اکنون لازم است تحلیل ترکیب پرسنلی شرکت IKAR OJSC که متشکل از مدیران، متخصصان و کارگران تولیدی است را در نظر بگیریم.

جدول 1 - میانگین سالانه تعداد و ساختار کارکنان در شرکت ایکار OJSC

	کار کردن
	میانگین تعداد کارمندان، کل
	شامل هدایت کردن
	مهندسی کارگران
	کارگران اصلی تولید
	کارگران تولید کمکی

جدول 1 نشان می دهد که تعداد کارکنان در OJSC ایکار هر سال اندکی کاهش می یابد. این کاهش هم در مدیران اجرایی و هم در کارگران مهندسی و فنی منعکس شد. کارگران تولید اصلی در مقایسه با سال 2005، در سال 2006 تعداد آنها به 1386 نفر افزایش یافت، اما در سال 2007 تعداد کارگران بسیار کمتر از سال 2005 بود. (1147 نفر). تعداد کارگران تولیدی کمکی در سال 2006 به طور قابل توجهی کاهش یافت. نسبت به سال 2005 برای 160 نفر، اما در سال 2007. تعداد این دسته دوباره بازیابی شد.

برای محاسبه تعداد کارگران در تولید اصلی به ازای هر 1 نفر از کارکنان مدیریت یا کارگران مهندسی و فنی، باید تعداد کارگران در تولید اصلی برای یک دوره معین بر تعداد کارکنان مدیریت (مهندسی و فنی) تقسیم شود. کارگران).

بنابراین، از سال 2005 تا 2007 4 کارگر تولید اصلی برای 1 نفر از کارکنان مدیریت وجود دارد. در سال 2005 1 کارگر فنی و مهندسی 3 کارگر تولید اصلی، در سال 1385 - 4 کارگر و در سال 2007 را به خود اختصاص داده است. دوباره 3 کارگر

کیفیت بالای نیروی کار تنها شرط لازم برای راندمان تولید بالا است. برای اجرای آن، لازم است که کار کارمند به خوبی سازماندهی شده باشد، او به دلایل سازمانی و فنی در کار وقفه نداشته باشد، کاری که به او محول شده با سطح آموزش و مهارت حرفه ای مطابقت داشته باشد، کارمند باشد. از انجام عملکردهای غیرمعمول برای او حواس پرت نمی شود، به خصوص که با سطح صلاحیت مطابقت ندارد، به طوری که شرایط کاری بهداشتی و بهداشتی معمولی برای او ایجاد می شود و از سطح طبیعی شدت کار اطمینان می یابد. محیط روانی-اجتماعی نیز نقش مهمی ایفا می کند و به تعامل مجریان در فرآیند کار، ظهور انگیزه ها برای کار بسیار پربار و کارآمد کمک می کند. همچنین مهم است که کارمند وظایف تولیدی و رسمی خود را به درستی انجام دهد، رعایت دقیق نظم و انضباط (کار، تولید، فناوری)، فعالیت کارگری و ابتکار خلاقانه را انجام دهد.

جدول 2 - استفاده از زمان کار

	شاخص ها			2007 تا سال 2006، بر حسب درصد
در حقیقت		در حقیقت
	تعداد کل روزهای کارکرده انسان، هزار
	تعداد افراد کار در ساعت، هزار.
	میانگین سالانه روزهای کار به ازای هر کارمند
	میانگین سالانه تعداد افراد/ساعت، هزار.
	میانگین روز کاری سالانه، ساعت

جدول 2 استفاده از زمان کار در OAO IKAR را در نظر می گیرد. زمان کار در شرکت نه تنها منبع اصلی تولید است، بلکه معیاری برای کارایی اقتصادی تولید است. در طول دوره مورد مطالعه، تعداد روزهای کار توسط یک کارگر در سال 290 روز بود، بنابراین زمان کار در کارخانه به طور منطقی توزیع شد، اگرچه تعداد کل روزهای کار انسانی 42 روز انسان کاهش یافت. همین اتفاق با کاهش تعداد افرادی که در هر ساعت کار می کنند نیز رخ می دهد. اما طول روز کاری 0.2 ساعت افزایش یافت.

جدول 3 - تجزیه و تحلیل دلایل از دست دادن زمان کار

	شاخص ها			2007 تا 2006، %
	غیبت ها، روزها
	شامل به ازای هر کارگر، روز
	تعطیلی، روزها
	از جمله به ازای هر کارگر، h
	مرخصی با اجازه اداره، روزها
	شامل به ازای هر کارگر، روز
	مجموع ضررهای قابل اجتناب، روز
	شامل به ازای هر کارگر، روز

این جدول تجزیه و تحلیل از دست دادن زمان کار را ارائه می دهد. همه ساله غیبت کارگران، توقف تولید به دلایل مختلف از جمله عدم سفارش برای خرید محصولات، قطعی برق و ... وجود دارد. جدول 3 نشان می دهد که غیبت به دلایل غیر موجه در سال 2007 82 روز افزایش یافته است. بنابراین کارکنان نظم و انضباط کار، روال داخلی روز کاری را نقض می کنند. زمان خاموشی تقریبا دو برابر شده است. برای از بین بردن اتلاف زمان کار، لازم است اقدامات خاصی انجام شود. به عنوان مثال، اگر کارمندی در ساعات کاری به دلیل غیر موجهی از کار غیبت کرد، او را توبیخ کنید یا حتی تا اخراج او از کار پیش بروید.

جدول 4 - ساختار پرسنل شرکت بر اساس طبقه بندی

		مجموع، افراد
	رهبران	متخصصین	کارمندان
کمیت، افراد		کمیت، افراد		کمیت، افراد		کمیت، افراد

JSC "IKAR" مدیران، متخصصان، کارمندان و کارگران را استخدام می کند. با تجزیه و تحلیل جدول 4 مشخص شد که در سال 1386 نسبت به سال 1384 تعداد کارگران 104 نفر کاهش یافته است. به طور کلی، با توجه به جابجایی کارکنان، هر ساله همه دسته از کارکنان شرکت کاهش می یابد، تعداد آنها کمتر است. اما همه دسته های این کارگران باید به مقداری حضور داشته باشند که بتواند عملکرد کارآمد شرکت را تضمین کند و همچنین بهره وری نیروی کار بالا را به دست آورد.

جدول 5 - ساختار پرسنل JSC "IKAR" بر اساس جنسیت

جدول 5 نشان می دهد که این شرکت تحت سلطه نیروی کار مرد است. از این گذشته ، IKAR OJSC در صنعت سنگین مشغول است. اما در مقایسه با سال 2005، تعداد مردان در کارخانه 233 نفر کاهش یافت. در سال 2007 تعداد آنها 1388 نفر بود. و تعداد زنان شاغل به تدریج در مقایسه با سال 2005 به میزان 55 نفر افزایش می یابد. افراط در ترکیب مرد کارگران بر زن به دلیل ویژگی های کار است.

جدول 6 - سطح تحصیلات کارکنان

جدول 6 نشان می دهد که این شرکت کارگران بسیار ماهر را استخدام می کند. این را می توان با این واقعیت توضیح داد که بیشترین تعداد کارمندان در شرکت با تحصیلات تخصصی عالی و متوسطه غالب است. اما در جدول 6 اشاره شده است که با توجه به جابجایی مستمر پرسنل، تعداد افراد تحصیلکرده، متخصص در رشته خود، رو به کاهش است. در طول دوره مورد مطالعه، تعداد شاغلان با تحصیلات عالی نسبت به سال 1384، 65 نفر و کارکنان با تحصیلات متوسطه تخصصی 59 نفر کاهش یافته است. این در حالی است که تعداد کارکنان با تحصیلات متوسطه ناقص 34 نفر افزایش یافته است. اما JSC "IKAR" تلاش می کند تا اطمینان حاصل کند که متخصصان شایسته در شرکت کار می کنند و برای این کار شرکت کارکنان را با هزینه شرکت برای تحصیل در موسسات آموزش عالی می فرستد. در سال 2006، 58 نفر را برای آموزش فرستاد. تجزیه و تحلیل شاخص های پرسنل توسط آموزش نشان می دهد که سطح تحصیلات پرسنل با ویژگی های صلاحیت موقعیت ها مطابقت دارد.

جدول 7 - ترکیب سنی کارکنان

جدول 7 نشان می دهد که شرکت تحت سلطه کارگران 35 تا 50 ساله است. در سال 2005 کارگران 35 تا 50 ساله بیشتری کار کردند، در سال 2006 تعداد آنها 11 نفر افزایش یافت و در سال 2007 دوباره 15 نفر کاهش یافت. کارمندان 18 تا 35 ساله هر سال در حال کاهش هستند، اما باز هم باید به جابجایی مستمر کارکنان توجه کرد. در مقایسه با سال 2005 کارگران 18 تا 35 ساله در سال 2007 82 نفر کاهش یافته است. تعداد بسیار قابل توجهی از کارگران بالای 50 سال وجود دارد. کارگران این سن عمدتاً در پست های مدیریتی و همچنین کارگران متخصص هستند. پیری پرسنل می تواند منجر به این واقعیت شود که ظرف چند سال کارخانه کمبود واقعی کارگران با تجربه و واجد شرایط را احساس می کند، این مشکل از قبل وجود دارد. از این گذشته، با این حال، مردم نمی توانند تمام زندگی خود را کار کنند، سن خود را احساس می کند.

جدول 8 - ترکیب صلاحیت کارگران، افراد

	تخلیه در یک مقیاس تعرفه ای
کمیت، شخصی		کمیت، شخصی		کمیت، شخصی

جدول 8 نشان می دهد که JSC "IKAR" تحت سلطه بیشترین تعداد کارکنان رده 4 است. برای دوره تحصیلی 2005 - 2007. کارگران دسته دوم هر سال کوچکتر می شوند. نسبت به سال 2005، 100 نفر کاهش داشته است. متخصصان صالح در این شرکت کار می کنند ، این با افزایش کارگران دسته های V و VI مطابق با یک مقیاس تعرفه واحد مشهود است. صدور گواهینامه محل کار در کارخانه انجام می شود، به این معنی که رتبه کارکنان افزایش می یابد.

جدول 9 - توزیع پرسنل بر اساس سابقه خدمت

جدول 9 نشان می دهد که OAL "IKAR" کارمندانی با سابقه کار زیاد استخدام می کند. در ارتباط با جابجایی مستمر پرسنل (کارکنان یا اخراج می شوند یا استخدام می شوند) جهش هایی در رشد و کاهش پرسنل مشاهده می شود. در سال 2005، 1033 کارمند با سابقه کار 5 سال یا بیشتر، در سال 2006 با 33 نفر کاهش و در سال 2007 دوباره 41 نفر افزایش یافته است.

جدول 10 - تحلیل حرکت قاب ها

	شاخص ها
کمیت، شخصی	کمیت، شخصی	کمیت، شخصی
	میانگین تعداد کارمندان
	تعداد کارگران شاغل
	تعداد کارگران اخراج شده
	شامل: به میل خودت برای غیبت و سایر موارد نقض انضباط کار
	نرخ پذیرش فریم (p.2/p.1)
	نرخ ساییدگی (صفحه 3/صفحه 1)
	نرخ جابجایی کارکنان

جدول 10 حرکت پرسنل در OJSC IKAR را در نظر می گیرد. تعداد کارکنان استخدام شده توسط این شرکت در سال 2006 نسبت به سال 2005 به شدت 206 نفر کاهش یافت، اما در سال 2007 دوباره نرخ رشد را افزایش داد و 160 نفر افزایش یافت. در سال 2006 نسبت به سال 2005 تعداد کارگران اخراج شده به میزان قابل توجهی 277 نفر کاهش یافت اما در سال 2007 مجدداً 173 نفر افزایش یافت. نرخ فرسایش به عنوان نسبت تعداد کارگران اخراج شده به میانگین تعداد کارکنان آنها محاسبه می شود. این جدول نشان می دهد که بیشترین ضریب در سال 2005 - 0.31 و همچنین در سال 2007 - 0.29 مشاهده شده است.

جدول 11 - تحلیل علل جابجایی کارکنان در سازمان، درصد

جدول 11 نشان می دهد که سطح پایین دستمزد بیشترین تأثیر را در اخراج کارگران دارد. در حال حاضر بسیاری از سازمان های دیگر در کشور فعالیت می کنند که در آن حق الزحمهبالاتر، در نتیجه مردم برای کار در آنها می روند. آنها شغل خود را تغییر می دهند.

بسیاری از کارگران به دلیل نقض انضباط کار اخراج می شوند، بسیاری از کارگران در حالت مستی سر کار می آیند، دیر یا زود از کار خارج می شوند، کنترل دسترسی را نقض می کنند، اقلام موجودی را می برند. به دلیل تأخیر در پرداخت دستمزد، تعداد کمی از کارکنان اخراج می شوند. اساساً کارخانه به هیچ وجه دستمزد را به تاخیر نمی اندازد. اما، و اگر تاخیر در دستمزد وجود داشته باشد، بیش از 15 روز نیست.

جدول 12 - شاخص های آموزش حرفه ای

	شاخص ها			2007/2006، بر حسب درصد
	میانگین تعداد کارمندان
	آموزش حرفه ای را به پایان رساند
	سهم افراد آموزش دیده، %
	صرف آموزش، فرد/ساعت
	کارکرده، فرد/ساعت
	سهم زمان برای آموزش، %
	میانگین تعداد افراد/ساعت به ازای هر 1 کارمند آموزش دیده
	هزینه آموزش حرفه ای، هزار روبل
	هزینه های آموزش برای 1 کارمند، هزار روبل

هر کارمند هر شرکتی باید برای ارتقای سطح حرفه ای خود تلاش کند. هر ساله تعداد کارکنانی که آموزش دیده اند 7 نفر افزایش می یابد. در نتیجه، هزینه های آموزش حرفه ای در حال افزایش است؛ در مقایسه با سال 2006، در سال 2007 هزینه ها 274 هزار روبل افزایش یافت.

جدول 13 - شاخص های بهره وری نیروی کار

	شاخص ها	تبدیل تعیین
	حجم کار انجام شده، هزار روبل
	میانگین تعداد پرسنل صنعتی و تولیدی، هر نفر.
	میانگین تعداد کارگران، نفر.
	سهم کارگران از تعداد کل PPP، درصد
	تعداد کل ساعات کار توسط همه کارگران در سال، هزار ساعت
	از جمله یک کارگر، هزار ساعت
	میانگین روز کاری، ساعت
	کار توسط یک کارگر در سال، روز
	میانگین تولید سالانه، هزار روبل
	یک کارگر
	میانگین تولید روزانه یک کارگر، r.
	میانگین تولید ساعتی یک کارگر، r.

بر اساس محاسبات شاخص های سطح بهره وری نیروی کار، مشخص شد که بهره وری نیروی کار به طور کلی در IKAR OJSC بهینه است. حجم کار انجام شده هر سال افزایش می یابد، به عنوان مثال، در سال 2007، در مقایسه با سال 2005. حجم کار انجام شده 153،172 هزار روبل افزایش یافته است. نسبت کارگران در تعداد کل در سال 2005 3٪، در سالهای بعد - 2٪ بیشتر است. طول روز کاری هر سال بیشتر می شود و این به طور مستقیم بر میزان کار انجام شده و در نتیجه سودآوری تولید تأثیر می گذارد. در سال 2005، یک کارگر در سال چند روز کار می کرد - فقط 277 روز، اما در سال های دیگر - 290 روز، بر حسب نیاز. متوسط ​​تولید روزانه 8 درصد (نرخ) نسبت به سال های 2006 و 2007 افزایش یافته است. به طور کلی، بهره وری نیروی کار کارآمد و بالا است، تمام استانداردها و الزامات را برآورده می کند.

جدول 14 - محاسبات جدول 13

	شاخص ها
	نسبت کارگران در تعداد کل	PPP \u003d (Chr / Chp) x 100٪ (%)
	تعداد کل ساعات کار در سال توسط یک کارگر	Tch/Chr= هزار ساعت
	میانگین روز کاری	(T/P): 290 روز (ساعت)
	میانگین تولید سالانه، هزار روبل :
	یک کارگر
	کار توسط یک کارگر در سال، روز	(T/HR): 8 ساعت (مدت زمان روز کسب و کار)
	میانگین تولید روزانه یک کارگر
	میانگین تولید ساعتی یک کارگر

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

آژانس فدرال آموزش و علم

دانشگاه اقتصاد دولتی اورال

گروه اقتصاد کار و مدیریت پرسنل

کار دوره

در درس "تحلیل شاخص های کار"

موضوع: "تحلیل پرسنل و جابجایی پرسنل سازمان"

هنرمند: ماسلوا ناتالیا آناتولیونا

استاد راهنما: کاندیدای اقتصاد، دانشیار Vorobieva N.V.

یکاترینبورگ 2012

• معرفی
• 1. جنبه های نظری تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنلی کارکنان سازمان6
• 1.1 مفهوم ساختار و حرکت پرسنل شرکت
• 1.2 عوامل ایجاد تغییر کارکنان
• 1.3 روش های محاسبه گردش کارکنان
• 1.4 روش های کاهش جابجایی کارکنان
• 2. تجزیه و تحلیل ترکیب و حرکت پرسنل سازمان MGB شماره 1
• 2.1 شرح مختصری از بیمارستان شماره 1 شهرداری شهر
• 2.2 تجزیه و تحلیل کارکنان موسسه مراقبت های بهداشتی
• 2.3 تجزیه و تحلیل حرکت پرسنل در یک موسسه مراقبت های بهداشتی
• 3. کاهش جابجایی کارکنان در موسسه
• نتیجه
• فهرست منابع استفاده شده
• برنامه های کاربردی

معرفی

ارتباط تحقیق. بحث با این واقعیت که پرسنل سازمان منبع اصلی شرکت هستند دشوار است. امروزه اکثر مدیران به اهمیت مسائل خط مشی پرسنلی متقاعد شده اند، زیرا هر چقدر هم که ایده خوب باشد، کارکنان سازمان آن را زنده می کنند. و تنها یک تیم کاری خوب انتخاب شده، تیمی از افراد همفکر قادر به تحقق وظایف جدی پیش روی شرکت هستند.

یکی از مشکلات مهم و پیچیده مدیریت، تضمین پایداری در عملکرد بنگاه ها و سازمان ها در شرایط بحران اقتصادی و در نتیجه کاهش اثرات منفی پدیده ادواری است. امروزه بی ثباتی توسعه اقتصادی به طور مستقیم در رشد جابجایی کارکنان در سازمان ها از انواع و اشکال مالکیت تجلی یافته است.

گردش مالی به عوامل زیادی بستگی دارد (ویژگی های کسب و کار، موقعیت جغرافیایی شرکت، مرحله توسعه شرکت، صلاحیت ها، تحصیلات و سن کارمند)، بنابراین هر شرکت سطح ایده آل گردش کارکنان خود را تعیین می کند.

در بخش تولید روسیه، گردش مالی حدود 10٪ بهینه در نظر گرفته می شود. در یک تجارت به سرعت در حال رشد، به ویژه در مرحله استخدام انبوه، نرخ گردش مالی می تواند کمی بیش از 20٪ باشد. در رستوران و بیمه، گردش 30 درصدی کارمندان در سال جای نگرانی ندارد و برای برخی از خرده فروشی های زنجیره ای، حتی 80 درصد گردش مالی عادی تلقی می شود.

در شهرهای بزرگ با بازار کار بزرگ، میانگین نرخ ها برای همه صنایع از 10٪ تا 20٪ متغیر است. و در یک شهر کوچک استانی، این رقم می تواند به 5٪ هم برسد، زیرا در این منطقه فرصت های بسیار کمتری برای یافتن کار دیگر وجود دارد. درصد هنجار نیز برای سطوح مختلف پرسنل متفاوت است: برای سطح مدیریتی، گردش مالی نباید از 5٪ تجاوز کند، برای پرسنل خط 10-30٪، برای پرسنل غیر ماهر - 80٪. توجه شده است که هر چه مدرک تحصیلی پایین تر باشد، تمایل به تغییر شغل بیشتر می شود.

و با این حال، میزان جابجایی کارکنان نه چندان به هیچ استانداردی بستگی دارد، بلکه به آن بستگی دارد استراتژی منابع انسانیشرکت ها تمرین نشان می دهد که دلیل اصلی اخراج نارضایتی کارکنان از موقعیت خود است.

برای بسیاری از شرکت ها، جابجایی بالای کارکنان یکی از مبرم ترین مشکلات است. بنابراین، یادگیری نحوه مدیریت گردش کارکنان مهم است: علل آن را شناسایی کنید، آمار را نگه دارید و اقدامات مناسب را به موقع انجام دهید.

اگر شرکت جابجایی پرسنل بالایی دارد، باید دائماً به دنبال جایگزینی برای کارمندان در حال خروج باشید، افراد تازه وارد را تطبیق داده و آموزش دهید و مشکل تداوم و حفظ اطلاعات تجاری را حل کنید. شرکت‌هایی که جابجایی کارکنان بالایی دارند، ایجاد تصویری از یک کارفرمای جذاب و ایجاد فضای مطلوب در تیم دشوارتر است. بنابراین تصادفی نیست که گردش کارکنان یکی از شاخص های اصلی مشخص کننده اثربخشی سیستم مدیریت منابع انسانی در یک شرکت است.

با این حال، علیرغم الزامات عمل، علم هنوز یک مفهوم و فناوری جامع برای مدیریت این فرآیند ایجاد نکرده است. در این راستا، مسئله یافتن راه هایی برای ارزیابی و کاهش جابجایی کارکنان همچنان مطرح است.

هدف مطالعه، بیمارستان شماره 1 شهرداری شهر (از این پس MGB شماره 1) است.

موضوع مطالعه سیستم مدیریت پرسنل بیمارستان شهری شماره 1 سروو می باشد.

هدف از مطالعه: بررسی مشکل جابجایی کارکنان در شرکت و یافتن راه‌هایی برای کاهش آن.

اهداف پژوهش:

1. کاوش رویکردهای مدرن برای تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنل و حرکت پرسنل سازمان، برای ارزیابی جابجایی کارکنان.

2. عواملی که باعث جابجایی کارکنان می شود را شناسایی کنید.

3. تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنل و حرکت پرسنل سازمان MGB شماره 1 را انجام دهید.

4. گردش کارکنان را در MGB شماره 1 تجزیه و تحلیل کنید.

5. علل جابجایی کارکنان را شناسایی کنید.

6. توسعه اقداماتی برای کاهش جابجایی کارکنان.

پایگاه اطلاع رسانی : قانون کار RF، اقدامات محلی شرکت، مقالات در نشریات، منابع منشأ شخصی، اطلاعات و سیستم های کتابشناختی، منابع اینترنتی.

مبانی نظری و روش شناختی برای نوشتن مقاله ترمآثار مشهورترین دانشمندان در زمینه مدیریت پرسنل، مانند آرمسترانگ M. Bazarov T.، Eremin L.، Goncharov VV، Loiko OT، Ulrich D.، و همچنین توسعه مبانی روش شناختی برای مدیریت در این زمینه خدمات مسکن و جمعی باگاوا A. .N.، Zhukova D.M. و غیره.

از روش ها به عنوان ابزار تحقیق استفاده شد آمار ریاضی، تحلیل آماری و اطلاعاتی-منطقی، روش های تحقیق مدیریتی و اجتماعی با رویکرد سیستماتیک.

1. جنبه های نظری تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنلی کارکنان سازمان

1.1 مفهوم ساختار و حرکت پرسنل شرکت

یکی از عناصر مهم روابط بازار مدرن، عرضه نیروی کار است. این پیشنهادی است که کارمندان از توانایی آنها برای کار به کارفرما (شرکت، شرکت) برای مدت معین و با هزینه معینی ارائه می دهند. عرضه نیروی کار از کارگر شروع می شود و می توان گفت فردی است. عرضه نیروی کار، به گفته محقق روسی B.M. جنکین با پتانسیل کار (اندازه جمعیت توانمند، سلامت، اخلاق، فعالیت، سطح تحصیلات، مدارک تحصیلی، تحرک)، میزان ممکن دستمزدها، سنت ها و آداب و رسوم تعیین می شود. به گفته دانشمندان روسی V.V. آدامچوک، O.V. روماشوف و ام.ای. نیروی کار سوروکین عبارت است از "قسمت توانمند جمعیت با توانایی های فیزیکی و فکری فعالیت کارگریقادر به تولید کالاهای مادی خاص یا ارائه خدمات خاص است. به گفته ع.یا. نیروی کار کیبانوا (منابع کار) "نیروی مولد اصلی جامعه از جمله بخش توانمند جمعیت کشور است که به دلیل ویژگی های روانی - فیزیولوژیکی و فکری خود قادر به شرکت در فعالیت های مفید اجتماعی و تولید مواد است. و کالاها و خدمات معنوی».

شکل 1 ساختار منابع نیروی کار را نشان می دهد.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

شکل 1 - ساختار منابع نیروی کار

به گفته V.V. آدامچوک، O.V. روماشووا و M.E. سوروکینا، محدودیت های سنی و ترکیب اجتماعی و جمعیتی نیروی کار توسط سیستم قوانین قانونی ایالتی تعیین می شود (1، ص 20).

ساختار سنی نیروی کار سازمان شامل تخصیص گروه های سنی اصلی زیر است:

- جوانان 16 تا 29 ساله؛

- افراد 30 تا 49 سال؛

- افراد در سن قبل از بازنشستگی (مردان 50 - 59 ساله، زنان 50 - 54 ساله)؛

- افراد در سن بازنشستگی (مردان 60 سال و بالاتر، زنان 55 سال و بالاتر).

ساختار جنسیتی نیروی کار سازمان با نسبت تعداد مردان و زنان در ترکیب آنها مشخص می شود.

برای مشخص کردن نیروی کار یک سازمان بر اساس سطح تحصیلات، از شاخص های کلیدی زیر استفاده می شود:

- سطح آموزش عمومی، ویژه و عالی؛

- سطح تحصیلات توسط گروه های اجتماعی.

با توجه به سطح تحصیلات، نسبت بین تعداد نیروی کار یک سازمان با تحصیلات عالی، متوسطه تخصصی، متوسطه و متوسطه ناقص بدون توجه به کار انجام شده یا موقعیت شغلی تعیین می شود. نسبت کارکنان بر اساس نوع فعالیت و سطح مهارت، ساختار حرفه ای و صلاحیتی نیروی کار سازمان را مشخص می کند. حرفه ها بر اساس ماهیت و محتوای کار، ویژگی ها و شرایط عملکرد بخش های فردی اقتصاد تعیین می شوند. در چارچوب حرفه های عمومی، تخصص ها متمایز می شوند. بسته به پیچیدگی کار، کارگران بسیار ماهر، ماهر و غیر ماهر متمایز می شوند. هنگام تعیین نسبت نیروی کار یک سازمان بر اساس دسته های پرسنل، کارگران و کارکنان از جمله مدیران، متخصصان و غیره در نظر گرفته می شود.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که آگاهی از ساختار نیروی کار سازمان برای تعیین جهت استفاده موثر از آن ضروری است.

