Kursarbeit

Analyse Mitarbeiter Unternehmen am Beispiel Bali Beauty Salon Network LLC

Einführung

Abschnitt 1. Grundlagen des betrieblichen Personalmanagements

1.1 Konzept, Zusammensetzung und Personalstruktur des Unternehmens

1.2 Merkmale des betrieblichen Personalmanagements

1.3 Personalbedarf des Unternehmens, dessen Planung

Abschnitt 2. Personalmanagement bei Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Allgemeine Merkmale, Ziele und Ziele des Unternehmens

2.2 Finanzanalyse Wirtschaftstätigkeit"Bali-Schönheitssalon-Ketten"

2.3 Analyse des Personals des Unternehmens und seiner Hauptmerkmale

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Derzeit ist die Tätigkeit eines Unternehmens (einer Organisation) ohne Menschen nicht vorstellbar. Das Personal ist die wichtigste Ressource des Unternehmens, deren effektive Ausschöpfung des Potenzials spezielle Lösungen erfordert, je nach den Besonderheiten der spezifischen Produktionsaufgaben, die von jeder Mitarbeitergruppe oder einem einzelnen Mitarbeiter gelöst werden. Das Personal der Organisation als soziales System wird in Abhängigkeit von und in Übereinstimmung mit den Zielen des Eigentümers der Organisation gebildet, modifiziert und entwickelt. Daher schenkt das Management dem Personal des Unternehmens große Aufmerksamkeit. Im Rahmen einer separaten Organisation ist der am häufigsten verwendete Begriff "Personal", dh Menschen mit einem komplexen Komplex individueller Qualitäten - soziale, psychologische, berufliche, motivationale usw Produktion (Rohstoffe, Maschinen, Energie, Kapital) ...

Da das Personal des Unternehmens eine vernetzte Gruppe von Arbeitnehmern verschiedener Berufs- und Qualifikationsgruppen ist, die im Unternehmen beschäftigt und in seine Gehaltsabrechnung einbezogen sind. Sie sind die Hauptressource der Organisation, da sie die materiellen Produktionsfaktoren in Bewegung setzen, eine Dienstleistung, einen Wert und ein Mehrprodukt in Form von Profit schaffen. Es hängt alles von den Menschen ab, von ihren Qualifikationen, Kenntnissen und Fähigkeiten, wie und in welcher Zusammensetzung ihre Tätigkeiten organisiert sind. Eine gut ausgewählte Belegschaft ist eine der Hauptaufgaben jeder Organisation.

Ein erfolgreiches Personalentwicklungsprogramm trägt zur Schaffung von Belegschaft mit höheren Fähigkeiten und starker Motivation, die Aufgaben der Organisation zu erfüllen. Dies soll natürlich zu einer Produktivitätssteigerung und damit zu einer Wertsteigerung der Humanressourcen des Unternehmens führen.

Daher ist es für eine Organisation wichtig, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und mit den entsprechenden Qualifikationen über das Personal zu verfügen, das zur Lösung von Produktionsproblemen und zur Erreichung ihrer Ziele erforderlich ist. Die Analyse der Personalzusammensetzung der Organisation und die Entwicklung einer wirksamen Personalpolitik sollen Bedingungen für Motivation, höhere Arbeitsproduktivität und Arbeitszufriedenheit schaffen.

Gegenstand der Untersuchung ist das Personal des Unternehmens.

Gegenstand der Recherche sind die Mitarbeiter von Bali Beauty Salon Network LLC.

Der Zweck der Studie besteht darin, die Personalausstattung von Bali Beauty Salon Network LLC zu analysieren

Zu erforschende Aufgaben:

1) die Personalstruktur des Unternehmens berücksichtigen;

2) Analyse der Personalausstattung von Bali Beauty Salon Network LLC

Abschnitt 1. Grundlagen des betrieblichen Personalmanagements

1.1 Konzept, Zusammensetzung und Personalstruktur des Unternehmens

Unter dem Personal des Unternehmens ist es üblich, die Haupt-(Personal-)Zusammensetzung der Mitarbeiter des Unternehmens zu verstehen.

Je nach Beteiligung am Produktionsprozess wird das gesamte Personal des Unternehmens in zwei Kategorien eingeteilt: industrielles Produktionspersonal (PPP) und nichtgewerbliches Personal.

Das Personal in der industriellen Produktion umfasst Arbeiter, die in direktem Zusammenhang mit der Produktion und deren Instandhaltung stehen.

Zum nichtgewerblichen Personal zählen Mitarbeiter, die nicht direkt mit der Produktion und deren Instandhaltung zu tun haben. Dies sind vor allem Beschäftigte der zum Unternehmen gehörenden Wohnungs- und Kommunaldienste, Kinder- und Sanitätseinrichtungen.

Industrie- und Produktionspersonal wiederum werden je nach den von ihnen ausgeübten Funktionen in folgende Kategorien eingeteilt: Arbeiter; Führer; Spezialisten; Mitarbeiter.

Arbeitnehmer sind Arbeitnehmer des Unternehmens, die direkt an der Schaffung von materielle Werte oder die Erbringung von Produktions- und Transportdienstleistungen. Arbeiter wiederum werden in Haupt- und Hilfskräfte unterteilt. Zu den wichtigsten gehören Arbeitnehmer, die direkt mit der Produktion von Dienstleistungen verbunden sind, und Hilfskräfte - mit der Aufrechterhaltung der Dienstleistungen. Diese Aufteilung ist rein willkürlich und in der Praxis manchmal schwer zu unterscheiden.

Zu den Spezialisten des Unternehmens gehören: Buchhalter, Ökonomen, Techniker, Mechaniker, Psychologen, Soziologen, Künstler, Rohstoffspezialisten, Technologen usw. Zu den Mitarbeitern des Unternehmens zählen: Einkaufsagenten, Schreibkräfte, Sekretärinnen, Kassiererinnen, Sachbearbeiter, Zeitnehmer, Speditionen und Dr.

Neben der allgemein anerkannten Klassifizierung von RFP nach Kategorien gibt es auch Klassifizierungen innerhalb jeder Kategorie. Beispielsweise werden Produktionsleiter je nach den von ihnen geleiteten Teams in der Regel in lineare und funktionale unterteilt. Zu den Linienmanagern zählen Manager, die die Teams von Produktionsabteilungen, Unternehmen, Verbänden, Industrien leiten und deren Stellvertreter; funktional - die Leiter der Teams der funktionalen Dienste (Abteilungen, Abteilungen) und deren Stellvertreter.

Entsprechend der im allgemeinen Managementsystem der Volkswirtschaft besetzten Ebene werden alle Manager unterteilt in: Führungskräfte der unteren, mittleren und obersten Ebene.

Es ist üblich, die Leiter der unteren Ebene als Vorarbeiter, Obermeister, Vorarbeiter, Leiter kleiner Geschäfte sowie Abteilungsleiter innerhalb von Funktionsabteilungen und Diensten zu bezeichnen.

Als mittlere Führungskräfte gelten Unternehmensleiter, Geschäftsführer verschiedener Verbände und deren Stellvertreter, Leiter großer Werkstätten.

Zu den Top-Managern gehören in der Regel die Leiter von FIG, Generaldirektoren großer Verbände, Leiter von Fachabteilungen von Ministerien, Abteilungen und deren Stellvertreter. Jede Kategorie von Arbeitnehmern sieht in ihrer Zusammensetzung eine Reihe von Berufen vor, die wiederum durch Gruppen von Fachgebieten repräsentiert werden. Innerhalb der Fachrichtung können die Arbeiter nach ihrem Qualifikationsniveau eingeteilt werden.

Ein Beruf ist eine Reihe von speziellen theoretischen Kenntnissen und praktischen Fähigkeiten, die erforderlich sind, um eine bestimmte Art von Arbeit in einer Branche auszuführen.

Spezialität ist eine Abteilung innerhalb eines Berufs, die zusätzliche Fähigkeiten und Kenntnisse erfordert, um Arbeiten in einem bestimmten Produktionsbereich auszuführen.

Die Qualifikation ist eine Sammlung von Kenntnissen und praktischen Fähigkeiten, die es ermöglichen, eine Arbeit mit einer gewissen Komplexität auszuführen. Nach dem Qualifikationsniveau lassen sich Arbeiter in ungelernte, geringqualifizierte, qualifizierte und hochqualifizierte einteilen. Die Qualifikationen der Arbeitnehmer werden durch Dienstgrade bestimmt.

Der Anteil der aufgeführten Arbeitnehmerkategorien an ihrer Gesamtzahl, ausgedrückt in Prozent, wird als Personalstruktur bezeichnet.

Die Personalstruktur eines Unternehmens ändert sich im Laufe der Zeit, und diese Veränderungen sind auf eine Reihe von Faktoren zurückzuführen:

Die Einführung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts;

Veränderungen der Unternehmensgröße;

Änderungen in der Produktstruktur etc.

Daher stellt dieser Abschnitt die Anforderungen an das Personal im Unternehmen dar, wobei hervorgehoben wird, dass das wichtigste Kriterium ist die Qualifikation.

1.2 Merkmale des betrieblichen Personalmanagements

Das Personalmanagement ist ein Teil des Managements, der sich auf die Humanressourcen des Unternehmens und deren Beziehungen innerhalb des Unternehmens bezieht.

Die wichtigsten Ziele des Personalmanagements sind:

Deckung des Personalbedarfs des Unternehmens;

Sicherstellung einer rationellen Vermittlung, beruflichen Qualifizierung und Arbeitsplatzförderung des Personals;

effektive Nutzung des Arbeitskräftepotentials des Unternehmens.

Das Personalmanagement ist mit der Entwicklung und Umsetzung einer Personalpolitik verbunden, die Folgendes umfasst:

Planung, Anwerbung und Vermittlung von Arbeitskräften;

Bildung, Ausbildung und Umschulung von Arbeitnehmern;

Förderung und Karriereorganisation;

Arbeits-, Arbeits- und Zahlungsbedingungen;

Bereitstellung von formellen und informellen Verbindungen und Schaffung eines angenehmen psychologischen Klimas im Team.

Die Arbeit mit dem Personal im Unternehmen wird von allen Linienvorgesetzten sowie einigen Fachabteilungen, Diensten und einzelnen Fach- und Führungskräften durchgeführt:

Personalabteilung;

Abteilung für Arbeit und Löhne;

Abteilung für technische Ausbildung;

Personalmanagement-Abteilung;

NICHT Labors;

Manager (Direktoren, Manager) Personal.

Die Einteilung der Arbeiter und die Aufgabenverteilung unter ihnen richtet sich nach dem bestehenden System der Arbeitsteilung.

Am weitesten verbreitet sind folgende Formen der Arbeitsverteilung:

technologisch - nach Art der Arbeit, Berufe und Fachgebiete;

kooperativ - für bestimmte Arten von Operationen des technologischen Prozesses;

nach den Funktionen der durchgeführten Arbeit: a) grundlegend; b) Hilfsmittel; c) Hilfsmittel; nach Qualifikation.

Bei der Personalbeschaffung ist ein Arbeitsvertrag oder Vertrag wichtig. Dies ist eine direkte Vereinbarung zwischen dem Unternehmer und der Person, die sich um die Stelle bewirbt, spezifisches System Einstellung, die zunehmend in der häuslichen Praxis eingesetzt wird. Der Arbeitsvertrag sieht vor:

Arbeitsfunktion;

Arbeitsplatz;

amtliche Verpflichtungen;

Qualifikation;

Spezialität;

Berufsbezeichnung;

die Höhe des Arbeitsentgelts;

Startzeit.

Die Bedingungen der Arbeitsverträge unterscheiden sich:

nicht länger als 3 Jahre;

für die Dauer einer bestimmten Tätigkeit;

Für unbestimmte Zeit.

Daher sollten die Personalpolitik und die Ziele des Unternehmens im Bereich der Arbeitsressourcen mit den Gesamtzielen des Unternehmens in Einklang stehen. Maßnahmen zu ihrer Umsetzung umfassen auch Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und zur Freisetzung von Arbeitskräften.

1.3 Personalbedarf des Unternehmens, dessen Planung

Die Personalplanung ist ein wesentlicher Bestandteil des Personalmanagements. Für die Unternehmensleitung ist es wichtig, über das für die Ausführung von Produktionsaufgaben erforderliche Personal zu verfügen.

Dieses Personal muss dabei sein bestimmte Zeit, an einem bestimmten Ort, in der richtigen Menge und mit den entsprechenden Qualifikationen. Darüber hinaus sollte die Personalplanung darauf ausgerichtet sein, Motivationen für eine höhere Arbeitsproduktivität und Arbeitszufriedenheit zu schaffen. Personalangelegenheiten werden im Rahmen der allgemeinen unternehmerischen Tätigkeit gelöst. Der Bedarf an Personalplanung ist auf beschleunigte technische und organisatorische Veränderungen in Unternehmen zurückzuführen. Die Personalplanung ermöglicht es Ihnen, Mitarbeiter rechtzeitig zu finden und auf neue Produktionsaufgaben vorzubereiten, und kann auch die Probleme bei der Entlassung von Mitarbeitern mindern.

Die Personalplanung dient auch dazu, die Interessen der Unternehmensführung und der Belegschaft in Einklang zu bringen. Glaubte man früher, Personalplanung sei nur bei Arbeitskräftemangel notwendig, so wird sie heute auch bei Arbeitslosigkeit für notwendig gehalten (da auch bei hinreichend hoher Arbeitslosigkeit Schwierigkeiten bei der Suche nach qualifizierten Arbeitskräfte).

Die Personalplanung sollte Antworten auf folgende Fragen geben:

wie viele Mitarbeiter, welche Qualifikationen, wann und wo benötigt werden (Personalbedarfsplanung)

wie man unter Berücksichtigung sozialer Aspekte notwendiges Personal anzieht oder unnötiges Personal reduziert (Planen von Personalgewinnung oder Personalabbau)

wie Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt werden können (Einsatzplanung des Personals)

wie Entwicklungshilfe systematisch und zielgerichtet zur Erledigung qualifizierter Tätigkeiten eingesetzt werden kann (Personalentwicklungsplanung)

welche Kosten durch die geplanten Personalaktivitäten (Personalkosten) erforderlich werden.

Bei der Personalplanung ist es sinnvoll aufzuzeigen, welcher Bedarf an spezifischen Fachkräften in Unternehmen derzeit besteht, in 1 Jahr, in 5 Jahren, woher diese Fachkräfte kommen, zu welchen Konditionen sie sein werden angezogen (Voll-, Teilzeit), wie sieht das Entgeltsystem aus Arbeitskraft, Zuzahlungen, wer, wann und wo wird um- und weitergebildet.

Unter Human Resources werden in der Regel alle Mitarbeiter des Unternehmens verstanden, die die wissenschaftlichen, technischen, produktionstechnischen und sozioökonomischen Probleme des Unternehmens qualitativ und termingerecht lösen. Die Humanressourcen lassen sich durch eine Reihe quantitativer und qualitativer Indikatoren charakterisieren.

Die ersten sind:

die Zahl der Beschäftigten im Unternehmen (allgemein und nach Kategorie);

Durchschnittsalter (im Allgemeinen nach Erwerbstätigen und nach Kategorie;

durchschnittliche Berufserfahrung im Unternehmen und in dieser Position;

Personalfluktuationsraten;

das Verhältnis der Durchschnittslöhne von Arbeitern und Fachkräften zu den entsprechenden Löhnen in anderen Betrieben;

Zu den qualitativen Merkmalen zählen Werteorientierungen, das Kultur- und Bildungsniveau etc.

Der Bedarf eines operativ tätigen Großunternehmens an Arbeitskräften unter Berücksichtigung strategischer Aufgaben kann durch die Bewertung der verfügbaren Arbeitskräfte (Analyse der Mitarbeiterzahl, Bereitstellung des Unternehmens mit Arbeitskräften, Zusammensetzung und Struktur des Personals, Personalfluktuation) ermittelt werden ) und die Entwicklung von Programmen zur Entwicklung der Arbeitskräfteressourcen.

Das Personalentwicklungsprogramm des Unternehmens sollte einen spezifischen Arbeitsplan und Aktivitäten zur Gewinnung (Bindung), Einstellung, Ausbildung, Schulung und Organisation der Förderung von Mitarbeitern umfassen, die zur Neuordnung der Unternehmensziele erforderlich sind.

