Байгууллага, түүний бүтцийн менежмент. тогтвортой байдал. Удирдлагын тогтолцоог дотоод болон гадаад орчны нөлөөн дор түүний элементүүдийг эрс өөрчлөхгүй байхаар бүрдүүлэх ёстой. Засаглалын бүтцийн органик хэлбэр

Уламжлалт буюу шаталсан зохион байгуулалтын бүтцийн тухай ойлголтыг Макс Вебер боловсруулсан. Энэ үзэл баримтлалын дагуу бүтэц нь шугаман ба функциональ байдаг.

В шугаман бүтэцхяналтын системийг түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд хуваах нь үйлдвэрлэлийн төвлөрлийн зэрэг, технологийн онцлог, бүтээгдэхүүний нэр төрлийн өргөн болон бусад шинж чанарыг харгалзан үйлдвэрлэлийн шалгуурын дагуу хийгддэг.

Шугаман бүтэц нь давтагдах даалгавартай асуудлыг шийдвэрлэхэд сайн ажилладаг боловч шинэ зорилго, зорилтод дасан зохицоход хэцүү байдаг. Шугаман удирдлагын бүтцийг аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд өргөн хүрээний хамтын ажиллагааны холбоо байхгүй тохиолдолд энгийн үйлдвэрлэл эрхэлдэг жижиг, дунд фирмүүд өргөнөөр ашигладаг (Хүснэгт 5.6).

Хүснэгт 5.6

Шугаман зохион байгуулалтын бүтэц

Хэрэглээний талбар функциональ бүтэц- эдгээр нь нэг бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг аж ахуйн нэгжүүд; нарийн төвөгтэй, урт хугацааны инновацийн төсөл хэрэгжүүлж буй аж ахуйн нэгжүүд; дунд өндөр мэргэшсэн үйлдвэрүүд; судалгаа, хөгжлийн байгууллагууд; төрөлжсөн томоохон үйлдвэрүүд (Хүснэгт 5.7).

Функциональ бүтцийг ашиглахдаа удирдлагын тодорхой зорилтууд:

функциональ хэлтсийн дарга-мэргэжилтнүүдийг сайтар сонгох;

нэгжийн ачааллын тохируулга kvvad;

функциональ нэгжүүдийн үйл ажиллагааны уялдаа холбоог хангах кввад;

тусгай сэдэл механизмыг kvvad хөгжүүлэх;

Хүснэгт 5.7

Функциональ зохион байгуулалтын бүтэц

функциональ нэгжийн бие даасан хөгжлийг хангах kvvad;

мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн тэргүүлэх чиглэлийн менежерүүд kvvad.

Орчин үеийн зохион байгуулалтын бүтэц нь шугаман функциональ бүтэц,салгах боломжийг олгодог удирдлагын ажил... Үүний зэрэгцээ шугаман удирдлагын холбоосууд нь тушаал өгөх, функциональ холбоосууд нь зөвлөгөө өгөх, тодорхой асуудлыг боловсруулах, зохих шийдвэр, хөтөлбөр, төлөвлөгөө боловсруулахад туслах үүрэгтэй. Функциональ үйлчилгээний дарга нар үйлдвэрлэлийн нэгжид албан ёсоор нөлөө үзүүлдэг бөгөөд дүрмээр бол тэдэнд бие даан тушаал өгөх эрхгүй байдаг (Хүснэгт 5.8).

Шугаман функциональ зохион байгуулалтын бүтэц нь удирдлагын ажилд чанарын хувьд шинэ хөдөлмөрийн хуваарилалтыг бий болгосон боловч асуудалтай асуудлыг шийдвэрлэхэд үр дүнгүй болно.

Шугаман-функциональ зохион байгуулалтын бүтцийг сайжруулах нь бий болоход хүргэсэн хэлтсийн зохион байгуулалтын бүтэцтодорхой бие даасан бие даасан нэгжүүд өөрийгөө санхүүжүүлэх үндсэн дээр өөр хоорондоо гэрээний харилцаанд орох үед удирдлага. Үрчлэлт стратегийн шийдвэрүүддээд удирдлагад үлддэг.

Хүснэгт 5.8

Шугаман функциональ зохион байгуулалтын бүтэц

Аж ахуйн нэгжүүдийн хэмжээ огцом нэмэгдэж, тэдний үйл ажиллагаа төрөлжиж, нарийн төвөгтэй байдал нэмэгдэж байгаатай холбогдуулан хэлтсийн бүтцийг ашиглах хэрэгцээ үүссэн. технологийн процессууд... Ийм бүтэцтэй байгууллагуудын менежментийн гол хүмүүс нь функциональ хэлтсийн дарга нар биш, харин үйлдвэрлэлийн хэлтсийн дарга нар юм.

Байгууллагын бүтцийг хэлтсүүдээр нь дүрмээр бол нэг шалгуурын дагуу явуулдаг: үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн, үйлчлүүлэгчийн чиг баримжаа, үйлчилж буй бүс нутгуудын дагуу. Хоёрдогч функциональ үйлчилгээний дарга нар үйлдвэрлэлийн нэгжийн менежерт тайлагнадаг. Үйлдвэрлэлийн хэлтсийн даргын туслахууд функциональ үйлчилгээний үйл ажиллагаанд хяналт тавьж, үйл ажиллагааг нь хэвтээ байдлаар зохицуулдаг (Хүснэгт 5.9).

Хүснэгт 5.9

Хэсгийн зохион байгуулалтын бүтэц

Хэрэглээний талбар нь төрөлжсөн аж ахуйн нэгжүүд; янз бүрийн бүс нутагт байрладаг аж ахуйн нэгжүүд; нарийн төвөгтэй инновацийн төсөл хэрэгжүүлж буй аж ахуйн нэгжүүд.

Хэсгийн зохион байгуулалтын бүтцийг ашиглахдаа удирдлагын тодорхой ажлууд:

төсөл, бүтээгдэхүүний бүлгийг сонгох шалгуурыг кввад үндэслэл болгох;

хэлтсийн дарга нарыг сайтар сонгох kvvad;

бүх бүтээгдэхүүний бүлгүүдэд инновацийн нэгдсэн бодлогыг баталгаажуулах;

бүтээгдэхүүний бүлгүүдийн хоорондын пүүс хоорондын өрсөлдөөнөөс урьдчилан сэргийлэх kvvad;

бүтээгдэхүүний бүлгүүдийн бие даасан хөгжлөөс урьдчилан сэргийлэх kvvad;

пүүсийн дотоод хамтын ажиллагааг зохицуулдаг тусгай сэдэл механизмыг хөгжүүлэх;

мэргэшсэн хүмүүсээс илүү чиглэлийн менежерүүдийн тэргүүлэх чиглэлийг кввад.

Удирдлагын үр дүнтэй бүтцийг эрэлхийлэхдээ удирдлагын төвлөрөл, төвлөрлийг сааруулах хоёрын зөв тэнцвэрт байдалд үргэлж анхаарч ирсэн. Практикт бүрэн төвлөрсөн, төвлөрсөн бус бүтэц гэж байдаггүй. Төвлөрсөн бус бүтэцтэй байгууллагуудад чухал шийдвэрүүдихэвчлэн хангалттай өндөр албан тушаал хашиж буй ажилтнууд (тэнхимийн даргаас доогуур биш) хүлээн авдаг. Томоохон пүүсүүдийн төвлөрлийг сааруулах энэ хэлбэрийг холбооны төвлөрлийг сааруулах гэж нэрлэдэг.

Байгууллагын төвлөрлийн түвшинг бусадтай харьцуулахад тодорхойлохын тулд дараахь шинж чанаруудыг ашигладаг.

кввад нь удирдлагын доод түвшинд гаргасан шийдвэрийн тоо: -ээс илүү тоодоод түвшний удирдагчдын гаргасан шийдвэр, төвлөрөл бага байх тусам;

доод түвшинд гаргасан шийдвэрийн ач холбогдлыг кввад;

доод түвшинд гаргасан шийдвэрийн үр дагавар. Хэрэв дунд шатны менежерүүд нэгээс олон чиг үүрэгт нөлөөлөх шийдвэр гаргаж чаддаг бол тухайн байгууллага сул төвлөрсөн байна;

харьяа албан тушаалтнуудын ажилд кввад хяналт тавих. Сул төвлөрсөн байгууллагад дээд удирдлага доод албан тушаалтнуудын өдөр тутмын шийдвэрийг хянадаг нь ховор. Үйл ажиллагааны үнэлгээг олж авсан үр дүнгийн үндсэн дээр хийдэг.

Удирдлагын төвлөрөл, төвлөрлийг сааруулах асуудлыг шийдсэн нь органик хэлбэрийн бүтцийг бий болгоход хүргэсэн. Ийм бүтэц нь нийт үр дүнгийн төлөө ажилтан бүрийн бие даасан үүрэг хариуцлагаар тодорхойлогддог. Менежментийн практикт уян хатан, дасан зохицох чадвартай гэж нэрлэгддэг ийм бүтцийн гол шинж чанар нь хэлбэрээ харьцангуй амархан өөрчлөх, шинэ нөхцөлд дасан зохицох, удирдлагын тогтолцоонд органик байдлаар нийцэх төрөлхийн чадвар юм (Хүснэгт 5.10).

Органик бүтэц нь томоохон аж ахуйн нэгж, холбоод, бүхэл бүтэн үйлдвэр, бүс нутгуудын хүрээнд цогц хөтөлбөр, төслүүдийг эрчимтэй хэрэгжүүлэхэд чиглэгддэг.

Дүрмээр бол органик засаглалын бүтцийг түр хугацаагаар бүрдүүлдэг, i.e. төсөл, хөтөлбөр, асуудлыг шийдвэрлэх эсвэл тавьсан зорилгодоо хүрэх хугацаанд.

Хүснэгт 5.10

Удирдлагын шаталсан ба органик төрлүүдийн харьцуулсан шинж чанарууд

Органик хэлбэрийн бүтцийн төрлүүд нь хөтөлбөрийн зорилтот зохион байгуулалтын бүтэц юм. Байгууллага нь системд чиглэсэн өөрчлөлт хийх аливаа үйл явц, жишээлбэл, үйлдвэрлэлийг шинэчлэх, шинэ бүтээгдэхүүн, технологи боловсруулах, барилга байгууламж барих гэх мэт төсөл боловсруулах үед ийм бүтэц бий болдог.

Төслийн болон чиг үүргийн менежерүүдийн тоог нэмэгдүүлэх шаардлагатай олон талт хөтөлбөрүүдийг удирдах хүрээнд дунд түвшинд тусгай зохицуулах штаб байгуулах шаардлагатай болж байна. Үүний үүрэг нь: төслийн менежерүүдийг шаардлагатай мэдээллээр хангах, зохион байгуулалт, техникийн шийдлүүдэд дүн шинжилгээ хийх, хөтөлбөрүүдийн цагийг тогтоох гэх мэт. Энэ бүтцийг гэж нэрлэдэг матриц-ажилтан.Энэ нь бүх төрлийн манлайллыг тусгасан: шугаман, функциональ, хуваагдмал, тэдгээрийн хоорондын үйл ажиллагааны уялдаа холбоог хангах.

Энэ санааг хөгжүүлж буй хамгийн сүүлийн үеийн хөгжлийн нэг уян хатан зохион байгуулалтын бүтэц,нь тэдний урвуу пирамид хэлбэрээр хийгдсэн бүтээн байгуулалт бөгөөд үүнд мэргэжлийн мэргэжилтнүүдийг шатлалын дээд түвшинд авчирдаг бол байгууллагын дарга нь диаграммын доод талд байрладаг (Зураг 5.3).

Цагаан будаа. 5.3. Уян хатан зохион байгуулалтын бүтэц

Мэргэжилтнүүд бие даан, мэргэжлийн түвшинд ажиллах, үйлчлүүлэгчдийнхээ хэрэгцээг хангах туршлага, мэдлэгтэй тохиолдолд, жишээлбэл, эрүүл мэнд, боловсролын байгууллагуудад, жишээлбэл, олон тооны мэргэжилтнүүд бие даан ажилладаг эрүүл мэндийн байгууллагуудад ийм зохион байгуулалтын бүтцийг ашиглаж болно. туслах эсвэл үйлчилгээний ажилтнууд.

Зах зээлийн нөхцөлд төрөлжсөн аж ахуйн нэгжүүдийг нэгтгэх шинэ хэлбэрүүд гарч ирдэг (Хүснэгт 5.11). Ийм бүтцийг бий болгох зарчим: нөөцийг төвлөрүүлэх, хүчин чадал, массын эрэлт хэрэгцээг үйлдвэрлэх янз бүрийн профиль үйлдвэрлэх, арга хэрэгслийг маневрлах чадвар, үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах, шинжлэх ухаан, техникийн шинэчлэлийг нэвтрүүлэх урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлэх.

| |

Байгууллагын бүтцийг бүрдүүлэх зарчмуудыг хэрэгжүүлэх хэлбэр, аргууд нь тэдгээрийн хэд хэдэн төрлийг ялгах боломжийг олгодог. Тиймээс удирдлагын чиг үүргийг ялгах, нэгтгэх түвшний (зэрэг) дагуу бүтцийн хоёр ангиллыг ялгадаг.

• интеграцийн төвлөрсөн хэлбэрт суурилсан механик буюу хүнд суртлын пирамид;
• Органик буюу дасан зохицох, олон хэмжээст, төвлөрсөн болон чөлөөт интеграцийн төрлүүдийн хослол дээр суурилсан.

Механик (хүнд сурталтай) пирамид бүтэц

Тогтвортой байдал, оновчтой байдал нь 20-р зууны эхэн үед байгууллагуудыг удирдах хүнд суртлын бүтцийг бий болгох тэргүүлэх параметрүүд байв. Дараа нь Германы социологич Макс Веберийн томъёолсон хүнд суртлын тухай ойлголт нь оновчтой бүтцийн дараах шинж чанаруудыг агуулдаг.

• албан тушаал бүрт өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүд гарч ирэхэд хүргэдэг хөдөлмөрийн тодорхой хуваарилалт;
• доод түвшин бүрийг дээд түвшинд хянаж, түүнд захирагддаг удирдлагын түвшний шатлал;
• ажилчдын ажил үүргээ жигд биелүүлэх, янз бүрийн даалгаврыг зохицуулахад нэгдсэн албан ёсны дүрэм, стандартын харилцан уялдаатай тогтолцоо байгаа эсэх;
• албан тушаалтны гүйцэтгэлийн албан ёсны хувийн бус байдал ажил үүрэг;
• мэргэшлийн шаардлагын дагуу ажилд авах; ажилчдыг дур мэдэн халахаас хамгаалах.

Пирамид хүнд суртлын бүтцэд: шугаман, функциональ, шугаман-функциональ, шугаман ажилтан, хэлтсийн зохион байгуулалтын бүтэц орно.

Удирдлагын шугаман зохион байгуулалтын бүтэц

Шугаман бүтэц нь нэг хүний ​​тушаал, төвлөрлийн зарчмыг хэрэгжүүлж, удирдлагын бүх чиг үүргийг нэг удирдагчаар гүйцэтгэх, түүнд харьяалагдах бүх хэлтсийн нэг хүний ​​тушаалаар захирагдах боломжийг олгодог (Зураг 11.1).

