Metodinis tobulinimas tema: Mokyklos organizacinės kultūros diagnostikos metodika. Organizacijos kultūros diagnostika organizacijos pavyzdžiu

Paskelbta 2018-06-17

Dėl kurso organizacinė kultūra yra naudojami įvairių metodų, algoritmai ir technologijos.

Dažniausi yra šie:

Interviu;

Klausinėjimas;

Dokumentacijos ir procesų analizė;

Analitinės sesijos;

Organizacinio proceso priežiūra;

Kultūros tipo nustatymas pagal Handy, Senge, Sonnenfeld;

Gyvavimo ciklo etapo nustatymas pagal Adizes, Kribbin, Greiner;

OCAI diagnozė (C.S. Cameron, R.E. Quinn).

Interviu, anketa leidžia organizacijos darbuotojams atvirai arba anonimiškai išreikšti savo požiūrį į vadovybei aktualiausius klausimus.

Nusistovėjusios valdymo praktikos studija leidžia suprasti valdymo praktiką organizacijoje, nustatyti, koks valdymo tipas (autoritarinis ar demokratinis) vyrauja organizacijoje, kas dalyvauja priimant sprendimus, koks darbuotojų informuotumo apie reikalų padėtį organizacijoje laipsnis, ir tt

Organizacijoje egzistuojančių taisyklių ir tradicijų studijavimas turėtų būti siekiama nustatyti, kokią įtaką jie daro darbuotojų elgsenai darbe ir kiek palaiko vadovybės parengtą organizacijos plėtros strategiją.

Studijuoja dokumentus leidžia nustatyti, ar yra neatitikimų tarp deklaruojamų verslo principų ir realaus valdymo proceso, kokios vertybės atsispindi dokumentuose, kokia socialinė politika išreiškiama ir kt.

Kultūros tipo nustatymas pagal Handy, Senge, Sonnenfeld. Modelio esmė ta, kad bet kuri organizacija savo išlikimui ir klestėjimui turi sugebėti prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, siekti savo tikslų, integruoti savo dalis į vientisą visumą, galiausiai būti pripažinta žmonių ir kitų organizacijų. Būtina plėtoti grupės kalbą ir konceptualias koncepcijas. Jei grupės nariai negali bendrauti ir suprasti vienas kito, jos kūrimas tampa neįmanomas pagal apibrėžimą.

Gyvenimo ciklo etapo nustatymas pagal Adizes, Kribbin, Greiner. Pagal šį modelį organizacijos gyvenime galima išskirti keletą reguliarių nuoseklių etapų.

Gyvenimo etapai

Slauga.Šis pirmasis (jei ne nulinis) etapas susiveda į tai, kad įmonės įkūrėjas aplink save buria žmones, kurie palaipsniui gilinasi į jo idėją, ją priima ir viešai (ar užkulisiuose) sutinka rizikuoti ir bandyti ją atnešti. gyvenimui.

Kūdikystė.Šiame etape įmonėje dar nėra aiškios struktūros ir galių bei atsakomybės paskirstymo sistemos, tačiau šiuo laikotarpiu prasideda organizavimo procesas, perėjimas nuo grynų idėjų prie praktinių veiksmų. Daug dėmesio skiriama gamybos rezultatams ir galutinių vartotojų poreikių tenkinimui.

Vaikystė("Nagi nagi"). Įmonė pradeda dirbti produktyviau, įveikdama pirmąsias kliūtis, tarp jų ir pagrindinę – likvidumo trūkumą. Įvykis jos gyvenime yra tai, kad įkūrėjas suvokia, kad neįmanoma savarankiškai valdyti augančio verslo.

Pakilti. Klestėjimo stadijoje organizacija turi gana aiškią struktūrą, nustatytas funkcijas, atlygio ir bausmių sistemas.

Stabilizacija. Tai pirmasis organizacijos senėjimo etapas, kai įmonė palaipsniui nutolsta nuo spartaus vystymosi politikos, fiksuojant naujas rinkas ir plečiant neegzistuojančių buvimą.

Aristokratija.Įmonė turi nemažus finansinius išteklius, kurie skiriami esamai kontrolės sistemai stiprinti ir savo veiklai sutvarkyti.

ankstyva biurokratija. Organizacija pamažu panyra į daugybę sudėtingų ir kartais neišsprendžiamų struktūrinių konfliktų, kuriuos bando išspręsti atleisdama žmones, bet nekeisdama struktūros. Palaipsniui vidinė biurokratija vis labiau atitolina įmonę nuo galutinio vartotojo poreikių tenkinimo.

vėlyvoji biurokratija.Įmonė yra visiškai susikoncentravusi į save, į vidines neišsprendžiamas problemas, stengiasi laikytis visų procedūrų, procesų ir reglamentų, tikėdamasi, kad tai padės jas spręsti.

Mirtis. Į klientą orientuotos organizacijos mirtis ištinka iškart, kai klientai nustoja masiškai naudotis įmonės paslaugomis.

Praktikoje Adizes teorija duoda labai apčiuopiamų rezultatų: pirma, leidžia numatyti įvykių raidą ir atsiradimą. kritinės situacijos; antra, šis modelis gana detaliai aprašo, kas vyksta organizacijos viduje, taip atskleidžiant reguliarius, gamtos reiškinius ir nukrypimus, patologijas.

Cameron-Quinn rėmo konstrukcijos metodas. K.S. Cameronas, R.E. Quinn, be pradinės tipologijos, pasiūlė atviro standarto klausimyną (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). OCAI paplitimą taip pat paskatino idėja naudoti šį įrankį diagnozuojant ne tik esamą, bet ir pageidaujamą (būsimą) įmonės kultūros būklę. OCAI vertinimo įrankis yra pagrįstas teoriniu modeliu, vadinamu konkuruojančių vertybių sistema. Pagal šį modelį yra dvi pagrindinės vertybių dimensijos, kuriose galima apibrėžti įmonės kultūrą. Pirmoji dimensija yra „Vidinis dėmesys ir integracija – Išorinis dėmesys ir diferenciacija“. Antroji dimensija – „Lankstumas ir diskretiškumas – stabilumas ir kontrolė“.

Daugelis šalies ir užsienio organizacinės kultūros tyrinėtojų sutinka, kad pats universaliausias lygio įvertinimas Firmos kultūraįmonė leidžia jums gauti Cameron-Quinn karkasinių konstrukcijų metodą.

Taigi maksimalus duomenų objektyvumas vertinant įmonės organizacinę kultūrą pasiekiamas taikant kelis vertinimo metodus vienu metu, pavyzdžiui, personalo apklausa ir apklausa Cameron-Queen metodu, po to duomenų palyginimas ir papildymas. Aukštu inovacijų kultūros lygiu organizacijoje reikia nuolat rūpintis. Norėdami tai padaryti, įmonės vadovybė turi reguliariai – ne rečiau kaip du kartus per metus, per anketas, vertinti organizacijos kultūrą, reguliariai bendrauti su organizacijos komanda, suprasti jos problemas ir interesus. Tik tada bus pasiektas abipusis supratimas ir vadovybė galės išvengti „staigmenų“ netikėtos kontrkultūros ar darbo drausmės kritimo pavidalu. Jei organizacija turi aiškiai suformuluotą inovacijų strategiją ir jos griežtai laikosi, visi darbuotojai turi nenuilstamai dirbti, kad išlaikytų esamas sėkmes ir pasiektų savo tikslus, o tai įmanoma tik esant stipriai organizacijos kultūrai.

Ankstesnis32333435363738394041424344454647Kitas

Paskelbimo data: 2014-11-03; Skaityta: 4792 | Puslapio autorių teisių pažeidimas

studopedia.org – Studopedia.org – 2014–2018 metai. (0,001 s)…

Dviejų pagrindinių organizacijos kultūros tyrimo požiūrių atstovų skirtumai, be kita ko, pasireiškė ir metodinės paramos diagnozuojant ir palaikant organizacijos kultūrą klausimu.

Taip, atstovai fenomenologinis požiūris (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) kaip pagrindinį organizacijos kultūros tyrimo metodą siūlo vadinamąjį „etnografinį“ metodą, artimą dalyvio stebėjimo metodui.

Šis metodas pagrįstas organizacijos stebimumo ir reprezentatyvumo idėja, taip pat jos narių elgesio priklausomybe nuo tam tikros santykinai pastovios logikos. Metodui būdingas elgesio aktų laikymas pirminiu jų suvokimo atžvilgiu, t. y. šio požiūrio šalininkus pirmiausia domina stebimo elgesio faktai, siekiant aptikti specifinius ir tipiškus tiriamų organizacinių kultūrų bruožus.

Metodologiniu požiūriu etnografinis požiūris reikalauja, kad tyrėjas ilgai ir griežtai dirbtų pastebėjimai. Tyrėjas iš tikrųjų gyvena tiriamos organizacijos viduje ir, stebėdamas kasdienį jos narių elgesį bei elgesį nestandartinėse situacijose, bando nustatyti už jo slypinčias vertybes. Šio reikalavimo laikymasis, pasak fenomenologinio požiūrio atstovų, gali padėti tyrėjui pajusti organizacijos, kaip gyvo reiškinio, tikrovę.

Atstovai racionalistinis kryptys (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) kaip pagrindinį išskiria „organizacijos plėtros“ požiūrį, kuris orientuotas į organizacijos kultūros būklės kaitos procesus. Taigi tyrimo objektas yra ne tiek kultūros požymių nustatymas, kiek galimas jų vystymas, atliekamas jau diagnostikos fazėje arba po jos.

Būtent šio požiūrio rėmuose iškeliamas organizacijos kultūros keitimo, vystymo ir formavimo klausimas, o tai ir yra pagrindinis jos skirtumas nuo etnografinio požiūrio, atskleidžiančio įmonės funkcionavimo logiką ir padedančio spręsti įvairias valdymo problemas, pagrįstas organizacijos kultūra. esamą supratimą apie organizacijos specifiką.

Pagrindinius „organizacijos plėtros“ krypties principus sukūrė E. Šeinas. Jam skirtumas tarp etnografinio ir jo propaguojamo požiūrio įgauna skirtumą tarp etnografinio ir klinikinio požiūrio. Pirmuoju atveju tyrėjas renka konkrečius duomenis kultūrai suprasti, kad patenkintų savo mokslinius interesus, šį reiškinį jis suvokia per teorijų ir interpretacijos modelių prizmę. Klinikinis požiūris randamas būtent sąveikaujant su klientu. Būtent klientas kreipiasi pagalbos į ekspertus, o konsultantų rankose esantys modeliai ir principai pasitarnauja tam, kad padėtų konkrečiai organizacijai ar konkrečiam žmogui.

Pasak E. Šeino, organizacijos kultūra gali pasireikšti keliais lygmenimis. Pirmoji, tyrėjui prieinamiausia, susideda iš matomų kultūros artefaktų, apimančių tokias jos apraiškas kaip taikomosios technologijos ir architektūra, erdvės ir laiko panaudojimas, tvarūs organizacijos narių elgesio būdai, kalba. , šūkiai ir pan., tai yra visa tai, ką galima pajusti ir suvokti per žinomus penkis žmogaus pojūčius. Visas šias organizacijos kultūros apraiškas nesunku aptikti, jos daugiau ar mažiau prieinamos pastebėjimai ir aprašymai.

Daug sunkiau atsakyti į klausimą, kodėl konkrečioje organizacijoje jie įgavo tokią formą. Atsakymas į šį klausimą slypi antrajame analizės lygyje – organizacijos vertybių lygyje.

Skirtingai nuo kultūros artefaktų, vertybės tyrėjui tiesiogiai neteikiamos: jų atradimas reikalauja gana rimto tiriamasis darbas. Kaip būdą juos aptikti Shane'as siūlo diriguoti giluminis interviu su organizacinio branduolio atstovais, turinio analizė vidinė organizacinė dokumentacija ir kt.

Šiuo metu yra daug įvairių organizacinės kultūros tyrimo metodų, tarp kurių yra šie:

* interviu;

* netiesioginiai metodai;

* apklausa;

* sakytinės tautosakos studijavimas;

* dokumentų tyrimas;

* organizacijoje susiformavusių taisyklių, tradicijų, ceremonijų ir ritualų studijavimas;

* dabartinės valdymo praktikos tyrimas.

Vidaus ir užsienio organizacijų kultūros tyrinėtojų darbų tyrimas leidžia išskirti savarankiškas organizacijos kultūros diagnozavimo, palaikymo ir keitimo metodų grupes.

Vienas iš variantų diagnostikos metodai ir organizacijos kultūros ugdymas sukūrė M. N. Pavlova remdamasis G. Hofstede, taip pat prancūzų vadybos konsultanto D. Bollingerio tyrimų rezultatais.

Pagrindinės šios metodikos nuostatos yra šios. Pagal ženklą "individualizmas - kolektyvizmas" vertinamas asmenų integracijos į grupes laipsnis. Kolektyvistų bendruomenė reikalauja didelės žmogaus emocinės priklausomybės nuo organizacijos ir atitinkamai didelės organizacijos atsakomybės už savo darbuotojus. Dėl „kolektyvistinė“ kultūra būdingi šie dalykai:

1) darbuotojai tikisi, kad organizacija tvarkys jų asmeninius reikalus (kaip šeimoje) ir gins jų interesus, todėl organizacijos gyvenimas didele dalimi įtakoja jos narių gerovę;

2) sąveika organizacijoje grindžiama pareigos jausmu
ir lojalumas;

3) skatinimas vykdomas pagal darbo stažą;

4) vadovai laikosi tradicinių požiūrių į pavaldinių veiklos palaikymo formas;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi sanglauda;

6) administracijos ir darbuotojų santykiai dažniausiai grindžiami moraliniu pagrindu, asmeninių santykių pagrindu (ty vertinama pati asmenybė).

Dėl „individualistinė“ kultūra būdinga, kad:

1) darbuotojai nenori, kad organizacija kištųsi į jų asmeninį gyvenimą, vengia globos iš savo pusės; jie pasikliauja tik savimi, gina savo interesus;

2) organizacija turi mažai įtakos savo darbuotojų gerovei, jos funkcionavimas vykdomas tikintis kiekvieno nario individualios iniciatyvos;

3) skatinimas vykdomas organizacijos viduje arba už jos ribų, remiantis asmens kompetencija ir „rinkos verte“;

4) vadovybė žino naujausias idėjas ir metodus, stengiasi jas įgyvendinti, skatina pavaldžių darbuotojų ir grupių aktyvumą;

5) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi tam tikru atstumu;

6) administracijos ir darbuotojų santykiai dažniausiai grindžiami darbuotojo asmeninio indėlio apskaita (t.y.

vertina individo aktyvumą).

Todėl, jei kolektyvistinė organizacijos kultūra priima sprendimus remiantis asmeniniais santykiais, tai individualistinė kultūra daugiausia akcentuoja formalų-verslo principą.

Pagal ženklą "galios atstumas" charakterizuojamas valdymo stiliaus demokratizacijos (autoritarizavimo) lygis. Supažindinama su žemos arba didelės galios atstumo indeksų sąvokomis, kurios apibūdina gilius skirtumus organizacijos valdymo struktūroje, vaidmenų paskirstymo sistemoje ir kt.

Nieko negali suprasti?

Kiekviena organizacija turi savo socialiai patvirtintos darbuotojų statuso nelygybės laipsnį (8 lentelė).

8 lentelė

Organizacijų charakteristikos pagal „galios atstumo“ principą

Lentelės turinio analizė. 8. galima daryti išvadą, kad didelės galios atstumo indeksas reiškia pripažinimą, kad hierarchija yra natūrali nelygybė, įsakymai neaptariami, jėga vyrauja prieš įstatymą, aukščiausioji vadovybė nepasiekiama, darbuotojai bijo reikšti savo nuomonę, nesutinka, ne per daug pasitiki vienas kitu.

Žemas indeksas savo ruožtu reiškia, kad organizacijoje yra gana aiški vaidmenų nelygybė, o hierarchinis valdymas vadovaujasi darbuotojams patogiu valdymo stiliumi, teisė turi pirmenybę jėgos atžvilgiu, yra aukščiausio lygio vadovai, galios perskirstymas. pakanka esamai hierarchijai pakeisti; tarp vadovų ir pavaldinių tvyro paslėpta harmonija, o tarp paprastų darbuotojų – solidarumas.

Kaip minėta, svarbus organizacijos kultūros bruožas yra polinkis vengti netikrumo. Tyrimas G.

Hofstede ir D. Bollinge rodo, kad paprastai organizacijoje, turinčioje aukštą neapibrėžtumo vengimo indeksą, vadovams labiau rūpi privatūs klausimai ir smulkmenos, jie yra orientuoti į užduotis ir daugiau ar mažiau pastovūs savo valdymo stiliuje, jie to nedaro. mėgsti rizikuoti ir prisiimti atsakomybę; maža darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Mažą šio indekso vertę turinčiose organizacijose lyderiai mieliau sprendžia strategines problemas, yra orientuoti į žmones ir laikosi lankstaus valdymo stiliaus, pasiruošę priimti rizikingus sprendimus ir prisiimti visą atsakomybę už save; didelė darbuotojų kaita vertinama kaip normalu ir teigiama. Įvairių indekso „noras išvengti neapibrėžtumo“ reikšmių charakteristikos pateiktos lentelėje. 9

9 lentelė

Susijusi informacija:

Svetainės paieška:

Organizacinių kultūrų efektyvumo diagnostika

Organizacinė kultūra gali būti tiriama labai specifiniais būdais. Yra net formulės, pagal kurias nustatomi įvairių organizacijos kultūros elementų aprašymo indeksai. Visų pirma, tokių koeficientų pagalba galima nustatyti parametrus „galios atstumas“ ir „tendencija vengti neapibrėžtumo“ (Hofstede tipologija).

Organizacijos kultūros diagnostika

Galios atstumo parametras

II. „Galios atstumo“ apibrėžimas pagrįstas
respondentų atsakymus į šiuos klausimus:

III. 1) Kaip dažnai išreiškiate nesutikimą su nuomone
lyderis? „dažnai“, „retai“.

IV. 2) Su kokio tipo lyderiu jums labiau patinka dirbti?
„Autokratinis“, „Demokratinis“.

Galios atstumo indeksas apskaičiuojamas pagal formulę: IDV = 135-25a + b-c

a - vidutinė atsakymų į klausimą apie nesutarimų su lyderiu dažnumą reikšmė (1 klausimas - "dažnai"),

c - vidutinė atsakymų į klausimą, kas pasirinko autokratinį stilių kaip tikrąjį lyderio tipą, vertė,

c yra tų, kurie nurodė konsultacinį stilių kaip pageidaujamą stilių, atsakymų vidurkis.

Teoriškai „galios atstumo“ indekso reikšmių sklaidos skalė yra nuo -90 iki +210. -90 - reiškia, kad niekas nebijo prieštarauti lyderiui, visi nori dirbti su demokratinio tipo lyderiu, autoritarinio tipo lyderių nėra. +210 – reiškia, kad visi bijo prieštarauti lyderiui. Niekas nenori dirbti su konsultacinio tipo lyderiu. Žemas indeksas rodo, kad:

1) organizacijoje gana aiškiai nurodyta vaidmenų nelygybė;

2) pavaldiniai savo aukščiausią vadovybę laiko tokiais pat žmonėmis kaip ir jie;

3) yra aukščiausio lygio vadovai;

4) organizacijoje įstatymas turi viršenybę prieš galią;

5) visi žmonės turi lygias teises;

6) geriausias būdas pakeisti esamą sistemą yra valdžios perskirstymas;

Aukštas indeksas reiškia pripažinimą, kad:

1) nelygybė yra normalu šiame pasaulyje, kur kiekvienas turi teisę į tų, kurie yra aukščiau, vietą, o esantys žemiau, gina šią tvarką;

2) hierarchinė struktūra yra natūrali nelygybė;

3) tik dalis žmonių yra visiškai laisvi, dauguma priklauso nuo kitų žmonių;

4) pavaldiniai į savo vadovus žiūri kaip į „kitus“ žmones;

5) aukščiausio lygio vadovybė nepasiekiama;

6) įsakymai neaptariami: jėga yra pirmesnė už įstatymą.

