За да може едно предприятие да работи успешно на пазара, то трябва да има предимство пред организации, които произвеждат подобни продукти или предоставят подобни услуги. Конкурентното предимство е концентрирано проявление на превъзходство над конкурентите в различни области на работа на определена организация, измерено както по икономически, така и по финансови показатели. Не трябва да се разбира като потенциална възможност за предприятие. Това не е възможност, а факт, който се осъществява в резултат на реалните предпочитания на определен кръг купувачи. В бизнеса конкурентното предимство е една от основните, основни цели и резултат от икономическата дейност на предприятието. За постигането на тази цел са необходими усилията на целия екип на организацията.

Конкурентно предимство може да се появи, ако вашето предприятие има ниска цена на стоки или услуги, високо ниво на продуктова диференциация, въведени са оптимални иновации и се извършва сравнително бърз отговор на нуждите на пазара. Тя включва производителност на труда и квалификация на персонала, висок професионализъм на мениджърите и високо ниво на стратегическо управление.

Конкурентното предимство е сравнително по своята същност, тъй като може да бъде идентифицирано само чрез въздействие върху ефективността на продажбите.

Броят на предпочитаните избори от респондентите може да е отражение на продуктовата оценка, която е резултат от маркетингов анализ.

Продуктите, които имат уникални характеристики, които нямат аналози, са в специално положение. Такива стоки, притежаващи абсолютни конкурентни предимства, имат (освен уникална стойност) и факта, че за известно време преодоляват границите на конкуренцията и са монополисти на пазара. Но този тип монопол, поддържан от държавата, се затвърждава чрез патентоване на нови характеристики на продукта. Тези абсолютни предимства ще създадат допълнителен стимул за научно и технологично развитие, което ще подпомогне развитието и конкуренцията.

Конкурентното предимство на всеки икономически обект не може да бъде универсално, то може да бъде само относително.

За постигането му обаче са необходими цял набор от мерки, които може да не са достатъчни, тъй като външните фактори може да са по-силни.

Теорията на Портър за конкурентните предимства е посветена на анализа на влиянието на различни фактори върху организацията. В своя труд „Международна конкуренция” (1990 г.) той стига до следния извод: глобалните конкурентни предимства на националните предприятия зависят най-вече от макроикономическата и социална среда, в която те работят в страната. Макросредата се определя не само от производствени фактори, но и от такива като търсене на вътрешния пазар; развитие на свързани индустрии; нивото на управление в страната; нивото на конкуренция; икономическа политика на правителството; случайни събития (война, неочаквани открития и други). Наличието на тези шест фактора до голяма степен определя конкурентните предимства на организациите, индустриите и страните на глобалния пазар.

Светът не стои на едно място, информацията се актуализира непрекъснато, а участниците на пазара търсят маркетингови идеи, начини за правене на бизнес, нови възгледи за техния продукт. Всеки бизнес се тества за сила от конкуренти, следователно при разработването на стратегия за развитие е разумно да се вземе предвид тяхното влияние, пазарен дял, позиция и поведение.

Какво е конкурентно предимство

Конкурентното предимство е определено превъзходство на дадена компания или продукт над други участници на пазара, което се използва за укрепване на позицията му при достигане на планираното ниво на печалба. Конкурентното предимство се постига чрез предоставяне на клиента на повече услуги, по-качествени продукти, относително евтини стоки и други качества.

Конкурентно предимство за бизнеса се осигурява от:

- перспективи за дългосрочен растеж;

- стабилност на работата;

- получаване на по-висока норма на възвръщаемост от продажбата на стоки;

- създаване на бариери за нови играчи при навлизане на пазара.

Имайте предвид, че конкурентните предимства винаги могат да бъдат намерени за всеки тип бизнес. За да направите това, трябва да извършите компетентен анализ на вашия продукт и продукта на конкурент.

Какви видове конкурентни предимства има

Какво ви позволява да създадете конкурентно предимство за вашия бизнес? Има 2 варианта за това. На първо място, самият продукт може да осигури конкурентно предимство. Един от видовете конкурентни предимства е цената на стоките. Купувачите често предпочитат да закупят продукт само поради неговата евтиност спрямо други оферти с подобни свойства. Поради ниската цена, продуктът може да бъде закупен, дори ако не представлява конкретна потребителска стойност за купувачите.

Второто конкурентно предимство е диференциацията. Например, когато продуктът има отличителни черти, които правят продукта по-привлекателен за потребителя. По-специално, диференциацията може да се постигне поради характеристики, които не са свързани с потребителските свойства. Например за сметка на марката.

Ако една компания създаде конкурентно предимство за своя продукт, тя може изключително да подчертае своята пазарна позиция. Това се постига благодарение на монополизирането на част от пазара. Вярно е, че тази ситуация противоречи на пазарните отношения, тъй като купувачът е лишен от възможността да избира. На практика обаче много компании не само си осигуряват такова конкурентно предимство на продукта, но и го запазват за дълго време.

4 критерия за оценка на конкурентните предимства

Полезност. Предложеното конкурентно предимство трябва да бъде от полза за дейността на компанията и също така трябва да повиши рентабилността и разработването на стратегия.

Уникалност. Конкурентното предимство трябва да отличава продукта от конкурентите, а не да ги дублира.

Сигурност. Важно е законово да защитите своето конкурентно предимство, да затрудните възможно най-трудно копирането му.

Стойност за целева аудиториябизнес.

Стратегии за конкурентно предимство

1. Лидерство в разходите.Благодарение на тази стратегия компанията печели приходи над средните за индустрията поради ниската цена на производството си, въпреки високата конкуренция. Когато една компания получи по-висок процент на възвръщаемост, тя може да реинвестира тези средства, за да поддържа продукта, да информира за него или да надмине конкурентите за сметка на по-ниските цени. Ниските разходи осигуряват защита от конкуренти, тъй като доходите се поддържат в среда, която не е достъпна за други участници на пазара. Къде можете да използвате стратегия за лидерство в разходите? Тази стратегия се прилага с икономии от мащаба или с перспектива за постигане на по-ниски разходи в дългосрочен план. Избрано е тази стратегиякомпании, които не могат да се конкурират в индустрията на продуктово ниво и работят с подход на диференциране, за да гарантират, че продуктът е диференциран. Тази стратегия ще бъде ефективна, когато има голям дял от потребителите, които са чувствителни към цената.

• Конкурентна информация: 3 правила за събирането и използването й

Тази стратегия често изисква унифициране и опростяване на продуктите за улесняване производствени процеси, увеличаване на производствените обеми. Може също да изисква висока първоначална инвестиция в оборудване и технология за намаляване на разходите. За да бъде ефективна, тази стратегия изисква внимателен контрол на работните процеси, дизайна и разработката на продукта, с ясна организационна структура.

Лидерството в разходите може да бъде постигнато чрез определени възможности:

- ограничен достъп на предприятието до получаване на евтини ресурси;

- компанията има способността да намалява производствени разходичрез натрупания опит;

- управлението на производствените мощности на компанията се основава на принцип, който допринася за икономии от мащаба;

- компанията осигурява щателно управление на нивото на своите резерви;

- строг контрол на режийните и производствените разходи, изоставяне на малки операции;

- наличие на технология за най-евтината продукция в бранша;

- стандартизирана продукция на фирмата;

2 стъпки за изграждане на конкурентно предимство

Александър Мариенко, ръководител на проекта на групата компании "А Дан Дзо", Москва

Няма ясни инструкции за изграждане на конкурентно предимство, като се отчита индивидуалността на всеки пазар. Въпреки това, в такава ситуация можете да се ръководите от определен логически алгоритъм:

Определете целевата аудитория, която ще купи вашия продукт или ще повлияе на това решение.

Определете реалните нужди на такива хора, свързани с вашите услуги или продукти, които все още не са задоволени от доставчиците.

2. Диференциация. Когато работи с тази стратегия, компанията предоставя уникални свойства за своите продукти, които са важни за целевата аудитория. Следователно те ви позволяват да зададете по-висока стойност на продукта в сравнение с конкурентите.

Стратегията за продуктово лидерство изисква:

- продуктът трябва да има уникални свойства;

- способност за създаване на репутация за висококачествен продукт;

- висока квалификация на служителите;

- способност за защита на конкурентно предимство.

Предимството се крие във възможността продуктът да се продава на по-високи цени от средните за индустрията, като се избягва пряка конкуренция. Благодарение на тази стратегия е възможно да се постигне по-добра лоялност и лоялност към марката, при условията на компетентно изграждане на асортимента и наличието на конкурентни предимства.

Рискове или недостатъци от използването на диференцирана маркетингова стратегия:

- възможна е значителна разлика в цените, поради което дори уникалните качества на продукта няма да привлекат достатъчен брой купувачи;

- продуктът може да загуби своята уникалност при копиране на предимствата с по-евтини продукти.

Тази стратегия се използва за наситени пазари от компании, готови за големи инвестиции в промоция. Няма нужда да говорим за ниска цена - тя ще бъде по-висока от средната за пазара. Това обаче се компенсира от възможността продуктът да се продава на по-високи цени.

3. Нишово лидерство или фокус.Стратегията предполага защита от големи конкуренти и заместващи стоки. В този случай е възможно да се постигне висока възвръщаемост поради по-ефективно задоволяване на нуждите на тясна аудитория от потребители. Тази стратегия може да бъде изградена върху конкурентни предимства от всякакъв вид - върху широтата на предлагания асортимент или върху по-ниската цена на продукта.

В този случай компанията е ограничена като пазарен дял, но не се нуждае от значителни инвестиции за разработване на продукта, което е шанс за оцеляване на малките предприятия.

Рискове и недостатъци от използването на стратегия за фокусиране:

- има голяма вероятност от големи разлики в цените на стоките в сравнение с водещите марки на пазара, което може да изплаши целевата аудитория;

- вниманието на големите пазарни участници се пренасочва към нишовите сегменти, в които работи компанията;

- сериозната опасност от намаляване на пропастта между нуждите на индустрията и пазарната ниша.

Къде да използваме нишова лидерска стратегия? Работата с тази стратегия се препоръчва за малки компании, тя е най-ефективна, когато пазарът е наситен, има силни играчи, когато разходите са високи или когато разходите не са конкурентоспособни в сравнение с пазарните лидери.

Три етапа на стратегия за обслужване

Етап I. Иновация. Когато някой от участниците на пазара въвежда нови неща в обслужването на клиенти. Компания в този периодсе откроява предвид наличието на ново конкурентно предимство.

II етап. Пристрастяваща. Предложената услуга става позната на потребителите и постепенно се въвежда аналог в дейността на конкурентите.

III етап. Изискване. За потребителите тази оферта се превръща в неразделна част от услуга или продукт, превръщайки се в стандарт.

Как да проверите нивото на обслужване във вашата компания

• Провеждане на неформални анкети. Главният изпълнителен директор и другите ръководители трябва да разберат какво мислят потребителите за услугата, която предлагат.
• Провеждане на официални интервюта (фокус групи). Ще включи рационално както потребителите, така и представители на всички отдели на компанията си за тези събития.
• Наемете консултанти на трети страни за проучване на служителите на компанията. Консултантите на свободна практика увеличават стойността на отговорите (с по-откровени отговори).

Как да подобрим услугата

Татяна Григоренко, управляващ партньор, 4B Solutions, Москва

Нека разгледаме общи съвети за подобряване на услугата в работата на компаниите.

1. Изненада, въздействие върху емоциите. Обикновено на посетителите в офиса се предлагат пакетчета чай или разтворимо кафе... Решихме да изненадаме приятно нашите клиенти - на посетителя се предлага избор от 6 вида професионално приготвено кафе, 6 отлични сорта чай с марков шоколад за десерт.

2. Наруши правилата. На днешния пазар е неефективно да си като всички останали, трябва да си по-добър от останалите.

3. Слушайте клиентите си. Трябва да попитате клиентите от какво ще се интересуват?

Как да създадем конкурентно предимство

При разработването на конкурентно предимство има девет критерия за успешен вариант, който трябва да се вземе предвид:

1) Уникалност.

2) Дългосрочен. Конкурентното предимство трябва да представлява интерес за най-малко три години.