شاخص های پویایی نیروی کار سازمان.

مدیریت کارکنان شرکت تا حد زیادی پویایی آنها را در سازمان تعیین می کند. اغلب، حرکت پرسنل شامل شاخص های زیر است:

- استخدام و اخراج از کار؛

- انتقال به موقعیت دیگر؛

- سفر کاری؛

- اعطای تعطیلات

توجه به پویایی و حرکت نیروی کار در سازمان می تواند با مشکل جابجایی کارکنان آغاز شود. در سازمان های مدرن، در سیستم مدیریت پرسنل، یک نوع مستقل از کار پرسنل پدیدار شده است - مدیریت آزادسازی پرسنل، که شامل مشاهده است. مقررات قانونی، حمایت سازمانی و روانی از طرف اداره در هنگام اخراج یک کارمند. هدف از این فعالیت جدا شدن شایسته با هر فرد اخراجی و حفظ روابط طولانی مدت با افراد وفادار به شرکت است.

جابجایی کارکنان به جابجایی نیروی کار به دلیل نارضایتی کارمند از محل کار یا نارضایتی سازمان از کارمندی خاص گفته می شود.

بین جابجایی طبیعی و بیش از حد کارکنان تفاوت قائل شوید. گردش کارکنان یک سازمان خاص را می توان با استفاده از شاخصی مانند نرخ جابجایی کارکنان تعیین کرد. نرخ جابجایی کارکنان نسبت تعداد کارکنان اخراج شده شرکت است که برای یک دوره معین به دلایل گردش مالی (به میل خود، به دلیل غیبت، به دلیل نقض مقررات ایمنی، ترک غیر مجاز و سایر دلایل غیرمجاز ترک شده اند. تولید یا نیازهای ملی) به تعداد متوسط ​​برای همان دوره.

گردش مالی بیش از حد باعث زیان های اقتصادی قابل توجهی می شود و همچنین مشکلات سازمانی، پرسنلی، فنی و روانی ایجاد می کند. شاخص عادی گردش مالی سطح 3-5٪ از تعداد کل کارکنان سازمان خواهد بود. این سطح به تجدید طبیعی کارکنان شرکت کمک می کند. اگر سطح گردش مالی به طور قابل توجهی از هنجار تعیین شده فراتر رود، هزینه های سازمان افزایش می یابد. اگر سازمان استراتژی پرسنلی توسعه یافته ای نداشته باشد، تخریب تیم اتفاق می افتد.

برای مطالعه پویایی و حرکت نیروی کار، سازمان ها از سیستم شاخص های زیر استفاده می کنند:

- تعداد مطلق کارگران استخدام شده و اخراج شده برای دوره؛

- گردش کارکنان - مجموع کارمندان استخدام شده و بازنشسته که در رابطه با میانگین تعداد کارمندان برای یک دوره گزارش خاص در نظر گرفته می شود.

- ضرایب پذیرش و دفع کارگران، که شاخص هایی هستند که گردش نیروی کار را به صورت نسبی مشخص می کنند.

- ضرایب ثبات، گردش مالی و ثبات پرسنل؛

- ضریب جایگزینی کارکنان، که مشخص کننده جایگزینی کارکنانی است که به دلایل مختلف سازمان را ترک کرده اند با کارمندان تازه استخدام شده.

- ضریب ثبات کارکنان - نسبت تعداد کارکنان در لیست حقوق و دستمزد برای کل دوره گزارش به میانگین تعداد کارکنان برای دوره گزارش.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که شاخص های ذکر شده مشخص کننده ثبات و پویایی نیروی کار سازمان هستند.

1.2 عوامل ایجاد تغییر کارکنان

جابجایی کارکنان به جابجایی نیروی کار به دلیل نارضایتی کارمند از محل کار یا نارضایتی سازمان از کارمندی خاص گفته می شود.

سیالیت می تواند:

- درون سازمانی - مرتبط با جنبش های کارگری در درون سازمان.

- خارجی - بین سازمان ها، صنایع و بخش های اقتصاد.

بین جابجایی طبیعی و بیش از حد کارکنان تفاوت قائل شوید. چگونه بفهمیم که آیا جابجایی کارکنان در شرکت شما طبیعی است یا بیش از حد؟

گردش مالی طبیعی (3-5٪ در سال) به تجدید به موقع تیم کمک می کند و نیازی به اقدامات خاصی از بخش مدیریت و پرسنل ندارد.

گردش مالی بیش از حد باعث زیان های اقتصادی قابل توجهی می شود و همچنین مشکلات سازمانی، پرسنلی، فنی و روانی ایجاد می کند.

بر اساس مطالعات روانشناختی غربی، جابجایی بیش از حد کارکنان بر روحیه کارکنان باقی مانده، بر انگیزه کاری و تعهد آنها به سازمان تأثیر منفی دارد. با خروج کارمندان، روابط موجود در نیروی کار از بین می رود و گردش مالی می تواند به بهمن تبدیل شود. در سال های اخیر، موارد "ترک توسط بخش ها" اغلب در شرکت های روسی مشاهده شده است، زمانی که تیم های کاری موجود، به دلیل همان انگیزه و تماس های موجود، ترجیح می دهند به طور کامل به سازمان دیگری نقل مکان کنند.

به این ترتیب،

- جابجایی کارکنان نه تنها بر بهره وری آن دسته از کارمندانی که قصد ترک آن را دارند، بلکه بر کسانی که به کار خود ادامه می دهند نیز تأثیر می گذارد، یعنی زندگی کل سازمان.

- سیالیت مانع ایجاد یک تیم کارآمد می شود، بر فرهنگ شرکتی سازمان تأثیر منفی می گذارد.

با وجود شدت این مشکل در بسیاری از سازمان‌ها، «برنامه‌های حفظ» همچنان نادر هستند.

در مورد جابجایی نیروی کار، به دلیل نارضایتی کارمند از محل کار (شرایط کار، میزان دستمزد جبرانی، محتوای کار)، مرسوم است که از یک فعال صحبت شود. شکل گردش مالی

گردش مالی که در نتیجه نارضایتی سازمان از کارمند رخ می دهد (عدم رعایت انضباط کار، نتایج عملکرد نامطلوب) معمولاً به عنوان شکل غیرفعال جابجایی کارکنان در سازمان نامیده می شود. بنابراین، اشکال فعال و غیرفعال گردش مالی با دلایل اخراج پرسنل سازمان متمایز می شود.

هنگام ارزیابی جابجایی کارکنان یک سازمان، مرسوم است که گردش کارکنان درون سازمانی و برون سازمانی را مشخص کنید. گردش درون سازمانی با جنبش های کارگری کارگران در همان سازمان مرتبط است. خارجی - با حرکت پرسنل بین سازمان ها، صنایع و بخش های مختلف اقتصاد مشخص می شود.

میزان خسارت اقتصادی قابل مشاهده ناشی از جابجایی کارکنان را می توان از طریق مجموع خسارات ناشی از یا ناشی از موارد زیر تعیین کرد:

الف) وقفه در کار؛ نیاز به آموزش و بازآموزی کارکنان جدید؛

ب) کاهش بهره وری کار در بین کارگران قبل از اخراج. سطح ناکافی بهره وری و کیفیت کار کارگران تازه استخدام شده.

هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت امور مربوط به جابجایی کارکنان در رابطه با یک سازمان خاص، مهم است که نه تنها ویژگی های تجارت آن و مقادیر نرخ گردش مالی که در بازار ایجاد شده است را در نظر بگیرید. ابتدا باید استراتژی توسعه آن را که توسط سازمان اجرا می شود در نظر گرفت. در عین حال، برای یک سازمان در یک نقطه خاص از زمان، ارزش نرخ گردش مالی ممکن است با مقدار پذیرفته شده کلی متفاوت باشد، اگرچه گسترش ارزش ها در هر حوزه تجاری منفرد نباید قابل توجه باشد.

پس از تعیین میزان جریان کمی، توصیه می شود مقادیر جریان طبیعی و بیش از حد را تعیین کنید. در عین حال باید در نظر داشت که گردش مالی طبیعی (کمتر یا برابر با نرخ گردش مالی) به تجدید به موقع تیم کمک می کند و نیازی به اقدامات خاصی از سوی بخش مدیریت و پرسنل ندارد، ضروری است. و برای سازمان مفید است. گردش مالی بیش از حد باعث زیان های اقتصادی قابل توجهی می شود و همچنین مشکلات سازمانی، پرسنلی، فنی و روانی را در سازمان ایجاد می کند. یک جزء مهم از کل خسارت اقتصادی ناشی از جابجایی کارکنان، هزینه سازماندهی استخدام در نتیجه جابجایی کارکنان است.

بنابراین، در اقتصاد بازار، نیازهای یک سازمان به کارکنان به دلایل مختلف تغییر می کند. چنین تغییراتی همیشه به معنای افزایش یا حفظ تقاضا برای نیروی کار در یک سطح ثابت نیست. معرفی فن آوری های جدید، توقف تولید انواع خاصی از محصولات یا ارائه خدمات توسط یک سازمان می تواند منجر به کاهش تقاضا برای هر دو دسته از کارگران و نیروی کار به عنوان یک کل شود.

با این حال، جابجایی کارکنان یک فرآیند بسیار دردناک است، هم برای کارکنان اخراج شده و هم برای خود سازمان.

جابجایی کارکنان هم پیامدهای منفی و هم سازنده دارد. اگر فرآیند گردش مالی را با جزئیات بیشتری تجزیه و تحلیل کنیم، می توان اشاره کرد که عواقب گردش مالی هم به اندازه کمی آن و هم به ترکیب کیفی کارکنان سازمان که ترک / اخراج شده اند بستگی دارد. پیامدهای جابه‌جایی زیاد را می‌توان در طول سال‌ها به شکل بی‌انگیزه شدن کارکنان باقی‌مانده، بی‌اعتمادی آن‌ها به مدیران و کاهش بهره‌وری نیروی کار احساس کرد. با توجه به این موضوع مشخص می شود که مدیریت آزادسازی پرسنل یکی از مهمترین وظایف مدیریت پرسنل است و نیازمند اقدام هماهنگ مدیریت سازمان و سرویس مدیریت پرسنل است. طبیعتاً سازمان باید تدابیری اتخاذ کند تا تعداد کارکنان را با نیازهای واقعی خود منطبق کند، یعنی گردش کارکنان را مدیریت کند. برای این کار باید عواملی که باعث جابجایی کارکنان می شود بررسی شود.

عواملی که باعث جابجایی کارکنان می شوند متنوع هستند، منابع متفاوتی دارند، قدرت تأثیر آنها متفاوت، متغیر و اغلب به سختی قابل اندازه گیری است. به طور متعارف، همه عوامل را می توان به سه گروه تقسیم کرد (شکل 2).

شکل 2 - عوامل موثر بر جابجایی کارکنان

الف) عوامل درونی:

1) دستمزد پایین نرخ های غیررقابتی دستمزد به جذب متخصصان جدید کمک نمی کند و کارکنان را مجبور می کند به دنبال پیشنهادهای بهتر باشند. در عین حال، گردش مالی می تواند نه تنها تحت تأثیر میزان پرداخت، بلکه تحت تأثیر تأخیرهای مداوم آن قرار گیرد. در چنین شرایطی، هزینه دستمزد هر چقدر هم که بالا و رقابتی باشد، عملا کاهش می یابد. گردش مالی در شرکت‌هایی با حقوق کم اما ثابت می‌تواند حتی کمتر از شرکت‌هایی باشد که دستمزدها به تاخیر می‌افتد، زیرا به دلیل تاخیر، اعتماد کارکنان به آینده نقض می‌شود، نیاز به ثبات برآورده نمی‌شود. گاهی دستمزدهای پایین و در نتیجه اخراج متخصصان با ناتوانی در کسب درآمد بیشتر همراه است. به عنوان مثال، برای مدیران فروش، این یک طرح تولید بیش از حد برآورد شده است، که به معنای عدم دریافت سود معاملات است.

2) اما اغلب کارگران نه چندان از اندازه ناراضی هستند که از ناعادلانه بودن دستمزدها، یعنی عدم ارتباط آن با نتایج کار، هرج و مرج در نسبت حقوق متخصصان بخش های مختلف، تفاوت شدید در حقوق متخصصان مشابه در شرکت های همان منطقه. دستیابی به تعادل لازم در دستمزد ممکن است. برای انجام این کار، تعادل سیستم حقوق های رسمی، ایجاد موقعیت ها در مراحلی مطابق با ارزش آنها (هم در شرکت و هم در بازار کار) و همچنین در نظر گرفتن حرفه ای بودن کارمند ضروری است. عینی ترین رویکرد ارزیابی صلاحیت های حرفه ای کارکنان و تعیین پاداش صلاحیت به حقوق است. حقوق رسمی و پاداش به حقوق برای صلاحیت ها بخش ثابتی از پاداش را تشکیل می دهد. بخش متغیر حقوق باید از قبل به نتایج خاص کار کارمند بستگی داشته باشد. علاوه بر این، نه تنها باید بر نتیجه مالی لحظه ای، بلکه بر روی عواملی که بر موفقیت شرکت در آینده تأثیر می گذارد نیز تمرکز کرد. این امر باعث افزایش حرفه ای بودن کارکنان، بهینه سازی فرآیندها و محصولات تجاری شرکت، افزایش رضایت مشتری می شود.

3) عدم رشد شغلی، کسب تجربه، آموزش یا فرصت های آموزشی پیشرفته یکی از شایع ترین دلایل ترک کار کارکنان است. اغلب یک کارمند که حدود یک سال در یک شرکت کار کرده است، در حال حاضر انتظار ارتقاء دارد، در حالی که کارفرما ندارد. فرصت واقعیاو را در نردبان شغلی ارتقا دهید، حتی اگر طبق نتایج گواهینامه، کارمند شایسته آن باشد. افزایش ساده دستمزد در این مورد فقط برای مدت کوتاهی - نه بیش از شش ماه - مناسب او خواهد بود.

در این شرایط، می توانید یک شغل افقی بسازید: یعنی تقسیمات درون بخش، درجه بندی های درون موقعیت (مدیر، مدیر ارشد، مدیر ارشد، و غیره) را معرفی کنید، هر سطح را با یک سیستم انگیزش مادی و غیر مادی مرتبط کنید. . در برخی از شرکت‌ها، به‌ویژه شرکت‌هایی که با کار خلاقانه و فکری مرتبط هستند، تقسیم‌بندی‌ها و جهت‌گیری‌های جدید به‌ویژه برای جلوگیری از «فرار مغزها» ایجاد می‌شوند. البته لازم است اولاً جدول پرسنل تغییر کند و ثانیاً سیستم جدید حقوق و پاداش در این گروه تدوین شود. به طور طبیعی، شایسته ترین کارمندان "زیاد مانده" رهبران جهت های جدید می شوند. در عین حال، انتصاب جدید نه تنها باید با افزایش دستمزدها، بلکه با گسترش اختیارات و مسئولیت های رسمی همراه باشد. 4) عدم توسعه روابط با تیم و مدیریت، ناراحتی مداوم در کار - یک انگیزه بسیار قوی و رایج برای تغییر آن، حتی اگر بسیار باشد. سطح بالادستمزد در یک شرکت معتبر و در یک موقعیت خوب.

5) محتوای یکنواخت کار یکی از دلایل رایج جابجایی کارکنان است. یکنواختی، بی حوصلگی، و همچنین عدم اطمینان، استرس مداوم منجر به فرسودگی شغلی سریع، خستگی و افسردگی می شود. فردی که برای مدت طولانی در یک مکان کار می کند به تدریج علاقه خود را نسبت به موضوع از دست می دهد، بهره وری او کاهش می یابد و در نهایت تمایل به تغییر محل فعالیت خود پیدا می کند.

این مشکل را می توان با کمک چرخش کارکنان، غنی سازی نیروی کار، تشویق به خلاقیت حل کرد. بنابراین، یکی از کارمندان می تواند به عنوان مربی برای مبتدیان تبدیل شود، کلاس ها، سمینارها را برگزار کند. کسی علاقه مند خواهد شد فعالیت های اجتماعیو نویسنده بخشی در وب سایت شرکت یا سردبیر روزنامه شرکت شوید. در عین حال بهره وری افزایش می یابد، اما در صورت اخراج یک کارمند، زیان شرکت نیز افزایش می یابد.

اگر شرکت چیزی برای جایگزینی به کارمند نداشته باشد (مثلاً این مدیر فروش است و جایی برای انتقال او وجود ندارد) و زمان فعالیت وی در محل فعلی برابر با مدت زمان کار وی در شرکت باشد. به طور کلی، شما باید بر افزایش بازدهی کارمند «بیش از اقامت» تمرکز کنید.

در هر صورت، گزینه های حل مشکل به خود سازمان، به قابلیت ها و ویژگی های آن بستگی دارد.

ب) عوامل بیرونی و شخصی (شکل 3).

شکل 3- عوامل خارجی و شخصی موثر بر جابجایی کارکنان

وضعیت نامناسب جمعیتی و کیفیت منابع نیروی کار با رشد اقتصادی منجر به کمبود کارکنان واجد شرایط و غیر ماهر می شود. کمبود پرسنل با رقابت زیاد منجر به جابجایی و مبارزه کارفرمایان برای منابع انسانی و در نتیجه افزایش دستمزد می شود. افزایش هزینه منابع نیروی کار منجر به افزایش هزینه های شرکت و کاهش رقابت پذیری می شود. شرکت هایی که نمی توانند حقوق مورد نیاز را پرداخت کنند، کارکنان خود را از دست می دهند که در صورت تجاوز از ارزش بحرانی گردش کارکنان، می تواند منجر به ورشکستگی و ورشکستگی بیشتر شود.

عوامل شخصی شامل سن کارکنان، سطح تحصیلات و مدارک آنها، سابقه کار است.

مشخص است که تمایل به جابجایی از یک سازمان به سازمان دیگر با سن نسبت معکوس دارد. اوج انتقال در 25 تا 30 سال به پایان می رسد. کارمندانی با کمترین صلاحیت که خانواده، آینده نگری ندارند، درآمد کمتری دارند، دور زندگی می کنند، اغلب شغل خود را تغییر می دهند.

شدت گردش مالی در گروه هایی از کارگران با طول خدمت متفاوت در شرکت به طور قابل توجهی متفاوت است. پس از سه سال کار در شرکت، کاهش شدیدی در شدت گردش مالی وجود دارد که هم با عامل سن و هم با مشکلات سازگاری همراه است.

علاوه بر این، آگاهی کم داوطلب و این واقعیت که کارفرما در زمان پذیرش جنبه های مثبت را بیش از حد ارزیابی کرده و دشواری های کار در شرکت را دست کم گرفته یا پنهان کرده است، می تواند باعث ظهور انتظارات غیرمنطقی از کارمند شود که این امر بیشتر خواهد شد. منجر به افزایش نارضایتی از شرکت و در نتیجه اخراج شود. به همین دلیل مهم است که شرایط، مسئولیت ها و ماهیت کار پیش رو را از نامزد پنهان نکنید.

برخی از شرکت ها تمرین انجام مصاحبه خروجی یا پرسشنامه هنگام خروج کارکنان دارند. از این گذشته ، این راز نیست که اطلاعات رسمی (دلایل اخراج ثبت شده در دستور اخراج و دفتر کار) همیشه وضعیت واقعی امور را منعکس نمی کند.

مصاحبه خروج (پرسشنامه) به شما امکان می دهد دلایل واقعی ترک کارمندان را درک کنید و روندهای منفی در زندگی تیم را شناسایی کنید (به عنوان مثال، اخراج کارمندان یکی از بخش ها به دلیل عدم پذیرش سبک مدیریت). ناظر فوری) و اقدامات اصلاحی را به موقع انجام دهند.

می توانید دلایل ترک شرکت را در جدول محوری ویژه ای که در شکل 4 ارائه شده است، پیگیری کنید.

هنگام تجزیه و تحلیل جابجایی کارکنان، باید توجه ویژه ای به "تعویض بالقوه" به دلیل نارضایتی پنهان کارکنان شود. باید با واقعی مقایسه شود و توسط گروه هایی از کسانی که رفتند و دلایل رفتن را بررسی کرد. به عنوان مثال، اگر گردش مالی نهفته زیاد و واقعی کم باشد، عوامل تثبیت کننده داخلی در تیم عمل می کنند.

شکل 4- علل و آثار جابجایی بالای کارکنان

برای تجزیه و تحلیل دقیق گردش مالی، باید از پرسشنامه ها و پرسشنامه های ویژه برای تجزیه و تحلیل انگیزه کار استفاده شود.

پس از اخراج با اراده آزاد خود، سازمان های خارجی انجام مصاحبه نهایی را تمرین می کنند.

مصاحبه نهایی اجازه می دهد:

الف) ارزیابی دقیق واقعیت اخراج و کلیه عواقب مرتبط با آن؛

ب) در صورت نیاز به کارمند سابق، حمایت روانی ارائه کند.

ج) کسب اطلاعات اضافی در مورد وضعیت امور در سازمان.

د) مطالبات مختلف هر دو طرف نسبت به یکدیگر را به طور جزئی یا کامل حذف کند.

ه) در برخی موارد، جلوگیری از اخراج، حفظ یک کارمند ارزشمند برای سازمان. اهداف اصلی مصاحبه نهایی: تجزیه و تحلیل تنگناها در سازمان. تلاش در صورت لزوم برای تأثیرگذاری بر تصمیم کارمند برای اخراج. اطلاعات به دست آمده از مصاحبه نهایی می تواند به عنوان مبنایی برای تشکیل اقدامات برای توسعه سازمان، پرسنل، روابط بین اداره و کارکنان، مدیر با زیردستان، جمعی کارگریو غیره. انجام مصاحبه نهایی با مشکلات زیادی همراه است. یکی از آنها این است که کارمند مستعفی در طول مصاحبه نمی خواهد دلیل دقیق اخراج را بیان کند یا این کار را با ذهنیت زیاد انجام می دهد. دو راه ممکن برای خروج از این وضعیت وجود دارد:

1) انجام مکالمه در سطح بالایی از صلاحیت روانی؛

2) انتقال مکالمه به تاریخ بعدی، زمانی که دلایل اخراج و وضعیت کلی سازمان توسط کارمند سابق به طور متعادل و عینی تری درک شود.

پس از شناسایی و تجزیه و تحلیل علل جابجایی کارکنان، لازم است یک برنامه اقدام با هدف رساندن این شاخص به مقدار نرمال تهیه شود.

باید توجه ویژه ای به کاهش جابجایی کارکنان فعال شود. برای انجام این کار، بهبود شرایط کاری و سیستم تشویقی، ایجاد فرصت‌هایی برای رشد حرفه‌ای کارکنان، ارتقای شایستگی مدیران در سطوح مختلف و شکل‌گیری تصویر یک کارفرمای جذاب ضروری است.

ساختار انگیزه های خروج متخصصان واجد شرایط و مدیران کارمندان ویژگی های خاص خود را دارد که با ویژگی های خروج پرسنل عادی متفاوت است. معلوم می شود که این دسته از کارمندان به طیف وسیع تری از عوامل بی انگیزه، از جمله روابط با مدیریت ارشد و فرصت های توسعه حرفه ای حساس هستند.

1. صلاحیت های بسیار بالا، فقدان وظایف پیچیده، سطح ناکافی اختیارات، کار در شرکت را برای یک مدیر یا یک متخصص بسیار ماهر بی علاقه می کند. او با پیدا نکردن یک برنامه مناسب برای مهارت های خود، شروع به جستجوی یک کارفرمای جدید می کند.

2. صلاحیت ناکافی برای انجام وظایف محوله، برعکس، کار را بیش از حد دشوار می کند. کارمندی که دائماً از عهده وظایف محول شده بر نمی آید، استرس ناشی از احساس شکست خود را تجربه می کند. فقط تعداد کمی می توانند آشکارا اعتراف کنند که کار محول شده فراتر از توان آنهاست. کارمندی که از مرز صلاحیت خود عبور کرده است، در بیشتر موارد، تغییر شغل را به تنزل رتبه در شرکت اصلی خود ترجیح می دهد. اغلب، آستانه خروج چنین کارمندی یک بیماری جدی یا طولانی مدت است که سپس به عنوان دلیل اصلی جدایی از شرکت معرفی می شود.

3. فقدان حس موفقیت، نتایج مشهود کار نیز «روحیه جنگنده» متخصصان و مدیران را تضعیف می کند. بسیاری از مردم قادر به کار برای مدت طولانی بدون دیدن بازگشت از کار خود هستند. اکثریت احساس ناامیدی، بیهودگی فعالیت های خود دارند و این باعث می شود کارمندان به دنبال شغل دیگری باشند.

4. ناتوانی در استفاده از هر گونه مهارت کارمندی که خودش قدردان آن است. معمول ترین نمونه ها دانش خوب زبان خارجی یا مهارت های برنامه نویسی کارمند است. میل به استفاده از تمام استعدادهای شما می تواند متخصص را برانگیزد تا به دنبال شغلی باشد که در آن این مهارت ها مورد تقاضا باشد.

5. نادیده گرفتن ایده ها و ابتکارات هم برای متخصصان و هم برای مدیران بسیار دشوار است. به هر حال، آنها با بهترین نیت هدایت می شوند و می خواهند شرکت بهتر کار کند.

6. عدم شناخت دستاوردها و نتایج از سوی مدیریت و همکاران باعث بی انگیزگی کارمند می شود.

محرومیت از نیازهایی مانند توجه، احترام، شناخت زیاد طول نخواهد کشید. کار صرفاً به خاطر پول به سرعت به کار سخت تبدیل می شود. حتی بازخورد منفی نیز راحت تر و با سپاسگزاری درک می شود تا نگرش نسبت به کارمند و دستاوردهای او به عنوان یک مکان خالی.

بنابراین، دلایل زیادی وجود دارد که باعث جابجایی کارکنان می شود. خود کارمندان اغلب موارد زیر را نام می برند:

- کمبود فرصت برای رشد حرفه ای؛

- عدم تقاضا برای کار توسط مدیریت ارشد؛

- کمبود بودجه برای کارکنان؛

- کاهش سطح دستمزدها به دلیل تورم؛

- ناامنی اجتماعی؛

- مشکلات مربوط به نظم و انضباط شرکتی؛

- عدم چشم انداز رشد شغلی؛

- انزوای مدیریت از کارگران عادی؛

- فقدان یک سیستم انگیزشی شفاف، قابل درک و مؤثر؛

- تقسیم افراد به "قدیم" و "جدید"، "ما" و "بقیه"؛

- تعیین حقوق نه از طریق مشارکت، بلکه با نزدیکی به مدیریت.

- عدم علاقه مدیریت به حفظ کارکنان؛

- عدم انطباق سطح حرفه ای با وظایف انجام شده؛

- روابط نابسامان در تیم، با مدیریت؛

- اخراج "برای شرکت" با همکاران در محل کار.

بنابراین، مدیر منابع انسانی باید دلایل واقعی اخراج کارکنان را تجزیه و تحلیل کند، روندهای کلی را شناسایی کند و آنها را در هنگام تشکیل خط مشی پرسنلی در نظر بگیرد - این باعث می شود سطح گردش کارکنان به سطح قابل قبولی کاهش یابد.

