Радченко Л.А. Организация на производството в заведенията за обществено хранене. Разработване на мерки за подобряване на качеството на продуктите

5.18. Начини за подобряване на качеството на продуктите и организиране на отпадъците

Качеството на продуктите в съвременните икономически условия се превърна в най-важният фактор за конкурентоспособността на предприятието. Естествено, в пазарните отношения производителят се стреми да постигне стабилно качество на своите продукти, да използва всички инструменти, разработени от световната и местната практика. Най-важната от тях е системата за осигуряване на качеството (система за качество).

Система за качество- набор от организационна структура, отговорности, процеси и ресурси, осигуряващи прилагането на цялостно управление на качеството.

Качеството на продуктите за обществено хранене зависи преди всичко от качеството на входящите суровини. Фирми или отделни предприятия, сключващи договор за доставка на хранителни продукти или логистични стоки, трябва да са уверени в доставчика. В предприятията, преработващи и произвеждащи хранителни продукти, трябва да се въведе система за управление на качеството на продуктите. Системата за качество е не само средство за осигуряване на качеството на стоките, но и критерий за оценка на надеждността на доставчика.

Има два начина да се гарантира доброто качество на продукта. Първият е проверка, контрол на самия продукт. Този метод е доста приемлив, когато се закупува малко количество стоки. Но ако идваотносно покупка на едро, тогава дори при пълен контрол, поради случайни фактори, можете да пропуснете продукт с дефект.

V последните годинивсе по-голяма полза е намирането на друг начин: не проверка на продукта, а способността на предприятието да произвежда продукти с качество, което удовлетворява потребителя.

Това важи и за заведенията за обществено хранене. Най-важният признат инструмент за интегрирано управление на качеството е системата за качество. На какви критерии трябва да отговаря една система за качество? Международната организация по стандартизация (ISO) пое подготовката на отговора. Тази организация издаде три международни стандарта, които получиха индекса ISO 9000, тези стандарти отчитат богатия опит на най-големите компании в систематичен подход към проблема с качеството.

Крайъгълният камък на системата за качество е да обхваща всички етапи от жизнения цикъл на продукта. За предприятие за обществено хранене могат да бъдат посочени следните етапи от жизнения цикъл на продукта (Фигура 24):

1. Маркетинг, търсене и проучване на пазара.
2. Развитие Технически изискваниякъм продуктите, стандартите на предприятието.
3. Материално-техническо снабдяване.
4. Подготовка и развитие на производствените процеси.
5. Производство.
6. Контрол, контрол на качеството.
7. Техническа помощ и обслужване.
8. Продажба и дистрибуция на готови продукти.

Схема 24. Етапи от жизнения цикъл на продукта

По естеството на въздействието на етапа от жизнения цикъл на продукта в системата за качество се разграничават три области:

Осигуряване на качеството;
- контрол на качеството;
- подобряване на качеството.

Осигуряване на качествотое съвкупност от планирани и системно провеждани мерки за изпълнение на всеки етап от „примката за качество”, така че продуктите да отговарят на изискванията за качество.

Контрол на качествотовключва методи и дейности от оперативен характер. Те включват: управление на процесите, идентифициране на различни видове недостатъци в продуктите, производство и отстраняване на тези недостатъци и причините, които са ги причинили.

Подобряване на качеството- Това е постоянна дейност, насочена към подобряване на качеството на продуктите, намаляване на разходите за нея, подобряване на производството.

Обект на процеса на подобряване на качеството може да бъде всеки елемент от производството, например технологичния процес, въвеждането на научна организация на труда, модерно оборудване, осигуряване на инвентар, инструменти, обучение на персонал и др. Непрекъснато подобряване на качеството е пряко свързано с повишаването на конкурентоспособността на продуктите.

Ръководството на фирма, фирма (предприятие) разработва и дефинира политика за качество, осигурява координация с други дейности и следи за нейното изпълнение в предприятието.

Основният документ при разработването и внедряването на системата за качество е „Ръководство по качеството“, което съдържа референтни данни (нормативна и технологична документация, стандарти, документи, потвърждаващи качеството на продуктите, планове за „НЕ, за подобряване на производството, обучение и усъвършенстване обучение на персонала и предприятието Ръководството по качеството може да се използва като демонстрационен материал, потвърждаващ ефективността на системата за качество за други организации (потребители), сертифициращи органи, както и за доброволно сертифициране на системата за качество. Система за качество “, помага за повишаване на конкурентоспособността на предприятието.

Записването на качествени данни трябва да се извърши, за да се потвърди, че е постигнато необходимото качество. Всички елементи на системата за качество трябва да подлежат на непрекъсната и редовна проверка и оценка.

Проверките могат да бъдат външни и вътрешни. Външният контрол е контрол от органите на местната администрация, санитарен и епидемиологичен надзор, търговска инспекция и др. Оценките за качеството на храните на предприятието се записват в ревизионен дневник, дневник за откази. Ако се установят нарушения, се съставя акт за проверка в два екземпляра, един екземпляр остава в предприятието.

Вътрешният контрол се осъществява от администрацията на предприятието: директора, ръководителя на производството и техните заместници, началниците на цеховете, както и главните готвачи. Контролът на качеството на храните се нарича отхвърляне на готови продукти. За целите на ежедневния контрол на качеството на продуктите в големите предприятия се създава комисия за отказ. В брачната комисия влизат: председател - директор на предприятието или негов заместник по производството; ръководител на производството или негов заместник; технологичен инженер (ако има такива в персонала); главен готвач, квалифициран готвач; санитарен лекар (ако има такъв в персонала на предприятието). В малките предприятия комисията за отхвърляне може да отсъства, в този случай ръководителят на производството е отговорен за проверката на качеството на храната. Съставът на брачната комисия се утвърждава със заповедта на предприятието.

Комисията за отказ се ръководи в своята дейност от нормативна и техническа документация - сборници с рецепти за ястия, технически и технологични карти, технически условия и технологични инструкции за полуфабрикати и кулинарни продукти, стандарти, изисквания за качество на готовите ястия. .

Комисията по бракуване извършва органолептична оценка на качеството на храната, определя действителното тегло на продуктите на парче и полуфабрикатите. Всички партиди приготвени ястия подлежат на бракуване преди началото на празника за раздаване. В ресторанта контролът на качеството на порционираните ястия се извършва от ръководителя на производството избирателно през деня.

Най-важното условие за производството на висококачествени ястия е стриктното спазване от всички служители на стандартите за полагане на суровини и изпълнение на технологичния процес в стриктно съответствие с установените изисквания. От голямо значение са механизацията на технологичните процеси, както и разработването на нова прогресивна технология за готвене, развитието на технологията за приготвяне и използване на охладени ястия, създаването на оптимални условия за продажба на кулинарни продукти. Подобряването на качеството на храната зависи до голяма степен от професионалната подготовка на специалистите по кетъринг. Всички тези условия ясно съответстват на принципите на системата за качество и на етапите на „обхвата на качеството”.

Оценката на качеството на ястията се извършва в следната последователност. Първо опитват ястия с мек вкус и мирис, а след това по-пикантни; сладките ястия се дегустират последни.

Всеки от петте индикатора за качеството на ястията ( външен вид, цвят, консистенция, мирис, вкус) се оценява по петобална система. Средният резултат се показва като средноаритметично с точност до един знак след десетичната запетая. Например, ястието получи следните оценки:

Външен вид - добър;
- цвят - отличен;
- консистенция - добра;
- миризма - отлична;
- Вкусно е;
- средна оценка - 4,4.

При извършване на брак оценка „отличен” се дава на ястия, приготвени в стриктно съответствие с технологията и в които няма отклонения в органолептичните показатели. Ястие, приготвено в съответствие с рецептата, но с леки отклонения от установените изисквания, се оценява като „добро“. Оценката "задоволително" се дава на ястия, които имат значителни отклонения от изискванията на технологията, но са разрешени за продажба без обработка.

Оценката "незадоволително" се дава на ястия с чужд вкус, който не е типичен за тях, както и на рязко осолени, недопечени, недопечени, с непълна продукция. Такива ястия не са разрешени за продажба. В случаите, когато установените недостатъци могат да бъдат отстранени, съдовете се изпращат за обработка. Ако е невъзможно да се коригират недостатъците, продуктите се отхвърлят, формализирайки го с подходящ акт.

Резултатите от проверката на качеството на кулинарните продукти се записват в брачния дневник преди началото на продажбата им и се удостоверяват с подписите на брачния комитет (виж таблицата):

Извлечение от брачния дневник

Име на продукта	Оценка на качеството на ястията и продуктите			Отговаря за готвенето
Име на продукта	Аз партида 10.30	II партида 12.30	III партида 14.30	Отговаря за готвенето
Рибна салата	Зеленчуците се нарязват правилно. Вкусът е пикантен, умерено солен, с мирис на риба и подправки. Консистенцията на варените зеленчуци е мека, докато суровите зеленчуци са леко хрупкави.	Външният вид на продукта отговаря на изискванията, салатата се довежда до вкус, но картофите са леко препечени.	задоволително Зеленчуците и рибата са запазили размера на филийките, но киселите краставички не се изстискват, усеща се вкусът на краставица.	Шеф готвач V ранг NS Иванов
Домашна супа с фиде с пилешко	Корените, лукът имат правилната форма на рязане, супата се довежда до вкус, но домашната юфка е леко преварена.	Корените, лукът и домашните юфка имат правилната форма на рязане. Вкусът на супата е умерено солен, усеща се аромата на покафенели корени, лук и бульон Цветът на бульона е кехлибарен Консистенцията на корените и юфката е мека.	задоволително Супата е завършена на вкус, но се усеща миризмата на леко преварени корени. Пилешки бульонне е достатъчно прозрачен.	Шеф готвач V ранг КАТО. Сидоров

Правилността на технологичния процес, спазването на рецептите, качеството на входящите суровини, както и готови продукти и полуфабрикати, произведени от предприятия, се контролират от санитарни и хранителни лаборатории. С помощта на лабораторни изследвания, физикохимични (съотношение на сухото вещество, съотношение на мазнини, съотношение на сол, съдържание на тежки метали и др.), микробиологични показатели (мезофилни аеробни и по избор анаеробни микроорганизми, бактерии E. coli, патогенни микроорганизми и др. .) са определени.

Още едно характерна чертасистемата за качество, която определя нейната ефективност, е постоянната работа по анализа и оценката на разходите за качество.

Разходите за качество се подразделят на производствени и непроизводствени разходи.

Производствените разходи са свързани с дейността на предприятието за осигуряване на необходимото качество на продукта. Това са разходите за предотвратяване на дефекти, загуби от производството на дефектни продукти (загуби от дефекти, обезщетение за щети и др.).

Непроизводствените разходи са свързани с осигуряване на качеството на продукта, като сертифициране на продукти и сертифициране на системата за качество.

В съответствие с идеологията на серията стандарти ISO 9000, системата за качество трябва да функционира според принципа: проблемите се предотвратяват, а не се разкриват, след като възникнат.

Системно провежданите мерки за предотвратяване на възникналите несъответствия могат да бъдат насочени към замяна технологично оборудване, "инструменти, остаряла документация и др.

Специално място в работата за осигуряване на стабилно качество на продуктите заема предпазни меркиза отстраняване на дефекти на продукта.

Нека сега разгледаме основните изисквания на системата за качество, които трябва да бъдат изпълнени на етапите от жизнения цикъл на продукта, за да се осигури необходимото ниво на продуктите.

Първият етап, който до голяма степен определя резултата от цялата дейност на компанията по отношение на качеството, е маркетинг... Маркетинговата функция в предприятието трябва да дава точна дефиниция на пазарното търсене и продажбите на продукти, необходими за планиране на производствените обеми, обективно да оценява „изискванията на клиентите въз основа на непрекъснат анализ, да събира информация за рекламации и др. Маркетингът е система от лостове за управление, методи, които свързват в едно цяло основните икономически функции на предприятието за разработване, производство и маркетинг на продукти.В системите за качество на маркетинга се отдава голямо значение при определяне на пазарните нужди и установяване на обратна връзка с потребителите на продукти.В големите фирми, акционерните компаниите трябва да имат маркетингови отдели.

Резултатите от маркетинговите изследвания определят процесите продуктов дизайн... За общественото хранене това означава разработване на авторски ястия, ястия от нови видове суровини. На този етап се разработват формулировки, спецификации, стандарти, провеждат се експерименти, тестове, а качеството се проверява лабораторно. На този етап е много важно да се предотвратят грешки при разработването на нови продукти.

Целта на комплекса от работи по материално-техническото снабдяване в системата за качество е да осигури стабилно качество на входящите суровини, полуфабрикати, елементи от материално-техническото оборудване. На този етап изборът на надеждни доставчици е много важен.

Предпоставка за ефективна работа за предотвратяване на бракове на етапа на развитие на производствените процеси е използването на методи за планиране: какво оборудване трябва да бъде закупено, за проучване на пазара за доставка на оборудване. На този етап се разработват производствени процеси, осигурява се създаването на оптимални условия за стабилно производство на продукти в стриктно съответствие с изискванията на нормативните документи. Решават се задачи за развитие нова технология, осигуряване на стабилност на оборудването, обучение на персонал и др.

На етапа на производство системата за качество предвижда набор от мерки, насочени към осигуряване на стабилност на производството за пускане на продукти в съответствие с изискванията на регулаторните документи. Това е на първо място контрол върху качеството на продукцията, контрол върху осигуряването на технологична дисциплина и метрологична поддръжка на производството. Важно място сред методите и средствата за осигуряване на стабилно качество на производството на продуктите се отделя на системата от стимули за служителите на предприятието, както и тяхното обучение и повишаване на квалификацията.

Етапът на техническа помощ и обслужване играе важна роля в системата за качество. Този етап включва извършване на товаро-разтоварни операции; стриктно спазване на изискванията за безопасност на продукта; създаване на оптимални условия за съхранение; техническа помощ при поддръжка на оборудването.

И така, разгледани са принципите на изграждане на система за качество и основните изисквания за етапите от жизнения цикъл на продукта.

Системата за качество трябва да отговаря на следните основни принципи:

Лично участие и отговорност на ръководителя в работата по осигуряване на качеството на продукта;
- наличие на ясно планиране в областта на качеството;
- ясно разпределение на отговорността и правомощията за всеки вид дейност, осигуряващо изпълнението на фирмения план в областта на качеството;
- определяне на разходите за осигуряване на качеството на продукта;
- осигуряване безопасността на продуктите, работите, услугите за потребителя и околната среда;
- стимулиране развитието на работата за подобряване на качеството;
- системно усъвършенстване на методите и средствата за осигуряване и контрол на качеството.