Энэ бол байгууллагын удирдлагын хамгийн энгийн бүтцийн нэг юм. Шугаман бүтцэд шаталсан байдал нь тодорхой харагддаг: бүтцийн нэгж бүрийн толгойд бүх эрх мэдэлтэй удирдагч байдаг, түүнд харьяалагддаг ажилчдын дангаар удирдаж, удирдлагын бүх чиг үүргийг түүний гарт төвлөрүүлдэг.

Шугаман менежментийн хувьд холбоос бүр болон харьяалагдах хүн бүр нэг удирдагчтай байдаг бөгөөд түүгээр удирдлагын бүх тушаалууд нэг сувгаар дамждаг. Энэ тохиолдолд удирдлагын холбоосууд нь удирдаж буй объектуудын бүх үйл ажиллагааны үр дүнг хариуцдаг. Энэ болБүх төрлийн ажлыг гүйцэтгэдэг менежерүүдийг объект тус бүрээр нь хуваарилах, энэ объектыг удирдахтай холбоотой шийдвэрүүдийг боловсруулж, гаргах.

Удирдлагын шугаман бүтцэд шийдвэрүүд нь дээрээс доошоо гинжин хэлхээний дагуу дамждаг бөгөөд доод түвшний менежер өөрөө түүнээс дээш түвшний менежерт захирагддаг тул энэ байгууллагын удирдагчдын нэг төрлийн шатлал үүсдэг. (жишээлбэл, хэсгийн дарга, хэлтсийн дарга, дэлгүүрийн захирал, мастер, инженер, цехийн дарга, аж ахуйн нэгжийн захирал). Энэ тохиолдолд нэг хүний ​​удирдлагын зарчим үйлчилдэг бөгөөд үүний мөн чанар нь доод албан тушаалтнууд зөвхөн нэг удирдагчийн тушаалыг биелүүлэх явдал юм. Удирдлагын шугаман бүтцэд доод албан тушаалтан бүр өөрийн гэсэн даргатай, дарга бүр хэд хэдэн захирагчтай байдаг. Ийм бүтэц нь жижиг байгууллагуудад, том байгууллагуудад удирдлагын доод түвшинд (хэсэг, баг гэх мэт) ажилладаг.

Удирдлагын шугаман зохион байгуулалтын бүтэц нь давуу болон сул талуудтай (Хүснэгт 11.1).

Хүснэгт 11.1

Шугаман удирдлагын бүтцийн давуу болон сул талууд

Давуу тал	сул талууд
Удирдлагын нэгдмэл байдал, тодорхой байдал. Жүжигчдийн үйл ажиллагааны зохицуулалт. Удирдлагын хялбар байдал (холбооны нэг суваг). Хариуцлагыг тодорхой илэрхийлсэн. Шийдвэр гаргах үр дүнтэй байдал. Хэлтсийн үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнд даргын хувийн хариуцлага.	Удирдлагын бүх чиг үүргийг үр дүнтэй манлайлахын тулд иж бүрэн бэлтгэгдсэн байх ёстой удирдагчид өндөр шаардлага тавьдаг. Төлөвлөлт, шийдвэр гаргахад зориулсан холбоос дутмаг. Дэд албан тушаалтнууд болон дээд байгууллагуудтай олон харилцаатай байдгаас дунд шатны мэдээллийн хэт ачаалал. Ижил түвшний хэлтэс хоорондын харилцаа холбоо хүндрэлтэй байна. Төрийн дээд түвшинд эрх мэдлийн төвлөрөл.

Функциональ бүтцэд функциональ нэгжүүд бий болж, эрх мэдэл, үйл ажиллагааныхаа үр дүнд хариуцлага хүлээдэг. Шугаман холбоосууд нь функциональ холбоосуудаас объектын удирдлагын функц, эрх мэдэл, хариуцлагын багцаар ялгаатай байдаг. Хамгийн гол нь тодорхой асуудлаар тодорхой чиг үүргийг хэрэгжүүлэхийг мэргэжилтнүүдэд даатгадаг, i.e. удирдах байгууллага (эсвэл гүйцэтгэгч) бүр тодорхой төрлийн удирдлагын үйл ажиллагааг гүйцэтгэх чиглэлээр мэргэшсэн байдаг. Байгууллагад, дүрмээр бол ижил профайлын мэргэжилтнүүдийг тусгай бүтцийн нэгжид (хэлтэс), жишээлбэл төлөвлөлтийн хэлтэс, нягтлан бодох бүртгэл гэх мэт нэгтгэдэг. Тиймээс, байгууллагыг удирдах ерөнхий ажлыг дунд түвшнээс эхлэн функциональ шалгуурын дагуу хуваадаг. Тиймээс нэр нь - функциональ удирдлагын бүтэц (Зураг 11.2). Удирдлагын бүх чиг үүргийг ойлгож, гүйцэтгэх ёстой бүх нийтийн менежерүүдийн оронд тухайн салбарт өндөр ур чадвартай, тодорхой чиглэлийг (жишээлбэл, төлөвлөлт, таамаглал) хариуцдаг мэргэжилтнүүдийн боловсон хүчин гарч ирдэг.

Функциональ бүтэц нь бүтцийн нэгжүүдийн хооронд удирдлагын чиг үүргийг хуваах, нэгтгэх зарчмыг хэрэгжүүлж, доод түвшний шугаман хэлтэс бүрийг удирдлагын чиг үүргийг хэрэгжүүлдэг хэд хэдэн дээд түвшний менежерүүдэд захирах боломжийг олгодог. Энэ бүтцийн давуу болон сул талуудыг хүснэгтэд үзүүлэв. 11.2.

Хүснэгт 11.2

Функциональ удирдлагын бүтцийн давуу болон сул талууд

Давуу тал

сул талууд

Чиг үүргийг хэрэгжүүлэх үүрэгтэй мэргэжилтнүүдийн өндөр ур чадвар (мэргэжлийн ур чадварыг нэмэгдүүлэх). Зарим онцгой асуудлыг шийдвэрлэхээс шугамын менежерүүдийг чөлөөлөх. Үйл явц, удирдлагын үйл ажиллагааг стандартчилах, албажуулах, програмчлах. Гүйцэтгэлийн давхардал, зэрэгцээ байдлыг арилгах удирдлагын чиг үүрэг. Ерөнхий мэргэжилтнүүдийн хэрэгцээг багасгах. Стратегийн шийдвэрүүдийг төвлөрүүлэх, үйл ажиллагааны төвлөрлийг сааруулах.

Нэгжийнхээ зорилго, зорилтыг хэрэгжүүлэхэд хэт их сонирхол. Янз бүрийн функциональ нэгжүүдийн хоорондын байнгын харилцааг хадгалахад бэрхшээлтэй байдаг. Хэт төвлөрөл үүсэх хандлага. Шийдвэр гаргах журмын үргэлжлэх хугацаа. Харьцангуй хөлдсөн зохион байгуулалтын хэлбэрөөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэхэд хүндрэлтэй. Эрх мэдлийг хуваалцахад хүндрэлтэй байх (харъяалалын олон талт байдал).

Мэргэжилтнүүд пүүсийн хэмжээ болон удирдлагын зохион байгуулалтын бүтэц хоорондын нягт хамаарлыг онцолж байна. Аж ахуйн нэгжийн цар хүрээ өргөжиж, дотоод харилцааны хүндрэл нь нөхцөлийг бүрдүүлж, дотоод удирдлагын зохион байгуулалтыг өөрчлөхөд чиглэсэн цогц шийдвэрүүдийг гаргах шаардлагатай болж, компанийн хэмжээ нэмэгдэх нь бүтцийн ялгааг гүнзгийрүүлэхэд хүргэдэг ( салбар, удирдлагын түвшин, зохион байгуулалтын нэгж).

Энэ нь эргээд захиргааны болон удирдлагын зардал, түүнчлэн зохицуулалттай холбоотой зардлыг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг боловч томоохон пүүсүүдийн нэг төрлийн давуу талыг бууруулдаггүй бөгөөд энэ нь эдгээр пүүсүүдийг нэг төвөөс удирддагтай холбоотой юм. Гэсэн хэдий ч томоохон пүүсүүдэд хамаарах бүтцийн ялгаа нь янз бүрийн зохион байгуулалтын нэгжийн үйл ажиллагааг зохицуулах шууд бус (эдийн засгийн) аргуудыг ашиглахыг шаарддаг.

Хорооны төрлүүд

Удирдлагын нэгжүүдийн үйл ажиллагааны уялдаа холбоо, шийдвэр гаргах, эрх мэдэл, хариуцлагыг тодорхойлох, ажлын хуваарь боловсруулах зэрэгт зөвлөлдөх шаардлагатай ийм ажилд хороодыг ашиглах нь давуу талтай нь дамжиггүй.

Байгууллагын бүтцийн шинэ төрлүүд

Одоогийн байдлаар сүлжээний болон виртуал байгууллагууд, "дотоод" зах зээлтэй байгууллагууд, олон талт байгууллага, зах зээлд чиглэсэн байгууллага, энтрепренер байгууллага, оролцооны, adhocratic, оюуны, сургалтын байгууллага, дугуй корпорац гэх мэт бүтэц, хэлбэрүүд хөгжиж байна.

Сүлжээ гэдэг нь тухайн байгууллага үндсэн чиг үүргээ (үйлдвэрлэл, борлуулалт, санхүү, R&D) бие даасан гэрээлэгч компаниудын хооронд хуваарилж, жижиг толгой байгууллага нь брокер (зуучлагч) үүрэг гүйцэтгэдэг гэсэн үг юм. Таамагласан сүлжээний байгууллагын зохион байгуулалтын бүдүүвчийг Зураг дээр үзүүлэв. 11.10.

Сүлжээний байгууллагууд нь бусад төрлийн байгууллагаас хэд хэдэн зүйлээрээ ялгаатай байдаг. Нэгдүгээрт, сүлжээний байгууллагууд нөөцийн удирдлагын удирдлагын хэлбэрээс илүү зах зээлийн механизмд тулгуурладаг. Хоёрдугаарт, шинээр бий болсон олон сүлжээ нь оролцогчдын хувьд илүү идэвхтэй, идэвхтэй үүрэг гүйцэтгэдэг. Гуравдугаарт, өсөн нэмэгдэж буй салбаруудад сүлжээ нь хамтын ажиллагаа, бүлгийн гишүүд болох үйлдвэрлэгчид, ханган нийлүүлэгчид, худалдаа, санхүүгийн компаниудын хувьцааг харилцан эзэмшихэд суурилсан байгууллагуудын нэгдэл юм.

Сүлжээний бүтэцтэй нягт холбоотой нь виртуал байгууллага буюу бүтэц гэж нэрлэгддэг. Уламжлалт нэгдэл, худалдан авалтаас ялгаатай нь виртуал байгууллагуудын түншүүд зардлаа хуваалцаж, бие биенийхээ үйлдвэрлэлийн туршлага, олон улсын зах зээлд нэвтрэх боломжийг олгодог.

Ирээдүйн сүлжээний виртуал байгууллагуудын онцлог шинж чанаруудыг дараах байдлаар нэгтгэн дүгнэж болно.

1. хэрэглээ мэдээллийн технологихүчтэй харилцаа холбоо тогтоох;
2. шинэ боломжуудыг хэрэгжүүлэх хүчин чармайлтаа нэгтгэх;
3. уламжлалт хил хязгааргүй байдал - үйлдвэрлэгчид, ханган нийлүүлэгчид, үйлчлүүлэгчдийн нягт хамтын ажиллагааны ачаар нэг компани хаанаас эхэлж, нөгөө нь дуусахыг тодорхойлоход хэцүү байдаг;
4. Ийм байгууллагын гол давуу болон сул талуудыг хүснэгтэд үзүүлэв. 11.7;
5. итгэлцэл - түншүүд "нийтлэг хувь тавилан" гэсэн мэдрэмжийг хуваалцаж, хувь заяа нь нөгөөгөөсөө хамаардаг гэдгийг ойлгодог;
6. шилдэг - түнш бүр өөрсдийн "үндсэн чадамж"-ыг холбоонд авчирдаг тул бүх талаараа орчин үеийн байгууллага бий болно.

Хүснэгт 11.7

Байгууллагын сүлжээний бүтцийн гол давуу болон сул талууд

Нэр төр	сул талууд
Дэлхийн түвшний өрсөлдөх чадвар. Хөдөлмөрийн уян хатан хэрэглээ. Зах зээлийн шаардлагад дасан зохицох чадвар өндөр. Шатлалын түвшний тоог (2-3 түвшин хүртэл) бууруулах, үүний дагуу удирдлагын боловсон хүчний хэрэгцээ.	Компанийн үйл ажиллагаанд шууд хяналт тавих чадваргүй байх. Бүлгийн гишүүдийг хүсээгүй алдах боломж (хэрэв туслан гүйцэтгэгч тэтгэвэрт гарч, түүний компани дампуурвал). Ажилчдын үнэнч байдал бага.

Олон хэмжээст зохион байгуулалт. Энэ нэр томъёог анх 1974 онд В.Гоггин Dow Corning корпорацийн бүтцийг тодорхойлоход ашигласан. Олон хэмжээст байгууллагууд нь уламжлалт зохион байгуулалтын бүтцийн өөр хувилбарыг төлөөлдөг. Бидний мэдэж байгаагаар уламжлалт зохион байгуулалтын бүтцэд байгууллагын нэгжийг хуваарилах нь дүрмээр бол дараахь шалгуурын аль нэгээр явагддаг.

• функциональ (санхүү, үйлдвэрлэл, маркетинг);
• хүнсний бүтээгдэхүүн (жишээлбэл, төрөл бүрийн бараа, үйлчилгээ үйлдвэрлэдэг үйлдвэр, үйлдвэрлэлийн нэгжүүд);
• зах зээл (бүс нутгийн зарчмаар эсвэл хэрэглэгчийн төрлөөр).

Үйл ажиллагааны онцлогоос хамааран зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгоход нэг буюу өөр шалгуур давамгайлдаг. Цаг хугацаа өнгөрөх тусам нөлөөнд автсан гадаад өөрчлөлтүүдКомпанийн өөрчлөлт (түүний хэмжээ, үйл ажиллагааны цар хүрээ, бусад дотоод хүчин зүйлүүд), компанийн зохион байгуулалтын бүтэц, хэлтэсүүдийг салгах зонхилох зарчим өөрчлөгдөж болно. Жишээлбэл, бүс нутгийн зах зээлд нэвтрэх замаар уламжлалт шугаман функциональ бүтцийг бүс нутгийн хуваагдал болгон хувиргах боломжтой. Үүний зэрэгцээ өөрчлөн байгуулалт нь нэлээд урт бөгөөд төвөгтэй үйл явц юм.

Гадаад орчны динамик байдлыг харгалзан компани нь өөрчлөлтөд шууд хариу үйлдэл үзүүлэх чадвартай байх ёстой тул дахин барих шаардлагагүй бүтэц шаардлагатай. Энэ бүтэц нь олон талт байгууллага юм.

Олон хэмжээст байгууллагууд гэдэг нь бүтцийн нэгжүүд нь хэд хэдэн функцийг нэгэн зэрэг гүйцэтгэдэг (хэд хэдэн хэмжигдэхүүнтэй адил) байгууллага юм (Зураг 11.11), жишээлбэл:

• үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаагаа шаардлагатай нөөцөөр хангах;
• тодорхой төрлийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ үйлдвэрлэх тодорхой хэрэглэгчэсвэл зах зээл;
• бүтээгдэхүүнээ борлуулах (түгээх) болон тодорхой хэрэглэгчдэд үйлчлэх.

