BCG матрица: пример за изграждане и анализ в Excel и Word. BCG матрица: анализираме уместността на въвеждането на допълнителни услуги в институцията (Zaglumina N.A.)

Матрицата на Бостънската консултативна група (BCG).

Матрицата на Boston Consulting Group (BCG) се счита за първия успешен опит за прилагане на стратегически подход за анализиране и оформяне на продуктовата и конкурентната стратегия на предприятието. За първи път е въведен в края на 60-те години на миналия век от основателя на BCG Брус Хендерсън като инструмент за анализиране на позицията на продуктите на компанията на пазара. От цялото разнообразие от фактори, които го характеризират, за конструиране на матрицата са избрани само два основни: ръст на продажбите (рентабилността) на продукта и пазарния му дял спрямо основните му конкуренти. Авторите изхождат от предположението, че според тези критерии е възможно да се класифицират всички продукти на едно предприятие и въз основа на такъв анализ да се разработят предложения за бизнес стратегии.

консултантска група "ширина =" 516 "височина =" 491 "клас =" "/>

Ориз. 6.3. Матрица на Бостънската консултативна група

Графично (фиг. 6.3), BCG матрицата представлява четири квадрата, изградени в двуизмерна координатна система "темп на растеж на продажбите" (вертикална ос) и "относителен пазарен дял" (хоризонтална ос). При конструирането му темповете на растеж на продажбите на стоки се разделят на "високи" и "ниски" с конвенционална линия на ниво, например, 5 или 10%. На практика тази граница може да бъде зададена на всяко приемливо за анализ ниво и се определя от самото предприятие. Не се препоръчва определянето му под 5% или под темпа на растеж на икономиката (индустрията) като цяло. В първоначалния вариант такава граница е начертана на ниво удвоено увеличение на брутния вътрешен продукт на страната с увеличението му с темпа на инфлация.

Относителен дялПазарният дял е съотношението на пазарния дял на продуктите (вида дейност) на дадено предприятие към пазарния дял, зает от водещия конкурент. Например, ако продукт А заема 10% от пазара, а основният конкурент 25%, тогава относителният пазарен дял за продукт А ще бъде 0, 4. Ако продажбите на компанията за продукт Б имат най-голям пазарен дял - 40%, и основният конкурент има 20 %, тогава относителният пазарен дял за B ще бъде 2. 0. Броят на конкурентите с тази методология за конструиране на матрицата не се взема предвид.

Относителният пазарен дял също се разделя на „висок” и „нисък”, като границата между тях е 1,0. Коефициентът 1.0 показва, че компанията е близо до лидерство: нейният дял е близо до този на най-силния конкурент. Коефициент над 1 показва водещата позиция на продукта на предприятието в бранша. От тази гледна точка лявата страна на матрицата идентифицира водещите в индустрията видове продукти на предприятието, дясната - изоставащите. На автора му се струва, че средните стойности за индустрията също могат да се използват като такава граница, която в много случаи е по-логична, по-проста и по-ясна.

Продуктите (или продуктът) имат различни имена в зависимост от мястото, заето в матрицата. Продуктите, които представляват значителна част от бързо развиващия се пазар, се поставят в най-благоприятната му горна лява зона. Такива продукти се наричат образно "звезди". Продуктите със значителен дял от слабо растящия пазар започват да се наричат „дойни крави“. Ако пазарният дял на продукта е малък, но продажбите му растат, тогава продуктите се категоризират като „трудни деца“ („прасци“ или „въпросителни знаци“). Продуктите, които са успели да осигурят само малък дял от пазара със слабото си развитие, се наричат "кучета". В литературата по стратегическо управление можете да намерите и други имена за идентифицираните видове продукти, което не променя методологията за групирането им.

BCG матрицата се съставя за всички продукти, произведени от предприятието, или, както се казва сега, за цялото портфолио от неговите продукти или услуги. В този смисъл може да се разглежда като пример за анализ на портфейла. За да го компилира за всеки продукттрябва да има следното информация:

Обем на продажбите в стойностно изражение, той е представен в матрицата с площта на кръг;

Пазарен дял на продукта спрямо най-големия конкурент, който определя хоризонталната позиция на кръга в матрицата;

Темповете на растеж на пазара, на който компанията оперира със своите продукти, те определят вертикалното положение на кръга в матрицата.

На базата на BCG матрици, обхващащи различни периоди от време, е възможно да се изгради един вид динамична серия, която да даде визуално представяне на моделите, посоките и темповете на промоция на всеки продукт на пазара. Анализът на матриците дава възможност да се определи кои продукти или услуги на предприятието са на водещи позиции в сравнение с конкурентите, кои изостават, както и да се оцени предварително осъществимостта и насоките на разпределение на стратегическите ресурси между тях . Съгласно тази форма на представяне на резултатите от проучването на позицията на продуктите на компанията на пазара, можем да кажем, че тя е относително прост, визуален и остроумен инструмент за стратегически анализ. Съвсем ясно е, че такива резултати могат да бъдат представени под друга форма: под формата на аналитични таблици, серии от динамики и т.н., а бизнес лидерите обикновено знаят както обема на продажбите на своите продукти, така и тяхната рентабилност, както и най-близките си конкуренти . Ново в BCG матрицата беше обвързването на тези показатели с позицията на продуктите на пазара и първоначалното му разделение, както и формата на представяне на резултатите от анализа.

Конструирането и последващата интерпретация на данните от BCG матрицата се основават на следните предпоставки:

· Увеличаването на дела на даден продукт на пазара (следователно увеличаването на производството и продажбите) намалява разходите за единица продукция за единица продукция и увеличава печалбите в резултат на относителните спестявания от увеличения обем на производство.

· Брутната печалба и общия доход на предприятието се увеличават пропорционално на нарастването на пазарния дял на предприятието;

· Необходимостта от допълнителни средства с подкрепата на предприятието от постигнатия пазарен дял нараства пропорционално на темпа на растеж на пазара;

· Тъй като растежът на пазара за всеки продукт в крайна сметка намалява, когато той наближи етапа на зрялост на жизнения цикъл, за да не се загуби цялостната пазарна позиция, печалбата, получена от предприятието, трябва да бъде насочена към производството на продукти, които имат възходяща тенденция.

