Strategische Entscheidungen treffen. Allgemeine Bestimmungen und das Wesen des strategischen Managementprozesses - das Wesen des strategischen Managements
Strategische Entscheidungen sind Managemententscheidungen, die:
Fokussiert auf die Zukunft und legt die Grundlage für operative Managemententscheidungen;
Sind mit erheblicher Unsicherheit verbunden, da sie unkontrollierbar berücksichtigen externe Faktoren Auswirkungen auf das Unternehmen;
Ist mit der Einbeziehung erheblicher Ressourcen verbunden und kann schwerwiegende, langfristige Folgen für das Unternehmen haben.
Zur Nummer strategische Entscheidungen zugeschrieben werden können:
Wiederaufbau des Unternehmens;
Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);
Organisatorische Änderungen (Änderungen in der organisatorischen Rechtsform Unternehmen, Produktions- und Managementstrukturen, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);
Eintritt in neue Märkte;
Übernahmen, Fusionen etc.
Strategische Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:
Von Natur aus innovativ, und da es für eine Person und eine Organisation üblich ist, alle Innovationen abzulehnen, sind besondere Maßnahmen erforderlich, um die Ablehnung zu überwinden (Überzeugung, Schulung, Einbindung der Ausführenden in den Strategieentwicklungsprozess und schließlich Zwang). Solche Entscheidungen sollten für Mitarbeiter offen und verständlich sein, was durch den Einsatz von internem Marketing umgesetzt werden kann;
Ausgerichtet auf die langfristigen Ziele des Unternehmens, auf Chancen, nicht auf Aufgaben, auf die Zukunft, nicht auf die Gegenwart;
Sie unterscheiden sich von taktischen Entscheidungen dadurch, dass die Menge der Alternativen nicht definiert ist, das Verfahren zu ihrer Bildung spielt eine wichtige unabhängige Rolle;
auf die Zukunft gerichtet und daher unbestimmter Natur sind;
Wissen erforderlich - das Ergebnis hängt in der Regel mehr von der Qualität der Entscheidung als von der Geschwindigkeit oder Aktualität ihrer Annahme ab. Es gibt keinen harten Zeitrahmen für sie;
Subjektive Natur, in der Regel keiner objektiven Beurteilung zugänglich;
Irreversibel und mit langfristigen Folgen.
14. Algorithmus zur Entwicklung eines strategischen Plans als Grundlage für eine strategische Entscheidung.
Strategische Planung- Dies ist ein Algorithmus von Aktionen, die räumlich (durch Ausführende) und zeitlich (durch Fristen) verbunden sind und darauf abzielen, strategische Aufgaben zu erfüllen.
IN In letzter Zeit im Geschäft u öffentliche Verwaltung Immer häufiger wird der Begriff „strategische Planung“ verwendet, der sich auf einen gewünschten wirtschaftlichen Entwicklungsstand für 20 oder sogar 50 Jahre bezieht. Diese Idee der Planung kam uns vom westlichen Management. Die strategische Planung ist jedoch das Ergebnis der Berechnung des Plans (Trajektorie) beste Verwendung nationalen Ressourcen jetzt, um die Beschleunigung der Bewegung in die gewünschte Richtung zu maximieren.
Ohne die Verwendung eines spezifischen wissenschaftlich fundierten Mechanismus zur Koordinierung der Handlungen von Verbrauchern und Herstellern verschiedene Formen Besitz in Zeit und Raum, wird die strategische Planung zu nichts anderem als einer Prognose oder einer Wunscherklärung.
Wesen Strategische Planung ist die systematische Harmonisierung der Einkommens- und Ausgabenbilanzen von Produzenten und Endverbrauchern - Staat (zwischenstaatlicher Block), Haushalte, Exporteure und Importeure (außenwirtschaftliche Bilanz) der Interessen von Produzenten und Verbrauchern. Die Essenz der strategischen Planung von Wirtschafts- und politische Prozesse wird durch die Strategie des Staates bestimmt, die als Richtung der Veränderung der Machtverhältnisse der Gesellschaftsschichten auf einer bestimmten Stufe der historischen Entwicklung verstanden wird.
Wissenschaftliche strategische Planung ist das einzige Instrument, um eine krisenfreie Entwicklung der Wirtschaft in Richtung nachhaltiger Steigerung der Lebensqualität zu gewährleisten.
Strategisches Management ist eine Unternehmensführung, die sich am menschlichen Potenzial als Grundlage einer Organisation orientiert Produktionstätigkeiten auf die Bedürfnisse der Verbraucher ein, reagiert flexibel und setzt rechtzeitig Änderungen in der Organisation um, die den Herausforderungen aus der Umwelt gerecht werden und es ermöglichen, diese zu erreichen Wettbewerbsvorteil die es der Organisation ermöglichen, langfristig zu überleben und gleichzeitig ihre Ziele zu erreichen.
Objekte strategisches Management sind Organisationen, strategische Geschäftseinheiten u Funktionsbereiche Organisationen.
Gegenstand des strategischen Managements sind:
1. Probleme, die in direktem Zusammenhang mit den allgemeinen Zielen der Organisation stehen.
2. Probleme und Lösungen im Zusammenhang mit einem Element der Organisation, wenn dieses Element zur Erreichung der Ziele erforderlich ist, aber derzeit nicht oder nicht in ausreichender Menge verfügbar ist.