Die Personalaktivitäten umfassen:

Vorschläge zur Verbesserung der Kriterien und Methoden für die Personalauswahl und -vermittlung;

Verbesserung der Zertifizierung des Personals im Unternehmen und Arbeit mit einer Beförderungsreserve, Verbesserung der Qualifikation des Personals;

Vorschläge zur Lohnstruktur und Leistungsarten, um Arbeitnehmer an das Unternehmen zu gewinnen, einzustellen und zu halten;

Einschätzung der Arbeitstätigkeit und Information der Arbeitnehmer;

Versetzung von Mitarbeitern in Positionen mit mehr oder weniger Verantwortung, Ausbau ihrer Berufserfahrung durch Wechsel in andere Positionen oder Arbeitsbereiche;

Für jeden der angegebenen Entwicklungsbereiche Humanressourcen Derzeit gibt es in- und ausländische Methoden, die unter Berücksichtigung der Besonderheiten dieses Unternehmens den Projektentwicklern angeboten werden sollten.

Einflussfaktoren auf den Personalbedarf lassen sich in 2 Gruppen einteilen:

intern.

Zu den externen zählen Marktbedingungen, Marktstruktur, Wettbewerb, sozioökonomische Situation im Land.

Zu den internen Faktoren zählen der Stand der Technik, der Grad der Arbeitsorganisation, Ausfallzeiten, Programmänderungen und andere.

In der in- und ausländischen Planungspraxis wird zwischen dem aktuellen und dem zukünftigen Personalbedarf unterschieden.

Der aktuelle Bedarf wird durch den Rahmen eines Jahres und der zukünftige Bedarf durch längere Zeiträume bestimmt.

Der Planungsprozess erfolgt in Etappen:

Bewertung der verfügbaren Ressourcen;

Einschätzung des zukünftigen Bedarfs;

Entwicklung eines Programms für zukünftige Anforderungen.

Allgemein lässt sich dieser Vorgang im Diagramm darstellen:

Die Ausgangsdaten bei der Personalplanung sind das Produktionsprogramm, die Besetzungstabelle, der Plan zur Durchführung organisatorischer und technischer Maßnahmen, die Personalbewegungen, deren Fluktuation, das Arbeitszeitbudget.

Unternehmen sollten sich bemühen, die optimale Zahl von Beschäftigten zu ermitteln, um die Lebenshaltungskosten der Arbeitskräfte möglichst gering zu halten.

Bei der Berechnung der Mitarbeiterzahl ist die Ermittlung des Arbeitszeitsaldos von großer Bedeutung. Es ist zusammengestellt:

für das Unternehmen als Ganzes;

manchmal für jede Gruppe von Arbeitnehmern.

Am gebräuchlichsten sind die folgenden grundlegenden Methoden zur Ermittlung des Personalbedarfs:

Arbeitsintensität der Arbeit;

nach Produktionsraten;

durch Arbeitsplätze auf der Grundlage von Standards für die Instandhaltung von Maschinen und Anlagen und die Kontrolle des technologischen Prozesses.

Die Methode zur Berechnung der Arbeitsintensität wird in der Regel für standardisierte Jobs verwendet. Diese Methode wird verwendet, um die Anzahl der Arbeitnehmer für das gesamte Unternehmen, strukturelle Gliederungen, Berufe und Qualifikationsniveaus zu ermitteln.Die Anzahl wird bestimmt, indem das genehmigte Arbeitsvolumen (in Standardstunden) durch den Prozentsatz der Erfüllung der Normen dividiert wird.

Die Zahl der Arbeiter der Basisproduktion kann auch ermittelt werden, indem man das prognostizierte Produktionsvolumen in physischer Hinsicht durch die projizierte Produktionsrate dieses Produkts pro Arbeiter im Unternehmen dividiert.

Bei der Planung der Beschäftigtenzahl werden die Wahlbeteiligung und die durchschnittliche Gehaltsabrechnung ermittelt. Die scheinbare Arbeiterzahl pro Schicht ist die normative Arbeiterzahl für die Erfüllung einer Produktionsschichtaufgabe zur Herstellung von Produkten

Die Planung der Zahl der Hilfskräfte, die Arbeiten ausführen, für die es Servicestandards gibt, reduziert sich auf die Ermittlung der Gesamtzahl der Serviceobjekte unter Berücksichtigung der Arbeitsschicht. Der Quotient aus der Division dieser Zahl durch die Servicerate ergibt die tatsächliche Zahl der Arbeiter.

Die Anzahl der Mitarbeiter kann anhand der Analyse von Branchendurchschnittsdaten und bei Abwesenheit - nach den vom Unternehmen entwickelten Standards - bestimmt werden.

Personalstandards können je nach Zweck nicht nur für jede einzelne Managementfunktion, Funktionsgruppe, das Unternehmen als Ganzes, sondern auch für einzelne Arbeitsarten (Buchhaltung, Grafik, Informatik usw.) für Positionen (Designer, Technologen, Ökonomen, Buchhalter usw.).

Die Anzahl des Servicepersonals kann nach den konsolidierten Servicestandards bestimmt werden.

Die Anzahl der Manager kann unter Berücksichtigung der Handhabbarkeitsnormen und einer Reihe anderer Faktoren bestimmt werden.

Zur Deckung des Personalbedarfs in einem Betriebsunternehmen gehört nicht nur die Ermittlung der Beschäftigtenzahl des Unternehmens, sondern auch der Abgleich mit dem verfügbaren Arbeitskräfteangebot, die Ermittlung der Personalfluktuation und die Ermittlung des zusätzlichen Bedarfs bzw. Personalüberhangs.

Bei der Ermittlung des Personalbedarfs ist zwischen den Phasen der Produktionsvorbereitung und des Betriebs zu unterscheiden. In der Phase der Produktionsvorbereitung ist der Bedarf an Arbeitskräften im Wesentlichen mit allen vorbereitenden Maßnahmen für den Produktionsaufbau verbunden. Daher ist es erforderlich, die Arbeit von Führungskräften, mittleren Führungskräften, Technikern und Fachmaschinenführern nicht nur zum Zwecke der Ausbildung, sondern auch für die Teilnahme am Bau von Gebäuden und der Installation von Geräten im Voraus zu vereinbaren die sie arbeiten werden. Die Berechnungen sollten nach Funktionen durchgeführt werden, die unter Verwendung der üblichen Kostenformel für Mannmonate durchgeführt werden, um die Arbeitskosten zu bestimmen, für die das Kapital ausgegeben werden muss. In dieser Phase sollte der Personalbedarf minimal sein, um die Kosten in der Vorproduktionsphase zu reduzieren.

Bei der Ermittlung des Arbeitskräftebedarfs sollten die benötigten Fachkräfte in Kategorien von Arbeitern und Ingenieuren und Angestellten eingeteilt werden, um eine Struktur für die Rekrutierung und Erstellung geeigneter Ausbildungsprogramme zu haben. Bei der Ermittlung dieses Bedarfs müssen die Verfügbarkeit von Arbeitskräften und das sich ändernde Produktivitätsniveau berücksichtigt werden. Es muss zwischen einheimischen und ausländischen Arbeitskräften unterschieden werden.

Die Personalplanung ist eng mit ihrem Umsatz verbunden. Es kommt aus 2 Quellen:

extern;

intern.

Verwendungszweck externe Quelle beinhaltet die Rekrutierung von Personal von außen. In diesem Fall werden verschiedene Mittel verwendet. Massenmedien, regionale Arbeitsvermittlungen, Überweisungen an Bildungseinrichtungen.

Daher bemühen sich die meisten Unternehmen, ihre internen Fähigkeiten bei der Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit zu berücksichtigen. Dazu gehören die Versetzung von Arbeitnehmern an einen anderen Arbeitsplatz, die Verlagerung, die Ausbildung der Arbeitnehmer durch das Produktionssystem und die Teamschulung. Der Vorteil der Nutzung des internen Talentpools liegt in der Wirtschaftlichkeit.

Abschnitt 2. Personalmanagement bei Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Allgemeine Merkmale, Ziele und Ziele des Unternehmens

Bali Beauty Salon Network ist ein angesehenes Unternehmen in Nischni Nowgorod, das einzigartige, moderne Dienstleistungen in der Schönheits- und Gesundheitsbranche anbietet. Die Hauptaktivitäten des Unternehmens:

¾ Warenverkauf;

¾ Durchführung von Schulungsprogrammen;

¾ Dienstleistungen der ästhetischen Kosmetik;

¾ Medizinische Kosmetikdienstleistungen;

¾ spezielle Programme für Schwangere;

¾ Verfahren für Männer;

¾ Friseurdienstleistungen;

¾ Nagelservice usw.

Bali Beauty Salon Network LLC ist eines der größten Unternehmen im Salongeschäft in der Stadt Nischni Nowgorod und der Region Nischni Nowgorod.

Die Mission von Bali Beauty Salons Network LLC ist die Entwicklung und Implementierung wettbewerbsfähiger Dienstleistungen, die den Anforderungen und Erwartungen des Verbrauchers entsprechen, als Grundlage für wirtschaftliche, finanzielle Stabilität, dynamische Entwicklung der Organisation und Verbesserung des Wohlbefindens ihrer Mitarbeiter. Grundziele:

Aufrechterhaltung des effektiven Funktionierens des Qualitätsmanagementsystems und Sicherstellung der Qualität der Dienstleistungen in allen Phasen seines Lebenszyklus;

rationelle Nutzung aller Ressourcen;

Erzielung des höchstmöglichen Gewinns aus der Erbringung von Dienstleistungen.

2.2 Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des „Bali Beauty Salon Network“

Unter den Bedingungen der Marktbeziehungen besteht das Ziel jeder Geschäftseinheit darin, Gewinn zu erwirtschaften. Das Gesamtfinanzergebnis (Gewinn, Verlust) zum Bilanzstichtag ergibt sich aus der Summe aller Gewinne und Verluste.

Das gesamte Finanzergebnis wird als Bilanzgewinn bezeichnet. Zu den Bilanzerträgen zählen:

· Gewinn (Verlust) aus dem Verkauf von Produkten, Waren, Werken, Dienstleistungen;

· Gewinn (Verlust) aus dem Verkauf von zirkulierendem Material
Fonds und andere Vermögenswerte; · Gewinn (Verlust) aus dem Verkauf und sonstigen Abgang von Anlagevermögen;

· Erträge und Verluste aus Wechselkursdifferenzen;

· Erträge (Aufwendungen) aus Wertpapieren und anderen langfristigen Finanzanlagen, einschließlich Anlagen in Immobilien anderer Unternehmen.

Aus dem Bilanzgewinn werden nach dem Steuer- und Gebührenrecht Pflichtzahlungen geleistet, d.h. es wird zwischen Staat und Unternehmen verteilt. Lassen Sie uns den Bilanzgewinn des Bali Beauty Salon Network LLC analysieren.

Tabelle 1. Analyse der Zusammensetzung und Dynamik des Bilanzgewinns von Bali Beauty Salon Network LLC

Die Analyse des Bilanzgewinns der Bali Beauty Salon Network LLC zeigte, dass das Finanzergebnis aus der Haupttätigkeit (Gewinn) im Jahr 2013 um 5680 Tausend Rubel gestiegen ist. oder 306,86 %. Dieses Finanzergebnis wurde durch einen Anstieg des Verkaufsgewinns um 5680 Rubel beeinflusst. im Vergleich zum Vorjahr. Die Herstellungskosten der verkauften Waren (Arbeiten, Dienstleistungen) sind im Berichtszeitraum um 4.108 Tsd. Rubel gesunken, und die Erlöse aus dem Verkauf von Produkten (Arbeiten, Dienstleistungen) erhöhten sich um 1.572 Tsd. Rubel, was im Allgemeinen zu einem Anstieg des Brutto profitieren.

Das Finanzergebnis aus anderen Tätigkeiten erhöhte sich um 7391 Tausend Rubel. Dies geschah aufgrund einer Erhöhung der sonstigen Erträge um 2.388 Tsd. Rubel, der zu zahlenden Zinsen um 1.062 Tsd. Rubel, während die sonstigen Aufwendungen um 6.065 Tsd. Rubel zurückgegangen sind.

Aufgrund des kumulierten Einflusses von Faktoren stieg das Ergebnis vor Steuern im Jahr 2013 um 13.071 Tausend Rubel. und belief sich auf 15214 Tausend Rubel.

Es ist unmöglich, die Rentabilität der Organisation nur anhand der absoluten Höhe des Gewinns zu beurteilen, da ihre Größe nicht nur von der Arbeitsqualität, sondern auch von der Größe des Unternehmens beeinflusst wird. Zur Charakterisierung der Arbeit wird daher neben der absoluten Höhe des Gewinns auch ein relativer Indikator für die Produktionsintensität verwendet - die Rentabilität, die sowohl die Finanzlage des Unternehmens als auch die Effizienz der Verwaltung seiner wirtschaftlichen Aktivitäten, das verfügbare Vermögen und . charakterisiert Eigenmittel investiert.

Rentabilitätskennzahlen sollen die Gesamteffizienz der Investition in ein Unternehmen bewerten. Sie werden häufig verwendet, um die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen aller Branchen zu bewerten. Dies sind einer der wichtigsten Indikatoren bei der Bewertung der Aktivitäten eines Unternehmens, die den Grad der Rentabilität des Unternehmens widerspiegeln.

Zweck der Kosten-Nutzen-Analyse - die Fähigkeit des Unternehmens zu beurteilen, mit dem in das Unternehmen investierten Kapital Erträge zu erwirtschaften. Die Investitionsattraktivität der Organisation, die Höhe der Dividendenzahlungen hängt von der Höhe der Rentabilität ab.

Tabelle 2. Analyse der Hauptindikatoren für die Rentabilität des Unternehmens "Bali Beauty Salon Network" LLC

Anhand von Tabelle 2 können wir feststellen, dass im Berichtszeitraum nahezu alle für das Unternehmen berechneten Rentabilitätskennzahlen gestiegen sind. Durch die Reduzierung der Kosten verkaufte Waren, Produkte, Arbeiten, Dienstleistungen und Umsatzwachstum, Rentabilität der Produktionsaktivitäten oder Rentabilität der Kosten um 0,215 Punkte oder das 4,6-fache erhöht.

Aus dem gleichen Grund stieg die Rentabilität des Umsatzes um 0,160 Punkte oder das 4-fache.

Erhöhung des Nettogewinns um 13.065 Tausend Rubel. bei gleichzeitiger Erhöhung der Eigenkapitalkosten führte dies zu einer Erhöhung der Eigenkapitalrendite um 0,328 Punkte bzw. 5,5-fach.

Der Anstieg der durchschnittlichen jährlichen Kosten der Hauptleitung Produktionsanlagen um 16638,5 Tausend Rubel, bei gleichzeitiger Gewinnsteigerung, erhöhte sich die Rentabilität des Anlagevermögens im Berichtszeitraum um 0,280 Punkte oder das 4,3-fache.

Eine Erhöhung aller Vermögenswerte (Bilanzwährung) des Unternehmens im Berichtszeitraum um 16674,5 Tausend Rubel bei einer proportionalen Gewinnsteigerung erhöhte die Kapitalrendite um 0,180 Punkte oder das 5,4-fache.

Auch die Return on Assets Ratio erhöhte sich im Berichtszeitraum um 0,107 Punkte und lag mit 0,181 um das 2,5-fache höher als im Vorjahr. Der Anstieg der Indikatoren für alle Positionen zeugt von der zufriedenstellenden Arbeit der Genossenschaft im Berichtszeitraum.

Somit ist Bali Beauty Salon Network LLC ein stabiles Unternehmen, dessen Tätigkeit effizient ist. Ende 2012 und 2013 erzielte das Unternehmen einen Gewinn, dessen Wachstum in Seminararbeit... Hervorzuheben ist auch das Wachstum der Rentabilität bei allen untersuchten Artikeln und ein Rückgang der Kosten für die erbrachten Dienstleistungen, was die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens positiv charakterisiert.

2.3 Analyse des Personals des Unternehmens und seiner Hauptmerkmale

Tabelle 1 zeigt die Personalstruktur von Bali Beauty Salon Network LLC nach Kategorien.

Tabelle 3. Personalzusammensetzung der Bali Beauty Salon Chain LLC nach Besetzungstabelle

Somit ist festzuhalten, dass in den letzten zwei Jahren der Personalbestand in der Besetzungstabelle abgebaut wurde. Zur Zeit sind alle Stellen besetzt, dh die Besetzung stimmt vollständig mit der Besetzungstabelle überein.