По-долу са дадени основните класификационни характеристики на видовете продукти в съответните стратегически области на BCG матрицата, в зависимост от тяхната рентабилност и пазарен дял с възможни стратегии на предприятието по отношение на тях:

"звезди"- продукти, които заемат водеща позиция в бързо развиваща се индустрия. Те генерират значителни печалби, но в същото време изискват значителни количества ресурси за финансиране на непрекъснат растеж, както и строг контрол върху тези ресурси от страна на ръководството. Стратегически е важно да ги защитите и укрепите, за да поддържате бърз растеж.

"дойна крава"- продукти, които заемат водеща позиция в относително стабилна или свиваща се индустрия. Тъй като разпространението е относително стабилно без допълнителни разходи, този продукт генерира повече печалба, отколкото е необходима за поддържане на пазарния си дял. По този начин производството на този вид продукт е един вид генератор на пари за цялото предприятие, тоест за предоставяне на финансова подкрепа за разработването на продукти.

"кучета"- продукти с ограничени продажби в установена или западаща индустрия. Дълго време на пазара тези продукти не успяват да спечелят симпатиите на потребителите и са значително по-ниски от конкурентите по всички показатели (пазарен дял, стойност и структура на разходите, имидж и др.), с други думи, те го правят не произвеждат и не се нуждаят от значителен размер на средствата. Организация с такива продукти може да се опита временно да увеличи печалбите, като навлезе в специални пазари и намали разходите за поддръжка или се оттегли от пазара.

"трудни деца"(„Въпросителни знаци“, „телета“) – продукти с малко пазарно въздействие (малък пазарен дял) в развиваща се индустрия. Обикновено те се характеризират със слаба поддръжка на клиенти и неясни конкурентни предимства. Конкурентите заемат водеща позиция на пазара. Тъй като нисък пазарен дял обикновено означава малка печалба и ограничен доход, тези продукти, намиращи се на пазари с висок растеж, изискват повече средства за поддържане на пазарния дял и, разбира се, още повече средства за допълнително увеличаване на този дял.

Когато се анализира стратегически позицията на отделните стокови групи или стоки на пазара, трябва да се има предвид, че „трудните деца” при определени условия могат да станат „звезди”, а „звездите” с настъпването на зрялост ще се превърнат първо в „пари в брой”. крави“ и след това в „кучета“. Въз основа на данните от BCG матрицата можете да изберете следните основни опции за маркетинговите стратегии на предприятието:

Ръст и увеличаване на пазарния дял – превръщането на „въпросителен знак“ в „звезда“;

Поддържането на пазарен дял е стратегия за дойни крави, чиито приходи са важни за отглеждане на продукти и финансови иновации;

"Жътва", тоест получаване на краткосрочни печалби във възможно най-голяма степен, дори за сметка на намаляване на пазарния дял - стратегия за слаби "дойни крави", лишени от бъдещето, нещастни "въпросителни знаци" и "кучета" ;

Ликвидация на бизнес или изоставяне от него и използване на полученото
в резултат на това средства в други отрасли – стратегия за
"Кучета" и "въпросителни знаци", които нямат повече възможности
инвестирайте, за да подобрите позицията си.

BCG матрицата може да се използва:

Предимствата на BCG матрицата от гледна точка на използването й като инструмент за стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието включват следното:

Той привлича вниманието към потребителя, ключовите крайни резултати от работата на предприятието - продукта (кошницата с хранителни стоки на компанията), обемите на неговото производство и продажби и неговата рентабилност, като се започне от което е възможно да се анализират всички стъпки, предприети за това в рамките на организацията;

Позволява визуално представяне и анализиране в детайли на резултатите от използването на приетите маркетингови стратегии на предприятието, позицията на пазара и приноса на всеки продукт (вид дейност) към общите резултати на предприятието;

Показва възможни приоритети при избор на варианти за маркетингови, производствени и финансови решения за различни видове дейности, стратегии за конкуренция, формиране на бизнес портфолио на предприятието;

Дава определена обобщаваща картина на търсенето и конкурентоспособността на продуктите на компанията;

Помага да се обосноват различни варианти за маркетингови стратегии;

Това е прост, лесен за разбиране и използваем подход към стратегическия анализ на продуктовата кошница на предприятието.

Към основното недостатъци BCG матриците могат да бъдат приписани на:

По-фокусирани върху предприятията – лидери или стремящи се към лидерство;

Не дава отговор за стратегическия потенциал, възможностите на предприятието и ефективността на използването на неговите ресурси. Такава важна посока на стратегическия анализ като анализа на ресурсите на предприятието остава извън рамките на матрицата;

Не дава отговор на въпросите какво ще се случи с „трудните деца“: ще израснат ли като лидери или неудачници, докога ще горят „звездите“ и ще дават висока млечност на „кравата“;

При изготвянето на матрица може да е трудно да се намери подходяща информация за продуктите на конкурентите, например цената им, която не е включена в статистическите отчети, както и в балансите и годишните отчети на предприятията, които могат да бъдат намерени в регистър на предприятията. За успешно приложение матрицата изисква добро познаване на конкурентите, пазара, достатъчно точно позициониране на продуктите на компанията върху нея, но не предоставя подходящи инструменти за анализ;

Матрицата се фокусира върху финансовите потоци и продуктовите стратегии на предприятието, докато стратегиите в други области на дейност са също толкова важни за него: в производството, технологиите, персонала, управлението, инвестициите и т.н.;

Той не отчита естеството на пазара, броя на конкурентите и други пазарни фактори, които без допълнителен анализ могат да доведат до приемане на неправилни или по-малко печеливши стратегии за действие.

BCG матрицата е широко разпозната в теорията и практиката на управлението и е включена за изучаване в много учебници по стратегическо управление. Въпреки отбелязаните недостатъци, той все още остава полезен инструмент при планиране на продажбите, определяне на продуктовите стратегии на предприятието. Въпреки че икономическите условия са се променили много от създаването на матрицата - в контекста на глобализацията броят на външните фактори и скоростта на промените на пазара са нараснали значително, въпреки това нейната конструкция ясно демонстрира текущото състояние на компанията. продуктово портфолио и осигурява основата за вземане на нови решения в областта на стратегическото управление.