1. 3 روش های محاسبه گردش کارکنان

هنگام تجزیه و تحلیل گردش کار، معمولاً با مفهوم "جنبش پرسنل" شروع می شود. تحت جابجایی پرسنل یک شرکت (این مقاله جابجایی داخلی را در نظر نمی گیرد)، کلیت همه موارد ورود کارکنان از خارج به شرکت و همه موارد خروج از شرکت را درک خواهیم کرد. این معضل در سال های گذشته با توجه به آسیب های بی شکی که گردش مالی به اقتصاد ملی کشور وارد می کند، مورد توجه اقتصاددانان قرار گرفت. از سوی دیگر، سیالیت معمولاً به عنوان پدیده ای در نظر گرفته می شد که به نظر می رسد علت مستقیم آسیب نشان داده شده باشد، یعنی حرکت خود به خود و سازماندهی نشده کار.

امروزه جابجایی کارکنان نیز یکی از مشکلات متعددی است که شرکت های مدرن با آن مواجه هستند. لازم است بین سطح طبیعی آن در 3--5٪ از تعداد پرسنل و افزایش یافته تمایز قائل شد که باعث خسارات اقتصادی قابل توجهی می شود. سطح طبیعی به تجدید تیم های تولید کمک می کند.

این فرآیند به طور مستمر انجام می شود و نیازی به اقدامات اضطراری از طرف خدمات پرسنل و مدیریت ندارد. برخی از کارمندان بازنشسته می شوند، برخی به دلایل مختلف ترک می کنند، کارکنان جدید به جای آنها می آیند - هر شرکتی در این حالت زندگی می کند.

در سال‌های اخیر، در شرکت‌ها و شرکت‌های روسی، اوضاع اغلب به‌گونه‌ای پیش می‌رود که کارکنان در کل بخش‌ها یا تیم‌ها به سازمان‌های دیگر می‌روند. در همان زمان، بخش های فردی یا کل صنایع عملاً فلج شدند. تا زمانی که کارکنان جدید استخدام می شوند، در حالی که آنها با یکدیگر کار می کنند و به یک تیم تبدیل می شوند، زمانی می گذرد که در طی آن شرکت متحمل زیان هایی می شود که نه تنها با هزینه های سازگاری نیروی کار کارکنان جدید مرتبط است.

سطح بالای جابجایی کارکنان تقریباً همیشه نشان دهنده کاستی های جدی در مدیریت پرسنل و مدیریت شرکت به طور کلی است، این نوعی نشانگر مشکل است، اگرچه در برخی موارد به دلیل ویژگی های تولید، سطح گردش مالی بالا است (به عنوان مثال، مقدار زیادی کار فصلی).

O.P. کوروبینیکوف، دی.و. خاوین و وی. Nozdrin پیشنهاد می کند از موارد زیر استفاده شود: میانگین تعداد کارکنان، ضرایب پذیرش، بازنشستگی، ثبات و گردش کارکنان:

1. شاخص میانگین تعداد کارمندان () با فرمول تعیین می شود:

که در آن P 1، P 2، P 3 ... P 11، P 12 - تعداد کارمندان بر اساس ماه.

2. نرخ استخدام (K p) با نسبت تعداد کارکنان استخدام شده توسط شرکت برای یک دوره زمانی معین به میانگین تعداد پرسنل برای همان دوره تعیین می شود:

جایی که P p - تعداد کارگران شاغل، افراد؛ - میانگین تعداد پرسنل، هر نفر.

3. نرخ فرسایش (K c) با نسبت تعداد کارکنان اخراج شده به همه دلایل برای یک دوره زمانی معین به میانگین تعداد کارمندان برای همان دوره تعیین می شود:

جایی که Р uv - تعداد کارگران اخراج شده، افراد؛ - میانگین تعداد پرسنل، هر نفر.

4. ضریب ثبات کارکنان (Ks) توصیه می شود هنگام ارزیابی سطح سازماندهی مدیریت تولید هم در کل شرکت و هم در بخش های جداگانه استفاده شود:

K s \u003d 1- + P n 100، Ks \u003d 100 (4)

جایی که - تعداد کارکنانی که به میل خود و به دلیل نقض انضباط کار برای دوره گزارش، شرکت را ترک کردند. - میانگین تعداد کارکنان در این شرکت در دوره قبل از دوره گزارش، افراد: P n - تعداد کارکنان تازه استخدام شده برای دوره گزارش، افراد.

5. نرخ گردش کارکنان (KT) با تقسیم تعداد کارکنان شرکت (کاروان، بخش)، بازنشسته یا اخراج شده برای یک دوره زمانی معین، بر تعداد متوسط ​​​​برای همان دوره تعیین می شود:

جایی که P uv - تعداد کارگران بازنشسته یا اخراجی، افراد؛ - میانگین تعداد پرسنل، هر نفر. در پایان، مایلم یادآوری کنم که با توسعه بخش خدمات استخدام در بازار کار، برای بسیاری از شرکت ها، به ویژه در شهرهای بزرگ روسیه، می توان حل مسائل شناسایی شده را به آژانس های استخدام تخصصی منتقل کرد. با این حال، مهم است که موارد زیر را نشان دهیم: روش پیشنهادی در درجه اول برای نیروهای خود بخش پرسنل هر شرکت طراحی شده است و با سازماندهی مناسب مدیریت پرسنل، قادر به حل موثر مشکلات در حال ظهور است.

اساس مدیریت جابجایی پرسنل، ایجاد نظم در روند جابجایی کارکنان است. آگاهی از این الگوها امکان تعیین مؤثرترین اقدامات مدیریتی را فراهم می کند.

وابستگی شدت جابجایی کارکنان به ویژگی های اجتماعی-جمعیتی آنقدر قابل توجه است که نمی توان از آن چشم پوشی کرد.

آگاهی از قوانین تأثیر خصوصیات شخصی کارمند بر تمایل وی به حرکت اجازه می دهد:

ابتدا تعداد اخراج ها را پیش بینی کنید

ثانیاً راه هایی برای کاهش تأثیر منفی این عوامل پیدا کنید.

به عنوان مثال، تجربه تعیین سطح آتی جابجایی کارکنان بسته به زمان صرف شده توسط کارکنان در شرکت شناخته شده است.

مطالعه دقیق گردش کارکنان با استفاده از نظرسنجی های ویژه در دو جهت انجام می شود:

1) ایجاد یک پرتره کلی از کسانی که ترک می کنند (بر اساس اطلاعات در مورد جنسیت، سن، وضعیت تأهل، تعداد فرزندان، آموزش عمومی و حرفه ای، مدت خدمت، دسته دستمزد، ناتوانی، دستمزد در چند ماه گذشته).

2) بررسی دلایل ترک که ممکن است عدم استفاده در تخصص، نارضایتی از کار، شرایط کاری و شرایط کاری، درآمد، ناتوانی در تحصیل، روابط ضعیف با اداره و همکاران، تولد فرزند، کمبود مکان در موسسات کودکان، سفرهای طولانی. در سازمان‌های بزرگ، تجزیه و تحلیل داده‌های مربوط به گردش مالی بر اساس مشاغل، بخش‌ها، موقعیت‌ها، دلایل، گروه‌های سنی کسانی که ترک کردند، توصیه می‌شود. تجزیه و تحلیل عمیق را می توان یک بار در سال انجام داد، و ارزیابی کمی توسط بخش ها می تواند ماهانه انجام شود. این به شما امکان می دهد دلایل را روشن کنید و به موقع اقداماتی را برای ایمن سازی کارکنان ارائه دهید.

به‌ویژه از طریق امکان برنامه‌ریزی اخراج‌های آتی، پیوند دادن فرآیندهای اخراج با فرآیندهای استخدام، و کمک به کارگران اخراج شده، می‌توان سطح گردش مالی را به یک مقدار قابل قبول رساند. برای پرداختن به این موارد و موارد دیگر، لازم است از وضعیت خاص در شرکت اقدام شود.

روش مورد بحث در زیر یک فعالیت گام به گام سفارشی را فرض می کند که اجرای آن باید مستقیماً به بخش پرسنل شرکت سپرده شود.

کلیه فعالیت های مدیریت گردش کارکنان در چارچوب مدیریت عمومی پرسنل را می توان به صورت مراحل متوالی زیر نشان داد که در شکل 5 نشان داده شده است.

بیمارستان جابجایی کارکنان

شکل 5- مراحل مدیریت جابجایی کارکنان

مرحله ی 1. تعیین سطح جابجایی کارکنان. در این مرحله، پاسخ به سوال اصلی ضروری است - آیا سطح گردش مالی آنقدر زیاد است که منجر به زیان های اقتصادی غیر منطقی، از دست دادن سود توسط شرکت می شود.

مرحله 2. تعیین سطح زیان اقتصادی ناشی از جابجایی کارکنان. این یک مرحله بسیار مهم و در عین حال یکی از زمان برترین است، زیرا به داده های خاصی نیاز دارد.

مرحله 3. تعیین علل جابجایی کارکنان. سطح بالای جابجایی کارکنان می تواند ناشی از ویژگی های تولید باشد فعالیت اقتصادیشرکت یا نقص سیستم مدیریت در حالت اول، هیچ مشکلی وجود ندارد و نیازی به راه حل نیست. در مرحله دوم، باید تلاش کرد تا گلوگاه ها در سیستم مدیریت سازمانی پیدا شود.

دلایل اخراج کارکنان از بنگاه اقتصادی را می توان از دو جنبه بررسی کرد. اولین مورد بر اساس یک معیار رسمی است که دلایل اخراج را با ابزار قانونی جدا می کند - زمینه های خاتمه روابط کار ذکر شده در قانون کار فدراسیون روسیه. در این مورد، فهرست دلایل جامع خواهد بود، زیرا هنجارهای مربوطه قانون کار اساساً دلایل متفاوتی را برای خاتمه روابط کار پیش بینی نمی کند.

عدم وجود یا ظهور سابقه ای برای اخراج کارکنان به دلایلی به ترتیب منجر به محدود شدن یا گسترش این لیست می شود. بنابراین، یکی از مطالعات ممکن است تجزیه و تحلیل آمار پرسنل شرکت باشد. یک امکان آشکار این تجزیه و تحلیل، مقایسه آن است - با داده های مشابه از سایر شرکت ها، صنعت به عنوان یک کل.

جنبه دوم مربوط به تعیین ساختار انگیزشی خروج پرسنل است. این بر اساس دلایل واقعی است که باعث می شود کارمند تصمیم به ترک شرکت بگیرد. در این مورد، آمار خدمات پرسنلی، در بهترین حالت، تنها می تواند تا حدی به این سوال پاسخ دهد - چرا کارمند استعفا داد.

اگر معیارهایی مانند «دلایل شخصی» یا «شیوه عملیات غیرقابل قبول» را به تفصیل بیان کنیم و سپس داده‌های به‌دست‌آمده را تجزیه و تحلیل کنیم، می‌توانیم توصیه‌های واقعی و معقولی برای بهبود جنبه‌های مختلف شرکت ایجاد کنیم. به عنوان مثال، اخراج به دلایل شخصی می تواند ناشی از تعارض در ارتباط "رئیس و زیردستان" باشد و بنابراین می توان کاستی هایی را در ساختار سازمانی شرکت شناسایی کرد، می توان برای تغییر جریان اطلاعات و غیره تصمیم گرفت. دلایل اخراج داوطلبانه را نیز می توان به طور غیرمستقیم با ساختار جنسیتی و سنی پرسنل نشان داد: مردان زیر 27 سال - به دلیل خدمت سربازی، زنان - برای مراقبت از کودک، کارگران مسن - در ارتباط با بازنشستگی. از این هم می توان توصیه هایی کرد. بنابراین، مطالعه دوم ممکن است نظرسنجی از کارکنان شرکت باشد. در نهایت، در چارچوب این مرحله "تعیین علل جابجایی کارکنان"، می توان در مورد موقعیت مدیریت (نه تنها رئیس شرکت، بلکه معاونان وی، رئیس بخش پرسنل، مدیر پرسنل، سرکارگر، سرکارگر و غیره به عنوان نمایندگان اداره عمل خواهند کرد. روش تحقیق - مصاحبه یا پرسشنامه.

بنابراین، انجام سه نوع مطالعه در این مرحله با تلاش خود امکان پذیر است که مطالب واقعی را برای تحلیل بیشتر فراهم می کند.

مرحله 4. تعیین یک سیستم اقدامات با هدف عادی سازی روند آزادسازی نیروی کار، بهبود روش اخراج و غلبه بر سطح بیش از حد گردش مالی.

برای این منظور، اقدامات را می توان به سه گروه اصلی تقسیم کرد:

فنی و اقتصادی (بهبود شرایط کار، بهبود سیستم مشوق های مادی، سازماندهی و مدیریت تولید و غیره)؛

سازمانی (بهبود روشهای استخدام و اخراج کارکنان، سیستم ارتقاء حرفه ای کارکنان و غیره)؛

روانی-اجتماعی (بهبود سبک ها و روش های رهبری، روابط در تیم، سیستم های تشویق اخلاقی و غیره).

مرحله 5 تعیین تأثیر اجرای اقدامات توسعه یافته، بهبود روش اخراج، غلبه بر سطح بیش از حد گردش مالی.

1.4 روش های کاهش جابجایی کارکنان

هنگام تدوین برنامه ای برای حذف گردش مالی بیش از حد، لازم است تحلیل مقایسه ای از هزینه های انجام این فعالیت ها و زیان های ناشی از گردش مالی بیش از حد انجام شود. در این مورد، مدیریت شرکت باید مانند تامین مالی هر ایده تجاری دیگر عمل کند - اگر هزینه های حل مشکل از اثر اقتصادی کاهش گردش مالی فراتر رود، می توان گزینه های دیگر و "ارزان تر" را جستجو کرد. برای بهبود کار با پرسنل

از آنجایی که در اکثریت قریب به اتفاق شرکت ها مشکل دقیقاً سطح بالای گردش مالی است و نه فقدان کامل دومی ، در عمل ، مدیریت سطح گردش کارکنان در اجرای اقداماتی با هدف کاهش آن بیان می شود.

مبارزه با سیالیت خود بی معنی است. برای کاهش آن باید عواملی را که منجر به رشد آن می شود یا به حفظ آن در سطح بالا کمک می کند، از بین برد. بنابراین، وظیفه بعدی باید توسعه مجموعه ای از تصمیمات مدیریتی با هدف عادی سازی سطح گردش مالی، یعنی رساندن آن به سطحی کمتر از مقدار بحرانی باشد.

به منظور تسهیل در توسعه چنین فعالیت هایی، به نوبه خود، لازم است تحلیل عاملی شاخص های سطح گردش مالی در بخش های مختلف، مشاغل و رده های سنی انجام شود. انجام یک تجزیه و تحلیل دقیق توسط تعداد قابل توجهی از عوامل که بر سطح گردش مالی تاثیر می گذارد، با مشکل مواجه می شود. آمار در چنین مواردی از روش اجزای اصلی استفاده می کند، که به شما امکان می دهد عواملی را شناسایی و مطالعه کنید که بیشترین سهم را در نتیجه کلی دارند.

بدیهی است که برای مدیریت سطح گردش مالی به تعدادی تغییرات نیاز است. مرحله اول شامل اجرای فعالیت ها در مقیاس کل شرکت است. هر تحولی باید با تحلیل و بهینه سازی ساختار سازمانی آغاز شود. این امر برای اطمینان از موثر بودن فعالیت های بعدی تا حد امکان ضروری است.

سپس باید تحلیل کرد سیستم موجوددستمزد و مشوق، تامین اجتماعی کارکنان. و دومی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اگر اساساً دستمزدها در همه جا یکسان باشد (به صورت پولی بیان می شود)، پس سیستم های تامین اجتماعی، به اصطلاح "بسته اجتماعی"، به طور قابل توجهی در محتوای آنها متفاوت است و فرصت منحصر به فردی را برای سازمان فراهم می کند تا از رقبا متمایز شود. علاوه بر این، در مقابل دستمزد، بیشترین گزینه خوب"بسته اجتماعی" همیشه و لزوما پرهزینه ترین نیست.

در نهایت لازم است فرهنگ سازمانی موجود مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. علیرغم این واقعیت که این یکی از مهمترین عناصر مدیریت هر شرکت است، تمرین نشان می دهد که در بسیاری از شرکت های روسی فرهنگ سازمانی به طور واضح رسمی وجود ندارد یا فقط روی کاغذ وجود دارد. به عنوان بخشی از اقدامات برای مدیریت گردش مالی در فرهنگ شرکتیشرکت باید تغییرات لازم را انجام دهد و همچنین اقداماتی را برای محبوبیت دومی در بین کارکنان شرکت ایجاد کند.

در مرحله دوم، زیرمجموعه ها و تیم هایی شناسایی می شوند که گردش مالی آنها تحت تأثیر فعالیت های انجام شده در مرحله اول قرار نگرفته است. هر مجموعه ای از این قبیل باید مورد مطالعه قرار گیرد. جو روانی در این تیم، رابطه بین کارکنان، توزیع وظایف باید تجزیه و تحلیل شود.

توجه به این نکته ضروری است که دستیابی به نتایج مثبت در طول اجرای مجموعه ای از این گونه فعالیت ها به هیچ وجه دلیلی برای فراموشی گردش مالی و تمرکز بر مشکلات دیگر نیست.

نظارت بر سطح گردش مالی باید به طور مداوم انجام شود و به طور دوره ای به عناصر خاصی از اقدامات برای مدیریت گردش کارمندان بازگردد.

در مواجهه با افزایش رقابت و کاهش سودآوری، بسیاری از سازمان ها به دنبال ذخیره ای برای افزایش سودآوری خود هستند. یکی از این ذخایر در مدیریت سطح گردش کارکنان نهفته است که کارایی شرکت تا حد زیادی به آن بستگی دارد.

در نگاه اول، جابجایی کارکنان فقط می تواند به سازمان آسیب برساند و می کند. اما آیا جابجایی کارکنان همیشه یک پدیده بسیار منفی است که هزینه ها و زیان های غیرضروری را برای سازمان به همراه دارد؟ در واقع اینطور نیست. جابجایی کارکنان نیز عملکردهای "شفا" خاصی را به همراه دارد.

امروزه وظایف مدیریت جابجایی کارکنان دیگر در سازمان فرعی نیست. در عین حال، هنگام تشکیل برنامه ای برای کاهش جابجایی و ماندگاری کارکنان در یک سازمان، باید توجه ویژه ای به یک مخاطب هدف خاص، یعنی. ایجاد یک برنامه انگیزشی مطابق با اهداف سازمان برای حفظ تعادل پرسنل خود. باید درک کرد که فقط کارکنان "ستاره" و "بالاتر از میانگین" نمی توانند در یک سازمان کار کنند.

بررسی مبانی نظری مشکل جابجایی کارکنان و راههای کاهش آن به نتایج زیر منجر شد:

1. جابجایی کارکنان به عنوان مجموعه ای از اخراج کارکنان به درخواست خود آنها و همچنین برای غیبت و سایر موارد نقض انضباط کار درک می شود.

2. پیامدهای گردش مالی هم به اندازه کمی آن و هم به ترکیب کیفی کارکنان مستعفی (اخراجی) سازمان بستگی دارد. این دلیلی برای صحبت در مورد توصیه به استفاده در عمل از مفاهیم و ویژگی هایی مانند نرخ کمی گردش مالی و ترکیب کیفی گردش مالی است که می تواند برای ارزیابی وضعیت در یک سازمان خاص با جابجایی کارکنان مورد استفاده قرار گیرد. هنگام انجام این نوع ارزیابی، درک این نکته مهم است که کمبود کامل گردش مالی یک ناهنجاری و نشانه فضای ناسالم در سازمان است.

3. گردش مالی نزدیک به صفر اصلاً نشان دهنده اثربخشی سازمان نیست، چنین تصویری می تواند وضعیت رکود را نیز مشخص کند. از سوی دیگر، سیالیت بیش از حد، وضعیتی حتی منفی تر از نبود آن است. 4. هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت امور مربوط به جابجایی کارکنان در رابطه با یک سازمان خاص، مهم است که نه تنها ویژگی های تجارت آن و مقادیر نرخ گردش مالی که در بازار ایجاد شده است را در نظر بگیرید. استراتژی توسعه سازمان باید در نظر گرفته شود. در عین حال، برای یک سازمان در یک نقطه خاص از زمان، ارزش نرخ گردش مالی ممکن است با مقدار پذیرفته شده کلی متفاوت باشد، اگرچه گسترش ارزش ها در هر حوزه تجاری منفرد نباید قابل توجه باشد.

5. در صورتی که گردش مالی در سازمان از «هنجارهای» صنعت فراتر نرود و ترکیب کیفی آن توسط کارکنان دو گروه اخیر تعیین شود، کم‌تأثیرترین گروه‌ها و همچنین پس از اخراج کارکنان و استخدام افراد جدید. در مواردی، شرکت تعادل پرسنلی را حفظ می کند، پس می توان گفت که شرکت دارای سیالیت طبیعی و طبیعی است که پیامدهای مثبت خاصی دارد.

6. بنابراین، اساس مفهوم کاهش جابجایی کارکنان باید نه تنها تضمین افزایش کارایی سازمان در کل، بلکه توسعه گسترده پتانسیل پرسنلی آن در مقایسه با تغییرات محیط خارجی باشد.

اسناد مشابه

روش برای تجزیه و تحلیل حرکت و گردش پرسنل در شرکت. ویژگی های اجتماعی و اقتصادی LLC "Uralpromstroy". تجزیه و تحلیل شاخص های کار، ارزیابی وضعیت پرسنل. توصیه هایی برای کاهش جابجایی کارکنان در شرکت.

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/03/17


بررسی مشکل جابجایی پرسنل صنعتی در شرکت و تعیین جهت کاهش آن. تجزیه و تحلیل تعداد و ساختار پرسنل در سازمان. برنامه ریزی و مدیریت فعالیت های شرکت. سهمیه بندی نیروی کار در تولید مدرن

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/01/23


با برنامه ریزی موثر نیروی کار، می توانید با ارزیابی فرصت های شغلی برای متخصصان در شرکت، جای خالی را پر کنید و جابجایی کارکنان را کاهش دهید. مطالعه خط مشی پرسنل در شرکت و علل جابجایی کارکنان.

مقاله ترم، اضافه شده در 2008/07/20


عوامل و انگیزه های اصلی گردش مالی. مدیریت گردش پرسنل. مشخصات جابجایی کارکنان در شرکت های صنعتی مدرن. تجزیه و تحلیل جابجایی کارکنان در OAO "Tver Carriage Works" (OAO "TVZ") راه هایی برای کاهش جابجایی کارکنان.

مقاله ترم، اضافه شده در 2014/04/13


مبانی نظری مشکل جابجایی کارکنان و راههای کاهش آن. مدیریت فرآیند جابجایی کارکنان تجزیه و تحلیل گردش کارکنان در فروشگاه 2422 "TsSKB-Progress". ارزیابی کارایی اقتصادی اقدامات با هدف کاهش گردش مالی در فروشگاه 2422.

پایان نامه، اضافه شده در 2010/10/21


توجه مبانی نظریجابجایی کارکنان به عنوان یک مشکل مدیریت پرسنل دلایل اخراج کارکنان و راه های حل آنها. اقدامات کاهش جابجایی کارکنان: فنی و اقتصادی، سازمانی، آموزشی، فرهنگی و اجتماعی.

پایان نامه، اضافه شده در 2015/02/23


مفهوم، انواع و علل جابجایی کارکنان. ویژگی های مدیریت فرآیندهای جابجایی کارکنان در تجارت رستوران به عنوان مثال از رستوران Yakitoriya. ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت، تجزیه و تحلیل و روش های کاهش جابجایی کارکنان.

پایان نامه، اضافه شده 12/06/2013


جابجایی کارکنان به جابجایی نیروی کار به دلیل نارضایتی کارمند از محل کار یا نارضایتی سازمان از کارمندی خاص گفته می شود. تأثیر منفی جابجایی کارکنان بر کار شرکت. علل جابجایی کارکنان

گزارش، اضافه شده 12/18/2009


مفهوم، انواع و انواع جابجایی کارکنان، روشهای مدیریت و به حداقل رساندن آنها. دلایل اخراج اشکال سازگاری کارکنان استراتژی حفظ کارکنان در سازمان. برنامه ریزی خط مشی پرسنل سیستم تثبیت گردش کارکنان

مقاله ترم، اضافه شده 01/09/2015


ویژگی های عملکرد مدیریت پرسنل در حالت فصلی عملکرد شرکت. راه های مبارزه با جابجایی کارکنان در روسیه، اروپا و ایالات متحده آمریکا. تقاضا و عرضه در بازارهای کار حرفه ای. راه های کاهش جابجایی کارکنان در CJSC "TatTGM".

کارکنان این شرکت از متخصصین مجرب و مجرب می باشند. این شرکت به طور منظم سمینارهای آموزشی و آموزش های شرکتی را برگزار می کند. مدیران تمام سطوح در شرکت های پیشرو غربی آموزش دیده اند. روش های نوین کار با پرسنل، حرفه ای بودن، تجربه و انگیزه بالای کارکنان به طور قابل توجهی کارایی شرکت را افزایش می دهد. ما ترکیب پرسنلی سازمان را بررسی می کنیم (جدول 2).

جدول 2

تجزیه و تحلیل ساختار پرسنلی CJSC City-XXI

شاخص ها
رهبران
متخصصین
ترکیب سنی کارکنان:
20-30 ساله
میانگین سنی کارکنان
ساختار پرسنل بر اساس جنسیت:
توزیع پرسنل بر اساس ارشدیت:
سطح آموزش حرفه ای
آموزش عالی
ناقص بالاتر

تجزیه و تحلیل داده های داده شده به ما امکان می دهد نتایج زیر را بدست آوریم: تعداد پرسنل برای سال های 2003-2005. افزایش در همه دسته ها: مدیران - (+ 4 نفر)، متخصصان - (66 نفر). در سال 2003 در سال 2004 برای هر مدیر به طور متوسط ​​33 متخصص وجود داشت. – 32 متخصص، در سال 2005 - 29 متخصص. افزایش تعداد مدیران با تغییرات در ساختار سازمانی شرکت و با ظهور بخش های جدید همراه است. به طور کلی، افزایش پرسنل برای سال 2003 - 2005. بالغ بر 71 نفر بوده است. یا 9.5 درصد به صورت گرافیکی، پویایی تعداد پرسنل City-XXI CJSC در شکل 2 نشان داده شده است.

دینامیک تعداد پرسنل CJSC City-XXI

شکل 2

بیشترین سهم در ساختار پرسنل، همانطور که در شکل 3 نشان داده شده است، توسط متخصصان اشغال شده است: 97.1٪ در سال 2003، 97.0٪ در سال 2004. و 96.7 درصد در سال 2005.