Die Dynamik der Mitarbeiterzahl von Bali Beauty Salons Network LLC spiegelt sich in den letzten beiden Spalten von Tabelle 1 wider. Wie Sie aus der Veränderung der Besetzungstabelle in den letzten 2 Jahren sehen können, ist die Mitarbeiterzahl um 14 gesunken Personen und Personalabbau in der Personalabteilung (in der Besetzungstabelle für das Jahr 2014 sind nur der Leiter der Personalabteilung und die Personalfachkraft aufgeführt, davor gab es auch eine Statistikerstelle), Spezialisten der Wirtschaftsabteilung ( insgesamt 8 Stellen abgebaut), Fachkräfte der Marketingabteilung (2013 wurde 1 Stelle einer Marketingfachkraft abgebaut, gleichzeitig aber die Zahl der Mitarbeiter in der Buchhaltung erhöht (im Untersuchungszeitraum um 2 Personen), aber dieses Wachstum ist notwendig, da 2 Kassiererinnen eingestellt wurden, die in den geöffneten neuen Salons arbeiten. finanzielle Aktivitäten, während des Studienzeitraums gibt es eine Gewinnsteigerung, eine Rentabilitätssteigerung. Es ist zu beachten, dass trotz der Tatsache, dass das Personal der Besetzungstabelle entspricht und die Löhne über dem Branchendurchschnitt liegen, eine unbedeutende Personalfluktuation im Unternehmen besteht, die in Tabelle 4 dargestellt ist.

Tabelle 4. Statistik der Entlassungen (nach alleine oder aufgrund einer Reduzierung der Besetzungstabelle) in Bali Beauty Salon Network LLC

Somit ist festzuhalten, dass sich trotz des erheblichen Personalabbaus die Entlassungsstatistik nur unwesentlich verändert und da die Daten für 2014 zum 01.10.2014 vorgelegt werden, die Zahl der Entlassungen am ehesten steigen wird. Hier sind die Statistiken der Gehälter in Bali Beauty Salon Network LLC nach Gruppen.

Tabelle 5. Statistik der monatlichen Gehälter für Personal in Bali Beauty Salon Network LLC

Diagramm 1. Statistik des monatlichen Gehalts gemäß der Besetzungstabelle in Bali Beauty Salon Network LLC

So kann festgestellt werden, dass sich die Gehaltseinsparungen in den letzten zwei Jahren auf 200.000 Rubel beliefen. monatlich, was möglich ist und zur Effizienzsteigerung des Unternehmens beigetragen hat.

Die Berechnung der Personalkosten sollte durchgeführt werden.

So ist festzuhalten, dass in den letzten Jahren die Einsparungen bei den Personalkosten mehr als 3 Millionen Rubel betrugen, während die Kosten für die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter gestiegen sind, dies liegt daran, dass ein Technologiewechsel die gleichzeitiges Angebot dieser Dienstleistungen und in Bali Beauty Salon Network LLC, daher wird dieser Aufwandsposten voraussichtlich nur wachsen.

Die Arbeitsproduktivität ist in Tabelle 7 dargestellt

Tabelle 7. Arbeitsproduktivität pro Arbeitnehmer

Somit ist trotz des Personalabbaus eine Steigerung der Arbeitsproduktivität zu verzeichnen, was auf eine Steigerung der Effizienz der Arbeit mit Personal hinweist. So wurde bekannt, dass in den letzten drei Jahren der Personalbestand von Bali Beauty Salon Network LLC reduziert wurde. Gleichzeitig gelang es dem Unternehmen, die Kosten für Löhne, Steuern und Arbeitskleidung zu senken, was die Effizienz des Unternehmens steigerte. Gleichzeitig zeigte sich bei der Analyse eine Steigerung der Mitarbeiterproduktivität.

Abschluss

Aus der Gesamtheit der Ressourcen des Unternehmens nehmen die Arbeitsressourcen einen besonderen Platz ein. Die Transformation der Arbeitsressourcen erfolgt durch das Zusammenwirken von Produktionsmitteln und der Arbeit der an Produktionsaktivitäten beteiligten Personen.

Zur Deckung des Personalbedarfs in einem Betriebsunternehmen gehört nicht nur die Ermittlung der Beschäftigtenzahl des Unternehmens, sondern auch der Abgleich mit dem verfügbaren Arbeitskräfteangebot, die Ermittlung des Mehrbedarfs oder des Personalüberhangs.

Die Personalpolitik und die Ziele des Unternehmens im Bereich der Arbeitsressourcen sollten mit den Gesamtzielen des Unternehmens im Einklang stehen. Maßnahmen zu ihrer Umsetzung umfassen auch Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und zur Freisetzung von Arbeitskräften.

Um das Wachstum der Arbeitsproduktivität für die kommende Periode sicherzustellen, ist es notwendig, die Wirksamkeit aller Maßnahmen zur Senkung der Arbeitskosten im Zusammenhang mit einer Verringerung der Arbeitsintensität von Produkten oder Arbeiten zu ermitteln. Die Berechnung der Wirksamkeit von Maßnahmen kann direkt in Regelstunden, die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen in der Reduzierung des Personals ausgedrückt werden.

Die meisten Unternehmen bemühen sich, ihre internen Fähigkeiten bei der Beurteilung der Mitarbeiterzufriedenheit zu berücksichtigen. Dazu gehören die Versetzung von Arbeitnehmern an einen anderen Arbeitsplatz, die Verlagerung, die Ausbildung der Arbeitnehmer durch das Produktionssystem und die Teamschulung. Der Vorteil der Nutzung eines internen Talentpools liegt in der Wirtschaftlichkeit

Bali Beauty Salon Network LLC ist ein stabiles Unternehmen, dessen Tätigkeit effizient ist. Ende 2012 und 2013 erwirtschaftete das Unternehmen einen Gewinn, dessen Wachstum in der Kursarbeit vermerkt wurde. Hervorzuheben ist auch das Wachstum der Rentabilität bei allen untersuchten Artikeln und ein Rückgang der Kosten für die erbrachten Dienstleistungen, was die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens positiv charakterisiert.

Die Mitarbeiterstruktur ist klar ausgeprägt und gliedert sich in Führungskräfte, Spezialisten und Mitarbeiter, Arbeiter. Das Personal des Unternehmens wird in Haupt- und Hilfspersonal unterteilt. In Bezug auf Bali Beauty Salon Network LLC umfasst das Hauptpersonal die Kundendienstabteilung (Vorarbeiter).

Es wurde bekannt, dass in den letzten drei Jahren der Personalbestand von Bali Beauty Salon Network LLC reduziert wurde. Gleichzeitig gelang es dem Unternehmen, die Kosten für Löhne, Steuern und Arbeitskleidung zu senken, was die Effizienz des Unternehmens steigerte. Gleichzeitig zeigte sich bei der Analyse eine Steigerung der Mitarbeiterproduktivität.

Um die Qualität der Personalpolitik des Unternehmens und damit die Wirksamkeit seiner Tätigkeiten zu verbessern, ist es möglich, Arbeiten zur Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter der Einrichtung durchzuführen, ihnen Kategorien zuzuordnen, die Mitarbeiter mit Methoden der materieller und ideeller Natur usw.

Liste der verwendeten Literatur

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8. Tebekin, A. V. Personalmanagement: Lehrbuch / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013.-- 624 S.

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Analyse der qualitativen Zusammensetzung des Personals

Das Niveau der qualitativen Zusammensetzung des Personals von Führungskräften und Spezialisten

bestimmt maßgeblich den Wirkungsgrad des Funktionierens dieser

oder einem anderen Wirtschaftssystem, da die persönlichen Qualitäten dieser

Arbeitnehmer, ihren allgemeinen Bildungs- und Qualifikationsstand

die Qualität der getroffenen Entscheidungen und die Ergebnisse ihrer Umsetzung hängen davon ab

lisierung. Die Analyse der qualitativen Zusammensetzung des Personals umfasst die Untersuchung der Arbeits-

Spitznamen nach Geschlecht, Alter, Bildung, Qualifikation, Berufserfahrung und anderen

soziodemografische Merkmale.

Ein wichtiger Faktor bei der qualitativen Zusammensetzung von Führungskräften ist auch

optimales Verhältnis der Anzahl von Männern und Frauen in verschiedenen Positionen

tyakh und in Berufsgruppen. Allgemeine Trends bei der Verwendung von Männern und

der Frauen in Führungspositionen sind wie folgt: Männer kommen leichter zurecht

mit die Arbeit der Vorgesetzten (Betriebsleiter, Betriebsleiter, Abteilungsleiter, Schichtleiter) und Frauen haben sich in den Positionen der Funktionsleiter (Abteilungsleiter, Büroleiter, Sektoren, Gruppen) und Spezialisten bestens bewährt.

Die Analyse der qualitativen Zusammensetzung des Personals von Führungskräften und Fachkräften hinsichtlich ihrer Ausbildung und Qualifikation umfasst die Bestimmung der quantitativen Zusammensetzung der Arbeitnehmer mit Hochschulbildung, des qualitativen Niveaus der Vermittlung von Mitarbeitern in Positionen, des Grades des rationellen Einsatzes von Fachkräften

mit Hochschulbildung usw.

Der Indikator für die Qualität der Personalvermittlung nach Planstellen errechnet sich als Quotient aus der Division der Zahl der Fachhochschul-Fachkräfte mit Führungs- und Ingenieursstellen durch die Gesamtzahl der zu ersetzenden Fachstellen. Ein Beispiel für die Berechnung der Qualität der Personalvermittlung ist in der Tabelle angegeben. neun.

Tabelle 9

Indikatoren zur Bestimmung der Qualität der Personalvermittlung nach Stellen

				Positionen
			Austausch erforderlich		benötige nicht
		Index
			Spezialist	Junior
				Spezialist
					Ausbildung
		Anzahl der Beiträge
		Durch Arbeiter ersetzt:
		mit Hochschulbildung
		mit Zweitspezial
		Ausbildung
		Summe Spezialisten (S. 2 + S. 3)
		Habe kein höheres oder sekundäres
		besondere Bildung
		Mitarbeiter gesamt (Zeile 2 + Zeile 3 + Zeile 5)

MITARBEITERPOTENZIAL DES MANAGEMENTS

Der Indikator für die Qualität der Vermittlung von Fachkräften nach Position (PD) berechnet sich wie folgt:

P (2, I) + P (3, II)

P D = P (1, I) + P (1, II) 100 %,

wobei P die Zahl am Schnittpunkt der Zeilen (1 - 5) und Spalten (I - III) der Tabelle ist. neun.

Wenn wir numerische Werte in die Formel einsetzen, erhalten wir einen Indikator für die Qualität der Anordnung nach Position:

P = 329 +199 100 % ≈ 42 %.

D 800 + 437

Ebenso werden die Indikatoren für die Qualität der Personalvermittlung für Stellen, die durch Fachkräfte mit Hochschulbildung zu ersetzen sind, gesondert berechnet.

Von großer Bedeutung bei der Analyse der qualitativen Zusammensetzung des Führungspersonals ist auch die Ermittlung von Qualitätsindikatoren für die Personalvermittlung in Fachrichtungen und der Rationalitätsgrad des Arbeitskräfteeinsatzes, der zur Verbesserung der Qualität der Planung der Personalarbeit beiträgt und bestimmt den zusätzlichen Fachkräftebedarf und ist die Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung grundlegender Maßnahmen zur Verbesserung der beruflichen Qualifikation - Neuzusammensetzung und Einsetzung von Führungskräften. Eine regelmäßige Analyse, die die Dynamik der Indikatoren der qualitativen Zusammensetzung, Vermittlung und Verwendung von Fachkräften widerspiegelt, ist eine wichtige Voraussetzung für die richtige Organisation der Arbeit mit dem Personal. Bei einer solchen Analyse ist es erforderlich, den Einsatz von Fachkräften mit Hochschulbildung am Arbeitsplatz zu berücksichtigen und die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, um sie in Positionen zu versetzen, die ihrem Fachgebiet und ihren Qualifikationen entsprechen. Die Arbeitsunterlagen für diese Arbeit sind die Nomenklatur der von Spezialisten zu besetzenden Stellen.

Die Hauptindikatoren für Positionen in der Arbeitsnomenklatur:

♦ Funktionsbeschreibung der Arbeit bzw. Tätigkeiten am Arbeitsplatz;

♦ Bestimmung des Bildungsniveaus eines Mitarbeiters, der für die Wahrnehmung der Funktionen der eingereichten Position erforderlich ist;

♦ Spezialität oder eine Reihe von Spezialgebieten, die für die erfolgreiche Erfüllung funktionaler Aufgaben erforderlich sind;

♦ Berufserfahrung oder Erfahrung Professionelle Aktivität erforderlich, um diese Arbeiten auszuführen.

Die oben genannten Indikatoren bestimmen die Anforderungsstruktur an den Arbeitsplatz der Führungskraft und damit die notwendige Berufs- und Qualifikationsstruktur der Führungskräfte. Um den Grad der Übereinstimmung eines Arbeitnehmers mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes zu bestimmen, ist daher eine Nomenklatur der Position erforderlich, die bestimmt regulatorischen Anforderungen zu jeder Stelle.

Es empfiehlt sich, die qualitative Zusammensetzung von Führungskräften auch im Hinblick auf die Dauer ihres Einsatzes in einer Position und auf der Grundlage einer Beamtenanalyse zu untersuchen

Weg, der für die Verbesserung der Auswahl und Vermittlung von Führungspersonal wichtig ist.

Untersuchungen zeigen, dass die meisten Manager nach einer bestimmten Amtszeit (in der Regel nach fünf bis sieben Jahren) keine Mängel mehr bemerken, sich daran gewöhnen und manchmal selbst die Quelle sind.

Als Hauptgründe für die erfolgreiche Arbeit in den ersten drei bis vier Jahren wurden identifiziert:

eine klare Vorstellung von den Problemen, die das Gerät daran hindern, die beste technische Leistung zu erzielen koökonomische Indikatoren;

Interesse an Arbeit, Wahrnehmung neuer Produktionsfunktionen und einer neuen gesellschaftlichen Rolle;

Bestreben, sich zu beweisen, eine führende Position unter den Führungskräften der eigenen Führungsebene einzunehmen.

Die fachliche und soziale Erfahrung von Führungskräften ist natürlich von großer Bedeutung für deren effektive Leistung. Es ist jedoch bekannt, dass Erfahrungen sowohl umfangreich als auch sich wiederholend sein können. Führungskräfte, die ständig in verschiedenen Positionen tätig sind, verfügen über eine breite Erfahrung, und Manager, lange Zeit eine Position halten. Solche Führer treffen Entscheidungen sorgfältiger, sie neigen dazu, konservativ zu sein. Gleichzeitig zeigte eine Analyse des beruflichen Werdegangs der Direktoren von Unternehmen, dass die besten von ihnen vor ihrer Ernennung in diese Position 8–10 Stellenstufen durchlaufen hatten und ihre Amtszeit bei jedem von ihnen im Durchschnitt nicht mehr als 2,5 betrug Jahre. Mit anderen Worten, diese Manager in früheren Positionen sind für den Zeitraum praktisch nicht gegangen maximale Effizienz und hielten eine hohe Position in der Blüte ihrer körperlichen Stärke und Kreativität. Gleichzeitig wurde festgestellt, dass die Bewegung von Spezialisten im Rahmen der linearen Struktur der Produktion (Vorarbeiter - Abteilungsleiter - Leiter der Werkstatt - Direktor des Unternehmens) entschlossenere und verantwortungsvollere Manager bildet und innerhalb der Rahmen der Funktionsstruktur (Ingenieur - Gruppenleiter - Abteilungsleiter - Chefspezialist) - vorsichtigere Führungskräfte, aber sachkundige, hochqualifizierte Spezialisten.

Hauptziel der Zusammenarbeit mit Führungskräften ist daher die Bildung (auf der Grundlage einer wissenschaftlich fundierten Auswahl und Vermittlung von Führungskräften sowie einer Reihe geplanter organisatorischer und pädagogischer Maßnahmen) ein ganzheitliches Führungsteam, das in der Lage ist, komplexe und vielfältige Aufgabenstellungen zu lösen der modernen Produktion.

Die Hauptrichtungen zur Verbesserung der qualitativen Zusammensetzung des Managements

Arbeiter und Spezialisten, sowie die Bildung eines integralen Managementteams sind:

♦ Organisation Berufsberatung und fachliche Auswahl von Führungskräften, vertiefte Untersuchung der persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Mitarbeiter anhand wissenschaftlich fundierter Einschätzungen ihrer Fähigkeiten und Arbeitsergebnisse;

♦ Organisation einer gezielten beruflichen Weiterbildung von Führungskräften im Rahmen der Nominierungsreserve, systematische Verbesserung der kaufmännischen Qualifikation und des allgemeinen Bildungsniveaus jedes Mitarbeiters;

MITARBEITERPOTENZIAL DES MANAGEMENTS

♦ Organisation der optimalen Besetzung von Führungskräften durch den Einsatz von moderne Formen und Methoden der Personalarbeit (Durchführung von Projektwettbewerben und Stellenprüfungen, Untersuchung der öffentlichen Meinung, Organisation einer systematischen beruflichen Förderung, Effizienzsteigerung der Verfahren zur Nominierung von Führungskräften usw.);

♦ Erhöhung des Niveaus der Bildungsarbeit mit Führungskadern unter Berücksichtigung der Besonderheiten verschiedener Kategorien und Gruppen von Führungskräften (Nachwuchsspezialisten, Meister, Stellvertretergruppen usw.) sowie der richtigen Organisation der Prozesse ihrer Produktion und soziale Anpassung.