Матрицата на Маккинзи

Разширение на подхода BCG е матрицата за атрактивност на индустрията – стратегическа позиция на предприятието, разработена от General Electric с участието на консултантска фирма McKinsey за анализ на нейното продуктово портфолио. В литературата за стратегическото управление се среща под тези две имена. При конструирането му авторите взеха предвид редица недостатъци на матрицата на Boston Consulting Group, въведоха в анализа много по-голям брой пазарни фактори и критерии за оценка.

Матрицата на McKinsey също е изградена в двуизмерна координатна система, вертикалната ос на която е многофакторният вектор „привлекателността на индустрията (продуктовия пазар)“, а хоризонталната ос е конкурентната позиция на бизнес единицата на предприятието (продуктът) на този пазар. Интегралните показатели "добър" (висок), "среден", "нисък" се използват за оценка на позициите на продуктите на компанията. Те се състоят от оценки на редица фактори, чийто избор и изчисляване се извършват в процеса на разработване на матрицата от предприятието. Таблица 6.1 изброява факторите, които могат да се използват за оценка на привлекателността на продуктовия пазар и неговата конкурентна позиция (позицията на бизнес единицата на предприятието) на този пазар. Следва да се подчертае, че и за двата критерия в табл. 6.1 предоставя примерен списък на оценъчните фактори. Във всеки конкретен случай техният избор се определя от самото предприятие, което дава възможност да се вземат предвид особеностите на всяка индустрия и всяко предприятие.

Таблица 6.1

Фактори, които определят привлекателността на пазара и стратегическото положение на продуктите на компанията

NSпривлекателностбпазар	Стратегическа позиция предприятия
Размер на пазара (продажби) и темп на растеж	Пазарен дял на корпоративния продукт
Размери на пазарните сегменти (характеристики на основните групи клиенти)	Делът на покритието на предприятието на основните пазарни сегменти (групи купувачи)
Чувствителност на пазара към цени, нива на обслужване, промени във външни фактори	Нивото на използваните технологии
Сезонност, циклична тенденция.	Ниво на разходите и рентабилността продукти на предприятието в сравнение с конкурентите
Влияние на доставчика	Естеството на взаимоотношенията на предприятието с доставчиците
Технологично състояние	Качество на продукта
Ниво на конкуренция	Качество на управлението на предприятието
Средна рентабилност за индустрията	Квалификация на персонала
Други фактори, важни за бизнеса, като икономически, социални, екологични или правни ограничения	Външен имидж, фирмен имидж и други важни фактори

Матрицата се състои от девет полета (квадрати) или има размерност 3x3. В сравнение с матрицата BCG, тя е по-подробна и ви позволява да дадете не само по-подробна класификация на видовете продукти на предприятието, но и да разгледате по-широки възможности за стратегически избор на области на неговата дейност (фиг. 6.4) . Обемите на продажби на анализираните видове продукти са показани в матрицата под формата на кръгове. Техният размер трябва да съответства на общите продажби на този тип продукти на пазара. Делът на компанията е подчертан в този кръг като сегмент. Стратегическите позиции на продукта (бизнес линия) с тази конструкция на матрицата се подобряват, докато се движи в нея отдясно наляво и отдолу нагоре.

Предприятие, което реши да използва матрицата на McKinsey, трябва да оцени позицията си за всеки от изброените в таблицата. 6.1 фактори. Числената им стойност се определя по метода на експертните оценки. За да изчислите такива оценки, можете да използвате, например, скала от стойности от 1 до 5, която ви позволява да разграничите три нива на оценки: 1-2 - ниски, 3 - средни, 4-5 - високи. При необходимост могат да се използват и други везни. Нека разгледаме, използвайки условен пример, как е конструирана тази матрица.

Оценката на нивото на привлекателност на индустрията се изчислява в следния ред:

1. Установява се набор от фактори или показатели, чрез които ще се оценява привлекателността на отрасъла (продуктовия пазар). Такива фактори могат да бъдат растежът на индустрията, интензивността на конкуренцията, средната рентабилност на продуктите на отрасъла, растежът на индустрията, размерът на пазара, технологичната стабилност и т.н. (виж Таблица 6.1). Разработчиците на матрицата сами определят какви фактори трябва да се вземат предвид при оценката на индустрията.

2. Определя се делът на всеки фактор в цялостната оценка на привлекателността на този пазар от гледна точка на неговото значение за предприятието. Факторите, които са най-важни за оценка на привлекателността на индустрията, имат по-високи тежести, по-малко важни - по-ниски тежести. За удобство на изчисленията теглата се разпределят по такъв начин, че тяхната сума да е равна на единица.

3. Всеки от факторите се оценява по степен на неговата привлекателност за фирмата в оценявания отрасъл. Определя се в зависимост от това какви възможности носи за постигане целите на компанията. Оценката се извършва по петобална скала: 5 - най-атрактивният, 1 - най-малко привлекателният параметър. Например, ако предприятието има за цел да разшири обема на продажбите си, а индустрията не расте, тогава параметърът за растеж на индустрията ще получи оценка 1. Това би означавало, че представлява заплаха за фирмата.

4. Изчислява се обобщена оценка за привлекателността на пазара. Оценката за относителната важност на всеки фактор се умножава по съответната оценка за неговата привлекателност и се сумират всички получени резултати. Сумата е интегрална оценка за привлекателността на индустрията. Максималната оценка на привлекателността на индустрията може да бъде 5, а минималната е 1.

Конвенционален пример за изчисляване на привлекателността на дадена индустрия е даден в табл. 6.2. Общата оценка от 4,5 предполага, че този отрасъл на дейност (пускането на този продукт, услуга) е много привлекателен за предприятието.

Таблица 6.2

ИЗЧИСЛЯВАНЕ НА АТРАКТИВНОСТ НА ИНДУСТРИЯТА

Интегралната (обща) оценка на конкурентната позиция на пазара на всеки продукт, произведен от предприятието, се изчислява по същия начин като оценката за привлекателността на пазара. По същество той отразява съвкупната оценка на силата на предприятието за анализирания вид дейност на пазара, неговите силни и слаби страни в сравнение с конкурентите. Когато извършва стратегически анализ на бизнес портфолиото на предприятието съгласно методологията на McKinsey, ръководството трябва също така да определи дали да оцени всеки продукт (бизнес линия) въз основа на същата група фактори или въз основа на най-значимите фактори за пазар на всеки продукт. Използването на първия подход създава равни условия за сравняване на продуктите от бизнес портфолиото на предприятието и определяне на стратегии в тази област. Вторият подход може да позволи да се направи по-точно заключение за конкурентната позиция на предприятието на пазара за даден продукт. Оценката на стратегическата позиция в конкуренцията на всеки продукт (направление на дейност) определя неговото място по хоризонталната матрица и показва дали той заема силна, средна или слаба позиция в нея.