Въпроси за контрол на знанията

1. Какво представлява системата за качество?
2. Какво определя качеството на продукта?
3. По какви начини можете да сте сигурни в доброто качество на продукта?
4. Кои са основните етапи от жизнения цикъл на продукта или „примката на качеството“?
5. Какви посоки на влияние върху етапите на „примката на качеството” се открояват?
6. Дайте определения на направленията: осигуряване на качеството; контрол на качеството; подобряване на качеството.
7. Какво означава терминът „ръководство за качество“?
8. Какви видове проверки на предприятието могат да бъдат?
9. Кой осъществява външен контрол върху работата на предприятието?
10. Кой осъществява вътрешен контрол върху производството на качествени продукти?
11. Кой може да бъде член на брачната комисия?
12. От какво се ръководи в своята дейност брачната комисия?
13. Какво е органолептично класиране?
14. Как се извършва органолептичната оценка?
15. Какви оценки се дават на ястията при органолептичен преглед и за какво?
16. Какво се определя в готовите продукти с помощта на лабораторни изследвания?
17. Как можете да разделите разходите по качество на продукта? Дайте техните характеристики.
18. Опишете етапите от жизнения цикъл на продукта – „примки за качество“:
- маркетинг;
- продуктов дизайн;
- материално-техническо снабдяване;
- развитие на производствените процеси;
- производство;
- контрол на качеството;
- техническа помощ и обслужване.
19. Избройте основните принципи на какви характеристики трябва да отговаря системата за качество.

Този раздел за насоките за настройка на ISI 9001: 2000 е в съответствие с материала, представен в раздел "Цели на управлението на качеството". Той отразява състоянието на документа, който е изготвен от разработчиците за обсъждане в едно от предприятията в Русия, занимаващи се с производство на смеси от различни компоненти.
Производството на крайни продукти от полуфабрикати с отделянето на това производство в отделно предприятие е императив на времето. Неслучайно предприятието, за което беше изготвен този документ, се развиваше успешно. Разработването на мерки за получаване на международен стандарт за качество беше част от стратегията за формиране на марка за навлизане в нови региони.

Фрагмент
истински консултативен документ.

1. Управленско взаимодействие Управленското взаимодействие се основава на разпределението на функциите и отговорностите между мениджърите при осъществяване на надзор върху изпълнението на всички решения в областта на качеството.

Определете отговорно лице с правомощия да взема качествени решения. В същото време сформирайте група, способна да подготви качествени решения. Прехвърлете на това лице статута на заместник генерален директор, като запазите други задължения.

Екипът за внедряване в областта на качеството трябва да бъде сформиран от ръководители и специалисти от различни отдели, които освен отговорностите си в този отдел, ще бъдат овластени да работят в областта на качеството.

Да изгражда вземането на решения в областта на управлението на качеството на базата на разработената и приета Политика в областта на управлението на качеството.

Политиката за управление на качеството е документ с конкретно практическо съдържание за задълженията. Той съдържа описание на целите, които ще бъдат постигнати в хода на нейното изпълнение, а също така дефинира механизмите и структурите, които са насочени към практическото прилагане на Политиката в областта на управлението на качеството. Работата на Управителя и Групата се извършва в съответствие с документа „Политика в областта на управлението на качеството в съответствие с изискванията на международния стандарт ISO 9001:2000”.

Планирайте началния етап от работата на групата с разработването / преразглеждането на функционалните отговорности:
- формуляри на типови документи;
- процедурата за попълване на стандартни формуляри;
- кой, на кого, каква информация и в какъв срок трябва да бъде предадена;
- кой, кога и въз основа на каква информация трябва да взема решения;
- кой, как и кога трябва да изпълнява решенията;
- отговорност на длъжностните лица за точността и навременността на попълване на стандартни информационни формуляри и предаването им в системата за обмен на информация в завода в рамките на управленското взаимодействие.

Използвайте договорените разпоредби, за да ги включите в бъдеще в следните документи:
- Политика за управление на качеството на фабриката за използване от топ мениджъри
- Методически указания за създаване и практическо внедряване на система за управление на качеството за използване в работата от средния мениджмънт
- Работни инструкции за използване от персонала при изпълнение на контролни функции и за предотвратяване на брак
- Форми за отчитане на персонала с цел по-нататъшен анализ и подготовка за вземане на решения

график:

да назначи лице, отговорно за прилагането на Политиката за управление на качеството и да разреши въвеждането на ISO 9001: 2000 в завода	разработване на Политика за управление на качеството	разработване на управленска структура, насочена към бъдещето, като се вземе предвид прилагането на Политиката за управление на качеството
финализира процедурата за вземане на решения в областта на управлението на качеството	подобряване на системата за обмен на информация с цел получаване на надеждни и навременни данни	разработват методически насоки
финализирайте инструкциите за работа	финализиране на отчетните форми	да се определи софтуер за обмен на информация, като се вземат предвид перспективите за развитие на завода за решаване на проблеми с управлението на качеството
да проведе проблемно-бизнес игра "Качество"	Провеждане на обучения с ръководители на отдели

2. Система за качество Системата за качество се основава на разбирането от всеки на работното си място за важността на извършената работа. Тя не може да бъде приложена за една нощ или по директивен начин. Създаването на система за качество изисква планиране на процеса на изпълнение и по-нататъшното му поддържане в съответствие с разработената Политика за управление на качеството.

Формалното изпълнение на изискванията на разработените документи може да доведе до изкривяване на получената информация, което от своя страна ще доведе до грешки в анализа за вземане на решение. Само ясното разбиране от всеки на работното си място за необходимостта от прилагане на всички разработени процедури позволява прилагането на Политиката в областта на управлението на качеството.

график:

определят ресурсите, които са необходими за поддържане и развитие на системата за качество	разработване на план за поддържане на системата за управление на качеството с постигане на целите и същността на политиката за управление на качеството	разработване на правила за документооборота за обмен на информация в областта на управлението на качеството
изпълнява разработените методически указания, провежда обучения с ръководния състав, създава условия за преквалификация на персонала	да възпроизвежда разработените и преработени документи в такова количество, че да станат достъпни за всеки, който трябва да ги използва в практиката си, както и да премахва остарялата документация от работните помещения	да извършва преквалификация на персонала под формата на обучение с цел практическо използване на разработените/преработени работни инструкции и отчетни форми, като се обръща специално внимание на различията в изпълнението на работата
Разработване на програми за подобряване на качеството на продуктите

3. Договорна практика Една добре функционираща система от договори трябва да дава възможност за получаване на висококачествени продукти и да създава условия, така че да няма нарушения при изпълнението на договорите от партньорите и завода.

Необходимо е да се установи събиране на данни за неизпълнение на задължения по договори. Работата трябва да бъде насочена към намиране на причините, които пораждат възможността за нарушаване на договорите, и отстраняване на тези причини.

график:

да се стандартизират формите на договори и да се определят отговорностите на лицата, подготвящи решение за сключване на договори и подписване на договори	стандартизират формите на техническо задание, приложено към договорите	определя кръга от лица, отговорни за точното спазване на условията на договорите и за действията по време на изпълнението на договорите
финализира и опише реда на действия в случай на нарушение на договорите	организира събирането и анализа на информация за нарушения на изпълнението на условията на договорите	разработване на финансови критерии за извършване на сравнителни оценки за различни договори, както и за вреди, произтичащи от неясно изпълнение на договорни задължения
разработи процедура за взаимодействие с основния акционер при сключване на договори

4. Управление на проектиране Пускането на нови продукти е свързано с рискове за потребителя той да не отговаря на декларираните качества или да не бъдат изпълнени други условия на договора. Заводът трябва да демонстрира, че управлението функционира добре по такъв начин, че всички задължения да бъдат изпълнени точно и навреме.

Дизайнът на новите продукти трябва да се основава на нуждите на пазара. На първо място е необходимо да се съсредоточим върху онези потребители, които вече са консумирали определени видове продукти и се обръщат към нови продукти, за да постигнат целите си.

график:

разработете процедура за формиране на работни групи при организиране на пускането на нови продукти	развива отговорността на ръководителите и персонала на работните групи при организиране на нови видове продукти, включително процедурата за приемане на работата като завършена за изпълнението на проекта	разработи процедура за организиране на разработването на продукта, както е одобрено техническа документацияи документация, определяща действията на персонала и ръководителите
разработва инструкции за изготвяне на програми за обучение на персонала и реда за приемане на класификационни изпити	да се разработят принципи за организиране на обучение на персонала при производството на пилотни партиди и по-нататъшното производство	Провеждайте класове с отговорните за качеството на дизайна

5. Управление на разработването на качествена документация Документацията, свързана с управлението на качеството, може да остане остаряла, да се промени след идентифициране на причините, които възпрепятстват подобряването на качеството, след преминаване към други източници на суровини, след промяна на изискванията за изходни продукти и др. Управлението на разработването на документация за качество е една от най-важните задачи на управлението на качеството.

Ако има факт на освобождаване на дефектни продукти, трябва да се установи причината за това. Трябва да се приеме оперативни решенияза промяна на съществуващите инструкции. Ако бракът е възникнал поради човешки фактор и причината не е технологично отстранена в момента, тогава се взема решение за допълнително обучение на персонала.

В различните отдели се натрупват различни видове информация. Информацията, получена и обработена в някои подразделения, трябва да преминава свободно към други подразделения, ако това е необходимо за тяхната работа. Информацията трябва да се изпраща до други отдели във форма, която е разбираема за този отдел и може лесно да се използва в работата.

Необходимо е да се стремим към безхартиена технология, която подобрява качеството на обмена на информация, прави го пълноценен и навременен. Безхартиената технология намалява разходите за обмен на информация, ви позволява бързо да намерите информацията, която ви е необходима, за да анализирате и подготвите решения.

график:

разработване на график за разработване на документи за управление на качеството	определя реда за извършване на промени в документацията	идентифицират отговорни лица, които гарантират, че отделите получават актуализирана документация навреме и че остарелите версии се премахват
идентифицират отговорните лица, отговорни за обучението на персонала и тяхното познаване на документи, свързани с тяхната дейност	определя реда на документооборота в завода по въпросите на качеството	определя процедурата за преминаване към безхартиени технологии при обмена на информация, използвания софтуер, посочване на шрифтове, видове графики и други стандарти за потребителите информационна системаработния процес
определя реда на разпределение на документите	определя реда за архивиране на документи	определя реда за унищожаване на документите
планирайте сесии с лица, които ще въвеждат информация по време на работния процес	планирайте уроци с потребители на системата за обмен на информация

6. Управление на доставките При извършване на покупки е необходимо да се контролира качеството на доставените продукти. Необходимо е да се извърши анализ не само за изпълнение на изискванията на договора, но и за представяне на други възможности на доставчиците в случай на увеличение на покупките или възможността за производство на продукти с други свойства, които могат да се изискват при изпълнение на програми за подобряване на качеството на продуктите или програмите за продажба на нови видове продукти.

Една от целите на управлението на поръчките е да се отстрани грешките на ясен механизъм за взаимодействие с редовни доставчици и да се създадат условия за дългосрочни партньорства. Дългосрочното партньорство се изгражда чрез разбиране на целите на доставчиците на продукти и прилагане на взаимноизгодни договори. Дългосрочното партньорство е гаранция за качеството на продуктите на завода, ви позволява да намалите цените на закупените продукти и да получите продукти, които намаляват производствените разходи.

график:

определя процедурата за ценообразуване в зависимост от вида на закупените продукти и реда за формиране на партидни обеми в зависимост от плана за продажби на готови продукти и отстъпки за партиди на едро	финализиране на съществуващите документи за приемане на доставените продукти с контрол върху качеството на входящата продукция, спецификации, товарителници, работни инструкции за регистрация на приемане на продукти и др.	разширяване на параметрите на базата данни на доставчиците на продукти, формиране на оценки за предпочитания, като се вземе предвид използването на ISO 9001: 2000 от предприятията доставчици
	определят стандарти за изпращане на информация по пощата	да се формира единно информационно поле за несъответствия на задълженията от страна на доставчиците (отделно: устни, писмени, договорни задължения)
определя реда за действия в случаите, когато продуктите не отговарят на стандартите, посочени в договора	разработване на стратегия и процедура за взаимодействие с основния собственик при работа с доставчици	разработване на програма за обучение за работа с доставчици
организира преквалификация на доставчиците на обществени поръчки

7 управление на доставките Договорната система задължава завода да изпълнява задълженията си по отношение на сроковете, обема и характеристиките на продуктите. Неизправности могат да възникнат, когато продуктите не се набират в обеми, които намаляват транспортните разходи, когато условията на транспортиране може да не отговарят на разработените изисквания, когато продуктите се връщат от потребителя и др.

Всички случаи, които възпрепятстват навременното и качествено изпълнение на задълженията към купувача, трябва да бъдат записани и анализирани, за да се вземат решения за предотвратяване на подобни ситуации в бъдеще.

Всичко това създава условия, когато решение трябва да бъде взето от висш мениджър. Необходимо е да се извърши анализ, за да се идентифицират причините, които пречат на качествената и навременна доставка на продуктите до потребителя.

Необходимо е да се работи с потребителя, за да се направи прогноза за тяхното развитие и според възможностите да се отговори на нарастващите му изисквания.

Една от целите на управлението на доставките е формиране на стабилни партньорства, задържане на пазара на продажби и демонстриране на перспективни клиенти на възможности за ползотворно сътрудничество при доставката на продуктите на завода. Поддържането на пазара на продажби е възможно, ако се вземат предвид интересите на потребителите колкото е възможно повече и се формират програми за пускане на нови продукти и подобряване на качеството на продуктите, като се вземе предвид развитието на потребителите на продуктите на завода.

Произвежданите от завода продукти могат да бъдат вредни за околната среда при нарушаване на технологиите за тяхното използване. Самата придружаваща документация посочва нормите за приложение, но не посочва ползите, които потребителят получава при спазване на тези стандарти. Желателно е тези документи да бъдат финализирани, като се доближат до разбирането на ползите за потребителя и до осъзнаването му за щетите, които могат да бъдат нанесени на природата и нейната икономика при нарушаване на технологиите за използване на продуктите на завода.

график:

финализиране на инструкциите за работа на персонала, включително определяне на процедурата за връзка с по-високи ръководители в случай на ситуация, която не е посочена в работната инструкция	генерира списъци с изисквания на клиентите за продукти, както и изисквания, които не са формулирани от клиента, но са необходими за целите на съответствието	формират ангажименти за продукти, включително регулаторни и законови изисквания
формират задълженията, които компанията планира да изпълни в бъдеще	разширяване на параметрите на базата данни за потребители на продукти и за формиране на рейтинги (приоритети) за потребителите на продукти	определят технологията за достигане до нови клиенти
дефинирайте стандарти за информация за изпращане по пощата и финализирайте документацията, приложена към крайния продукт	определят дизайна и други стандарти на рекламните материали	разработване на стратегия и процедура за взаимодействие с основния акционер при работа с потребители на продукти
разработване на програма за обучение за работа с потребителите	провеждайте обучения с доставчици на продажби и обслужване на клиенти	да формира единно информационно поле за несъответствията на задълженията към клиентите (отделно: устни, писмени, договорни задължения) и предприетите мерки за коригиране на ситуацията

8. Управление на логистиката Логистичният процес трябва да бъде описан. Логистичното описание трябва да бъде основата за вземане на решения за управление на качеството. При описване на логистиката трябва да бъдат посочени контролни точки и документация, която се поддържа едновременно. Контролните точки и документацията трябва да са такива, че за всяка партида, съхранявана в склад или изпратена до потребител, ако е необходимо, да е възможно да се идентифицират недвусмислено онези лица, които са произвели продукта и са отговаряли за контрола на качеството.