3) Уникалност.

4) Правдоподобност.

5) Привлекателност.

6) Имайте основание да вярвате. Конкретни причини, които ще накарат купувачите да повярват.

7) За да бъдем по-добри. Купувачите трябва да разберат защо този продукт е по-добър от другите.

8) Имайте обратното. Изисква се наличност пълна противоположностна пазара. В противен случай това няма да бъде конкурентно предимство.

9) Краткост. Трябва да се побере в изречение от 30 секунди.

Етап 1. Изготвяне на списък с всички предимства

Предимствата на продукта се търсят, както следва:

- питаме купувачите какви конкурентни предимства се надяват да получат за сметка на вашия продукт;

- направете подробен списък на всички свойства, които продуктът притежава, въз основа на характеристиките от модела "маркетингов микс":

1) Продукт

Какво може да се каже за продукта:

- функционалност;

- символи на марката: лого, име, фирмена идентичност;

- външен вид: опаковка, дизайн;

- необходимото качество на продукта: от позицията на целевия пазар;

- обслужване и поддръжка;

- асортимент, променливост.

2) Цена

Какво може да се каже за цената:

- ценова стратегия за навлизане на пазара;

- цена на дребно: продажната цена на даден продукт трябва да бъде съотнесена с желаната цена на дребно само ако компанията не се превърне в последното звено в цялостната дистрибуторска верига.

- ценообразуване за различни канали за продажба; приемат се различни цени, в зависимост от конкретна връзка във веригата за доставки, конкретен доставчик;

- пакетно ценообразуване: с едновременна продажба на няколко продукта на фирмата на специални цени;

- политика по отношение на провеждането на промоционални събития;

- наличие на сезонни промоции или отстъпки;

- възможността за ценова дискриминация.

3) Място на продажба

Наличност на продукта на пазара в правилното мястоза да може купувачът да го види и закупи в удобно за себе си време.

Какво може да се каже за meta sale:

- пазари за продажби или където се планира продажбата на стоки;

- канали за дистрибуция за продажба на стоки;

- вид и условия на разпространение;

- условия и правила за излагане на стоки;

- въпроси на логистиката и управлението на запасите.

4) Промоция

Промоцията в този случай включва всички маркетингови комуникации за привличане на вниманието на целевата аудитория към продукта, с формиране на знания за продукта и ключови свойства, формиране на необходимостта от закупуване на стоки и повторни покупки.

Какво може да се каже за промоцията:

- стратегия за промоция: дръпнете или натиснете. При стратегията Push се предполага, че продуктът се прокарва по търговската верига чрез стимулиране на посредници и търговски персонал. Pull – „издърпване” на продукти през дистрибуторската верига чрез стимулиране на потребителите, крайното търсене на техните стоки;

- целеви стойности на знания, лоялност към марката и потребление сред тяхната целева аудитория;

- необходимия маркетингов бюджет, SOV в сегмента;

- географията на вашата комуникация;

- комуникационни канали за контакт с потребителите;

- участие в специализирани предавания и събития;

- медийна стратегия на вашата марка;

- PR стратегия;

- промоции за следващата година, събития, насочени към стимулиране на продажбите.

5) Хора

- служители, които представляват вашия продукт и компания;

- търговски персонал в контакт с целеви потребители на продукта;

- потребители, които са "лидери на мнение" в своята категория;

- производители, от които може да зависи качеството и цената на стоките;

- Предпочитаните потребителски групи също принадлежат към тази група, включително VIP клиенти и лоялни клиенти, които генерират продажби за компанията.

Какво може да се каже за работата с хора:

- програми за формиране на мотивация, с развитие на съответните компетенции и умения сред служителите;

- методи за работа с хора, от които зависи мнението на потребителската аудитория;

- програми за обучение и лоялност за вашия търговски персонал;

- методи за събиране на обратна връзка.

6) Процес

Това се отнася до пазара на услуги и B2B пазара. „Процесът“ предполага взаимодействието между компанията и потребителите. Именно това взаимодействие формира основата на купуването на пазара с формирането на лоялност на потребителите.

• Уникално предложение за продажба: примери, съвети за развитие

Можете да говорите за програми за подобряване на процеса на предоставяне на услуги на вашите целеви клиенти. Целта е да се осигурят максимално комфортни условия за купувачите при закупуване и използване на предлаганата услуга.

7) Физическа среда

Това важи и за пазара на услуги и B2B. Този термин описва това, което заобикаля купувача в момента на закупуване на услуга.

Стъпка № 2: Класирайте всички предимства

Тристепенната скала за важността на характеристиките е най-подходяща за оценка на списък:

1 точка - ползата от тази характеристика за целевите потребители няма стойност;

2 точки - ползата не е първична, което стимулира покупката на стоки на първо място;

3 точки - получената полза е едно от най-значимите свойства на предлаганата услуга.

Стъпка № 3. Сравнете списъка с предимства с конкурентите

Полученият списък с характеристики трябва да се сравни с вашите конкуренти на два принципа: дали конкурентът има дадено свойство, дали състоянието на конкурента е по-добро или вашето.

Стъпка № 4. Търсете абсолютно конкурентно предимство

Сред източниците на абсолютни конкурентни предимства трябва да се отбележи:

- продуктът е уникален по едно или няколко свойства;

- уникалност в комбинацията от свойства;

- специални компоненти от състава на продукта, уникална комбинация от съставки;

- определени действия се извършват по-добре, по-ефективно и бързо;

- Характеристика външен вид, форма, опаковка, начин на продажба или доставка;

- създаване и внедряване на иновации;

- уникални технологии, методи за създаване на продукт, патенти;

- Квалифициране на персонала и уникалност на човешкия им капитал;

- способността да осигурите минимални разходи във вашата индустрия, като същевременно предполагате по-висока печалба;

- специални условия на продажба, следпродажбено обслужване за потребителите;

- наличие на достъп до ограничени суровини и ресурси.

Стъпка № 5. Търсете „фалшиви“ конкурентни предимства

Първоначалник. Бъдете първи, които обявиха свойствата на продуктите на конкурентите, преди те още да не са информирали целевата си аудитория за тях;

Индикатор за ефективност. Създаване на собствен индикатор за ефективност;

Любопитство и интерес. Можете да се откроите благодарение на фактор, който не се счита за решаващ при покупка, но ще привлече вниманието на целевата аудитория.

Стъпка 6. Направете план за развитие и контрол

След като идентифицирате конкурентно предимство, трябва да съставите два допълнителни плана за маркетингови действия - план за развитие на вашето конкурентно предимство за следващите няколко години и план за поддържане на релевантността на представеното предимство.

Как да анализирате текущото си конкурентно предимство

Етап 1. Избройте параметрите за оценка

Създайте списък с ключовите конкурентни предимства на вашия продукт и конкурентите.

За оценка най-подходяща е тристепенна скала, според която:

1 точка = параметърът в конкурентните предимства на продукта не е напълно отразен;

2 точки = параметърът в конкурентното предимство не е напълно отразен;

3 точки = параметърът е напълно отразен.

Етап 3. Направете план за развитие

Съставете своя план за действие, за да подобрите конкурентното предимство на компанията. Трябва да се планират подобрения за точки от оценката, които получават по-малко от три точки.

Как да развием конкурентно предимство

Конкурентното поведение на пазара може да бъде от три вида:

Творчески. Изпълнение на мерки за създаване на нови компоненти на пазарните отношения за получаване на конкурентно предимство на пазара;

Адаптивен. Отчитане на иновативни промени в производството, изпреварване на конкурентите по отношение на модернизацията на производството;

Предоставяне-гаранция. Основата е желанието да се запазят и стабилизират получените конкурентни предимства и пазарни позиции в дългосрочен план поради добавяне на асортимент, подобряване на качеството, допълнителни услуги за потребителите.

Продължителността на запазване на конкурентните предимства зависи от:

Източник на конкурентно предимство. Може да бъде конкурентно предимство от висок и нисък ред. Предимството на ниската поръчка се представлява от възможността за използване на евтини суровини, работна сила, компоненти, материали, горивни и енергийни ресурси. В същото време конкурентите могат лесно да постигнат предимства от нисък порядък, като копират, търсят своите източници на тези предимства. Предимството на евтината работна ръка може да доведе до негативни последициза предприятието. С ниските заплати на ремонтниците и шофьорите конкурентите могат да ги примамят. Предимствата на високата поръчка са отличната репутация на фирмата, специално обучен персонал, производствена и техническа база.

Броят на ясни източници на конкурентно предимство в предприятието. Голямо количествоконкурентните предимства на предприятието ще усложнят сериозно задачите на неговите конкурентни преследвачи;

Непрекъснато модернизиране на производството.

Как да оцелеем в кризата и да запазим конкурентно предимство

Александър Идрисов, управляващ партньор, StrategyPartners, Москва

1. Винаги дръжте пръста си върху пулса на събитията. Някой от персонала трябва да бъде ангажиран със събирането и анализа на информация за състоянието и тенденциите на пазара, как тези тенденции могат да повлияят на бизнеса, като се вземе предвид проучването на предпочитанията на потребителите, динамиката на търсенето, данни за инвеститори и конкуренти.

2. Разработете най-песимистичната прогноза за вашата компания.

3. Фокусирайте се върху плащащите клиенти.

4. Фокусирайте се върху тесен кръг от задачи. Трябва да разгледате отблизо бизнес модела на вашата компания. Това не означава, че трябва да премахнете всички области на вашата дейност. Но си струва да се съсредоточите върху тесен кръг от задачи, като изоставите неосновни задачи или области, които могат да бъдат възложени на външни изпълнители.

• Преформиране или как да се справим с възраженията на клиентите

5. Помислете за обединяване с конкуренти. Много компании вече са готови за съюзи с конкуренти за взаимно изгодни условия.

6. Поддържайте връзки с потенциални инвеститори. Особено важно условиепо време на криза не бива да губите контакт с инвеститорите, по-добре е да ги активирате, ако е възможно.

Информация за автора и фирмата

Александър Мариенко, ръководител на проекта на групата компании "А Дан Дзо", Москва. Завършва Финансовия факултет на Нижни Новгородския държавен университет. Участва в проекти (повече от 10, от които шест - като мениджър), насочени към повишаване на рентабилността на бизнеса на компаниите и решаване на техните системни проблеми.

Джон Шоал,Президент, ServiceQualityInstitute, Минеаполис (Минесота, САЩ). Смята се за пионер в стратегията за обслужване. На 25-годишна възраст той основава фирма, специализирана в обучение по култура на обслужване за компании. Автор на пет бестселъра по темата на услугата, преведени на 11 езика и продавани в повече от 40 страни.

Компания ServiceQualityInstituteсъздадена от Джон Шоул през 1972 г. Специализира в разработването и внедряването на обслужващи стратегии в компаниите. Повече от 2 милиона души са обучени от специалисти на ServiceQuality Institute. Главният офис се намира в Минеаполис, клонове - по целия свят (в 47 държави), като техният дял е 70% от общия брой представителства на компанията. ServiceQualityInstitute и John Shoul са представени в Русия от ServiceFirst.

Татяна Григоренко, управляващ партньор, 4B Solutions, Москва.

4B Solutions Companyоснована през 2004 г. Предоставя аутсорсинг и консултантски услуги. Области на специализация - подобряване на системите за обслужване на клиенти, управление на кризи, професионална правна и счетоводна поддръжка на бизнеса. Персоналът на фирмата е над 20 души. Сред клиентите са Асоциацията на бизнес авиацията, корпорацията Triol, завода за металообработващи машини Rafamet (Полша), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, веригата бутици Gaastra.

Александър Идрисов, управляващ партньор, StrategyPartners, Москва.

StrategyPartners.Сфера на дейност: стратегическо консултиране. Организационна форма: LLC. Местоположение: Москва. Брой на персонала: около 100 души. Основни клиенти (завършени проекти): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulyay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Тракторни заводи", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", издателства "Образование" , "Ексмо", Министерство информационни технологиии комуникации на Руската федерация, Министерството на регионалното развитие на Руската федерация, пристанището Мурманск, Росприроднадзор, администрациите на Архангелска, Нижни Новгородска, Томска област и Красноярския край, компанията Avantix.

