کنترل مدیریت و ویژگی آن در مدیریت سازمان. ماهیت و کارکردهای کنترل مدیریت

NOU VPO "موسسه مدیریت و تجارت تولا". به نام N.D. دمیدوف

گروه: اقتصاد.

بر اساس رشته: مدیریت، مدیریت شهری.

با موضوع: ماهیت و انواع کنترل مدیریت.

گروه: EUU-08

تکمیل شده توسط: Avdeev D.V.

بررسی شد:

معرفی. 4

1. کنترل، مفهوم و ماهیت. 5

2 ... انواع کنترل. 7

2.1 کنترل اولیه. 7

2.2 کنترل جریان. نه

2.3 کنترل نهایی. ده

3 ... فرآیند کنترل 12

3.1 تنظیم استانداردها. 13

3.2 مقایسه نتایج به دست آمده با ایجاد شده

استانداردها چهارده

3.3 اقدامات. 16

4 ... جنبه های رفتاری کنترل هجده

4.1 رفتار کنترل محور. 19

کنترل. 19

4.3 ویژگی های کنترل موثر. 21

5. ویژگی های کنترل 23

نتیجه. 28

کتابشناسی - فهرست کتب. 29

معرفی.

کنترل مدیریت- این یکی از کارکردهای مدیریتی است که بدون آن نمی توان سایر وظایف مدیریتی را به طور کامل اجرا کرد: برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و انگیزه. بنابراین، برنامه ریزی باید دائماً امکانات واقعی و شرایط متغیر عملکرد و توسعه شرکت ها را در نظر بگیرد. کنترل به گونه ای طراحی شده است که ارزیابی صحیحی از وضعیت واقعی ارائه دهد و در نتیجه پیش نیازهایی را برای انجام تنظیمات مربوط به شاخص های توسعه برنامه ریزی شده، هم در بخش های فردی و هم برای کل شرکت ایجاد کند.

بنابراین کنترل یکی از اصلی ترین ابزارهای سیاست گذاری و تصمیم گیری است که عملکرد عادی شرکت و دستیابی به اهداف آن را چه در بلندمدت و چه در امور مدیریت عملیاتی تضمین می کند.

عملکرد کنترل شامل: جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد نتایج واقعی فعالیت های اقتصادی کلیه بخش های شرکت، مقایسه آنها با شاخص های برنامه ریزی شده، شناسایی انحرافات و تجزیه و تحلیل علل این انحرافات. توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف مورد نظر. در این راستا، کنترل نه تنها به عنوان رفع انحرافات، بلکه به عنوان تحلیلی از علل انحرافات و شناسایی روندهای توسعه احتمالی در نظر گرفته می شود. وجود انحراف در یکی از پیوندها ممکن است نیاز به اتخاذ تصمیمات فوری در مورد فعالیت های عملیاتی یک واحد خاص داشته باشد.

یکی از عملکردهای مهم کنترل مدیریت، توسعه یک سیستم گزارشگری استاندارد، تأیید این گزارش ها و تجزیه و تحلیل آن، هم با توجه به نتایج فعالیت های اقتصادی شرکت به عنوان یک کل، و هم بر اساس هر بخش جداگانه است. بنابراین، اجرای تابع کنترل در درجه اول متکی به سازماندهی سیستم حسابداری و گزارشگری است که شامل شاخص های عملکرد مالی و عملیاتی و تجزیه و تحلیل آنها می شود.

1. کنترل، مفهوم و ماهیت.

کنترلفرآیند حصول اطمینان از دستیابی سازمان به اهداف خود است. فرآیند کنترل شامل تنظیم استانداردها، تغییر نتایج واقعی به دست آمده و انجام تنظیمات در صورتی است که نتایج به دست آمده به طور قابل توجهی با استانداردهای تعیین شده متفاوت باشد.

چرا کنترل لازم است؟ رهبران از همان لحظه ای که اهداف و مقاصد را تدوین می کنند و سازمانی را ایجاد می کنند، شروع به اعمال یک عملکرد کنترلی می کنند. اگر می خواهید سازمانتان با موفقیت کار کند، کنترل بسیار مهم است. بدون کنترل، هرج و مرج آغاز می شود و متحد کردن فعالیت های هیچ گروهی غیرممکن می شود. همچنین مهم است که اهداف، برنامه‌ها و ساختار سازمان، مسیر فعالیت آن را تعیین کند، تلاش‌های آن را به هر طریقی توزیع کند و اجرای کار را هدایت کند. بنابراین کنترل بخشی جدایی ناپذیر از ماهیت هر سازمان است. این به پیتر دراکر دلیل داد که بگوید: "کنترل و جهت مترادف هستند." حفظ موفقیت جنبه مثبت کنترل نیز به همان اندازه مهم است که شامل حمایت کامل از هر چیزی است که در فعالیت های سازمان موفق است. با مقایسه نتایج واقعی به‌دست‌آمده با نتایج برنامه‌ریزی‌شده، یعنی پاسخ به این سوال که «چقدر به سمت هدف تعیین‌شده حرکت کرده‌ایم؟»

شرکت ها به طور گسترده از دو شکل کنترل استفاده می کنند: مالی (به عنوان مبنایی برای کنترل کلی مدیریت) و اداری مالی کنترل با اخذ صورت های مالی از هر واحد تجاری بر روی مهمترین شاخص های اقتصادی فعالیت در قالب های استاندارد، یکسان برای شرکت های تابعه داخلی و خارجی انجام می شود. تعداد موارد و زمان گزارش ممکن است متفاوت باشد. به عنوان یک قاعده، گزارش های دقیق تر توسط شرکت های تابعه و شرکت های بزرگ واقع در مهمترین بازارها ارائه می شود.

مبنایی برای مقایسه شاخص های واقعی با شاخص های برنامه ریزی شده است. در عین حال تمرکز بر شاخص‌هایی مانند سطح سود، هزینه‌های تولید و ارتباط آن‌ها با فروش خالص، کارایی سرمایه‌گذاری، خودکفایی، وضعیت مالی (پرداختی و نقدینگی) و غیره است که تحلیل این شاخص‌ها به طور جداگانه برای هر مرکز مسئولیت (تولید - گروه تجاری، بخش تولید، شرکت تابعه) و همچنین شرکت به عنوان یک کل انجام می شود.

سیستم کنترل متمرکز به شما امکان می دهد ترکیب خاصی از تمرکز و عدم تمرکز را در مدیریت حفظ کنید، زیرا امکان انتقال کنترل فعالیت های عملیاتی سطوح پایین تر (بخش های تولید، شرکت های تابعه، کارخانه ها) را به روسای بخش های مربوطه فراهم می کند.

در این سطح، کنترل بر انطباق نتایج اقتصادی با شاخص های برنامه ریزی شده در بودجه جاری انجام می شود. مقایسه حجم فروش واقعی و برنامه ریزی شده انجام شده است. تجزیه و تحلیل، تغییر در سهم شرکت در بازار، هم به عنوان یک کل و هم برای تک تک محصولات و بخش های بازار، وضعیت سبد سفارشات. این کنترل معمولاً به عنوان کنترل عملیاتی (و اداری، یا تاکتیکی ) بر خلاف کنترل عمومی و استراتژیک. عملیاتی کنترل برای نظارت سیستماتیک اجرای برنامه تولید مشخص شده توسط برنامه ریزی فعلی طراحی شده است ، بنابراین ، به عنوان یک قاعده ، با برنامه ریزی در یک عملکرد واحد مدیریت عملیاتی ترکیب می شود. در عین حال، کنترل کلی مدیریت با هدف حل وظایف استراتژیک و دستیابی به اهداف تعیین شده از طریق بهینه ترین استفاده از منابع موجود است و ارتباط تنگاتنگی با برنامه ریزی بلندمدت دارد.

بنابراین، کنترل مدیریت عمومی نیاز به تمرکز دارد، در حالی که کنترل عملیاتی نیاز به تمرکززدایی دارد.

در عین حال، سیستم کنترل امکان استفاده از مزایای هر دو مستقل بودن واحدها و موثر بودن را فراهم می کند

راهنمایی از مرکز عملکرد کنترل و همچنین عملکرد برنامه ریزی به عنوان مهمترین ابزار متمرکز کردن مدیریت از سوی مدیریت ارشد شرکت عمل می کند و در عین حال به شما امکان می دهد به ترکیب بهینه عدم تمرکز در مدیریت شرکت دست یابید. در کل.

طول کنترل

کنترل حیاتی است و تابع پیچیدهمدیریت. یکی از ویژگی های حیاتیکنترلی که در وهله اول باید مورد توجه قرار گیرد این است که کنترل باید جامع باشد. کنترل نمی تواند تنها در اختیار مدیر منصوب شده توسط "کنترل کننده" و دستیاران او باقی بماند. هر رهبر، صرف نظر از رتبه اش، باید کنترل را به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از وظایف شغلی خود اعمال کند، حتی اگر کسی به طور خاص به او دستور نداده باشد. کنترل یک عنصر اساسی از فرآیند مدیریت است. نه برنامه ریزی، نه ایجاد ساختارهای سازمانی و نه انگیزه را نمی توان به طور کامل جدا از کنترل در نظر گرفت. در واقع، در واقع، همه آنها بخش جدایی ناپذیر سیستم کنترل کلی در یک سازمان هستند.

2. انواع کنترل.

2.1 کنترل اولیه.هدف: جلوگیری از نقض عدم مصلحت، اقدامات و تصمیمات غیرمعمول کنترل شبیه کوه یخی است که همانطور که می دانید بیشتر آن در زیر آب پنهان است. برخی از مهم‌ترین کنترل‌ها برای یک سازمان ممکن است در میان سایر عملکردهای مدیریتی پنهان شوند. برای مثال، اگرچه برنامه ریزی و ایجاد ساختارهای سازمانی به ندرت به عنوان یک روش کنترلی نامیده می شود، اما به این ترتیب امکان کنترل اولیه بر فعالیت های سازمان را فراهم می کند. این نوع کنترل را مقدماتی می نامند زیرا قبل از شروع واقعی کار انجام می شود.

ابزار اصلی اجرای کنترل اولیه اجرای برخی قوانین، رویه ها و خطوط رفتاری است. از آنجایی که قوانین و رفتارها برای اطمینان از برآورده شدن برنامه ها طراحی شده اند، پیروی از آنها راهی برای اطمینان از پیشرفت کار در جهت معین است. به همین ترتیب، نوشتن شرح وظایف واضح، انتقال اهداف به طور مؤثر به زیردستان، و استخدام افراد واجد شرایط در دستگاه اداری، این احتمال را افزایش می دهد که ساختار سازمانی مطابق با هدف کار کند. در سازمان ها، کنترل اولیه در سه حوزه کلیدی - در رابطه با منابع انسانی، مادی و مالی - استفاده می شود.

منابع انسانی.

کنترل مقدماتی در حوزه منابع انسانی در سازمان ها از طریق تحلیل دقیق آن دسته از دانش ها و مهارت های تجاری و حرفه ای که برای انجام برخی مسئولیت های شغلی ضروری است و انتخاب آموزش دیده ترین و شایسته ترین افراد به دست می آید. برای اطمینان از اینکه کارگران اجیر شده قادر به انجام وظایف محوله خواهند بود، لازم است حداقل سطح تحصیلات یا تجربه کاری قابل قبول در این زمینه ایجاد شود و مدارک و توصیه های ارائه شده توسط استخدام شوندگان بررسی شود. همچنین می توان با برقراری مبالغ عادلانه پرداخت ها و غرامت ها، انجام تست های روانشناختی و همچنین از طریق مصاحبه های متعدد با کارمند در دوره قبل از استخدام، احتمال جذب و نگهداری کارگران شایسته در سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش داد. در بسیاری از سازمان ها، کنترل اولیه منابع انسانی پس از استخدام در طول دوره آموزشی ادامه می یابد. آموزش به شما این امکان را می دهد که قبل از شروع به انجام واقعی وظایف خود، مشخص کنید که چه چیزهایی باید به دانش و مهارت هایی که هم اکنون به تیم مدیریت و مجریان عادی اضافه شود، اضافه شود.

قبل از آموزش، احتمال کارآمدی کارگران استخدام شده را افزایش می دهد.

منابع مادی

بدیهی است که ساختن محصولات با کیفیت بالا از مواد اولیه ضعیف غیرممکن است. بنابراین، شرکت های صنعتی کنترل اولیه اجباری منابع مادی مورد استفاده خود را ایجاد می کنند. کنترل از طریق توسعه استانداردهایی برای حداقل سطوح کیفی قابل قبول و تأیید فیزیکی انطباق مواد ورودی با این الزامات انجام می شود. یکی از راه‌های اولویت‌بندی این حوزه، انتخاب تامین‌کننده‌ای است که سوابق اثبات شده‌ای در تامین مواد مطابق با مشخصات داشته باشد. روشهای کنترل اولیه منابع مادی نیز شامل اطمینان از موجودی آنها در سازمان در سطح کافی برای جلوگیری از کمبود است.

معرفی

فعالیت های سازمان تحت تأثیر عوامل متعددی از محیط بیرونی و داخلی است که همیشه نمی توان تأثیر آنها را با درجه احتمال کافی پیش بینی کرد. برنامه ها همیشه طبق برنامه پیش نمی روند. مدیریت همیشه قادر به ایجاد انگیزه مناسب در افراد برای رسیدن به اهدافشان نیست. شرایط محیطی تغییر می کند و سازمان باید با آنها سازگار شود. با کمک کنترل محدودیت هایی ایجاد می شود که به دلیل آن امکان اقدامات مضر برای سازمان منتفی است.

وظیفه اصلی نظارت، تنظیم استانداردهایی است که باید عملکرد وظایف را هدایت کند، نتایج واقعی به دست آمده را اندازه گیری کند و در صورتی که نتایج به دست آمده به طور قابل توجهی با استانداردهای تعیین شده متفاوت باشد، تنظیمات را انجام دهد. عملکرد مدیران از عملکرد کنترل همزمان با اجرای عملکرد برنامه ریزی در فرآیند تعیین اهداف و مقاصد سازمان آغاز می شود. کنترل بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند مدیریت در هر سازمانی است.

برنامه ها و ساختارهای سازمانی اندیشیده شده به دلیل تغییر در قوانین، فناوری ها، شرایط رقابت و سایر عوامل محیطی، همیشه نمی توانند دستیابی به اهداف تعیین شده را تضمین کنند. برای آماده شدن و پاسخ مناسب به چنین تغییراتی، سازمان ها به مکانیزمی مؤثر برای ارزیابی تأثیر این محرک های تغییر به موقع نیاز دارند. چنین مکانیزمی را می توان بر اساس کنترل ایجاد کرد.

ارتباط تحقیق ما با این عقیده پذیرفته شده که هیچ سیستم مدیریت منطقی بدون سیستم کنترل داخلی مؤثر وجود ندارد، مطابقت دارد. بر مرحله حاضرتوسعه اقتصاد بازار، سیستم کنترل داخلی بخشی جدایی ناپذیر از سیستم مدیریت بسیاری از شرکت ها، به ویژه شرکت های دولتی است که سهام آنها در بورس اوراق بهادار عرضه می شود. به عنوان مثال، در ایالات متحده، قانون Sarbanes-Oxley تصویب شد که از جمله موارد دیگر، شرکت های دولتی را در نظر می گیرد که گزارش حسابرسی شده ای از فعالیت های سیستم کنترل داخلی خود داشته باشند. در حال حاضر، مسائل عملی کنترل مدیریت داخلی، سازماندهی و روش شناسی آن به طور کلی اهمیت ویژه ای پیدا می کند.

نظارت همچنین به تعیین اینکه کدام یک از روش‌های مورد استفاده برای دستیابی به اهداف مؤثرتر بوده و کدام شکست کمک می‌کند، و بنابراین شرکت‌ها تعیین می‌کنند که در کدام حوزه‌ها باید گسترش یابند و در کدام حوزه باید فعالیت‌های خود را محدود کنند.

در مطالعه خود به تعیین جایگاه کنترل مدیریت در سیستم مدیریت سازمان خواهیم پرداخت که فصل اول به این موضوع اختصاص دارد. در فصل دوم، کارکردها و "زیستگاه" کنترل مدیریتی را تعریف می کنیم. فصل سوم به ویژگی های روانشناختی فعالیت کنترلی اختصاص دارد. در فصل چهارم، سیستم کنترلی را همراه با تحلیل فعالیت های اقتصادی بنگاه مورد بررسی قرار خواهیم داد.

1. کنترل مدیریت در فرآیند مدیریت سازمان

1.1 مکان و نقش کنترل مدیریت

در شرایط بازار، کنترل وسیله مهمی برای سازماندهی و تنظیم انواع فعالیت ها است. با نفوذ به تمام حوزه های روابط حقوقی، منافع میلیون ها نفر، هزاران سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد. در این راستا، سازماندهی کنترل ضروری است که اتخاذ تصمیمات مدیریت عملیاتی را تضمین می کند. با آشکارسازی کنترل کنید طرف های ضعیف، به شما امکان می دهد از منابع بهینه استفاده کنید، ذخایر را وارد عمل کنید و همچنین از موقعیت های بحرانی اجتناب کنید. تعدادی از قوانین، مصوبات و قطعنامه های جدید در مورد مسائل مربوط به تجدید ساختار سیستم مدیریت از جمله کنترل به تصویب رسید، اما فقدان استراتژی برای اصلاح دستگاه های کنترل، ناهماهنگی اقدامات و اشتباهات فاحش اجازه ایجاد یک عملکرد موثر را نداد. سیستم کنترل مالی در فدراسیون روسیه.

در شرایط بازار، یک شرکت باید دارای خدمات کنترل مالی و برنامه ریزی متفاوت از خدمات باشد حسابداری... شکل گیری و توسعه روابط بازار در روسیه مستلزم تغییرات اساسی در سازمان کنترل داخلی است. ایجاد یک سرویس کنترل مالی در دسترس بودن اطلاعات مربوطه برای کنترل، مجموعه ای از تکنیک ها و رویه های کنترل و توسعه یک روش کنترل خاص را فراهم می کند. برای اینکه کنترل مالی مؤثر و کارآمد باشد، باید یک سیستم کنترل مالی داخلی مناسب ایجاد شود.

سیستم کنترل از عناصر زیر تشکیل شده است: موضوع کنترل (چه کسی کنترل می کند). موضوع کنترل (که تحت کنترل است)؛ موضوع کنترل (آنچه کنترل می شود)؛ اصول کنترل؛ روش (های) کنترل (که به موجب آن کنترل می کنند). تکنیک و تکنولوژی کنترل؛ فرآیند کنترل؛ جمع آوری و پردازش داده های اولیه برای کنترل؛ نتیجه کنترل و هزینه های اجرای آن؛ موضوع تصمیم گیری در مورد نتایج کنترل.

مجموع عناصر ذکر شده نیز می تواند به کنترل داخلی به عنوان مهمترین مؤلفه اشاره کند. سیستم مشترککنترل مالی و اقتصادی

نحوه سازماندهی سیستم کنترل داخلی (ICS) نه تنها به ایمنی وجوه مادی و پولی شرکت، بلکه به کلیه فعالیت های مالی و اقتصادی آن بستگی دارد. کنترل صحیح سازماندهی شده نه تنها به تشخیص به موقع کاستی ها در فعالیت های شرکت اجازه می دهد، بلکه اقدامات به موقع برای از بین بردن آنها را نیز انجام می دهد. در شرایط یک بحران اقتصادی سیستماتیک، همراه با افزایش رقابت در بازار، شرکت های داخلی باید توجه بیشتری به ایجاد یک سیستم کنترل داخلی موثر برای بقای خود داشته باشند.

فرآیند مدیریت سازمان شامل مراحل اصلی زیر است:

- برنامه ریزی - جمع آوری و پردازش اطلاعات، توسعه تصمیمات مدیریت.

- سازماندهی و تنظیم اجرای تصمیمات مدیریت؛

- جمع آوری، اندازه گیری، ثبت و پردازش اطلاعات مربوط به اجرای تصمیمات مدیریت.

- تجزیه و تحلیل اطلاعات به دست آمده در مرحله حسابداری به اجزای جداگانه، مطالعه و ارزیابی آنها برای تصمیم گیری بهینه مدیریت.

هر یک از مراحل ذکر شده با مراحل کنترل متناوب است. این امر با چرخه جدیدی از فرآیند مستمر مدیریت سازمان همراه است. در نتیجه مرحله کنترل در فرآیند مدیریت نقشی دوگانه دارد. از یک طرف، مراحل کنترل به طور پیوسته با سایر مراحل در فرآیند مدیریت متناوب می شود، گویی در هر مرحله نفوذ می کند. از سوی دیگر، کنترل یک فرآیند مدیریتی بهینه را در هر مرحله فراهم می کند. بنابراین مرحله کنترل نسبت به بقیه باید به عنوان حلقه سفارشی در فرآیند مدیریت در نظر گرفته شود.

با توجه به اینکه در هر مرحله از فرآیند مدیریت، انحرافات مختلف وضعیت واقعی از وضعیت مورد نیاز اجتناب ناپذیر است، برای اطلاع به موقع از انحرافات بیش از مقادیر مجاز، کنترل داخلی ضروری است.