В процеса на работа трябва да се съставят списъци и актове за отказ, които позволяват вземане на решения относно обработката на продуктите, тяхното друго използване, обезвреждане или унищожаване.

график:

описват изцяло логистиката на производството на основните продукти за управление на качеството	описват процеси, пряко свързани с изискванията на клиента	описват процеси, пряко свързани с доставката
описват процесите, които засягат други области на работа	определят характеристиките на информацията, необходима за извършване на работа във всяка една от работните области	определя характеристиките на информацията, която трябва да се формира в обектите за използването й в други отдели
анализирайте съществуващата логистика за възможността за установяване на лична отговорност във всички области на работа	подобряване на съществуващата логистика за управление на качеството, така че на всяка работна площадка за всяка партида, според документацията, е възможно да се определи лицето, отговорно за качеството на продуктите, и в случай на дефект, да е възможно да се определи лицето, по чиято вина се е случило	извършва, когато е възможно, етикетиране на продукта
описват процесите, които се извършват при наличие на брак	разработете процедура за извършване на промени в логистиката

9. Управление на процеси, свързани с актуализация на технологиите При смяна на процеси е необходимо да се извърши технологична работа, по-специално да се промие оборудването, да се извърши правилно съхранение, да се създадат условия, при които смесените компоненти на един процес не попадат в околната среда по време на производството на други продукти. Това е особено важно за растението, като се има предвид, че някои от продуктите са вредни за организма на животните и хората.

график:

10. Управление на подизпълнители Подизпълнението се използва в случаите, когато се налага част от работата да се повери на други производители. Към момента заводът няма опит в използването на подизпълнители. Решението на този проблем не е от първостепенно значение и може да бъде отложено за по-късно.

график:

11. Управление на контрола на качеството на входящата продукция Качеството на входящите продукти трябва да се контролира в момента на приемане на тези продукти от производителя. Може да загуби качествата си при транспортиране, разтоварване и съхранение. В този случай транспортирането може да не се извършва от самия завод, а могат да се използват и складове на друго предприятие.

Липсата на подходящо качество на входящата продукция може да доведе до влошаване на качеството на продуктите на завода, до забавяне на изпълнението на задълженията към потребителя, до увеличаване на производствените разходи. Във всеки случай доставчикът на продукти, които не отговарят на договорените стандарти, трябва да компенсира Фабриката за причинените щети.

Заводът трябва ясно да определи отношенията си с доставчиците, в случай че повредата на продукта не е по негова вина.

Ако суровината не е в състояние, тогава е необходимо да се опише процедурата в този случай. Суровините могат да се използват със смяна на технологичния процес или да бъдат върнати. Суровини с други свойства могат да се използват само ако това не води до влошаване на качеството на продуктите на Завода. Процедурата за вземане на решение трябва да бъде описана подробно.

Контролът на качеството на входящите продукти трябва да се извършва и записва по такъв начин, че да има убедителни доказателства за вината на доставчика.

график:

12. Управление на визуализацията на резултатите Всички резултати, получени при контрола на качеството, трябва да бъдат въведени в компютри и анализирани. Анализът не трябва да отнема много време. Необходимо е да се извърши сравнителен анализ, като се вземат предвид само основните фактори.

Мениджърът по управление на качеството може да разбере голямо количество информация само с удобни визуални форми. За тази цел информацията се трансформира под формата на графики, диаграми, диаграми, които ви позволяват бързо да оцените ситуацията. Това позволява на мениджъра да оцени оперативната среда за управление на качеството за няколко минути и, ако е необходимо, бързо да формулира задача за анализатора да извърши допълнителен анализ, за да открие причините, довели до брака.

график:

13. Управление на несъответстващи продукти Дефектните продукти, получени по вина на производителя, могат да бъдат продадени на различна цена, рециклирани или изхвърлени/унищожени. Изборът трябва да се определя от икономическата осъществимост. Решенията в случай на пускане на несъответстващи продукти трябва да бъдат ясно регламентирани.

Връщането на продукти може да настъпи поради производство, по време на складиране, доставка или при неправилно съхранение/използване от страна на потребителя.

график:

14. Управление на превантивните действия Необходимо е да се извършват превантивни мерки за поддържане на високо ниво на качество на продукта. Необходимо е да се предвидят действия за предотвратяване на такива дефекти и за предотвратяване на дефекти като цяло.

график:

разработване на план за превантивни мерки	планирайте редовно отчитане на резултатите от управлението на качеството	редовно провеждайте анализ за ефективността на онези решения, които преди това бяха предложени за справяне с проблемите на предотвратяването на брака
финализиране на изискванията за превантивна работа и поддръжка на производството и измервателно оборудване	планиране на работата по инсталирането и разработването на ново оборудване за управление, като се вземат предвид обещаващите задължения за качеството на продукта	планира събирането на информация и проучване на опит в областта на управлението на качеството на други индустрии и компании, предлагащи подобни или заместващи продукти на пазара

15. Управление на процесите по товарене и разтоварване, съхранение, опаковане, консервиране и доставка Товаро-разтоварните операции, сроковете и условията на съхранение, формата на опаковката играят съществена роля за запазване на продукта във формата, която е необходима за удовлетворяване на изискванията на потребителя. Освен това нарушаването на технологията може да доведе до замърсяване на околната среда на района и увреждане на човешкото здраве. Това налага изисквания за стриктно спазване на технологиите за транспортиране и доставка както от самата фирма, така и от нейния клиент.

график:

16. Управление на записите за качество Записването на качествени данни е едно от основните изисквания на ISO 9001:2000. Данните за регистрация трябва стриктно да съответстват на показанията на измерването. Те трябва да се съхраняват в продължение на няколко години и да бъдат достъпни за проверка и анализ.

При регистрация на електронен носител има възможност за случайно изтриване на информация, повреда на оборудването, унищожаване на информация от вируси или умишлено. Необходимо е да се предвиди процедурата за съхранение на информация.

Тази информация се предоставя на потребителя, за да може той да се увери, че процесът на управление на качеството е добре установен в завода.

график:

17. Вътрешни проверки на качеството Надзорът върху ефективността на управлението на качеството от ръководителите на завода изисква вътрешни проверки на качеството. Вътрешните одити на качеството помагат да се поддържа управлението на качеството на ниво, което позволява сертифициране по ISO 9001: 2000.

В допълнение към преодоляването на пречките пред сертифицирането, вътрешните одити на качеството трябва да предлагат дейности, които намаляват разходите за управление на качеството. Вътрешният одит трябва да предложи решения за подобряване на управлението на качеството, включително да предложи промени в съществуващата документация, засягащи управлението на качеството. Вътрешният одит оценява преди всичко управлението на качеството по отношение на съответствието с изискванията на ISO 9001, а впоследствие и на ISO 9004.

Вътрешният одит в областта на управлението на качеството не трябва да бъде подчинен на ръководителя, отговорен за управлението на качеството, нито трябва да участва в изпълнението на решения в областта на управлението на качеството. Одитите трябва да се извършват от персонал, който не участва в работата, която ще бъде одитирана. Вътрешният одит извършва проверки и участва в процеса на изготвяне на решения за подобряване на системата за управление на качеството.

Заключенията по време на одитите от вътрешния одит и формулираните препоръки се основават на целите и резултатите, които са формулирани в Политиката за управление на качеството.

график:

назначава ръководителя на екипа за вътрешен одит по въпросите на качеството	организират специализирано обучение за тази група с цел овладяване на методите, свързани с одита в областта на управлението на качеството	дефиниране на насоки за дейностите по вътрешен одит, включително оценка на ефективността и ефикасността на системата за управление на качеството, идентифициране на области за внимание и подобрение, дефиниране на цели и механизми за бъдещо подобрение
разработва методическо указание за работата на вътрешния одит	определя реда за работа на вътрешния одит и разработва отчетна форма за приключване на одитите	определят характеристиките на финансовите оценки на работата на системата за качество
определят моделите за самооценка и процедурата за наблюдение на въпросите, свързани с управлението на качеството

18. Обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала Обучението на персонала преди заемане на длъжност трябва да се извърши изцяло учебна програма... В случай на разработване на нови документи и въвеждане на промени в тях, трябва да се извърши преквалификация / допълнително обучение. Всички обучителни събития, присъствие в тях и полагане на квалификационни изпити трябва да се записват в специален дневник.

Ръководителите и персоналът трябва ясно да разбират личната си отговорност, да знаят за какво отговарят в областта на качеството и да владеят напълно процедурата.

график:

19. Поддръжка Това изискване от ISO 9001: 2000 се прилага в случаите на следпродажбено обслужване на клиенти.

график:

20. Статистически методи Статистическите методи трябва да са в съответствие с целите на управлението на качеството.

график:

Системата за осигуряване на активната дейност на търговския отдел.

Подобряване на качеството на изпълнението на публикацията.

За подобряване на качеството на търговските операции в железниците се въвеждат съвременни технологии.

Сглобяване на форми.

При хоризонтално формоване, за да се подобри качеството на отделните части от отливки, понякога се използва формоване във вертикално състояние. След монтиране и укрепване на прътите в долната половина на матрицата се полага глинен валяк по периметъра на равнината на разделяне на половината на формата. Входът / и изходните 4 щранга, разположени в равнината на разделянето, са изолирани отделно с глинен валяк. Върху горната повърхност на матрицата са монтирани вградени лебедки 7 и напорни 5 купи.

Заводите работят за подобряване на качеството на работа.

Системният ролев контрол е най-ефективното средство за подобряване на качеството на изпълнение от членовете на организацията на техните ролеви изисквания, но неговата сложност, наличност Системни изискваниядо неговата организация до голяма степен възпрепятстват широкото му разпространение.

Значителен икономически ефект с увеличаване на индустриализацията на монтажните работи възниква и в резултат на повишаване на качеството на работата, в резултат на което намаляват разходите за въвеждане в експлоатация по време на монтажни и ремонтни работи по време на работа.

Понастоящем се отделя голямо внимание на намаляването на толерансите за размерите на полуфабрикатите и частите за гуми, подобряване на качеството на всички операции и преходи на технологичния процес на тяхното производство, механизация и автоматизация на процесите, елиминиране на ръчните операции от производството на гуми.

При модернизирането на машината е необходимо да се изберат чертежи на общите изгледи на тази машина и нейните компоненти, да се проучи дизайна и да се открият начини и възможности за подобряване на качеството на работа, повишаване на производителността, повишаване на експлоатационната надеждност и др.

Въвеждането на OASU може също да подобри работата на ръководните органи на свързани отрасли и държавни органи на управление (системи за планиране, банкови и финансови, счетоводни и статистически и други органи) чрез повишаване на ефективността на взаимодействието (подобряване на качеството на изпълнение на договорите, финансови разплащания) с други подразделения на националната икономика.

Системата PPR трябва да съдържа мерки, насочени към поддържане на технологичното и подемно-транспортното оборудване постоянно в работно състояние, осигуряване на определената производителност и високо качествоизвършена работа, удължаване на периода на основен ремонт, намаляване на разходите за ремонт и експлоатация, както и подобряване на качеството на ремонтните работи.

Организационната оценка на вариантите отчита реалните организационни условия, които са предпоставка за успешното изпълнение на определен вариант. Икономическата оценка взема предвид: нивото на намаляване на разходите за труд и подобряване на качеството на изпълнение на функциите, както и тенденциите в промяната, основните показатели на предприятието.

Основните задачи на алгоритъма отразяват същността на обработката на полезни информационни съобщения, за чието изпълнение е предназначена проектираната ИС. Спомагателните задачи на алгоритъма обикновено отразяват допълнителни трансформации на сигнала, необходими за подобряване на качеството на основните задачи. Допълнителни задачи на алгоритъма се идентифицират при проектирането на ИС. По своето естество допълнителните задачи са помощни задачи, формулирани в резултат на коригиране на техническите спецификации. Регулирането може да повлияе не само на алгоритъма за преобразуване на сигнала, но и на входните и изходните параметри на ИС. Задачите на алгоритъма за преобразуване на сигнала отразяват набор от правила и изисквания за работата на ИС. Те могат да бъдат формулирани тестово, като се използват логически и математически изрази, графично и по смесен начин.

Основните задачи на алгоритъма отразяват същността на обработката на полезни информационни съобщения, за които е предназначена проектираната ИС. Спомагателните задачи на алгоритъма обикновено отразяват допълнителни трансформации на сигнала, които са необходими за подобряване на качеството на основните задачи. Допълнителни задачи на алгоритъма се идентифицират при проектирането на ИС. По своето естество допълнителните задачи са помощни задачи, формулирани в резултат на коригиране на техническите спецификации. Регулирането може да повлияе не само на алгоритъма за преобразуване на сигнала, но и на входните и изходните параметри на ИС. Задачите на алгоритъма за преобразуване на сигнала отразяват набор от правила и изисквания за ИС. Те могат да бъдат формулирани текстово, като се използва система от логически и математически изрази, графично и по смесен начин.

Въведение ……………………………………………………………………………………………… ..3

1.Теоретични основи за разработване и приемане на кадрови решения

1.1.Класическите решения като обект на управленска дейност ... ... ..... 6

1.2.Същност и характерни особености на кадровите решения ........................ 11

1.3. Методи и програми на изследване ……………………………………………………… 22

Заключение ……………………………………………………………………………………………… 25

2. Анализ и оценка на качеството на вземане на кадрови решения на примера на компанията Fishtrade LLC

2.1. Организационно-правни характеристики на предприятието …………….… 26

2.2. Изследване на организационната среда на предприятието ... ... ... ... ... ... ... ... ... 30

2.3 Анализ и оценка на качеството на подбора

решения в предприятието ………………………………………………………….… ... 36

Заключение ……………………………………………………………………………………………… 40

3. Разработване на решение, насочено към подобряване на качеството на вземане на решения от персонала на примера на Fishtrade LLC

3.1 Постановка на проблема и формиране на управленски решения ... ... ... ... 41

3.2 План за внедряване на решението и оценка от управлението на неговата ефективност ………………………………………………………… ...… ... 48

Заключение ………………………………………………………………………… ..… 52

Списък на използваната литература …………………………………………………… 53

Въведение

Най-важният резерв за повишаване на ефективността на цялото обществено производство е подобряването на качеството на вземаните решения, което се постига чрез подобряване на процеса на вземане на решения.

Вземането на решения е неразделна част от всяко управленска функция... Необходимостта от вземане на решение прониква във всичко, което мениджърът прави, като си поставя цели и ги постига. Следователно разбирането на естеството на вземането на решения е изключително важно за всеки, който иска да се отличи в изкуството на управление.