Под конкурентни предимства разбират се фактори, чието използване в конкретна ситуация (на даден пазар, в определено време и т.н.) позволява на фирмата да преодолее силите на конкуренцията и да привлече купувачи. Различните пазарни сектори изискват различни предимства, постигането на които е основна цел на конкурентната стратегия и стимул за обновяване на всички аспекти на дейността на компанията.

Както вече беше отбелязано, конкурентните предимства се създават от уникалните материални и нематериални активи, притежавани от компанията, както и онези стратегически важни области на бизнеса, които ви позволяват да спечелите конкуренцията. По този начин в основата на конкурентните предимства са уникалните ресурси на предприятието или специалната компетентност в областите на дейност, които са важни за този бизнес. Конкурентни предимствасе изпълняват, като правило, на ниво бизнес единици и формират основата на бизнес стратегия.

Конкурентните предимства трябва да бъдат съществени, динамични, базирани на уникални фактори, трансформиращи се, като се вземат предвид променящите се изисквания на потребителите, националната и световната ситуация. Стратегическо управлениепонякога се нарича управление на конкурентното предимство.

Исторически теория на конкурентното предимстворазработен от М. Портър заменен теория на сравнителното предимствоД. Рикардо. Съгласно тази теория сравнителните предимства се дължат на използването на изобилие от производствени фактори от страна или отделна фирма - труд и суровини, капитал и др. - технически прогрес и прилагане на неговите постижения.

Следователно сравнителното предимство е заменено от нова парадигма - конкурентно предимство. Това означава, първо, че ползите са престанали да бъдат статични, те се променят под влияние на иновационния процес (промяна на производствените технологии, методите на управление, методите за доставка и маркетинг на продукти и др.). Следователно поддържането на конкурентно предимство изисква постоянни иновации. Второ, глобализацията на бизнеса принуждава компаниите да се съобразяват не само с националните, но и с международните интереси.

Теорията на М. Портър за конкурентните предимствасе основава на концепцията за верига на стойността, която разглежда фирмата като съвкупност от взаимосвързани дейности: основни (производство, продажби, обслужване, доставка) и поддържащи (персонал, доставки, технологично развитие и др.).

Освен това компанията не само извършва верига от подобни дейности, но в същото време самата тя е елемент от голяма мрежа, образувана от преплитането на вериги от други компании в национален и дори глобален мащаб.

Предимствата, според М. Портър, до голяма степен зависят от ясната организация на такава верига, способността да се извлече полза от всяка връзка и да се даде на клиентите някаква стойност за по-ниска цена.

Възможността за това улеснява анализа, което дава възможност да се идентифицират силните и слабите страни на компанията, да се оцени конкурентната позиция на нея и нейните конкуренти, да се оптимизира самата верига и да се формират стратегии за конкуренция, които обикновено се прилагат от подразделения. .

Обмисли класификация на конкурентните предимства.

1.От гледна точка на държавата във всеки този момент те могат да бъдат потенциали истински(последните се появяват само с навлизането на пазара, но гарантират успеха на компанията). Губещите обикновено нямат никакво предимство.

2.По отношение на периода на съществуванеконкурентни предимства могат да бъдат стратегическис продължителност най-малко две до три години, и тактически, осигурявайки текущото превъзходство за период до една година.

4. Гледна точка на източникаразграничаване на предимствата с висок и нисък ранг.

Ползи от висок ранг- свързани с добрата репутация на компанията, квалифициран персонал, патенти, дългосрочни изследвания и разработки, напреднал маркетинг, съвременен мениджмънт, дългосрочни взаимоотношения с клиенти и др. Ползи за нисък ранг- свързани с наличието на евтина работна ръка, наличието на източници на суровини и др. Те са по-малко стабилни, защото могат да бъдат копирани от конкуренти.

Конкурентните предимства могат да бъдат под различни форми в зависимост от спецификата на индустрията, продукта и пазара. При определяне на конкурентното предимство е важно да се съсредоточим върху нуждите на потребителите и да се уверим, че тези предимства се възприемат като такива. Основното изискване е разликата да е реална, изразителна и значима. Б. Карлоф отбелязва, че „за съжаление е твърде лесно да се твърди, че имате конкурентно предимство, без да си правите труда да проверите дали тези възприемани предимства отговарят на нуждите на клиентите... В резултат на това се появяват продукти с фиктивни предимства“.

Има следните източници на конкурентно предимство (v различни индустриии страни може да са различни).

1. Висока наличност на производствени фактори (труд, капитал, природни ресурси) и тяхната ниска цена (най-неблагоприятното положение на фактора е високата му цена).

Но днес ролята на този източник става второстепенна, тъй като конкурентното предимство, основано на изобилието или евтиността на производствените фактори, е обвързано с местни условияи крехка и генерира стагнация. Изобилието или евтиността на факторите може да доведе до неефективното им използване.

2. Притежание на уникални знания (патент, лицензи, ноу-хау и др.), постоянни контакти с научни институции). Използването на изпреварващи иновации, бързото натрупване на специализирани ресурси и умения, особено в ускорен режим, с пасивността на конкурентите, може да осигури лидерство на пазара. Конкурентните предимства, произтичащи от постоянно усъвършенстване и промяна, също се запазват само благодарение на тях.

Голяма част от иновациите обикновено са по-скоро еволюционни, отколкото радикални, но често натрупването на малки промени води до по-значими резултати от технологичните пробиви.

3. Удобно териториално разположение, притежаване на необходимата производствена инфраструктура. В момента ниските комуникационни разходи водят до факта, че значението на местоположението на фирмата като фактор за конкурентоспособност, особено в сектора на услугите, намалява.

4. Наличието на поддържащи индустрии, които осигуряват фирмата при изгодни условия материални ресурси, оборудване, информация, технологии. Например едно предприятие ще може да остане на световния пазар само когато доставчикът е и лидер в своята област.

5. Високо ниво на национално търсене на продуктите на фирмата. Това благоприятства развитието на компанията и засилва позициите й на външния пазар. Изследванията показват, че лидерите винаги започват с предимство у дома и след това разширяват дейността си по света въз основа на това предимство. Търсенето се характеризира с голям вътрешен пазар (брой пазарни сегменти и независими купувачи), както и темп на растеж. Те осигуряват конкурентно предимство, когато са налице икономии от мащаба.

6. Притежаване на изчерпателна точна информация за пазарната ситуация (нужди, тенденции в тяхната промяна, основни конкуренти), която ви позволява да изберете правилния пазарен сегмент и стратегия и да я приложите успешно.

7. Създаване на надеждни канали за продажба, достъпност за потребителя, умела реклама.

8. Високо ниво организационна култура, което е през XXI век. едно от основните конкурентни предимства на всяка организация. Успехът в конкуренцията се постига главно от опозицията не толкова пари, колкото хора, следователно зависи от координираните действия на персонала и мениджърите.

9. Благоприятни условия за фирмата, имидж (популярност, благосклонност на клиентите, наличие на добре позната търговска марка).

10. Мерки за държавна подкрепа за този вид производство, комуникация на ръководството в икономическите и политическите среди.

11. Способността на компанията да организира ефективно производство и дистрибуция (т.е. функционирането на всички елементи от веригата на стойността).

12. Високо качество и широка гама от продукти, ниски разходи, добра организация на обслужване и др. Те формират най-важното предимство на фирмата – благосклонното отношение на потребителя към нея.

В същото време обикновено не се изисква наличието на всички видове конкурентни предимства, тъй като получаването на ефект от тях зависи от ефективността на тяхното използване. Това обстоятелство е особено важно за индустрии с прости технологии.

Обобщавайки всички видове източници на конкурентни предимства, М. Портър идентифицира детерминантите, които създават бизнес среда, в която фирмите в дадена страна работят, взаимно се подсилвайки. Той се позова на тях:

1) Специфични фактори на конкуренцията(включва: човешки, материални, финансови ресурси, знания, инфраструктура).

2) Условия за търсенекоито трябва бързо да бъдат проучени, правилно разпознати и интерпретирани.

3) Наличието или отсъствието на свързани или поддържащи индустрии, на първо място, доставчици на ресурси и оборудване. Без тях фирмите не могат да задоволят нуждите на своите клиенти. Доставчиците от световна класа повишават конкурентоспособността на потребителите.

4) Естеството на състезанието.Новите конкуренти увеличават конкуренцията, така че е необходимо да се улесни появата им, тъй като без силна конкуренция бърз растежводи до самодоволство.

Жизнен цикъл на конкурентно предимствосе състои от три фази: формиране; използване и развитие; унищожаване.

Формиранеконкурентните предимства се определят от спецификата на отрасъла и тежестта на конкуренцията и най-често възникват със значителни промени в нея. В капиталоемки индустрии и със сложни технологии продължителността може да бъде много дълга, така че има опасност конкурентите да реагират бързо.

Принципите на този процес са:

1. постоянно търсене на нови и качествено подобряване на съществуващите източници на конкурентни предимства, оптимизиране на техния брой;

2. замяна на източници с нисък ранг на предимства (например евтини ресурси) с източници с по-висок ранг, което създава бариери за съперниците, които трябва постоянно да настигат. Ползите от нисък ранг обикновено са лесно достъпни за конкурентите и могат да бъдат копирани. По-високо класирани предимства (собствени технологии, уникални продукти, силни взаимоотношения с клиенти и доставчици, репутация) могат да се запазят за по-дълго. Но това изисква високи разходи и постоянно подобряване на дейността на фирмата.

3. първично търсене на конкурентни предимства в средата (въпреки че е погрешно да се ръководим едностранно само от това);

4. непрекъснато подобряване на всички аспекти на дейността на фирмата.

Конкурентното предимство винаги се постига чрез успешни нападателни действия. Защитен - само го защитавайте, но рядко помагайте за намирането.

Използване и задържанеконкурентните предимства, както и тяхното създаване, се случва, според М. Портър, в тясна връзка с национални особеностидържава (култура, ниво на развитие на свързани и поддържащи отрасли, квалификация на работната сила, подкрепа от държавата и др.).

Способността да се поддържа конкурентно предимство зависи от редица фактори:

1. Източници на конкурентно предимство.Конкурентните предимства с висок ранг продължават по-дълго и позволяват по-голяма рентабилност, за разлика от конкурентните предимства с нисък ранг, които не са толкова устойчиви.

2. Очевидни източници на конкурентно предимство... Когато има ясни източници на предимства (евтини суровини, определена технология, зависимост от конкретен доставчик), вероятността конкурентите да се опитат да лишат фирмата от тези предимства се увеличава.

3. Иновация.За да се запази водеща позиция, времето на иновациите трябва да бъде поне равно на времето на възможното им възпроизвеждане от конкуренти. Иновационният процес в предприятието позволява преминаване към внедряване на конкурентни предимства от по-висок ранг и увеличаване на броя на техните източници.

4. Навременното изоставяне на конкурентно предимство за придобиване на ново... Отказът от конкурентно предимство е важен за прилагането на стратегията, тъй като създава бариери пред имитаторите. М. Портър дава за пример компания, която произвежда лечебен сапун, който разпространява чрез аптеките. Компанията отказа да продава през магазини и супермаркети, отказа да въведе дезодорантни добавки в сапуна, като по този начин създаде бариери за имитаторите. Според М. Портър, въвеждането на понятието „отказ от конкурентно предимство” добавя ново измерение към дефиницията на стратегията. Същността на стратегията е да се определи не само какво трябва да се направи, но и какво няма нужда да се прави, тоест в мотивирано отхвърляне на конкурентното предимство.

Основните причини загубасе считат за конкурентни предимства:

§ влошаване на факторните параметри на техните източници;

§ технологични проблеми;

§ липса на ресурси;

§ отслабване на гъвкавостта и способността на компанията да се адаптира;

§ отслабване на вътрешната конкуренция.

Диверсификация, нейното съдържание и видове.