ویژگی اصلی کنترل داخلی نقش دوگانه آن در فرآیند مدیریت سازمان است. در نتیجه یکپارچگی عمیق کنترل و سایر عناصر فرآیند مدیریت، تقریباً غیرممکن است که دایره فعالیت ها و مسئولیت ها را برای یک کارمند به گونه ای تعریف کنیم که بدون ارتباط و تعامل آن با کنترل، با یک عنصر کنترلی ارتباط برقرار کند. . هر عملکرد مدیریتی لزوماً با یک کنترل یکپارچه می شود. کنترل داخلی اعمال شده توسط افراد قانونی، عنصر جدایی ناپذیر هر مرحله از فرآیند مدیریت، مرحله جداگانه ای از فرآیند مدیریت، مرحله جداگانه ای از فرآیند مدیریت در تمام مراحل دیگر است. در چارچوب تحقیق خود، دقیقاً کنترل مدیریتی را به عنوان یکی از مهم ترین انواع و حلقه های کنترل داخلی در نظر خواهیم گرفت.

در شرایط روابط بازار، تمرکز اصلی نه بر نتایج نهایی، بلکه بر شرایط دستیابی به آنهاست. توانایی برجسته کردن مهمترین، اولویت، زمینه ها فعالیت های تولیدیبه شما اجازه می دهد تا توجه مدیریت را بر روی مناطق مهم متمرکز کنید تا کارایی عملیات کنترل و کار را افزایش دهید. کنترل داخلی نه تنها کل تولید و فعالیت های اقتصادی واحدهای ساختاری، بلکه کل شرکت را نیز در بر می گیرد. هدف اصلی کنترل مدیریت، نظارت مستمر، مستمر و سیستماتیک بر فعالیت های تولیدی کلیه بخش های ساختاری به منظور شناسایی ذخایر برای رشد کارایی آن، اطمینان از ایمنی مواد و منابع مالیرفع علل و شرایطی که موجب سوء مدیریت می شود و بر اساس آنها اتخاذ تصمیمات مدیریتی بهینه.

کنترل داخلی بر مراکز پاسخگویی متمرکز است که توسط مدیرانی که در قبال عملکرد مسئول هستند، رهبری می شوند. با توجه به اینکه در مراکز مسئولیت حسابداری مدیریت: هزینه ها، درآمدها و سودها متمایز می شود، از نظر کنترل مدیریت، همین مراکز مسئولیت نیز مراکز کنترل هستند. کنترل هزینه ها (هزینه ها) مرکزی برای کنترل مدیریت است، زیرا رشد ناموجه آنها بر عملکرد مالی شرکت تأثیر منفی می گذارد، کاهش رقابت پذیری محصولات، که در نهایت می تواند منجر به ورشکستگی شود.

سیستم کنترل مدیریت با توسعه روابط بازار در روسیه توسعه و بهبود می یابد. طبیعتا هم اهداف اصلی و هم وظایف اصلی آن پیچیده تر می شود. هدف اصلی کنترل، شناسایی انحرافات وضعیت واقعی شیء کنترل شده از آن ویژگی های هنجاری، برنامه ریزی شده و بسیاری دیگر است که مطابق با آنها باید عمل کند. این هدف گذاری این امکان را فراهم می کند که از یک سو از تحمیل کنترل انواع مختلف وظایف غیرعادی برای آن اجتناب شود و از سوی دیگر جهت کلی این عملکرد کنترلی خاص را به طور خاص نشان دهد.

1.2 مبنای علمی کنترل مدیریت

ویژگی های مهم طبقه بندی کنترل داخلی را در نظر بگیرید.

1. روش های علمی کلی روش شناختی کنترل: تجزیه و تحلیل، سنتز، استقراء، استنتاج، کاهش، قیاس، مدل سازی، انتزاع، آزمایش.

2. روش های تجربی روش شناختی کنترل: موجودی، اندازه گیری های کنترلی کار، شروع کنترل تجهیزات، بررسی های رسمی و حسابی، تأیید متقابل، روش شمارش، روش مقایسه حقایق همگن، تحقیقات رسمی، انواع مختلف تخصص، اسکن، تأیید منطقی. ، نظرسنجی کتبی و شفاهی.

3. تکنیک های خاص مرتبط علوم اقتصادی: روش های تحلیل اقتصادی، روش های اقتصادی و ریاضی، روش های نظریه احتمال و آمار ریاضی.

سیستم کنترل مدیریت به عنوان مجموعه ای از ساختار سازمانی، روش ها و رویه های اتخاذ شده توسط مدیریت یک واحد اقتصادی به عنوان وسیله ای برای انجام منظم و کارآمد فعالیت های اقتصادی، که از جمله شامل نظارت و تأیید انطباق با الزامات قانونی، صحت و کامل بودن اسناد حسابداری، به موقع بودن تهیه صورت های مالی قابل اتکا، جلوگیری از خطا و تحریف، اجرای دستورات و دستورات، اطمینان از ایمنی اموال سازمان.

هدف سیستم کنترل مدیریت جلوگیری از اقدامات غیرمنطقی یا نادرست و همچنین خطاها در پردازش اطلاعات است.

سیستم کنترل مدیریت از پنج جزء به هم پیوسته تشکیل شده است:

- محیط کنترل؛

- ارزیابی ریسک؛

- اطلاعات و شبکه ها؛

- نظارت بر؛

- رویه های کنترل موجود

اجزای ساختار کنترل مدیریت:

· محیط کنترل - یک ارزیابی کلی از سازمان، خط مشی ها و رویه های آن ارائه می کند.

· ارزیابی ریسک - شناسایی ریسک ها توسط مدیریت.

· اطلاعات و شبکه ها - روش های مورد استفاده برای طبقه بندی و انعکاس عملیات و ارتباطات نقش ها و مسئولیت ها.

· نظارت - رویه های مورد نیاز برای ارزیابی کیفیت استفاده از سیستم کنترل داخلی به طور مداوم.

· رویه های کنترل موجود - سیاست ها و رویه هایی که برای اطمینان از دستیابی به اهداف مدیریت ایجاد شده اند.

استفاده و ضرورت اجزای سیستم کنترل داخلی مدیریت به اندازه واحد اقتصادی، پیچیدگی روش پردازش اطلاعات و ویژگی های مدیریت بستگی دارد.

2. محیط کاربرد، عملکردها و مکانیسم های اجرای کنترل مدیریت

2.1 توابع کنترل مدیریت

کنترل مدیریت یکی از کارکردهای مدیریتی است که بدون آن نمی توان سایر وظایف مدیریتی را به طور کامل تحقق بخشید: برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و انگیزه. بنابراین، برنامه ریزی باید دائماً امکانات واقعی و شرایط متغیر عملکرد و توسعه شرکت ها را در نظر بگیرد. کنترل به گونه ای طراحی شده است که ارزیابی صحیحی از وضعیت واقعی ارائه دهد و از این طریق پیش نیازهایی را برای ایجاد تنظیمات در شاخص های توسعه برنامه ریزی شده هر دو بخش فردی و کل شرکت ایجاد کند. بنابراین کنترل یکی از اصلی ترین ابزارهای سیاست گذاری و تصمیم گیری است که عملکرد عادی شرکت و دستیابی به اهداف آن را چه در بلندمدت و چه در امور مدیریت عملیاتی تضمین می کند.

عملکرد کنترل شامل: جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد نتایج واقعی فعالیت های اقتصادی کلیه بخش های شرکت، مقایسه آنها با شاخص های برنامه ریزی شده، شناسایی انحرافات و تجزیه و تحلیل علل این انحرافات. توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف مورد نظر. در این راستا، کنترل نه تنها به عنوان رفع انحرافات، بلکه به عنوان تحلیلی از علل انحرافات و شناسایی روندهای توسعه احتمالی در نظر گرفته می شود. وجود انحراف در یکی از پیوندها ممکن است نیاز به اتخاذ تصمیمات فوری در مورد فعالیت های عملیاتی یک واحد خاص داشته باشد.

همه انحرافات قابل توجه از استانداردها نباید اصلاح شوند. گاهی اوقات sa و استانداردها می‌توانند غیرواقعی باشند، زیرا بر اساس برنامه‌ها هستند، و طرح et است فقط پیش بینیما آن را خواهیم داشت گاهی اوقات ممکن است امکان پذیر نباشد. هنگام بازنگری برنامه ها بایدما در حال بازنگری استانداردها هستیم. علاوه بر این، گاهی اوقات اشکالی ندارد shlباور این است که انجام دادن آن دشوار است... شاعر اهمدر استانداردما باید نسبت به دوشنبه تجدید نظر کنیم izhانیا استانداردهای الزامی که رعایت آنها بسیار دشوار است، به طور واقعیکی انجام دادنسخت کوشی کارگران و مدیران برای رسیدن به اهداف تدوین شده و نفی همه آنها.

2.4 اثربخشی کنترل مدیریت

برای اینکه کنترل به هدف واقعی خود برسد، یعنی اطمینان از دستیابی به اهداف سازمان، باید با چندین مورد مطابقت داشته باشد. الزامات مهم:

- تمرکز استراتژیک کنترل باید اولویت های کلی سازمان را منعکس و پشتیبانی کند. دشواری نسبی تعیین کمیت یک فعالیت یا اندازه گیری عملکرد آن بر اساس هزینه (اثر هرگز نباید به عنوان معیاری برای تصمیم گیری در مورد معرفی مکانیزم کنترلی باشد). فعالیت‌ها در مناطقی که از نظر استراتژیک مهم نیستند، نباید اغلب اندازه‌گیری شوند و نتایج به‌دست‌آمده ممکن است به کسی گزارش نشود تا زمانی که واریانس به طور غیرعادی بزرگ شود. اما اگر مدیریت ارشد بر این باور است که فعالیت‌های خاصی دارای اهمیت استراتژیک هستند، هر یک از این حوزه‌ها باید به طور مؤثر نظارت شوند، حتی اگر اندازه‌گیری این فعالیت‌ها دشوار باشد. طبیعتاً حوزه‌های استراتژیک از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است، اما همه سازمان‌ها به سیستم‌های کنترل مؤثر نیاز دارند.

- جهت گیری نتایج هدف نهایی کنترل جمع آوری اطلاعات، تعیین استانداردها و شناسایی مشکلات نیست، بلکه حل چالش های سازمان است. انجام اندازه گیری ها و انتقال نتایج آنها تنها به عنوان ابزاری برای دستیابی به این هدف مهم است. باید مراقب بود که کنترل ها مهمتر از اهداف واقعی سازمان نباشند. اگر از این اطلاعات برای اجرای اقدامات اصلاحی استفاده نشود، داشتن اطلاعات گسترده و دقیق در مورد انحرافات مختلف از اهداف مورد نظر بی فایده است. بنابراین، برای مؤثر بودن، کنترل باید با سایر عملکردهای مدیریتی ادغام شود. در نتیجه تنها زمانی می توان کنترل را مؤثر نامید که سازمان واقعاً به اهداف مورد نظر دست یابد و بتواند اهداف جدیدی را تدوین کند که بقای آن را در آینده تضمین کند.

- رعایت نوع کنترل شده فعالیت. برای مؤثر بودن، کنترل باید با فعالیت تحت کنترل سازگار باشد. او باید به طور عینی آنچه را که واقعا مهم است اندازه گیری و ارزیابی کند. یک مکانیسم کنترل نامناسب می تواند به جای جمع آوری اطلاعات حیاتی، پنهان کند.

- به موقع بودن برای مؤثر بودن، نظارت باید به موقع باشد. به موقع بودن کنترل در سرعت یا فرکانس بسیار بالای اجرای آن نیست، بلکه در فاصله زمانی بین اندازه گیری ها یا ارزیابی ها است که به اندازه کافی با پدیده کنترل شده مطابقت دارد. ارزش مناسب ترین چارچوب زمانی از این دست با در نظر گرفتن چارچوب زمانی طرح جامع، نرخ تغییر و هزینه انجام اندازه گیری ها و انتشار نتایج تعیین می شود. برای مثال، یک فروشگاه خرده فروشی ممکن است به اطلاعات موجودی هفتگی نسبتا دقیق نیاز داشته باشد. این برای اطمینان از این است که فروشگاه چیزی برای فروش دارد. با این حال، یک موجودی فیزیکی واقعی کالا برای تعیین ضرر و زیان ناشی از سرقت و سرقت نباید بیش از یک بار در سه ماهه انجام شود. به علاوه مهمترین هدف کنترل، رفع انحرافات قبل از جدی شدن آنهاست. بنابراین، یک سیستم کنترل موثر، سیستمی است که اطلاعات درست را قبل از ایجاد بحران در اختیار افراد مناسب قرار می دهد.

- انعطاف پذیری کنترل، مانند برنامه ها، باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد تا تغییرات را در خود جای دهد. تغییرات جزئی در برنامه ها به ندرت با نیاز به تغییرات عمده در سیستم کنترل همراه است. برای مثال، شرکتی که 100 قلم کالای مختلف تولید می‌کند، باید از تکنیک‌های کنترل موجودی برای کنترل هرگونه افزایش یا کاهش نسبتاً بزرگ در مقدار اقلام و همچنین مقدار هر اقلام موجود در انبار استفاده کند. این لحظهزمان. بدون یک درجه انعطاف پذیری کافی (و بسیار قابل توجه)، سیستم کنترل در موقعیت هایی که برای آن طراحی شده است کار نخواهد کرد. بنابراین، برای مثال، اگر یک عامل هزینه جدید به طور غیرمنتظره ایجاد شود، مثلاً به دلیل نیاز به انطباق با قوانین جدید اخیراً تصویب شده، آنگاه تا زمانی که در سیستم کنترل شرکت تعبیه نشده باشد، سیستم کنترل قادر به ردیابی هزینه های تولید نخواهد بود. .

- سادگی به عنوان یک قاعده، مؤثرترین کنترل، ساده ترین کنترل از نظر اهدافی است که برای آن در نظر گرفته شده است. ساده ترین روش های کنترل نیاز به تلاش کمتری دارند و مقرون به صرفه تر هستند. اما مهم‌ترین نکته این است که اگر سیستم کنترل بیش از حد پیچیده باشد و افرادی که با آن در تعامل هستند آن را درک و پشتیبانی نکنند، نمی‌تواند مؤثر باشد. پیچیدگی بیش از حد کنترل منجر به سردرگمی می شود که می توان آن را مترادف با از دست دادن کنترل بر موقعیت نامید. برای مؤثر بودن، کنترل باید با نیازها و قابلیت های افرادی که با سیستم کنترل تعامل دارند و آن را اجرا می کنند، مطابقت داشته باشد. نمونه‌های زیادی از سازمان‌ها وجود دارد که مبالغ هنگفتی را برای توسعه روش‌های کنترل پیچیده خرج کرده‌اند، اما هرگز استفاده نشدند، زیرا برای افرادی که فراخوانده شده بودند استفاده از آنها را بسیار دشوار می‌کردند.

- سودآوری. به ندرت به دنبال کنترل برای دستیابی به تعالی کامل در کار سازمان است، زیرا بهبودها و بهبودهای پیشرونده در آخرین مراحل مستلزم سرمایه گذاری نامتناسب از تلاش و پول است. بنابراین، برای مثال، تعداد محموله های محصولات دریافت شده توسط هر شرکت معمولی تقریباً به طور قطع خیلی زیاد نیست. و اگر فقط محموله بسیار ارزشمند نیست، بهتر است کل تحویل را به عنوان یک کل سرمایه گذاری کنید و با سرقت احتمالی کنار بیایید تا محتویات هر جعبه را بررسی کنید - بسیار گران خواهد بود. هرگز نباید فراموش کرد که تمام هزینه های انجام شده توسط سازمان باید منجر به افزایش سود و درآمد آن شود. هزینه وجوه باید سازمان را به اهداف خود نزدیک کند. بنابراین، اگر هزینه کل یک سیستم کنترلی بیشتر از مزایایی باشد که ایجاد می کند، سازمان بهتر است از سیستم کنترل به هیچ وجه استفاده نکند یا کنترل دقیق تری را معرفی کند. به طور کلی، از آنجایی که هزینه های جانبی زیادی در کنترل پنهان است، مانند صرف زمان کار و انحراف منابعی که می تواند صرف حل مشکلات دیگر شود، به منظور توجیه اقتصادی کنترل، نسبت هزینه ها به سود ممکن است. باید خیلی کم باشه.... البته برای تعیین نسبت هزینه به فایده واقعی برای یک سیستم کنترلی، هر دو جنبه بلند مدت و کوتاه مدت باید در نظر گرفته شود.

3. ویژگی های روانی اجرای توابع کنترل

3.1 روش های کنترل

A. Fayol تعریف زیر را از کنترل ارائه کرد: "در یک شرکت، کنترل عبارت است از بررسی اینکه آیا همه چیز مطابق با برنامه های تعیین شده، دستورالعمل های توسعه یافته و اصول تعیین شده انجام می شود یا خیر. هدف آن شناسایی نقاط ضعف و اشتباه، اصلاح به موقع آنها و جلوگیری از تکرار است. همه چیز کنترل می شود: اشیاء، افراد، اعمال. برای بیان مختصرتر، می‌توان گفت که کنترل فرآیندی است که شامل تنظیم استانداردها، اندازه‌گیری نتایج واقعی به‌دست‌آمده و انجام تنظیمات در صورتی است که نتایج به‌دست‌آمده به طور قابل‌توجهی با استانداردهای تعیین‌شده متفاوت باشد.

روش های کنترل - روش های بررسی وضعیت امور، تعیین اثربخشی پیشرفت کار، اجرای تصمیمات، انطباق با الزامات قانونی، هنجارهای اخلاقی. بازرسی، حسابرسی فعالیت های تولیدی و اقتصادی، بررسی دقیق، بازرسی نقطه ای، گزارش شفاهی یا کتبی، شنیدن گزارش، نظرسنجی افکار عمومی، ورودی های مجله کنترل، کنترل متقابل. با انجام این فعالیت ها، مدیر تابع کنترل را اجرا می کند. بسته به سطح مدیریت، حوزه فعالیت کنترل شده، روش ها متفاوت خواهد بود، اما در واقع، کنترل یک گزینه است. بازخورددر یک سیستم پیچیده

کنترل توسط مردم اعمال می شود و در جهت فعالیت های مردم است. بنابراین، بدون در نظر گرفتن روانشناسی و ویژگی های رفتاری آنها، ساختن سیستم او غیرممکن است. دو نوع کنترل وجود دارد: خارجی و داخلی. ایده کنترل بیرونی این است که افراد زمانی وظایف خود را بهتر انجام می دهند که فعالیت های آنها تحت کنترل دائمی باشد و در عین حال دقیقاً بدانند که برای انجام یک کار خوب چه پاداشی دریافت می کنند و برای عملکرد ضعیف چه مجازاتی را متحمل خواهند شد. روانشناسان به چند دلیل برای بهبود کار تحت کنترل بیرونی اشاره می کنند: مدیریت از اطلاعات به دست آمده پس از کار برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می کند. افزایش توجه به کنترل ممکن است به این معنی باشد که این حوزه فعالیت در بخش مهم گنجانده شده است. اکثر مردم دوست دارند نتیجه کار خود را با چشمان خود ببینند و کنترل باعث می شود که آنها به طور عمومی شناخته شوند.

سیستم کنترل داخلی بر اساس تعریف جمعی از هدف سازمان و بخش های آن متفاوت به نظر می رسد. این کنترل نه برای اصلاح اشتباهات، بلکه برای جلوگیری از آنها، برای اینکه به مردم بگوید چگونه بهترین کار را انجام دهند. خودکنترلی تنها زمانی امکان پذیر است که جو اخلاقی و روانی سالم در تیم حاکم باشد. بنابراین، اغلب کنترل داخلی و خارجی با هم استفاده می شود، اگرچه تأکید بر یکی یا دیگری است.

برای یافتن دوز مناسب برای هر یک باید عوامل مختلفی را در نظر گرفت:

1. استراتژی کنترل و سبک مدیریت سازمان چقدر سازگار است؟

2. در مواردی که امکان ارزیابی کار انجام شده توسط کارکنان وجود دارد و بر این اساس از آنها برای انجام وظیفه محول شده درخواست شود، باید از کنترل خارجی استفاده شود.

3. هنگام انجام کنترل، لازم است ماهیت زیردستان و اقلیم خرد تیمی که در آن کار می کنند در نظر گرفته شود.

صرف نظر از اینکه چه نوع کنترلی غالب خواهد شد، لازم است همه چیز را برای از بین بردن احتمالی آن انجام دهیم پیامدهای منفی... لازم:

· ایجاد استانداردهای معنادار درک شده توسط کارکنان سازمان.

· برقراری ارتباط دو طرفه.

· از کنترل بیش از حد خودداری کنید.

· تعیین استانداردهای سخت، اما قابل دستیابی (یک مدیر خوب همیشه تفاوت در نیازها و توانایی های زیردستان را احساس می کند و استانداردهایی را با در نظر گرفتن این تفاوت ها تعیین می کند).

· پاداش برای دستیابی به استانداردها.

بیایید طرح بازخورد کنترل مدیریت را در نظر بگیریم.

طرح بازخورد کنترل مدیریت

اقدامات خاص زیادی وجود دارد که کنترل را اجرا می کند، اما در همه موارد دو شرط باید رعایت شود: وجود برنامه و هرگونه استاندارد و ساختارهای سازمانیمسئول سوالات مربوطه سه نوع کنترل وجود دارد که در ساختار فعالیت ها و اهداف متفاوت است: فعلی، پیشرفته، موثر.

3.2 اصول عملکرد انواع کنترل فعلی و پیشرفته

کنترل فعلی شامل سه مرحله است:

1. تعیین استانداردها.

2. مقایسه فعالیتهای واقعی با استانداردها.

3. تصحیح انحرافات از طرح یا استاندارد.