Ръководителите на различни предприятия трябва да се оправят

множество комбинации от потенциални действия, за да се намери правилното действие за дадена организация в даден момент и място. Всъщност, за да работи една организация ясно и ефективно, лидерът трябва да направи серия от правилни избори от няколко алтернативни възможности.

планирайте, организирайте, мотивирайте и контролирайте. Вземането на решения е важна част от всяка управленска дейност. Образно казано, вземането на решения може да се нарече „центърът“, около който се върти животът на организацията. Отговорността за вземане на важни решения е тежко морално бреме,

което е особено очевидно на най-високите нива на управление. Следователно лидерът по правило не може да взема необмислени решения.

Ефективното вземане на решения е от съществено значение за изпълнението на управленските функции. Подобряването на процеса на вземане на информирани обективни решения в ситуации с изключителна сложност се постига чрез използване научен подходкъм дадения процес, модели и количествени методи за вземане на решения.

Ефективните решения са ключът към съществуването на търговско предприятие. Те са съществен елемент от всяка от петте управленски функции. Тъй като мениджърите на средно ниво обикновено трябва да вземат решенията, необходими за успеха на техните отдели, амбициозният мениджър скоро осъзнава важността на решенията и колко трудно е да се намери правилното.

Процесът на приготвяне на разтвор може да се разглежда на пет основни етапа:

1. Постановка на проблема.

2. Идентифициране на алтернативи.

3. Избор на най-добрата алтернатива или алтернативи.

4. Внедряване на решението в практиката.

5. Проверка на резултата.

Актуалността на избраната тема на курсовата работа се крие във възможността за достъп до информация по проблема за вземане на управленски решения на примера за подобряване на кадровия процес на предприятието.

Целта на тази курсова работа е да анализира процеса на разработване и вземане на управленски решения за подобряване на кадровия процес в предприятието. За да постигнете тази цел, в настоящето срочна писмена работасе смятаха за най-много важни точкии насоки при вземане на кадрови решения, както теоретично, така и практически. Основните насоки за подобряване състоянието на трудовите ресурси на предприятието са аргументирани и подкрепени с теоретични заключения и практически изчисления.

За постигането на тази цел е необходимо да се поставят редица конкретни задачи:

1) разбиране на мястото, което заемат управленските решения в персонала;

2) да анализира дейността на кадровия процес в предприятието с идентифициране на положителни и отрицателни аспекти при разработването и приемането на управленски решения;

3) изучаване на изследователската програма за кадрови решения.

Предмет на изследването е разработването и приемането на кадрови решения. Обект на изследването ще бъде Fishtrade LLC.

Тази работа е разделена на три глави. Първата теоретична глава разкрива същността на тази тема, разглежда общите понятия, както и основните методи и изследователски програми, прилагани в процеса на разработване и вземане на управленски решения при подбора на персонал.

Във втората част ще разгледаме организационните и правните характеристики на Fishtrade LLC, както и външните и вътрешна средапредприятия.

В третата част се анализират коментари и предложения за отстраняване на констатираните недостатъци и подобряване на работата на организацията по избраните методи.

Курсовата работа включва аналитични таблици, диаграми и графики и се базира на специално подбрана литература, периодични издания и интернет.

1. Теоретични основи за разработване и приемане на кадрови решения

1.1 Класическите решения като обект на управленска дейност

Управленският процес е последователна дейност на управленските органи и персонала за въздействие върху обекта на управление чрез различни методи за постигане на поставените цели. Характеризира динамиката на дейността различни елементив реалния живот, системата за управление или напредъка на изпълнението на системата от функции за управление.

Вземането на решения, както и обменът на информация, е неразделна част от всяка управленска функция. Необходимостта от вземане на решения възниква на всички етапи от управленския процес, свързана е с всички области и аспекти на управленската дейност и е нейна квинтесенция. Ето защо е толкова важно да се разбере естеството и същността на решенията.

Какво е решението? Нека се опитаме първо да дадем много общо описание. Обикновено в процеса на всяка дейност възникват ситуации, когато човек или група хора е изправен пред необходимостта да избере едно от няколко възможни вариантидействия. Резултатът от този избор ще бъде решението. Така че решението е за избор на алтернатива. Решението не е просто план за действие или заповед от мениджър, това е реално решение на практически проблем, промяна в ситуацията и ново качество.

Всеки от нас всеки ден трябва да избира нещо десетки пъти, за собствен опитразвиване на способности и придобиване на умения за вземане на решения. Има много примери: изборът на дрехи от съществуващия гардероб, изборът на ястия от предложеното меню.

Да се научиш да вземаш решение е необходимо за всеки човек, но е особено важно за лидера. В резултат на това се придържайте към следните препоръки:

1. Винаги има избор.

2. Представете си плюсовете и минусите на опцията. Против е плащането за плюсовете на опцията.

3. Не сравнявайте "минусите" на взето решение с "плюсовете" на отхвърлено.

4. Рискът при избора е неизбежен.

5. Невъзможно е да се реализират два варианта. Нещо ще трябва да се жертва.

7. Не се връщайте наполовина. Когато започнете бизнес, отидете до края.

Много фактори влияят върху ефективността на вземането на решения и работата на предприятието. Прието е те да се подразделят на вътрешни, които се извършват в рамките на предприятието и са свързани с грешки и пропуски на ръководството и персонала. И външни, възникващи извън фирмата и обикновено извън сферата на влияние на предприятието.

Всяко действие на индивидуално или колективно действие се предшества от решение. Решенията са универсална форма на поведение, както за индивид, така и за социални групи. Тази гъвкавост се дължи на съзнателния и целенасочен характер човешка дейност... Въпреки универсалността на решенията обаче, тяхното приемане в процеса на управление на организация се различава значително от решенията, взети в личния живот по това:

Цели... Субектът на управление (било то индивид или група) взема решение не въз основа на собствените си нужди, а с цел решаване на проблемите на конкретна организация.

Ефекти . Частен избориндивидът засяга собствения си живот и може да засегне малкото близки до него хора. Мениджърът, особено високопоставен, избира начин на действие не само за себе си, но и за организацията като цяло и нейните служители и неговите решения могат значително да повлияят на живота на много хора. Ако една организация е голяма и влиятелна, решенията на нейните лидери могат сериозно да повлияят на социално-икономическото положение на цели региони. Например, решението за закриване на нерентабилна компания може значително да увеличи нивото на безработица.

Разделение на труда.Ако в личния живот човек, вземайки решение, като правило го прави сам, тогава в организацията има определено разделение на труда: някои служители (мениджъри) са заети с решаването на възникващи проблеми и вземането на решения, докато други (изпълнители) са ангажирани с изпълнението на вече взети решения.

Професионализъм.В личния живот всеки човек самостоятелно взема решения по силата на своя интелект и опит. При управлението на организация вземането на решения е много по-сложен, отговорен и формализиран процес, който изисква професионално обучение. Не всеки служител на дадена организация, а само тези с определени професионални знания и умения, е оправомощен самостоятелно да взема определени решения.

Отличителните белези на вземането на решения в една организация са както следва:

1.съзнателни и целенасочени дейности, извършвани от лице,

2.поведение, основано на факти и ценностни ориентации,

3.процес на взаимодействие на членовете в организацията,

4. изборът на алтернативи в рамките на социалното и политическото състояние на околната среда,

5. част от цялостния процес на управление,

6. неизбежна част от ежедневната работа на мениджъра,

7.Значение за други функции на управление.

След като разгледа тези отличителни чертивземането на решения в организациите, можете да дадете следната дефиниция на управленските решения.

Управленското решение е избор на алтернатива, направена от лидера в рамките на неговите служебни правомощия и компетентност и насочена към постигане на целите на организацията.

Управленското решение е преходът на управленския процес от сферата на управление към сферата на производството на продукт или услуга, към сферата на контролираните процеси; това е прехвърляне от областта на анализа и търсенето на варианти за действие към областта на организационна работа в контролирана система.

Правилното вземане на решения е област на науката. Вземането на правилни решения е област на управленското изкуство. Способността и уменията за това се развиват с опита, натрупан от лидера през целия му живот. Съвкупността от знания и умения съставляват компетентността на всеки мениджър и в зависимост от нивото на последния, те говорят за ефективно или неефективно работещ мениджър.

В тази връзка има три подхода за вземане на решения:

1. Интуитивните решения са избори, направени само въз основа на усещането, че са правилни.

2. Решенията, основани на преценка, са избор, основан на знания или минал опит.

3. Рационалните решения са избори, направени чрез обективен аналитичен процес.

Добрите лидери трябва да са наясно какво могат да направят, когато вземат решения. Дори ако решението е логично и показва най-добрия начин за постигане на целта, то само това не е достатъчно. Често е необходимо да се вземат предвид вярванията, нагласите и предразсъдъците на хората.

Всяко управленско решение има свой специфичен резултат, следователно целта на управленската дейност е да намери такива форми, методи, средства и инструменти, които биха могли да допринесат за постигането на оптимални резултати при конкретни условия и обстоятелства.

В тази курсова работа ще бъде разгледан процесът на вземане на управленски решения за подобряване на персонала, така че ще разгледаме по-подробно тази категория решения в следващата част.

1.2 Същността и характеристиките на кадровите решения

В зависимост от функционалната принадлежност решенията могат да бъдат класифицирани на кадрови, маркетингови, търговски, правни, технологични, икономически и бизнес решения.

Нека разгледаме по-подробно персонала на предприятието като процес на вземане на управленски решения.

Под персонала на системата за управление на персонала се разбира необходимият количествен и качествен състав на нейните служители.

Изпълнението на целите и задачите на управлението на персонала на организацията се осъществява чрез решението на кадровата политика. Кадровата политика е основната посока в работата с персонала, набор от основни принципи, които се прилагат от отдела за персонал на предприятието. В тази връзка кадровата политика е стратегическа линия на поведение в работата с персонала. Кадровата политика е целенасочена дейност за създаване на работна сила, която по най-добрия начинще допринесе за съгласуването на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители. Най-важните принципи на кадровата политика на организацията и техните характеристики са дадени в таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Характеристики на най-важните принципи на отделните области на кадровата политика на организацията

Упътвания	Принципи	Характеристика
1. Управление на персонала на организацията	Принципът на една и съща необходимост от постигане на индивидуални и организационни цели (основни)	Необходимостта да се търсят честни компромиси между ръководството и служителите, вместо да се приоритизират интересите на организацията
2. Подбор и разполагане на персонал	Принцип на съответствие Принцип професионална компетентност Принцип на практически постижения Принципът на индивидуалността	Съответствие на обхвата на задачите, правомощията и отговорностите на човешките възможности Нивото на знания, съответстващо на изискванията на длъжността Необходим опит, лидерски умения (организация на собствена работа и подчинени) Външен вид, ниво на интелигентност, характер, намерения, стил на лидерство
3. Формиране и подготовка на резерв за издигане на ръководни позиции	Принципът на конкуренцията Принцип на въртене Принципът на индивидуалното обучение Принципът на проверка с акт Принципът на годност за длъжността Принципът на редовното оценяване на индивидуалните качества и възможности	Подбор на кандидати на конкурсна основа Систематична смяна на позициите вертикално и хоризонтално Изготвяне на резерв за конкретна позиция по индивидуална програма Ефективен стаж на ръководни позиции Степента на допустимост на кандидата за позицията към момента Оценка на резултатите от дейностите, интервюта, идентифициране на наклонности и др.
4. Оценяване и атестиране на персонала	Принципът на избор на показатели за оценка Принцип на оценка на квалификацията Принципът на оценка на изпълнението на задачите	Система от показатели, които отчитат целта на оценките, критериите за оценка, честотата на оценките Пригодност, определяне на знанията, необходими за извършване на този вид дейност Оценка на изпълнението
5. Развитие на персонала	Принципът на продължаващото образование Принципът на себеизразяването Принцип на саморазвитие	Необходимостта от периодично преразглеждане на длъжностните характеристики за непрекъснато развитие на персонала Независимост, самоконтрол, влияние върху формирането на методи за изпълнение Способност и възможност за саморазвитие
6. Мотивиране и стимулиране на персонала, възнаграждения	Принципът на съответствие на заплатите с обема и сложността на извършената работа Принципът на равномерна комбинация от стимули и санкции Принципът на мотивацията	Ефективна система на заплащане Специфика на описанието на задачите, отговорностите и показателите Стимули, влияещи върху повишаването на ефективността на труда

В контекста на рязко повишаване на статуса на длъжността мениджър по персонал до нивото на висшето управленско ниво, значително разширяване на неговите функции, усложняване на техниката на подбор, подбор, поставяне, развитие на мотивация, кариера напредъка на персонала, позицията на служител по персонал става една от най-важните за оцеляването на организацията, осигурявайки нейната конкурентоспособност. В тази връзка проблемът с професионализацията на отдела за персонал става изключително актуален.

Общите изисквания към кадровите решения в съвременните условия са, както следва:

1. Решенията в областта на човешките ресурси трябва да са тясно свързани със стратегията за развитие на предприятието. В това отношение те представляват персонала на тази стратегия.

2. Решенията за персонала трябва да бъдат достатъчно гъвкави. Това означава, че те трябва да бъдат, от една страна, стабилни, тъй като именно със стабилността се свързват определени очаквания на служителя, от друга, динамични, т.е. да се коригира в съответствие с промените в тактиката на предприятието, производствената и икономическата ситуация. Стабилни трябва да бъдат онези от техните страни, които са насочени към отчитане на интересите на персонала и са свързани с организационната култура на предприятието.

3. Тъй като формирането на квалифицирана работна сила е свързано с определени разходи за предприятието, кадровите решения трябва да бъдат икономически обосновани, т.е. изхождат от реалните си финансови възможности.

4. HR решенията трябва да осигуряват индивидуален подход към своите служители.

По този начин кадровите решения са насочени към формиране на такава система за работа с персонала, която да бъде насочена към получаване не само на икономически, но и на социален ефект, при спазване на действащото законодателство.

Качествените характеристики на службата за персонал са както следва: сред ръководителите на служби за персонал в основно образование с техническо образование - 40,9%; учители - 31,6%; юристи - 11,5%; социолози и психолози - 3,3%. Средната възраст на мениджърите по човешки ресурси е 45 години. Това до голяма степен се дължи на все още недостатъчното насищане на службите за управление на персонала със специалисти.

Количественият състав на службата за управление на персонала се определя от организационните и персоналните структури и устава на организацията. При изчисляване на необходимия брой служители на пълно работно време в службата за персонал се вземат предвид следните фактори:

1. общия брой на служителите в организацията;

2. специфични условия и характеристики на организацията, свързани с обхвата на нейната дейност, мащаб, разновидности отделни индустрии, наличието на клони;

3. социални характеристики на организацията, структурен състав на нейните служители (наличие на различни категории - работници, специалисти с висше и средно специализирано образование, изследователи), тяхната квалификация;

4. сложността и сложността на задачите, които се решават за управление на персонала;

5. техническо осигуряване на управленската работа и др.