След получаване на оценките за атрактивността на пазара и конкурентната позиция на продуктите на предприятието се изгражда матрица за позициониране за всеки от нейните видове в координатната система „атрактивност на индустрията/конкурентна позиция на продукта”. Всяка от осите е разделена на три равни части, които характеризират степента на пазарна привлекателност (висока, средна, ниска) и позицията на продуктите на компанията върху нея (добра, средна, лоша). Пресечната точка на линиите, идващи от тях, образува девет квадрата или полета на матрицата. Всеки продукт на предприятието, посочващ неговия пазарен дял, се поставя в един от тях в съответствие с получените оценки. Общите продажби на продукти от този тип в индустрията и пазарният дял на предприятието, както отбелязахме по-рано, са изобразени в матрицата за по-голяма яснота под формата на кръг, като в него е подчертан секторът на предприятието. Площта на кръга се определя въз основа на общите пропорции на продажбите на всички анализирани продукти на предприятието.

Какво показват резултатите от анализа? Ако, например, продуктът на едно предприятие е в най-благоприятната горна лява клетка, за него може да се каже, че заема добра конкурентна позиция на много атрактивен пазар и вече има такъв и такъв дял. Това означава, че има благоприятни перспективи за растеж за едно предприятие в тази област и може да следва такава стратегия. На модела на матрицата на McKinsey, показан на фиг. 6.4 са показани възможни стратегически решения за продуктите, които попадат в съответните клетки на матрицата.

		КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦИЯ
Привлекателностпазар	добре	Средно аритметично	Лошо
Високо	Растеж и приоритет инвестиции	Растеж и приоритет инвестиции	Укрепване на позициите, ограничени инвестиции
Средно аритметично	Растеж и приоритет инвестиции	Използване постигнати, ограничени инвестиции	прибиране на реколтата, изоставяне на този вид бизнес
Хizkaja	Използване постигнати, ограничени инвестиции	прибиране на реколтата, изоставяне на този вид бизнес	прибиране на реколтата, изоставяне на този вид бизнес

Ориз. 6.4. Матричен модел на McKinsey

По продукти, които удрят в трите клетки от горната лява страна на матрицата,(може би по-добре така:в три клетки с висока пазарна привлекателност)предприятието трябва да се стреми да прилага стратегия за развитие. Те имат добра конкурентна позиция в атрактивни индустрии, поради което са с най-висок приоритет за инвестиции. Следващите по приоритет са продуктите, разположени в три клетки, минаващи диагонално от долния ляв до горния десен ъгъл на матрицата. Дейностите в горния десен квадрат (наречен "Въпросителен знак") може да имат добро бъдеще, но за да направи това, предприятието трябва да положи много усилия за подобряване на конкурентната си позиция. Продуктите в долния ляв квадрат са един от най-важните източници на средства. Те са важни днес за поддържане на нормалния живот на предприятието, но могат да умрат, тъй като привлекателността на този бизнес е ниска.

За отдели, чиито продукти заемат три клетки в долния десен ъгъл на матрицата, ,(може би по-добре така:три клетки с ниска пазарна привлекателност)като цяло препоръчителните стратегии са "жътва" или намаляване. Тези видове дейности са в нежелано положение за предприятието, изискват доста бърза и ефективна намеса с цел предотвратяване на възможни сериозни негативни последици за предприятието.

Матрицата на McKinsey може да се използва по същите начини като BCG матрицата:

За определяне на перспективите за определени видове продукти или услуги, области на дейност или подразделения на предприятието и вземане на стратегически решения по тях,

Формиране на бизнес портфолио на предприятието и неговата оптимизация;

Да обосновава стратегически решения за разпределение или преразпределение на ресурсите на предприятието, насочени към различни дейности;

Провеждане на преговори между топ мениджърите на предприятието и ръководителите на отдели и вземане на решения относно размера на инвестициите в определена област на дейност.

От гледна точка на приложението си като инструмент за стратегически анализ на вътрешната среда на предприятието, той запазва почти всички достойнствоБостънската матрица, но е по-сложна, гъвкава и подробна форма. Неговите предимства включват отчитане на най-големия брой фактори, които са значими за предприятието, използването на междинни средни оценки заедно с високи и ниски, и разпределяне на насоки за използване на ресурсите на предприятието, които вероятно ще доведат до укрепване на стратегическите си позиции.

Към основното недостатъциМатрици на McKinsey (някои от тях са характерни и за матрицата на Бостън) могат да бъдат приписани на:

Базира се на анализа и констатацията на постигнатото и не може без допълнителни изследвания да даде подобна картина за бъдещето, да отчита влиянието на промените във външната и вътрешната среда на предприятието;

При диверсифицираното производство губи такова предимство като яснота или изисква отделно разглеждане на отделните продуктови групи;

По-сложен и отнемащ време за конструиране в сравнение с матрицата на Бостън;

При изготвянето на матрицата може да е трудно да се намери подходяща информация за продуктите на конкурентите, например тяхната цена и рентабилност, която не е включена в статистическото отчитане, както и в балансите и годишните отчети на предприятията. За успешно приложение матрицата изисква добро познаване на конкурентите, пазара, достатъчно точно позициониране на продуктите на компанията върху нея, но не предоставя подходящи инструменти за анализ;

Матрицата се фокусира върху финансовите и продуктовите стратегии на предприятието, докато стратегиите в други области на дейност са еднакво важни за него: в производството, технологиите, персонала, управлението, инвестициите и т.н.;

Не изключва субективни, неточни оценки на различни значими фактори, които могат да доведат до приемане на неправилни или по-малко полезни стратегии за действие.

(ще отидем в раздела за организациите) Една от разновидностите на разглеждания подход може да се счита за модела "McKinsey 7-C", който привлича вниманието към 7 основни вътрешни фактора на организацията, които влияят върху нейната дейност. Те включват: стратегия, сума от умения, споделени ценности, организационна структура, системи, служители на фирмата, стил. Връзката между тези фактори е показана на фигура 6.2. Това представяне на модела се основава на идеята, че избраната стратегия контролира всички избрани елементи на организацията и съответства на нейните цели.