Диверсификация(от латински diversificatio - промяна, разнообразие)Дали разпространението икономическа дейносткъм нови области (разширяване на гамата от произвеждани продукти, видове предоставяни услуги, географски обхват на дейност и др.). В тесен смисъл под диверсификацията се разбира навлизането на предприятия в отрасли, които нямат пряка производствена връзка или функционална зависимост от основните си дейности. В резултат на диверсификацията предприятията се превръщат в сложни диверсифицирани комплекси и конгломерати.

Б. Карлоф отбелязва, че идеята за диверсификация има дълга история. Тя беше модерна в края на 60-те - началото на 1970-те, след което беше заменена от възгледи за необходимостта от концентриране на усилията върху основните области на бизнеса. Причината за това са процесите на глобализация на производството и други явления, свързани с ефекта на икономиите от мащаба на производството.

Напоследък диверсификацията отново стана основен приоритет. Това се дължи на съществуването на фирми, „които разполагат с големи количества капитал, придобит в основните сфери на бизнеса, и тъй като възможностите за по-нататъшно разширяване в тях са много ограничени, диверсификацията изглежда най-подходящият начин за инвестиране на капитал и намаляване на степен на риск." Но сега те говорят за необходимостта от рационален характер на диверсификацията, което предполага, че на първо място е важно предприятието да идентифицира области, които ще помогнат за преодоляване на неговите слабости.

Смята се, че предлагайки цял набор от стоки и услуги, едно предприятие може да повиши своята конкурентоспособност, да намали възможните рискове чрез диверсификация. Тези и други причини подтикват предприятията да разширят своите области на дейност чрез придобиване (поглъщане) на други фирми или започване на нови видове бизнес. По този начин банковите, борсовите и посредническите услуги се сливат в единен комплекс от финансови услуги. В туристическия бизнес има комбинация от различни услуги. Транспортните фирми започват да предлагат застраховка на живот и имущество, доставка на поща, туристически услуги и др. В производствения сектор фирмите придобиват контрол върху каналите за дистрибуция на продукти и източниците на суровини, инвестират в рекламния бизнес и оперират на финансовия пазар и т.н. .

Западният опит показва, че корпорациите, които правят бизнес в динамична среда, трябва постоянно да се развиват, за да оцелеят. Има две основни стратегии за растежна корпоративно ниво:

§ концентрация в една индустрия;

§ диверсификация в други индустрии.

Диверсификацията се свързва с предимството на големите предприятия като напр ефект от масовото производство на хомогенни продукти... Същността на ефекта на разнообразието се състои във факта, че производството на много видове продукти в рамките на едно голямо предприятие е по-рентабилно от производството на едни и същи видове продукти в малки специализирани предприятия. Този модел обаче не е универсален, въпреки че е приложим за доста голям брой индустрии. трябва да бъде отбелязано че диверсификацията на предприятието е форма на изпълнение на корпоративната стратегия.Основна реклама целдиверсификацията е увеличаване на печалбите чрез използване на пазарните шансове и установяване на конкурентни предимства, но реални начини за получаване на конкурентни предимства, и следователно, стимулидиверсификацията е различна (Фигура 7.1).

Ориз. 7.1. Мотиви за диверсификация.

Многофункционалното споделяне на съоръженията на централата осигурява значителни спестявания. Разходите се намаляват поради концентрацията на дистрибуторската мрежа (стоките и услугите се продават чрез една мрежа, не непременно собствена). Друг значителен резерв от спестявания е вътрешнофирменият трансфер на информация, знания, технически и управленски опит от едно производство в друго. Към това се добавя ефектът от многостранното обучение на работниците и разнообразието от информация, която получават.

Смята се, че диверсификацията трябва да доведе до по-добро използванематериални и нематериални ресурси на предприятието, включително чрез синергия. От една страна, той намалява риска, като елиминира зависимостта на предприятието от всеки един продукт или пазар, но от друга, го увеличава, тъй като има риск, присъщ на диверсификацията.

Пример за диверсификация е дейността на японска авиокомпания JALслед като излезе извън контрола на държавата. Тя определи своята мисия като „завоюване на водещи позиции в интегрираната сфера на потребителските и културните услуги”. Нови сфери на дейност са полети на къси разстояния, включително полети с хеликоптер; услуги за отдих, включително хотелиерство, курортни и туристически услуги; стоково обръщение, финанси, информатика, образование.

В статията ще говорим за вероятните посоки на конкурентни предимства, използвайки примерите на световноизвестни компании, ще видим характеристиките на създаване на бизнес предимства в различни индустрии: в банковия сектор, в туристическия и хотелския пазар, ще отделно разкажете за спецификата на създаването на конкурентни предимства за магазините на едро и дребно, като се вземат предвид съвременните световни тенденции.

1. Универсален за всеки
2. Търговски достойнства

Универсален за всеки

Нека започнем нашия списък с примери за конкурентно предимство с 12 най-добри практики за тяхното формиране, които са изготвени от анализ на водещи индустрии, световни марки и големи пазари. Изводът от всички примери, описани по-долу, е, че няма единствена правилна формула за създаване на състезателно достойнство. Всеки пазар може да бъде победен. Важно е да се намери тази характеристика на бизнеса, която ще може да осигури най-високо ниво на печалба за компанията.

Изследвания и иновации

IT браншът е най-технологично оборудваната сфера на бизнеса. Всеки играч на този пазар се стреми да стане фаворит в иновативните решения и разработки. В тази индустрия тези, които задават темпото за развитие на иновациите и технологиите, са водещи и получават суперпечалби. Apple и Sony са ярък пример за 2 компании, които са постигнали лидерство на ИТ пазара, като използват иновациите като устойчиво конкурентно предимство.

Популярността на марката

Глобалното признание, видимостта и уважението към марката позволиха на компании като Coca-Cola и Virgin да запазят пазарния си дял и да доминират на пазара през годините. Силната осведоменост за марката и положителният стил на марката също намалиха разходите за Virgin за улавяне на нови части от пазара.

Корпоративна репутация

Най-високото ниво на корпоративна репутация може да служи и като източник на конкурентно предимство на пазара. Price Waterhouse (консултации и одит) и Berkshire Hathaway (инвестиции, застраховки) са използвали това конкурентно предимство, за да дадат на своите компании статут от най-висока световна класа.

Патенти

Собствените технологии са активи, които могат да осигурят на компанията конкурентно предимство в дългосрочен план. В световната практика методите за закупуване на компании са широко използвани поради притежаването на патенти и други защитени технологии. General Electric е известна с това, че се превърна в една от най-влиятелните компании в света чрез притежаването на патентовани разработки.

Икономии от мащаба

Dangote Group се превърна в един от водещите производствени конгломерати в Африка благодарение на собствената си способност да създава продукти с голям обем и да поддържа цените постоянни в цялата търговска зона.

Бърз достъп до задния капитал

В световната практика OJSC печелят частни компании поради собствената си способност да привличат най-високо ниво на инвестиции за много малък интервал от време. Например Oracle привлече инвестиции за закупуване на повече от 50 компании само за 5 години.

Бариери за влизане

Ограниченията от страна на страната за съперниците, протекционистката политика на страната могат да послужат като конкурентно предимство за местните компании. Например Telmex (телекомуникационна компания, Мексико) или Chevron (енергетика, САЩ).

Най-високо качество на продукта и ниво на обслужване

Най-високото ниво на обслужване винаги е силно конкурентно предимство на продукта. IKEA извоюва силна позиция на пазара, като е в състояние да предостави най-високите характеристики на продукта на ниска цена и най-високо ниво на следпродажбено обслужване.

Изключителен

Coscharis Group завоюва лидерството на пазара в Нигерия, като притежава изключителни права за разпространение на автомобили BMW в цяла Западна Африка.

Еластичност

Способността за бързо адаптиране към промените на пазара осигури на Microsoft водеща позиция на глобалния софтуерен пазар.

Скорост и време

Този фокус върху скоростта и времето за изпълнение даде на компании като FedEx и Domino Pizza нарастваща и силна позиция в индустрията.

Ниски цени

Стратегия ниски цении способността да се задържа, укрепва и развива, осигури на търговската верига Wall-Mart световно лидерство и най-високо ниво на капитализация на компанията.

Подобряване на работата с база данни

GTBank, AT&T, Google, Facebook постигнаха световно лидерство благодарение на модерните технологии и напредъка в обработката и управлението на големи обеми информация.

Предимства на банковия пазар

В този раздел предлагаме топ съвети за развитие на конкурентното предимство на компаниите в банковия сектор. Отслабването на икономиките на европейските държави в съвременния свят, повишаването на нивото на волатилност в световната икономика води до необходимостта от преразглеждане на базата на конкурентните предимства на паричния сектор. През 2013 - 2015 г. ще бъде по-изгодно и жизненоважно за банковия сектор да се съсредоточи върху развитието на последващи конкурентни предимства:

• увеличаване на възвръщаемостта на собствения капитал
• постигане на челни позиции по рентабилност на един или няколко фронта на банкирането (с други думи, преход към специализация и осигуряване на най-добри лихвени проценти за тесни пазарни ниши)
• подобряване на банковите услуги, бързина и удобство на транзакциите чрез актуализиране и опростяване на бизнес процесите
• постигане на лидерство в безопасността, надеждността и защитата на активите
• развитие на мобилна интернет банка и повишаване на технологичното ниво на предоставяне на услуги
• опростяване на пазаруването и по-ниски комисионни с банкови карти(включително създаване на гаранции за анулиране на плащане в случай на небрежно изпълнение на договори за покупко-продажба - по примера на платежната система PayPall)

Предимства на пазара на хотелски услуги

За да изберете правилното конкурентно предимство, не забравяйте да извършите сравнителен анализ на критериите за предоставяне на услуги от вашата хотелска компания и конкуренти. По-добри примери за конкурентно предимство за индустрията на хотелиерството:

• лидерство в нивото на обслужване
• предимство при ниска цена (при наличието на способност за генериране на по-високи печалби в сравнение с конкурентите)
• осигуряване на безплатна храна или друго допълнителни услуги
• най-печелившите програми за лоялност, които стимулират повторните покупки и по-честото изпълнение на хотелски услуги
• удобно местоположение на хотела за определени групи клиенти
• наличие на всички необходими допълнителни услуги (конферентна зала, wi-fi, уеб, басейн, салон за красота, ресторант и др.)
• уникален стил на декорация и обслужване на хотела, позволяващ на потребителя да се потопи в напълно нова среда

Предимства на пазара на туристически услуги

За да изберете правилното конкурентно предимство, не забравяйте да извършите сравнителен анализ на критериите за предоставяне на услуги от вашата компания и конкуренти. По-добри примери за конкурентни предимства за туристическия бизнес:

• лидерство в нивото на предоставяне на услуги
• фокусиране върху качеството на обслужването за определени групи клиенти
• способността да се определят ниски цени (при наличието на възможност за получаване на по-високи печалби в сравнение с конкурентите)
• лекота на използване на услугата и минимизиране на времето на клиента
• най-печелившите програми за лоялност за стимулиране на повторни покупки
• лидерство в един от видовете туризъм (виж примера за сегментиране на туристическия пазар)
• наличие на всички необходими свързани услуги
• най-забележителните туристически програми
• наличие на мобилно приложение и най-висока технологична ефективност на услугата
• най-доходоносните пламтящи обиколки

Търговски достойнства

По-добри примери за конкурентни предимства за търговията на дребно (например магазин за търговия на дребно): широчина на асортимента, изключителност на продажбите в определена област, възможност за определяне на ниски цени, лидерство в обслужването гаранционен сроки в следпродажбеното обслужване, наличието на безплатни награди за купувача, лидерство в привлекателността на промоционалните оферти, лидерство в качеството, свежестта, модерността на продаваните продукти; компетентност на персонала; лекота на избор, удобство на избор и спестяване на време на купувача; компютъризиран бизнес и наличие на уеб търговия; най-печелившите програми за лоялност; професионален съвет относно избора на продукти за купувача; удобство на местоположението на търговския обект.

Курсова работа

Конкурентни предимства на предприятието

Въведение

1. Теоретични основи на конкурентните предимства на предприятието

1.1 Понятие и същност на конкурентните предимства

2.2 Организационна структураОАО "Арнест"

Заключение

Защото типична грешкаКогато анализираме този проблем, понятията за конкурентоспособност и конкурентно предимство се объркват, следователно ще изясним тези понятия.

