti
Vaisių arbata. JAV
Vaisių arbata. Eksportuoti

BCG modelis nagrinėjamoms Randy organizacijos verslo sritims yra toks (3 pav.).

Ryžiai. 3. Randy verslų BCG matrica arbatos rinkoje

Labiausiai paviršutiniškas žvilgsnis į gautą modelį rodo, kad Randy organizacija nepelnytai vertina tokią verslo sritį kaip „JAV privataus prekės ženklo arbata“. Ši sritis priskiriama prie „šunų“ ir nors šio rinkos segmento augimo tempai yra gana dideli (12%), Randy turi labai stiprų konkurentą Cheapco pavidalu, kurio rinkos dalis šioje rinkoje yra 1,4 karto didesnė. Todėl pelno norma šioje srityje nebus didelė.

Jei kalbant apie tokios verslo srities kaip „JAV privataus prekės ženklo arbata“ ateitį, dar galima pagalvoti, ar toliau čia investuoti, kad išlaikytume savo rinkos dalį, ar ne, tai kalbant apie „veislinę arbatą iš Europos“, veislės arbata iš Kanados“ ir „veislė arbata iš JAV“ viskas pasirodo labai aišku. Turime atsikratyti tokio verslo ir kuo greičiau. Investicijos, kurias Randy organizacija skiria šiam verslui išlaikyti, nepadidina rinkos dalies ar nepadidina pelno. Be to, pati šių arbatos rūšių rinka rodo aiškią tendenciją blėsti.

Akivaizdu, kad Randy organizacija aiškiai nepaiso perspektyvų, susijusių su JAV vaisių arbatos ir JAV žolelių arbatos rinkos plėtra. Šios verslo sritys yra aiškios „žvaigždės“. Investicijos į akcijos plėtrą šioje rinkoje artimiausiu metu gali atnešti didelių pajamų.

Šaltiniai:

http://www.stplan.ru
Jurijus Nikolajevičius Lapyginas „Strateginis valdymas: studijų vadovas“

BCG matrica yra tam tikros rūšies verslo padėties strateginėje erdvėje atvaizdavimas, apibrėžtas dviem koordinačių ašimis, iš kurių viena naudojama atitinkamo produkto rinkos augimo tempui matuoti, o kita. išmatuoti santykinę organizacijos produktų dalį atitinkamo produkto rinkoje.

BCG modelis yra 2x2 matrica, kurioje verslo sritys vaizduojamos kaip apskritimai, kurių centras yra koordinačių, sudarytų iš atitinkamų rinkos augimo tempų ir santykinės organizacijos dalies atitinkamoje rinkoje, sankirtos (žr. pav.). Kiekvienas matricoje pavaizduotas apskritimas apibūdina tik vieną verslo sritį, būdingą tiriamai organizacijai. Apskritimo dydis yra proporcingas bendram visos rinkos dydžiui (kitaip tariant, atsižvelgiama ne tik į šios konkrečios organizacijos verslo dydį, bet ir apskritai į jos, kaip pramonės šakos, dydį visos mastu. ekonomija.Dažniausiai toks dydis nustatomas tiesiog pridedant organizacijos verslą ir atitinkamą konkurentų verslą). Kartais kiekvienas ratas (verslo sritis) turi segmentą, atspindintį santykinę organizacijos verslo srities dalį tam tikroje rinkoje, nors tai nėra būtina norint daryti strategines išvadas šiame modelyje. Rinkos dydis, kaip ir verslo sritys, dažniausiai matuojamas pardavimo apimtimis, o kartais ir turto verte.

Ypač reikia pažymėti, kad ašių padalijimas į 2 dalis nebuvo atliktas atsitiktinai. Matricos viršuje yra verslo sritys, susijusios su pramonės šakomis, kurių augimo tempai viršija vidutinį, apačioje, atitinkamai, su mažesniais. Pradinėje BCG modelio versijoje daroma prielaida, kad riba tarp didelio ir mažo augimo tempų yra 10% produkcijos padidėjimas per metus.