Стойността на модела McKinsey 7-C се свързва преди всичко с факта, че той показва значението за стратегическото планиране не само на разработването на финансови показатели, но и отчитането на качеството на работа и квалификацията на служителите, както и човешките отношения и лични нужди на членовете на организацията, отразени в понятията „споделени ценности” и „култура на организацията”. Понятието "структура" в него предполага не само организационната структура на предприятието, но и качеството на разделението на труда. Понятието "системи" обхваща всички приети технологии, включително и управленските.

МоделП1 ГОСПОЖИЦА(ще го включим по отношение на Петров, след това SVOT)

Всички модели на стратегически анализ (избор), които бяха разгледани по-горе, се основават на икономически и интуитивен анализ. Нито един от тях няма ясно изразен формализиран

решения. Моделът, в който се прилага формализираният подход

в стратегическия анализ (селекция), е PIMS („Въздействие

върху печалбата от маркетинговата стратегия"). В рамките на регресионния модел се определят не само факторите, които са най-тясно свързани с рентабилността, но и степента на тяхното относително влияние като променливи върху целевата функция.

Първоначално моделът се основаваше на информация от General

Електрически. Тогава в допълнение към тази информация бяха добавени данни от много други корпорации. Освен това за управление на проекти

функциониране на този модел, Институтът за стратегически

планиране. Броят на участниците (фирмите) на този модел през цялото време

се увеличи, в резултат на което моделната база данни непрекъснато нараства.

Понастоящем моделната база данни се състои от материали от около 3000 SHP от няколкостотин компании, основно

Северна Америка и Европа. По този начин компаниите дават

информация за техните видове бизнес (и това са данни за текущите

технически, икономически и счетоводни показатели на бизнеса, състоянието на обслужвания пазар, водещите конкуренти на предприятието и др.), като по този начин се повишава представителността на модела и в замяна получават изчислените данни на модела, които служат като основата за стратегически анализ (избор). Същността му се крие във факта

че компанията, сравнявайки изчисления модел и действителните данни,

получава възможността да определи какви стратегически действия

трябва да се произведе, за да успее, каквото може да се очаква

от конкретен стратегически избор.

В разглеждания модел целевите функции са счетоводна възвръщаемост на инвестициите (ROI), определена от съотношението на приходите, след приспадане на корпоративните разходи, към сумата на оборотния и основен капитал по остатъчна стойност и паричния поток. Всеки бизнес в модела се описва от повече от 30 фактора, които според идеолозите на модела оказват най-голямо влияние върху приемането на определена линия на действие. Всички фактори могат да бъдат разделени на (три групи анализирани стратегически и ситуационни променливи) три основни блока: конкурентна ситуация, производствена структура и пазарна ситуация. Можете да наименувате някои от променливите във всеки блок. При първия - пазарен дял, относителен пазарен дял и относително качество на продукта, увеличаването на всеки от тях има положителен ефект върху рентабилността. Във втория блок - съотношението на размера на инвестирания капитал към обема на продажбите и добавената стойност (увеличаването на тези показатели се отразява негативно на рентабилността), както и степента на използване на производствените мощности и нивото на производителност на труда ( увеличаването им има положителен ефект върху рентабилността). накрая,

Ориз. 6.6. Основни блокове на модела PIMS с примери за специфични променливи

(знак „+“ означава благоприятен ефект върху рентабилността, знак „-“ -

обратен ефект)

в трети блок - индикатори за растеж на пазара (положително въздействие

рентабилност), капиталоемкост на отрасъла, съотношение на разходите

за маркетинг до размера на продажбите, общия обем на покупките (увеличаване на техните

обикновено има отрицателно въздействие върху рентабилността).

В допълнение към изчисляването на множествени регресионни уравнения, които

показват как ще се променят целевите функции в зависимост от

от промени в различни променливи, т.е. като се вземат предвид специфични стратегии

в определена пазарна ситуация, участник в изчисленията на модела

могат да получат още четири документа.

1. Първият показва какво ниво на ROI и CF ще бъде нормално

за даден характер на пазарната среда, използване

инвестиция, тип компания и исторически модел

стратегически действия. Тези изчисления се основават на реални

минал опит от бизнес линии, които са били в такива

същите условия. Отклонения на съществуващата ROI на компанията от нормалното,

например може да покаже дали даден бизнес върви добре или не

в компанията кои са критичните фактори за успех.

2. Вторият показва стратегическа чувствителност, т.е. прогнозиране

какво би се променило (за различни периоди - краткосрочно,

дългосрочно), ако има такива

стратегически промени. Чувствителността показва как ще се промени

рентабилност в зависимост от бъдещите оценки (дял

пазар, капиталоемкост, производителност на труда и др.).

3. Третият документ характеризира оптималната стратегия PIMS,

тоест предвижда коя комбинация от стратегически действия

ще даде най-добрата ROI, CF.

4. Четвъртият блок са резултатите от изчисленията по опростения модел.

PIMS, като се вземат предвид само 18 променливи, влияещи върху рентабилността,

а не 37, както в основния модел. Този блок дава елементите

всички предишни блокове, но не в толкова подробен вид.

Опростеният модел се счита за важен в случаите, когато

трудно да се получи цялата информация, необходима за разработване

PIMS модели в пълен размер.

Несъмненото предимство на модела, според много изследователи,

е използването на емпиричен материал. но

прилагане на PIMS данни, както и всякакви други икономически и математически

модели, може да служи само като средство за изработка

управленски решения, а не като заместител.

Базата данни се формира в Института за стратегическо планиране,

която се намира в Бостън (Масачузетс, САЩ) и има

клонове в други страни.

Едно от най-големите предимства на модела е, че причинява

дискусия и провокиране на размисъл. Могат да се правят заключения

твърде грубо, но дебатът винаги се провежда на подходящо ниво

и по същество.

Недостатъкът на модела PIMS е тенденцията към донякъде механичност

поглед и откъсване от реалностите на бизнеса. Сред привържениците на това

моделите са особено често срещани за привържениците на технически подход

за планиране, което се отразява негативно на нейната репутация

в очите на тези, които изграждат стратегията си на основата на предприемачески

В същото време несъмненото предимство на този модел е

възможностите, които отваря за изследване. Въз основа на тези проучвания

има много нови идеи относно различни аспекти

стратегия.