شکل 3

ما شاهد غلبه زنان در ساختار پرسنل بر اساس جنسیت هستیم: 76 درصد از زنان در سال 2005. در مقابل 24 درصد از مردان (شکل 4). ساختار پرسنل CJSC City-XXI بر اساس جنسیت

شکل 4

لحظه مثبت افزایش سهم کارکنان شرکت با تحصیلات عالی است - از 85٪ در سال 2003. تا 90 درصد در سال 2005 که گواه صلاحیت بالای پرسنل است. بقیه کارکنان شرکت دارای تحصیلات عالی ناقص هستند (شکل 5).

سطح آموزش حرفه ای پرسنل CJSC City-XXI

شکل 5

این شرکت از تمایل به یادگیری، بهبود مهارت های حرفه ای خود استقبال می کند، به طوری که یا افراد حرفه ای در زمینه خود یا افرادی که می خواهند حرفه ای شوند، کار کنند. آموزش پرسنل و ارتقای صلاحیت آنها در مؤسسات آموزش عالی، در دوره های مختلف، از طریق مؤسسات و دانشکده ها برای آموزش پیشرفته پرسنل پیشرو صورت می گیرد. کارمندانی که مایل به ارتقای سطح تحصیلی و مدارک خود هستند، تضمین رشد شغلی دارند، در حالی که آموزش با هزینه سازمان انجام می شود. تجزیه و تحلیل پرسنل بر اساس ارشدیت نشان داد که تا سال 2005. سهم اصلی را کارکنانی تشکیل می دهند که کمتر از یک سال در سازمان کار کرده اند (35%). همچنین سهم قابل توجهی را کارگران با سابقه کار متوسط ​​در این رشته از 5 تا 10 سال و کارگران با سابقه کار بسیار کم از 1 تا 3 سال (24 درصد) به خود اختصاص داده اند. کمترین سهم (17%) را کارکنان با سابقه 3 تا 5 سال اشغال می کنند (شکل 6).

ساختار پرسنل CJSC City-XXI بر اساس طول خدمت

شکل 6

میانگین سنی پرسنل CJSC City-XXI در سال 2003-2005 29 ساله بود (شکل 7).

میانگین سنی پرسنل CJSC City-XXI

شکل 7

جوانترین و بی تجربه ترین پرسنل، کارمندان عادی ادارات (اقتصاددانان، مدیران) هستند. متخصصان ارشد، روسای بخش ها با تجربه تر هستند. و با تجربه ترین آنها مدیر کل، روسای ادارات هستند.

2.3 تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل در سازمان

کلیه امور مربوط به انتخاب، ارزیابی و مدیریت پرسنل در CJSC City-XXI توسط مدیر کل و اداره منابع انسانی انجام می شود. مدیر کلشاید:

استخدام، اخراج و جابجایی کارمندان؛ به طور مستقل ایالت ها را تایید می کند. تشویق کارکنان؛ در صورت لزوم جریمه هایی را برای کارکنان اعمال کنید.

رئیس بخش منابع انسانی:

مسئول سطح حرفه ای کارکنان؛ آموزش های مربوط به آموزش و توسعه پرسنل را سازماندهی می کند. درگیر انتخاب اولیه پرسنل است. ارزیابی و گواهی پرسنل؛ مسئول نظم و انضباط کار کارکنان است.

ریاست بخش پرسنل را رئیسی بر عهده دارد که به دستور مدیر منصوب و عزل می شود. این بخش در فعالیت های خود بر اساس قوانین فعلی فدراسیون روسیه، منشور شرکت، دستورات و دستورات مدیر شرکت هدایت می شود. در ساختار بخش منابع انسانی CJSC City-XXI، پست های کارکنان زیر مشخص می شود: - رئیس بخش منابع انسانی؛ - مدیر پرسنل. رئیس بخش پرسنل CJSC "City-XXI" مدیر پرسنل است. این یک مدیر منابع انسانی حرفه ای است که مسئول توسعه و اجرای تصمیمات منابع انسانی برای کل شرکت است. رئیس منابع انسانی در کنار استخدام مدیران و مدیران استخدامی که بر بخش‌های شرکت نظارت می‌کنند یا با مسائل خاصی مانند پاداش، مزایای اجتماعی و سایر مسائل سروکار دارند، کار می‌کند. بخش منابع انسانی CJSC City-XXI وظایف زیر را انجام می دهد:

تهیه پیشنهادات برای بهبود ساختار شرکت و تنظیم جدول کارکنان. تعداد کارکنان شرکت را ثبت می کند. تجزیه و تحلیل ترکیب، ویژگی های تجاری متخصصان شرکت را به منظور استفاده منطقی از آنها انجام می دهد. انجام کار سیستماتیک برای ایجاد ذخیره ای برای ارتقاء بر اساس اشکال سازمانی مانند برنامه ریزی شغلی تجاری، آماده سازی نامزدها برای ارتقاء طبق برنامه های فردی، حرکت چرخشی مدیران و متخصصان، آموزش در دوره های ویژه، کارآموزی در موقعیت های مربوطه. تجزیه و تحلیل سیستماتیک کار پرسنل در شرکت را انجام می دهد ، پیشنهاداتی را برای بهبود آن ایجاد می کند. تنظیم زمان، تنظیم و اجرای برنامه های تعطیلات، نظارت بر وضعیت انضباط کار در بخش های شرکت و رعایت مقررات داخلی کار توسط کارکنان. برای پر کردن موقعیت های خالی در شرکت کار می کند. کارمندان را مطابق با قانون کار ، مقررات ، دستورالعمل ها و دستورات مدیر شرکت می پذیرد ، منتقل می کند و اخراج می کند ، گواهی اشتغال به کار را برای کارمندان صادر می کند ، درخواست های دریافت گذرنامه خارجی را تأیید می کند ، امضاهای شخصی را در وکالت نامه برای دریافت دستمزد تأیید می کند. کتاب‌های کار را ذخیره و پر می‌کند، و همچنین گزارشی از کتاب‌های کار را نگهداری می‌کند. مرخصی استعلاجی را در ثبت مرخصی از کارافتادگی موقت ثبت می کند، تجربه کار مستمر کارمند را محاسبه می کند، درصد حقوق مرخصی استعلاجی را تعیین می کند. گزارشات را به اداره ثبت نام و ثبت نام سربازی تنظیم و امضا می کند. مکاتباتی را از طرف مدیر برای پرسنل و رژیم در صلاحیت خود انجام می دهد. کار بر روی تهیه شرح وظایف، مقررات مربوط به بخش ها انجام می دهد. تدوین مقررات داخلی کار؛ اطلاعات جدیدی را در مورد کارمندان در کارت های شخصی توزیع می کند. کارکنان را با دستورات پذیرش، اخراج، حرکت بر خلاف امضا آشنا می کند. مشاوره به کارکنان در مورد مسائل قانون کار؛ اعمال کنترل بر اجرای قطعنامه ها، دستورات و دستورالعمل ها در مورد مسائل کار با پرسنل. سازماندهی توسعه پیش بینی ها، تعیین نیازهای فعلی و آتی برای پرسنل و منابع رضایت آن بر اساس مطالعه بازار کار، ایجاد ارتباط مستقیم با موسسات آموزشی و خدمات استخدامی، تماس با شرکت های مشابه، اطلاع رسانی به کارکنان در شرکت در مورد موقعیت های خالی موجود، استفاده از رسانه ها برای قرار دادن آگهی های شغلی؛ سالانه لیستی از فرزندان کارمندان شرکت برای دریافت هدایای سال نو تهیه می کند. مشغول تبریک به کارکنان شرکت در تعطیلات ، تهیه لیست هایی برای جوایز است. تعامل سالانه با بیمه اجتماعی و شرکت های مسافرتیارائه کوپن به کارکنان شرکت برای خانه های استراحت، استراحتگاه های بهداشتی در قلمرو فدراسیون روسیه، برای فرزندان کارمندان - کوپن هایی برای کمپ های تعطیلات.

در روند تحقیق در مورد ویژگی های کار یک مدیر منابع انسانی در CJSC City-XXI، موفق شدم با یکی از مدیران شرکت صحبت کنم که به طور مفصل در مورد روز کاری خود صحبت کرد. نتایج این مطالعه در پیوست 1 ارائه شده است.

انجمن KAMI

صنعت:

عمده فروشی تجهیزات صنعتی

صلاحیت:

راه حل:

مدیریت کارخانه تولیدی 1.3

انجمن "KAMI" - انجمنی از تامین کنندگان پیشرو تجهیزات صنعتی، شرکت های صنعتی روسیه، تولید کنندگان تجهیزات، دانشگاه های صنعتی و موسسات تحقیقاتی است. نیاز بنگاه معرفی یک طرح تخصصی مدیریت و حسابداریبر اساس عملکردهای راه حل 1C مدیریت یک شرکت تولیدی.

JSC "ELTEZA"

صنعت:

تولید تجهیزات الکتریکی

صلاحیت:

حسابداری

راه حل:

1C: مدیریت شرکت تولیدی 1.3

OJSC "ELTEZA" یک شرکت متنوع است که دارای تمام قابلیت های فنی و فناوری برای تولید تجهیزات الکتریکی مدرن، دستگاه های الکترونیکی و ریزپردازنده و همچنین سیستم های کنترل ترافیک قطار و تضمین ایمنی حمل و نقل ریلی است. متخصصان این شرکت تعدادی پروژه را در زمینه هایی مانند: کار با تراکنش های کنترل شده، محاسبه هزینه، کار با مواد اولیه عوارضی اجرا کرده اند.

ENERGOTECHMONTAZH

صنعت:

ساختمان

صلاحیت:

حسابداری مدیریت. جریان سند

راه حل:

1C: مدیریت شرکت تولیدی، 1C: مدیریت اسناد

گروه شرکت های انرژی تکمونتاژ یک شرکت بسیار حرفه ای و به سرعت در حال توسعه در زمینه تامین برق، تامین حرارت، تامین آب، گازرسانی و راه سازی است. نهایی‌سازی و پیاده‌سازی پیکربندی مدیریت شرکت تولیدی، مدیریت اسناد انجام شد.

WIMCOM

صنعت:

مخابرات

صلاحیت:

حسابداری مدیریت. حسابداری، حقوق و دستمزد

راه حل:

1C: مدیریت شرکت تولیدی، 1C: حسابداری سازمانی، 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل

شرکت Vimcom - متخصص در راه حل هایی برای ایجاد شبکه های باند پهن چندسرویس، طیف کاملی از خدمات را از نظرسنجی قبل از پروژه تا ساخت و ساز و پشتیبانی فنی. در جریان پروژه، بهبودهایی در سیستم اطلاعات مدیریت بر اساس پیکربندی 1C: مدیریت شرکت تولیدی، ادغام با تنظیمات 1C: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل و 1C: حسابداری سازمانی انجام شد.

CJSC "PROCONTAINER"

صنعت:

فعالیت های پروژه و مشاوره

صلاحیت:

حسابداری انبار، حسابداری تولید، اجاره

راه حل:

1C: مدیریت مشاغل کوچک

CJSC "PROCONTAINER" بزرگترین تامین کننده کانتینر یخچال در روسیه است. یک شرکت متخصص در خدمات واحدهای کانتینری یخچال دار. سفارشی سازی محصول نرم افزاری 1C: UNF انجام شد. برای نیاز مشتری، بلوک های حسابداری انبار، خدمات خدمات، تولید و اجاره نهایی شد. یکی از ویژگی های حسابداری شرکت، تخصیص شماره شناسایی به تجهیزات و پیگیری چرخه کامل عمر آن بود.

VTS JETS LLC

صنعت:

تعمیر و نگهداری تجهیزات هوانوردی

صلاحیت:

حسابداری مدیریت و عملیاتی

راه حل:

1C: مدیریت مشاغل کوچک 1.6

شرکت LLC "VTS Jets" خدمات تعمیر و نگهداری هواپیما را انجام می دهد. این سیستم برای اجرای یک زنجیره تجاری از اسناد نیاز داشت تا معاملات را منعکس کند. این شرکت محصول نرم افزاری 1C: UNF را سفارشی کرد. بلوک های خدماتی، حسابداری پرسنلی، حسابداری انبار و بلوک قیمت گذاری در سامانه نهایی شد. سیستم اطلاعات به استانداردهای کیفیت ISO 9001 رسیده است که در کار مشتری استفاده می شود.

شرکت "پرداخت عادلانه"

صنعت:

تولید

صلاحیت:

حسابداری مدیریت. حسابداری، حقوق و دستمزد

راه حل:

1C: مدیریت تجارت، 1C: حسابداری سازمانی، 1C حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل

شرکت "FAIR PAY" پایانه های پرداخت را ارائه می دهد تولید خود. این شرکت علاوه بر ماشین های پرداخت خود تولیدی برای پذیرش پرداخت نقدی، کیوسک های اینترنتی و کیوسک محتوا تولید می کند. اتوماسیون جامع حسابداری مدیریتی، حسابداری و حقوق و دستمزد انجام شد. به عنوان بخشی از پروژه، داده ها از برنامه حسابداری انبار که قبلا استفاده شده بود منتقل شد، مجموعه ای از بهبودها در پیکربندی های استفاده شده برای رفع نیازهای شرکت تکمیل شد. آموزش کارکنان را انجام داد.

EUROMASTER LLC

صنعت:

تولید

صلاحیت:

حسابداری مدیریت، حسابداری

راه حل:

1C: مدیریت تجارت 10.3

EUROMASTER LLC یکی از بزرگترین تولید کنندگان بتن آماده در جنوب منطقه مسکو است. اصل اصلی کار این شرکت، در نظر گرفتن حداکثری تمام منافع شرکا در توسعه گزینه های تولید، شرایط تحویل، قیمت ها، شرایط و انواع پرداخت است. اتوماسیون جامع محل کار دیسپچر و اپراتور با امکان شناسایی سفارشات توسط بارکد در بارگیری کوپن و ادغام برنامه حسابداری با سیستم مدیریت کارخانه انجام شد. و همچنین اتوماسیون محل کار مدیر فروش.

گروه شرکت های ماتریکس

صنعت:

تولید

صلاحیت:

حسابداری عملیاتی، پرسنلی، تنظیم شده

راه حل:

1C: اتوماسیون یکپارچه

گروه شرکت‌های ماتریکس یک شرکت مهندسی و تولیدی متنوع است که کار انجام می‌دهد و خدماتی را برای ایجاد، بازسازی و نوسازی سیستم‌های کنترل فرآیند خودکار برای تاسیسات صنایع مختلفصنعت. پیاده سازی 1C: اتوماسیون پیچیده. در طول پروژه، وظایف زیر حل شد: نهایی کردن پیکربندی برای نیازهای شرکت، انتقال داده ها از سیستم های حسابداری استفاده شده قبلی، نصب و پیکربندی، آموزش کارکنان MATRIX برای کار با سیستم اطلاعاتی جدید.

SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO"

صنعت:

کشاورزی

صلاحیت:

راه حل:

1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل، 1C: حسابداری سازمانی

SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO" - تولید محصولات لبنی. این شرکت اتوماسیون حسابداری و حقوق و دستمزد را انجام داد. در چارچوب پروژه، روشی برای استفاده از سیستم اطلاعاتی با در نظر گرفتن ویژگی های صنعت توسعه داده شد.

JSC "Ostankino Meat Processing PLANT" (JSC "OMPK")

صنعت:

تولید

صلاحیت:

حسابداری، مدیریت و حسابداری پرسنل

راه حل:

1C: حسابداری شرکت، 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت شرکت

کارخانه فرآوری گوشت OJSC Ostankino (OJSC OMPK) تولید کننده پیشرو محصولات گوشتی فرآوری شده و محصولات نیمه تمام در مرکز روسیه است. تحت نیازهای مشتری، بلوک "موجودی"، لیست گزارش ها نهایی شده است، تبادل غیر استاندارد بین PP ها پیکربندی شده است.

LLC "BROK-BETON"

صنعت:

تولید

صلاحیت:

تجارت، تولید، حسابداری عملیاتی.

راه حل:

مشاور آن: مدیریت کارخانه بتن

LLC "BROK-BETON" - تولید بتن آماده از همه درجه ها، ملات، بتن ماسه، دیوار، فونداسیون و بلوک های روبرو، حلقه های چاه و محصولات مختلف چشم انداز (سنگ سنگ فرش، حاشیه و غیره). در طول پروژه، بخش ها به صورت خودکار انجام شد: حسابداری عملیاتی هزینه های واقعی تولید، حسابداری حمل و نقل، حسابداری اسناد، کنترل دریافت و دفع مواد و محصولات نهایی.

LLC "MFO ALLIANCE"

صنعت:

صلاحیت:

حسابداری، مدیریت و حسابداری پرسنل

راه حل:

1C: حسابداری شرکت، 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت شرکت، مدیریت یک سازمان مالی خرد.

LLC "MFO-ALLIANCE" - واسطه گری مالی، وام های مناقصه، ضمانت های بانکی. محصولات نرم افزاری «ضمانت های بانکی»، «وام مناقصه» برای پاسخگویی به نیاز مشتری اصلاح شده است. پروژه ای برای بهبود سیستم اطلاعاتی موجود برای مشتری اجرا شد. هدف از این پروژه انطباق سیستم اطلاعاتی با جهت گیری جدید فعالیت های شرکت و همچنین بهینه سازی مدارهای اتوماسیون موجود بود. در طول پروژه تمام اهداف محقق شد.

LLC MFO "JET MONEY MICROPINANCE"

صنعت:

صلاحیت:

حسابداری پرسنلی

راه حل:

1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل 3.0

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - با استفاده از زرادخانه مدرن فن آوری های وام دهی بانکی و ابزارهای فناوری اطلاعات، خدمات با تکنولوژی بالا و با کیفیت بالا در زمینه تامین مالی خرد ارائه می کند. انتقال از 1C: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل نسخه 2.5 به نسخه 3.0 با حفظ اسناد و بهبودها انجام شد.

PJSC "VOLGA CAPITAL"

صنعت:

صلاحیت:

حسابداری، حسابداری مدیریت

راه حل:

1C: حسابداری شرکت، 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل

PJSC "VOLGA CAPITAL" یک شرکت زیرساختی است که روی آن کار می کند بازار مالیکه به عنوان یک بازارساز فعالیت می کند، در معاملات مبادله ای و سرمایه گذاری مستقیم در پروژه های خود تخصص دارد. تعمیر و نگهداری خدمات جامع سیستم پایگاه اطلاعاتی شرکت انجام می شود.

OOO "STROYDOMSERVICE"

صنعت:

ساختمان

صلاحیت:

تولید

راه حل:

مشاور ITS: مدیریت کارخانه بتن

StroyDomService LLC یکی از بزرگترین توسعه دهندگان در نیو مسکو است.این شرکت طیف کاملی از خدمات مربوط به توسعه و اجرای پروژه های سرمایه گذاری بزرگ را ارائه می دهد. انگشرکت "Investrast" توسعه یکپارچه قلمرو و همچنین استفاده از فناوری های پیشرفته است. وظایف زیر در شرکت حل شد: کنترل عملیاتی بر تمام مراحل کارخانه، افزایش شفافیت فرآیندهای در حال انجام در شرکت، کنترل کیفیت محصولات و خدمات، ادغام کارخانه در یک سیستم اطلاعاتی مشترک، ادغام با سیستم پرداخت.

آژانس فدرال آموزش و علم

دانشگاه اقتصاد دولتی اورال

گروه اقتصاد کار و مدیریت پرسنل

کار دوره

در درس "تحلیل شاخص های کار"

موضوع: "تحلیل پرسنل و جابجایی پرسنل سازمان"

هنرمند: ماسلوا ناتالیا آناتولیونا

استاد راهنما: کاندیدای اقتصاد، دانشیار Vorobieva N.V.

یکاترینبورگ 2012

معرفی

1. جنبه های نظری تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنلی کارکنان سازمان6

1.1 مفهوم ساختار و حرکت پرسنل شرکت

1.2 عوامل ایجاد تغییر کارکنان

3 روش برای محاسبه گردش کارکنان

4 روش برای کاهش جابجایی کارکنان

تجزیه و تحلیل ترکیب و حرکت پرسنل سازمان MGB شماره 1

1 شرح مختصری از بیمارستان شماره 1 شهرداری شهر

2 تجزیه و تحلیل کارکنان موسسه مراقبت های بهداشتی

3 تجزیه و تحلیل حرکت پرسنل در یک موسسه مراقبت های بهداشتی

کاهش جابجایی کارکنان در موسسه

نتیجه

فهرست منابع استفاده شده

برنامه های کاربردی

معرفی

ارتباط تحقیق. بحث با این واقعیت که پرسنل سازمان منبع اصلی شرکت هستند دشوار است. امروزه اکثر مدیران به اهمیت مسائل خط مشی پرسنلی متقاعد شده اند، زیرا هر چقدر هم که ایده خوب باشد، کارکنان سازمان آن را زنده می کنند. و تنها یک تیم کاری خوب انتخاب شده، تیمی از افراد همفکر قادر به تحقق وظایف جدی پیش روی شرکت هستند.

یکی از مشکلات مهم و پیچیده مدیریت، تضمین پایداری در عملکرد بنگاه ها و سازمان ها در شرایط بحران اقتصادی و در نتیجه کاهش اثرات منفی پدیده ادواری است. امروزه بی ثباتی توسعه اقتصادی به طور مستقیم در رشد جابجایی کارکنان در سازمان ها از انواع و اشکال مالکیت تجلی یافته است.

گردش مالی به عوامل زیادی بستگی دارد (ویژگی های کسب و کار، موقعیت جغرافیایی شرکت، مرحله توسعه شرکت، صلاحیت ها، تحصیلات و سن کارمند)، بنابراین هر شرکت سطح ایده آل گردش کارکنان خود را تعیین می کند.

در بخش تولید روسیه، گردش مالی حدود 10٪ بهینه در نظر گرفته می شود. در یک تجارت به سرعت در حال رشد، به ویژه در مرحله استخدام انبوه، نرخ گردش مالی می تواند کمی بیش از 20٪ باشد. در رستوران و بیمه، گردش 30 درصدی کارمندان در سال جای نگرانی ندارد و برای برخی از خرده فروشی های زنجیره ای، حتی 80 درصد گردش مالی عادی تلقی می شود.

در شهرهای بزرگ با بازار کار بزرگ، میانگین نرخ ها برای همه صنایع از 10٪ تا 20٪ متغیر است. و در یک شهر کوچک استانی، این رقم می تواند به 5٪ هم برسد، زیرا در این منطقه فرصت های بسیار کمتری برای یافتن کار دیگر وجود دارد. درصد هنجار نیز برای سطوح مختلف پرسنل متفاوت است: برای سطح مدیریتی، گردش مالی نباید از 5٪ تجاوز کند، برای پرسنل خط 10-30٪، برای پرسنل غیر ماهر - 80٪. توجه شده است که هر چه مدرک تحصیلی پایین تر باشد، تمایل به تغییر شغل بیشتر می شود.

و با این حال، میزان گردش کارمندان نه چندان به هیچ استانداردی، بلکه به استراتژی پرسنل شرکت بستگی دارد. تمرین نشان می دهد که دلیل اصلی اخراج نارضایتی کارکنان از موقعیت خود است.

برای بسیاری از شرکت ها، جابجایی بالای کارکنان یکی از مبرم ترین مشکلات است. بنابراین، یادگیری نحوه مدیریت گردش کارکنان مهم است: علل آن را شناسایی کنید، آمار را نگه دارید و اقدامات مناسب را به موقع انجام دهید.

اگر شرکت جابجایی پرسنل بالایی دارد، باید دائماً به دنبال جایگزینی برای کارمندان در حال خروج باشید، افراد تازه وارد را تطبیق داده و آموزش دهید و مشکل تداوم و حفظ اطلاعات تجاری را حل کنید. شرکت‌هایی که جابجایی کارکنان بالایی دارند، ایجاد تصویری از یک کارفرمای جذاب و ایجاد فضای مطلوب در تیم دشوارتر است. بنابراین تصادفی نیست که گردش کارکنان یکی از شاخص های اصلی مشخص کننده اثربخشی سیستم مدیریت منابع انسانی در یک شرکت است.

با این حال، علیرغم الزامات عمل، علم هنوز یک مفهوم و فناوری جامع برای مدیریت این فرآیند ایجاد نکرده است. در این راستا، مسئله یافتن راه هایی برای ارزیابی و کاهش جابجایی کارکنان همچنان مطرح است.

هدف مطالعه، بیمارستان شماره 1 شهرداری شهر (از این پس MGB شماره 1) است.

موضوع مطالعه سیستم مدیریت پرسنل بیمارستان شهری شماره 1 سروو می باشد.

هدف از مطالعه: بررسی مشکل جابجایی کارکنان در شرکت و یافتن راه‌هایی برای کاهش آن.

اهداف پژوهش:

برای بررسی رویکردهای مدرن برای تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنل و حرکت پرسنل سازمان، به ارزیابی جابجایی کارکنان.

عواملی که باعث جابجایی کارکنان می شود را شناسایی کنید.

تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنل و حرکت پرسنل سازمان MGB شماره 1 را انجام دهید.

گردش کارکنان در MGB شماره 1 را تجزیه و تحلیل کنید.

علل جابجایی کارکنان را شناسایی کنید.

ایجاد تدابیری برای کاهش جابجایی کارکنان.

پایگاه اطلاع رسانی : قانون کار فدراسیون روسیه، اقدامات محلی شرکت، مقالات در نشریات، منابع منشأ شخصی، اطلاعات و سیستم های کتابشناختی، منابع اینترنتی.

مبنای نظری و روش شناختی نگارش ترم مقاله، آثار مشهورترین دانشمندان در زمینه مدیریت پرسنل مانند آرمسترانگ M. Bazarov T.، Eremin L.، Goncharov VV، Loiko OT، Ulrich D. و همچنین توسعه مبانی روش شناختی مدیریت در زمینه مسکن و خدمات عمومی باگاوا A.N.، Zhukova D.M. و غیره.

روش‌های آمار ریاضی، تحلیل آماری و اطلاعاتی-منطقی، روش‌های تحقیق مدیریتی و اجتماعی با رویکرد سیستماتیک به‌عنوان ابزار تحقیق مورد استفاده قرار گرفت.

1. جنبه های نظری تجزیه و تحلیل ترکیب پرسنلی کارکنان سازمان

.1 مفهوم ساختار و حرکت پرسنل شرکت

یکی از عناصر مهم روابط بازار مدرن، عرضه نیروی کار است. این پیشنهادی است که کارمندان از توانایی آنها برای کار به کارفرما (شرکت، شرکت) برای مدت معین و با هزینه معینی ارائه می دهند. عرضه نیروی کار از کارگر شروع می شود و می توان گفت فردی است. عرضه نیروی کار، به گفته محقق روسی B.M. جنکین با پتانسیل کار (اندازه جمعیت توانمند، سلامت، اخلاق، فعالیت، سطح تحصیلات، مدارک تحصیلی، تحرک)، میزان ممکن دستمزدها، سنت ها و آداب و رسوم تعیین می شود. به گفته دانشمندان روسی V.V. آدامچوک، O.V. روماشوف و ام.ای. نیروی کار سوروکین عبارت است از "قسمت توانمند جمعیت با توانایی های فیزیکی و فکری برای فعالیت های کارگری، قادر به تولید کالاهای مادی خاص یا ارائه خدمات خاص." به گفته ع.یا. نیروی کار کیبانوا (منابع کار) "نیروی مولد اصلی جامعه از جمله بخش توانمند جمعیت کشور است که به دلیل ویژگی های روانی - فیزیولوژیکی و فکری خود قادر به شرکت در فعالیت های مفید اجتماعی و تولید مواد است. و کالاها و خدمات معنوی».