همانطور که می بینیم، اجرای این طرح بازخورد در زمان واقعی دارای اینرسی است. با توجه به از دست دادن زمان و تأخیر اقدامات اصلاحی، ممکن است وضعیت را تشدید کند، انتقال آن به کیفیت جدید، گاهی اوقات وحشتناک تر. در این راستا، نوع دیگری از کنترل وجود دارد که به شما امکان می دهد اینرسی سیستم را جبران کنید. این کنترل از پیش است. کنترل پیشرو بر اساس پیش بینی است. نیاز به کنترل پیش‌بینی را می‌توان با مثال زیر نشان داد - اگر راننده خودرو بخواهد سرعت خود را در سربالایی ثابت نگه دارد، قبل از فشار دادن پدال گاز منتظر نمی‌ماند تا سرعت‌سنج افت سرعت را نشان دهد. برعکس، با علم به اینکه کوه یک متغیر اغتشاش در این سیستم است، راننده به احتمال زیاد با فشردن پدال قبل از کاهش سرعت، اصلاحی را برای آن انجام خواهد داد. استفاده از کنترل پیش بینی شامل نظارت بر وضعیت و پیش بینی توسعه وضعیت است. با داشتن یک سیستم کنترل پیش‌بینی‌کننده، مدیر نمی‌تواند «در پس رویدادها باشد»، اما تا زمانی که پارامترها به زیر برخی از نقاط بحرانی سقوط نکنند، تغییراتی را اعمال کنند. بنابراین، در حوزه توجه مدیر باید اطلاعات نه تنها در مورد انحرافات متغیرهای کنترل شده، بلکه در مورد نقاط بحرانی نیز وجود داشته باشد. به عبارت دقیق تر، مدیر، به عنوان یک وسیله داخلی و اغلب بیرونی فعالیت خود، باید تصوری از سیستم نقاط بحرانی داشته باشد که امکان اجرای کنترل پیشرفته را فراهم می کند.

سازماندهی سیستم کنترل پیشرفته الزامات بالاتری را نسبت به کنترل فعلی به مدیر تحمیل می کند، به ویژه برای توانایی های تحلیلی و پیش بینی او، توانایی دیدن فرآیندهای واقعی در پشت انتزاعات، به برخی از نگرش های او.

مطالعات نشان می دهد که میزان استفاده و جهت کنترل پیش بینی در فعالیت های مدیران بستگی به تجربه، ویژگی های روانشناختی فردی، ماهیت ارزش های انگیزشی ناشی از زیر سیستم های مختلف سازمان دارد. به عنوان مثال، با یک مقدار اولویت برای یک فرد خاص از زیر سیستم غیررسمی، کنترل پیش بینی در این جهت تغییر می کند. در این زمینه است که برای مجری اهمیت ویژه ای دارد که از شایعات آگاه باشد - یعنی از اطلاعاتی که از طریق کانال های ارتباطی غیررسمی منتقل می شود، بداند "رئیس روی چه پایی بلند شد" تا بداند چه چیزی و چه زمانی به او اطلاع دهید. راهنمای زیردستان در ساختار روابط غیر رسمی این است که رئیس با چه کسی و به چه ترتیبی احوالپرسی کرده است.

در عمل داخلی، به غیر از سیستم مدیریت کیفیت، عملاً هیچ سیستم کنترل پیشرفته توجیه اقتصادی وجود ندارد. در عین حال، در حال حاضر، الزامات ویژه ای بر مهارت های ایجاد سیستم های کنترل پیشرفته، حتی در سطح شرکت های کوچک مقیاس تحمیل می شود. بنابراین، شرط لازم برای "بقا" یک بنگاه اقتصادی در شرایط بازار، کنترل پیشرفته در زمینه فعالیت های تجاری و مالی است.

3.3 روش های تأثیر روانی مدیریت بر عملکرد زیردستان

در کنار کنترل فعلی و پیشرفته، یک نوع دیگر قابل تشخیص است. این کنترل عملکرد یا کنترل موثر است. هدف آن تعیین درجه ای است که نتیجه نهایی یک فعالیت با یک الگو، یک نتیجه مورد انتظار یا یک گزینه رفتاری تعیین شده هنجاری مطابقت دارد. بنابراین با جمع بندی نتایج برای یک دوره زمانی معین، محصول فعالیت را ارزیابی می کنند.

کنترل اجرا یا کنترل مؤثر در مواردی توصیه می شود که دیگر امکان تأثیرگذاری بر نتایج وجود ندارد، اما بر اساس آن نتیجه گیری هایی امکان پذیر است که به توسعه اقدامات برای بهبود در این موضوع کمک می کند. نتیجه کنترل موثر نه تنها شامل ارزیابی فعالیت های افراد خاص درگیر در تولید "محصول" مربوطه، بلکه در نتیجه گیری به شکل کلی است که علل انحرافات را در صورت وجود نشان می دهد و همچنین در تعیین راه‌ها و مکانیسم‌هایی برای از بین بردن علل ایجاد آن‌ها.

برای عدم اجرای بهینه عملکرد کنترل، پیش نیازهای روانی وجود دارد. در عین حال، مهم است که نقض فعالیت های مشابه (خارجی) می تواند دلایل روانی متفاوتی داشته باشد. بنابراین، به عنوان مثال، نقض فراوانی کنترل، انتخاب نابهینه پارامترها و معیارهای کنترل می تواند در پس زمینه کار بیش از حد مزمن شدید و همچنین در صورت عدم وجود مهارت های اجرای کنترل رخ دهد. تخلفات ناشی از انگیزه کنترل ناکافی از نظر تشخیصی نشانگر هستند. این در تحریف جهت کنترل آشکار می شود. در این حالت معیارهای عملکرد شاخصی از وضعیت سازمان در چارچوب اهداف و مقاصد اصلی پیش روی آن نیستند، بلکه اهداف محدود گروهی و فردی به منصه ظهور می رسند. معمولاً مواردی هستند که کنترل مؤثر و فعلی در رابطه با فعالیت های یک فرد یا گروه خاص سازماندهی می شود تا وضعیت آنها در چارچوب یک سازمان رسمی تغییر کند. این در معیارها، پارامترهای ارزیابی، در انتخاب رویه ها، فراوانی و موضوعات این فعالیت منعکس می شود. مواردی وجود دارد که چندین گروه کنترل، به نمایندگی از ادارات بالاتر و سازمان های عمومی، در سازمان ها یا بخش های خاص کار می کردند.

همچنین مواردی وجود دارد که کنترل توسط یک رهبر خاص به عنوان ابزاری برای فشار روانی بر سطح پایین تر مدیریت، یعنی بر زیردستان، در نظر گرفته می شود. کنترل به عنوان وسیله ای برای تشکیل یک حالت عملکردی نابهینه، به ویژه افزایش اضطراب استفاده می شود. در مقابل این زمینه روانی، امکان افزایش تلقین پذیری زیردستان، تغییر ویژگی های ارادی او وجود دارد که مشارکت او را در فعالیت هایی که توسط مقام کنترل کننده مورد نیاز است آسان تر می کند. در یک شکل تعمیم یافته، طرح چنین تعاملی تقریباً به شرح زیر است: مقام کنترل کننده یا شخصی که چک را انجام می دهد، توجه خود را به اشتباهات، کاستی ها، تخلفات در فعالیت های فرد کنترل شده معطوف می کند. با توجه به عدم قطعیت نقش، تقریباً هر مدیری را می توان در شرایطی قرار داد که به نظر می رسد تخلفات، انحرافات و کاستی های زیادی در کار او وجود دارد. مقام کنترل کننده با نتیجه گیری در مورد میزان بی کفایتی، توجه را به آنچه هست معطوف می کند تنها راهتوانبخشی، با اثبات مثبت خود در هنگام انجام یک کار خاص. نتایج کنترل، ارزیابی فرد کنترل کننده مشکل برآورده کردن نیازهای واقعی مجری را نشان می دهد. فرد کنترل کننده سعی می کند که مجری را در مورد توانایی ارضای این نیازهای فوری دچار حالت عدم اطمینان کند و در عین حال با انجام برخی کارها راهی برای کاهش این عدم اطمینان ارائه می دهد.

ویژگی های فردی فرآیندهای شناختی در طول اجرای عملکرد کنترل را می توان با سودمندی و کفایت پارامترهای کنترل شده ارزیابی کرد. ویژگی های فردی مانند ثبات، ویژگی های ارادی، وقت شناسی، مبنای اتخاذ تدابیری برای کنترل و اصلاح انحرافات است.

وضعیت سر در میزان هدفمندی اقدامات کنترلی، سطح انتخاب پارامترها و معیارها آشکار می شود. در یک موقعیت شدید، در مقابل پس‌زمینه فرآیندهای به‌سرعت در حال توسعه، رهبران مضطرب اغلب دستور می‌دهند که انحرافات را به طور تصادفی اصلاح کنند، بدون اینکه منتظر اجرای کامل دستورات قبلی باشند. آن‌ها حالتی دارند که در تثبیت موقعیت اختلال ایجاد می‌کند.

ویژگی فعالیت برای اجرای عملکرد کنترل نه تنها شاخصی از ارزش های حرفه ای، بلکه همچنین از سطح عزت نفس حرفه ای است. بنابراین، به گفته S. Kovalevsky، خود ارزیابی حرفه ای ناپایدار رهبران مدیریت اولیه و میانی اغلب با بیان بیش از حد نگرش به کنترل ترکیب می شود. این اولاً به دلیل احساس اضطراب و عدم اطمینان در ارتباط با احتمال موقعیت هایی است که نیاز به کارایی و شایستگی بالایی دارد. کنترل بیش از حد در این مورد به عنوان یک وسیله محافظت عمل می کند. گاهی اوقات اجرای عملکرد کنترل به عنوان راهی برای جبران بیش از حد یا وسیله ای برای تأیید خود عمل می کند.

کنترل بیش از حد اغلب با بی اعتمادی یک مدیر به ویژگی های اخلاقی و حرفه ای اجراکنندگان یا با نگرش نسبت به سبک اقتدارگرایانه تعامل با تیم ترکیب می شود. همراه با کنترل بیش از حد در فعالیت های سر، عکس آن را می توان مشاهده کرد: کنترل به طور سیستماتیک انجام نمی شود، به صورت سطحی، اقدامات اصلاحی به طور فعال اجرا نمی شود. اغلب اوقات این امر در بین روسای سازمان ها و بخش هایی مشاهده می شود که استاندارد کردن کار کارکنان آنها دشوار است و همچنین معیارهایی برای کیفیت فعالیت های آنها به ویژه در تیم های خلاق معرفی می شود. اجرای تابع کنترل در این شرایط به عنوان یک نفوذ در فرآیند خلاق تلقی می شود. در این مورد، پارامترهای کنترل ممکن است به حوزه انضباطی و حوزه شاخص‌هایی که ثانویه نسبت به اهداف تیم هستند تغییر کند.

باید کشیده شود توجه ویژهدر شرایطی که در یک سازمان با توزیع غیرمنطقی اختیارات کنترلی بین مدیران و متخصصان واحدهای کنترل ویژه ایجاد می شود، در صورتی که فردی که باید کنترل را اعمال کند تابع مدیری باشد که واحدی را که برای کنترل آن فراخوانده شده است. اغلب مدیران در این سمت نمی توانند از وسوسه فشار بر فرد کنترل کننده برای به حداقل رساندن مشکلات خود یا کسب رتبه بالاتر از مافوق خود اجتناب کنند.

اگر کنترل کننده مطابقت داشته باشد، این می تواند منجر به تحریف پارامترهای کنترل، معیارهای ارزیابی انحرافات شود. در غیر این صورت، تعارض بین مدیر و فرد تحت کنترل منتفی نیست.

مشکلات روانی کمتر پیچیده زمانی به وجود نمی آیند که مدیر به طور کامل مسئولیت یک موقعیت خاص را بر عهده دارد، حق کنترل وضعیت به عنوان یک کل، اما اختیارات تصمیم گیری و اجرای اقدامات اصلاحی به طور کامل تفویض نمی شود. چنین وضعیتی با تجربه ناتوانی خود، احساس عدم اطمینان در ارزیابی تلاش انجام شده و از دست دادن معنای فعالیت همراه است. همین شرایط است که منشأ استرس شدید مدیران است.

با جمع بندی آنچه گفته شد، اجازه دهید یک بار دیگر توجه را به این واقعیت جلب کنیم که عملکرد کنترل، به عنوان یکی از وظایف اصلی مدیریت، در تمام سطوح مدیریت، در تمام حوزه های فعالیت یک شرکت یا سازمان اجرا می شود. با این حال، روش های کنترل شرطی هنجاری، "در حال ایجاد" در فعالیت های رهبر، به روش های مختلف اجرا می شود و برای او معنای شخصی متفاوتی به دست می آورد.

محل عملی کنترل در ساختار کلیفعالیت های رهبر، انتخاب پارامترهای خاص وی برای کنترل و اشکال اجرای آن به انواع ویژگی های روانشناختی شخصی، فردی و همچنین به ویژگی های جو اجتماعی-روانی تیم بستگی دارد.

4. کنترل و تحلیل فعالیت های اقتصادی

کنترل مدیریت مدیریت کار زیردست

4.1 مفهوم کنترل

مفهوم کنترل تا حدودی به شکل کنترل مدیریت داخلی تقریب دارد. اما نزدیک است، زیرا کنترل را نمی توان مستقیماً به شکل کنترل داخلی نسبت داد. کنترل به عنوان یک سیستم برای اطمینان از بقای شرکت، در کوتاه مدت، با هدف بهینه سازی سود، در بلند مدت - در حفظ یک رابطه هماهنگ با محیط زیست عمل می کند.

کنترل یک سیستم مدیریت پیچیده سازمان است که هدف آن هماهنگی تعامل سیستم های مدیریت و نظارت بر اثربخشی آنها است. کنترل می‌تواند اطلاعات و پشتیبانی تحلیلی را برای فرآیندهای تصمیم‌گیری در مدیریت یک سازمان (شرکت، شرکت، ارگان دولتی) فراهم کند و می‌تواند بخشی از تجویز تصمیم‌های خاص در سیستم‌های مدیریتی خاص باشد. کنترل نوین شامل مدیریت ریسک (فعالیت های بیمه ای شرکت ها)، سیستم تامین اطلاعات گسترده شرکت، سیستم اطلاع رسانی با مدیریت سیستم شاخص های کلیدی ("مالی")، مدیریت اجرای برنامه ریزی استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی و سیستم مدیریت کیفیت.

کنترل مجموعه ای از روش های مدیریت عملیاتی و استراتژیک، حسابداری، برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل و کنترل در یک مرحله کیفی جدید از توسعه بازار است، یک سیستم یکپارچه که هدف آن دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت است.

مفاهیم اساسی کنترل و کنترل

کنترل در تئوری و عمل به عنوان یک مفهوم پیچیده و چند وجهی عمل می کند. برخی از مردم هنوز فکر می کنند که کنترل و کنترل فقط کلمات همخوانی هستند که به یکدیگر مرتبط نیستند. کنترل به عنوان یک مفهوم درک می شود مدیریت موثرشرکت به منظور اطمینان از وجود پایدار خود در بازار.

سرویس کنترل گزارشات شرکت را تجزیه و تحلیل می کند ، مسیرهای توسعه آینده شرکت را تعیین می کند و به همین دلیل در تصمیم گیری های مدیریتی کمک جدی می کند. روش های مختلفکنترل عملیاتی و استراتژیک در مدیریت شرکت در چارچوب همسویی اهداف و در عین حال تضمین حفظ قدرت مالی شرکت بسیار مؤثر است.

وظیفه کنترل اطمینان از کاربرد صحیح روشی است که به دستیابی به سود هدف توسط شرکت کمک می کند. سیستم کنترل شامل:

- تشکیل یک سیستم برنامه ریزی، به ویژه، کمک به تعیین برنامه توسعه برنامه ریزی شده شرکت و اهداف آن. رهبری و هماهنگی فعالیت های برنامه ریزی و بودجه ریزی؛ ترکیب اهداف خصوصی و برنامه های فردی در یک طرح سازمانی کل نگر.

مشارکت در تهیه گزارش، به ویژه از طریق معرفی یک سیستم پشتیبانی اطلاعاتی؛

رفع نیازهای مدیریت شرکت به اطلاعات و گزارشات لازم؛ ارائه به موقع اطلاعات سیستماتیک در مورد انحراف شاخص های واقعی از شاخص های برنامه ریزی شده، در درجه اول از نظر هزینه ها، پس انداز، وضعیت منابع مالی و سرمایه گذاری.

توسعه و ارائه یک سیستم اقدامات اصلاحی برای مدیریت شرکت در صورت افزایش هزینه برای موقعیت های تعیین شده توسط برنامه.

تجزیه و تحلیل دلایل انحرافات پذیرفته شده، آماده سازی راه حل های جایگزینو توصیه هایی برای رفع مشکلات موجود؛

تهیه گزارشات لازم برای مدیریت شرکت؛

ارزیابی محاسبات اثربخشی پروژه های جدید.

4.2 استفاده از سیستم کنترل

در حال حاضر، کنترل به عنوان یک سیستم مدیریت اقتصادی فعالیت های یک شرکت، به طور گسترده در کشورهای توسعه یافته اقتصادی مورد استفاده قرار می گیرد. عملاً هیچ شرکت بزرگ یا متوسطی وجود ندارد که استفاده از آن به هر نحوی به عنوان تضمینی برای موفقیت در بازار نباشد. این به طور فزاینده ای در شرکت های کوچک انجام می شود. این به دلیل این واقعیت است که کنترل به عنوان یک ابزار مؤثر عمل می کند که شانس واقعی برای مقاومت در برابر رقابت را فراهم می کند.

برای استفاده کامل از پتانسیل کنترل در شرکت های روسی، لازم است برنامه ریزی، حسابداری و تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی مطابق با الزامات مدرن... نقش ویژه ای با معرفی برنامه ریزی استراتژیک ایفا می کند که بر اساس آن کنترل وسیله ای برای رونق آینده شرکت می شود. به همین دلیل است که کنترل در عمل روسیه به تدریج کاربرد گسترده تری پیدا می کند. با توسعه و بهبود تولید، سیستم مدیریت سازمانی به سطح کیفی بالاتری ارتقاء می یابد و مؤثرترین نوآوری های مدیریتی معرفی می شوند، این فرآیند بیشتر و بیشتر در حال گسترش است.

به عنوان مثال، در Continental AG، توسعه کنترل با تجزیه و تحلیل هزینه های تولید و فروش واحدهای تجاری منفرد آغاز شد. در ابتدا به صورت متمرکز و منحصراً در سطح عملیاتی انجام شد. علاوه بر مرکز، کنترل در شرکت های تابعه توسعه یافته است و کنترل عملیاتی با استراتژیک ترکیب شده است. در همان زمان، حوزه های کاربرد کنترل به وضوح تعریف شد. بنابراین کنترل کننده مسئولیتی در قبال حسابداری مالی و صنعتی، فرآیندهای تامین مالی، مدیریت جریان نقدی، پرداخت مالیات و بیمه ندارد. علاوه بر این، کنترل کننده درگیر فعالیت های کنترلی و حسابرسی نیست. تصویر متفاوتی در شرکت های متوسط ​​مشاهده می شود که محصولات صنعتی تولید می کنند و طیف گسترده ای از خدمات را ارائه می دهند. به عنوان مثال، در JSC Schering، LLC Festo، LLC Shtil (منطقه صنعتی اشتوتگارت)، حسابداری تولید اساساً به بخشی جدایی ناپذیر از خدمات کنترل تبدیل شده است. در یک شرکت سهامی بسته هیولتپاکارد "به طور کامل مقررات مرکزی را رها کرد و شبکه ای از خدمات را ایجاد کرد کنترل کردندر بخش های شرکت به عنوان بخشی از فرآیند تمرکززدایی.

در JSC قارههنگام اتخاذ بسیاری از تصمیمات مدیریتی، "کنترل کننده" حق "وتو" دارد. به طور خاص، رضایت کنترل کننده هنگام تعیین قیمت محصولات و خدمات، سرمایه گذاری های جدید، محاسبه هزینه تولید، تصمیم گیری هایی مانند "ساخت یا خرید"، تعیین محدوده محصولات و غیره ضروری است. در صورتی که کنترل کننده رضایت خود را اعلام نکند و یا با مدیر وارد اختلاف شود، تصمیم با دستگاه مدیریت و کنترل بالاتر اتخاذ می شود.

سنگ بنای کنترل عملیاتی و استراتژیک سیستم های پشتیبانی اطلاعات، حسابداری و تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی و کنترل است.

در ContinentalAG، گزارش‌دهی داخلی و پشتیبانی اطلاعات وظیفه انتقال داده‌های برنامه‌ریزی و گزارش‌دهی به مدیران مسئول را بر عهده می‌گیرد. برای بررسی، باید اطلاعات واضح و دقیق، کامل و به موقع ارائه شود که هم بر اساس سطوح مسئولیت و هم بر اساس میزان پیچیدگی تصمیم گیری های مدیریتی توزیع می شود. اهداف استراتژیک در شرکت از نظر حجم و مجموعه محصولات، سهم بازار، ارزش شاخص های سالانه تعیین می شود. طرح مالی(بودجه) و آماده سازی فعالیت ها برای اجرای اهداف تعیین شده. برای تعیین اهداف استراتژیک بر اساس نوع محصول و سهم بازار، یک فرم استاندارد پر می شود که شرایط بازار را تجزیه و تحلیل می کند و اطلاعاتی در مورد رقبا ارائه می دهد، خطرات احتمالی را ارزیابی می کند و همچنین ارزیابی مالی رویدادهای آینده را ارائه می دهد.