Що се отнася до приложимостта на този модел за условията на Русия, тогава

трябва да се каже, че за събиране на необходимата и представителна информация

да се изгради подобен модел за руските предприятия

все още не е възможно.

SWOT-анализ

SWOT анализът е най-сложната процедура за стратегическо

анализ на предприятието. В същото време в домашната литература

по проблемите на стратегическото планиране и управление, той не е

откриха и отражения, за разлика от BCG матриците, разгледани по-горе

и GE, както и модели PIMS. Следователно изглежда необходимо

за да разкрием този метод по-подробно.

SWOT анализ (съкратено от първите букви на думите: сила - сила,

слабост - слабост, възможност - възможност, заплаха - заплаха)

задълбочено изследва външната среда и ресурсния потенциал

предприятия. В същото време се обръща специално внимание не само на

изявления на факти и определението за „възможности“ и „заплахи“, които

внася външната среда в дейността на предприятието

среда и "силни" и "слаби страни", произтичащи от наличния ресурс

потенциала на първичното звено на управлението. Въз основа на горното,

SWOT анализът е проучване, проведено от

последователно съгласно следната процедура.

Да се анализира уместността на продуктите на компанията, въз основа на тяхната позиция на пазара спрямо пазарния растеж на тези продукти и пазарния дял, зает от избраната за анализ компания.

Този инструмент е теоретично базиран. Тя се основава на две концепции: жизнен цикъл на продукт и икономии от мащаба или кривата на обучение.

Матрицата показва растеж на пазара (вертикална ос) и пазарен дял (хоризонтална ос) по осите. Комбинацията от оценки на тези два показателя дава възможност да се класифицира продукт, като се подчертават четири възможни роли на продукт за производствена или продаваща компания.

Класификации на видовете стратегически бизнес единици

"звезди"

Висок ръст в обема на продажбите и висок пазарен дял. Пазарният дял трябва да се поддържа и увеличава. Звездите са много печеливши. Но въпреки привлекателността на този продукт, неговият нетен паричен поток е доста нисък, тъй като изисква значителни инвестиции, за да се осигури висок темп на растеж.

"Койни крави" ("Торби с пари")

Висок пазарен дял, но нисък ръст на продажбите. Дойните крави трябва да бъдат защитени и контролирани колкото е възможно повече. Тяхната привлекателност се обяснява с факта, че не изискват допълнителни инвестиции и в същото време осигуряват добър паричен доход. Приходите от продажбата могат да бъдат насочени за развитието на „Трудни деца” и за подпомагане на „Звездите”.

"Кучета" ("Куци патици", "Мъртво тегло")

Темпът на растеж е нисък, пазарният дял е нисък, продуктът обикновено е с ниска рентабилност и изисква много управленско внимание. Трябва да се отървете от "кучетата".

„Трудни деца“ („Диви котки“, „Тъмни коне“, „Въпросителни знаци“)

Нисък пазарен дял, но висок растеж. „Трудните деца“ трябва да се изучават. В бъдеще те могат да станат както звезди, така и кучета. Ако има възможност за прехвърляне към звездите, тогава трябва да инвестирате, в противен случай - да се отървете от.

недостатъци

Силно опростяване на ситуацията;
Моделът взема предвид само два фактора, но високият относителен пазарен дял не е единственият фактор за успех, а високите темпове на растеж не са единственият индикатор за пазарна привлекателност;
Неотчитането на финансовия аспект, премахването на кучета може да доведе до увеличаване на разходите за крави и звезди, както и да повлияе негативно на лоялността на клиентите, използващи този продукт;
Предположението, че пазарният дял съответства на печалбата, това правило може да бъде нарушено при въвеждане на нов продукт на пазара с високи инвестиционни разходи;
Предположение, че спадът на пазара се дължи на края на жизнения цикъл на продукта. Има и други ситуации на пазара, например край на наплива в търсенето или икономическа криза.

Предимства

теоретично изследване на връзката между финансовите постъпления и анализираните параметри;
обективност на анализираните параметри (относителен пазарен дял и темп на растеж на пазара);
яснота на получените резултати и лекота на конструкцията;
тя ви позволява да комбинирате анализа на портфолиото с модел на жизнения цикъл на продукта;
прост и лесен за разбиране;
лесно е да се разработи стратегия за бизнес единици и инвестиционна политика.

Строителни правила

Хоризонталната ос съответства на относителния пазарен дял, координатното пространство е от 0 до 1 в средата със стъпка 0,1 и по-нататък от 1 до 10 със стъпка 1. Оценката на пазарния дял е резултат от анализа на продажби на всички участници в индустрията. Относителният пазарен дял се изчислява като съотношение на собствените продажби към продажбите на най-силния конкурент или на тримата най-силни конкуренти, в зависимост от степента на концентрация на даден пазар. 1 означава, че собствените продажби са равни на продажбите на най-силния конкурент.

Вертикалната ос съответства на темпа на растеж на пазара. Координатното пространство се определя от темповете на растеж на всички продукти на компанията от максимум до минимум; минималната стойност може да бъде отрицателна, ако темпът на растеж е отрицателен.

За всеки продукт се задава пресечната точка на вертикалната и хоризонталната ос и се чертае кръг, чиято площ съответства на дела на продукта в продажбите на компанията.

Връзки

Практически методи за разработване и анализ на продуктовата стратегия на компанията на база вътрешна вторична информация

Бележки (редактиране)

Фондация Уикимедия. 2010 г.

Вижте какво представлява "BCG Matrix" в други речници:

МАТРИЦА "РАСТЪЖ-ПАЗАРЕН ДЯЛ", или BCG матрица- един от най-разпространените, класически инструменти за маркетингов анализ, и по-специално портфолио анализ на стратегиите на компанията. Матрицата получи своята слава и име благодарение на работата на Boston Consulting Group (BCG, или на руски, Бостън ... ...

