Бюджетиране на проекти в инвестиционно-строителна компания

В променящия се пазар все повече се повдигат въпросите за ефективното управление на фирмените ресурси.

Управление на пакети инвестиционни проектие основната задача пред бизнеса на строителни и развойни фирми в Москва и други големи градове на Руската федерация. Бюджетирането в строителството е необходим контрол върху ефективността на проектите. Трябва да се отървем или да замразим неефективни проекти, да разнообразим съществуващите. За осиновяване правилно решениенеобходима е система, която позволява многовариантен анализ на ситуацията. За строителните фирми сложната организационна структура е естествена, а оценката на разходите изисква правно основание за ценообразуване. Този факт значително усложнява събирането на изходни данни. Следователно на първо място е въпросът за разработване на бюджетен модел, който включва организационната структура на компанията, структурата на анализаторите по планиране, наредбите за формиране на бюджети и обработка на първична информация.

Възниква въпросът при избора на софтуерен продукт, който да осигури функционирането на сложен бюджетен модел в условията на вертикално интегрирани компании. Ясно е, че бюджетът на строителна организация в Excel е нереалистичен, тъй като функционалността на продукта за тези цели просто не е достатъчна. Excel работи добре за малки компании, прости проекти с ограничен набор от аналитични съкращения.

Обединяването на тези разнообразни проекти в един консолидиран бюджет обикновено се превръща в нетривиална задача с лошо предвидим резултат. Същото може да се каже и за опитите за свързване на данни от различни различни системи в една. Нивото на детайлност се губи, обемът на ръчните настройки се увеличава, което несъмнено води до намаляване на надеждността на данните и в резултат на това до загуба на контрол.

Необходимо е да се създаде система за бюджетиране в строителството, която да позволява консолидиране на проектните данни в единен многоизмерен модел и да предоставя възможности за многовариантен анализ при генериране на отчети. В същото време всеки, дори най-много ефективен инструментпланирането е само половината от системата за управление на бизнеса. За вземане на управленски решения е необходима система, която да позволява бързо сравняване на планираните показатели с действителните данни, което позволява на ръководството да взема навременни решения за управление на бизнеса.

Бюджетът на проекта в процес на разработка трябва да бъде строго свързан с работния график, договорите, разчетната документация. В същото време, когато се анализира рентабилността на проекта, е необходимо да се вземе предвид общата икономическа част от разходите, която влияе на крайния финансов резултат на компанията.

Бюджетирането, като инструмент за управление в строителството, предполага, че бюджетирането започва с изготвянето на бизнес плана на компанията. Хоризонтът на планиране, поради спецификата на бизнеса в тази област, не може да бъде краткосрочен. Оптималният хоризонт на планиране е 3-5 години. На първия етап се формират както бюджети за съществуващи, така и за нови проекти.

Първо се извършва планиране във физически размери, след това се оценяват и се формират финансовите показатели на проекта. Планирането се извършва в контекста на елементите за планиране. Сумарните показатели за тези позиции са лимитите за изразходване на средства в бюджета на проекта.

Въз основа на бюджетните данни на всеки проект се формира планов график за разработване на проектните разходи. Този график по своята същност е график на проекта, който позволява, наред с други неща, да се планира зареждането на ресурси по проекта. Възможно ли е да се изгради график за плащане въз основа на тази информация? - най-вероятно не, тъй като графикът на плащанията зависи основно от условията на сетълмент с контрагенти.

От друга страна, чрез регистриране в системата на условията за сетълмент по договори с контрагенти и свързване на тези изчисления с работа по етапи от работния график, е възможно да се формира планиран бюджет за паричен поток, който не може да не интересува инвеститорите. Такава взаимовръзка ще позволи ефективно да се контролира както изпълнението на работата, така и планирането на изразходването на средства. Всъщност формирането на планиран бюджет на паричния поток е вторият етап от планирането.

Третият етап е етапът на овладяване на бюджета. В същото време е важно да се контролира, че всички направени разходи се записват в системата за планиране на проекта. На този етап е много важно правилно да възложите работата на съответната работа в графика на проекта. На този етап се извършва план-факт анализ и се формират управленски корекции на дейността на компанията.

Бюджетирането в проектантска или строителна организация има свои специфики. За компании, които извършват няколко проекта едновременно в Москва или други региони на Русия, като правило възникват трудности с правилното приписване на общите бизнес разходи за конкретни проекти. Проблемът възниква при избора на метода, по който ще се извършва разпределението. Универсална формулане съществува, но най-ефективният подход е да се отделят икономическите показатели на проектите отделно от общите бизнес разходи (директни разходи). В същото време общите оперативни разходи не влияят върху рентабилността на проекта, а се използват за изчисляване на икономически показатели за компанията като цяло. Съответно икономически показателисе разделят на:

• рентабилност на проекти - използва се за вземане на ключови решения по проекти.
• рентабилност на фирмата - използва се за управление на компанията като цяло.

Предимствата на този подход са, че икономическите показатели на проектите не се изкривяват от размера на постоянните разходи и методологията за тяхното разпределение между проекти. Решенията по проекти ще бъдат по-балансирани и контролът на разходите ще бъде по-ефективен.

Един от недостатъците е изискването собствениците на компания, изпълняваща няколко инвестиционни проекта, да определят набор от планирани показатели за рентабилност за проекти, които да покриват текущите фиксирани разходи и да осигуряват печалба в очаквания обем.

Такива подходи към формирането на бюджети ви позволяват да анализирате проекта на всеки етап от неговото изпълнение, както и да намалите рисковете. Става възможно мениджърът да взема икономически балансирани управленски решения, включително своевременно излизане от умишлено нерентабилен проект.

За реалната икономика е много важно да няма „дупки“ в текущото планиране на средствата, тоест всички сметки трябва да се плащат навреме, заплатите да се изплащат навреме. За тази цел компанията се стреми да ускори процеса на получаване на приходи от клиенти и клиенти. Бюджетът на паричните потоци помага на финансовата служба на предприятието да вземе решение за финансиране на текущи дейности (ако се образуват парични пропуски) или изтегляне на средства от обращение.

Финансирането се постига чрез преговори с контрагенти за ускоряване на плащането, с банки за краткосрочно кредитиране, с доставчици на разсрочено плащане. Можете да изтеглите пари от обращение по следните начини: депозити в банки, за да получавате лихва, предоставяне на отсрочки на контрагенти с цел подобряване на партньорствата, теглене на средства от предприятие с цел инвестиране в ценни книжа, разширяване на производството и др. Също така средствата може просто да се натрупа, за да се създаде "възглавница", което е особено важно в зората на изпълнението на планирането в предприятието, когато плановете се различават значително от действителната ситуация.

Структурата на бюджета на паричните потоци е подобна на структурата на отчета за паричните потоци в предприятието (Формуляр № 4). Това обаче не е регламентирана, а управленска форма, така че има някои разлики.

В тази статия разглеждаме характеристиките на планирането на паричните потоци в строителната индустрия.

Първата характеристика на строителството е в обектното счетоводство, тоест в управлението на няколко (понякога несвързани един с друг) обекта. Втората особеност е, че строителната фирма може да строи за себе си (когато строителният обект стане собственост) и за клиента. И третата особеност е, че строителната фирма често наема изпълнители за работа или част от работата, което също оставя отпечатък върху планирането и бюджетирането.

Таблица 1 е показан бюджетът на паричния поток на строителна фирма. В тази статия няма да правим разлика между възложителя и организацията поръчител, тъй като принципите на паричния поток са едни и същи.

Таблица 1. Структурата на бюджета на паричния поток на строителната фирма

Индекс	смисъл
Пари в бройпоток от оперативни дейности
Постъпления:
вземане на аванси
квитанции от подадени формуляри КС-2, КС-3, продажба на обекти
включително по обекти
Разходи:
заплата
заплащане на услуги на изпълнители
други разходи
разходи за материали и компоненти
фиксирани цени
данъци
разход за лихви
лизингови плащания
включително по обекти
Пари в бройпоток от инвестиционни дейности
Постъпления:
Закупуване на дълготрайни активи
Други инвестиции
Разходи:
Продажба на дълготрайни активи
Друга доставка
Пари в бройпоток от финансови дейности
Постъпления:
Получаване на заеми
Продажба на акции и други ценни книжа
Разходи:
Купуване на акции
Погасяване на кредити
Общ паричен поток
Парични средства в началото на периода
Парични средства в края на периода

Бюджетът на паричния поток се състои от три големи части: оперативни дейности, инвестиционни и финансови дейности.

Оперативни дейности- изграждане на съоръжения и тяхното изпълнение (доставка до клиента). В оперативната дейност има разходи и постъпления на средства.

Инвестиционна дейност- дългосрочни инвестиции и постъпления от придобиване на дълготрайни активи и други капиталови инвестиции. Тази част от плана е стратегически важна, тъй като без инвестиции няма да има развитие на компанията (говорим конкретно за качествено развитие, свързано с модернизация на оборудването).

Финансови дейности- най-важната част за „обвързване” на бюджета. Това се дължи на факта, че планирането на първата част се осигурява от силите на много отдели на предприятието, които не са координирани един с друг. Инвестиционните дейности се планират от управленските и производствените звена. Финансовите дейности се планират от счетоводството на фирмата, финансов отдел и PEO. Но след обобщаване на данните в табл. 1 може да се окаже, че потокът от текущата дейност ще бъде неблагоприятен. Това не означава, че е отрицателен. В БДДС има два реда: остатък на средствата в началото и в края на периода. Следователно, ако има прекомерен баланс, собствениците на предприятието могат да решат за предсрочно погасяване на заема или инвестиране в дълготрайни активи, а ако има недостиг (отрицателно салдо в края на месеца), те могат да кандидатстват за доп. финансиране.

Когато планирате паричния поток, освен свързването на бюджета като цяло, е важно да се вземе предвид един аспект. Потокът от операции трябва да е положителен. От тази част от бюджета компанията печели своята печалба. В производствените дейности (и в строителството, с някои ограничения) предприятието трябва да трупа печалби всеки месец. Инвестиционният поток трябва да е отрицателен, тоест компанията трябва да инвестира парите си в закупуване на ново оборудване. Потокът от финансови дейности балансира другите две дейности.

Забележка!Ако едно предприятие има отрицателен поток от оперативни дейности и положителен поток от инвестиционни дейности, това е тревожен знак. Това може да се дължи на факта, че дружеството финансира текущи дейности чрез продажба на дълготрайни активи. Ясно е, че такова предприятие не може да очаква успех в бъдеще.

По този начин планирането на паричните потоци също позволява на компанията да се движи в стратегически важна посока. Може да се добави, че планът за приходите и разходите няма да ни покаже толкова пълна картина като БДДС, тъй като инвестициите в дълготрайни активи не са разходи, а разходи (т.е. не намаляват облагаемата печалба). И ако съставите само бюджета на приходите и разходите, тогава операциите по придобиване на дълготрайни активи изобщо няма да бъдат видими (ако процесът на планиране е правилно изграден от гледна точка на счетоводството).

Сега нека разгледаме по-отблизо как е планирано. бюджет на паричния поток.По правило този бюджет се изготвя за годината с разбивка на тримесечия и месеци.

Годишната компилация обикновено се извършва от ръководството или собствениците, тъй като те определят стратегическите приоритети на компанията. Освен това съставянето на BDDS за една година не е толкова информативно, колкото за по-кратък период, тъй като този бюджет не служи за ефективността на предприятието, а за осигуряване на неговото финансиране. Затова ще разгледаме само процеса на съставяне за кратък период от време – тримесечие или месец (т.нар. BDDS корекция преди началото на месеца).

Процесът на планиране на паричния поток за един месец се състои от няколко етапа.

Етап 1- определяне на прогнозата за текущия месец. Обикновено се провежда между 20 и 25 число на месеца. В процеса на този етап се събират уточняващи данни от отделите, за да се определи салдото на средствата в касата и по сметки в края на месеца (текущ). Тази сума в бюджета на паричния поток за следващия месец ще бъде салдото в началото.

Етап 2- събиране на информация от поделения за плащания и постъпления през планирания месец.

Прогнозният отдел получава планираните разписки за затворени отчетни форми (ако фирмата е изпълнител), отделът по продажби получава планираните разписки за продадените обекти, от производствената площадка, доставчици - данни за планираните плащания по фактури към контрагенти за извършена работа и доставени материали, от счетоводството - прогнозни данъчни плащания. Плащанията на служителите върху заплатите могат да бъдат предвидени както от персонала (те поддържат таблицата с персонала), така и от счетоводния отдел (въз основа на предишни периоди). Често PEO се занимава с прогнозиране на заплатите, което се дължи на голямото натоварване на счетоводния отдел и простотата на изчисляване на заплатите на служителите.

Препоръчително е да формирате планирани постъпления и плащания с разбивка по седмици или дори по дни. Това се прави, за да се избегнат касови пропуски не само в края на месеца, но и през целия период. По правило този метод на планиране помага на нестабилни компании или на тези компании, където финансовото и икономическото планиране все още е сурово.

Също така производствените поделения получават планираните плащания за доставки на оборудване (инвестиции), договорени с ръководството на компанията, и планираните плащания по заеми от финансовия отдел (счетоводство).

Етап 3- минимизиране на бюджета на паричния поток. Този процес се управлява от PEO. Препоръчително е да автоматизирате процеса в MS Excel с помощта на макроси или консолидация. Важно е до следващия етап PEO да има общ BDDS в една информационна система, както и приложенията на всички отдели в четим вид. За всяка разходна позиция можете да дефинирате свои собствени кодове (те могат да бъдат уникални или в съответствие с RAS).

Етап 4- обсъждане на бюджета на паричния поток в бюджетната комисия. Във фирмите (особено младите) може да няма бюджетна комисия, тогава се провежда дискусия между всички участници в процеса на съставяне на СДДС и ръководството на предприятието.

На тази среща PEO представя бюджет за паричния поток, разбит по ден и седмица. Ако е необходимо, всяка разходна позиция може да бъде разбита по отдели. Това се постига чрез използването на софтуерни инструменти, по-специално функцията Excel Subtotals. Пример за този бюджет по седмица е показан в табл. 2. Въпросната фирма планира да получи средства от клиента в началото на месеца, а от продажбата на собствени съоръжения в края на месеца.