Олон талт байгууллагын үндэс нь ханган нийлүүлэлт, үйлдвэрлэл, хуваарилалт гэсэн гурван чиг үүргийг хэрэгжүүлдэг бие даасан ажлын хэсэг (хэлтэс) ​​юм.

Ийм бүлэг нь "ашгийн төв" байж болно. Заримдаа эдгээр нь бие даасан компаниуд байж болно.

Хэлтэс нь байгууллагын бүтцэд амархан багтаж, түүнийг орхиж болно, тэдний амьдрах чадвар нь эрэлт хэрэгцээтэй бараа, үйлчилгээг үйлдвэрлэх чадвараас хамаарна. Бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд төвлөрсөн бизнесийн нэгжүүд дотоод болон гадаад ханган нийлүүлэгчдэд гэрээний үндсэн дээр төлбөр төлдөг. Функциональ хэлтэс (үйлдвэрлэл, агуулах, боловсон хүчин, нягтлан бодох бүртгэл) нь голчлон компанийн бусад хэлтэст үйлчилгээ үзүүлдэг бөгөөд тэдгээрийн ханган нийлүүлэгч байдаг. Тиймээс байгууллагын дотоод зах зээл бий болно. Хэлтсүүд нь дотоод хэрэгцээнд гарсан өөрчлөлтөд уян хатан хариу үйлдэл үзүүлдэг гадаад хэрэглэгчид... Харин хэрэглэгчид ханган нийлүүлэгчдээ автоматаар хянадаг. Үүний зэрэгцээ салбар нэгжийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд нь өөр нэгжийн үзүүлэлтээс хамаардаггүй бөгөөд энэ нь тухайн нэгжийн үйл ажиллагаанд хяналт, үнэлгээ хийхэд тусалдаг.

Олон хэмжээст байгууллагуудын онцлог нь дараах байдалтай байна.

• Хэсгийн төсвийг салбар нэгжүүд өөрсдөө боловсруулдаг, компани нь түүнд хөрөнгө оруулалт хийдэг эсвэл зээл олгодог;
• олон хэмжээст байгууллагуудад хоёр хэмжээст матрицын загварт бүлгийн удирдлага нэг байдаг шиг давхар захиргаа гэж байдаггүй;
• Олон хэмжээст байгууллагын олон хэлтэс нь олон хэмжээст байж болно. Байгууллага бүхэлдээ олон хэмжээст биш байсан ч хэлтэс нь олон хэмжээст байж болно (жишээлбэл, томоохон корпорацийн бүс нутгийн оффис нь олон хэмжээст бүтэцтэй байж болно, харин корпораци бүхэлдээ хэлтэс бүтэцтэй байж болно);
• зохион байгуулалтын бүтцийг бүхэлд нь өөрчлөн зохион байгуулах шаардлагагүй бөгөөд бие даасан бүлгүүдийн харилцан хамаарал, нэгжийг зүгээр л бий болгох, татан буулгах, өөрчлөх боломжтой;
• Байгууллагын хэлтэс бүр нь ажилд авах, борлуулалтын аль алиныг нь хариуцдаг бүрэн бие даасан байж болно бэлэн бүтээгдэхүүнгэх мэт;
• бие даасан бүлгүүдийн ажлын үр ашгийн гол үзүүлэлт бол олсон ашиг юм; Энэ нь бүлгүүдийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх, хянах ажлыг хялбарчилж, хүнд суртлыг бууруулж, удирдлагын тогтолцоо илүү үр дүнтэй ажилладаг.

Олон хэмжээст байгууллагуудын гол давуу болон сул талуудыг хүснэгтэд үзүүлэв. 11.8.

Хүснэгт 11.8

Олон хэмжээст зохион байгуулалтын гол давуу болон сул талууд

Нэр төр	сул талууд
Уян хатан байдал, гадаад орчны өөрчлөлтөд дасан зохицох чадвар. Хүнд суртлыг бууруулж, удирдлагын тогтолцоог хялбарчлах. Зорилгодоо чиглүүлэх, арга хэрэгсэл биш. Хэлтсийн өргөн хүрээний бие даасан байдлыг байгууллагын түвшинд хамтын ажиллагаатай хослуулах.	Бүтцийн олон талт байдал нь дангаараа хэлтсийн ажлын үр ашгийг баталгаажуулдаггүй. Анархи руу чиглэсэн хандлага. Байгууллага доторх нөөцийн төлөөх тэмцэл. Нэгж дээр шууд хяналт байхгүй. Стратегийн төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд тулгарч буй бэрхшээл.

Тойрог зохион байгуулалт. Дугуй хэлбэрийн зохион байгуулалтын үндсэн зарчим бол ардчилсан шатлал юм. Удирдагч бол командлагч биш, харин удирдагчийн үүрэг гүйцэтгэдэг. Уламжлалт байгууллагуудын шаталсан бүтцээс ялгаатай нь дугуй хэлбэртэй зохион байгуулалт нь удирдагчдын хуваагдмал эрх мэдэлгүй, байгууллагын гишүүн бүрийн удирдлагад оролцох боломж, гишүүн бүрийн удирдлагад хамтын шийдвэр гаргах зэрэг онцлог шинж чанартай байдаг. байгууллага. Эдгээр зарчмууд нь дугуй хэлбэрийн байгууллагын бүтцийн онцлогоор хэрэгждэг бөгөөд гол нь удирдагч бүрийн эргэн тойронд зөвлөл байгуулагддаг (Зураг 11.12).

Зөвлөл бүрд хэлтсийн даргаас гадна түүний харьяа байгууллагууд, түүнчлэн гуравдагч этгээдийн төлөөлөгчид - бусад бүтцийн хэлтсийн дарга нар, гадаад үйлчлүүлэгчид болон хэрэглэгчид, олон нийтийн төлөөлөл багтдаг. Удирдах зөвлөлийн гишүүн байх нь менежерийн хувьд заавал байх ёстой, харин доод албан тушаалтнуудын хувьд сайн дурынх юм.

Виртуал байгууллага. Виртуал байгууллагын тухай ойлголт бий болсон нь 1992 онд В.Дэвидов, М.Мэлон нарын "Виртуал корпораци" хэмээх монографи хэвлэгдсэнтэй холбоотой юм.

Виртуал байгууллага гэдэг нь янз бүрийн аж ахуйн нэгжүүдийн хүн, санхүү, материаллаг, зохион байгуулалт, технологийн болон бусад нөөцийг нэгтгэх, компьютерийн сүлжээг ашиглан нэгтгэх сүлжээ юм. Энэ нь шинэ бүтээгдэхүүнийг хурдан бүтээх, зах зээлд нэвтрүүлэхэд хамгийн тохиромжтой, уян хатан, эрч хүчтэй зохион байгуулалтын тогтолцоог бий болгох боломжийг танд олгоно. Виртуал байгууллага нь газарзүйн төвгүй, түүний салбар нэгжүүдийн үйл ажиллагааг орчин үеийн мэдээллийн технологи, харилцаа холбооны тусламжтайгаар зохицуулдаг.

Мэдээллийн технологийн хөгжил нь менежерүүдийг ажлын байранд биечлэн байлгах боломжийг бүрдүүлсэн. Виртуал холбоог дизайны зарчмаар бүлэглэдэг, i.e. түр хугацаагаар.

тодорхой бүтээгдэхүүн бий болгох, төсөл хэрэгжүүлэх, ашиг олох хэрэгцээ гарч ирдэг. Виртуал байгууллагын тухай ойлголт нь бизнесийн цоо шинэ боломжийг бий болгож, 21-р зуунд өргөн хэрэглэгдэж байна.

“Дотоод зах зээл”-тэй байгууллага. Байгууллагын бүтцийн хувьсал аажмаар шаталсан хүнд суртлын бүтцээс матриц ба төслийн бүтцэд, сүүлийн хэдэн арван жилд төвлөрсөн бус сүлжээ, бизнесийн нэгж рүү шилжиж байна.

"Дотоодын зах зээл" гэсэн ойлголт нь шаталсан бүтэцтэй эрс ялгаатай. Энэ нь нэг талаас байгууллага доторх бизнес эрхлэх боломжийг ашиглах боломжийг олгодог бол нөгөө талаас зах зээлийн харилцааны сул талтай.

Ийм байгууллагын үндсэн зарчим бол дэд хэсгүүдийн өргөн бие даасан байдал (шугаман ба функциональ) юм. Дэд хэсгүүд нь бараа, үйлчилгээ худалдан авах, худалдах, пүүс болон пүүс хоорондын харилцаанд оролцдог бие даасан "дотоод аж ахуйн нэгж" гэж тооцогддог.

"Дотоод зах зээл" бүхий байгууллагуудын үүсэх, үйл ажиллагааны зарчмуудыг жагсаацгаая.

1. Шатлалыг дотоод бизнесийн нэгж болгон өөрчлөх. Бүх хэлтэс нь бие даасан "дотоод аж ахуйн нэгж" болж хувирч, үйл ажиллагааны үр дүнг хариуцдаг.

2. Эдийн засгийн дэд бүтцийг бий болгох, үүнд нийтлэг системүүдтайлан, харилцаа холбоо, урамшуулал.

3. Хамтран ажиллах чадварыг зорилтот өдөөх.

4. Бүх албад үр дүнгээ хариуцаж, бүтээлч бизнес эрхлэхийг дэмжинэ. Бизнесийн нэгж бүрийг үйл ажиллагаагаа бие даан удирдаж, нөөцийг захиран зарцуулдаг жижиг, тусдаа компани гэж үздэг. Хэлтэсүүдэд дотоод болон гадаад бизнес эрхлэх эрх чөлөөг олгосон.

5. Туслах функциональ нэгжүүд нь пүүсийн бусад нэгжид болон гадаад үйлчлүүлэгчдэд үйлчилгээгээ борлуулдаг арилжааны төвүүд юм.

Тиймээс байгууллага, зохион байгуулалтын бүтцийн хөгжлийн чиг хандлагыг харгалзан үзэхэд орчин үеийн байгууллага нь дараахь зүйлийг тэмдэглэж болно.

• зах зээлд чиглэсэн байгууллага. Эдгээр нь органик, өндөр дасан зохицох чадвартай хэлтэс эсвэл матрицын байгууллагууд бөгөөд тэдгээрийн бүх хэсгийг (Р&D, үйлдвэрлэл, хүний ​​нөөц, маркетинг, худалдан авалт, борлуулалт, санхүү, үйлчилгээ) зах зээл эсвэл зах зээл дээр нэгтгэдэг. Эдгээр нь "зах зээл дээр тулгуурласан" байгууллагууд юм;
• бизнес эрхлэгч байгууллага, i.e. хяналттай нөөцөөс илүү өсөлт хөгжил, одоо байгаа боломж, ололт амжилтад анхаарлаа төвлөрүүлдэг байгууллага;
• оролцооны байгууллага - удирдах ажилтны оролцоог дээд зэргээр хангадаг байгууллага;
• adhocratic байгууллага - ажилчдын үйл ажиллагаанд өндөр эрх чөлөө, тэдний ур чадвар, гарч ирж буй асуудлыг бие даан шийдвэрлэх чадварыг ашигладаг байгууллага. Энэ бол матриц, төсөл, сүлжээний хэлбэрийн органик бүтэц бөгөөд албан бус хэвтээ холболтууд давамгайлдаг. Ихэнхдээ байгууллагын бүтэц бүрэн байхгүй, шаталсан бүтэц нь байнга өөрчлөгдөж байдаг, босоо болон хэвтээ холбоо нь ихэвчлэн албан бус байдаг;

Байгууллагын бүтцийг бий болгох туршлагад дүн шинжилгээ хийх нь удирдлагын нэгжийг бүрдүүлэхэд гадны болон бусад хүчин зүйлс ихээхэн нөлөөлдөг болохыг харуулж байна дотоод орчинбайгууллагууд. Энэ нь бүх байгууллагад удирдлагын бүтцийн нэг загварыг хэрэглэх боломжгүй байгаагийн гол шалтгаан юм. Үүнээс гадна, энэ боломжгүй байдал нь тодорхой байгууллагын онцлог шинж чанартай холбоотой юм. Орчин үеийн үр дүнтэй удирдлагын бүтцийг бий болгоход үндэслэсэн байх ёстой шинжлэх ухааны аргуудзохион байгуулалтын бүтцийг бий болгох зарчим.

Үндсэн онцлог шинжКомпанийн дотоод удирдлагын шинэ системүүд нь: урт хугацааны чиг баримжаа; суурь судалгаа хийх; үйл ажиллагааг төрөлжүүлэх; шинэлэг үйл ажиллагаа; ажилтнуудын бүтээлч үйл ажиллагааг дээд зэргээр ашиглах. Төвлөрлийг сааруулах, удирдлагын аппаратын түвшинг бууруулах, ажилчдыг албан тушаал ахиулж, бодит үр дүнгээс нь хамааран цалинжуулах нь удирдлагын аппаратыг өөрчлөх гол чиглэл болно.

Байгууллагын удирдлагын бүтцийг өөрчлөх үйл явц хэд хэдэн хэлбэрээр хөгжиж байна тодорхой чиглэлүүд... Гол нь дараахь зүйлүүд юм.

1. Үйлдвэрлэл, борлуулалтын үйл ажиллагааны төвлөрлийг сааруулах ажлыг хэрэгжүүлэх. Үүний тулд томоохон компаниудын хүрээнд ашиг, алдагдлыг бүрэн хариуцдаг хагас бие даасан эсвэл бие даасан салбарууд аль хэдийн бий болсон эсвэл бий болж байна. Үйлдвэрлэл, маркетингийн үйл ажиллагааг зохион байгуулах бүх хариуцлагыг эдгээр хэлтэст даатгадаг. Хэлтэс бүр үйл ажиллагаагаа бүрэн санхүүжүүлж, аливаа байгууллагатай арилжааны үндсэн дээр түншилдэг.

2. Шинэлэг тэлэлт, шинэ зах зээл хайх, үйл ажиллагааг төрөлжүүлэх. Энэ чиглэлийг бий болгох замаар хэрэгжүүлдэг томоохон компаниудшинэ бүтээгдэхүүн, технологийг зах зээлд үйлдвэрлэх, бие даан сурталчлахад чиглэсэн шинэлэг пүүсүүд "эрсдэлийн санхүүжилт" зарчмаар ажилладаг. Аль болох богино хугацаанд зах зээлд хүчтэй байр суурь эзлэхэд чиглэсэн хамгийн ирээдүйтэй чиглэлээр жижиг үйлдвэрүүдийг бий болгох нь томоохон компаниудын өргөн дэлгэр практик болж байна.

3. Хүнд сурталгүй болгох, боловсон хүчний бүтээлч үйлдвэрлэлийн үр ашгийг байнга нэмэгдүүлэх. Үүний тулд ажилчдын дунд хувьцаа хуваарилах, ажилчдынхаа хамтын өмчлөлийн үйлдвэр байгуулах зэрэг олон төрлийн арга хэмжээ авч байна.

В орчин үеийн нөхцөлЭнэ нь манай улсын хувьд зохион байгуулалтын цоо шинэ хэлбэрүүд төдийгүй, үндсэндээ маш сайн менежментийн арга барил төдийгүй шилжилтийн үйл ажиллагааны хэлбэр, зарим бүтцийг бусад руу аажмаар өөрчлөхийг шаарддаг. хэрхэн гэдгийг цогцоор нь авч үзэхийн тулд дотоод шинж чанаруудБайгууллага, динамик өөрчлөгдөж буй гадаад нөхцөл байдал, түүнчлэн шинээр гарч ирж буй дэвшилтэт чиг хандлагыг харгалзан аж ахуйн нэгжүүдийг бий болгох, өөрчлөн байгуулахад системтэй хандлагыг ашиглах шаардлагатай байна.