„Конкурентоспособност на стоките – интегрална Сравнителни характеристикистока, цялостна оценка на нейните параметри (потребителски, икономически, организационни и търговски) във връзка с изискванията на пазара или параметрите на подобни стоки. Истинската конкурентоспособност на даден продукт се определя само чрез сравняване на неговите параметри, които са значими за потребителите, с характеристиките и условията за продажба на подобни конкурентни продукти. "

„Конкурентоспособността е свойство на обект, характеризиращо се със степента на реално или потенциално задоволяване на конкретна потребност в сравнение с подобни обекти на дадения пазар. Конкурентоспособността определя способността да се издържа на конкуренция в сравнение с подобни имоти на даден пазар. "

Конкурентоспособността на една компания е способността да устои на други производители и доставчици на подобни продукти на пазара, както по отношение на степента на удовлетвореност от техните стоки или услуги за конкретна потребност на купувачите, така и по отношение на ефективността на бизнеса. Най-често се оценява от специалисти на компанията, а конкурентните предимства се оценяват от потребителите, сравнявайки предложенията на компанията и нейните конкуренти. В този смисъл понятието за конкурентно предимство също е относително. Конкурентните предимства позволяват постигането на по-голяма лоялност на потребителите, следователно те до голяма степен определят конкурентната стратегия на компанията, т.е. начина, по който се конкурира.

„Конкурентното предимство е отличителната черта на една компания и нейния продукт в очите на потребителите. "

„Конкурентните предимства на субектите могат да бъдат наследствени, конструктивни, технологични, информационни, квалификационни, управленски, климатични и др.

„Конкурентното предимство на системата е всяка изключителна стойност, която притежава системата, която й дава предимство пред нейните конкуренти. "

„Ключовите фактори за успех в конкурентната борба са онези фактори, произтичащи от пазарните изисквания, които могат да дадат на фирмата предимство пред нейните конкуренти. "

„Съперничеството между съществуващите конкуренти често се свежда до стремеж с всички средства за постигане на изгодна позиция, като се използват тактики на ценова конкуренция, промоция на продукти и интензивна реклама. "

„Познаването на възможностите на компанията и източниците на конкурентно влияние ще помогне да се идентифицират областите, в които компанията може да отиде в открита конфронтация с конкуренти и къде да я избегне. Ако една компания е производител с ниски разходи, тя ще може да се противопостави на силата на потребителите, тъй като ще може да им продава стоки, които не са уязвими за заместващи стоки. "

Източниците на конкурентно предимство са разнообразни, но най-често се основават на:

Относно оперативната ефективност, т.е. извършване на подобни дейности, по-добри от конкурентите (качество на услугата или качество на продукта, работно време и местоположение, скорост на обслужване, предимство на разходите и т.н.);

Стратегическо позициониране, т.е. извършване на дейности от лични от конкуренти или извършване на подобни дейности, но по различни начини. Стратегическото позициониране се основава на конкурентно предимство (ключово конкурентно предимство). Това може да бъде уникалността на продукт или услуга, имидж на марката, технологично лидерство, уникална комбинация от дейности и т.н.

Така че предложението на компанията трябва да бъде смислено за потребителите, за да може да се класифицира като конкурентно предимство. Степента на значимост обаче варира.

„За да се превърне даден фактор в конкурентно предимство на една компания, той трябва да е от ключово значение за потребителите и в същото време да се основава на уникалността на бизнеса на компанията. "

Най-цитираният автор в чужди и домашна литературапо теорията на конкуренцията, управлението на конкурентното предимство е М. Портър. В следващия параграф срочна писмена работаЩе бъде разгледана теорията на Майкъл Портър за конкурентното предимство.

1.2 Теорията на Майкъл Портър за конкурентното предимство

За да оцелее или да спечели в тежка конкуренция, всяка система трябва да има определени предимства пред своите конкуренти. През последните години почти всяка книга за конкуренция, конкурентно предимство или конкурентоспособност се позовава на основополагащата книга International Competition от Майкъл Портър.

М. Портър, предложи набор от типични стратегии, които се основават на идеята, че всяка от тях се основава на конкурентно предимство и фирмата трябва да го постигне, като избере своя собствена стратегия. То трябва да реши какъв вид конкурентно предимство иска да спечели и в каква област.

„Така първият компонент на стратегическия избор при този модел е конкурентното предимство, което се разделя на два основни типа: по-ниски разходи и продуктова диференциация. "

„Ниската цена отразява способността на фирмата да проектира, произвежда и продава сравним продукт на по-ниска цена от конкурент. Продавайки продукт на същата (или приблизително същата) цена като конкурентите, фирмата в този случай прави голяма печалба. "

Диференцирането е способността да се предостави на клиента уникална и по-голяма стойност под формата на ново качество на продукта, специални потребителски свойства или следпродажбено обслужване. Диференцирането позволява на фирмата да диктува високи цени, което при равни разходи с конкурентите осигурява голяма печалба.

Трудно е, но все пак е възможно да се получи конкурентно предимство, основано както на по-ниски разходи, така и на диференциация. Всяка ефективна стратегия обаче трябва да се занимава с всички видове конкурентно предимство, макар и да не се придържа стриктно към един от тях. Фирма, която се фокусира върху ниските разходи, трябва все пак да осигури приемливо качество и обслужване.По същия начин, продуктът на диференцирана фирма не трябва да бъде по-скъп от продуктите на конкурентите в ущърб на фирмата.

„Конкурентното предимство на една фирма се определя от това колко ясно тя може да организира взаимоотношенията с доставчиците и потребителите. Чрез по-добро организиране на тези връзки фирмата може да спечели конкурентно предимство. Редовните и навременни доставки могат да намалят оперативните разходи на фирмата и да намалят необходимите нива на запасите. Тези връзки възникват, когато методът на дадена дейност влияе върху разходите или ефективността на другите. "

Взаимоотношенията често водят до факта, че допълнителните разходи за „напасване“ на отделните дейности една към друга се изплащат в бъдеще. Фирмите трябва да поемат тези разходи в съответствие с тяхната стратегия в името на конкурентното предимство.

М. Портър отбелязва, че фирмите получават конкурентно предимство:

Базиран в онези страни, които осигуряват най-бързо натрупване на специализирани ресурси и умения;

Ако страната, в която е базирана компанията, разполага с по-достъпна и точна информация за нуждите от стоки и технологии;

Ако е възможна постоянна инвестиция;

Ако интересите на собствениците, мениджърите и персонала съвпадат.

„По този начин една от основните цели на много организации е да спечелят предимство пред преките си конкуренти. Основният въпрос е как организацията ще спечели това предимство? М. Портър отговаря на този важен въпрос, като изтъква ключови общи стратегии. "

Три такива стратегии са лидерство в разходите, индивидуализация и фокус. Всеки от тях ще бъде разгледан последователно в следващия параграф от курсовата работа.

1.3 Стратегии за постигане на конкурентно предимство според М. Портър

Стратегиите за постигане на конкурентни предимства принадлежат към групата на конкурентните стратегии, които могат да включват и стратегии за поведение в конкурентна среда. Всяка от тези стратегии се основава на необходимостта от постигане на определено конкурентно предимство.

„Конкурентни предимства означават уникалните материални или нематериални активи на компанията или специална компетентност в областите на дейност, които са важни за този бизнес (оборудване, търговска марка, собственост върху суровини, гъвкавост, адаптивност, квалификация на персонала и др.). "

Имайте предвид, че конкурентните предимства на съвременните фирми не винаги са свързани с производствената технология; много често те преминават към етапа на маркетинг, обслужване, научноизследователска и развойна дейност, управленски и финансови иновации. Конкурентните предимства, като правило, се реализират на ниво стратегически) »бизнес единици. Нека разгледаме характеристиките на основните стратегии за постигане на конкурентни предимства.

Анализът на конкурентната среда и определянето на конкурентната позиция на организацията включва определяне на сложността и динамизма на конкурентната среда. Универсалните методи на такъв анализ са моделът на петте сили на М. Портър и анализът на разходите на конкурентите.

Моделът на петте сили предполага структурен анализ, основан на определяне на интензивността на конкуренцията и изследване на заплахата от навлизане на пазара от страна на потенциални конкуренти, силата на купувачите, силата на доставчиците, заплахата от заместители на продукт или услуга.

Анализът на разходите на конкурентите се свежда до идентифициране на стратегическите фактори, водещи до разходите, действително анализиране на разходите и моделиране на разходите на конкурентите.

„За да получи конкурентно предимство, една фирма може да използва три общи конкурентни стратегии: лидерство в разходите (задачата е да се постигне лидерство в разходите в конкретна област чрез набор от мерки за контрола им), индивидуализация (приема се, че продуктът или услугата на организацията се отличава от продуктите или услугите на конкурентите в тази област), фокусиране (задачата е да се съсредоточи върху конкретна група, пазарен сегмент или географски регион). "

Ръководство на разходите. При прилагането на тази стратегия задачата е да се постигне лидерство в разходите в своята индустрия чрез набор от функционални мерки, насочени към решаването на този конкретен проблем. Като стратегия това предполага строг контрол върху разходите и режийните разходи, минимизиране на разходите в области като научноизследователска и развойна дейност, реклама и т.н. Изисква също цял слой от купувачи, които чувстват предимството на ниските разходи по отношение на цените.

Позицията с ниска цена дава на организацията добра възвръщаемост в нейната индустрия, дори ако има жестока конкуренция в нейната индустрия. Стратегията за лидерство в разходите често създава нова основа за конкуренция в индустрии, където вече е установена жестока конкуренция в различни форми.

Индивидуализация. Тази стратегия включва разграничаване на продукта или услугата на организацията от тези, предлагани от конкурентите в индустрията. Както показва Портър, подходът към персонализирането може да приеме много форми, включително изображение, марка, технология, отличителност, специално обслужване на клиентите и други подобни.

Персонализацията изисква сериозни изследвания и разработки, както и продажби. Освен това купувачите трябва да дадат своето харесване на даден продукт като нещо уникално. Потенциалните стратегически рискове са промени на пазара или пускане на аналози, които конкурентите могат да инициират, което ще унищожи всяко конкурентно предимство, което компанията вече е постигнала.

„Стратегията за фокусиране е свързана с избора на тесен сегмент или група от сегменти в дадена индустрия и задоволяването на нуждите на този сегмент по-ефективно, отколкото могат да направят конкурентите, обслужващи по-широк пазарен сегмент. Стратегията за фокусиране може да бъде приложена както от водеща в разходите фирма, която обслужва даден сегмент, така и от диференциатор, който отговаря на специалните изисквания на пазарен сегмент по начин, който позволява висока цена. "

Така фирмите могат да се конкурират на широк фронт (обслужващи множество сегменти) или да се съсредоточат върху тесен фронт (целенасочено действие). И двете стратегии за фокусиране се основават на разликите между целта и останалата част от индустрията. Именно тези различия могат да се нарекат причината за формирането на сегмент, който се обслужва лошо от конкуренти, които извършват мащабни дейности и нямат способността да се адаптират към специфичните нужди на този сегмент. Фирма, фокусирана върху разходите, може да превъзхожда широко базираните фирми в способността си да елиминира „излишъка“, който не се оценява в даден сегмент.

Ако изберете тази стратегия основна задачае концентрацията върху конкретна потребителска група, пазарен сегмент или географски обособен пазар. Идеята е да служи добре на конкретна цел, а не на индустрията като цяло.

Предполага се, че по този начин организацията ще може да обслужва тясна целева група по-добре от своите конкуренти. Тази позиция осигурява защита срещу всички конкурентни сили. Фокусирането може също да означава лидерство в разходите или персонализиране на продукта (услугата).