Таблица 2. Пример за бюджет на паричния поток за строителна компания (хиляда рубли)

Индекс	01-07 ден	08-14 ден	15-21 дни	22-28 дни	29-31 дни	Обща сума
Пари в бройпотокот оперативни дейности	13 000,0	–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	21 500,0
Постъпления:
Разходи:
Пари в бройпотокот инвестиционна дейност						–5000,0
Постъпления:
Разходи:
Пари в бройпотокот финансови дейности	-3 000,0					–3000,0
Постъпления:
Разходи:
Общ паричен поток		–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	13 500,0

По този начин, въпреки факта, че общият паричен поток на компанията е положителен, на определени интервали от време има „парична разлика“, тоест отрицателно парично салдо (виж фигурата).

Парични пропуски в предприятието

Виждайки такава картина, бюджетната комисия може да вземе решение за допълнително финансиране, ускорявайки получаването на средства от продажбата на обекти. Според отдела за продажби те ще могат да ускорят получаването на средства с една седмица. Но това няма да е достатъчно. Останалата част от ръководството решава да вземе банката. Тогава BDDS ще бъде както следва (Таблица 3).

Таблица 3. Коригиран бюджет за паричен поток

Индекс	01-07 ден	08-14 ден	15-21 дни	22-28 дни	29-31 дни
Паричен поток от оперативна дейност
Постъпления:			35 000,0	73 000,0
Разходи:
Паричен поток от инвестиционна дейност
Постъпления:
Разходи:
Паричен поток от финансови дейности
Постъпления:		13 000,0
Разходи:			13 000,0
Общ паричен поток				50 500,0	-50 000,0	13 500,0
Парични средства в началото на периода
Парични средства в края на периода

Виждаме, че като цяло потокът не се е променил, просто паричният поток в предприятието се е ускорил (промените са в курсив).

Такъв бюджет за паричните потоци може да се приеме като основа и насока за действие от всички отдели.

Нека се спрем накратко върху контрола на паричните потоци. Ако има такъв план, всички платежни нареждания трябва да бъдат подписани от ръководителя на PEO, тъй като неговият отдел трябва да контролира плащането в рамките на плана. Веднага щом PEO види превишаване на плащанията или неполучаване на приходи (заеми), той изпраща сигнал до финансовия директор да вземе решение или да намери виновника. Това може да е отделът по продажбите, производственият отдел или счетоводният отдел, който е изчислил неправилно данъците.

При зряла система за планиране в предприятието се прилага амортизация за неправилно изчисление и се прилага допълнително възнаграждение за съответствие с плана.

Процесът на прилагане на планиране на паричните потоци включва следните стъпки.

Етап 1- планиране без автоматизация. На този етап планирането се извършва чрез прехвърляне на бележки към отделите с данни, консолидирането им в една система в PEO и отпечатването им на ръководството. Продължителността на този етап е най-дълга, тъй като в процеса на неговото изпълнение се определя какви видове планове да се изготвят, кой за какво отговаря, какви срокове трябва да бъдат. Обикновено тя продължава около три до четири месеца, в зависимост от размера на предприятието и интереса на главния изпълнителен директор и отделите към прилагането на планирането.

На този етап се провеждат различни консултации между главния изпълнителен директор, главния счетоводител (въпреки че той не трябва да участва в този процес) и ръководителя на PEO. В същото време генералният директор иска да разбере как компанията работи ефективно, каква печалба или загуба, колко пари има и кой на кого дължи. Има случаи, когато се съставя бюджет, в който има елементи както от БДДС, от бюджета на приходите и разходите, така и от бюджета по счетоводен баланс. Такъв бюджет никога няма да се сближи, няма да бъде възможно да се автоматизира и също така ще бъде невъзможно да се организира отговорност за факта, че той не е изпълнен, защото ако има недостиг на средства, те могат да кажат: но има печалба и обратно. Ето защо, когато изпълнявате DDS планирането, е важно да отделите мухите от котлетите. Необходимо е да се изпълнява отделно всеки от трите бюджета, но в процеса те, разбира се, трябва да бъдат обвързани.

Етап 2- автоматизирано планиране. На този етап се създава информационна система за събиране на показатели от отделите и за консолидирането й. Предоставянето на информация до ръководството също е автоматизирано. На този етап заседанията на бюджетната комисия могат дори да бъдат изключени, тъй като ръководството може самостоятелно да реши кои отдели могат да увеличат паричния поток. На този етап с помощта на услугата за информатизация на предприятието процесът на изготвяне на планове се автоматизира. Може да се реши с помощта на стандартни офис приложения като MS Excel и MS Outlook. В зависимост от размера на предприятието този етап може да отнеме до два месеца.

По време на фазата на автоматизация също е необходимо да се осигури съгласуваност на бюджетите. Основните позиции на BDDS трябва да се преплитат с два други бюджета, например салдата по разплащателната сметка и паричните средства в бюджета в баланса трябва да се равняват на салда в бюджета на паричния поток.

Като цяло, след преминаване през два етапа, като правило, развитието на планирането на паричните потоци приключва, тъй като се смята, че „все пак всичко работи“. Но на третия етап се полага мотивация, което е особено важно за точното изпълнение на плановете.

Етап 3- формализирано планиране. На този етап се разработва регламент за планиране, който включва следното:

· Отдели, участващи в планирането;

· Условия за изготвяне на информацията;

· Различни варианти за развитие (при необходимост);

· Процесът на изготвяне и одобряване на планове;

· Отговорност за изпълнението на плана.

Обикновено са необходими до шест месеца, за да се приложи относително прост елемент на планиране, като планиране на паричните потоци.

Последното нещо, което бих искал да кажа, е волята на главния изпълнителен директор при прилагане на планирането на паричните потоци. Успехът на внедряването зависи изцяло от това колко се интересува от такова изпълнение. Тъй като производствените отдели на предприятието не желаят да влязат в планиране, те смятат, че отнема много време, докато е безполезно и все още е невъзможно да се планира всичко. В този случай главният изпълнителен директор трябва да покаже колко важно е планирането за развитието на предприятието и да посочи, че с правилната организация на планирането всички предприятия успешно решават този проблем.

При планирането на PEO е необходимо компетентно да се изготвят форматите на таблиците за управление, да се предписват разпоредби и да участват в автоматизацията на планирането, а след прилагането му - в поддържането на системата за планиране в работен режим.

Важно е да запомните едно златно правило: колкото по-малко таблици за планиране се създават, толкова по-добре. Всички тромави изчисления се съхраняват най-добре в офиса на PEO.

Веселов A.I., главен специалист на отдел „Бюджетен контрол“ на катедра „Икономика и финанси“, LLC KB „Agrosoyuz“ (Москва), д.м.н. икономичност. науки

В контекста на нарастващата конкуренция, нестабилна икономическа ситуация, все по-голям брой компании идват към необходимостта от прилагане на бюджетиране. Бюджетирането на предприятието е процесът на планиране, контрол и изпълнение на бюджети в процеса на финансово управление. В тази статия ще се опитаме, използвайки пример, да анализираме как да направим бюджет за предприятие с помощта на пример.

Създаването на система за бюджетиране във фирма или предприятие обикновено се състои от няколко етапа. На първия етап компанията трябва да определи целите, методологията на бюджетиране, да определи финансовата структура (структура на центровете за финансова отговорност - CFD), да разработи бюджетен модел (състав, структура, видове бюджети), да утвърди разпоредбите и правилата на бюджетния процес. На втория етап можете директно да започнете да планирате бюджета на предприятието. В същото време е удобно да се автоматизира изготвянето на бюджети на предприятието на базата на специален софтуерен продукт.

Наредбата за бюджетиране в предприятието може да съдържа следните раздели:

• Стратегически цели и задачи на предприятието;
• Бюджетен модел;
• Финансова структура на фирмата и др.

Въз основа на Наредбата за бюджетиране в предприятието е необходимо да се разработи Наредба за бюджетиране в предприятието, която може да съдържа следните раздели:

• Процедурата за формиране на функционални и главни бюджети, структура на подчинение;
• Определяне на отговорни лица и срокове за предоставяне на бюджети и отчетност;
• Процедурата за договаряне и извършване на промени;
• Контрол и анализ на бюджета и др.

Има няколко начина за изпълнение на готов бюджетен модел. Най-често срещаните и сравнително евтини методи са:

• Бюджетиране в Excel

Пример за фирмен бюджет в Excel

Бюджетирането в Excel е свързано със създаването на бюджетни формуляри на Excel и свързването на тези формуляри с помощта на формули и макроси. Формите на бюджети, включително бюджет за приходи и разходи, бюджет за паричния поток могат да бъдат различни, с обобщени позиции или по-подробни, разбити на дълги периоди (например годишен бюджет по тримесечия) или за по-кратки периоди (например месечен бюджет по седмици) - в зависимост от нуждата финансово управлениев компанията.

По-долу е даден бюджет за приходи и разходи (пример за компилация в Excel) и пример за бюджет на паричните потоци.

Фигура 1. Бюджет на приходите и разходите на предприятието примерен Excel.

Фигура 2. Пример за бюджет на паричния поток в Excel.

Компилация на BDR и BDDS пример в Excel

Процесът на компилиране на BDR и BDDS с помощта на пример в Excel може да изглежда така. Нека изградим бюджетиране в компания или в предприятие, използвайки примера на производствена компания в Excel (подробности във файловете по-долу):

Фигура 3. Пример за BDDS в Excel (пример за бюджет на паричния поток в Excel).

Фигура 4. Пример за BDR в Excel (пример за бюджет за приходи и разходи в Excel).

Този пример е максимално опростен. Но дори от него става ясно, че бюджетирането на Excel е доста трудоемък процес, тъй като е необходимо да се съберат всички функционални бюджети и да се напишат формули и макроси, за да се покажат правилно крайните резултати. Ако вземете истинско предприятие, или още повече холдингова структура, тогава можете да си представите колко сложен ще стане процесът на бюджетиране в Excel.

Пример за внедряване на базирано на Excel бюджетиране има много недостатъци: еднопотребителски режим, невъзможност за договаряне на функционални бюджети, липса на диференциране на достъпа до информация, сложност на консолидирането и т.н. По този начин бюджетирането в Excel не е оптимален избор за една компания.

Бюджетиране в програми на платформата 1C

Автоматизирането на бюджетирането и управленското счетоводство на базата на 1C, например, в системата "WA: Financier", прави процеса на бюджетиране в предприятието по-ефективен в сравнение с бюджетирането в Excel.

Бюджетна подсистема "WA: Финансист" включва възможността за формиране и контрол на оперативни и главни бюджети.

Решението реализира механизми, чрез които потребителите могат самостоятелно да персонализират структурата на бюджетите, техните взаимоотношения, методи за получаване на действителни данни и данни за изчисления. Реализираният механизъм за взаимодействие с външни счетоводни системи дава възможност за използване на външни данни както за изчисляване на планирани показатели или генериране на отчети, така и за отразяване на действителни данни в бюджетните регистри.

Тази система ви позволява ефективно да изградите бизнес процес на бюджетиране на всичките му етапи:

• разработване на бюджетен модел;
• съгласуване на бюджетите и техните корекции;
• отразяване на действителни данни по бюджетни позиции;
• контрол върху изпълнението на бюджета;
• планово-факт анализ на индикатори с помощта на усъвършенствани инструменти за отчитане;
• формиране на решения за управление на бизнеса.

Фигура 5. WA: Финансист: интерфейс за бюджетиране. Раздел Бюджетиране.

WA: Финансист „Бюджетиране“ включва следните бизнес процеси:

• Моделиране – разработване на бюджетен модел;
• Основният бюджетен процес е регистрирането на планираните показатели по отдели. Одобряване на бюджети. Корекция на планове и съгласуване на корекциите;
• Подсистема за взаимодействие с източници на данни - настройка за извличане на данни от външни източници(като специален случай, достъп до системни данни).
• Системни отчети - набор от аналитични отчети.

Въвеждането на планирани показатели в системата се извършва с помощта на гъвкав, персонализиран документ "Бюджет". Формата за въвеждане на бюджет (формата на бюджета на приходите и разходите, както и формата на бюджета на паричния поток в същото време) е възможно най-близка до формата в Excel, което осигурява удобен преход за потребителя към работа със системата.

Някои бюджетни позиции, които зависят от друга бюджетна позиция (например паричните постъпления от клиенти зависят от приходната позиция "Приходи"), могат да бъдат планирани с помощта на механизма на зависимия оборот, който се представя в системата като документи "Регистриране на зависимости от оборота по позиция ".

При необходимост е възможно да коригирате одобрения бюджет със специални документи „Корекция на бюджета“ и да проследявате направените промени в отчетите с изглед „Показване на корекциите на бюджета отделно“. Възможно е да персонализирате разпределението на бюджета, да следите бюджетните приложения.

С помощта на специални документи "Отчитане на действителни данни за бюджети" фактът се получава от външни счетоводни системи, например 1C Счетоводство.

Различни отчети ви позволяват да анализирате плановите и действителните данни, като по този начин извършвате управление на бюджета в предприятието.

По този начин въвеждането на бюджетиране в една компания в програми, базирани на платформата 1C, е най-оптималното по отношение на време, пари и ефективност на по-нататъшната работа.

Тези. ограничени във времето операции. Всеки проект може да бъде уникален, за разлика от бизнес процесите, които се изпълняват по един и същи начин всеки път. Разбира се, бизнес процесите могат да се променят, но само ако компанията ги реинженерира, за да подобри тяхната ефективност.

Необходимо е да се обърне внимание на факта, че проектите трябва да бъдат разделени на 2 вида: текущи и инвестиционни, т.к те са коренно различни. Чрез завършване на текущи проекти компанията печели печалба. Бизнесът на една компания може да бъде организиран или на процесна основа, или на проектна основа. Процесният тип бизнес може да се припише, например, производствени и търговски предприятия, т.к. те печелят, като извършват типични взаимосвързани операции (снабдяване, производство, продажби, транспорт, складиране и др.).

Проектният тип бизнес включва например строителни, правни и консултантски фирми. Те печелят, като изпълняват проекти. Тези проекти, разбира се, също могат да бъдат донякъде уникални, но въпреки това Текуща дейносттакива компании са по-изградени върху изпълнението на ограничени във времето дейности, т.е. проекти.