Байгууллагын бүтцийг бүрдүүлэх системчилсэн хандлага нь дараахь байдлаар илэрдэг.

• Шийдэлгүйгээр зорилгын хэрэгжилт бүрэн бус байх удирдлагын аливаа ажлыг мартаж болохгүй;
• удирдлагын босоо шугамын дагуу чиг үүрэг, эрх, хариуцлагын тогтолцоог эдгээр зорилтуудтай уялдуулан тодорхойлж, харилцан уялдуулах;
• хэвтээ удирдлагын дагуух бүх холбоо, харилцааг судалж, зохион байгуулалтын хувьд албан ёсны болгох, i.e. нийтлэг одоогийн зорилтуудыг хэрэгжүүлэх, ирээдүйтэй хөндлөн чиг үүрэг бүхий хөтөлбөрүүдийг хэрэгжүүлэхэд янз бүрийн холбоо, удирдлагын байгууллагуудын үйл ажиллагааг зохицуулах;
• босоо болон хэвтээ удирдлагын органик хослолыг хангах, өөрөөр хэлбэл тухайн нөхцөлд менежментийн төвлөрөл, төвлөрлийг сааруулах оновчтой харьцааг олох гэсэн үг.

Энэ бүхэн нь бүтцийг төлөвлөхдөө сайтар боловсруулсан алхам алхмаар журам, зорилгын тогтолцоог нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийх, тодорхойлох, зохион байгуулалтын нэгж, тэдгээрийн зохицуулалтын хэлбэрийг сайтар хуваарилах, зохих баримт бичгийг боловсруулахыг шаарддаг.

Өндөр гүйцэтгэлийн үр дүнд хүрэх нь бүх компаниудын зорьж буй зүйл юм. Гэсэн хэдий ч сайн зохион байгуулалтын бүтэцгүй бол аж ахуйн нэгж бүтэлгүйтэх эрсдэлтэй.

Энэ нийтлэлд бид аж ахуйн нэгжийн удирдлагын зохион байгуулалтын бүтэц гэж юу болох, түүнийг хэрхэн зөв сонгох талаар дүн шинжилгээ хийх болно.

Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцийг сонгох онцлог

Байгууллагын бүтэц нь аж ахуйн нэгжийн удирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэх үндэс суурь болдог. Тиймээс энэ нь бие даасан ажилтнууд болон бүхэл бүтэн хэлтэс хоорондын ажлын бүтэц, захиргаа, харилцан үйлчлэл, хуваарилалт гэж ойлгогддог.

Ярьж байна энгийн хэл, аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтэц нь хэлтэс, түүнчлэн удирддаг менежерүүдийн багц юм Ерөнхий захирал... Түүний сонголт олон хүчин зүйлээс хамаарна:

• байгууллагын нас (компани залуу байх тусам түүний зохион байгуулалтын бүтэц хялбар байх болно);
• зохион байгуулалт, эрх зүйн хэлбэр (ХК, ХХК, хувиараа бизнес эрхлэгч, ...);
• үйл ажиллагааны чиглэл;
• компанийн цар хүрээ (ажилчдын тоо, хэлтэс гэх мэт);
• компанийн ажилд ашигласан технологи;
• пүүсийн дотор болон гаднах харилцаа холбоо.

Мэдээжийн хэрэг, удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцийг авч үзэхдээ харилцан үйлчлэлийн түвшин гэх мэт компанийн шинж чанарыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Жишээлбэл, компанийн хэлтэс, ажилтнууд ажилчидтай, тэр ч байтугай байгууллага өөрөө гадаад орчинтой хэрхэн харьцдаг.

Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцийн төрлүүд

Байгууллагын бүтцийн төрлүүдийг нарийвчлан авч үзье. Хэд хэдэн ангилал байдаг бөгөөд бид хамгийн алдартай, нэгэн зэрэг хамгийн бүрэн гүйцэд гэж үзэх болно.

Шугаман

Шугаман бүтэц нь одоо байгаа аж ахуйн нэгжийн удирдлагын бүтцийн хамгийн энгийн хэлбэр юм. Толгойд нь захирал, дараа нь хэлтсийн дарга нар, дараа нь жирийн ажилчид байдаг. Тэдгээр. Байгууллагад байгаа бүх хүмүүс босоо холбоотой байдаг. Дүрмээр бол ийм зохион байгуулалтын бүтцийг функциональ гэж нэрлэгддэг нэгжүүд нь ялгагддаггүй жижиг байгууллагуудаас олж болно.

Энэ төрөл нь энгийн бөгөөд байгууллага дахь ажлуудыг ихэвчлэн хурдан бөгөөд мэргэжлийн түвшинд гүйцэтгэдэг. Хэрэв ямар нэг шалтгааны улмаас даалгавар дуусаагүй бол менежер таныг даалгаврын гүйцэтгэлийн талаар хэлтсийн даргаас асуух шаардлагатайг үргэлж мэддэг бөгөөд хэлтсийн дарга нь эргээд тус хэлтэст хэнийг хийхийг мэддэг. ажлын явцын талаар асуу.

Сул тал нь удирдлагын ажилтнуудад тавигдах шаардлага нэмэгдэж, тэдний мөрөн дээр унадаг ачаалал юм. Энэ төрлийн менежмент нь зөвхөн жижиг бизнест хамаарна, эс тэгвээс менежерүүд үр дүнтэй ажиллах боломжгүй болно.

Шугаман ажилтан

Хэрэв шугаман удирдлагын бүтцийг ашигласан жижиг пүүс хөгжвөл түүний зохион байгуулалтын бүтэц өөрчлөгдөж, шугаман боловсон хүчин болж хувирдаг. Босоо холболтууд хэвээр байгаа боловч удирдагч нь "төв байр" гэж нэрлэгддэг хэсэг хүмүүс зөвлөхийн үүргийг гүйцэтгэдэг.

Штаб нь гүйцэтгэгчид тушаал өгөх эрхгүй ч даргад хүчтэй нөлөө үзүүлдэг. Төвийн шийдвэрийн үндсэн дээр удирдлагын шийдвэрийг бас бүрдүүлдэг.

Функциональ

Ажилчдын ажлын ачаалал нэмэгдэж, байгууллага цаашид өргөжин хөгжихийн хэрээр зохион байгуулалтын бүтэц нь шугаман-боловсон хүчний бүтцээс функциональ бүтэц рүү шилждэг бөгөөд энэ нь ажлыг хэлтэсээр биш, харин гүйцэтгэсэн чиг үүргийн дагуу хуваарилдаг гэсэн үг юм. Өмнө нь бүх зүйл энгийн байсан бол одоо менежерүүд өөрсдийгөө санхүү, маркетинг, үйлдвэрлэлийн захирал гэж нэрлэх боломжтой болсон.

Функциональ бүтэцтэй бол та тухайн байгууллагыг салангид хэсгүүдэд хуваахыг харж болно, тус бүр нь өөрийн чиг үүрэг, даалгавартай байдаг. Тогтвортой гадаад орчин нь өөрийн үйл ажиллагааны бүтцийг сонгосон компанийн хөгжлийг дэмжих зайлшгүй элемент юм.

Эдгээр компаниудад нэг ноцтой дутагдал бий: удирдлагын ажилтнуудын чиг үүрэг маш бүдэг байна. Хэрэв шугаман зохион байгуулалтын бүтцэд бүх зүйл тодорхой (заримдаа хэтэрхий их) байвал функциональ зохион байгуулалтын бүтцэд бүх зүйл бага зэрэг бүдэг байдаг.

Жишээлбэл, борлуулалтын асуудал гарахад захирал нь хэнийг буруутгахаа мэдэхгүй байна. Тиймээс менежерүүдийн чиг үүрэг заримдаа давхцдаг бөгөөд асуудал гарахад энэ нь хэний буруугаас үүссэнийг тогтооход хэцүү байдаг.

Давуу тал нь компани нь олон салбартай байж, үүнийг төгс зохицуулж чаддаг. Түүнчлэн, функциональ тусгаарлалтаас болж пүүс олон зорилготой байж болно.

Шугаман-функциональ

Энэхүү зохион байгуулалтын бүтэц нь зөвхөн хамаарна томоохон байгууллагууд... Тиймээс энэ нь зохион байгуулалтын хоёр бүтцийн давуу талыг хослуулсан боловч сул талууд багатай байдаг.

Энэ төрлийн хяналтын тусламжтайгаар бүх үндсэн холболтууд нь шугаман, нэмэлтүүд нь ажиллагаатай байдаг.

Хэсэгчилсэн

Өмнөхтэй адил энэ нь зөвхөн томоохон компаниудад тохиромжтой. Байгууллага дахь чиг үүргийг харьяа албан тушаалтнуудын хариуцах чиглэлээр бус, харин бүтээгдэхүүний төрлөөр, эсвэл хэлтсийн бүс нутгийн харьяаллаар хуваарилдаг.

Тус хэлтэс нь өөрийн гэсэн дэд хэсгүүдтэй бөгөөд хэлтэс нь өөрөө шугаман эсвэл шугаман-функциональ зохион байгуулалтын бүтэцтэй төстэй. Жишээлбэл, хэлтэс нь худалдан авах хэлтэс, маркетингийн хэлтэс, үйлдвэрлэлийн хэлтэстэй байж болно.

Аж ахуйн нэгжийн ийм зохион байгуулалтын сул тал бол хэлтэс хоорондын холболтын нарийн төвөгтэй байдал, түүнчлэн менежерүүдийг ажиллуулах өндөр зардал юм.

Матриц

Бүтээгдэхүүнээ байнга сайжруулж, шинэчилж байх ёстой зах зээл дээр ажилладаг аж ахуйн нэгжүүдэд хамаарна. Үүний тулд компани нь ажлын хэсгүүдийг үүсгэдэг бөгөөд үүнийг матриц гэж нэрлэдэг. Үүнээс үзэхэд компанид давхар захирагдах байдал үүсч, өөр өөр хэлтсийн ажилчдын байнгын хамтын ажиллагаа үүсдэг.

Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын ийм бүтцийн давуу тал нь шинэ бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэлд нэвтрүүлэхэд хялбар, түүнчлэн компанийн гадаад орчинд уян хатан байх явдал юм. Сул тал нь давхар тайлагнадаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн ажлын хэсгүүдэд зөрчилдөөнд хүргэдэг.

дүгнэлт

Тиймээс аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтэц нь компанийн удирдлагын тогтолцоо бөгөөд даалгавар гүйцэтгэхэд хялбар байдал, компанийн гадаад орчинд уян хатан байдал, түүнчлэн менежерүүдийн мөрөн дээр ирэх ачаалал нь түүний сонголтоос хамаардаг.

Хэрэв компани жижиг бол үүсэх шатандаа дүрмээр бол шугаман зохион байгуулалтын бүтэц бий болдог бөгөөд аж ахуйн нэгж хөгжихийн хэрээр бүтэц нь улам бүр нэмэгдэж байна. цогц үзэмж, матриц эсвэл хуваагдал болж байна.

Видео нь компанийн зохион байгуулалтын бүтцийн жишээ юм.

Ланитийн зөвшөөрөлтэйгээр нийтэлсэн

"Оффис нь пүүс буурах үед л төгс төгөлдөрт хүрдэг."
Паркинсоны 12-р хууль

Менежментийн философи гэж бид хамгийн ихийг хэлж байна ерөнхий зарчим, үүний үндсэн дээр байгууллагын удирдлагын бүтцийг бий болгож, удирдлагын үйл явцыг явуулдаг. Мэдээжийн хэрэг чанарын философи ба менежментийн философи нь хоорондоо холбоотой байдаг - чанарын философи нь байгууллагын үйл ажиллагааны зорилго, чиглэлийг тодорхойлдог, удирдлагын философи нь энэ зорилгод хүрэх зохион байгуулалтын арга хэрэгслийг тодорхойлдог. Менежментийн философи, мөн чанарын гүн ухааны үндэс суурийг Ф.В.Тэйлор тавьсан.

Демингийн чанарын удирдлагын хөтөлбөр болон Нийт чанарын удирдлагын зарчмууд нь үнэндээ аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцооны бүтцийг өөрчлөхөд чиглэгддэг. Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын бүтцийн үндсэн төрлүүдийг орчин үеийн чанарын удирдлагын үзэл баримтлалд нийцүүлэх үүднээс авч үзье.

"Байгууллагын бүдүүвч" гэсэн нэр томъёо нь тэгш өнцөгтүүд болон тэдгээрийг бидний оюун санаанд холбосон шугамуудаас бүрдсэн хоёр хэмжээст модны диаграммыг шууд төсөөлдөг. Эдгээр тэгш өнцөгтүүд нь гүйцэтгэсэн ажил, үүрэг хариуцлагыг илэрхийлдэг бөгөөд ингэснээр байгууллагын хөдөлмөрийн хуваагдлыг илэрхийлдэг. Тэгш өнцөгтүүдийн харьцангуй байрлал ба тэдгээрийг холбосон шугамууд нь захирагдах зэргийг харуулдаг. Байгууллагын бүтцийг хавтгай гадаргуу дээр зурсан хоёр хэмжээст диаграмм дээр дүрсэлсэн байх ёстой гэсэн хязгаарлагдмал таамаглалаар ажилладаг тул авч үзсэн харилцааг дээш, доош, хөндлөн гэсэн хоёр хэмжигдэхүүнээр хязгаарладаг.

Байгууллагын бүтэц нь өөрөө энэ талаар биднийг хязгаарлах зүйлгүй. Түүгээр ч зогсохгүй, зохион байгуулалтын бүтцэд тавигдах эдгээр хязгаарлалт нь ихэвчлэн ноцтой бөгөөд өндөр өртөгтэй үр дагаварт хүргэдэг. Тэдгээрийн дөрөв нь л энд байна. Нэгдүгээрт, энэ төрлийн байгууллагын бие даасан хэсгүүдийн хоорондын хамтын ажиллагаа биш, харин өрсөлдөөн юм. Байгууллага хоорондын өрсөлдөөнөөс илүү байгууллага доторх өрсөлдөөн их байдаг бөгөөд энэхүү дотоод өрсөлдөөн нь ёс зүйн хувьд хамаагүй бага хэлбэртэй байдаг. Хоёрдугаарт, ердийн аргаБайгууллагуудын бүтцийн төлөөлөл нь бие даасан хэлтэсүүдийн үүрэг даалгаврыг тодорхойлох, ажлын чанарын холбогдох үзүүлэлтүүдийг хэмжихэд ноцтой хүндрэл учруулдаг бөгөөд ийм байдлаар нэгдсэн хэлтсүүд хоорондоо ихээхэн хамааралтай байдаг. Гуравдугаарт, өөрчлөлт, ялангуяа бүтцийн өөрчлөлтөд тэсвэртэй байгууллагуудыг бий болгоход дэмжлэг үзүүлэх; иймээс тэд дасан зохицож чаддаггүй хүнд сурталт бүтэц болон доройтдог. Эдгээр байгууллагуудын ихэнх нь маш удаан сурдаг, хэрэв тийм бол. Дөрөвдүгээрт, хоёр хэмжээст мод хэлбэрээр зохион байгуулалтын бүтцийг танилцуулах нь шинээр гарч ирж буй асуудлуудын боломжит шийдлүүдийн тоо, шинж чанарыг хязгаарладаг. Ийм хязгаарлалт байгаа тохиолдолд хурд нь улам бүр нэмэгдэж байгаа техникийн болон нийгмийн өөрчлөлтийг харгалзан байгууллагын хөгжлийг хангах шийдэл боломжгүй юм. Байгууллагууд аливаа өөрчлөлтөд бэлэн байхаас гадна түүнийг даван туулах чадвартай байхыг өнөөгийн орчин нөхцөл шаардаж байна. Өөрөөр хэлбэл, динамик тэнцвэртэй байх шаардлагатай. Мэдээжийн хэрэг, энэ тэнцвэрт байдалд хүрэхийн тулд байгууллага нь хангалттай уян хатан бүтэцтэй байх ёстой. (Хэдийгээр уян хатан байдал нь дасан зохицох чадварыг баталгаажуулдаггүй ч сүүлийн үед хүрэх шаардлагатай).

