Radčenko L.A. Gamybos organizavimas maitinimo įmonėse. Produktų kokybės gerinimo priemonių kūrimas

5.18. Produktų kokybės ir santuokos organizavimo gerinimo būdai

Produkcijos kokybė šiuolaikinėmis ekonominėmis sąlygomis tapo svarbiausiu įmonės konkurencingumo veiksniu. Natūralu, kad rinkos santykiuose gamintojas siekia stabilios savo gaminių kokybės, naudoti visas pasaulio ir vidaus praktikos sukurtas priemones. Svarbiausia iš jų yra kokybės užtikrinimo sistema (kokybės sistema).

Kokybės sistema- organizacinės struktūros, atsakomybių, procesų ir išteklių visuma, užtikrinanti bendros kokybės vadybos įgyvendinimą.

Viešojo maitinimo produktų kokybė pirmiausia priklauso nuo gaunamų žaliavų kokybės. Firmos ar individualios įmonės, sudarydamos maisto prekių tiekimo ar logistikos sutartį, turi pasitikėti tiekėju. Maisto produktus perdirbančiose ir gaminančiose įmonėse turėtų būti įdiegta produktų kokybės valdymo sistema. Kokybės sistema yra ne tik prekių kokybės užtikrinimo priemonė, bet ir tiekėjo patikimumo vertinimo kriterijus.

Yra du būdai užtikrinti produkto kokybę. Pirmasis yra patikrinimas, paties produkto kontrolė. Šis būdas yra gana priimtinas, kai perkamas nedidelis prekių kiekis. Bet jei Mes kalbame apie didmeninį pirkimą, tada net ir visiškai kontroliuojant, dėl atsitiktinių veiksnių galite praleisti prekę su broku.

AT pastaraisiais metais Vis dažniau taikomas ir kitas būdas – tikrinama ne prekė, o įmonės gebėjimas pagaminti vartotoją tenkinančios kokybės gaminius.

Tai galioja ir maitinimo įstaigoms. Svarbiausias visuotinai pripažintas integruotos kokybės vadybos instrumentas yra kokybės sistema. Kokius kriterijus turi atitikti kokybės sistema? Atsakymą perėmė Tarptautinė standartizacijos organizacija (ISO). Ši organizacija išleido tris tarptautinius standartus, kuriems suteiktas ISO 9000 indeksas, šiuose standartuose atsižvelgiama į turtingą didžiausių įmonių patirtį sistemingai sprendžiant kokybės problemą.

Kokybės sistemos kertinis principas yra visų gaminio gyvavimo ciklo etapų aprėptis. Viešojo maitinimo įmonei gali būti nurodyti šie gaminio gyvavimo ciklo etapai (24 schema):

1. Rinkodara, paieškos ir rinkos tyrimai.
2. Vystymasis Techniniai reikalavimai prie gaminių, įmonės standartų.
3. Logistika.
4. Gamybos procesų rengimas ir tobulinimas.
5. Gamyba.
6. Kontrolė, kokybės patikra.
7. Techninė pagalba ir aptarnavimas.
8. Gatavos produkcijos realizavimas ir paskirstymas.

24 schema. Gaminio gyvavimo ciklo etapai

Pagal poveikio pobūdį produkto gyvavimo ciklo etape kokybės sistemoje išskiriamos trys sritys:

Kokybės užtikrinimas;
- kokybės kontrolė;
- kokybės gerinimas.

Kokybės užtikrinimas yra planuotų ir sistemingų veiklų visuma, skirta kiekvienam „kokybės kilpos“ etapui įgyvendinti, kad gaminiai atitiktų kokybės reikalavimus.

Kokybės kontrolė apima operatyvinio pobūdžio metodus ir veiklą. Tai apima: procesų valdymą, įvairių gaminių trūkumų nustatymą, gamybą ir šių trūkumų bei jų priežasčių šalinimą.

Kokybės gerinimas- tai nuolatinė veikla, kuria siekiama gerinti gaminių kokybę, sumažinti jos savikainą, gerinti gamybą.

Kokybės gerinimo proceso objektu gali būti bet koks gamybos elementas, pavyzdžiui, technologinis procesas, mokslinio darbo organizavimo, modernios įrangos įdiegimas, aprūpinimas inventoriumi, įrankiais, personalo tobulinimas ir kt. Nuolatinis kokybės gerinimas yra tiesiogiai susijusių su produktų konkurencingumo didinimu.

Įmonės, įmonės (įmonės) vadovybė kuria ir apibrėžia kokybės politiką, užtikrina ryšį su kita veikla ir stebi jos įgyvendinimą įmonėje.

Pagrindinis dokumentas kuriant ir diegiant kokybės sistemą yra „Kokybės vadovas“, kuriame pateikiami informaciniai duomenys (normatyvinė ir technologinė dokumentacija, standartai, gaminių kokybę patvirtinantys dokumentai, „NE“ planai), siekiant tobulinti gamybą, mokyti ir tobulinti. personalo ir įmonių įgūdžiai ir kt.) „Kokybės vadovas“ gali būti naudojamas kaip demonstracinė medžiaga, patvirtinanti kokybės sistemos efektyvumą kitoms organizacijoms (vartotojams), sertifikavimo įstaigoms, taip pat savanoriškai sertifikuojant kokybės sistemą. kokybės sistema“ , prisideda prie įmonės konkurencingumo didinimo.

Siekiant patvirtinti, kad buvo pasiekta reikiama kokybė, reikia atlikti kokybiškų duomenų registravimą. Visi kokybės sistemos elementai turėtų būti nuolat ir reguliariai peržiūrimi ir vertinami.

Patikrinimai gali būti išoriniai ir vidiniai. Išorinė kontrolė – tai vietos administracijos kontrolė, sanitarinė ir epidemiologinė priežiūra, prekybos inspekcija ir kt. Įmonės maisto kokybės įvertinimai įrašomi į kontrolės žurnalą, atmetimo žurnalą. Nustačius pažeidimų, surašomas patikrinimo aktas dviem egzemplioriais, vienas egzempliorius lieka įmonėje.

Vidaus kontrolę vykdo įmonės administracija: direktorius, gamybos vadovas ir jų pavaduotojai, cechų vadovai, taip pat virėjai-meistrai. Maisto kokybės kontrolė vadinama gatavų produktų atmetimu. Kasdienei gaminių kokybės kontrolei didelėse įmonėse sudaroma atmetimo komisija. Santuokos komisiją sudaro: pirmininkas - įmonės direktorius arba jo pavaduotojas gamybai; gamybos vadovas arba jo pavaduotojas; proceso inžinierius (jei yra); virėjas-meistras, kvalifikuotas virėjas; sanitaras (jei yra įmonės personale). Mažose įmonėse gali nebūti vertinimo komisijos, tokiu atveju už maisto kokybės patikrinimą atsakingas gamybos vadovas. Santuokos komisijos sudėtis tvirtinama įmonės įsakymu.

Santuokos komisija savo veikloje vadovaujasi normatyvine ir technine dokumentacija – patiekalų receptūrų rinkiniais, techniniais ir technologiniais žemėlapiais, pusgaminių ir kulinarijos gaminių specifikacijomis ir technologinėmis instrukcijomis, standartais, gatavų patiekalų kokybės reikalavimais.

Metų laužo komisija atlieka organoleptinį maisto kokybės vertinimą, nustato tikrąjį gabalinių gaminių ir pusgaminių svorį. Visos paruoštų patiekalų partijos turi būti sutuoktos prieš paskirstymo atostogų pradžią. Restorane porcijinių patiekalų kokybės kontrolę vykdo gamybos vadovas pasirinktinai dienos metu.

Svarbiausios sąlygos aukštos kokybės indams gaminti – visų darbuotojų griežtas žaliavų klojimo normų laikymasis ir technologinio proceso įgyvendinimas griežtai laikantis nustatytų reikalavimų. Didelę reikšmę turi technologinių procesų mechanizavimas, taip pat naujos pažangios maisto gaminimo technologijos kūrimas, atšaldytų patiekalų ruošimo ir naudojimo technologijos sukūrimas, optimalių kulinarijos gaminių pardavimo sąlygų sukūrimas. Maisto kokybės gerinimas labai priklauso nuo maitinimo specialistų profesinio pasirengimo. Visos šios sąlygos aiškiai atkartoja kokybės sistemos principus ir „kokybės kilpos“ etapus.

Patiekalų kokybės vertinimas atliekamas tokia seka. Pirmiausia jie išbando švelnaus skonio ir kvapo patiekalus, vėliau – aštresnius; saldūs patiekalai ragaujami paskutiniai.

Kiekvienas iš penkių maisto kokybės rodiklių ( išvaizda, spalva, tekstūra, kvapas, skonis) vertinama penkių balų skalėje. Vidutinis balas rodomas kaip aritmetinis vidurkis vieno skaitmens po kablelio tikslumu. Pavyzdžiui, patiekalas gavo šiuos įvertinimus:

Išvaizda – gera;
- spalva - puiki;
- konsistencija - gera;
- kvapas - puikus;
- skanu;
- balų vidurkis - 4,4.

Atliekant rūšiavimą, pažymimi „puikiai“ suteikiami patiekalai, pagaminti griežtai laikantis technologijos ir kurių organoleptiniai parametrai nenukrypsta. Patiekalas, paruoštas pagal receptą, bet su nedideliais nukrypimais nuo nustatytų reikalavimų, vertinamas kaip „geras“. Įvertinimas „patenkinamai“ suteikiamas patiekalams, kurie turi didelių nukrypimų nuo technologijos reikalavimų, tačiau kuriuos leidžiama parduoti neapdorotus.

„Nepatenkinamai“ įvertinami patiekalai, kurių jiems nebūdingas pašalinis skonis, taip pat smarkiai persūdyti, per mažai iškepti, iškepti, nepilno derlingumo. Tokiais patiekalais prekiauti neleidžiama. Tais atvejais, kai nustatyti trūkumai gali būti pašalinti, patiekalai siunčiami perdirbti. Jeigu trūkumų ištaisyti neįmanoma, gaminiai atmetami, įforminant tai atitinkamu aktu.

Kulinarijos gaminių kokybės tikrinimo rezultatai įrašomi į kulinarijos žurnalą prieš pradedant prekybą ir patvirtinami kulinarijos komisijos parašais (žr. lentelę):

Ištrauka iš santuokos žurnalo

produkto pavadinimas	Patiekalų ir gaminių kokybės įvertinimas			Atsakingas už maisto gaminimą
	aš vakarėliu 10.30	II vakarėlis 12.30	3-ioji šalis 14.30
žuvies salotos	Daržovės tinkamai supjaustytos. Skonis aštrus, vidutiniškai sūrus, su žuvies ir prieskonių kvapu. Virtų daržovių konsistencija minkšta, žalių – šiek tiek traški.	Produkto išvaizda atitinka keliamus reikalavimus, salotos atnešamos pagal skonį, tačiau bulvės šiek tiek pervirusios.	patenkinamai Daržovės ir žuvis išlaikė savo ryškumą, tačiau rauginti agurkai nėra išspausti, jaučiamas agurkų rauginto agurko skonis.	Virėjas V kategorija N.S. Ivanovas
Naminė makaronų sriuba su vištiena	Šaknys, svogūnai turi taisyklingą pjaustymo formą, sriuba atnešama pagal skonį, bet naminiai makaronai šiek tiek perkepa.	Šaknys, svogūnai ir naminiai makaronai turi tinkamą pjaustymo formą. Sriubos skonis vidutiniškai sūrus, jaučiamas parudavusių šaknų, svogūnų ir sultinio aromatas Gintaro spalvos sultinys Šaknų ir makaronų konsistencija minkšta.	patenkinamai Sriuba atnešama pagal skonį, bet jaučiamas šiek tiek pervirtų šaknų kvapas. Vištienos sultinys nepakankamai skaidrus.	Virėjas V kategorija A.S. Sidorovas

Technologinio proceso teisingumą, receptūrų laikymąsi, įvežamų žaliavų, taip pat įmonių gaminamų gatavų gaminių ir pusgaminių kokybę kontroliuoja sanitarinės ir maisto laboratorijos. Laboratorinių tyrimų pagalba nustatomi fizikiniai-cheminiai (kietų medžiagų dalis, riebalų dalis, druskos dalis, sunkiųjų metalų kiekis ir kt.), mikrobiologiniai rodikliai (mezofiliniai aerobiniai ir fakultatyviniai anaerobiniai mikroorganizmai, E. coli bakterijos). , patogeniniai mikroorganizmai ir kt.) nustatomi.

Dar vieną funkcija kokybės sistema, kuri lemia jos efektyvumą, yra nuolatinis darbas prie kokybės kaštų analizės ir įvertinimo.

Kokybės kaštai skirstomi į gamybos ir negamybinius.

Gamybos kaštai siejami su įmonės veikla, siekiant užtikrinti reikiamą gaminių kokybę. Tai broko prevencijos išlaidos, nuostoliai gaminant nekokybiškus gaminius (nuostoliai iš santuokos, nuostoliai ir kt.).

Negamybinės išlaidos yra susijusios su gaminių kokybės užtikrinimu, pavyzdžiui, gaminio ir kokybės sistemos sertifikavimu.

Pagal ISO 9000 serijos standartų ideologiją kokybės sistema turėtų veikti pagal principą, kad problemoms užkertamas kelias, o ne aptinkama joms atsiradus.

Sistemingai vykdomos priemonės, skirtos užkirsti kelią atsiradusiems neatitikimams, gali būti nukreiptos į pakeitimą technologinė įranga“, įrankiai, pasenusi dokumentacija ir kt.

Ypatingą vietą darbe, siekiant užtikrinti stabilią gaminio kokybę, užima prevencinės priemonės pašalinti nekokybiškus gaminius.

Dabar panagrinėkime pagrindinius kokybės sistemos reikalavimus, kurių turi būti laikomasi gaminio gyvavimo ciklo etapuose, kad būtų užtikrintas reikiamas gamybos lygis.

Pirmasis etapas, kuris iš esmės lemia visos įmonės veiklos rezultatą kokybės požiūriu, yra rinkodara. Rinkodaros funkcija įmonėje turėtų tiksliai apibrėžti rinkos paklausą ir produkcijos pardavimą, reikalingą gamybos apimtims planuoti, objektyviai įvertinti „vartotojų poreikius, remiantis nuolatine analize, rinkti informaciją apie pretenzijas ir pan. Rinkodara yra valdymo sistema. svertai, metodai, kurie į vieną visumą susieja pagrindines įmonės ekonomines produktų kūrimo, gamybos ir rinkodaros funkcijas.Kokybės sistemose marketingui suteikiama didelė reikšmė nustatant rinkos poreikius ir užmezgant grįžtamąjį ryšį su produktų vartotojais.Didelėse įmonėse , akcinių bendrovių, turėtų būti rinkodaros skyriai.

Rinkos tyrimų rezultatai lemia procesus produkto dizainas. Maitinimo sektoriuje tai reiškia firminių patiekalų, patiekalų iš naujų žaliavų rūšių kūrimą. Šiame etape yra kuriamos receptūros, specifikacijos, standartai, atliekami eksperimentai, bandymai, laboratorijoje tikrinama kokybė. Šiame etape labai svarbu išvengti klaidų kuriant naujus produktus.

Logistikos darbų komplekso kokybės sistemoje tikslas – užtikrinti stabilią įvežamų žaliavų, pusgaminių, materialinės ir techninės įrangos elementų kokybę. Šiame etape labai svarbus patikimų tiekėjų pasirinkimas.

Būtina sąlyga efektyviam darbui siekiant išvengti defektų gamybos procesų kūrimo stadijoje yra planavimo metodų naudojimas: kokią įrangą reikia įsigyti, ištirti įrangos tiekimo rinką. Šiame etape plėtojami gamybos procesai, užtikrinamas optimalių sąlygų stabiliai gamybai, griežtai laikantis norminės dokumentacijos reikalavimų, sudarymas. Plėtros problemos sprendžiamos nauja technologija, užtikrinant įrangos veikimo stabilumą, personalo mokymą ir kt.

Gamybos etape kokybės sistema numato priemonių kompleksą, kuriuo siekiama užtikrinti gamybos stabilumą gaminių gamybai pagal norminės dokumentacijos reikalavimus. Tai visų pirma gaminių gamybos kokybės kontrolė, technologinės drausmės kontrolė, metrologinė gamybos palaikymas. Svarbi vieta tarp stabilios gamybos produkcijos kokybės užtikrinimo metodų ir priemonių tenka įmonės darbuotojų skatinimo sistemai, jų mokymui ir kvalifikacijos kėlimui.

Ne paskutinį vaidmenį kokybės sistemoje atlieka techninės pagalbos ir aptarnavimo etapas. Šis etapas apima pakrovimo ir iškrovimo operacijas; griežtas gaminių saugos reikalavimų laikymasis; optimalių laikymo sąlygų sukūrimas; techninė pagalba atliekant įrangos priežiūrą.

Taigi apžvelgiami kokybės sistemos kūrimo principai ir pagrindiniai reikalavimai gaminio gyvavimo ciklo etapams.

Kokybės sistema turi atitikti šiuos pagrindinius principus:

Asmeninis vadovo dalyvavimas ir atsakomybė gaminių kokybės užtikrinimo darbuose;
- galimybė turėti aiškų planavimą kokybės srityje;
- aiškus atsakomybės ir įgaliojimų paskirstymas kiekvienai veiklos rūšiai, užtikrinantis įmonės plano kokybės srityje įgyvendinimą;
- kaštų nustatymas gaminio kokybei užtikrinti;
- gaminių, darbų, paslaugų saugumo vartotojui ir aplinkai užtikrinimas;
- skatinant darbo plėtrą siekiant gerinti kokybę;
- sistemingas kokybės užtikrinimo ir kontrolės metodų ir priemonių tobulinimas.