Zusammenarbeit mit Berufseinsteigern

Eine wichtige Nachschubquelle für Management und Technik

Personal von Organisationen und Unternehmen sind junge Fachkräfte mit

höhere Bildung.

Die Arbeit mit ihnen ist so strukturiert, dass in jeder Phase der Ausbildung die Studierenden

ihre Produktionsschulung wurde gemeinsam durchgeführt

mit einfachen Unternehmen, Organisationen nach dem Prinzip der Kombination von Studium und Produktion

Teilzeit- oder Teilzeit-Management-Arbeit Arbeitswoche... Pro

Ausbildungszeit muss für jeden Schüler gewährleistet sein, um einen Arbeits

Berufe nach dem Profil der Fachrichtung sowie die Beherrschung der Grundfertigkeiten

berufliche Tätigkeiten im Einklang mit der Natur zukünftige Arbeit An

Produktion - technologisch, operativ, betriebswirtschaftlich, kon-

strukturell etc. Insofern erfordert die Studienwahl eine radikale Verbesserung

der am besten vorbereitete Teil der arbeitenden Jugend von Unternehmen und Organisationen bei

die Basis für die Entwicklung und Verbesserung langfristiger Berufsformen

Orientierung an relevanten Berufen, Ermittlung der würdigsten

Hochschulzugangsbewerber des gewünschten Profils.

Um fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten praktisch zu festigen

erworbene Spezialität von Absolventen von Hochschulen,

ihre Verantwortung für die Arbeitsergebnisse, Verbesserung der Nutzung von

von Fachkräften in der Produktion wird akzeptiert, dass nach dreijähriger Arbeit vor Ort

Vertrieb durchläuft ein junger Spezialist nach den Ergebnissen eine Sonderzertifizierung

tat, die seinen weiteren beruflichen Werdegang bestimmt.

Die Hauptaufgabe der gemeinsamen Arbeit von Organisationen, Unternehmen und höheren

Bildungseinrichtungen zur Ausbildung von zukünftigen Produktionsfachkräften ist

ihnen beibringen, eigenständige Entscheidungen zu treffen, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen

vii, Vermittlung von fundiertem Fachwissen sowie Entwicklung von Materialien

echte Basis von Bildungseinrichtungen.

Arbeit mit jungen Fachkräften in Organisationen und Unternehmen der

ist wie folgt. Aufgrund abgeschlossener Vereinbarungen mit den entsprechenden

die führenden Bildungseinrichtungen, Leiter der Personalabteilungen von Unternehmen und

Organisationen zusammen mit leitenden Ingenieuren oder stellvertretenden Leitern

personell führen sie eine Vorauswahl von zukünftigen Nachwuchskräften durch

und beteiligen Sie sich an der Arbeit von Kommissionen für die persönliche Verteilung im Bildungsbereich

Institutionen. Gleichzeitig mit der Berufungsordnung wird jedem Fachanwärter ein Mentor aus dem Kreis hochqualifizierter Meister, Meister und sonstiger direkter Vorgesetzter am Einsatzort und jeder Fachkraft mit Hochschulausbildung ein Praktikumsleiter für bis zu einem Jahr zugeteilt.

Junge Fachkräfte mit Fach- und Fachhochschulreife können gemäß den Berufslisten als Arbeiter entsandt werden

und von Fachministerien und Abteilungen genehmigte Qualifikationen. Mentorinnen und Mentoren arbeiten ganzjährig mit jungen Fachkräften zusammen und geben ihnen ihre Berufserfahrung weiter.

Die Personalabteilung überwacht die termingerechte Vorbereitung der jungen Fachkraft

und sein Anführerein individueller Praktikumsplan nach der erhaltenen Spezialität und deren Genehmigung durch einen der Leiter des Unternehmens. Die Umsetzung des individuellen Plans wird von der Praktikumsleitung systematisch überwacht. Eine Kopie des Plans wird in der Personalakte aufbewahrt junger Spezialist... Am Ende des Praktikums erstellt dieser einen Bericht und legt ihn der Kommission zur Zusammenfassung der Ergebnisse des Praktikums vor, die eine Empfehlung ausspricht weiterer Gebrauch dieser Mitarbeiter. Die Entscheidung der Kommission wird durch eine entsprechende Anordnung formalisiert.

Die Hauptaufgabe des Praktikums junge Fachkräfte erwerben die zur Erfüllung ihrer Aufgaben notwendigen praktischen und organisatorischen Fähigkeiten, vertiefen produktionsökonomische Kenntnisse, wissenschaftliche Organisation Arbeit und Management, Kennenlernen der wissenschaftlichen, technischen und produktionstechnischen Errungenschaften. Gleichzeitig werden während des Praktikums die geschäftlichen und persönlichen Qualitäten der Hochschulabsolventen sichtbar.

Unternehmensleiter überwachen die Arbeit des Praktikumsleiters

und Kontakt mit der Universität halten, an der der junge Spezialist seinen Abschluss gemacht hat. Zu den Fragen der Verbesserung der Methoden der Praktikumsdurchführung legen die Personalabteilungen den Hochschulen entsprechende Berichte über den Verlauf des Praktikums vor.

V Um die Tätigkeit junger Fachkräfte bei der Entwicklung beruflicher Tätigkeiten zu steigern, ihre Qualifizierung und das kulturelle Wachstum in Unternehmen und Organisationen zu fördern, in denen mindestens 10 junge Fachkräfte tätig sind, werden Nachwuchskräfteräte geschaffen. Diese Räte ermutigen Hochschulabsolventen zur Teilnahme an wissenschaftliche und technische Konferenzen, verschiedene technische und wirtschaftliche Kreise; achten Sie auf junge Fachkräfte, die Innovationskraft und Erfindergeist bewiesen haben, zur Entwicklung ihrer kreativen Initiative, zur kontinuierlichen Verbesserung der kaufmännischen Qualifikationen, zur Schaffung von Bedingungen für den frühestmöglichen Erwerb von Berufserfahrung und zur Fähigkeit zur Führung von Arbeitskollektiven beitragen. Nach einem Jahr Arbeit findet ein Treffen der Leiter von Organisationen, Unternehmen mit jungen Fachkräften zu Interviews zu Arbeitsergebnissen, Wohnverhältnissen, Haushaltsfragen usw. statt. Chefingenieure und Personalleiter von Organisationen und Unternehmen leiten die Arbeit der Räte von jungen Fachkräften, überwachen den Inhalt und die Umsetzung der geplanten Arbeiten. In Verbänden und Unternehmen, in Ministerien und Ressorts werden Kommissionen geschaffen, die mit jungen Fachkräften arbeiten.

Das allgemeine Arbeitsschema mit jungen Fachkräften im Unternehmen ist in Abb. elf.

Werksleiter, stellvertretender Personalleiter. Interview

Anmeldung zur Arbeit. Für Hochschulabsolventen - ein Auftrag für Praktika, für Absolventen von Fachschulen - über Mentoring.

Sicherheitshinweise

Junger Spezialist

Werkspersonalabteilung

Vorsitzender des Rates der Young Professionals.

Anmeldung. Interview

Professionelle Anpassung

	Praktikum		Rücksichtnahme
		Abfassung	und Annahme	im wissenschaftlichen		Erweiterung
	während
				technisch	nalizator
	Mentor		Provision nach		und erfinden-
		Praktikum	Fertigstellung
					tel arbeiten
			Praktika

Soziale Anpassung

Aufnahme in die Nominierungsreserve

Professionelle Förderung

Abb. 11. Schema der Arbeit mit jungen Fachkräften

MANAGEMENTPOTENZIALE MITARBEITER

Organisation der Arbeit mit Meistern

Junge Fachkräfte, die sich in der Praxis bewährt haben, sind die Hauptquelle für die Auffüllung der Personalreserve für Beförderungen. Folgende Möglichkeiten der Nachwuchsförderung sind möglich: Der Mitarbeiter wächst als Spezialist, indem er seine Kenntnisse im gewählten Fachgebiet konsequent erweitert und vertieft; ein Mitarbeiter kann in einem bestimmten Stadium seiner Tätigkeit als Spezialist die Umsetzung einer Reihe übernehmen Verwaltungsfunktionen, und wechselt damit in die Gruppe der untergeordneten Führungskräfte (funktionale Führung); der junge spezialist rückt in der hierarchie der vorgesetzten der produktion nach oben.

Die zahlreichste Abteilung der Produktionskommandanten sind die Vorarbeiter der Produktionsabteilungen. Die Erfüllung von Plänen und Verpflichtungen hängt maßgeblich davon ab.

sowie die Kultur der Produktion. Ihre Rolle spielt auch in der Bildungsarbeit eine große Rolle. Zu den wichtigsten Arbeitsrichtungen von Organisationen und Unternehmen zur Stärkung der Rolle des Vorarbeiters gehören die folgenden.

Die Positionen des Meisters werden von Personen mit Hochschulbildung sowie der Fähigkeit zur Arbeit mit Menschen angenommen. Bei der Besetzung dieser Position werden junge Fachkräfte in Meisterschulen in Lehrgängen oder direkt in der Produktion vorgebildet. Ein wichtiger Faktor für die Bereitschaft des Meisters, sich mit Produktionsproblemen auseinanderzusetzen, ist die ständige Verbesserung der Qualifikation. Daher planen Personalabteilungen bei der Einstellung eines Meisters für ihn die Weiterbildungsfristen und überwachen deren Einhaltung.

Mastern praktische Hilfestellung, Studium und Verbreitung bieten Exzellenz Organisationen werden die Häufigkeit der Durchführung von Seminaren zu technischen, wirtschaftlichen, psychologischen und pädagogischen Themen sowie der Erfahrungsaustausch auf allen Managementebenen festgelegt und ein System zur Lohnkontrolle mit den Vorarbeitern wird entwickelt.

Wissenschaftliche und praktische Grundlagen der Auswahl

und Vermittlung von Führungskräften

In der Organisation des Personalmanagements gibt es Prozesse der Auswahl, Auswahl

Kochen, Platzieren, Weiterbildung und Nutzung der

Botniks in der Produktion. Unter Auswahl von Führungskräften verstehen

der Prozess der Prüfung, um die Eignung der Arbeitnehmer zu bestimmen

zur erfolgreichen Umsetzung Management Funktionen in bestimmten Positionen.

Die Vermittlung von Führungskräften besteht in der zweckmäßigen Verteilung der

berufstätige Mitarbeiter nach strukturellen Abteilungen gemäß den Anforderungen für

das Führungsteam als Ganzes. Die Erweiterung sorgt für

Bor und Aufnahme von Mitarbeitern in die Reserve von Führungskräften sowie Passing

sie haben die notwendige Ausbildung als Teil der Reserve.

V derzeit existiert drei Hauptmechanismen der Auswahl, Förderung

und Vermittlung von Führungspersonal: freie Wahl; Erfüllung formaler Kriterien; Wettbewerb.

MITARBEITERPOTENZIAL DES MANAGEMENTS

Freie Auswahl besteht in der selbstständigen Tätigkeit von Personaldienstleistungen von Unternehmen und Organisationen auf der Suche nach Kandidaten für vakante Führungspositionen. Die Nachteile der freien Wahl bestehen in der Beschränkung der Personenzahl, aus der Kandidaten ausgewählt werden, der Zufälligkeit bei der Beförderung, der Schwierigkeit, die für das gesamte Apparat einheitlichen Anforderungen einzuhalten.

Mechanismus zur Erfüllung formaler Kriterien Funktionen in Übereinstimmung

mit letzteren - zum Beispiel die Nomenklatur der Positionen von Führungskräften und Spezialisten, berufliche Qualifizierungsmodelle von Arbeitnehmern, branchenweite Qualifikationsmerkmale von Positionen von Arbeitnehmern usw. Der Nachteil dieses Mechanismus besteht darin, dass es fast unmöglich ist, eine vollständige und genaue Liste von notwendige Voraussetzungen an den betroffenen Arbeitnehmer.

Das Auswahlverfahren basiert auf dem Wettbewerbsprinzip bei der Auswahl von Bewerbern für eine Tätigkeit im Verwaltungsapparat. Die Vorteile dieses Mechanismus liegen in der Transparenz, die die notwendigen Voraussetzungen um die Umsetzung der Personalpolitik zu kontrollieren und einem breiten Kreis von Personen die Möglichkeit zu geben, am Wettbewerb teilzunehmen. Eine besondere, aber dem betrachteten Mechanismus am nächsten kommende Form der Besetzung von Positionen im Managementapparat ist die Rekrutierung durch Wahlen.

Die genannten Mechanismen zur Auswahl, Förderung und Vermittlung von Führungskräften lassen sich in Form der entsprechenden Personalentwicklungsmodelle, die konventionell als Referenzmodell, Unkrautmodell und Delegationsmodell bezeichnet werden.

Referenzmodell oder "Antragsteller - Empfehlungsmodell" , steht für Mit-

Battle ist eine Methode zur Rekrutierung von Führungskräften auf der Grundlage eines bestimmten Standards (z. B. Qualifikationsanforderungen oder eines bestimmten besten Vertreters einer bestimmten Berufsgruppe von Arbeitnehmern). Für den Aufbau eines solchen Modells und dessen erfolgreiches Funktionieren ist es von großer Bedeutung, für verschiedene Führungspositionen Berufs- und Qualifikationsmodelle der benötigten Mitarbeiter zu entwickeln. Professionelle Modelle Führungskräfte und Fachkräfte werden zur Standardisierung, Rationalisierung und systematischen Regelung von Aufgabenbereichen und allgemeinen Anforderungen an verschiedene Kategorien von Mitarbeitern im Führungsapparat entwickelt. Auf Basis dieser Modelle wird eine fachliche Auswahl des Kontingents zur Besetzung der vakanten Positionen von Führungskräften und Spezialisten durchgeführt, funktionale Verbindungen zwischen Führungskräften während ihrer Amtszeit hergestellt, Zertifizierungen von Führungskräften und Fachkräften durchgeführt, und es wird eine aktuelle Einschätzung der Arbeitsqualität der Führungskräfte gegeben.

Basierend auf dem Berufsqualifikationsmodell Lernprogramme und Ausbildungspläne für Führungskräfte und Spezialisten. Dieses Modell besteht aus zwei Hauptabschnitten:

Allgemeine Anforderungen;

funktionale Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers.

Professionelle Modelle werden von Human Resources und Social entwickelt

Entwicklung zusammen mit Standardisierungsabteilungen für alle Positionen des Managementapparates und werden in Form eines von seinem Leiter genehmigten Unternehmensstandards formalisiert.

Kern des betrachteten Modells ist somit, dass die nach einem Standard operierende Anwerbestelle in der Ausgangspopulation der Arbeitnehmer die erforderliche Anzahl von Bewerbern (nicht schlechter als der Standard) findet und auf dieser Grundlage die entsprechenden Gruppen von Führungskräften.

Eine andere Option ist auch möglich: Aus der aktuellen Zusammensetzung des Managementpersonals wird der am besten geeignete Mitarbeiter („Schiedsrichter“) ermittelt und aus dem Ausgangssatz - „Bewerber“ – verglichen. Stellt sich heraus, dass der „Bewerber“ nicht schlechter ist als der „Bewerber“, wird er in die Führungsgruppe aufgenommen. Dieses Model die Bildung von Führungskräften (oder Elitengruppen, nach der Organisationstheorie) kann, je nach den Regeln, nach denen die Ersetzung von aus der Elite ausscheidenden Arbeitern erfolgt, sowohl zur Bildung hochproduktiver Führungsgruppen als auch zu deren Degradation beitragen.

Betrachten Sie diese beiden Funktionsweisen des Benchmark-Modells: wenn die schlechtesten Mitarbeiter zuerst aussteigen und wenn die besten Mitarbeiter zuerst aussteigen. Wenn die besten Arbeiter, die dem Benchmark entsprechen, lange in den Elitegruppen verbleiben, hilft dies, die Schlechtesten „zurückzuweisen“ und diese Gruppen von ihnen zu säubern. Fallen zuerst die Besten aus, dann werden bald darauf die Elitegruppen auf Kosten der schlechtesten Arbeiter aufgefüllt, da die ersten keine „Empfehler“ mehr sein können und die verbleibenden (nicht die besten) Angestellten werden mit den „Bewerber“. Infolgedessen kann ein solches System die benötigten Führungskräfte nicht reproduzieren, da es dazu verdammt ist, dass jede neue Ernennung, wenn auch nur geringfügig, schlechter ausfällt als die vorherige. Daher die Prognose: Diese Elitegruppe sollte degradieren.