Уян хатан эсвэл өөр давуу талтай зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгох нь "бүтцийн архитектур" гэж нэрлэгддэг ажлын нэг юм. Архитектурт батлагдсан нэр томъёог ашигласнаар энэхүү хийсвэр нь үндсэн санааг боловсруулж болохуйц үндсэн санааг тодорхойлсон гэж хэлж болно. өөр өөр сонголтуудГрафик танилцуулгатай холбоотой хязгаарлалтгүйгээр зохион байгуулалтын бүтцийн асуудлыг шийдвэрлэх.

Дээрх сул талуудыг олон талт зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгосноор арилгах боломжтой бөгөөд арилгах ёстой. Олон хэмжээст бүтэц нь засаглалын ардчилсан зарчмыг илэрхийлдэг.

Удирдлагын бүтцийн шаталсан төрөл

Орчин үеийн олон аж ахуйн нэгжүүдийн удирдлагын бүтцийг 20-р зууны эхээр боловсруулсан удирдлагын зарчмуудын дагуу барьсан. Эдгээр зарчмуудын хамгийн бүрэн гүйцэд томъёоллыг Германы социологич Макс Вебер (рациональ хүнд суртлын тухай ойлголт) өгсөн.

• доод түвшин бүрийг дээд түвшинд удирдаж, түүнд захирагддаг удирдлагын түвшний шатлалын зарчим;
• Удирдлагын ажилтнуудын эрх мэдэл, хариуцлагыг шаталсан албан тушаалд нийцүүлэх зарчим;
• хөдөлмөрийг тусдаа чиг үүрэгт хуваах, гүйцэтгэсэн чиг үүргийн дагуу ажилчдыг мэргэшүүлэх зарчим; үйл ажиллагааг албан ёсны болгох, стандартчилах зарчим, ажилчдын үүргээ биелүүлэх жигд байдлыг хангах, янз бүрийн даалгаврыг зохицуулах;
• үүнээс үүдэн гарсан чиг үүргээ ажилтны бие даасан бус байх зарчим;
• мэргэшлийн сонгон шалгаруулалтын зарчим, үүний дагуу ажилд авах, ажлаас халах нь мэргэшлийн шаардлагын дагуу явагддаг.

Эдгээр зарчмуудын дагуу байгуулагдсан зохион байгуулалтын бүтцийг шаталсан буюу хүнд суртлын бүтэц гэж нэрлэдэг. Ийм бүтцийн хамгийн түгээмэл төрөл бол шугаман - функциональ (шугаман бүтэц).

Шугаман зохион байгуулалтын бүтэц

Шугаман бүтцийн үндэс нь байгууллагын функциональ дэд системүүдийн (маркетинг, үйлдвэрлэл, судалгаа, хөгжил, санхүү, боловсон хүчин гэх мэт) дагуу менежментийн үйл явцыг бий болгох, мэргэшүүлэх "уурхай" гэж нэрлэгддэг зарчим юм. Дэд систем бүрийн хувьд үйлчилгээний шатлал ("уурхай") бий болж, бүх байгууллагыг дээрээс нь доош нь нэвчүүлдэг (1-р зургийг үз). Үйлчилгээ бүрийн гүйцэтгэлийг зорилго, зорилтын биелэлтийг тодорхойлсон үзүүлэлтээр үнэлдэг. Үүний дагуу ажилчдыг урамшуулах, урамшуулах тогтолцоог бий болгож байна. Энэ тохиолдолд эцсийн үр дүн (бүхэл бүтэн байгууллагын үр ашиг, чанар) хоёрдогч болж хувирдаг, учир нь бүх үйлчилгээ нь тодорхой хэмжээгээр үүнийг олж авахын тулд ажилладаг гэж үздэг.

Зураг 1. Удирдлагын шугаман бүтэц

Шугаман бүтцийн давуу талууд:

• чиг үүрэг, хэлтэс хоорондын харилцан холболтын тодорхой систем;
• нэг хүний ​​удирдлагын тодорхой тогтолцоо - нэг удирдагч нэг зорилго бүхий бүхэл бүтэн үйл явцын удирдлагыг гартаа төвлөрүүлдэг;
• хариуцлагыг тодорхой илэрхийлсэн;
• дээд албан тушаалтнуудын өгсөн шууд зааварт гүйцэтгэх нэгжүүд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх.

Шугаман бүтцийн сул талууд:

• стратеги төлөвлөлттэй холбоотой холбоо байхгүй; бараг бүх түвшний менежерүүдийн ажилд үйл ажиллагааны асуудлууд ("эргэлт") стратегийн асуудлуудаас давамгайлж байна;
• хэд хэдэн хэлтсийн оролцоог шаарддаг асуудлыг шийдвэрлэхдээ хүнд суртал, хариуцлага шилжүүлэх хандлага;
• бага зэрэг уян хатан байдал, өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд дасан зохицох чадвар;
• хэлтэс, байгууллагын ажлын үр дүн, чанарын шалгуур үзүүлэлтүүд өөр өөр байдаг;
• нэгжийн ажлын үр дүн, чанарын үнэлгээг албан ёсны болгох хандлага нь ихэвчлэн айдас, эв нэгдэлгүй уур амьсгалыг бий болгоход хүргэдэг;
• бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг ажилчид болон шийдвэр гаргагчийн хооронд олон тооны "хяналтын давхар";
• дээд түвшний менежерүүдийн хэт ачаалал;
• байгууллагын гүйцэтгэлийн дээд менежерүүдийн мэргэшил, хувийн болон бизнесийн чанараас хамаарах хамаарал нэмэгдсэн.

Гаралт:орчин үеийн нөхцөлд бүтцийн сул тал нь түүний давуу талуудаас давж гардаг. Энэхүү бүтэц нь чанарын тухай орчин үеийн философитой нийцэхгүй байна.

Шугаман - төв байрны зохион байгуулалтын бүтэц

Энэ төрлийн зохион байгуулалтын бүтэц нь шугаман хөгжил бөгөөд стратеги төлөвлөлтийн холбоос байхгүйтэй холбоотой түүний хамгийн чухал сул талыг арилгах зорилготой юм. Шугаман байдлаар - боловсон хүчний бүтэцҮүнд шийдвэр гаргах эрхгүй, харьяа салбараа удирдах эрхгүй, зөвхөн холбогдох удирдагчид тодорхой чиг үүрэг, ялангуяа стратегийн төлөвлөлт, дүн шинжилгээ хийх чиг үүргийг гүйцэтгэхэд тусалдаг мэргэшсэн хэлтэс (төв байр) багтана. Үгүй бол энэ бүтэц нь шугаман бүтэцтэй тохирч байна (Зураг 2).

Зураг 2. Шугаман - төв байрны удирдлагын бүтэц

Боловсон хүчний бүтцийн давуу талууд:

• стратегийн асуудлыг шугаман гэхээсээ илүү гүнзгий судлах;
• топ менежерүүдийн заримыг буулгах;
• гадны зөвлөх, шинжээчдийг татах чадвар;
• Төв оффисын нэгжүүдийг чиг үүргийн удирдлагаар чадавхижуулах үед ийм бүтэц нь илүү үр дүнтэй органик удирдлагын бүтцийг бий болгох эхний алхам юм.

Шугамын сул тал - боловсон хүчний бүтэц:

• Шийдвэр бэлтгэж буй хүмүүс түүнийг хэрэгжүүлэхэд оролцдоггүй тул хариуцлагын хуваарилалт хангалтгүй;
• удирдлагын хэт төвлөрөл хандлага;
• шугаман бүтэцтэй төстэй, хэсэгчлэн - суларсан хэлбэрээр.

Гаралт:Боловсон хүчний бүтэц нь шугаман бүтцээс илүү үр ашигтай бүтэц рүү шилжих завсрын сайн алхам байж болно. Энэхүү бүтэц нь орчин үеийн чанарын философийн санааг хэрэгжүүлэх боломжийг хязгаарлагдмал хэмжээгээр олгодог.

Хэлтсийн удирдлагын бүтэц

1920-иод оны эцэс гэхэд аж ахуйн нэгжүүдийн хэмжээ огцом нэмэгдэж, тэдний үйл ажиллагаа төрөлжсөн (олон талт байдал), динамик өөрчлөгдөж буй технологийн үйл явцын хүндрэлтэй холбоотой менежментийг зохион байгуулах шинэ арга барил шаардлагатай болсон нь тодорхой болсон. орчин. Үүнтэй холбоотойгоор үндсэндээ томоохон корпорациудад удирдлагын хэлтэст бүтэц бий болж, тэдгээр нь үйлдвэрлэлийн салбаруудаа тодорхой хэмжээгээр бие даасан байдлаар хангаж, хөгжлийн стратеги, судалгаа шинжилгээ, санхүү, хөрөнгө оруулалтын бодлого гэх мэтийг удирдлагад даатгаж эхэлсэн. корпораци.үйл ажиллагааны төвлөрсөн зохицуулалт, хяналтыг төвлөрсөн бус удирдлагатай хослуулах оролдлого хийсэн. Хэлтсийн удирдлагын бүтцийг нэвтрүүлэх оргил үе нь 60-70-аад онуудад унасан (Зураг 3).

Зураг 3. Хэлтсийн удирдлагын бүтэц

Хэлтсийн бүтэцтэй байгууллагуудын удирдлагын гол хүмүүс нь функциональ хэлтсийн дарга нар байхаа больсон, харин үйлдвэрлэлийн хэлтэс (хэлтэс) ​​-ийг удирддаг менежерүүд юм. Дүрмээр бол хэлтэсүүдийн бүтцийг дараахь шалгуурын дагуу гүйцэтгэдэг: бүтээгдэхүүн (бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ) - бүтээгдэхүүний мэргэшил; хэрэглэгчдийн тодорхой бүлэгт анхаарлаа төвлөрүүлснээр - хэрэглэгчийн мэргэшил; үйлчилдэг нутаг дэвсгэрийн хувьд - бүс нутгийн мэргэшил. Манай улсад ижил төстэй менежментийн бүтцийг 60-аад оноос хойш үйлдвэрлэлийн холбоод байгуулах хэлбэрээр өргөн нэвтрүүлсэн.

Хэсгийн бүтцийн давуу талууд:

• энэ нь олон зуун мянган ажилтантай, газарзүйн хувьд алслагдсан салбар нэгжүүдийн олон талт аж ахуйн нэгжүүдийн удирдлагыг хангадаг;
• шугаман болон шугаман ажилтнуудтай харьцуулахад байгууллагын орчны өөрчлөлтөд илүү уян хатан, хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх;
• хэлтэсүүдийн бие даасан байдлын хил хязгаарыг өргөжүүлэхийн хэрээр тэд "ашгийн төв" болж, үйлдвэрлэлийн үр ашиг, чанарыг сайжруулах чиглэлээр идэвхтэй ажиллаж байна;
• үйлдвэрлэлийг хэрэглэгчидтэй илүү нягт холбох.

Хэсэгчилсэн бүтцийн сул талууд:

• удирдлагын босоо чиглэлийн олон тооны "шал"; ажилчид болон хэлтсийн үйлдвэрлэлийн менежерийн хооронд - 3 ба түүнээс дээш удирдлагын түвшин, ажилчид болон компанийн удирдлагын хооронд - 5 ба түүнээс дээш;
• компанийн төв байрнаас салбаруудын төв байрны бүтэц нь эв нэгдэлгүй байх;
• үндсэн хэлхээ холбоо нь босоо байдаг тул шаталсан бүтцийн хувьд нийтлэг дутагдал байсаар байна - хүнд суртал, хэт ачаалалтай менежерүүд, хэлтэстэй холбоотой асуудлыг шийдвэрлэхэд муу харилцан үйлчлэл гэх мэт;
• өөр өөр "давхарт" функцүүдийн давхардал, үр дүнд нь - удирдлагын бүтцийг хадгалах маш өндөр зардал;

хэлтэсүүдэд дүрмээр бол шугаман эсвэл шугаман бүтэцтэй, бүх дутагдалтай ажилтнуудын бүтэц хадгалагдана.

Гаралт:Хэсэгчилсэн бүтцийн давуу тал нь зөвхөн нэлээд тогтвортой оршин тогтнох үед сул талуудаас давж гардаг; тогтворгүй орчинд тэд үлэг гүрвэлийн хувь заяаг давтах эрсдэлтэй. Энэ бүтцээр хэрэгжүүлэх боломжтой ихэнх ньчанарын орчин үеийн философийн санаанууд.

Засаглалын бүтцийн органик хэлбэр

Органик буюу дасан зохицох менежментийн бүтэц 70-аад оны сүүлчээр хөгжиж эхэлсэн бөгөөд энэ нь нэг талаас бараа, үйлчилгээний олон улсын зах зээлийг бий болгох нь аж ахуйн нэгжүүдийн хоорондын өрсөлдөөнийг эрс хурцатгаж, аж ахуйн нэгжүүдээс өндөр үр ашиг, ажлын чанарыг шаарддаг. зах зээлийн өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх, нөгөө талаас шаталсан бүтэц нь эдгээр нөхцлийг хангах чадваргүй болох нь тодорхой болсон. Органик менежментийн бүтцийн гол шинж чанар нь өөрчлөгдөж буй нөхцөлд дасан зохицож, хэлбэрээ өөрчлөх чадвар юм. Энэ төрлийн бүтцийн сортууд байдаг дизайн, матриц (хөтөлбөр-зорилтот), бүтцийн бригадын хэлбэрүүд ... Эдгээр бүтцийг хэрэгжүүлэхдээ аж ахуйн нэгжийн хэлтэс хоорондын харилцааг нэгэн зэрэг өөрчлөх шаардлагатай байна. Гэсэн хэдий ч төлөвлөлт, хяналт, нөөцийн хуваарилалт, манлайллын хэв маяг, боловсон хүчнийг урамшуулах арга барилыг хэвээр үлдээж, ажилчдын өөрийгөө хөгжүүлэх хүсэл эрмэлзэлийг дэмжихгүй бол ийм бүтцийг нэвтрүүлэх үр дүн сөрөг байж магадгүй юм.