Klausimai žinių kontrolei

1. Kas yra kokybės sistema?
2. Kas lemia gaminių kokybę?
3. Kokiais būdais galite būti tikri dėl geros prekių kokybės?
4. Įvardykite pagrindinius gaminio gyvavimo ciklo etapus arba „kokybės kilpą“.
5. Kokios įtakos kryptys „kokybės kilpos“ etapams išsiskiria?
6. Apibrėžkite kryptis: kokybės užtikrinimas; kokybės kontrolė; kokybės gerinimas.
7. Ką reiškia terminas „kokybės vadovas“?
8. Kokie gali būti įmonės patikrinimo tipai?
9. Kas vykdo įmonės darbo išorės kontrolę?
10. Kas atlieka kokybiškų produktų išleidimo vidinę kontrolę?
11. Kas gali būti vedybų komisijos nariu?
12. Kuo vedybų komisija vadovaujasi savo veikloje?
13. Kas yra organoleptinis atmetimas?
14. Kaip atliekamas organoleptinis klasifikavimas?
15. Kokios pažymės suteikiamos patiekalams atliekant organoleptinę klasifikaciją ir už ką?
16. Kas gatavame produkte nustatoma laboratorinių tyrimų pagalba?
17. Kaip galite padalyti produkto kokybės kainą? Pateikite jiems aprašymą.
18. Aprašykite prekės gyvavimo ciklo etapus – „kokybės kilpas“:
- rinkodara;
- produkto dizainas;
- materialinis ir techninis aprūpinimas;
- gamybos procesų plėtra;
- gamyba;
- kokybės kontrolė;
- techninė pagalba ir priežiūra.
19. Išvardykite pagrindinius principus, kokias charakteristikas turi atitikti kokybės sistema.

Šis skyrius apie ISI 9001:2000 nustatymo kryptis atitinka medžiagą, pateiktą skyriuje „Kokybės vadybos tikslai“. Tai atspindi dokumento, kurį kūrėjai parengė aptarti vienoje iš Rusijos įmonių, užsiimančių mišinių iš įvairių komponentų gamyba, būklę. Galutinių produktų gamyba iš pusgaminių, šią produkciją paskirstant atskirai įmonei, yra šių laikų imperatyvas. Neatsitiktinai įmonė, kuriai buvo parengtas šis dokumentas, vystėsi sėkmingai. Priemonių, skirtų tarptautiniam kokybės standartui pasiekti, kūrimas buvo dalis strategijos sukurti prekės ženklą, kad įeitų į naujus regionus.

Fragmentas
tikras konsultacinis dokumentas.

1. Valdymo sąveika Vadovybės sąveika grindžiama funkcijų ir atsakomybės paskirstymu tarp vadovų, įgyvendinant visų kokybės srities sprendimų įgyvendinimo priežiūrą.

Paskirti atsakingą asmenį, įgaliotą priimti sprendimus kokybės srityje. Tuo pačiu suformuokite komandą, galinčią parengti kokybiškus sprendimus. Suteikti šiam asmeniui generalinio direktoriaus pavaduotojo statusą, einant kitas pareigas.

Suformuoti kokybės įgyvendinimo grupę iš įvairių padalinių vadovų ir specialistų, kurie, be savo pareigų šiame skyriuje, bus įgalioti dirbti kokybės srityje.

Sprendimų priėmimas kokybės vadybos srityje grindžiamas parengta ir priimta vykdyti Politika kokybės vadybos srityje.

Kokybės vadybos politika yra dokumentas, turintis konkretų praktinį įsipareigojimų turinį. Jame aprašomi tikslai, kurie bus pasiekti ją įgyvendinant, taip pat apibrėžiami mechanizmai ir struktūros, kuriomis siekiama praktiškai įgyvendinti Kokybės vadybos politiką. Vadovo ir Grupės darbas vykdomas vadovaujantis dokumentu „Politika kokybės vadybos srityje pagal tarptautinio standarto ISO 9001:2000 reikalavimus“.

Suplanuokite pradinį grupės darbo etapą nuo funkcinių pareigų kūrimo / tobulinimo:
- tipinių dokumentų formos;
- standartinių formų pildymo tvarka;
- kas, kam, kokia informacija ir per kokį laikotarpį turėtų būti perduota;
- kas, kada ir kokia informacija remdamasis turėtų priimti sprendimus;
- kas, kaip ir kada turėtų priimti sprendimus;
- pareigūnų atsakomybė už standartinių informacijos formų užpildymo tikslumą ir savalaikiškumą bei jų perdavimą į informacijos mainų sistemą Gamykloje, kaip vadovų sąveikos dalis.

Suderinti nuostatų duomenys turėtų būti naudojami jas įtraukiant į šiuos dokumentus:
- Augalų politika kokybės valdymo srityje, skirta aukščiausio lygio vadovams
- Metodiniai nurodymai, skirti suformuluoti ir praktiškai įgyvendinti kokybės vadybos sistemą, naudoti vidurinės grandies vadovų darbe.
- Darbo instrukcijos, skirtos darbuotojams atliekant kontrolės funkcijas ir užkirsti kelią santuokai
- Darbuotojų ataskaitų formos tolesnei analizei ir pasirengimui priimti sprendimus

Tvarkaraštis:

	paskirti asmenį, atsakingą už kokybės vadybos politikos įgyvendinimą ir suteikti teisę gamykloje nustatyti ISO 9001:2000.	parengti kokybės vadybos politiką	sukurti perspektyvią Valdymo struktūrą, atsižvelgiant į Politikos įgyvendinimą kokybės vadybos srityje
	užbaigti sprendimų priėmimo kokybės vadybos srityje tvarką	užbaigti keitimosi informacija sistemą, kad būtų gauti patikimi ir savalaikiai duomenys	parengti metodinius nurodymus
	užbaigti darbo instrukcijas	patobulinti ataskaitų formas	nustatyti programinę įrangą informacijos mainams, atsižvelgiant į Gamyklos plėtros perspektyvas kokybės valdymo klausimams spręsti
	pravesti probleminį-verslo žaidimą „Kokybė“	Vykdykite mokymus su skyrių vadovais

2. Kokybės sistema Kokybės sistema grindžiama tuo, kad kiekvienas savo darbo vietoje supranta atliekamo darbo svarbą. Jo negalima įgyvendinti iš karto arba direktyviniu būdu. Norint sukurti kokybės sistemą, būtina planuoti diegimo procesą ir toliau jį palaikyti pagal parengtą Kokybės vadybos politiką.

Formalus parengtų dokumentų reikalavimų įvykdymas gali lemti gaunamos informacijos iškraipymą, o tai savo ruožtu sukels klaidų analizėje priimant sprendimus. Tik aiškus kiekvieno savo darbo vietoje suvokimas, kad būtina įgyvendinti visas sukurtas procedūras, leidžia įgyvendinti Kokybės vadybos politiką.

Tvarkaraštis:

	nustatyti išteklius, kurių reikia kokybės sistemai palaikyti ir plėtoti	parengti Kokybės vadybos sistemos palaikymo planą, siekiant Kokybės vadybos politikos tikslų ir esmės	parengti darbo eigos taisykles, skirtas keistis informacija kokybės vadybos srityje
	įgyvendinti parengtus metodinius nurodymus, vesti mokymus su vadovybe, sudaryti sąlygas personalo perkvalifikavimui	nukopijuoti parengtus ir užbaigtus dokumentus tokį kiekį, kad jie taptų prieinami visiems, kuriems reikia juos panaudoti praktinėje veikloje, taip pat pašalinti pasenusius dokumentus iš darbo patalpų	mokomuoju būdu atlikti personalo perkvalifikavimą, siekiant praktiškai naudotis parengtomis/pakeistomis darbo instrukcijomis ir ataskaitų formomis, ypatingą dėmesį skiriant darbų atlikimo skirtumams
	Sukurti produktų kokybės gerinimo programas

3. Sutarčių praktika Gerai veikianti sutarčių sistema turėtų sudaryti sąlygas gauti kokybišką produkciją ir sudaryti sąlygas, kad nebūtų partnerių ir gamyklos pažeidimų vykdant sutartis.

Būtina organizuoti duomenų apie įsipareigojimų pagal sutartis nevykdymą rinkimą. Darbas turi būti nukreiptas į priežastis, sukeliančias sutarčių pažeidimo galimybę, ir jas pašalinti.

Tvarkaraštis:

	standartizuoti sutarčių formas ir apibrėžti tų, kurie rengia sprendimą dėl sutarčių sudarymo ir pasirašo sutartis, pareigas	standartizuoti prie sutarčių pridedamas techninės užduoties formas	nustatyti asmenų, atsakingų už griežtą sutarčių sąlygų laikymąsi ir už veiksmus vykdant sutartis, ratą
	užbaigti ir aprašyti veiksmų, pažeidžiančių sutartis, tvarką	organizuoja informacijos apie sutarčių sąlygų pažeidimus rinkimą ir analizę	parengti finansinius kriterijus įvairių sutarčių lyginamiesiems vertinimams, taip pat žalai, atsiradusioms dėl netikslaus sutartinių įsipareigojimų vykdymo.
	parengti bendravimo su pagrindiniu akcininku tvarką sudarant sutartis

4. Dizaino valdymas Naujų gaminių išleidimas yra susijęs su rizika vartotojui, kad jie neatitiks deklaruotų savybių arba nebus įvykdytos kitos sutarties sąlygos. Gamykla turi įrodyti, kad valdymas yra sureguliuotas taip, kad visi įsipareigojimai būtų įvykdyti tiksliai ir laiku.

Naujų gaminių dizainas turėtų būti pagrįstas rinkos poreikiais. Pirmiausia reikia orientuotis į tuos vartotojus, kurie jau yra vartoję tam tikrų rūšių produktus ir siekdami užsibrėžtų tikslų kreipiasi į naujus produktus.

Tvarkaraštis:

	parengti darbo grupių formavimo tvarką organizuojant naujų produktų išleidimą	plėtoti darbo grupių vadovų ir darbuotojų atsakomybę organizuojant naujų rūšių gaminius, įskaitant darbų priėmimo į atliktus projekto įgyvendinimui tvarką.	parengti patvirtintą produkto kūrimo organizavimo tvarką techninę dokumentaciją ir dokumentacija, apibrėžianti personalo ir vadovų veiksmus
	parengti personalo mokymo programų rengimo instrukcijas ir klasifikacinių egzaminų laikymo tvarką	parengti personalo mokymo organizavimo principus bandomųjų partijų gamybos ir tolimesnės gamybos metu	Vykdykite mokymus su asmenimis, atsakingais už dizaino kokybę

5. Vadovauti kokybiškos dokumentacijos rengimui Su kokybės vadyba susijusi dokumentacija gali pasenti, keistis nustačius priežastis, kurios trukdo gerinti kokybės lygį, perėjus prie kitų žaliavų šaltinių, pakeitus reikalavimus produkcijos produkcijai ir pan. Kokybės dokumentacijos rengimo valdymas yra vienas iš svarbiausių kokybės vadybos uždavinių.

Jei yra nekokybiškų gaminių išleidimo faktas, turi būti nustatyta jo priežastis. Turi būti priimtas operatyviniai sprendimai pakeisti esamas instrukcijas. Tuo atveju, jei santuoka įvyko dėl žmogiškojo faktoriaus, o priežasties šiuo metu technologinėmis priemonėmis pašalinti neįmanoma, sprendžiama dėl papildomo personalo mokymo.

Skirtinguose skyriuose kaupiasi skirtingų tipų informacija. Vienuose skyriuose gauta ir tvarkoma informacija turėtų laisvai plisti į kitus skyrius, jei tai būtina jų darbui. Kiti padaliniai turi gauti informaciją šiam skyriui suprantama forma, kurią būtų galima lengvai panaudoti darbe.

Būtina siekti popierinių technologijų, kurios pagerina informacijos mainų kokybę, daro jį visapusišku ir savalaikišku. Elektroninė technologija sumažina informacijos apsikeitimo kaštus, leidžia greitai rasti analizei ir sprendimams rengti reikalingą informaciją.

Tvarkaraštis:

	parengti kokybės vadybos dokumentų rengimo grafiką	nustato dokumentacijos pakeitimų tvarką	nustatyti atsakingus asmenis, kurie užtikrina, kad padaliniai laiku gautų pakeistą dokumentaciją ir pašalintų pasenusias versijas
	nustatyti atsakingus asmenis, atsakingus už personalo mokymą ir jų žinias apie su jų veikla susijusius dokumentus	nustato dokumentų tvarkymo tvarką Gamykloje kokybės klausimais	nustatyti perėjimo prie popierinių technologijų keičiantis informacija tvarką, naudojamą programinę įrangą, nurodant šriftus, grafikos tipus ir kitus naudotojų standartus informacinė sistema dokumentų srautas
	nustatyti dokumentų paskirstymo tvarką	nustatyti dokumentų archyvavimo tvarką	nustatyti dokumentų sunaikinimo tvarką
	planuoti užsiėmimus su asmenimis, kurie darbo eigos metu įves informaciją	planuoti užsiėmimus su informacijos mainų sistemos vartotojais

6. Pirkimų valdymas Perkant būtina kontroliuoti tiekiamos produkcijos kokybę. Būtina išanalizuoti ne tik sutarties reikalavimų tenkinimą, bet ir numatyti kitas galimybes tiekėjams, padidėjus pirkimo apimtims ar galimybei gaminti produktus su kitomis savybėmis, kurių gali prireikti įgyvendinant programas. gaminių kokybei gerinti ar naujų produktų rūšių diegimo programoms.

Vienas iš pirkimų valdymo tikslų – sureguliuoti aiškų sąveikos su nuolatiniais tiekėjais mechanizmą ir sudaryti sąlygas ilgalaikei partnerystei. Ilgalaikės partnerystės kuriamos suprantant produktų tiekėjų tikslus ir įgyvendinant abipusiai naudingas sutartis. Ilgalaikė partnerystė yra Gamyklos produkcijos kokybės garantija, leidžia sumažinti perkamos produkcijos kainas ir gauti produkciją, mažinančią gamybos kaštus.

Tvarkaraštis:

	nustatyti kainodaros tvarką priklausomai nuo perkamų produktų tipo ir partijų apimčių formavimo tvarką, priklausomai nuo gatavų gaminių pardavimo plano ir nuolaidų didmeninėms partijoms	galutinai sutvarkyti esamus pristatytų gaminių priėmimo dokumentus su gaunamų produktų kokybės kontrole, specifikacijas, sąskaitas faktūras, gaminių priėmimo įforminimo darbo instrukcijas ir kt.	išplėsti duomenų bazės parametrus produktų tiekėjams, generuoti pirmenybių reitingus, atsižvelgiant į tai, kad tiekėjų įmonės naudoja ISO 9001:2000
		apibrėžti pašto informacijos standartus	sudaryti vieną informacijos lauką apie tiekėjų įsipareigojimų neatitikimus (atskirai: žodiniai, rašytiniai, sutartiniai įsipareigojimai)
	nustatyti veiksmų eigą tais atvejais, kai prekė neatitinka sutartyje nurodytų standartų	parengti bendravimo su pagrindiniu savininku strategiją ir tvarką dirbant su tiekėjais	parengti mokymo programą dirbant su tiekėjais
	organizuoti pirkimus vykdančių asmenų perkvalifikavimą

7.Tiekimo valdymas Sutarčių sistema įpareigoja Gamyklą vykdyti įsipareigojimus dėl terminų, apimties ir produkcijos savybių. Gedimai gali atsirasti, kai produktai nesurenkami tokiais kiekiais, kurie mažina transportavimo išlaidas, kai transportavimo sąlygos gali neatitikti sukurtų reikalavimų, kai prekes grąžina vartotojas ir pan.

Visi atvejai, trukdantys laiku ir kokybiškai įvykdyti įsipareigojimus pirkėjui, turi būti fiksuojami ir išanalizuoti, kad būtų priimti sprendimai užkirsti kelią tokioms situacijoms ateityje.

Visa tai sukuria sąlygas, kai sprendimą turi priimti aukštesnis vadovas. Būtina atlikti analizę, siekiant nustatyti priežastis, kurios trukdo kokybiškai ir laiku pristatyti gaminius vartotojui.

Būtina dirbti su vartotoju, kad būtų galima numatyti jų raidą ir, jei įmanoma, patenkinti jo augančius poreikius.

Vienas iš tiekimo valdymo tikslų – tvarių partnerysčių formavimas, pardavimo rinkos išlaikymas ir potencialiems klientams naudingo bendradarbiavimo galimybių perkant gamyklos produkciją demonstravimas. Prekybos rinkos išlaikymas įmanomas, jei kiek įmanoma bus atsižvelgiama į vartotojų interesus ir formuojamos naujos produkcijos išleidimo bei produkcijos kokybės gerinimo programos, atsižvelgiant į Gamyklos produkcijos vartotojų plėtrą.

Gamyklos gaminama produkcija gali būti kenksminga aplinkai, jei pažeidžiamos jos naudojimo technologijos. Pačioje pridedamoje dokumentacijoje nurodomi taikymo standartai, tačiau nenurodoma nauda, ​​kurią vartotojas gauna, jei laikomasi šių standartų. Šiuos dokumentus pageidautina sutvarkyti, priartinant prie vartotojo naudos supratimo ir suvokimo, kokia žala gamtai ir jos ekonomikai gali būti padaryta pažeidus Gamyklos produkcijos naudojimo technologijas.

Tvarkaraštis:

	užbaigti personalo darbo instrukcijas, įskaitant kreipimosi į aukštesnius vadovus tvarką, susidarius darbo instrukcijoje nenurodytai situacijai.	sudaryti klientų reikalavimų gaminiams sąrašus, taip pat reikalavimus, kurie nėra suformuluoti kliento, bet būtini atitikties tikslais	formų įsipareigojimus, susijusius su gaminiais, įskaitant reguliavimo ir teisinius reikalavimus
	formuoti įsipareigojimus, kuriuos įmonė planuoja įgyvendinti ateityje	išplėsti produktų vartotojų duomenų bazės parametrus ir prekių vartotojų reitingų (prioritetų) formavimą.	nustatyti naujų klientų pasiekimo technologiją
	apibrėžti informacijos siuntimo paštu standartus ir užbaigti dokumentaciją, pridedamą prie gatavo produkto	nustatyti reklaminės medžiagos dizainą ir kitus standartus	parengti bendravimo su pagrindiniu akcininku strategiją ir tvarką dirbant su produktų vartotojais
	parengti mokymo programą darbui su vartotojais	vesti mokymus su asmenimis, vykdančiais pardavimą ir dirbančius su vartotojais	suformuoti vieną informacijos lauką apie įsipareigojimų klientams prieštaravimus (atskirai: žodinius, rašytinius, sutartinius įsipareigojimus) ir vykdomas priemones situacijai taisyti.

8. Logistikos valdymas Logistikos procesas turi būti aprašytas. Logistikos aprašymas turėtų tapti pagrindu priimant kokybės valdymo sprendimus. Apibūdinant logistiką, turi būti aiškiai nurodyti kontrolės punktai ir tvarkoma dokumentacija. Kontrolės punktai ir dokumentacija turi būti tokia, kad kiekvienai sandėlyje laikomai ar vartotojui siunčiamai partijai prireikus būtų galima vienareikšmiškai identifikuoti tuos asmenis, kurie gamino produkciją ir buvo atsakingi už kokybės kontrolę.