MATRIX BCG (БОСТЪНСКА КОНСУЛТАТИВНА ГРУПА)- двуизмерна матрица, която може да се използва за идентифициране на победители (лидери на пазара) и установяване на степента на баланс между предприятията в контекста на четири квадранта на матрицата: предприятия, които са спечелили големи пазарни дялове в растящи сектори ... .. . Голям речник по икономика

Matrix BCG (на английски Boston Consult Group, BCG) е инструмент за стратегически анализ и планиране в маркетинга. Създаден от основателя на Boston Consulting Group, Брус Д. Хендерсен, за да анализира позицията на продуктите на компанията на пазара ... ... Wikipedia

- (матрица на продуктовия пазар) аналитичен инструмент за стратегическо управление, разработен от основателя на тази наука, американец от руски произход Игор Ансоф, и предназначен да определи стратегията за позициониране на продукта ... ... Wikipedia

АНАЛИЗ НА ПОРТФОЛИО- [инж. портфолио анализ портфолио] в маркетингов анализ на видове продукти (видове дейности или видове проекти), използвайки класификацията на всички продуктови пазари на компанията според два независими критерия за измерване: пазарна привлекателност и ... ... Маркетинг. Голям тълковен речник

Брус Д. Хендерсън Брус Д. Хендерсън Бизнес: Предприемач, автор на матрицата BCG, основател на Boston Consulting Group Дата на раждане: 1915 (1915)… Wikipedia

Хендерсън, Брус Д. Брус Д. Хендерсън Брус Д. Хендерсън Професия: Предприемач, автор на матрицата BCG, основател на Boston Consulting Group Дата на раждане: 1915 г. ... Wikipedia

BCG матрица (BCG матрица). Матрица на Бостънската консултативна група

Появата на модел или BCG матрицибеше логичното заключение на една изследователска работа, извършена наведнъж от специалисти на Boston Consulting Group в областта на стратегическото планиране. BCG матрицата се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през четири етапа в своето развитие: навлизане на пазара („проблемен“ продукт), растеж („звезден“ продукт), зрялост („пари“). крава“ продукт) ) и рецесия (продукт „куче“).

За оценка на конкурентоспособността на определени видове бизнес в BCG матрицата се използват два критерия: темпът на растеж на индустриалния пазар; относителен пазарен дял. Темпът на растеж на пазара се определя като среднопретеглената стойност на темповете на растеж на различните пазарни сегменти, в които оперира компанията, или се приема равен на темпа на растеж на брутния национален продукт. Темповете на растеж на индустрията от 10% или повече се считат за високи. Относителният пазарен дял се определя чрез разделяне на пазарния дял на въпросния бизнес на пазарния дял на най-големия конкурент.

Пазарен дял от 1 разделя продуктите - пазарни лидери - от последователите. По този начин се извършва разделянето на видовете бизнес (индивидуални продукти) на четири различни групи:

Пример 1.Ако бизнес единица притежава 10% от пазара, в която най-големият конкурент притежава 20%, тогава относителният дял на този бизнес ще бъде 0,5 (10/20).

BCG матрицата се основава на две предположения:

Бизнес със значителен пазарен дял получава конкурентно стратегическо предимство по отношение на производствените разходи в резултат на ефекта от опита. Оттук следва, че най-големият конкурент има най-висока доходност при продажба на пазарни цени и за него финансовите потоци са максимални.
Присъствието на растящ пазар означава повишена нужда от финансови средства за неговото развитие, т.е. обновяване и разширяване на производството, интензивна реклама и др. Ако темпът на растеж на пазара е нисък, например зрял пазар, тогава продуктът не се нуждае от значително финансиране.

В случай, че и двете хипотези са изпълнени, могат да се разграничат четири групи продуктови пазари, съответстващи на различни приоритетни стратегически цели и финансови нужди:

„Предизвикателства“ (бърз растеж/малък дял): продуктите от тази група могат да бъдат много обещаващи с разширяването на пазара, но изискват значителни средства за подкрепа на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се реши: да се увеличи пазарният дял на тези продукти или да се спре финансирането им.
Звездите (бърз растеж/висок дял) са лидерите на пазара. Те генерират значителни печалби поради своята конкурентоспособност, но също така се нуждаят от финансиране, за да поддържат висок дял от динамичен пазар.
Дойни крави (бавен растеж/висок дял): Продукти, които могат да генерират повече печалба, отколкото е необходимо, за да поддържат техния растеж. Те са основният източник на финансиране за диверсификация и научни изследвания. Приоритетна стратегическа цел е „прибиране на реколтата“.
„Кучетата“ (бавен растеж/нисък дял) са продукти, които са в неизгодна цена и нямат възможности за растеж. Запазването на такива стоки е свързано със значителни финансови разходи с малък шанс за подобрение. Приоритетната стратегия е да спрете да инвестирате и да живеете скромно.

В идеалния случай балансираното продуктово портфолио на предприятието трябва да включва 2-3 продукта - "крави", 1-2 - "звезди", няколко "проблеми" като основа за бъдещето и евентуално малък брой продукти - " кучета". Излишъкът от остаряващи продукти („кучета“) показва опасност от рецесия, дори ако текущото представяне на предприятието е сравнително добро. Излишъкът от нови продукти може да доведе до финансови затруднения.
В динамичното корпоративно портфолио се разграничават следните пътища на развитие (сценарии):

„Продукт траектория“.Инвестирайки в средства за научноизследователска и развойна дейност, получени от "дойни крави", компанията излиза на пазара с принципно нов продукт, който заема мястото на звезда.
„Траектория на последователя“.Средствата от дойни крави се инвестират в „проблемен” продукт, в който доминира пазарният лидер. Компанията се придържа към агресивна стратегия за увеличаване на пазарния си дял, а „проблемният“ продукт се превръща в „звезда“.
"Траекторията на провала".Поради недостатъчна инвестиция звездният продукт губи лидерската си позиция на пазара и се превръща в „проблемен” продукт.
"Траекторията на посредствеността"... „Проблемният“ продукт не успява да увеличи пазарния си дял и навлиза в следващия етап (продуктът „куче“).

BCG матрицапомага за изпълнение на две функции: вземане на решения за планираните пазарни позиции и разпределение на стратегически средства между различните области на управление в бъдеще.

Сред предимствата на BCG матрицата като инструмент за стратегическо управление, на първо място, заслужава да се отбележи нейната простота. Матрицата е много полезна при избора между различни SBA, определяне на стратегически позиции и при разпределяне на ресурси в близко бъдеще.