Бригадын (хөндлөн функциональ) удирдлагын бүтэц

Энэхүү удирдлагын бүтцийн үндэс нь ажлын хэсэг (баг) -ын ажлыг зохион байгуулах явдал юм. Бригадын ажлын зохион байгуулалтын хэлбэр нь нэлээд эртний зохион байгуулалтын хэлбэр бөгөөд ажилчдын артелийг эргэн санахад хангалттай боловч зөвхөн 80-аад оноос хойш түүнийг идэвхтэй ашиглаж эхэлсэн бөгөөд энэ нь олон талаараа шаталсан тогтолцооноос шууд эсрэгээрээ байгууллагыг удирдах бүтэц болж эхэлсэн. бүтцийн төрөл. Ийм менежментийн байгууллагын үндсэн зарчим нь:

• ажлын хэсэг (бригад) -ын бие даасан ажил;
• ажлын хэсгүүд бие даан шийдвэр гаргах, үйл ажиллагааг хэвтээ уялдуулах;
• хүнд суртлын хэлбэрийн захиргааны хатуу холбоог уян хатан холбоогоор солих;
• даалгаврыг боловсруулах, шийдвэрлэхэд янз бүрийн хэлтсийн ажилтнуудыг татан оролцуулах.

Эдгээр зарчмууд нь шаталсан бүтцэд хамаарах ажилчдыг үйлдвэрлэл, инженерчлэл, эдийн засаг, менежментийн үйлчилгээний хооронд хатуу хуваарилж, өөрсдийн зорилго, ашиг сонирхол бүхий тусгаарлагдсан системийг бүрдүүлдэг.

Эдгээр зарчмууд дээр суурилсан байгууллагад функциональ нэгжүүд хэвээр үлдэж болно (Зураг 4) эсвэл байхгүй (Зураг 4). Эхний тохиолдолд ажилчид захиргааны (тэдний ажиллаж буй функциональ нэгжийн даргад) болон функциональ (тэдний нэг хэсэг болох ажлын хэсэг эсвэл багийн ахлагч) гэсэн давхар захиргаатай байдаг. Энэ зохион байгуулалтын хэлбэрийг нэрлэдэг хөндлөн функциональ , олон талаараа ойр байдаг матриц ... Хоёрдахь тохиолдолд ийм функциональ нэгж байхгүй тул бид үүнийг зохих ёсоор дуудах болно бригад ... Энэ хэлбэрийг байгууллагад өргөн ашигладаг. төслийн удирдлага .

Зураг 4. Хөндлөнгийн функциональ зохион байгуулалтын бүтэц

5-р зураг. Ажлын хэсэг (бригад) -аас бүрдсэн байгууллагын бүтэц

Бригадын (хөндлөн функциональ) бүтцийн давуу талууд:

• удирдлагын боловсон хүчнийг цомхотгох, удирдлагын үр ашгийг дээшлүүлэх;
• боловсон хүчин, тэдний мэдлэг, ур чадварыг уян хатан ашиглах;
• бүлэгт ажиллах нь өөрийгөө хөгжүүлэх нөхцлийг бүрдүүлдэг;
• хэрэглэх боломж үр дүнтэй аргуудтөлөвлөлт ба менежмент;
• өргөн хүрээний мэргэжилтнүүдийн хэрэгцээ багасч байна.

Бригадын (хөндлөн функциональ) бүтцийн сул талууд:

• харилцан үйлчлэлийн хүндрэл (ялангуяа хөндлөн функциональ бүтцийн хувьд);
• бие даасан багуудын ажлыг зохицуулахад бэрхшээлтэй байх;
• боловсон хүчний өндөр ур чадвар, хариуцлага;
• харилцаа холбооны өндөр шаардлага.

Гаралт:Зохион байгуулалтын бүтцийн энэ хэлбэр нь техникийн сайн тоног төхөөрөмж, ялангуяа төслийн менежменттэй хослуулсан мэргэжилтнүүдийн өндөр ур чадвартай байгууллагуудад хамгийн үр дүнтэй байдаг. Энэ бол орчин үеийн чанарын философийн санааг хамгийн үр дүнтэйгээр тусгасан зохион байгуулалтын бүтцийн нэг хэлбэр юм.

Төслийн удирдлагын бүтэц

Төслийн бүтцийг бий болгох үндсэн зарчим нь төслийн үзэл баримтлал бөгөөд энэ нь системийн аливаа зорилготой өөрчлөлт, жишээлбэл, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, үйлдвэрлэх, шинэ технологи нэвтрүүлэх, барилга байгууламж барих гэх мэт эхлэлийг хэлнэ. ба төгсгөл. Төсөл бүрийн хувьд хөдөлмөр, санхүү, үйлдвэрлэлийн гэх мэт нөөцийг хуваарилдаг бөгөөд үүнийг төслийн менежер удирддаг. Төсөл бүр өөрийн гэсэн бүтэцтэй бөгөөд төслийн удирдлага нь зорилгоо тодорхойлох, бүтцийг бүрдүүлэх, ажлыг төлөвлөх, зохион байгуулах, гүйцэтгэгчдийн үйл ажиллагааг зохицуулах зэрэг орно. Төсөл дууссаны дараа төслийн бүтэц задарч, түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүд, түүний дотор ажилчид шинэ төсөл рүү шилжих эсвэл ажлаас халагдах (хэрэв тэд гэрээгээр ажилласан бол). Хэлбэрийн хувьд төслийн удирдлагын бүтэц нь дараахь байдалтай тохирч болно. бригад (хоорондын үйл ажиллагаа) бүтэц ба хэлтсийн бүтэц , тодорхой хэлтэс (хэлтэс) ​​байнга байдаггүй, гэхдээ төслийн хугацаанд.

Төслийн удирдлагын бүтцийн давуу талууд:

• өндөр уян хатан байдал;
• шаталсан бүтэцтэй харьцуулахад удирдлагын боловсон хүчний тоог бууруулах.

Төслийн удирдлагын бүтцийн сул талууд:

• төслийн менежерийн мэргэшил, хувийн болон бизнесийн чанарт тавигдах маш өндөр шаардлага нь төслийн амьдралын мөчлөгийн бүх үе шатыг удирдан чиглүүлж зогсохгүй компанийн төслийн сүлжээнд төслийн байр суурийг харгалзан үзэх ёстой;
• төслүүдийн хооронд нөөцийг хуваах;
• харилцан үйлчлэлийн нарийн төвөгтэй байдал их тоокомпани дахь төслүүд;
• бүхэлд нь байгууллагын хөгжлийн үйл явцын хүндрэл.

Гаралт:Цөөн тооны зэрэгцээ төсөл хэрэгжүүлдэг аж ахуйн нэгжүүдийн давуу тал нь сул талуудаас давж гардаг. Орчин үеийн чанарын философийн зарчмуудыг хэрэгжүүлэх боломжийг төслийн менежментийн хэлбэрээр тодорхойлдог.

Матриц (хөтөлбөр - зорилтот) удирдлагын бүтэц

Ийм бүтэц нь гүйцэтгэгчдийг давхар захирах зарчим дээр суурилсан сүлжээний бүтэц юм: нэг талаас, төслийн менежерт боловсон хүчин, техникийн туслалцаа үзүүлдэг функциональ үйлчилгээний шууд дарга, нөгөө талаас төслийн менежер. эсвэл удирдлагын үйл явцыг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай эрх мэдлээр хангагдсан зорилтот хөтөлбөр. Ийм байгууллагатай төслийн менежер нь 2 бүлгийн харьяа байгууллагуудтай харилцдаг: төслийн бүлгийн байнгын гишүүд, түүнд харьяалагддаг функциональ хэлтсийн бусад ажилтнуудтай түр хугацаагаар болон хязгаарлагдмал асуудлаар. Үүний зэрэгцээ хэлтэс, хэлтэс, үйлчилгээний шууд дарга нарт захирагдах байдал хадгалагдан үлджээ. Тодорхой эхлэл, төгсгөлтэй үйл ажиллагааны хувьд тэд төсөл, байнгын үйл ажиллагааны хувьд зорилтот хөтөлбөрүүдийг бүрдүүлдэг. Байгууллагад төсөл, зорилтот хөтөлбөр хоёр зэрэгцэн оршиж болно. Матриц хөтөлбөрийн зорилтот удирдлагын бүтцийн жишээг (Toyota) Зураг дээр үзүүлэв. 6. Энэ бүтцийг 70-аад онд Каори Ишикава санал болгосон бөгөөд бага зэргийн өөрчлөлт хийснээр өнөөг хүртэл зөвхөн Тоёота төдийгүй дэлхийн бусад олон компанид үйл ажиллагаагаа явуулж байна.

Тоёота компанид зорилтот хөтөлбөрүүдийг чиг үүргийн хороодоор дамжуулан удирддаг. Тухайлбал, чанарын баталгаажуулалтын чиглэлээр чиг үүрэг бүхий хороо байгуулахад чанарын удирдлагын төлөөлөгчийг хорооны дарга томилдог. Тоёота компанийн туршлагаас харахад хорооны гишүүдийн тоо таваас хэтрэхгүй байх ёстой. Тус хороонд чанарын баталгаажуулалтын хэлтсийн ажилтан, бусад хэлтсийн 1-2 ажилтан хоёулаа багтдаг. Хороо бүр ажлын албатай бөгөөд нарийн бичгийн даргаа томилж ажил хэрэг болгодог. Үндсэн асуудлуудыг хороо сар бүр хурлаар хэлэлцдэг. Тус хороо нь бие даасан төсөл дээр ажиллах багуудыг бий болгож болно. Чанарын хороо нь чанарын асуудалтай холбоотой бүх хэлтсүүдийн эрх, үүргийг тодорхойлж, тэдгээрийн харилцааны тогтолцоог бүрдүүлдэг. Чанарын хороо нь сар бүр чанарын баталгаажуулалтын үзүүлэлтүүдэд дүн шинжилгээ хийж, хэрэв байгаа бол гомдлын шалтгааныг шалгадаг. Үүний зэрэгцээ уг хороо чанарын баталгаажуулалтыг хариуцдаггүй. Энэ ажлыг хэлтэс бүр босоо бүтцийн хүрээнд шууд шийддэг. Бүхэл бүтэн байгууллагын үйл ажиллагааг сайжруулахын тулд босоо болон хэвтээ бүтцийг хослуулах нь хорооны үүрэг юм.

Зураг 6. Toyota дахь матрицын удирдлагын бүтэц

Матрицын бүтцийн давуу талууд:

• төслийн (эсвэл хөтөлбөрийн) зорилго, эрэлт хэрэгцээнд илүү анхаарал хандуулах;
• илүү үр дүнтэй өдөр тутмын менежмент, зардлыг бууруулах, нөөцийн ашиглалтын үр ашгийг нэмэгдүүлэх чадвар;
• илүү уян хатан ба үр ашигтай ашиглахбайгууллагын боловсон хүчин, ажилчдын тусгай мэдлэг, ур чадвар;
• төслийн баг эсвэл хөтөлбөрийн хороодын харьцангуй бие даасан байдал нь ажилчдын шийдвэр гаргах чадвар, удирдлагын соёл, мэргэжлийн ур чадварыг хөгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг;
• төсөл эсвэл зорилтот хөтөлбөрийн бие даасан даалгаварт тавих хяналтыг сайжруулах;
• аливаа ажлыг зохион байгуулалтын хувьд албан ёсны болгож, нэг хүнийг томилсон - энэ үйл явцын "эзэмшигч" нь төсөл эсвэл зорилтот хөтөлбөртэй холбоотой бүх асуудлыг төвлөрүүлэх төв болж ажилладаг;
• Хэвтээ харилцаа холбоо, шийдвэр гаргах нэг төв бий болсон тул төсөл, хөтөлбөрийн хэрэгцээнд хариу өгөх хугацаа багассан.

Матрицын бүтцийн сул талууд:

• нэгжийн заавар, төсөл, хөтөлбөрийн зааварчилгааны дагуу ажиллах тодорхой хариуцлагыг бий болгоход бэрхшээлтэй байх (давхар захирлын үр дагавар);
• хэлтэс, хөтөлбөр, төсөлд хуваарилагдсан нөөцийн харьцааг тогтмол хянах хэрэгцээ;
• бүлэгт ажилладаг ажилчдын мэргэшил, хувийн болон бизнесийн чанарт тавигдах өндөр шаардлага, тэднийг сургах хэрэгцээ;
• хэлтэс, төсөл, хөтөлбөрийн дарга нарын хооронд байнга зөрчилдөөн үүсэх;
• төсөл, хөтөлбөрт оролцож буй ажилчдыг хэлтэсээс тусгаарласны улмаас функциональ хэлтэст батлагдсан дүрэм, стандартыг зөрчих магадлал.

Гаралт:матрицын бүтцийг нэвтрүүлэх нь байгууллагын соёл, ажилчдын мэргэшил хангалттай өндөр түвшинд байгаа байгууллагуудад сайн үр дүнг өгдөг; эс тэгвээс удирдлагын зохион байгуулалтгүй байдал боломжтой (Toyota-д матрицын бүтцийг хэрэгжүүлэхэд 10 орчим жил зарцуулсан). Чанарын орчин үеийн философийн санааг ийм бүтцэд хэрэгжүүлэх нь үр дүнтэй болохыг Тоёота компанийн практикт нотолсон.

Олон талт зохион байгуулалтын бүтэц

Аливаа байгууллага бол зорилготой систем юм. Ийм тогтолцоонд хувь хүмүүсийн хооронд хөдөлмөрийн функциональ хуваагдал байдаг (эсвэл элементүүд)зорилготой байх нь зорилго, эсвэл хүссэн үр дүн, арга хэрэгслийг сонгохтой холбоотой байдаг ( зан үйлийн шугамууд). Энэ эсвэл өөр зан үйлийн шугам нь тодорхой нөөцийг ашиглах явдал юм ( оролтын тоо хэмжээ) бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, үйлчилгээ үзүүлэх ( гаралтын тоо хэмжээ), хэрэглэгчийн хувьд ашигласан нөөцөөсөө илүү үнэ цэнэтэй байх ёстой. Хэрэглэсэн нөөцөд орно ажиллах хүч, материал, эрчим хүч, үйлдвэрлэлийн хүчин чадалболон бэлэн мөнгө... Энэ нь төрийн болон хувийн хэвшлийн байгууллагад адилхан хамаатай.

Уламжлал ёсоор байгууллагын бүтэц нь хоёр төрлийн харилцааг агуулдаг.

хариуцлага(хэн юуг хариуцах вэ) болон захирагдах байдал(хэн хэнд тайлагнадаг). Ийм бүтэцтэй байгууллагыг мод хэлбэрээр төлөөлж болно, харин үүрэг хариуцлагатэгш өнцөгтүүдээр дүрслэгдсэн бөгөөд тэдгээрийн харьцангуй байрлал нь харагдаж байна эрх мэдлийн түвшин, мөн эдгээр тэгш өнцөгтүүдийг холбосон шугамууд нь байна эрх мэдлийн хуваарилалт... Гэсэн хэдий ч, зохион байгуулалтын бүтцийн талаархи ийм үзэл баримтлал нь ямар зардлаар, байгууллагын хэрэгслийн тусламжтайгаар тодорхой үр дүнд хүрэх боломжтой байсан талаар ямар ч мэдээлэл агуулаагүй болно. Үүний зэрэгцээ, тухайн төрлийн матрицын үндсэн дээр байгууллагын бүтцийг илүү уян хатан болгох үндэс суурь болох байгууллагын бүтцийн талаархи илүү мэдээлэлтэй тайлбарыг авах боломжтой. зардал - гарцэсвэл төрөл гэсэн үг - төгсгөл... Үүнийг ямар нэгэн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг ердийн хувийн корпорацийн жишээгээр тайлбарлая.