1.4 Стратегии за постигане на конкурентно предимство според Ф. Котлър

Ф. Котлър предлага своя собствена класификация на конкурентни стратегии въз основа на пазарния дял, притежаван от предприятието (фирмата):

1. Стратегията "лидер". Фирмата „лидер“ на продуктовия пазар заема господстващо положение и това се признава от неговите конкуренти. Водещата компания има цял комплектстратегически алтернативи:

Разширяване на първичното търсене, насочено към намиране на нови потребители на продукта, разширяване на обхвата на неговото използване, увеличаване на еднократната употреба на продукта, което обикновено е препоръчително да се прилага в началните етапи от жизнения цикъл на продукта, защитна стратегия, която новаторът приема, за да защити пазарния си дял от най-опасните конкуренти;

Офанзивна стратегия, която най-често се състои в увеличаване на рентабилността чрез възможно най-широко използване на ефекта от опита. Въпреки това, както показва практиката, има определена граница, над която става неизгодно допълнително увеличаване на пазарния дял;

Стратегия за демаркетинг за намаляване на пазарния си дял, за да избегнете обвиненията в монопол.

2. Стратегията „предизвикател”. Фирма, която не е в господстващо положение, може да атакува лидера, т.е. предизвикайте го. Целта на тази стратегия е да заеме мястото на лидера. В същото време ключът става решаването на две най-важни задачи: изборът на плацдарм за извършване на атака срещу лидера и оценка на възможностите за неговата реакция и защита.

3. Стратегията „следване на лидера”. „Следващият до лидера“ е конкурент с малък пазарен дял, който избира адаптивно поведение, привеждайки решенията си в съответствие с тези, взети от конкурентите. Тази стратегия е най-типична за малкия бизнес, така че нека разгледаме по-отблизо възможните стратегически алтернативи, които осигуряват на малкия бизнес най-приемливото ниво на рентабилност.

Творческо сегментиране на пазара. Една малка фирма трябва да се фокусира само върху определени пазарни сегменти, в които може по-добре да упражнява своята компетентност или да има по-голяма гъвкавост, за да избегне сблъсък с водещи конкуренти.

Използвайте R&D ефективно. Тъй като малките фирми не могат да се конкурират с големите фирми в основните изследвания, те трябва да насочат R&D върху подобряване на технологиите, за да намалят разходите.

Остани малък. Успешните малки предприятия се фокусират върху печалбите, а не върху увеличаването на продажбите или пазарния дял, и са склонни да се специализират, а не да диверсифицират.

Силен лидер. Влиянието на лидер в такива фирми надхвърля формулирането на стратегия и съобщаването й на служителите, като включва и управлението на ежедневните дейности на фирмата.

4. Стратегията на специалист, „Специалист” се фокусира основно само върху един или няколко пазарни сегмента, тоест той се интересува повече от качествената страна на пазарния дял.

Изглежда, че тази стратегия е най-тясно свързана със стратегията за фокусиране на М. Портър. Освен това, въпреки факта, че фирмата „специалист” доминира по определен начин в своята пазарна ниша, от гледна точка на пазара за даден продукт (в широк смисъл) като цяло, тя трябва едновременно да прилага „следните стратегията на лидера.

1.5 Класификация на конкурентното предимство на организацията

Управлението на конкурентните предимства на предприятието се извършва съгласно същите управленски (управленски) функции като управлението на други обекти.

„Факторите на конкурентното предимство на организацията се делят на външни, чието проявление зависи в малка степен от организацията, и вътрешни, почти изцяло определени от ръководството на организацията. "

Таблица 1.1 Списък на външните фактори на конкурентното предимство на организацията

Външният фактор на конкурентното предимство на организацията	Какво трябва да се направи, за да се постигне и използва конкурентно предимство в условията на Русия
Ниво на конкурентоспособност на страната	Отворете организация в държава с високо ниво на конкурентоспособност или увеличете конкурентоспособността на вашата страна
Ниво на конкурентоспособност на индустрията	Вземете мерки за повишаване на конкурентоспособността на индустрията или я оставете в друга, по-конкурентоспособна индустрия
Ниво на регионална конкурентоспособност	Вземете мерки за повишаване на конкурентоспособността на региона или го напуснете в друг, по-конкурентоспособен регион
Държавна подкрепа за малкия и среден бизнес в страната и регионите	Рециклирайте законодателна рамказа малкия и средния бизнес, като го фокусира върху ефективните и спазващи закона изисквания на бизнеса
Правно регулиране на функционирането на икономиката на страната и регионите	Преразглеждане на законодателната рамка за функционирането на икономиката като система от кодекси и права (конкурентни, антитръстови, административни, трудови и др.)
Отвореност на обществото и пазарите	Развитие на международно сътрудничество и интеграция, международна свободна конкуренция
Научното ниво на управление на икономиката на държава, индустрия, регион и др., приложимостта на инструментите на новата икономика	Прилагането на икономическите закони на функционирането на пазарните отношения, законите на организацията в статиката и динамиката, разгледани в теми 2-5, 20 научни подхода към управлението и специфични принципи на управление на различни обекти, методи на управление на всички нива на йерархията . Ако лидерът не притежава научни методи, е малко вероятно изпълнителят да ги притежава.
Национална система за стандартизация и сертифициране	Засилване на работата в тази област, засилване на контрола върху спазването на международните стандарти и споразумения, правна подкрепа за хармонизиране с международната система
Държавна подкрепа за човешкото развитие	Да се ​​увеличат десетократно в руския бюджет разходите за образование, здравеопазване и социалната сфера
Държавна подкрепа за науката и иновациите	Подобряване на трансферната система (разработване на иновации, тяхната иновация и разпространение), увеличаване на бюджетните разходи за наука десетократно
Качеството на информационната поддръжка за управление на всички нива от йерархията	Създаване на единни национални информационни центрове за сфери или отрасли на националната икономика, отговарящи на най-новите науки и технологии
Нивото на интеграция в страната и в глобалната общност	Влизането на Русия в международни организации и развитие в съответствие с международните закони
Данъчни ставки в страната и регионите	Преразгледайте данъчната система, ако е възможно, изравнете и унифицирайте ставките
Лихвени проценти в страната и регионите	Ревизия на системата от лихвени проценти на всички нива на управление и инвестиции
Наличие на достъпни и евтини природни ресурси	Нараства специфично теглоот добитите и подземните богатства на земята, които са в държавна собственост, не по-малко от 50%. Отстраняване на грешки в държавния контрол върху изразходването на ресурси
Системата за обучение и преквалификация на управленски кадри в страната	Получаването на международни, държавни и спонсорски инвестиции в тази сфера и тяхното изразходване трябва да бъде под държавен контрол и да дава конкретен резултат.
Климатични условия и географско положение на държава или регион	Защитете околната среда естествена среда, подобряване на качеството на жизнената среда и развитие на конкурентни предимства в тази област
Нивото на конкуренция във всички сфери на дейност в страната	Комплексно формиране и прилагане на пазарни отношения

Таблица 1.2 Списък на вътрешните фактори на конкурентното предимство на организацията

Вътрешният фактор на конкурентното предимство на организацията	Какво трябва да се направи, за да се постигне и използва конкурентно предимство
производствена структура на организацията	Проектиране на организации, базирани на гъвкави производствени системи, от автоматизирани модули и системи
мисия на организацията	Мисията трябва да съдържа оригинална идея, изключителна бизнес линия, конкурентен продукт, популярна търговска марка, марка и др.
организационна структура на организацията	Организационната структура трябва да бъде изградена на базата на дървото на целите на организацията с хоризонтална координация на цялата работа от мениджъра за конкретен продукт (проблемно-целева организационна структура)
Производствена специализация	Извършване на дизайна на организацията въз основа на анализа на принципите за рационализиране на структури и процеси, като се използват методи за моделиране
нивото на унификация и стандартизация на продуктите и производствените компоненти	Извършете целия спектър от работа по унификацията и стандартизацията на различни обекти, за да ги рационализирате по стандартни размери, типове, методи и др.
отчитане и регулиране на производствените процеси	Включете в структурата на организацията средства за автоматизиране на счетоводството за спазване на принципите на пропорционалност, непрекъснатост, паралелизъм, ритъм на потока на отделните процеси
персонал	Постоянно подбирайте персонал, подобрявайте квалификацията им и създавайте условия за повишение, мотивирайте висококачествена и ефективна работа, за да гарантирате конкурентоспособността на персонала
информационна и нормативно-методическа база за управление	При проектирането и разработването на структури информационните системи трябва да включват висококачествена информация и нормативни и методически документи.
силата на конкуренцията при изхода и влизането на системата	Когато избирате сфера на дейност и доставчици на суровини, материали, компоненти, оборудване, персонал, анализирайте силата на конкуренцията и изберете конкурентни доставчици
Ресурс: доставчици достъп до висококачествени евтини суровини и други ресурси	Постоянно анализирайте конкурентната среда, броя на доставчиците, силата на конкуренцията между тях, тяхната конкурентоспособност, за да изберете най-доброто. Следете пазарните параметри, за да не пропуснете възможен достъп до висококачествени и евтини суровини
отчитане и анализ на използването на всички видове ресурси, но всички етапи от жизнения цикъл на големите обекти на организацията	Стимулирайте провеждането на такъв анализ, тъй като в бъдеще спестяването на ресурси от потребителите на техните стоки ще бъде приоритетна посока на дейността на организацията, фактор за конкурентно предимство
оптимизиране на ресурсната ефективност	Подкрепете работата по оптимизиране на ресурсите, тъй като глобалната цел на конкуренцията е спестяване на ресурси и подобряване на качеството на живот
Технически: собствена	Продължете работата за увеличаване на броя на изобретенията и патентите
патентована технология и оборудване	Да се ​​увеличи делът на прогресивното технологично оборудване, да се намали средната му възраст
качество на изработка	Прилагайте съвременни методи за контрол на качеството и стимулиране за поддържане на конкурентно предимство
Мениджърски: мениджъри	Увеличете дела на конкурентоспособните мениджъри
анализ на прилагането на законите на организацията	Въз основа на резултатите от анализа на законите на организацията трябва да бъдат разработени и приложени мерки за подобряване на процесите
организация на доставката на суровини, материали, съгласно принципа "точно навреме"	Поддържането на това конкурентно предимство изисква висока дисциплина през целия цикъл на материалния поток.
функционирането на системата за управление (конкурентоспособност) на организацията	Разработване и внедряване на система
функциониране на системата за управление на качеството в организацията	По-нататъшното запазване на това конкурентно предимство изисква висококвалифициран персонал, използване на научни методи за управление.
вътрешно и външно сертифициране на продукти и системи	Системата за управление на качеството трябва да отговаря на международните стандарти ISO 9000:2000. научни подходи и принципи за управление на качеството
Пазарно базиран: пазарен достъп за ресурсите, изисквани от организацията	За да се получи това предимство, е необходимо да се проучат параметрите на пазарите на входа на системата (организацията), а за запазването му е необходимо да се наблюдава пазарната инфраструктура.
водеща позиция на пазара на стоки	За да се запази това основно предимство, е необходимо непрекъснато да се вземат мерки за запазване на всички конкурентни предимства на организацията.
изключителност на продукта на организацията	Това предимство се постига чрез високата патентоспособност на стоките, което от своя страна гарантира тяхната конкурентоспособност в сравнение със стоките заместители.
ексклузивност на канала за дистрибуция	Това предимство се постига чрез високо ниво на логистика, поддържано от конкурентни търговци и търговци
изключителност на рекламата на продуктите на организацията	За поддържане на предимството е необходима висока квалификация на рекламните работници и достатъчно средства за това.
ефективна система за насърчаване на продажбите и следпродажбено обслужване	Предимството се постига от висококвалифицирани икономисти, психолози и мениджъри на организацията и др. разбира се с необходимите средства
Прогнозиране на ценова политика и пазарна инфраструктура	За да запазите това конкурентно предимство, е необходимо да анализирате действието на закона за търсенето, предлагането, конкуренцията и т.н. за вашите продукти, да имате висококачествена информационна база и квалифицирани специалисти.
Ефективността на функционирането на организацията: Показатели за рентабилност (базирани на коефициенти на рентабилност на продукти, производство, капитал, продажби)	Икономическите показатели определят качеството на функциониране на организацията във всички аспекти и посоки. Следователно, за да запази конкурентното си предимство, една организация трябва да се увеличи научно нивоуправление.
Интензивността на използване на капитала (според коефициента на оборот на видовете ресурси или капитал)	Нивата на рентабилност, интензивността на използване на капитала и финансовата стабилност на функционирането на организацията се определят индивидуално
финансова стабилност на организацията	Колкото по-висока е силата на конкуренцията в индустрията, толкова по-ниска ще бъде рентабилността и цената на стоките, но толкова по-високо е качеството на стоките.
Дял на износа на високотехнологични стоки	Конкуренцията също е фактор за подобряване на ефективността на използването на всички ресурси.