Kaip jau minėta, abscisių ašis yra logaritminė. Todėl tipinis koeficientas, apibūdinantis santykinę verslo srities užimamą rinkos dalį, svyruoja nuo 0,1 iki 10. Konkurencinės padėties (kuri čia suprantama kaip organizacijos pardavimų atitinkamoje verslo srityje ir visų jos konkurentų pardavimų santykis) rodymas logaritminė skalė yra pagrindinė BCG modelio detalė. Faktas yra tas, kad pagrindinė šio modelio idėja daro prielaidą, kad egzistuoja toks funkcinis ryšys tarp gamybos apimties ir vieneto gamybos sąnaudų, kuris atrodo kaip tiesi linija logaritminėje skalėje.

Matricos išskaidymas išilgai abscisės į dvi dalis leidžia išskirti dvi sritis, iš kurių viena apima verslo sritis su silpnomis konkurencinėmis pozicijomis, o antroji – su stipriomis. Dviejų regionų riba eina koeficiento 1,0 lygyje.

Taigi BCG modelis susideda iš keturių kvadrantų:

Ryžiai. 4. Strateginės pozicijos analizės ir planavimo BCG modelio pristatymas

Dideli rinkos augimo tempai / Didelė santykinė verslo srities rinkos dalis;
Mažas rinkos augimas / Didelė santykinė verslo srities rinkos dalis;
Didelis rinkos augimas / Maža santykinė verslo srities rinkos dalis;
Mažas rinkos augimas / Maža santykinė verslo srities rinkos dalis.

Kiekvienam iš šių kvadrantų BCG modelyje suteikiami perkeltiniai pavadinimai:

Žvaigždės
Paprastai tai yra naujos verslo sritys, užimančios gana didelę sparčiai augančios rinkos dalį, o jų veikla neša didelį pelną. Šios verslo sritys gali būti vadinamos savo pramonės šakų lyderėmis. Jie atneša organizacijoms labai dideles pajamas. Tačiau pagrindinė problema yra susijusi su tinkamo balanso tarp pajamų ir investicijų paieška šioje srityje, siekiant garantuoti pastarųjų grąžą ateityje.

grynųjų karvių
Tai verslo sritys, kurios praeityje užėmė gana didelę rinkos dalį. Tačiau laikui bėgant atitinkamos pramonės augimas pastebimai sulėtėjo. Kaip įprasta, „piniginės karvės“ praeityje buvo „žvaigždės“, kurios šiuo metu suteikia organizacijai pakankamai pelno, kad išlaikytų savo konkurencines pozicijas rinkoje. Pinigų srautai šiose pozicijose yra gerai subalansuoti, nes investicijos į tokią verslo sritį reikalauja minimalaus. Tokia verslo sritis organizacijai gali atnešti labai didelių pajamų.

Sunkūs vaikai
Šios verslo sritys konkuruoja augančiose pramonės šakose, tačiau užima palyginti nedidelę rinkos dalį. Toks aplinkybių derinys lemia poreikį didinti investicijas, siekiant apsaugoti savo rinkos dalį ir užtikrinti išlikimą joje. Didelis rinkos augimo tempas reikalauja didelių pinigų srautų, kad atitiktų šį augimą. Tačiau šioms verslo sritims sunku gauti pajamų organizacijai dėl nedidelės rinkos dalies. Šios sritys dažniausiai yra grynųjų pinigų vartotojai, o ne grynųjų pinigų generatoriai, ir išlieka tol, kol nepasikeis jų rinkos dalis. Šios verslo sritys turi didžiausią neapibrėžtumo laipsnį: arba jos ateityje bus pelningos organizacijai, arba ne. Aišku viena, kad be didelių papildomų investicijų šios verslo sritys greičiausiai slys į „šuniškas“ pozicijas.