Бүтээгдэхүүний мэдээллийг байгууллагын зорилгыг тодорхойлоход ашиглаж болно. Үүнийг хийхийн тулд, жишээлбэл, та бүтээгдэхүүнийг төрөл зүйлээр нь ангилж болно чанарын шинж чанар... Байгууллагаас гадуурх хэрэглэгч бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, үйлчилгээ үзүүлэхийг хариуцдаг бүтцийн элементүүдийг нэрлэдэг. хөтөлбөрүүд P1, P2 , гэж тэмдэглэнэ. ... ... , Пр. Хөтөлбөрт (эсвэл үйл ажиллагаа) ашигладаг хөрөнгийг ихэвчлэн хувааж болно үйл ажиллагааболон үйлчилгээ.

Үйл ажиллагаа- Энэ нь тухайн бүтээгдэхүүний шинж чанар, бэлэн байдалд шууд нөлөөлдөг үйл ажиллагааны төрөл юм. Ердийн үйл ажиллагаа (O1, O2,..., Om) нь түүхий эд худалдан авах, тээвэрлэх, үйлдвэрлэх, түгээх, борлуулах явдал юм.

Үйлчилгээ- эдгээр нь хөтөлбөрийг хангах эсвэл үйл ажиллагаа явуулахад шаардагдах үйл ажиллагаа юм. Ердийн үйлчилгээ (S1, S2,..., Sn) нь нягтлан бодох бүртгэл, мэдээлэл боловсруулах, хэлтэс зэрэг хэлтсүүдийн гүйцэтгэдэг ажил юм. Засвар үйлчилгээ, хөдөлмөрийн зөрчил шийдвэрлэх хэлтэс, санхүүгийн алба, боловсон хүчний хэлтэс, хууль зүйн үйлчилгээ.

Үйл ажиллагаахөтөлбөрийн хүрээнд хийгдэж байгаа болон түүнийг хэрэгжүүлэх арга хэмжээний хүрээнд зурагт үзүүлсэн шиг төлөөлж болно. 7 ба 8. Үйл ажиллагааны тусдаа төрөл бүрийн үр дүнг нэг төрлийн үйл ажиллагаа, хөтөлбөр, бусад төрлийн үйл ажиллагаа, түүнчлэн гүйцэтгэх байгууллага, хөндлөнгийн хэрэглэгч шууд ашиглаж болно.

Ерөнхий хөтөлбөрүүдХэрэглэгчийн төрөл (үйлдвэрийн болон хувь хүн), нийлүүлсэн буюу үйлчилж буй газарзүйн бүс, бүтээгдэхүүний төрлөөр гэх мэтээр хувийн гэж хувааж болно. Хувийн хөтөлбөрүүд нь эргээд хэд хэдэн төрөлд хуваагдаж болно.

Хөтөлбөр / Үйл ажиллагаа	Р1	P2	. . .	Pk
Үйл ажиллагаа Q1
Үйл ажиллагаа Q2
. . . .
Үйл ажиллагаа Qm
S1 үйлчилгээ
Үйлчилгээ S2
. . . .
Үйлчилгээ Sm

7-р зураг. Үйл ажиллагаа, хөтөлбөрүүдийн харилцан үйлчлэлийн схем

Хэрэглэгчийн нэгж / Хэрэглэгчийн нэгж	Үйл ажиллагаа Q1	Үйл ажиллагаа Q2	. . . .	Үйл ажиллагаа Qm	Үйлчилгээ S1	S2	. . . .	Сн
Үйл ажиллагаа Q1
Үйл ажиллагаа Q2
Үйл ажиллагаа Qm
S1 үйлчилгээ
Үйлчилгээ S2
. . . .
Sn үйлчилгээ

Цагаан будаа. 8. Үйл ажиллагааны харилцан үйлчлэлийн схем

Үүний нэгэн адил та үйл ажиллагааны үйл ажиллагааны нарийвчилсан мэдээллийг хийж болно. Жишээлбэл, аливаа зүйлийг үйлдвэрлэх үйл ажиллагаа нь эд анги, дэд угсралт, угсралтын үйлдвэрлэлийг багтааж болох бөгөөд тус бүрийг жижиг үйл ажиллагаанд хувааж болно.

Хэрэв хөтөлбөрийн тоо, түүнчлэн үндсэн болон туслах үйл ажиллагаа (үйл ажиллагаа, үйлчилгээ) маш их байвал менежер үр дүнтэй зохицуулах боломжгүй бол удирдлагын тодорхой чиг үүргийн хүрээнд зохицуулагч шаардлагатай байж болно (Зураг 9). Үйл ажиллагааны шугам бүрт нэгээс илүү төвлөрсөн цэг эсвэл зохицуулалтын нэгж шаардлагатай байж болно. Зохицуулагчдын тоо хэт их болсон тохиолдолд дээд түвшний зохицуулагч эсвэл зохицуулах нэгжийг ашиглах боломжтой ( энэ утгаараа "зохицуулалт" гэдэг нь яг тодорхой утгатайзохицуулалт, гэхдээ үгүйудирдлага). Зохицуулах ажлыг гүйцэтгэхийн тулд зохицуулах нэгжийн дарга, менежерүүдээс бүрдсэн бүлэг хангалттай.

Зураг 9. Томоохон байгууллагууд дахь зохицуулалтын бүтэц

Хөтөлбөрүүд болон функциональ нэгжүүдэд тодорхой шаардлага тавьдаг. Хөтөлбөр болон функциональ нэгжийг бүтээгдэхүүний төрөл, хэрэглэгчийн төрөл, газарзүйн бүс гэх мэтээр бүлэглэж болно. уламжлалт бусгазарзүйн байршлын шинж чанарыг байгууллагын бүтцийн эзэлхүүний диаграммын нэмэлт хэмжээс болгон ашиглах (Зураг 10). Энэ тохиолдолд зайлшгүй шаардлагатай болно бүс нутгийн төлөөлөгчдөдбүтээгдэхүүн хэрэглэдэг эсвэл байгууллагын үйл ажиллагаанд бүхэлд нь нөлөөлж буй хүмүүсийн ашиг сонирхлыг хамгаалах үүрэгтэй. Бүс нутгийн төлөөлөгчид өөрсдийн ашиг сонирхлыг төлөөлж буй хүмүүсийн байр сууринаас тухайн бүс нутаг бүрт тухайн байгууллагын үйл ажиллагааны хөтөлбөр, өөр өөр чиглэлийг үнэлж чадах гадны зуучлагчийн үүргийг гүйцэтгэдэг. Цаашид энэ мэдээллийг удирдах байгууллага, зохицуулагч, хэлтсийн дарга нар ашиглах боломжтой. Бүс нутгийн бүх төлөөлөгчдөөс ийм мэдээллийг нэгэн зэрэг хүлээн авснаар менежер нь бүх үйлчилгээний газар болон бүс нутаг бүрт өөрийн хөтөлбөрийн үр дүнтэй байдлын талаархи бүрэн дүр зургийг авах боломжтой. Энэ нь түүнд байгаа нөөцийг бүс нутгуудад илүү оновчтой хуваарилах боломжийг олгодог.

гэхдээ газарзүйн байрлалгадны зуучлагчдын үйл ажиллагааг зохион байгуулах цорын ганц шалгуур биш; бусад шалгуурыг ашиглаж болно. Тухайлбал, ханган нийлүүлэх байгууллага төрөл бүрийн үйлдвэрүүдтосолгооны материалтай үйлдвэрт төлөөлөгчдийг бүс нутгаар биш, харин салбараар нь авахыг зөвлөж байна (энэ нь автомашин, сансар, машин хэрэгсэл болон бусад салбар байж болно). Ашиглалтын байгууллага нь хэрэглэгчдийн нийгэм, эдийн засгийн байдлын онцлогт үндэслэн төлөөлөгчдийнхөө хариуцлагыг тодорхойлж болно.

10-р зураг. Гурван хэмжээст зохион байгуулалтын бүтэц

Хариуцлагыг салгах."Олон хэмжээст" гэж үздэг байгууллага нь "матрицын байгууллага" гэж нэрлэгддэг нийтлэг зүйлтэй байдаг. Гэсэн хэдий ч сүүлийнх нь ихэвчлэн хоёр хэмжээст бөгөөд олон байдаггүй чухал шинж чанаруудзохион байгуулалтын бүтэц, ялангуяа санхүүжилтийн асуудлыг авч үздэг. Нэмж дурдахад тэд бүгд нэг нийтлэг сул талтай: функциональ хэлтсийн ажилтнууд давхар захирагддаг бөгөөд энэ нь дүрмээр бол хүсээгүй үр дүнд хүргэдэг. "Мэргэжлээс шалтгаалах шизофрени" гэж нэрлэгддэг өвчний шалтгаан нь матрицын зохион байгуулалт дутагдалтай байдаг.
Олон хэмжээст зохион байгуулалтын бүтэц нь матрицын зохион байгуулалтад тохиолддог бэрхшээлийг үүсгэдэггүй. Олон талт байгууллагад үр дүнг хөтөлбөрийн менежер худалдаж авсан функциональ ажилтнууд тэднийг гадны үйлчлүүлэгч гэж үздэг бөгөөд зөвхөн функциональ менежерт тайлагнадаг. Гэсэн хэдий ч өөрийн харьяа албан тушаалтнуудын гүйцэтгэлийг үнэлэхдээ чиг үүргийн нэгжийн дарга нь мэдээжийн хэрэг хөтөлбөрийн менежерийн өгсөн ажлын чанарын үнэлгээг ашиглах ёстой. Хөтөлбөрийн нэрийн өмнөөс ажлыг гүйцэтгэдэг функциональ багийг удирдаж буй хүний ​​байр суурь нь барилга угсралт, зөвлөх фирмийн төслийн менежертэй адилхан; Эзэмшигч нь хэн бэ гэдэгт эргэлздэггүй, гэхдээ тэр түүнтэй үйлчлүүлэгчийн хувьд харьцах ёстой.

М зохион байгуулалтын бүтэц, хөтөлбөрүүдийн санхүүжилт.Хөтөлбөрийн нийтлэг (эсвэл уламжлалт) санхүүжилт нь зөвхөн хэлтэс, хөтөлбөрүүдийн үйл ажиллагааны зардлын тооцоог бэлтгэх арга зам юм. Энэ нь хөтөлбөрийн нэгжүүдийг нөөц, сонголтоор хангах, эсвэл байгууллагын доторх болон гаднах зах зээлийг бие даан эзлэх функциональ нэгжүүдийг шаардах тухай биш юм. Товчхондоо, хөтөлбөрийн санхүүжилт нь ерөнхийдөө байгууллагын онцлог шинж чанартай биш бөгөөд байгууллагын уян хатан байдалд нөлөөлдөггүй. Функциональ нэгжүүдийн хооронд хөрөнгө хуваарилах энэ арга нь зөвхөн хөтөлбөрүүдийн гүйцэтгэлийг баталгаажуулахын зэрэгцээ тэдгээрийг хэрэгжүүлэх зардлыг ердийнхөөс илүү үр дүнтэй тодорхойлох боломжийг олгодог. Олон талт зохион байгуулалтын бүтэц нь уламжлалт санхүүжилтийн аргын бүх давуу талыг хадгалсан бөгөөд үүнээс гадна хэд хэдэн өөр давуу талуудтай.

Олон хэмжээст зохион байгуулалтын бүтцийн ашиг тус

Олон хэмжээст зохион байгуулалтын бүтэц нь байгууллагын уян хатан байдал, өөрчлөгдөж буй дотоод болон гадаад нөхцөл байдалд хариу үйлдэл үзүүлэх чадварыг нэмэгдүүлдэг. Энэ нь байгууллагыг хэлтэс болгон хуваах замаар хийдэг бөгөөд тэдгээрийн амьдрах чадвар нь эрэлт хэрэгцээтэй бараа бүтээгдэхүүнийг өрсөлдөхүйц үнээр үйлдвэрлэж, хэрэглэгчдэд шаардлагатай үйлчилгээг үзүүлэх чадвараас хамаардаг. Энэ бүтэц нь байгууллага доторх зах зээлийг хувийн болон төрийн, арилжааны болон ашгийн бус (ашгийн бус) бий болгож, дотоод болон гадаад хэрэглэгчдийн хэрэгцээнд нийцүүлэн ажиллах чадварыг нэмэгдүүлдэг. "Олон хэмжээст"-ийн бүтцийн нэгжүүд нь бие биенээсээ харьцангуй бие даасан байдаг тул тэдгээрийг ямар ч аргаар өргөжүүлэх, багасгах, арилгах, өөрчлөх боломжтой. Хэсэг тус бүрийн үр дүнгийн үзүүлэлт нь бусад салбар нэгжийн ижил төстэй үзүүлэлтээс хамаарахгүй байгаа нь гүйцэтгэх удирдлагаас салбар нэгжүүдийн үйл ажиллагаанд үнэлэлт дүгнэлт өгөх, хяналт тавихад хялбар болгож байна. Гүйцэтгэх байгууллагын ажлыг хүртэл үйл ажиллагааныхаа бүхий л талаар бие даан үнэлж болно.

Олон талт бүтэц нь үйл ажиллагааны нэгж, хөтөлбөрүүд нь үйлчилгээний нэгжүүдийн золиос болж чаддаггүй, үйл ажиллагаа нь заримдаа өөрөө төгсгөл болж, байгууллагын тавьсан зорилгод хүрэхэд саад болдог тул хүнд суртлыг хөгжүүлэхэд саад болдог. Байгууллагын доторх болон гаднах үйлчлүүлэгчид бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний дотоод ханган нийлүүлэгчдийг хянадаг; ханган нийлүүлэгчид хэзээ ч хэрэглэгчдийг хянадаггүй. Ийм байгууллага нь арга хэрэгсэлд биш харин зорилгод чиглэгддэг бол хүнд суртал нь зорилгоо арга хэрэгсэлд захирагдах шинж чанартай байдаг.

Олон хэмжээст зохион байгуулалтын сул тал

Гэсэн хэдий ч олон талт зохион байгуулалтын бүтэц нь ердийн байгууллагад байдаг зарим чухал сул талуудаас ангид боловч бүх сул талыг бүрэн арилгах боломжгүй юм. Ийм бүтцийн байгууллага нь доод түвшинд утга учиртай, сонирхолтой ажлыг баталгаажуулдаггүй ч түүнийг сайжруулахад хувь нэмэр оруулах шинэ санааг хэрэгжүүлэхэд тусалдаг.

Байгууллагад олон талт зохион байгуулалтын бүтцийг нэвтрүүлэх нь байгууллагын уян хатан байдал, өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд мэдрэмтгий байдлыг нэмэгдүүлэх цорын ганц арга зам биш бөгөөд үүнийг нухацтай судлах нь байгууллагын чадавхийн талаархи хүмүүсийн санаа бодлыг "уян хатан болгох" боломжийг олгодог. Энэ нь шинэ, бүр илүү төгс зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгоход хувь нэмэр оруулах ёстой.

БАЙГУУЛЛАГЫН ЗАСАГЛАЛЫН БҮТЭЦ

Удирдлагын бүтцийн тухай ойлголт

Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцийн үндсэн төрлүүд

Засаглалын бүтцийн харьцуулалт

1. Удирдлагын бүтцийн тухай ойлголт

Байгууллагын удирдлагын бүтэц гэдэг нь бие биетэйгээ тогтвортой харилцаатай, тэдгээрийн үйл ажиллагаа, хөгжлийг бүхэлд нь хангадаг харилцан уялдаатай элементүүдийн эмх цэгцтэй багц гэж ойлгодог.