„Galios distancijos“ indekso skirtumų pasekmė – lentelėje pateikti esminiai organizacijos valdymo struktūros, vaidmenų pasiskirstymo, atlyginimų ir kt. skirtumai.

Antras svarbus parametras, rodantis organizacijos būklę ir jos organizacinės kultūros pobūdį, yra tendencija vengti neapibrėžtumo. Remiantis šia tendencija, galima fiksuoti žmonių elgesio komforto laipsnį naujoje situacijoje, kuri skiriasi nuo kasdienio gyvenimo.

Parametras „neapibrėžtumo vengimas“ nustatomas pagal respondentų atsakymus į tris klausimus:

1) poreikio ir suinteresuotumo reguliuoti elgesį taisyklių pagalba pripažinimas išaiškinamas remiantis atsakymais į klausimą: „Ar sutinkate su nuomone, kad normos ir nurodymai neturėtų būti pažeisti net ir tais atvejais, kai darbuotojas mano, kad ar tai atitinka organizacijos interesus? "Ne visai".

2) pageidaujamas profesijų stabilumas leidžia patikslinti atsakymą į klausimą: "Kiek dar norite dirbti savo įmonėje?" „Ilgas“, „Neilgas“.

3) aiškinamasi patiriamo kasdieninio streso būsena

atsakydamas į klausimą: "Kaip dažnai jaučiatės nervingas darbe?"

„Dažnai“, „Nedažnai“.

Atsakymai į šiuos klausimus leidžia apskaičiuoti neapibrėžtumo vengimo indeksą (ISIN).

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40 s

a - vidutinė atsakymų į klausimą apie galimybę pažeisti instrukcijas reikšmė (1 klausimas - "taip"),

c - vidutinė atsakymų į klausimą apie norimą darbo trukmę įmonėje reikšmė (2 klausimas - "ilgas"),

c – vidutinė atsakymų į klausimą apie streso buvimą reikšmė (3 klausimas – „dažnai“).

Teoriškai ISIN reikšmės sklaidos indeksas yra intervale nuo -150 iki +230, tačiau realiai veikia intervalai nuo -8 iki +112. -150 reiškia: 1) visi mano, kad taisykles galima pažeisti; 2) niekas nenori likti šioje vietoje; 3) darbe niekas nesinervina. +230 reiškia: 1) visi mano, kad taisyklių laužyti nevalia; 2) visi nori šioje vietoje dirbti neribotą laiką; 3) visi nervinasi darbe. Įvairūs neapibrėžtumo vengimo indekso rodikliai pasižymi šiomis savybėmis: Žemos indekso reikšmės rodo, kad: 1) personalas pasižymi didesniu noru gyventi dabartyje; 2) darbuotojai teikia pirmenybę mažoms organizacijoms; 3) mažoms organizacijoms. vidutinio lygio darbuotojų amžiaus vidurkis; 4) vadovų ir eilinių darbuotojų atrankos kriterijų skirtumai; 5) tvari motyvacija siekti tikslų; 6) sėkmės viltis; 7) didesnis noras rizikuoti; 8) pirmenybė vadovo karjera, o ne specialisto karjera 10) siekiant pragmatinių tikslų, galima nepaisyti organizacijos hierarchinės struktūros 11) konfliktas organizacijoje vertinamas kaip natūrali būsena; 12) konkurencija ir konkurencija tarp darbuotojų yra normalus produktyvus reiškinys; 13) didelis nepakantumas aplinkiniams; 14) didesnis pasirengimas pasiekti kompromisą su oponentais; 15) didesnė tolerancija netikrumui savo darbe.

Didelė indekso reikšmė siejama su šiomis savybėmis:

1) darbuotojai labai nerimauja dėl ateities;

2) didesnis atsparumas pokyčiams;

3) noras kuo ilgiau išbūti vienoje darbo vietoje;

4) darbuotojai pirmenybę teikia didelėms organizacijoms;

5) padidėjo aukštas pareigas užimančių vadovų amžiaus vidurkis;

6) žema motyvacija siekti tikslų;

7) nesėkmės baimė;

8) silpnas noras rizikuoti;

9) pirmenybė specialisto karjerai, o ne vadovo karjerai;

10) vadovas turi būti vadybos srities ekspertas;

11) turi būti nekeičiamos ir griežtai laikomasi hierarchinių struktūrų taisyklių;

12) konfliktai organizacijoje yra nepageidaujami;

13) konkurencija ir konkurencija tarp darbuotojų nėra sveikintina;

14) mažesnis pasirengimas pasiekti kompromisą su kitais;

15) nepasirengimas tam tikram darbui.

Trečias rodiklis– „individualizmas-kolektyvizmas“ – įvertina individų integracijos į grupes laipsnį.

„Individualizmo-kolektyvizmo“ lygis nustatomas pagal atsakymus į šiuos klausimus:

1) Kiek svarbu turėti pakankamai laiko asmeniniam ir šeimos gyvenimui?

„Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

2) Kokią svarbą laikote priimtinomis darbo sąlygomis? "Didelis mažas".

3) Kiek jums svarbu dirbti su žmonėmis, kurie gerai bendrauja tarpusavyje? „Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

4) Kiek jums svarbu gyventi rajone, kuris yra priimtinas jums asmeniškai ir jūsų šeimai? „Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

1 klausimas: vyrauja variantai „labai svarbu“ – individualistinis kultūros tipas; vyrauja „nelabai svarbus“ – kolektyvistinis kultūros tipas.

2 klausimas: atsakymų variantų „didelis“ – kolektyvistinio tipo kultūros vyravimas; atsakymų vyravimas „mažas“ – individualistinis kultūros tipas.

3 klausimas: vyrauja variantai „labai svarbu“ – kolektyvistinis kultūros tipas; vyrauja „nelabai svarbus“ – individualistinis kultūros tipas.

4 klausimas: vyrauja variantai „labai svarbu“ – individualistinis kultūros tipas; vyrauja „nelabai svarbus“ – kolektyvistinis kultūros tipas.

„Individualistinei“ organizacijos kultūrai būdingi šie bruožai:

1) darbuotojai nenori, kad organizacija kištųsi į jų asmeninį gyvenimą;

2) įmonė mažai veikia savo darbuotojų gerovę;

3) darbuotojai tiki, kad gali pasikliauti tik savimi;

4) organizacijos veikla vykdoma tikintis kiekvieno individualios iniciatyvos;

5) skatinimas vykdomas organizacijos viduje arba išorinėmis formomis;

6) skatinimas vykdomas remiantis individo kompetencija ir rinkos „verte“;

7) vadovybė žino naujausias idėjas ir metodus, stengiasi jas įgyvendinti, skatina pavaldžių darbuotojų ir grupių aktyvumą;

8) socialiniai ryšiai organizacijos viduje pasižymi priimtinais santykiais ir yra pakankamai nutolę.

Kolektyvistinė kultūra pasižymi:

1) darbuotojai tikisi, kad įmonė pasirūpins jų asmeniniais reikalais;

2) organizacija gali labiau daryti įtaką darbuotojų gerovei;

3) darbuotojai tikisi, kad įmonė apgins jų interesus;

4) sąveika įmonėje grindžiama pareigos jausmu;

5) reklama vykdoma išskirtinai organizacijos viduje;

6) skatinimas vykdomas pagal darbo stažą;

7) vadovai laikosi tradicinių pažiūrų apie pavaldžių darbuotojų ar grupių veiklos palaikymo formas;

8) socialiniams ryšiams organizacijos viduje būdinga sanglauda, glaudūs grupiniai kontaktai.

Ketvirtasis parametras– „vyriškumas-moteriškumas“ – atspindi darbuotojų motyvacinę orientaciją pasiekti tikslą ar atlikti užduotį.

Vyriškumo-moteriškumo parametras nustatomas pagal atsakymus į šiuos klausimus:

1) Kiek jums svarbu dirbti su žmonėmis, kurie gerai bendrauja tarpusavyje?

„Labai reikšminga“, „Nelabai reikšminga“.

2) Kiek jums svarbu turėti geras galimybes paaukštinimui? „Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

3) Kiek jums svarbu neatsilikti nuo mokslo ir technologijų pažangos pasiekimų? „Labai svarbu“, „Nelabai svarbu“.

Čia galite apsiriboti atsakymų į siūlomus klausimus procentine dalimi.

1 klausimas: vyrauja variantai „labai reikšmingi“ – moteriškas kultūros tipas; dominuoja „nelabai reikšmingas“ – vyriškas kultūros tipas.

2 klausimas: atsakymų variantų „labai svarbu“ vyravimas – vyriško tipo kultūra; atsakymų „nelabai svarbu“ vyravimas – moteriškas kultūros tipas.

3 klausimas: vyrauja variantai „labai svarbu“ – moteriškas kultūros tipas; dominuoja „nelabai svarbus“ – vyriškas kultūros tipas.

Organizacijų „vyrų kultūrai“ būdingos šios orientacijos:

1) gyvenime svarbu tik sėkmė;

2) visada turime siekti būti geriausi;
3) savarankiškumas;

4) maksimaliai padidinti savo reikalavimus;

5) sprendimai priimami remiantis racionaliu mąstymu (logika);

6) vyras turi dominuoti bet kokioje situacijoje;

7) gyventi dėl darbo;

8) gerbti tuos, kurie pasiekė sėkmės;

9) svarbūs pinigai ir geros materialinės sąlygos.

„Moters vaidmuo“ turi šias kryptis:

1) gyvenimo kokybė yra svarbus dalykas;

2) solidarumo pasisveikinimas;

3) yra skirta paslaugai teikti;

4) sprendimai priimami remiantis intuicija;

5) orientuotis į lygybę;

6) lyčių skirtumas neturi įtakos valdžios pozicijų užėmimui;

7) dirbti tam, kad gyventum;

8) svarbu vyrai ir aplinka;

9) tu turi užjausti nevykėlius.

Apibendrinant, pažymėtina, kad visi šie keturi įmonių organizacinės kultūros parametrai yra glaudžiai sąveikaujantys ir, remiantis jų deriniu, galima nustatyti tokias svarbias charakteristikas kaip: valdymo stilius, konfliktų galimybė, jų eiga ir sprendimo būdai.

Sunku apibrėžti, kas yra efektyvi kultūra. Tačiau tikrai puikios įmonės kultūra privalo turi keletą funkcijų:

1. Kultūra turi būti vertinga; ji turėtų leisti įmonei vykdyti verslą ir elgtis taip, kad įmonei būtų sukurta pridėtinė vertė – dideli pardavimai, maži kaštai ir pan. Tobula finansinė padėtis yra ekonominė sąvoka; atitinkamai kultūra, norėdama užtikrinti gerą finansinę padėtį, turi turėti teigiamų ekonominių pasekmių.

2. Kultūra turi būti reta; ji turi turėti bruožų ir savybių, kurios nėra bendros su daugumos kitų firmų kultūromis.

3. Kultūra turi būti nepakartojama; Jei, pavyzdžiui, įmonei A sekasi nepaprastai, įmonė B negali tikėtis tokios sėkmės, bandydama tiksliai atkartoti įmonės A kultūrą. Bendrovė B visada atsilieka nuo tokių pastangų.

Nustatant organizacijos kultūros tipą, galima išskirti tik kai kuriuos esminius kultūros aspektus, turinčius įtakos efektyvumui; atkreipti dėmesį į kai kurias klaidas, susijusias su kultūros vadybos stoka ir klaidingais skaičiavimais jos plėtros programoje; nurodyti galimus būdus pakeisti nepalankiai nusistovėjusią kultūrą. Reikia atsiminti, kad kiekvienai įmonei ir kiekvienai organizacijai turi būti receptas, kaip „gydyti“ organizacinę kultūrą,

Ankstesnis45678910111213141516171819Kitas

PERŽIŪRĖTI DAUGIAU:

QA rodikliai, kurie remiasi gerai žinoma G. Hofstede koncepcija, orientuota į nacionalinio komponento tyrimą QA, yra integralaus, giliai psichologinio pobūdžio.

Organizacijos kultūros diagnostikos metodai

Jie daugiausia atspindi ideologinį ir nacionalinį OK lygmenis. Hofstede atliko tyrimus dešimtyje šalių, o jo rezultatai sukėlė didelį susidomėjimą.

galios atstumas. Toks nelygybės laipsnis, kurį žmonės laiko priimtinu. Santykinė lygybė pastebima ten, kur šis rodiklis žemas. Vokietijoje (35), Olandijoje (38), JAV (40). Labai aukštas rodiklis Rusijoje (95), Kinijoje (80).

Individualizmas(kolektyvizmas). Aukštas rodiklis reiškia, kad žmogus, būdamas laisvų socialinių ryšių visuomenėje sąlygomis, rūpinasi savimi ir savo šeima, yra visiškai atsakingas už savo veiksmus. Žemas – tikėkitės, kad grupė juos apsaugos ir bus už juos atsakinga. Aukštas rezultatas: JAV (91), Olandija (80). Žemiausias: Indonezija (14), Kinija (20). Rusijoje vidutiniškai (50).

Vyriškumas(moteriškumas). Elgesio modeliai. Jis apibūdina žmonių santykį su sunkiomis psichologinėmis savybėmis (atkaklumas, pasitikėjimas savimi, sėkmė, konkurencija) ir švelniais (šilti asmeniniai santykiai, rūpinimasis silpnaisiais, solidarumas, gyvenimo patogumai). Aukštas rezultatas: Japonija (95), Vokietija (66), JAV (62). Žemiausias: Olandija (14), Rusija (40).

Noras išvengti netikrumo. Struktūrinės situacijos – tai situacijos su aiškiomis taisyklėmis, kaip elgtis. Taisyklės gali būti formalizuotos, paremtos tradicija. Aukštas rodiklis: vyrauja nuomonė, kad viskas, kas nėra mūsų ir neįprasta, yra pavojinga. Žmonės rodo didelį susijaudinimą, nerimą, karščiavimą darbe, „skubumą“. Žemas balas: viskas, kas nauja, sukelia pažintinį smalsumą. Aukščiausia: Rusija (90), Japonija (92). Žemiausias: Honkongas (29), JAV (46)

Ilgalaikė (trumpalaikė) orientacija elgesyje. Ilgalaikė orientacija pasižymi žvilgsniu į ateitį ir pasireiškia taupymo troškimu, taupymu, užsispyrimu ir užsispyrimu siekiant tikslų. Trumpalaikiui būdingas žvilgsnis į praeitį ir dabartį, pasireiškiantis per pagarbą tradicijoms, paveldui, per socialinių įsipareigojimų vykdymą. Aukščiausia: Kinija (118), Japonija (80). Žemiausia: Rusija (10), Vakarų Afrika (16).

K. ir R. Quinnas siūlo naudoti tai, ką jie vadina konkuruojančių vertybių sistema (32 pav.).

Panagrinėkime keturis profilius, apibūdinančius kompiuterių įmonę įkūrusios S. Jobso ir S. Wozniako komandos gyvavimo ciklą. Jie prasidėjo adhokratijos („kartais pasitaikius“) kultūroje. Jauni, pamišę vaikinai, kaip buvo vadinami, S. Jobso tėvo garaže nusprendė sukurti kompiuterį, kurį žmonės pirks. Taigi jie sukūrė „Macintosh“. Sėkmė buvo tokia didžiulė ir taip suvienijo žmones, kad jų organizacija įgijo visus klano bruožus. Samdomi darbuotojai ant drabužių nešiojo įmonės logotipą, klijavo jį ant automobilių buferių. Neįtikėtina organizacijos sėkmė, jos produkcijos paklausa, konkurentų atsiradimas visame pasaulyje pareikalavo plėsti gamybą, ją diferencijuoti, o dėl to – didinti kontrolę ir įvesti standartines procedūras.

Ryžiai. 32. Organizacijos kultūros diagnostika

Ryžiai. 33. Organizacinių struktūrų profiliai

Laisve besididžiuojanti įmonė susidūrė su būtinybe sukurti hierarchines struktūras, įgyvendinti įvairias biurokratines procedūras. Jobsas nemokėjo tvarkyti hierarchijos, todėl teko griebtis profesionalaus administratoriaus paslaugų. Tai sukėlė organizacijoje krizę, dėl kurios jos įkūrėjas paliko organizaciją. Vadovaujant naujam vadovui, įmonė subrendo ir dar kartą pakeitė savo profilį (33 pav.).

Specialistų požiūriu, šiandien ši įmonė neturi pačių geriausių perspektyvų, nes jų gaminiai greitai pasensta, reikalingos naujovės. Šiuo atveju pirmenybė teikiama adhokratijos ar klanų kultūroms.

Žemiau pateikiamos trumpos aukščiau aprašytų kultūrų charakteristikos (17 lentelė).

17 lentelė

Užpildę savo mokyklos vertinimą sunaudodami šį įrankį gausite nuotraukąkaip veikia jūsų mokykla ir kaipjam būdingos vertybės. Nėra teisingų ar neteisingų atsakymų į siūlomus klausimus, kaip ir nėra teisingų ar neteisingų atsakymų.niekšiška kultūra. Tikėtina, kad kiekviena mokyklapateiks tik jai būdingą atsakymų rinkinį.

Parsisiųsti:

Peržiūra:

MOKYKLOS ORGANIZACIJOS KULTŪROS DIAGNOZAVIMO METODIKA

Instrukcija. Įvertinę savo mokyklą naudodami šį įrankį, susidarysite vaizdą apie tai, kaip jūsų mokykla veikia ir kokias vertybes ji atstovauja. Nėra teisingų ar neteisingų atsakymų į šiuos klausimus, kaip nėra teisingos ar neteisingos kultūros. Tikėtina, kad kiekviena mokykla pateiks konkrečių atsakymų rinkinį. Kad jūsų mokyklos organizacinės kultūros diagnozė būtų kuo tikslesnė, stenkitės kuo tiksliau ir objektyviau atsakyti į klausimus.

Kiekvienas iš šešių į metodiką įtrauktų klausimų siūlo keturis alternatyvius atsakymus. Paskirstykite 100 balų balus tarp šių keturių variantų pagal svorio santykį, kuris geriausiai tinka jūsų mokyklai. Didžiausias skaičius Suteikite taškus už atsakymą, kuris geriausiai tinka jūsų mokyklai.

Pavyzdžiui, jei atsakydami į pirmąjį klausimą manote, kad A variantas yra labai panašus į jūsų mokyklą, B ir C variantai yra šiek tiek panašūs į jį, o D variantas beveik nėra būdingas jūsų mokyklai, tada skirkite 55 balus. A variantas, 20 taškų už B ir C variantą ir tik 5 taškai už D variantą.Į visus šešis klausimus būtinai atsakykite iš viso surinkdami 100 taškų. Formoje stulpelyje „Dabar“ surašote taškus, ty įvertinate savo mokyklą tokią, kokia ji jums atrodo šiuo metu. Tada balai įrašomi į stulpelį „Pageidautina“, o tai reiškia, kad įvertinate tai, ką, jūsų nuomone, mokyklai turi būti po penkerių metų, kad ji būtų dar sėkmingesnė.

Gautų duomenų apdorojimas

1. Pirmiausia turite susumuoti visų stulpelyje „Dabar“ pateiktų A atsakymų balus, o tada gautą sumą padalyti iš 6, tai yra, apskaičiuoti A varianto balų vidurkį. Tie patys skaičiavimai atliekami ir B variantui , C D.

Įveskite kiekvienos parinkties (A, B, C ir D) balų vidurkį „Mokyklos organizacijos profilio formos“ stulpelyje „Dabar“.

3. Pateikiamas A variantasšeima (klano) kultūra. Pažymėkite atitinkamą reikšmę įstrižinėje linijoje, einančioje į viršutinį kairįjį matricos kvadrantą. Tą patį padarykite su kitomis parinktimis, atsižvelgiant į tai, kad B variantas yra naujoviškas kultūra, C variantas - veiksmingas (rinkos) kultūra ir D variantas vaidmenų žaidimas (hierarchinė) kultūra.

4.Sujunkite taškus, kuriuos pažymėjote įstrižinėse linijose.

5. Atlikite tą patį su įvertinimais stulpelyje „Pageidaujamas“. Sujunkite taškus su skirtingos spalvos linijomis.

6. Visos tos pačios analitinės operacijos gali būti atliekamos atskirai kiekvienam iš šešių metodologijos klausimų įverčiams.