Текущи бюджети на проекти

Този раздел се занимава с проекти, свързани с текущи дейности, а не с дейности, свързани с развитието. Тоест, не говорим за скъпи проекти, чиято цел е да се създаде актив за последващо получаване на печалба от използването им, а за проекти, от които компанията печели. Текущите дейности на една компания могат да бъдат организирани под формата на бизнес процеси (непрекъснат конвейер от редовно извършвани действия) или може би под формата на проекти (набор от действия, които имат ясно дефинирано начало и край). Текущата дейност на голям брой фирми, работещи в сектора на услугите, е организирана в проектна форма. Тоест, например строителните фирми са организирани под формата на проекти (строителни проекти), юридическите и консултантските фирми вече са организирани по този начин според принципа на проектиране.

Очевидно е, че е много по-ефективно да се управляват проектните дейности, когато има проектно бюджетиране. когато всичко това е "на купчина" е много трудно да се разбират и управляват подобни дейности. Всъщност съществува връзка между дейностите, организирани под формата на бизнес процеси и проекти. Факт е, че проектната дейност е изроден случай на дейност на бизнес процесите или, напротив, може да се каже, че дейността на бизнес процеса е изроден случай на дейност по проекта, когато времето на проекта клони към нула. Освен това в последните временаима тенденция на преминаване на дейността към проектантска, дори сред онези компании, чиято дейност от самото начало е била по-близка до бизнес процеса.

Такава трансформация може да е от значение за дейностите на бизнес процесите, при които производственият цикъл става сравним или надвишава периода на планиране. Например производственият цикъл за някои продукти на предприятието, организиран под формата на бизнес процеси, може да надхвърли няколко месеца.

Горното изобщо не означава, че дизайнерските компании не могат да имат функционални бюджети. В проектните компании също могат да бъдат съставени значителен брой функционални бюджети, но въпреки това цялото планиране започва с проекти и след това информацията за проекти може да се консолидира, например в консолидиран бюджет за обществени поръчки, бюджет за заплати, административен бюджет и др. и т.н.

Пример за формат на бюджета на проекта е даден в маса 1... Този пример представя възможен вариантбюджетен формат за съоръжението за строителна фирма. В допълнение към този бюджет, като правило, се съставя пообектен отчет за изискванията за ресурси, в който се пише в какви обеми и в какви периоди са необходими материални ресурси за даден проект. Между другото, в строителните компании такива бюджети най-често се наричат ​​разчети. Необходимо е да се обърне внимание на факта, че смисълът не е в името, а в същността. Името може да се използва по принцип каквото и да е, тъй като компанията изгражда система за бюджетиране за себе си. Ако служителите на компанията вече са свикнали с термина „оценка“, тогава изобщо не е необходимо сега да изисквате всички да използват термина „бюджет на проекта“ или „бюджет на обекта“.

Таблица 1. Пример за формуляр за бюджет на проекта

Бюджетна позиция

Общо за годината

Отклонение

OBP1.1

Обхват на работа (без ДДС)

OBP1.2

Разходи за работа (без фактури)

OBP1.2.1

Материални разходи

OBP1.2.1.1

Суровини и материали

OBP1.2.1.1.1

Дизелово гориво

OBP1.2.1.1.2

Бензин

OBP1.2.1.1.3

Смазки

OBP1.2.1.1.4

въглища

OBP1.2.1.1.5

Мазут

OBP1.2.1.1.6

Битум общо

OBP1.2.1.1.7

BND

OBP1.2.1.1.8

АЗ ХО

OBP1.2.1.1.9

Пясък

OBP1.2.1.1.10

PShchS

OBP1.2.1.1.11

Натрошен камък, общ

OBP1.2.1.1.12

Трошен камък фр.05-20

OBP1.2.1.1.13

Трошен камък фр. 20-40

OBP1.2.1.1.14

Трошен камък фр. 40-70

OBP1.2.1.1.15

Асфалтобетон

OBP1.2.1.1.16

Черни развалини

OBP1.2.1.1.17

Пътни бариери

OBP1.2.1.1.18

Боядисване

OBP1.2.1.1.19

Цимент

OBP1.2.1.1.20

Бетонни изделия

OBP1.2.1.1.21

Арматура

OBP1.2.1.1.22

метални

OBP1.2.1.1.23

Минерален прах

OBP1.2.1.1.24

Повърхностно активно вещество

OBP1.2.1.1.25

Техническа сол

OBP1.2.1.1.26

Резервни части

OBP1.2.1.1.27

Пътни знаци

OBP1.2.1.1.28

Други материали

OBP1.2.1.2

Други материални разходи

OBP1.2.1.2.1

услуги на организации на трети страни за транспортиране на стоки (несвързани с транспортиране до базови складове)

OBP1.2.1.2.2

услуги на трети страни за превоз на стоки по железопътен транспорт

OBP1.2.1.2.3

услуги за преместване на строителни машини и мецанизми от обект на обект

OBP1.2.1.2.4

разходи за поддръжка

OBP1.2.1.2.5

услуги на външни организации за текущ, среден и основен ремонт на ДМА

OBP1.2.1.2.6

други материални разходи

OBP1.2.2

Разходи за труд

OBP1.2.3

Вноски към извънбюджетни фондове (по клауза 2.2)

OBP1.2.3.1

Пенсионен фонд

OBP1.2.3.2

фонд за заетост

OBP1.2.3.3

фонд за социално осигуряване

OBP1.2.3.4

ФЗОК

OBP1.2.4

Амортизация на дълготрайни активи

OBP1.2.5

Други разходи

OBP1.2.5.1

плащане на наем отделни обектидълготрайни активи

OBP1.2.5.2

лизингови плащания

OBP1.2.5.3

други разходи

OBP1.3

Директна печалба за обекта

От друга страна, една компания може да въведе за себе си определено правило, според което може да се определи кои документи са бюджети. Компанията, например, може да използва следното правило за себе си: ако документът е част от бюджетен класификатор, тогава той трябва да се нарича бюджет.

Инвестиционни бюджети (бюджети на проекти за развитие)

В този раздел ще говорим за втория тип проекти, а именно проекти за развитие и подходи за управление на инвестициите. Понякога се случва една компания, когато изгражда система за бюджетиране, да е толкова запалена по този процес, че разработва много подробен списък с бюджети за управление на текущи дейности и в същото време пренебрегва въпросите, свързани с инвестиционното бюджетиране. Или инвестицията и текущата част в бюджетите не се разделят.

Такава бюджетна структура не позволява ефективно управление на инвестиционни проекти, които се изпълняват в компанията или които се планира да стартират, което означава, че не е възможно ефективно да се управлява развитието на компанията. Както показва практиката, е необходимо да се отделят поне основните инвестиционни проекти и да се изградят отделни бюджети за тези проекти. Инвестициите изискват специално внимание, не по-малко от текущите дейности. Без да се отделят разходите за отделни проекти от общите инвестиционни разходи, ще бъде трудно да се планират и контролират.

Тези инвестиционни разходи могат да се повишат, но ще бъдат трудни за проследяване, защото те ще бъдат отразени в бюджета на приходите и разходите със закъснение, тъй като инвестиционните разходи не се отразяват пряко в текущите разходи, т.е. те няма да повлияят незабавно на текущата печалба, която ще бъде изчислена в бюджета на приходите и разходите. Когато тези разходи вече се появят в бюджета на приходите и разходите, ще бъде много трудно да ги промените.

В бюджета активите ще растат по баланси, но ще е трудно да се каже доколко този ръст е оправдан. Плащанията за инвестиционни разходи ще бъдат изрично в бюджета на паричния поток, но отново ще бъде трудно да се разбере доколко те са оправдани. Освен това, когато няма ясна класификация на разходите за текущи и инвестиционни, тогава отделите, след като научат, че инвестициите не намаляват печалбите им, ще натъпчат всичко там, като по този начин изкуствено надценяват представянето си и представянето на компанията като цяло.

Има случаи, когато разходите за закупуване на чукове и пирони са били инвестирани, за да се скрие неефективната им работа. по този начин те увеличиха инвестиционните си разходи, което не намали печалбата на дружеството, но не преминаха като оперативни разходи в бюджетите, така че поделенията изглежда се вписваха в паричните лимити, които бяха взети предвид при консолидирането на бюджета на паричния поток.

В система за бюджетиране без инвестиционни бюджети и без ясна класификация на текущите и инвестиционните разходи, подобна ситуация все още може да бъде контролирана по някакъв начин от инвестиционните центрове, тъй като те могат да се използват за изграждане на управленски баланси и например по отношение на възвръщаемостта на активите от инвестиционния център ще може да се иска фактът, че имат толкова големи и неоправдани инвестиции. Тези. където и да поставят ненужни разходи, пак ще се вижда или през бюджета на приходите и разходите (печалбата ще намалее поради увеличените разходи) или през бюджета според баланса (възвръщаемостта на активите ще падне поради растежа на активите) . Естествено, това ще се види и в бюджета на паричните потоци. финансовият поток ще намалее.

Проблемът ще възникне с разходните центрове. Те не отчитат печалбата и може да не проследяват активи. Картината ще бъде нещо като следното. Разходните центрове (това се отнася основно за производствените единици) всеки месец ще искат пари за всякакви ремонти (в този случай те се интересуват от капитал, защото не се отписват като разход, а увеличават активите, т.е. увеличават стойността на дълготрайни активи), които извършват както с участието на изпълнители, така и по икономически средства. Всичко това ще доведе до факта, че те постоянно ще искат пари, но това няма да бъде отразено в текущите разходи на разходните центрове (което означава, че разходите за капитални ремонти).

В същото време ще растат и техните "желязо" в складовете, но това няма да се следи. Този проблем може да бъде решен чрез въвеждане на система от ограничения върху разходните центрове: ограничения върху разходите, върху плащанията и върху активите, използвани в разходните центрове. При този подход финансовите и икономическите показатели на разходните центрове вече не трябва да се ограничават само до разходни позиции. Бюджетите на разходните центрове трябва да съдържат информация както за финансирането, така и за активите, които се използват от разходния център за постигане на предвидените му цели.

Даден е пример за формат на инвестиционен бюджет Таблица 2... В случая говорим за инвестиционен проект за създаване на нов магазин/търговски обект. Примери за финансови модели, които се използват за изчисляване на инвестиционни бюджети, са дадени в книга 3 " Финансов моделбюджетиране“. Регулирането на инвестиционното бюджетиране е разгледано подробно в Книга 2 „Регулиране на системата за бюджетиране”. Основните задачи на дирекция "Финанси" в рамките на инвестиционното бюджетиране са описани подробно в книга 5 "Ролята на дирекция "Финанси" в бюджетирането".

Таблица 2. Пример за формата на бюджета на проекта за създаване на нов магазин/търговски обект

	Бюджетна позиция
						Отклонение
OIB1.1	Основни входни параметри
IBU1.1.1		Пасаж, хора / ден
OIB1.1.2		% от купувачите от посетители
IBU1.1.3		Площ, m2
IBU1.1.4		Наем на месец
OIB1.1.5		Наем % от оборота
OIB1.1.6		Търговска надбавка
OIB1.1.7		Брой продавачи
OIB1.1.8		Заплата на продавачите
OIB1.1.9		Данъчна ставка
OIB1.1.10		Производствени разходи
OIB1.1.11		Текущи рекламни разходи
OIB1.2	Очаквани продажби
OIB1.2.1		Брой купувачи
OIB1.2.2		Средна покупка
OIB1.2.3		Приходи
OIB1.2.4		Търговска надбавка
OIB1.3	Променливи разходи
OIB1.3.1		Очаквани разходи
OIB1.3.2		Наем % от оборота
OIB1.3.3		данък
OIB1.3.4		Заплата на продавача
OIB1.3.5		Производствени разходи
OIB1.3.6		Текущи рекламни разходи
OIB1.4	Брутна печалба
OIB1.4.1	Фиксирани цени
OIB1.4.2		под наем
OIB1.4.3		Разходи за поддържане на търговски обект
OIB1.5	печалба
OIB1.6	Точка на разбиване
OIB1.7	Коефициенти на оборот по вид продукт
OIB1.7.1		Продуктова група 1
…		…
OIB1.7.S		Продуктова група S
OIB1.8	Прогнозна структура на продажбите по вид продукт
OIB1.8.1		Продуктова група 1
…		…
OIB1.8.S		Продуктова група S
OIB1.9	Необходим склад
OIB1.9.1		Продуктова група 1
…		…
OIB1.9.S		Продуктова група S
OIB1.10	Разходи за стартиране
OIB1.10.1		Прогнозно количество оборудване
OIB1.10.2		Начални рекламни разходи
OIB1.10.3		Търговски разходи за откриване на търговски обект (депозит + повторна доставка)
OIB1.11	Начален капитал за откриване
OIB1.12	Период на изплащане на магазина

В примера на инвестиционния бюджет на проект за създаване на нов търговски обект са подчертани дванадесет основни групи индикатори:

Основни входни параметри

Очаквани продажби

Променливи разходи

Брутна печалба

Фиксирани цени

печалба

На нулата

Коефициенти на оборот по вид продукт

Прогнозна структура на продажбите по вид продукт

Необходим склад

Разходи за стартиране

Начален капитал за откриване

Период на изплащане на магазина

Компанията може да определи предварително възможни видовеинвестиционни проекти и бюджети, които трябва да бъдат съставени по тях. В същото време е възможно незабавно да се договорят в рамките на предприятието какво ще се разбира от всеки тип проект за развитие и инвестиционния бюджет на проекта, съответстващ на проекта за развитие. Даден е пример за формата на инвестиционния бюджет за проект за стартиране на нов продукт Таблица 3.