Darbo metu turėtų būti sudaromi atmetimo sąrašai ir aktai, leidžiantys priimti sprendimus dėl gaminių perdirbimo, kitokio jų naudojimo, šalinimo ar sunaikinimo.

Tvarkaraštis:

	pilnai aprašyti pagrindinių produktų gamybos logistiką kokybės valdymui	apibūdinti procesus, tiesiogiai susijusius su klientų poreikiais	apibūdinti procesus, tiesiogiai susijusius su tiekimu
	apibūdinti procesus, turinčius įtakos kitoms darbo sritims	nustatyti informacijos, reikalingos darbui atlikti kiekvienoje darbo srityje, charakteristikas	nustatyti informacijos, kuri turėtų būti generuojama svetainėse, kad ją būtų galima naudoti kituose skyriuose, ypatybes
	išanalizuoti esamą logistiką, kad būtų galima nustatyti asmeninę atsakomybę visose darbo srityse	tobulinti esamą kokybės valdymo logistiką taip, kad kiekvienoje darbo vietoje bet kuriai partijai pagal dokumentaciją būtų galima nustatyti asmenį, atsakingą už gaminio kokybę, o santuokos atveju būtų galima nustatyti asmenį, dėl kurio kaltės tai įvyko	jei įmanoma, atlikti gaminių ženklinimą
	apibūdinti procesus, kurie atliekami esant santuokai	parengti logistikos pakeitimų tvarką

9. Procesų, susijusių su technologijų atnaujinimu, valdymas Keičiant procesus, būtina atlikti technologinius darbus, ypač praplauti įrenginius, atlikti tinkamą sandėliavimą, sudaryti sąlygas, kai gaminant kitus gaminius aplinkoje nebus sumaišytų vieno proceso komponentų. Tai ypač svarbu Augalui, nes kai kurie produktai yra kenksmingi gyvūnams ir žmonėms.

Tvarkaraštis:

10. Subrangos sutarčių valdymas Subranga pasitelkiama tais atvejais, kai atsiranda būtinybė dalį darbų patikėti kitiems gamintojams. Šiuo metu gamykla neturi patirties dirbant su subranga. Šios problemos sprendimas nėra itin svarbus ir gali būti atidėtas vėlesniam laikui.

Tvarkaraštis:

11. Atvežamų produktų kokybės kontrolės valdymas Priimant šiuos gaminius iš gamintojo, turi būti kontroliuojama gaunamų produktų kokybė. Jis gali prarasti savo savybes transportavimo, iškrovimo ir sandėliavimo metu. Tokiu atveju pati Gamykla negali atlikti transportavimo, taip pat gali būti naudojami kitos įmonės sandėliai.

Tinkamos atvežamos produkcijos kokybės trūkumas gali lemti Gamyklos produkcijos kokybės pablogėjimą, vėlavimą vykdyti įsipareigojimus vartotojui, padidėti gamybos kaštai. Bet kokiu atveju sutartų standartų neatitinkančios produkcijos tiekėjas turi atlyginti Gamyklai padarytą žalą.

Gamykla turi aiškiai apibrėžti savo santykius su tiekėjais tuo atveju, jei gaminiai buvo sugadinti ne dėl jos kaltės.

Jei žaliava buvo netinkamos būklės, tokiu atveju būtina aprašyti procedūrą. Žaliava gali būti naudojama pakeitus procesą arba grąžinama. Naudoti kitų savybių turinčias žaliavas galima tik tuo atveju, jei tai nesumažės Gamyklos produkcijos kokybė. Sprendimo priėmimo procedūra turėtų būti išsamiai aprašyta.

Atvežamos produkcijos kokybės kontrolė turi būti atliekama ir fiksuojama taip, kad būtų neginčijami tiekėjo kaltės įrodymai.

Tvarkaraštis:

12. Rezultatų vizualizavimo valdymas Visi kokybės kontrolės kontrolės metu gauti rezultatai turi būti suvesti į kompiuterius ir išanalizuoti. Analizė neturėtų užtrukti ilgai. Būtina atlikti lyginamąją analizę, atsižvelgiant tik į pagrindinius veiksnius.

Kokybės vadovas gali suvokti didelį kiekį informacijos tik turėdamas patogias vaizdines formas. Šiuo tikslu informacija konvertuojama į grafikus, diagramas, diagramas, kurios leidžia greitai įvertinti situaciją. Tai leidžia vadovui per kelias minutes įvertinti veiklos situaciją kokybės vadybai, o prireikus greitai suformuluoti užduotį analitikui atlikti papildomą analizę, siekiant išsiaiškinti priežastis, lėmusias santuoką.

Tvarkaraštis:

13. Neatitinkančių gaminių valdymas Sugedusius gaminius, gautus dėl gamintojo kaltės, galima parduoti už kitą kainą, perdirbti arba išmesti/sunaikinti. Pasirinkimą turėtų lemti ekonominis pagrįstumas. Sprendimai dėl reikalavimų neatitinkančių gaminių išleidimo turėtų būti aiškiai reglamentuoti.

Prekės gali būti grąžintos dėl gamybos, sandėliavimo, pristatymo ar netinkamo vartotojo sandėliavimo/naudojimo.

Tvarkaraštis:

14. Prevencinių veiksmų valdymas Būtina atlikti prevencines priemones, kurios padeda išlaikyti aukštą gaminių kokybės lygį. Būtina numatyti veiksmus, kaip užkirsti kelią tokiems defektams ir apskritai užkirsti kelią defektams.

Tvarkaraštis:

	parengti prevencinių veiksmų planą	planuoti reguliarų kokybės vadybos rezultatų ataskaitų teikimą	reguliariai analizuoti tų sprendimų, kurie anksčiau buvo pasiūlyti vedybų prevencijos problemoms spręsti, efektyvumą
	baigti vykdyti prevencinių darbų ir gamybos techninės priežiūros reikalavimus ir matavimo įranga	planuoti naujos valdymo įrangos įrengimo ir tobulinimo darbus, atsižvelgiant į ilgalaikius įsipareigojimus gaminių kokybei	planuoja rinkti informaciją ir studijuoti kitų pramonės šakų ir įmonių, siūlančių rinkai panašius ar pakeičiančius produktus kokybės valdymo patirtį.

15. Pakrovimo ir iškrovimo, sandėliavimo, pakavimo, konservavimo ir pristatymo procesų valdymas Pakrovimo ir iškrovimo operacijos, sandėliavimo terminai ir sąlygos, pakuotės forma vaidina esminį vaidmenį išsaugant produktus tokia forma, kuri yra būtina vartotojų poreikiams tenkinti. Be to, technologijos pažeidimas gali sukelti teritorijos aplinkos užteršimą ir žalą žmonių sveikatai. Tai kelia reikalavimus tiek įmonei, tiek jos klientui griežtai laikytis transportavimo ir pristatymo technologijų.

Tvarkaraštis:

16. Kokybiško duomenų registravimo valdymas Kokybės duomenų įrašymas yra vienas iš pagrindinių ISO 9001:2000 reikalavimų. Registracijos duomenys turi griežtai atitikti išmatavimus. Jie turėtų būti saugomi keletą metų ir turi būti prieinami apžiūrai bei analizei.

Registruojantis elektroninėse laikmenose yra galimybė netyčia ištrinti informaciją, sugesti, sunaikinti informaciją virusais ar tyčia. Būtina numatyti informacijos saugojimą.

Ši informacija pateikiama vartotojui, kad jis galėtų įsitikinti, jog Gamykloje kokybės valdymo procesas yra derinamas.

Tvarkaraštis:

17. Vidinės kokybės patikros Kad gamyklos vadovai prižiūrėtų kokybės valdymo veiksmingumą, reikia atlikti vidines kokybės peržiūras. Vidiniai kokybės auditai padeda išlaikyti kokybės vadybą tokio lygio, kuris leidžia gauti ISO 9001:2000 sertifikatą.

Be užduoties pašalinti priežastis, trukdančias gauti sertifikatą, vidinės kokybės peržiūros turėtų pasiūlyti veiklos, mažinančios kokybės valdymo išlaidas. Vidaus auditas turėtų pasiūlyti sprendimus, kaip pagerinti kokybės valdymą, įskaitant esamų dokumentų pakeitimus, kurie turi įtakos kokybės valdymui. Vidaus auditas pirmiausia vertina kokybės valdymą pagal ISO 9001, o vėliau ir ISO 9004 reikalavimų atitikimą.

Vidaus auditas kokybės vadybos srityje neturėtų atsiskaityti už kokybės vadybą atsakingam vadovui, neįsitraukti į kokybės vadybos srities sprendimų įgyvendinimą. Auditus turėtų atlikti darbuotojai, nedalyvaujantys audituojamoje veikloje. Vidaus auditas atlieka patikrinimus ir dalyvauja rengiant sprendimus tobulinti kokybės vadybos sistemą.

Vidaus audito patikrinimų išvados ir suformuluotos rekomendacijos grindžiamos Kokybės vadybos politikoje suformuluotais tikslais ir rezultatais.

Tvarkaraštis:

	nustatyti vidaus audito grupės vadovą kokybės klausimais	organizuoti specializuotus mokymus šiai grupei, siekiant įsisavinti su auditu susijusias metodikas kokybės vadybos srityje	nustatyti vidaus audito veiklos sritis, įskaitant kokybės vadybos sistemos veiksmingumo ir efektyvumo vertinimą, sferų, kurioms reikia skirti dėmesio ir tobulinimo, nustatymą, tikslų ir ateities tobulinimo mechanizmų nustatymą.
	parengti vidaus audito darbo metodinius nurodymus	nustato vidaus audito darbo tvarką ir parengia ataskaitos formą baigus auditą	nustatyti kokybės sistemos veiklos finansinių vertinimų charakteristikas
	apibrėžti savęs vertinimo modelius ir procedūras kokybės vadybos klausimams stebėti

18. Personalo mokymas, perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas Personalo apmokymas prieš einant pareigas turi būti atliktas visapusiškai mokymo planas. Rengiant naujus dokumentus ir juos keičiant, reikėtų atlikti perkvalifikavimą/papildomus mokymus. Visi mokymai, lankymas juose ir kvalifikacinių egzaminų išlaikymas turi būti registruojami specialiame žurnale.

Vadovai ir darbuotojai turi aiškiai suvokti savo asmeninę atsakomybę, žinoti, už ką yra atsakingi kokybės srityje, ir visapusiškai įsisavinti procedūrą.

Tvarkaraštis:

19. Priežiūra Šis ISO 9001:2000 reikalavimas įgyvendinamas klientų aptarnavimo po pardavimo atvejais.

Tvarkaraštis:

20. Statistiniai metodai Statistiniai metodai turi atitikti kokybės valdymo tikslus.

Tvarkaraštis:

Aktyvios pardavimo skyriaus veiklos užtikrinimo sistema.  

Skelbimų kokybės gerinimas.

Siekiant pagerinti komercinės veiklos geležinkeliuose kokybę, diegiamos modernios technologijos.

Formų surinkimas.

Horizontalioje formoje, siekiant pagerinti atskirų liejinių dalių kokybę, kartais naudojamos vertikalios formos liejimo formos. Sumontavus ir sutvirtinus strypus apatinėje pusformoje, išilgai pusės formos atskyrimo plokštumos perimetro klojamas molinis karoliukas. Molio volas atskirai izoliuoja šulinį / ir prieš srovę 4 stovus, esančius jungties plokštumoje. Viršutiniame formos paviršiuje sumontuoti pastatyti 7 ir ekstruziniai 5 dubenys.

Gamyklos stengiasi gerinti veiklos kokybę.

Sisteminė vaidmenų kontrolė yra veiksmingiausia priemonė pagerinti organizacijos narių pareigų reikalavimų vykdymo kokybę, tačiau jos sudėtingumas, buvimas. Sistemos reikalavimai jos organizacija didele dalimi trukdo jos platinimui visur.

Didėjant montavimo darbų industrializacijai, reikšmingas ekonominis efektas atsiranda ir dėl darbo kokybės pagerėjimo, dėl to sumažėja paleidimo į eksploataciją išlaidos montavimo metu ir remonto darbų eksploatacijos metu.

Šiuo metu daug dėmesio skiriama pusgaminių ir padangų detalių matmenų tolerancijos mažinimui, visų operacijų ir perėjimų kokybei gerinti jų gamybos technologiniame procese, procesų mechanizavimui ir automatizavimui, rankinių operacijų panaikinimui iš padangų gamybos. .

Vykdant mašinos modernizavimą, būtina parinkti šios mašinos ir jos komponentų bendrųjų vaizdų brėžinius, išstudijuoti konstrukciją ir išsiaiškinti būdus bei galimybes pagerinti darbo kokybę, padidinti našumą, padidinti eksploatacinį patikimumą ir kt. .

OAS įdiegimas taip pat gali pagerinti susijusių ūkio šakų valdymo organų ir valdžios organų darbą (planavimo, bankininkystės, finansų, apskaitos ir statistikos bei kitų organų sistemos), didinant sąveikos efektyvumą (gerinant sutarčių vykdymo kokybę). , finansiniai atsiskaitymai) su kitais šalies ūkio departamentais.

PPR sistemoje turi būti priemonių, skirtų proceso ir tvarkymo įrangos nuolatiniam veikimui palaikyti, užtikrinant nurodytą našumą ir aukštos kokybės atliktų darbų, pailginant kapitalinio remonto tarnavimo laiką, mažinant remonto ir eksploatacijos išlaidas, taip pat gerinant remonto darbų kokybę.

Organizacinis variantų vertinimas atsižvelgia į faktines organizacines sąlygas, kurios yra būtina sąlyga norint sėkmingai įgyvendinti vieną ar kitą variantą. Ekonominiame vertinime atsižvelgiama į: darbo sąnaudų mažinimo ir funkcijų vykdymo kokybės gerinimo lygį bei pagrindinių įmonės rodiklių kitimo tendencijas.

Pagrindinės algoritmo užduotys atspindi naudingų informacinių pranešimų apdorojimo esmę, kuriai yra skirtas sukurtas IC. Pagalbinės algoritmo užduotys dažniausiai atspindi papildomas signalų transformacijas, būtinas pagrindinių užduočių kokybei pagerinti. Papildomos algoritmo užduotys nustatomos IC projektavimo procese. Papildomos užduotys pagal savo pobūdį yra pagalbinės užduotys, suformuluotos koreguojant techninę užduotį. Reguliavimas gali turėti įtakos ne tik signalo konvertavimo algoritmui, bet ir IC įvesties bei išvesties parametrams. Signalo konvertavimo algoritmo užduotys atspindi IC veikimo taisyklių ir reikalavimų rinkinį. Jie gali būti formuluojami testualiai, naudojant logines ir matematines išraiškas, grafiškai ir mišriu būdu.

Pagrindinės algoritmo užduotys atspindi naudingų informacinių pranešimų apdorojimo esmę, kuriai yra skirtas sukurtas IC. Pagalbinės algoritmo užduotys dažniausiai atspindi papildomas signalų transformacijas, kurios būtinos pagrindinių užduočių kokybei pagerinti. Papildomos algoritmo užduotys nustatomos IC projektavimo procese. Papildomos užduotys pagal savo pobūdį yra pagalbinės užduotys, suformuluotos koreguojant techninę užduotį. Reguliavimas gali turėti įtakos ne tik signalo konvertavimo algoritmui, bet ir IC įvesties bei išvesties parametrams. Signalo konvertavimo algoritmo užduotys atspindi IC taisyklių ir reikalavimų rinkinį. Jie gali būti formuluojami tekstiniu būdu, naudojant loginių ir matematinių posakių sistemą, grafiškai ir mišriu būdu.

Įvadas………………………………………………………………………………..3

1.Personalo sprendimų rengimo ir priėmimo teoriniai pagrindai

1.1.Klasikiniai sprendimai kaip valdymo veiklos objektas………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.2.Personalo sprendimų esmė ir charakteristikos………………11

1.3. Tyrimo metodai ir programos……………………………………..22

Išvada…………………………………………………………………………………25

2. Personalo sprendimų priėmimo kokybės analizė ir įvertinimas įmonės Fishtrade LLC pavyzdžiu.

2.1. Įmonės organizacinės ir teisinės charakteristikos…………….…26

2.2. Įmonės organizacinės aplinkos tyrimas…………………………..30

2.3 Įdarbinimo kokybės analizė ir įvertinimas

sprendimai įmonėje……………………………………………………………..36

Išvada………………………………………………………………………………… 40

3. Sprendimo, kuriuo siekiama pagerinti personalo sprendimų priėmimo kokybę, sukūrimas Fishtrade LLC pavyzdžiu.

3.1 Problemos išdėstymas ir valdymo sprendimo formavimas…………41

3.2 Sprendimo įgyvendinimo planas ir jo efektyvumo valdymo įvertinimas………………………………………………………………………………

Išvada ……………………………………………………………………………………………………

Naudotos literatūros sąrašas………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………….

Įvadas

Svarbiausias rezervas visos socialinės gamybos efektyvumui didinti – gerinti priimamų sprendimų kokybę, o tai pasiekiama tobulinant sprendimų priėmimo procesą.

Sprendimų priėmimas yra neatsiejama bet kokio valdymo funkcija. Poreikis priimti sprendimą persmelkia viską, ką daro vadovas, išsikeldamas tikslus ir jų siekdamas. Todėl kiekvienam, norinčiam tobulėti valdymo mene, nepaprastai svarbu suprasti sprendimų priėmimo prigimtį.

Įvairių įmonių vadovai turi rūšiuoti

daugybė galimų veiksmų derinių, siekiant rasti tinkamą veiksmą konkrečiai organizacijai tam tikru laiku ir vietoje. Iš esmės, kad organizacija aiškiai veiktų efektyviai, lyderis turi padaryti keletą gerų pasirinkimų iš daugybės alternatyvių galimybių.

planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti. Sprendimų priėmimas yra svarbi bet kokios valdymo veiklos dalis. Vaizdžiai tariant, sprendimų priėmimą galima pavadinti „centru“, aplink kurį sukasi organizacijos gyvenimas. Atsakomybė už svarbių sprendimų priėmimą yra sunki moralinė našta,

kuris ypač ryškus aukščiausiuose valdymo lygiuose. Todėl vadovas, kaip taisyklė, negali priimti neapgalvotų sprendimų.

Valdymo funkcijoms atlikti būtinas efektyvus sprendimų priėmimas. Pagrįstų objektyvių sprendimų priėmimo procesas išskirtinio sudėtingumo situacijose pagerinamas naudojant mokslinis požiūris tam tikram procesui, modeliams ir kiekybiniams sprendimų priėmimo metodams.