3. Probleme im Zusammenhang mit unkontrollierbaren externen Faktoren.
Die Essenz des strategischen Managements liegt in der Antwort auf 3 wichtige Themen:
1. Wie ist der aktuelle Stand des Unternehmens?
2. In welcher Position möchte er in 3, 5, 10 Monaten sein?
3. Wie erreiche ich das gewünschte Ergebnis?
Zur Lösung der ersten Frage wird eine Informationsbasis mit relevanten Daten benötigt, um vergangene, gegenwärtige und zukünftige Situationen zu analysieren. Die zweite Frage reflektiert wichtiges Merkmal für das strategische Management als dessen Ausrichtung auf die Zukunft. Es ist notwendig zu bestimmen, was angestrebt und welche Ziele gesetzt werden sollen. Das dritte Problem betrifft die Umsetzung der gewählten Strategie, während der die beiden vorherigen Phasen angepasst werden können. Die wichtigsten Bestandteile dieser Phase sind die verfügbaren oder verfügbaren Ressourcen, das Managementsystem, organisatorische Struktur und Personal, das die Umsetzung durchführt diese Strategie.
Daher ist die Essenz des strategischen Managements die Bildung und Umsetzung der Entwicklungsstrategie einer Organisation auf der Grundlage der kontinuierlichen Überwachung und Bewertung der laufenden Veränderungen ihrer Aktivitäten, um die Fähigkeit zu erhalten, in einem instabilen Umfeld zu überleben und effektiv zu funktionieren.
Strategisches Management im Unternehmen drückt sich in den folgenden fünf Funktionen aus:
1. Strategieplanung.
2. Organisation der Umsetzung strategischer Pläne.
3. Koordination von Maßnahmen zur Umsetzung strategischer Aufgaben.
4. Motivation, strategische Ergebnisse zu erzielen.
5. Kontrolle über den Umsetzungsprozess der Strategie.
Strategische Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:
1. innovativer Natur, und da es für eine Person und eine Organisation üblich ist, sie abzulehnen
alle Neuheiten, dann sind besondere Maßnahmen erforderlich, um die Ablehnung zu überwinden (Überzeugung, Schulung, Einbeziehung der Darsteller in den Prozess der Strategieentwicklung und schließlich Zwang). Solche Entscheidungen sollten für Mitarbeiter offen und verständlich sein, was durch den Einsatz von internem Marketing umgesetzt werden kann;
2. auf die langfristigen Ziele des Unternehmens ausgerichtet, auf Chancen, nicht auf Aufgaben, auf die Zukunft, nicht auf die Gegenwart;
3. unterscheiden sich von taktischen Entscheidungen dadurch, dass die Menge der Alternativen nicht definiert ist, das Verfahren zu ihrer Bildung spielt eine wichtige unabhängige Rolle;
5. Wissen erfordern - das Ergebnis hängt in der Regel mehr von der Qualität der Entscheidung als von der Geschwindigkeit oder Aktualität ihrer Annahme ab.
Es gibt keinen harten Zeitrahmen für sie;
1. subjektiver Natur, in der Regel keiner objektiven Beurteilung zugänglich;
2. irreversibel sind und langfristige Folgen haben.
In der Praxis handeln die Manager vieler Unternehmen recht erfolgreich auf der Grundlage von
intuitive Strategie, die sie durch formale Planung ersetzt.
Allerdings eine umfangreiche Studie von B. Henderson von der Boston Consulting
Gruppe weist darauf hin, dass eine intuitive Strategie nicht erfolgreich sein kann, wenn:
1) die Größe des Unternehmens nimmt zu;
2) der Verwaltungsapparat wächst;
3) das externe Umfeld ändert sich erheblich.
Zunehmende kommerzielle Risiken zwingen Manager, sich strategisch zuzuwenden
Management als Mittel zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in einem dynamischen Umfeld
Umfeld. Im Allgemeinen können wir sagen, dass die Wirksamkeit des strategischen Managementsystems
ist definiert als:
Bietet einen umfassenden, systematischen Überblick über das Unternehmen und sein externes Umfeld;
Erleichtert die Annahme strategischer Entscheidungen auf der Grundlage der Verwendung spezieller Konzepte,
Methoden und Ansätze zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen;
Bietet Koordination und Kommunikation, sowohl horizontal als auch vertikal;
Hilft, mit Veränderungen fertig zu werden und Veränderungen umzusetzen;
Bietet die Möglichkeit, Geschäftsentwicklungstrends vorherzusehen;
Hilft, strategische Entscheidungen zu treffen und die Strategie umzusetzen.
Strategische Veränderungen anregen, zum Beispiel solche Veranstaltungen:
Wechsel der Unternehmensleitung;
Intervention externer Organisationen. Unter russischen Bedingungen meistens eine solche Organisation
ist keine Bank, wie es im Ausland passiert, aber Steuerprüfung und das Büro von
Insolvenz und Konkurs, die das Unternehmen dazu zwingen, eine Antikrise zu entwickeln
Programm;
Androhung eines Eigentümerwechsels oder Übernahme des Unternehmens;
Bewusstsein der Manager für die Notwendigkeit eines "Durchbruchs" im Funktionieren des Unternehmens
wenn dieses Unternehmen nicht die erwarteten Ergebnisse erzielt (zum Beispiel
Umsatz und Ergebnis).
Strategische Entscheidungen stehen im Mittelpunkt des strategischen Managements.
Strategische Entscheidungensind Managemententscheidungen, die:
1) sind zukunftsorientiert und legen die Grundlage für operative Managemententscheidungen;
2) mit erheblichen Unsicherheiten verbunden sind, da sie nicht beeinflussbare externe Faktoren berücksichtigen, die auf das Unternehmen einwirken;
3) sind mit dem Einsatz erheblicher Ressourcen verbunden und können schwerwiegende und langfristige Folgen für das Unternehmen haben.
Zu den strategischen Entscheidungen gehören:
Wiederaufbau des Unternehmens;
Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);
Organisatorische Änderungen (Änderungen der organisatorischen und rechtlichen Unternehmensformen,
Produktions- und Managementstrukturen, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion
mit Lieferanten und Verbrauchern);
Eintritt in neue Märkte;
Übernahmen, Fusionen etc.