در مقابل غول صنعت تایر، به عنوان مثال یک سازمان بسیار کوچک را در نظر بگیرید که در آن یک مدیر (مدیر) که در عین حال مالک یا کاملاً مسئول در برابر کل محیط سازمان است، به طور همزمان و در یک زمان فعالیت می کند. همان جا با کارگرانش. او خودش می تواند کیفیت محصولات یا خدمات آینده را تعیین کند. خود سرعت به هم پیوسته کار با کیفیت را تعیین می کند. حق الزحمه عادلانه کارگران را خودش تعیین می کند. او خودش تصمیم می گیرد که با ضایعات تولید چگونه برخورد کند. او ابزار و مواد را خودش می خرد (طبق تعریف). خود تعادل مالی (درآمد و هزینه) را محاسبه می کند. خودش برنامه ریزی برای توسعه آینده دارد و روی اجرا کار می کند. اغلب، به منظور افزایش سود (مقدار مورد نیاز کار، سودآوری، ثبات)، مدیر (مدیر) تعداد کارکنان را به 3 یا 7 (تعداد بسته به زمینه فعالیت) افزایش می دهد. حجم کارهای غیرمستقیم او افزایش می یابد و با حجم فزاینده کار شی گرا کارمندانش ارتباط دارد. نتیجه چنین تصمیمی عدم امکان حضور همزمان و در یک مکان با کارگران و کنترل بهره وری نیروی کار، کیفیت کار کارگران، جابجایی ابزار، "زباله" است. عواقب ناشی از این، در صورت وجود تداخل در روند کار، ممکن است به شرح زیر باشد: محصولات یا خدمات بی کیفیت با از دست دادن احتمالی مشتری، تولید بی سود با ورشکستگی بعدی، پاداش های ناعادلانه به کارگران با بی انگیزگی بعدی.

مرحله بعدی در رشد تعداد کارکنان سازمان شامل انتقال بسیاری از کارکردهای غیرفعال از مدیر (مدیر) به سطح میانی مدیریت است، زیرا مدیر دیگر قادر به انجام این حجم از وظایف غیرفعال نیست. مدیر ما به سادگی قادر به خرید ابزار و مواد، مدیریت تولید، حفاظت از اموال، نگهداری سوابق مالی نیست. اما انتقال وظایف اختیاری منجر به تعداد بیشتر و درجه بیشتری از خطرات و بر این اساس، افزایش عواقب برای مسئولیت کامل می شود. مثال‌ها: برنامه‌ریزی بلندمدت تجاری، بودجه‌بندی، تحقیقات پرهزینه، تبلیغات بحث‌برانگیز قانونی. بالاخره مسئولیت بر عهده مدیر ماست.

در تلاش برای پاسخ به این سوال که چگونه می توان یک سازمان را با ریسک کمتر و ویژگی های بهتر ممکن کرد، سیستم های مدیریتی کاملی در حال توسعه هستند که اغلب تحت مفهوم کنترل ترکیب می شوند. ماهیت این سیستم ها را اغلب می توان به عنوان مجموعه ای از مکانیسم های هوشمند (سیستماتیک) برای جهت گیری کنترل شده اقدامات کارکنان در غیاب مدیر مسئول در محل توصیف کرد که منجر به یک نتیجه موثر و مطلوب برای سازمان می شود.

آگاهی مدیر از عدم امکان کنترل زیردستان در غیاب او، به ویژه در شرکت های بزرگ، منجر به ایده کنترل از طریق اطلاعات در مورد اقدامات و حقایقی که زیردستان با آنها در تماس است، اغلب با کمک زیردستان جمع آوری می شود. خودش قدیمی ترین و قدیمی ترین سیستم کنترل مالی (عددی) حسابداری است. متأسفانه وی حتی با توجه به موارد فوق قادر به برآوردن کامل اکثر نیازهای ذکر شده در بالا نیست اطلاعات اولیهبنابراین حسابداری مدیریت توسعه و اجرا شد. حسابداری مدیریت شامل پیاده سازی های تخصصی آن مانند حسابداری تولید، حسابداری انبار، حسابداری در QMS، حسابداری در بازاریابی به همراه حسابداری پایگاه اطلاعاتی کنترل را تشکیل می دهد.

حسابداری مدیریت یک مبنای اطلاعاتی برای تصمیم گیری مدیریت است. حسابداری مدیریت یک سیستم یکپارچه از حسابداری هزینه و درآمد، مقررات، کنترل و تجزیه و تحلیل است که اطلاعات را برای تصمیمات مدیریت عملیاتی نظام مند می کند. در جدول، تفاوت های اصلی حسابداری و حسابداری مدیریت را جمع آوری کرده ایم.

4.3 مقایسه حسابداری و حسابداری مدیریت

مقایسه حسابداری و حسابداری مدیریت

منطقه مقایسه	حسابداری	حسابداری مدیریت
1. مصرف کنندگان اصلی اطلاعات	کاربران خارجی - بانک ها، بازرسان مالیاتی	داخلی - مدیران شرکت در سطوح مختلف
2. اهداف حسابداری	اطلاع رسانی به کاربران از وضعیت مالی شرکت، محاسبه پرداخت مالیات	ارائه اطلاعات برای اتخاذ تصمیمات جاری مدیریت
3. تعهد	قانونا الزامی	با تصمیم مدیریت اعمال می شود
4. آزادی انتخاب سیستم حسابداری	سیستم دو ورودی مطابق با مقررات	بدون محدودیت (فقط راحتی)
5. مبانی نظری	اعمال هنجاری، دستورات	نظریه تصمیم، قوانین اقتصاد خرد
6. متر استفاده شده	واحدهای پولی	نقدی، غیر نقدی، مشروط
7. شیء اصلی حسابداری	اطلاعات مربوط به کل شرکت را گرد هم بیاورید	یا یک بخش (CO)، یا یک نوع محصول، پروژه، برنامه
8. فراوانی تالیف	به صورت دوره ای (سه ماهه، سالانه) طبق قانون	در صورت لزوم، طبق نیاز مدیریت
9. درجه قابلیت اطمینان	تمرکز بر کنترل گذشته	تمرکز بر پیش بینی آینده
10. نیاز اصلی اطلاعات	دقت	ارتباط (مهم)

این رویکرد به ساختار رویه های تحلیلی تلاشی برای گسترش طرح تحلیل سنتی فعالیت های اقتصادی است که در سال های اقتصاد برنامه ریزی متمرکز در کشور ما به شدت مورد استفاده قرار گرفت، با گنجاندن عناصر خاصی از فعالیت های جدید یا موضوعات تجزیه و تحلیل. برنامه ریزی تجاری، بازاریابی، دارایی های مالی، سرمایه و غیره). البته این گزینه کاملاً ممکن است، در عین حال در جدول 4.3 نشان داده شده است. این طرح به ناچار تعدادی از نکات بحث برانگیز را مطرح می کند. اجازه دهید برخی از آنها را فرموله کنیم.

اولاً، استقراض مستقیم منطق تقسیم حسابداری به دو شاخه و انتقال آن به سیستم تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی یک بنگاه اقتصادی بدون توجیه مناسب، به دور از انکار است. اگر تحلیل مالی به عنوان یک جهت نسبتاً مستقل با تغییرات خاصی در تفسیر محتوای آن در علم و عمل انگلیسی-آمریکایی واقعاً وجود داشته باشد، پس اصلاً چیزی به نام «تحلیل مدیریت» وجود ندارد. بنابراین، دست کم عجیب به نظر می رسد که در کشورهای صاحب مدل انگلیسی-آمریکایی حسابداری، هنوز به تحلیل مدیریتی نیندیشیده اند و تمام مشکلات تحلیل اقتصاد خرد که برای یک بنگاه اقتصادی اعمال می شود، در چارچوب حسابداری مدیریت و مالی متمرکز شده است. مدیریت.

ثانیاً، خود تقسیم حسابداری به مالی و مدیریتی کاملاً مصنوعی و قابل بحث است. در همان آلمان - کشوری که کمتر از ایالات متحده یا بریتانیا توسعه یافته است - آنها به تفسیر متفاوتی از انواع حسابداری، برنامه ریزی و مدیریت مالی پایبند هستند.

سوم، مفاهیم "مالی" و "مدیریتی" بدیهی است که به انواع مختلف گروه بندی اشاره دارد، و بنابراین به سختی می توان آنها را در یک گروه ترکیب کرد. به عنوان یک نمونه وحشتناک از چنین گروه بندی پوچ، می توان تلاشی را برای تقسیم کارگران یک شرکت خاص به دو گروه ذکر کرد: "چاق" و "طاس" - کاملاً بدیهی است که چنین تلاشی هم بی معنی است و هم غیرقابل تحقق.

شکی نیست که اصولاً امکان اثبات متفاوت رویکردها در تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی وجود دارد و هیچ یک از این رویکردها خالی از کاستی و در نتیجه نقد مستدل نخواهد بود. با تدوین جهت‌های اصلی فعالیت‌های مالی و اقتصادی شرکت، به برخی فرضیه‌ها پایبند خواهیم بود که به ما امکان می‌دهد توجیه منطقی و نظام‌بندی این جهت‌ها را ارائه دهیم.

· اصل 1. هر بنگاه اقتصادی به عنوان یک مجموعه دارایی مستقل در نظر گرفته می شود که می توان آن را از نقطه نظر پتانسیل اقتصادی آن به عنوان مجموعه ای از منابع (مادی، کار و مالی) و تعهدات (به معنای گسترده) شرکت مشخص کرد. . مدل مالی که پتانسیل اقتصادی یک بنگاه اقتصادی و اثربخشی استفاده از آن را مشخص می کند آن است صورت های مالی.

· اصل 2. فعالیت مالی و اقتصادی به عنوان یک فعالیت مصلحتی یک شرکت با هدف دستیابی به یک سیستم سلسله مراتبی از اهداف که توسط صاحبان آن تنظیم شده است درک می شود و مطابق با فرض اول، استفاده مؤثر از پتانسیل اقتصادی شرکت است. امکان سنجی در هر دو جنبه اجتماعی و اقتصادی قابل درک است که در اکثر موارد کارایی اقتصادی به عنوان معیار غالب در نظر گرفته می شود.

اصل 3. ارزیابی امکان سنجی و کارایی فعالیت های مالی و اقتصادی را می توان در چارچوب انواع مختلف تجزیه و تحلیل انجام داد که عمده ترین آنها عبارتند از: (الف) تجزیه و تحلیل جامع (فعالیت های یک شرکت از انواع مختلف ارزیابی می شود. زوایای بسته به عملکرد هدف در چارچوب توجیه تصمیمات عملیاتی، تاکتیکی و / یا استراتژیک). (ب) تجزیه و تحلیل موضوعی (انواع منابع فردی، فرآیند فن آوری، روابط با پیمانکاران، سیستم های فروش، سطح سازمانی و فنی ارزیابی می شود).

· اصل 4. از منظر ارزیابی کمی و نظام‌مندسازی رویه‌های تحلیلی، فعالیت‌های مالی و اقتصادی را می‌توان با سه بلوک مرتبط مشخص کرد: "منابع" => "تولید و فرآیند فناوری" => "نتیجه".

· اصل 5. هر نوع منبعی باید در سه جهت تجزیه و تحلیل شود: در دسترس بودن و وضعیت. جذب و دفع، یعنی. ترافیک؛ کارایی استفاده

· اصل 6. فرآیند تولید و فن آوری به عنوان فرآیند به دست آوردن تفسیر می شود محصولات نهایی(کالاها، خدمات) و اجرای آن. از منظر ارزیابی کمی، هدف اصلی در این واحد تحلیلی، اطمینان از کارایی هزینه‌ها و هزینه‌ها در بخش‌های مختلف (بر اساس انواع منابع، انواع محصولات، خطوط تولید، مراکز مسئولیت) است.

· اصل 7. نتیجه فعالیت های مالی و اقتصادی را می توان با سیستمی از معیارها ارزیابی کرد که به طور کلی شامل شاخص هایی در شاخص ها و آمار فیزیکی و ارزشی است: نرخ رشد معین، سهم بازار، حجم تولید در واحدهای طبیعی و به لحاظ پولی. ، شاخص های نتایج مالی، شاخص های وضعیت مالی.

· اصل 8. توجیه و ارزیابی تحلیلی منابع، فرآیند و نتیجه را می توان در چارچوب تحلیل داخلی یا خارجی انجام داد. تفاوت بین آنها توسط چهار عامل اصلی از پیش تعیین شده است: (الف) افق استفاده از نتایج تجزیه و تحلیل. (ب) نوع پایگاه اطلاعاتی موجود؛ ج) امکان یکسان سازی و رسمی سازی الگوریتم های تحلیلی. (د) محرمانه بودن نتایج تجزیه و تحلیل.

· اصل 9. در سیستم تحلیل داخلی، اولویت به شاخص های ارزش طبیعی است که کارایی هزینه ها و هزینه ها را مشخص می کند. نتایج تجزیه و تحلیل به طور عمومی در دسترس نیست و عمدتا برای بهینه سازی استفاده می شود فعالیت های جاری... مجریان و کاربران تجزیه و تحلیل، کارمندان شرکت مورد نظر هستند. یکپارچگی و رسمی سازی الگوریتم های تحلیلی فقط در چارچوب خود شرکت امکان پذیر است.

· اصل 10. در سیستم تجزیه و تحلیل خارجی، اولویت با شاخص های هزینه است که بر اساس یک پایگاه اطلاعاتی قابل دسترس ساخته شده اند، یعنی گزارش های عمومی، داده های آژانس های اطلاعاتی و تحلیلی، بورس ها، مطبوعات و غیره. نتایج تجزیه و تحلیل عبارتند از: محرمانه نیستند و برای تصمیم گیری هایی که دارای اهمیت تاکتیکی و استراتژیک هستند استفاده می شود. مجریان و استفاده کنندگان تجزیه و تحلیل، افراد علاقه مند به فعالیت های این شرکت هستند. از پیش تعیین هسته پایگاه اطلاعاتی، که صورتهای مالی باز است، تا حدودی اجازه می دهد تا الگوریتم های تحلیل را یکسان و رسمی کند.

4.4 تحلیل اقتصادی فعالیت اقتصادی در سنت داخلی

بسیاری از محققان و متخصصان در زمینه حسابداری اهمیت جزء تحلیلی حسابداری را بسیار درک می کنند. با این حال، در زمان اتحاد جماهیر شوروی، تحول خاصی در درک ماهیت آن وجود داشت - تعادل، که در اقتصاد بازار یکی از ابزارهای اصلی برای مدیریت اقتصاد یک شرکت است، در یک اقتصاد دستوری منحصراً به عنوان یک عنصر در نظر گرفته می شد. سیستم کنترل.

سنت هایی که در مکتب تحلیلی روسیه ایجاد شده است کاملاً پایدار است. با این وجود، در دهه پایانی قرن بیستم، رویکردهای مختلفی برای ساختار تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی در روسیه شکل گرفت و در واقع ایده های کلیدی پیشینیان ما را احیا کرد، که ترازنامه، پتانسیل تحلیلی آن و امکان استفاده از آن را برجسته کردند. در مدیریت فعالیت های یک شرکت.

قبل از بررسی منطق این رویکردها، مناسب است به تفاوت‌های ماهیت ماهوی و اصطلاحی در حوزه تحلیل که در علم داخلی و خارج از کشور رخ می‌دهد، اشاره کنیم. اجازه دهید به طور خلاصه یادآوری کنیم که هم در روسیه و هم در غرب از مفهوم "تحلیل اقتصادی" به طور فعال استفاده می شود، با این حال، بار معنایی این اصطلاح و محتوای رشته پنهان در پشت آن کاملاً متفاوت است.

در مورد علم تحلیلی داخلی، در آن تجزیه و تحلیل اقتصادی (تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی) بسیار محدودتر و به یک معنا به زمین تعبیر می شود - به عنوان یک جهت مرتبط با ارائه روش ها و تکنیک های محاسبات تحلیلی در سطح شرکت در یک اقتصاد دستوری ویژگی های متمایز این تحلیل به شرح زیر است:

- صرفاً بر اساس پیش نیازها و محدودیت‌هایی که در یک اقتصاد برنامه‌ریزی مرکزی عمل می‌کنند ساخته شده است و به معنای وجود مکانیسم‌های واقعی بازار در اقتصاد نیست.

- معمولاً به صورت گذشته نگر انجام می شود.

- ماهیت آن عبارتند از:

الف) تجزیه و تحلیل اجرای اهداف برنامه ریزی شده برای شاخص های مختلف و

ب) تحلیل عاملی به شدت قطعی.

- نه تنها و نه چندان تأثیر می گذارد جنبه مالیفعالیت شرکت، چقدر شامل یک ارزیابی جامع از جنبه های کاملاً ناهمگن (از موقعیت، به عنوان مثال، یک حسابدار یا مدیر مالی) فعالیت است.

توسعه عمیق‌تر این مشکل فراتر از محدوده کار ما است، با این حال، بر اساس داده‌های موجود، ما شهامت این را خواهیم داشت که ادعا کنیم که پشت کنترل است، همراه با آخرین فناوری اطلاعاتکنترل از راه دور و تحلیل فعالیت های اقتصادی و متعلق به آینده است.

نتیجه

بنابراین، کنترل مدیریتی در معنای محدود را می توان به اجرای آن توسط افراد دارای اختیارات مناسب (یعنی افراد تحت کنترل) یا در حالت خودکار تنظیم شده توسط افراد، از اقدامات زیر تعبیر کرد: تعیین وضعیت یا عمل واقعی. پیوند کنترل شده سیستم مدیریت سازمان (موضوع کنترل)؛ مقایسه داده‌های واقعی با داده‌های مورد نیاز، یعنی با پایه مقایسه‌ای که در سازمان اتخاذ شده است، یا از بیرون ارائه شده یا بر اساس عقلانیت. ارزیابی انحرافات بیش از حد مجاز، برای میزان تأثیر آنها بر جنبه های عملکرد سازمان. شناسایی دلایل این انحرافات

هدف از کنترل تعیین شفافیت اطلاعات شی کنترل برای امکان تصمیم گیری موثر است. در عین حال، مفهوم "شفافیت اطلاعات" یک شیء کنترلی نشان دهنده این ایده از درجه کنترل پذیری این شی است، یعنی تا چه اندازه در نتیجه کنترل، حفظ وضعیت یا عمل مورد نیاز شیء کنترلی در لحظه (دوره) زمانی مناسب ارائه می شود (تامین می شود یا ارائه خواهد شد) ... بدیهی است که بدون حداکثر شفافیت اطلاعاتی شی کنترلی، درک کافی آن غیرممکن است، تأثیر مدیریتی نتیجه مطلوب را به همراه نخواهد داشت و ارتباط مدیریتی با شی از بین می رود. عملکردهای کنترلی شامل عملیاتی، دستوری، پیشگیرانه، ارتباطی، اطلاع رسانی و حفاظتی است.

با تغییر در شرایط کسب و کار، کنترل ماهیت مبنایی را به خود می گیرد که در تمام سطوح مدیریت سازمان وجود دارد و روند بهینه فرآیند مدیریت را در سایر مراحل آن (برنامه ریزی، سازماندهی، مقررات، حسابداری، تجزیه و تحلیل) تضمین می کند. ). در عین حال، ویژگی کنترل نقش دوگانه آن در فرآیند مدیریت است. در نتیجه یکپارچگی عمیق کنترل و سایر عناصر فرآیند مدیریت، در عمل، نمی توان دامنه فعالیت ها را برای یک کارمند به گونه ای تعریف کرد که او فقط به یک عنصر کنترلی بدون ارتباط و تعامل با آن ارتباط داشته باشد. کنترل. هر کارکرد مدیریتی (برنامه ریزی، حسابداری) لزوماً با کنترل یکپارچه است. بنابراین، مشروع است که ادعا کنیم کنترل، از یک سو، عنصر جدایی ناپذیر هر مرحله از فرآیند مدیریت است. از سوی دیگر، مرحله جداگانه ای است که شفافیت اطلاعاتی فرآیند مدیریت را در تمام مراحل دیگر فراهم می کند.

در یک مفهوم گسترده، کنترل مدیریت در شرایط اقتصادی مدرن توصیه می شود که به عنوان یک سیستم متشکل از عناصر ورودی (پشتیبانی اطلاعات کنترل)، عناصر خروجی (اطلاعات در مورد شی کنترل به دست آمده در نتیجه کنترل) و مجموعه ای از موارد زیر نمایش داده شود. پیوندهای مرتبط: مراکز مسئولیت، تکنیک های کنترل (اطلاعات - رایانه و فناوری)، روش های کنترل، محیط کنترل، سیستم های حسابداری.

در شرایط روابط بازار، تمرکز اصلی نه بر نتایج نهایی، بلکه بر شرایط دستیابی به آنهاست. توانایی برجسته کردن مهمترین، اولویت، زمینه های فعالیت تولید، به مدیریت اجازه می دهد تا بر روی مناطق مهم تمرکز کند، تا کارایی عملیات کنترل و کار را افزایش دهد. همه اینها اهمیت کنترل مدیریت داخلی را تقویت می کند.

کنترل نه تنها به شما امکان می دهد مشکلات را شناسایی کرده و به آنها پاسخ دهید تا به اهداف مورد نظر دست یابید، بلکه به مدیریت کمک می کند تا تصمیم بگیرد چه زمانی تغییرات اساسی در سازمان ایجاد کند.