Efektyvūs sprendimai yra komercinės įmonės egzistavimo raktas. Jie yra esminis kiekvienos iš penkių valdymo funkcijų elementas. Kadangi vidutinio lygio vadovai paprastai turi priimti sprendimus, reikalingus savo padalinių sėkmei, pradedantysis vadovas greitai suvokia sprendimų svarbą ir kaip sunku rasti tinkamus.

Tirpalo paruošimo procesą galima nagrinėti penkiais pagrindiniais etapais:

1. Problemos pareiškimas.

2. Alternatyvų nustatymas.

3. Geriausios alternatyvos ar alternatyvų pasirinkimas.

4. Sprendimo įgyvendinimas praktikoje.

5. Rezultato tikrinimas.

Pasirinktos kursinio darbo temos aktualumas yra galimybė gauti informaciją apie valdymo sprendimų priėmimo problemą įmonės personalo proceso tobulinimo pavyzdžiu.

Šio kursinio darbo tikslas – išanalizuoti tobulinant personalo procesą įmonėje vystymo ir valdymo sprendimų priėmimo procesą. Norint pasiekti šį tikslą, š kursinis darbas buvo laikomi labiausiai svarbius punktus ir kryptys priimant sprendimus dėl personalo tiek teoriškai, tiek praktiškai. Pagrindinės įmonės darbo išteklių būklės gerinimo kryptys argumentuotos ir paremtos teorinėmis išvadomis bei praktiniais skaičiavimais.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina nustatyti keletą konkrečių užduočių:

1) suprasti valdymo sprendimų užimamą vietą personalo komplektacijoje;

2) analizuoti personalo proceso veiklą įmonėje, identifikuojant teigiamus ir neigiamus aspektus kuriant ir priimant valdymo sprendimus;

3) studijuoti personalo sprendimų tyrimo programą.

Tyrimo objektas – personalo sprendimų kūrimas ir priėmimas. Tyrimo objektas bus įmonė „Fishtrade“ LLC.

Šis darbas susideda iš trijų skyrių. Pirmajame teoriniame skyriuje atskleidžiama šios temos esmė, aptariamos bendrosios sąvokos, taip pat pagrindiniai metodai ir tyrimo programos, taikomos vadovybės formavimo ir sprendimų priėmimo procese personalo komplektacijoje.

Antroje dalyje apžvelgsime Fishtrade LLC organizacines ir teisines ypatybes bei išorines ir vidinė aplinkaįmonių.

Trečioje dalyje analizuojamos pastabos ir pasiūlymai, kaip pasirinktais metodais pašalinti nustatytus trūkumus ir tobulinti organizacijos darbą.

Kursinį darbą sudaro analitinės lentelės, diagramos ir grafikai, remiantis specialiai parinkta literatūra, periodiniais leidiniais ir internetu.

1. Personalo sprendimų rengimo ir priėmimo teoriniai pagrindai

1.1 Klasikiniai sprendimai kaip valdymo veiklos objektas

Valdymo procesas – tai nuosekli valdymo organų ir personalo veikla dėl poveikio valdymo objektui įvairiais būdais, siekiant tikslų. Tai apibūdina veiklos dinamiką įvairių elementų realiame gyvenime valdymo sistema arba valdymo funkcijų sistemos įgyvendinimo eiga.

Sprendimų priėmimas, taip pat keitimasis informacija yra neatsiejama bet kokios valdymo funkcijos dalis. Sprendimų priėmimo poreikis kyla visuose valdymo proceso etapuose, yra susijęs su visomis valdymo veiklos sritimis bei aspektais ir yra jo kvintesencija. Štai kodėl taip svarbu suprasti sprendimų prigimtį ir esmę.

Kas yra sprendimas? Iš pradžių pabandykime pateikti bendriausią charakteristiką. Paprastai bet kokios veiklos metu susidaro situacijos, kai žmogus ar žmonių grupė susiduria su būtinybe pasirinkti vieną iš kelių galimybės veiksmai. Šio pasirinkimo rezultatas bus sprendimas. Taigi sprendimas yra alternatyvos pasirinkimas. Sprendimas – tai ne tik veiksmų planas ar vadovo įsakymas, tai realus praktinės problemos sprendimas, situacijos pasikeitimas, nauja kokybė.

Kiekvienas iš mūsų kasdien turime ką nors pasirinkti dešimtis kartų savo patirtį ugdyti gebėjimus ir įgyti sprendimų priėmimo įgūdžių. Yra daug pavyzdžių: drabužių pasirinkimas iš esamos spintos, patiekalų pasirinkimas iš siūlomo meniu.

Išmokti priimti sprendimą būtina kiekvienam žmogui, tačiau lyderiui tai ypač svarbu. Dėl to laikykitės šių rekomendacijų:

1. Visada yra pasirinkimas.

2. Įsivaizduokite pasirinkimo privalumus ir trūkumus. Minusai yra kaina, sumokėta už pasirinkimo privalumus.

3. Nelyginkite priimto sprendimo „minusų“ su atmesto „pliusais“.

4. Rizika renkantis yra neišvengiama.

5. Neįmanoma įgyvendinti dviejų variantų. Kažką teks paaukoti.

7. Negrįžk pusiaukelėje. Pradėjo darbą – eik iki galo.

Daugelis veiksnių turi įtakos sprendimų priėmimo efektyvumui ir įmonės veiklai. Paprastai jie skirstomi į vidinius, kurie vyksta įmonėje ir yra susiję su vadovybės ir personalo klaidomis bei praleidimais. Ir išorės, atsirandančios už įmonės ribų ir paprastai esančios už įmonės įtakos sferos.

Prieš bet kokį individo veiksmą ar kolektyvo veiksmą priimamas sprendimas. Sprendimai yra universali elgesio forma tiek individui, tiek socialinėms grupėms. Šis universalumas paaiškinamas sąmoningu ir kryptingu pobūdžiu žmogaus veikla. Tačiau nepaisant sprendimų universalumo, jų priėmimas organizacijos valdymo procese labai skiriasi nuo asmeniniame gyvenime priimamų sprendimų tuo, kad:

Tikslai. Valdymo subjektas (ar tai būtų individas, ar grupė) priima sprendimą, remdamasis ne savo poreikiais, o siekdamas išspręsti konkrečios organizacijos problemas.

Efektai . privatus pasirinkimas individas daro įtaką savo gyvenimui ir gali paveikti kelis jam artimus žmones. Vadovas, ypač aukštas pareigas užimantis, pasirenka veiksmų kryptį ne tik savo, bet ir visos organizacijos bei jos darbuotojų atžvilgiu, o jo sprendimai gali turėti reikšmingos įtakos daugelio žmonių gyvenimui. Jei organizacija didelė ir įtakinga, jos vadovų sprendimai gali rimtai paveikti ištisų regionų socialinę ir ekonominę situaciją. Pavyzdžiui, sprendimas uždaryti nuostolingą įmonės objektą gali gerokai padidinti nedarbą.

Darbo pasidalijimas. Jei asmeniniame gyvenime žmogus priimdamas sprendimą, kaip taisyklė, jį įvykdo pats, tai organizacijoje yra tam tikras darbo pasidalijimas: vieni darbuotojai (vadovai) yra užsiėmę iškylančių problemų sprendimu ir sprendimų priėmimu, o kiti (atlikėjai). ) yra užsiėmę jau priimtų sprendimų įgyvendinimu.

Profesionalumas. Asmeniniame gyvenime kiekvienas žmogus savarankiškai priima sprendimus, remdamasis savo intelektu ir patirtimi. Vadovaujant organizacijai sprendimų priėmimas yra daug sudėtingesnis, atsakingesnis ir formalizuotas procesas, reikalaujantis profesionalaus pasirengimo. Ne kiekvienas organizacijos darbuotojas, o tik turintis tam tikrų profesinių žinių ir įgūdžių, yra įgalintas savarankiškai priimti tam tikrus sprendimus.

Pagrindiniai sprendimų priėmimo organizacijoje bruožai yra šie:

1. sąmoninga ir kryptinga asmens veikla,

2. elgesys, pagrįstas faktais ir vertybinėmis orientacijomis,

3. organizacijos narių sąveikos procesas,

4. alternatyvų pasirinkimas atsižvelgiant į socialinę ir politinę aplinkos būklę,

5. bendro valdymo proceso dalis,

6.neišvengiama vadovo kasdienio darbo dalis,

7.svarbu atlikti kitas valdymo funkcijas.

Apsvarstę šiuos skiriamieji bruožai sprendimų priėmimas organizacijose, galime pateikti tokį valdymo sprendimo apibrėžimą.

Vadovo sprendimas – tai vadovo pagal savo tarnybinius įgaliojimus ir kompetenciją pasirinktas alternatyvos pasirinkimas, kuriuo siekiama organizacijos tikslų.

Valdymo sprendimas – tai valdymo proceso perėjimas iš valdymo sferos į produkto ar paslaugos gamybos sferą, į kontroliuojamų procesų sritį, tai perėjimas iš analizės ir veiksmų variantų paieškos lauko į organizacinio darbo sritis valdomoje sistemoje.

Gerų sprendimų priėmimas yra mokslo sritis. Tinkamų sprendimų priėmimas yra vadybinio meno sritis. Gebėjimas ir įgūdžiai tai daryti vystosi kartu su patirtimi, kurią lyderis įgyja visą gyvenimą. Žinių ir įgūdžių visuma sudaro bet kurio lyderio kompetenciją ir, priklausomai nuo pastarojo lygio, kalba apie efektyvų ar neefektyvų vadovą.

Šiuo atžvilgiu yra trys sprendimų priėmimo būdai:

1. Intuityvūs sprendimai – tai pasirinkimai, priimti tik remiantis jausmu, kad jie teisingi.

2. Sprendimais pagrįsti sprendimai yra žiniomis ar patirtimi pagrįsti sprendimai.

3. Racionalūs sprendimai – tai pasirinkimai, padaryti objektyvaus analitinio proceso metu.

Geri lyderiai sprendimų priėmimo procese turi žinoti, ką gali padaryti. Net jei sprendimas yra logiškai pagrįstas ir nurodo geriausią būdą tikslui pasiekti, vien to neužtenka. Dažnai reikia atsižvelgti į žmonių įsitikinimus, nuostatas ir išankstines nuostatas.

Kiekvienas valdymo sprendimas turi savo konkretų rezultatą, todėl valdymo veiklos tikslas – rasti tokias formas, būdus, priemones ir priemones, kurios padėtų pasiekti optimalų rezultatą konkrečiomis sąlygomis ir aplinkybėmis.

Šiame kursiniame darbe bus nagrinėjamas vadovų sprendimų priėmimo procesas tobulinant personalą, todėl šios kategorijos sprendimus plačiau nagrinėsime kitoje dalyje.

1.2 Personalo sprendimų esmė ir charakteristikos

Pagal funkcinę priklausomybę sprendimai gali būti skirstomi į personalinius, rinkodaros, komercinius, teisinius, technologinius, ekonominius ir verslo sprendimus.

Pažvelkime atidžiau į įmonės personalo komplektavimą kaip į valdymo sprendimų priėmimo procesą.

Personalo valdymo sistemos personalas suprantamas kaip būtina kiekybinė ir kokybinė jos darbuotojų sudėtis.

Organizacijos personalo valdymo tikslų ir uždavinių įgyvendinimas vykdomas personalo politikos sprendimais. Personalo politika yra pagrindinė darbo su personalu kryptis, pagrindinių principų rinkinys, kurį įgyvendina įmonės personalo skyrius. Šiuo atžvilgiu personalo politika yra strateginė elgesio su personalu kryptis. Personalo politika – tai kryptinga veikla kuriant darbo jėgą, kuri geriausias būdas padėtų derinti įmonės ir jos darbuotojų tikslus ir prioritetus. Svarbiausi organizacijos personalo politikos principai ir jų charakteristikos pateikti 1.1 lentelėje.

1.1 lentelė - Organizacijos personalo politikos atskirų sričių svarbiausių principų charakteristikos

Kryptys	Principai	Charakteristika
1. Organizacijos personalo valdymas	Vienodo poreikio siekti individualių ir organizacijos tikslų principas (pagrindinis)	Poreikis ieškoti sąžiningų kompromisų tarp vadovybės ir darbuotojų, o ne teikti pirmenybę organizacijos interesams
2. Personalo atranka ir įdarbinimas	Atitikties principas Principas profesinę kompetenciją Praktinio pasiekimo principas Individualumo principas	Užduočių, įgaliojimų ir atsakomybės apimties atitikimas žmogaus galimybėms Pareigos reikalavimus atitinkantis žinių lygis Reikalinga patirtis, vadovavimo gebėjimai (savo ir pavaldinių darbo organizavimas) Išvaizda, intelekto išsivystymo lygis, charakteris, ketinimai, vadovavimo stilius
3. Rezervo kėlimui į aukštesnes pareigas formavimas ir parengimas	Konkurencingumo principas Sukimosi principas Individualaus mokymo principas Patikrinimo aktu principas Tinkamumo pareigoms principas Individualių savybių ir galimybių reguliaraus vertinimo principas	Kandidatų atranka konkurso būdu Sistemingas pozicijų keitimas vertikaliai ir horizontaliai Rezervo ruošimas konkrečiai pareigybei pagal individualią programą Efektyvią praktiką vadovaujančiose pozicijose Šiuo metu kandidatas atitinka pareigas Veiklos įvertinimas, interviu, polinkių nustatymas ir kt.
4. Personalo vertinimas ir atestavimas	Vertinimo rodiklių parinkimo principas Kvalifikacijos vertinimo principas Užduočių įgyvendinimo vertinimo principas	Rodiklių sistema, kurioje atsižvelgiama į vertinimų tikslą, vertinimo kriterijus, vertinimų dažnumą Tinkamumas, žinių, reikalingų šios rūšies veiklai vykdyti, nustatymas Veiklos vertinimas
5. Personalo tobulinimas	Išplėstinio mokymo principas Saviraiškos principas Saviugdos principas	Poreikis periodiškai peržiūrėti pareigybių aprašymus nuolatiniam personalo tobulėjimui Savarankiškumas, savikontrolė, įtaka atlikimo metodų formavimuisi Gebėjimas ir galimybė tobulėti
6. Personalo motyvavimas ir stimuliavimas, atlygis	Darbo užmokesčio priderinimo prie atliekamo darbo apimties ir sudėtingumo principas Tolygaus paskatų ir sankcijų derinio principas Motyvacijos principas	Veiksminga darbo užmokesčio sistema Užduočių, pareigų ir rodiklių aprašymo specifiškumas Darbo efektyvumo didinimui įtaką darantys motyvuojantys veiksniai

Atsižvelgiant į staigų personalo vadovo pareigybės padidėjimą iki aukščiausio lygio vadovybės, reikšmingai išplėtus jo funkcijas, komplikuojant atrankos, atrankos, įdarbinimo, motyvacijos ugdymo techniką, personalo skatinimas, personalo pareigūno pareigybė tampa viena svarbiausių organizacijos išlikimui, užtikrinančių jos konkurencingumą. Šiuo atžvilgiu personalo aptarnavimo darbuotojų profesionalizacijos problema tampa itin aktuali.

Bendrieji reikalavimai personalo sprendimams šiuolaikinėmis sąlygomis yra šie:

1. Personalo sprendimai turi būti glaudžiai susieti su įmonės plėtros strategija. Šiuo atžvilgiu jie atstovauja šios strategijos įgyvendinimo personalui.

2. Personalo sprendimai turi būti pakankamai lankstūs. Tai reiškia, kad jie turi būti, viena vertus, stabilūs, nes tam tikri darbuotojų lūkesčiai siejami su stabilumu, o iš kitos – dinamiški, t.y. koreguoti atsižvelgiant į įmonės taktikos pasikeitimą, gamybinę ir ekonominę situaciją. Stabilūs turėtų būti tie aspektai, kurie yra orientuoti į darbuotojų interesus ir yra susiję su įmonės organizacine kultūra.

3. Kadangi kvalifikuotos darbo jėgos formavimas įmonei yra susijęs su tam tikromis išlaidomis, personalo sprendimai turi būti ekonomiškai pagrįsti, t.y. remiantis jų faktinėmis finansinėmis galimybėmis.

4. Personalo sprendimai turėtų numatyti individualų požiūrį į savo darbuotojus.

Taigi personalo sprendimais siekiama sukurti tokią darbo su personalu sistemą, kuri būtų orientuota į ne tik ekonominės, bet ir socialinės naudos gavimą, laikantis galiojančių teisės aktų.

Personalo tarnybos kokybinės charakteristikos yra tokios: tarp pagrindinio ugdymo personalo tarnybų vadovų, turinčių techninį išsilavinimą - 40,9%; mokytojai - 31,6%; teisininkai - 11,5%; sociologų ir psichologų – 3,3 proc. Vidutinis personalo vadovų amžius yra 45 metai. Tai daugiausia lemia vis dar nepakankamas personalo valdymo paslaugų perpildymas specialistais.

Kiekybinę personalo valdymo tarnybos sudėtį nustato organizacinė ir personalo struktūros bei organizacijos įstatai. Skaičiuojant reikiamą etatinių personalo darbuotojų skaičių, atsižvelgiama į šiuos veiksnius:

1. bendras organizacijos darbuotojų skaičius;

2. konkrečios organizacijos sąlygos ir ypatumai, susiję su jos veiklos sfera, mastu, atmainomis atskiros pramonės šakos, šakų buvimas;

3. organizacijos socialines charakteristikas, jos darbuotojų struktūrinę sudėtį (įvairių kategorijų – darbininkų, aukštojo ir vidurinio specializuoto išsilavinimo specialistų, mokslininkų buvimą), jų kvalifikaciją;

4. personalo valdymo uždavinių sudėtingumas ir sudėtingumas;

5. techninė pagalba vadovaujančiam darbui ir kt.

Atsižvelgiant į tai, kad organizacijos savarankiškai nustato darbuotojų skaičių pagal valdymo funkcijas, jų profesinę ir kvalifikacinę sudėtį, taip pat tvirtina valstybes, visi esami vadovaujančių darbuotojų skaičiaus apskaičiavimo metodai iš esmės yra patariamojo pobūdžio.

Organizacijos, įskaitant personalo tarnybą, vadovų, specialistų ir kitų darbuotojų skaičiaus skaičiavimas atliekamas įvairiais metodais: daugiamatė koreliacinė analizė, ekonominis ir matematinis, palyginimai, tiesioginis skaičiavimas, darbo intensyvumas, paslaugų standartai ir kt. .