Voraussetzungen für die Entwicklung der Unternehmensplanung.
In der Wirtschaftspraxis Russlands befindet sich der Mechanismus des strategischen Managements im Stadium
Werden. Russischer Markt trat in die Phase ein, als das Fehlen einer entwickelten Strategie
erschwert die Dynamik der Unternehmensentwicklung erheblich. Entwicklung des strategischen Managements
trägt zu einer Reihe von Voraussetzungen bei.
Im Gegensatz zu einer Planwirtschaft muss sich ein Unternehmen in einem marktwirtschaftlichen Umfeld selbst gestalten
Bestimmung und Vorhersage der Parameter der externen Umgebung, des Produkt- und Dienstleistungsangebots, der Preise,
Lieferanten, Märkte und vor allem ihre langfristigen Ziele und Strategien zu deren Erreichung.
Schnelle Veränderungen im externen Umfeld einheimischer Unternehmen regen auch die Entstehung neuer Unternehmen an
Methoden, Systeme und Managementansätze. Wenn die äußere Umgebung praktisch stabil ist, gibt es nichts Besonderes
Bedarf an strategischem Management. Allerdings derzeit die meisten
Russische Unternehmen agieren in einem sich schnell verändernden und schwer vorhersehbaren Umfeld,
benötigen daher Methoden des strategischen Managements.
Eine wichtige Voraussetzung ist die Globalisierung der Wirtschaft, die auch Russland erfasst hat.
Globale Unternehmen betrachten die Welt als eine Einheit, in der nationale
Unterschiede und Vorlieben gibt es eine Standardisierung des Konsums. Widerstehe dem Warenansturm
globale Firmen ist nur durch die Entwicklung einer Strategie für die Arbeit in einem wettbewerbsorientierten Umfeld möglich.
Daher haben die heutigen Führungskräfte ein wachsendes Verständnis für die Bedeutung der Formung
langfristige Ziele und langfristige Entwicklungsplanung. Die Dinge werden kompliziert
die Tatsache, dass sich viele russische Unternehmen in einer Art Informationsvakuum befanden. Von einem
Hand, eine Fülle von Unordnung externe Informationen, andererseits die Abwesenheit
systematisierte Richtlinien für die Auswahl von Entwicklungsrichtungen. Außerdem die Werkzeuge
Entwicklung und Umsetzung der eigenen Strategie unterscheiden sich deutlich von der bisher angenommenen Systematik
Planung und bisher ist relativ wenig über sie bekannt, da sie sich nicht in der Praxis durchgesetzt haben
allgemein anerkannte Planungsmethoden. Großer Teil nur heimische Produzenten
verstehen, was strategisches Management genannt wird.
Entwicklungsstufen der Unternehmensplanung.
Die Entstehung strategischer Managementtechniken und ihre Umsetzung in der Praxis von Unternehmen ist einfacher
verstehen alles in einem historischen Kontext. Wirtschaftshistoriker unterscheiden in der Regel vier Stadien
Entwicklung der Unternehmensplanung:
· Budgetierung
Langzeitplanung
· strategische Planung
strategisches Management.
К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий usw.
Strategisches Management hat einen eigenen Algorithmus:
was getan werden muss (konzeptioneller Aspekt der Bildung des allgemeinen Ziels);
wie man es macht (technologischer Aspekt);
mit dem Einsatz welcher Mittel (Ressourcenaspekt);
in welchem Zeitrahmen und in welcher Reihenfolge (temporärer Aspekt);
wer wird es tun (Personalaspekt);
Wie sollte die Organisationsstruktur des Managements aussehen (organisatorischer und verwaltungstechnischer Aspekt).
Erstens liefert strategisches Management naturgemäß kein genaues und detailliertes Bild der Zukunft und kann es auch nicht. Der zukünftige Sollzustand der im strategischen Management gebildeten Organisation ist es nicht detaillierte Beschreibung seine interne und externe Position, sondern ein qualitativer Wunsch, in welchem Zustand sich die Organisation in Zukunft befinden soll, welche Position sie am Markt und in der Wirtschaft einnehmen soll, welche Unternehmenskultur, welchen Unternehmensgruppen man beitreten soll usw. Gleichzeitig sollte dies alles zusammen darüber entscheiden, ob die Organisation in Zukunft im Konkurrenzkampf bestehen wird oder nicht.
Zweitens erfordert es viel Mühe und viel Zeit und Ressourcen, um einen strategischen Managementprozess in einer Organisation zu starten. Es ist notwendig, eine strategische Planung zu erstellen und umzusetzen, die sich grundlegend von der Entwicklung langfristiger und unter allen Umständen verbindlicher Pläne unterscheidet.
Der strategische Plan muss flexibel sein, er muss auf Änderungen innerhalb und außerhalb der Organisation reagieren, und das erfordert viel mehr Aufwand und mehr Kosten. Es ist auch notwendig, Dienste zu erstellen, die die Umgebung überwachen und die Organisation in die Umgebung einbeziehen.
Marketing-Dienstleistungen, Öffentlichkeitsarbeit usw. außerordentliche Bedeutung erlangen und mit erheblichen Mehrkosten verbunden sind.