Mokytojų kolektyvo organizacinės kultūros tyrimas. Anonimiškai

Tikslas: nustatyti Progimnazijos organizacinės kultūros profilį, t.y. nustatyti, kokiomis vertybėmis pasižymi progimnazija ir kaip ji veikia. Instrukcija: Nėra teisingų ar neteisingų atsakymų į pateiktus klausimus. Lygiai taip pat, kaip nėra teisingos ar neteisingos mokyklos kultūros. Stenkitės kuo tiksliau ir objektyviau atsakyti į klausimus. Kiekvienas iš šešių klausimų turi 4 alternatyvius atsakymus. 100 balų balą padalinkite į keturis variantus, nes manote, kad tai atitinka progimnaziją.

1. Svarbiausios charakteristikos		Dabar	Pageidautina
	Mokykla turi daug unikalių savybių. Ji kaip didelė šeima. Mokyklos darbuotojai turi daug bendro Mokykla vystosi labai dinamiškai, persmelkta naujovių dvasios. Darbuotojai dėl reikalo pasirengę aukotis įvairiai ir rizikuoti Mokykla pirmiausia orientuota į aukštus mokymosi rezultatus. Svarbiausia, kad būtų įvykdytos administracijos nustatytos užduotys. Darbuotojai yra susitelkę į konkurenciją vieni su kitais siekdami savo tikslų Mokyklą griežtai kontroliuoja administracija. Darbuotojų veiksmai yra aiškiai kontroliuojami ir nustatomi formaliomis procedūromis Iš viso
2. Bendras vadovavimo stilius		Dabar
	Vadovavimo stilius mokykloje vykdomas remiantis nuolatiniu grįžtamuoju ryšiu, nulemtu noro padėti ar mokyti Mokyklos vadovavimo stilius siejamas su eksperimentavimu, naujovėmis ir rizikavimu. Vadovavimo stiliui mokykloje būdingas efektyvumas, aiškumas, susitelkimas į galutinius veiklos rezultatus. Vadovavimo stiliui mokykloje būdingas veiksmų koordinavimas, aiškus veiklos organizavimas, orientuotas į stabilumą. Iš viso
3. Dėstytojų personalo valdymas		Dabar
	Vadovavimo stiliui mokykloje būdingas mokytojų bendradarbiavimo grupinio darbo, kolektyvinio sprendimų priėmimo ir vienbalsiškumo skatinimas. Mokyklos valdymo stiliui būdingas novatoriškumo, laisvės ir originalumo skatinimas, individuali rizika Vadovavimo stiliui mokykloje būdingi aukšti reikalavimai, didelis noras siekti užsibrėžtų tikslų ir skatinti aukštus darbuotojų veiklos rezultatus. Mokyklos valdymo stiliui būdingas nuspėjamumas ir santykių stabilumas, formalaus pavaldumo reikalavimai, siekiama išlaikyti pasiektus rezultatus. Iš viso
4. Mokyklos privalomoji esmė		Dabar
	Mokyklą sieja atsidavimas bendra priežastis ir abipusis pasitikėjimas. Darbuotojų ir administracijos įsipareigojimas yra aukšto lygio Mokyklą vienija įsipareigojimas naujovėms ir tobulėjimui. Pabrėžiamas poreikis būti priešakyje Mokyklą sieja dėmesys siekiant tikslo ir įvykdyti iškeltas užduotis, sutelkiant dėmesį į galutinę sėkmę. Mokyklą sieja formalios taisyklės ir oficiali švietimo politika, sklandaus reikalų eigos troškimas Iš viso
5. Strateginiai tikslai		Dabar
	Mokykla orientuojasi į humanistinių vertybių ugdymą kolektyve. Atkakliai išlaikomas didelis pasitikėjimas, atvirumas ir dalyvavimas Mokykla daugiausia dėmesio skiria naujų išteklių paieškai ir naujų tikslų išsikėlimui. Vertinami eksperimentavimas, naujų dalykų išbandymas, netradicinių problemų sprendimo būdų paieška. Mokykla orientuojasi į individualius darbuotojų pasiekimus. Dominuoja kryptingas jėgų panaudojimas, noras nugalėti iškylančius sunkumus Mokykla orientuojasi į tradicijų stabilumą ir nekintamumą. Veikloje svarbiausia aiškumas ir kontrolė Iš viso
6. Sėkmės kriterijai		Dabar
	Mokykla sėkmę apibrėžia remdamasi žmogiškųjų išteklių ugdymu, komandiniu darbu, mokytojų atsidavimu ir rūpesčiu kiekvienu darbuotoju. Mokykla sėkmę apibrėžia remdamasi naujausiais unikaliais metodais ir ugdymo technologijomis. Ši mokykla siekia būti lyderė ir novatorė Mokykla apibrėžia sėkmę pagal tai, kad švietimo rinkoje lenkia kitas mokyklas Mokykla sėkmę apibrėžia remdamasi stabilumu, galimų problemų vengimu Iš viso
	Pavyzdys: A variantas labai primena progimnaziją, B ir C variantai tam tikra prasme vienodai būdingi, o D variantas progimnazijai beveik visai nebūdingas. Taškai gali būti skirstomi taip. Atsakymas A - 55 taškai, B ir C - po 20 taškų, B - 5 taškai. Iš viso -100 taškų.

Organizacijos kultūrai įvertinti naudojami įvairūs metodai, algoritmai ir technologijos.

Dažniausi yra šie:

Interviu;

Klausinėjimas;

Dokumentacijos ir procesų analizė;

Analitinės sesijos;

Organizacinio proceso priežiūra;

Kultūros tipo nustatymas pagal Handy, Senge, Sonnenfeld;

Gyvavimo ciklo etapo nustatymas pagal Adizes, Kribbin, Greiner;

OCAI diagnozė (C.S. Cameron, R.E. Quinn).

Interviu, anketa leidžia organizacijos darbuotojams atvirai arba anonimiškai išreikšti savo požiūrį į vadovybei aktualiausius klausimus.

Gyvenimo ciklo etapo nustatymas pagal Adizes, Kribbin, Greiner. Pagal šį modelį organizacijos gyvenime galima išskirti keletą reguliarių nuoseklių etapų.

Gyvenimo etapai

Pakilti. Klestėjimo stadijoje organizacija turi gana aiškią struktūrą, nustatytas funkcijas, atlygio ir bausmių sistemas.

Stabilizacija. Tai pirmasis organizacijos senėjimo etapas, kai įmonė palaipsniui nutolsta nuo spartaus vystymosi politikos, fiksuojant naujas rinkas ir plečiant neegzistuojančių buvimą.

Aristokratija.Įmonė turi nemažus finansinius išteklius, kurie skiriami esamai kontrolės sistemai stiprinti ir savo veiklai sutvarkyti.

Mirtis. Į klientą orientuotos organizacijos mirtis ištinka iškart, kai klientai nustoja masiškai naudotis įmonės paslaugomis.

Praktikoje Adizes teorija duoda labai apčiuopiamų rezultatų: pirma, leidžia numatyti įvykių raidą ir kritinių situacijų atsiradimą; antra, šis modelis gana detaliai aprašo, kas vyksta organizacijos viduje, taip atskleidžiant reguliarius, gamtos reiškinius ir nukrypimus, patologijas.

Daugelis šalies ir užsienio organizacijų kultūros tyrinėtojų sutaria, kad universaliausią įmonės korporatyvinės kultūros lygio įvertinimą galima gauti Cameron-Quinn karkasinės konstrukcijos metodu.

Tyrimo aktualumas. Tyrimui pasirinktos temos aktualumas siejamas su didele konkurencija ir nuolat augančiais klientų poreikiais. Organizacinė kultūra yra vienas iš galimų veiksnių, didinančių kampanijų išlaidas ir jų kapitalizaciją. Paslaugų sektoriuje tai yra papildomas bet kurios įmonės plėtros potencialas, kurio panaudojimas gali žymiai padidinti jos ekonominį ir socialinį efektyvumą. Tam reikia plačiai naudoti analizės technologijas ir keisti organizacijos kultūrą tam tikra kryptimi. Šiuo atžvilgiu įmonių vadovai vis didesnę reikšmę teikia organizacijos kultūros formavimo metodams.

Šiuolaikiniai tyrimai parodė, kad tarp organizacinių pokyčių ir įmonės korporatyvinės kultūros yra nuolatinė abipusė įtaka, kurios panaudojimas atveria naujus požiūrius į verslo valdymą. Tikslinga pokyčių ir organizacijos kultūros sąveika suteikia kompleksinio valdymo poveikio sinerginį efektą. Šiuo metu organizacijos pokyčių ir inovacijų diegimo bei organizacijos kultūros santykio problema verslumo veikla priklauso mažai tyrinėtų skaičiui, todėl jo tyrimas turi didelę teorinę ir praktinę reikšmę.

Šie aspektai apibūdina didelį šios temos aktualumą siekiant didžiausio verslo organizacijų ekonominio efektyvumo.

Temos išsivystymo laipsnis. Organizacijos kultūros klausimus nagrinėja ekonomikos mokslai, psichologija, politikos mokslai ir sociologija ir kt. Pagrindinės organizacijos kultūros studijų sritys yra jos funkcijų ir turinio, diagnostikos, formavimosi sąlygų ir kaitos galimybių tyrimas. duotus parametrus. Iš šalies autorių šias temas plačiausiai atspindi A.V. Kezinas, R.L. Kričevskis, V.L. Michelsonas-Tkachas, E.G. Molas, A.I. Prigožinas, T.O. Solomanidina, V.A. Spivakas ir kt.

Iš užsienio tyrinėtojų išsiskiria K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sate, G. Hofstede, C. Handy, E. Shane ir kt.

Nepaisant buvimo didelis skaičiusšalies ir užsienio mokslininkų darbai organizacijos kultūros tyrimo srityje, modeliai, susiję su jų tarpusavio organizacijos pokyčių ir kultūros įtaka, dar nenustatyti, organizacinės kultūros įtakos įmonės strategijos įgyvendinimui mechanizmas neištirtas. ir, atvirkščiai, strategijos įtaka organizacijos kultūros formavimuisi ir kaitai, neatskleidžiami tokio mechanizmo elementai ir jų ryšys, nenustatyta pati jos taikymo valdymo praktikoje galimybė, labiausiai racionalus naudojimas nenustatytas.

Tyrimo tikslas ir uždaviniai. Diplominio tyrimo tikslas – ištirti įmonių kultūros diagnozę ir įtakos jai būdus vykstant organizaciniams pokyčiams.

Norint pasiekti šį tikslą, buvo nustatyti ir išspręsti šie dalykai: užduotys:

Tyrimo objektas- įmonės korporacinė kultūra.

Studijų dalykas– įmonės korporacinė kultūra organizacinių pokyčių kontekste.

teorinis, metodologinis ir empirinis tyrimo pagrindas tarnavo kaip sistemos analizė, fundamentinis ir taikomasis mokslinis darbas organizacijos kultūros srityje.

Baigiamajame darbe remiamasi šalies ir užsienio mokslininkų pasiekimais įmonių kultūros organizacijoje tyrimų srityje.

Tyrimo metu buvo naudojami tokie metodai ir technikos kaip indukcija ir dedukcija, analizė ir sintezė, analogija ir palyginimas, organizacijos kultūros, organizacijos kaitos diagnostikos metodai ir kt.

Įmonės kultūros tyrimo metodika buvo pagrįsta K. Cameron ir R. Quinn sukurtu OCAI metodu.

Mokslinė naujovė laipsnio mokslinis tyrimas – sukurti inovatyvią paslaugų sektoriuje besispecializuojančių verslo subjektų organizacinės kultūros strateginio valdymo koncepciją, kuri prisideda prie įmonių valdymo sistemos, kaip verslo konkurencingumą užtikrinančio veiksnio, efektyvumo gerinimo.

Teorinė ir praktinė reikšmė laipsnio moksliniai tyrimai slypi dėl didelio teorinio ir empirinio tyrimo aktualumo ir analitinio pobūdžio. Baigiamajame darbe pateiktos teorinės išvados ir išvados gali būti panaudotos moksliniuose darbuose, skirtuose įmonės organizacijos ir kultūros pokyčių santykio problemai.

Darbo struktūra dėl tyrime iškeltų uždavinių ir atsispindi jo turinyje. Darbą sudaro įvadas, trys skyriai, išvados, literatūros sąrašas.

charakteristikos, tipologijos, tyrimo metodai

1.1. Sisteminis požiūris ir jo panaudojimo valdyme pagrįstumas

Sisteminis požiūris – tai požiūris, kai bet kuri sistema (objektas) laikoma elementų visuma, turinčia išvestį (tikslą), įvestį (išteklius), ryšį su išorine aplinka ir grįžtamąjį ryšį. Tai yra pats sudėtingiausias metodas. Daiktų ir reiškinių tyrimo ir supratimo nuoseklumas tapo pagrindiniu metodologiniu tyrimo principu visoms mokslinėms teorinėms ir filosofinėms konstrukcijoms. Sisteminis požiūris yra orientuotas į stabilumo ir stabilumo visų tikrovės reiškinių raidoje tyrimą.

Sistema yra viduje organizuotas vientisumas, kuriame visi elementai yra taip glaudžiai susiję vienas su kitu, kad veikia juos supančių sąlygų ir kitų sistemų kaip visumos atžvilgiu. Sistemos elementas yra mažiausias tam tikros visumos vienetas, atliekantis joje tam tikrą funkciją.

Tačiau pasaulyje yra kompleksų ir agregatų, kuriuose dalių tarpusavio ryšiai ir santykiai yra išoriniai, atsitiktiniai ir neorganizuoti. Todėl sistema yra ne tik objektų ir jų tarpusavio santykių rinkinys, bet sutvarkyta struktūra, vienas sudėtingas objektas.

Santykio, kuris egzistuoja tarp sistemos elementų, pobūdis apibrėžiamas „struktūros“ sąvokoje. Struktūra yra rinkinys Susiję daiktai kaip sistemos dalis, ji nustato sistemos kokybinę specifiką ir funkcijas. Funkcija – tai vaidmuo, kurį sistemoje atlieka atskiras elementas, elementų funkcijos visada susietos su jais vidinė struktūra o konstrukcijos deformacijos lemia sistemos funkcijų iškraipymą.

Sistemingas požiūris atspindi visus kūrimo proceso aspektus. Kiekviena sistema nuolat juda ir vystosi dėl vidinių ar išorinių priežasčių. Kalbant apie sistemą, būtina išsamiai apsvarstyti pagrindines jos savybes.

1. Sąžiningumas.

Sistemų teorijoje išeities taškas yra prielaida, kad sistema egzistuoja kaip visuma, kurią galima suskirstyti į komponentus. Šie komponentai egzistuoja tik dėl visumos. Be to, pagrindinis sistemų teorijos postulatas yra visumos pirmenybė. Holistinėje sistemoje atskiros dalys veikia kartu, sudarydamos vienos visumos veikimo procesą.

Be to, tiriant sistemą, būtina atsižvelgti į procesą kaip visumą, jo savybes ir ryšius su išorine aplinka, o tik po to atskiras jo dalis.

Tačiau sistemos veikimo negalima susiaurinti tik iki atskirų jos komponentų veikimo. Kumuliacinis nevienalyčių tarpusavyje susijusių elementų funkcionavimas sukuria kokybiškai naujas visumos funkcines savybes, kurios savo komponentų savybėmis neturi analogų. Iš to išplaukia antrasis sistemų vientisumo aspektas – neadityvumas. Ši sistemos vientisumo savybė reiškia esminį sistemos savybių neredukuojamumą į jos komponentų savybių sumą ir vientisos sistemos savybių neišvedimą iš jos komponentų savybių.

Šiuo atveju būtina sutelkti dėmesį į gaunamą sinergijos efektą. Valdymas efektyvus, jei 2+2=5, kai dėl gerai veikiančios komponentų sąveikos sistemoje gaunamas papildomas vienetas. Atvirkščia situacija susidaro, kai 2+2=3, tai yra nesutampa pastangų vektorius ir valdymo efektyvumas neigiamas.

Kitas sistemų vientisumo aspektas – formų, veiklos aspektų, organizacinių struktūrų ir kt. įvairovės vienovė materialiniame ir dvasiniame visuomenės gyvenime.

2. Struktūrinis.

Kaip jau minėta, struktūra suprantama kaip sistemos komponentų ir jų santykių visuma, kuri lemia vidinė struktūra ir objekto kaip vientisos sistemos organizavimas. Optimali konstrukcija turėtų turėti minimalų reikalingą komponentų skaičių, tačiau tuo pačiu metu jie turi visiškai atlikti nurodytas funkcijas.

Struktūra turi būti mobili, tai yra lengvai prisitaikyti prie kintančių reikalavimų ir tikslų. Sistemos kūrimo procesas atspindi jos struktūros raidą turinio atžvilgiu erdvėje ir laike.

3. Sistemos ir išorinės aplinkos tarpusavio priklausomybė ir sąveika.

Ši sistemų savybė paaiškinama tuo, kad sistema formuojasi ir pasireiškia tik sąveikos su išorine aplinka procese. Sistema reaguoja į išorinės aplinkos įtaką, išlaikydama savo kokybinį tikrumą ir savybes, užtikrindama santykinį sistemos veikimo stabilumą ir prisitaikomumą.

Be sąveikos su išorine aplinka, jokia įmonė negali funkcionuoti, tačiau kuo mažesnis išorinės aplinkos trikdymas, tuo įmonė veiks stabiliau.

4. Hierarchija.

Tai reiškia, kad kiekvienas sistemos komponentas gali būti laikomas didesnės globalios sistemos posistemiu.

5. Sistemos aprašymų įvairovė.

Dėl jos sudėtingumo ir to, kad neįmanoma žinoti visų sistemos parametrų ir savybių, būtina ištirti atskirus jos aspektus.

6. Veikimo ir evoliucijos tęstinumas.

Sistema egzistuoja tol, kol veikia. Visi procesai sistemoje yra nenutrūkstami ir priklausomi vienas nuo kito. Jos komponentų veikimas lemia sistemos veikimo pobūdį ir atvirkščiai. Kartu sistema turi būti pajėgi mokytis ir tobulėti (saviugdyti). Įmonės, kurios neanalizuoja ir nenumato išorinių ir vidinių saviugdos šaltinių, žlunga.

Visų pirma socialinių ir ekonominių sistemų evoliucijos šaltiniai gali būti:

a) įvairių veiklos sričių prieštaravimai;

b) konkurencija;

c) veikimo formų ir metodų įvairovę;

d) vystymosi dialektika ir priešybių kova ir kt.

Be šių, yra ir kitų sistemų savybių, tokių kaip tikslingumas, stabilios pusiausvyros būsenos siekis, alternatyvūs funkcionavimo ir vystymosi būdai, paveldimumas, kokybės prioritetas, sistemos interesų prioritetas prieš jos komponentų interesus. , patikimumas ir kt.

Taigi bet kuri organizacija yra sistema. Korporacinė kultūra yra šios sistemos dalis, elementas. Štai kodėl tinkamas požiūris į šio elemento valdymą yra būtinas efektyviam įmonės funkcionavimui, taigi ir pelno didinimui.

Šiuolaikinė vadyba organizacijos kultūrą laiko galingu strateginiu įrankiu, leidžiančiu visus padalinius ir darbuotojus orientuotis į bendrus tikslus.

Šiuolaikinėje literatūroje yra nemažai „organizacinės kultūros“ sąvokos apibrėžimų. Kaip ir daugelis kitų organizacinių ir vadybinių disciplinų sąvokų, organizacijos kultūros sąvoka neturi universalaus apibrėžimo. Galimi tik įvairūs funkciniai kultūros srities apibūdinimai, kurie kiekvieną kartą formuluojami atsižvelgiant į konkrečius tyrimo tikslus, tačiau nėra holistinio, esminio kultūros apibrėžimo, sulaukusio visuotinai pripažinto pasiskirstymo.

Dauguma autorių sutinka, kad organizacijos kultūra yra sudėtinga svarbių prielaidų (dažnai jų negalima suformuluoti) sudėtis, kurias priima ir dalijasi komandos nariai be įrodymų. Organizacinė kultūra dažnai interpretuojama kaip priimta didžiąja dalimi organizacijos filosofija ir valdymo ideologija, prielaidos, vertybinės orientacijos, įsitikinimai, lūkesčiai, nuostatos ir normos, kuriomis grindžiami santykiai ir sąveika tiek organizacijoje, tiek už jos ribų.