Pirmasis metodas pagrįstas daugiamatė vadovo darbo funkcinio pasidalijimo analizė. Sukurta funkcinio darbo pasidalijimo schema, atsižvelgiant į tam tikrų veiksnių įtaką personalo skaičiui. Reikšmingų veiksnių skaičius buvo sumažintas iki 1/3, o tada, naudojant koreliacinę analizę, buvo išvestos matematinės formulės, kurios paprastai išreiškia ryšį tarp tam tikros funkcinės grupės darbuotojų skaičiaus ir veiklos veiksnių. Taip atsižvelgiama į specifines kiekvienos pramonės šakos ypatybes. Šis metodas buvo plačiai pritaikytas didelėse pramonės įmonėse. Tačiau reikia turėti omenyje, kad rinkos ekonomikoje ir konkurencijoje nėra griežtos priklausomybės tarp gamybos veiksnių ir darbuotojų skaičiaus, todėl šis metodas yra tik patariamojo pobūdžio.

Ekonominiai ir matematiniai metodai numato realybe pagrįstų ekonominių ir matematinių modelių kūrimą, kuris suteikia adekvatų prasmingo proceso atspindį. Ekonominių ir matematinių modelių naudojimas vis dar ribotas.

AT palyginimo metodas remiantis išsivysčiusios ekonomikos sistemos specialistų personalo sudėties analize, sudaromos specialistų poreikio mažiau išsivysčiusiai sistemai projekcijos. Šį metodą bandoma taikyti remiantis vienarūšių organizacijų grupių formavimu ir tipinių ar pažangių organizacijų paskirstymu jose.

ekspertinis metodas leidžia susidaryti supratimą apie specialistų poreikį remiantis ekspertų grupės, kurios sprendimai pagrįsti jų moksline ir profesine kompetencija, nuomonėmis (ekspertizėmis). Metodas naudojamas kaip kitų metodų komponentas.

Tiesioginio skaičiavimo metodas apima specialistų ir kitų darbuotojų skaičiaus nustatymą, remiantis būtinųjų darbo sąnaudų periodinėms personalo valdymo funkcijoms įgyvendinti ir darbo sąnaudų skaičiavimu valdymo funkcijoms įgyvendinti, siekiant pašalinti trikdančius nukrypimus.

Vienas iš labiausiai paplitusių ir prieinamus metodus personalo tarnybos darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas yra jo apibrėžimas per darbo (laiko) sąnaudas vadybiniam darbui valdyti, t.y. per darbštumą. Savo ruožtu personalo valdymo darbo sudėtingumą galima nustatyti šiais metodais: normatyviniu, naudojant darbo laiko ar laiko nuotraukas, skaičiuojamuoju ir analitiniu, analoginiu, ekspertiniu.

Laiko (gamybos) normos nustatomos daugiausia paprastiems, pasikartojantiems darbams (apskaita, popierizmas). Šiuo metu yra parengtos standartinės personalo apskaitos ir biuro darbo dokumentų rengimo ir įforminimo normos.

Žinodami normatyvinį (arba numatomą) per metus atlikto darbo intensyvumą, pavyzdžiui, personalo skyriuje, skyriaus skaičių (H) galite apskaičiuoti naudodami formulę:

H \u003d T * K / F p,

čia T – viso personalo skyriuje per metus atlikto darbo suminis darbo intensyvumas, (žmogus/val.); K - koeficientas, atsižvelgiant į laiką, praleistą T nenumatytiems darbams atlikti (K = 1,15); F p - naudingasis vieno darbuotojo darbo laiko fondas per metus, (val.).

Remdamiesi užsienio patirtimi, galime išskirti dar vieną personalo tarnybos darbuotojų skaičiaus nustatymo būdą. Tai savotiški paslaugų standartai, apibūdinantys objektų skaičių, t.y. organizacijos darbuotojų, kuriuos aptarnauja vienas personalo valdymo tarnybos darbuotojas.

Rusijos personalo skyriai paprastai laikosi apatinės šio rodiklio juostos – 100 žmonių vienam personalo specialistui. Sprendimą sukurti specializuotą personalo tarnybą kiekvienu atveju lemia organizacijos ypatumai, ypač visos valdymo strategijos buvimas.

Kiekybinio specialistų poreikio apskaičiavimas, įskaitant personalo valdymą, atliekamas kartu su kokybinio jų poreikio nustatymu, t.y. tam tikrų profesijų, specialybių, kvalifikacijos darbuotojų poreikiai. Pateikiame kiekvienos iš šių sąvokų aprašymą (1.1 lentelė):

1.2 lentelė. Personalui apibūdinti naudojamos sąvokos

Sąvokos	Sąvokų charakteristikos
Profesija	Genus darbo veikla, profesijos, kurioms reikalingas tam tikras išsilavinimas (pavyzdžiui, vadovas, psichologas ir kt.)
Specialybė	Profesijos tipas vienoje profesijoje; siauresnė darbo veiklos rūšies klasifikacija, reikalaujanti specifinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų, įgytų specialiojo ugdymo būdu ir užtikrinanti tam tikrų klasių profesinių užduočių formulavimą ir sprendimą (pavyzdžiui, personalo vadovas, rinkodaros vadovas ir kt.)
Specialistai	Darbuotojai, kurių protinis darbas išsiskiria profesiniu turiniu, sudėtingumu ir intelektu ir reikalauja specialaus išsilavinimo, priklausomai nuo išsilavinimo lygio (aukštojo ar vidurinio specializuoto išsilavinimo). Šios kategorijos darbuotojai, remdamiesi savo specialiomis žiniomis, įgūdžiais ir gebėjimais, sukuria tam tikrų specifinių, kaip taisyklė, funkcinių, pramoninio ar vadybinio pobūdžio klausimų sprendimo galimybes. Klasifikuojama pagal valdymo funkcijas ir spec. Paruošimas.
Kvalifikacija	Atskirkite darbo kvalifikaciją ir darbuotojų kvalifikaciją. Pirmuoju atveju tai yra šio tipo darbo ypatybė, kurią lemia jo sudėtingumo, tikslumo ir atsakomybės laipsnis. Paprastai nustatoma pagal kategoriją pagal tarifų kvalifikacijos vadovą. Tai svarbu nustatant darbo užmokesčio normas darbuotojams ir oficialių atlyginimų darbuotojų. Darbuotojo kvalifikacija – tai profesinio pasirengimo laipsnis ir tipas, būtinas tam tikro tipo darbui atlikti. Jis nustatomas kaip rangas arba kategorija (pavyzdžiui, darbo inžinierius 2, 1 kategorija, vadovaujantis inžinierius ir kt.)
Vadovo pareigas	Pagrindinis struktūrinis elementas valdymo organuose, nulemtas nustatytų uždavinių, teisių ir pareigų. Pareigybės yra atlyginimų schemų kūrimo pagrindas, personalo lentelės, pareigybių aprašymai ir kiti organizaciniai bei norminiai dokumentai. Galima skirstyti etatus etatais, laisvas, vadovaujančias, vadovaujančias, specialiąsias, technines ir kt.

Vadovaujantis personalas pagal nustatytą klasifikaciją skirstomas į 3 pagrindines grupes: vadovai, specialistai, pagalbinis personalas.

Vadovas skiriamas daugiausia iš specialistų. Taip pat yra pažangaus vadovų mokymo, mokymo ir perkvalifikavimo sistema. Vadovas turi turėti galimybę išvengti smulkių nereikalingų konfliktų ir pašalinti konfliktus tarp jam pavaldžių darbuotojų. Įmonės aukščiausio lygio vadovai yra direktorius ir jo pavaduotojai, vidurinės grandies vadovai - cechų, padalinių vadovai; žemesnio lygio vadovai yra meistrai ir meistrai. Yra sąvokos „linijinis“ ir „funkcinis“ vadovas. Į linijinę vadovų sudėtį dažniausiai įeina cechų, sekcijų vadovai, meistrai; į funkcinę sudėtį - funkcinių skyrių, laboratorijų, biurų vedėjai.

Specialistai – tai ekonomistai, personalo specialistai, inžinieriai, teisininkai, programuotojai ir kt., kurie pagal savo profesiją ir sukauptą patirtį skirstomi į vadovaujančius, vyriausiuosius, vyresniuosius ir eilinius specialistus.

Jų užduotis – rinkti ir analizuoti su valdomu objektu susijusią informaciją, rengti įmonių darbo planus ir grafikus, projektus, vadovų įsakymus; standartų kūrimas; ataskaitų rengimas ir analizė; techninės dokumentacijos rengimas ir kt.

Pagalbinio techninio personalo kategorijai priklauso sekretoriai, mašinistai, raštininkai, mašinų skaičiavimo biurų operatoriai, buhalteriai, buhalteriai, braižytojai, ekspeditoriai. Šie darbuotojai atsakingi už savalaikį techninį informacijos apdorojimą – jos užsakymą, apskaitą, saugojimą, atgaminimą, išdavimą, persiuntimą ir kt.

1.3. Tyrimo metodai ir programos

Parengsime tyrimų programų etapus, kurių pagrindu bus analizuojama nagrinėjama įmonė. Pateikiame duomenis lentelėje (1.3 lentelė):

1.3 lentelė – Įmonių tyrimų programa

TYRIMŲ PROGRAMA

Remiantis šia tyrimų programa, galima pateikti išsamų įmonės aprašymą, identifikuoti pasaulinės problemosįmonėje ir rasti racionalių būdų šioms problemoms spręsti. Ši programa bus išsamiau aptarta 2 skyriuje.

Personalo sprendimų kūrimas pradedamas nuo aplinkos, kurioje veikia organizacija, analizės ir apima makroaplinkos, artimiausios aplinkos ir vidinės aplinkos analizę.

Pagrindiniai veiksniai, lemiantys išorinės aplinkos būklę, yra ekonomikos būklė, teisinis reguliavimas, politiniai procesai, socialiniai ir kultūriniai visuomenės komponentai, gamtinė aplinka ir ištekliai ir kt. Makroaplinkai analizuoti naudojamas STEP analizės metodas.

SWOT pavadinimas sudarytas iš pirmųjų anglų kalbos žodžių raidžių: stiprybė, silpnumas, galimybės ir grėsmės. Tai reiškia vidinius įmonės parametrus, kuriuos galima priskirti stiprybėms ir silpnybėms bei išorinėms galimybėms ir grėsmėms. Pagal šios analizės metodiką tyrimo dalyką charakterizuojančių veiksnių paskirstymas atliekamas pagal keturias dedamąsias (stiprąsias ir silpnąsias puses, galimybes ir grėsmes), atsižvelgiant į tai, kad šis veiksnys priklauso išorinių ir vidinių veiksnių klasei.

Naudojant šį metodą galima susidaryti įmonės strateginės būklės apžvalgą. Jo idėja – sėkminga strategija turėtų būti pagrįsta vidinių įmonės galimybių ir išorinės aplinkos susiejimo principu, pateikiamu galimybių ir grėsmių pavidalu.

Ekspertinio vertinimo metodai – tai darbo su specialistais ekspertais organizavimo ir kiekybine ir (arba) kokybine forma išreikštų ekspertų nuomonių apdorojimo metodai, siekiant parengti informaciją sprendimų priėmėjų sprendimams priimti.

Esmė ekspertiniai metodai sprendimų priėmimas yra gauti atsakymus iš ekspertų į jiems užduodamus klausimus. Iš ekspertų gauta informacija, siekiant kuo labiau sumažinti klaidas ir subjektyvaus faktoriaus įtaką, specialiomis loginėmis ir matematinėmis procedūromis apdorojama ir konvertuojama į patogią sprendimo pasirinkimo formą.

Sprendimų medis leidžia schematiškai pavaizduoti problemą ir vizualiai palyginti galimas alternatyvas. Metodas gali būti naudojamas sunkios situacijos kai sprendimo rezultatas turi įtakos tolesniems veiksmams.

Išvada

Sprendimas yra neatsiejama gyvenimo dalis. Juos imame kasdien daug kartų per dieną, net nesusimąstydami. Tačiau verta atskirti kasdienio gyvenimo sprendimus nuo vadovo sprendimų, kurie daro didelę įtaką jo vadovaujamos įmonės veiklai.

Vadybinio sprendimo priėmimas yra pasirinkimas, kaip ir ką

planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti. Sprendimų priėmimas yra svarbi bet kokios valdymo veiklos dalis.

Kiekvienas sprendimas turi nugaros pusė yra atsakinga už jo priėmimą ir tolesnį įgyvendinimą. Šis veiksnys yra esminis priimant operatyvinio valdymo sprendimą, nes verčia vadovą racionaliai ir tikslingai nustatyti galimus atrankos kriterijus tam tikroje situacijoje, o, visų pirma, pati organizacija visada turi būti prioritetinė priimant sprendimą. Bet koks valdymo sprendimas turi būti konkretus, prasmingas, racionalus ir tuo pačiu efektyvus bei kokybiškas. Be to, ji turi atitikti ir visiškai pasikliauti jai priskirta išteklių baze.

Išsamus susipažinimas su personalo pagalbos valdymo sprendimų priėmimo procesui kūrimo teoriniais pagrindais suteikia galimybę antroje kursinio darbo dalyje tiksliai išanalizuoti aukščiausio lygio įmonės personalo kvalifikaciją, ugdyti projektą, kuriame bus pateikti pasiūlymai dėl atitinkamų rekomendacijų personalo kvalifikacijai kelti.

2. Personalo sprendimų priėmimo kokybės analizė ir įvertinimas įmonės Fishtrade LLC pavyzdžiu.

2.1. Organizacinės ir teisinės įmonės charakteristikos

Ribotos atsakomybės bendrovė Fishtrade (toliau – bendrovė) yra nepriklausomas verslo subjektas, įsteigtas pagal Rusijos Federacijos civilinį kodeksą, federalinį įstatymą „Dėl ribotos atsakomybės bendrovių“ ir kitus norminius teisės aktus. ūkinės veiklos, kurios tikslas išgauti pelną.

Visas bendrovės pavadinimas yra Fishtrade Limited Liability Company. Sutrumpintas bendrovės pavadinimas yra Fishtrade LLC.

Bendrovė turi savarankišką balansą, veikia savo finansavimo ir apsirūpinimo pagrindu: turi atsiskaitomąsias ir kitas sąskaitas kredito įstaigose rubliais ir užsienio valiuta pagal atitinkamus teisės aktus. Jame taip pat yra apvalus antspaudas, kuriame yra visas įmonės pavadinimas rusų kalba, trumpas įmonės pavadinimas rusų kalba ir jos buvimo vieta.

Įmonės buveinė ir juridinis adresas sutampa: Rusijos Federacija, 660036, Krasnojarskas, pr.im. Laikraščiai Krasnojarsko darbininkas, namas 33, kab. 71. Įmonė yra netoli miesto centro, kas palengvina darbą su klientais. Tiekėjų atžvilgiu įmonė išsidėsčiusi gana patogiai, nes tiekėjų įmonė yra toje pačioje miesto dalyje, o optimaliam įmonės funkcionavimui reikalingos prekės pristatomos per trumpą laiką.

Pagrindinis Bendrovės tikslas – pelno siekimas. Pagrindinė Bendrovės veikla yra:

· Parduotuvių, kavinių, barų, restoranų kūrimas ir veikla;

· Konsultavimas verslo ir valdymo klausimais;

Savo parduotuvių atidarymas išparduotuvių ir per juos parduoti savo gaminius ir kitas prekes gyventojams;

· Didmeninės ir mažmeninės prekybos maisto produktais, įskaitant vyną ir degtinę, organizavimas ir vykdymas;

· Labdaros ir kitos veiklos nedraudžiamos galiojančių teisės aktų.

Bendrovės generalinis direktorius yra vienintelis Bendrovės vykdomasis organas. Pagal savo kompetenciją generalinis direktorius atlieka šias funkcijas:

1. veikia Bendrovės vardu neturėdamas įgaliojimo, įskaitant atstovavimą jos interesams ir sandorių sudarymą;

2. išduoda įgaliojimus dėl teisės atstovauti Bendrovės vardu, įskaitant įgaliojimus su pavadavimo teise;

3. leidžia įsakymus dėl Bendrovės darbuotojų priėmimo į pareigas, jų perkėlimo ir atleidimo, nustato Bendrovės darbuotojų darbo apmokėjimo sistemą, taiko skatinimo priemones ir skiria drausmines nuobaudas;

4. naudotis kitais įgaliojimais.

Pagrindinis Bendrovės tikslas – pelno siekimas. 2.1 pav. vaizduojamas organizacijos tikslų medis, parodo, ko įmonė siekia ir kokia pagalba pasiekia tikslą:

Ryžiai. 2.1. Tikslų medis

Visus darbus įmonėje atlieka darbuotojai, samdyti pagal darbo sutartį, sutartį ar darbo sutartį. Bendrovės darbuotojas privalo laikytis Įstatų ir Bendrovės direktoriaus nustatytų vidaus darbo taisyklių.

Kiekvienas darbuotojas turi teisę į įstatymais garantuojamą minimalų atlyginimą, socialinį draudimą, dalyvavimą Bendrovės tarnybinėje programoje, teisę į mokamas atostogas ir kitas įstatymų nustatytas teises.

Struktūra yra tvarkingas elementų, kurie yra stabiliai tarpusavyje susiję, tarpusavio santykių visuma, užtikrinanti jų veikimą ir vystymąsi kaip visuma. Organizacine struktūra pirmiausia siekiama nustatyti aiškius ryšius tarp atskirų organizacijos padalinių, tarp jų pasiskirstyti teises ir pareigas. Joje įgyvendinami įvairūs vadybos sistemų tobulinimo reikalavimai, kurie išreiškiami įvairiais valdymo principais.

Organizacinė valdymo struktūra įmonėje yra sudaryta remiantis žemesniosios valdžios pavaldumo aukštesnei institucijai principu. Kadangi vadovas nėra universalus specialistas ir negali atsižvelgti į visus veiklos aspektus, valdymo struktūra yra linijinė-funkcinė (žr. 2 priedą, 2.1 pav.). Linijinė-funkcinė struktūra numato tokį darbo pasidalijimą, kai valdymo grandys kviečiamos priimti sprendimus ir vadovauti, o funkcinės – patarti, informuoti, koordinuoti ir planuoti. Tuo pačiu metu „vadovo ir pavaldinio“ santykiai kuriami pagal hierarchinę liniją taip, kad kiekvienas darbuotojas būtų atskaitingas tik vienam asmeniui.