Šunys
Tai verslo sritys, turinčios palyginti nedidelę rinkos dalį lėtai augančiose pramonės šakose. Pinigų srautai šiose verslo srityse dažniausiai yra labai maži, o dažnai net neigiami. Bet koks organizacijos žingsnis siekiant užimti didelę rinkos dalį yra išskirtinai nedelsiant atremtas dominuojančių pramonės konkurentų. Tik vadovo įgūdžiai gali padėti organizacijai išlaikyti tokias pozicijas verslo srityje.

Naudojant BCG modelį labai svarbu teisingai išmatuoti rinkos augimo tempą ir santykinę organizacijos dalį šioje rinkoje. Rinkos augimo tempą siūloma matuoti pagal pramonės paskutinių 2-3 metų duomenis, bet ne daugiau. Santykinė organizacijos rinkos dalis yra organizacijos pardavimų tam tikroje verslo srityje ir pirmaujančios organizacijos pardavimų toje versle santykio logaritmas. Jei pati organizacija yra lyderė, tada atsižvelgiama į jos ryšį su pirmąja po jos sekančia organizacija. Jei gautas koeficientas viršija vienetą, tai patvirtina organizacijos lyderystę rinkoje. Priešingu atveju tai reikš, kad kai kurios organizacijos turi didelį konkurencinį pranašumą, palyginti su šia šioje verslo srityje.

(iš knygos „Strateginis organizacijos valdymas“ Bandurin A.V., Chub B.A.)

Publikacijos

Sunkus BCG matricos likimas
Apie BCG modelio trūkumus ir jo naudojimo sunkumus

Strateginis planavimas ir rinkodaros vaidmuo organizacijoje
Straipsnyje konkrečiai aprašomi kai kurie verslo portfelio strateginės analizės metodai

Diskusijos

Šiame skyriuje galite užduoti savo klausimus arba išreikšti savo nuomonę apie šią techniką.

Susijusios skiltys ir kitos svetainės

Strateginė analizė ir planavimas »»
Strateginės analizės modeliai (BCG ir kt.), strategijos formavimas ir analizė

Bostono konsultacinė grupė
BCG modelį sukūrusios įmonės svetainė

Metinio rinkos augimo tempo ir santykinės rinkos dalies apskaičiavimas. Boston Consulting Group matricos kūrimas, jos strategija. Subalansuoto portfelio formavimo priemonės. Įmonės SSGG analizė. Vidinės pramonės konkurencijos įtakos laipsnio įvertinimas.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

BCG matrica (konstravimo pavyzdys)

1. Pradinių duomenų rinkimas

Grafiškai BCG matrica vaizduoja dvi ašis ir keturis kvadratinius sektorius, esančius tarp jų. Apsvarstykite fazinę BCG matricos konstravimą: 1. Pradinių duomenų rinkimas. Pirmiausia reikia sudaryti sąrašą produktų, padalinių ar įmonių, kurios bus analizuojamos naudojant BCG matricą.

2. Metų rinkos augimo tempo apskaičiavimas

Šiame etape reikia apskaičiuoti metinį pardavimų (pajamų) arba pelno padidėjimą. Arba galite apskaičiuoti ir pajamų padidėjimą, ir pelno padidėjimą per metus, o tada apskaičiuoti vidurkį. Apskritai mūsų užduotis yra apskaičiuoti rinkos augimo tempą. Pavyzdžiui, jei pernai sąlyginai parduota 100 vnt. prekių, o šiemet – 110 vnt., tuomet rinkos augimo tempai sieks 110 proc.