Изброени в табл. 1.1 и 1.2 външни и вътрешни фактори на конкурентното предимство на организацията са максимално възможните за една абстрактна организация. За конкретно предприятие броят на конкурентните предимства може да бъде произволен.

„Стойността на всяка полза може да бъде количествено измерена и анализирана във времето. Едва ли обаче е възможно да се интегрират всички предимства в един показател. "

По принцип от повече организацияима конкурентни предимства пред реални и потенциални конкуренти, толкова по-висока е неговата конкурентоспособност, оцеляване, ефективност, перспективи. За това е необходимо да се повиши научното ниво на управление, да се придобият нови конкурентни предимства и да се гледа по-смело в бъдещето.

1.6 Ключови фактори за успех в конкуренцията

Ключови фактори за успех обикновено се наричат ​​онези фактори, произтичащи от пазарните изисквания, които могат да дадат на фирмата предимство пред нейните конкуренти.

Например, ключов фактор може да бъде „екологична ниша“, тоест нуждите, които не са задоволени от съществуващите производители, които могат да бъдат доволни от предложения продукт (или, по-често, в името на което трябва да се разработи напълно нов продукт) .

Така всяка фирма намира сегмент от пазара, който в момента не е зает, и се утвърждава на него, което гарантира търговски успех. Естествено, всеки път "екологичната ниша" беше значително различна.

Ключови фактори за успех могат да бъдат и промените в дистрибуторската мрежа, в политиката за избор на система за стоково производство и др.

„Ключовите фактори винаги се идентифицират при сравнението на вашия продукт и вашата компания с конкурентите. След сравнение, висшата администрация решава кои показатели трябва да бъдат заобиколени от конкурентите и по какви - да се запази на същото ниво с него или дори да отстъпи по някакъв начин. "

Трябва да се помни, че понякога ключовите фактори за успех са от такова естество, че фирмата не е в състояние да ги притежава самостоятелно. Това хвърля сериозно съмнение относно осъществимостта на постигането на това и трябва да бъде обект на внимателно внимание от страна на ръководството на компанията.

„Когато се управляват ключови фактори, на първо място е необходимо да се разбере каква е„ външната среда “или“ вътрешна средаМаркетингът е отговорен за създаването на бариери пред използването на ключови фактори за успех. След това решете дали фирмата е в състояние да промени текущото състояние на нещата; ако да - разработете програма за промени, а ако не - разберете възможността за работа на друг пазар или в друг сектор. "

Ролята на елементите от вътрешната структура на фирмата, които се наричат ​​"центрове на отговорност", е много важна по този въпрос. Много често именно тук се крият ключовите фактори за успех. Центровете за отговорност са тези отдели, на които са възложени специални задачи за постигане на планираните финансови резултати.

Разходните центрове са производствени единици, които определят стандартите за потребление на материали и трудови ресурси. Целта на ръководителите на тези центрове е да минимизират отклоненията на действителните разходи от планираните.

Търговските центрове са търговски отдели, на които е забранено да понижават цените с цел увеличаване на продажбите, но им е предписано да се стремят към максимални продажби.

Дискреционните центрове са административни подразделения, в които не е възможно стриктно да се установят съотношения разходи/ползи: тук се изисква да се осигури възможно най-доброто качество на дейността с гъвкавостта на разходната позиция на маркетинговия бюджет.

Центровете за печалба обикновено са всички подразделения, по един или друг начин обвързани с линиите на структурата на „продуктова ориентация“, а размерът на печалбата се определя въз основа на онези маркетингови елементи, които съответното подразделение наистина е способно да управлява.

Инвестиционни центрове. При тях показателят за ефективност е „възвръщаемост на капитала" (печалба минус данък върху използвания капитал). Всички тези центрове (подразделения на фирмата) са надарени с такива права, за да могат да използват максимално своите ресурси. По този начин ключовите фактори на конкурентоспособността осигуряват на фирмата предимства в конкурентната борба, което обяснява необходимостта от използването им в дейността на предприятието.

2. Управление на конкурентното предимство в организацията

2.1 Характеристики на дейността на OJSC "Arnest"

Arnest е руският лидер в аерозолния бизнес в областта на високите технологии, производствените обеми и продажбите на продукти. Компанията отделя много време и пари за изпълнение на социални програми. Повече от 30 години "Арнест" произвежда козметични продукти и битова химия.

Собственост: частна собственост. Организационно-правна форма: открито акционерно дружество.

„Акционерно дружество е дружество, чийто уставен капитал е разделен на определен брой акции. Акционерите, т.е. собствениците на акциите на това дружество не носят отговорност за задълженията му, но носят риска от загуби, свързани с дейността на дружеството, в рамките на стойността на притежаваните от тях акции, т.е. са с ограничена отговорност. "

„Акционерните дружества се делят на отворени и закрити. В първия случай членовете на дружеството могат да отчуждават акциите си без съгласието на други акционери, а във втория - акциите се разпределят само между членовете. Броят на акционерите на открито акционерно дружество е неограничен. "

Сред известните марки: "Prelest", "Symphony", "Lyra", "Destructive Power", "Garden", "Mebelux" и др. Благодарение на активното развитие на тези марки, компанията традиционно заема водеща позиция на пазара на продукти за оформяне на коса, освежители за въздух, универсални инсектициди и лакове.

Асортиментът на компанията непрекъснато се подобрява и днес включва над 350 наименования на продукта. Високото качество на продуктите е многократно потвърждавано от най-престижните награди.

Предприятието е оборудвано с най-модерно висококачествено оборудване от водещи европейски компании. Производственият капацитет е 150 милиона аерозолни контейнери и 15 милиона полимерни бутилки годишно.

Arnest беше първият в Русия, който влезе на международно ниво на производство и контрол на качеството на продуктите, има сертификат за система за качество ISO 9001 и екологичен сертификат за съответствие с изискванията на ISO 14001-98.

Днес продуктите на компанията са представени във всички градове на Русия, страните от ОНД, Балтийските държави и Иран. Сред ключовите партньори на предприятието са световноизвестни парфюмерийно-козметични компании в Европа: Schwarzkopf, L'oreal, Unilever, както и руският концерн Kalina.

Компанията Арнест е фокусирана върху производството на висококачествени продукти и се стреми да максимизира удовлетвореността на клиентите. Използването на най-модерните иновативни технологии позволява на "Арнест" да запази статута на лидер в Русия.

Най-важните задачи на компанията са:

Запазване и подобряване на лидерските позиции в основните сегменти на аерозолния пазар,

Консолидиране на всички служители на Компанията на базата на общи бизнес цели, корпоративни ценности, принципи, норми и правила,

Постоянно разширяване на присъствието ни в козметиката, битовата химия и инсектицидите чрез географско разширяване и навлизане в нови, потенциално атрактивни пазари и сегменти.

Фирма Arnest предоставя пълен набор от услуги за производството на продукт:

Закупуване или производство в самото предприятие на първични компоненти (аерозолни кутии или полимерни бутилки) и групови опаковки;

Закупуване на всички видове суровини от най-добрите производители от всяка точка на света или работа със суровини, доставени от клиента;

Допълнително почистване в самата инсталация и привеждане на въглеводородните пропеленти до необходимото налягане;

Смесване на съставките на активното вещество и пълнене в аерозолни кутии и полимерни бутилки по линиите на европейски производители;

Предпечатна подготовка и адаптиране на проекти към изискванията на руското законодателство;

Разработване на формулировка според подадените потребителски заявки;

Сертифициране на готовия продукт с регистрация на целия комплект необходими документи;

Съхранение на готовия продукт в собствени складове;

Разработване на оптимални логистични схеми за доставка на готовия продукт до складовете на клиента.

Изследваната организация работи в рамките на стратегията за организационно развитие и по-специално стратегията за умерен растеж, чието използване предполага гъвкавост; използване на външни ресурси; диверсификация на бизнеса; разширяване на фундаменталните изследвания; концентрация на усилията върху внедряването на иновации.

Перспективите за по-нататъшно развитие на OJSC "Arnest" се дължат на нарастването на потреблението на продукти от руски и чуждестранни купувачи.

Въпреки нарастването на обема на продуктите, компанията все още не е достигнала необходимото ниво на изпълнение, което позволява на екипа да решава последователно и целенасочено задачите за управление на конкурентните предимства.

2.2 Организационна структура на АД"Арнест"

Функциите по управление на дейността на предприятието се изпълняват от подразделения на управленския апарат и отделни служители, които в същото време влизат в икономически, организационни, социални, психологическа връзказаедно.

Организационната структура на системата за управление на персонала е съвкупност от взаимосвързани подразделения на системата за управление на персонала и длъжностни лица.

Има висока степен на централизация на управлението. Принципи на управление, които формират основата на организационната структура:

Йерархия на управленските нива, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо ниво и му се подчинява;

Съответствие на правомощията и отговорността на служителите от ръководството на тяхното място в йерархията;

Разделяне на трудовия процес на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции;

Формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряване на еднакво изпълнение от служителите на техните задължения и координиране на решаването на различни задачи.

Управителният съвет се председателства от Президента и се състои от няколко членове, назначени от Съвета на директорите. Той ръководи определени области на работа, членовете му участват в решаването на въпроси на заседанията на борда. Съветът осигурява обща срещагодишен отчет на акционерите, баланс и проект за разпределение на печалбата. Функции на борда: текущо планиране; управление на научни изследвания, производство, продажби; тренирам конкретна посокадействия, програми и методи; вземане на решение за организационни формиуправление; делегиране на правомощия на длъжностни лица на по-ниски нива на управление; задържане кадрова политика; контрол върху състоянието на финансовото състояние на дружеството; утвърждаване на фирмени бюджети; контрол върху рентабилността на операциите; осигуряване на междуфирмени комуникации и сетълменти.

Най-важните критерии за качество на работата на борда са: осигуряване на стабилни печалби, оптимални продажби, високо качество и новост на продуктите, както и услугите, предоставяни на потребителя.

Средното ниво на управление е предназначено да осигури ефективността на функционирането и развитието на компанията чрез координиране на дейността на всички подразделения.

Централни услуги - функционални услуги, които изпълняват най-важните управленски функции: маркетинг, планиране, координация, счетоводство и контрол, управление на предоставянето на научни, технически и производствени и маркетингови дейности. В основата на дейността на централните служби е координацията на работата на съответните отдели в производствените отдели. Основното нещо в дейността на централните служби е осъществяването на функционални връзки:

По-ниското ниво на управление е фокусирано върху оперативното решаване на задачи за организиране на икономически дейности в рамките на структурни подразделения, чиято основна задача е да изпълнява установените задачи за производство на продукти и реализиране на печалба.

Производствените отдели включват по-малки подразделения - отдели, сектори. Подразделенията се ръководят от мениджъри, които имат пълна независимост при решаването на текущи проблеми.

2.3 Маркетингова стратегия и цели на Arnest OJSC

В контекста на развитието на пазарните отношения, Арнест ЗАО обръща специално внимание на оперативния и почти ежедневен анализ на различни аспекти от маркетинговата дейност на компанията.

Най-висшата, основна цел на предприятието в пазарната икономика е да максимизира печалбите. Въпреки това, на определени етапи от развитие и функциониране на организацията има междинни цели, например: осигуряване на безупречна работа; печелят голям дял от пазара на стоки и услуги; регулират предлагането на продукти в съответствие с търсенето; разширяване на пазара на продажби; осигуряват максимален растеж на показателите;

Всяка от тези междинни цели винаги действа като средство за постигане на основната (главната) цел. Основната стратегическа цел на Arnest OJSC е да поддържа дългосрочна конкурентоспособност на руския аерозолен бизнес пазар. За постигането на тази цел Arnest OJSC прилага следните стратегии:

1. Фокусирайте се върху руски пазари пазара на ОНД, растеж чрез развитие на разширяване на вътрешния пазар.