Somit verschlechtern sich die Eigenschaften von Gruppen mit negativem Feedback (die besten fallen zuerst aus) und der Rekrutierungsmechanismus „Bewerber – Empfehlung“ unweigerlich, wenn bei der anfänglichen Bildung in dieser Gruppe unter Umgehung des Standards zumindest ein unbedeutender Teil der schlechtesten Arbeitnehmer. Gleichzeitig verbessern sich die Eigenschaften von Gruppen mit positivem Feedback (die Schlimmsten werden zuerst eliminiert) ständig. Solche Beispiele finden sich im Sport: In der Regel scheiden die schlechtesten Sportler als Erste aus der Nationalmannschaft aus.

Ein Modell für die Ausbildung von Führungskräften, oder Unkrautmodell, wird angewendet, wenn die einstellende Stelle gezwungen ist, bei der Auswahl von Bewerbern in begrenztem Umfang zu handeln, beispielsweise im Rahmen eines Unternehmens oder einer Organisation. In diesem Fall werden aus der Zusammensetzung der Führungsgruppe in jeder weiteren Entwicklungsphase (z. B. nach jeder regelmäßigen Zertifizierung oder aktuellen Bewertung) die im Vergleich zum Rest schlechtesten Mitarbeiter durch andere ersetzt. In diesem Fall erweist sich „Jäten“ als effektiver, je weniger Arbeiter in jeder Phase der Entwicklung der Gruppe entfernt werden, dh es ist rentabler, einen der schlechtesten auszuschließen, als zusammen mit ihm die gesamte untere Hälfte der Liste. Umgekehrt ist die Gruppe, die den größten Schaden erleidet, diejenige, die einen der besten Arbeiter verliert. Mit anderen Worten, die Führungsgruppe kann nur dann effektiv bleiben, wenn der Ausfall der besten Arbeiter durch das systematische „Jäten“ der schlechtesten kompensiert wird. Ein Werkzeug für ein solches Verfahren kann sein Gutachten, auf deren Grundlage (mit abnehmender Punktzahl) ein Zeitplan für die Manifestation der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter erstellt wird. Als Ausstiegskandidaten aus dieser Führungsgruppe kommen die Führungskräfte in Frage, die im Vergleich zum Rest der bewerteten Mitarbeiter die niedrigste Gesamtpunktzahl erreicht haben.

Die moderne Welt verlangt, dass Entscheidungen nicht nach Herzenslust, sondern auf der Grundlage von Analysen getroffen werden. Die Führung eines Unternehmens und seiner Abteilungen muss durchdacht sein und auf Zahlen und Fakten basieren. Wie analysiert man die Arbeit des Personals? Welche Indikatoren sind zu verfolgen? Wir lesen in diesem Artikel.

Analyse der Arbeit der Personalabteilung. Ziele und Ziele der Abteilung

Jeder Bericht sollte mit einigen Hintergrundinformationen beginnen, damit bei der weiteren Analyse darauf aufgebaut werden kann. Daher beschreiben wir zunächst die Struktur der Abteilung, der sie unterstellt ist, auf deren Grundlage sie arbeitet und vor allem definieren wir die Aufgaben der Abteilung:

• Personaleinstellung,
• Ausbildung,
• Personalreserve,
• Mitarbeiterfluktuation
• Dokumentenfluss
• Und andere Aufgaben, die mit gesundem Menschenverstand und der Ausrichtung des Unternehmens bestimmt werden können. Denken Sie nur - welche Funktionen erfüllt die Personalabteilung, wozu dient sie überhaupt?

Basierend auf den Aufgaben können Sie Ziele vorgeben oder diejenigen verwenden, die Sie sich zuvor ausgedacht haben (wie viele Personen sollen eingestellt werden, wie viele Mitarbeiter sollen geschult werden, Arbeitsabläufe automatisieren usw.).

KPI-Bericht (erstellt in Tableau)

In dieser Phase ist es wichtig, die Sammlung von Informationen und, wenn möglich, die Erstellung des Berichts (Grafiken, Diagramme usw.) zu automatisieren. Welche Werkzeuge können Sie verwenden?

• Excel ist ein einfaches und beliebtes Werkzeug, aber viele Daten müssen manuell eingegeben werden.
• Analytische Lösungen sind eine großartige Option: fast vollständige Automatisierung, Datenerfassung selbst, schöne Visualisierungen. Aber - Sie brauchen ein Budget und Zeit für die Umsetzung sowie Spezialisten für Analytik und Entwicklung.
• Leichte Berichts- und Analyselösungen wie Tableau.

Analyse der Arbeit der Personalabteilung. Berichte mit Tableau

Warum werden solche Entscheidungen als einfach bezeichnet?

• Sie können einfach heruntergeladen und auf Ihrem Computer oder Laptop installiert werden (wie jedes andere Programm).
• Einfach zu erlernen und die Grundlagen der Arbeit mit dem Programm zu beherrschen. Es wurde speziell für Fachleute entwickelt, die keine IT- oder Analytics-Kenntnisse haben.
• Das Ergebnis sind übersichtliche Berichte mit schöne Grafiken und Diagramme.

Unternehmen, die Tableau bereits verwenden, sagen, dass es früher bis zu 8 Stunden dauerte, einen Bericht zu erstellen, jetzt dauert es bis zu 20 Minuten, um denselben Bericht zu erstellen (da das Berichtsformular bereits erstellt wurde, müssen Sie nur noch das erforderliche Formular herunterladen Daten oder tun Sie es regelmäßig und automatisch) ...

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Einführung

Die Entstehung einer Produktion ist immer mit den Menschen verbunden, die im Unternehmen arbeiten. Richtige Herstellungsprinzipien, optimale Systeme und Verfahren spielen eine wichtige Rolle. Der Produktionserfolg hängt jedoch von bestimmten Personen, deren Kenntnissen, Kompetenzen und Qualifikationen ab. Disziplin, Motivation, Problemlösungsfähigkeit, Lernbereitschaft. Gleichzeitig sind die Arbeitsbeziehungen vielleicht das schwierigste Problem des Unternehmertums, insbesondere wenn das Kollektiv eines Unternehmens Dutzende, Hunderte oder Tausende von Menschen umfasst. Arbeitsbeziehungen decken ein breites Spektrum von Themen im Zusammenhang mit der Organisation ab Arbeitsprozess... Durch die Ausbildung und Rekrutierung von Personal, die Wahl des optimalen Lohnsystems, die Schaffung sozialpartnerschaftlicher Beziehungen im Unternehmen: Die Arbeitskräfte sind einer der wichtigsten Faktoren in jeder Produktion. Ihr Zustand und ihre effektive Nutzung wirken sich direkt auf die Endergebnisse der wirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen aus. Die Gründe für die Notwendigkeit, die Arbeitsressourcen zu analysieren, sind die Untersuchung der Zusammensetzung des Personals, um ihre Bereitstellung und die Gründe für die Fluktuation von Arbeitsressourcen zu ermitteln, wodurch die Effizienz des Einsatzes der Arbeitsressourcen erhöht wird.

Gegenstand der Untersuchung sind die Merkmale des Personaleinsatzes im Unternehmen. Das Unternehmen ist die Orenburg Minerals OJSC.

Gegenstand der Untersuchung ist die Charakteristik und Analyse des Einsatzes von Arbeitskräften im Unternehmen.

Ziel der Studienarbeit ist die Untersuchung und Analyse der Effizienz des Einsatzes von Arbeitskräften eines bestimmten Unternehmens, Betrachtung der theoretischen Grundlagen und Berechnung von Indikatoren für den Einsatz von Arbeitskräften, Identifizierung verfügbarer Möglichkeiten zur Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer des studierten Unternehmens.

In Verbindung mit diesem Ziel werden in der Arbeit folgende Aufgaben gelöst:

Untersuchung der theoretischen Aspekte des Einsatzes der Arbeitsressourcen des Unternehmens und ihrer Merkmale;

Untersuchung der Anzahl, Zusammensetzung, Verteilung, Nutzung der Arbeitsressourcen und ihrer Dynamik;

Analyse der Personalausstattung der Organisation in quantitativer und qualitativer Hinsicht;

Studie der Indikatoren der Ausbildung der Mitarbeiter des Unternehmens;

Aufzeigen der Möglichkeiten zur effizienten Nutzung der Arbeitsressourcen im Unternehmen.

1. Theoretische Aspekte des Personaleinsatzes im Unternehmen

1.1 Das Konzept der Arbeitsressourcen und ihre Eigenschaften

Die Arbeitsressourcen des Unternehmens sind die Hauptressource jedes Unternehmens, von deren Qualität und Effizienz die Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit und seine Wettbewerbsfähigkeit weitgehend abhängen. Die Arbeitsmittel setzen die materiellen Elemente der Produktion in Bewegung, schaffen ein Produkt, Wert und Mehrprodukt in Form von Profit.

Die Personal- oder Arbeitsressourcen eines Unternehmens sind eine Gruppe von Arbeitnehmern der Berufsqualifikationsgruppen, die im Unternehmen beschäftigt und in seine Gehaltsabrechnung aufgenommen wurden. Die Gehaltsabrechnung umfasst alle Mitarbeiter, die für Arbeiten im Zusammenhang mit ihren Haupt- und Nebentätigkeiten eingestellt wurden.

Die Arbeitsressourcen umfassen die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (für Männer im Alter von 16 bis 59 Jahren, für Frauen - von 16 bis einschließlich 54 Jahren); mit Ausnahme von arbeitslosen Kriegs- und Arbeitsinvaliden der Gruppen I und II und Personen, die eine Altersrente zu Vorzugskonditionen beziehen, a. auch Personen im erwerbsfähigen Alter (Jugendliche und Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter), die in der Wirtschaft beschäftigt sind. Unter den Arbeitsressourcen eines marktwirtschaftlichen Unternehmens ist es auch notwendig, die Gesamtheit der Arbeitnehmer, sowohl der eingestellten als auch der Eigentümer, zu verstehen, die ihre Arbeitskraft, ihre körperlichen und geistigen Fähigkeiten, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten sowie ihre Geldeinsparungen in die Durchführung der wirtschaftlichen und finanziellen Aktivitäten des Unternehmens. Das Arbeitspotenzial des Unternehmens muss mit seinem Produktionspotenzial vereinbar sein und relativ hohe Indikatoren für die wirtschaftliche Effizienz liefern. Die Arbeitsressourcen sind Gegenstand des Managements auf der Ebene des Staates, der Region, der Industrie und des Unternehmens.

Außer Festangestellten können sich auch andere Personen im erwerbsfähigen Alter kurzfristig an den Tätigkeiten des Unternehmens beteiligen Arbeitsvertrag, d.h. Viele Unternehmen erfüllen zusätzlich zu ihrer Haupttätigkeit Funktionen, die ihrem Hauptzweck nicht entsprechen; in einer Marktwirtschaft ist das Personal eines Unternehmens als die Gesamtheit der Arbeitnehmer zu verstehen, sowohl für die Arbeitnehmer als auch für die Eigentümer, deren Arbeitspotential entspricht der Produktion und sichert eine effektive wirtschaftliche Tätigkeit.

Das Hauptelement des gesamten Systems der Verwaltung der Volkswirtschaft sind Kader, die gleichzeitig als Objekt und Subjekt der Verwaltung fungieren können. Mitarbeiter eines Unternehmens sind Objekte, weil sie Teil des Produktionsprozesses sind. Kader repräsentieren das Personal der Mitarbeiter von Unternehmen, Institutionen, Organisationen und werden in zwei große Gruppen unterteilt: Managementkader und Arbeitskader.

Der Unterschied zwischen Arbeitsressourcen und anderen Arten von Unternehmensressourcen besteht darin, dass jeder Arbeitnehmer die ihm angebotenen Bedingungen ablehnen und eine Änderung der Arbeitsbedingungen und eine Änderung der aus seiner Sicht nicht akzeptablen Arbeit, Umschulung in andere Berufe und Spezialitäten, Unternehmen endlich aus freien Stücken aufgeben können.

Das Personal oder das Personal des Unternehmens und seine Veränderungen weisen bestimmte quantitative, qualitative und strukturelle Merkmale auf, die mehr oder weniger zuverlässig gemessen werden können und sich in folgenden absoluten und relativen Indikatoren widerspiegeln:

Die Lohn- und Anwesenheitszahlen der Mitarbeiter des Unternehmens und (oder) seiner internen Abteilungen, einzelnen Kategorien und Gruppen zu einem bestimmten Datum;

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens und (oder) seiner internen Abteilungen für einen bestimmten Zeitraum;

Spezifisches Gewicht Mitarbeiter einzelner Abteilungen (Gruppen, Kategorien) an der Gesamtzahl der Mitarbeiter des Unternehmens;

Die Wachstumsrate (Gewinn) der Mitarbeiterzahl des Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum;

Durchschnittliche Kategorie der Arbeitnehmer des Unternehmens;

Der Anteil der Arbeitnehmer mit Fachhochschul- oder Sekundarschulbildung an der Gesamtzahl der Arbeitnehmer und (oder) Arbeitnehmer des Unternehmens;

Durchschnittliche Berufserfahrung im Fachgebiet von Managern und Spezialisten des Unternehmens;

Personalfluktuation bei der Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern;

Das Verhältnis von Kapital zu Arbeit von Arbeitern und (oder) Arbeitern im Unternehmen usw.

Die Kombination dieser und einer Reihe weiterer Indikatoren kann einen Eindruck vom quantitativen, qualitativen und strukturellen Zustand des Personals des Unternehmens und den Trends in deren Veränderung für die Zwecke des Personalmanagements einschließlich der Planung, Analyse und Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Einsatzes der Arbeitsressourcen des Unternehmens.

Die quantitative Charakteristik der Arbeitsressourcen des Unternehmens wird hauptsächlich durch Indikatoren wie Gehaltsabrechnung, Anwesenheit und durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter gemessen.

1) Die Lohn- und Gehaltsabrechnungszahl der Arbeitnehmer des Unternehmens ist die Zahl der Arbeitnehmer, die für eine bestimmte Zahl oder ein bestimmtes Datum auf der Lohnliste stehen, unter Berücksichtigung der Arbeitnehmer, die für diesen Tag eingestellt und ausgeschieden wurden.

2) Die Anzahl der Mitarbeiter ist die Anzahl der Mitarbeiter auf der Gehaltsliste, die zur Arbeit erschienen sind. Die Differenz zwischen Anwesenheit und Gehaltsabrechnung charakterisiert die Anzahl der ganztägigen Ausfallzeiten (Urlaub, Krankheit, Dienstreisen etc.).

3) Um die Anzahl der Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum zu bestimmen, wird der Indikator verwendet durchschnittliche Mitarbeiterzahl... Es wird verwendet, um Arbeitsproduktivität, Durchschnittslöhne, Fluktuationsraten, Personalfluktuation und -anzahl zu berechnen. andere Indikatoren. Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter pro Monat wird ermittelt, indem die Anzahl der Mitarbeiter auf der Gehaltsliste für jeden Kalendertag des Monats, einschließlich Feiertage und Wochenenden, aufsummiert und der erhaltene Betrag durch die Anzahl geteilt wird Kalendertage Monate. Die durchschnittliche Zahl der Beschäftigten für ein Quartal (Jahr) wird ermittelt, indem die durchschnittliche Zahl der Beschäftigten für alle Betriebsmonate des Unternehmens in einem Quartal (Jahr) aufsummiert und der erhaltene Betrag durch 3 (12) dividiert wird. Um die durchschnittliche Anzahl der Arbeitnehmer richtig zu bestimmen, ist es erforderlich, unter Berücksichtigung der Anordnungen (Bestellungen) zur Aufnahme, Versetzung von Arbeitnehmern an einen anderen Arbeitsplatz und Beendigung des Arbeitsvertrags tägliche Aufzeichnungen der Arbeitnehmer auf der Gehaltsabrechnung zu führen.

4) Das quantitative Merkmal des Arbeitspotentials des Unternehmens und seiner internen Abteilungen kann neben der Zahl der Beschäftigten auch durch den Personalbestand (F) in Personentagen oder in Personenstunden dargestellt werden.

Die qualitative Charakteristik der Arbeitsressourcen (Personal) des Unternehmens wird durch den Grad der fachlichen und fachlichen Eignung seiner Mitarbeiter zur Erfüllung der Unternehmensziele und der von ihnen geleisteten Arbeit bestimmt.