Yra keli organizacinės (įmonės) kultūros apibrėžimai:

vertybes ir suvokimą, nulemiančius organizacijos santykių su aplinką

vertybių, idėjų, papročių sistema, paplitusi organizacijoje, kuri, sąveikaudama su formalia struktūra, formuoja elgesio normas

Abramova S.G.,

vertybių, normų ir principų rinkinys, kuriuo dalijasi visi organizacijos darbuotojai, leidžia identifikuoti organizaciją išorinėje aplinkoje ir pasiekti jos vidinę integraciją.

Milhensonas-Tkachas V.L., Sklyar E.N.

neformali sistema, susiformavusi spontaniškai, sąveikaujant pačių darbuotojų vertybėms

idėjų apie veiklos būdus, elgesio normas, įpročių rinkinį, rašytas ir nerašytas taisykles, draudimus, vertybes, lūkesčius, idėjas apie ateitį ir dabartį ir kt., kurias sąmoningai ar nesąmoningai dalijasi dauguma narių. organizacijos

tradicijų, vertybių, politikos, įsitikinimų ir požiūrių rinkinys, kuris sudaro bendrą kontekstą viskam, ko mokomės ar darome organizacijoje

prielaidų, įsitikinimų, vertybių ir normų, kuriomis dalijasi visi organizacijos nariai, rinkinys

Ouchi W., Kilman R.,

bendra filosofija

pagrindinių įsitikinimų rinkinys, kurį tam tikra grupė sugalvojo, atrado ar kitaip pasiekė bandydama prisitaikyti prie išorinės aplinkos arba išspręsti su vidine integracija susijusias problemas. Šios reprezentacijos tam tikroje situacijoje pasiteisino pakankamai gerai, kad šios grupės būtų pripažintos kaip tikslingos ir todėl vertas jas perduoti naujiems nariams... kaip teisingą tikrovės suvokimo ir suvokimo būdą bei teisingą sprendimo būdą. panašių problemų

vientisa sistema, kuri egzistuoja tam, kad įprasmintų ir rezultatą, ir veiklos procesą, sukurtų sąveikos formas ir jos įgyvendinimą, nuolat kuriama ir atkuriama per šią sąveiką

organizacijos nariams reikšmingų santykių sistemos programavimo metodas, procesas ir rezultatas, leidžiantis užtikrinti organizacijos gyvybingumą kuriant ir įgyvendinant tinkamus pažinimo ir elgesio modelius.

organizacijai būdingas elgesys

aplinka, atmosfera, kurioje gyvename; viskas, kas mus supa, su kuo (ir su kuo) susiduriame darbe

nusistovėjęs, įprastas veikimo ir mąstymo būdas, kurio tam tikru mastu laikosi visi organizacijos darbuotojai ir kurį naujokai išmoksta ir bent iš dalies priima, kad naujai nukaldinti komandos nariai taptų „savi“

unikali vertybių, normų, elgesio modelių, įsitikinimų ir kt. bazė, kuri lemia, kaip individai ir grupės vienijasi organizacijoje, kad pasiektų savo tikslus.

atlieka lūkesčių ir įsitikinimų komplekso vaidmenį, kuriuo dalijasi visi organizacijos nariai. Šių įsitikinimų ir lūkesčių pagalba formuojasi normos, kurios didele dalimi nulemia elgesį atskirų grupių ir individų organizacijoje.

unikalios organizacijos bruožų suvokimo savybės, išskiriančios ją iš kitų pramonės organizacijų

kas yra organizacija, o ne ką ji turi

prasmingų (kartais neapibrėžiamų) nuostatų, kuriomis dalijasi organizacijos nariai, visuma

organizacijoje atrastų, sugalvotų ar išplėtotų pagrindinių hipotezių rinkinys, skirtas mokytis spręsti vidinės integracijos ir išorinės adaptacijos problemas. Būtina, kad šis kompleksas veiktų ilgai, patvirtindamas jo gyvybingumą, todėl turi būti perduotas naujiems organizacijos nariams kaip teisingas mąstymo ir jausmo būdas dėl minėtų problemų.

vienas iš būdų materializuoti organizacijos veiklą pasitelkiant kalbą, tradicijas, folklorą ir kitas priemones, perteikiant pagrindinę ideologiją, įsitikinimus, vertybes, kurios nukreipia organizacijos veiklą reikiama linkme.

numanoma, nematoma ir neformali organizacijos sąmonė, kuri kontroliuoja žmonių elgesį ir formuojasi jų elgesio įtakoje

viskas, kas būdinga organizacijai: jos vyraujančios nuostatos, būdingi bruožai, nusistovėję priimtų elgesio normų standartai

bendros ir gana pastovios nuostatos, vertybės ir nuostatos, egzistuojančios organizacijos viduryje

požiūrių, vertybių ir metodų rinkinys realioms problemoms spręsti, kurios susiformavo organizacijos veikloje ir turi orientaciją pasireikšti įvairiomis materialinėmis formomis

atmosfera ar klimatas organizacijoje. Organizacijos kultūra atspindi organizacijoje vyraujančius apmąstymus, papročius ir papročius

simbolių, elgesio, mitų ir ritualų rinkinys, atitinkantis bendras organizacijai būdingas vertybes ir perduodamas kiekvienam darbuotojui kaip gyvenimo patirtis iš lūpų į lūpas

santykių, artefaktų ir veiksmų sistema, kuri išlaiko laiko išbandymą ir sudaro gana retą šios organizacijos narių bendrą psichologiją

vidinės integracijos ir išorės darbuotojų elgesio ir problemų sprendimo taisyklių rinkinys, taisyklės, kurios praeityje pasiteisino ir patvirtino savo aktualijas

vertybių, idėjų, elgesio modelių ir simbolių rinkinys, kuriuo dalijasi visi organizacijos nariai

Žinoma, tai toli gražu nėra visas sąrašas Organizacinės kultūros apibrėžimai, tačiau nuoroda į ją suteikia pagrindo manyti, kad daugeliu atvejų organizacijos kultūra vertinama iš funkcinių ar racionalistinių pozicijų. Tuo pačiu metu pirmaujanti pozicija tarp daugelio įvairių apibrėžimų užima „vertybių“ ir „elgesio normų“ kategoriją. Toliau mažėjančia tvarka yra „santykiai“, „įsitikinimai“, „žinios“ ir kt.

Daugeliu atžvilgių dalindamiesi Kilmano R., Shane'o E., Cameron K. ir kitų tyrinėtojų nuomonėmis apie organizacijos kultūros fenomeną kaip vertybių ir nuostatų sistemą, manome, kad organizacijos kultūra yra pagrindinių prielaidų, vertybių rinkinys. , pirmenybės ir normos, kurios lemia darbuotojų darbo elgesį, užtikrina konstruktyvią sąveiką komandoje ir prisideda prie sėkmingo organizacijos funkcionavimo išorinėje grandinėje.

Yra daug būdų, kaip nustatyti įvairius požymius, apibūdinančius ir identifikuojančius tam tikrą kultūrą tiek makro, tiek mikro lygiu. Taigi, F. Harris ir R. Moran (1991) siūlo konkrečią organizacijos kultūrą svarstyti remiantis dešimt charakteristikos:

savęs ir savo vietos organizacijoje suvokimas(vienos kultūros vertina darbuotojo vidinių nuotaikų slėpimą, kitos skatina jų išorinį pasireiškimą; vienais atvejais savarankiškumas ir kūrybiškumas pasireiškia bendradarbiavimu, kitose – individualizmu);

komunikacijos sistema ir bendravimo kalba(žodinio, rašytinio, neverbalinio bendravimo naudojimas, „telefono įstatymas“ ir bendravimo atvirumas skiriasi įvairiose grupėse, organizacijose; žargonas, santrumpos, gestai skiriasi priklausomai nuo pramonės šakos, funkcinės ir teritorinės organizacijų priklausomybės) ;

išvaizda, apranga ir savęs įvaizdis darbe(įvairios uniformos ir kombinezonai, dalykiniai stiliai, tvarkingumas, kosmetika, šukuosena ir kt. patvirtina daugybės mikrokultūrų buvimą);

ką ir kaip žmonės valgo, įpročius ir tradicijas šioje srityje(darbuotojų maitinimo organizavimas, įskaitant tokių vietų buvimą ar nebuvimą įmonėje; žmonės atsineša maistą arba lankosi valgykloje organizacijoje ar už jos ribų; subsidijos maistui; maitinimo dažnumas ir trukmė; ar valgo įvairaus lygio darbuotojai kartu ar atskirai ir pan.);

laiko suvokimas, požiūris į jį ir jo panaudojimą(darbuotojų laiko tikslumo ir reliatyvumo laipsnis; laiko grafiko laikymasis ir jo skatinimas; monochroniškas ar polichroniškas laiko panaudojimas);

santykiai tarp žmonių(pagal amžių ir lytį, statusą ir galią, išmintį ir intelektą, patirtį ir žinias, rangą ir protokolą, religiją ir pilietybę ir kt.; santykių formalizavimo laipsnis, gaunama parama, konfliktų sprendimo būdai);

vertybes(kaip gairių rinkinys, kas yra Gerai ir kas yra blogai) ir normų(kaip prielaidų ir lūkesčių, susijusių su tam tikru elgesiu, visuma) – ką žmonės vertina savo organizaciniame gyvenime (pareigas, titulus ar patį darbą ir pan.) ir kaip šios vertybės išlaikomos;

tikėjimas kažkuo ir požiūris ar nusiteikimas į ką nors(tikėjimas lyderyste, sėkme, savo jėgomis, savitarpio pagalba, etišku elgesiu, teisingumu ir kt.; požiūris į kolegas, klientus ir konkurentus, į blogį ir smurtą, agresiją ir kt.; religijos ir moralės įtaka );

darbuotojų tobulėjimo procesas ir mokymasis(neapgalvotas ar sąmoningas darbo atlikimas; pasikliauti sumanumu ar jėga; darbuotojų informavimo procedūros; logikos pirmenybės pripažinimas arba atmetimas samprotavime ir veiksmuose; abstrakcija ir konceptualizavimas mąstant ar įsimenant; priežasčių aiškinimo būdai);

darbo etika ir motyvacija(požiūris į darbą ir atsakomybė darbe; darbų pasidalijimas ir pakeitimas; darbo vietos švara; darbo kokybė; darbo įpročiai; darbo vertinimas ir atlygis; žmogaus ir mašinos santykiai; individualus ar grupinis darbas; paaukštinimas darbe).

Minėtos organizacijos kultūros charakteristikos, paimtos kartu, atspindi ir įprasmina organizacijos kultūros sampratą. Padėti suprasti šią sąvoką gali padėti organizacijos kultūros turinio, jo pasireiškimo ir darbuotojų šios kultūros suvokimo bei interpretacijos santykio modelis.

Organizacijos nariai, dalindamiesi tikėjimu ir lūkesčiais, kuria savo fizinę aplinką, lavina bendravimo kalbą, atlieka kitų adekvačiai suvokiamus veiksmus, parodo kiekvienam suprantamus jausmus ir emocijas. Visa tai, esant darbuotojų suvokimui, padeda suprasti ir interpretuoti organizacijos kultūrą, t.y. įprasminti įvykius ir veiksmus bei įprasminti savo darbo aplinką. Asmenų ir grupių elgesys organizacijoje yra stipriai saistomas normų, kylančių iš šių bendrų įsitikinimų, lūkesčių ir veiksmų.

Organizacijos kultūros turinys turi įtakos elgesio krypčiai ir jį lemia ne paprasta prielaidų suma, o tai, kaip jos yra tarpusavyje susijusios ir kaip formuoja tam tikrus elgesio modelius. Kultūros bruožas yra santykinė ją sudarančių prielaidų išdėstymo tvarka, nurodanti, kokia politika ir principai turėtų vyrauti skirtingų prielaidų grupių konflikto atveju. Taigi dvi įmonės kaip vieną iš savo vertybių gali vienodai deklaruoti bendradarbiavimo plėtrą ir vidinę konkurenciją darbe. Tačiau vienoje įmonėje bendradarbiavimas bus labiau susijęs su sprendimų priėmimo procesu, o vidinė konkurencija – su karjeros planavimu. Kitoje įmonėje akcentas gali būti atvirkščiai. Abiejų organizacijų kultūros bus gana skirtingos turinio, nepaisant to, kad prielaidų rinkinys iš esmės yra vienodas.

Tai, kas išdėstyta aukščiau, dar kartą aiškiai parodo, kad nereikia kalbėti apie organizacijos kultūrą kaip apie monolitinį reiškinį. Tai tik viena kultūra vienai organizacijai. Tačiau svarbu suprasti, kad vienoje organizacijoje gali būti daug „vietinių“ kultūrų. Tai reiškia vieną kultūrą, vyraujančią visoje organizacijoje ir jos dalių (lygmenų; padalinių; profesinių, regioninių, tautinių, amžiaus, lyčių ir kitų grupių) kultūrą. Šios įvairios subkultūros gali sugyventi po vienos bendros kultūros stogu.

Viena ar kelios subkultūros organizacijoje pagal savo pobūdį gali būti toje pačioje dimensijoje kaip organizacijoje dominuojanti kultūra arba sukurti joje, tarsi, antrą dimensiją. Pirmuoju atveju tai bus anklavas, kuriame pagrindinių dominuojančios kultūros vertybių laikymasis pasireiškia labiau nei kitose organizacijos dalyse. Paprastai tai vyksta su bet kurios organizacijos ar valdymo organų sistemos centrinio aparato subkultūra. Antruoju atveju pagrindines organizacijoje dominuojančios kultūros vertybes perima vienos iš jos grupių nariai tuo pačiu metu kaip atskirą kitų, dažnai neprieštaraujančių sau vertybių rinkinį. Tai galima pastebėti organizacijos periferijoje arba teritorinėse institucijose. Tokiu būdu gali vykti prisitaikymas prie veiklos specifikos (funkcinės paslaugos) ar vietos sąlygų (teritoriniai padaliniai).

Panašiai kaip vyksta visuomenėje, organizacijoje gali būti trečiojo tipo subkultūra, kuri gana užsispyrusi atmeta tai, ko nori pasiekti visa organizacija. Tarp šių organizacinių kontrkultūros galima išskirti šiuos tipus:

(2) opozicija valdžios struktūrai organizacijos dominuojančioje kultūroje;

(3) opozicija dominuojančios kultūros palaikomiems santykių ir sąveikos modeliams.

Kontrkultūros organizacijoje dažniausiai atsiranda tada, kai asmenys ar grupės yra tokiomis sąlygomis, kurios, jų nuomone, negali suteikti jiems įprasto ar pageidaujamo pasitenkinimo. Tam tikra prasme organizacinės kontrkultūros yra pagalbos šauksmas streso ar krizės metu, t.y. kai žlugo esama paramos sistema ir žmonės bando atgauti bent šiek tiek savo gyvenimo organizacijoje kontrolę. Kai kurios „kontrkultūrinės“ grupės gali tapti gana įtakingos vykdant didelio masto transformacijas, susijusias su reikšmingais organizacijos pobūdžio, dizaino ir pobūdžio pokyčiais. Ryškūs tokių grupių pavyzdžiai buvo kadaise visagalės darbo kolektyvų tarybos, kurios dabar atsiranda privatizuojant įmonių kontrolinio akcijų paketo savininkų grupę ir biudžetinių organizacijų komercinius padalinius.

Taigi, pagrindinių organizacinės kultūros tyrimo teorinių ir metodologinių požiūrių analizė parodė, kad šios sąvokos apibrėžimas šiuolaikinėje mokslinėje literatūroje yra labai įvairus. Šiame darbe organizacijos kultūra suprantama kaip organizacijos darbuotojų priimtų ir bendrų įsitikinimų, vertybių, elgesio normų ir taisyklių, požiūrių, išorinių atributų visuma, nustatanti elgesio gaires, kurių dėka organizacija juda sėkmės link. .
Kultūra apjungia visas veiklas ir visus santykius organizacijos viduje ir išorėje, ji kuria organizacijos įvaizdį, padeda sutelkti pastangas į pagrindines strategines kryptis, formuoja „socialinį ekonominį lauką“, užtikrinantį aukštą darbuotojų našumą, lojalumą ir įsipareigojimą / narių, galiausiai prisideda prie organizacijos sėkmės. Žmonės padaro pačią organizaciją, jos produktus ir paslaugas išskirtiniais. Vienas esminių dalykų – panaudoti paslėptus žmogaus rezervus, ieškoti kiekvieno darbuotojo išskirtinių savybių ir panaudoti jas organizacijos labui.

4. Matavimas.

5. Gautų organizacijos kultūros charakteristikų analizė, jos tipo nustatymas (jei tai numatyta metodikoje).

6. Prognozavimo ir valdymo sprendimų priėmimo pagrindas. Priemonių komplekso parengimas (konkrečios rekomendacijos). Galimų problemų personalo valdymo srityje ir apskritai įmonės darbe numatymas.

Holistinė strategija apima gilus nardymas kultūros tyrinėtojas ir joje veikiantis kaip giliai įsitraukęs stebėtojas, konsultantas ar net kolektyvo narys. Tai yra vadinamieji lauko metodai, padedantys ištirti situaciją iš tikrųjų pasineriant į ją. Pagrindinis tyrėjo tikslas – tapti „savu žmogumi“, o vėliau panaudoti visą stebėjimo ir informacijos gavimo priemonių arsenalą. Tokios analizės įrankiai: laiko skaitymas, dienoraščio vedimas, empirinių stebėjimų metodas, stabdymo pratimai, išpažinties patirtis ir kt. Šiuolaikiniai konsultantai taip pat naudoja tokias darbo formas kaip darbo grupės, susidedančios iš konsultantų ir įmonės darbuotojų, seminarai-diskusijos su pagrindiniais įmonės asmenimis.

Metaforinė (lingvistinė) strategija susideda iš esamų norminių ir metodinių dokumentų pavyzdžių tyrimo; dokumentai, reglamentuojantys įvairių organizacijos dalių santykių ir informacijos mainų sistemą; reportažas, taip pat šių dokumentų kalbos ypatumai, pasakos ir legendos, pasakojimai ir mitai, anekdotai ir pokštai, bendravimo stereotipai, slengas, himnai ir įmonės šūkiai. Pavyzdžiui, kaip vieną iš vertybių atradimo ir apibūdinimo metodų E. Šeinas siūlo organizacijos vidaus dokumentacijos turinio analizę.

Kiekybinė strategija apima apklausų, klausimynų, interviu, fokuso grupių ir kitų panašių metodų, daugiausia pasiskolintų iš sociologijos, bei modelių analizės metodų naudojimą. Anketų pranašumas yra tas, kad jie leidžia trumpalaikis aprėpti visus organizacijos sluoksnius ir susidaryti objektyvų vaizdą apie žmonių vertybes ir nuostatas. Norint, kad šie metodai būtų tikrai veiksmingi, klausimus reikia statyti taip, kad jie atspindėtų pagrindines vertybines darbuotojų nuostatas (ty pačią kultūrą), o ne antraeilį požiūrį į reiškinių esmę (pvz. , socialinis klimatas komandoje).

Taigi, K. Cameron ir R. Quinn tyrė didelių įmonių veiklos rodiklius dviem aspektais. Pirmoje dimensijoje vienos įmonės laiko save veiksmingomis, jei yra stabilios, nuspėjamos ir mechaniškai darnios, kitos – jei yra linkusios į pokyčius, prisitaikančios ir nuolat juda į priekį. Antroji dimensija veiklos kriterijus laiko arba vidine orientacija, integracija ir vienybe, arba išorine orientacija, diferenciacija ir konkurencija. Šios dvi dimensijos sudaro keturis kvadrantus, kurių kiekvienas atitinka skirtingą organizacijos kultūros tipą. Ši tipologija turi praktinę vertę, nes apima pagrindines pasėlių savybes, įskaitant. personalo valdymo srityje leidžia gauti jų kokybinius ir kiekybinius vertinimus bei diagnozuoti įmonių kultūros pokyčius. Dabartinės kultūros ir jos pageidaujamos būklės įvertinimo įrankis yra tipologijos autorių parengta anketa. Organizacinės kultūros profilio formavimo technika (OCAI) yra gana gerai žinoma ir populiari tarp Vakarų ir šalies konsultantų.