Šiuo metu organizacija užsiima didmenine ir mažmenine prekyba žuvimi ir jūros gėrybėmis.

2.2. Įmonės organizacinės aplinkos tyrimas

Vienas iš svarbiausių veiksnių, turinčių įtakos darbo našumo lygiui, taigi ir gamybos efektyvumui, yra įmonės personalas (personalas).
Personalas yra vertingiausia ir svarbiausia visuomenės gamybinių jėgų dalis. Apskritai įmonės efektyvumas priklauso nuo darbuotojų kvalifikacijos, jų įdarbinimo ir panaudojimo, o tai turi įtakos gaminamos produkcijos kiekiui ir augimo tempui, materialinių ir techninių priemonių panaudojimui. Tas ar kitas personalo panaudojimas yra tiesiogiai susijęs su darbo našumo rodiklio pasikeitimu. Šio rodiklio augimas yra esminė sąlygašalies gamybinių jėgų plėtra ir pagrindinis nacionalinių pajamų augimo šaltinis.
Taigi, kokio personalo reikia, kad įmonė galėtų efektyviai augti? Į šį klausimą pabandykime atsakyti įmonės Fishtrade LLC organizacinės aplinkos analizės eigoje.

Kadangi tyrimo objektas – įmonės personalo sprendimai, nagrinėsime su personalo veikla susijusius rodiklius:

1. Įmonės ir jos struktūrinių padalinių aprūpinimo darbo ištekliais apskritai, taip pat pagal kategorijas ir profesijas tyrimas ir vertinimas;

2. kokybinė darbo išteklių sudėtis;

3. darbo išteklių rezervų nustatymas, pilnesnis ir efektyvesnis jų panaudojimas.

Įmonės personalas ir jo pokyčiai turi tam tikras kiekybines, kokybines ir struktūrines charakteristikas.

Visų įmonės darbuotojų visuma paprastai skirstoma į dvi grupes:

1. pagrindinės veiklos personalas;

2. personalas nėra pagrindinė veikla.

Be to, pagrindinės veiklos personalą taip pat galima suskirstyti į kelias grupes. Priklausomai nuo atliekamų funkcijų, pagrindinės veiklos personalas skirstomas į darbuotojus, kurie tiesiogiai dalyvauja gamyboje materialinės vertybės arba paslaugų teikimas ir darbuotojai, kurie atlieka valdymo ir tiekimo bei buities funkcijas, taip pat finansines ir atsiskaitymo operacijas. Įmonės saugumas darbo ištekliais taip pat nustatomas lyginant faktinį darbuotojų skaičių pagal kategorijas ir profesijas su planuojamu poreikiu. Ypatingas dėmesys skiriamas svarbiausių profesijų įmonės komplektavimo analizei. Taip pat būtina išanalizuoti kokybinę darbo išteklių sudėtį pagal kvalifikaciją.

Analizuojamoje įmonėje darbo išteklių prieinamumas apibūdinamas tokiais duomenimis, pateiktais 2 analitinėje lentelėje.

2.1 lentelė - Darbo išteklių prieinamumo ir jų struktūros pokyčių analizė nuo 2008 iki 2009 m.

	2008 m		2009 metai		Nukrypimas:
	Skaičius, asm.	Specifinė gravitacija,	Skaičius, asm.	Specifinė gravitacija,		linų masė, %
BET	1	2	3	4	5	6
1.Pagrindinė veikla	56	100	53	100	-3	0
A) darbuotojai	42	75	37	69,8	-5	-5,2
B) darbuotojai:	14	25	16	30,2	2	-5,2
lyderiai	7	12,5	7	13,2	0	0,7
specialistams	7	12,5	9	17	2	4,5
atlikėjai	0	0	0	0	0
2. Ne pagrindinis veikla	0	0	0	0	0	0
Iš viso personalo	56	100	53	100	-3	0

Iš lentelėje pateiktų duomenų galima padaryti tokias išvadas:

1. Bendras darbuotojų skaičius 2009 m. sumažėjo 3 žmonėmis;

2. Iš aukščiau pateiktų duomenų matyti, kad įmonė sumažino darbuotojų skaičių 5 žmonėmis, priėmė du specialistus, vadovų sudėtis nepasikeitė;

3. Įmonėje iš viso nėra darbuotojų, užsiimančių nepagrindine veikla.

Kalbant apie įmonės darbo išteklių struktūrą, pažymėtina, kad ataskaitiniais metais labai pasikeitė ir bendras darbuotojų skaičius, ir kiekvienos grupės dalis joje.

Tai paaiškinama tuo, kad įmonė išplėtė savo veiklos sritį, pasirašydama naujas įmonių apsaugos sutartis. Tuo tikslu buvo padidintas darbuotojų skaičius.

Įmonės personalo lyties, amžiaus ir profesinės sudėties tyrimui sudarysime 2.2 lentelę.

2.2 lentelė - Fishtrade LLC darbuotojų profesinės sudėties lyties ir amžiaus rodikliai 2008-2009 m.

Rodiklis	2008 m		2009 metai		Nukrypimas pagal:
	Skaičius, asm.	Savitasis svoris, %	Skaičius, asm.	Savitasis svoris, %	Skaičius, asm.	Savitasis svoris, %
BET	1	2	3	4	5	6
Personalo grupė:
- pagal lytį:
Vyrai	21	37,5	20	37,7	-1	0,2
Moterys	35	62,5	33	62,3	-2	-0,2
Iš viso:	56	100	53	100	-3	0
- pagal amžių, metus:
iki 20	0	0	0	0	0	0
20 iki 30	13	23,2	15	28,3	2	5,1
nuo 30 iki 40	24	42,9	23	43,4	-1	0,5
nuo 40 iki 50	15	26,8	14	26,4	-1	-0,4
Virš 50	4	7,1	1	1,9	-3	-5,2
Iš viso:	56	100	53	100	-3	0
-išsilavinimas:
Vidutinis	3	5,4	3	5,7	0	0,3
Specializuotas vidurinis	36	64,3	29	54,7	-6	-7,2
Neužbaigtas aukštesnis	5	8,9	6	11,3
Aukščiau	12	21,4	15	28,3	3	6,9
Iš viso:	56	100	53	100	-3	0
- pagal darbo patirtį:
Iki 5	23	41,1	25	47,2	2	6,1
nuo 5 iki 10	29	51,8	24	45,3	-5	-6,5
Virš 10	4	7,1	4	7,5	0	0,4
Iš viso:	56	100	53	100	-3	0

Analizuodami šią lentelę, galime padaryti tokias išvadas: įmonėje didžiąją komandos dalį sudaro moterys, o vyrai – tik 37,7%, tai rodo, kad daugiausia darbo atlieka moterys, vyrai daugiausia užima aukščiausią darbo lygį. vadovybė (įmonės vadovas yra vyras , taip pat vadovo padėjėjai, tai pardavimų skyriaus vedėjas ir pavaduotojas bendriems klausimams, yra vyrai) ir pagalbinis personalas (vairuotojai, krautuvai). Kalbant apie amžiaus kategoriją, pažymėtina, kad įmonėje daugiausiai dirba jauni žmonės – nuo ​​20 iki 40 metų, taip pat svarbu atkreipti dėmesį, kad yra ir vyresnių nei 50 metų žmonių – tai neigiamai paveiks efektyvumą. šios įmonės, nes . pasenę darbuotojai yra mažiau veiksmingi nei jauni. Fishtrade LLC laukia rimta užduotis personalo politikoje: pasenusius darbuotojus pakeisti jaunesniais darbuotojais, tačiau apie tai bus kalbama šiek tiek vėliau. Pagal darbo patirtį, kaip matote, yra ir tokių darbuotojų, kurie įmonėje dirba nuo pat jos įkūrimo, t.y. daugiau nei 10 metų, o yra ir jaunų specialistų, kurie išdirbo vos 2-3 metus. Darbuotojų kaita įmonėje stebima, bet nežymi: atleisti du pardavėjai, du krautuvai ir vairuotojas, įdarbinti du vyriausiojo buhalterio padėjėjai.

Tarp viso personalo tik 15 žmonių Aukštasis išsilavinimas, daugiausia tai yra vadovybės lygis ir specialistai, o net tada ne visi. Šiuo metu direktorius įpareigojo visą vadovų lygį ir aukštojo išsilavinimo neturinčius specialistus vykti studijuoti į aukštesnė institucija. Operatyvinis personalas (pardavėjai, sandėlininkai), taip pat kai kurie prekių operatoriai turi vidurinį specializuotą išsilavinimą 54,7 proc. O 5,7% žmonių, įgijusių tik vidurinį išsilavinimą, greičiausiai yra krautuvai ir tie. personalas.

2.3 lentelė – Darbuotojų judėjimo įmonėje analizė

Rodikliai	2008	2009	Nuokrypis, (+; -)
BET	1	2	3
1. Susidarė pagal metų pradžios sąrašą	52	56	4
2. Priimta	9	3	-6
įskaitant:	5	4	-1
3.1 savo valia	2	1	-1
3.2 Atleidžiamas iš darbo už pravaikštas ir kitus darbo drausmės pažeidimus	2	3	1
3.3 Iškrito dėl kitų priežasčių	1	1	0
4. Metų pabaigoje buvo sąraše	56	53	-3
5. Vidutinis darbuotojų skaičius	54	52	-2
6. Kvitų apyvartos santykis	0,16	0,06	-0,12
7. Išėjus į pensiją apyvartos koeficientas	0,09	0,1	0,01
8. Srauto greitis	0,07	0,08	0,01

Iš lentelės duomenų matyti, kad nagrinėjamoje įmonėje darbo jėgos kaitos rodiklis 2009 metais yra didesnis nei 2008 metais. 2008 metų pradžioje įmonėje dirbo 52, o 2009 metais – 56 žmonės, o nuokrypis rodo, kad darbuotojų skaičius išaugo 4 žmonėmis.

Pernai įmonė įdarbino 9, o ataskaitiniais metais 3 žmones, tai yra 6 žmonės. mažiau nei pernai. Be to, 2008 metais iš įmonės išėjo 5, o 2009 metais – 4 žmonės, tai nuokrypis buvo -1. Iš jų 2 darbuotojai savo noru iš įmonės išėjo 2008 m., o 2009 m. – 1 , o nuokrypis buvo -1 asm.

Dėl kitų priežasčių praėjusiais ir ataskaitiniais metais įmonę paliko 1 asmuo.

Metų pabaigoje 2009 metais sąraše buvo 53 asmenys, o tų pačių metų pradžioje – 56 asmenys. Dėl to iki metų pabaigos įmonės darbuotojų skaičius sumažėjo 3 žmonėmis. Ataskaitiniais metais apyvartos rodiklis buvo 0,08 ir siekė -0,01 nuokrypį, o pernai – 0,07. Dėl to srautas padidėjo.

Analizės procese reikėjo atidžiai išnagrinėti priežastis, lėmusias apyvartos tempo padidėjimą 2009 m. palyginti su 2008 m., per didelė darbo jėgos kaita turėtų neigiamos įtakos įmonės efektyvumui. Kuo mažesnis apyvartos tempas, tuo efektyviau panaudojami darbo ištekliai medžiagų gamyboje, didėja apyvarta. Apyvartos padidėjimą įmonėje lėmė pasenusio personalo mažinimas. Atvykstančiųjų apyvartos rodiklis, palyginti su 2008 m., sumažėjo nuo 0,16 iki 0,06 2009 m. ir sudarė -0,12 nuokrypį, o išvykstančių apyvartos rodiklis siekė 0,01 nuokrypį, kuris ataskaitiniais metais buvo 0, vienas.

Apyvartos rodiklis 2008 m siekė 0,07, o 2009 m. jis siekė 0,08 ir sudarė 0,01 nuokrypį.

Darbuotojų kaita priklauso nuo kelių priežasčių:

Pasenusio personalo neefektyvumas;

Pasenusio personalo keitimas naujais (jaunais);

Atsitiktinių žmonių samdymas.

Pirmiau minėtų priežasčių buvimas ir kalba apie 7–8% įmonės darbuotojų kaitos. Tai galima paaiškinti taip. Įmonėje operacinį personalą (pardavėjas) užima įvairaus amžiaus moterys nuo 20 metų iki vyresnės nei 50 metų.Su amžiumi žmonės pradeda būti sentimentalesni, tada joms netinka vienas dalykas, tada kitas.

Be to, pasenusio personalo darbo tikslas – daugiausia juos atlikti iki išėjimo į pensiją, tokių žmonių darbingumas žemas. Vadinasi, darbo kokybė, kurios vadovas reikalauja iš darbuotojų, jokiu būdu netenkina jo ir klientų poreikių. O jaunieji specialistai yra mobilesni, greitesni, praktiškai visus darbus atlieka už save ir savo kolegas. O svarbiausia, kad ko nors lengva išmokyti jaunus specialistus, pavyzdžiui, išmokyti teisingo garantinio aptarnavimo, o ne 30 metų darbo stažą turinčius žmones, kuriems tiesiog neįmanoma dėl ko nors persigalvoti. Jaunieji kadrai turi nuolat tobulėti profesionalus lygis lankyti treniruotes.

Rinkos ekonomikoje bet kurios įmonės veiklai didelę įtaką daro vidinės ir išorinės aplinkos veiksniai, taip pat organizacijos išteklių potencialo panaudojimo lygis. Organizacijos turimų išteklių panaudojimo efektyvumas tiesiogiai įtakoja galutinius jos veiklos rezultatus.

Bet kuri organizacija, įskaitant Fishtrade LLC, yra įsikūrusi ir veikia aplinkoje. Tuo pačiu kiekvienas organizacijos veiksmas įmanomas tik tuo atveju, jei aplinka leidžia jį įgyvendinti.

Todėl įmonės veiklai analizuoti atsižvelgiama į išorinės ir vidinės aplinkos poveikį, atliekamos STEP ir SSGG analizės.

Trumpai apibūdinkime STEP veiksnių įtaką nagrinėjamos įmonės veiklai, taip pat jos veiklai personalo valdymo srityje.

Sociologiniai veiksniai apima: demografinę situaciją, lyties ir amžiaus sudėtį, darbo užmokesčio lygį pramonėje, nedarbą, piliečių pensinį amžių ir kt.

Technologiniai veiksniai apima technologijų pokyčius. Pažangių technologijų kasmet daugėja, tai lemia vietinio mokslo atgimimas ir privačių mokslo institucijų atsiradimas.

Kadangi Fishtrade organizacija užsiima didmenine ir mažmenine prekyba, technologiniai veiksniai turės įtakos jos veiklai per kainodarą ir partnerių pasirinkimą (žengiant koja kojon su technologijomis). Šiai organizacijai tai gali būti šaldymo įrangos tobulinimas. Kadangi įmonė specializuojasi mėsos gaminiai, tai gali būti elektrinis mėsos pjovimo pjūklas (greitas ir gražus pjovimas).

Didelę reikšmę turi ir ekonominiai veiksniai. Tai apima šiuos veiksnius: valiutos kursą, palūkanų normos, mokesčių tarifai, darbo našumas, prekių pirkimo iš tiekėjų kainos, infliacijos ir nedarbo lygis, gyventojų (įskaitant ir pačius darbuotojus) pajamų lygis, iš konkurentų parduodamų prekių kainos (vidutiniškai) miestas.

Valstybė gali daryti įtaką Fishtrade LLC veiklai pasitelkdama tokias normas kaip mokesčių tarifų dydis prekybos įmonės finansiniam rezultatui, darbo teisės normos ir kt.

Jau kelerius metus buvo atnaujinta darbo teisės aktų srities teisinė bazė, dėl kurios pasikeitė tam tikri norminiai dokumentai, reglamentuojantys darbo užmokesčio, įvairių kompensacijų apskaičiavimo tvarką, išmokų taikymo pagrįstumą. Be to, koreguojama atostogų išmokų, nedarbingumo išmokų ir kt. dydžių apskaičiavimo tvarka. Gyventojų pajamų mokesčio apskaičiavimo ir mokėjimo tvarkos naujovės, atsižvelgiant į Rusijos Federacijos mokesčių kodekso 23 skyriaus pakeitimus.

Šiuo metu svarstomas Valstybės valdomų įmonių privatizavimo įstatymo projektas. Tai turės įtakos šių įmonių taktikai, o organizacijai gali turėti skatinamąjį poveikį galimam konkurencijos didėjimui arba palankią pirkėjų ar tiekėjų rinkos plėtrai. Dabar paanalizuokime artimiausią šios įmonės aplinką.

Tiekėjai:

Kadangi įmonė veikia kaip tarpininkė, šios organizacijos tiekėjai yra didelės specializuotos žuvies ir maisto produktų didmeninės prekybos įmonės, tai tokios įmonės kaip: TurNif LLC, BAMA CJSC, Moryak-Rybalov CJSC, Russian Fish Company LLC , JSC „Forst“ ir kt.

Vartotojai

Vartotojai yra visi miesto gyventojai. Pirkėjų analizė, kaip vienas iš artimiausios organizacijos aplinkos komponentų, pirmiausia turi sudaryti pirkėjų lygio profilį. Klientų tyrimas leidžia organizacijai:

1. geriau suprasti, į kokią paslaugą organizacija turi sutelkti dėmesį,

2. kokios pardavimo apimties gali tikėtis organizacija,

3. kiek pirkėjai yra įsipareigoję bendradarbiauti su šia organizacija,

4.kiek įmanoma išplėsti potencialių pirkėjų ratą.

Konkurentai

Ši įmonė turi daug konkurentų, tai lemia vartotojų rinkos plėtra. Gyventojų pragyvenimo lygis mieste kyla, vadinasi, žmonės gali sau leisti „gerai pavalgyti“. Vertinant Fishtrade LLC konkurencingumą, verta paminėti pagrindinius konkurentus: INTRAS-Krasnoyarsk LLC, Rybny Priboy LLC, Rybny Rynok OJSC.

Vidinė aplinka

Vidinė organizacijos aplinka yra ta bendros aplinkos dalis, kuri yra organizacijoje. Jis turi nuolatinį ir tiesioginį poveikį organizacijos funkcionavimui.

Vidinė aplinka turi keletą skyrių, kurių būklė kartu nulemia organizacijos potencialą ir galimybes.

Lentelėje aptariamos savybės, kurių būklė kartu nulemia organizacijos potencialą ir galimybes.