Таблица 3. Пример за формата на бюджета на проекта за пускане на нови продукти

	Бюджетна позиция				общо за периода на проекта
							Отклонение
OIB3.1	Основни показатели на инвестиционния проект
OIB3.1.1		Общи разходи по проекта
OIB3.1.1.1			Разходи за етап 1
…			…
OIB3.1.1.N			Разходи за етап N
OIB3.1.2		Срок на изпълнение на мерките
OIB3.1.2.1			Хронология за етап 1
…			…
OIB3.1.2.N			Крайни срокове за етап N
OIB3.1.2		Период на изплащане на проекта
OIB3.1.3		Обем на продажбите на нов продукт
OIB3.1.4		Приходи от продажба на нов продукт
OIB3.1.5		Маржин печалба за нов продукт
OIB3.1.6		NPV проект
OIB3.1.7		IRR проект
OIB3.2	Приход от проекта
OIB3.2.1		Приходи от продажба на нов продукт
OIB3.3	Разходи по проекта
OIB3.3.1		Разходи по фонда за материално стимулиране (ФМП) на временната работна група (ВРГ) за изпълнение на проекта
OIB3.3.1.1			FMP VRG
OIB3.3.1.2			Удръжки от FMP VRG
OIB3.3.2		Разходи за пускане на продукта
OIB3.3.2.1			Проучване на пазара
OIB3.3.2.2			Регистрация на рецепти, имена.
OIB3.3.2.3			Закупуване и монтаж на ново оборудване
OIB3.3.2.4			Разработване на концепция за дизайн и промоция
OIB3.3.2.5			Закупуване на суровини и материали
OIB3.3.2.6			Сертифициране
OIB3.4	Разходи за промоция на продукта
OIB3.4.1		Разработване на рекламна кампания
OIB3.4.2		Рекламна кампания
OIB3.5	други разходи
OIB2.7	Касови бележки
OIB2.7.1		Приходи от продажба на нов продукт
OIB2.8	Плащания в брой
OIB2.8.1		Плащане на FMP VRG
OIB2.8.2		Плащания към изпълнители (проучване на пазара, концепция, дизайн на рекламна кампания)
OIB2.8.3		Плащания към доставчици на оборудване, суровини и материали.
OIB2.8.4		Разходи за сертифициране, регистрация на имена, разработване на формулировка и регистрация
OIB2.9	Паричен поток за периода
OIB2.10	Кумулативен паричен поток

Този пример за инвестиционен бюджет за проект за стартиране на нов продукт съдържа десет основни групи индикатори:

Основни показатели на инвестиционния проект

Приход от проекта

Разходи по проекта

Разходи за промоция на продукта

други разходи

Касови бележки

Плащания в брой

Паричен поток за периода

Кумулативен паричен поток За някои компании пускането на нови продукти е толкова често събитие, че вече не се разглежда като инвестиция, а като текуща дейност. Но въпреки това дейностите, свързани с пускането на нови продукти, все още са свързани с развитието на компанията, следователно, за да управлявате такива дейности, е необходимо да се въведе инвестиционно бюджетиране. В същото време изтеглянето на всеки нов продукт се счита за инвестиционен проект и за него се поддържа отделен инвестиционен бюджет за проекта.

От горните примери за формати на инвестиционни бюджети може да се види, че всички инвестиционни проекти имат и двете стандартен комплектпоказатели (NPV, IRR, период на изплащане и др.) и специфични финансово-икономически показатели, свързани с конкретен проект.

Забележка: за повече информация относно използването на бюджета на проекта в управлението на компанията вж Част I "Бюджетирането като инструмент за управление"работилница Александър Карпов.

Правила за бюджета на проекта

Регламентиране на бюджета на текущи проекти

В този блок ще говорим само за бюджетните разпоредби за текущи проекти, тоест тези проекти, от които компанията печели. Следващият блок (Регламенти за инвестиционно бюджетиране) ще се фокусира върху проекти за развитие, тоест скъпи проекти, в резултат на които финансовият резултат на компанията не се увеличава веднага. В хода на такъв проект се създава актив, от използването на който компанията очаква да реализира печалба и да увеличи стойността на своя бизнес в бъдеще.

Всъщност в рамките на бюджетирането за всеки проект се разработват бюджет за продажби, производствен бюджет, бюджет за доставки и т.н. Споделени бюджетисъдържащ информация за текущи дейности, може да бъде само бюджетът на административните разходи и бюджетът на данъците. Така, в зависимост от организационната структура, или всички подразделения на компанията могат да участват в изготвянето на бюджети за текущи проекти, или, ако структурата е изградена на принцип на дивизии, бюджетите на текущите проекти се съставят в рамките на подразделенията, които носят излезте от тези проекти.

Например в строителна фирма при обсъждане и съгласуване на строителен проект могат да участват и производствени отдели и доставки, финансови, икономически и правни и др. Следователно се оказва, че всички големи отдели участват в планирането на проекти и бюджетирането на проекта.

В някои компании, предоставящи услуги, може да има разделение на подразделения по области, например правни услуги, одиторски услуги, консултантски услуги и др. Съответно бюджетите на текущите проекти за всяка една от тези области се съставят в съответните поделения.

Правилата за бюджетиране на текущи проекти трябва да предвиждат процедурата за коригиране на плана и бюджета на проекта. Ако проектите са много прости и типични, тогава това не трябва да бъде, но дейностите на някои компании са свързани с изпълнението на сложни и продължителни проекти, следователно в такива случаи трябва да бъдат предписани правилата за коригиране на проекти. В една компания, като например офшорна компания за програмиране, финансовият директор описа ситуацията по този начин. Той каза, че сега компанията им се разраства много бързо. Освен това не само броят на проектите се увеличава, но и самите проекти могат да нараснат, в смисъл, че обемът на работата и тяхната цена могат да се увеличат по време на изпълнението на проекти. Тоест, по време на изпълнението на проекта, Клиентът може значително да разшири крайния резултат, което, разбира се, води до увеличаване на приходната част на бюджета, но и разходната част се увеличава. При такава ситуация, при липса на регламенти за коригиране на текущи проекти, се оказва, че ръководителите на проекти идват при финансовия директор с надути разходи, той не приема тези заявления, т.к. те са над бюджета. След това ръководителите на проекти отиват при генералния мениджър и той подписва ново заявление. Трябва спешно да набираме програмисти, да купуваме компютри, да наемаме нови помещения, да ги оборудваме, да купуваме мебели и т.н.

Бюджетни разпоредби за инвестиционни проекти

Тук ще говорим за бюджетиране на проекти за развитие на компанията, тоест проекти, насочени към развитие на потенциала на компанията. Доста често, когато създават бюджетиране, компаниите са толкова запалени по настройването на планирането и наблюдението на текущите дейности, че не остава време или енергия за изграждане на регулации за инвестиционно бюджетиране. Но с този подход е невъзможно да се изгради пълен и ефективна системабюджетиране.

Ето още един пример, че нашите компании могат да излязат с различни обяснения, че инвестиционните бюджети на проекти са загуба на време. Директорът на една търговска компания каза, че има страхотен инвестиционен проект, който се провали. Просто не можах да намеря парите навреме. Сега няма значение за какво точно ставаше дума. Важно е да се обърне внимание на подхода към планирането на този проект. Директорът казва, добре, те казват, защо трябва да се разглежда бизнес планът, ако рентабилността е 80%. Сега, ако беше 10%, тогава трябва да преброите и след това 80%.

От една страна изглежда логично, но от друга, откъде се появи тази цифра? Това най-вероятно е груба оценка. По правило се оказва, че когато започнете да рисувате всичко в детайли, се оказва, че не сте взели предвид нещо тук, не сте го взели предвид и т.н. И в резултат 80% се превръщат в 20% или по-малко. Нещо повече, може да се окаже, че по време на изпълнението на проекта могат да възникнат определени организационни затруднения, които да не бъдат пряко отразени във финансово-икономическите показатели. Освен това същият директор, когато говори за друг проект, който, за съжаление, също не беше изпълнен, т.к. не беше възможно да се намери финансиране, стана ясно, че той не се задълбочава в изчисленията специално за този проект, въпреки че дори беше съставен бизнес план за този проект. Но веднага щом този бизнес план беше отворен в секцията „Бюджет на паричния поток на проекта“, веднага можехте да видите, че е съставен с дефицит. Това означава, че всички планове, въз основа на които този бизнес план, не са осъществими, но директорът не се интересуваше много.

Трябва да обърнете внимание и на друга често срещана грешка, свързана с бюджетите на инвестиционните проекти. Той се крие във факта, че не е осигурен интегриран подход за извършване на инвестиционни изчисления. Например, изчисляването на бизнес план за нова бизнес линия може да бъде поверено на икономисти, без да се включват маркетолози, или, обратно, те могат да бъдат инструктирани да изчислят стратегически план за следващата година от специалисти по маркетинг, без да ангажират икономисти.

Необходимо е да се обърне внимание на факта, че основните нарушители на разпоредбите на инвестиционния бюджет на проекта често не са обикновените служители, а висшето ръководство на компанията. Не трябва да се допуска, че има инвестиционни разходи и в същото време няма инвестиционен бюджет за този проект. Често се случва да изглежда, че няма време, необходимо е да стартирате нов инвестиционен проект възможно най-скоро. При това изглежда, че бизнес интересите са приоритет пред спазването на регулациите. Но това всъщност е илюзия. Инвестициите трябва да се планират дори по-внимателно от текущите дейности. И сумата там е повече и като правило това е нова задача за компанията, тоест вероятността от грешки е по-голяма, отколкото при текущите дейности. Освен това цената на една инвестиционна грешка е с порядък по-скъпа за компанията от някаква оперативна непоследователност или погрешно изчисление. Това обаче се случва много често. Така ръководството на компанията демонстрира на обикновените служители, че регулациите могат да бъдат нарушени. Освен това сумите за инвестиционните бюджети могат значително да надвишават бюджетите на оперативните разходи на подразделенията.

Бюджетите на проекти за развитие трябва първоначално да бъдат разгледани от стратегическия комитет заедно с бизнес плана на проекта, съдържащ инвестиционния бюджет за проекта за развитие. След приемането на плановете трябва да се извърши оперативен контрол на бюджета на проекта от бюджетната комисия. Ако се регистрира значително отклонение от плана, е необходимо да се проведе спешно заседание на стратегическия комитет, на което да се вземе решение за продължаване на проекта и коригиране на бюджета на проекта.

Пример за регламенти за инвестиционно бюджетиране

В този пример регулирането на бюджета на инвестиционния проект е като че ли разделено на части. Първата част (най-значимата) се подрежда в контекста на инвестиционните проекти за развитие, за всеки от които се изготвя отделен инвестиционен бюджет за проекта. Втората част е инвестиция за цялата компания, която не е обвързана с конкретен проект.

Правила за инвестиционно бюджетиране във фаза на планиране

Даден е пример за регулиране на инвестиционното бюджетиране (във фаза на планиране). снимка 1... В този пример в рамките на инвестиционното бюджетиране се изпълняват следните основни функции: планиране на инвестиционни бюджети за проекти за развитие, планиране на общи инвестиции, формиране на инвестиционен бюджет, съгласуване и коригиране на инвестиционния бюджет, предварително одобрение на инвестиционния бюджет.

Фиг. 1. Пример за регулиране на инвестиционното бюджетиране (във фаза на планиране)

Планиране на инвестиционен бюджет за проекти за развитие

В този пример въз основа на стратегията на компанията и одобрените гранични стойности на стратегическите показатели се планират инвестиционните бюджети на проекта за развитие, които са преминали предварителния етап на подбор. Това не означава, че решението за изпълнението на тези инвестиционни бюджети е взето окончателно, просто тези проекти вече са преминали предварителна проверка. Инвестиционните бюджети за проекти за развитие се изготвят от временни работни групи (ТМ), сформирани за планиране и изпълнение на тези проекти. Задължително е всяка AWG да включва инвестиционен икономист за PEO. Ако една компания активно разработва и изпълнява голям брой инвестиционни проекти, тогава може да има няколко такива инвестиционни икономисти.

Общо планиране на инвестициите

Общата инвестиция е планирана от икономиста по бюджетиране на PEO въз основа на бюджета за обществени поръчки, за да се осигури офис и е необходим бюджет за закупуване на офис оборудване, компоненти и софтуер. Тоест в този случай имаме предвид такива инвестиции като закупуване на офис мебели, офис оборудване и други разходи, които не се отписват като разходи, а се капитализират в активите на компанията.

Формиране на инвестиционен бюджет

На базата на инвестиционни бюджети на проекти за развитие и общи инвестиции се формира консолидиран инвестиционен бюджет на дружеството. Инвестиционният бюджет се формира от инвестиционния икономист PEO. В консолидирания инвестиционен бюджет има двама основни анализатори: инвестиционни разходи и проекти за развитие. Общата сума на инвестицията се показва отделно. За инвестиционния бюджет се изготвя аналитична информация, която обяснява бюджетните цифри. Такава аналитична информация се изготвя за всеки инвестиционен бюджет.

Координиране и коригиране на инвестиционния бюджет

Ръководителите на финансовата дирекция, изпълнителният директор, както и ръководителите на РРГ са ангажирани със съгласуването и коригирането на инвестиционния бюджет. С такова споразумение вече се правят разчети кои проекти за развитие ще попаднат в окончателните бюджети, а кои ще трябва да бъдат отложени за по-късно или да се изпълняват с по-бавни темпове от планираното поради липса на финансиране.

Предварително одобрение на инвестиционния бюджет

Предварителното утвърждаване на инвестиционния бюджет става на ниво генерален и изпълнителен директор с участието на ръководителите на финансовата дирекция. Ако компанията имаше директор по развитие, той също би участвал активно в етапа на договаряне и одобряване на инвестиционния бюджет. До момента на предварителното одобрение на инвестиционния бюджет е препоръчително да се планира текущата дейност на компанията така, че да е ясно до каква степен инвестиционните бюджети могат да бъдат финансирани от собствени средства и до каква степен ще е необходимо външно финансиране привлечени.

Правила за инвестиционно бюджетиране във фазата на счетоводство, контрол и анализ

Даден е пример за регулиране на инвестиционното бюджетиране (на етап счетоводство, контрол и анализ). Фигура 2... В този пример в рамките на инвестиционното бюджетиране се изпълняват следните основни функции: събиране на данни за реалния инвестиционен бюджет, формиране на реалния инвестиционен бюджет, анализиране на изпълнението на инвестиционния бюджет, съгласуване и одобряване на резултатите от анализа на инвестиционния бюджет .

Фиг. 2. Пример за регулиране на инвестиционното бюджетиране (на етап счетоводство, контрол и анализ)

Събиране на данни за действителния инвестиционен бюджет

Фактическата инвестиционна информация се изготвя от икономиста и счетоводителя на инвестициите на PEO въз основа на данни от револвиращите ведомости за инвестиционните разходи. Информацията се събира в контекста на всеки инвестиционен проект за развитие. Общата реална инвестиция също е подчертана.

Формиране на реалния инвестиционен бюджет

Реалният инвестиционен бюджет се формира от инвестиционния икономист PEO. В консолидирания действителен инвестиционен бюджет, както и в планираната информация, той е представен в контекста на проекти и по позиции на инвестиционните разходи. Тоест за всеки проект за инвестиционно развитие се генерира фактическа информация.