Es ist viel schwieriger, die qualitativen Merkmale des Personals des Unternehmens und die Qualität der Arbeitskräfte zu beurteilen. Derzeit gibt es kein gemeinsames Verständnis der Qualität der Arbeitskräfte und der qualitativen Komponente des Arbeitskräftepotenzials der Erwerbsbevölkerung. Langfristige Diskussionen zu diesen Fragen in der Wirtschaftsliteratur der 1940er-60er und 70er Jahre skizzierten nur die wichtigsten Parameter oder Merkmale, die die Qualität der Arbeit bestimmen:

1) wirtschaftlich (Arbeitskomplexität, Mitarbeiterqualifikationen, Branchenzugehörigkeit, Arbeitsbedingungen, Betriebszugehörigkeit);

2) persönlich (Disziplin, Fähigkeiten, Gewissenhaftigkeit, Effizienz, kreative Tätigkeit);

3) organisatorisch und technisch (Attraktivität der Arbeit, ihre technische Ausrüstung, das Niveau der technologischen Organisation der Produktion, rationelle Organisation der Arbeit);

4) soziokulturell (Kollektivismus, soziale Aktivität, allgemeine kulturelle und moralische Entwicklung).

Die strukturellen Merkmale der Arbeitsressourcen (Personal) des Unternehmens werden durch die Zusammensetzung und das quantitative Verhältnis einzelner Kategorien und Gruppen von Arbeitnehmern des Unternehmens bestimmt. Abhängig von den ausgeübten Funktionen werden die Arbeiter des produzierenden Unternehmens in mehrere Kategorien und Gruppen eingeteilt. Handelsarbeiter und Gastronomie, Wohnungswesen, medizinische und gesundheitliche Einrichtungen, Bildungseinrichtungen und Kurse sowie Einrichtungen der vorschulischen Bildung und Kultur, die in der Bilanz des Unternehmens stehen, gehören zum nichtgewerblichen Personal des Unternehmens.

Personal des Unternehmens, das direkt mit dem Produktionsprozess von Produkten (Dienstleistungen) in Verbindung steht, d.h. diejenigen, die die Hauptproduktionstätigkeiten ausüben, sind Mitarbeiter in der industriellen Produktion. Er umfasst alle Mitarbeiter der Haupt-, Hilfs-, Hilfs- und Servicebetriebe; Forschung, Design, technologische Organisationen und Laboratorien in der Bilanz des Unternehmens; Werksleitung mit allen Abteilungen und Diensten, sowie Dienstleistungen im Zusammenhang mit größeren und laufenden Reparaturen von Anlagen und Fahrzeug Ihr Unternehmen.

Das Personal in der industriellen Produktion wird in zwei Hauptgruppen unterteilt:

Arbeitskräfte;

Mitarbeiter.

Zu den Arbeitnehmern zählen Personen, die direkt an der Schaffung von Wohlstand, der Reparatur von Anlagevermögen, dem Warenverkehr, der Beförderung von Passagieren, der Bereitstellung materieller Dienstleistungen usw. beteiligt sind. Die Arbeitnehmer wiederum werden normalerweise in Grund- und Hilfskräfte unterteilt.

In der Gruppe der Arbeitnehmer werden solche Kategorien von Arbeitnehmern in der Regel in Führungskräfte, Fachkräfte und Arbeitnehmer selbst unterschieden. Die Zuordnung der Arbeitnehmer eines Unternehmens zu einer bestimmten Gruppe wird durch den Klassifikator der Arbeiterberufe, Positionen und Lohnkategorien der Arbeitnehmer bestimmt, die im Wesentlichen den Wert des gesamtrussischen Staatsstandards haben. Zu den Führungskräften zählen Mitarbeiter, die die Positionen der Manager von Unternehmen und ihrer Strukturabteilungen innehaben, sowie deren Stellvertreter in den folgenden Positionen: Direktoren, Leiter, Manager, Manager im Unternehmen, in Struktureinheiten und Abteilungen; Chefspezialisten (Chefbuchhalter, Chefingenieur, Chefmechaniker, Cheftechnologe, Chefökonom usw.). Zu den Spezialisten gehören Arbeitnehmer, die in den Bereichen Ingenieurwesen, Wirtschaft, Rechnungswesen, Recht und anderen ähnlichen Tätigkeiten beschäftigt sind. Zu den eigentlichen Mitarbeitern zählen Mitarbeiter, die Dokumentationen, Buchhaltung und Kontrolle, wirtschaftliche Dienstleistungen und Büroarbeiten erstellen und ausführen (Agenten, Kassierer, Controller, Sachbearbeiter, Buchhalter, Zeichner usw.).

Je nach Art der Arbeitstätigkeit wird das Personal des Unternehmens nach Berufen, Fachgebieten und Qualifikationsniveaus unterteilt. Die Berufs- und Qualifikationsstruktur des Personals wird unter dem Einfluss der Berufs- und Qualifikationsarbeitsteilung gebildet. Gleichzeitig bedeutet ein Beruf eine besondere Art der Arbeitstätigkeit, die bestimmte theoretische Kenntnisse und praktische Fähigkeiten erfordert, und eine Spezialität eine Art von Tätigkeit innerhalb eines Berufes, die besondere Merkmale aufweist und zusätzliche besondere Kenntnisse und Fähigkeiten von den Arbeitnehmern erfordert.

1.3 Indikatoren zur Dynamik und Zusammensetzung des Personals

Ein rationeller Einsatz des industriellen Produktionspersonals ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Kontinuität des Produktionsprozesses und die erfolgreiche Umsetzung von Produktionsplänen.

Bei der Analyse verschiedener Aspekte des Einsatzes von Arbeitsressourcen werden verschiedene Indikatoren verwendet.

Bei der Untersuchung der Indikatoren der Arbeitsressourcen wird zunächst darauf geachtet, wie die Organisation mit dem erforderlichen Personal ausgestattet wird. Zu diesem Zweck kommen in Betracht:

Zusammensetzung und Struktur des Personals in der industriellen Produktion;

Bereitstellung der Organisation und ihrer Untergliederungen mit Arbeitern, Verwaltungs- und Führungspersonal;

Bereitstellung eines qualifizierten Personals von Mitarbeitern;

Arbeiterbewegung.

Die Arbeitskräfteressourcen in Bezug auf Anzahl und Qualifikationsniveau sind nicht konstant, sondern ändern sich ständig: Einige Arbeitnehmer werden entlassen, andere werden eingestellt. Zur Charakterisierung der Arbeitnehmerfreizügigkeit wird die Dynamik der folgenden Indikatoren berechnet und analysiert:

1) Fluktuationsquote bei der Personaleinstellung ():

Wo ist die Anzahl der Mitarbeiter, die gekündigt haben (Personen).

3) Fluktuationsrate (.):

Bei der Analyse der Personalbewegungen wird den Kündigungsgründen von Arbeitnehmern besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Die Hauptgründe für die Entlassung sind: natürlicher Rückgang (durch Todesfall); kollektive und individuelle Entlassungen; Wechsel der offiziellen Position (oder Versetzungen in andere Positionen); Ruhestand; Ablauf des Vertrages.

Es ist notwendig, die Gründe für die Entlassung von Mitarbeitern zu untersuchen (freiwillig, Personalabbau, Verstoß). Arbeitsdisziplin usw.)

Bei der Analyse der Arbeitszeitnutzung wird die Vollständigkeit der Arbeitszeitnutzung beurteilt. Auf der Grundlage des Arbeitszeitsaldos, des Arbeitsberichts und der Zeiterfassung wird ein Arbeitszeitsaldo für die Organisation, für jede ihrer Abteilungen und jede Arbeitnehmerkategorie erstellt.

Die Arbeitszeitnutzung wird analysiert, indem die gemeldeten Daten mit den geplanten Indikatoren verglichen werden. Zunächst ist jedoch eine allgemeine Einschätzung der Arbeitszeitnutzung erforderlich. Untersuchungsgegenstand ist in diesem Fall die Abweichung der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit in Mannstunden im Berichtszeitraum vom gleichen Indikator der Vorperiode oder vom geplanten Indikator. Betrachten Sie die Formel für den Arbeitszeitfonds:

,

(1.5)

wo ist die Dauer des Arbeitsjahres (die Anzahl der Arbeitstage eines Arbeitnehmers im Durchschnitt pro Jahr);

Durchschnittliche Arbeitszeit (Stunden).

Die Verringerung der Länge des Arbeitsjahres spiegelt den ganztägigen Ausfall der Arbeitszeit wider, und die Richtungsänderung der Verringerung der Länge des Arbeitstages spiegelt die Höhe der Ausfallzeiten während der Schicht wider.

Untersuchungsgegenstand ist in diesem Fall die Abweichung der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit in Mannstunden im Berichtszeitraum von der entsprechenden Kennzahl des Vorjahres. Diese Abweichung kann durch Faktoren beeinflusst werden wie: eine Änderung der Zahl der Arbeitnehmer, eine Änderung der Länge der Arbeitszeit und eine Änderung der Länge der Arbeitsschicht.

2. Analyse des Einsatzes der Arbeitsressourcen des Unternehmens am Beispiel der JSC "Orenburg Minerals"

2.1 Allgemeine Merkmale der Aktivitäten des Unternehmens JSC "Orenburg Minerals"

Das Mineralienkombinat Orenburg ist das jüngste Unternehmen der Branche - es wurde 1979 in Betrieb genommen. Das Werk befindet sich in der Region Orenburg, Yasny. Bei der Planung und Konstruktion wurden die neuesten Errungenschaften von Wissenschaft und Technik berücksichtigt, die langjährigen Erfahrungen bei in- und ausländischen Anreicherungsunternehmen genutzt. Heute ist es ein hochmechanisierter Bergbau- und Verarbeitungsbetrieb, ausgestattet mit moderner Ausrüstung, Herstellungsprozesse die maximal automatisiert sind. Die Infrastruktur der Anlage umfasst: Erzverwaltung, Konzentrationsanlage und Produktions- und Serviceverwaltung.

Das Orenburg Minerals Combine arbeitet auf der Basis des Kiembaevskoye-Feldes und produziert Chrysotilfasern große Auswahl nach fortschrittlicher Technologie, die es uns ermöglicht, die spezifischen Anforderungen an unsere Produkte verschiedener Branchen zu erfüllen. Die Produkte werden an russische und ausländische Verbraucher in mehr als 24 Ländern geliefert.

Orenburg Minerals JSC produziert Chrysotilfasern von 3–7 Gruppen mit unterschiedlichen Faserlängen gemäß GOST 12871-93. Neben Standardqualitäten von Chrysotil bietet das Werk Mischungen von Chrysotil-Fasersorten mit den vom Verbraucher geforderten Qualitätsmerkmalen an. Nichtmetallische Materialien werden aus Abrichtabfällen und Abraum hergestellt Baustoffe: Schotter, Granitsiebung - grobkörnige Aufbereitung und Sand-Schotter-Mischungen.

Die Chrysotilfaserlagerstätte Kiembaevskoe, auf deren Grundlage Orenburg Minerals arbeitet, befindet sich am Osthang des Südurals, auf dem Territorium der Region Orenburg, 450 km von der Stadt Orenburg entfernt. Erz wird abgebaut und von der Erzverwaltung, die eine Eisenbahnwerkstatt, eine Bergbauwerkstatt und eine technologische Transportwerkstatt umfasst, an die Anreicherungsanlage geliefert. Chrysotil-Erz wird in der erforderlichen Menge und in der entsprechenden Qualität an die Verarbeitungsanlage geliefert. Die Aufbereitungsanlage ist ein hochautomatisiertes Unternehmen, das bis zu 10 Millionen Tonnen Erz pro Jahr verarbeiten kann. Die Fabrik besteht aus einem Brech- und Siebkomplex, einer Anreicherungswerkstatt und einer Fertigwarenwerkstatt. Im Jahr 2004 wurde eine Werkstatt zur Herstellung von Polypropylensäcken zum Verpacken von Asbest in Betrieb genommen.

Die Produktions- und Serviceabteilung ist ein untergeordneter Teilbereich des Werkes. Mitarbeiter der KPCh sind am Bau und der Renovierung von Gebäuden und Wohngebäuden beteiligt. Zurzeit ist das Kombinat Orenburg Minerals damit beschäftigt, das zukünftige Business Center (ehemals Dauerbau) zu restaurieren, es entsteht eine Cottage-Gemeinde, die aus Plattenhäusern besteht. Auch die Bauherren der PSU sind mit dem Bau eines neuen Stadions beschäftigt. Das RSC des Werks ist derzeit einer der größten Bauunternehmen in der Region Ost-Orenburg.

Im Laufe seiner Geschichte hat das Werk immer darauf geachtet, den Zustand zu verbessern, und legt besonderen Wert darauf Umfeld im Einflussgebiet des Bergbaukomplexes. Ein Umweltaktionsplan wird jährlich erstellt, und ein Umweltüberwachungssystem wurde eingerichtet und funktioniert.

Wohnungsprobleme werden durch die Übernahme von Bauvorhaben gelöst, die für das Werk wirtschaftlich nicht rentabel sind. Im Jahr 2005 hat Orenburg Minerals, OJSC ein 40-Wohnungen-Wohnhaus in Betrieb genommen, die Restaurierung des größten in der Stadt Yasny langfristigen Baus der achtziger Jahre - des Kulturpalastes. Im Jahr 2006 begann das Werk, eng mit den kommunalen Diensten der Stadt zusammenzuarbeiten. Orenburg Minerals OJSC organisierte eine Tochtergesellschaft, Urban Communal Management LLC.

Das Werk investiert jährlich über 160 Millionen Rubel. bei der Entwicklung von Produktionen, neuen Technologien und Investitionsprojekten, wodurch eine stabile Position des Unternehmens auf dem Markt sichergestellt wird.

Im Jahr 2005 wurde Orenburg Minerals OJSC in die Top-Ten-Unternehmen der Region aufgenommen und erhielt einen Ehrenpreis beim Regionalwettbewerb als Unternehmen mit hoher sozialer Aktivität.

Neue Leute kamen in die Leitung des Werks, europäisch ausgebildet, in neuen Kategorien denkend. Sie sehen klar die Gegenwart und Zukunft des Unternehmens, legen großen Wert auf die Modernisierung der Produktion, versuchen die garantierten einzuhalten soziale Rechte Mitarbeiter, kümmern sich um die berufliche Weiterentwicklung des Personals.

2.2 Bewertung der Effizienz des Einsatzes der Arbeitsressourcen des Unternehmens

Es ist üblich, die Zusammensetzung der Arbeitnehmer im Unternehmen hinsichtlich der Zahl der Arbeitnehmer, der Struktur, der Übereinstimmung der Arbeitsplätze mit der Zusammensetzung der Arbeitnehmer des Unternehmens, der Dynamik der Zahl der Arbeitnehmer, der Fluktuation, des Ruhestands, der Einstellung und der Fluktuation von Mitarbeitern zu analysieren Personal.

Die Mitarbeiter von Orenburg Minerals, JSC sind in Tabelle 2.1 dargestellt.

Tabelle 2.1. Personalzusammensetzung von Orenburg Minerals OJSC für 2006-2008, Personen

P / p Nr.	Indikatoren	2006 Jahr	2007 Jahr	2008 r.	Abweichungen 2008-2006		Abweichungen 2008-2007
					abs., Leute	rel.,%	abs., Leute	rel.,%
1	Anzahl der PPP	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
1.1	Arbeitskräfte:	2474	2672	2701	227	9,18	29	1,09
	- die Hauptsache	786	930	955	169	21,5	25	2,69
	- Hilfskraft	1688	1742	1746	58	3,44	4	0,23
1.2	Mitarbeiter	539	591	567	28	5,2	-24	-4,06
2	Anzahl KKW	30	31	32	2	6,6	1	3,23
3	Anzahl, gesamt	3043	3294	3300	257	8,45	6	0,18

Aus Tabelle 2.1 sehen wir, dass die Mitarbeiterzahl von Orenburg Minerals JSC zu Jahresbeginn 2008 3300 Personen betrug, gegenüber 2006 um 257 Personen gestiegen ist und eine Abweichung von 8,45% darstellt, und gegenüber 2007 um . gestiegen ist 6 Personen und das Wachstum betrug nur 0,18 %. Wir sehen, dass im Jahr 2008 die Personalzusammensetzung deutlich zugenommen hat, die Zahl der Beschäftigten in Industrie und Produktion im Vergleich zu 2006 um 8,46 % und im Vergleich zu 2007 nur um 0,15 % gestiegen ist. Die relative Größe von Arbeitern und Angestellten wächst im Jahr 2008. Im Vergleich zu 2006, 9,18% bzw. 5,2%, was für 2007 nicht gesagt werden kann, zeigt der absolute Wert einen Rückgang der Beschäftigten um 24 Personen, und in Bezug auf den relativen Indikator it ist -4, 06%.

Tabelle 2.2 zeigt die Dynamik und Struktur des durchschnittlichen Personalbestands des Unternehmens.