Daugybė Rusijos įmonėse atliktų tyrimų rodo, kad daugumai įmonių būdingas personalo noras tobulėti klano kultūros kryptimi, ypač vadovavimo stiliaus klausimais, o tai iš tikrųjų yra jungiamoji gija tarp organizacijos ir jos darbuotojų. Todėl šiuolaikiniam Rusijos lyderiui klano įgūdžių ir kompetencijų ugdymas atrodo labai perspektyvus ir būtinas norint būti aktyviu organizacijos kultūros dirigentu tarp darbuotojų.

Taigi, organizacinė diagnostika suteikia idėją apie stipriąsias ir trūkumai organizacija, jos ištekliai, potencialas, parodo, kurie valdymo sistemos elementai yra ignoruojami, praleidžiami ar neįvertinami. Be to, organizacijos diagnostika yra itin naudingas darbas vadybinio mąstymo ugdymui ir pačių įmonės vadovų vadybinių įgūdžių tobulinimui. Tai vertingas išteklius, kurį reikia nuolat „maitinti“ ir nuolat tobulėti.

Organizacinės diagnostikos metu galite gauti unikalią galimybę daryti įtaką įmonės ateičiai. Atliekant diagnostiką, atsižvelgiama į visas nuomones, sprendimus, vertinimus. Visa surinkta informacija, gauta atliekant diagnostinę veiklą, išlaikant visišką anonimiškumą ir konfidencialumą, pateikiama organizacijos vadovams, kad vėliau galėtų juos panaudoti verslo interesais.

Taigi, nagrinėjant baigiamojo darbo tyrimo problematiką, domina įmonių kultūros diagnostika.

Organizacinės kultūros klasifikacija yra būtina norint nustatyti ir išanalizuoti pagrindinius jos tipus, siekiant nustatyti kiekvienos konkrečios organizacijos kultūros specifinius bruožus, taip pat sukurti tinkamus jos tobulinimo metodus.

Organizacinės kultūros tipas suprantamas kaip tam tikra kultūrų grupė, kurią vienija bendras, reikšmingiausias bruožas, išskiriantis šį tipą iš kitų.

Daugybės kultūros klasifikavimo būdų buvimas rodo, kad šiuo metu mokslininkai yra pasiūlę įvairiausių požiūrių į organizacijos kultūros tipologiją, todėl labai svarbus yra sisteminimas, kuris skirtas įvairių tipologijų naudojimo efektyvumui didinti. Darbe susistemintos organizacinių kultūrų tipologijos, siekiant palyginti esamų požiūrių analitinius ir taikomuosius gebėjimus, nustatyti jų taikymo sritį.

Taigi, organizacinių kultūrų tipologijas galima klasifikuoti pagal naudojamų kriterijų skaičių (dažniausiai yra dvimatės tipologijos, kurios vaizduojamos kaip matrica arba koordinačių sistema), taip pat pagal išskiriamų tipų skaičių (dažniausiai keturis). išskiriami tipai). Tačiau toks požiūris neleidžia daryti prasmingų išvadų, palyginti instrumentinių galimybių. Tipologijų įvairovę galima gerokai susiaurinti, jei sisteminimas atliekamas remiantis jose įtvirtintais metodologiniais principais. Visas tipologijas suskirstiau į keturias grupes, priklausomai nuo to, kokiu apibendrintu kriterijumi yra atliekama tipologija (žr. lentelę). Tokiais kriterijais pasirinkti etnometriniai (tarpkultūriniai) skirtumai; vertybės, nuostatos, asmeninės savybės ir elgesys; valdžios, valdžios ir atsakomybės paskirstymo sistema; organizaciniai ir funkciniai parametrai bei sąveikos su išorine aplinka ypatumai.

2 lentelė

Apibendrinti kriterijai
Kultūrų skirtumai	G. Hofstede; G. Mintzbergas; F. Trompenaars ir C. Hampden-Turner; F. Kluckhohn ir F.L. Strothbeck, G. Lane, J. Distefano ir N. Adler; Š. Švarcas
Vertybės, nuostatos, asmeninės savybės ir elgesys	Manfredas F.R., Ke de Vries ir D. Milleris; S. Medokas ir D. Parkinas; R. R. Blake'as ir D. S. Moutonas; S.G. Abramova, I.A. Kostenčukas; Rusijos kultūrų tipologija
Valdžios, valdžios ir atsakomybės paskirstymo sistema	C. Khandy; R. Akoffas; D. Cole'as; T.Yu. Bazarovas; Ya. Kharms
Organizaciniai ir funkciniai parametrai bei sąveikos su išorine aplinka ypatumai	M. Burke'as; T. Dealas ir A. Kennedy; C. Cameron ir R. Quinn; D. Sonnenfeldas; L. Konstantinas; R. Goffey ir G. Jonesas; L. Nelsonas ir F. Burnsas; L.I. Umanskis

Dėl diplominio tyrimo problemų specifikos, atrodo, aktuali kultūrų tipologija pagal K. Cameron ir R. Quinn metodą.

Cameron ir Quinn sukūrė keturis organizacijos kultūros profilius:

klanas,

adhokratija,

Hierarchinis

Ir rinkos kultūra.

Ryžiai. 2. Keturi organizacinės kultūros profiliai (Cameron ir Quinn)

klanų kultūra

Labai draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendro.
Organizacijos yra kaip didelės šeimos. ar organizacijų vadovai suvokiami kaip pedagogai ir galbūt net kaip tėvai.
Organizaciją vienija ištikimybė ir tradicijos. Organizacijos įsipareigojimas yra didelis. Ji pabrėžia ilgalaikę asmeninio tobulėjimo naudą, pabrėžia aukštą komandos darnumą ir moralinį klimatą. Sėkmė apibrėžiama kaip geri jausmai vartotojams ir rūpestis žmonėmis. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir darną.

Hierarchinė kultūra

Labai formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, reglamentuoja procedūros. Lyderiai didžiuojasi būdami racionalūs pagalbininkai ir organizatoriai.

Labai svarbu užtikrinti sklandų organizacijos veiklos vykdymą. Organizaciją palaiko formalios taisyklės ir oficiali politika. Ilgalaikis organizacijos rūpestis yra užtikrinti stabilų ir sklandų ekonomiškų operacijų vykdymą. Sėkmę lemia pristatymas, sklandūs grafikai ir mažos išlaidos. Darbuotojų valdymas yra susijęs su darbo saugumu ir ilgalaikiu nuspėjamumu.

Adhokratijos kultūra

Dinamiška, versli ir kūrybinga darbo vieta. Žmonės yra pasirengę apsukti sau sprandą ir rizikuoti. Į lyderius žiūrima kaip į novatorius ir rizikuojančius. Įpareigojanti organizacijos esmė – įsipareigojimas eksperimentuoti ir naujovėms. Pabrėžia būtinybę imtis veiksmų priešakyje. Ilgainiui organizacija daugiausia dėmesio skiria augimui ir naujų išteklių įsigijimui. Sėkmė reiškia unikalių ir naujų produktų ir (arba) paslaugų kūrimą/teikimą. Svarbu būti produktų ir paslaugų rinkos lyderiu. Organizacija skatina individualią iniciatyvą ir laisvę.

rinkos kultūra

Į rezultatus orientuota organizacija, kurios pagrindinis rūpestis – viską atlikti. Žmonės yra kryptingi ir konkuruoja tarpusavyje. Lyderiai yra kieti lyderiai ir kieti konkurentai. Jie nepajudinami ir reiklūs. Organizacija sujungia dėmesį į siekį laimėti. Reputacija ir sėkmė yra bendras rūpestis. Ilgalaikėje strategijoje pagrindinis dėmesys skiriamas konkretiems veiksmams, iškeltų uždavinių sprendimui ir išmatuojamų tikslų siekimui. Sėkmė apibrėžiama kaip įsiskverbimas į rinką ir padidėjusi rinkos dalis. Konkurencinga kaina rinkoje yra svarbi. Organizacijos stilius yra griežtai nubrėžta konkurencijos linija.

Taigi darbe pagrindinis dėmesys skiriamas organizacijos kultūros tipų įvairovei. Nepaisant to, buvo išskirta kultūros klasifikacija į šiuos tipus:

klanas,

adhokratija,

Hierarchinis

Ir rinkos kultūra.

Ši klasifikacija aktuali dėl to, kad ši tipologija atitinka šiuolaikines rinkos sąlygas organizacijų egzistavimui.

su organizacine kultūra

2.1. Prielaidos organizaciniams pokyčiams

Šiuolaikiniame valdyme svarbią vietą užima pokyčių valdymo organizacijoje klausimai. Teoriniai šios krypties tyrimai prasidėjo XX amžiaus antroje pusėje, kai, įsibėgėjus mokslo ir technologijų pažangai, įmonių verslo aplinka tapo mobilesnė, o vadovai pajuto žinių ir įgūdžių trūkumą, kurie leistų laiku ir sėkmingos organizacijos pertvarkos.

Tolesnę pokyčių valdymo teorijos plėtrą lėmė šie veiksniai:

Vartotojų elgesio individualizavimas ir dinamiškumas,

Spartinti mokslo, technologijų ir socialinės pažangos tempą,

Sutrumpinti prekių gyvavimo ciklą,

verslo globalizacija,

Konkurencijos augimas

Informacinių tinklų plėtra,

Žmogiškųjų išteklių vaidmens keitimas ir kt.

Organizacijos pokyčių valdymo problemos apima daugybę skirtingų aspektų, jų tyrimai atliekami daugelio mokslo žinių sferų rėmuose. Tai apima organizacijos teoriją, sistemų teoriją, organizacijos elgesį, inovacijas ir strateginis valdymas. Organizacijų teorija tiria pokyčių klausimus, susijusius su organizaciniais ryšiais tarp vientisų subjektų ir jų struktūrinių komponentų. Sistemų teorija tiria transformacijas organizacijose iš sistemų perspektyvos. Organizacinės elgsenos rėmuose didžiausias dėmesys skiriamas socialiniams-psichologiniams veiksniams ir pokyčių metodams šiuolaikinėse įmonėse. Inovacijų valdymo požiūriu pokyčių valdymas tiriamas kaip sėkmingo inovacijų diegimo veiksnys. Strateginiame valdyme pokyčių valdymas vertinamas kaip procesas, užtikrinantis pasirinktos strategijos įgyvendinimą.

Kuriant pokyčių valdymo teoriją reikšmingą indėlį įnešė užsienio mokslininkai I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, FJ. Guiyar, D. N. Kelly, J. P. Kotter, D. S. Cohen ir kt.

I. Ansoffas verslišką elgesį supriešino su prieauginiu.

Kartu toks organizacijos elgsenos tipas buvo apibūdinamas kaip inkrementinis, kai jo vystymasis susijęs su minimaliais pokyčiais, palyginti su tradiciniu elgesiu, o kaip verslumo tipas – kryptingas pokyčių troškimas, užtikrinantis pergalę konkurencijoje ir maksimalų pelną. Galutiniais strateginio valdymo rezultatais pirmiausia buvo paskelbta nauja kokybė ir sisteminio potencialo augimo lygis siekiant organizacijos tikslų ateityje, o po to – nauja struktūra, suteikianti organizacijai greitą prisitaikymą prie būsimų išorės pokyčių. aplinką. I. Ansoffas išskyrė keturis pasipriešinimo valdymo būdus transformacijos procese: priverstinį, adaptyvųjį, krizinį ir valdomąjį.

F. Hughesas, W. Frenchas, S. Bellas pasiūlė organizacijos plėtros koncepciją, pagal kurią organizacijos plėtra yra procesas, kurio tikslas – pagerinti organizacijos elgesį keičiantis organizacijos kultūrai ir organizaciniams procesams, pasitelkiant technologijas, mokslinius tyrimus ir teoriją. elgesio mokslai.

M. Hammeris ir J. Champi suformulavo verslo reinžinerijos koncepciją. Jų nuomone, ekonomikos pertvarkymas yra esminis įmonės ir svarbiausių jos procesų permąstymas ir radikalus pertvarkymas. Rezultatas yra dramatiškas (didelio eilės tvarka) pagrindinių kiekybiškai įvertinamų išlaidų, kokybės, paslaugų ir laiko metrikų pagerėjimas.

K. Levinas įmonėje atliktas transformacijas pristatė trijų nuoseklių etapų forma: atšildymas, judėjimas, užšaldymas. Jis taip pat pasiūlė jėgos lauko modelį, pagrįstą stabilumo samprata. Pusiausvyros sukūrimą ir palaikymą skatina veiksniai, kurie „stumia“ į pokyčius, ir jėgos, nukreiptos į stabilumo palaikymą. Pasak K. Levino, vadovo, siekiančio „pastumti“ organizacijos pokyčių procesą, daugiausia pastangų reikėtų dėti siekiant sumažinti ribojančių jėgų įtaką, kuri padeda sumažinti stresą, o motyvuojančių jėgų didinimas tik didina pasipriešinimą.

F. J. Guiyar ir D. N. Kelly organizaciją pasiūlė suvokti kaip gyvą organizmą – „biologinę korporaciją“, įvardijo keturis jos funkcionavimo aspektus: sąmonė, organizmas, organizmo ryšiai su aplinka, dvasia. Jie parengė rekomendacijas, kaip vienu metu įgyvendinti organizacinius pokyčius visais šiais aspektais.

J.P.Kotter sukūrė žingsnis po žingsnio metodiką organizaciniams pokyčiams įgyvendinti ir pasiūlė atitinkamą priemonių rinkinį.

Su pokyčių valdymo problemomis dirba ir Rusijos mokslininkai: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozovas, N. Ju. Kruglova, L. G. Zaicevas, M. I. Sokolova ir kt. Tačiau, nepaisant aktyvių šios srities tyrimų, daugelis pokyčių valdymo klausimų lieka atviri, o mokslo bendruomenėje nėra vienareikšmės nuomonės.

Pokyčių valdymo teorijoje svarbi sąvoka yra organizacijos tvarumas. Šiuo atžvilgiu svarbus dalykas yra organizacinė kultūra, kuri veikia kaip konservatyvi.

Norint pateikti tipinio organizacijos pokyčių projekto modelį, būtina atlikti teorinę sąvokos „projektas“ analizę.

Ir taip, jei atsigręžtume į Didįjį enciklopedinis žodynas, tada galime rasti tris „projekto“ sąvokos apibrėžimus:

Projektas (iš lot. projectus, pažodžiui – išmestas į priekį),

1) dokumentų rinkinys (skaičiavimai, brėžiniai ir kt.) bet kokiam statiniui ar gaminiui sukurti.

2) bet kurio dokumento preliminarus tekstas.

3) Idėja, planas.

Pateikti apibrėžimai iliustruoja požiūrių į projektą kaip koncepciją įvairovę. Nepaisant to, visus termino apibrėžimus galima grupuoti dviem kryptimis: siaurą ir platų sąvokos aiškinimą.

Projektas, suprantamas siaurąja to žodžio prasme, yra tiesiog projekto dokumentacija, t.y. techninės, ekonominės, organizacinės dokumentacijos rinkinys, reikalingas projekto koncepcijai, projekto idėjai įgyvendinti. Šia prasme projektas yra projekto dokumentacijos rengimo rezultatas, t.y. pilną projekto dokumentų komplektą, įskaitant brėžinius, skaičiavimus, pagrindimus, projekto įgyvendinimo darbų planus.

Projektas, suprantamas plačiąja to žodžio prasme, apima visą dokumentų, priemonių ir veiksmų rinkinį, kad projekto koncepcija būtų įgyvendinta realybėje iki visiško jos užbaigimo, galutinio rezultato pasiekimo.

Pateikti apibrėžimai iliustruoja požiūrių į projektą kaip koncepciją įvairovę. Galima teigti, kad kiekvienas specialistas, tardamas žodį projektas, turi savo individualų šios sąvokos turinio idėją. Neturėdamas vieno ar kito apibrėžimo pasirinkimo kriterijaus, autorius yra priverstas suformuluoti savąjį.

Todėl būtina sukurti savo „projekto“ koncepciją, kuri bus naudojama baigiamajame darbe tiriant projekto vidinę aplinką.

Taigi projektas – tai tikslingas tarpusavyje susijusių veiklų rinkinys, skirtas sukurti ar pakeisti objektą (objektų rinkinį), kurio tikslas – pasiekti iš anksto nustatytus tikslus per tam tikrą laikotarpį, turint nustatytą biudžetą ir tam tikrą kokybę.

Projektas – tai terminuotas, tikslingas atskiros sistemos keitimas su nustatytais reikalavimais rezultatų kokybei, galimiems išlaidų limitams ir konkrečiai organizacijai. Taigi įgyvendinant projekto veiklas taikytinas sisteminis požiūris. Kartu projektas pasirodo kaip atskiras posistemis, naudojantis sisteminio požiūrio į projektų valdymą principus, tai yra kaip savotiška socialinė ir ekonominė sistema. Socialinės ir ekonominės sistemos turi nemažai ypatybių, išskiriančių jas nuo techninių sistemų.

Organizacinių pokyčių projektas, kaip tam tikra socialinė ir ekonominė sistema, turi visas sistemoms būdingas savybes, tačiau turi nemažai specifinių savybių, kurios nėra būdingos kitoms tokio pobūdžio sistemoms.

Organizacinių pokyčių projektas priskiriamas atvirų sistemų projektui, nes:

ji yra atvira keitimuisi informacija ir toks keitimasis tampa perspektyviu;

įvesties parametrai gali būti nustatyti numanoma forma ir yra parinktys, kaip juos suvokti projektas kaip sistema;

Projekto išvestyje norimi rezultatai gali būti gauti su skirtinga tikimybės laipsniu;

· projekte kaip sistemoje vykstantys procesai ne kartą duoti, jų kryptis, intensyvumas gali keistis siekiant projekto tikslų.

Taigi, projektas nėra atskiras įvairių komponentų (tikslų, išteklių, veiklų ir kt.) rinkinys. Priklausomai nuo pasirinkto organizavimo būdo, projektas gali būti charakterizuojamas įvairių savybių, įskaitant reikšmingus. Taigi, pavyzdžiui, neefektyvi vykdomų veiklų seka gali lemti projekto trukmės pailgėjimą, t.y. pakeisti vieną iš svarbiausių jo savybių.

Esminės projektų ypatybės, įskaitant organizacinių pokyčių projektus:

1. Organizacinių pokyčių projekto tikslas;

2. Organizacinių pokyčių projekto laikas;

3. Riboti ištekliai;

4. Organizacinių pokyčių projekto organizavimo ir koordinavimo specifika.

1. Organizacinių pokyčių projekto tikslas.

Tikslas, kaip esminis „projekto“ sąvokos požymis, apibūdina ją pagal rezultatus, kurie turėtų būti gauti pasibaigus organizacijos pokyčių projektui. Organizacinių pokyčių projekto tikslas – norimas veiklos rezultatas, kurį reikia pasiekti per tam tikrą laiką.

Organizacinių pokyčių projekto tikslas iš esmės nulemia jo įgyvendinimo mechanizmą bei jo rėmuose vykdomas veiklas. Šie mechanizmai turėtų būti optimaliai sureguliuoti, kad būtų pasiektas norimas rezultatas, atsižvelgiant į turimus išteklius ir makro- bei mikroaplinkos poveikį. Priešingu atveju organizacinių pokyčių projektas nebus efektyvus dėl papildomų laiko ir pinigų nuostolių. Taigi, autoriaus nuomone, organizacijos pokyčių projekto tikslas yra viena esminių jo charakteristikų ir svarbus klasifikavimo kriterijus.

2. Organizacinių pokyčių projekto terminas

Organizacinių pokyčių projektas iš esmės yra galutinis procesas, turintis gerai apibrėžtus pradinius parametrus (išteklius, pradinę objekto būklę) ir galutinius tikslus. Jo negalima apibūdinti tokiais parametrais kaip gamybos ciklo trukmė, apyvartos laikotarpis ir pan., būdingi potencialiai begaliniams cikliniams procesams. Autoriaus nuomone, organizacinių pokyčių projekto laiko charakteristika yra jo įgyvendinimo terminas.