Анализ на изпълнението на инвестиционния бюджет

В анализа на изпълнението на инвестиционния бюджет участват ръководителите на финансовата дирекция, изпълнителният директор и, разбира се, ръководителите на РРГ, изпълняващи проекти за развитие. В същото време е важно да се сравни как се изпълняват плановете за действие на проектите за развитие и инвестиционните бюджети. Тоест трябва да анализирате какви резултати са постигнати в рамките на всеки проект и какви са отклоненията от бюджетите. Възможно е да има ситуации, в които се финансира инвестиционният бюджет изцялоили дори с излишък, а планираният резултат не е постигнат. В такива ситуации е наложително да се разбере каква е причината, доколко е била предвидима и как да реагираме в тази ситуация. Всичко това трябва да бъде отразено в аналитичната информация за инвестиционния бюджет.

Съгласуване и одобряване на резултатите от анализа на инвестиционния бюджет

Резултатите от анализа на изпълнението на инвестиционния бюджет се утвърждават на ниво генерален и изпълнителен директор с участието на ръководителите на финансовата дирекция. В същото време може да се вземат решения, че някой инвестиционен проект трябва да бъде закрит, някои да се ускорят и в същото време да се увеличи бюджетът и т.н. Необходимо е да се обърне внимание на факта, че при анализиране на инвестиционните бюджети е необходимо да се вземе предвид само миналото, но и бъдещето, тоест да се оцени не само как са работили в миналото, но и да се анализира бъдещето перспективи. Тоест може да се окаже, че действителните разходи са се оказали по-високи, но бъдещите перспективи сега се оценяват по-положително или, напротив, се появиха нови факти, които поставят под съмнение ефективността на проекта.

Забележка: повече подробности относно регламентите за бюджетиране на проекти можете да намерите в Част II "Регламент на системата за бюджетиране"работилница "Бюджетно управление на предприятието"проведено от автора на тази статия - Александър Карпов.

Модел на бюджета на проекта

Целите и насоките на използване на проектните бюджети са разгледани достатъчно подробно в Книга 1 „Бюджетирането като инструмент за управление“. Въпреки факта, че моделите на бюджети на текущи и развойни проекти се разглеждат в един раздел, трябва да се помни, че те имат редица фундаментални разлики. Основните разлики са свързани с факта, че тези два вида бюджети (бюджети на текущи проекти и инвестиционни бюджети) се съставят за два различни бюджетни обекта.

Бюджетите на текущите проекти се съставят за тези проекти, от които компанията печели, а инвестиционните бюджети се съставят за проектите за развитие на компанията. Единственото нещо, което си приличат, е, че и двете са проект. Но тези два типа проекти имат коренно различни цели. Изпълнението на текущи проекти е основната (оперативна) дейност на фирмата, а изпълнението на инвестиционни проекти е развитието на фирмата.

Пример за бюджетен модел на строителен проект

За да съставите бюджет за строителен проект и да получите необходимите данни за по-нататъшно консолидиране на финансовите бюджети, първо трябва да разработите план на проекта. Този план на проекта трябва да съдържа списък на всички етапи и дейности с посочване на сроковете за тяхното изпълнение. Пример за такъв проектен план е представен на Фигура 3... На представения график до всяка дейност са посочени разходите за нейното изпълнение. Но тези суми не се определят веднага. За да се премине от план към бюджет, е необходимо да се определи какви ресурси ще са необходими за изпълнение на всяка дейност в плана на проекта.

Фиг. 3. Пример за график на строителен проект

За всеки проект е необходимо да се определи пълен списък на всички използвани ресурси. Пример за такъв списък е представен в Таблица 4.1. Както можете да видите от таблицата, всички ресурси са разделени на два вида: материални и трудови. За материалните ресурси се определят мерна единица и разход. За трудови ресурсисе определя цената на единица време. Тоест за всеки тип специалисти, участващи в проекта, цената на един час работа е фиксирана. В този пример цената на ресурсите се счита за постоянна през целия проект, въпреки че би било възможно да се включи в изчисленията определена динамика на техния растеж.

И така, след като бъде определен пълен списък на всички ресурси, ресурсите се свързват с всяка дейност по проекта. Пример за такава връзка на дейности и ресурси е представен на Фигура 4... Тоест за всяко събитие се определят видовете ресурси и обемите на тяхното използване. Освен това в рамките на някои дейности може да се планира непълно използване на трудовите ресурси. В разглеждания пример на модела това се определя от процента. Фигура 4.2 показва, че всички специалисти, участващи в изпълнението на дейност 1.1, трябва да бъдат използвани на 100%. Ако например са посочени 50% вместо 100%, тогава при изчисляване на разходите за това събитие ставката на заплатата на специалиста ще бъде умножена по времето на събитието. И полученото число ще бъде умножено по 0,5. Това би бил разходът за този специалист при изпълнение на дейност 1.1.

Фиг. 4. Пример за свързване на ресурси към събитие

След като разпределите ресурсите за всички дейности на базата на сравнително прости изчисления, можете да получите бюджет за разходите по проекта в контекста на дейностите и ресурсите (вж. Ориз. 5). Тези прости изчисления са, че за всяка дейност използваните ресурси се умножават по тяхната цена и по този начин се получават данните за разходите. Този пример за бюджет на разходите по проекта предоставя информация за размера на използване на ресурсите за всяка дейност. На Фигура 5например е разгърната само Дейност 1.1. Освен количествени данни се предоставя информация за разходите за всеки ресурс, дейност и етап от проекта. Всички тези данни също са свързани с крайния срок на проекта.

Фиг. 5. Пример за бюджет за строителен проект в контекста на дейности и ресурси

В допълнение към бюджета на разходите, този модел изчислява необходимостта от материални ресурси (вж. Ориз. 6). Както можете да видите от фигурата, тази необходимост се определя за всеки материал, освен това във връзка с дейностите и времето на проекта. Тази информация се консолидира за всички проекти и се използва за съставяне на консолидиран бюджет за доставка на материали. На фигурата, например, данните са разширени само за материал 1.

Фиг. 6. Пример за изчисляване на необходимостта от материални ресурси на строителен проект

Между другото, подобни изчисления на материалните изисквания могат да се използват за контрол на действителното им потребление. Специалист от производствено-техническия отдел трябва да проверява всички документи, които се внасят всеки месец за всеки обект. По-специално, трябва да проверите документите за отписване на материали. Отново, тази работа ще бъде възможно да се извърши с високо качество само ако има ясна връзка между обхвата на работата и ресурсите. Ако компанията няма такъв модел, тогава е почти невъзможно да проверите документите за отписване на материали. В крайна сметка, ако контролирате само усвоените количества, тогава бригадирите винаги ще могат да коригират данните, така че формално цената на материалите, представени за отписване, да съвпада със сумата, изчислена с помощта на SNIP и коефициенти за преобразуване на стари цени в нови. Освен наличието на ясен модел на планиране, компанията трябва да има и правилно управленско счетоводство. В противен случай ще бъде много трудно, така да се каже, да се връзват двата края.

В една строителна компания, например, поради липса на интегриран модел за планиране и счетоводство, често се случваше, че всъщност някои материали са изразходвани през периода, а други са посочени в документите за отписване. Понякога дори се оказваше, че някои от материалите вече не са в действителност. Като цяло е ясно къде са тръгнали. Бригадирите излязоха съвсем просто. Когато им свършиха материалите за един обект, те ги взеха от друг. Тъй като от време на време във фирмата се появяваха нови обекти, такива факти не бяха открити. Грубо казано, излишъкът, а оттам и разходите, постепенно се преливат от едно съоръжение към друго. Но в същото време бригадирите все още можеха да декларират, че са поели точно сумата или дори са спестили. Но всъщност те просто не можеха да посочат всички материали, които действително са били използвани при изграждането на конкретно съоръжение в документите за анулиране. За да получат по-късно тази сума, приписаха част от материалите на новия обект и т.н. Освен това постскриптумът понякога беше просто нахален. Например, такива случаи бяха открити, когато след като директорът одобри отчетните форми за отписване на материали, тези документи бяха доставени в счетоводството от самите бригадири. И в процеса на такава доставка може да се появят „допълнителни“ данни в документите, така да се каже. Или просто на ръка са направени корекции на оригиналните номера.

По този начин, използвайки този модел, можете да изчислите бюджета на проекта и, когато се договаряте за финансови бюджети за компанията като цяло, да направите необходимите корекции. Освен това могат да се правят корекции или в плана на проекта, или в списъка на използваните ресурси. Такива корекции могат да се дължат например на дефицит финансови ресурсиили недостиг на висококвалифицирани специалисти, които са необходими за изпълнението на проекта. При съставянето и коригирането на плана на проекта на практика е необходимо да се вземе предвид не само факторът на ограничените финансови и трудови ресурси. Спецификата на строителните дейности се проявява и във факта, че по очевидни причини през лятото строителството може да протича с по-бързи темпове и с по-ниски единични разходи. Освен това някои видове работа могат да се извършват само през лятото.

Следователно, когато се договарят финансови бюджети и бюджети за всички обекти, е необходимо да се вземе предвид какви ще бъдат стратегическите показатели на компанията в крайна сметка. Възможни са ситуации, когато от гледна точка на изпълнението на конкретен проект трябва да вземете едно решение, но от гледна точка на компанията като цяло - друго. Например може да се вземе решение за теглене на заем за конкретен проект, тъй като ако не бъде завършен до определена дата, срокът за изпълнението му се удължава.

Това означава, че обектът ще бъде въведен в експлоатация в по-късен момент, а компанията ще получи парите със закъснение, което от своя страна може да доведе до необходимост от вземане на още по-голям заем за изпълнение на друг проект и т.н. Тоест от гледна точка на един проект не е изгодно да се вземе заем, т.к това намалява печалбата по този проект, но за компанията като цяло подобно решение може да е съвсем оправдано. Като цяло на практика може да има много различни опции, но винаги трябва да помните, че решенията по конкретни проекти трябва да се вземат на първо място въз основа на интересите на компанията като цяло.

Забележка: повече информация за финансовия модел на бюджета на проекта можете да намерите в Част III "Модел на финансово бюджетиране"работилница "Бюджетно управление на предприятието"проведено от автора на тази статия -

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Добра работакъм сайта ">

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РАБОТА

БЮДЖЕТИРАНЕ НА СТРОИТЕЛНИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Въведение

3. Разработване и внедряване на фирмено бюджетиране

3.1 Етапи и организация на процеса на внедряване на системата за бюджетиране в ЗАО "Пилон"

Заключение

Библиография

Въведение

Строителството е голям отрасъл на руската икономика, от който зависи развитието на цялата икономика на страната. Подобряването на планирането е една от най-важните области за повишаване на ефективността на строителството в пазарни условия. На практика много решения, взети при липса на време и необходимата информация, са приблизителни и не служат като организиращ фактор за всички участници в строителния процес.

Един от важните инструменти за управление на предприятието в пазарната икономика е бюджетното планиране (бюджетиране). Технологията на бюджетиране предвижда съпоставяне на планираните стойности на показателите за изпълнение в настоящия момент с действителните за вземане на управленски решения. Този инструмент е доста нов за руските предприятия, но мнозина вече започват да го въвеждат в своите предприятия.

Много руски предприятия нямат правилно настроена система за планиране. Една от причините е липсата на навременна, пълна и точна информация от мениджърите не само за бъдещето, но и за текущото финансово състояние на компанията.

От години компаниите гледат на бюджетите си като на обвързваща оценка за предстоящите годишни приходи и разходи. Това отношение сега се променя бързо, тъй като пазарът изисква повече конкурентоспособност и предприятията са принудени да бъдат по-динамични. Успешните компании непрекъснато подобряват точността на своите прогнози за бъдещи операции и свързаните с тях нужди от ресурси. Това не само увеличава значението на бюджетирането и планирането, но също така променя традиционните роли на различни електронни таблици, бюджетни системи и вътрешен софтуер.

Бюджетирането се разглежда като универсален инструментуправление, насочено към организиране и оптимизиране на бизнес системата с цел повишаване на нейната конкурентоспособност.

Актуалността на темата на курсовата работа се дължи на необходимостта от подобряване на системата за финансово планиране в търговска строителна организация за подобряване на ефективността на нейната дейност в пазарни условия.

Целта на тази курсова работа е да се проучи системата за бюджетиране като елемент от системата за управление на предприятието.

Задачите, които бяха поставени по време на изследването:

да разкрие видовете и особеностите на бюджетирането в строителна фирма;

въз основа на разгледаните теоретико-методологични положения и анализ на финансовата дейност на предприятието да разработят оптимална система за бюджетиране, отговаряща на нуждите на предприятието;

оценка на ефективността на въвеждането на бюджетиране в предприятието.

Обект на изследването е Закрито акционерно дружество "Пилон". Това е организация, която извършва строителство, ремонт, реконструкция на мостове, надлези, насипи и други хидравлични и транспортни съоръжения по реки, канали и пътища.

Предмет на изследването е съществуващата система за финансово планиране в строително предприятие и резултатите от нея, проучени по счетоводни и отчетни данни с цел коректна оценка на работата на предприятието.

1. Теоретични основи на бюджетирането като метод на финансово планиране

1.1 Концепцията за същността и характеристиките на бюджетирането на предприятието

Бюджетирането е процесът на изготвяне на финансови планове и разчети, а от друга страна е управленска технология, предназначена да развива и подобрява финансовата осъществимост на управленските решения. Може да се разглежда като един от инструментите за управление на предприятието.

Бюджетиране - включва процеса на планиране, наблюдение, анализиране и коригиране на финансовото и икономическото състояние на предприятието с разпределяне на отговорността за резултатите от работата, резултатите от която се формализират от бюджетната система.

В пазарните условия именно бюджетирането става основа за планиране - най-важната управленска функция. Цялата система на вътрешнофирмено планиране трябва да се основава на бюджетиране, тоест всички разходи и ползи трябва да имат строго финансово изражение.

Същността на бюджетирането се крие преди всичко във факта, че бюджетирането е механизъм, чрез който се управляват текущите (краткосрочни) цели на предприятието, а изпълнението на процеса на бюджетиране е ежедневната дейност на предприятието.

По този начин бюджетирането в системата от планове на предприятието заема ключово място, тъй като то отговаря за изпълнението на стратегията, ефективността на текущите производствени и финансови дейности и за обратна връзка в системата за управление.