Поради факта, че организациите самостоятелно определят броя на служителите по управленски функции, техния професионален и квалификационен състав, а също така одобряват персонала, всички съществуващи методи за изчисляване на броя на служителите в управлението имат предимно консултативен характер.

Изчисляването на броя на ръководителите, специалистите и други служители на организацията, включително отдела за персонал, се извършва по различни методи: многовариантен корелационен анализ, икономически и математически, сравнения, директно изчисление, според интензивността на труда, според към стандартите за обслужване и др.

Първият метод се основава на многовариантен анализ на функционалното разделение на управленския труд.Разработена е диаграма на функционалното разделение на труда, като се отчита влиянието на определени фактори върху числеността на персонала. Броят на значимите фактори беше намален до 1/3, след което с помощта на корелационен анализ бяха изведени математически формули, изразяващи най-общо отношението между броя на персонала в дадена функционална група и действащите фактори. Това отчита специфичните характеристики на всяка индустрия. Методът се използва най-широко в големите промишлени предприятия. Трябва обаче да се има предвид, че в условията на пазарна икономика и конкуренция няма строга зависимост от факторите за производство на мед и броя на персонала, поради което този метод има само консултативен характер.

Икономически и математически методипредвижда разработването на икономически и математически модели, базирани на реалността, което осигурява адекватно отражение на смисления процес. Използването на икономически и математически модели все още е ограничено.

V метод на сравнениявъз основа на анализа на състава на специалистите в развита икономическа система се изготвят прогнози за необходимостта от специалисти за по-слабо развита система. Правят се опити за използване на този метод въз основа на формирането на хомогенни групи от организации и подбора на типични или напреднали организации в тях.

Експертен методви позволява да получите представа за необходимостта от специалисти въз основа на отчитане на мненията (експертиза) на група експерти, чиито преценки се основават на тяхната научна и професионална компетентност. Методът се използва като неразделна част от други методи.

Директен метод на изчислениевключва определяне на броя на специалистите и други служители въз основа на изчисляване на необходимите разходи за труд за изпълнение на периодични функции по управление на персонала и изчисляване на разходите за труд за изпълнение на функциите на управление за отстраняване на смущаващи отклонения.

Един от най-често срещаните и налични методиизчисляването на броя на служителите в службата за персонал е определянето му чрез разходите за труд (време) за управление на управленската работа, т.е. чрез сложността.От своя страна трудоемкостта на работата по управление на персонала може да се определи по следните методи: нормативен, с помощта на снимки на работното време или времето, изчислително-аналитичен, аналогичен, експертен.

Нормите за време (производство) се определят главно за прости, повтарящи се видове работа (счетоводство, документация). Понастоящем са разработени стандартни норми за подготовка и изпълнение на документи за регистрация на персонал, за деловодство.

Познавайки нормативната (или изчислената) интензивност на труда на извършената през годината работа, например в отдела за персонал, можете да изчислите броя на отдела (H) по формулата:

H = T * K / F p,

където T е общата интензивност на труда на цялата работа, извършена годишно в отдела за персонал, (човек/час); K е коефициент, който отчита времето, прекарано за извършване на работа, която не е предвидена в T (K = 1,15); F p - полезен фонд от работното време на един служител на година, (часове).

Въз основа на чуждестранен опит може да се открои друг метод за определяне на броя на служителите в службата за персонал. Това е вид стандарти за обслужване, които характеризират броя на обектите, т.е. служители на организацията, обслужвани от един служител на службата за управление на персонала.

Руските кадрови служби като цяло остават близо до по-ниското ниво на този показател - 100 души на специалист по човешки ресурси. Решението за създаване на специализирана служба за персонал във всеки конкретен случай се определя от характеристиките на организацията, по-специално от наличието на управленска стратегия като цяло.

Изчисляването на количествената нужда от специалисти, включително управлението на персонала, се извършва едновременно с определянето на качествената нужда от тях, т.е. потребности от работници от определени професии, специалности, квалификации. Нека дадем описание на всяко от тези понятия (Таблица 1.1):

Таблица 1.2 – Понятия, използвани за характеризиране на персонала

Концепции	Характеристики на понятията
Професия	Род трудова дейност, дейности, които изискват определено обучение (например мениджър, психолог и др.)
Специалност	Професия в рамките на една професия; по-тясна класификация на вида трудова дейност, която изисква специфични знания, умения и способности, придобити чрез специално образование и осигуряващи формулирането и решаването на определени класове професионални задачи (например мениджър човешки ресурси, мениджър по маркетинг и др.)
специалисти	Работници, чиято умствена работа се отличава с професионално съдържание, сложност и интелектуалност и изисква специална подготовка за нейното изпълнение в зависимост от степента на образование (висше или средно специализирано образование). Служителите от тази категория развиват въз основа на своите специални знания, способности и умения варианти за решаване на определени специфични, обикновено функционални въпроси от производствен или управленски характер. Те се класифицират според функциите за управление и спецификациите. подготовка.
Квалификация	Правете разграничение между квалификации за работа и квалификации на служителите. В първия случай това е характеристика на този вид работа, установена според степента на нейната сложност, точност и отговорност. Обикновено се определя от категорията в съответствие с тарифата и справочника за квалификация. От съществено значение за определяне на тарифни ставки за работниците и официални заплатислужители. Квалификацията на служителя е степента и вида на професионалното обучение, необходими за извършване на определен вид работа. Инсталиран под формата на категория или категория (например инженер по труда от 2, 1 категории, водещ инженер и др.)
Управленска позиция	Основен структурен елемент в органите на управление, дефиниран от установени задачи, права и отговорности. Длъжностните наименования са в основата на разработването на схеми за заплати, щатни маси, длъжностни характеристики и други организационни и нормативни документи. Възможно е да се обособят длъжностите на пълен работен ден, вакантни, ръководни, мениджърски, специални, технически и др.

Според установената класификация управленският персонал се разделя на 3 основни групи: мениджъри, специалисти, помощен персонал.

Ръководителите се назначават предимно измежду специалисти. Съществува и система за повишаване на квалификацията, обучение и преквалификация на мениджъри. Мениджърът трябва да има способността: да не влиза в ненужни незначителни конфликти и да отстранява конфликти между подчинения му персонал. Висшите мениджъри в предприятието включват директора и неговите заместници, средни мениджъри - ръководители на цехове, отдели; ръководителите на по-ниско ниво са бригадири и бригадири. Съществуват понятията "линеен" и "функционален" лидер. Ръководителите обикновено включват началници на цехове, секции, бригадири; към функционалния състав - ръководителите на функционални отдели, лаборатории, бюра.

Специалистите са икономисти, специалисти по човешки ресурси, инженери, юристи, програмисти и др., които в съответствие с професията и натрупания опит се делят на водещи, главни, старши и просто специалисти.

Тяхната задача е да събират и анализират информация, свързана с управлявания обект, да изготвят планове и графици за работата на предприятията, проекти, заповеди на ръководителите; разработване на стандарти; изготвяне и анализ на отчети; разработване на техническа документация и др.

Категорията на помощния технически персонал включва секретари, машинописки, чиновници, оператори на машинни бюра, счетоводители, счетоводители, чертожници, спедитори. Тези служители отговарят за навременната техническа обработка на информацията – нейното подреждане, отчитане, съхранение, възпроизвеждане, издаване, предаване и др.

1.3. Методи и програми за изследване

Ще разработим етапите на изследователски програми, на базата на които ще се анализира разглежданото предприятие. Данните са представени в таблицата (Таблица 1.3):

Таблица 1.3 - Изследователска програма на предприятието

ПРОГРАМА ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ

Въз основа на тази изследователска програма е възможно да се даде пълно описание на предприятието, да се идентифицира глобални проблемив предприятието и да намерят рационални решения на тези проблеми. Тази програма ще бъде разгледана по-подробно в Глава 2.

Разработването на кадрови решения започва с анализ на средата, в която функционира организацията, и включва анализ на макросредата, непосредствената среда и вътрешната среда.

Основните фактори, които определят състоянието на външната среда, включват състоянието на икономиката, правна регулация, политически процеси, социални и културни компоненти на обществото, природна среда и ресурси и др. Методът STEP анализ се използва за анализ на макросредата.

Името SWOT е съставено от първите букви на английските думи: сила, слабост, възможност и заплаха. Това се отнася до вътрешните параметри на предприятието, които могат да бъдат приписани на неговите силни и слаби страни и външни възможности и заплахи. Съгласно методологията на този анализ се извършва разпределението на факторите, характеризиращи предмета на изследване, на четири компонента (силни и слаби страни, възможности и заплахи), като се отчита принадлежността на този фактор към класа външни и вътрешни фактори.

Използването на този метод дава възможност да се получи обща оценка на стратегическото състояние на предприятието. Идеята му е, че успешната стратегия трябва да се основава на принципа на свързване на вътрешните възможности на предприятието и външната среда, представени под формата на възможности и заплахи.

Методите на експертна оценка са методи за организиране на работа с експерти експерти и обработка на експертни мнения, изразени в количествена и/или качествена форма, за да се подготви информация за вземане на решения.

Същността експертни методивземането на решения се състои в получаване на отговори от специалисти на поставените им въпроси. За да се сведат до минимум грешките и влиянието на субективен фактор, информацията, получена от експерти, се обработва с помощта на специални логически и математически процедури и се преобразува във форма, удобна за избор на решение.

Дървото на решенията ви позволява да представите проблема схематично и да сравните възможните алтернативи визуално. Методът може да се използва във връзка с трудни ситуациикогато резултатът от взетото решение влияе върху последващите действия.

Изход

Решението е неразделна част от живота. Приемаме ги много пъти на ден всеки ден, без дори да се замисляме. Въпреки това си струва да се прави разлика между решенията от ежедневието и решенията на мениджъра, което значително влияе върху дейността на предприятието, което той управлява.

Вземането на управленско решение е избор как и какво

планирайте, организирайте, мотивирайте и контролирайте. Вземането на решения е важна част от всяка управленска дейност.

Всяко решение има и задната странаНоси отговорността за приемането и по-нататъшното му изпълнение. Този фактор е основен при вземането на оперативно управленско решение, тъй като принуждава мениджъра рационално и целесъобразно да определи възможните критерии за подбор в дадена ситуация и, на първо място, самата организация винаги трябва да бъде приоритет при вземането на решение. Всяко управленско решение трябва да бъде конкретно, смислено, рационално и в същото време ефективно и висококачествено. Освен това той трябва да се съобразява и да разчита изцяло на ресурсната база, която му е назначена.

Задълбочено запознаване с теоретичната основа за разработване на персонална подкрепа за процеса на вземане на управленски решения ни дава възможност да анализираме точно квалификацията на персонала от най-високо ниво на предприятието във втората част на курсовата работа, да разработим проект който ще съдържа предложения за подходящи препоръки за повишаване на квалификацията на персонала.

2. Анализ и оценка на качеството на вземане на кадрови решения на примера на компанията Fishtrade LLC

2.1. Организационно-правни характеристики на предприятието

Фиштрейд дружество с ограничена отговорност, наричано по-долу Дружеството, е независим икономически субект, създаден в съответствие с Гражданския кодекс на Руската федерация, Федералния закон "За дружествата с ограничена отговорност" и други регулаторни правни актове, за съществуването на икономически дейности с цел реализиране на печалба.

Пълното наименование на Дружеството е Фиштрейд Дружество с ограничена отговорност. Съкратеното наименование на Дружеството е Fishtrade LLC.

Компанията има собствени баланси и работи на базата на самофинансиране и самодостатъчност: има сетълмент и други сметки в кредитни институции в рубли и чуждестранна валута в съответствие със съответното законодателство. Освен това има кръгъл печат, съдържащ пълното му фирмено име на руски език, кратко фирмено име на руски и указание за местоположението му.

Местоположението на фирмата и юридическият адрес са едни и същи: Руска федерация, 660036, Красноярск, пр. Вестници Krasnoyarsk Rabochiy, къща 33, стая 71. Предприятието се намира недалеч от центъра на града, което опростява работата му с клиенти. По отношение на доставчиците предприятието е разположено доста удобно, тъй като предприятието доставчик се намира в същата част на града и доставката на стоки, необходими за оптималното функциониране на предприятието, се извършва за кратко време.

Основната цел на Дружеството е да реализира печалба. Основните дейности на Дружеството са:

· Създаване и експлоатация на магазини, кафенета, барове, ресторанти;

· Консултации по бизнес и управленски въпроси;

· Откриване на собствени магазини, търговски обектии продажба чрез тях на собствени продукти и други стоки на населението;

· Организиране и осъществяване на търговия на едро и дребно с хранителни продукти, включително вино и водка;

· Благотворителност и други дейности, незабранени от приложимото законодателство.

Генералният директор на Дружеството е едноличен изпълнителен орган на Дружеството. В рамките на своята компетентност генералният директор изпълнява следните функции:

1. без пълномощно действа от името на Дружеството, включително представлява интересите му и сключва сделки;

2. издава пълномощни за представителство от името на Дружеството, включително пълномощни с право на замяна;

3. издава заповеди за назначаване на служители на Дружеството, за тяхното преместване и освобождаване, определя системата на възнагражденията на служителите на Дружеството, прилага стимули и налага дисциплинарни наказания;

4. упражнява други правомощия.

Основната цел на Дружеството е да реализира печалба. Фигура 2.1. е изобразено дървото на целите на организацията, то показва към какво трябва да се стреми предприятието и с помощта на което постига поставената цел:

Ориз. 2.1. Дърво на целите

Цялата работа във фирмата се извършва от служители, наети по трудов договор, договор или трудов договор. Служителят на Дружеството е длъжен да спазва Устава и вътрешния трудов правилник, определени от Директора на Дружеството.

Всеки служител има право на законово гарантирана минимална работна заплата, социално осигуряване, участие в официалната програма на Дружеството, право на платен отпуск и други права в съответствие със закона.

Структурата е подреден набор от взаимовръзки от елементи, които са в стабилни връзки помежду си, осигуряващи тяхното функциониране и развитие като цяло. Организационната структура е насочена преди всичко към установяване на ясни взаимоотношения между отделните подразделения на организацията, разпределението на правата и отговорностите между тях. Той изпълнява различни изисквания за подобряване на системите за управление, които се изразяват в различни управленски принципи.

Организационната структура на управление в предприятието е изградена на принципа на подчинение на подчинен орган на по-висш. Тъй като мениджърът не е универсален специалист и не може да вземе предвид всички аспекти на дейността, управленската структура е линейно-функционална (виж Приложение 2, Фигура 2.1). Линейно-функционалната структура осигурява такова разделение на труда, при което управленските звена са призовани да вземат решения и командват, а функционалните - да съветват, информират, координират, планират. В този случай връзката "мениджър-подчинен" е изградена по йерархична линия по такъв начин, че всеки служител е отговорен само пред едно лице.

В момента организацията се занимава с търговия на едро и дребно с риба и морски дарове.