2.4 lentelė – Įmonės vidinė aplinka

Fishtrade LLC »

funkcinis kirpimas	Charakteristika
Gamyba	Didmeninės ir mažmeninės prekybos įmonė, neturinti savo produkcijos, yra paremta gatavų prekių pirkimu
Kokybės kontrolė	Įmonė neturi specialaus kokybės kontrolės skyriaus. Pagal pirkimo-pardavimo sutartį už kokybę atsako gamintojas.
Rinkodara	Patogi organizacijos vieta, orientacija į didelius partnerius regiono teritorijoje, prekių pirkimas tiek tiesiai iš gamintojų, tiek iš tarpininkų (taigi ir sąnaudų padidėjimas)
Pardavimai	Pardavimo funkciją daugiausia kontroliuoja pardavimų skyriaus vadovas. Pardavimų prognozavimas ir planavimas vykdomas intuityviai, šios funkcijos įgyvendinimo kontrolė yra operatyvi arba pagrįsta ketvirčio rezultatais.
Finansai	Didelės išlaidos prekių trūkumo ir sugadinimo atveju. Tačiau patenkinamas likvidumo lygis, stabilus augimas grynasis pelnas organizacijose
Personalo valdymas	Personalo darbo efektyvumo mažinimas, pasenusių darbuotojų keitimas naujais, darbuotojų skaičiaus didinimas, darbo rezultatų vertinimas ir stimuliavimas; santykių tarp darbuotojų kūrimas ir palaikymas, kvalifikacijos kėlimas.

Pelną užtikrins teisingas valdymo strategijos pasirinkimas, teisingas pasirinkimas personalą ir jų išsamų mokymą.

Kitame etape tiriamos Fishtrade LLC organizacijos stipriosios ir silpnosios pusės, galimybės ir grėsmės. Šiuo atveju naudojamas ekspertinio vertinimo metodas, kai keturi ekspertai yra organizacijoje dirbantys žmonės ir išorės ekspertai. Ekspertai visus šiuos komponentus vertina dešimties balų sistemoje.

Pagal stiprybių vertinimus (žr. 1 priedą, 1 lentelę) organizacija atskleidė, kad daugiausia stiprybių yra: padori reputacija vartotojų rinkoje ir šios organizacijos vieta, tada priedų mokėjimas darbuotojams ir darbo kokybė. paslauga. Būtent dėl ​​to, kas išdėstyta, ši organizacija yra moki, likvidi ir duoda labai aukštus finansinius rezultatus.

Vienas is labiausiai trūkumai(žr. 1 priedą, 2 lentelę), buvo nustatyta, kad organizacijose vyrauja vyresnio amžiaus darbuotojai ir nekokybiška darbuotojų atranka. Šios dvi problemos ženkliai mažina įmonės efektyvumą, sukelia darbuotojų kaitą, nepasitenkinimą pačių darbuotojų darbu dėl didelės darbo apimties ir santykinai mažo darbo užmokesčio.

Pagrindinės galimybės (žr. 1 priedą, 3 lentelę) – pasenusio personalo keitimas naujais ir darbuotojų, kurie atitiktų visus reikalavimus, paieška bei pardavimų rinkos išplėtimas. Didžiausios grėsmės įmonei (žr. 1 priedą, 4 lentelę) yra pelno sumažėjimas, konkurentų vykdomas organizacijos slopinimas ir galiausiai įmonė bankrutuos.

Kitame etape sukursime SSGG matricą, parodytą Fig.

Išorinė aplinkaįmonės – tai vieta, kur įmonė neturi galios kontroliuoti vykstančius procesus. Išorinė aplinka arba makroaplinka yra valstybės sfera, per kurią ji kontroliuoja bet kokio dydžio ir bet kokios nuosavybės formos organizacijos veiklą. Kylančios grėsmės ir galimybės yra būtent šios sferos produktai, kurių dėka valstybė gali daryti įtaką įmonės vidinei aplinkai. Tarsi prasiskverbdamas į jo vidinį pasaulį, ji savaip atkuria įmonės struktūrą. Įmonės personalo kokybines charakteristikas lemia jos darbuotojų profesinio ir kvalifikacijos tinkamumo įmonės tikslams ir darbo našumui siekti laipsnis. Daug sunkiau įvertinti kokybines įmonės personalo savybes ir darbo kokybę. Šiuo metu nėra bendro supratimo apie darbo kokybę ir darbo jėgos darbo potencialo kokybinį komponentą.

Pagrindinis parametrų ar charakteristikų diapazonas, lemiantis darbo kokybę: ekonominis, asmeninis, organizacinis, techninis ir sociokultūrinis.

Galimybės: 1. Pakeiskite pasenusius rėmelius į naujus 2. Darbuotojų, atitinkančių visus organizacijos reikalavimus, paieška; 3. Pardavimų rinkos išplėtimas	Grėsmės: 1. Pelno mažinimas; 2. Konkurentų slopinimas; 3. Bankrotas
Stiprybės: 1. Padori reputacija paslaugų rinkoje; 2. Vieta; 3. Paslaugos kokybė	1. Griežtos personalo atrankos strategija; 2. Jaunų specialistų priėmimas	1. Rinkos pozicijų išplėtimo strategija;
Silpnosios pusės: 1. Vyresnio amžiaus darbuotojų vyravimas; 2. Prastos kokybės įdarbinimas	1. Profesionali darbuotojų atranka kreipiantis dėl darbo per anketas, pokalbius. 2. Atšaukti giminių ir pažįstamų samdymą 3. Priimdami į darbą naują darbuotoją, taikykite bandomąjį laikotarpį	1. Rinkos plėtros strategija, strategijos kūrimas ir įgyvendinimas

Ryžiai. 2.2. SWOT matrica, skirta Fishtrade LLC

Žemas personalo darbo rezultatų efektyvumas turi labai didelę įtaką įmonei. Žmonės, o būtent sulaukę žmonės, nesusitvarko su jiems pavestomis užduotimis, pradeda mažiau dėmesio skirti aptarnavimui, prekių demonstravimui, todėl galiausiai negauna rezultato, kurio tikisi vadovas. Labai sunku kolektyve turėti ilgametę darbo patirtį (daugiau nei 25 metus) turinčius žmones, nes sukauptomis žiniomis, visam darbo laikotarpiui prekybos srityje, jie kuria savo elgesio ir bendravimo strategiją. su žmonėmis. Iš esmės sulaukę 50 metų žmonės praranda paskatą dirbti, o juo labiau gerindami darbinę veiklą, todėl negalima teigti, kad jie dirba ir stengiasi dirbti, kaip sako patys darbuotojai, „... mes esame dirbti link išėjimo į pensiją“. Kasmet tobulėja technologijos ir paslaugos, kurios mus pasiekia iš Vakarų tiek prekyboje, tiek kitose pramonės šakose. Bet kuri įmonė kovoja už kiekvieną klientą (pirkėją), todėl stengiasi nedelsiant įsisavinti naujas strategijas ir jas pritaikyti praktikoje. Todėl iškyla dar vienas neigiamas faktas, labai sunku atstatyti senus darbuotojus į naują aukštesnį aptarnavimo lygį (pavyzdžiui, jei nuo pat karjeros pradžios pardavėjai nemokėjo sveikintis su pirkėjais, tai dabar beprasmiška jų įtikinėti iš bet ko).

Taigi, atsižvelgiant į šį neginčijamą faktą, gana sunku imtis tokių priemonių, kurios iš karto pašalintų visas grėsmes ir realizuotų visas įmonės galimybes. Tačiau bet kuriuo atveju nepamirškite, kad bandymas gali būti išeitis iš nemalonios situacijos.

2.3 Personalo sprendimų priėmimo įmonėje kokybės analizė ir vertinimas

Įmonė rinkoje veikia daugiau nei 10 metų, įgijo vertą reputaciją ir kasmet neša stabilų pelną. Vadovas niekada negalvojo, kokius žmones samdo jo parduotuvių vadovai. Personalo įdarbinimas ir atranka yra labai svarbus organizacijos valdymo veiksnys. Nuo personalo efektyvumo priklauso įmonės gyvavimo ciklas ir darbuotojų nešamas pelnas.

Prieš dvejus metus atidarytoje Fishtrade LLC vienoje iš parduotuvių dirba dvi pardavėjų pamainos, vienoje pamainoje darbuotojų amžiaus sudėtis yra iki 40 metų, o kitoje pamainoje nuo 45 iki 55 metų. . AT paskutiniais laikais vadovas pradėjo galvoti, kodėl viena pamaina turi daugiau pajamų nei kita. Jis pradėjo dažniau užsukti į šią parduotuvę ir stebėti pardavėjų darbą. Ir padarė išvadą, kad pamainoje, kurioje dirba jauni specialistai, aukštas lygis paslaugas (visada pasisveikina su klientais, pasiūlo prekes, padeda išsirinkti vieną ar kitą prekę), greitai ir tiksliai atlieka savo darbą (sugeba viską padaryti laiku), visada turi teisingą ir gražią prekių ekspoziciją, visada yra pasirinkimų asortimentas. O svarbiausia – jauni specialistai turi paskatą dirbti.

Stebint antrąją darbininkų pamainą, susidarė visai kitas vaizdas. Sėslūs pardavėjai savo darbą atliko nenoriai ir sunkiai, skaičiuojant buvo amžina netvarka, o į vadovo pastabą dažniau šypsotis ir pasisveikinti su klientais reagavo taip: pirmas dvi dienas stengėsi daryti tai, ką nori. buvo paprašyta padaryti, o trečią dieną apie Visi pamiršo. O kai pastaba buvo išsakyta trečią kartą, jų atsakymas buvo toks: „Tiek metų dirbame prekyboje ir žinome, kaip elgtis, bet nesiruošiame persikvalifikuoti ir prie ko nors prisitaikyti“. Dėl tokio aplaidaus požiūrio į darbuotojų darbą nukenčia kiti žmonės ir pati organizacija.

Todėl, analizuodamas jo pastebėjimus, vadovas įvardijo problemą – sumažėjusį personalo efektyvumą, ir tik tų darbuotojų, kurių amžius yra daugiau nei 45 metai. Jei ši problema nebus skubiai sprendžiama, tai gali sukelti blogų pasekmių.

Parengsime keletą problemos sprendimo variantų:

1. pakeisti senus rėmus į naujus

2. Skelbimo pateikimas darbo biržai ir žiniasklaidai (laikraščiams, televizijoje) - tai leistų pasirinkti tinkamus darbo vienetus iš daugiau nori;

3. vadovautis profesionaliu požiūriu į įdarbinimą, t.y. profesionali darbuotojų atranka kreipiantis dėl darbo per anketas, pokalbius;

4. Sugriežtinti reikalavimus samdomam personalui: amžius ne daugiau kaip 40 metų, be žalingų įpročių, pageidautinas aukštasis išsilavinimas;

6. naudotis personalo organizacijų paslaugomis (jos turi savo duomenų bazę apie žmones, ieškančius darbo). Tai padės tam tikru mastu išvengti bendradarbiavimo su tais, kurie turi žalingų įpročių;

7. materialinių ir moralinių paskatų dirbti aktyvinimas, t.y. išlaikyti esamus darbuotojus, suteikti jiems pasitikėjimo stabilumu ir palaikymu iš įmonės, sukelti priklausymo organizacijos komandai jausmą ir bent kiek pritraukti bei sudominti potencialius darbuotojus.

Kad neprarastų paskatos dirbti su darbuotojais, vadovas turi imtis šių priemonių, kad personalo darbas būtų efektyvesnis, tai:

1. Skatinti darbuotojus, kurie sąžiningai atlieka savo darbo pareigas: padėkos skelbimas, apdovanojimas diplomas, apdovanojimo išdavimas;

2. finansinės paramos mokėjimas atostogoms, gimus vaikams, darbuotojo mirties atveju ir pan.;

3. kuo dažniau organizuoti renginius vienyti ir suvienyti kolektyvą;

4. kuo dažniau šviesti apie pokyčius prekybos srityje (lankytis mokymuose, įvairiuose renginiuose).

Trečioje kursinio darbo dalyje problemą nagrinėsime plačiau. Nustatysime, kiek laiko užtruks jį išspręsti, parengsime įgyvendinimo projektą ir pasiūlysime būdus, kuriais tai galima padaryti.

Išvada

Analizė parodė, kad Fishtrade LLC įmonė sukūrė valdymo sistemą, kuri turi visus jai būdingus elementus: valdymo mechanizmą (tikslus, uždavinius, principus, funkcijas, metodus) ir valdymo struktūrą.

Įmonė turi linijinę – funkcinę organizacinę struktūrą, kuri yra tvarkingas tarpusavyje susijusių elementų rinkinys, kurie yra stabiliai tarpusavyje susiję ir užtikrina visos organizacijos vystymąsi.

Pagrindinis organizacijos tikslas – gauti pelną, tačiau norint pasiekti šį tikslą reikia įveikti daugybę problemų, kylančių tikslo siekimo procese. Visos problemos buvo aprašytos aukščiau.

Apskritai galima pastebėti, kad organizacijos veikla vyksta sėkmingai, jei ne vienas „bet“, dėl kurio įmonė artimiausiu metu gali žlugti.

Taigi pagrindinės darbo išteklių naudojimo efektyvumo didinimo kryptys yra šios: racionalus darbo organizavimas; senų rėmų keitimas naujais; materialinis ir moralinis darbuotojų interesas; socialinė darbo kolektyvo raida.

Šie renginiai padės įmonei didinti konkurencingumą ir išlikti vartotojų rinkos lydere. O tai savo ruožtu padidins pirkėjų skaičių, taigi ir įmonės pelną. To dėka galima padidinti tiek moralines, tiek materialines paskatas, kurios gali padidinti darbo proceso efektyvumą. Ir taip užburtame rate.

3. Sprendimo, kuriuo siekiama pagerinti personalo sprendimų priėmimo kokybę, sukūrimas Fishtrade LLC pavyzdžiu.

3.1 Problemos išdėstymas ir vadovo sprendimo formavimas

Norint įgyvendinti sprendimą, susijusį su įmonėje egzistuojančios problemos pašalinimu, būtina sukurti valdymo sprendimų mechanizmą, kuris susideda iš trijų blokų, iš kurių 10 etapų.

Pirmas blokas yra užduoties pareiškimas, kuriame yra šie veiksmai:

1. problemos nustatymas;

2. laiko, reikalingo sprendimui priimti, nustatymas;

3. ištekliai, reikalingi optimaliam sprendimui rasti;

4. probleminės situacijos analizė.

Antras blokas- sprendimų priėmimas, įskaitant šiuos veiksmus:

5. tikslų rinkinio probleminei situacijai pašalinti suformavimas;

6. sprendimų priėmimo apribojimų apibrėžimas;

7. daugelio alternatyvių sprendimų kūrimas;

Trečiasis finalas blokas vadinamas sprendimų optimizavimu:

8. sprendimo pirmenybės funkcijos apibrėžimas;

9. pirmenybės kriterijų apibrėžimas;

10. pasirenkant pageidaujamą sprendimą.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, paaiškėjo, kad įmonėje iškilusi problema – mažinti personalo efektyvumą. Šios neigiamos situacijos šaknys slypi tame, kad įmonėje dirba vyresni nei 45 metų darbuotojai, t.y. tokie darbuotojai jau yra mažiau darbingi ir juos reikia pakeisti naujais.

Verta paminėti, kad jei bus išspręstas senų darbuotojų atleidimo ir naujų jaunų specialistų priėmimo klausimas, taip pat skatinami sąžiningai savo darbo pareigas atliekantys darbuotojai, ši problema įmonėje bus išspręsta. Atsižvelgdami į iškilusios problemos kompleksiškumą, tiesioginio poveikio faktorių (prastos kokybės įdarbinimą) pašalinsime pašalindami netiesioginį poveikio veiksnį.

Jei laiku nesiimama tinkamų priemonių, tolesnis neišspręstos problemos vėlavimas gali sukelti:

1. į įmonės pelno sumažėjimą;

2. konkurentų slopinimas.

Už šios problemos sprendimą atsakinga direktoriaus atstovaujama įmonės vadovybė. Sprendimus kuria režisierius ir jo padėjėjai.

Į esamas laisvas darbo vietas reikia įdarbinti kuo greičiau, nes šioje darbovietėje formuojamas valandinis įkainis, kurį reikės apmokėti. Be to, būtina rasti tokius žmones, kurie visiškai atitiktų reikiamas savybes. Visos šios operacijos užtruks dvi ar tris savaites. Atlikus visas darbuotojo paieškos ir patikrinimo operacijas, dienos metu išduodamas įsakymas dėl jo įdarbinimo. Visa tai trunka apie tris savaites.

Kuriant šį sprendimą pagrindinės išteklių rūšys bus: žmogiškieji, finansiniai, informaciniai, materialiniai ir techniniai. Tokį išteklių rinkinį galima paaiškinti taip: vadovas turi turėti išsamią ir patikimą informaciją apie iškilusią problemą; taip pat įmonė turi turėti atitinkamą pinigų sumą, kad galėtų visapusiškai įgyvendinti šią programą;

žmones, kurie bus užsiėmę šio sprendimo įgyvendinimo procesu, pritaikys visas savo žinias ir patirtį; ir galiausiai įmonė turi turėti tam tikrą kiekį įrangos – kompiuterių, faksų, telefonų, kurių pagalba administracinis ir vadovaujantis personalas galėtų įgyvendinti priimtą sprendimą.

Norint priimti efektyvų sprendimą, siekiant pašalinti nagrinėjamą probleminę situaciją, būtina atlikti nuodugnią jos analizę ir identifikuoti daugybę alternatyvų, tenkinančių ir tinkančių diegti šią naujovę organizacijoje.

Šios problemos priežastys yra šios:

1. vidutinio amžiaus darbuotojų negalia;

2. neatsakingas šių darbuotojų požiūris į savo pareigas;

3. kai kurių darbuotojų žalingų įpročių buvimas.

3.1 lentelė. Probleminių situacijų kiekybinis įvertinimas

Probleminės situacijos	Kiekybinis ir kokybinis vertinimas	Tikimybė
Darbuotojų negalia senjorai (vyresni nei 45 m.)	Darbo neatlikimas laiku atlikti prastą darbą	0,5
neatsakingas šių darbuotojų požiūris į savo pareigas	žmogiškasis veiksnys (netyčia ar tyčia įsitikinus, kad koks atlyginimas yra toks pat kaip darbo kokybė); neatsižvelgia į kolegų ir aukštesnės vadovybės nuomonę	0,45
kai kurie darbuotojai turi žalingų įpročių	žmogiškasis faktorius (blogas įprotis arba psichologinės įtampos sukelti veiksmai, išeities iš esamos situacijos nebuvimas, nepasitenkinimas gyvenimu)	0,05
Iš viso:	1

Analizuojant lentelės duomenis, galima teigti, kad didžiausia tikimybė (0,5) iš pateiktų problemų yra vyresnio amžiaus darbuotojų (vyresnių nei 45 m.) neįgalumas ir beveik tokia pati tikimybė (0,45) neatsakingas darbuotojų požiūris į savo pareigas. . Tokie žmonės tikisi nedelsiant atleisti iš darbo.