3. Santykinės rinkos dalies skaičiavimas

Apskaičiavus rinkos augimo tempą analizuojamiems produktams (skyriams), būtina apskaičiuoti jų santykinę rinkos dalį. Yra keletas būdų tai padaryti. Klasikinis variantas – paimti analizuojamo įmonės produkto pardavimo apimtį ir padalyti iš pagrindinio (pagrindinio, stipriausio) konkurento panašaus produkto pardavimo apimties. Pavyzdžiui, mūsų produkto pardavimo apimtis yra 5 milijonai rublių, o stipriausias konkurentas, parduodantis panašų produktą, yra 20 milijonų rublių. Tada santykinė mūsų produkto rinkos dalis bus - 0,25 (5 milijonai rublių padalyti iš 20 milijonų rublių).

4. BCG matricos konstravimas

Ketvirtajame paskutiniame etape atliekama faktinė Boston Consulting Group matricos konstravimas. Iš kilmės nubrėžiame dvi ašis: vertikalią (rinkos augimo tempas) ir horizontalią (santykinė rinkos dalis). Kiekviena ašis padalinta per pusę, į dvi dalis. Viena dalis atitinka mažas rodiklių reikšmes (mažas rinkos augimo tempas, maža santykinė rinkos dalis), kita – aukštas vertes (didelis rinkos augimo tempas, didelė santykinė rinkos dalis). Svarbus čia spręstinas klausimas – kokios rinkos augimo tempo ir santykinės rinkos dalies reikšmės turėtų būti laikomos pagrindinėmis reikšmėmis, dalijančiomis BCG matricos ašis per pusę? Standartinės vertės yra šios: rinkos augimo tempui - 110%, santykinei rinkos daliai - 100%. Tačiau jūsų atveju šios vertės gali skirtis, reikia pažvelgti į konkrečios situacijos sąlygas.

Taigi kiekviena ašis yra padalinta į pusę. Dėl to susidaro keturi kvadratiniai sektoriai, kurių kiekvienas turi savo pavadinimą ir reikšmę. Apie jų analizę pakalbėsime vėliau, tačiau kol kas analizuojamas prekes (skyrius) reikia įdėti į BCG matricos lauką. Norėdami tai padaryti, nuosekliai pažymėkite ant ašių rinkos augimo tempą ir santykinę kiekvieno produkto rinkos dalį, o šių reikšmių sankirtoje nubrėžkite apskritimą. Idealiu atveju kiekvieno tokio apskritimo skersmuo turėtų būti proporcingas pelnui arba pajamoms, atitinkančioms šį produktą. Taigi galite padaryti BCG matricą dar informatyvesnę.

BCG matricos analizė

Sukūrę BCG matricą, pamatysite, kad jūsų produktai (skyriai, prekės ženklai) atsidūrė skirtinguose kvadratuose. Kiekvienas iš šių kvadratų turi savo reikšmę ir ypatingą pavadinimą. Apsvarstykime juos.

ŽVAIGŽDĖS. Jie turi didžiausią rinkos augimo tempą ir užima didžiausią rinkos dalį. Jie yra populiarūs, patrauklūs, perspektyvūs, sparčiai besivystantys, tačiau kartu reikalaujantys didelių investicijų į save. Štai kodėl jie yra „Žvaigždės“. Anksčiau ar vėliau „Žvaigždžių“ augimas ima lėtėti ir tada jos virsta „Pinigų karvėmis“.

PINIGŲ KARVĖS (dar žinomas kaip „Pinigų maišeliai“). Jiems būdinga didelė rinkos dalis ir nedidelis jos augimo tempas. Grynieji karvės nereikalauja brangių investicijų, o neša stabilias ir dideles pajamas. Šias pajamas įmonė naudoja kitiems produktams finansuoti. Iš čia ir kilo šių produktų pavadinimas „pienas“.