کنترل یک عملکرد مدیریتی حیاتی و پیچیده است. یکی از مهمترین ویژگی های کنترل که در وهله اول باید مورد توجه قرار گیرد این است که کنترل باید جامع باشد. هر رهبر، صرف نظر از رتبه اش، باید کنترل را به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از وظایف شغلی خود اعمال کند، حتی اگر کسی به طور خاص به او دستور نداده باشد.

تجربه ای که قبلاً در کشور ما انباشته شده است به طور قانع کننده ای گواهی می دهد که یک سیستم کنترل درست ساخته شده به بهینه سازی سود ، حفظ مشاغل کمک می کند و وجود یک شرکت را در سخت ترین شرایط تضمین می کند. افزایش سود به نوبه خود امکان یافتن منابع مالی برای نوآوری، فعال کردن کار خلاقانه پرسنل، تحریک افزایش بهره وری نیروی کار، توسعه تفکر سیستماتیک کارکنان و منجر به بهره وری بالای کار را فراهم می کند. معرفی کنترل موثر تضمینی برای افزایش رقابت پذیری بنگاه های ما و سطح زندگی در کشور است.

نکته اصلی این است که فراموش نکنید که کنترل فقط یک عنصر ابزاری از سیستم مدیریت است، که یک فرآیند مداوم است که در توسعه آن با چرخه تولید همزمان است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Bagiev GL، Tarasevich VM، Ann H. بازاریابی: کتاب درسی برای دانشگاه ها / زیر کل. ویرایش توسط G.L. باگیوا. - ویرایش سوم - SPb.: پیتر، 2006.

2. Belyaeva OA، قانون تجارت: کتاب درسی "(ویرایش دوم، اصلاح شده و بزرگ شده) (ویرایش شده توسط VB Lyandres)" قرارداد "، Infra-M "، 2009.

3. گرچیکووا I.N. مدیریت. - M .: UNITI، 1995.

4. گلدشتاین جی.یا. مبانی مدیریت: یک آموزش. ویرایش دوم - تاگانروگ: انتشارات TRTU، 2003.

5. Grishchenko O.V. تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت: کتاب درسی. تاگانروگ: انتشارات TRTU، 2000.

6. Kabushkin N.I. مبانی مدیریت، - مینسک: دانش جدید، 2002.

7. Krevens D.V. بازاریابی استراتژیک. M.: ویلیامز، 2008.

8. Nagapetyants NA، Isaenko EV، Morozov Yu.V.، بازاریابی در صنایع و حوزه های فعالیت. م.، کتاب درسی دانشگاه، 1386.

9. Opalev A.V. توانایی برخورد با مردم. آداب مرد تاجر - م .: فرهنگ و ورزش، یونیتی، 2006.

10. Sinelnikov A.V. مدیریت شرکت در شرایط بحران // مدیریت در روسیه و خارج از کشور، 2009. №3.

11. تزریقات VF، Mass AM، Bystryakov IK، تئوری مدیریت. کتاب درسی / - M .: اقتصاد، 2005.

12. Fayol A. مدیریت عمومی و صنعتی. - M.، DiS، 2001.

13. Fatkhutdinov RA، بازاریابی استراتژیک: کتاب درسی برای دانشگاه ها / - ویرایش 4. - SPb.: پیتر، 2006.

14. Eriashvili N.D., Simagina S.G. چاپ کتاب. مدیریت. بازار یابی. M.: وحدت، 2009.

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

معرفی

امروزه مدیریت نقش بسزایی در جامعه دارد. مهم نیست که چقدر برنامه ها به خوبی توسعه یافته اند، معمولاً نمی توان آنها را همانطور که در نظر گرفته شده است اجرا کرد. آینده را نمی توان با قطعیت مطلق پیش بینی کرد. دلایل مختلفی برای برهم زدن برنامه های ما وجود دارد. این تخلفات قبل از هر چیز باید با استفاده از سیستم کنترل شناسایی شود.

مدیر مسئول نظارت بر اجرای تصمیمات قبلی است که نه تنها در برنامه گنجانده شده، بلکه عملیاتی و جاری است. بخشی از کنترل در طول جلسات و مشاهده اسناد انجام می شود.

موضوع کار درسی رابطه ای است که بین افراد در فرآیند کنترل مدیریتی بوجود می آید.

هدف از این دوره، توسعه توصیه های مدیریتی برای بهبود کنترل مدیریت در سازمان است.

برای دستیابی به این هدف، وظایف زیر تعیین شده است:

1.تعریف معنا و ماهیت کنترل مدیریت

2. مطالعه انواع طبقه بندی کنترل مدیریت

3. مطالعه اشکال و کارکردهای کنترل مدیریت

4. تجزیه و تحلیل اجزای فرآیندهای کنترل مدیریت

5. کاوش در کنترل استراتژیک و فعلی

1. نقش و مکان کنترل در چرخه مدیریت

1.1 ماهیت و معنای کنترل

کلمه "کنترل" مانند کلمه "قدرت" اول از همه باعث ایجاد احساسات منفی می شود. برای بسیاری از مردم، کنترل، اول از همه، به معنای محدودیت، اجبار، عدم استقلال و موارد مشابه است - به طور کلی، هر چیزی که مستقیماً مخالف ایده های ما در مورد آزادی شخصی است. با توجه به این ادراک پایدار، کنترل یکی از آن کارکردهای مدیریتی است که ماهیت آن اغلب اشتباه درک می شود. اگر بپرسید که کنترل برای یک مدیر چه معنایی دارد ، اغلب مردم به شما پاسخ می دهند - این چیزی است که به شما امکان می دهد کارمند را در محدوده خاصی نگه دارید. در اصل، این درست است. یکی از جنبه های کنترل واقعاً این است که مطمئن شوید که تابع چیزی هستید. با این حال، کاهش کنترل صرفاً به نوعی محدودیت که امکان اقداماتی را که به سازمان آسیب می زند و همه افراد را مجبور به رفتار کاملاً منظم می کند، حذف می کند، به معنای از دست دادن وظیفه اصلی مدیریت است.

کنترل فرآیندی است که تضمین می کند که اهداف یک سازمان محقق می شود. برای شناسایی و حل مشکلاتی که پیش از جدی شدن بیش از حد به وجود می آیند ضروری است و همچنین می تواند برای تحریک عملکرد موفق مورد استفاده قرار گیرد.

فرآیند کنترل شامل تنظیم استانداردها، تغییر نتایج واقعی به دست آمده و انجام تنظیمات در صورتی است که نتایج به دست آمده به طور قابل توجهی با استانداردهای تعیین شده متفاوت باشد.

یکی از مهم ترین دلایل نیاز به کنترل این است که هر سازمانی قطعاً باید این توانایی را داشته باشد که اشتباهات خود را به موقع تشخیص دهد و قبل از اینکه به دستیابی به اهداف سازمان لطمه بزند آنها را اصلاح کند.

جنبه مثبت کنترل نیز به همان اندازه مهم است که شامل حمایت جهانی از همه چیزهایی است که در فعالیت های سازمان موفق هستند. به عبارت دیگر، یکی از مهم ترین جنبه های کنترل، تعیین این است که کدام حوزه از فعالیت های سازمان مؤثرتر است. با شناسایی موفقیت ها و شکست های سازمان و علل آنها، این فرصت را به دست می آوریم تا سازمان را به سرعت با الزامات پویای محیط بیرونی تطبیق دهیم.

رهبران از همان لحظه ای که اهداف و مقاصد را تدوین می کنند و سازمانی را ایجاد می کنند، شروع به اعمال یک عملکرد کنترلی می کنند. کنترل برای موفقیت یک سازمان بسیار مهم است. بدون کنترل، هرج و مرج آغاز می شود و متحد کردن فعالیت های هیچ گروهی غیرممکن می شود. همچنین مهم است که اهداف، برنامه‌ها و ساختار سازمان، مسیر فعالیت آن را تعیین کند، تلاش‌های آن را به هر طریقی توزیع کند و اجرای کار را هدایت کند. بنابراین کنترل بخشی جدایی ناپذیر از ماهیت هر سازمان است.

توابع کنترل

کنترل یکی از کارکردهای مدیریتی است که بدون آن همه کارکردهای دیگر به طور کامل محقق نمی شوند. کنترل به گونه ای طراحی شده است که ارزیابی صحیحی از وضعیت واقعی ارائه دهد و در نتیجه پیش نیازهایی را برای انجام تنظیمات مربوط به شاخص های توسعه برنامه ریزی شده، هم در بخش های فردی و هم برای کل شرکت ایجاد کند. بنابراین کنترل یکی از اصلی ترین ابزارهای سیاست گذاری و تصمیم گیری است که عملکرد عادی شرکت و دستیابی به اهداف آن را چه در بلندمدت و چه در امور مدیریت عملیاتی تضمین می کند.

عملکرد کنترل شامل: جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد نتایج واقعی فعالیت های تمام بخش های شرکت، مقایسه آنها با شاخص های برنامه ریزی شده، شناسایی انحرافات و تجزیه و تحلیل علل این انحرافات. توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف مورد نظر. در این راستا، کنترل نه تنها به عنوان رفع انحرافات، بلکه به عنوان تحلیلی از علل انحرافات و شناسایی روندهای توسعه احتمالی در نظر گرفته می شود. وجود انحراف در یکی از پیوندها ممکن است نیاز به اتخاذ تصمیمات فوری در مورد فعالیت های عملیاتی یک واحد خاص داشته باشد. یکی از عملکردهای مهم کنترل داخلی، توسعه یک سیستم گزارشگری استاندارد، تأیید این گزارش ها و تجزیه و تحلیل آن بر اساس نتایج فعالیت های اقتصادی شرکت به عنوان یک کل و هر بخش جداگانه است. بنابراین، اجرای تابع کنترل در درجه اول متکی به سازماندهی سیستم حسابداری و گزارشگری است که شامل شاخص های عملکرد مالی و عملیاتی و تجزیه و تحلیل آنها می شود.

فرم های کنترل

شرکت ها به طور گسترده از دو شکل کنترل استفاده می کنند - مالی و اداری. کنترل مالی با اخذ صورت‌های مالی از هر واحد تجاری در مورد مهمترین شاخص‌های اقتصادی فعالیت در قالب‌های استاندارد، یکسان برای شرکت‌های تابعه داخلی و خارجی انجام می‌شود. تعداد اقلام و تاریخ گزارش ممکن است متفاوت باشد. تمرکز بر شاخص هایی مانند سطح سود، هزینه های تولید و رابطه آنها با فروش خالص، کارایی سرمایه گذاری، خودکفایی، وضعیت مالیو دیگر. تجزیه و تحلیل این شاخص ها به طور جداگانه برای هر مرکز مسئولیت و همچنین برای کل شرکت انجام می شود.

نقش فزاینده عملکرد کنترل در مدیریت شرکت ها ارتباط تنگاتنگی با استفاده از سیستم های اطلاعاتی خودکار و رایانه های الکترونیکی دارد که امکان انتقال سریع و دقیق اطلاعات به مقصد، پردازش و تجزیه و تحلیل آنها، شناسایی انحرافات از اهداف و تصمیمات فوری در این زمینه اتخاذ کند. این امر امکان کنترل سیستماتیک بر فعالیت های تولید و فروش کلیه بخش ها را در اجرای مرحله به مرحله آن، هماهنگی و انجام سریع تنظیمات لازم در ارتباط با تغییرات شرایط بازار را ممکن ساخت. استفاده از رایانه های الکترونیکی و سیستم های خودکار به تقویت تمرکز و کارایی کنترل مدیریت، یعنی انتقال کنترل بر فعالیت های شرکت به بالاترین سطح مدیریت کمک کرد.

بنابراین، مکان و اهمیت کنترل با این واقعیت تعیین می شود که روشی برای سازماندهی بازخوردها است که به لطف آن، هیئت حاکمه اطلاعاتی در مورد پیشرفت اجرای تصمیم خود دریافت می کند.

کنترل به شما امکان می دهد کل تصویر واقعی از وضعیت تولید را ببینید. و بنابراین کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و اجرای به موقع آنها در نهایت به اثربخشی آن بستگی دارد.

اول از همه، اجازه دهید دو نوع کنترل را مشخص کنیم - استراتژیک (یا مدیریتی) و تاکتیکی (یا اداری).

کنترل استراتژیک یا مدیریتی با هدف حل مشکلات استراتژیک است و البته ارتباط نزدیکی با برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک دارد.

کنترل تاکتیکی یا اداری برای نظارت سیستماتیک بر اجرای وظایف، برنامه ها، برنامه های جاری طراحی شده است.

کنترل یک عنصر اساسی از فرآیند مدیریت است. نه برنامه ریزی، نه ایجاد ساختارهای سازمانی و نه انگیزه را نمی توان به طور کامل جدا از کنترل در نظر گرفت.

کنترل نهایی

به عنوان بخشی از بررسی نهایی، پس از اتمام کار از بازخورد استفاده می شود. یا بلافاصله پس از اتمام فعالیت کنترل شده و یا پس از یک دوره زمانی از پیش تعیین شده، نتایج واقعی به دست آمده با نتایج مورد نیاز مقایسه می شود.

اگرچه نظارت نهایی برای واکنش به مشکلات در صورت بروز آنها خیلی دیر است، با این وجود دو کارکرد مهم دارد. یکی از آنها این است که کنترل نهایی اطلاعات لازم برای برنامه ریزی در صورتی که قرار است کارهای مشابهی در آینده انجام شود را به مدیریت سازمان می دهد. با مقایسه نتایج واقعی و مورد نیاز، مدیریت بهتر می‌تواند ارزیابی کند که برنامه‌هایش چقدر واقعی بوده‌اند. این روش همچنین به شما امکان می دهد تا در مورد مشکلات به وجود آمده اطلاعات کسب کنید و برنامه های جدیدی را تدوین کنید تا در آینده از این مشکلات جلوگیری کنید. دومین کارکرد کنترل نهایی، ارتقای انگیزه است. اگر مدیریت سازمان، پاداش های انگیزشی را با دستیابی به سطح معینی از عملکرد مرتبط بداند، بدیهی است که عملکرد واقعی به دست آمده باید به طور دقیق و عینی سنجیده شود.

1.2. مفهوم، انواع، کارکردهای کنترل مدیریت

کنترل مدیریت یک فرآیند نظارت و تنظیم است انواع متفاوتفعالیت های سازمان به منظور تسهیل در اجرای وظایف سازمانی. کنترل مدیریت مؤثر بر اساس ارتباط آن با فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ایجاد می شود. کنترل مؤثر مبنایی را برای نظارت بر اجرای برنامه‌های استراتژیک فراهم می‌کند تا مدیران بتوانند تعیین کنند که برنامه چقدر خوب عمل می‌کند و در کجا باید تغییرات یا اقدامات نظارتی انجام شود.

در این مرحله، مطالعه کنترل مدیریت با مطالعه مبانی کنترل آغاز می شود. بیایید رابطه بین برنامه ریزی و کنترل، محتوا و نیاز اساسی به کنترل را بررسی کنیم. سه نوع کنترل که بیشتر توسط مدیران مورد استفاده قرار می گیرد مورد بحث قرار خواهد گرفت.

در مفهوم وسیع آن، کنترل اجازه می دهد تا چیزی دقیقاً همانطور که برنامه ریزی شده اتفاق بیفتد. برنامه ریزی و کنترل عملاً از هم جدا نیستند. شکل 1 پیوند قوی بین برنامه ریزی و کنترل را نشان می دهد. روند
برنامه ریزی

فاز 1 فاز 2 فاز 3 فاز 4

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

کنترل

شکل 1. رابطه بین برنامه ریزی و کنترل

برنامه ریزی معمولاً اولین بخش از فرآیند مدیریت است. این فرآیند زمانی ادامه می یابد که مدیر افراد و منابع را سازماندهی و هدایت می کند تا سازمان را به سرانجام برساند. سپس این فرآیند یک چرخه کامل را طی می کند، از جمله نیاز به یک عملکرد کنترلی که مستقیماً با برنامه ریزی مرتبط است، که به موجب آن مدیران به دنبال مشاهده نتایج به دست آمده در طول اجرای برنامه ها هستند.

کنترل مدیریت به طور کلی در دو سطح سازمانی انجام می شود. کنترل عملیاتی در سطح عملیات انجام می شود، جایی که مدیران با استفاده از منابع فیزیکی، مالی، انسانی و اطلاعاتی برای دستیابی به اهداف سازمانی مواجه هستند (شکل 2).

کنترل منابع فیزیکی شامل تدارکات (دستیابی به کیفیت، قیمت و زمان تحویل مناسب)، موجودی (انطباق سطوح موجودی کالا بر اساس کالا)، کنترل تجهیزات (تهیه) است. ابزار لازم، ماشین آلات و غیره) و کنترل کیفیت (حفظ سطح مورد نیاز کیفیت محصول).

تغییرات محیطی که بر شرکت تأثیر می گذارد

کنترل استراتژیک

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

کنترل منابع انسانی شامل انتخاب صحیح، آموزش، ارزیابی و پاداش افراد در سازمان است.

با کنترل منابع اطلاعاتی سعی می شود از در دسترس بودن اطلاعات کافی، به موقع و دقیق برای پشتیبانی از انواع فعالیت های سازمانی اطمینان حاصل شود.

کنترل منابع مالی با هدف استفاده بهینه از سرمایه در دسترس شرکت است.

شکل 2 منابع مالی و اطلاعاتی را در رابطه با سایر انواع منابع نشان می دهد، همانطور که با سایر منابع مرتبط است.

جهت دیگر کنترل مدیریت، بیرونی است. مدیران مسئول استراتژی یک شرکت یا کسب و کار معمولا از این نوع کنترل استفاده می کنند. به دلیل سطحی که او در سازمان دارد، از این کنترل اغلب به عنوان کنترل استراتژیک یاد می شود. مدیران ارشد اطلاعاتی در مورد رقبا، مشتریان، تامین کنندگان، فناوری، دولت و جامعه جمع آوری می کنند و به دنبال مشاهده پدیده هایی هستند که می توانند بر برنامه های شرکت تاثیر بگذارند تا به موقع به آنها پاسخ دهند.

دلایل متعددی برای نیاز به کنترل مدیریت وجود دارد. اساسی ترین دلیل این است که مشاهده کنید مردم چه می کنند تا مطمئن شوید که می دانند چه کاری و چگونه باید انجام دهند. اشتباهات کوچک مهم به نظر نمی رسند، اما اثر تجمعی آنها در طول زمان می تواند بر پتانسیل سازمان تأثیر بگذارد. مشاهده کارهایی که افراد و واحدها انجام می دهند (به ویژه عملکرد آنها) دلیلی جهانی برای کنترل مدیران است.

یکی دیگر از دلایل نیاز به کنترل مدیریت، تغییرات مداومی است که سازمان ها و مدیران آنها با آن مواجه هستند. پویایی محیط داخلی و خارجی شرکت ها اهمیت ارتباط بین برنامه ریزی و کنترل را تقویت می کند. مدیران برنامه ها و اهدافی را تدوین می کنند که رسیدن به آنها زمان می برد. و در این مدت تغییرات زیادی هم در خود سازمان و هم در محیط آن می تواند رخ دهد. برخی از این تغییرات ممکن است نیاز به تعدیل در برنامه های شرکت داشته باشد و حتی ممکن است برخی از اهداف شرکت را نامناسب کند. کنترل سازمان یافته به مدیران کمک می کند تا شرایط در حال تغییر را پیش بینی، مشاهده و وفق دهند.

پیچیدگی روزافزون سازمان های تجاری به دلیل رشد اندازه و مقیاس تولید آنها، سومین دلیل مهم نیاز به کنترل مدیریت است. وقتی یک سازمان کوچک است، مدیران آن به تمام فعالیت های انجام شده نزدیک هستند. اما با رشد تولید، مدیران مسئول انجام کلیه وظایف سازمان دیگر نمی توانند شخصاً هر نوع فعالیت و شرایط متغیر را مشاهده کنند یا با دست خود تصمیم بگیرند که چه تغییراتی لازم است. آنها به یک سیستم کنترل رسمی نیاز دارند.

هنگامی که فعالیت سازمانی را به عنوان سیستم انتخاب و تمرکز منابع، تبدیل آنها و ایجاد محصول در نظر بگیریم، آشکار می شود که انواع مختلفی از کنترل های مدیریتی برای هر مرحله از این سیستم ضروری است (نگاه کنید به شکل 3).

کنترل اولیه

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

کنترل فعلی ارسال شده در http://www.allbest.ru/

کنترل معکوس

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

شکل 3. سه نوع کنترل

کنترل اولیه

برخی از مهم ترین کنترل ها را می توان در میان سایر توابع کنترل پنهان کرد. برای مثال، اگرچه برنامه ریزی و ایجاد ساختارهای سازمانی به ندرت به عنوان یک روش کنترلی نامیده می شود، اما به این ترتیب امکان کنترل اولیه بر فعالیت های سازمان را فراهم می کند. این نوع کنترل را مقدماتی می نامند زیرا قبل از شروع واقعی کار انجام می شود.

کنترل فعال (که به آن کنترل جهت دار نیز گفته می شود) رویکردی برای کنترل است که از منابع موجود در سیستم عملکرد سازمانی به عنوان وسیله ای برای کنترل دستیابی به اهداف سازمانی استفاده می کند.

در فرآیند کنترل اولیه، مدیران منابع یا نقاطی را در فرآیند سازمانی شناسایی می کنند که موفقیت کل فرآیند را تعیین می کند. آن‌ها سپس فعالیت‌های نظارتی خود را بر انتخاب بهترین منابع متمرکز می‌کنند، در نتیجه از مشکل قبل از وقوع اجتناب می‌کنند و به دنبال تغییر هستند.