شکل 1 ساختار منابع نیروی کار را نشان می دهد.

شکل 1 - ساختار منابع نیروی کار

به گفته V.V. آدامچوک، O.V. روماشووا و M.E. سوروکینا، محدودیت های سنی و ترکیب اجتماعی و جمعیتی نیروی کار توسط سیستم قوانین قانونی ایالتی تعیین می شود (1، ص 20).

ساختار سنی نیروی کار سازمان شامل تخصیص گروه های سنی اصلی زیر است:

جوانان 16 تا 29 ساله؛

افراد 30 تا 49 سال؛

افراد در سن قبل از بازنشستگی (مردان 50 - 59 ساله، زنان 50 - 54 ساله)؛

افراد در سن بازنشستگی (مردان 60 سال و بالاتر، زنان 55 سال و بالاتر).

ساختار جنسیتی نیروی کار سازمان با نسبت تعداد مردان و زنان در ترکیب آنها مشخص می شود.

برای مشخص کردن نیروی کار یک سازمان بر اساس سطح تحصیلات، از شاخص های کلیدی زیر استفاده می شود:

سطح آموزش عمومی، ویژه و عالی؛

سطح تحصیلات بر اساس گروه های اجتماعی

با توجه به سطح تحصیلات، نسبت بین تعداد نیروی کار یک سازمان با تحصیلات عالی، متوسطه تخصصی، متوسطه و متوسطه ناقص بدون توجه به کار انجام شده یا موقعیت شغلی تعیین می شود. نسبت کارکنان بر اساس نوع فعالیت و سطح مهارت، ساختار حرفه ای و صلاحیتی نیروی کار سازمان را مشخص می کند. حرفه ها بر اساس ماهیت و محتوای کار، ویژگی ها و شرایط عملکرد بخش های فردی اقتصاد تعیین می شوند. در چارچوب حرفه های عمومی، تخصص ها متمایز می شوند. بسته به پیچیدگی کار، کارگران بسیار ماهر، ماهر و غیر ماهر متمایز می شوند. هنگام تعیین نسبت نیروی کار یک سازمان بر اساس دسته های پرسنل، کارگران و کارکنان از جمله مدیران، متخصصان و غیره در نظر گرفته می شود.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که آگاهی از ساختار نیروی کار سازمان برای تعیین جهت استفاده موثر از آن ضروری است.

شاخص های پویایی نیروی کار سازمان.

مدیریت کارکنان شرکت تا حد زیادی پویایی آنها را در سازمان تعیین می کند. اغلب، حرکت پرسنل شامل شاخص های زیر است:

استخدام و اخراج از کار؛

انتقال به موقعیت دیگر؛

سفر کاری؛

اعطای تعطیلات

توجه به پویایی و حرکت نیروی کار در سازمان می تواند با مشکل جابجایی کارکنان آغاز شود. در سازمان های مدرن، در سیستم مدیریت پرسنل، یک نوع مستقل از کار پرسنل پدیدار شده است - مدیریت آزادسازی پرسنل، که شامل رعایت هنجارهای قانونی، حمایت سازمانی و روانی از اداره در هنگام اخراج یک کارمند است. هدف از این فعالیت جدا شدن شایسته با هر فرد اخراجی و حفظ روابط طولانی مدت با افراد وفادار به شرکت است.

جابجایی کارکنان به جابجایی نیروی کار به دلیل نارضایتی کارمند از محل کار یا نارضایتی سازمان از کارمندی خاص گفته می شود.

بین جابجایی طبیعی و بیش از حد کارکنان تفاوت قائل شوید. گردش کارکنان یک سازمان خاص را می توان با استفاده از شاخصی مانند نرخ جابجایی کارکنان تعیین کرد. نرخ جابجایی کارکنان نسبت تعداد کارکنان اخراج شده شرکت است که برای یک دوره معین به دلایل گردش مالی (به میل خود، به دلیل غیبت، به دلیل نقض مقررات ایمنی، ترک غیر مجاز و سایر دلایل غیرمجاز ترک شده اند. تولید یا نیازهای ملی) به تعداد متوسط ​​برای همان دوره.

گردش مالی بیش از حد باعث زیان های اقتصادی قابل توجهی می شود و همچنین مشکلات سازمانی، پرسنلی، فنی و روانی ایجاد می کند. شاخص عادی گردش مالی سطح 3-5٪ از تعداد کل کارکنان سازمان خواهد بود. این سطح به تجدید طبیعی کارکنان شرکت کمک می کند. اگر سطح گردش مالی به طور قابل توجهی از هنجار تعیین شده فراتر رود، هزینه های سازمان افزایش می یابد. اگر سازمان استراتژی پرسنلی توسعه یافته ای نداشته باشد، تخریب تیم اتفاق می افتد.

برای مطالعه پویایی و حرکت نیروی کار، سازمان ها استفاده می کنند سیستم بعدیشاخص ها:

تعداد مطلق کارگران استخدام شده و اخراج شده برای دوره؛

گردش پرسنل - مجموعه ای از کارمندان استخدام شده و بازنشسته که در رابطه با میانگین تعداد کارمندان برای یک دوره گزارش خاص در نظر گرفته می شود.

ضرایب پذیرش و خروج کارگران، که شاخص هایی هستند که گردش نیروی کار را به صورت نسبی مشخص می کنند.

ضرایب ثبات، گردش مالی و ثبات پرسنل؛

نرخ جایگزینی کارکنان، که مشخص کننده جایگزینی کارکنانی است که به دلایل مختلف سازمان را ترک کرده اند با کارمندان تازه استخدام شده.

نسبت حفظ کارکنان - نسبت تعداد کارکنان در لیست حقوق و دستمزد برای کل دوره گزارش به میانگین تعداد کارمندان برای دوره گزارش.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که شاخص های ذکر شده مشخص کننده ثبات و پویایی نیروی کار سازمان هستند.

.2 عوامل ایجاد ترک خدمت کارکنان

جابجایی کارکنان به جابجایی نیروی کار به دلیل نارضایتی کارمند از محل کار یا نارضایتی سازمان از کارمندی خاص گفته می شود.

سیالیت می تواند:

درون سازمانی - مرتبط با جنبش های کارگری در درون سازمان؛

خارجی - بین سازمان ها، صنایع و بخش های اقتصاد.

بین جابجایی طبیعی و بیش از حد کارکنان تفاوت قائل شوید. چگونه بفهمیم که آیا جابجایی کارکنان در شرکت شما طبیعی است یا بیش از حد؟

گردش مالی طبیعی (3-5٪ در سال) به تجدید به موقع تیم کمک می کند و نیازی به اقدامات خاصی از بخش مدیریت و پرسنل ندارد.

گردش مالی بیش از حد باعث زیان های اقتصادی قابل توجهی می شود و همچنین مشکلات سازمانی، پرسنلی، فنی و روانی ایجاد می کند.

بر اساس مطالعات روانشناختی غربی، جابجایی بیش از حد کارکنان بر روحیه کارکنان باقی مانده، بر انگیزه کاری و تعهد آنها به سازمان تأثیر منفی دارد. با خروج کارمندان، روابط موجود در نیروی کار از بین می رود و گردش مالی می تواند به بهمن تبدیل شود. در سال های اخیر، موارد "ترک توسط بخش ها" اغلب در شرکت های روسی مشاهده شده است، زمانی که تیم های کاری موجود، به دلیل همان انگیزه و تماس های موجود، ترجیح می دهند به طور کامل به سازمان دیگری نقل مکان کنند.

به این ترتیب،

-جابجایی کارکنان نه تنها بر بهره وری آن دسته از کارمندانی که قصد ترک آن را دارند، بلکه بر کسانی که به کار خود ادامه می دهند نیز تأثیر می گذارد، یعنی زندگی کل سازمان.

-سیال بودن ایجاد یک تیم کارآمد را دشوار می کند و بر فرهنگ شرکتی سازمان تأثیر منفی می گذارد.

با وجود شدت این مشکل در بسیاری از سازمان‌ها، «برنامه‌های حفظ» همچنان نادر هستند.

در مورد جابجایی نیروی کار، به دلیل نارضایتی کارمند از محل کار (شرایط کار، میزان دستمزد جبرانی، محتوای کار)، مرسوم است که از یک فعال صحبت شود. شکل گردش مالی

گردش مالی که در نتیجه نارضایتی سازمان از کارمند رخ می دهد (عدم رعایت انضباط کار، نتایج عملکرد نامطلوب) معمولاً به عنوان شکل غیرفعال جابجایی کارکنان در سازمان نامیده می شود. بنابراین، اشکال فعال و غیرفعال گردش مالی با دلایل اخراج پرسنل سازمان متمایز می شود.

هنگام ارزیابی جابجایی کارکنان یک سازمان، مرسوم است که گردش کارکنان درون سازمانی و برون سازمانی را مشخص کنید. گردش درون سازمانی با جنبش های کارگری کارگران در همان سازمان مرتبط است. خارجی - با حرکت پرسنل بین سازمان های مختلف, شاخه ها و حوزه های اقتصاد .

میزان خسارت اقتصادی قابل مشاهده ناشی از جابجایی کارکنان را می توان از طریق مجموع خسارات ناشی از یا ناشی از موارد زیر تعیین کرد:

الف) وقفه در کار؛ نیاز به آموزش و بازآموزی کارکنان جدید؛

ب) کاهش بهره وری کار در بین کارگران قبل از اخراج. سطح ناکافی بهره وری و کیفیت کار کارگران تازه استخدام شده.

هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت امور مربوط به جابجایی کارکنان در رابطه با یک سازمان خاص، مهم است که نه تنها ویژگی های تجارت آن و مقادیر نرخ گردش مالی که در بازار ایجاد شده است را در نظر بگیرید. ابتدا باید استراتژی توسعه آن را که توسط سازمان اجرا می شود در نظر گرفت. در عین حال، برای یک سازمان در یک نقطه خاص از زمان، ارزش نرخ گردش مالی ممکن است با مقدار پذیرفته شده کلی متفاوت باشد، اگرچه گسترش ارزش ها در هر حوزه تجاری منفرد نباید قابل توجه باشد.

پس از تعیین میزان جریان کمی، توصیه می شود مقادیر جریان طبیعی و بیش از حد را تعیین کنید. در عین حال باید در نظر داشت که گردش مالی طبیعی (کمتر یا برابر با نرخ گردش مالی) به تجدید به موقع تیم کمک می کند و نیازی به اقدامات خاصی از سوی بخش مدیریت و پرسنل ندارد، ضروری است. و برای سازمان مفید است. گردش مالی بیش از حد باعث زیان های اقتصادی قابل توجهی می شود و همچنین مشکلات سازمانی، پرسنلی، فنی و روانی را در سازمان ایجاد می کند. یک جزء مهم از کل خسارت اقتصادی ناشی از جابجایی کارکنان، هزینه سازماندهی استخدام در نتیجه جابجایی کارکنان است.

بنابراین، در اقتصاد بازار، نیازهای یک سازمان به کارکنان به دلایل مختلف تغییر می کند. چنین تغییراتی همیشه به معنای افزایش یا حفظ تقاضا برای نیروی کار در یک سطح ثابت نیست. معرفی فن آوری های جدید، توقف تولید انواع خاصی از محصولات یا ارائه خدمات توسط یک سازمان می تواند منجر به کاهش تقاضا برای هر دو دسته از کارگران و نیروی کار به عنوان یک کل شود.

با این حال، جابجایی کارکنان یک فرآیند بسیار دردناک است، هم برای کارکنان اخراج شده و هم برای خود سازمان.

جابجایی کارکنان هم پیامدهای منفی و هم سازنده دارد. اگر فرآیند گردش مالی را با جزئیات بیشتری تجزیه و تحلیل کنیم، می توان اشاره کرد که عواقب گردش مالی هم به اندازه کمی آن و هم به ترکیب کیفی کارکنان سازمان که ترک / اخراج شده اند بستگی دارد. پیامدهای جابه‌جایی زیاد را می‌توان در طول سال‌ها به شکل بی‌انگیزه شدن کارکنان باقی‌مانده، بی‌اعتمادی آن‌ها به مدیران و کاهش بهره‌وری نیروی کار احساس کرد. با توجه به این موضوع مشخص می شود که مدیریت آزادسازی پرسنل یکی از مهمترین وظایف مدیریت پرسنل است و نیازمند اقدام هماهنگ مدیریت سازمان و سرویس مدیریت پرسنل است. طبیعتاً سازمان باید تدابیری اتخاذ کند تا تعداد کارکنان را با نیازهای واقعی خود منطبق کند، یعنی گردش کارکنان را مدیریت کند. برای این کار باید عواملی که باعث جابجایی کارکنان می شود بررسی شود.

عواملی که باعث جابجایی کارکنان می شوند متنوع هستند، منابع متفاوتی دارند، قدرت تأثیر آنها متفاوت، متغیر و اغلب به سختی قابل اندازه گیری است. به طور متعارف، همه عوامل را می توان به سه گروه تقسیم کرد (شکل 2).

شکل 2 - عوامل موثر بر جابجایی کارکنان

الف) عوامل درونی:

) حقوق کم نرخ های غیررقابتی دستمزد به جذب متخصصان جدید کمک نمی کند و کارکنان را مجبور می کند به دنبال پیشنهادهای بهتر باشند. در عین حال، گردش مالی می تواند نه تنها تحت تأثیر میزان پرداخت، بلکه تحت تأثیر تأخیرهای مداوم آن قرار گیرد. در چنین شرایطی، هزینه دستمزد هر چقدر هم که بالا و رقابتی باشد، عملا کاهش می یابد. گردش مالی در شرکت‌هایی با حقوق کم اما ثابت می‌تواند حتی کمتر از شرکت‌هایی باشد که دستمزدها به تاخیر می‌افتد، زیرا به دلیل تاخیر، اعتماد کارکنان به آینده نقض می‌شود، نیاز به ثبات برآورده نمی‌شود. گاهی دستمزدهای پایین و در نتیجه اخراج متخصصان با ناتوانی در کسب درآمد بیشتر همراه است. به عنوان مثال، برای مدیران فروش، این یک طرح تولید بیش از حد برآورد شده است، که به معنای عدم دریافت سود معاملات است.

) اما اغلب کارگران نه چندان از اندازه ناراضی هستند که از ناعادلانه بودن دستمزدها، یعنی عدم ارتباط آن با نتایج کار، هرج و مرج در نسبت حقوق متخصصان بخش های مختلف، تفاوت شدید در حقوق. متخصصان مشابه در شرکت های همان منطقه. دستیابی به تعادل لازم در دستمزد ممکن است. برای انجام این کار، تعادل سیستم حقوق های رسمی، ایجاد موقعیت ها در مراحلی مطابق با ارزش آنها (هم در شرکت و هم در بازار کار) و همچنین در نظر گرفتن حرفه ای بودن کارمند ضروری است. عینی ترین رویکرد ارزیابی صلاحیت های حرفه ای کارکنان و تعیین پاداش صلاحیت به حقوق است. حقوق رسمی و پاداش به حقوق برای صلاحیت ها بخش ثابتی از پاداش را تشکیل می دهد. بخش متغیر حقوق باید از قبل به نتایج خاص کار کارمند بستگی داشته باشد. علاوه بر این، نه تنها باید بر نتیجه مالی لحظه ای، بلکه بر روی عواملی که بر موفقیت شرکت در آینده تأثیر می گذارد نیز تمرکز کرد. این امر باعث افزایش حرفه ای بودن کارکنان، بهینه سازی فرآیندها و محصولات تجاری شرکت، افزایش رضایت مشتری می شود.

) عدم رشد شغلی، کسب تجربه، فرصت برای آموزش یا آموزش پیشرفته یکی از شایع ترین دلایل ترک کار کارکنان است. اغلب یک کارمند که حدود یک سال در یک شرکت کار کرده است، در حال حاضر انتظار ارتقاء را دارد، در حالی که کارفرما فرصت واقعی برای بالا بردن او از نردبان شغلی ندارد، حتی اگر طبق نتایج گواهینامه، کارمند لیاقت آن را دارد. افزایش ساده دستمزد در این مورد فقط برای مدت کوتاهی - نه بیش از شش ماه - مناسب او خواهد بود.

در این شرایط، می توانید یک شغل افقی بسازید: یعنی تقسیمات درون بخش، درجه بندی های درون موقعیت (مدیر، مدیر ارشد، مدیر ارشد، و غیره) را معرفی کنید، هر سطح را با یک سیستم انگیزش مادی و غیر مادی مرتبط کنید. . در برخی از شرکت‌ها، به‌ویژه شرکت‌هایی که با کار خلاقانه و فکری مرتبط هستند، تقسیم‌بندی‌ها و جهت‌گیری‌های جدید به‌ویژه برای جلوگیری از «فرار مغزها» ایجاد می‌شوند. البته لازم است اولاً جدول پرسنل تغییر کند و ثانیاً سیستم جدید حقوق و پاداش در این گروه تدوین شود. به طور طبیعی، شایسته ترین کارمندان "زیاد مانده" رهبران جهت های جدید می شوند. در عین حال، انتصاب جدید نه تنها باید با افزایش دستمزدها، بلکه با گسترش اختیارات و مسئولیت های رسمی همراه باشد. 4) عدم توسعه روابط با تیم و مدیریت، ناراحتی مداوم در کار - یک انگیزه بسیار قوی و رایج برای تغییر آن، حتی با سطح بسیار بالایی از دستمزد در یک شرکت معتبر و در یک موقعیت قوی.

) محتوای کاری تکراری یکی از دلایل رایج جابجایی بالای کارکنان است. یکنواختی، بی حوصلگی، و همچنین عدم اطمینان، استرس مداوم منجر به فرسودگی شغلی سریع، خستگی و افسردگی می شود. فردی که برای مدت طولانی در یک مکان کار می کند به تدریج علاقه خود را نسبت به موضوع از دست می دهد، بهره وری او کاهش می یابد و در نهایت تمایل به تغییر محل فعالیت خود پیدا می کند.

این مشکل را می توان با کمک چرخش کارکنان، غنی سازی نیروی کار، تشویق به خلاقیت حل کرد. بنابراین، یکی از کارمندان می تواند به عنوان مربی برای مبتدیان تبدیل شود، کلاس ها، سمینارها را برگزار کند. شخصی به فعالیت های اجتماعی علاقه مند می شود و نویسنده بخشی در یک وب سایت شرکتی یا سردبیر یک روزنامه شرکتی می شود. در عین حال بهره وری افزایش می یابد، اما در صورت اخراج یک کارمند، زیان شرکت نیز افزایش می یابد.

اگر شرکت چیزی برای جایگزینی به کارمند نداشته باشد (مثلاً این مدیر فروش است و جایی برای انتقال او وجود ندارد) و زمان فعالیت وی در محل فعلی برابر با مدت زمان کار وی در شرکت باشد. به طور کلی، شما باید بر افزایش بازدهی کارمند «بیش از اقامت» تمرکز کنید.

در هر صورت، گزینه های حل مشکل به خود سازمان، به قابلیت ها و ویژگی های آن بستگی دارد.

ب) عوامل بیرونی و شخصی (شکل 3).

شکل 3- عوامل خارجی و شخصی موثر بر جابجایی کارکنان

وضعیت نامناسب جمعیتی و کیفیت منابع نیروی کار با رشد اقتصادی منجر به کمبود کارکنان واجد شرایط و غیر ماهر می شود. کمبود پرسنل با رقابت زیاد منجر به جابجایی و مبارزه کارفرمایان برای منابع انسانی و در نتیجه افزایش دستمزد می شود. افزایش هزینه منابع نیروی کار منجر به افزایش هزینه های شرکت و کاهش رقابت پذیری می شود. شرکت هایی که نمی توانند حقوق مورد نیاز را پرداخت کنند، کارکنان خود را از دست می دهند که در صورت تجاوز از ارزش بحرانی گردش کارکنان، می تواند منجر به ورشکستگی و ورشکستگی بیشتر شود.

عوامل شخصی شامل سن کارکنان، سطح تحصیلات و مدارک آنها، سابقه کار است.

مشخص است که تمایل به جابجایی از یک سازمان به سازمان دیگر با سن نسبت معکوس دارد. اوج انتقال در 25 تا 30 سال به پایان می رسد. کارمندانی با کمترین صلاحیت که خانواده، آینده نگری ندارند، درآمد کمتری دارند، دور زندگی می کنند، اغلب شغل خود را تغییر می دهند.

شدت گردش مالی در گروه هایی از کارگران با طول خدمت متفاوت در شرکت به طور قابل توجهی متفاوت است. پس از سه سال کار در شرکت، کاهش شدیدی در شدت گردش مالی وجود دارد که هم با عامل سن و هم با مشکلات سازگاری همراه است.

علاوه بر این، آگاهی کم داوطلب و این واقعیت که کارفرما در زمان پذیرش جنبه های مثبت را بیش از حد ارزیابی کرده و دشواری های کار در شرکت را دست کم گرفته یا پنهان کرده است، می تواند باعث ظهور انتظارات غیرمنطقی از کارمند شود که این امر بیشتر خواهد شد. منجر به افزایش نارضایتی از شرکت و در نتیجه اخراج شود. به همین دلیل مهم است که شرایط، مسئولیت ها و ماهیت کار پیش رو را از نامزد پنهان نکنید.

برخی از شرکت ها تمرین انجام مصاحبه خروجی یا پرسشنامه هنگام خروج کارکنان دارند. از این گذشته ، این راز نیست که اطلاعات رسمی (دلایل اخراج ثبت شده در دستور اخراج و دفتر کار) همیشه وضعیت واقعی امور را منعکس نمی کند.

مصاحبه خروج (پرسشنامه) به شما امکان می دهد دلایل واقعی ترک کارمندان را درک کنید و روندهای منفی در زندگی تیم را شناسایی کنید (به عنوان مثال، اخراج کارمندان یکی از بخش ها به دلیل عدم پذیرش سبک مدیریت). ناظر فوری) و اقدامات اصلاحی را به موقع انجام دهند.

می توانید دلایل ترک شرکت را در جدول محوری ویژه ای که در شکل 4 ارائه شده است، پیگیری کنید.

هنگام تجزیه و تحلیل جابجایی کارکنان، باید توجه ویژه ای به "تعویض بالقوه" به دلیل نارضایتی پنهان کارکنان شود. باید با واقعی مقایسه شود و توسط گروه هایی از کسانی که رفتند و دلایل رفتن را بررسی کرد. به عنوان مثال، اگر گردش مالی نهفته زیاد و واقعی کم باشد، عوامل تثبیت کننده داخلی در تیم عمل می کنند.

شکل 4- علل و آثار جابجایی بالای کارکنان

برای تجزیه و تحلیل دقیق گردش مالی، باید از پرسشنامه ها و پرسشنامه های ویژه برای تجزیه و تحلیل انگیزه کار استفاده شود.

پس از اخراج با اراده آزاد خود، سازمان های خارجی انجام مصاحبه نهایی را تمرین می کنند.

مصاحبه نهایی اجازه می دهد:

الف) ارزیابی دقیق واقعیت اخراج و کلیه عواقب مرتبط با آن؛

ب) در صورت نیاز به کارمند سابق، حمایت روانی ارائه کند.

ج) کسب اطلاعات اضافی در مورد وضعیت امور در سازمان.

د) مطالبات مختلف هر دو طرف نسبت به یکدیگر را به طور جزئی یا کامل حذف کند.

ه) در برخی موارد، جلوگیری از اخراج، حفظ یک کارمند ارزشمند برای سازمان. اهداف اصلی مصاحبه نهایی: تجزیه و تحلیل تنگناها در سازمان. تلاش در صورت لزوم برای تأثیرگذاری بر تصمیم کارمند برای اخراج. اطلاعات به دست آمده از مصاحبه نهایی می تواند به عنوان مبنایی برای تشکیل اقداماتی برای توسعه سازمان، پرسنل، روابط بین اداره و کارکنان، مدیر با زیردستان، گروه کارگری و غیره باشد. انجام مصاحبه نهایی با مشکلات زیادی همراه است. یکی از آنها این است که کارمند مستعفی در طول مصاحبه نمی خواهد دلیل دقیق اخراج را بیان کند یا این کار را با ذهنیت زیاد انجام می دهد. دو راه ممکن برای خروج از این وضعیت وجود دارد:

) انجام مکالمه در سطح بالایی از صلاحیت روانی؛

) انتقال گفتگو به تاریخ بعدی، زمانی که دلایل اخراج و وضعیت کلی سازمان توسط کارمند سابق به طور متعادل و عینی تری درک شود.

پس از شناسایی و تجزیه و تحلیل علل جابجایی کارکنان، لازم است یک برنامه اقدام با هدف رساندن این شاخص به مقدار نرمال تهیه شود.

باید توجه ویژه ای به کاهش جابجایی کارکنان فعال شود. برای انجام این کار، بهبود شرایط کاری و سیستم تشویقی، ایجاد فرصت‌هایی برای رشد حرفه‌ای کارکنان، ارتقای شایستگی مدیران در سطوح مختلف و شکل‌گیری تصویر یک کارفرمای جذاب ضروری است.

ساختار انگیزه های خروج متخصصان واجد شرایط و مدیران کارمندان ویژگی های خاص خود را دارد که با ویژگی های خروج پرسنل عادی متفاوت است. معلوم می شود که این دسته از کارمندان به طیف وسیع تری از عوامل بی انگیزه، از جمله روابط با مدیریت ارشد و فرصت های توسعه حرفه ای حساس هستند.

صلاحیت بسیار بالا، عدم انجام وظایف پیچیده، سطح ناکافیقدرت ها کار در شرکت را برای یک مدیر یا یک متخصص سطح بالا غیر جالب می کند. او با پیدا نکردن یک برنامه مناسب برای مهارت های خود، شروع به جستجوی یک کارفرمای جدید می کند.

صلاحیت ناکافی برای انجام وظایف محوله، برعکس، کار را بیش از حد دشوار می کند. کارمندی که دائماً از عهده وظایف محول شده بر نمی آید، استرس ناشی از احساس شکست خود را تجربه می کند. فقط تعداد کمی می توانند آشکارا اعتراف کنند که کار محول شده فراتر از توان آنهاست. کارمندی که از مرز صلاحیت خود عبور کرده است، در بیشتر موارد، تغییر شغل را به تنزل رتبه در شرکت اصلی خود ترجیح می دهد. اغلب، آستانه خروج چنین کارمندی یک بیماری جدی یا طولانی مدت است که سپس به عنوان دلیل اصلی جدایی از شرکت معرفی می شود.