LAUKINĖS KATINĖS (taip pat žinomos kaip „Tamsieji arkliai“, „Problemos vaikai“, „Problemos“ arba „Klaustukai“). Jie turi atvirkščiai. Santykinė rinkos dalis nedidelė, tačiau pardavimų augimo tempas didelis. Norint padidinti jų rinkos dalį, reikia įdėti daug pastangų ir išlaidų. Todėl įmonė turi atlikti nuodugnią BCG matricos analizę ir įvertinti, ar „Tamsieji žirgai“ yra pajėgūs tapti „Žvaigždėmis“, ar verta į jas investuoti. Apskritai vaizdas jų bylose labai neaiškus, o statymas didelis, todėl jie ir yra „tamsieji žirgai“.

NEVYVI ŠUNYS (arba „Šlubos antys“, „Negyvas svoris“). Jie visi blogi. Maža santykinė rinkos dalis, mažas rinkos augimas. Jų pajamos ir pelningumas žemas. Dažniausiai moka už save, bet nieko daugiau. Perspektyvų nėra. „Dead Dogs“ turėtų būti sunaikinti arba bent jau sustabdytas jų finansavimas, jei jų galima atsisakyti (gali būti situacija, kai jų prireiks, pavyzdžiui, „Žvaigždėms“).

BCG matricos scenarijai (strategijos)

Remiantis prekių analize pagal Boston Consulting Group matricą, galima pasiūlyti šias pagrindines BCG matricos strategijas:

DIDINTI RINKOS DALIS. Taikoma „Dark Horses“, kad jie taptų „Žvaigždėmis“ – populiaria ir gerai parduodama preke.

RINKOS DALIS IŠLAIKYMAS. Tinka "Cash Cows", nes jos neša geras stabilias pajamas ir pageidautina, kad tokia padėtis būtų kuo labiau išlaikyta.

RINKOS DALIS MAŽINIMAS. Galbūt dėl „Šunų“, neperspektyvių „Sunkių vaikų“ ir silpnų „Piniginių karvių“.

LIKVIDAVIMAS. Kartais šios verslo krypties likvidavimas yra vienintelis protingas pasirinkimas „Šunims“ ir „Sunkiems vaikams“, kuriems, greičiausiai, nelemta tapti „Žvaigždėmis“.

rinkos matricos konkurencijos konsultacijos

Išvados dėl BCG matricos

Sukūrus ir išanalizavus Boston Consulting Group matricą, iš jos galima padaryti keletą išvadų:

1. Valdymo ir komerciniai sprendimai turėtų būti priimami dėl šių BCG matricos grupių: a) Žvaigždės – vadovaujančių pozicijų išlaikymas; b) Karvės grynaisiais – gauti didžiausią įmanomą pelną, per ilgiausią įmanomą laikotarpį; c) Laukinės katės – už perspektyvias produktų investicijas ir plėtrą; d) Nugaišę šunys – jų paramos nutraukimas ir (arba) pašalinimas iš rinkos (negamybos).

2. Turėtų būti imtasi priemonių subalansuotam portfeliui suformuoti pagal BCG matricą. Idealiu atveju tokį portfelį sudaro 2 prekių rūšys: a) Prekės, kurios šiuo metu neša įmonei pajamas. Tai „Pinigų karvės“ ir „Žvaigždės“. Jie uždirba pelną šiandien ir dabar. Iš jų (pirmiausia iš Pieninių karvių) gautus pinigus galima investuoti į įmonės plėtrą. b) Prekės, kurios ateityje suteiks įmonei pajamų. Tai daug žadančios „Laukinės katės“. Šiuo metu jie gali atnešti labai mažai pajamų, visai nedirbti arba net būti nuostolingi (dėl investicijų į jų plėtrą). Tačiau ateityje, esant palankioms sąlygoms, šios „Laukinės katės“ taps „Piniginėmis karvėmis“ arba „Žvaigždėmis“ ir pradės nešti geras pajamas.