Drittens gibt es einen starken Anstieg Negative Konsequenzen Fehler der strategischen Vorausschau. In einem Umfeld, in dem in kurzer Zeit völlig neue Produkte entstehen, wann kurze Zeit Wenn plötzlich neue Geschäftsmöglichkeiten auftauchen und langjährig bestehende Chancen vor unseren Augen verschwinden, wird der Preis der Vergeltung für falsche Voraussicht und dementsprechend für Fehler bei der strategischen Wahl für die Organisation oft fatal. Besonders tragisch sind die Folgen einer falschen Prognose für Organisationen, die eine unbestrittene Arbeitsweise verfolgen oder eine Strategie umsetzen, die nicht grundlegend korrigiert werden kann. Auch der Strategieplanungsprozess stößt bei der Bewältigung auf eine Reihe von Schwierigkeiten. Die Hauptschwierigkeit hängt damit zusammen, dass der Prozess der Vorentscheidung von der Autoritätsstruktur in der Organisation abhängt. Eine neue Strategie zerstört in der Regel die Art von Beziehung, die sich in der Organisation entwickelt hat, und kann mit der Managementpolitik in Konflikt geraten. Die natürliche Antwort darauf ist der Kampf gegen jede Innovation, die traditionelle Beziehungen und Autoritätsstrukturen verletzt.
Ein weiteres wesentliches Problem besteht darin, dass die Einführung einer strategischen Planung zu einem Konflikt zwischen den alten gewinnbringenden Aktivitäten (operative Führung) und neuen führt. In Organisationen, die sich in den frühen Stadien der Umsetzung der strategischen Planung befinden, ist weder die entsprechende Motivation noch die Neigung vorhanden, strategisch zu denken.
Das nächste Problem hängt mit der Tatsache zusammen, dass Organisationen normalerweise nicht über die Informationen verfügen, die für eine effektive strategische Planung erforderlich sind, weder über sich selbst noch über das externe Umfeld. Darüber hinaus fehlen ihnen in der Regel auch kompetente Führungskräfte, die in der Lage sind, eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Grundsätzlich unterscheidet sich der strategische Planungsprozess nicht wesentlich vom Entscheidungsprozess. Auch hier gilt es, nicht nur Entscheidungen zu treffen, sondern auch ständig Probleme bei der Wahl von Handlungsalternativen zu lösen. Dies gilt für die Wahl der Mission und Ziele des Unternehmens, die Strategie selbst, die Allokation von Ressourcen, die Wahl strategischer Ziele. Suchen Alternativlösungen hauptsächlich aufgrund der adaptiven Natur der strategischen Planung.
Die Umsetzung strategischer Managementfunktionen erfolgt durch die Entwicklung und Verabschiedung strategischer Entscheidungen. Strategische Entscheidungen werden als Managemententscheidungen bezeichnet, die zukunftsorientiert sind und die Grundlage für operative Entscheidungen legen, mit erheblichen Unsicherheiten verbunden sind, da sie unkontrollierbare externe Faktoren berücksichtigen und mit der Einbeziehung erheblicher Ressourcen verbunden sind und äußerst schwerwiegende, lange dauern können -fristige Folgen für das Unternehmen. Strategische Entscheidungen sind zum Beispiel:
Wiederaufbau des Unternehmens;
Einführung von Innovationen (Änderung der Organisations- und Rechtsform, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);
Eintritt in neue Märkte;
Übernahme, Fusion von Unternehmen.
Strategische Entscheidungen haben eine Reihe von Besonderheiten. Die wichtigsten sind:
innovativer Charakter;
Konzentration auf langfristige Ziele und Chancen;
die Komplexität der Formation, vorausgesetzt, dass die Menge strategischer Alternativen unbestimmt ist;
Subjektivität der Bewertung;
Irreversibilität und hohes Risiko.
Strategischer Wandel ist kein Selbstzweck. In der realen Praxis gibt es viele Beispiele für das lange und recht erfolgreiche Funktionieren verschiedener Unternehmen nach derselben Strategie, d.h. im Wesentlichen ohne wesentliche Änderungen.
Solche Situationen sind durch zwei Hauptpunkte gekennzeichnet. Erstens bedeutet die Stabilität von Geschäft und Produktion die Wahl einer effektiven Strategie. Zweitens sind solche Situationen zwar Gegenstand des strategischen Managements, aber aufgrund der entsprechenden Veränderungen im externen Umfeld der Organisation nicht Gegenstand der strategischen Entwicklung.
Aber unter modernen Marktbedingungen ist gerade die angemessene Reaktion der Organisation auf den immer größer werdenden Unsicherheitsfaktor im externen Umfeld (d.h. auf seine Veränderungen) eines der dringendsten und akutsten Probleme des Funktionierens und insbesondere der Entwicklung eines jeden Unternehmens.
Strategische Veränderungen in einer Organisation, die Veränderungen im externen Wettbewerbsumfeld angemessen sind, sind eine objektive Notwendigkeit. Die Relevanz solcher Veränderungen ist mit objektiven modernen Trends verbunden, die die unmittelbaren langfristigen Aussichten für die Entwicklung des Marktes bestimmen.
Daher ist der strategische Wandel der wichtigste konstruktive Inhalt jeder Strategie. Strategische Veränderungen sind die Hauptträger einer neuen Qualität im Laufe der Entwicklung einer Organisation, und strategische Veränderungen sind das zentrale Ziel des Managements im Prozess der Umsetzung sowohl der jeweiligen Fachstrategie als auch der Unternehmensstrategie als Ganzes ganz.
Jede Änderung bedeutet die Überführung des Änderungsobjekts von einem Zustand in einen anderen.
Strategischer Wandel bewegt eine Organisation von einem ihrer strategischen Zustände zu einem anderen strategischen Zustand. Und gleichzeitig besteht die eigentliche strategische Entwicklung der Organisation darin, die Qualität ihrer Aktivitäten als Ergebnis einer Kette solcher sukzessiver Übergänge zu verändern. Darüber hinaus zeichnet sich die effektive strategische Entwicklung einer Organisation dadurch aus, dass im Zuge eines stetigen Übergangsprozesses von einem Zustand in einen anderen eine stetige Steigerung ihrer Qualität erfolgt.