2. Увеличаване на обема и дела на експортните продажби на продукти.

3. Стратегия за развитие, ориентирана към клиентите - изпълнение на корпоративни поръчки за производство на продукти, създаване на системи за отстъпки, разработване и прилагане на отстъпки за редовни клиенти на брандови магазини.

Маркетингова стратегия на Arnest OJSC:

Увеличаване на броя на продажбите при намаляване на производствените разходи;

Концентрация върху обещаващ пазарен сегмент;

Продуктово разграничаване;

Разработване на системи за отстъпки и клиентски карти за купувачи;

Създаване на клуб от съмишленици;

Създаване на клиент-ориентирана стратегия.

2.4 Анализ на пазара и конкурентната среда на Arnest OJSC

Непрекъснатото наблюдение на конкурентната среда е предпоставка за аналитична оценка на пазарната ситуация и ориентация на производството да отговаря на нуждите на пазара по най-ефективния начин.

За да се осигури висококачествено управление в предприятието, трябва да се разработят перспективни стратегии в областта на конкурентоспособността, както и да се осигурят необходимите организационни мерки за всички аспекти на икономическото управление.

Основните конкуренти на предприятието са: Zavodbytovoykhimii LLC, Завод за битова химия Дзержински, Spectr CJSC, Vershina LLC, Завод за битова химия CJSC. Фигурата показва заетия дял на Arnest OJSC на пазара на производителите на аерозоли, както и дела, заеман от основните му конкуренти.

Ориз. Разпределение на пазарния дял

Повишената конкуренция с едновременно разширяване на пазара на аерозолни продукти създава допълнителни изисквания за актуализиране на асортимента и подобряване на качеството на продукта. Предимствата на конкурентите могат да доведат до загуба на клиенти, както съществуващи, така и потенциални; и водят до загуба на заетия пазарен дял.

За да предотврати това да се случи, компанията трябва да открие и елиминира причините за изоставане от конкурентите, както и да се опита да „заобиколи“ конкурента с други предимства.

„Потребителските организации са склонни да имат ясни насоки, когато става въпрос за закупуване на стоки на тези пазари. Това са популярността на стоките, надеждността на продавача, стабилността на качеството, сигурността на доставката и достъпността на цената. В същото време при определени условия някои специфични фактори могат да придобият голямо значение. "

Всъщност всяко превъзходство над конкурентите се постига чрез иновации и следователно способността за въвеждане на нови технически и технологични елементи в дейността на предприятието, които осигуряват пазарни предимства, е необходим компонент от конкурентоспособността на предприятието. В условията на ожесточена конкуренция, превъзходството в областта на качеството, цената и продажбите днес е животоподдържащият фактор за успех на пазара.

2.5 Политика за качество на OJSC "Arnest" като конкурентно предимство

Приоритетна цел на OJSC "Arnest" е да отговори на изискванията и очакванията на потребителите и други заинтересовани страни, да поддържа имиджа на компанията на тази основа и да повиши конкурентоспособността на продуктите.

За постигането на тази цел Arnest OJSC извършва:

Постоянно обновяване на асортимента, увеличаване на пускането на нови видове продукти;

Въвеждане на нови технологии, базирани на съвременно оборудване;

Спазване на изискванията на екологичното законодателство и други задължителни изисквания в областта на екологията;

Намаляване на негативното въздействие от дейността си върху околната среда;

Формиране на екологична култура на персонала;

Обучение на всички служители по въпросите на качеството и околната среда;

Включване на персонал в дейности за подобряване на качеството;

Формиране на взаимноизгодни партньорства с всички заинтересовани страни;

Подобряване на интегрираната система за управление на качеството на OJSC "Arnest" по отношение на парфюмерийно-козметични продукти и стоки за битова химия, в съответствие с изискванията на GOST R ISO 9001-2001 и GOST R 14001-98.

Ръководството на ОАО "Арнест" се задължава да спазва тази Политика и да осигурява необходимите ресурси и условия за нейното прилагане от всички служители.

Руската компания "АРНЕСТ" се обяви за предприятие високо ниво, като получи през 2000 г. сертификат за съответствие с изискванията на международния стандарт за качество ISO 9001-96.

През април 2003 г. системата за управление на качеството беше ресертифицирана в съответствие с новата версия на стандартите от серия ISO 9000.

През декември 2004 г. системата за управление на околната среда на Arnest OJSC беше сертифицирана за съответствие с изискванията на стандартите от серия ISO 14000.

Получаването на тези сертификати означава, че компанията се грижи не само за качеството на своите продукти, но и за екологичната ситуация в региона.

Надеждността на продуктите се осигурява от видовете контрол, съществуващи в предприятието, от входящ контрол на суровини и материали до контрол Завършени продукти.

Съответствието на продукти, полуфабрикати, части, суровини с международните стандарти се контролира чрез обширна мрежа от документация. Изпълнени са задължителните изисквания за продуктите:

Надеждността на опаковката и състава на продукта гарантира безопасността на живота и здравето на клиентите.

Производството на продукти, използващи безопасно гориво за озон, допринася за опазването на околната среда.

2.6 Конкурентни предимства на Arnest

Основните конкурентни предимства на Arnest са:

Наличие на собствени силни марки в основните пазарни ниши;

Наличие на ISO 9001-2001 (система за управление на качеството), ISO 14001-2000 (екология);

Собствено производство на алуминиеви бутилки. В Русия, освен OJSC "Arnest", такова производство съществува само в един завод. Трябва да се подчертае, че почти половината от всички аерозолни продукти могат да се пълнят само в алуминиеви кутии. Това важи за стилизиращи мусове (пяни), дезодоранти и антиперспиранти, редица антистатични агенти, някои почистващи продукти и всички други агресивно формулирани продукти. В допълнение към уникалността на алуминиевите цилиндри, тяхното производство има много по-висока мобилност в сравнение с производството на ламаринени цилиндри, което се основава на първоначален печат върху калай с последващо сгъване и запояване на валцувани листове;

Собствено производство на европейски стандартни клапани и спрей устройства, включително няколко конфигурации на глави, капачки и капачки за пръскане от няколко вида. Arnest OJSC внедри пълен цикъл на производство на клапани и дюзи, което позволява не само да задоволи напълно нуждите от пълнене, но и да ги продава на клиентите отделно. Качеството на произвежданите клапани и капачки отговаря на нуждите на многонационални клиенти;

Производство на калаени цилиндъри. На територията на OJSC "Arnest" има немско предприятие за производство на консерви с капацитет до 100 милиона броя. през годината. Качеството на продуктите прави този производител единственото предприятие в Русия, чиито продукти отговарят на търсенето на транснационални клиенти на калаени опаковки за договорно пълнене на аерозоли;

Модерен склад за HCP (въглеводородни пропеленти) и оборудване за почистване на HCP. Има производство на 8 различни налягания и смеси за цялата гама продукти.

АД "Арнест" разполага със собствен завод за производство на горива, докато нито един от руските производители на аерозоли и до 90% от световните производители нямат тези възможности, а купуват готови смеси. В допълнение, сериозно конкурентно предимство е системата за пречистване на HCP, която позволява закупуването на непречистена евтина изобутанова фракция и един от основните компоненти на аерозолите с поне 40% по-евтин от този на конкурентите;

Собствени складове за суровини и готови продукти: наличие на логистичен склад за "L" Oreal, наличие на собствен склад за временно съхранение (склад за временно съхранение) за митническо оформяне на вносни стоки В етап на завършване - складов терминал (11 хил. кв. м.);

Собствен научно-технически център (научно-технически център) - разработка на рецепти, сертифициране, държавно. Регистрация. Собствена акредитирана лаборатория за химически анализи;

Внедрена е ERP-система MS Axapta;

Широка и растяща дистрибуторска мрежа, в момента наброяваща повече от 100 компании в Русия и в чужбина;

Силен мениджърски екип, фокусиран върху крайния резултат.

Въз основа на горния анализ на конкурентните предимства на компанията Arnest може да се заключи, че компанията извършва успешна трудова дейност в производството и продажбата на аерозолни продукти, включително поради факта, че може да се конкурира с подобни обекти на този пазар .

Заключение

Обобщавайки, трябва да се отбележи, че за да оцелее или да спечели в тежка конкуренция, всяка организация трябва да има определени предимства пред своите конкуренти.

Познаването на възможностите на компанията и източниците на конкурентно влияние ще помогне да се идентифицират областите, в които компанията може да отиде в открита конфронтация с конкуренти и къде - да я избегне.

Колкото повече една организация има конкурентни предимства пред своите настоящи и потенциални конкуренти, толкова по-висока е нейната конкурентоспособност, оцеляване, ефективност и перспективи. За това е необходимо да се повиши научното ниво на управление, да се получат нови конкурентни предимства.

Arnest е руският лидер в аерозолния бизнес в областта на високите технологии, производствените обеми и продажбите на продукти.

Стратегията на компанията е да намери най-добрите начини да предложи на потребителите продукти с най-високо качество. Организацията непрекъснато увеличава асортимента на предлаганите продукти и се стреми да развива маркетинговия компонент на бизнеса.

Също така, приоритетна цел на OJSC "Arnest" е да отговори на изискванията и очакванията на потребителите и други заинтересовани страни, да поддържа имиджа на компанията на тази основа и да повиши конкурентоспособността на продуктите.

Проучването на конкурентните предимства на компанията Arnest показва успешната трудова дейност на предприятието за производство и продажба на аерозолни продукти, също поради факта, че предприятието има определени предимства пред своите конкуренти на този пазар.

Библиография

1) Беляев V.I. Маркетинг: основи на теорията и практиката. - М .: КНОРУС, 2005 .-- 672 с.

2) Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цен О.А. Управление на маркетинга. - М .: Икономит, 2005 .-- 271 с.

3) Зъб A.T. Стратегическо управление. - М .: Проспект, 2007 .-- 432 с.

4) Лапуста М.Г. Указател на директора на предприятието. - М .: ИНФРА-М, 2004 .-- 912 с.

5) Маркова В.Д. Управление на маркетинга. - М. Омега-Л, 2007 .-- 204 с.

6) Океанова З.К. Маркетинг. - М .: Проспект, 2007 .-- 424 с.

7) Pankrukhin A.P. Маркетинг. - М .: Омега-Л, 2007 .-- 656 с.

8) Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегическо управление. - М .: КНОРУС, 2007 .-- 496 с.

9) Петров А.Н. Стратегическо управление. - SPb .: Петър, 2007 .-- 496 стр.

10) Портър М.Е. Състезание. - М .: Уилямс, 2005 .-- 608 стр.

11) Razdorozhny A.A. Управление на организация (предприятие). - М .: Изпит, 2006 .-- 637 с.

12) Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалност „Маркетинг”. - Ростов n/a .: Феникс, 2006 .-- 224 с.

13) Синяева М.А. Маркетинг на малкия бизнес. - М .: УНИТИ-ДАНА, 2006 .-- 287 с.

14) Титов В.И. Икономика на предприятието. - М .: Ексмо, 2008 .-- 416 с.

15) Фахтудинов Р.А. Стратегическо управление. - М .: Дело, 2005 .-- 448 с.

16) Фахтудинов Р.А. Управление на организационната конкурентоспособност. - М .: Ексмо, 2006 .-- 544 с.

17) Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основи на маркетинга. - М .: Изпит, 2005 .-- 448 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалност "Маркетинг". - Ростов n/a .: Феникс, 2006 .-- 87 с.

Маркова В.Д. Управление на маркетинга. - М. Омега-Л, 2007 .-- 136 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалност "Маркетинг". - Ростов n/a .: Феникс, 2006 .-- 100 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Въведение в специалност "Маркетинг". - Ростов n/a .: Феникс, 2006 .-- 101 с.

Лапуста М.Г. Указател на директора на предприятието. - М .: ИНФРА-М, 2004 .-- 16 с.

В. И. Титов Икономика на предприятието. - М .: Ексмо, 2008 .-- 36 с.

Океанова З.К. Маркетинг. - М .: Проспект, 2007 .-- 160 с.