3. Atlikite įmonės (verslo linijų) SSGG analizę

Kiekvienas iš penkių konkurencijos jėgų nagrinėjamų veiksnių yra vertinamas balų skalėje (vertinimai svyruoja nuo 1 iki 3 balų): „1“ balas atitiko veiksnio pasireiškimo nebuvimą; „2“ taškai atitiko silpną šio veiksnio pasireiškimą; „3“ taškai atitiko reikšmingą šio veiksnio pasireiškimą. Remiantis gautais rezultatais, buvo apskaičiuotas kiekvieno faktoriaus ir kiekvienos varžybų stiprumo balų vidurkis (3 lentelė).

4. Atlikite įmonės (verslo linijų) SSGG analizę

Priglobta Allbest.ru

...

Panašūs dokumentai

Įmonės tikslų samprata, misija ir strategija. SWOT analizės matricos pildymo ir konkurencinio produktų gamintojų žemėlapio sudarymo procedūra. Įmonės konkurencinės padėties įvertinimas remiantis efektyvios konkurencijos teorija. Penkių konkurencijos jėgų modelis (pagal Porterį).

testas, pridėtas 2015-09-07

Ekonominė konkurencijos esmė. Įmonės elgesio strategija tobulos ir netobulos konkurencijos rinkose, taip pat monopolijos ir oligopolijos sąlygomis. Parduotuvių tinklo „Cleopatra“ padėties rinkoje tyrimas naudojant SWOT analizę ir BCG matricą.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-03-18

Automobilių transporto įmonės plėtros kelio formavimo teoriniai aspektai. Trumpas organizacijos aprašymas. Išorinės aplinkos analizės vaidmuo formuojant konkurencingos plėtros strategiją. SSGG matricos kūrimas ir įmonės plėtros kryptys.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-07-24

Rinkos struktūros samprata ir būdingi bruožai. Įmonės elgesys tobulos konkurencijos sąlygomis trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu. Monopolinės konkurencijos rinkos analizė vaistų rinkos pavyzdžiu. Monopolijų veiklos reguliavimas Baltarusijos Respublikoje.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-11-15

Kavinės gamybos aprašymas. Pardavimų rinkos ir konkurencijos analizė, išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių įtakos organizacijai laipsnis. Finansinės ir rinkodaros strategijos, organizacinės struktūros kūrimas. Investavimo rizikos vertinimas. Atsipirkimo laikotarpio skaičiavimas.

verslo planas, pridėtas 2015-11-01

Sveikatos priežiūros sektoriaus, kaip vienos iš gyvybiškai svarbių socialinės raidos sričių, būklė. Matricinės analizės ypatumai. BCG matrica. ADL matricos, GE McKinsey matricos, sudarymo principai. Sveikatos sektoriaus strateginės plėtros rekomendacijos.

santrauka, pridėta 2014-03-21

Tobulos konkurencijos rinkos esmė, teoriniai pagrindai ir sąlygos. Įmonės elgesys tokiomis sąlygomis. Rinkos struktūros modeliai ir pelno maksimizavimo sąlygos konkurencingai įmonei. Įmonės pusiausvyra trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-10-02

Investicinio portfelio esmė ir rūšys. SSGG analizė NK „Rosneft“ pavyzdžiu. Rusijos įmonių vertybinių popierių portfelio formavimo problemos ir ypatumai. Pagrindinių netiesioginės ir tiesioginės įtakos vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių analizė.

testas, pridėtas 2013-10-22

Duonos ir duonos gaminių rinkos būklės Kazachstano Respublikoje analizė. Veiksnių, turinčių įtakos LLP „Dastarkhan“ produktų kainodarai, įvertinimas. Kainodaros strategijos kūrimas atsižvelgiant į rinkos konkurenciją. Gamybos savikainos mažinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-03-13

Konkurencinės rinkos žemėlapio kūrimas. Įmonės rinkos dalies apskaičiavimas pagal parduotų produktų skaičių ir bendrą savikainą. Konkurencinga žemėlapių formavimo matrica. Pieno produktų konkurencingumo nustatymas organoleptiniais rodikliais.