Hauptbereiche der Veränderung. Um die Strategie umzusetzen, müssen Änderungen in allen relevanten Bereichen und Aspekten der Aktivitäten der Organisation vorgenommen werden.
Zu den Hauptbereichen strategischer Veränderungen gehören traditionell die folgenden:
Mitarbeiter informieren und motivieren;
Führungs- und Führungsstil;
Grundwerte und Unternehmenskultur;
Organisatorische und sonstige Strukturen;
Finanzierung und Bereitstellung anderer Ressourcen;
Kompetenz und Fähigkeiten.
Nachfolgend finden Sie kurze Merkmale und einige methodische Empfehlungen in Bezug auf die Umsetzung strategischer Veränderungen in jedem dieser Tätigkeitsbereiche.
1. Mitarbeiter informieren und motivieren
Die Umsetzung strategischer Veränderungen ist ein sehr komplexer und heikler Prozess. Und das Personal ist das Hauptkapital und der Hauptwert der modernen Organisation.
Daher ist es zunächst notwendig, die gesamte Belegschaft der Organisation unterschiedlich tiefgehend und detailliert über die neue Strategie und die entsprechenden Veränderungen zu informieren.
Der Wert der Mitarbeitermotivation wird durch folgende Aussage von Xerox Corporation Director P. Alair sehr anschaulich geprägt: „Wenn Sie über Änderungen sprechen, aber nichts am Vergütungssystem ändern, dann treten keine Änderungen ein.“
Neben dem Subsystem der materiellen Belohnungen sollten andere Anreiz-Subsysteme sowie das gesamte Motivationssystem des Personals der gesamten Organisation auf die effektive Umsetzung strategischer Veränderungen abzielen.
2. Führungs- und Führungsstil
Das gesamte Management der Organisation ist verpflichtet, die Rolle eines wahren Führers bei der Umsetzung sowohl einzelner strategischer Veränderungen als auch ihres gesamten Systems als Ganzes zu spielen.
Gleichzeitig sollten Topmanager im System der Führung selbst die Haupt- und Führungsrolle einnehmen, d.h. zuallererst der Geschäftsführer der Organisation selbst sowie ein Team seiner Gleichgesinnten, bestehend aus Top-Managern.
3. Grundwerte und Unternehmenskultur
Grundwerte sind grundlegend, weil sie, wenn sie richtig und authentisch sind, in ihrem Kern fast immer unverändert bleiben sollten.
In einer normalen (ethisch korrekten) Organisation sollten keine strategischen Veränderungen ihre Grundwerte verändern. Und strategische Veränderungen müssen mit Grundwerten in Einklang gebracht werden, ihre grundsätzliche Angemessenheit beweisen und neue Facetten und Aspekte gleicher Werte zeigen.
Jede Organisation ist zunächst einmal ein „menschliches System“, ein besonderer lebendiger Organismus. Manchmal wird die Organisationsstruktur als „Skelett“ der Organisation und ihre Unternehmenskultur als „Seele“ der Organisation bezeichnet. Aus einem solchen Vergleich ist es relativ einfach zu verstehen, wie wichtig es ist, jede strategische Änderung vollständig an der bestehenden Unternehmenskultur auszurichten, sowie die besondere Komplexität, Subtilität und Zartheit solcher „von Herzen kommenden“ Interaktionen.
4. Organisationsstruktur und andere Strukturen
In Russland ist die Meinung weit verbreitet, dass jede Entwicklung und noch mehr Reformation mit bestimmten organisatorischen und strukturellen Veränderungen beginnen muss. Und diese Meinung als zentrale und führende Installation wird oft in die Praxis umgesetzt.
Daher muss betont werden, dass modernes strategisches Management das Problem des Primats im Paar „Strategie-Struktur“ eindeutig löst: Strategie ist primär in Bezug auf die gesamte Organisationsstruktur sowie auf jede andere Struktur der Organisation.
Einige maßgebliche Experten heben diese Position sogar als besonderes Prinzip des strategischen Managements hervor. Daher bleibt nur hinzuzufügen, dass die Organisationsstruktur der Organisation, die Struktur ihres Managementsystems, die Finanzstruktur sowie alle anderen Strukturen durch angemessene Änderungen vollständig mit der neuen Strategie in Einklang gebracht werden sollten.
5. Finanzierung und sonstige Ressourcenbereitstellung
Die besondere Bedeutung der Finanzlage, d.h. die vollständige Bereitstellung der notwendigen Finanzierung sowohl für jede einzelne strategische Änderung als auch für ihr gesamtes System als Ganzes scheint ziemlich selbstverständlich. Ein gutes Mittel zur Erfüllung einer solchen Finanzlage ist das sogenannte „strategische Budget“, d.h. spezielles - getrenntes und zielgerichtetes - Budget der Organisation.
Strategische Veränderungen müssen zusammen mit der Finanzierung vollständig durch alle anderen erforderlichen Ressourcen unterstützt werden.
6. Kompetenz und Fähigkeiten
Strategische Veränderungen sollten angemessen in den Fähigkeiten der relevanten Personen in der Organisation verankert sein.
Gleichzeitig sind adäquate Veränderungen in der sogenannten „Kernkompetenz“ (Core Competence) der Organisation von besonderer Bedeutung, da mit solchen Veränderungen die Steigerung ihrer taktischen Wettbewerbsfähigkeit und die Stärkung ihres strategischen Wettbewerbsvorteils verbunden sind primär verbunden.
Berücksichtigen Sie strategische Entscheidungen in Bezug auf den Finanzsektor.