2.2. Изследване на организационната среда на предприятието

Един от най-важните фактори, влияещи върху нивото на производителност на труда и следователно на ефективността на производството, е персоналът (персоналът) на предприятието.
Човешките ресурси са най-ценната и важна част от производителните сили на обществото. Като цяло ефективността на предприятието зависи от квалификацията на служителите, тяхното разположение и използване, което влияе върху обема и темпа на растеж на продукцията, използването на материално-технически средства. Това или онова използване на персонал е пряко свързано с промените в производителността на труда. Растежът на този показател е съществено условиеразвитие на производителните сили на страната и основен източник на растеж на националния доход.
И така, какъв вид персонал е необходим на едно предприятие, за да расте ефективно? Нека се опитаме да отговорим на този въпрос, докато анализираме организационната среда на Fishtrade LLC.

Тъй като предмет на изследването са кадровите решения на предприятието, ще разгледаме показателите, свързани с дейностите на персонала:

1. проучване и оценка на обезпечеността на предприятието и неговите структурни поделения с трудови ресурси като цяло, както и по категории и професии;

2. качествения състав на работната сила;

3. идентифициране на резервите от трудови ресурси, тяхното по-пълно и ефективно използване.

Персоналът на предприятието и неговите промени имат определени количествени, качествени и структурни характеристики.

Съвкупността от всички служители на предприятието обикновено се разделя на две групи:

1. персонал от основната дейност;

2. персоналът не е основна дейност.

Освен това персоналът на основната дейност също може да бъде разделен на няколко групи. В зависимост от изпълняваните функции персоналът на основната дейност се разделя на работници, които участват пряко в производството материални ценностиили предоставяне на услуги и служители, които изпълняват функции по управление и доставка и домакинство, както и финансови и сетълмент операции. Осигуреността на предприятието с трудови ресурси също се определя чрез съпоставяне на действителния брой на служителите по категории и професии с планираната нужда. Особено внимание е отделено на анализа на осигуряването на предприятието с кадри за най-важните професии. Необходимо е също така да се анализира качественият състав на работната сила по отношение на квалификацията.

В анализираното предприятие наличието на трудови ресурси се характеризира със следните данни, дадени в аналитичната таблица 2.

Таблица 2.1 - Анализ на трудовите ресурси и промените в тяхната структура от 2008 до 2009 г.

	2008 година		2009 година		отклонение:
	Брой, хора	специфично тегло,	Брой, хора	специфично тегло,		тегло на лен, %
А	1	2	3	4	5	6
1.Основни дейности	56	100	53	100	-3	0
А) работници	42	75	37	69,8	-5	-5,2
Б) служители:	14	25	16	30,2	2	-5,2
лидери	7	12,5	7	13,2	0	0,7
специалисти	7	12,5	9	17	2	4,5
изпълнители	0	0	0	0	0
2. Не е основно дейност	0	0	0	0	0	0
Общ персонал	56	100	53	100	-3	0

От данните в таблицата могат да се направят следните изводи:

1. Общият брой на персонала през 2009 г. намалява с 3 души;

2. От горните данни се вижда, че предприятието намалява броя на работниците с 5 човека, наема двама специалисти, а съставът на ръководителите не се променя;

3. В предприятието изобщо няма персонал, ангажиран с неосновни дейности.

Говорейки за структурата на трудовите ресурси на компанията, трябва да се отбележи следното: през отчетната година както общият брой на персонала, така и делът на всяка група в него се промени значително.

Това се дължи на факта, че компанията разшири обхвата на дейността си чрез подписване на нови договори за защита на предприятията. За това беше направено увеличение на персонала.

За да проучим пола, възрастта и професионалния състав на персонала на предприятието, нека построим Таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели за пол и възраст на професионалния персонал на Fishtrade LLC за 2008-2009 г.

Индекс	2008 година		2009 година		Отклонение от:
Индекс	Брой, хора	Специфично тегло, %	Брой, хора	Специфично тегло, %	Брой, хора	Специфично тегло, %
А	1	2	3	4	5	6
Група персонал:
-по пол:
Мъже	21	37,5	20	37,7	-1	0,2
Жени	35	62,5	33	62,3	-2	-0,2
Обща сума:	56	100	53	100	-3	0
- по възраст, години:
До 20	0	0	0	0	0	0
20 до 30	13	23,2	15	28,3	2	5,1
30 до 40	24	42,9	23	43,4	-1	0,5
40 до 50	15	26,8	14	26,4	-1	-0,4
Над 50	4	7,1	1	1,9	-3	-5,2
Обща сума:	56	100	53	100	-3	0
-на образование:
Средното	3	5,4	3	5,7	0	0,3
Средно специалност	36	64,3	29	54,7	-6	-7,2
Непълна по-висока	5	8,9	6	11,3
По-висок	12	21,4	15	28,3	3	6,9
Обща сума:	56	100	53	100	-3	0
-по трудов стаж:
До 5	23	41,1	25	47,2	2	6,1
5 до 10	29	51,8	24	45,3	-5	-6,5
Над 10	4	7,1	4	7,5	0	0,4
Обща сума:	56	100	53	100	-3	0

Анализирайки тази таблица, можем да направим следните изводи: в предприятието по-голямата част от екипа е представена от жени, докато мъжете са само 37,7%, това предполага, че основната работа се извършва от жени, мъжете заемат предимно най-високото ниво на управление (фирмата се ръководи от мъж, както и помощници на мениджъра, това са ръководителят на отдел продажби и заместник по общи въпроси, са мъже) и помощен персонал (шофьори, товарачи). Що се отнася до възрастовата категория, трябва да се отбележи, че в компанията работят предимно хора на млада възраст, тя е от 20 до 40 години, също така е важно да се отбележи, че има хора, които са над 50 години - това ще се отрази негативно ефективността на тази компания, защото... остарелите служители са по-малко ефективни от по-младите. Fishtrade LLC е изправена пред сериозно предизвикателство в кадровата политика: замяна на остарелия персонал с по-млади служители, но това ще бъде обсъдено малко по-късно. Според трудовия стаж, както се вижда, има и такива служители, които работят в предприятието от самото му създаване, т.е. повече от 10 години, а има и млади специалисти, които са работили само 2-3 години. Текучеството на персонала в предприятието се наблюдава, но не е значително: уволнени са двама продавачи, двама товарачи и шофьор, наети са двама помощници на главния счетоводител.

От общия персонал има само 15 души висше образованиеТова са основно управленско ниво и специалисти, но не всички. В момента директорът задължи цялото управленско ниво и специалисти, които нямат висше образование, да ходят да учат висша институция... Оперативният персонал (продавачи, складовири), както и някои стокови оператори са със средно специализирано образование 54,7%. А 5,7% от хората със завършено средно образование най-вероятно са товарачи и такива. персонал.

Таблица 2.3 - Анализ на движението на работниците в предприятието

Индикатори	2008	2009	Отклонение, (+; -)
А	1	2	3
1. Включен в списъка в началото на годината	52	56	4
2. Приема се	9	3	-6
включително:	5	4	-1
3.1 От сами по себе си	2	1	-1
3.2 Уволнен за пропускане и други нарушения на трудовата дисциплина	2	3	1
3.3 Прекратено по други причини	1	1	0
4. Изброени в края на годината	56	53	-3
5. Среден брой служители	54	52	-2
6. Коефициент на оборот на приемане	0,16	0,06	-0,12
7. Съотношение на оборот при изхвърляне	0,09	0,1	0,01
8. Коефициент на течливост	0,07	0,08	0,01

От данните в таблицата се вижда, че в анализираното предприятие коефициентът на текучество през 2009 г. е по-висок спрямо 2008 г. В началото на 2008 г. във фирмата работят 52 души, а през 2009 г. са 56 души и отклонението показва, че броят на служителите е нараснал с 4 души.

През миналата година фирмата е наела 9 души, а през отчетната година 3 души, което е 6 души. по-малко от миналата година. Освен това през 2008 г. от предприятието са напуснали 5 души, а през 2009 г. - 4 души, което е -1 в отклонение. Включително 2 служители напуснаха предприятието по собствено желание през 2008г., а през 2009г. - 1, а отклонението беше -1 души.

По други причини 1 лице е напуснало предприятието през последната и отчетната година.

В края на годината в списъка през 2009 г. има 53 души, а в началото на същата година броят е 56 души. В резултат на това до края на годината броят на служителите в предприятието намалява с 3 души. През отчетната година коефициентът на оборот е 0,08 и е с отклонение от -0,01, от миналата година е 0,07. В резултат на това коефициентът на доходност се е увеличил.

По време на анализа беше необходимо внимателно да се проучат причините, довели до увеличаването на оборота през 2009 г. спрямо 2008 г., прекомерно високото текучество на работната сила би се отразило негативно върху ефективността на предприятието. Колкото по-ниска е текучеството, толкова по-ефективно се използват трудовите ресурси в материалното производство и оборотът се увеличава. Увеличаването на текучеството в предприятието е причинено от намаляването на остарелия персонал. Коефициентът на текучество при пристигане намалява в сравнение с 2008 г. от 0,16 на 0,06 през 2009 г. и възлиза на отклонение от -0,12, а коефициентът на оборот при пенсиониране е отклонение от 0,01, което възлиза на 0 през отчетната година.

Коефициент на текучество през 2008г възлиза на 0,07, а през 2009г. беше 0,08 и беше отклонение от 0,01.

Текучеството на персонала зависи от няколко причини:

Неработеща работа на остарял персонал;

Подмяна на остарял персонал с нов (млад);

Наемане на случайни хора.

Наличието на горните причини и говори за 7% - 8% от текучеството на персонала на предприятието. Това може да се обясни по следния начин. В предприятието оперативен персонал (продавачи) е зает от жени на различна възраст от 20 до 50 г. Хората с възрастта започват да са по-сантиментални, едно не им отива, после друго.

Освен това целта на работата на остарелия персонал е главно само да работят до пенсия, работоспособността на такива хора е ниска. Следователно качеството на работа, което мениджърът изисква от служителите, по никакъв начин не задоволява неговите нужди и нуждите на клиентите. А младите специалисти са по-мобилни, по-бързи и на практика вършат цялата работа за себе си и за своите колеги. И най-важното е, че е лесно младите специалисти да преподават нещо, например да преподават правилната услуга, а не хора с 30 години трудов стаж, които просто не е възможно да се убедят в нещо. Младите кадри трябва постоянно да подобряват своите професионално нивопосещават обучения.

В условията на пазарна икономика дейността на всяко предприятие е силно повлияна от фактори на вътрешната и външната среда, както и от нивото на използване на ресурсния потенциал на организацията. Ефективността на използването на ресурсите, с които разполага организацията, пряко влияе върху крайните резултати от нейната дейност.

Всяка организация, включително Fishtrade LLC, се намира и функционира в околната среда. Освен това всяко действие на организацията е възможно само ако средата позволява неговото изпълнение.

Следователно, за да се анализира дейността на предприятието, се разглежда влиянието на външната и вътрешната среда, извършват се STEP и SWOT анализи.

Нека накратко характеризираме влиянието на факторите STEP върху дейността на разглежданото предприятие, както и върху дейността му в областта на управлението на персонала.

Социологическите фактори включват: демографска ситуация, полов и възрастов състав, заплати в бранша, безработица, пенсионна възраст на гражданите и др.

Технологичните фактори включват промени в технологията. Броят на модерните технологии се увеличава от година на година, това се дължи на възраждането на домашната наука и появата на частни научни институти.

Тъй като Fishtrade е организация за търговия на едро и дребно, технологичните фактори ще повлияят на нейните операции чрез ценообразуване и избор на партньор (в крак с технологиите). За дадена организация това може да бъде подобряването на хладилното оборудване. Тъй като компанията е специализирана и в месни продукти, може да бъде електрически трион за рязане на месо (бързо и красиво рязане).

Икономическите фактори също са от голямо значение. Те включват следните фактори: валутен курс, лихвени проценти, данъчни ставки, производителност на труда, цени за закупуване на стоки от доставчици, ниво на инфлация и безработица, ниво на доходите на населението (включително самите работници), цените на продадените стоки (средно) от конкуренти в град.

Държавата може да влияе върху дейността на Fishtrade LLC с помощта на такива норми като нивото на данъчните ставки върху финансовия резултат на търговско предприятие, норми на трудовото право и др.

В продължение на няколко години правната рамка в областта на трудовото законодателство е актуализирана, което доведе до промяна в някои регулаторни документи, уреждащи процедурата за изчисляване на заплатите, различните компенсации и валидността на прилагането на обезщетенията. Освен това подлежи на корекция процедурата за изчисляване на сумите на ваканционните плащания, плащанията за болнични и др. Нововъведения в процедурата за изчисляване и плащане на данък върху доходите на физическите лица в светлината на измененията в глава 23 от Данъчния кодекс на Руската федерация.

В момента се разглежда законопроект за приватизация на държавни предприятия. Това ще се отрази на тактиката на тези предприятия, а за организацията те могат да имат стимулиращ ефект при евентуално засилване на конкуренцията или благоприятно като разширяване на пазара на купувачи или доставчици. Сега нека анализираме непосредствената среда на това предприятие.

доставчици:

Тъй като компанията действа като посредник, доставчиците на тази организация са големи специализирани компании за доставка на едро на риба и хранителни продукти, това са такива предприятия като: LLC "TurNif", CJSC "BAMA", CJSC "Moryak-Rybalov", LLC "Руска рибна компания", JSC Forst и др.

Потребители

Потребители са цялото население на града. Анализът на купувачите, като един от компонентите на непосредствената среда на организацията, е насочен преди всичко към съставяне на профил на ниво купувач. Проучването на клиентите позволява на организацията да:

1. за да разберете по-добре върху каква услуга трябва да се съсредоточи организацията,

2. какъв обем продажби може да очаква организацията,

3. степента, до която купувачите са ангажирани да работят с организацията,

4. доколкото е възможно да се разшири кръгът от потенциални купувачи.

Състезатели

Тази компания има много конкуренти, това се дължи на разширяването на потребителския пазар. Стандартът на живот на населението в града се повишава, което означава, че хората могат да си позволят „да се хранят вкусно“. Оценявайки конкурентоспособността на Fishtrade LLC, заслужава да се споменат основните конкуренти: INTRAS-Krasnoyarsk LLC, Rybny Priboy LLC, Rybny Rynok OJSC.

Вътрешна среда

Вътрешната среда на организацията е тази част от цялостната среда, която се намира в рамките на организацията. Той има постоянно и най-пряко въздействие върху функционирането на организацията.

Вътрешната среда има няколко секции, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите, с които разполага организацията.

Таблицата разглежда характеристиките, чието състояние в съвкупност определя потенциала и възможностите, които организацията притежава.