فقدان حس موفقیت، نتایج مشهود کار نیز "روحیه جنگنده" متخصصان و مدیران را تضعیف می کند. بسیاری از مردم قادر به کار برای مدت طولانی بدون دیدن بازگشت از کار خود هستند. اکثریت احساس ناامیدی، بیهودگی فعالیت های خود دارند و این باعث می شود کارمندان به دنبال شغل دیگری باشند.

ناتوانی در استفاده از هر گونه مهارت کارمند که خود او از آن قدردانی می کند. معمول ترین نمونه ها دانش خوب زبان خارجی یا مهارت های برنامه نویسی کارمند است. میل به استفاده از تمام استعدادهای شما می تواند متخصص را برانگیزد تا به دنبال شغلی باشد که در آن این مهارت ها مورد تقاضا باشد.

نادیده گرفتن ایده ها و ابتکارات هم برای متخصصان و هم برای مدیران بسیار دشوار است. به هر حال، آنها با بهترین نیت هدایت می شوند و می خواهند شرکت بهتر کار کند.

عدم شناخت دستاوردها و نتایج از سوی مدیریت و همکاران باعث بی انگیزگی کارمند می شود.

محرومیت از نیازهایی مانند توجه، احترام، شناخت زیاد طول نخواهد کشید. کار صرفاً به خاطر پول به سرعت به کار سخت تبدیل می شود. حتی بازخورد منفی نیز راحت‌تر و «با سپاسگزاری» از نگرش نسبت به کارمند و دستاوردهای او درک می‌شود. فضای خالی.

بنابراین، دلایل زیادی وجود دارد که باعث جابجایی کارکنان می شود. خود کارمندان اغلب موارد زیر را نام می برند:

کمبود فرصت برای رشد حرفه ای؛

عدم تقاضا برای کار توسط مدیریت ارشد؛

کمبود بودجه برای کارکنان؛

کاهش دستمزد به دلیل تورم؛

ناامنی اجتماعی؛

مشکلات مربوط به نظم و انضباط شرکتی؛

عدم وجود چشم انداز شغلی؛

انزوای مدیریت از کارگران عادی؛

فقدان یک سیستم انگیزشی شفاف، قابل درک و مؤثر؛

تقسیم افراد به «قدیمی» و «جدید»، «ما» و «بقیه»؛

تعیین حقوق نه از طریق مشارکت، بلکه با نزدیکی به مدیریت؛

عدم علاقه مدیریت به حفظ کارکنان؛

اختلاف سطح حرفه ایانجام وظایف رسمی؛

روابط نابسامان در تیم، با مدیریت؛

اخراج "برای شرکت" با همکاران در محل کار.

بنابراین، مدیر منابع انسانی باید دلایل واقعی اخراج کارکنان را تجزیه و تحلیل کند، روندهای کلی را شناسایی کند و آنها را در هنگام تشکیل خط مشی پرسنلی در نظر بگیرد - این باعث می شود سطح گردش کارکنان به سطح قابل قبولی کاهش یابد.

1.3 روش های محاسبه گردش کارکنان

هنگام تجزیه و تحلیل گردش کار، معمولاً با مفهوم "جنبش پرسنل" شروع می شود. تحت جابجایی پرسنل یک شرکت (این مقاله جابجایی داخلی را در نظر نمی گیرد)، کلیت همه موارد ورود کارکنان از خارج به شرکت و همه موارد خروج از شرکت را درک خواهیم کرد. این معضل در سال های گذشته با توجه به آسیب های بی شکی که گردش مالی به اقتصاد ملی کشور وارد می کند، مورد توجه اقتصاددانان قرار گرفت. از سوی دیگر، سیالیت معمولاً به عنوان پدیده ای در نظر گرفته می شد که به نظر می رسد علت مستقیم آسیب نشان داده شده باشد، یعنی حرکت خود به خود و سازماندهی نشده کار.

امروزه جابجایی کارکنان نیز یکی از مشکلات متعددی است که کسب و کارهای مدرن با آن مواجه هستند. لازم است بین سطح طبیعی آن در محدوده 3-5 درصد از تعداد پرسنل و افزایش آن تمایز قائل شد که باعث خسارات اقتصادی قابل توجهی می شود. سطح طبیعی به تجدید تیم های تولید کمک می کند.

این فرآیند به طور مستمر انجام می شود و نیازی به اقدامات اضطراری از طرف خدمات پرسنل و مدیریت ندارد. برخی از کارمندان بازنشسته می شوند، برخی به دلایل مختلف ترک می کنند، کارکنان جدید جای آنها را می گیرند - هر شرکتی در این حالت زندگی می کند.

در سال‌های اخیر، در شرکت‌ها و شرکت‌های روسی، اوضاع اغلب به‌گونه‌ای پیش می‌رود که کارکنان در کل بخش‌ها یا تیم‌ها به سازمان‌های دیگر می‌روند. در همان زمان، بخش های فردی یا کل صنایع عملاً فلج شدند. تا زمانی که کارکنان جدید استخدام می شوند، در حالی که آنها با یکدیگر کار می کنند و به یک تیم تبدیل می شوند، زمانی می گذرد که در طی آن شرکت متحمل زیان هایی می شود که نه تنها با هزینه های سازگاری نیروی کار کارکنان جدید مرتبط است.

سطح بالای جابجایی کارکنان تقریباً همیشه نشان دهنده کاستی های جدی در مدیریت پرسنل و مدیریت شرکت به طور کلی است، این نوعی نشانگر مشکل است، اگرچه در برخی موارد به دلیل ویژگی های تولید، سطح گردش مالی بالا است (به عنوان مثال، مقدار زیادی کار فصلی).

O.P. کوروبینیکوف، دی.و. خاوین و وی. Nozdrin پیشنهاد می کند از موارد زیر استفاده شود: میانگین تعداد کارکنان، ضرایب پذیرش، بازنشستگی، ثبات و گردش کارکنان:

1. شاخص میانگین تعداد کارمندان () با فرمول تعیین می شود:

که در آن P1، P2، P3 ... P11، P12 - تعداد کارمندان بر اساس ماه.

نرخ استخدام (Kp) با نسبت تعداد کارکنان استخدام شده توسط شرکت برای یک دوره زمانی معین به میانگین تعداد پرسنل برای همان دوره تعیین می شود:

جایی که Рп - تعداد کارگران شاغل، افراد؛ - میانگین تعداد پرسنل، هر نفر.

نرخ فرسایش (Kv) با نسبت تعداد کارکنان اخراج شده به همه دلایل برای یک دوره زمانی معین به میانگین تعداد کارمندان برای همان دوره تعیین می شود:

جایی که Ruv - تعداد کارگران اخراج شده، افراد؛ - میانگین تعداد پرسنل، هر نفر.

Kc=1-+Rn 100، Kc=100 (4)

جایی که - تعداد کارکنانی که به میل خود و به دلیل نقض انضباط کار برای دوره گزارش، شرکت را ترک کردند. - میانگین تعداد کارکنان در این شرکت در دوره قبل از دوره گزارش، افراد: Pn - تعداد کارکنان تازه استخدام شده برای دوره گزارش، افراد.

نرخ جابجایی کارکنان (CT) با تقسیم تعداد کارکنان شرکت (کامیون، بخش)، بازنشسته یا اخراج شده برای یک دوره زمانی معین، بر تعداد متوسط ​​​​برای همان دوره تعیین می شود:

جایی که Ruv - تعداد کارگران بازنشسته یا اخراجی، افراد؛ - میانگین تعداد پرسنل، هر نفر. در پایان، مایلم یادآوری کنم که با توسعه بخش خدمات استخدام در بازار کار، برای بسیاری از شرکت ها، به ویژه در شهرهای بزرگ روسیه، می توان حل مسائل شناسایی شده را به آژانس های استخدام تخصصی منتقل کرد. با این حال، مهم است که موارد زیر را نشان دهیم: روش پیشنهادی در درجه اول برای نیروهای خود بخش پرسنل هر شرکت طراحی شده است و با سازماندهی مناسب مدیریت پرسنل، قادر به حل موثر مشکلات در حال ظهور است.

اساس مدیریت جابجایی پرسنل، ایجاد نظم در روند جابجایی کارکنان است. آگاهی از این الگوها امکان تعیین مؤثرترین اقدامات مدیریتی را فراهم می کند.

وابستگی شدت جابجایی کارکنان به ویژگی های اجتماعی-جمعیتی آنقدر قابل توجه است که نمی توان از آن چشم پوشی کرد.

آگاهی از قوانین تأثیر خصوصیات شخصی کارمند بر تمایل وی به حرکت اجازه می دهد:

ابتدا تعداد اخراج ها را پیش بینی کنید

ثانیاً یافتن راه هایی برای کاهش تأثیر منفی این عوامل.

به عنوان مثال، تجربه تعیین سطح آتی جابجایی کارکنان بسته به زمان صرف شده توسط کارکنان در شرکت شناخته شده است.

مطالعه دقیق گردش کارکنان با استفاده از نظرسنجی های ویژه در دو جهت انجام می شود:

) ایجاد یک پرتره کلی از کسانی که می روند (بر اساس اطلاعات مربوط به جنسیت، سن، وضعیت تأهل، تعداد فرزندان، تحصیلات عمومی و حرفه ای، مدت خدمت، دسته دستمزد، معلولیت، دستمزد در چند ماه گذشته).

) بررسی دلایل ترک که ممکن است عدم استفاده در تخصص، نارضایتی از کار، شرایط کاری و شرایط کاری، درآمد، ناتوانی در تحصیل، روابط نامناسب با اداره و همکاران، تولد فرزند، نداشتن فرزند. مکان در موسسات کودکان، سفرهای طولانی. در سازمان‌های بزرگ، تجزیه و تحلیل داده‌های مربوط به گردش مالی بر اساس مشاغل، بخش‌ها، موقعیت‌ها، دلایل، گروه‌های سنی کسانی که ترک کردند، توصیه می‌شود. تجزیه و تحلیل عمیق را می توان یک بار در سال انجام داد، و ارزیابی کمی توسط بخش ها می تواند ماهانه انجام شود. این به شما امکان می دهد دلایل را روشن کنید و به موقع اقداماتی را برای ایمن سازی کارکنان ارائه دهید.

به‌ویژه از طریق امکان برنامه‌ریزی اخراج‌های آتی، پیوند دادن فرآیندهای اخراج با فرآیندهای استخدام، و کمک به کارگران اخراج شده، می‌توان سطح گردش مالی را به یک مقدار قابل قبول رساند. برای پرداختن به این موارد و موارد دیگر، لازم است از وضعیت خاص در شرکت اقدام شود.

روش مورد بحث در زیر یک فعالیت گام به گام سفارشی را فرض می کند که اجرای آن باید مستقیماً به بخش پرسنل شرکت سپرده شود.

کلیه فعالیت های مدیریت گردش کارکنان در چارچوب مدیریت عمومی پرسنل را می توان به صورت مراحل متوالی زیر نشان داد که در شکل 5 نشان داده شده است.

بیمارستان جابجایی کارکنان

شکل 5- مراحل مدیریت جابجایی کارکنان

صحنه. تعیین سطح جابجایی کارکنان. در این مرحله، پاسخ به سوال اصلی ضروری است - آیا سطح گردش مالی آنقدر زیاد است که منجر به زیان های اقتصادی غیر منطقی، از دست دادن سود توسط شرکت می شود.

صحنه. تعیین سطح زیان اقتصادی ناشی از جابجایی کارکنان. این یک مرحله بسیار مهم و در عین حال یکی از زمان برترین است، زیرا به داده های خاصی نیاز دارد.

مرحله 3. تعیین علل جابجایی کارکنان. سطح بالای جابجایی کارکنان می تواند ناشی از ویژگی های تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت یا نقص سیستم مدیریت آن باشد. در حالت اول، هیچ مشکلی وجود ندارد و نیازی به راه حل نیست. در مرحله دوم، باید تلاش کرد تا گلوگاه ها در سیستم مدیریت سازمانی پیدا شود.

دلایل اخراج کارکنان از بنگاه اقتصادی را می توان از دو جنبه بررسی کرد. اولین مورد بر اساس یک معیار رسمی است که دلایل اخراج را با ابزار قانونی جدا می کند - زمینه های خاتمه روابط کار ذکر شده در قانون کار فدراسیون روسیه. در این مورد، فهرست دلایل جامع خواهد بود، زیرا هنجارهای مربوطه قانون کار اساساً دلایل متفاوتی را برای خاتمه روابط کار پیش بینی نمی کند.

عدم وجود یا ظهور سابقه ای برای اخراج کارکنان به دلایلی به ترتیب منجر به محدود شدن یا گسترش این لیست می شود. بنابراین، یکی از مطالعات ممکن است تجزیه و تحلیل آمار پرسنل شرکت باشد. یک امکان آشکار این تجزیه و تحلیل، مقایسه آن است - با داده های مشابه از سایر شرکت ها، صنعت به عنوان یک کل.

جنبه دوم مربوط به تعیین ساختار انگیزشی خروج پرسنل است. این بر اساس دلایل واقعی است که باعث می شود کارمند تصمیم به ترک شرکت بگیرد. در این مورد، آمار خدمات پرسنلی، در بهترین حالت، تنها می تواند تا حدی به این سوال پاسخ دهد - چرا کارمند استعفا داد.

اگر معیارهایی مانند «دلایل شخصی» یا «شیوه عملیات غیرقابل قبول» را به تفصیل بیان کنیم و سپس داده‌های به‌دست‌آمده را تجزیه و تحلیل کنیم، می‌توانیم توصیه‌های واقعی و معقولی برای بهبود جنبه‌های مختلف شرکت ایجاد کنیم. به عنوان مثال، اخراج به دلایل شخصی می تواند ناشی از تعارض در ارتباط "رئیس و زیردستان" باشد و بنابراین می توان کاستی هایی را در ساختار سازمانی شرکت شناسایی کرد، می توان برای تغییر جریان اطلاعات و غیره تصمیم گرفت. دلایل اخراج داوطلبانه را نیز می توان به طور غیرمستقیم با ساختار جنسیتی و سنی پرسنل نشان داد: مردان زیر 27 سال - به دلیل خدمت سربازی، زنان - برای مراقبت از کودک، کارگران مسن - در ارتباط با بازنشستگی. از این هم می توان توصیه هایی کرد. بنابراین، مطالعه دوم ممکن است نظرسنجی از کارکنان شرکت باشد. در نهایت، در چارچوب این مرحله "تعیین علل جابجایی کارکنان"، می توان در مورد موقعیت مدیریت (نه تنها رئیس شرکت، بلکه معاونان وی، رئیس بخش پرسنل، مدیر پرسنل، سرکارگر، سرکارگر و غیره به عنوان نمایندگان اداره عمل خواهند کرد. روش تحقیق - مصاحبه یا پرسشنامه.

بنابراین، انجام سه نوع مطالعه در این مرحله با تلاش خود امکان پذیر است که مطالب واقعی را برای تحلیل بیشتر فراهم می کند.

مرحله 4. تعیین یک سیستم اقدامات با هدف عادی سازی روند آزادسازی نیروی کار، بهبود روش اخراج و غلبه بر سطح بیش از حد گردش مالی.

برای این منظور، اقدامات را می توان به سه گروه اصلی تقسیم کرد:

فنی و اقتصادی (بهبود شرایط کار، بهبود سیستم مشوق های مادی، سازماندهی و مدیریت تولید و غیره)؛

سازمانی (بهبود روشهای استخدام و اخراج کارکنان، سیستم ارتقاء حرفه ای کارکنان و غیره)؛

روانی-اجتماعی (بهبود سبک ها و روش های رهبری، روابط در تیم، سیستم های تشویق اخلاقی و غیره).

مرحله تعیین تأثیر اجرای اقدامات توسعه یافته، بهبود روش اخراج، غلبه بر سطح بیش از حد گردش مالی.

1.4 روش های کاهش جابجایی کارکنان

هنگام تدوین برنامه ای برای حذف گردش مالی بیش از حد، لازم است تحلیل مقایسه ای از هزینه های انجام این فعالیت ها و زیان های ناشی از گردش مالی بیش از حد انجام شود. در این مورد، مدیریت شرکت باید مانند تامین مالی هر ایده تجاری دیگر عمل کند - اگر هزینه های حل مشکل از اثر اقتصادی کاهش گردش مالی فراتر رود، می توان گزینه های دیگر و "ارزان تر" را جستجو کرد. برای بهبود کار با پرسنل

از آنجایی که در اکثریت قریب به اتفاق شرکت ها مشکل دقیقاً سطح بالای گردش مالی است و نه فقدان کامل دومی ، در عمل ، مدیریت سطح گردش کارکنان در اجرای اقداماتی با هدف کاهش آن بیان می شود.

مبارزه با سیالیت خود بی معنی است. برای کاهش آن باید عواملی را که منجر به رشد آن می شود یا به حفظ آن در سطح بالا کمک می کند، از بین برد. بنابراین، وظیفه بعدی باید توسعه مجموعه ای از تصمیمات مدیریتی با هدف عادی سازی سطح گردش مالی، یعنی رساندن آن به سطحی کمتر از مقدار بحرانی باشد.

به منظور تسهیل در توسعه چنین فعالیت هایی، به نوبه خود، لازم است تحلیل عاملی شاخص های سطح گردش مالی در بخش های مختلف، مشاغل و رده های سنی انجام شود. انجام یک تجزیه و تحلیل دقیق توسط تعداد قابل توجهی از عوامل که بر سطح گردش مالی تاثیر می گذارد، با مشکل مواجه می شود. آمار در چنین مواردی از روش اجزای اصلی استفاده می کند، که به شما امکان می دهد عواملی را شناسایی و مطالعه کنید که بیشترین سهم را در نتیجه کلی دارند.

بدیهی است که برای مدیریت سطح گردش مالی به تعدادی تغییرات نیاز است. مرحله اول شامل اجرای فعالیت ها در مقیاس کل شرکت است. هر تحولی باید با تحلیل و بهینه سازی ساختار سازمانی آغاز شود. این امر برای اطمینان از موثر بودن فعالیت های بعدی تا حد امکان ضروری است.

سپس لازم است تا سیستم موجود پاداش و مشوق، تامین اجتماعی کارکنان مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. و دومی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اگر اساساً دستمزدها در همه جا یکسان باشد (به صورت پولی بیان می شود)، پس سیستم های تامین اجتماعی، به اصطلاح "بسته اجتماعی"، به طور قابل توجهی در محتوای آنها متفاوت است و فرصت منحصر به فردی را برای سازمان فراهم می کند تا از رقبا متمایز شود. علاوه بر این، برخلاف دستمزدها، موفق‌ترین نسخه «بسته اجتماعی» همیشه و الزاماً پرهزینه‌ترین نیست.

در نهایت لازم است فرهنگ سازمانی موجود مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. علیرغم این واقعیت که این یکی از مهمترین عناصر مدیریت هر شرکت است، تمرین نشان می دهد که در بسیاری از شرکت های روسی فرهنگ سازمانی به طور واضح رسمی وجود ندارد یا فقط روی کاغذ وجود دارد. به عنوان بخشی از اقدامات برای مدیریت گردش مالی، باید تغییرات لازم در فرهنگ سازمانی شرکت ایجاد شود و همچنین باید اقداماتی برای رواج آن در بین کارکنان شرکت ایجاد شود.

در مرحله دوم، زیرمجموعه ها و تیم هایی شناسایی می شوند که گردش مالی آنها تحت تأثیر فعالیت های انجام شده در مرحله اول قرار نگرفته است. هر مجموعه ای از این قبیل باید مورد مطالعه قرار گیرد. جو روانی در این تیم، رابطه بین کارکنان، توزیع وظایف باید تجزیه و تحلیل شود.

ذکر این نکته ضروری است که دستاورد نتایج مثبتدر طول مجموعه ای از چنین رویدادهایی به هیچ وجه دلیلی برای فراموش کردن گردش مالی و تمرکز بر مشکلات دیگر نیست.

نظارت بر سطح گردش مالی باید به طور مداوم انجام شود و به طور دوره ای به عناصر خاصی از اقدامات برای مدیریت گردش کارمندان بازگردد.

در مواجهه با افزایش رقابت و کاهش سودآوری، بسیاری از سازمان ها به دنبال ذخیره ای برای افزایش سودآوری خود هستند. یکی از این ذخایر در مدیریت سطح گردش کارکنان نهفته است که کارایی شرکت تا حد زیادی به آن بستگی دارد.

در نگاه اول، جابجایی کارکنان فقط می تواند به سازمان آسیب برساند و می کند. اما آیا جابجایی کارکنان همیشه یک پدیده بسیار منفی است که هزینه ها و زیان های غیرضروری را برای سازمان به همراه دارد؟ در واقع اینطور نیست. جابجایی کارکنان نیز عملکردهای "شفا" خاصی را به همراه دارد.

امروزه وظایف مدیریت جابجایی کارکنان دیگر در سازمان فرعی نیست. در عین حال، هنگام تشکیل برنامه ای برای کاهش جابجایی و ماندگاری کارکنان در یک سازمان، باید توجه ویژه ای به یک مخاطب هدف خاص، یعنی. ایجاد یک برنامه انگیزشی مطابق با اهداف سازمان برای حفظ تعادل پرسنل خود. باید درک کرد که فقط کارکنان "ستاره" و "بالاتر از میانگین" نمی توانند در یک سازمان کار کنند.

بررسی مبانی نظری مشکل جابجایی کارکنان و راههای کاهش آن به نتایج زیر منجر شد:

جابجایی کارکنان به عنوان مجموعه ای از اخراج کارکنان به درخواست خود و همچنین برای غیبت و سایر موارد نقض انضباط کار درک می شود.

پیامدهای گردش مالی هم به اندازه کمی آن و هم به ترکیب کیفی کارکنان مستعفی (اخراجی) سازمان بستگی دارد. این دلیلی برای صحبت در مورد توصیه به استفاده در عمل از مفاهیم و ویژگی هایی مانند نرخ کمی گردش مالی و ترکیب کیفی گردش مالی است که می تواند برای ارزیابی وضعیت در یک سازمان خاص با جابجایی کارکنان مورد استفاده قرار گیرد. هنگام انجام این نوع ارزیابی، درک این نکته مهم است که کمبود کامل گردش مالی یک ناهنجاری و نشانه فضای ناسالم در سازمان است.

گردش مالی نزدیک به صفر به هیچ وجه نشان دهنده اثربخشی سازمان نیست؛ چنین تصویری همچنین می تواند وضعیت رکود را مشخص کند. از سوی دیگر، سیالیت بیش از حد، وضعیتی حتی منفی تر از نبود آن است. 4. هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت امور مربوط به جابجایی کارکنان در رابطه با یک سازمان خاص، مهم است که نه تنها ویژگی های تجارت آن و مقادیر نرخ گردش مالی که در بازار ایجاد شده است را در نظر بگیرید. استراتژی توسعه سازمان باید در نظر گرفته شود. در عین حال، برای یک سازمان در یک نقطه خاص از زمان، ارزش نرخ گردش مالی ممکن است با مقدار پذیرفته شده کلی متفاوت باشد، اگرچه گسترش ارزش ها در هر حوزه تجاری منفرد نباید قابل توجه باشد.

اگر گردش مالی در سازمان از «هنجارهای» صنعت فراتر نرود و ترکیب کیفی آن توسط کارکنان دو گروه آخر تعیین شود، کم اثرترین گروه ها و همچنین اگر پس از اخراج کارکنان و استخدام افراد جدید، شرکت تعادل پرسنل را حفظ می کند، پس می توان گفت که یک سیالیت طبیعی و طبیعی در شرکت وجود دارد که پیامدهای مثبت خاصی را به دنبال دارد.

بنابراین، اساس مفهوم کاهش جابجایی کارکنان باید نه تنها تضمین افزایش کارایی سازمان به عنوان یک کل، بلکه توسعه گسترده پتانسیل پرسنل آن در مقایسه با تغییرات محیط خارجی باشد.

هنگام تنظیم جابجایی کارکنان، لازم است نسبت های خاصی در چارچوب دسته های مختلف پرسنل حفظ شود و در تلاش برای تشکیل کارکنان منطقی سازمان باشد.

2. تجزیه و تحلیل ترکیب و حرکت پرسنل سازمان MGB شماره 1

2.1 شرح مختصری از بیمارستان شماره 1 شهرداری شهر

آژانس دولتیبیمارستان شهری شماره 1 شهر سرو یک موسسه مراقبت بهداشتی شهری است که برای ارائه مراقبت های پزشکی به جمعیت شهر طراحی شده است.

بیمارستان شخص حقوقی است، دارای ترازنامه مستقل، مهر گرد، تمبر، فرمهای با نام، تسویه حساب و سایر حسابها در بانکهای شهرستان، شاکی و خوانده در دادگاه، داوری.

در فعالیت های خود به مدیریت شهر سرو و اداره بهداشت شهرستان سروف گزارش می دهد. رئیس پزشک که از طرف اداره بهداشت شهر منصوب می شود، فعالیت های بیمارستان را مدیریت و هدایت می کند. رئیس پزشک به طور مستقل معاونان خود را که رؤسای بخش های ساختاری هستند در سمت ها منصوب می کند.

MGB شماره 1 شهر سرو با توجه به وظایف خود بر اساس مجوزها و گواهی های موجود به جمعیت بزرگسال و کودک شهرستان سرو و منطقه کمک های پیشگیرانه و توانبخشی می کند. این بیمارستان بر اساس قوانین فعلی، مقررات وزارت بهداشت فدراسیون روسیه، مقامات محلی، خدمات پزشکی و بهداشتی و همچنین منشور هدایت می شود.

دارایی بیمارستان منحصراً دارایی فدرال است ، در ترازنامه مستقل منعکس می شود و بر اساس حق مدیریت عملیاتی به آن اختصاص می یابد.

هنگام انجام فعالیت های کارآفرینی، بیمارستان به طور مستقل درآمد حاصل از این فعالیت و اموال کسب شده از طریق فعالیت های کارآفرینی را که پس از پرداخت مالیات و سایر پرداخت های الزامی در ترازنامه جداگانه حساب می شود، مدیریت می کند.

منابع تشکیل اموال و منابع مالی بیمارستان عبارتند از:

بودجه فدرال؛

وجوه اختصاص یافته توسط صندوق بیمه سلامت اجباری و شرکت های بیمه؛

وجوه دریافتی از ارائه خدمات پزشکی پرداخت شده؛

کمک های داوطلبانه اموال و کمک های مالی؛

وام از بانک ها و سایر وام دهندگان.

پول نقد، در طول سال مورد استفاده قرار نگرفته اند، در حساب جاری بیمارستان باقی می مانند و مشمول برداشت نمی شوند.

بیمارستان روابط خود را با سایر مؤسسات، مؤسسات، سازمان ها و شهروندان در همه زمینه های فعالیت اقتصادی منحصراً بر اساس قرارداد ایجاد می کند.

MGB یک مجموعه بیمارستان-پلی کلینیک است که شامل یک پلی کلینیک، یک بیمارستان 550 تختخوابی، یک سرویس تشخیصی و درمانی است که مستقیماً زیر مجموعه معاونت امور پزشکی، اداری و خدمات خانه داری است.