Die Finanz- und Investitionsstrategie eines Unternehmens wird als eine Reihe strategischer Entscheidungen verstanden, die die Auswahl, Prioritäten und Größenordnungen der Nutzung möglicher Anziehungs- und Ausgabenquellen abdecken finanzielle Resourcen. Je nach Umfang der strategischen Entscheidungsfindung werden sie in technische (I), Marketing (II), soziale (III) und Management (IV) unterteilt (Abb. 2).
Von den in dieser Abbildung dargestellten Bereichen der strategischen Entscheidungsfindung nimmt die Produkt-Markt-(Marketing-)Strategie einen zentralen Platz ein, die in der Regel weitgehend entsprechende Strategien und Entscheidungen in anderen Bereichen (technisch, sozial und betriebswirtschaftlich) induziert. Diese Entscheidungsbereiche können aber auch autonom implementiert werden.
Reis. 2. Die Beziehung verschiedener Unternehmensstrategien zur Finanz- und Investitionsstrategie (die Hauptrichtungen der Finanz- und Investitionsaktivitäten)
Wie bereits erwähnt, ist ein wichtiges Merkmal einer strategischen Entscheidung ihre Größenordnung: Sie korreliert in den meisten Fällen eng mit der Unumkehrbarkeit der Folgen der Entscheidung, was sie strategisch wichtig für das Unternehmen macht. Im Kontext der Finanz- und Investitionsstrategie bedeutet dies, dass die geplanten Finanzströme signifikant sein sollten (zB in Relation zur Unternehmensgröße), wobei in seltenen Fällen auch kostengünstige strategische Entscheidungen möglich sind. Strategische Finanz- und Investitionsentscheidungen sind in der Regel mit der Gewinnung externer (bezogen auf das Unternehmen) Finanzierungsquellen verbunden, sollten aber in jedem Fall auch den Aufwand der eigenen Mittel bestimmen. Der Bedarf an Finanzmitteln spiegelt sich auf der untersten Ebene der Abb. 2 Verwendung von zwei Arten von Pfeilen: gepunktete Pfeile kennzeichnen einen unbedeutenden Bedarf an Finanzmitteln, der häufig zu Lasten der eigenen Mittel des Unternehmens gedeckt wird; doppelt - ein erheblicher Bedarf, der die Einbeziehung externer Quellen erfordert. Das gleiche Schema sieht die Tätigkeit des Unternehmens auf den Finanzmärkten vor, bei der Mittel investiert werden, um zukünftige finanzielle Möglichkeiten zu erweitern (die Formel „Geld macht neues Geld“, die beispielsweise durch eine zusätzliche Ausgabe von Aktien umgesetzt wird).
Eine Reihe strategischer Entscheidungen in den Bereichen Marketing, Technik, Soziales und Management, die zeitlich lokalisiert sind und einem bestimmten Ziel oder einer bestimmten Aufgabe unterliegen, bilden ein Unternehmensentwicklungsprojekt, das Gegenstand der Finanzierung ist. Durch die Verknüpfung eines konkreten Unternehmensentwicklungsprojekts mit strategischen Entscheidungen zu Finanzierungsquellen können Sie ein entsprechendes entwickeln Investitionsprojekt.
Das Konzept einer Finanz- und Investitionsstrategie ist weiter gefasst als das Konzept eines Investitionsprojekts: Im Rahmen einer umfassenden sozioökonomischen Strategie können mehrere Investitionsprojekte (in Serie oder parallel) durchgeführt werden. Darüber hinaus erfolgt ein Teil der Investitions- und Finanzaktivitäten des Unternehmens außerhalb des Rahmens spezifischer Projekte und zielt darauf ab, die Kontinuität des Funktionierens (Lebens) des Unternehmens aufrechtzuerhalten.
Im Rahmen der Finanz- und Investitionsstrategie können die Hauptrichtungen der Investitionstätigkeit des Unternehmens identifiziert werden. Diese beinhalten:
1) Investitionen zur Aufrechterhaltung einer einfachen Reproduktion (hauptsächlich aus Abschreibungsfonds mit der Anziehung zusätzlicher Mittel im Falle von Inflation und Abschreibung von Ersparnissen);
2) Investitionen in den Kapitalaufbau;
3) Investitionen für das Wachstum des Betriebskapitals;
4) Finanzierung innovativer Entwicklungen und F&E.
Diese Richtungen stellen strategische Leitlinien bei der Gestaltung der Finanz- und Investitionsstrategie des Unternehmens in einem anderen Kontext dar, der nicht mit dem Projekt übereinstimmt. Beispielsweise kann ein Investitionsprojekt für die Expansion eines Unternehmens Anweisungen zur Finanzierung des Kapitalaufbaus, Investitionen zur Erhöhung des Betriebskapitals, Investitionen in F&E umfassen. Gleichzeitig bedeutet die strategische Entscheidung, sich auf die Investition in den Bau eines zusätzlichen Gebäudes (Büro- oder Gewerbenutzung) zu konzentrieren, dass die jeweilige Höhe der Mittel (bzw. die jeweilige Anzahl der Investitionsprojekte) mit dieser speziellen Investitionsrichtung verbunden wird für eine ziemlich lange Zeit.
Daher sollte die Beschreibung von Finanz- und Investitionsstrategien einerseits auf den Hauptrichtungen der unternehmerischen Tätigkeit des Unternehmens und dem Portfolio von Investitionsprojekten und andererseits auf der Analyse der Hauptquellen für die Beschaffung von Finanzmitteln basieren Ressourcen - ihre Verfügbarkeit, Risikostufe und Effizienz der Nutzung sowie Bewertung ihrer potenziellen Kapazität.
Logistikstrategie
Logistikstrategie- dies ist eine langfristige Richtung in der Entwicklung der Logistik, bezüglich der Formen und Mittel ihrer Umsetzung im Unternehmen, der interfunktionalen und interorganisatorischen Koordination und Integration, formuliert von der Unternehmensspitze in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen .
Es gibt folgende Arten von Strategien:
1) Minimierung der gesamten Logistikkosten.
Die Strategie kann wie folgt umgesetzt werden:
Reduzierung der operativen Logistikkosten in einzelnen Logistikfunktionen;
Optimierung der Lagerbestände im Logistiksystem;
Auswahl beste Optionen Lagerung/Transport;
Optimierung von Entscheidungen in bestimmten Funktionsbereichen nach dem Kriterium „minimaler Logistikaufwand“;
Einsatz von Logistikdienstleistern.
Bei Anwendung dieser Strategie Besondere Aufmerksamkeit Das Unternehmen sollte sich auf Qualität konzentrieren Logistikdienstleistung. Je höher die Anforderungen der Verbraucher an das Qualitätsniveau der Logistikdienstleistung sind, desto höher sollten die Kosten sein, um dieses Niveau sicherzustellen. Daher ist die natürliche Einschränkung, die durch die Unternehmensstrategie gesetzt wird, die Begrenzung auf ein Grundniveau von Servicequalität für Verbraucher.
2) Verbesserung der Qualität der Logistikdienstleistungen.
Die strategische Verbesserung der Servicequalität umfasst die Verbesserung der Qualität von Logistikabläufen, logistische Unterstützung für Pre- und After-Sales-Services, logistische Mehrwertdienste, den Einsatz von Logistiktechnologien zur Unterstützung des Produktlebenszyklus, die Schaffung eines Logistikdienstes Qualitätsmanagementsystem und den Einsatz von Benchmarking-Verfahren.
In diesem Fall wird die Umsetzung dieser Strategie durch logistische Kosten eingeschränkt.
3) Minimierung der Investitionen in die Logistikinfrastruktur.
Beinhaltet:
Optimierung entsprechend der Konfiguration des Logistiknetzwerks/Systems;
Direktlieferung von Waren an Verbraucher unter Umgehung der Lagerhaltung;
Lagernutzung allgemeiner Gebrauch;
Einbeziehung von Logistikvermittlern in Transport, Lagerung, Frachtumschlag;
Implementierung von Logistiktechnologie JIT (just-in-time);
Standortoptimierung von logistischen Infrastruktureinrichtungen.
4) Logistik-Outsourcing-Strategie.
Beinhaltet:
Definition der Haupttätigkeiten;
Auswahl von Quellen externer Ressourcen;
Auswahl von Logistikdienstleistern;
Nutzung von Investitionen und Innovationen von Lieferanten;
Optimierung der Dienstleistung von Logistikvermittlern.
In letzter Zeit ist es für die meisten Unternehmen zu einer Notwendigkeit geworden, ein Kosten-Leistungs-Verhältnis zu erreichen.
Die gewählte Logistikstrategie bestimmt die Wahl eines Logistiknetzwerks, in dem wichtige Geschäftsprozesse bezeichnet (identifiziert) werden, Glieder der Lieferkette als unabhängige juristische Personen oder als separate Abteilungen enthalten sind.
Strategische Entscheidungen zur Konfiguration des Logistiknetzwerks umfassen die Bestimmung der voraussichtlichen Struktur von Logistikkanälen und -ketten, die Verlagerung der Logistikinfrastruktur (eigene und gemietete Lager, Terminals, Distributionszentren, Transportabteilungen, Straßeninfrastruktur usw.)
Das Logistiknetzwerk ist die Grundlage des Logistiksystems, das die Effektivität der Unternehmenslogistik bestimmt.
Das Logistiknetzwerk umfasst:
Infrastrukturabteilungen;
Fuhrpark (eigene, eigene, gemietete);
Wo befinden sich die Lieferanten?
Wo sitzen die Verbraucher?
Sind Logistikintermediäre beteiligt (Speditionen etc.);
Welche möglichen Beschaffungswege werden abgedeckt?
Bei der Bestimmung der wesentlichen logistischen Geschäftsprozesse gilt es zu entscheiden folgende Aufgaben:
1) Reduzierung unvernünftiger Kosten und Zeitverluste;
2) Optimierung der Ressourcennutzung, um die Anforderungen der Verbraucher eines bestimmten Marktsegments zu erfüllen;
3) prompte Reaktion auf Veränderungen in der externen und internen Umgebung.
Gleichzeitig wird ein logistischer Geschäftsprozess als ein zusammenhängendes Set von Operationen und Funktionen verstanden, die die Ressourcen des Unternehmens in eine Ergebnismenge der Logistikstrategie des Unternehmens übersetzen, die in Übereinstimmung mit den Schlüsselindikatoren der Logistikeffizienz bestimmt wird.
Zu den wichtigsten Geschäftsprozessen gehören:
1) Markenentwicklung (Markenführung);
2) Logistikgeschäft Prozesse in der Lieferkette (einschließlich Beschaffung, Produktion, Distribution, Gestaltung des Logistiknetzwerks);
3) Informations- und Wissensmanagement,
4) Personalmanagement.
Sobald die wichtigsten Geschäftsprozesse identifiziert wurden, kann mit der Modellierung und dem Reengineering begonnen werden.