От научна гледна точка бюджетирането е по-сложно, по-многостранно понятие: от една страна, то наистина се идентифицира с процеса на разработване и изпълнение (организация на изпълнението) на вътрешнофирмени оперативни планове за ресурсно осигуряване; от друга страна, това е и метод за планиране; от трета страна, това е и управленска технология, предназначена да разработва оперативни решения и да гарантира тяхната финансова обосновка.

Когато разглеждате бюджетирането като процес, е важно да изберете обекти за бюджетиране. Това може да бъде и компанията като цяло, и центрове на отговорност, и отделни бизнес операции или групи операции, и отделни проекти и т.н. Трябва да се има предвид, че бюджетирането е затворен, взаимосвързан процес, който има свои специфични входове и изходи, както и механизми и инструменти, чрез които се регулира.

Не без причина бюджетирането се разглежда като основа на финансовата дисциплина в компаниите. В същото време необходимостта от разпределяне на центрове на отговорност се изтъква като неизбежен постулат от създаването на такава система.

Разбира се, центровете на отговорност спомагат за повишаване на отговорността на мениджърите за постигнатите от тези подразделения финансови резултати. Въпреки това, когато се идентифицират центровете на отговорност, е важно да не се забравя необходимостта от запазване на управляемостта на компанията като цяло, за нейната способност да се трансформира към изискванията на бизнеса. С други думи, налагането на финансова дисциплина не трябва да се превръща в самоцел, а трябва да действа като инструмент, механизъм за постигане на бизнес целите и съответно разпределението на центровете за отговорност трябва да бъде съобразено с изискванията за гъвкавост на бизнеса. .

Бюджетирането като интегрирана система за оперативно планиране, контрол и анализ на финансово-икономическата дейност на дружеството, на първо място, трябва да определи основните разходни параметри на извършване на бизнес, а именно: необходимостта на дружеството от финансови ресурси за осигуряване на неговата платежоспособност; наличие на свободни финансови средства през плановия период; размера на очакваната печалба, състав и структура на капитала. Нивото на детайлност, нивото на точност на прогнозираните стойности на разходните показатели, съставът на бюджетите трябва да се определят въз основа на съотношението "разходи и ползи" от задаване специфична системабюджетиране.

Бюджетирането като технология за управление включва три основни елемента:

технология на бюджетиране, която е последователност от разработване на бюджета, процедурата за консолидиране на бюджетите различни ниваи функционално предназначение, видове и форми на бюджети, състав на плановите цели, вътрешнофирмени норми и стандарти, процедури за съставяне и ред за коригиране на бюджети;

организация на бюджетирането, която включва създаването (наличността) на финансова структура (центрове на отговорност или организационно формализирани бизнеси на компанията), бюджетни разпоредби, които определят разпределението на функциите на апарата за управление на бюджета, система от вътрешни разпоредби, длъжностни характеристики ;

автоматизация на операциите по сетълмента, включително настройката на управленско счетоводство въз основа на интегрирана обработка на информация, което ви позволява да получавате оперативна информация за напредъка на изпълнението (изпълнението) на приетите бюджети.

Липсата на поне един от тези елементи (условия) може да намали цялата работа по бюджетиране до нула от гледна точка на нейното практическо значение, тъй като разходите за разработване на система за бюджетиране могат да бъдат по-високи от потенциалните ползи от системата за бюджетиране. Трябва да се има предвид, че само в единични руски компаниие изградено пълноценно управленско счетоводство, без което е трудно да се създаде ефективно функционираща пълноценна система за бюджетиране, която осигурява реално повишаване на ефективността на управлението и функционирането на компанията.

По този начин една от основните функции на бюджетирането е прогнозирането ( Финансово състояние, ресурси, приходи и разходи). Именно поради това бюджетирането е ценно за вземане на управленски решения.

Системата за бюджетиране има свои собствени характеристики в зависимост от вида на бизнеса, организационната структура, както и размера на предприятието.

В момента много големи компании използват цял ​​набор от инструменти за стратегическо и оперативно управление, най-важният компонент от които е бюджетирането.

Системата за бюджетиране на големите компании трябва да осигурява активна вътрешна координация на дейностите във всички ключови области и елементи, обхващащи промяната на икономическите активи и техните източници, идентифициране на рисковете и намаляване на тяхното ниво, повишаване на гъвкавостта на функциониране, е основен инструмент за изпълнение на стратегическите цели на организацията. Истинско дългосрочно повишаване на ефективността на голямо предприятие чрез използване и създаване на конкурентни предимства с целева ориентация към повишаване на стойността на компанията е възможно само ако текущите дейности на предприятието се планират и наблюдават въз основа на стратегически цели и тактически. задачи, които осигуряват тяхното изпълнение, които са въплътени в конкретни бюджетни показатели ...

Използването на бюджетиране в голямо предприятие е ефективно, ако се основава на общи научни принципи на планиране. Последните позволяват да се обоснове необходимостта от вземане на управленски решения и да се предвиди вероятността за получаване на очакваните резултати от дейността на икономическия субект. Правилното им спазване създава предпоставки за ефективно и рационално функциониране на предприятие от всякаква форма на собственост. Различните видове бюджети, формирани по време на функционирането на системата за бюджетиране, не съществуват автономно един от друг, а като система. Следователно системата за бюджетиране се изгражда в съответствие със структурата на управление в предприятието, наличието на клонове и дъщерни дружества.

В момента има много видове бюджети, прилагани в зависимост от структурата и размера на организацията, разпределението на правомощията и характеристиките на дейността. Въвеждането на система за бюджетиране в голямо предприятие трябва да се извършва на етапи. Малките предприятия често не използват система за бюджетиране. Внедряването на система за бюджетиране е скъпо, така че повечето малки предприятия не могат да си го позволят. Освен това въвеждането на система за бюджетиране е препоръчително само когато по-простите механизми за управление на предприятието вече не работят.

По този начин бюджетирането е част от системата за управление и постоянно взаимодейства с нея. Взаимодействието на системата за управление и бюджета се осъществява в рамките на предварително разработен механизъм за въвеждане на процеса на бюджетиране в системата за управление на предприятието.

Размерът на предприятието зависи от структурата на системата за бюджетиране и нейната ефективност. Въвеждането на система за бюджетиране е препоръчително само в големите предприятия.

1.2 Методология за организиране на бюджетиране в предприятието

На първо място, трябва да видите разликите, за да изградите всеки един от бюджетите. Смесването на принципите за избор на бюджетни позиции за различни видове бюджети е типична грешка при изграждането на бюджетни системи.

Бюджетът на приходите и разходите (BDR) – определя икономическата ефективност на предприятието. Този бюджет формира основния финансов резултат на предприятието, т.е. неговата рентабилност.

Бюджетът за парични потоци (CBS) е по-прост, той директно планира и улавя реални парични потоци и е сравнително лесен за съставяне. BDDS определя „платежоспособността“ на предприятието като разликата между постъпления и „изходящи потоци“ на средства за определен период.

Балансов бюджет (BBL) – определя икономическия потенциал и финансовото състояние на предприятието. BBL е полученият бюджет; при правилен финансов счетоводен модел се формира на базата на BDR и BDDS.

Има много видове бюджети, прилагани в зависимост от структурата и размера на организацията, разпределението на правомощията, характеристиките на дейностите и др.

Двата основни, „идеологически” различни вида бюджет включват бюджетите, изградени на принципа „отдолу нагоре” и „отгоре надолу”.

Първият вариант предвижда събиране и филтриране на бюджетна информация от изпълнители до мениджъри от по-ниско ниво и след това до ръководството на компанията. При този подход по правило се изразходват много усилия и време за съгласуване на бюджетите на отделните структурни звена. Освен това доста често индикаторите, представени „отдолу” се променят силно от ръководителите по време на процеса на одобрение на бюджета, което, ако решението е неразумно или недостатъчно мотивирано, може да предизвика негативна реакция от страна на подчинените. В бъдеще тази ситуация често води до намаляване на доверието и вниманието към бюджетния процес от страна на мениджърите от по-ниско ниво, което се изразява в небрежно подготвени данни или умишлено завишени цифри в първоначалните варианти на бюджета.

Този тип бюджетиране е широко разпространен в Русия както поради несигурността на перспективите за развитие на пазара като цяло, така и поради нежеланието на ръководството да се ангажира с планиране - за съжаление, за голяма част от руските топ мениджъри, стратегическо планиране все още е само красив чужд термин...

Вторият подход изисква от ръководството на компанията ясно разбиране на основните характеристики на организацията и способност за формиране на реалистична прогноза, поне за разглеждания период. Бюджетирането отгоре надолу осигурява последователност в бюджетите на отделните отдели и ви позволява да задавате цели за продажби, разходи и др. за оценка на ефективността на центровете за отговорност.

Като цяло бюджетирането отгоре надолу е за предпочитане, но на практика, като правило, се използват смесени опции, които съдържат характеристики и на двата варианта. Единственият въпрос е кой подход надделява.

Има още няколко опции за класифициране на бюджети:

Дългосрочни и краткосрочни бюджети (Краткосрочни и дългосрочни бюджети)

В западната практика дългосрочен бюджет се счита за бюджет, съставен за период от 2 години или повече, и за краткосрочен бюджет за период не повече от 1 година. Естествено, сега в Русия надеждността на три-, пет- и още повече десетгодишните бюджети ще бъде, меко казано, ниска.

Според различни мнения „прогнозният хоризонт“ в момента в Русия варира от шест месеца до година и половина до две години. Следователно изглежда доста рационално да се разглеждат тримесечните и по-малко като краткосрочни бюджети, а от шест месеца до една година като дългосрочни.

Често в една компания дългосрочното и краткосрочното бюджетиране се комбинират в един процес. В този случай краткосрочният бюджет се съставя в рамките на разработения дългосрочен бюджет и го поддържа, докато дългосрочният бюджет се преразглежда след всеки период на краткосрочно планиране и сякаш е „ преместени“ напред за друг период.

Освен това, ако краткосрочният бюджет, като правило, има много повече контролни функции от дългосрочния, който служи главно за целите на планирането.

Бюджети за редови позиции

Бюджетът по редови позиции предвижда строго ограничение на сумата за всяка отделна разходна позиция без възможност за прехвърлянето й към друга позиция.

В западната практика този подход се използва широко в държавните агенции, но често се използва в търговски организацииза осигуряване на по-строг контрол и ограничаване на правомощията на нисшите и средните мениджъри.

В Русия самата концепция за бюджети по редове е широко разпространена в търговските структури, но на практика рядко се прилага с достатъчна твърдост.

Изтичащи бюджети

Този термин означава система за бюджетиране, при която неизразходваният остатък от средства в края на периода не се пренася в следващия период.

Този тип бюджет се използва в повечето организации, т.к ви позволява по-точно да контролирате дейността на мениджърите и потреблението на фирмени ресурси, като потискате "натрупващите се" тенденции.

Недостатъците на този метод включват неравномерно изразходване на бюджетни средства, когато в края на даден период мениджърите спешно започват да изразходват останалата част от средствата за често ненужни разходи или просто по неоптимален начин, опасявайки се, че в случай на „недоразходване“ бюджетът за следващия период ще бъде намален със съответната сума. Освен това в края на периода се изразходват доста усилия за инвентаризация и отчитане.

Гъвкави и статични бюджети

В статичния тип бюджет, който най-често се използва в Русия, числата са независими от обемите на производството и т.н., докато при съставянето на гъвкав бюджет разходите се поставят в зависимост от определен параметър, като правило, характеризиращ обема на производство или продажба.

Добър пример за гъвкав бюджет би бил бюджетът за концерт, когато всички бюджетни позиции, включително броя на охраната/полицията и хонорарите на артистите, са обвързани с броя на продадените билети.

Хубавото на гъвкавия бюджет е, че ви позволява по-адекватно да оцените представянето на отделите, които не осигуряват продажби, но играят поддържаща роля по отношение на тях.

Инкрементални и нулеви базови бюджети

Бюджетът на нулево ниво е бюджет, който се възстановява всеки път от нулата. За разлика от това бюджетът за приемственост е вид шаблон, в който следващото бюджетиране прави само корекции, за да отрази текущите промени в сравнение с установения процес.

Последователното бюджетиране намалява значително количеството усилия и време, изразходвани за процеса на бюджетиране. Той обаче има и доста сериозни недостатъци, основният от които е опасността от образуване на „застояли области“, простиращи се от миналото без промени, които биха могли да бъдат ревизирани и оптимизирани при съставяне на бюджета „от нулата“.

1. Структуриране на информация. На първия етап се извършва структурирането на бюджетните позиции и схемите за тяхното консолидиране. При правилно разбиране на финансово-икономическия модел на дейност тази задача е по силите на всеки професионален финансов мениджър. След решаването му той има възможност да планира финанси в контекста на бюджетни позиции, както и да анализира какви отклонения не са позволили на компанията да постигне планирания финансов резултат. Но това е само първата стъпка в изграждането бюджетна система... (Въпреки че някои компании го завършват с него).

2. Разпределение на функциите по бюджетно планиране. Следващата стъпка е да се разпредели планирането на стойностите на бюджетните позиции към така наречените "финансово-счетоводни центрове" (FSC). Това е друга основна идея на бюджетирането като метод за краткосрочно финансово управление - компетентността при определяне на реалните стойности на бюджетните позиции (както по отношение на приходите, така и на разходите) е по-висока на мястото на тяхното формиране, т.е. в отделите, отговарящи за продажбите, производството и поддръжката на дейностите, а не в отделите за финансово и икономическо планиране. Организационно тук трябва да бъде решена задачата за изграждане на регламенти за оперативно събиране и консолидиране на планови и фактически показатели. Малцина вече могат да реализират този етап - липсата на ясни организационни разпоредби в предприятието пречи. Добавянето на нови функции за финансово планиране е трудно, когато други функции, изпълнявани от звеното, са неточно дефинирани.

3. Стимулиране на изпълнението на бюджетите. И накрая, истинската система за управление на бюджета е немислима без създаване на модел на финансова отговорност - изграждане на финансова структура с разпределяне на центрове на финансова отговорност (CFR). Само този модел, който предвижда отговорност и стимули на ръководителите в зависимост от изпълнението на декларираните от тях бюджетни показатели, прави системата за бюджетиране работеща. Тоест в системата за управление на бюджета се въвежда механизъм, чиято цел е да осигури максимално сближаване на планираните и действителните данни. Сега бюджетът е не само консолидирана прогноза, изготвена от компетентни мениджъри, но и реален финансов план, който има конкретни изпълнители, които са лично заинтересовани от неговото изпълнение.