بر سطح عملیاتیپیش کنترل معمولاً به معنای کنترل از طریق انتخاب دقیق منابع یا هدایت توسعه سیاست ها و رویه های عملیاتی به منظور جلوگیری از مشکلات احتمالی است. برای مثال، Mack Truck از نزدیک گیربکس‌های نصب شده روی کامیون‌های خود را بررسی می‌کند تا مطمئن شود که گیربکس کامل (که در آن گیربکس استفاده می‌شود) روی هر کامیون مطابق با مشخصات کار می‌کند.

در سطح استراتژیک، کنترل‌های فعالانه برای مدیران هدف برای تغییرات کلیدی محیطی که ممکن است بر دستیابی به اهداف بلندمدت سازمانی تأثیر بگذارد، معرفی می‌شوند.

ابزار اصلی اجرای کنترل اولیه اجرای برخی سیاست ها، رویه ها، قوانین و خطوط رفتاری است. از آنجایی که قوانین و رفتارها برای اطمینان از برآورده شدن برنامه ها طراحی شده اند، پیروی از آنها راهی برای اطمینان از پیشرفت کار در جهت معین است. به همین ترتیب، اگر شرح وظایف واضحی بنویسید، به طور مؤثری عبارت را به زیردستان منتقل کنید، و افراد واجد شرایط را در دستگاه اداری مدیریت استخدام کنید، همه اینها احتمال کارکرد ساختار سازمانی را افزایش می دهد. در سازمان ها، کنترل اولیه در سه حوزه کلیدی - در رابطه با منابع انسانی، مادی و مالی - استفاده می شود.

منابع مادی بدیهی است که ساختن محصولات با کیفیت بالا از مواد اولیه ضعیف غیرممکن است. بنابراین، شرکت های صنعتی کنترل اولیه اجباری منابع مادی مورد استفاده خود را ایجاد می کنند. کنترل از طریق توسعه استانداردهایی برای حداقل سطوح کیفی قابل قبول و بررسی های فیزیکی در مورد انطباق مواد ورودی با این الزامات انجام می شود.

منابع مالی. مهمترین ابزار کنترل اولیه منابع مالی، بودجه است که امکان اجرای عملکرد مدیریت را نیز فراهم می کند. بودجه یک مکانیسم کنترل اولیه است به این معنا که این اطمینان را ایجاد می کند که وقتی سازمان به پول نقد نیاز دارد، بودجه را در اختیار خواهد داشت.

منابع انسانی. کنترل مقدماتی در حوزه منابع انسانی در سازمان ها از طریق تحلیل دقیق آن دسته از دانش ها و مهارت های تجاری و حرفه ای که برای انجام برخی مسئولیت های شغلی ضروری است و انتخاب آموزش دیده ترین و شایسته ترین افراد به دست می آید. برای اطمینان از اینکه کارگران اجیر شده قادر به انجام وظایف محوله خواهند بود، لازم است حداقل سطح تحصیلات یا تجربه کاری قابل قبول در این زمینه ایجاد شود و مدارک و توصیه های ارائه شده توسط استخدام شوندگان بررسی شود.

در حال اجرا

بازرسی معمول (که بازرسی غربال نیز نامیده می شود) رویکردی برای بازرسی است که بر اساس کاربرد آن در جریان کار است. بدین ترتیب «شرکت کامپیوتر کامپک» دارای 34 نقطه کنترل در کل خط مونتاژ لپ تاپ است. همانطور که محصول پیشرفت می کند، این نقاط بازرسی دوره ای تضمین می کند حالت صحیحدر فرآیند تولید

همانطور که در واقع از نام آن بر می آید، کنترل جریان مستقیماً در جریان کار انجام می شود. اغلب کارمندان زیردست هدف آن هستند. بررسی منظم کار زیردستان، بحث در مورد مشکلات در حال ظهور و پیشنهادات برای بهبود کار، انحراف از برنامه ها و دستورالعمل های برنامه ریزی شده را برطرف می کند. اگر اجازه داده شود این انحرافات توسعه یابد، می توانند به مشکلات جدی برای کل سازمان تبدیل شوند.

کنترل فعلی به معنای واقعی کلمه همزمان با اجرای خود کار انجام نمی شود. بلکه بر اساس اندازه گیری نتایج واقعی به دست آمده پس از انجام کار با هدف دستیابی به اهداف مورد نظر است. بنابراین، برای انجام کنترل جریان، دستگاه کنترل نیاز به بازخورد دارد.

سیستم های کنترل بازخورد سازمانی مورد استفاده در کنترل از بسیاری جهات شبیه به سیستم ترموستات-هیتر هستند (زمانی که دمای اتاق از ترموستات به بخاری کاهش می یابد، یک سیگنال ارسال می شود و بخاری گرم می شود تا سیگنال دوم دریافت شود - که مطلوب است. درجه حرارت). اما یک تفاوت بسیار مهم وجود دارد. سیستم ترموستات-هیتر یک سیستم کنترل حلقه بسته است، یعنی. به طور مداوم و خودکار بدون دخالت خارجی کار می کند. اکثر سیستم های کنترل بازخورد سازمانی سیستم های باز یا باز هستند. یک عنصر خارج از چنین سیستم هایی - یک مدیر-مدیر - به طور منظم بر این سیستم تأثیر می گذارد و هم در هدف و هم در عملکرد آن تغییراتی ایجاد می کند. در مدیریت، این دقیقاً سیستم های نوع باز هستند که مورد نیاز هستند، زیرا سازمان تحت تأثیر متغیرهای زیادی است.

کنترل مستمر در سطح عملیاتی به دنبال اطمینان از پیشرفت همه کارها و رویدادها طبق برنامه ریزی است.

مدیران سطح استراتژیک معمولاً روی نتایج فصلی و نقاط عطف کلیدی به منظور نظارت بر فرآیند سازمانی و انجام تنظیمات لازم تمرکز می کنند.

کنترل معکوس

نظارت معکوس (که به آن نظارت پس از اقدام نیز گفته می شود) رویکردی برای نظارت است که بر عملکرد سازمان پس از تکمیل تمرکز دارد. فرایند تولید.

کنترل معکوس در سطح عملیاتی سه نقش اصلی را ایفا می کند. اولاً، اطلاعات مورد نیاز مدیران عملیاتی را برای ارزیابی عملکرد فعالیت های سازمانی که مسئولیت آنها را بر عهده دارند، ارائه می کند. دوم، کنترل معکوس اغلب به عنوان مبنایی برای ارزیابی و پاداش دادن به کارکنان استفاده می شود. و نقش سوم نظارت معکوس این است که مدیران مسئول حفظ یا اجرای فرآیند تولید را تنظیم کنند تا کارها به درستی انجام شود.

کنترل معکوس در سطح استراتژیک اطلاعاتی را در اختیار مدیریت ارشد قرار می دهد که می تواند برای تنظیم یا تغییر برنامه های آتی شرکت مورد استفاده قرار گیرد. عملکرد در سطح سازمان به مدیریت ارشد کمک می کند تا موفقیت برنامه های فعلی را ارزیابی کند. کنترل معکوس اطلاعاتی در مورد انطباق این برنامه ها یا نیاز به تعدیل یا تغییر اقدامات آتی کل سازمان ارائه می دهد.

بسیاری از سازمان ها هر سه نوع کنترل را انجام می دهند: مقدماتی، مداوم و معکوس. برای مثال، Holiday Inn به ارائه اقامتگاه های با کیفیت با قیمت های مقرون به صرفه به مسافران از سراسر جهان افتخار می کند. این شرکت دارای بیش از صد بازرس در کارکنان است که با سه بازرسی اعلام نشده در سال به مکان های Holiday Inn سفر می کنند و خدمات مشتری را در حدود پنجاه نقطه ارزیابی می کنند. وظیفه آنها این است که اطمینان حاصل کنند که هر شعبه جداگانه هالیدی اینن آماده ارائه خدمات سطح بالایی به مشتریان آینده است. این یک نوع کنترل اولیه است. هر شعبه Holiday Inn یک "مدیر خانه" دارد که هر اتاق را بازرسی می کند و کارکنان هتل را به صورت روزانه نظارت می کند تا از خدمات بهتر به مشتریان اطمینان حاصل کند. این نوعی کنترل مداوم است. در نهایت، هر مهمان دو گزینه برای ارزیابی خدمات هتل هالیدی این دارد - از طریق کارت هایی که در هر اتاق و روی هر میز رستوران قرار داده شده است. این نوعی کنترل معکوس است.

1.3 کنترل به عنوان یک ابزار مدیریتی اساسی

کنترل یک سیستم مدیریتی است. کسانی که برای اولین بار کلمه "کنترل" را می شنوند معمولاً آن را با مفهوم کنترل مرتبط می دانند. با این حال، این چیزی متفاوت و حتی برعکس آن است. کنترل به گذشته هدایت می شود تا خطاها، انحرافات، محاسبات اشتباه و مشکلات را شناسایی کند. در بیشتر موارد می آیدهمچنین در مورد یافتن مقصر. کنترل، مدیریت آینده برای اطمینان از عملکرد بلندمدت یک شرکت و واحدهای ساختاری آن است. خدمات کنترلی تلاش می کنند تا فرآیندهای تحلیل جاری و تنظیم شاخص های برنامه ریزی شده و واقعی را به گونه ای مدیریت کنند که تا حد امکان از خطاها، انحرافات و محاسبات نادرست چه در زمان حال و چه در آینده جلوگیری شود.

سیستم کنترل در مواردی توصیه می شود که وظایف مدیریت شرکت به بخش ها و خدمات آن واگذار شود. سپس او به آنها در دستیابی به حداکثر نتیجه کلی ممکن از فعالیت کمک خواهد کرد. از این نظر، کنترل به عنوان یک علم مدیریت موفق سازمانی، ابزاری از اقتصاد بازار است که در آن نیازی به مدیریت متمرکز نیست.

در مرحله اول پیاده سازی، کنترل به عنوان یک سیستم سیگنال دهی عمل می کند که به منظور اتخاذ اقدامات متقابل به موقع، اطلاع می دهد که آیا و در کجا دقیقاً انحرافات منفی رخ می دهد یا خیر. اما این تازه شروع کار است. در نتیجه کنترل و مدیریت بیرونی جای خود را به خودکنترلی و خودگردانی می دهد. وظیفه اصلیکه افزایش مسئولیت هر کارمند است. اتکا به خود به جای وابستگی، خودگردانی به جای تسلیم، اعتماد به جای کنترل - ویژگی های متمایز کنندهکنترل کردن فقط این عمل مکانیسم کنترل منجر به تغییر در روابط بین کارکنان شرکت می شود و درک متقابل بین آنها را ترویج می کند.

مدیریت فعال، ارائه توانایی تصمیم گیری مستقل، آگاهی از مسئولیت شخصی توسط هر چه بیشتر کارکنان، که با معرفی یک سیستم کنترل تضمین می شود، به فعال شدن فرآیند تغییر کمک می کند، بدون آن هیچ توسعه ای وجود ندارد. استقلال نه تنها در نظام سیاسی جامعه، بلکه در مدیریت مؤثر یک بنگاه اقتصادی در حال تبدیل شدن به واقعیت است.

برای اینکه شرکت فرصتی برای دستیابی به موفقیت و شناخت عمده در بازار داشته باشد، لازم است پیشرفته ترین و پیشرفته ترین روش های کار را در عمل معرفی کند. این نوآوری ها شامل تمرین معرفی کنترل است. در حال حاضر، سیستم کنترل بیشتر و بیشتر توسط یک سیستم کنترلی تکمیل می شود که مدیریت موثرتر شرکت را به منظور حضور طولانی مدت آن در بازار تضمین می کند، که ابزاری برای مدیریت دستیابی به نتایج نهایی بالا است. از شرکت

کنترل به عنوان یک سیستم برای اطمینان از بقای شرکت، در کوتاه مدت، با هدف بهینه سازی سود، در بلند مدت - در حفظ یک رابطه هماهنگ با محیط زیست عمل می کند.

کنترل مجموعه ای از روش های مدیریت عملیاتی و استراتژیک، حسابداری، برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل و کنترل در یک مرحله کیفی جدید از توسعه بازار است، یک سیستم یکپارچه که هدف آن دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت است.

کنترل در تئوری و عمل به عنوان یک مفهوم پیچیده و چند وجهی عمل می کند. برخی از مردم هنوز فکر می کنند که کنترل و کنترل فقط کلمات همخوانی هستند که به یکدیگر مرتبط نیستند. کنترل به عنوان مفهوم مدیریت موثر شرکت به منظور اطمینان از وجود پایدار آن در بازار درک می شود.

سرویس کنترل گزارشات شرکت را تجزیه و تحلیل می کند ، مسیرهای توسعه آینده شرکت را تعیین می کند و به همین دلیل در تصمیم گیری های مدیریتی کمک جدی می کند. روش‌های مختلف کنترل عملیاتی و استراتژیک در مدیریت یک شرکت از نظر همسویی اهداف و در عین حال حفظ قدرت مالی شرکت بسیار مؤثر است.

وظیفه کنترل اطمینان از کاربرد صحیح روشی است که به دستیابی به سود هدف توسط شرکت کمک می کند. سیستم کنترل شامل:

تشکیل یک سیستم برنامه ریزی، به ویژه کمک به تعیین برنامه برنامه ریزی شده برای توسعه شرکت و اهداف آن. رهبری و هماهنگی فعالیت های برنامه ریزی و بودجه ریزی؛ ترکیب اهداف خصوصی و برنامه های فردی در یک طرح سازمانی کل نگر.

مشارکت در تهیه گزارش ها، به ویژه از طریق معرفی یک سیستم پشتیبانی اطلاعاتی؛

رفع نیازهای مدیریت شرکت برای اطلاعات و گزارش های لازم؛ ارائه به موقع اطلاعات سیستماتیک در مورد انحراف شاخص های واقعی از شاخص های برنامه ریزی شده، در درجه اول از نظر هزینه ها، پس انداز، وضعیت منابع مالی و سرمایه گذاری.

توسعه و ارائه یک سیستم اقدامات اصلاحی برای مدیریت شرکت در صورت مازاد بر هزینه برای موقعیت های تعیین شده توسط برنامه.

تجزیه و تحلیل علل انحراف، تهیه راه حل های جایگزین و توصیه هایی برای از بین بردن مشکلات موجود.

تهیه گزارش های لازم برای مدیریت شرکت؛

ارزیابی محاسبات اثربخشی پروژه های جدید.

در حال حاضر، کنترل به عنوان یک سیستم مدیریت اقتصادی فعالیت های یک شرکت، به طور گسترده در کشورهای توسعه یافته اقتصادی مورد استفاده قرار می گیرد. عملاً هیچ شرکت بزرگ یا متوسطی وجود ندارد که استفاده از آن به هر نحوی به عنوان تضمینی برای موفقیت در بازار نباشد. این به طور فزاینده ای در شرکت های کوچک نیز انجام می شود. این به دلیل این واقعیت است که کنترل به عنوان یک ابزار مؤثر عمل می کند که شانس واقعی برای مقاومت در برابر رقابت را فراهم می کند.

برای استفاده کامل از پتانسیل کنترل در شرکت های روسی، لازم است برنامه ریزی، حسابداری و تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی مطابق با الزامات مدرن بازسازی شود. نقش ویژه ای با معرفی برنامه ریزی استراتژیک ایفا می کند که بر اساس آن کنترل وسیله ای برای رونق آینده شرکت می شود. به همین دلیل است که کنترل در رویه روسی به تدریج کاربرد گسترده تری پیدا می کند. این فرآیند با توسعه و بهبود تولید، ارتقاء سیستم مدیریت سازمانی به سطح کیفی بالاتر و معرفی مؤثرترین نوآوری های مدیریتی به طور فزاینده ای در حال گسترش است.

کنترل راهبردی

هرچه عملکرد کامل تر باشد، آسان تر است

محدودیت های خود را تعیین کنید

هر شاخص پایه مخصوص به خود را دارد.

این روزها توسعه اقتصادیبسیار متلاطم شده است، فن آوری های جدید معرفی می شوند، بازارها در حال بین المللی شدن هستند، گذار از یک جامعه صنعتی به جامعه اطلاعاتی در حال وقوع است، رقابت در تمام حوزه های زندگی جامعه در حال افزایش است، نیاز به راه حل های پیچیده وجود دارد. مشکلات و در نهایت نیاز به سریعتر از قبل تغییر می کند... سیستم های تشخیص زودهنگام چنین روندها و ابزارهایی برای تنظیم آنها باید تا حد امکان ظریف باشند. در بازارهای اشباع، این نتایج اقتصادی نیست که تغییر می کند، بلکه شرایط است که آنها را شکل می دهد. بنابراین، بنگاه‌ها در سیستم‌های مدیریتی خود، با هدف تعیین نتایج نهایی فعالیت‌های اقتصادی، سریع‌تر وارد مرزهای خود می‌شوند، اما دوست دارند فراتر از این مرزها را ببینند، تا دریابند چرا نتایج نهایی به صورت مثبت یا منفی تغییر می‌کند و دلایل آن را بیابند. برای موفقیت و شکست

داده های گزارش جدید به شناسایی و طرح مشکلات کمک می کند. اما پاسخی به سوالات نمی دهند. بنابراین، ما باید تجزیه و تحلیل نتایج را به یک سطح جدید و بالاتر از قبل ببریم.

اگر مشکل را به عنوان یک کل در نظر بگیریم، تجربه و تحولات مشابه دیگران از جمله بنگاه‌های بزرگ را مطالعه کنیم، به این نتیجه خواهیم رسید که می‌توان سود را در چهار سطح مدیریت کرد و از این طریق وجود عادی را برای خود تضمین کرد.

1. در مرحله اول، ارزش اصلی تنظیم شده، نتیجه نهایی خود موضوع کارآفرینی است. این تفاوت بین دارایی ها و بدهی ها، ارزش خالص، سود ترازنامه است که بیشترین توجه به آن می شود. هدف نهایی حسابداری و گزارشگری این است که مشخص شود سال گزارشگری با چه موفقیتی به پایان رسیده است، آیا پیشرفتی نسبت به سال قبل وجود دارد یا خیر. این سیستم کنترلی برای چندین قرن فعال بوده است.

2. در طول 50 سال گذشته و به خصوص بیست و پنج سال اخیر، اکثر کارآفرینان به این نتیجه رسیده اند که بهتر است نتایج نهایی را با تأثیرگذاری بر عوامل شکل دهنده آنها مدیریت کنند. مبنای تغییر بعدی در مقدار و ساختار ارزش جدید ایجاد شده، سود شرکت است. این کمیت را نشانگر کنترل اولیه می نامند، زیرا قابل اندازه گیری، برنامه ریزی و تنظیم است.

3. هنگامی که پس از اولین بحران نفتی در سال 1974، کارشناسان احتمالات پیش بینی بهتر توسعه یک بنگاه اقتصادی، تجزیه و تحلیل و تنظیم آن را مطالعه کردند، آنها به دنبال "شاخص اصلی مدیریت" بودند. در نتیجه، آنها به این نتیجه رسیدند که باید پتانسیل شرکت، فرصتی برای سود در آینده را داشته باشند.

پتانسیل، دوام شرکت و امکان کسب سود در آینده است. جایی که امروز پتانسیل وجود نداشته باشد، فردا سودی نخواهد داشت. جایی که پتانسیل امروز افزایش می یابد، فردا عملکرد تجاری بهبود می یابد.

4. ایجاد اهرم های مدیریت ظرفیت و همچنین کشف دلایل افزایش ظرفیت در برخی بنگاه ها و کاهش در برخی دیگر ضروری است. همه چیز در مورد هنر مدیریت است، توانایی پیش بینی روند رویدادها، تصمیم گیری و اجرای آن. این چیزی است که برای حفظ و افزایش پتانسیل بسیار مهم است.

2. کنترل راهبردی و در حال اجرا

2.1 مفهوم و کارکردهای کنترل جریان راهبردی

در شرکت، مرسوم است که دو شکل اصلی کنترل را تشخیص دهیم:

راهبردی

فعلی (عملیاتی)

هدف کنترل استراتژیک برآوردن نیازهای برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک است.

کنترل فعلی شامل اجرای نظارت سیستماتیک بر اجرای طرح ها و برنامه های جاری برای توسعه شرکت است.

موضوعات کنترل: حجم فروش، میزان سود، واکنش خریداران به محصول، نتایج تولید و فعالیت های تجاری.

کنترل استراتژیک وظیفه تعیین انطباق را انجام می دهد استراتژی بازاریابیشرکت با شرایط بازار، شامل تعیین تطابق استراتژی های اصلی شرکت با قابلیت های آن است. کنترل استراتژیک به شما امکان می دهد تا مطمئن شوید که اهداف، استراتژی ها و سیستم های بازاریابی با وضعیت واقعی و پیش بینی شده محیط بازار مطابقت دارند.

ابزار اصلی کنترل استراتژیک ممیزی بازاریابی است که داده های اولیه را برای توسعه یک برنامه بازاریابی فراهم می کند.

کنترل استراتژیک – شرکت در فواصل زمانی معین باید فعالیت های خود را ارزیابی کرده و با محیط در حال تغییر مقایسه کند، این نوع کنترل را ممیزی بازاریابی می نامند.

ممیزی بازاریابی عبارت است از مطالعه جامع، سیستماتیک، بی طرفانه و منظم محیط بازاریابی شرکت، وظایف، استراتژی ها و فعالیت های تجاری عملیاتی آن به منظور شناسایی مشکلات و فرصت های باز برای ارائه توصیه هایی برای بهبود فعالیت های شرکت.