پزشک ارشد حق دارد تصمیمات خاصی اتخاذ کند، در موارد خاصی بدون رضایت سایر پزشکان در حدود تعیین شده توسط توافق جمعی عمل کند.

بخش‌های کارکردی نقش خدماتی را ایفا می‌کنند، یعنی پشتیبانی و کمک به مدیریت در دستیابی به روابط سازمانی (بخش منابع انسانی، وکیل، بخش حسابداری، بخش اقتصادی، بخش اداری و اقتصادی) ارائه می‌کنند.

ساختار سازمانی بیمارستان در شکل 1 نشان داده شده است.

این موسسه شامل بخش های ساختاری زیر است:

پلی کلینیک;

بیمارستان؛

ساختمان پزشکی و تشخیصی؛

پلی کلینیک برای معاینه اولیه و کمک به بیماران سرپایی، مشاهده داروخانه، معاینه و درمان دوره ای بیماران مزمن طراحی شده است. ظرفیت پلی کلینیک حدود 10000 ویزیت در سال می باشد.

ساختار سازمانی موسسه مراقبت های بهداشتی MGB شماره 1 در شکل 1.1 پیوست 1 نشان داده شده است.

رجیستری واحد ساختاری اصلی ساماندهی پذیرش بیماران است. توابع رجیستری عبارتند از:

ثبت نام بیماران اولیه؛

سازماندهی قرارهای اولیه و فوری بیماران برای قرار ملاقات با پزشک هم از طریق تماس مستقیم با کلینیک و هم از طریق تلفن.

اطمینان از تنظیم شدت جریان بیماران به منظور ایجاد بار یکنواخت از پزشکان و توزیع بیماران بر اساس نوع مراقبت ارائه شده.

سند اصلی پزشکی که منعکس کننده وضعیت بیمار و اثربخشی مراقبت های پزشکی است، پرونده پزشکی سرپایی است که در دفتر ثبت کلینیک ذخیره می شود.

وظايف دفتر ثبت نيز شامل اجرا و حسابداري مرخصي استعلاجي، گواهينامه، ارجاع و ساير مدارك، ثبت و حسابداري فرمهاي نسخ است. برای هر نوع سند، یک گزارش ثبتی نگهداری می شود.

پزشکان بخش مشاوره و تشخیص مشکل ارائه مراقبت های پزشکی واجد شرایط به جمعیت را به صورت سرپایی و در منزل حل می کنند. پزشک با معاینه بیمار و انجام درمان، آن را پر می کند کارت پزشکی، ارجاعات برای آزمایشات، معاینات و روش های اضافی، ارجاعات برای بستری شدن در بیمارستان، نسخه های دارو را می نویسد.

حسابداری کار پزشکان سر است. پلی کلینیک بر اساس کوپن های آماری برای ثبت تشخیص های به روز شده که هنگام روشن شدن تشخیص بیماری صادر می شود. سر پلی کلینیک همچنین اسناد گزارشی را تولید می کند که وضعیت سلامت جمعیت و کارایی کادر پزشکی را مشخص می کند.

واحد بستری داروخانه یک واحد بالینی است که برای ارائه مراقبت های پزشکی به بیماران مبتلا به شدیدترین بیماری ها که نیاز به استفاده از روش های پیچیده تشخیص و درمان، مداخله جراحی، نظارت مداوم پزشکی و مراقبت های ویژه دارد، طراحی شده است.

ظرفیت بیمارستان حدود 176 هزار تخت در سال با میانگین تعداد بیماران حدود 8.5 هزار نفر است.

بخش تشخیص عملکردی شامل اتاق‌های تشخیص عملکردی است که برای انجام تحقیقات با استفاده از روش‌های تشخیصی مدرن به منظور شفاف‌سازی تشخیص و ارزیابی اثربخشی درمان طراحی شده‌اند.

آزمایشگاه تشخیص بالینی یک واحد تخصصی است که برای انجام مطالعات آزمایشگاهی مواد زیستی که از تمام بخش‌های بیمارستان می‌آیند طراحی شده است.

این شامل آزمایشگاه های بالینی، بیوشیمیایی، هماتولوژیک، باکتریولوژیک، ایمونولوژیک، هیستوشیمیایی، بافت شناسی و سیتولوژی است.

خدمات دواخانه به گونه ای طراحی شده است که نیازهای وزارت امنیت دولتی در دوا و سایر ادویه ها را به موقع و به طور کامل برآورده سازد.

ریاست حسابداری وزارت امنیت کشور، معاشات، حسابداری، حسابداری اقلام موجودی، حسابداری دارایی های ثابت و تجزیه و تحلیل مالی فعالیت های شفاخانه را انجام می دهد. MGB خدمات پزشکی را بر اساس پرداخت هزینه ها در حساب های تلفیقی یا نقدی ارائه می دهد.

با توجه به شرح مختصری از فعالیت های واحدهای ساختاری بیمارستان می توان به این نتیجه رسید که این مجموعه چقدر متنوع است.

وظیفه اصلی سرویس پرسنلی در MGB شماره 1 این است که به تعداد لازم نیروی واجد شرایط در اختیار سازمان خود قرار دهد. برنامه ریزی نیازهای پرسنل یکی از مهمترین زمینه های برنامه ریزی پرسنل است. تعیین نیاز به پرسنل توسط سیستم تعامل بین این بخش های بیمارستان با خدمات پرسنلی مانند بخش پرسنل، بخش اقتصادی، بخش حقوق و دستمزد تعیین می شود.

این بیمارستان یک بخش برای مدیریت پرسنل به تعداد سه نفر ایجاد کرده است.

روش ها و رویکردهای مختلفی برای برنامه ریزی نیاز به پرسنل در این شرکت وجود دارد. بنابراین در وزارت امنیت کشور شماره 1 نگهداری آمار پرسنل را تحلیل می کنند.

با مطالعه این اسناد متوجه شدم که آمار مربوط به جابجایی پرسنل در MGB شماره 1 به طور منظم و در حجم کافی برای ارزیابی عینی داده های مختلف در زمان مناسب (تعویض کارکنان، ترکیب کمی و کیفی پرسنل، انضباط و غیره نگهداری می شود. .)

2.2 تجزیه و تحلیل کارکنان موسسه مراقبت های بهداشتی

هسته اصلی هر سازمان کارگری از کارگران کاملاً شناسایی شده تشکیل شده است.

دوره نرمال سازگاری برای دسته های مختلف کارگران از یک تا سه سال است. ناتوانی در ورود به تشکل کارگری و سازگاری با آن، باعث پدید آمدن پدیده تولید و به هم ریختگی اجتماعی می شود.

عوامل سازگاری کار شرایطی هستند که بر روند، زمان، سرعت و نتایج این فرآیند تأثیر می‌گذارند. عوامل به ذهنی و عینی تقسیم می شوند.

هدف - اینها عواملی هستند (در سازمان کار - مربوط به فرآیند تولید) که کمتر به کارمند وابسته هستند. اینها سطح سازمان کار، مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندهای تولید، شرایط بهداشتی و بهداشتی کار، اندازه تیم، محل شرکت، تخصص صنعت و غیره است.

عوامل ذهنی (شخصی) عبارتند از:

ویژگی های اجتماعی و جمعیت شناختی کارمند (جنسیت، سن، تحصیلات، صلاحیت ها، سابقه کار، موقعیت اجتماعی و غیره)؛

روانی-اجتماعی (سطح آرزوها، تمایل به کار، عملی بودن، جهت گیری سریع در موقعیت تولید، خودکنترلی و توانایی رفتار منطقی، مهارت های ارتباطی، ادراک از خود و توانایی ایجاد احساس مسئولیت در دیگران و غیره .)؛

جامعه شناختی (درجه علاقه حرفه ای، میزان علاقه اخلاقی و مادی به کارایی و کیفیت کار، وجود ذهنیت برای آموزش و آموزش پیشرفته و غیره).

این عوامل هستند که برای تعیین درجه شناسایی کارکنان به سازمان باید تحلیل کنیم.

همانطور که در بالا اشاره شد، ترکیب کارکنان بیمارستان شماره 1 متنوع بوده و به دسته های زیر تقسیم می شود:

پرسنل پیراپزشکی؛

کادر پزشکی جوان؛

سایر کارکنان

MGB یک مجتمع بیمارستانی و پلی کلینیک است که شامل پلی کلینیک، بیمارستان 550 تختخوابی، خدمات تشخیصی پزشکی، خدمات اداری و خانه داری می باشد.

MGB 736 کارمند شامل 98 پزشک، 413 کارمند پیراپزشکی، 169 کارمند پزشکی جوان و 56 کارگر خدمات کمکی را استخدام می کند.

شکل 6 رده های پرسنل MGB شماره 1 در سال 2010 را نشان می دهد.

برای انطباق کارکنان، تعیین عواملی مانند دسته بندی پرسنل، سن پرسنل، تحصیلات، تجربه و سابقه اهمیت دارد.

سن، سال رده های پرسنل مجموع وزن ویژه سنین پزشکان پزشکی ثانویه کادر پزشکی جوان سایر پرسنل زیر 30 سال 412114614519.7 از 31 تا 40 سال 23142261020127.4 از 41 تا 50 سال

همانطور که در جدول 1 نشان داده شده است، بیشترین نسبت را افراد 41 تا 50 ساله - 34.6٪ - و همچنین تعداد زیادی از کارکنان بیمارستان از 31 تا 40 سال - 27.4٪، نسبت افراد 50 ساله - 18.3 اشغال می کنند. ٪، در همان درصد افراد زیر 30 سال - 19.7٪. یعنی بیمارستان تحت تسلط کارگران 31 تا 50 ساله است، که نشان می دهد بیمارستان تحت سلطه گرایش های کاری میانسال است. متخصصان جوان زیادی وجود ندارد - 4 پزشک زیر 30 سال.

اگر به تصویر کلی بر اساس دسته های پرسنل نگاه کنید، می بینید که پرستاران در بیمارستان تحت سلطه هستند، در حالی که آنها کاملاً جوان هستند (بیشترین سهم متعلق به افراد 31 تا 40 ساله است) که نشان دهنده ذخیره پرسنل واجد شرایط است. .

کادر پرستاری شامل:

پرستاران ارشد؛

امدادگران؛

ضد عفونی کننده های پزشکی؛

ثبت احوال پزشکی؛

آمار پزشکی؛

پیراپزشک - دستیار آزمایشگاه؛

رادیولوژیست؛

پرستار بخش؛

پرستار رویه ای؛

تکنیسین آزمایشگاه.

در کل پرسنل MGB شماره 1 بیشترین سهم را کارکنان پیراپزشکی به خود اختصاص داده اند که سهم آنها 56.1 درصد است. در رتبه دوم پرسنل پزشکی جوان - 23.0٪ است. کارگران غیرپزشکی: حسابداران، اقتصاددانان، متخصصان منابع انسانی، بازرسان بخش بازاریابی، صندوقداران، مشاوران حقوقی، برنامه نویسان، مهندسان، کارکنان خدمات عمومی 7.6 درصد از کل کارکنان را به خود اختصاص می دهند. کادر پزشکی 98 نفر است که 13.3 درصد از کل گروه های کارمندان را تشکیل می دهد. کمبود 11 نفر برای این دسته از کارگران وجود دارد که نشان دهنده مشکلاتی است که در همه موسسات پزشکی کشور ما وجود دارد - کمبود نیروی متخصص.

آمار بر اساس جنس و سن در جدول 2 نشان داده شده است.

جدول 2 - آمار بر اساس جنسیت، pers.

سن، سال زنان مردان از جمله بر اساس دسته ها از جمله بر اساس دسته بندی پزشکان متوسط ​​عسل. کادر پزشکی جوان pers-lother personneldoctorsmedium honey. Pers.junior med. سایر کارکنان تا 30 سال 21211452131 - 40 سال 11139266123441 - 50 سال

در کل پرسنل، مردان 10.2 درصد، زنان به ترتیب 89.8 درصد هستند. مردان زیر 30 سال 4 درصد از کل مردان را تشکیل می دهند. زنان زیر 30 سال - 21.4 درصد از کل زنان. در عین حال، مردان زیر 30 سال کمتر از زنان هم رده سنی به نسبت 2 تا 98 درصد هستند که نتیجه ضعیفی در این زمینه فعالیت است، یعنی ذخیره لازم برای متخصصان مجرب وجود ندارد. .

باید گفت که ذخیره کادر پزشکی مجرب همچنان کادر پرستاری است که نمی توان آن را نادیده گرفت، در حالی که امروز در این حوزه بحرانی وجود داشته است. این را می توان در مثال ما نیز مشاهده کرد، وقتی می بینیم که فقط 3 پزشک مرد جوان در بیمارستان کار می کنند در حالی که هیچ پرستار مردی در بیمارستان وجود ندارد. این دسته در بیشترین تعداد توسط پرسنل پزشکی زن نشان داده شده است.

در عین حال، عامل منفی اصلی تأثیرگذار بر آموزش پرسنل جوان با مهارت بالا در صنعت پزشکی هنوز هم سازگاری پرسنل نه تنها با ویژگی های خود عمل پزشکی است که مستقیماً با روانشناسی مرتبط است، بلکه با بالاترین سطح جدید نیز مرتبط است. -روش های فناوری تشخیص و درمان در پزشکی.

با وجود شهرنشینی عمومی و انطباق زیاد جوانان با فناوری های مختلف جدید در زندگی روزمره، این روند هنوز در حوزه پزشکی چندان فشرده نیست.

به طور کلی، آموزش پزشکان واجد شرایط همیشه دشوار بوده است، این یک ویژگی متمایز این صنعت است، اما اکنون، زمانی که جوانان در جامعه مدرن انگیزه ضعیفی دارند و بنابراین از نظر روانی برای وظایف بالای تعیین شده در پزشکی آماده نیستند. مهم نیست که چقدر شیوا به نظر می رسد، با این وجود، فعالیت پزشکی مستلزم قربانی کردن حرفه و عشق به کار است. تنها انگیزه مدرن پزشکی در حال حاضر، نگرش روانی بالای نیاز به این حرفه و ثبات روانی پرسنل جوان در مواجهه با وظایف تعیین شده است. به عنوان بخشی از این مطالعه، بررسی دلایل سقوط اعتبار حرفه های پزشکی، عدم تلاش جوانان برای درک چیزهای جدید در حرفه خود ضروری است.

درک این موضوع که چه عواملی بر کار کادر پزشکی جوان تأثیر می‌گذارد و چه عواملی مانع حرکت رو به جلو می‌شود، مهم است.

به عنوان بخشی از کار، انجام یک مطالعه در چندین دسته ضروری است - آموزش، تجربه کاری، جابجایی کارکنان در بیمارستان.

و همچنین لازم است روش هایی در کار با پرسنل ارائه شود که به متخصصان جوان کمک می کند تا با شرایط کاری مدرن کارکنان پزشکی سازگار شوند.

اکنون شاخص های فنی و اقتصادی اصلی نیروی کار و دستمزد را در نظر بگیرید.

مسائل کارگری و دستمزد در MGB شماره 1 توسط واحد اقتصادی و گروه حسابداری رسیدگی می شود.

محاسبه و پرداخت دستمزد در بیمارستان بر اساس آیین نامه حق الزحمه مصوب رئیس پزشک بیمارستان انجام می شود.

حقوق شامل حقوق پایه، پاداش حقوق رسمیبرای رده صلاحیت، برای مضر بودن، برای کار در شب، برای کار در تعطیلات، برای ماهیت مسافرتی کار و سایر پرداخت ها، و همچنین پاداش بر اساس نتایج کار.

کمک هزینه ماهانه به حقوق رسمی برای دسته صلاحیت به میزان زیر به حقوق رسمی تعلق می گیرد:

برای بالاترین - 20٪.

پاداش ماهانه به حقوق رسمی برای مدت خدمت، حقوق را تشکیل می دهد (از 01.10.2009). صندوق پاداش به میزان 50% مبلغ سود دریافتی تعیین می شود سپس بسته به زمان کار و سهم کارمند بین بخش های بیمارستان توزیع می شود. صندوق دستمزد کارکنان بیمارستان با در نظر گرفتن ضریب منطقه تشکیل می شود.

ارزیابی سطح دستمزد کارکنان بیمارستان در جدول 3 ارائه شده است.

دسته بندی کارمندان 2008 2009 2010 2010 % تا 2008 AAUR223102476327514123,3

سطح متوسط ​​دستمزد پرسنل پزشکی متوسط، متوسطه و سایر پرسنل نسبت به سال 2008 کاهش یافته است. این به دلیل این واقعیت است که بیمارستان تقریبا هیچ پاداشی پرداخت نمی کند، زیرا. مجبور به بازپرداخت بدهی های مالیاتی سال های گذشته شد که مبالغ سود دریافتی به آن معطوف شد. این وضعیت با روندهای منفی بحران مالی جهانی تشدید شد، زمانی که درآمدهای بودجه کاهش یافت، در حالی که کاهش سود حاصل از خدمات پزشکی پرداختی وجود داشت.

آمار مربوط به ترکیب کارکنان را در نظر بگیرید.

تعداد کادر پزشکی بیمارستان را بر اساس تحصیلات در نظر بگیرید (جدول 4).

جدول 4 - تعداد کادر پزشکی بیمارستان به تفکیک تحصیلات سال 1387 - 1389 نفر.

شاخص ها 2008200920102010 بر حسب درصد تا 2008تعداد پرسنل، افراد 728715736101.1 ساختار بر اساس مدرک تحصیلی: - نداشتن تحصیلات تخصصی متوسطه یا دریافت کننده آموزش - حرفه ای ابتدایی - متوسطه حرفه ای - آموزش عالی 20 725 3701 20 725 3701 3701 102.1 104.9

بیایید ساختار طبقه بندی پرسنل را بر اساس آموزش برای سال 2010 در شکل 7 با وضوح بیشتری ارائه کنیم.

شکل 7- ساختار طبقه بندی پرسنل بر اساس آموزش در سال 2010

در بیمارستان 88.8 درصد از کارکنان دارای تحصیلات عالی و متوسطه تخصصی هستند.

سطح تحصیلات رده کارگران زیر 30 سال در جدول 5 ارائه شده است.

جدول 5 - سطح تحصیلات گروه کارگران زیر 30 سال، نفرات.

به کارگرانی که تحصیلات متوسطه تخصصی ندارند و آموزش می بینند توجه ویژه داشته باشیم. آنها 15.2 درصد از کل این دسته از کارکنان را تشکیل می دهند.

بسیاری از آنها برای اولین بار در این صنعت مشغول به کار هستند.

جدول 6 گواه این امر است.

جدول 6 - ترکیب پرسنل بر اساس رده سابقه خدمت کارگران زیر 30 سال

ترکیب کارمندان بر اساس طول خدمت تعداد، افراد در درصد بیش از 10 سال از 5 تا 10 سال از 1 تا 5 سال تا 1 سال2 92 45 61.4 63.5 31 4.1 کل: 145100

لازم به ذکر است که گروه های سنی مختلف در بیمارستان حضور دارند. ما گروه سنی را تا 30 سال در نظر می گیریم. تعداد قابل توجهی (5/63 درصد) از این دسته با وجود سن کم، دارای سابقه کاری 5 تا 10 ساله هستند. این نشان می‌دهد که افراد هنوز به‌دلیل شغل، و نه به دلایل درآمد یا دلایل دیگر، برای کار در بیمارستان می‌روند.

یک سوم کارمندان دارای تجربه کاری از 1 تا 5 سال هستند. اینها شاخص های خوبی هستند. مشکل سازگاری کارگران زیر 30 سال نیز کار با شرایط کاری مضر است.

شرایط کاری مضر توسط بخش های زیر نشان داده می شود:

-کابین عفونی؛

-پوست - مطب ونرولوژیک؛

-حمام های گلی؛

-بخش دندانپزشکی؛

اتاق اشعه ایکس.

افراد (53.8٪ از کل کارکنان زیر 30 سال) در کار با شرایط کاری مضر هستند که سازگاری با آنها بسیار دشوار است.

شرایط کاری مضر یکی از دلایل اصلی جابجایی کارکنان زیر 30 سال است، زیرا کارمندان جوان نمی خواهند بیش از حد بدون داشتن حقوق مناسب کار کنند.

عملکرد بیمارستان تا حد زیادی توسط سطح صلاحیت حرفه ای و سواد کارکنان پزشکی تعیین می شود.

کارکنان واجد شرایط عامل مهمی در موفقیت یک سازمان هستند. شرایط مدرنکار مستلزم آموزش مداوم و بازآموزی پرسنل است. در غیر این صورت نمی توان به بهره وری نیروی کار و سودآوری بالای موسسه دست یافت.

بیایید ساختار پرسنل بیمارستانی را که در سال 2010 تحت آموزش و بازآموزی تخصصی قرار گرفته اند بر اساس دسته بندی کارگران در جدول 7 در نظر بگیریم.

جدول 7 - آموزش و بازآموزی پرسنل در سال 1389

دسته بندی کارکنان در سال 2010 در درصد از تعداد کل کارکنان پزشکان 283.8 پرسنل پرستاری 11816.0 پرسنل پزشکی جوان 152.0 سایر پرسنل 202.7 کل: 736 تمرین نشان می دهد که در MGB شماره 1، آموزش و بازآموزی عمدتاً برای پزشکان و کارکنان پرستاری ارائه می شود که آموزش روی آنها متمرکز است. عسل جونیور. در صورت انتقال به رده پرستاران، پرسنل آموزش می بینند.

2.3 تجزیه و تحلیل حرکت پرسنل در یک موسسه مراقبت های بهداشتی

بسیاری از فرآیندهای نوآورانه در فعالیت های موسسات مراقبت های بهداشتی وارد می شوند که نیاز به مشارکت متخصصان بسیار ماهر دارد. شایستگی باعث ایجاد علاقه به کار و بهبود کیفیت آن می شود.

باید گفت که این کارکنان پرستاری هستند که با اکثر نوآوری های پزشکی کار می کنند، بنابراین آموزش منظم آنها به شدت ضروری است، همانطور که اعداد جدول 10 نشان می دهد. بزرگترین عددکارمندان پرسنل پیراپزشکی در سال 2010 (16٪) آموزش دیدند، اما این کافی نیست، زیرا به طور متوسط ​​نیاز به آموزش یک چهارم پرسنل پزشکی است. کارکنان بیمارستان سالانه کمبود بودجه صنعت منجر به این واقعیت می شود (از جمله بیمارستان ما) که آموزش در آن انجام نمی شود تمام و کمالکه بر کیفیت ارائه خدمات پزشکی واجد شرایط و مراقبت های پزشکی تأثیر می گذارد. از این، یک سرد شدن به حرفه وجود دارد، علاقه به رشد حرفه ای ضعیف می شود. به این عوامل منفی عواملی مانند بی علاقگی به کار، ضعف انگیزه مادی، فقدان شرایط لازم کاری که از دلایل اصلی جابجایی کارکنان است، می پیوندند.

جابجایی کارکنان مهمترین شاخص پویایی نیروی کار سازمان است. شاخص های حرکت پرسنل در MGB شماره 1 در جدول 8 نشان داده شده است.

جدول 8 - شاخص های جابجایی پرسنل در MGB شماره 1

دسته بندی کارمندان 2008 2009 2010 2010 در درصد به 2008 پزشکان919098107.7 پرسنل پرستاری409406413100.9 کادر پزشکی جوان160159169105.6 سایر کارکنان68605682.3 مجموع:728715736101.1

از جدول 8، می بینیم که در طول سه سال کارکنان سایر پرسنل کاهش یافته است که شامل اقتصاددانان، حسابداران می شود - تعداد آنها به دلیل افزایش تعداد پرسنل پزشکی به نسبت های خاصی کاهش یافته است - این یک لحظه مثبت در کار شرکت

در موارد دیگر، علیرغم داده‌های افرادی که ترک کردند، که در جدول 9 نشان داده خواهد شد، پویایی مثبت حرکت پرسنل باقی ماند. روش‌های مختلفی برای محاسبه گردش مالی وجود دارد که رایج‌ترین آنها نسبت تعداد کارکنانی است که کار را ترک کرده‌اند. سازمان (به استثنای اخراج شدگان به دلیل تعدیل نیرو) به میانگین تعداد کارکنان در طول سال (جدول 9).

جدول 9 - پویایی گردش کارکنان MGB شماره 1 در سال 2008 - 2010

شاخص ها200820092010تعداد کارکنانی که سازمان را ترک کردند، افراد302229تعداد کارکنان پرسنل پرستاری که سازمان را ترک کردند، افراد201517نسبت پرسنل پرستاری به تعداد کل افرادی که موسسه پزشکی را ترک کردند،%66,768,258.666,768,258.67302T میانگین تعداد افراد شاغل در طول سال 71,6702T, میانگین تعداد افراد شاغل. هر چه نرخ جابجایی بیشتر باشد، ثبات کارکنان سازمان کاهش می یابد.

این جدول 9 نشان می دهد که در سال 2010 نرخ جابجایی کارکنان نسبت به سال 2008 اندکی کاهش یافته است (0.002)، اما برای چنین سازمانی این میزان بالا باقی می ماند، زیرا آموزش افراد واجد شرایط کارگر پزشکیهزینه های بیمارستان هم از نظر مالی و هم از نظر اجتماعی بسیار گران است.

در عین حال، حدود 60٪ کارکنان پرستاری هستند، یعنی آن پرسنل امیدوار کننده ای که مدیریت در آینده به آنها متکی است. طبق جدول 10، این یک شاخص بسیار منفی از پویایی گردش کارکنان در سازمان است.

برای مدیریت مؤثر یک سازمان، نه تنها نرخ گردش مالی به خودی خود مهم است، بلکه دلایل ترک سازمان نیز مهم است (جدول 10).

جدول 10 - تجزیه و تحلیل علل جابجایی کارکنان برای سال 2008-2010، %

دلایل اخراج200820092010شرایط بد کاری10,55,96.0 شغل غیرجالب21,117,617.2عدم چشم انداز رشد31,629,425.0دستمزد کم36,835,341.0دلایل دیگر-1100000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000.

دلیل اصلی اخراج پایین بودن دستمزد پرسنل پزشکی است.

با توجه به اطلاعات ارائه شده از کارکنان بیمارستان شماره 1 شهرداری، می توان نتیجه گرفت که بسیاری از شاخص ها گواه کار ناکافی با پرسنل بیمارستان است، در حالی که دلیل اصلی اخراج نه تنها دستمزد، بلکه کمبود آن نیز می باشد. چشم انداز رشد (25%). ناراحت کننده تر است که 17 درصد از اخراج شدگان معتقدند کار برای آنها جالب نبوده است، بلکه همه اینها حاکی از ناامنی شدید کارکنان بیمارستان در کارشان است، اعتماد به نفس پایین آنها گاهی اوقات کارگران را به سمت افراط می کشاند. اقدامات اخراج

این در حالی است که حدود 60 درصد از کارگران اخراجی را پرسنل پرستاری تشکیل می دهند، دقیقا همان گروهی از کارگرانی که بیمارستان بیش از همه به آن نیاز دارد. این یک شاخص بسیار ضعیف از جابجایی کارکنان بیمارستان است. بنابراین لازم است برای حفظ این دسته از کارگران در موسسه خود تلاش کنید.