1.3 Видове бюджети и източници на бюджетиране

Бюджетирането създава предпоставки за повишаване на ефективността на използване на ресурсите на фирмата и представлява високотехнологично средство за оперативно и финансово планиране, което осигурява оперативна оценка на резултатите от дейността на фирмата и, ако е необходимо, способност за навременна корекция. планове; спомага за обединяване на усилията на всички подразделения на компанията за постигане на поставените цели.

Бюджетирането като процес включва определени етапи. Основните етапи са:

формулиране на задачи;

изчисляване на наличните ресурси;

преговори между заинтересованите страни относно бюджетните цифри;

координация и проверка на компонентите;

окончателно одобрение;

разпределение на одобрения бюджет.

При определянето на бюджета, един от основните проблеми, които трябва да бъдат разгледани, е дефинирането на състава (формата) на бюджетите, преди всичко на техните позиции. Това е особено важно за оперативните бюджети, тъй като няма законово регламентирани форми на вътрешнофирмено бюджетиране и всяка фирма самостоятелно взема решения както за състава на бюджетните форми, така и за състава на планираните показатели. С други думи, съставът на оперативните бюджети е прерогатив на разработчиците на системата за бюджетиране за всяка фирма.

Въпреки това на теория и практика е разработен определен набор от оперативни бюджети. Той включва бюджети:

производствен бюджет (производствена програма);

материални разходи(инвентарни артикули);

преки разходи за труд;

общи производствени разходи;

цена на работилницата;

търговски разходи;

административни разходи;

общи бизнес разходи.

Именно при разработването на оперативните бюджети се определя нивото на точност на прогнозните изчисления и степента на детайлност на планираните показатели и се разработват подходи, прилагат се специфични методи за намаляване на влиянието на несигурността във външната среда.

Бюджет за продажби. Той предоставя прогноза за продажбите по вид продукт и по компанията като цяло, с разбивка по планирани периоди (година по тримесечие; тримесечие по месец; месец по десетилетие, седмица).

Бюджетът за продажбите се съставя във физически и стойностен израз и служи като основа за формиране на други бюджети. Обемите на продажбите на всеки вид продукт могат да бъдат показани във връзка с различни условия на продажба: регион, сезон, тип купувачи (на едро, дребно) и др. Колкото по-дълъг е бюджетният период, толкова по-ниска е точността на прогнозата за продажбите. Най-динамичният фактор тук са бъдещите продажни цени. Ето защо е препоръчително в бюджета да се посочат оптимистични и песимистични, най-вероятните стойности на обемите на продажбите, като по този начин, така да се каже, се задава коридор за възможни бъдещи резултати, включително бъдещи маржове на печалба.

Производственият бюджет е план за пускане на продукти, като се вземат предвид запасите от готова продукция в началото и края на бюджетния период във физически мерни единици за отделни видове продукти и за предприятието като цяло. Планирането на производството се извършва в съответствие с бюджета за продажби. При разработването на този бюджет външните фактори играят по-малка роля и позволяват по-точна прогноза за годината и дори по-дълги периоди.

Бюджетът на материалните разходи съдържа информация за потреблението на суровини, материали, закупени продукти, компоненти за единица готови продукти и техните нужди за планирания обем на производство по видове продукти и компанията като цяло. Изчислението се извършва във физически и стойностни единици. Бюджетът може също да осигури изчисление на обема на покупките на планираните материали, като се вземе предвид очакваното потребление и наличностите в склада. При формиране на този бюджет много зависи от валидността на действащите в предприятието норми и стандарти, както и от складовата политика и политиката на работа с доставчици. С други думи, тук надеждността (точността) на прогнозите може да варира значително.

Бюджетът за преки разходи за труд съдържа информация за трудоемкостта на производството на всеки вид произведен продукт и за компанията като цяло. Необходимостта от разходи за труд се изчислява в човекочасове и в стойностно изражение. Изчисленията се извършват въз основа на данни от производствената програма, интензивността на труда на производство на единица произведени продукти и вътрешните стандарти за цената на един човекочас. По правило разработването на този бюджет не създава особени затруднения поради сигурността на системите на заплащане във фирмата.

Бюджетът на общите производствени (цехови) разходи по правило съдържа информация за разходите за възнаграждение на административния и управленски, инженерно-технически и спомагателен персонал, пряко зает в подразделенията на основните и спомагателните отрасли; лизингови вноски за наети производствени имоти, разходи за поддръжка и експлоатация на оборудването, пътни и други видове разходи, свързани с общопроизводствени дейности през бюджетния период.

В бюджета на производствените разходи на цеха разходите за материали, заплати се събират, изчислява се делът от общите производствени разходи, приписани към цената на цеха. В бюджета е важно да се разпределят променливи и постоянни разходи за всеки вид продукт. Трябва да се има предвид, че структурата на цеховия бюджет зависи от метода на отчитане на разходите за управление.

Бюджетът за разходите за продажба включва оперативни разходи, свързани с продажбата на продукти, включително транспортни разходи, комисионни и разходи, свързани с маркетингови дейности. Препоръчително е посочените разходи да се разделят на постоянни и променливи за по-разумно изчисление. пълна ценаи пристигна.

Бюджетът за административни разходи съдържа данни за възнагражденията (заплатите) на административния и управленския, инженерно-техническия персонал и помощния персонал на управленския апарат на дружеството като цяло, както и пътните и други организационни разходи през бюджетния период.

Бюджетът за общи бизнес разходи включва други (общи) разходи за целия завод, свързани с поддръжката и експлоатацията на машини и оборудване, използвани в общия интерес на компанията, съдържа данни за възнагражденията (заплатите) на административно-управленски, инженерно-технически и помощен персонал на дружеството като цяло и пътни и други фирмени разходи през бюджетния период. В системата на бюджетиране оперативните бюджети действат като източник на надеждни данни за разработването (изготвянето) на три основни финансови плана (бюджети), а именно план за приходи и разходи (печалби и загуби), прогнозен баланс и план за паричния поток , които заедно ни позволяват да оценим бъдещото финансово състояние на предприятието.

Ако не осигури постигането на целите и задачите на предприятието за планирания период, поставен пред ръководството, тогава оперативните бюджети се коригират и съответно се получават нови версии на трите основни финансови плана (бюджета).

Този процес протича, докато бъдещото финансово състояние на предприятието не удовлетвори мениджърите.

Съвременните системи за бюджетиране като интегрирани системи за оперативно вътрешно планиране, счетоводство и анализ също трябва да осигуряват контрол върху хода на изпълнението на бюджета и навременната им корекция, ако е необходимо.

Така в рамките на бюджетирането се свързват и проследяват оперативните и финансовите планове, което допринася за постигането на поставените пред мениджърите цели и задачи по най-ефективния начин.

2. Финансов анализ и характеристика на дружеството "CJSC" Pilon "

2.1 основни характеристикиЗАО "Пилон"

Закрито акционерно дружество "Пилон" е основано през 1993 г. и е регистрирано с решение на Регистрационната камара на Санкт Петербург от 01.07.1998 г., бр. юридическо лице, регистриран преди 01.07.2002 г., вписан на 08.10.2002 г. под No 1027806865393.

Компанията работи в съответствие с Устава.

Висш орган на управление на Дружеството е Общото събрание на акционерите. Дейността се ръководи от едноличния изпълнителен орган - генералния директор.

Учредителите на предприятието са физически лица - граждани на Руската федерация.

Основни направления на дейност:

Основен ремонт и реконструкция на мостове и насипи;

Изграждане на транспортни и хидравлични съоръжения (мостове, надлези, тунели);

Реставрация и реставрация на гранитни изделия, реставрация метални конструкции, реставрация на паметници на каменната архитектура;

Изследване, проучване и проектантска работаза възстановяване на обекти на културното наследство;

Пилотни работи, изграждане на пилотни фундаменти (забивани и сондажни);

През годините на своята дейност АД "Пилон" успя да се превърне в една от най-авторитетните и динамично развиващи се компании, да заеме водеща позиция в строителен пазарСанкт Петербург. Това до голяма степен беше улеснено от политиката на ръководството на компанията. Персоналът на АД "Пилон" наброява около 1000 души, включва висококвалифицирани специалисти в областта на строителството на хидравлични и транспортни съоръжения. Много внимание се отделя на професионалното обучение на служителите, много от тях имат квалификационни сертификати и сертификати на Държавния комитет по строителството на Русия.

Фирмата е член на Асоциацията на предприятията от пътно-мостовия комплекс на Санкт Петербург "Dormost", член е на Съюза на строителните асоциации и организации, работи в консорциум с най-силните мостостроителни организации в Санкт Петербург.

АД "Пилон" осъществява процеса на централизирано планиране "отгоре надолу". Планиращите директиви се разработват на най-високо ниво на управление, където се определят целите, основните насоки и основните икономически задачи на развитието на компанията. Освен това на това ниво се правят опити за обединяване на всички звена на производствения механизъм.

При по-ниски нива на контрол, т.е. на ниво всеки един от отделите на компанията тези цели и задачи са конкретизирани във връзка с дейността на всеки един от тях. Това е технологично планиране, което определя пропорциите и обемите на доставките, продажбите за всички видове услуги. След подходящо съгласуване на целите на планирането с конкретни изпълнители: ръководители на отдели, ръководители, плановете се одобряват окончателно от висшето ръководство.

CJSC "Pilon" е в състояние да се конкурира по отношение на своя обхват на работа, технология, качество, опит на работа в тесни условия на градско развитие и срокове на работа с водещите мостостроителни организации на града.

През 2013 г. компанията отбеляза своя двадесетгодишен юбилей. През годините научихме много, изпитахме и постигнахме много. Компанията отпразнува двадесетата си годишнина, оставяйки не само значителна следа в реконструкцията и реставрацията на градските съоръжения, но и след като постигна определени успехи в търговско и практично отношение, създаде модел на успешно функционираща и динамично развиваща се строителна компания. Днес компанията е:

Гъвкава система за управление Управление на механизация, повече от сто единици различно оборудване, включително специално.

Собствена производствена база, цехове за производство на метални конструкции, обработка и производство на изделия от гранит.

Висококвалифициран персонал.

Собствени технологии и разработка на пилотни основи.

Неизменно високо качествои своевременно въвеждане в експлоатация на съоръженията.

2.2 Анализ на финансовото състояние на предприятието

Основната цел на финансовия анализ е да се получи малък брой ключови (най-информативни) параметри, които дават обективна и точна оценка на финансовото състояние на предприятието, неговите печалби и загуби, промени в структурата на активите и пасивите, в разплащанията с длъжници и кредитори.

Информационната база на финансовия анализ е финансови отчети... Нека вземем следното за финансовия анализ на предприятието:

Баланс (формуляр No 1);

Отчет за приходите и разходите (формуляр No 2);

Обяснения към баланса и отчета за приходите и разходите:

Отчет за движението на капитала (формуляр № 3);

Отчет за паричните потоци (формуляр No 4);

Приложение към счетоводния баланс (образец No 5);

Обяснителна бележка.

Финансовото състояние на предприятието се характеризира с разполагането и използването на средства (активи) и източниците на тяхното образуване (собствен капитал и пасиви, тоест пасиви).

Анализът директно върху баланса е доста неефективен, тъй като също голям бройизчислените показатели не позволяват да се откроят основните тенденции във финансовото състояние на предприятието.

За да се оцени динамиката на финансовото състояние на предприятието, позициите в баланса трябва да бъдат групирани в отделни специфични групи въз основа на ликвидност (статии в активите на баланса) и падежа на пасивите (статиите на пасивите в баланса).

Анализ на имуществото на предприятието

Анализът на структурата на имуществото на предприятието се извършва въз основа на групирания баланс, представен в таблица 1.

маса 1

	Абсолютни показатели	Относителни показатели, %	Промени
	В началото на периода	В края на периода	В началото на периода	В края на периода	В абсолютно изражение хиляди рубли	В относително изражение, %	В % към стойността в началото на годината	В % към промяната в общия баланс
Дълготрайни активи
Строителството е в ход
Отсрочени данъчни активи
Други нетекущи средства
Общо нетекущи активи
ДДС върху закупените активи
Вземания (краткосрочни)
Краткосрочни финансови инвестиции
Пари в брой
Общо текущи активи
Стойност на имота

Стойността на имуществото на предприятието се е увеличила с 1803406 хиляди рубли. или 152,3%.

Увеличаването на стойността на имота е свързано с увеличение текущи активии дълготрайни активи на предприятието. През анализирания период към 31 декември 2009 г. текущите активи се увеличават с 1 594 851 хил. рубли. или 165,5%. В текущите активи се наблюдава увеличение на краткосрочните финансови инвестиции със 160,2%, както и значително увеличение на паричните средства със 107 457 хиляди рубли. или 387,7%. Налице е и увеличение на запасите с 20 719 хиляди рубли. или 11,2%.

Има увеличение на краткосрочните вземания през анализирания период с 378 650 хиляди рубли. или 522,5%.

Промяната в структурата се дължи на увеличение на най-ликвидните активи: краткосрочни вземания и парични средства.

Увеличаването на стойността на имуществото с едновременно увеличаване на материалните запаси и увеличение на вземанията показва, че предприятието изпитва увеличение на икономическия оборот. Причината за разширяването на икономическата дейност е увеличаването на търсенето на услугите на това предприятие.

Нетекущите активи като цяло за анализирания период са се увеличили с 208555 хиляди рубли. или 94,6%. При дълготрайните активи има увеличение на дълготрайните активи със 191 965 хиляди рубли. или с 88,2%, което е свързано с инвестициите в дълготрайни активи, а също така има увеличение на незавършеното строителство с 1384,9%.

В началото на годината в структурата на имуществото на дружеството преобладава делът на краткотрайните активи, който възлиза на 81.4%. Към края на анализирания период се наблюдава тенденция за увеличаване на дела на краткотрайните активи с 4,3%, което е свързано с намаляване на дела на дълготрайните активи в структурата на имуществото. Към края на годината делът на нетекущите активи на предприятието е 14,4%.