Таблица 2.4 - Вътрешна среда на предприятието

Фиштрейд ООД »

Функционална кройка	Характеристика
Производство	Търговско дружество за търговия на едро и дребно, не разполага със собствено производство, базирано на закупуване на готова продукция
Контрол на качеството	Компанията няма специален отдел за контрол на качеството. Съгласно договора за продажба производителят носи отговорност за качеството.
Маркетинг	Удобно местоположение на организацията, фокусиране върху големи партньори на територията на региона, покупка на стоки както директно от производители, така и от посредници (и следователно увеличение на себестойността)
продажби	Функцията по продажбите е основно под контрола на ръководителя на търговския отдел. Прогнозирането и планирането на продажбите се извършва интуитивно, контролът върху изпълнението на тази функция е оперативен или въз основа на резултатите от тримесечието.
Финанси	Големи разходи за липси и повреди на стоки. Въпреки това, задоволително ниво на ликвидност, стабилен растеж чиста печалбаорганизацията
Управление на персонала	Намаляване на ефективността на персонала, подмяна на остарял персонал с нов, разширяване на персонала, оценка на резултатите от труда и стимулите; създаване и поддържане на отношения между служителите, професионално развитие.

Печалбата ще бъде осигурена чрез правилния избор на стратегия за управление, правилен изборперсонал и тяхното задълбочено обучение.

На следващия етап се проучват силните и слабите страни на организацията на Fishtrade LLC, възможностите и заплахите. В същото време се използва методът на експертните оценки, при който четиримата експерти са хора, работещи в организацията и ангажирани външни експерти. Експертите оценяват всички тези компоненти по десетобална система.

Според оценките на силните страни (виж Приложение 1, Таблица 1) на организацията беше разкрито, че най-силните страни са: прилична репутация на потребителския пазар и местоположението на организацията, след това изплащането на бонуси на служителите и качеството на услугата. Поради гореизложеното тази организация е платежоспособна, ликвидна и дава много високи финансови резултати.

Един от най Слабости(виж Приложение 1, Таблица 2) организацията се оказва доминирана от по-възрастни служители и лош подбор на персонал. Тези два проблема значително намаляват ефективността на предприятието, предизвикват текучество на персонал, недоволство от работата на самите служители поради големия обем работа и относително ниската заплата.

Основните възможности (виж Приложение 1, Таблица 3) са подмяната на остарял персонал с нов и търсенето на служители, които да отговарят на всички изисквания, и разширяване на пазара на продажби. Най-силните заплахи за предприятието (виж Приложение 1, Таблица 4), намаляване на печалбите, потискане на организацията от конкуренти и в крайна сметка компанията ще фалира.

На следващия етап ще изградим SWOT матрицата, показана на фиг.

Външна средапредприятие е място, където предприятието няма контрол върху текущите процеси. Външната среда или макросредата е сферата на държавата, чрез която тя упражнява своя контрол върху дейността на организация от всякакъв мащаб и всякаква форма на собственост. Възникващите заплахи и възможности са продукти точно на тази сфера, благодарение на които държавата може да влияе върху вътрешната среда на предприятието. Сякаш прониквайки във вътрешния му свят, той възстановява структурата на предприятието по свой собствен начин. Качествените характеристики на персонала на фирмата се определят от степента на професионална и квалификационна пригодност на нейните служители за постигане целите на фирмата и производството на работа. Много по-трудно е да се оценят качествените характеристики на персонала на фирмата и качеството на труда. В момента няма общо разбиране за качеството на труда и качествения компонент на трудовия потенциал на работната сила.

Основният набор от параметри или характеристики, които определят качеството на работа: икономически, лични, организационни, технически и социално-културни.

Възможности:

1. Смяна на остарял персонал с нов

2. Търсене на служители, отговарящи на всички изисквания на организацията;

3. Разширяване на пазара на продажби

заплахи:

1. Намаляване на печалбите;

2. Потискане от конкуренти;

3. Фалит

Силни страни:

1. Достойна репутация на пазара на услуги;

2. Местоположение;

3. Качество на обслужване

1. Стратегия за строг подбор на персонал;

2. Прием на млади специалисти

1. Стратегия за разширяване на пазарните позиции;

Слаби страни:

1. Разпространение на по-възрастните служители;

2. Лошо набиране

1. Професионален подбор на служители при наемане чрез анкети, интервюта.

2. Отменете наемането на роднини и приятели

3. Практикувайте изпитателен срок при наемане на нов служител

1. Стратегия за развитие на пазара, разработване и изпълнение на стратегия

Ориз. 2.2. SWOT матрица за Fishtrade LLC

Ниската ефективност на резултатите от работата на персонала има много силен ефект върху предприятието. Хората, а именно възрастните хора, не се справят с възложените им задачи, започват да обръщат по-малко внимание на обслужването и излагането на стоки, така че резултатът, който мениджърът очаква, не получава в крайна сметка. Много е трудно в персонала да има хора с дълъг трудов стаж (повече от 25 години), тъй като с натрупаните знания, за целия период на работа в сферата на търговията, те разработват собствена стратегия на поведение и комуникация с хора. По принцип до 50-годишна възраст хората губят стимул да работят и още повече да подобряват трудовите си дейности, така че не може да се каже, че работят и се стремят да работят, както казват самите работници: „... Всяка година има подобрение в технологиите и сервизните услуги, които достигат до нас от Запад, както в търговията, така и в други индустрии. Всяка компания се бори за всеки клиент (клиент), затова се стреми незабавно да научи нови стратегии и да ги приложи на практика. Следователно възниква още един негативен факт, много е трудно да се възстанови старият персонал до ново по-високо ниво на обслужване (например, ако от самото начало на трудовата си дейност продавачите не са се научили да приветстват купувачите, сега е безполезно да ги убеди в каквото и да било).

Следователно, предвид този неоспорим факт, е доста трудно да се вземат мерки, които да премахнат всички заплахи наведнъж и да реализират всички възможности на предприятието. Но във всеки случай не забравяйте, че опитът може да бъде изход от неприятна ситуация.

2.3 Анализ и оценка на качеството на вземане на кадрови решения в предприятието

Компанията съществува на пазара повече от 10 години, спечели достойна репутация и носи стабилни печалби всяка година. Мениджърът никога не се замисляше какви хора наемат управителите на магазините му. Набирането и подборът на персонал е много важен фактор в управлението на една организация, т.к жизненият цикъл на предприятието и печалбата, донесена от служителите, зависят от ефективността на персонала.

В един от магазините на Fishtrade LLC, който беше отворен преди две години, има две смени продавачи, като в една смяна възрастовата структура на работниците е до 40 години, а в другата смяна от 45 до 55 години . V последните временалидерът започна да мисли защо в една смяна има повече приходи, отколкото в друга. Той започна да идва по-често в този магазин и да наблюдава работата на продавачите. И заключи, че в смяната, където работят млади специалисти, високо нивоуслуги (те винаги приветстват купувачите, предлагат стоки, помагат при избора на конкретен продукт), бързо и точно си вършат работата (има време да направят всичко навреме), винаги имат коректно и красиво изложение на стоките и винаги има асортимент от избори. И най-важното е, че младите специалисти имат стимул да работят.

Наблюдавайки втората смяна на работниците, се появи съвсем различна картина. Заседналите продавачи вършеха работата си с нежелание и трудно, имаше вечна бъркотия с оформлението и забележката, направена от мениджъра да се усмихва и поздравява клиентите по-често, те реагираха по следния начин: първите два дни се опитаха да направят това, което бяха поиска да направя, а на третия ден за Всички са забравили. И когато забележката беше направена за трети път, отговорът им беше следният: „Толкова години сме работили в търговията и знаем как да се държим, а няма да се преквалифицираме и адаптираме към някого“. Подобна небрежност в работата на служителите причинява страдания на други хора и самата организация.

Следователно, анализирайки наблюденията си, мениджърът идентифицира проблем - това е намаляване на ефективността на персонала и само тези служители, които са на възраст над 45 години. Ако този проблем не бъде разрешен спешно, това може да доведе до лоши последици.

Ще разработим няколко варианта за решаване на проблема:

1.смяна на стари рамки за нови

2.подаване на обяви до борсата на труда и медиите (вестници, пълзящи линии по телевизията) - това би позволило да се изберат подходящи работни единици от Повече ▼желаещ;

3. да подходи професионално към приемането на персонала, т.е. професионален подбор на служители при наемане чрез анкети, интервюта;

4. засилване на изискванията към набирания персонал: възраст не повече от 40 години, без лоши навици, за предпочитане висше образование;

6. ползват услугите на кадрови организации (те имат собствена база данни за търсещи работа хора). Това ще помогне до известна степен да избегнете сътрудничество с тези, които имат лоши навици;

7. активизиране на материални и морални стимули за труд, т.е. задържат съществуващите служители, вдъхват им увереност в стабилността и подкрепата на предприятието, предизвикват чувство за принадлежност към екипа на организацията и поне до известна степен привличат и заинтересуват потенциален персонал.

За да не загуби стимула за служителите да работят, мениджърът трябва да предприеме следните мерки за по-ефективна работа на персонала, а именно:

1. Насърчаване на служителите, които изпълняват служебните си задължения добросъвестно: обявяване на благодарност, награда почетна грамота, издаване на награда;

2. изплащане на материална помощ за празниците, при раждане на деца, в случай на смърт на служител и др.;

3. организирайте възможно най-често събития за сплотяване и сплотяване на екипа;

4. Обучавайте възможно най-често за промените в сферата на търговията (посещаване на обучения, различни събития).

В третата част на курсовата работа ще разгледаме по-подробно възникналия проблем. Ще определим колко време ще отнеме за решаването му, ще разработим проект за изпълнение и ще предложим методи, които могат да се използват за това.

Изход

Анализът показа, че във Fishtrade LLC е създадена система за управление, която има всички присъщи елементи: механизъм за управление (цели, задачи, принципи, функции, методи) и управленска структура.

Предприятието има линейно-функционална организационна структура, която е подредена съвкупност от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си и осигуряват развитието на организацията като цяло.

Основната цел на организацията е да реализира печалба, но за да се постигне тази цел, е необходимо да се преодолеят много проблеми, които възникват в процеса на постигане на целта. Всички проблеми са описани по-горе.

Като цяло може да се отбележи, че дейността на организацията протича успешно, ако не едно "но", което може да доведе до разруха на предприятието в близко бъдеще.

По този начин основните насоки за повишаване на ефективността на използването на трудовите ресурси са: рационална организация на труда; смяна на стария персонал с нов; материален и морален интерес на служителите; социалното развитие на работната сила.

Тези събития ще помогнат на компанията да повиши своята конкурентоспособност и в бъдеще да остане лидер на потребителския пазар. А това от своя страна ще доведе до увеличаване на броя на купувачите, а оттам и до увеличаване на печалбите на компанията. Благодарение на това е възможно да се повишат както моралните, така и материалните стимули, което може да повиши ефективността на работния процес. И така в порочен кръг.

3.1 Постановка на проблема и формиране на управленски решения

За да се приложи решение, свързано с елиминирането на проблем, който съществува в предприятието, е необходимо да се разработи механизъм за управленско решение, той се състои от три блока, включително 10 етапа.

Първи блоке изложение на проблема, което съдържа следните етапи:

1. идентифициране на проблема;

2. определяне на времето, необходимо за вземане на решение;

3. необходимите ресурси за намиране на оптимално решение;

4. анализ на проблемната ситуация.

Втори блок- формиране на решения, включващо следните етапи:

5. формиране на набор от цели за отстраняване на проблемната ситуация;

6. определяне на ограничения за вземане на решения;

7. разработване на множество алтернативни решения;

Трети финалблокът се нарича оптимизация на решение:

8. определяне на функцията за предпочитане на решение;

9. определяне на критерии за предпочитание;

10. избор на предпочитано решение.

Въз основа на горното беше разкрито, че проблемът, който възникна в предприятието, е намаляването на ефективността на персонала. Коренът на тази негативна ситуация се крие във факта, че компанията има служители над 45 години, т.е. такъв персонал вече е по-малко работоспособен и трябва да бъде заменен с нов.

Струва си да се отбележи, че ако се реши въпросът с уволнението на стария персонал и наемането на нови млади специалисти, както и насърчаването на служители, които вярно изпълняват трудовите си задължения, тогава този проблем в предприятието ще бъде разрешен. Имайки предвид комплексния характер на възникналия проблем, ще елиминираме директния импакт фактор (некачествен подбор на персонал), като елиминираме непрякото въздействие.

Ако не се вземат подходящи мерки навреме, по-нататъшното отлагане на нерешения проблем може да доведе до:

1. намаляване на печалбите в предприятието;

2. потискане от конкуренти.

Ръководството на предприятието, представлявано от директора, носи отговорност за решаването на този проблем. Решенията се разработват от директора и неговите помощници.

Подборът на персонал за съществуващите свободни работни места трябва да се извърши във възможно най-кратък срок, тъй като на това работно място се формира обработка на часовата ставка, която ще трябва да бъде платена. Освен това е необходимо да се намерят такива хора, които напълно ще отговарят на необходимите качества. Всички тези операции ще отнеме две до три седмици. След приключване на всички операции по издирването и проверката на служителя през деня се издава заповед за назначаването му на работа. Всичко това отнема около три седмици.

При разработване това решениеосновните видове ресурси ще бъдат: човешки, финансови, информационни, материално-технически. Този набор от ресурси може да се обясни със следното: мениджърът трябва да разполага с пълна и надеждна информация за възникналия проблем; също така, компанията трябва да разполага с подходяща сума пари, за да приложи изцяло тази програма;

хора, които ще бъдат заети с изпълнението на това решение, прилагат всичките си знания и опит; и накрая, предприятието трябва да разполага с определено количество оборудване под формата на компютри, факсове, телефони, с помощта на които административният и управленският персонал ще може да изпълни решението.

За да се вземе ефективно решение за отстраняване на разглежданата проблемна ситуация, е необходимо да се извърши задълбочен анализ и да се идентифицират много алтернативи, които са задоволителни и подходящи за внедряването на тази иновация в организацията.

Причините за този проблем са:

1. инвалидност на работниците на средна възраст;

2. безотговорно отношение на тези работници към задълженията им;

3. наличието на лоши навици у някои служители.

Таблица 3.1 – Количествено определяне на проблемните ситуации

Проблемни ситуации	Количествена и качествена оценка	Вероятност
Инвалидност на работниците по-възрастна възраст (над 45 години)	Нямате време да завършите работата навреме; работи зле	0,5
безотговорно отношение на тези работници към задълженията им	човешкият фактор (неволно или умишлено с убеждението, че каквото заплащане е едно и също е качеството на работата); не се съобразяват с мнението на колегите и висшето ръководство	0,45
някои служители имат лоши навици	човешки фактор (лош навик или действия, причинени от психологически стрес, липса на изход от текущата ситуация, недоволство от живота)	0,05
Обща сума:	1

Анализирайки данните в таблицата, можем да кажем, че най-голяма вероятност (0,5) от представените проблеми се заема от уврежданията на по-възрастните работници (над 45 години) и почти същата вероятност (0,45) за безотговорното отношение на работниците към техните задължения. Такива хора веднага ще бъдат уволнени.

Най-малката вероятност е за наличието на лоши навици при някои служители (0,05).