این مجموعه به عنوان اصلی ترین منبع داخلی بالقوه سازمان محسوب می شود که باید برای جایگزینی متخصصان بیمارستانی در سن بازنشستگی آماده شود و باید در محل کار خود نگهداری شود. لازم است فرصتی برای اثبات خود در کارهای پیچیده تر فراهم شود، سعی شود به کارکنان در سازگاری روانی در انجام وظایف خود کمک کند. موثرترین اقدام برای ایجاد انگیزه در کارکنان بیمارستان برای ماندن باید چشم انداز رشد آینده باشد و در عین حال کارکنان را با شرایط جدید کاری وفق دهد. تکنولوژی پیشرفتهو همچنین از نظر روانی.

3. کاهش جابجایی کارکنان در موسسه

بزرگترین مشکل موسسه مشکل جابجایی کارکنان است. این امر مستقیماً بر کاهش عملکرد اقتصادی مؤسسه تأثیر می گذارد، زیرا حل این مشکلات به زمان و هزینه زیادی نیاز دارد تا پرسنل از دست رفته را پر کند.

دلایل جابجایی کارکنان در بیمارستان را مشخص خواهیم کرد.

کارکرد انگیزش که پیچیده ترین کارکرد از سایر عملکردهای مدیریتی است، به اجرای هدف تعیین شده شرکت کمک می کند. پیچیدگی آن با این واقعیت تعیین می شود که شخصیت اصلی در این مورد کارمند با نیازها، خواسته ها، اهداف خود باقی می ماند. وجود یک نیاز از یک سو و محدودیت در ارضای آن از سوی دیگر، تعارض درونی کارمند را برای حل و فصل ایجاد می کند که با انگیزه فراخوانده می شود.

مردم همیشه برای کاری که انجام می دهند دلیلی دارند، حتی اگر دیگران و گاهی خودشان آن را درک کنند. اما برای رهبران بسیار مهم است که بفهمند چرا زیردستان آن گونه رفتار می کنند. بسیاری از مدیران تصور می کنند که اگر افراد فرصت کسب درآمد بیشتر داشته باشند، همیشه سخت تر کار خواهند کرد.

بنابراین دلیل اصلی جابجایی پرسنل در بیمارستان به گفته مدیر، بی انگیزگی کارکنان است.

دلیل دیگر این مشکل، سیستم آموزشی پرسنل بیمارستان یا بهتر است بگوییم عدم وجود آن است، زیرا آموزش به صورت متمرکز در دوره های خاص انجام نمی شود، بلکه مستقیماً روی زمین انجام می شود، که مشخصا برای کار هماهنگ و با کیفیت کافی نیست. تیم، که در نتیجه آن حوادث ناخوشایند و سوء تفاهم توسط خریداران بیمارستان رخ می دهد. این عامل کارایی بیمارستان را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد، بنابراین شما باید عمدا از چنین کارمندانی جدا شوید. انتخاب کارمندان برای موقعیت های مختلف - از اهمیت زیادی برخوردار است انتخاب صحیحکار کل تیم به یک متخصص بستگی دارد، زیرا رهبری شایسته، یا انجام وظایف فرد، منافع واقعی را هم از نظر اخلاقی و هم از نظر مادی برای تیم به ارمغان می آورد.

برنامه های آموزشی باید از نظر اثربخشی هزینه ارزیابی شوند. از آنجایی که هزینه آموزش را می توان به عنوان سرمایه گذاری در افراد تلقی کرد، آموزش باید برای سازمان مفید باشد، یعنی مزایایی که پس از اتمام آموزش دریافت می شود بیشتر از هزینه های آموزش باشد.

با استفاده از نمونه کارکنان آزمایشگاه تشخیص بالینی MGB شماره 1، صرفه اقتصادی تربیت متخصصان جوان را مشخص خواهیم کرد.

ساختن یک سیستم آموزشی موثر در خانه کار آسانی نیست، اما اگر MGB شماره 1 به ایجاد مزیت استراتژیک بر اساس مهارت های کارکنان ما علاقه مند باشد، بیمارستان می تواند روی موفقیت حساب کند. در ادامه به یکی از گزینه های ارزیابی کارایی می پردازیم که مبتنی بر تئوری سرمایه انسانی است که بر اساس آن دانش و صلاحیت کارکنان به عنوان سرمایه خود و درآمد زا و زمان و هزینه صرف شده برای آنها در نظر گرفته می شود. کسب این دانش و مهارت سرمایه گذاری در آن است.

اجازه دهید با استفاده از نمونه کار کارکنان آزمایشگاه تشخیص بالینی MGB شماره 1 (از این پس CDL نامیده می شود) اثربخشی آموزش و اقدامات آموزشی پیشرفته را در نظر بگیریم و محاسبات را در جدول 11 ارائه کنیم.

طبق مشاهدات ما، در نتیجه آموزش و آموزش پیشرفته، میانگین کادر پزشکی CDL به طور متوسط ​​23 نفر بیشتر (یعنی 25٪ بیشتر) شروع به خدمات رسانی به مراجعین کردند.

افزایش در دریافت های نقدی رخ داد:

(496478 / 1 942 740) * 100 = 25.5٪

بنابراین، تخصیص بودجه برای آموزش برای شرکت سودآور است. این یک اثر اقتصادی بزرگ می دهد.

جدول 11 - تأثیر آموزش پیشرفته بر نمونه کار پرسنل آزمایشگاه تشخیص بالینی

نشانگرها تعیین قبل از آموزش پیشرفته پس از آموزش پیشرفته 1. تعداد مشتریان خدمت شده افراد 67902. مقدار سود روزانه (7740-5762 RUB-19785. تعداد روزهای کاری در سال روزهای 2512516. مقدار سود سالانه (3x4) RUB 1 446 2621 942 7407. مقدار سود (1942726-26-14 RUB) 496478

سود حاصله را می توان برای بهبود فرآیند تولید، تغییر شرایط کار، معرفی روش های جدید، تجهیزات جدید در کار MGB شماره 1 و ایجاد فرصت های جدید برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده کرد، سپس به نتیجه می رسیم، علاوه بر این احساس رضایت شغلی، سکوی پرشی جدی برای کار فشرده با کیفیت بالا. همه این شرایط به کارمند اجازه می دهد تا موفقیت، شناخت از محیط و مافوق، مسئولیت شخصی، ارتقای احتمالی و رشد فرصت های دیگر را احساس کند. همه اینها ایجاد و حفظ جو اخلاقی لازم را در تیم تضمین می کند.

برنامه ریزی برای رشد صلاحیت پرسنل در فرآیند اجرای فعالیت های تولیدی مربوط به پرسنل از اهمیت بالایی برخوردار است. از یک طرف، به شما امکان می دهد از ذخایر نیروی کار خود در عین حال بیشتر استفاده کنید درجه بالاموفقیتی نسبت به جستجوی پرسنل جدید. از سوی دیگر، به یک کارمند فرصتی بهینه برای خودآگاهی می دهد.

کارایی اقتصادی آموزش پرسنل در MGB №1.

ارزیابی فعالیت‌های واحدهای مدیریت پرسنل فرآیندی منظم و سازمان‌یافته است که هدف آن مقایسه هزینه‌ها و نتایج مرتبط با فعالیت‌های خدمات پرسنلی و همچنین ارتباط این نتایج با نتایج فعالیت‌های سازمان در گذشته با نتایج فعالیت های سایر سازمان ها

کارایی اقتصادی در حوزه مدیریت پرسنل به معنای دستیابی به اهداف بنگاه با استفاده از کارکنان بر اساس اصل صرفه اقتصادی وجوه ارگانیک است. این اصل با مطلوب ترین نسبت بین نتیجه کار و مقیاس استفاده از آن و بر این اساس با مطلوب ترین نسبت بین نتایج کار پرسنل و هزینه های پرسنل اجرا می شود.

ارزیابی اثربخشی خط مشی پرسنلی، کلیه کارهای چندوجهی و چندوجهی با پرسنل و مدیریت این فرآیند را در بر می گیرد. ارزیابی کارایی اقتصادی آموزش، که یک فرآیند چند منظوره است که بر اجزای مختلف شرکت تأثیر می گذارد، ضروری است.

میانگین هزینه آموزش شاخصی است که فعالیت های بخش پرسنل را مشخص می کند.

میانگین هزینه آموزش یک کارمند با فرمول محاسبه می شود

Z = C دور. / N , (6)

که در آن Z میانگین هزینه آموزش یک کارمند، روبل است.

C ob.ob - کل هزینه آموزش، روبل؛ - تعداد دانش آموزان، هر نفر.

در این لحظهمیانگین هزینه آموزش یک کارمند از کارکنان متوسط ​​​​به: 11490 روبل رسید. از ماه می 2011، 3 پرستار در MGB شماره 1 آموزش دیدند

با توجه به روش شناسی موسسه آمریکایی Honeywell، ما تأثیر برنامه آموزش کارکنان را بر افزایش بهره وری نیروی کار با استفاده از فرمول زیر تعیین می کنیم.

E=P*N*V*K - N*Z، (7)

که در آن P مدت زمان تأثیر برنامه بر بهره وری نیروی کار و سایر عوامل عملکرد، سال است. مثلا 2 سال.

N تعداد کارگران آموزش دیده است. مثلا 3 نفر.

V - ارزیابی هزینه تفاوت در عملکرد بهترین و متوسط ​​کارگرانی که همان کار را انجام می دهند، برای سال، روبل.

K - ضریب مشخص کننده تأثیر آموزش کارکنان (افزایش عملکرد بیان شده در سهام).

Z میانگین هزینه آموزش یک کارمند است.

ارزیابی تفاوت در عملکرد نسبت (تفاوت) برآوردهای ارزش برای شرکت از نتایج کار (بهره وری نیروی کار، کیفیت کار، صرفه جویی در منابع را می توان در نظر گرفت) بهترین و متوسط ​​​​کارگرانی است که کار را انجام می دهند. همان کار

برای مقایسه، ارزیابی سطح صلاحیت کارگران (K) را محاسبه خواهیم کرد.

برای ارزیابی (K) مجموعه‌ای از ویژگی‌ها اتخاذ شده است که برای همه دسته‌های کارگران اعمال می‌شود. سطح تحصیلات ویژه و تجربه کاری در این تخصص.

با توجه به سطح تحصیلات، کلیه کارکنان به دو گروه تقسیم می شوند:

من گر. - داشتن تحصیلات تخصصی متوسطه؛

II گرم - داشتن تحصیلات عالی یا ناقص (دانشگاه 5-4 ساله).

با توجه به اینکه کارمند در کدام یک از گروه های مشخص شده قرار می گیرد، بر این اساس ارزیابی کمی به او اختصاص داده می شود که مقدار آن 1 یا 2 است.

بسته به مدت خدمت در تخصص خود، کارکنان برای هر مقطع تحصیلی به 4 گروه تقسیم می شوند که این را می توان از جدول 12 مشاهده کرد.

ارزیابی سطح مهارت با فرمول تعیین می شود

K \u003d (OB + ST) / 3، (8)

جایی که OB - ارزیابی آموزشی (OB=1.2)؛ CT - ارزیابی تجربه کاری در این تخصص (CT=0.25؛ 0.50؛ 0.75؛ 1.0)؛ 3 مقدار ثابتی است که مربوط به مجموع حداکثر نمره برای تحصیلات و سابقه کار است. ارزیابی سطح صلاحیت پرسنل پزشکی در جدول 12 ارائه شده است.

جدول 12 - ارزیابی سطح صلاحیت پرسنل پزشکی

شماره گروه بر حسب سابقه کار ارزیابی سابقه کار در تخصص کارمندان با تحصیلات سال 1 گرم. آموزش استثنایی متوسطه 2 گرم آموزش عالی عالی و ناقص1.0.250-90-92.0.509-13 و بیشتر 299-17 و بیشتر

محاسبه سطح مهارت (K) به شرح زیر انجام می شود.

به عنوان مثال، بیایید یک کارمند را در نظر بگیریم - یک پزشک پاره وقت که به عنوان متخصص پرسنل کار می کند. دارای: تحصیلات عالی غیر مدیریتی; 2 سال سابقه کار به عنوان کارشناس منابع انسانی.

وی با توجه به سطح تحصیلات در گروه دوم قرار می گیرد، اما از آنجایی که تحصیلات مدیریتی بالاتری ندارد، وی را به گروه اول ارجاع می دهیم، با توجه به سابقه خدمت کارگران با تحصیلات متوسطه، وی نیز متعلق به گروه اول است. گروه اول که با مقدار 0.25 مطابقت دارد و با فرمول (8) محاسبه می شود:

K=(1+0.25) / 3=0.42

سطح صلاحیت متقاضی اول 0.42 است.

متقاضی 2 - کارمند این سازمان. دارای: تحصیلات عالی مدیریتی; بدون تجربه به عنوان کارشناس منابع انسانی.

K=(2+0.25): 3=0.75

سطح صلاحیت متقاضی دوم 0.75 می باشد.

متقاضی 3 - نامزد از خارج. دارای: تحصیلات عالی مدیریتی; 3 سال سابقه کار به عنوان کارشناس منابع انسانی

با توجه به سطح تحصیلات، به گروه دوم، با توجه به مدت خدمت کارکنان با تحصیلات عالی، به گروه اول تعلق دارد که با مقدار 0.25 مطابقت دارد و با استفاده از فرمول (8) محاسبه می شود:

K=(2+0.25): 3=0.75

سطح مهارت نفر سوم 0.75 می باشد.

از مجموع موارد فوق چنین استنباط می شود که سطح صلاحیت متقاضیان 1 و 2 برابر است، اما در اینجا باید چنین لحظه ای را در نظر گرفت که اولین متقاضی سابقه کار نداشته باشد اما دوره انطباق وجود نداشته باشد و دومی تجربه کاری دارد، اما سازگاری حداقل نیم سال احساس می شود. اگر هزینه های متحمل شده توسط سازمان برای جذب و انطباق متقاضی 3 را به این اضافه کنیم، متقاضی 2 بیشترین سود را برای سازمان خواهد داشت. اثر یادگیری 3/4 این مقدار یا 0.75 است.

اثربخشی برنامه آموزشی برای 3 کارمند MGB شماره 1 با هزینه برنامه (به ازای هر دانش آموز) 11490 روبل است و تأثیر برنامه ای که در مدت 2 سال انجام می شود طبق فرمول (7) خواهد بود. :

E \u003d 2 x 3 x 496 478 x 0.75 - 3 x 11490 \u003d 2،178،681 روبل

اثر کلی آموزش و آموزش پیشرفته 3 کارمند در عرض 2 سال نمایان می شود و شکل افزایش عملکرد و همچنین به صورت صرفه جویی در هزینه برای جبران عواقب اقدامات یا تصمیمات اشتباه به لحاظ پولی خواهد داشت. به مبلغ 2178681 روبل

و اگر این وضعیت را بر اساس اصل روش مخالف در نظر بگیریم، نتیجه می‌شود که نیازهای شخصی ارضا نشده کارکنان، فقدان شرایط کاری بهینه و جو عادی اجتماعی-روانی در تیم منجر به جابجایی پرسنل می‌شود که باعث می‌شود. آسیب به فرآیند کار

اگر این وضعیت را با روش مخالف در نظر بگیریم، سود دریافتی در نتیجه آموزش پیشرفته یک کارمند 496478 روبل در این شرایط به عنوان زیان در نظر گرفته می شود.

از تجزیه و تحلیل فوق از جابجایی کارکنان، دریافتیم که در پویایی سال های 2008 - 2010 کاهشی در جابجایی کارکنان وجود دارد. بنابراین باید محاسباتی انجام داد و امکان صرفه جویی در نتیجه کاهش جابجایی کارکنان را دید.

پس انداز ناشی از کاهش جابجایی کارکنان با فرمول محاسبه می شود

Eu.t. = S.shch. * (1- Kt.f. : به همان) (9)

جایی که Kt.f، K بنابراین. - نرخ گردش مالی واقعی و مورد انتظار، %؛ S. ush. - متوسط ​​خسارت سالانه ناشی از گردش کارکنان به شرکت، مالش. ;

(-) 496،478 x (1- 0.25 / 0.12) \u003d 536،196.24 روبل.

کاهش جابجایی کارکنان منجر به پس انداز می شود. مقدار کل پس انداز 536196.24 روبل خواهد بود.

نتیجه

تجزیه و تحلیل جامعی از فعالیت های شرکت MGB شماره 1 و همچنین تجزیه و تحلیل دقیق کار با کارکنان کاروان انجام شد. بر اساس تجزیه و تحلیل، توصیه هایی برای اجرای برنامه جدیدی برای بازآموزی کارگران کاروان و شرکت به طور کلی ارائه شد.

در نتیجه مشکلاتی در مدیریت فرآیند حمل و نقل جاده ای شناسایی شد.

اجرای فعالیت های زیر ضروری است:

1. ارتقاء سطح حرفه ای کلیه کارکنان، افزایش بیشتر سطح تحصیلی کارکنان شرکت.

2. بازنگری در مقررات رقابت کاری کارگران موتورسیکلت برای تحریک کار.

به منظور افزایش بهره وری نیروی کار، کیفیت محصول، صرفه جویی در انواع منابع، انجام تعهدات قراردادی، تقویت انضباط کارگری، پیشنهاد می شود مسابقاتی برای عناوین جدید برگزار شود: مسابقه برای عنوان "بهترین شیفت"، "بهترین راننده".

تدوین و اجرای مقررات مربوط به پاداش تیم یکپارچه کارگران خدمات مکانیکی و برقی درگیر در تعمیر تجهیزات و وسایل نقلیه که توسط کاروان اداره می شود.

این مقررات به منظور افزایش علاقه مادی کارگران خدمات مکانیکی و الکتریکی درگیر در تعمیر تجهیزات معرفی شده است.

برای عملکرد کارآمدتر کاروان، دو ماده در مورد پاداش پیشنهاد شد که اجازه می دهد تا پاداش کار را با در نظر گرفتن سهم هر کارمند بر اساس سیستم توسعه یافته در نظر بگیرید.

فهرست منابع استفاده شده

1.قانون اساسی فدراسیون روسیه: با رأی مردم در 12 دسامبر 1993 تصویب شد // Rossiyskaya Gazeta. - 1993. - 25 دسامبر.

2.قانون کار فدراسیون روسیه. نسخه جدید - M.: TK Velby. انتشارات Prospekt، 2006.-208s.

.گزارش سالانه MGB شماره 1 2008، 2009، 2010

.الکسیوا M.M. برنامه ریزی فعالیت های شرکت: کمک آموزشی. M.: امور مالی و آمار، 2009.

.Vesnin V.R. کارآفرینی و مدیریت. - م.، گرداریکی، 1388.

.گروزینوف V.P.، Gribov V.D.، اقتصاد سازمانی: کتاب درسی. - M.: IEP، 2008.

.گونچاروف، وی. وی. در جستجوی تعالی مدیریت: راهنمای بالاتر پرسنل مدیریت/ V. V. Goncharov. - M.: MNIIIPU. - 2007.

.دراکر پی. مدیریت کارآمددر فعالیت های تجاری چاپ دوم. م.، 2009.

.دوچنکو O.N. حقوق و دستمزد: محاسبه و حسابداری. راهنمای آموزشی – کاربردی. - م.: انتشارات "امتحان"، 1383.

.انیکیف M.I. نظریه اقتصادی: کتاب درسی برای دانشگاه ها - M .: Norma، 2008.

.کابوشکین N.I. مبانی مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش ششم، کلیشه. - مینسک: دانش جدید، 2009.

.کارپوف A.V. روانشناسی مدیریت: کتاب درسی. - م.: گرداریکی، 1388.

.ماگورا M.I.، Kurbatova E.B. فن آوری های اقتصادی مدرن - M .: LLC "Journal" Personnel Management "، 2009.

.Makarenko, M. V. مدیریت تولید: کتاب درسی برای دانشگاه ها / M. V. Makarenko. م.، 2007.

.Mashkov V.N. فن آوری های کنترل آموزش. - سن پترزبورگ، 2009.

.مدیریت. کتاب درسی / ویرایش. دن. پروفسور V.V. Tomilova M.: Yurayt، 2009.

17. Neshitoy A.S.، مبانی مفهومی و روش شناختی یک ارزیابی جامع از اثربخشی فعالیت کارآفرینی. مدیریت مالی<#"justify">20.Naigovzina N. B.، Astovetsky A. G. کیفیت مراقبت های پزشکی و تخصص آن // اقتصاد مراقبت های بهداشتی. - 2008. - شماره 1.

21.اودینتسف A.A. مدیریت سازمان: مقدمه ای بر تخصص: Proc. کمک هزینه برای دانشگاه ها Ed 2.ster. (بالاتر تحصیلات حرفه ای) Ed.2. - م. آکادمی، 2007 - دهه 240

22.Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. فرهنگ لغت توضیحی زبان روسی. - M.: INFRA-M، 2007.

23.Pereverzev M.P., Shaidenko K.A. مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش دوم، اضافه کنید. و تجدید نظر شده / تحت کل. ویرایش M.P. پرورزوا. - M.: INFRA. -M، 2008. - 330s.

24.پانکراتوا N.P. فرهنگ سازمانیو تأثیر آن بر سازگاری کارکنان // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - 2007. - شماره 3. - S. 11-13

.پونومارف M.A. همکاری بین دانشگاه ها و ساختارهای تجاری به عنوان شرط انطباق حرفه ای موفق یک متخصص // کتاب راهنمای دبیر و مدیر دفتر. - 2008. - شماره 4. - S. 25-30.

26.Romanov O.S., Romanova A.I. مدیریت سازمان: Proc. کمک هزینه برای دانشگاه ها - م.: انرژی، 2008. - 152 ص.

.Sabanina L. مراقبت های بهداشتی یک پروژه ملی است // روزنامه منطقه ای. 2009. شماره 1.

28.بهداشت اجتماعی (پزشکی) و سازمان بهداشت عمومی: کتاب درسی / ویرایش. یو.پی لیسیسینا. - م.، 2007.

.Stetsenko S. G. مشکلات واقعی تنظیم فعالیت های پزشکی. - م.، 2009.

30.قانون کار فدراسیون روسیه. - م.: ولبی، 2005. - 216 ص.

.فدچنکو A.A. منطقی‌سازی رژیم‌های کار و استراحت به عنوان شرط سازگاری با فعالیت حرفه ای// مشاور کارگردان. - 1386. - شماره 11. - ص35-37.

.Shkatulla V.I. دفترچه راهنمای مدیر پرسنل. - M.: Norma-INFRA-M، 20. - 398 p.

33.فدورووا P.S. مشکلات واقعی سازگاری اجتماعی و روانی فرد در تیم // بولتن روانشناسی یکپارچه. - 2009. - شماره 4. - S.34-36.

.دایره المعارف قانون روسیه [منبع الکترونیکی]: سیستم مرجع قانونی "گارانت". - M.: Garant-service، 2010.

35. Skavitin A.V. Vinokurov M.A.، رویکردهای عملی برای تعیین ساختار بازنشستگی کارکنان شرکت // مجموعه مقالات پنجاه و نهمین کنفرانس علمی و عملی IGEA در وب سایت ایالت ایرکوتسک فرهنگستان اقتصاد. <#"justify">برنامه های کاربردی

پیوست 1

شکل 1.1 - ساختار سازمانی بیمارستان شماره 1 شهرداری شهر

پیوست 2

پرسشنامه برای کارکنان موسسه

همکار گرامی! از شما خواهشمندیم این پرسشنامه را مطالعه کرده و به سوالات مندرج در آن پاسخ دهید. پاسخ های شما به توسعه روش هایی برای بهبود رضایت شغلی کارکنان بیمارستان کمک می کند.

نظرسنجی ناشناس است، بنابراین نیازی به نام خانوادگی نیست.

دستورالعمل پر کردن پرسشنامه. سوالات و پاسخ ها را با دقت بخوانید. دایره شماره پاسخی را که با نظر شما مطابقت دارد خط بکشید. اگر هیچ یک از پاسخ های پیشنهادی با نظر شما مطابقت نداشت، اگر در پرسشنامه پیشنهاد شده است، آن را خودتان بنویسید.

پیشاپیش از مشارکت شما در مطالعه سپاسگزاریم!

به نظر شما استخدام چگونه کار می کند؟

با صلاحیت حرفه ای

از طریق ارتباطات شخصی

با کمک پول

با توجه به سطح تحصیلات

با کمک حامیان

با علاقه شخصی

توسط مهارت های ارتباطی

بر اساس رقابت

دلایل شما برای پیوستن به خدمات پزشکی چیست؟

گارانتی دائمی کار

اطمینان از چشم انداز رشد بیشتر

میل به پول خوب

ایجاد ارتباطات مفید

چه عواملی باعث کاهش علاقه به خدمات پزشکی می شود:

سازماندهی مجدد ساختاری مکرر

فساد دستگاه مدیریت

تأثیر قابل توجهی بر کار عوامل سیاسی

نقش اجتماعی ناچیز خدمات پزشکی

چه مشوق هایی را برای ارتقای حرفه ای مهم می دانید:

تمایل به گرفتن جایگاه شایسته در جامعه

احترام دیگران را به دست آورید

موقعیت با دستمزد کم است

چشم انداز شما برای پیشرفت شغلی چیست؟

بدون چشم انداز

احتمالا در آینده نزدیک

احتمالا بعد از مدتی طولانی

واقعی در طول سال

مشکلات انگیزه کارکنان در سازمان شما چیست:

عدم پرداخت به موقع دستمزد

عدم پرداخت کمک هزینه، پرداخت های اضافی با ماهیت تحریک کننده

عدم پرداخت غرامت کار در تعطیلات آخر هفته طبق قانون

فقدان مکانیزمی برای بهبود وضعیت یک کارمند

عدم تمجید عمومی

نام اصول اساسیکه برای استفاده در کار مدیران در سطوح مختلف سازمان خود توصیه می کنید:

حسن نیت نسبت به همه کارکنان

مسئولیت مدیران در تمامی سطوح برای عملکرد موفق سازمان

ایجاد فضایی از صراحت، صداقت، اعتماد به مردم

ارتقای تحقق استعدادهای کارکنان

میل به بهبود مستمر، هم کار شخصی و هم کار سازمان

به نظر شما، اجرای کدام اقدامات به بهبود کارایی سازمان شما کمک می کند:

یک چشم انداز واقعی برای پیشرفت در شرایط حرفه ای و رسمی

آموزش، آموزش و بازآموزی پرسنل

یک سیستم منصفانه برای تعیین محتوای پولی پرسنل

مصرف منطقی وجوه سازمان

افزایش پاداش پولی

کاهش پرسنل

ریشه کن کردن فساد

ایجاد سیستم انگیزه های اخلاقی

آیا چیز دیگری وجود دارد که بخواهید اطلاعاتی درباره مدیریت منابع انسانی در سازمان خود اضافه کنید یا به اشتراک بگذارید؟

از پاسخ تان متشکرم!

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند داد.
درخواست ارسال کنیدنشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.