کنترل عملیاتی شامل مقایسه عملکرد فعلی با برنامه سالانه و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی است.

هدف از کنترل عملیاتی حصول اطمینان از دستیابی شرکت به سطح فروش، سود و سایر برنامه های سالانه تعیین شده است که شامل تعیین سودآوری کالاها، مناطق و کانال های توزیع مختلف می باشد.

2.2 کنترل توسط مدیریت سازمانی

کنترل استراتژیک با نظارت و تنظیم مدیریت کل شرکت - پیروی از استراتژی در حال اجرا، شناسایی مشکلات یا تغییرات در موقعیت های کلیدی و انجام تنظیمات لازم مرتبط است. کنترل استراتژیک از طریق سه مکانیسم خاص انجام می شود: کنترل مقدماتی، نظارت استراتژیک و کنترل اجرا.

یک کنترل مقدماتی یک کنترل اولیه است که برای بررسی سیستماتیک طراحی شده است که آیا مکان های زیربنایی برنامه های شرکت معتبر هستند یا خیر. هنگامی که فرض (یا فرض) که برنامه ها بر اساس آن ساخته شده اند دیگر معتبر نباشد، استراتژی را می توان تغییر داد.

فرآیند ایجاد کنترل ورود زمانی آغاز می شود که مدیران پیش نیازهای کلیدی را در فرآیند برنامه ریزی شناسایی کنند. این پیش نیازها ثبت می شود و مسئولیت نظارت به شخص یا بخش مربوطه محول می شود. سپس مدیران باید حوزه‌های درون شرکت یا جنبه‌هایی از استراتژی را که تأثیر قابل‌توجهی بر تغییر مفروضات دارند، شناسایی کنند تا در صورت لزوم، طرح‌های اضطراری راه‌اندازی شوند.

مشاهده استراتژیک نوع دیگری از کنترل اولیه است که برای مشاهده طیف وسیعی از رویدادها در داخل و خارج شرکت طراحی شده است که می تواند تغییرات در استراتژی شرکت را مطلوب کند. ایده اصلی نظارت استراتژیک این است که نوعی نظارت کلی از چندین منبع اطلاعاتی باید پشتیبانی شود تا اطلاعات غیرمنتظره شناسایی شود.

کنترل پیگیری، کنترل مستمری است که برای تعیین اینکه آیا استراتژی کلی باید با توجه به رویدادها و نتایج مربوط به ماهیت مراحل و اقدامات برای اجرای برنامه های شرکت تغییر کند یا خیر، طراحی شده است.

کنترل اجرا به دو صورت انجام می شود. یک راه این است که اقدامات یا برنامه های استراتژیک کلیدی را در استراتژی جدید مشاهده کنید. دوم - مرور کلی نقاط عطف حیاتی- معمولاً شامل یک ارزیابی مجدد کلی از پیشرفت شرکت در نقاط (مراحل) بحرانی در اجرای استراتژی است. این مراحل معمولاً با اتمام یک سری کارهای مهم یا پایان یک دوره زمانی خاص همراه است.

3. فعالیت برای بهبود اثربخشی کنترل مدیریت در سازمان

استراتژی مدیریت کنترل مدیریت

1. استانداردهای معناداری را برای کارکنان تعیین کنید.

مردم باید احساس کنند که استانداردهایی که برای اندازه گیری عملکرد آنها استفاده می شود واقعاً عملکرد آنها را کاملاً و عینی نشان می دهد. علاوه بر این، آنها باید بدانند که چگونه و چگونه به سازمان خود برای دستیابی به اهدافش کمک می کنند. اگر کارکنان ببینند که استانداردهای کنترلی ناقص و عینی نیستند، ممکن است آنها را نادیده بگیرند و عمداً آنها را نقض کنند یا دچار خستگی و ناامیدی شوند.

2. ارتباط دو طرفه برقرار کنید.

اگر یکی از زیردستان با سیستم کنترل مشکلی داشته باشد، باید بتواند بدون ترس از اینکه مدیریت از این موضوع توهین شود، به طور علنی در مورد آنها بحث کند. هر مدیری که در سازمان کنترل را اعمال می کند باید صراحتاً با زیردستان خود بحث کند که چه مقادیری از نتایج مورد انتظار به عنوان استاندارد در هر حوزه کنترل اعمال می شود. چنین ارتباطی باید این احتمال را افزایش دهد که کارمندان هدف واقعی کنترل را به درستی درک کنند و به شناسایی شکاف های پنهان در سیستم کنترل کمک کند که برای سازندگان آن از مدیریت ارشد شرکت آشکار نیست.

3. از کنترل بیش از حد خودداری کنید.

رهبری نباید زیردستان خود را با اشکال متعدد کنترل تحت فشار قرار دهد، در غیر این صورت تمام توجه آنها را از بین می برد و منجر به سردرگمی و فروپاشی کامل می شود.

4. استانداردهای سخت اما قابل دستیابی را تعیین کنید.

توجه به انگیزه هنگام طراحی اقدامات کنترلی مهم است. یک استاندارد واضح و روشن اغلب تنها با گفتن اینکه سازمان دقیقاً از آنها چه انتظاری دارد، انگیزه ایجاد می کند. با این حال، بر اساس تئوری انتظار انگیزشی، می توان افراد را برای دستیابی به اهدافی که تمایل دارند واقعی تلقی کنند، به کار برانگیخت. بنابراین، اگر استاندارد به عنوان غیر واقعی یا غیرمنصفانه بالا تلقی شود، می تواند انگیزه های کارگران را از بین ببرد.

5. پاداش برای رسیدن به استاندارد.

اگر مدیریت یک سازمان می‌خواهد کارکنانش انگیزه داشته باشند که کاملاً به بهترین منافع سازمان متعهد باشند، باید به آنها برای دستیابی به استانداردهای عملکرد تثبیت‌شده پاداش منصفانه بدهد. بر اساس تئوری انتظار، رابطه واضحی بین عملکرد و پاداش وجود دارد. اگر کارگران این ارتباط را احساس نکنند یا احساس کنند که دستمزد ناعادلانه است، ممکن است بهره‌وری آنها در آینده کاهش یابد.

6. روی نتایج تمرکز کنید.

هدف نهایی کنترل جمع آوری اطلاعات، تعیین استانداردها و شناسایی مشکلات نیست، بلکه حل چالش های سازمان است. انجام اندازه گیری و انتقال نتایج تنها به عنوان وسیله ای برای دستیابی به این هدف مهم است. اگر می‌خواهید کنترل را مؤثر کنید، باید مراقب باشید که این کنترل‌های بدیهی مهم‌تر از اهداف واقعی سازمان نباشند.

7. کنترل آسان.

به عنوان یک قاعده، مؤثرترین کنترل، ساده ترین کنترل از نظر اهدافی است که برای آن در نظر گرفته شده است. ساده ترین روش های کنترل نیاز به تلاش کمتری دارند و مقرون به صرفه تر هستند. اما مهم‌ترین نکته این است که اگر سیستم کنترل بیش از حد پیچیده باشد و افرادی که با آن در تعامل هستند آن را درک نکرده و از آن پشتیبانی نکنند، چنین سیستم کنترلی نمی‌تواند مؤثر باشد. پیچیدگی بیش از حد منجر به سردرگمی می شود که مترادف با از دست دادن کنترل موقعیت است. برای مؤثر بودن، کنترل باید با نیازها و قابلیت های افرادی که با سیستم کنترل تعامل دارند و آن را اجرا می کنند، مطابقت داشته باشد.

نتیجه

در طول مطالعه، وظایف زیر تکمیل شد:

1. معنا و ماهیت کنترل مدیریت مشخص شده است.

2. انواع طبقه بندی کنترل مدیریت را مطالعه کرد

3. اشکال و کارکردهای کنترل مدیریت بررسی شده است.

4. اجزای فرآیندهای کنترل مدیریت تجزیه و تحلیل شده است.

5. کنترل استراتژیک و کنترل فعلی مورد مطالعه قرار گرفته است

در طول مطالعه، مقدار زیادی از مواد جمع آوری و تجزیه و تحلیل شد، که امکان قضاوت در مورد امکان سنجی معرفی یک یا آن شکل دیگر از کنترل و احتمال ارتباط آن با ارزیابی نهایی عملکرد کارکنان را ممکن می سازد.

در بسیار نمای کلیکنترل بخشی از فرآیند مدیریت است که از نظر محتوا امکان کسب اطلاعات در مورد نتایج تأثیرات مدیریت را فراهم می کند.

در کنترل به عنوان یک عملکرد مدیریتی، دو جنبه اصلی قابل تشخیص است: الف) شناختی، مرتبط با ادراک و مطالعه اطلاعات و ب) تأثیرگذاری، که شامل توانایی ارائه داده های سیستم کنترل برای اجرای اقدامات اصلاحی است.

هنگام ارزیابی نقش و جایگاه عملکرد کنترل در مدیریت، باید به خاطر داشت که کنترل تنها از نظر منطقی آخرین جایگاه را در چرخه مدیریت دارد، اما به هیچ وجه از نظر اهمیت.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. گرچیکووا I.N. مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - ویرایش چهارم، Rev. و اضافه کنید. - M .: UNITI-DANA، 2006 .-- 511s. - (سری "صندوق طلایی کتاب های درسی روسی").

2. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Rogacheva N.I. مبانی مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / علمی. سردبیر A.A. رادوگین. - M .: Center, 2000. - 432p .: ill.

3 کووالف V.V. مقدمه ای بر مدیریت مالی: کتاب درسی. - M .: امور مالی و آمار، 2001. - 768s: ill.

4. درس اقتصاد: کتاب درسی / ویرایش. بی.ا. ریسبرگ. - ویرایش چهارم، Rev. و اضافه کنید. - M .: INFRA-M، 2006 .-- 672s. - (تحصیلات عالی).

5. Mann R., Mayer E. Controlling برای مبتدیان: Per. با او. جنوب. ژوکوف / اد. و با پیشگفتار دکترای اقتصاد علوم V.B. ایواشکویچ - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافه کنید. - م .: امور مالی و آمار، 1374 .-- 304 ص .: بد.

6. مدیریت سازمان. کتاب درسی / ویرایش. ز.پ. رومیانتسوا و N.A. سالوماتینا. - M .: Infra-M, 1996 .-- 432 p.

7. مدیریت تولید: کتاب درسی / زیر. ویرایش V.A. کوزلوفسکی. M .: INFRA-M، 2006 .-- 574p. - (تحصیلات عالی).

8. اقتصاد نظری. اقتصاد سیاسی: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. G.P. ژوراولوا و N.N. میلچاکوا. - M .: بانک ها و بورس ها، UNITI، 1997. - 485s.

9. مدیریت سازمان: فرهنگ لغت دایره المعارف.- M .: INFRA Publishing House - M., 2001.- x, 822 p.

10. Fatkhutdinov R.A. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - ویرایش هفتم، کشیش. و اضافه کنید. M.: Delo، 2005.-- 448s.

11. اقتصاد یک شرکت (شرکت): کتاب درسی / ویرایش. پروفسور O.I. Volkova و Assoc. O.V. Devyatkina.-3rd ed., Revised. و اضافی - M .: INFRA-M, 2006.-601.- (آموزش عالی).

ارسال شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

ارزش کنترل، دلایل اصلی نیاز و عملکرد آن است. انواع کنترل: مقدماتی، جاری و نهایی. تمرکز استراتژیک، جهت گیری نتیجه، ارتباط با تجارت، به موقع بودن و انعطاف پذیری کنترل مدیریت.

تست، اضافه شده در 2011/01/15


کنترل داخلی سیستم های مدیریت سازمان. رویه های کنترل محیط کنترل مدیریت سیستم حسابداری سازمان ساختار پرسنلی کنترل از اشکال کنترل استفاده می شود. سفارش در پیچیده ترین سیستم های اقتصادی.

چکیده اضافه شده در 02/12/2003


کنترل مدیریت از دیدگاه دانشمندان روسی. محیط کنترل مدیریت، سیستم حسابداری، ساختار پرسنل، اشکال استفاده شده کنترل. ساختار کنترل مدیریت کارخانه کاماز. سیستم کنترل مدیریت ژاپنی

مقاله ترم، اضافه شده 07/09/2008


توسعه توصیه هایی برای بهبود سیستم کنترل مدیریت در LLP "Interstroyservice and K". اشکال اصلی، روش ها و نقش کنترل مدیریت در شرکت، وضعیت مالی و اقتصادی آن. توابع ساختار سازمانی

پایان نامه، اضافه شده در 2015/10/27


کنترل به عنوان تابعی از مدیریت ضرورت و اهداف کنترل انواع اصلی کنترل فرآیندهای کنترل گام به گام جنبه های رفتاری و ویژگی های کنترل مدیریت. محاسبات مدیریت موثر ساختار مدیریتی

مقاله ترم، اضافه شده 06/07/2007


ماهیت و مفهوم مدیریت سازمان. کنترل مدیریت به عنوان تابعی از رهبر. مطالعه ساختار سازمانی، کار مدیریتی و کار مدیران LLC "Hydro-Service". بهبود کنترل مدیریت در شرکت

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/11/25


مبانی علمی کنترل مدیریت، محیط کاربردی، عملکردها و مکانیسم های اجرای آن. اصول کار انواع کنترل فعلی و پیشرفته. روشهای اصلی تأثیر روانشناختی مدیریت بر عملکرد زیردستان.

مقاله ترم، اضافه شده 06/04/2011


بررسی ماهیت، روش ها و ویژگی های کنترل مدیریت در کسب و کار گردشگری. شرح شرکت LLC "Arlandina-2004". امکان اتوماسیون سیستم کنترل مدیریت در تجارت گردشگری و در شرکت مورد مطالعه.

پایان نامه، اضافه شده در 2010/10/21


کنترل مدیریت و طبقه بندی آن. کارکردها و اشکال کنترل مدیریت در مکانیزم اقتصادی مدیریت. مفاد اصلی سیاست مالی. خط مشی مالی شرکت و نقش آن در سازوکار اقتصادی مدیریت.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/02/19


کنترل به عنوان تابعی از مدیریت (حوزه فرآیند مدیریت). مفهوم و ماهیت، مراحل کنترل. نقش و کارکردهای کنترل در مدیریت اقتصاد. ویژگی کنترل موثر انواع کنترل: مقدماتی، جاری، نهایی.

13.1. کنترل مدیریت: اشکال و ابزار اجرای آن

اشکال و وظایف کنترل مدیریت... کنترل مدیریت یکی از کارکردهای مدیریتی است که بدون آن نمی توان سایر وظایف مدیریتی را به طور کامل تحقق بخشید: برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و انگیزه. بنابراین، برنامه ریزی باید دائماً امکانات واقعی و شرایط متغیر عملکرد و توسعه شرکت ها را در نظر بگیرد. کنترل به گونه ای طراحی شده است که ارزیابی صحیحی از وضعیت واقعی ارائه دهد و از این طریق پیش نیازهایی را برای ایجاد تنظیمات در شاخص های توسعه برنامه ریزی شده هر دو بخش فردی و کل شرکت ایجاد کند. بنابراین کنترل یکی از اصلی ترین ابزارهای سیاست گذاری و تصمیم گیری است که عملکرد عادی شرکت و دستیابی به اهداف آن را چه در بلندمدت و چه در امور مدیریت عملیاتی تضمین می کند.

عملکرد کنترل شامل: جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد نتایج واقعی فعالیت های اقتصادی کلیه بخش های شرکت، مقایسه آنها با شاخص های برنامه ریزی شده، شناسایی انحرافات و تجزیه و تحلیل علل این انحرافات. توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف مورد نظر. در این راستا، کنترل نه تنها به عنوان رفع انحرافات، بلکه به عنوان تحلیلی از علل انحرافات و شناسایی روندهای توسعه احتمالی در نظر گرفته می شود. وجود انحراف در یکی از پیوندها ممکن است نیاز به اتخاذ تصمیمات فوری در مورد فعالیت های عملیاتی یک واحد خاص داشته باشد.

یکی از عملکردهای مهم کنترل مدیریت، توسعه یک سیستم گزارشگری استاندارد، تأیید این گزارش ها و تجزیه و تحلیل آن، هم با توجه به نتایج فعالیت های اقتصادی شرکت به عنوان یک کل، و هم بر اساس هر بخش جداگانه است. بنابراین، اجرای تابع کنترل در درجه اول متکی به سازماندهی سیستم حسابداری و گزارشگری است که شامل شاخص های عملکرد مالی و عملیاتی و تجزیه و تحلیل آنها می شود.

شرکت ها به طور گسترده از دو شکل کنترل استفاده می کنند: مالی (به عنوان مبنای کنترل مدیریت عمومی) و اداری.

کنترل مالیبا دریافت صورت‌های مالی مهم‌ترین شاخص‌های اقتصادی فعالیت از هر واحد تجاری در قالب‌های استاندارد یکسان برای شرکت‌های تابعه داخلی و خارجی انجام می‌شود. تعداد موارد و زمان گزارش ممکن است متفاوت باشد. به عنوان یک قاعده، گزارش های دقیق تر توسط شرکت های تابعه و شرکت های بزرگ واقع در مهمترین بازارها ارائه می شود. مبنایی برای مقایسه شاخص های واقعی با شاخص های برنامه ریزی شده است. در عین حال تمرکز بر شاخص‌هایی مانند سطح سود، هزینه‌های تولید و ارتباط آن‌ها با فروش خالص، کارایی سرمایه‌گذاری، خودکفایی، وضعیت مالی (پرداختی و نقدینگی) و غیره است که تحلیل این شاخص‌ها به طور جداگانه برای هر مرکز مسئولیت (گروه تولیدی-اقتصادی، بخش تولید، شرکت تابعه) و همچنین کل شرکت انجام می شود.

کنترل مالی سازمانی از طریق بخش هایی در سطوح مختلف مدیریت انجام می شود. در بالاترین سطح مدیریت، از طریق دستگاه کنترل کننده (سرویس مرکزی) انجام می شود. کنترل فعالیت‌های بخش‌های تولید و شرکت‌های تابعه از طریق بخش حسابداری، خدمات مالی، سیستم برنامه‌ریزی آنها انجام می‌شود که اطلاعاتی را که نتایج واقعی (عمدتاً مالی) فعالیت‌ها را برای یک دوره سپری شده مشخص، انحراف از شاخص‌های برنامه‌ریزی‌شده و به ویژه از شاخص های سود و هزینه. آنها همچنین میزان تحقق برنامه ها و دلایل رد را تجزیه و تحلیل می کنند. از آنجایی که سیستم گزارش دهی شعب و شرکت های تابعه معمولاً به همان شکل سیستم برنامه ریزی ساخته می شود، این امر نظارت بر اجرای اهداف را آسان تر می کند.

نقش فزاینده عملکرد کنترل در مدیریت شرکت ها ارتباط تنگاتنگی با استفاده از سیستم های اطلاعاتی خودکار و رایانه های الکترونیکی دارد که امکان انتقال سریع و دقیق اطلاعات به مقصد، پردازش و تجزیه و تحلیل آنها، شناسایی انحرافات از اهداف و تصمیمات فوری در این زمینه اتخاذ کند. این امر امکان کنترل سیستماتیک بر فعالیت های تولید و فروش کلیه بخش ها را در اجرای مرحله به مرحله آن، هماهنگی و انجام سریع تنظیمات لازم در ارتباط با تغییرات شرایط بازار را ممکن ساخت. استفاده از رایانه های الکترونیکی و سیستم های خودکار به تقویت تمرکز و کارایی کنترل در مدیریت کمک کرد. انتقال کنترل بر فعالیت های شرکت به بالاترین سطح مدیریت.

استفاده از وسایل مدرنحمل و نقل و ارتباطات. بنابراین، ترافیک هوایی مدرن به منظور کنترل سفرهای منظم نمایندگان مدیریت ارشد و خدمات مرکزی به شرکت های تابعه خارجی، یعنی. به منظور کنترل، تماس شخصی خود را حفظ کنید. بسیاری از شرکت‌های بزرگ دارای سیستم‌های ارتباطی داخلی هستند که به آنها امکان می‌دهد شماره تلفن هر شرکت تابعه خارجی را شماره‌گیری کنند و کنترل روزانه بر عملیات خود اعمال کنند. همه اینها به تقویت کنترل متمرکز بر فعالیت های هر بخش از شرکت، صرف نظر از محل آن کمک می کند و بر این اساس، منجر به محدود شدن استقلال شرکت های خارجی می شود. به عبارت دیگر، پیش نیازهای مادی و مبنای ادغام شرکت‌های تابعه متعدد از نظر سرزمینی در یک مکانیسم واحد ظاهر شده است.

سیستم کنترل متمرکز به شما امکان می دهد ترکیب خاصی از تمرکز و عدم تمرکز را در مدیریت حفظ کنید، زیرا امکان انتقال کنترل فعالیت های عملیاتی سطوح پایین تر (بخش های تولید، شرکت های تابعه، کارخانه ها) را به روسای بخش های مربوطه فراهم می کند.