Pasibaigus organizacinių pokyčių projekto įgyvendinimo terminui, autorius supranta organizacijos pokyčių projekto sąlygų ir parametrų numatytą laiko intervalą, būtiną visiems tikslams pasiekti, atsižvelgiant į rizikos laipsnį, būdingą permainų projektui. organizacinių pokyčių projektas.

Aukščiau pateiktas apibrėžimas apibūdina organizacinių pokyčių projekto normatyvinį laikotarpį, kurį autorius laiko nustatytu laikotarpiu projekto dokumentacija. Skirtingai nuo normatyvinio, išskiriamas tikrasis organizacijos pokyčių projekto įgyvendinimo terminas - laiko tarpas, faktiškai sugaištas jam įgyvendinti.

Organizacinių pokyčių projekto trukmė yra viena reikšmingiausių jo savybių ir svarbus kriterijus klasifikacija. Tai visų pirma patvirtina faktas, kad vienas svarbiausių Rusijos Federacijos ekonominės plėtros ministerijos įvertintų rodiklių konkursinėje investicinių projektų atrankoje yra jų atsipirkimo laikotarpis.

3. Riboti ištekliai

Organizacinių pokyčių projekto ištekliai – tai finansinių ir materialinių išteklių, organizacinių, personalinių, technologinių, techninių ir kitų galimybių visuma, reikalinga šiam organizacijos pokyčių projektui įgyvendinti. Organizacinių pokyčių projekto išteklius paskirstyti kaip esminį jo požymį.

Organizacinių pokyčių projekto išteklių bazė (priešingai nei tikslai) yra neapibrėžta. Šia prasme patartina kalbėti tik apie tam tikrą galimų išteklių bazės visumos ir atskirų jos elementų rinkinį, kurių kiekvienas turi savo realizavimo tikimybę. Tai nulemia būtinybę kurti daugiamatius projektus, kurie numatytų korekcinių veiksmų leistinumą.

Iš to, kas pasakyta, išplaukia, kad organizacinių pokyčių projektas nėra statiškas reiškinys, kartą ir visiems laikams nulemtas ir sąlygotas resursų bazės. Tačiau nors išteklių bazės pokyčiai išprovokuoja korekcinius veiksmus, organizacinių pokyčių projekto esmė išlieka nepakitusi. Išimtis gali būti tie atvejai, kai dėl išteklių bazės pokyčių gylio iš esmės neįmanoma toliau įgyvendinti organizacinių pokyčių projekto be reikšmingo pagrindinių jo parametrų koregavimo.

4. Organizacinių pokyčių projekto organizavimo ir koordinavimo specifika

Organizacinių pokyčių projektų koordinavimas apima išteklių, tikslų ir veiklų, vykdomų pagal organizacijos pokyčių projektą, koordinavimą ir pavaldumą. Organizuojant ir koordinuojant organizacinių pokyčių projektą siekiama užtikrinti, kad tikslai būtų pasiekti, o riboti ištekliai būtų panaudoti per numatytą laikotarpį veiksmingiausiu ir efektyviausiu būdu.

Organizacinių pokyčių projektas nėra atskiras įvairių komponentų (tikslų, išteklių, veiklų ir kt.) rinkinys. Priklausomai nuo pasirinkto organizavimo būdo, organizacijos pokyčių projektas gali būti apibūdintas įvairiomis savybėmis, tarp jų ir esminėmis. Taigi, pavyzdžiui, neefektyvi vykdomų veiklų seka gali lemti organizacinių pokyčių projekto įgyvendinimo terminų pailgėjimą, t.y. pakeisti vieną iš svarbiausių jo savybių.

Projektams klasifikuoti naudojamos šios klasifikavimo funkcijos:

1. Organizacinių pokyčių projekto apimtis;

2. Organizacinių pokyčių projekto trukmė;

3. Organizacinių pokyčių projekto ir jo dalykinės srities sudėtis ir struktūra;

4. Veiklos sritis, kurioje vykdomas projektas;

6. Organizacinių pokyčių projekto dalykinės srities pobūdis;

7. Organizacinių pokyčių projekto sudėtingumas.

Į organizacijos pokyčių projektą įtraukiami organizacijos pokyčių projekto dalyviai, kurie yra atsakingi už jo įgyvendinimo kokybę.

Organizacinių pokyčių projekto dalyviai yra asmenys arba organizacijos, kurios aktyviai dalyvauja organizacijos pokyčių projekte arba kurių interesams gali turėti įtakos organizacijos pokyčių projekto vykdymo ar užbaigimo rezultatai. Dalyviai taip pat gali daryti įtaką organizacinių pokyčių projekto tikslams ir rezultatams. Organizacijos pokyčių projekto valdymo komanda turi identifikuoti organizacijos pokyčių projekto dalyvius, nustatyti jų reikalavimus ir lūkesčius bei pagal galimybes valdyti jų poveikį reikalavimams, kad būtų užtikrintas sėkmingas organizacijos pokyčių projekto užbaigimas. Ant pav. 3 paveiksle pavaizduotas ryšys tarp organizacijos pokyčių projekto dalyvių ir organizacijos pokyčių projekto komandos.

3 pav. Organizacinių pokyčių projekto dalyvių ir organizacijos pokyčių projekto ryšys

Organizacijos pokyčių projektų dalyviai, dalyvaudami organizacijos pokyčių projekte, turi skirtingą atsakomybės ir įgaliojimų lygį, o atsakomybė ir įgaliojimai gali keistis skirtinguose organizacijos pokyčių projekto gyvavimo ciklo etapuose. Jų pareigos ir įgaliojimai svyruoja nuo atsitiktinio dalyvavimo peržiūrose ir tikslinėse grupėse iki visiško organizacinių pokyčių projektų poreikių patenkinimo, įskaitant finansinę ir politinę paramą. Organizacinių pokyčių projekto dalyviai, ignoruojantys savo įsipareigojimus, gali sukelti negrįžtamų pasekmių organizacijos pokyčių projekto tikslams. Panašiai organizacijos pokyčių projektų vadovai, ignoruojantys organizacijos pokyčių projekto dalyvius, turėtų tikėtis skaudžių pasekmių organizacijos pokyčių projekto rezultatams.

Kartais sunku identifikuoti organizacijos pokyčių projekto dalyvį. Pavyzdžiui, surinkimo linijos darbuotojas, kurio profesinis augimas įmonėje priklauso nuo organizacijos pokyčių projekto, skirto sukurti naują produktą, rezultato, taip pat yra organizacijos pokyčių projekto dalyvis. Pagrindinių organizacijos pokyčių projekto dalyvių nežinojimas gali sukelti didelių sunkumų vykdant organizacijos pokyčių projektą.

Dalyviai gali turėti teigiamos arba neigiamos įtakos projektui. Teigiami influenceriai dažniausiai yra tie, kuriems būtų naudinga sėkmingai užbaigti organizacijos pokyčių projektą, o neigiami influenceriai būtų nepageidautini sėkmingai užbaigus organizacijos pokyčių projektą. Pavyzdžiui, visuomenės verslo bendruomenė, kuriai bus naudingas pramonės plėtros organizacinių pokyčių projektas, gali daryti teigiamą įtaką dalyviams, nes jie mato sėkmingo organizacinių pokyčių projekto ekonominę naudą visuomenei. Ir atvirkščiai, aplinkosaugos grupės gali būti neigiamos dalyvės, jei mano, kad organizacinių pokyčių projektas kenkia gamtai. Teigiamą įtaką darantys dalyviai bus suinteresuoti padėti įgyvendinti organizacinių pokyčių projektą, pavyzdžiui, gauti reikiamus leidimus. Neigiamai veikiantys dalyviai gali trukdyti įgyvendinti organizacinių pokyčių projektą, reikalaujant nuodugnesnių aplinkosaugos patikrinimų. Organizacinių pokyčių projekto komanda dažnai nepastebi neigiamų įtakų, todėl rizikuoja, kad projektas žlugs.

Pagrindiniai veikėjai bet kuriame organizacijos pokyčių projekte yra šie:

· Organizacinių pokyčių projekto vadovas – asmuo, atsakingas už organizacijos pokyčių projekto valdymą.

· Klientas/vartotojas - asmuo ar organizacija, kuri naudos organizacijos pokyčių projekto produktą. Gali būti įvairių klientų lygių. Pavyzdžiui, naujo farmacinio produkto klientai gali būti gydytojai, kurie išrašo vaistą, pacientai, kurie jį vartoja, ir draudikai, kurie už jį moka. Kai kuriose taikymo srityse klientas ir vartotojas yra vienodi, o kitose vartotojas reiškia subjektą, gaunantį organizacijos pokyčių projekto produktus, o vartotojai – tuos, kurie tiesiogiai naudos organizacijos pokyčių projekto produktą.

· Įgyvendinanti organizacija –įmonė, kurios darbuotojai tiesiogiai dalyvauja vykdant organizacijos pokyčių projektą.

· Organizacinių pokyčių projekto komandos nariai - grupė, kuri atlieka darbą su projektu.

· Organizacinių pokyčių projekto valdymo komanda – organizacijos pokyčių projekto komandos nariai, tiesiogiai dalyvaujantys valdant jos veiklą.

· Rėmėjas - asmuo ar žmonių grupė, teikiantys finansinius išteklius – grynaisiais arba natūra – organizacijos pokyčių projektui.

· Įtakos šaltiniai - asmenys ar grupės, kurios tiesiogiai nedalyvauja gaunant ar naudojant organizacijos pokyčių projekto produktą, tačiau dėl užimamų pareigų perkančiojoje organizacijoje ar vykdančiojoje organizacijoje gali teigiamai arba neigiamai paveikti organizacijos pokyčių projekto eigą.

· Organizacinių pokyčių projektų valdymo biuras (PMO). Jei atliekančioji organizacija turi šį biurą, ji gali būti organizacijos pokyčių projekto dalyve, jei ji yra tiesiogiai ar netiesiogiai atsakinga už organizacijos pokyčių projekto rezultatus.

Be pirmiau minėtų pagrindinių organizacinių pokyčių projekto dalyvių, yra daug įvairių pavadinimų ir kategorijų organizacijos pokyčių projekto dalyvių, įskaitant vidinius ir išorinius, savininkus ir investuotojus, pardavėjus ir rangovus, komandos narius ir jų šeimas, vyriausybines agentūras ir žiniasklaidą, asmenis. piliečiams, laikinoms ar nuolatinėms lobistinėms organizacijoms ir visuomenei apskritai.

Tiriant organizacijos pokyčių projektą kaip sistemą, būtina atsižvelgti į projekto veiklų raidos dinamiką, priklausomai nuo organizacijos pokyčių projekto gyvavimo ciklo.

Organizacinių pokyčių projekto gyvavimo ciklas(laiko intervalas nuo atsiradimo momento, organizacinių pokyčių projekto atsiradimo ir jo likvidavimo, užbaigimo momento) yra pradinė projekto darbo finansavimo problemų tyrimo ir atitinkamų sprendimų priėmimo koncepcija.

Organizacijos pokyčių projekto gyvavimo ciklas apibrėžia fazes, kurios susieja organizacijos pokyčių projekto pradžią su jo užbaigimu. Perėjimas iš vieno etapo į kitą per organizacinių pokyčių projekto gyvavimo ciklą paprastai reiškia pristatymą, o tai dažnai rodo perėjimą iš etapo į fazę. Vieno etapo rezultatai paprastai peržiūrimi dėl išsamumo ir tikslumo ir yra patvirtinami prieš pradedant darbą kitame etape.

Nėra vieno geriausio būdo apibrėžti idealų organizacijos pokyčių projekto gyvavimo ciklą.

Daugelis projektų gyvavimo ciklų turi keletą bendrų savybių:

· Fazės paprastai vyksta nuosekliai ir apsiriboja techninės informacijos perdavimu arba techninio elemento pristatymu.

· Išlaidų lygis ir dalyvaujančių žmonių skaičius pradžioje yra žemas, organizacijos pokyčių projekto eigoje didėja, o organizacijos pokyčių projekto pabaigoje sparčiai krenta.

Šie pokyčiai parodyti fig. 4.

4 pav Tipiškas pavyzdys kaštų lygio ir dalyvaujančių žmonių skaičiaus pokyčiai per organizacijos pokyčių projekto gyvavimo ciklą

· Neapibrėžtumo lygis, taigi ir rizika nepasiekti tikslų, yra didžiausias organizacinių pokyčių projekto pradžioje. Pasitikėjimas organizacinių pokyčių projekto užbaigimu didėja organizacinių pokyčių projektui progresuojant.

· Organizacijos pokyčių projekto dalyvių gebėjimas daryti įtaką organizacijos pokyčių projekto produkto rezultatui ir galutinei organizacijos pokyčių projekto kainai yra didžiausias organizacinių pokyčių projekto pradžioje ir mažėja vykstant organizacijos pokyčių projektui. Tai parodyta pav. 5. Pagrindinė to priežastis yra ta, kad organizacijos pokyčių projekto pakeitimų ir klaidų taisymo kaštai paprastai didėja, kai vyksta organizacijos pokyčių projektas.

5 pav. Organizacinių pokyčių projekto dalyvių įtaka organizacijos pokyčių projekto metu

Kai kurie projekto gyvavimo ciklai yra identiški vienas kitam, nors daugeliu atvejų projekto gyvavimo ciklai apima fazes panašiais pavadinimais.

6 pav. Tipinė organizacijos pokyčių projekto gyvavimo ciklo fazių seka

Taigi, baigdami šią baigiamojo darbo dalį, apibendrinkime.

Organizacinių pokyčių projektas – tai kryptingas tarpusavyje susijusių veiklų rinkinys, skirtas sukurti ar pakeisti objektą (objektų rinkinį), kurio tikslas – pasiekti iš anksto nustatytus tikslus per tam tikrą laikotarpį, turint nustatytą biudžetą ir tam tikrą kokybę.

Organizacijos pokyčių projektas yra atvira sistema, apimanti vidines ir išorines posistemes, kurios turi įtakos organizacijos pokyčių projekto eigai. Dėl to organizacijos pokyčių projektas būtinai paveikia organizacijos kultūrinę aplinką.

Šiandien organizacijos, norėdamos išlikti rinkoje ir išlikti konkurencingos, turi nuolat keistis ir keisti savo veiklą.

Atsižvelgiant į organizacijos kultūros atsparumo naujovėms klausimą, kultūra suvokiama kaip barjeras arba kliūtis, kurią būtina įveikti.

Gynybiniu požiūriu organizacinė kultūra yra save reguliuojanti sistema, sutelkianti visas jėgas.

Sistema yra santykinėje pusiausvyroje tol, kol nėra reikšmingo išorinės aplinkos poveikio. Poveikis sukelia neigiamus atsiliepimus, kurie palaiko sistemos pusiausvyrą ir neleidžia judėti link numatyto tikslo. tokią būseną vadina beveik stabilia, dėl daugelio priešingai nukreiptų jėgų veikimo. Taigi sistema tik atrodo nejudri ir pasyvi, o iš tikrųjų besipriešinanti sistema yra energijos luitas. Kitaip tariant, visų rūšių pasipriešinimas reiškia energijos mobilizavimą, o ne jos trūkumą. Ir tada iškyla klausimas, kaip turimą pasipriešinimo energiją nukreipti tinkama linkme, organizacijos plėtros linkme arba kokios išorinės ir vidinės aplinkos sąlygos būtinos teigiamam grįžtamajam ryšiui atsirasti. Pasipriešinimo supratimas kaip energijos mobilizavimas leidžia žiūrėti į pasipriešinimą kaip į teigiamą reiškinį.

Ryžiai. 7. Konceptualus organizacijos kultūros aspektų įvairovės, kai susiduriama su pokyčiais, iliustracija

Kultūrinės pasipriešinimo pokyčiams priežastys siejamos su vertybinių orientacijų ir organizacijoje galiojančių socialinių normų pasikeitimu. Šios priežastys yra šios:

1. Buvusių vertybių įtaka.

Kadangi kiekvienas organizacijos narys yra orientuotas į savo asmeninę vertybių matricą, bet koks išorinis kišimasis gali lemti aiškų ar numanomą naujų vertybių atmetimą, o įsipareigojimo inercija yra labai stipri. Taigi, jei organizacijose, kuriose darbuotojai savo veiksmuose orientavosi tik į vadovo nuomonę, o naujomis sąlygomis tenka pasikliauti savo ar kolegų nuomone, tai labai pakeičia jų vertybines orientacijas. Tačiau organizacijos nariai negali iš karto pakeisti savo orientacijos ir tapti bejėgiais techninio neapibrėžtumo akivaizdoje, dėl ko kyla pasipriešinimas pokyčiams.

2. Grįžti prie tradicijos.

Bet kurioje socialinėje bendruomenėje galima išgirsti nuomonę, kad senais laikais gyvenimas buvo daug geresnis. Tai dažnas reiškinys, pagrįstas įpročiais ir stereotipais, kurie padeda žmonėms lengviau orientuotis savo socialinėje aplinkoje. Tačiau žmonėms labai naudingi įpročiai ir papročiai įsisavinant naujas situacijas gali pasirodyti nereikalingi ir žalingi. Taigi įpročių ir papročių galia organizacijos kultūroje turi didelę įtaką socialinių pokyčių priėmimui ir įgyvendinimui.

Net ir tokia maža proga gali iškilti pasipriešinimas pokyčiams, pakurstytas malonių prisiminimų apie nemokamus arbatos vakarėlius.

3. Reguliavimo kontrolės veiksmas.

Kaip žinia, organizacijos gyvenimo normas darbuotojai priima ir internalizuoja taip, kad jos taptų patogiausios, pažįstamos. Normų laikymasis kontroliuojamas per neformalią kontrolę, o organizacijos nariams psichologiškai sunku nesilaikyti esamų veiklos normų. Pagal neformalios kontrolės veikimo taisykles bet kokios naujos normos šioje veiklos srityje laikomos nukrypimais, prieš kuriuos nukreiptos socialinės kontrolės sankcijos. Šiuo metu atsiranda pasipriešinimas naujovėms.

Taigi, vykdant pokyčius, kultūra vaidina reikšmingą vaidmenį įgyvendinant projekto veiklas. Tačiau kultūros vaidmuo yra įvairus, priklausomai nuo projekto ciklo etapo.

Taigi pirmajame organizacijos pokyčių projekto gyvavimo ciklo etape kultūra „sucementuoja“ organizaciją, sujungia ją. Pagrindinis kultūros nešėjas ir dirigentas čia yra organizacijos įkūrėjas, vadovas. Tarpinėje stadijoje kultūra lemia politiką personalo valdymo srityje, ypač santykį su išorine aplinka, suteikia „organizacijos elgesio lankstumą“. Paskutiniame etape kultūra dažnai pasirodo esąs organizacijos „akmuo ant kaklo“. Padėtį apsunkina tai, kad ji per daug pažįstama ir gimtoji, kad eitų jos kaitai, transformacijai.

Vadovai turi nustatyti esamos kultūros funkcinius ir disfunkcinius elementus ir įgyvendinti „kultūrinę revoliuciją“ (jei „kultūrinė evoliucija“ dar neveikia), diegiant kultūros modelį, kuris leistų organizacijai išgyventi naujomis sąlygomis. Kultūros supratimas yra svarbus visiems darbuotojams, bet visų pirma vadovams, jei jie tikrai nori jais būti.

Taigi, aktualus yra organizacijos kultūros įtakos įmonės sėkmei, jos inovatyviems procesams laipsnio klausimas. Tačiau akivaizdu, kad santykis tarp kultūros ir organizacijos darbo rezultatų, tarp kultūros ir projektinių pokyčių organizacijoje labai priklauso nuo tų vertybių, kurias patvirtina tam tikra kultūra organizacijoje, turinio.

3.1. Bendrosios įmonės charakteristikos

Ribotos atsakomybės bendrovė MATRIX buvo įkurta 2005 metų sausio 20 dieną. Bendrovė savo veiklą vykdo remdamasi įstatais ir Rusijos Federacijos teisės aktais. Chartija atspindi visų rūšių veiklą, kuria organizacija gali užsiimti, atspindi jos tikslus, teisinį statusą, atsakomybę, akcininkų teises ir kt.

Bendrovė buvo įkurta siekiant tenkinti visuomenės poreikius savo produkcijai, darbams, paslaugoms ir parduoti savo narių bei darbuotojų socialinius ir ekonominius interesus iš gauto pelno.