Нека формираме целите, които трябва да бъдат постигнати за решаване на проблема (Таблица 3.2). От тях ще има обвързващи цели, без които никое решение не може да се счита за неприемливо; желаните цели, при постигането на които се повишава качеството на даденото решение; вероятностни цели, чието постигане в комбинация с първите две създава условия за предотвратяване на възникването на съответен проблем в бъдеще или за окончателното му изчерпване.

Таблица 3.2 - Разнообразие от цели за премахване на проблемната ситуация

Цели за решаване на проблема	Критерии за постигане на целите	Показатели за степента на постигане на целите (%)	Индикатор за важност	символ
ЗАДЪЛЖИТЕЛЕН
1. Приемане на квалифицирани служители, подходящи във всяко отношение	Уволнение на стар персонал и приемане на нов; Внимателен подбор при наемане - материалните плащания трябва да отговарят на квалификацията на служителя;
ЖЕЛАНО
1. Приемане на нов служител от екипа	Създаване на приятелска атмосфера; Изграждане на корпоративен дух
2. Бърза адаптация на наетия служител към условията на труд	Способност за изпълнение на възложените задачи; Добра комуникация със служители и клиенти
3. Пълна подмяна на стари служители с нови	Извършване на цялата работа бързо и ефективно
ВЕРОЯТНО
1. Развитие на отговорен подход към трудовите задължения на служителя	- въвеждане на система от дисциплинарни и материални наказания
2. Подобряване нивото на професионална подготовка	Провеждане на всякакви уроци, обучения; Задължително обучение в университета
3. Обединяване на екипа преди възложената задача в единен екип	- разработване на единна цел, която да се превърне в решение не само на нуждите на предприятието, но и на неговите служители

Разработването на множество алтернативни решения е представено (Приложение 2, Фиг. 1) под формата на дърво на решенията. Въз основа на резултатите от извършената работа, рационалният вариант би бил да се уволнят „старите“ кадри, да се наемат „млади“ специалисти чрез професионален подбор на персонал, това е вариантът, който може да реши този проблем.

Дефиниране на функциите за предпочитане на решения (Приложение 2, Фиг. 2), които ще отразяват всички възможни стъпки на избраната опция за отстраняване на проблема.

Критериите, които определят предпочитанието за оптимално решение са:

Реалността на разрешаването на проблема;

Ефективността на решаването на проблема;

Минималният размер на разходите за решаване на проблема;

Незабавно разрешаване на проблема.

За да изберете предпочитаното решение, ще се използва матрицата за оценка на решението (Таблица 3.3). Скалата за оценка в този случай ще бъде както следва:

0 - решение не е постигнато;

1 - решението е постигнато до минимум;

2 - решението е постигнато частично;

3 - не е взето повече от половината от решението;

4 - решението е взето почти напълно;

5 - решението е напълно достигнато.

Тази скала показва как това решение постига целта си.

Оценката на вероятността за изпълнение на решението за дадена цел ще варира от 0 до 1, докато сумата от вероятностите за постигане на една цел не трябва да надвишава единица.

Формулираните по-рано цели бяха използвани като цели на тази таблица. Като решения са използвани вариантите за решаване на възникналия проблем, дадени в дървото на решенията.

Таблица 3.3 - Матрица за оценка на решението

Решения	Цели
	Ots1			Zhts2		Zhts3				Zhts4				Vts5				Vts6				Vts7
	резултат		вяра	резултат	вяра	резултат		вяра		резултат		вяра		резултат		вяра		резултат		вяра		резултат		вяра
1. Решения на проблема от косвен характер:
1.1 Не уволнявайте „стар“ персонал		1	0,1	2	0,05	1	0,1		2		0,05		2		0,1		3		0,1		1		0,05		0,95
1.2 Уволнение на "старите" и наемане на специалисти с различна възрастова категория		2	0,25	4	0,35	5	0,3		4		0,15		4		0,3		3		0,25		5		0,25		7,2
1.3 Уволнение на „стари“ и наемане на „млади“ специалисти чрез интуитивен подбор		3	0,25	3	0,25	4	0,2		3		0,35		3		0,2		4		0,15		4		0,25		5,55
2. Решаване на проблема от пряк характер:
Уволнение на "стари" кадри и прием на "млади" специалисти по професионален подбор	5		0,4	4	0,35	5		0,4		5		0,45		5		0,4		5		0,5		5		0,45		14,4
Обща сума:	11		1	13	1	15		1		17		1		14		1		15		1		15		1		28,1

След оценка на удовлетвореността от целите на организацията беше установено, че най-оптималният вариант от всичко по-горе е решението за уволнение на „стария“ персонал и приемането на „млади“ специалисти в професионалния подбор, които ще работят отговорно и внимателно, създайте благоприятна атмосфера в предприятието, намалете броя на възникващите конфликти.

3.2 План за внедряване на решение и оценка на управлението

ефективност

Броят и разнообразието от цели и задачи на управлението са толкова големи, че никоя организация не може да мине без програмен подход за определяне на техния състав, независимо от неговия размер, специализация, вид, форма на собственост.

Като удобен и доказан на практика инструмент, можете да използвате изграждането на целеви модел под формата на дървовидна графика – дърво на целите.

Следователно, за да изпълни решението, предприятието трябва да изгради дърво - цели (фиг. 3.1).

Целта на организацията в тази схема ще бъде решението да се наеме един човек, който да замести уволнения служител. Параметри: жена, до 40 години, общителна, отговорна, изпълнителна, желаеща да работи ефективно и да носи високи резултати в организацията.

FHD оценка

Ориз. 3.1 Дърво на целите

Изпълнители на това решение ще бъдат директорът на предприятието и неговите заместници. Срокът за изпълнение на решението е три седмици.

За изпълнение на управленското решение е определен оптималният период за изпълнение на тази промяна (запълване на вакантна позиция) и е изграден график, според който компанията трябва да предприеме необходимите мерки, за да приеме нов служител навреме . За да извършите следващата операция, трябва да запомните това най-много най-добрият вариантрешаването на проблема (ниска ефективност на работата на персонала) от косвен характер беше решението за смяна на стар персонал и наемане на млади специалисти (таблица).

Визуално представяне на графика за изпълнение на решението е представено в табл. 3.4.

Таблица 3.4 - План - график за изпълнение на решението

Такива дейности като поставяне на задача (намиране на нов служител за позиция) и определяне на кръга от хора, които ще разработят това решение, ще отнеме един ден; подписването на заповед за наемане на ново лице от директора също се извършва в рамките на един ден; утвърждаването на този списък с директора се извършва в рамките на една работна седмица. Така подготвителната фаза отнема приблизително седем работни дни.

Интервюто със служител, неговият въпросник и тестването отнемат един работен ден. Заявката за потенциален служител до полицейското управление за съдимост е приблизително 9-10 работни дни. Оказва се, че основният етап е приблизително две седмици.

И накрая, последният етап, който се състои от вземане на решение за сключване на трудов договор със служител и издаване на съответната заповед, отнема 1-2 работни дни. Последните дейности се извършват през третата седмица от изпълнението на решението.

Приемането на ново, привидно, на пръв поглед, ефективно решение трябва напълно да изчерпи съществуващия проблем. Но без решение относно уволнението на "стария" персонал дори това събитие може да загуби сила. Следователно, за да се повиши ефективността на работата на персонала в организацията, е необходимо само да се наемат служители, които ще отговарят на тези изисквания с помощта на професионален подбор на персонал. В същото време действайте на принципа: заплатите ще зависят от получените постъпления, може би тогава хората ще започнат да се стремят да задоволят докрай не само собствените си нужди, но и нуждите на другите хора.

Въз основа на горния анализ може да се каже, че предложеното решение, когато се назначават само млади специалисти, ще реши фундаментално този проблем и че ръководството, избрало го, ще действа рационално.

Заключение

Вземането на решение не е еднократен акт, а резултат от процес, който има определена продължителност и структура. Процесът на вземане на решения е циклична последователност от действия на субекта на управление, насочена към решаване на проблемите на организацията и състояща се в анализиране на ситуацията, генериране на алтернативи, избор на най-добрата и нейното прилагане.

В съвременните условия на икономическо развитие ефективността на управлението зависи от комплексното приложение на много фактори и не на последно място от процедурата за вземане на решения и тяхното практическо изпълнение. Колкото по-висока е валидността и качеството на решенията, взети в конкретни ситуации, толкова по-нисък е търговският риск на организацията. Качеството и ефективността на управленските решения са основните фактори за рационалното използване на ресурсите и повишаването на конкурентоспособността на организацията.

В курсовата работа бяха постигнати поставените във въведението цели, а именно: способност за кандидатстване теоретични знанияда анализира практиката на Fishtrade LLC при променящи се условия, да разкрие основните проблеми, които съществуват в тази организация и да формулира начини за решаването им. В този курсов проект беше извършен анализ и оценка на технологията за вземане на кадрови решения с помощта на примера на изследваното предприятие.

В резултат на анализа и оценката на процеса на развитие и приемането на кадрови решения относно проблемната ситуация в това предприятие бяха разкрити неговата оптималност и рационалност. Най-точно съответства на поставените цели на предприятието, насочени към резултата от решаването на този проблем, а именно запазването конкурентни позициии увеличаване на конкурентното предимство.

Библиография

1. Busygin A.V. Курс на лекции "Ефективно управление". Брой 3.M .: Elf K, 2006

2. A.G. Подготовка и приемане на управленски решения:

Методически аспект / А.Г. Венделин. - М .: Икономика, 2004

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление: Учебник, 3-то изд., М.: Гардарика, 2002

4. Герчикова И.Н. Мениджмънт: учебник за университети. - М .: UNITI "Банки и борси", 1997.

5. Голубков Е.П. Същността и характеристиките на управленските решения. - Списание "Мениджмънт в Русия и чужбина", 2003, № 1. С. 123-131

6. Голубков Е.П. Същността и характеристиките на управленските решения. - Списание "Мениджмънт в Русия и чужбина", 2003, № 2. С. 105-123

7. Egorshin A.P. Управление на персонала. Uch за университети N. Novgorod NIMB, 2001 - 47стр.

8. Карданская Н.Л. Основи за вземане на управленски решения. Урок... - М .: Руска бизнес литература, 2008.

9. Кокорев В.П. Курс от лекции по мениджмънт. - Барнаул: Издателство "ASU", 2007. - 432 с.

10. Киперман Г.Я., Сурганов Б.С. Популярен речник по икономика. - М .: Икономика, 2004

11. Коротков Е.М. Концепция за управление: Учебник. надбавка - М .: LLC Издателско-консултантско предприятие "ДеКА", 2004. - 896 стр.

12. Ларичев О.И Наука и изкуство за вземане на решения. - М .: Наука 1979.

13. Литвак Б.Г. Разработване на управленско решение: Учеб. - М .: Дело, 2003.

14. Mescon M.H, Albert M., Hedouri F. Основи на управлението: Пер. от английски - М .: "Дело", 1992 - 702 с.

15. Методически указанияпо регистрация на писмени работи за студенти от всички форми на обучение по специалност 061100 „Управление на организацията” / Съст. Т.А.Вашко, А.Н. Чаплин; KGTEI. - Красноярск, 2005 г.

16. Набоков В.И., Семенов А.К. Основи на мениджмънта: Учеб. - М .: Издателска и търговска корпорация "Дашков и Ко", 2004.

17. Ременников В.В. Разработване на управленско решение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

18. Румянцева З.П., Саломатин И.А. Управление на организацията: Учебник - М .: ИНФРА - М, 2005.

19. Русинова С.А. Управление. - Москва, 1999г

20. Smolkin A.M. Управление: основите на организацията. - Москва: ИНФРА-М, 2001, 248с.

21. Смирнов Е.А. Разработване на управленски решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

22. Смирнов Е. А. Управленски решения - М .: ИНФРА - М, 2001 - 264 с.

23. Smolkin A.M. Управление: основи на организацията: Учебник - М .: ИНФРА - М, 2000.

24. Управление на персонала на организацията: Учебник / Под. изд. И АЗ. Кибанова. - 3-то изд., доп. и преработени - М .: ИНФРА - М, 2006 .-- 638 с. - (Висше образование).

25. Организационен мениджмънт: Учебник / Изд. A.G. Поршнев,

З.П. Румянцева, Н.А. Соламатина. - 2-ро изд., преп. и доп.. - М .: ИНФРА-М, 2002. - 669 с.

26. Fatkhutdinov R.A. Разработване на управленско решение. - Intel - Синтез, 2008

27. Fatkhutdinov R.A. Управленски решения: Учебник. 4-то издание, Rev. и добавете. - М.: ИНФРА-М. - 2001 .-- 283 с. - (Поредица "Висше образование").

28. Чаплина А. Н., Суслова Ю. Ю. Механизъм за управление на ефективността на малкия бизнес. KGTEI, - Красноярск, 2005 .-- 439 с.

29. Икономиката на търговско предприятие: A.I. Гребнев, О.А. Габриелян и други - М .: Икономика, 2002

Таблица 3 - Експертни оценки на възможностите

	Експерти								ср смисъл
	1		2		3		4
	сума	бие теглото	сума	бие теглото	сума	бие Теглото	сума	бие теглото
1. Смяна на остарял персонал с нов	10	37,04	10	34,5	10	37,04	10	35,8	40
2. Търсете служители, които отговарят на всички изисквания	9	33,34	10	34,5	10	37,04	9	32,1	38
3. Разширяване на пазара на продажби	8	29,62	9	31	7	25,92	9	32,1	33
Обща сума:	27	100	29	100	27	100	28	100	-

Таблица 4 – Експертни оценки на заплахите за организацията

Приложение 1.

Таблица 1 - Експертни оценки на силните страни

Характеризиране на силните страни на организацията	Експерти								ср смисъл
	1		2		3		4
	сума	бие теглото	сума	бие теглото	сума	бие Теглото	сума	бие теглото
1. Годишно увеличение на печалбите	8	9,5	9	11,2	9	10,1	9	10	35
2. Достойна репутация на потребителския пазар	10	11,9	10	12,5	9	10,1	10	11,1	39
3. Местоположение	10	11,9	8	10	10	11,2	10	11,1	38
4.Продуктов асортимент	9	10,7	7	8,5	10	11,2	9	10	35
5. Качество на услугата (услугата)	9	10,7	8	10	10	11,2	9	10	36
6. Предоставяне на търговски услуги	7	8,3	6	7,5	6	6,9	8	8,9	27
7. Гъвкава система от отстъпки	8	9,5	8	10	9	10,1	10	11,1	35
8. Ясно разпределение на правата и отговорностите в организацията	6	7,3	8	10	7	7,9	7	7,8	28
9. Наличие на социален пакет	9	10,7	9	11,2	9	10,1	8	8,9	35
10. Плащане на премии	8	9,5	9	11,2	10	11,2	10	11,1	37
Обща сума:	84	100	80	100	89	100	90	100	-

Таблица 2 - Експертни оценки на слабостите

Приложение 2.Ориз. 1. Дърво на решенията

Ориз. 2. Функции за предпочитане на решения

Ориз. 2.1. Организационна структура на Fishtrade LLC