در این سطح، کنترل بر انطباق نتایج اقتصادی با شاخص های برنامه ریزی شده در بودجه جاری انجام می شود. مقایسه حجم فروش واقعی و برنامه ریزی شده انجام شده است. تغییر در سهم شرکت در بازار به عنوان یک کل، و همچنین برای محصولات و بخش های بازار جداگانه، وضعیت سبد سفارش را تجزیه و تحلیل می کند. این کنترل معمولاً به عنوان کنترل عملیاتی(و اداری،یا تاکتیکی) بر خلاف کنترل عمومی و استراتژیک. کنترل عملیاتی برای نظارت سیستماتیک اجرای برنامه تولید مشخص شده توسط برنامه ریزی فعلی طراحی شده است، بنابراین، به عنوان یک قاعده، با برنامه ریزی در یک عملکرد واحد مدیریت عملیاتی ترکیب می شود. در عین حال، کنترل کلی مدیریت با هدف حل وظایف استراتژیک و دستیابی به اهداف تعیین شده از طریق بهینه ترین استفاده از منابع موجود است و ارتباط تنگاتنگی با برنامه ریزی بلندمدت دارد. بنابراین، کنترل مدیریت عمومی نیاز به تمرکز دارد، در حالی که کنترل عملیاتی نیاز به تمرکززدایی دارد.

در عین حال، سیستم کنترل امکان استفاده از مزایای هر دو استقلال واحدها و رهبری موثر از مرکز را فراهم می کند. تابع کنترل، مانند تابع برنامه ریزی، به عنوان مهم ترین وسیله برای تمرکز مدیریت از سوی مدیریت ارشد شرکت عمل می کند و در عین حال به شما امکان می دهد به ترکیب بهینه تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت شرکت دست یابید. در کل.

مبانی تحلیل اقتصادیفعالیت های اقتصادی شرکت ها در سیستم کنترل مدیریت... تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت نقش مهمی در سیستم مدیریت شرکت ایفا می کند و ارتباط تنگاتنگی با کلیه وظایف مدیریتی دارد. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی از یک سو برای تعیین کارایی اقتصادی فعالیت های تولید و بازاریابی شرکت برای دوره گزارش (یا دوره مطالعاتی ایجاد شده)، دستیابی به اهداف و از سوی دیگر در نظر گرفته شده است. جهت تعیین مسیرهای احتمالی توسعه این فعالیت برای دوره های فعلی و آتی از نظر امنیتی منابع مالی، مادی و کارگری لازم. بنابراین، تحلیل فعالیت های اقتصادی باید هدفمند انجام شود و باید به این سوال پاسخ داد که هدف گذاری تولید بر اساس منافع در نظر گرفته شده بهتر است، شناسایی فرصت ها و ذخایر شرکت که بهترین شرایط را برای استفاده از ظرفیت های تولیدی موجود فراهم می کند. ایجاد انواع جدید تولید، تامین تمامی منابع مورد نیاز فعالیت های شرکت.

از آنجایی که بازاریابی و برنامه ریزی نقطه شروع چرخه مدیریت هستند، تحلیل فعالیت های اقتصادی با هدف ارائه اطلاعات لازم، قبل از هر چیز، این کارکردها است.

تجزیه و تحلیل اطلاعات در فرآیند فعالیت های عملیاتی فعلی شرکت نقش مهمی ایفا می کند، زیرا این مبنای اولیه برای تصمیم گیری های مدیریتی با هدف نظارت و تنظیم کل چرخه تولید، شناسایی و حذف انحرافات از تحقق است. اهداف تعیین شده در فرآیند فعالیت اقتصادی

این تجزیه و تحلیل به شما امکان می دهد اجرای تصمیمات مدیریتی، مطابقت با استانداردهای تعیین شده و شرایط کاری را بررسی کنید. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی اطلاعات بازخوردی را در سیستم کنترل تولید می کند. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل اقتصادی نه تنها یک عملکرد، بلکه یک سیستم فکری خاص است که نیازمند رویکردهای علمی خاص، توسعه روش های پردازش اطلاعات، توانایی تدوین نتیجه گیری صحیح بر اساس شاخص های تحلیل شده و ارائه توصیه هایی به مدیریت است. کارکنان در جهت ارتقای بهره وری فعالیت های اقتصادی شرکت.

کامل بودن تجزیه و تحلیل اقتصادی به در دسترس بودن پایگاه اطلاعاتی، سطح حسابداری و گزارشگری شرکت، قابلیت اطمینان شاخص های تحلیل شده، استفاده از فناوری رایانه چه در گزارش دهی و چه در فرآیند تحلیل بستگی دارد. به منظور ارائه مطالب تحلیلی لازم به مدیران برای تصمیم گیری مدیریت طراحی شده است و با توجه به شاخص های زیر انجام می شود: شکل گیری سود حاصل از فروش؛

ساختار هزینه تمام محصولات تولید شده و فروخته شده؛ هزینه انواع خاصی از محصولات؛ ماهیت و دلایل انحراف از استانداردهای قیمت محصولات و استانداردهای هزینه تولید و فروش آن؛

ماهیت مسئولیت مقاماتبرای پایبندی به بودجه برای تولید، فروش و هزینه های سربار.

این داده ها اساس توسعه برنامه های بازاریابی برای محصول و بخش تولید را تشکیل می دهد. تجزیه و تحلیل اقتصادی فعلی توسط کارکنان بخش ها و بخش های عملکردی، از جمله خدمات بازاریابی مرکزی و بخش های بازاریابی در بخش های تولید انجام می شود. گروه های تخصصی تحلیلی; تیم های بررسی مدیریت: مشاوران خارجی.

روش شناسی برای تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت هاهر شرکت برای اهداف حسابداری و گزارشگری و همچنین تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی روش خود را برای ارزیابی شاخص ها توسعه می دهد. به طور معمول، این روش به طور کامل یا جزئی در یادداشت‌ها یا پیوست‌های صورت‌های مالی توضیح داده می‌شود. با این حال، رویه بین المللیدر زمینه حسابداری و گزارشگری، برخی از روش های حسابداری یکپارچه را توسعه داده است که به طور گسترده توسط شرکت ها به منظور مقایسه داده های گزارش شده و تسهیل تجزیه و تحلیل اقتصادی مورد استفاده قرار می گیرد. به طور خاص، در عمل بین المللی، روش های حسابداری و تجزیه و تحلیل زیر که توسط کمیته استانداردهای حسابداری بین المللی (IASC) توسعه یافته است، به طور گسترده استفاده می شود.

روش حسابداری درآمد،یا یک روش شناسایی درآمد که تعیین می کند تامین کننده چه زمانی حق دریافت درآمد از عرضه کالا یا ارائه خدمات را به دست می آورد. بر اساس این روش، درآمد حاصل از فروش کالا در تاریخ فروش شناسایی می شود، یعنی: در تاریخ تحویل به خریدار؛ درآمدهای حاصل از خدمات زمانی شناسایی می شود که خدمات واقعاً انجام شود. درآمدهای حاصل از اجازه به اشخاص ثالث برای استفاده از دارایی های شرکت، مانند بهره، پرداخت های اجاره، و حق امتیاز جاری، در انقضای دریافت ها یا استفاده از دارایی ها شناسایی می شود. درآمدها را می توان در طول دوره تولید کالا طبق قراردادهای بلند مدت شناسایی کرد. همچنین می‌توان درآمد حاصل از انباشت پرداخت‌های نقدی پس از نصب کالای تحویلی، املاک و مستغلات یا احراز شرایط خاص (کسری‌ها) را شناسایی کرد.

شناسایی درآمد موجب افزایش دارایی ها و کاهش بدهی ها با نتایج متناظر تحت عنوان «حقوق صاحبان سهام» می شود. شناسایی درآمد بر مبنای پایدار و مناسب مبنای تشکیل حساب سود و زیان است.

روش حسابداری قرارداد تکمیل شدهفرض بر این است که درآمد تنها زمانی در صورت سود و زیان شناسایی می شود که قرارداد فروش کالا و خدمات به طور کامل انجام شده باشد یا قسمت قابل توجهی از آن محقق شده باشد.

روش تحویل مرحله به مرحلهفرض می کند که درآمد در صورت سود و زیان مطابق با نسبت پردازش کامل محصولات و خدمات ارائه شده که قرارداد برای آنها در دوره گزارش منعقد شده است منعکس می شود.

روش ارزیابی اموالفرض بر این است که سرمایه گذاری اولیه به بهای تمام شده ثبت شده و در یک ردیف در ترازنامه سرمایه گذار ثبت می شود. سرمایه گذاری ها با سهم نسبتی از سود (زیان) سرمایه گذار اعلام شده توسط شرکت افزایش (کاهش) می یابد. زمانی که سرمایه گذار سود سهام را دریافت می کند، سرمایه گذاری به میزان سود دریافتی کاهش می یابد. اگر در حین آماده سازی توسط سرمایه گذار گزارش مالیدر صورت وجود تفاوت بین ارزش دفتری سرمایه‌گذاری‌های محاسبه‌شده با استفاده از این روش و سهم نسبتی از خالص دارایی‌های اعلام شده در صورت‌های مالی شرکت، این تفاوت باید مستهلک شود.

روش حسابداری بهای تمام شدهبر اساس آن سرمایه گذاری در سایر شرکت ها به بهای تمام شده ثبت می شود. در صورت سود و زیان، درآمد سرمایه‌گذار از سرمایه‌گذاری‌ها تنها تا حدی منعکس می‌شود که واقعاً توسط شرکت سرمایه‌پذیر از سود خالص انباشته شده از تاریخ خرید این سرمایه‌گذاری‌ها درج شده باشد.

روش هزینه یابی سرمایه گذاری مشترکزمانی استفاده می شود که سرمایه گذار تأثیر قابل توجهی بر روند فعالیت های خود نداشته باشد. هزینه های سرمایه گذاری اولیه در ترازنامه به عنوان سرمایه گذاری منعکس می شود. سود دریافتی از سرمایه گذاری مشترک تا زمانی که به عنوان سود تقسیم نشده باشد در حساب های سرمایه گذار منعکس نمی شود. در ترازنامه، سرمایه گذاری ها در ارزش گذاری اولیه نشان داده می شود. زمانی که سود سهام اعلام می شود، سرمایه گذار سهم خود را به عنوان درآمد جاری در نظر می گیرد.

روش تلفیق متناسبفرض می کند که سرمایه گذار در صورت های مالی خود سهم متناسب خود را در هر نوع دارایی، بدهی - در اقلام درآمد و هزینه سرمایه گذاری مشترک ادغام می کند.

روش حقوق صاحبان سهام،بر اساس آن سرمایه گذاری ها ابتدا به بهای تمام شده شناسایی می شوند و سپس ارزش گذاری آنها بسته به تغییرات سهم سرمایه گذار در خالص دارایی های شرکتی که سهام آن تحصیل می شود تعدیل می شود. صورت درآمد سرمایه گذار منعکس کننده سهم سرمایه گذار از عملکرد شرکتی است که سهام آن خریداری شده است.

شاخص های مورد استفاده برای تحلیل اقتصادی... بسته به اهداف خاص تجزیه و تحلیل، از شاخص های اقتصادی مختلف یا ترکیبی از آنها استفاده می شود که ارزیابی کمی و کیفی از فعالیت های شرکت را ارائه می دهد. با توجه به این اصول، آنها را می توان به شرح زیر طبقه بندی کرد:

1) شاخص هایی که پتانسیل اقتصادی شرکت را مشخص می کند.

2) شاخص های مشخص کننده فعالیت اقتصادی شرکت؛

1. شاخص های مشخص کننده پتانسیل اقتصادی شرکت... از آنها برای مقایسه اندازه شرکت با سایر شرکت ها و تعیین جایگاه شرکت در سیستم رتبه بندی در سطوح ملی و بین المللی استفاده می شود. این شاخص‌ها عموماً در منابع اطلاعاتی درباره شرکت‌ها، دایرکتوری‌های صنعت، مجله آمریکایی فورچون، نشریات انجمن‌های صنعتی، نسبت‌های تجاری پایه بولتن منتشر می‌شوند که سالانه توسط خبرگزاری Dun & Bradstreet برای 125 صنعت و غیره منتشر می‌شود.

این شاخص ها عبارتند از:

دارایی های،

· حراجی،

سود ناخالص یا خالص،

· تعداد کارکنان.

معمولاً در کنار این شاخص ها حوزه فعالیت بنگاه یا صنعتی که به آن تعلق دارد نشان داده می شود.

برای مطالعه دقیق‌تر پتانسیل اقتصادی شرکت، از شاخص‌های دیگری نیز استفاده می‌شود.

· سرمایه اصلی- شامل ظرفیت تولیدشرکت ها (ساختمان ها، سازه ها، تجهیزات) که برای اجاره به شرکت های دیگر یا برای مدیریت در نظر گرفته شده اند. این ممکن است شامل وجوهی باشد که برای تعمیر و بازسازی تأسیسات تولیدی اختصاص داده شده است.

· مقدار و بهای تمام شده محصولات تولیدیبه طور کلی توسط شرکت و بر اساس نوع محصول. این شاخص امکان تعیین سهم و جایگاه یک بنگاه در تولید محصولات صنعتی کشور و تولید جهانی و همچنین ساختار تولید این بنگاه را فراهم می کند.

· تعداد و محل موسسات تولیدی و فروش شرکتچه در کشور خود و چه در خارج از کشور، اندازه آنها، ماهیت محصولات تولید شده و فروخته شده.

· ویژگی های زیرساخت شرکت- در دسترس بودن وسایل حمل و نقل، انبارها، مراکز نگهداری، تامین پایه مواد خام خود، منابع انرژی.

· اندازه و محل سرمایه گذاری مستقیم شرکتبه شرکت های مستقر در داخل و خارج از کشور.

· پتانسیل تحقیقاتی شرکت, با توجه به میزان هزینه‌های تحقیق و توسعه هم به طور کلی و هم توسط بخش‌های پیشرو شرکت، تعداد و مکان مراکز تحقیقاتی و آزمایشگاه‌ها، تعداد محققان شاغل در آنها، جهت‌های اصلی و انواع اولویت‌بندی توسعه، تعیین می‌شود. تعداد کلاختراعات متعلق به شرکت و استفاده از آنها

2. شاخص های مشخص کننده فعالیت اقتصادی شرکت. برای تحلیل فعالیت اقتصادی یک شرکت می توان از شاخص های زیادی در ترکیب های مختلف استفاده کرد. اجازه دهید در میان آنها مواردی را که شرکت ها معمولاً برای آنها گزارش تهیه می کنند، مشخص کنیم.

· شاخص های هزینه های عمومی(هزینه های عمومی): معرفی به بازارهای جدید در ابتدای سال (ورود به بازارهای جدید). هزینه های بازاریابی در ابتدای سال (بازاریابی)؛ هزینه های تحقیق و توسعه؛ سربار، سربار بخش; هزینه های اجاره؛ هزینه های تغییر محصول؛ هزینه های مربوط به تحویل محصولات (هزینه های کارخانه).

· شاخص های دریافت ها و هزینه های وجوه - منابع وجوه: سود خالص؛ هزینه های استهلاک، درآمدهای حاصل از فروش دارایی ها، یارانه ها و کمک های بلاعوض؛ افزایش بدهی بلندمدت؛ انتشار سهام؛ افزایش بدهی کوتاه مدت

· شاخص های استفاده از منابع مالی: پرداخت سود سهام؛ هزینه های سازمانی؛ هزینه های انتشار سهام؛ سرمایه گذاری؛ سرمایه گذاری در سایر دارایی های غیرجاری؛ بازپرداخت بدهی های بلند مدت؛ خرید اوراق بهادار با فروش سریع؛ افزایش حساب بانکی

یک تحلیل اقتصادی عمیق و کامل پیش نیاز تصمیم گیری مدیریت است. اطلاعات بیان عینی فرآیندهای مادی است. بدون اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن، عملکرد موثر و توسعه فعالیت های تولیدی و بازاریابی شرکت غیرممکن است.

انجام تحقیقات اقتصادی با استفاده از مجموعه عظیمی از شاخص ها بدون استفاده از فناوری رایانه تقریباً غیرممکن است. بنابراین، شرکت ها به طور گسترده از بانک های داده خود استفاده می کنند که شامل طیف گسترده ای از شاخص های ذکر شده در بالا مربوط به فعالیت های شرکت است. برای تحلیل وضعیت و توسعه وضعیت بازارهای جهانی و اقتصاد جهانی، معمولاً به مراکز تجاری اطلاعات تخصصی مراجعه می‌کنند که این اطلاعات را جمع‌آوری، نظام‌بندی و منتشر می‌کنند.

قبلی

8.1. مفهوم کنترل و جایگاه آن در سیستم کنترل

8.2. انواع کنترل مدیریت

8.3. مراحل و مدل فرآیند کنترل.

8.4. اثر ناکارآمد سیستم کنترل.

8.5. ویژگی های کلیدی یک سیستم کنترل موثر *

کنترل، استانداردها، معیارها، مقیاس انحرافات مجاز، اصل خروج، اثر ناکارآمد سیستم کنترل.

پس از مطالعه این موضوع، ایده ای خواهید داشت:

ماهیت و جایگاه کنترل در سیستم مدیریت سازمان.

انواع کنترل مدیریت، نقاط قوت و ضعف آنها.

چگونه می توان الزامات ساخت یک سیستم کنترل موثر را شناسایی کرد.

دلایل مقاومت در برابر کنترل و روشهای غلبه بر آنها؛

ماهیت ابزارهای اصلی کنترل مالی فعالیت های سازمان؛

ابزارهای اصلی کنترل عملیاتی در سازمان؛

مدل، مشکلات و ابزارهای کنترل رفتار کارکنان در سازمان.

مفهوم کنترل و جایگاه آن در سیستم کنترل

کنترل فرآیند دستیابی به اهداف توسط یک سازمان است.

فرآیند کنترل شامل تعریف استانداردها، نتایج واقعی به دست آمده و انجام تنظیمات در صورتی که نتایج به دست آمده به طور قابل توجهی با استانداردهای تعریف شده متفاوت باشد، می باشد.

بیایید دریابیم که کنترل برای چیست.

رهبران از لحظه ای که اهداف و مقاصد را تدوین می کنند، سازمان را ایجاد می کنند، کنترل را اعمال می کنند. کنترل برای عملکرد موفق یک سازمان بسیار مهم است. بدون کنترل، هرج و مرج آغاز می شود و دیگر نمی توان فعالیت های هیچ گروهی را متحد کرد. همچنین مهم است که اهداف، برنامه‌ها و ساختارهای سازمان، مسیر فعالیت‌های آن را تعیین می‌کنند، تلاش‌های آن را به هر طریقی توزیع می‌کنند و اجرای کار را هدایت می‌کنند. در نتیجه کنترل جزء لاینفک ماهیت هر سازمانی است. این باعث شد

P. Drucker اعلام می کند: "کنترل و تعیین جهت مترادف هستند."

عدم قطعیت. برنامه ها و ساختارهای سازمانی فقط تصاویری هستند که مدیریت دوست دارد در آینده ببیند. شرایط مختلف می تواند شما را از تحقق برنامه هایتان باز دارد. تغییر در قوانین، ارزش‌های اجتماعی، فناوری‌ها، شرایط رقابت و سایر متغیرهای محیط می‌تواند برنامه‌هایی را که در زمان شکل‌گیری کاملا واقعی هستند، پس از مدتی تا حدودی دست نیافتنی کند.

یکی دیگر از عوامل عدم اطمینان که دائماً در مدیریت وجود دارد، افرادی هستند که بیشتر کار را در هر سازمانی انجام می دهند. انسان ها کامپیوتر نیستند، می توان آنها را طوری برنامه ریزی کرد که یک کار را با دقت مطلق انجام دهند. پیش بینی واکنش کارکنان به معرفی دستورالعمل ها و دستورات جدید، ارائه حقوق و مسئولیت های اضافی دشوار است.

پیشگیری از بروز شرایط بحرانی. خطاها و مشکلاتی که هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت در یک سازمان به وجود می آیند (اگر به موقع اصلاح نشوند) با خطاهایی در ارزیابی شرایط محیطی آینده و رفتار انسانی در هم تنیده می شوند. احتمال این امر در سازمان به دلیل وابستگی متقابل زیاد فعالیت ها بسیار زیاد است.

عملکرد کنترل چنین ویژگی مدیریتی است که به شما امکان می دهد مشکلات را شناسایی کرده و بر این اساس فعالیت های سازمان را قبل از تبدیل شدن مشکلات به بحران تنظیم کنید.

یکی از مهمترین دلایل اعمال کنترل این است که قطعاً هر سازمانی باید بتواند اشتباهات خود را تا زمانی که در دستیابی به اهداف سازمان اختلال ایجاد کند، به موقع ثبت و اصلاح کند.

حمایت از موفقیت جنبه مثبت کنترل نیز مهم است، از هر چیزی که در فعالیت های سازمان موفق باشد، پشتیبانی همه جانبه را فراهم می کند. با مقایسه نتایج واقعی به‌دست‌آمده با نتایج برنامه‌ریزی‌شده، یعنی پاسخ به این سؤال که «تا چه اندازه به سمت اهداف تعیین‌شده حرکت کرده‌ایم؟» یک جنبه مهمکنترل عبارت است از تعیین جهات فعالیت های سازمان که به طور مؤثرتر به دستیابی به اهداف کلی آن کمک می کند.

دامنه کنترل یکی از مهم ترین ویژگی های کنترل که قبل از هر چیز باید مورد توجه قرار گیرد این است که کنترل باید جامع باشد.

کنترل یک عنصر اساسی از فرآیند مدیریت است. نه برنامه ریزی، نه ایجاد ساختارهای سازمانی و نه انگیزه را نمی توان به طور کامل جدا از کنترل در نظر گرفت. در واقع، تقریباً در تمام این فرآیندها، آنها بخش جدایی ناپذیر سیستم کنترل کلی در یک سازمان خاص هستند. انواع کنترل (مقدماتی، فعلی، نهایی) هدف یکسانی دارند: کمک به اطمینان از اینکه نتایج واقعی به دست آمده تا حد امکان مشابه نتایج مورد نیاز است.