Tabelle 2.2. Dynamik und Struktur des durchschnittlichen Personalbestands von Orenburg Minerals OJSC für 2006-2008, Personen.

P / p Nr.	Indikatoren	2006	2007	2008	Spezifisches Gewicht, %			Abweichungen 2008-2006		Abweichungen 2008-2007
					2006	2007	2008	abs., Leute	rel.,%	abs., Leute	rel.,%
1	Führungskräfte	205	215	223	6,8	6,59	6,82	18	8,78	8	3,72
2	Spezialisten	229	270	287	7,6	8,27	8,78	58	25,33	17	6,3
3	Mitarbeiter	18	19	17	0,6	0,58	0,52	-1	-5,5	-2	-10,5
4	Arbeitskräfte	2474	2672	2701	82,11	81,89	82,65	227	9,18	29	1,09
5	Studenten	87	87	40	2,89	2,67	1,23	-47	-54,02	-47	-54,02
6	Gesamt	3013	3263	3268	100	100	100	255	8,46	5	0,15

Betrachtet man die Dynamik und Struktur aus Tabelle 2.2, sehen wir, dass der größte Anteil an der Gesamtzahl des Personals von Arbeitern besetzt ist, ein wichtiges Glied im Unternehmen, nämlich der Anteil der Arbeiter im Jahr 2008 betrug 82,65 %, im Jahr 2007 - 81,89 % , im Jahr 2006 bzw. 82,11 % der Erwerbstätigen Der Anteil der Fachkräfte im Unternehmen im Jahr 2008 8, 78 % gegenüber 2006 um 58 Personen gestiegen, die Abweichung betrug 25,33 %, und im Vergleich zu 2007 ist der Anteil der Fachkräfte mit 8,27 % unbedeutend gestiegen Gewicht um 6,3%. Der Schüleranteil lag 2008 bei 1,23%, ihre Zahl ist gegenüber 2007 und 2008 um 47 Personen (54,02%) gesunken.

Im Jahr 2007 betrug der Anteil der Hochschulabsolventen an der Gesamtzahl der Beschäftigten 9,3 %, im Jahr 2006 8,9 % bzw. im Jahr 2005 12,2 % der Erwerbstätigen. Im Durchschnitt sind rund 6,7 % der Arbeitskräfte des Unternehmens Führungskräfte, ihr Anteil an der Gesamtbelegschaft betrug 2008 6,82 %, 2007 6,59 % bzw. 2006 6,8 %. Die Schüler überwiegen leicht, ihr Anteil am durchschnittlichen Gesamtpersonalbestand betrug 2006 2,89 %, 2007 2,67 % und 2008 1,23. Die kleinste Zahl der Beschäftigten sind Arbeitnehmer, ihr Anteil an der Gesamtzahl der Beschäftigten betrug im Jahr 2008 0,52 %, im Jahr 2007 0,58 % und im Jahr 2006 0,6 %.

Betrachten wir die Dynamik der Arbeitskräftebewegungsindikatoren in Tabelle 2.3, bei deren Zusammenstellung werden wir die Arbeitskräftebewegungskoeffizienten verwenden: den Eintrittskoeffizienten, den Ruhestand, die Fluktuation und die Gesamtfluktuation des Personals, jeweils berechnet nach den Formeln: 1.1 , 1.2, 1.3 und 1.4 betrachtet in Abschnitt 1.3 dieser Arbeit ...

Tabelle 2.3. Bewegungsdynamik der Arbeitskräfte von JSC "Orenburg Minerals" für 2006-2008, Menschen.

P / p Nr.	Indikatoren	2006	2007	2008	Änderungen 2008-2006		Änderungen 2008-2007
									abs., Leute	rel.,%	abs., Leute	rel.,%
					1	Akzeptiert	715	776	567	-148	-20,7	-209	-26,9
2	Gefeuert	524	526	562	38	7,25	36	6,84
1.2	Auf eigenen Wunsch	170	156	150	-20	-11,76	-6	-3,85
1.3	Studieren	48	52	53	5	10,42	1	1,9
1.4	Für den Ruhestand und aus anderen gesetzlich vorgesehenen Gründen	234	251	299	65	27,8	48	19,12
1.5	An die Bundeswehr	46	43	40	-6	-13,04	-3	-6,9
1.6	Wegen Verletzung der Arbeitsdisziplin	26	24	20	-6	-23,08	-4	-16,6
3	Anzahl, gesamt	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
4	Bildrate	0,237	0,238	0,174	-0,063	-	-0,064	-
5	Rentenquote	0,174	0,161	0,172	-0,002	-	0,011	-
6	Fluktuationsrate der Mitarbeiter	0,065	0,055	0,052	-0,013	-	-0,003	-
7	Umsatzrate	0,063	0,077	0,002	-0,061	-	-0,075	-

Die Tabelle zeigt, dass die Personalfluktuationsquote im Jahr 2008 gegenüber 2007 um 0,075 und gegenüber 2006 um 0,061 gesunken ist, was auf eine Zunahme der Arbeitskräftemobilität im Unternehmen hindeutet. Der Rückgang der Zahl der entlassenen Arbeitnehmer wird durch den Abwärtstrend der Fluktuationsrate belegt, so dass ihr Wert 2008 nur 0,003 dieses Indikators im Jahr 2007 und 0,013 im Jahr 2006 betrug. Die Zahl der eingestellten Personen nimmt allmählich ab, sodass die Einstellungsquote im Jahr 2008 im Vergleich zu 2007 bzw. 2006 um 0,064 bzw. 0,063 gesunken ist. Die Rentenquote ist 2008 um 0,011 gegenüber 2007 gestiegen, was auf einen Anstieg der Entlassungen im Unternehmen hinweist, aber gegenüber 2006 um 0,002 gesunken.

Die Vollständigkeit des Einsatzes des Betriebspersonals lässt sich anhand der Anzahl der Tage und Stunden, die ein Mitarbeiter pro Jahr leistet, sowie anhand des Nutzungsgrades des Arbeitszeitfonds beurteilen.

Die Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen und deren Abweichung erfolgt auf der Grundlage der in Tabelle 2.4 dargestellten Ausgangsdaten

Tabelle 2.4. Die Nutzung der Arbeitsressourcen von Orenburg Minerals OJSC für 2006-2008.

Analysieren wir den Arbeitszeitfonds mit der Methode der absoluten Differenzen, der Einfluss dieser Faktoren auf die Veränderung des Arbeitszeitfonds kann durch die Methode der Kettensubstitution ermittelt werden, die Berechnungen erfolgen nach Formel 1.5:

3263 209 7,973 = 5437322,891

3013 310 7,97 = 7444219,1

() = (3268 – 3263) 209 7,973 = + 8331,785

() = (3263 – 3013) 310 7,97 = + 617675

Dies bedeutet, dass die Zahl der Beschäftigten im Jahr 2007 (()) um 5 Personen und im Jahr 2006 (()) um 250 Personen gestiegen ist. den Arbeitszeitfonds um 8331.785 bzw. 617675 Arbeitsstunden erhöht.

() = 3263 (210 – 209) 7,973 = + 26015,899

() = 3013 (209 – 310) 7,97 = – 2425374) 1

Dies bedeutet, dass eine Zunahme der Arbeitstage um 1 im Jahr 2007 (()) und eine Abnahme um 101 Tage im Jahr 2006 (()), der Arbeitszeitfonds um 26015.899 erhöht und um 2425374,61 Arbeitsstunden reduziert wurden.

() = 3263 209 (7,98 – 7,973) = + 4773,769

() = 3013 310 (7,973 – 7,97) = + 2802,09

Dies bedeutet, dass eine Erhöhung des Arbeitstages um 0,007 Stunden im Jahr 2007 (()) und im Jahr 2006 (()) um 0,003 Stunden den Arbeitszeitfonds um 4773,769 bzw. 2802,09 Mannstunden erhöht.

So wurde der Arbeitszeitfonds im Jahr 2008 gegenüber 2007 um 39191.509 Stunden erhöht, unter anderem aufgrund einer Erhöhung der Mitarbeiterzahl - 8331.785 Stunden, aufgrund einer Erhöhung der Arbeitstage pro Tag - um 26015.899 Stunden und durch Erhöhung der Arbeitszeit - um 4.773.769 Stunden.

Im Durchschnitt arbeitete ein Mitarbeiter 209 statt 210 Tage, in diesem Zusammenhang wurde kein Arbeitszeitverlust pro Mitarbeiter festgestellt.

Ein Verlust der Arbeitszeit innerhalb der Schicht für einen Tag (Schicht) wurde nicht festgestellt, da er um 0,007 (7,98 - 7,973) und für alle Arbeitstage der Arbeitnehmer - 4773,769 (0,007 209 3013) erhöht wurde. Die Gesamtüberzeit betrug 2008 39121.453 Stunden (26015.899 + 4773.769 + 8331.785).

Bei der Analyse der vorgelegten Daten wird deutlich, dass sich eine Zunahme der Beschäftigtenzahl positiv auf den Arbeitszeitfonds auswirkt und mit einer Zunahme der geleisteten Arbeitstage und Arbeitszeiten der Arbeitszeitfonds ansteigt.

Betrachten Sie die Daten zu den Indikatoren der Mitarbeiterschulung in Tabelle 2.5.

Tabelle 2.5. Dynamik der Ausbildungsindikatoren für Mitarbeiter von Orenburg Minerals JSC für 2006-2008, Personen.

P / p Nr.	Indikatoren	2006	2007	2008	Änderungen 2008-2006		Änderungen 2008-2007
					abs., Leute	rel.,%	abs., Leute	rel.,%
1	Die Weiterbildung	992	425	583	-409	-41,23	158	37,18
2	Zweitberuf	357	167	363	6	1,68	196	117,37
3	Umschulung	255	196	174	-81	-31,76	-22	-11,22
4	Gesamt	1604	788	1120	-484	-30,17	332	42,13

Aus Tabelle 2.5 sehen wir, dass bei Orenburg Minerals JSC der absolute Wert der Mitarbeiterschulung im Jahr 2008 im Vergleich zu 2007 höher ist, ihr relativer Wert 42,13% beträgt und im Vergleich zu 2006 abnimmt und eine negative Abweichung aufweist - 30,17% ... Die Summe der Ausbildungsindikatoren im Jahr 2006 ist hoch (1604 Personen), im Vergleich zu 2007 (788 Personen) und 2008 (1120 Personen).

Der Erwerb eines Zweitberufs durch Arbeitnehmer hat positive Ergebnisse, seine Zunahme im Jahr 2008 gegenüber 2007 und 2006. entfielen auf 196 und 6 Personen bzw. 117,37 % bzw. 1,68 %.

Die Umschulungsquote sinkt von Jahr zu Jahr. Die Zahl der Umschulungen der Mitarbeiter betrug 2008 174 Personen, 2007 - 196 Personen. und 2006 - 255 Personen. bzw. Prozentsatz der Veränderung der Zahl der Umschulungsarbeiter von 2008 (174 Personen) zu 2007 (196 Personen) und bis 2006 (255 Personen). negativ ist und Werte von 11,22% bzw. 31,76% annimmt.

3. Optimierung des Einsatzes der Arbeitsressourcen des Unternehmens

Die Steigerung der Arbeitsproduktivität ist einer der wichtigsten Wege, um die Effizienz des Einsatzes von Arbeitskräften zu verbessern. Die Arbeitsproduktivität kann gesteigert werden:

1) durch Senkung der Arbeitskosten für seine Produktion und Intensivierung der Produktion;

2) Einführung einer umfassenden Mechanisierung und Automatisierung der Produktion;

3) fortschrittlichere Technologie, Technologie und fortschrittlichere Arbeitsmethoden;

4) Verringerung des Arbeitszeitverlusts durch Verbesserung der Produktionsorganisation;

5) materielle und technische Versorgung;

6) Bereitstellung von Arbeitern mit einer Arbeitsfront;

7) Steigerung der kreativen Aktivität und Qualifikation des Personals und anderer Faktoren.

All dies in einem Komplex sollte eine Senkung der Kosten für menschliche Arbeit pro Rubel Arbeit (Dienstleistungen) pro Zeiteinheit (Output) oder der Zeitkosten pro Arbeitseinheit (Arbeitsintensität) gewährleisten.

Die Mitarbeiter des Unternehmens zu ermutigen, die ihnen gesetzten Ziele und Zielsetzungen umzusetzen, ist eine objektive Notwendigkeit und wird von allen Führungskräften anerkannt. Wie die Praxis zeigt, sind die wirksamsten stimulierenden Faktoren die Übereinstimmung der geleisteten Arbeit mit den Bedürfnissen einer Person in Bezug auf ihre Anerkennung als Person und die Möglichkeit der Selbstdarstellung. Daher sollten Unternehmensleiter der Methode der Arbeitsmotivation größere Bedeutung beimessen. Die wichtigsten Formen der Motivation (Incentives) für Mitarbeiter des Unternehmens sind:

1) Gehalt, das die Bewertung des Beitrags des Arbeitnehmers zum Ergebnis des Unternehmens kennzeichnet. Es sollte vergleichbar und wettbewerbsfähig sein mit den Löhnen in ähnlichen Unternehmen der Branche und in der Region. Der Verdienst eines Mitarbeiters wird in Abhängigkeit von seiner Qualifikation, seinen persönlichen Fähigkeiten und seiner beruflichen Leistung ermittelt und beinhaltet verschiedene Zulagen und Prämien.

2) Systeme der betrieblichen Leistungen für die Mitarbeiter des Unternehmens: subventionierte und bevorzugte Mahlzeiten, Installation von Verkaufsautomaten für den Verkauf von Heißgetränken und Snacks im Unternehmen; Verkauf der Produkte des Unternehmens an seine Mitarbeiter mit einem Rabatt (in der Regel 10 % oder mehr); vollständige oder teilweise Zahlung der Reisekosten des Arbeitnehmers zum Arbeitsplatz und zurück; seinen Mitarbeitern zinslose oder zinsgünstige Darlehen zur Verfügung zu stellen; Einräumung des Rechts zur Nutzung der Transportmittel des Unternehmens; Zahlung von Krankenstand ab einer bestimmten Höhe, Krankenversicherung der Arbeitnehmer zu Lasten des Unternehmens; effektive Prämien, Zuzahlungen für Berufserfahrung im Unternehmen usw.

3) Immaterielle Vorteile und Privilegien für das Personal: Gewährung des Rechts auf einen rollierenden, flexiblen Arbeitszeitplan; Freistellung, Erhöhung der Dauer des bezahlten Urlaubs für bestimmte Leistungen und Arbeitserfolge; vorzeitige Pensionierung usw.

4) Maßnahmen, die die Sinnhaftigkeit der Arbeit, die Selbständigkeit und Verantwortung des Mitarbeiters erhöhen und dessen Qualifikationswachstum stimulieren. Die Gewinnung von Arbeitnehmern für die Unternehmensleitung erhöht auch ihre Motivation, da in diesem Fall das Problem der Entfremdung vom Unternehmen und seinen Führungskräften gelöst ist. Der weltweite Aufbau horizontaler Verbindungen und horizontaler Führungsstrukturen ist der organisatorische Rahmen für die Mitarbeitermotivation.

5) Schaffung einer günstigen sozialen Atmosphäre, Abbau von Status, administrativen, psychologischen Barrieren zwischen einzelnen Arbeitergruppen, zwischen einfachen Arbeitern und Angestellten des Managementapparates, Entwicklung von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis innerhalb des Teams.

Bildung verschiedener informeller Funktionsgruppen von Arbeitnehmern (zB Qualitätszirkel), deren Teilnahme ein Gefühl der unmittelbaren Beteiligung an den Angelegenheiten des gesamten Unternehmens darstellt.

Moralische Förderung der Mitarbeiter.

6) Förderung von Mitarbeitern im Dienst, Karriereplanung, Bezahlung von Aus- und Weiterbildung.

Diese Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsmotivation ermöglichen eine effizientere Nutzung des Arbeitskräftepotenzials des Unternehmens und erhöhen seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt.

Im Unternehmen ist es erforderlich, konkrete Maßnahmen zur Sicherung des Wachstums der Arbeitsproduktivität zu entwickeln und die Reserven zur Steigerung der durchschnittlichen Stunden-, Tages- und durchschnittlichen Jahresleistung der Arbeitnehmer zu ermitteln.

Eine der effektivsten Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren, ist ein effektives Lohnsystem. Gleichzeitig sollten Mittel für die Arbeitsvergütung so eingesetzt werden, dass die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität die Wachstumsrate ihrer Zahlung übertrifft, was Möglichkeiten zur Steigerung der Reproduktion im Unternehmen schafft.

Jedes Unternehmen muss ein System zur Analyse von Indikatoren für Arbeit und Löhne entwickeln, es jährlich aktualisieren, die gesammelten Erfahrungen berücksichtigen und es zum Eigentum aller Mitarbeiter machen.