Хяналтын бүтэц нь ерөнхий болон тусгай хяналтын чиг үүргийн хэрэгжилтийг хангаж, зохих босоо болон хэвтээ холбоос, хяналтын элементүүдийн тусгаарлалтыг хадгалдаг.

Босоо хуваагдал нь удирдлагын түвшний тоо, түүнчлэн захирагдах ба удирдамжийн харилцаагаар тодорхойлогддог. Тиймээс пүүсийг шаталсан бүтэц болгон бий болгодог. Хэвтээ хуваалтыг үйлдвэрлэлийн онцлогоос хамааран гүйцэтгэдэг.

Зохион байгуулалтын бүтэц нь дараахь зүйлийг зохицуулдаг.

үүрэг даалгаврыг хэлтэс, хэлтэс болгон хуваах;

тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхэд тэдний ур чадвар;

Эдгээр элементүүдийн ерөнхий харилцан үйлчлэл.

Хөдөлмөрийн хуваагдлын босоо байрлал нь удирдлагын түвшинг бүрдүүлдэг. Удирдлагын түвшин гэдэг нь байгууллагын удирдлагын тогтолцооны тодорхой үе шатыг эзэлдэг удирдлагын холбоосын багц (бүтцийн хэлтэс эсвэл бие даасан мэргэжилтнүүд) гэж ойлгогддог. Байгууллагын удирдлагын түвшинг Зураг дээр үзүүлэв. 2.3.

Цагаан будаа. 2.3. Байгууллагын удирдлагын түвшин

Удирдлагын хэчнээн түвшинд байгаагаас үл хамааран менежерүүдийг гурван төрөлд хуваадаг уламжлалтай. Талкотт Парсонс эдгээр гурван ангиллыг байгууллагын удирдагчийн гүйцэтгэх үүргийн үүднээс авч үздэг. Парсонсын тодорхойлолтоор нүүр царай техникийн түвшин(шугамын менежерүүд эсвэл үйл ажиллагааны менежерүүд) нь бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний үйлдвэрлэлд саад учруулахгүйгээр үр ашигтай ажиллагааг хангахад шаардлагатай өдөр тутмын үйл ажиллагаа, үйл ажиллагаанд голчлон анхаардаг. Хүмүүс дээр удирдлагын түвшин(дунд менежерүүд) , Байгууллага доторх удирдлага, зохицуулалтыг голчлон гүйцэтгэдэг бөгөөд тэдгээр нь янз бүрийн үйл ажиллагааны хэлбэр, байгууллагын янз бүрийн хэлтсийн хүчин чармайлтыг зохицуулдаг. Заавал институцийн түвшин(ахлах менежерүүд) нь гол төлөв урт хугацааны (урт хугацааны) төлөвлөгөө боловсруулах, зорилгоо тодорхойлох, байгууллагыг янз бүрийн өөрчлөлтөд дасан зохицох, байгууллага болон гадаад орчин хоорондын харилцааг зохицуулах, түүнчлэн нийгэмд үйл ажиллагаагаа явуулахад голлон оролцдог. байгууллага оршин тогтнож, үйл ажиллагаа явуулдаг.

Цагаан будаа. 2.4. Үйл ажиллагааны төрөл, удирдлагын түвшинд менежерүүдийн зарцуулсан цаг

Удирдлагын бүх түвшинд менежерүүд зөвхөн удирдлагын төдийгүй гүйцэтгэх чиг үүргийг гүйцэтгэдэг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Удирдлагын түвшин нэмэгдэхийн хэрээр гүйцэтгэх чиг үүргийн эзлэх хувь буурдаг.

Байгууллагын бүтцэд дараахь хүчин зүйлс нөлөөлдөг.

аж ахуйн нэгжийн хэмжээ;

хэрэглээний технологи;

орчин.

2. Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцийн үндсэн төрлүүд

Удирдлагын аппаратын зохион байгуулалтын бүтэц нь үйлдвэрлэлийг удирдах хөдөлмөрийн хуваагдлын нэг хэлбэр юм. Хэлтэс, албан тушаал бүр нь тодорхой удирдлагын чиг үүрэг, ажлын байрыг гүйцэтгэхийн тулд бий болдог. Нэгжийн чиг үүргийг гүйцэтгэхийн тулд албан тушаалтнууд нөөцийг захиран зарцуулах тодорхой эрх эдэлж, өөрт оногдсон чиг үүргийг хэрэгжүүлэх үүрэгтэй.

Удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцийн диаграмм нь хэлтэс, албан тушаалын статик байдал, тэдгээрийн хоорондын харилцааны мөн чанарыг тусгасан болно.

Холболтууд байна:

шугаман (захиргааны харьяалал);

функциональ (үйл ажиллагааны чиглэлээр, захиргааны шууд харьяалалгүй);

хоорондын чиг үүрэг, эсвэл хоршоо (ижил түвшний хэлтэс хооронд).

Харилцааны шинж чанараас хамааран байгууллагын удирдлагын бүтцийн хэд хэдэн үндсэн төрлүүд байдаг.

шугаман;

функциональ;

шугаман функциональ;

матриц;

хуваах;

олон тоо.

Удирдлагын шугаман бүтцэд менежер бүр харьяа нэгжүүдийг удирдан чиглүүлдэг бүх төрлийн үйл ажиллагаанд зориулагдсан.Нэр төр - энгийн байдал, хэмнэлт, эцсийн нэг хүний ​​тушаал. Гол сул тал нь менежерүүдийн мэргэшлийн өндөр шаардлага юм (Зураг 2.5).

D - захирал; R. - хэлтсийн дарга нар; Мөн - жүжигчид

Цагаан будаа. 2.5. Удирдлагын шугаман бүтэц

Функциональзохион байгуулалтын бүтэц - функциональ удирдлагын хэрэгжилттэй захиргааны удирдлагын харилцаа (Зураг 2.6).

Зураг дээр. 2.6. Удирдах ажилтнуудын гүйцэтгэгчидтэй (I1 - I4) захиргааны харилцаа нь I5 гүйцэтгэгчтэй ижил байна (зураг тодорхой байхын тулд тэдгээрийг харуулаагүй болно). Функциональ менежментийг шийдвэр гаргахад шаардлагатай тодорхой төрлийн ажлыг гүйцэтгэх чиглэлээр мэргэшсэн тодорхой салбар нэгжүүд гүйцэтгэдэг тул энэхүү бүтцийн гол давуу тал нь мэргэжилтнүүдийн өндөр ур чадвар юм.

D - захирал; FN - функциональ боссууд; Мөн - жүжигчид

Цагаан будаа. 2.6. Функциональ удирдлагын бүтэц

Гэтэл энэ бүтцэд нэг хүний ​​удирдлагаар ажиллах зарчим алдагдаж, уялдаа холбоо хүндрэлтэй байна.

Шугаман-функциональбүтэц нь шаталсан шаталсан бүтэц юм. Түүний дор шугаман менежерүүд нь нэг хүний ​​менежерүүд бөгөөд тэдэнд чиг үүргийн байгууллагууд тусалдаг. Доод түвшний шугаман удирдагчид удирдлагын дээд түвшний чиг үүргийн удирдагчдад захиргааны хувьд захирагддаггүй. Энэ нь хамгийн өргөн хэрэглэгддэг (Зураг 2.7).

Цагаан будаа. 2.7. Шугаман-функциональ удирдлагын бүтэц: D - захирал; FN - функциональ боссууд; FP - функциональ нэгжүүд; OP - үндсэн үйлдвэрлэлийн салбарууд

Заримдаа ийм системийг төв штабын систем гэж нэрлэдэг, tk. харгалзах түвшний функциональ менежерүүд нь шугамын менежерийн төв байрыг бүрдүүлдэг (Зураг 2.7-д чиг үүргийн дарга нар захирлын төв байрыг бүрдүүлдэг).

Хэсэгчилсэн(Filial) бүтцийг Зураг дээр үзүүлэв. 2.8.

Төв байр

Цагаан будаа. 2.8. Хэлтсийн удирдлагын бүтэц

Хэсэгүүд (салбарууд) нь үйл ажиллагааны чиглэл эсвэл газарзүйн байршлаар хуваагддаг.

Матриц- функциональ-цаг хугацааны-зорилтот бүтэц. Энэ бол бүхэлдээ төслийн төрөлд суурилсан тусгай төрлийн байгууллага юм урт хугацаа, энэ нь төслийн хэлбэрээр байнга оршин байдаг байгууллагуудын хувьд ердийн зүйл юм. Энэ төрлийн бүтэц нь гүйцэтгэгч нь хоёр ба түүнээс дээш менежертэй байх боломжтой гэдгээрээ онцлог юм (нэг нь шугамын менежер, нөгөө нь хөтөлбөр эсвэл чиглэлийн менежер). Энэхүү схемийг судалгаа, боловсруулалтын менежментэд удаан хугацаагаар ашиглаж ирсэн бөгөөд одоо олон чиглэлээр ажилладаг пүүсүүдэд өргөн хэрэглэгддэг. Энэ нь шугаман функцийг програмаас улам бүр нүүлгэн шилжүүлдэг.

Матрицын зохион байгуулалтын давуу талууд:

програм хангамжийн нэгжүүд бий болж, функциональ нэгжүүдтэй харилцах харилцаа огцом нэмэгдсэнтэй холбоотойгоор менежерүүдийн үйл ажиллагааг идэвхжүүлэх;

байгууллагын хүний ​​нөөцийг уян хатан ашиглах.

Энэ төрлийн бүтцийн сул тал нь олон тооны босоо болон хэвтээ холболтыг ногдуулснаас үүдэлтэй бүтцийн нарийн төвөгтэй байдал, түүнчлэн удирдлагын нэгдмэл байдал байхгүй нөхцөлд байгууллагыг удирдах нарийн төвөгтэй байдалд оршдог.

Олон тообүтэц нь удирдлагын янз бүрийн түвшний янз бүрийн бүтцийг нэгтгэдэг. Жишээлбэл, салбарын удирдлагын бүтцийг бүхэл бүтэн компанид, салбаруудад шугаман функциональ эсвэл матрицад хэрэглэж болно.

3. Засаглалын бүтцийн харьцуулалт

Хяналтын бүтцийн давуу болон сул талуудын дүн шинжилгээ нь тэдгээрийг оновчтой ашиглах шалгуурыг олох боломжийг олгодог.

Цэвэр хэлбэрээр, шугаман болон функциональ удирдлагын бүтцийг өнөөдөр бараг ашигладаггүй.

Шугаман-функциональ систем нь шатлалын хоёр дахь түвшнээс эхлэн удирдлагын даалгавруудыг "функцээр" хуваах боломжийг олгодог. Төв болон төрийн бусад байгууллагуудад төв байр байгуулж, штабын шатлалыг бүрдүүлж болно.

Энэхүү засаглалын бүтэц нь дараахь шинж чанартай байдаг.

стратегийн шийдвэрүүдийн өндөр төвлөрөл, үйл ажиллагааны төвлөрлийг сааруулах;

нэг шугамын үндсэн дээр удирдамжийн холболтыг зохион байгуулах;

техникийн дэмжлэг бүхий зохицуулалтын хэрэгслийг давамгайлсан хэрэглээ.

Ажилтнууд зөвлөгөө өгөх, шийдвэр гаргахад оролцох ёстой боловч тодорхой заавар өгөх ёсгүй. Гэсэн хэдий ч тэдний ажилчид мэргэжлийн ур чадварын улмаас салбарын менежерүүдэд албан бус хүчтэй нөлөө үзүүлдэг. Хэрэв тэд зөвхөн зөвлөмжийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг бол тэдний ажил үйлдвэрлэлийн процесст бага зэрэг нөлөө үзүүлэх эрсдэлтэй.

Хэлтсийн удирдлагын бүтэц нь бүтээгдэхүүн, борлуулалтын зах зээл, бүс нутагт чиглэгддэг.

Энэ нь:

хэлтсийн дарга нарын харьцангуй бие даасан байдал;

шугаман үндсэн дээр удирдамжийн холболтыг зохион байгуулах;

техникийн дэмжлэгтэйгээр зохицуулах хэрэгслийг харьцангуй хүчирхэг ашиглах;

зах зээлийн өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх;

компанийн шилдэг менежерүүдийг үйл ажиллагааны болон ердийн шийдвэрээс чөлөөлөх;

хэлтэс дэх зорилгын нэг төрлийн байдлаас шалтгаалан зөрчилдөөний нөхцөл байдлыг бууруулах.

Эдгээр бүтцийн сул талууд:

төвлөрлийг сааруулахаас шалтгаалсан зохицуулалтын зардал, төсвөөс тусдаа санхүүжилт, тооцооны үнийн тогтолцоо хүртэл харьцангуй өндөр;

Төвлөрлийг сааруулснаар хамтын ажиллагааны давуу тал алдагддаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн бие даасан чиг үүргийн гүйцэтгэлийг төвлөрүүлэхийг шаарддаг (Судалгаа, боловсруулалт, худалдан авалт гэх мэт).

Зохион байгуулалт, удирдлагын олон талт хэлбэрүүд нь даалгаврыг хуваах хоёр (матриц) эсвэл хэд хэдэн (тензор) шалгуурыг ашиглан тодорхойлогддог.

Энэхүү зохион байгуулалтын хэлбэрийн нийтлэг шинж чанарууд нь:

удирдлагын эрх бүхий байгууллагаас шийдвэр гаргах хязгаарлагдмал орон зай;

олон шугамын зарчмаар удирдамжийн харилцаа холбоог зохион байгуулах;

эрх баригчдын хоорондын зохицуулалтын зардал өндөр.

Та үйлдвэрлэлд чиглэсэн болон төсөлд чиглэсэн бүтцийг ялгаж чадна.

Үйлдвэрлэлд чиглэсэн бүтэц нь цаг хугацааны хувьд хязгаарлагдахгүй. Удирдлагын функциональ талбар (байгууллагын олон тогтвортой шийдвэрүүд байрладаг) ба бүтээгдэхүүний менежмент (бүх аж ахуйн нэгжийг хамарсан хэвтээ зүсэлт) байдаг.

Ийм байгууллагын асуудал нь:

бүтээгдэхүүний менежерүүдийн үүрэг, ур чадвар, хариуцлагыг зохицуулахад;

зохицуулалтын өндөр зардал;

болзошгүй удирдамжийн зөрчил.

Төсөлд чиглэсэн бүтэц нь ихэвчлэн цаг хугацаагаар хязгаарлагддаг бөгөөд нарийн төвөгтэй, эрсдэлтэй төслүүдийн хувьд ердийн зүйл юм.

Тэдний асуудал нь:

эрх баригчид болон төслийн менежерүүдийн хоорондын зөрчилдөөн (зөрчилтэй заавар, нөөцийн зөрчил);

төслийн даалгаврыг гүйцэтгэх эцсийн хугацааны бодит байдалд менежерүүдийн тодорхойгүй байдал.

Олон улсын зах зээлд үйл ажиллагаа явуулж буй аж ахуйн нэгжүүдийн хувьд гурван хэмжээст (тензор) удирдлагын бүтцийг ашиглаж болно: бүтээгдэхүүн-бүс нутаг-функц.

Ийм удирдлагын бүтцийн асуудлууд:

хэд хэдэн хэргийн төлөөлөгчдийн хоорондох эрх мэдлийн зөрчил;

бүлгийн ажил давамгайлж, улмаар шийдвэр гаргахад саатал гарч болзошгүй, хамтын хариуцлага (хариуцлагагүй байдал).