MATRIX LLC - 1C įmonės franšizavimas, pagrindinė organizacijos veikla yra kūrimas, diegimas ir priežiūra programinė įranga; duomenų bazių ir informacijos išteklių kūrimo ir naudojimo veikla; konsultavimo paslaugos finansų ir draudimo įmonėms, pagrįstoms integruotomis programomis „1C:Enterprise“.

MATRIX LLC yra pripažinta atitinkanti ISO 9001:2000 kokybės vadybos sistemos standartą. Šis sertifikatas galioja tokiam paslaugų sąrašui: „Apskaitos ir biuro darbo automatizavimo paslaugų teikimas pagal 1C programinės įrangos produktus: pagalba pasirenkant programinę įrangą, programinės įrangos produktų kūrimas, pardavimas, pristatymas, įdiegimas, konfigūravimas, diegimas, po. pardavimo paslauga“.

Bendrovė yra pripažinta lyderė tarp pramonės programinės įrangos kūrėjų « 1C: Įmonės" finansų ir draudimo įmonėms. Sprendimai yra sertifikuoti 1C, kas garantuoja aukštą tiekiamų programinės įrangos produktų kokybę, o aukštą profesionalų požiūrį į sistemos diegimą patvirtina specialistų sertifikatai.

Taigi galima teigti:

· Pagal savo veiklos pobūdį įmonė yra tyrimų ir gamybos įmonė, veikia kaip aukšto intelekto lygio gamintoja ir paslaugų teikėja;

· Techninio aptarnavimo požiūriu įmonė yra šiuolaikiniame informaciniame ir technologiniame lygyje;

· Esami įmonės patobulinimai programavimo srityje visiškai atitinka šiuolaikinius reikalavimus programinei įrangai ir atitinka įmonei tenkančių užduočių lygį.

Apsvarstykite organizacijos valdymo struktūrą (4 pav.) pagal personalo lentelę 2006–2009 m.

Struktūros rėmuose vyksta valdymo procesas, tarp kurio dalyvių paskirstomos valdymo funkcijos ir uždaviniai. Iš šios pozicijos organizacinė struktūra yra valdymo veiklos pasidalijimo ir bendradarbiavimo forma, kurios viduje vyksta valdymo procesas, skirtas organizacijos tikslams siekti.

· Generalinis vadybininkas- yra organizacijos vadovas, pagal sutartį. Koordinuoja visų įmonės padalinių darbą. Pagal sutartį ir organizacijos įstatus direktorius vykdo einamąjį organizacijos valdymą; leidžia įsakymus ir duoda visiems organizacijos darbuotojams privalomus nurodymus; savarankiškai nustato administracijos struktūrą, valdymo aparatą, jo skaitinę, kvalifikuotą ir darbuotojų sudėtį; priima į darbą (skiria) ir atleidžia iš darbo organizacijos darbuotojus; atidaro atsiskaitomąsias ir kitas sąskaitas. Priima sprendimus dėl komercinės plėtros įgyvendinimo ir organizacijos teikiamų paslaugų skatinimo.

Ryžiai. 8. MATRIX LLC valdymo struktūros schema

· Generalinio direktoriaus pavaduotojas dalyvauja rengiant teisinius dokumentus; dalyvauja rengiant pagrįstus atsakymus pretenzijų atmetimo atveju; dalyvauja rengiant ir įgyvendinant priemones, skirtas stiprinti kaštų apskaitą, sutartinę, finansinę ir darbo drausmę, užtikrinant organizacijos turto saugumą.

· Teisininkas- teikia metodinius nurodymus teisiniam darbui organizacijoje; teikia teisinę pagalbą struktūriniams padaliniams; analizuoja ir apibendrina ieškinių, teismų ir arbitražo bylų nagrinėjimo rezultatus, taip pat tiria sutarčių sudarymo ir vykdymo praktiką, siekdamas parengti tinkamus pasiūlymus, kaip pašalinti nustatytus trūkumus ir tobulinti organizacijos veiklą; dalyvauja sutarčių sudarymo darbe, rengiant nuomones dėl jų teisinio pagrįstumo, svarstant gautinų ir mokėtinų sumų klausimus; kontroliuoja pažymų, skaičiavimų, paaiškinimų ir kitos medžiagos atsakymams į pretenzijas rengti pateikimo laiku.

· Patarėjas– dalyvauja rengiant nuomones organizacijos veikloje kylančiais teisiniais klausimais, teikiamų svarstyti nuostatų projektus, taip pat rengiant pasiūlymus dėl organizacijos veiklos tobulinimo; stengiasi susipažinti pareigūnai organizacijos, turinčios su jų veikla susijusius reglamentus ir galiojančių teisės aktų pakeitimus; teikia informaciją ir konsultuoja organizacijos darbuotojus galiojančiais teisės aktais, taip pat daro išvadas organizaciniais, teisiniais ir kitais teisiniais klausimais, padeda rengti turtinio-teisinio pobūdžio dokumentus ir aktus.

· Finansų direktorius- organizuoja organizacijos finansinių išteklių judėjimo valdymą ir finansinių santykių reguliavimą, siekiant efektyviausiai panaudoti visų rūšių išteklius paslaugų teikimo ir maksimalaus pelno gavimo procese; nustato organizacijos ūkinės veiklos finansavimo šaltinius (biudžetinį finansavimą, trumpalaikį ir ilgalaikį skolinimą, vertybinių popierių išleidimą ir pirkimą, lizingo finansavimą, skolintų lėšų pritraukimą ir nuosavų lėšų panaudojimą); koordinuoja organizacijos finansinės ir ekonominės būklės analizės darbus (finansinių ataskaitų analizė, horizontali ir vertikali analizė, tendencijų analizė, finansinių rodiklių skaičiavimas); užtikrina organizacijos apskaitos politikos kūrimą; nustato organizacijos dividendų politiką; organizuoja darbą prie verslo plano skyrių rengimo (organizacijos finansinės ir ekonominės būklės pagrindinių rodiklių skyrius; skyrius, skirtas įvertinti finansines rizikas ir jų draudimo būdus; skyrius, skirtas prognozuoti pelną ir nuostolius, prognozuoti judėjimą (srauto). ) grynųjų pinigų); užtikrina organizacijos mokesčių politikos kūrimą; mokestinių paskatų panaudojimo mechanizmų nustatymas ir kt.); organizuoja ataskaitų rengimo organizacijos vadovui (visuotinio steigėjų (akcininkų) susirinkimo) finansiniais klausimais darbą; už finansinius reikalus atsako lygiai su organizacijos vadovu ir turi antro parašo teisę.

· Žmogiškųjų išteklių vadybininkas- vykdo personalo užsakymų savalaikio vykdymo kontrolę; veda organizacijos, jos padalinių personalo apskaitą pagal suvienodintas pirminės dokumentacijos formas; surašo darbuotojų priėmimą, perkėlimą ir atleidimą iš darbo pagal darbo teisė, organizacijos vadovo nuostatai ir įsakymai, taip pat kita nustatyta personalo dokumentacija; organizuoja personalo paiešką ir atranką į laisvas pareigas; veda pokalbius su kandidatais į laisvas darbo vietas.

· Biuro vadovas– vykdo administracinio aparato administracinės ir administracinės veiklos organizacinio ir techninio palaikymo darbus; priima gaunamą korespondenciją svarstyti vadovui, perduoda pagal sprendimas struktūriniams padaliniams ar konkrečiam rangovui panaudoti darbo ar atsakymų rengimo procese; atlieka biuro darbą, atlieka įvairias operacijas, naudodamas kompiuterines technologijas, skirtas rinkti, apdoroti ir pateikti informaciją rengiant ir priimant sprendimus; priima dokumentus ir asmeninius pareiškimus vedėjo parašui; rengia vedėjo darbui reikalingus dokumentus ir medžiagas; stebi, kad struktūriniai padaliniai ir konkretūs vykdytojai laiku svarstytų ir pateiktų vadovui pasirašyti dokumentus, užtikrina kokybišką jų redagavimą; organizuoja pokalbius telefonu, fiksuoja nedalyvaujant gautą informaciją ir atkreipia dėmesį į jos turinį, perduoda ir priima informaciją apie priėmimo ir domofono įrenginius, taip pat telefono pranešimus, laiku atkreipia dėmesį į komunikacijos kanalais gautą informaciją. administracijos skyriaus darbuotojai; vardu surašo raštus, prašymus, kitus dokumentus, rengia atsakymus laiškų autoriams; atlieka susirinkimų ir susirinkimų rengimo darbus, (rinkimo reikalingos medžiagos, dalyvių informavimą apie susirinkimo laiką ir vietą, darbotvarkę, jų registraciją), veda ir surašo posėdžių ir posėdžių protokolus; kontroliuoja, kaip darbuotojai vykdo paskelbtus įsakymus ir nurodymus, taip pat laikosi vadovo nurodymų ir nurodymų vykdymo terminų; organizuoja lankytojų priėmimą, prisideda prie operatyvaus darbuotojų prašymų ir pasiūlymų išnagrinėjimo; formuoja bylas pagal patvirtintą nomenklatūrą, užtikrina jų saugumą ir nustatytais terminais pateikia jas archyvui.

· Finansu skyrius– organizuoja buhalterinė apskaita organizacijos ūkinė finansinė veikla ir taupaus materialinių, darbo ir finansinių išteklių naudojimo, organizacijos turto saugos kontrolė. Vadovauja darbams, susijusiems su: darbinio sąskaitų plano, pirminių apskaitos dokumentų formų, naudojamų ūkinėms operacijoms tvarkyti, parengimui ir patvirtinimui. standartines formas vidaus apskaitos dokumentai; inventorizacijų atlikimo tvarkos užtikrinimas; ūkinės veiklos vykdymo, apskaitos informacijos apdorojimo technologijos ir dokumentų srauto tvarkos laikymosi kontrolė.

· Pramonės sprendimų skyrius– teikia finansų ir draudimo įmonėms, o taip pat kitoms organizacijoms išreikštą šakai būdingą apskaitą, pilną paslaugų spektrą, reikalingą automatizuotai sistemai įdiegti ir palaikyti: apklausą, techninių specifikacijų kūrimą, konfigūravimą ir pritaikymą, taip pat automatizuotos sistemos priežiūra naudojant paruoštus pramonės sprendimus. D papildomas pramonės sprendimų skyriaus veiklos sritys yra: standartus atitinkančios vadovybės atskaitomybės sistemos diegimas TFAS; sistemos diegimas biudžeto sudarymas; adresu projektų valdymas 1C: Enterprise įgyvendinimui, autorinė priežiūra pagal projektą; R techninių specifikacijų kūrimas programavimui 1C:Enterprise programinės įrangos sistemoje; Į buhalterinės konsultacijos draudimo ir finansų sektoriuose; teikia techninę ir konsultacinę pagalbą.

· Standartinių sprendimų katedra– atlieka tipinių 1C:Enterprise sistemos konfigūracijų diegimo ir priežiūros darbų rinkinį: pristatymą, diegimą ir palaikymą.

· Mokymo centras - Veda įvadinius ir konsultacinius seminarus apie aktualiais klausimais buhalterinė apskaita ir mokesčių apskaita dalyvaujant vadovaujantiems Vokietijos Federacinės Respublikos finansų ministerijos departamentų ekspertams ir auditoriams, taip pat mokymo seminarai apie naudojimąsi programomis ir internetinės konferencijos. Vykdo organizacijos darbuotojų švietimą ir mokymą atestuoti įmonėje „1C“.

· Programinės įrangos pardavimo skyrius- vykdo pardavimo planą; analizuoja ir sistemina klientų bazę; kontroliuoja klientų gautinų ir mokėtinų sumų būklę; leidžia konfliktines situacijas„klientų vadybininkas“; dalyvauja organizuojant ir rengiant parodas bei naujų programinės įrangos produktų pristatymus; sprendžia su klientais paslaugų melioracijos klausimus, surašo reikiamą dokumentaciją; nustato ir kontroliuoja pardavimo kainas, kuria kainų politiką. Atlieka darbo organizavimą, tiriant pagrindinius veiksnius, turinčius įtakos vartotojų paslaugų paklausos dinamikai. Remdamasis marketingo tyrimų rezultatais, parengia bendrą organizacijos prekybos rinkodaros strategiją; rengia rinkodaros biudžetą, tvarko prekybos rinkodaros skyriui skiriamus finansinius išteklius. Vykdo skirstymą į kategorijas ir nustato prioritetines potencialių vartotojų grupes veiklai, prisidedančiai prie produkcijos pardavimo rinkos išplėtimo, plėtrai.

Taigi MATRIX LLC generalinis direktorius yra vyriausiasis vadovas. Jis organizuoja įmonės padalinių darbą ir efektyvią sąveiką, kontroliuoja galutinius rodiklius. Taip yra dėl to, kad veiklos pradžioje 2005 m. įmonės darbuotojų skaičius neviršijo 35 žmonių, o įgaliojimų delegavimo ir valdymo funkcijų paskirstymo poreikio nereikėjo, tačiau įmonei vystantis ir plečiantis komercinei veiklai, darbuotojų skaičius išaugo beveik tris kartus, o 2009 m. dirbo 120 žmonių.

Iš to išplaukia, kad norint išspręsti einamuosius klausimus ir priimti pagrįstus veiklos ir valdymo sprendimus visuose įmonės padaliniuose, generaliniam direktoriui prireikė tris kartus daugiau laiko, todėl išsprendžiami ne visi klausimai, o tik subjektyviai svarbūs. aktualių klausimų sprendimas iš esmės atidedamas.

Panagrinėkime ekonominius rodiklius, kurie leis padaryti išvadas apie įmonės MATRIX LLC veiklos efektyvumą.

Organizacijos efektyvumui įvertinti dažniausiai naudojamas darbo sąnaudų efektyvumo rodiklis, ypač darbo našumo rodiklis. Tai padeda nustatyti organizacijos darbuotojų darbo efektyvumą (produktyvumą):

kur - parduotų paslaugų apimtis per tam tikrą kalendorinį laikotarpį (milijonai rublių);

T - darbo sąnaudos (vidutinis darbuotojų skaičius darbo užmokesčio sąraše).

3 lentelė

2006 - 2009 metų darbo našumo rodiklio apskaičiavimas.

Iš gautų duomenų (3 lentelė) per analizuojamą laikotarpį auga kaip metinė paslaugų pardavimo apimtis: 2008 m. palyginti su 2007 m šis skaičius padidėjo 104,1 mln. arba 23 %; 2009 metais palyginti su 2008 m - 121,7 milijono rublių. arba 21,86 proc.; 2009 metais pastebima paslaugų pardavimo apimties didėjimo tendencija.

Vidutinis darbuotojų skaičius 2008 m palyginti su 2007 m išaugo 15 žmonių arba 18,07 proc.; 2009 metais palyginti su 2008 m – 13 asmenų arba 13,27 proc.; 2009 m. 9 mėn., taip pat didėja ir vidutinis darbuotojų skaičius.

Taigi darbo našumo rodiklis UAB „MATRIX“ 2008 m. palyginti su 2007 m padidėjo 0,23 mln. (4,17 proc.); 2009 metais palyginti su 2008 m padidėjo 0,43 mln. (7,59 proc.); 2009 metais pastebima darbo našumo didėjimo tendencija.

Rodiklio augimas rodo, kad personalo darbo veiklos produktyvumas didėja, jis auga proporcingai suteiktų paslaugų apimties augimui per analizuojamą laikotarpį, o tai siejama su finansinių ir finansų poreikio didėjimu. draudimo bendrovės, skirtos valdymo, apskaitos ir valdymo veiklos automatizavimui.

Vienas iš pagrindinių bet kurios organizacijos personalo išlaidų straipsnių yra darbo užmokesčio fondas ir svarbiausia atlyginimo dalis (jo dydis, forma ir kt.). Tai taip pat aktuali (dabartinė) priemonė, skatinanti darbuotojų motyvaciją dirbti.

Įdiegė MATRIX LLC laiku pagrįsta forma darbo užmokestį naudojant mėnesinius tarifinius atlyginimus pagal patvirtintą etatų lentelę. Kasmet, tikslinant etatų lentelę, generalinis direktorius atlyginimus didina vidutiniškai 20 proc., neatlikdamas ekonominių jų didinimo pagrįstumo skaičiavimų ir neapskaičiuodamas šių priemonių ekonominio efektyvumo. Premijos ir kiti materialiniai – stimuliuojantys veiksniai organizacijoje netaikomi, tk. Remdamasis pokalbiu su įmonės vadovybe, generalinis direktorius mano, kad aukšta garantuota dalis atlyginimų struktūroje labiau motyvuoja darbuotojus nei priklausomybė nuo jų darbo nuopelnų skaičiavimo ir reguliarios analizės.

Taigi įrankių, kaip padidinti darbo motyvaciją ekonominių paskatų pagalba, komandoje praktiškai nėra. Organizacija neatsižvelgia į individualius darbuotojų nuopelnus, o tai žymiai sumažina jų asmeninę motyvaciją produktyvesniam darbui.

Apsvarstykite organizacijos darbo sąnaudų kaštus (Z). Skirtingose organizacijose darbo vieneto kaina nėra vienoda, nes darbo sąnaudų suma skiriasi:

4 lentelė

Darbo vieneto savikainos apskaičiavimas

Per tiriamąjį laikotarpį (4 lentelė) auga tiek vidutinis darbuotojų skaičius, tiek organizacijos darbo sąnaudų kaštai. Darbo vieneto kaina 2008 m palyginti su 2007 m sumažėjo 35 594,00 rubliais. tai lėmė planuojama organizacijos personalo plėtra, didinant etatus specialistams, o faktinis naujų pareigybių pildymas vyko palaipsniui; 2009 metais palyginti su 2008 m šis augimas siekė 86 075,00 rublių; 2009 metais Rodiklis taip pat rodo didėjimo tendenciją ir artėja prie 2009 metų duomenų. Šis augimas siejamas su organizacijos veiklos plėtra, naujų klientų pritraukimu, o tai reikalauja papildomų darbuotojų, todėl paslaugų apimčių didėjimas yra proporcingas įmonės išlaidų darbuotojų atlyginimams augimui.

Analogiškai su produktų kapitalo intensyvumo rodikliu galima apskaičiuoti rodiklį, kuris yra „specifinis paslaugų kaštas“, kur organizacijos išlaidos darbo jėgos išlaikymui imamos sąnaudomis:

Taigi pagal duomenis (3 lentelė) UAB „MATRIX“ 2006 - 2009 m. išlaidų intensyvumo rodiklis yra stabilus ir vidutiniškai lygus 0,07 rublio. už 1 rub. pajamos. Ir 2009 m taip pat reikėjo išleisti 0,07 rublio. už darbą gauti 1 rub. pajamos.

5 lentelė

UAB "MATRIX" specifinio kaštų intensyvumo skaičiavimas 2006 - 2009 m.

Šis rodiklis apibrėžiamas kaip sudarytų sutarčių apimties vertės padalijimo iš darbo sąnaudų apimties koeficientas:

6 lentelė

MATRIX LLC teikiamų paslaugų apimties padidėjimo apskaičiavimas 2006-2009 m.

Iš (6 lentelės) galime daryti išvadą, kad augant metinei MATRIX LLC paslaugų pardavimo apimčiai ir didėjant darbo sąnaudoms, paslaugų apimtis, priskiriama 1 rub. darbo sąnaudos padidėjo 2008 m. palyginti su 2006 m., 2,15 rub., o 2009 m. palyginti su 2008 m sumažėjo – 2,30 rublio, 2009 m. Taip pat matome paslaugų apimčių didėjimo tendenciją.

Nagrinėjamu laikotarpiu paslaugų apimties didėjimas linkęs į stabilumą, tačiau jo svyravimai rodo gana racionalų darbuotojų darbo potencialo panaudojimą organizuojant savo darbuotojų darbo potencialą.

Apskritai, apibendrinant gautą informaciją, galime kalbėti apie personalo išlaidų padidėjimą, susijusį su jo skaičiaus padidėjimu. Tuo pačiu metu tiriamuoju laikotarpiu auga metinių paslaugų pardavimų rodiklis, o tai siejama su naujų įmonės tobulinimų įvedimu į rinką.