Mažiausia tikimybė, kad kai kurie darbuotojai turi žalingų įpročių (0,05).

Suformuokime tikslus, kuriuos reikia pasiekti norint išspręsti problemą (3.2 lentelė). Iš jų bus privalomi tikslai, be kurių joks sprendimas negali būti laikomas nepriimtinu; pageidaujami tikslai, kuriuos pasiekus gerėja šio sprendimo kokybė; tikimybiniai tikslai, kurių pasiekimas kartu su pirmaisiais dviem sukuria sąlygas užkirsti kelią atitinkamos problemos atsiradimui ateityje arba ją visiškai išnaudoti.

3.2 lentelė. Tikslų įvairovė probleminei situacijai pašalinti

Problemų sprendimo tikslai	Tikslo pasiekimo kriterijai	Tikslų pasiekimo laipsnio rodikliai (%)	Svarbumo indikatorius	Simbolis
PRIVALOMA
1. Visais atžvilgiais tinkamų kvalifikuotų darbuotojų priėmimas	Senų darbuotojų atleidimas ir naujų įdarbinimas; Kruopšti atranka priimant į darbą – materialinės išmokos turi atitikti darbuotojo kvalifikaciją;
Pageidautina
1. Naujo darbuotojo priėmimas į kolektyvą	Draugiškos atmosferos kūrimas; Įmonės dvasios kūrimas
2. Greitas priimto darbuotojo prisitaikymas prie darbo sąlygų	Gebėjimas atlikti pavestas užduotis; Geras bendravimas su darbuotojais ir klientais
3. Visiškas senų darbuotojų pakeitimas naujais	Visus darbus atlieka greitai ir kokybiškai
TIKIMYBĖS
1. Atsakingo požiūrio į darbuotojo darbo pareigas ugdymas	- drausminių ir finansinių nuobaudų sistemos įvedimas
2. Profesinio pasirengimo lygio kėlimas	Visų rūšių užsiėmimų, mokymų vedimas; Privalomas universitetinis išsilavinimas
3. Suvienyti komandą prieš užduotį į vieną komandą	- vieno tikslo, kuris taptų ne tik įmonės, bet ir jos darbuotojų poreikių sprendimu, kūrimas

Alternatyvių sprendimų rinkinio kūrimas pateikiamas (2 priedas, 1 pav.) sprendimų medžio forma. Pagal atliktų darbų rezultatus racionalus variantas būtų atleisti „seną“ personalą, priimti „jaunus“ specialistus per profesionalią personalo atranką, būtent šis variantas gali išspręsti šią problemą.

Sprendimo pirmenybės funkcijų nustatymas (2 priedas, 2 pav.), kuriame atsispindės visi galimi pasirinkto problemos sprendimo varianto žingsniai.

Kriterijai, pagal kuriuos pasirenkamas optimalus sprendimas, yra šie:

Problemų sprendimo realybė;

Problemų sprendimo efektyvumas;

Minimali išlaidų suma sprendžiant problemą;

Operatyvumas sprendžiant problemą.

Norint pasirinkti pageidaujamą sprendimą, bus taikoma sprendimų vertinimo matrica (3.3 lentelė). Šiuo atveju vertinimo skalė bus tokia:

0 – sprendimas nepasiektas;

1 - sprendimas pasiekiamas mažiausiai;

2 – sprendimas priimtas iš dalies;

3 - pasiekiama ne daugiau kaip pusė tirpalo;

4 – sprendimas priimtas beveik visiškai;

5 – sprendimas visiškai pasiektas.

Ši skalė parodo, kaip šis sprendimas pasiekia tikslą.

Tikimybės, kad konkretus tikslas bus įgyvendintas, įvertinimas svyruos nuo 0 iki 1, o vieno tikslo pasiekimo tikimybių suma neturėtų viršyti vieneto.

Anksčiau suformuluoti tikslai buvo naudojami kaip šios lentelės tikslai. Kaip sprendimai buvo panaudoti iškilusios problemos sprendimo variantai, pateikti sprendimų medyje.

3.3 lentelė. Sprendimo vertinimo matrica

Sprendimai	Tikslai
	1			Žts2		Žts3				Žts4				WC5				WC6				WC7
	balas		tikėti	balas	tikėti	balas		tikėti		balas		tikėti		balas		tikėti		balas		tikėti		balas		tikėti
1. Netiesioginio pobūdžio problemos sprendimai:
1.1 Neatleiskite „seno“ personalo		1	0,1	2	0,05	1	0,1		2		0,05		2		0,1		3		0,1		1		0,05		0,95
1.2 „Senųjų“ atleidimas ir kitos amžiaus kategorijos specialistų priėmimas		2	0,25	4	0,35	5	0,3		4		0,15		4		0,3		3		0,25		5		0,25		7,2
1.3 "Senų" atleidimas ir "jaunų" specialistų priėmimas intuityvios atrankos pagalba		3	0,25	3	0,25	4	0,2		3		0,35		3		0,2		4		0,15		4		0,25		5,55
2. Tiesioginio pobūdžio problemos sprendimas:
„Senų“ darbuotojų atleidimas ir „jaunų“ specialistų priėmimas į profesinę atranką	5		0,4	4	0,35	5		0,4		5		0,45		5		0,4		5		0,5		5		0,45		14,4
Iš viso:	11		1	13	1	15		1		17		1		14		1		15		1		15		1		28,1

Įvertinus organizacijos tikslų pasitenkinimą, paaiškėjo, kad optimaliausias variantas iš visų aukščiau paminėtų – sprendimas atleisti „seną“ personalą ir į profesinę atranką priimti „jaunus“ specialistus, kurie dirbs atsakingai ir kruopščiai, sukurti palankią atmosferą įmonėje, sumažinti kylančių konfliktų skaičių.

3.2 Sprendimo įgyvendinimo planas ir valdymo įvertinimas

efektyvumą

Valdymo tikslų ir uždavinių skaičius ir įvairovė yra tokie dideli, kad jokia organizacija negali išsiversti be programinio požiūrio nustatant jų sudėtį, nepaisant jos dydžio, specializacijos, tipo, nuosavybės formos.

Kaip patogų ir praktikoje patikrintą įrankį galite naudoti tikslinio modelio kūrimą medžio grafiko pavidalu - tikslų medį.

Todėl, kad įgyvendintų priimtą sprendimą, įmonė turi pastatyti medį – tikslus (3.1 pav.).

Organizacijos tikslas šioje schemoje bus apsispręsti dėl vieno asmens įvaikinimo į pardavėjo vietą, o ne atleidžiamą darbuotoją. Parametrai: moteris, jaunesnė nei 40 metų, komunikabili, atsakinga, vadovaujanti, norinti efektyviai dirbti ir nešti gerus rezultatus organizacijai.

FHD balas

Ryžiai. 3.1 Tikslų medis

Šio sprendimo vykdytojais bus įmonės direktorius, jo pavaduotojai. Sprendimo įvykdymo terminas – trys savaitės.

Vadovybės sprendimui įgyvendinti buvo nustatytas optimalus šio pakeitimo įgyvendinimo terminas (laisvos pareigybės užpildymas) ir sudarytas kalendorinis grafikas, pagal kurį įmonė privalės imtis reikiamų priemonių naujam darbuotojui įdarbinti š. tvarkaraštį. Norėdami atlikti šią operaciją, turite tai atsiminti labiausiai geriausias variantas Netiesioginio pobūdžio problemos (mažo personalo darbo efektyvumo) sprendimas buvo sprendimas pakeisti senus darbuotojus ir samdyti jaunus specialistus (lentelė).

Vizualus sprendimo įgyvendinimo kalendorinio grafiko vaizdas pateiktas lentelėje. 3.4.

3.4 lentelė – Planas – sprendimo įgyvendinimo grafikas

Tokios veiklos kaip užduoties nustatymas (naujo darbuotojo pareigoms paieška) ir žmonių, kurie kurs šį sprendimą, rato nustatymas užtruks vieną dieną; per vieną dieną taip pat atliekamas direktoriaus įsakymo dėl naujo asmens priėmimo į darbą pasirašymas; šio sąrašo derinimas su direktoriumi atliekamas per vieną darbo savaitę. Taigi parengiamasis etapas trunka maždaug septynias darbo dienas.

Pokalbis su darbuotoju, jo apklausa ir testavimas trunka vieną darbo dieną. Prašymas dėl potencialaus darbuotojo Vidaus reikalų departamentui dėl teistumo užtrunka maždaug 9-10 darbo dienų. Pasirodo, pagrindinis etapas – apie dvi savaites.

Ir, galiausiai, paskutinis etapas, susidedantis iš sprendimo sudaryti darbo sutartį su darbuotoju priėmimo ir atitinkamo įsakymo išdavimo, telpa į 1-2 darbo dienas. Paskutinė veikla vykdoma trečią sprendimo įgyvendinimo savaitę.

Naujo, iš pirmo žvilgsnio atrodytų, veiksmingo sprendimo priėmimas turėtų visiškai išnaudoti esamą problemą. Tačiau nepriėmus sprendimo dėl „senų“ darbuotojų atleidimo, net ir ši priemonė gali netekti galios. Todėl, siekiant padidinti personalo efektyvumą organizacijoje, tereikia samdyti darbuotojus, kurie atitiks šiuos reikalavimus profesionalios personalo atrankos pagalba. Tuo pačiu elkitės pagal principą: atlyginimai priklausys nuo įnešamų pajamų, gal tada žmonės ims siekti iki galo patenkinti ne tik savo, bet ir kitų žmonių poreikius.

Remiantis aukščiau pateikta analize, galima teigti, kad siūlomas sprendimas samdyti tik jaunus specialistus išspręs šią problemą iš esmės ir ją pasirinkusi vadovybė elgsis racionaliai.

Išvada

Sprendimo priėmimas yra ne vienkartinis veiksmas, o tam tikros trukmės ir struktūros proceso rezultatas. Sprendimų priėmimo procesas yra cikliška valdymo subjekto veiksmų seka, skirta organizacijos problemoms išspręsti ir susidedanti iš situacijos analizės, alternatyvų generavimo, geriausio pasirinkimo ir jo įgyvendinimo.

Šiuolaikinėmis ekonominės plėtros sąlygomis valdymo efektyvumas priklauso nuo kompleksinio daugelio veiksnių taikymo ir, galiausiai, nuo sprendimų priėmimo tvarkos bei praktinio jų įgyvendinimo. Kuo didesnis konkrečiose situacijose priimamų sprendimų pagrįstumas ir kokybė, tuo mažesnė organizacijos komercinė rizika. Valdymo sprendimų kokybė ir efektyvumas yra pagrindiniai racionalaus išteklių naudojimo ir organizacijos konkurencingumo didinimo veiksniai.

Kursiniame darbe buvo pasiekti įvade iškelti tikslai, būtent: gebėjimas taikyti teorinių žinių išanalizuoti Fishtrade LLC praktiką besikeičiančiomis sąlygomis, atskleisti pagrindines šioje organizacijoje egzistuojančias problemas ir suformuluoti jų sprendimo būdus. Šiame kursiniame projekte buvo atlikta personalo sprendimų priėmimo technologijos analizė ir įvertinimas tiriamos įmonės pavyzdžiu.

Išanalizavus ir įvertinus šioje įmonėje susidariusios probleminės situacijos kūrimo ir personalo sprendimo priėmimo procesą, atsiskleidė jos optimalumas ir racionalumas. Tai labiausiai atitinka įmonės tikslus, kurių tikslas yra išspręsti šią problemą, būtent išsaugoti. konkurencines pozicijas ir konkurencinio pranašumo didinimas.

Bibliografija

1. Busyginas A.V. „Efektyvus valdymas“ Paskaitų kursas. 3 laida. M.: Elfas K, 2006 m

2. A.G. Valdymo sprendimo parengimas ir priėmimas:

Metodinis aspektas / A.G. Vendelinas. - M.: Ekonomika, 2004 m

3. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Vadyba: Vadovėlis, 3 leid., M.: Gardarika, 2002 m

4. Gerčikova I.N. Vadyba: vadovėlis universitetams. - M.: UNITI „Bankai ir biržos“, 1997 m.

5. Golubkovas E.P. Valdymo sprendimų esmė ir būdingi bruožai. - Žurnalas "Vadyba Rusijoje ir užsienyje", 2003, Nr. 1. 123-131 p

6. Golubkovas E.P. Valdymo sprendimų esmė ir būdingi bruožai. - Žurnalas "Vadyba Rusijoje ir užsienyje", 2003, Nr. 2. 105-123 p

7. Egoršinas A.P. Personalo valdymas. Uch. universitetams N. Novgorod NIMB, 2001 - 47p.

8. Kardanskaya N.L. Valdymo sprendimų priėmimo pagrindai. Pamoka. - M .: Rusijos verslo literatūra, 2008 m.

9. Kokorevas V.P. Paskaitų apie vadybą kursas. - Barnaulas: AGU leidykla, 2007. - 432 p.

10. Kiperman G.Ya., Surganov B.S. Populiarus ekonomikos žodynas. - M.: Ekonomika, 2004 m

11. Korotkovas E.M. Vadybos samprata: Proc. pašalpa - M .: LLC Leidybos ir konsultavimo įmonė "DeKA", 2004. - 896 p.

12. Laričevas O.I. Sprendimų priėmimo mokslas ir menas. - M.: Nauka 1979 m.

13. Litvakas B.G. Valdymo sprendimo rengimas: Vadovėlis. - M.: Delo, 2003 m.

14. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Valdymo pagrindai: Per. iš anglų kalbos. - M .: "Delo", 1992 - 702 p.

15. Gairės dėl rašto darbų projektavimo specialybės visų ugdymo formų studentams 061100 „Organizacijos vadyba“ / Comp. T. A. Vaško, A. N. Čaplinas; KGTEI. – Krasnojarskas, 2005 m.

16. Nabokovas V.I., Semenovas A.K. Vadybos pagrindai: vadovėlis. - M .: Leidybos ir prekybos korporacija „Dashkov and Co“, 2004 m.

17. Remennikovas V.V. Valdymo sprendimo kūrimas. M.: UNITI-DANA, 2006 m.

18. Rumyantseva Z.P., Salomatin I.A. Organizacijos valdymas: Vadovėlis - M .: INFRA - M, 2005.

19. Rusinova S.A. Valdymas. – Maskva, 1999 m

20. Smolkin A.M. Valdymas: organizacijos pagrindai. - Maskva: INFRA-M, 2001, 248s.

21. Smirnovas E.A. Valdymo sprendimų kūrimas. M.: VIENYBĖ-DANA, 2000 m.

22. Smirnov E.A. Valdymo sprendimai - M .: INFRA - M, 2001 - 264 p.

23. Smolkin A.M. Valdymas: organizacijos pagrindai: Vadovėlis - M .: INFRA - M, 2000 m.

24. Organizacijos personalo valdymas: Vadovėlis / Pagal. red. IR AŠ. Kibanova. - 3 leidimas, pridėti. ir perdirbtas. - M.: INFRA - M, 2006. - 638 p. - (Aukštasis išsilavinimas).

25. Organizacijos valdymas: vadovėlis / Red. A.G. Poršneva,

Z.P. Rumyantseva, N.A. Solamatinas. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomi .. - M .: INFRA-M, 2002. - 669 p.

26. Fatkhutdinovas R.A. Valdymo sprendimo kūrimas. – Intel – sintezė, 2008 m

27. Fatkhutdinovas R.A. Valdymo sprendimai: Vadovėlis. 4-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas – M.: INFRA-M. - 2001. - 283 p. - (Serija „Aukštasis mokslas“).

28. Chaplina A. N., Suslova Yu. Yu. Smulkaus verslo įmonių efektyvumo valdymo mechanizmas. KGTEI, - Krasnojarskas, 2005. - 439 p.

29. Prekybos įmonės ekonomika: A.I. Grebnevas, O.A. Gabrielyanas ir kiti - M .: Ekonomika, 2002

3 lentelė – Ekspertų galimybių vertinimai

	Ekspertai								trečia prasmė
	1		2		3		4
	suma	plaka svoris	suma	plaka svoris	suma	plaka Svoris	suma	plaka svoris
1. Pakeiskite pasenusius rėmelius į naujus	10	37,04	10	34,5	10	37,04	10	35,8	40
2. Ieškoti visus reikalavimus atitinkančių darbuotojų	9	33,34	10	34,5	10	37,04	9	32,1	38
3. Pardavimų rinkos išplėtimas	8	29,62	9	31	7	25,92	9	32,1	33
Iš viso:	27	100	29	100	27	100	28	100	-

4 lentelė – Ekspertiniai grėsmių organizacijai vertinimai

1 priedėlis.

1 lentelė. Stiprybių ekspertų vertinimai

Organizacijos stipriųjų pusių charakteristikos	Ekspertai								trečia Reikšmė
	1		2		3		4
	suma	plaka svoris	suma	plaka svoris	suma	plaka Svoris	suma	plaka svoris
1. Metinis pelno didinimas	8	9,5	9	11,2	9	10,1	9	10	35
2. Padori reputacija vartotojų rinkoje	10	11,9	10	12,5	9	10,1	10	11,1	39
3. Vieta	10	11,9	8	10	10	11,2	10	11,1	38
4. Prekių asortimentas	9	10,7	7	8,5	10	11,2	9	10	35
5. Paslaugos (paslaugos) kokybė	9	10,7	8	10	10	11,2	9	10	36
6. Prekybos paslaugų teikimas	7	8,3	6	7,5	6	6,9	8	8,9	27
7. Lanksti nuolaidų sistema	8	9,5	8	10	9	10,1	10	11,1	35
8. Aiškus teisių ir pareigų paskirstymas organizacijoje	6	7,3	8	10	7	7,9	7	7,8	28
9. Socialinio paketo prieinamumas	9	10,7	9	11,2	9	10,1	8	8,9	35
10. Premijų mokėjimas	8	9,5	9	11,2	10	11,2	10	11,1	37
Iš viso:	84	100	80	100	89	100	90	100	-

2 lentelė. Ekspertų vertinimai dėl trūkumų

2 priedas Ryžiai. 1. Sprendimų medis

Ryžiai. 2. Sprendimų pirmenybės funkcijos

Ryžiai. 2.1. Įmonės LLC "Fishtrade" organizacinė struktūra