Дългосрочната финансова стабилност се характеризира с съотношението на собствените и привлечените средства. Финансовата стабилност се характеризира със система от абсолютни и относителни показатели. Определя се от съотношението на стойността на оборотния капитал (запаси и разходи) и стойността на собствените привлечени източници на средства за тяхното формиране. Осигуряването на запаси и разходи с източници на средства за формиране е същността на финансовата стабилност на предприятието.

Обобщаващ показател за финансова стабилност е излишъкът или липсата на източници на средства и размерът на резервите и разходите.

Таблица 2 обобщава всички изчислени показатели, необходими за анализа на финансовата стабилност:

Таблица 2 - Анализ на финансовата стабилност

Индикатори	В началото на годината хиляди рубли	В края на годината хиляда рубли	Промени, хиляди рубли
Общо наличности и разходи, ЗЗ
Наличие на собствени оборотни средства, SOS
Функциониращ капитал, CF
Общата сума на източниците на запаси и разходи, VI
Излишък на собствен оборотен капитал, F
Излишък от собствени и дългосрочни привлечени източници за формиране на запаси и разходи, F
Излишъкът от общата стойност на основните източници на формиране на запаси и разходи, F
Троичен финансов индикатор от типа на финансовото състояние
Тройният индикатор за вида на финансовото състояние		Абсолютна финансова стабилност

Както показват данните в таблицата, предприятието през анализирания период се намира в състояние на абсолютна финансова стабилност, което се характеризира с независимост на организацията от заемни източници на финансиране. Собственият капитал е достатъчен за финансиране на материалния оборотен капитал, тоест попълването на запасите се извършва за сметка на средствата, генерирани в резултат на забавяне на погасяването на задълженията.

Общата сума на материалните запаси и разходите за анализирания период се е увеличила с 21715 хиляди рубли, а излишъкът от собствен оборотен капитал се е увеличил с 673646 хиляди рубли. и в края на годината възлиза на 1 012 984 хиляди рубли.

Таблица 3 обобщава относителните показатели за финансовата стабилност на предприятието за анализирания период.

Таблица 3 - Показатели за финансова стабилност

Име на индикатора	Стойност на индикатора	Отклонение	Нормално ограничение
	За началото на годината	В края на годината
Коефициент на капитализация, k1
Коефициент на обезпеченост със собствени източници и финансиране, k2
Коефициент на финансова независимост, k3
Коефициент на финансиране, k4
Коефициент на финансова стабилност, k5
Коефициент на мобилност на собствения капитал, k6

Динамиката на коефициента на капитализация свидетелства за достатъчната финансова стабилност на организацията, тъй като това изисква това съотношение да бъде под 1 и показва това с 1 рубла. инвестира в активите на собствените си средства, компанията привлича 0,81 рубли. привлечени средства, към края на анализирания период този показател се е увеличил с 0,22 рубли.

Коефициентът на собствения капитал показва до каква степен материални запасиимат собствени оборотни активи като източник на покритие. До края на периода това съотношение намалява с 0,07 рубли. и до края на годината стана под стандарта: собствен оборотен капиталпокрити в края на отчетния период 48% от текущите активи.

Стойността на коефициента на финансова независимост е по-висока от критичната точка, което показва благоприятна финансова ситуация, т.е. собствениците притежават 55% от стойността на имуществото на организацията. Този извод се потвърждава от стойността на коефициента на финансиране, който е 2,46 пъти по-висок от стандартната стойност; до края на годината спадна с 46%.

Коефициентът на финансова стабилност не отговаря на стандартната стойност, той намалява през анализирания период със 7%, счита се за тревожен, ако този показател е под 0,75. Устойчивите източници финансират 56% от активите. Това не е типична ситуация за едно предприятие, т.к най-често се използват вътрешни източници на финансиране. Постъпило е авансово плащане за последния обект, за сметка на който се извършва работата.

Коефициентът на мобилност на собствения капитал е по-висок от нормативната стойност, но намалява с 0,04%, стойността на показателя е почти 2,5 пъти по-висока от нормата. Този коефициент показва колко мобилни са собствените източници на средства на компанията от финансова гледна точка. Получената стойност показва ясен излишък на собствен капитал за осигуряване на стабилно финансово състояние на предприятието. По този начин, след като анализираме финансовата стабилност по абсолютни и относителни показатели, можем да направим общ извод, че дружеството е в абсолютно стабилно финансово състояние.

Анализ на балансовата ликвидност и платежоспособност на предприятието

Задачата за анализиране на ликвидността на баланса възниква във връзка с необходимостта от оценка на платежоспособността на дружеството, т.е. способността му да урежда своевременно и пълно всички свои задължения. Анализът на ликвидността на баланса се състои в сравняване на средства за актив, групирани по степен на ликвидност и подредени в низходящ ред на ликвидност, със задължения за пасиви, групирани по падеж и подредени във възходящ ред на падежа.

Таблица 4 - Анализ на ликвидността на баланса, хиляди рубли

	Началото на годината	Краят на годината		Началото на годината	Краят на годината	Излишък на плащане (+) или дефицит (-)
						Началото на годината	Краят на годината
Най-ликвидни активи, A1			Най-неотложни задължения, P1
Бързо реализуеми активи, A2			Краткосрочни задължения, P2
Бавно търгувани активи, A3			Дългосрочни задължения, P3
Трудно продаваеми активи, А4			Постоянни задължения, P4

Съгласно таблица 4 се вижда, че в началото и в края на отчетния период има излишък от плащане, следователно ликвидността на салдото може да се характеризира като абсолютна. Най-ликвидните активи са напълно достатъчни за изплащане на най-неотложните задължения, като през анализирания период този излишък на плащане се увеличава.

Сравнението на ликвидни средства и пасиви ви позволява да изчислите показателите за текуща и бъдеща ликвидност (Таблица 5).

Таблицата показва, че през анализирания период дружеството е платежоспособно в текущия период, а според изчисленията ще бъде платежоспособно и в бъдеще.

Таблица 5 - Анализ на ликвидността

Таблица 6 показва коефициентите на финансова платежоспособност.

Таблица 6 - Относителни показатели за платежоспособност

Име на индикатора	Стойност на индикатора	Отклонение	Стандартно
	За началото на годината	В края на годината
Общ показател за платежоспособност, k1
Коефициент на абсолютна ликвидност, k2
Коефициент на текуща ликвидност, k3
Коефициент на собствения капитал, k4
Коефициент на възстановяване на платежоспособност, k5

Стойностите на общия показател за платежоспособност са по-високи от стандартните, но има тенденция този коефициент да намалява с 0,2. Коефициентът на абсолютна ликвидност към края на анализирания период намалява с 0,2, но все още остава над стандартната стойност с 1,2, което положително характеризира ликвидността на предприятието.

Тъй като коефициентът на текуща ликвидност към края на годината намалява с 0,3 и става по-нисък от стандартния, коефициентът на възстановяване на платежоспособност е изчислен за период от 6 месеца. Коефициентът на собствения капитал намалява с 0,1, но надвишава стандарта с 5 пъти.

Коефициентът на възстановяване на платежоспособността е под стандарта с 0,1. Това показва, че структурата на баланса на предприятието е незадоволителна.

Изчисляване на показателите за рентабилност на предприятието

Според отчета за печалбата и загубата можете да анализирате динамиката на рентабилността на продажбите, както и влиянието на факторите върху нейната промяна.

Таблица 7 съдържа резултатите от факторния анализ на рентабилността на организацията:

Таблица 7 - Влияние на факторите върху рентабилността на продажбите

Поради такъв фактор като себестойност, рентабилността за отчетната година намалява с 4%. Намаляването на разходите оказа положително влияние върху рентабилността на продажбите. При всички останали условия без промяна, ръстът на приходите от продажби е фактор за повишаване на рентабилността на продажбите с 10,1%.

2.3 Възможности за внедряване на система за бюджетиране в предприятието

Бюджетирането означава вземане на управленски решения, свързани с бъдещи събития, въз основа на систематична обработка на данни. Основната му цел в съвременен промишлено предприятиесе състои в повишаване на ефективността на предприятието чрез:

Целева ориентация и координация на всички събития в предприятието;

Идентифициране на рисковете и намаляване на тяхното ниво;

Повишена гъвкавост, адаптивност към промени.

Извършените изчисления в процеса на формиране на бюджета на предприятието позволяват напълно и своевременно да се определи необходимия размер на средствата за тяхното изпълнение, както и източниците на тези средства (собствени, кредитни, бюджетни или инвеститорски средства). ). Резултатите от изчисленията се отразяват в дългосрочните и стратегическите планове на предприятието.

По този начин желанието да се научите как да управлявате финансите в условия на нестабилност, да организирате производството на конкурентоспособни продукти, осигуряващи ефективно развитие на предприятието, е изправено пред ръководството трудна задача: овладеят методологията на бюджетирането като основен финансов план и икономически регулатор на отношенията между структурните подразделения на предприятието и предприятието с външната среда.

Бюджетирането е интегрална система, която включва всички основни въпроси: от обосноваване на цели и задачи до наблюдение на изпълнението му на всички етапи.

Основните етапи на работа бяха:

Анализ на съществуващата система за счетоводство, планиране, работен поток;

Разработване на икономически модели, които определят основните пътища на естественото развитие на предприятието;

Формиране на технология за бюджетиране;

Анализ и тестване на механизма на бюджетиране в индустриално предприятие;

Разпределение на отговорностите за изготвяне на работния процес за бюджетиране между структурните поделения и конкретни изпълнители, определяне на форматите на документите, които се подават, и сроковете за тяхното изготвяне;

Разработване на консолидирания бюджет на предприятието въз основа на предоставената информация и резултатите от анализа на финансово-стопанската дейност на предприятието, като се вземат предвид поставените цели за развитие;

Разработване на методология за наблюдение на изпълнението на бюджета, процедури за текущи корекции на бюджета при промени във външни и вътрешни условия.

Бюджетирането се основава на метода на гъвкаво развитие на предприятието, който осигурява основните теоретични и методологични подходи за диагностика и планиране на дейността на предприятието в конкурентна и нестабилна среда.

Тази система не само допринася за подобряване на ефективността на предприятието, осигурявайки редовно получаване на надеждна информация за резултатите от икономическата дейност, но също така позволява:

Идентифицирайте и контролирайте всичко финансови потоципредприятия;

Управлявайте по-ефективно производствените разходи, оборотния капитал, инвентара, вземанията и задълженията;

Оптимизиране на данъчното облагане;

Управление на документооборота в предприятието;

Упражнявайте контрол ефективна работаотдели и техните ръководители на всички етапи от изпълнението на бюджета.

За формулиране на бюджета е необходимо не само компетентно решение на методологични проблеми, обмислено разбиране на необходимите инструменти за финансово планиране, но и разработване на подходящи организационни процедури, които регулират всички въпроси на отношенията между отделните структурни звена, CFD, разходен център или CFI с ръководството на предприятие или фирма. За да намалите субективността в управлението на финансите на предприятието, имате нужда от ясен ред, бюджетни разпоредби.

Бюджетните регламенти са установената в организацията процедура за съставяне (разработване), подаване (прехвърляне), съгласуване (наблюдение), консолидиране (обработка и анализиране), извършване на анализ на план-факти и оценка на изпълнението на бюджети от различни видове и нива. .

Неговите съставни елементи са:

бюджетен период на организацията (периодът, за който е съставен бюджетът) и минималния бюджетен период (тоест разбивка на отделните бюджети на подпериоди в рамките на бюджетния период);

срокове (график) и ред за разработване, съгласуване, представяне, консолидиране и утвърждаване, бюджети на различни нива;

...

Подобни документи

Обекти, задачи и принципи на финансовото планиране в предприятието. Същността на бюджетирането и неговото място в управлението на предприятието. Видове и форми на бюджети, методи на тяхното разработване. Центровете на финансовата отговорност на предприятието в системата на бюджетиране.

курс от лекции добавен на 04.03.2010 г


Компоненти на бюджетирането като управленска технология. Прогнозни функции за планиране, видове генерирани бюджети. Икономически характеристикипредприятията, въвеждането на ефективна система за бюджетиране на финансово-стопанската му дейност.

курсова работа, добавена на 07.06.2011


Изучаване на целите, задачите и методите на финансовото планиране. Характеристика на видовете и формите на бюджета на организациите. Анализ на концепцията за финансова стабилност на предприятието. Автоматизиране на финансовото планиране и бюджетиране. Изисквания към компютърните програми.

резюме добавено на 10/12/2013


Същността икономическо планиранеи прогнозиране. Съдържанието и принципите на формиране на финансовата политика на организацията. Видове и методи на финансово планиране. Процесът на формиране на финансов резултат. Анализ на реда и структурата на бюджетирането.

дисертация, добавена на 29.11.2016г


Същността на бюджетирането в системата за планиране на предприятието. Класификация на бюджетите и методи за тяхното изготвяне. Анализ на финансовите дейности и проучване на бюджетното планиране на предприятието. Подобряване на качеството и подобряване на бюджетното планиране.

дисертация, добавена на 11.03.2012г


Понятието и същността на финансовото планиране. Основните видове бюджети и методи за тяхното изготвяне. Етапи на бюджетния цикъл. Анализ на технико-икономическите показатели на предприятието. Мерки за подобряване на системата за бюджетиране и управление на TBF OJSC.

дисертация, добавена на 31.03.2017г


Финансовата структура на предприятието. Особености на процеса на бюджетиране и видове бюджети. Специфика на финансовото планиране и бюджетиране в сектора на услугите. Анализ на финансовото състояние и системата за финансово планиране на примера на LLC "Хотели на Урал".

курсова работа, добавена на 20.04.2015


Задачи, видове и източници на анализ на финансовото състояние на предприятието. Анализ на имотното състояние, показатели за платежоспособност. Показатели за финансова стабилност, тяхното изчисляване и анализ. Анализ на финансовото състояние на предприятието на примера на LLC "Crew".

курсова работа, добавена на 03.06.2014


Понятието и видовете финансова стабилност на предприятието. Същността на финансовия анализ, абсолютни и относителни показатели за финансова стабилност. Цялостна оценка на ликвидността и платежоспособността на ARS LLC. Мерки за укрепване на финансовата стабилност на компанията.

курсова работа, добавена на 01.03.2015


Изграждане на система за бюджетиране. Същността и основните принципи на финансовото планиране. Цели и функции на бюджетирането. Система за бюджетиране на предприятието. Бюджетиране на ЗАО "ФК" ЗЕНИТ Перспективи за развитие на системата за бюджетиране.