Darbuotojų plėtrą lėmė išaugusios paslaugų pardavimo apimtys, dėl kurių reikia papildomų darbuotojų, kad laiku neatsiliktų nuo projektų. Todėl gali būti, kad laikui bėgant, toliau augant užsakymų apimtims ir gerai formuojant darbo jėgą, personalo sąnaudos palaipsniui mažės, o darbo našumas didės.

Atsižvelgdami į vykstančius pokyčius organizacijoje, domimės MATRIX LLC korporacine kultūra, jos kokybės charakteristika ir pokyčių tendencijas. Todėl sekančioje baigiamojo darbo pastraipoje analizuosime įmonės organizacinės kultūros raidą.

Norint išanalizuoti įmonės organizacinės kultūros raidą, būtina diagnozuoti jos kultūrą. Kadangi organizacinė diagnostika yra savotiškas esamos įmonės valdymo sistemos auditas, tai yra tyrimas, kuris atliekamas siekiant gauti naujos vertingos informacijos apie organizacijos būklę, nustatyti jos problemas ir tarpusavio ryšius.

MATRIX LLC korporacinei kultūrai diagnozuoti pasirinkta šiuo metu populiari organizacinės kultūros tyrimo metodika OCAI, kurią sukūrė K. Cameron ir R. Quinn.

OCAI įmonių kultūros tyrimų metodika

A tipas. Daugiausia balų surinkę kvadrantai rodo kultūrų tipus, kurie linkę būti akcentuojami organizacijoje. Šios tendencijos nustato vyraujančias pagrindines prielaidas, stilių ir vertybes. Svarstant įmonės ateitį ilgalaikėje perspektyvoje, organizacijos profilis bus naudingas nustatant, kokios lyderystės savybės gali būti vertingiausios, koks elgesys greičiausiai bus suvokiamas kaip teisingas ir apdovanotas bei koks valdymas. bus teikiama pirmenybė stiliui.

Skirtumai. Išanalizavus sritis, kuriose yra didžiausi „organizacinių profilių skirtumai“ pagal pageidaujamą ateities ir dabartinę kultūrą, galima sudaryti tam tikrą pokyčių kelio žemėlapį. Ypatingas dėmesys turėtų būti pateikiamos diagramoms, kuriose yra daugiau nei dešimties taškų skirtumai.

Galia. Organizacijos kultūros stiprumą lems tam tikrai kultūros rūšiai suteiktų balų skaičius. Kuo didesnis balas, tuo stipresnis šis tipas ir tuo labiau ši kultūra dominuoja organizacijoje. Tyrimai rodo, kad stiprios kultūros yra susijusios su pastangų vienodumu, organizacinio dėmesio aiškumu ir santykinai aukštesniu našumu aplinkoje, kuri reikalauja organizacijos vienybės ir bendros vizijos.

Nuoseklumas. Kultūros derinimas reiškia įvairių organizacijos kultūros aspektų pusiausvyros būseną. Tai yra, skirtingos organizacijos dalys pabrėžia tuos pačius kultūros tipus. Pavyzdžiui, strategija, vadovavimo stilius, atlygio sistema, darbuotojų valdymo metodai ir dominuojančios nuoseklios kultūros savybės pabrėžia tas pačias kultūrines vertybes.
Kultūrinis derinimas, net jei jis ir negarantuoja sėkmės, yra labiau paplitęs gerai veikiančiose organizacijose nei nenuoseklumas. Juk kultūrinio nenuoseklumo buvimas dažnai verčia organizaciją suvokti pokyčių poreikį.

Tačiau, kaip teisingai pažymi Cameronas ir Quinnas, analizuodami kultūrinį nenuoseklumą, svarbu nepamiršti, apie kurį vienetą svarstoma. Pavyzdžiui, jei asmenys iš skirtingos dalys organizacijos vertina padalinį, kuriam priklauso, kultūros profiliai gali būti nepanašūs.

Taip pat ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas daugiau nei dešimties reitingo balų neatitikimams. Jų buvimas gali rodyti nedėmesingumą, aiškaus respondentų kultūros supratimo stoką arba tai, kad išorinės aplinkos sudėtingumas objektyviai reikalauja kultūrinių ypatybių skirtinguose organizacijos elementuose dviprasmiškumo.

Taigi, MATRIX LLC korporacinės kultūros tyrimo analizei ši technika buvo pasirinkta dėl šių priežasčių:

Praktinė orientacija – ji apima tuos pagrindinius kultūrinius pokyčius, kurie jau buvo nustatyti kaip atsakingi už organizacijos sėkmę.

Savalaikiškumas – diagnozavimo ir pokyčių strategijų kūrimo procesas gali būti atliktas per protingą laiką;

Įsitraukimo mastas – gali dalyvauti bet kuris organizacijos narys, kadangi anketa labai paprasta ir suprantama. Tačiau ypač svarbu įtraukti tuos, kurie yra atsakingi už krypties nustatymą, vertės kūrimo palaikymą ir esminių pokyčių vedimą.

Kiekybinis ir kokybinis įvertinimas – procesas priklauso nuo kiekybinio ir kokybinio įvertinimo.

Galimybė valdyti – diagnostiką gali atlikti jūsų komanda.

Taigi įmonėje MATRIX LLC buvo atlikta įmonės kultūros analizė darbuotojų apklausos būdu. Tyrimas buvo išsamus. Informacijos apdorojimo būdas yra elektroninis. Apklausos laikas 3 mėnesiai: 2009 m. rugpjūčio - spalio mėn.

Elektroninė forma atrodo taip:

Programoje įrašomi atsakymai į kiekvieno darbuotojo klausimus.

Taigi individualus darbuotojo Lzhebok atsakymas V.I.

Apklausus MATRIX LLC darbuotojus, buvo gautas galutinis įmonės verslo kultūros vaizdas:

Taigi, remdamiesi kitoje baigiamojo darbo pastraipoje gautais duomenimis, pateiksime būdus, kaip pagerinti MATRIX LLC organizacinę kultūrą.
Būtinybę ištirti susidariusią situaciją įmonėje lėmė: - įmonės vadovybė žmogiškuosius išteklius laikė raktu į organizacijos plėtrą ir ilgalaikę sėkmę; - tuo metu įmonė negalėjo užtikrinti savo darbuotojams pajamų, kurios galėtų konkuruoti su tuo, ką siūlo užsienio ar didesnės įmonės; - išlaikydama darbuotojus vadovybė planavo remtis „artimais/draugiškais“ santykiais, kurie, kaip tada atrodė, susiklostė komandoje, šeimos tipo įmonės kultūra, idėjos „darbas yra antri namai“ propagavimu. Tyrimas turėjo leisti įvertinti tikrąją įmonės kultūrą ir parodyti, kiek pagrįsti vadovybės planai dirbant su personalu. Taigi šiuo metu organizacijoje dominuoja klano tipo korporacinė kultūra.

Darbuotojų požiūriu, ateityje įmonėje turėtų dominuoti adhokratijos kultūros vertybės. Skirtingų darbuotojų pasaulėžiūros nesutampa: - Vadovų komandoje kyla prieštaringų minčių apie tai, kokia organizacija šiuo metu yra. Kur kas vieningiau sprendžiama, kokia turi būti organizacija... Ateityje dėl skirtingos tikrosios padėties vertinimo gali atsirasti nenuoseklumas priimant sprendimus, pasirenkant priemones ir problemų sprendimo būdus. – Dauguma darbuotojų neturi aiškios nuomonės nei apie tai, kokia įmonė yra rinkoje, nei apie tai, kokia įmonė yra iš vidaus (ką jie vertina darbuotojuose, kokios galimos darbuotojų perspektyvos). Tuo pačiu metu vadovų ir paprastų darbuotojų situacijos vertinimas kartais yra visiškai priešingas. Jie skirtingai vertina įmonę dabar ir skirtingai vertina jos perspektyvas, prieštaringai vertina įvairius organizacijos veiklos aspektus.
Tai reikšmingas apribojimas tiek įgyvendinant įmonės į rinką orientuotos plėtros strategiją, tiek siekiant darbuotojų tobulėjimo ir efektyvaus jų potencialo panaudojimo. Kompanijoje tvyro „lagamino nuotaika“. – Darbą įmonėje daugelis jaunų specialistų vertina kaip starto tašką tolimesnei karjerai. Žmonės savo ilgalaikių planų nesieja su įmone, juos domina tik įmonės perspektyvos trumpuoju laikotarpiu.
Ši situacija neatitinka idėjos „darbas – antrieji namai“. Tiesą sakant, daugeliui darbuotojų darbas yra labiau „laikinas prieglobstis“. Įmonės kultūros diagnostikos rezultatai Susipažinęs su tyrimo rezultatais, generalinis direktorius iškėlė klausimą dėl įmonėje susiformavusios darbo su personalu sistemos skubos peržiūros. Pirmiausia buvo sustiprintas informacinis darbas su visų lygių darbuotojais. Surengta nemažai strateginių susitikimų su vyresniųjų ir viduriniosios grandies vadovais, surengti teminiai eilinių darbuotojų susitikimai su aukščiausia įmonės vadovybe. Buvo sukurta jaunų specialistų pritraukimo, mokymo ir reklamavimo schema. „Personalo kalvės“ vaidmenį rinkoje atliekanti įmonė turi savų privalumų, svarbiausia išmokti jais naudotis.
Sukurta aukštos kvalifikacijos darbuotojų materialinės motyvacijos sistema.

Stebėjimo proceso metu buvo nustatytos šios tendencijos:

Aukščiausi vadovai paprastai turi aukštesnius klano reitingus. Jie suteikia aukštesnį įvertinimą kultūros klano komponentui nei vadovai žemesniuose jos hierarchijos lygiuose.

Rinkos komponentas gauna žemiausią įvertinimą.

Laikui bėgant įmonės linkusios vis aiškiau pabrėžti trauką klanui ir hierarchinius kultūros tipus. Norint pakeisti kultūrą į rinkos ir (arba) adhokratijos tipą, reikia įdėti milžiniškų pastangų ir nepaprasto vadovavimo.

Darbo pabaigoje apibendriname rezultatus.

Diplominėje studijoje organizacinė (įmonės) kultūra suprantama kaip pagrindinių prielaidų, vertybių, pageidavimų ir normų visuma, lemianti darbuotojų darbinį elgesį, užtikrinanti konstruktyvią sąveiką komandoje ir prisidedanti prie sėkmingo organizacijos funkcionavimo išorėje. grandinė. Šio apibrėžimo autorystė priklauso Kilmanui R., Shane'ui E., Cameron K. ir kitiems šio reiškinio tyrinėtojams.

Pagrindinis organizacijos kultūros diagnozavimo tikslas – sukurti įrankius ir pagrindą vadovavimo sprendimams priimti einamųjų verslo užduočių srityje, strateginių užduočių srityje, taip pat numatyti įmonės potencialą pokyčių situacijoje. Įmonės kultūros diagnostika vertina bendrą verslo procesų organizavimą ir darbuotojų sąveikos juose efektyvumą. Kultūros diagnostika būtina ir prieš planuojant pokyčius pačioje kultūroje.

Žingsnis po žingsnio organizacijos kultūros diagnozavimo planas apima šiuos veiksmus:

1. Diagnostikos dalyko nustatymas: vadybinės užduoties nustatymas ir tyrimo tikslų nustatymas.

2. Diagnozės objekto nustatymas: tiriamų organizacijos kultūros aspektų pasirinkimas.

3. Matavimo strategijos pasirinkimas. Metodinių ir praktinių priemonių kūrimas.

4. Matavimas.

5. Gautų organizacijos kultūros charakteristikų analizė, jos tipo nustatymas (jei tai numatyta metodikoje).

Tradiciškai yra trys pagrindinės organizacijos kultūros tyrimo strategijos, kurių kiekviena apima savo tyrimo ir analizės metodus:

Holic strategija apima gilų tyrėjo pasinėrimą į kultūrą ir joje kaip giliai įsitraukusį stebėtoją, konsultantą ar net komandos narį.

Kiekybinė strategija apima apklausų, klausimynų, interviu, fokuso grupių ir kitų panašių metodų, daugiausia pasiskolintų iš sociologijos, bei modelių analizės metodų naudojimą.

Kaip kiekybinės kultūros diagnozavimo strategijos dalis, vienas populiariausių diagnostikos metodų yra K. Cameron ir R. Quinn metodas. Autoriai siūlo šiuo metodu naudoti „kai kurių scenarijų analizės procedūrą, kurioje respondentų atsakymai atspindi, kiek parašyti scenarijai tampa ikoniški jų pačių organizacijos kultūrai... Respondentai gali nežinoti kritinių kultūros atributų, kol juos nepastebi užuomina, įtraukta į klausimyno scenarijų.

Darbo tyrimo objektas – MATRIX LLC korporacinė kultūra.

Ribotos atsakomybės bendrovė MATRIX buvo įkurta 2005 metų sausio 20 dieną. MATRIX LLC - 1C įmonės franšizavimas, pagrindinė organizacijos veikla yra programinės įrangos kūrimas, diegimas ir priežiūra; duomenų bazių ir informacijos išteklių kūrimo ir naudojimo veikla; konsultacinės paslaugos finansų ir draudimo įmonėms, pagrįstos integruotomis 1C:Enterprise programomis.

Poreikį tirti organizacinę kultūrą įmonėje lėmė: - įmonės vadovybė žmogiškuosius išteklius laikė raktu į organizacijos vystymąsi ir ilgalaikę sėkmę; - tuo metu įmonė negalėjo užtikrinti savo darbuotojams pajamų, kurios galėtų konkuruoti su tuo, ką siūlo užsienio ar didesnės įmonės; - išlaikydama darbuotojus vadovybė planavo remtis „artimais/draugiškais“ santykiais, kurie, kaip tada atrodė, susiklostė komandoje, šeimos tipo įmonės kultūra, idėjos „darbas yra antri namai“ propagavimu. Taigi šiuo metu organizacijoje dominuoja klano tipo korporacinė kultūra.

Įmonėje dirba darbuotojai projektavimo darbai programinės įrangos produktų diegimui. Dėl to darbe svarbus ir plėtojamas palankus moralinis klimatas. Organizacija skatina komandinį darbą, žmonių dalyvavimą versle ir darną.

Darbuotojų požiūriu, ateityje įmonėje turėtų dominuoti adhokratijos kultūros vertybės.

1. Ansoff I. Strateginis valdymas. Per. iš anglų kalbos - M.: Ekonomika, 2009 m

2. Anisimovas D.P. Organizacinė kultūra. Belgorodas, 2008, 168 p.

3. Akhmadova Yu.A. Organizacinė kultūra. Maskva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Antopolskaya T.A. Organizacinė kultūra. Kurskas: Kursko valstijos leidykla. un-ta, 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. Organizacinė kultūra. Krasnodaras, 2007, 299 p.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Priversti ar įtikinti? Kaip Sankt Peterburgo įmonės įveikia pasipriešinimą organizaciniams pokyčiams // Top-Manager, 2002, Nr. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Valdymo kultūra. - M.: INFRA-M, 2009 m.

8. Beer S. Management Science (vertė iš anglų kalbos). - M.: Energija, 2001. - 112 p.

9. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas: asmuo, strategija, organizacija, procesas: Vadovėlis. - M.: Maskvos valstybinio universiteto leidykla, 2009 - 416 p.

10. Druckeris P. F. Vadybos uždaviniai XXI amžiuje / Per. iš anglų kalbos: Uch. atsiskaitymas - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. Organizacinės kultūros vieta ir vaidmuo // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Takhakara N. Hierarchinių daugiapakopių sistemų teorija: Per. iš anglų kalbos. - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Valdymas: Proc. pašalpa studentams. vidutinės institucijos. prof. išsilavinimas / E.L. Dracheva, L.I. Julikovas. - 3 leidimas, ištrintas. – M.: Red. Centras "Akademija", 2003. S. 65

Nikanorov S. P. Koncepcinių sistemų projektavimo charakteristikos ir apimtis organizacinis valdymas(KP SOU). Šeštadienį moksliniai darbai „Organizacijų valdymo sistemų (KP SOU) konceptualus projektavimas ir jo taikymas kapitalinėje statyboje“. TsNIIEUS. - M., 2009, p. aštuoni.

Savčenko L.S. Organizacinės kultūros valdymas verslo struktūrose: dis. ekonomikos mokslų daktaras. Sankt Peterburgas, 2008 m

Tęsdamas ugdymo įstaigos organizacinės kultūros* tyrimą, straipsnio autorius pasakoja, kaip atlikti jos diagnostiką ir analizę, nustatyti reikiamas plėtros kryptis.

cand. psichologas. Mokslai, doc. kavinė Sankt Peterburgo filialo psichologija Valstijos universitetas– Aukštoji ekonomikos mokykla

Organizacijos kultūros diagnostika ir analizė

švietimo įstaiga

„Analizuokite praeitį, valdykite dabartį, numatykite ateitį. (Corrige praetertum, praesens rege, cerne futurum)"

Jeigu vadovas (švietimo įstaigos administratorius) nori organizacijos kultūrą paversti savo konkurenciniu pranašumu, tuomet jam reikia informacijos: kas charakterizuoja kultūrą jo įstaigoje ir kiek ji atitinka išorinės aplinkos (šiandien ir numatomus ateityje) reikalavimus. ). Švietimo įstaigos organizacinės kultūros diagnostika atliekama dviem etapais: pirmajame etape – diagnostika. esamas organizacinė kultūra, o antroji – apibrėžimas pageidaujama(po 1–1,5 metų). Apsvarstykime kiekvieną etapą išsamiau.

Pirmas lygmuo. Esamos ugdymo įstaigos organizacinės kultūros diagnozė 2 lygis

Esamos švietimo įstaigos organizacinės kultūros diagnostika apima penkis žingsnius.

1 žingsnis „Lyderių grupės apibrėžimas“

Nustatyti lyderių grupę (4-5 žmonės), kurie gerai pažįsta mokyklą, gali diagnozuoti jos ypatumus, inicijuoti ir įgyvendinti organizacinius pokyčius.

Supažindinti grupės narius su darbo tikslu – organizacijos kultūros ypatybių nustatymu jo analizei.

2 žingsnis „Esamai švietimo įstaigos organizacinei kultūrai būdingų savybių įvertinimas“

Platinti pakeistas OCAI formas ( organizacijos kultūros vertinimo instrumentas), kurį C. Cameron ir R. Quinn sukūrė (priedas) kiekvienam lyderystės grupės nariui. Prie formų pridėkite šias instrukcijas:

„Gerbiamas eksperte. Įvertinkite šių savybių santykį su savo mokykla: 100 taškų tarp keturių alternatyvų kiekvienam iš šešių siūlomų kriterijų. Suteikite aukščiausią balą alternatyvai, kuri labiausiai panaši į jūsų OS. Pavyzdžiui, jei vertindami pirmąjį kriterijų manote, kad alternatyva A labai primena tavo mokyklą, alternatyvas V ir SU tam tikrais atžvilgiais yra vienodai būdingi jam ir alternatyvai D beveik visai nebūdinga, tada alternatyvai skirkite 55 balus A, po 20 taškų už alternatyvas V ir SU, o alternatyvai tik 5 taškai D. Įsitikinkite, kad atsakydami į kiekvieną klausimą jūsų taškų suma yra lygi 100.

Atminkite, kad formos atsakymo stulpelyje yra antraštė „Šiandien“. Tai reiškia, kad vertinate savo organizaciją tokią, kokia ji yra šiuo metu.

Vertinimo laikas yra 5–10 minučių.

3 žingsnis „Susitarimo siekimas“

Atlikite metodologijos punktuose pateiktų punktų aptarimą. Kiekvienas lyderių grupės narys turėtų išsakyti savo vertinimo versiją ir motyvuoti ją. Po diskusijos grupės nariai turėtų susitarti, kurie balai tiksliausiai atspindi organizacijos ypatybes (tai turėtų būti bendras susitarimas, o ne vidurkiai).

Iš viso

Redakcija

* Pradėkite žiūrėti . Agafonova I. N. Ugdymo įstaigos organizacinė kultūra // Mokyklos direktoriaus pavaduotojo žinynas. 2011. Nr. 1. C

*Žr. direktoriaus padėjėjo vadovą. 2011. Nr. 1. S._