Das Konzept strategischer Entscheidungen
Bei der Verwaltung des Logistiksystems übernimmt jede Organisation wichtige Entscheidungen, die in vier Hauptklassen unterteilt werden kann:
1. Strategische Entscheidungen Höchststufe sind die wichtigste Bestimmung allgemeine Richtung Wirtschaftstätigkeit Unternehmen; Sie sind langfristig, erfordern einen hohen Ressourcenaufwand und gelten als die riskantesten. Zu den Top-Level-Lösungen gehören:
Leitbild – Ein Statement, das die allgemeinen Ziele der Organisation darlegt, typischerweise im Zusammenhang mit der Verbesserung der Art und Weise, wie sie mit Partnern und Kunden in einer integrierten Lieferkette zusammenarbeitet. Beispielsweise lautet die Mission des deutschen Transportkonzerns Schenker: „Unsere Zukunft sind unsere Kunden“, und die Mission der englischen Supermarktkette Tesco lautet: „Wertschöpfung für Verbraucher, um ihre lebenslange Loyalität zu erreichen“;
Eine Unternehmensstrategie ist ein Plan zur Umsetzung einer Mission, zum Beispiel langfristige Investitionen in Produktion und Logistik; ständige Einführung neuer Ansätze und innovative Ideen An strategische Richtungen Qualität, Kosten, Differenzierung und Ausrichtung sowie Prognose der Verbrauchernachfrage;
Geschäftsstrategie - eine Reihe von Maßnahmen zur Entwicklung der Art der Aktivität eines bestimmten Unternehmensbereichs (Geschäftseinheit).
2. Strategische Logistiklösungen die langfristigen Hauptziele und -richtungen der Lieferkette bestimmen und sich auf das Zusammenspiel der Logistik mit anderen Geschäftsbereichen beziehen; Als Beispiel können die folgenden Hauptziele der Organisation genannt werden: Streben danach, ein Hochleistungshersteller mit niedrigen Produktionskosten und erstklassiger Produktqualität zu sein; Entwicklung neuer Projekte zur Herstellung neuer Produkte; Einsatz moderner Produktions- u Informationstechnologien; Anwendung moderne Methoden Planung und Verwaltung.
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Funktionsstrategie - ein Plan für die Umsetzung jeder Funktion der Organisation: Logistik, Marketing, Investition und Produktion;
Logistikstrategie - Sets Gesamtstruktur Logistiksystem oder Lieferkette und Richtung logistische Aktivitäten; Es besteht aus allen strategischen Entscheidungen, Praktiken, Plänen und der Kultur, die mit dem Management einer effizienten Logistik in der Lieferkette verbunden sind: "Einkauf-Produktion-Vertrieb". Die Logistikstrategie befasst sich mit der tatsächlichen Bewegung von Material und den damit verbundenen Strömen, trägt zur Umsetzung von Unternehmens- und Geschäftsstrategien bei, optimiert das Angebot und die Nachfrage von Produkten, senkt die Gesamtlogistikkosten, minimiert Logistikinvestitionen und verbessert Logistikdienstleistungen. Das übergeordnete Ziel einer Logistikstrategie besteht darin, den Kunden das Volumen und die Servicequalität zu bieten, die sie benötigen minimale Kosten in der Lieferkette. Nicht umsonst lautet das Motto einer perfekten ECR-Logistikstrategie (Immediate Response to Market Needs) „Required, Timely and Accuracy“.
3. Taktische Logistiklösungen im Zusammenhang mit der mittelfristigen Umsetzung der Strategie auf einer detaillierteren Ebene. Diese beinhalten:
Die Kapazitätsauslastungspläne der Organisation, um sicherzustellen, dass die langfristige Kundennachfrage erfüllt wird;
Verallgemeinerte Kalenderpläne – die alle Arten von Arbeiten für alle Arten von Lieferkettenaktivitäten in der Regel monatlich zusammenfassen;
Hauptdiagramm - detaillierte Beschreibung alle Aktivitäten für die Woche;
4. Operative Logistikentscheidungen beziehen sich kurzfristig auf bestimmte Aktivitäten; deren Umsetzung erfordert kostengünstig Ressourcen mit minimalem Risiko. Dazu gehören kurzfristige Terminpläne, die die detaillierte Ausführung der Arbeiten und die dafür erforderlichen Ressourcen in der Regel für jeden Tag darstellen. Dadurch werden viele logistische Probleme vermieden.
IN wahres Leben die Grenzen zwischen diesen Lösungen sind teilweise sehr fließend. Zum Beispiel bei der Auswahl eines Vertriebssystems Endprodukte Reserven sind ein strategischer Aspekt, bewegen sich aber auf der taktischen Ebene, wenn es darum geht, wie viel zu entscheiden Geld müssen in Reserven investieren, und Betriebsebene wenn es notwendig ist, über die Änderung des Bestandsvolumens zu entscheiden.
Es gibt kein universelles Standardverfahren zur Entwicklung einer Logistikstrategie, das für jede Organisation anwendbar ist. .
Das Konzept zur Bildung einer Logistikstrategie beinhaltet zunächst die Suche nach Antworten auf die folgenden Schlüsselfragen:
1. Welche Art von Organisation vertreten wir heute und welche Art von Organisation wollen wir in der Zukunft?
2. Was sind die Merkmale unserer Tätigkeit und Möglichkeiten für ihre Entwicklung?
3. Wer sind unsere Verbraucher (Käufer) und Wettbewerber?
4. Was sind unsere Stärken und schwache Seiten im Vergleich zu Wettbewerbern?
5. Welche Marketing-(Produkt-)Strategie ist für uns am besten geeignet?
6. Was sind die Hauptziele und Ziele der Logistikstrategie?
8. Welches Budget ist für die Umsetzung des Logistikplans erforderlich und wo können neue Investitionen getätigt werden?
9. Wie organisiert man die Überwachung der Umsetzung des strategischen Plans?
10. Was sollte am meisten sein aktuelle Programme um die Ziele der Logistikstrategie zu erreichen?
11. Welche Risiken sind mit der Umsetzung einer Logistikstrategie verbunden?
12. Wie lässt sich die Umsetzung der Logistikstrategie quantifizieren?
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Erstellungsdatum der Seite: 2017-06-11