Im Unternehmen ist es notwendig, die Arbeits- und Lohnindikatoren unter Berücksichtigung der vorherrschenden Trends im ganzen Land und in der Region zu analysieren.

Die Reform der Löhne ist eine Priorität in der Politik der Regierung der Russischen Föderation und hat folgende Richtungen:

- den Einsatz von Marktregulierungsbehörden und Mechanismen der Sozialpartnerschaft und eines Systems vertraglicher Beziehungen zwischen Unternehmern und Arbeitnehmern;

- schrittweise Annäherung des Mindestlohns an den Wert des Existenzminimums und Kürzung (wie ökonomische Situation) eine ungerechtfertigte Kluft zwischen dem Mindestlohn und dem durchschnittlichen Monatslohn;

- schrittweise Wiederherstellung der Rolle der Löhne als Haupteinkommensquelle und wichtigster Anreiz für die Wirtschaftstätigkeit der Arbeitnehmer.

Der Mechanismus der materiellen Anreize sollte auf dem Prinzip des Gehalts jedes Mitarbeiters basieren, sowohl auf dem persönlichen Beitrag als auch auf den Endergebnissen der Arbeit des Teams. Die Lohnstruktur der Arbeiter sieht also wie folgt aus:

60 - 70 % - Grundgehalt: Tarifsätze (Gehälter), Ausgleichszuschläge und Zulagen (für schwierige Arbeitsbedingungen, Nachtarbeit, Überstunden usw.);

30 - 40 % - Zusatzlöhne: Stimulierung von Zusatzzahlungen und Zulagen, Prämien auf Gehälter und Entlohnung für individuelle (hohe Arbeitsproduktivität, Ressourcenschonung) und kollektive (Gewinnwachstum des Unternehmens) Arbeitsergebnisse.

Somit können die Aktivitäten eines Unternehmens zur Reduzierung der Personalfluktuation einen direkten Einfluss auf die Verbesserung der Produktionseffizienz insgesamt haben. Daher sind die Arbeit mit Ausscheidenden und die Entwicklung von Maßnahmen zur Reduzierung der Personalfluktuation wichtige Elemente mit Personal arbeiten.

Die hohe Personalfluktuation und Personalfluktuation kann entweder durch die Besonderheiten der Produktion und der wirtschaftlichen Tätigkeit und des Geschäfts oder durch eine erfolglose Personalpolitik des Unternehmens erklärt werden. Um die Personalfluktuation zu reduzieren, sind daher folgende Maßnahmen denkbar:

1) Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Entlohnung;

2) die volle Nutzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter;

3) Verbesserung der Kommunikation und Ausbildung;

4) Verfolgung einer wirksamen Politik der sozialen (Unternehmens-)Leistungen;

5) ständige Analyse und Anpassung der Personalpolitik und der Löhne;

6) Erhöhung der Attraktivität der durchgeführten Aktivitäten usw.

Die Bestimmung von Ort und Zeitpunkt des Arbeitskräftemangels und die Prognose des Arbeitskräftebedarfs auf dem Arbeitsmarkt sind in erster Linie mit der Planung und Prognose der Arbeitskräfteressourcen bestimmter Fachrichtungen und Qualifikationen in bestimmten regionalen Arbeitsmärkten verbunden. Darüber hinaus ist der Wettbewerb zwischen den Unternehmen auf diesen Märkten umso größer, je höher das Qualifikationsniveau der Arbeitskräfte ist.

Die Erfahrung zeigt das effektive Wege Die Einstellung von Arbeitskräften ist die Verteilung von Anzeigen sowie informelle Kontakte mit den Personaldiensten ähnlicher Organisationen.

Aus-, Fort- und Weiterbildung von Arbeitnehmern sind mit der Notwendigkeit verbunden, eine größtmögliche Übereinstimmung der Fähigkeiten und Fähigkeiten des Arbeitnehmers mit der Art und dem Inhalt der Arbeit zu gewährleisten sowie die Notwendigkeit, alle Fähigkeiten des Arbeitnehmers zu maximieren und zu entwickeln. Der Hauptgrund für das Unternehmen Orenburg Minerals OJSC, das die Ausbildung und Umschulung des Personals erfordert, ist der direkte Wettbewerb, der Kostensenkung und effizientere Nutzung der Arbeitsressourcen, technologische Veränderungen, Produktionserweiterung, Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials usw. erfordert.

Neben materiellen Anreizen für Arbeitnehmer sollte das Arbeitsmotivationssystem Folgendes umfassen:

- Moralische Ermutigung (Ehrenrat, Verleihung von Ehrenurkunden, Verleihung von Auszeichnungen, Anreize im Zusammenhang mit Berufsurlaub und Mitarbeiterjubiläen);

- Sozialprogramme (Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Vorzugsgutscheine für Gesundheits- und Sportcamps für Mitarbeiterkinder, Gesundheitsförderungsprogramme für Mitarbeiter, Geschenke für Mitarbeiterkinder zum Jahreswechsel);

- Ausbildung und Umschulung des Personals, Förderung der beruflichen Weiterentwicklung und des beruflichen Aufstiegs der Arbeitnehmer;

- Disziplinarmaßnahmen und Arbeitsmotivation, um die Zahl der Fälle von unerwünschtem Verhalten von Arbeitnehmern (Verspätung, vorzeitiges Verlassen des Arbeitsplatzes, Fehlzeiten, Verletzung der Arbeitsdisziplin, Arbeitsschutzbestimmungen, Diebstahl) zu minimieren.

Die Arbeitskosten werden in der Summe der Kosten gebildet und als Prozentsatz des Umsatzes gemessen und sind damit vergleichbar mit der Höhe der Einnahmen, der Vertriebskosten und des Gewinns sowie dem Wert des Preises.

Jedes Unternehmen muss ein Maßnahmensystem festlegen, um die bestehenden Mängel in der Lohnorganisation festzustellen und damit die Effizienz der wirtschaftlichen Tätigkeit zu verbessern.

Und Unternehmen, die eine unangemessene Erhöhung der Arbeitskosten zulassen, schmälern dadurch ihre Chancen im Wettbewerb.

In Wirklichkeit ist es wichtig zu verstehen, dass der Wohlstand des Unternehmens von der Arbeit des Arbeitskollektivs abhängt. Und eine klar formulierte und in die Praxis umgesetzte Managementpolitik im Bereich der Entlohnung, die eine Koordinierung der Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern vorsieht, wird es ermöglichen, hochqualifiziertes Personal zu gewinnen und zu halten und ihr Interesse an der Verbesserung der individuellen und kollektiven Arbeitsergebnisse zu sichern.

Abschluss

In der Kursarbeit "Eigenschaften des Personals im Unternehmen" wurden die Arbeitsressourcen der JSC "Orenburg Minerals" für den Zeitraum 2006-2008 erforscht und untersucht. Dieses Unternehmen beschäftigt sich mit der Herstellung einer breiten Palette von Chrysotilfasern mit fortschrittlicher Technologie, und nichtmetallische Baumaterialien werden aus Aufbereitungsabfällen und Abraum hergestellt.

Als Ergebnis der Untersuchung der Personalstruktur von Orenburg Minerals OJSC nach Arbeitnehmerkategorien stellen wir fest, dass die Mehrheit des gesamten Personals des Unternehmens mit Arbeitern besetzt ist.

Bei der Untersuchung und Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen wurde der Grad der Bereitstellung von Arbeitsplätzen der Produktionseinheit mit Personal im erforderlichen Fachpersonal für die Produktion untersucht, die Effizienz der Arbeitsressourcen, das Unternehmen nutzt die verfügbaren Arbeitskräfte nicht vollständig Ressourcen, da durch die Verkürzung der Arbeitstage Zeitverlust entsteht, sofern Negativer Einfluss für den Arbeitszeitfonds.

Aus-, Fort- und Weiterbildung von Arbeitnehmern sind mit der Notwendigkeit verbunden, eine größtmögliche Übereinstimmung der Fähigkeiten und Fähigkeiten des Arbeitnehmers mit der Art und dem Inhalt der Arbeit zu gewährleisten sowie die Notwendigkeit, alle Fähigkeiten des Arbeitnehmers zu maximieren und zu entwickeln.

Die Personalpolitik und die Unternehmensziele im Bereich der Arbeitsressourcen sollten mit den Gesamtzielen des Unternehmens in Einklang stehen. Maßnahmen zu ihrer Umsetzung umfassen auch Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und zur Freisetzung von Arbeitskräften.

Die Höhe der Arbeitskräftefluktuation in einem Unternehmen wird von vielen Faktoren beeinflusst: Art der Tätigkeit des Unternehmens, Geschlecht und Alter der Arbeitnehmer, Allgemeinzustand konjunktur usw. Es ist zu beachten, dass die Arbeitsfluktuation mit erheblichen Kosten verbunden ist. Die hohe Personalfluktuation und Personalfluktuation lässt sich entweder durch die Besonderheiten der Produktion und der Wirtschaftstätigkeit und des Geschäfts oder durch eine erfolglose Personalpolitik des Unternehmens erklären. Somit können die Aktivitäten eines Unternehmens zur Reduzierung der Personalfluktuation einen direkten Einfluss auf die Verbesserung der Produktionseffizienz insgesamt haben. Daher sind die Arbeit mit Ausscheidenden und die Entwicklung von Maßnahmen zur Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation wichtige Elemente der Personalarbeit.

In dieser Hausarbeit:

Studierte die theoretischen Aspekte der Arbeitsressourcen des Unternehmens;

Es wird eine kurze Beschreibung der Aktivitäten des Unternehmens Orenburg Minerals JSC gegeben;

Die Analyse der Personalstruktur des Unternehmens der durchschnittlichen Personalzahl, der Dynamik der Indikatoren der Personalausbildung, der Analyse der Dynamik der Personalzahl;

Die Personalbewegungskoeffizienten wurden berechnet;

Es wurde eine Analyse der Arbeitszeitnutzung (nach der Methode der Kettensubstitution) durchgeführt und die Gründe für den Arbeitszeitverlust identifiziert;

Die Richtungen zur Optimierung des Einsatzes der Arbeitsressourcen wurden festgelegt.

Die Informationsquellen für die Studienarbeit waren Daten zu Arbeitszeit, Personalzusammensetzung, Arbeitnehmerbewegung und Lernindikatoren, die in der Studienarbeit präsentiert wurden.

Die Bedeutung und Relevanz der Merkmale und Analysen liegt in der Notwendigkeit, Mängel beim Einsatz von Arbeitskräften im Unternehmen zu erkennen, Wege und Maßnahmen zu finden, die eine dauerhafte Zusammensetzung und eine stabile Position des Personals ermöglichen.

Im Allgemeinen wurde für die Studienarbeit das Ziel erreicht und alle Aufgaben gelöst, dem Betrieb wurden praktische Empfehlungen zur effizienteren Nutzung der Arbeitsressourcen und zur Verbesserung der Arbeitsorganisation gegeben und Maßnahmen zur Verbesserung der Anreizmaßnahmen vorgeschlagen und Strafen für Mitarbeiter.

Referenzliste

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13.Wirtschaft des Unternehmens: Lehrbuch für Universitäten / V.Ya. Gorfinkel, E. M. Kuprjakow, V. P. Prasolova und andere; Hrsg. prof. V. Ja. Gorfinkel, Prof. ESSEN. Kuprjakow. - M.: Banken und Börsen, UNITI, 1996.-- 367 p. - ISBN 978-5478-55-5

Der Artikel widmet sich der Analyse der Personalstruktur der Organisation am Beispiel: "Staatliche Einrichtung - Pensionskassenverwaltung der Russischen Föderation im Vilyui ulus (Region) der Republik Sacha (Jakutien)").

• Marktforschung (am Beispiel des Einkaufs- und Unterhaltungskomplexes "Tuymaada", Jakutsk)
• Untersuchung organisatorischer Pathologien (am Beispiel der nach M.K. Ammosov benannten Wohnheimarbeiter der NEFU)
• Einfluss wirtschaftlicher Faktoren auf die Tourismusentwicklung

Im Juni 2015 haben wir eine Analyse der Personalausstattung des Amtes der Pensionskasse der Russischen Föderation im Vilyui ulus (Bezirk) durchgeführt. Zum Zeitpunkt der Analyse betrug die Zahl der Beschäftigten des Departements 33 Stabsstellen. Zwei davon befanden sich in Elternzeit bis 1,5 Jahre, zwei in bezahltem Jahresurlaub, dh es waren 29 Mitarbeiter der Abteilung vor Ort. Alle Mitarbeiter der Organisation wurden analysiert.

Betrachten wir die qualitative Zusammensetzung der Mitarbeiter der Pensionskassenverwaltung der Russischen Föderation im Vilyui ulus (Bezirk) der Republik Sacha (Jakutien), dh die Verteilung der Mitarbeiter nach Geschlecht, Alter und Bildungsstand.

Betrachten Sie das Verhältnis von Männern zu Frauen im Amt. Laut Personaltabelle beschäftigt das Departement 16 Männer und 17 Frauen.

Reis. 1. Das Verhältnis von Männern und Frauen in der Pensionskassenverwaltung der Russischen Föderation im Vilyui ulus (Bezirk) der Republik Sacha (Jakutien)

Aus dem Diagramm können wir erkennen, dass das Verhältnis von Männern und Frauen praktisch gleich hoch ist.

Als nächstes betrachten wir die Alterszusammensetzung der Mitarbeiter der Abteilung. Aus den in Tabelle 1 gezeigten Daten ist ersichtlich, dass das Durchschnittsalter der Arbeitnehmer 30-30 Jahre beträgt und nur einer von ihnen ein Manager ist. Daraus lässt sich schließen, dass Führungspositionen von Mitarbeitern im Alter von 40-60 Jahren und älter besetzt werden, was möglicherweise daran liegt, dass sie über mehr Erfahrung und Kenntnisse verfügen, die für eine Führungsposition erforderlich sind.

Tabelle 1. Altersstruktur der Mitarbeiter der Pensionskassenverwaltung der Russischen Föderation im Vilyui ulus (Region) der Republik Sacha (Jakutien)

Alter Jahre	Häuptlinge, Führer	Spezialisten	Fachexperten	Führende Experten
60 und älter

Abb. 2. Altersstruktur der Mitarbeiter der Pensionskassenverwaltung der Russischen Föderation im Vilyui ulus (Bezirk) der Republik Sacha (Jakutien)

Betrachten wir abschließend noch die Verteilung der Mitarbeiter der Abteilung nach dem Bildungsniveau.

Aus dem obigen Diagramm sehen wir, dass die meisten Mitarbeiter des Ministeriums, das sind 62 %, ohne die Arbeiter des MNP, eine Hochschulbildung haben. 38 % Sekundarschulbildung.

Somit sind 52 % der Gesamtzahl der Beschäftigten der Abteilung Männer. Die Mehrheit der Mitarbeiter ist zwischen 30 und 39 Jahre alt.

Als Ergebnis der Untersuchung der Organisation wurde festgestellt, dass die staatliche Institution - das Amt des Pensionsfonds der Russischen Föderation in der Region Vilyui ulus (Region) der Republik Sacha (Jakutien) - eine beabsichtigte Institution ist zum gezielten Eintreiben und Ansammeln von Versicherungsprämien, Finanzierung der Kosten der Zahlung der staatlichen Renten und Leistungen an die Bürger (und in einigen Fällen - an ihre Familien) im Einklang mit dem Gesetz. Bei der Analyse des Personalmanagementsystems haben wir festgestellt, dass das Verhältnis von Männern und Frauen in der Abteilung praktisch gleich hoch ist und die meisten Mitarbeiter - 62 %, MOP-Mitarbeiter nicht mitgerechnet - eine Hochschulausbildung haben. 38 % Sekundarschulbildung.

Referenzliste

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3. Bundesgesetz "Über die individuelle (personifizierte) Abrechnung in der Rentenversicherungspflicht" vom 01.04.2010. Nr. 27-FZ.
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5. Beschluss des Vorstands des Pensionsfonds der Russischen Föderation vom 09.10.2009. № 205p „Über die Struktur der Gebietskörperschaften der PFR“.
6. Verordnung über Regierungsbehörde- Das Amt des Pensionsfonds der Russischen Föderation im Vilyui ulus der Republik Sacha (Jakutien), genehmigt durch den Beschluss des Vorstands des Pensionsfonds der Russischen Föderation vom 30.12.2011. Nr. 192p (geändert durch Beschlüsse des PFR Board vom 20.06.2012. Nr. 147p und vom 01.02.2012. Nr. 23p).
7. Ordnung über die Abteilung Personal und Büroarbeit des Amtes, genehmigt durch den Leiter des Amtes am 31.10.2013.