Въпреки това, поради своята простота, BCG матрицата има два значителни недостатъка:

Всички SZH, позицията, в която компанията се анализира с помощта на BCG матрицата, трябва да бъде в една и съща фаза на развитие на жизнения цикъл;

В рамките на SZH конкуренцията трябва да протича по такъв начин, че използваните показатели да са достатъчни за определяне на силата на конкурентната позиция на компанията.

Ако първият недостатък е фатален, т.е. SZH, които са на различни етапи от жизнения цикъл, не могат да бъдат анализирани с помощта на тази матрица, тогава вторият недостатък може да бъде елиминиран. В процеса на подобряване на BCG матрицата авторите предложиха напълно различни показатели. Основните са представени в таблица 2.

Таблица 2. Показатели за оценка на стратегическата позиция с помощта на BCG матрицата

Показателят за бъдещата конкурентоспособност на фирмата на пазара се определя от съотношението на очакваната възвръщаемост на капитала и оптималната (или основната) възвръщаемост на капитала. Всъщност това е прогнозната възвръщаемост на собствения капитал на компанията или анализ на тенденцията по този показател през последните години.
Като цяло, привлекателността на SZH може да се изчисли въз основа на съотношението:

Привлекателност SZH = aG + bP + cO - dT,

където a, b, c и d са коефициентите на относителния принос на всеки фактор (общо 1,0),

Г- перспективи за растеж на пазара,
П- перспективи за рентабилност на пазара,
О- положително въздействие от околната среда,
T- отрицателни въздействия от околната среда.

Като пример, помислете за използването на BCG матрицата за представяне на стратегическите позиции на хипотетичната организация на Ранди в редица бизнес области на пазара на чай.
Проучването на бизнеса на организацията показа, че тя всъщност се конкурира в 10 области на пазара на чай (Таблица 3).

Таблица 3. Характеристики на бизнес областите на Ранди на пазара на чай

Бизнес зона на организацията на Ранди	Обем на продажбите / размер на площта, диск, до средно	Годишни темпове на растеж на пазара (1990-94)	Най-големите конкуренти на организацията в тази бизнес област	Обем на продажбите на най-големите конкуренти	Относителният дял на организацията на Ранди на пазара съгл. Сегментирайте
Сортов чай. САЩ
Сортов чай. Канада
Сортов чай. Европа
Сортов чай. Трети страни
Big Boy чай
Чай Smallfry			Георги „sДоговори
Билков чай. САЩ
Билков чай. Експортиране
Плодов чай. САЩ
Плодов чай. Експортиране

BCG моделът за бизнес областите на организацията на Ранди е както следва (Фигура 3).

Ориз. 3. BCG матрица на бизнеса на Ранди на пазара на чай

Бегъл поглед към получения модел подсказва, че организацията на Ранди незаслужено е придавала значение на бизнес сферата на „чай с частна марка на САЩ“. Тази област е класифицирана като „кучета“ и въпреки че темпът на растеж на този пазарен сегмент е доста висок (12%), Ранди има много мощен конкурент в лицето на Cheapco, чийто дял на този пазар е 1,4 пъти по-голям. Следователно нормата на възвръщаемост в тази област няма да бъде висока.

Ако за бъдещето на такава бизнес област като „чай с частна марка на САЩ“ все още може да се мисли дали да продължи да инвестира тук, за да запази пазарния си дял или не, то по отношение на „сортовия чай от Европа“, „ сортов чай от Канада "и" висококачествен чай от САЩ "всичко се оказва много ясно. Трябва да се отървем от този вид бизнес възможно най-скоро. Инвестицията, която организацията на Ранди прави, за да поддържа този бизнес, не води до увеличаване на пазарния дял или увеличаване на печалбите. Освен това самият пазар на тези видове чай показва ясна тенденция към избледняване.

Очевидно организацията на Ранди явно не обръща внимание на перспективите, свързани с развитието на американските пазари на плодов чай и билков чай в САЩ. Тези области на бизнеса са ясни звезди. Инвестициите в развитието на дял от този пазар в близко бъдеще могат да се превърнат в значителен доход.

Източници:

http://www.stplan.ru
Юрий Николаевич Лапыгин "Стратегическо управление: учебник"

BCG матрицата е вид показване на позициите на определен тип бизнес в стратегическо пространство, дефинирано от две координатни оси, едната от които се използва за измерване на темпа на растеж на пазара за съответния продукт, а другата се използва за измерване на относителния дял на продуктите на организацията на пазара на въпросния продукт.

BCG моделът е матрица 2x2, в която бизнес областите са изобразени като кръгове с центрове в пресечната точка на координатите, образувани от съответните темпове на растеж на пазара и стойностите на относителния дял на организацията на съответния пазар (виж фигурата). Всеки кръг, нанесен върху матрицата, характеризира само една бизнес област, която е характерна за изследваната организация. Размерът на кръга е пропорционален на общия размер на целия пазар (с други думи, той отчита не само размера на бизнеса на дадена организация, но като цяло неговия размер като индустрия в мащаба на цялата икономика. Този размер най-често се определя от простото добавяне на бизнеса на организацията и съответния бизнес на нейните конкуренти). Понякога на всеки кръг (бизнес област) се разпределя сегмент, който характеризира относителния дял на бизнес областта на организацията на даден пазар, въпреки че това не е необходимо за получаване на стратегически заключения в този модел. Размерът на пазара, както и бизнес областите, най-често се измерва по отношение на обема на продажбите, а понякога и като стойност на активите.

Особено трябва да се отбележи, че разделянето на осите на 2 части не е направено случайно. В горната част на матрицата има бизнес области, свързани с отрасли с по-високи от средните темпове на растеж, в долната, съответно, с по-ниски. В оригиналната версия на модела BCG се приема, че границата на високите и ниските темпове на растеж е 10% увеличение на производството на година.

Оста на абсцисата, както вече беше отбелязано, е логаритмична. Следователно, обикновено коефициентът, характеризиращ относителния пазарен дял, зает от бизнес област, варира от 0,1 до 10. Показване на конкурентната позиция (което тук се разбира като съотношението на обема на продажбите на организация в съответната бизнес област към общите продажби на неговите конкуренти) в логаритмичен мащаб е основна част от BCG модела. Факт е, че основната идея на този модел предполага наличието на такава функционална връзка между обема на продукцията и себестойността на единица продукция, която изглежда като права линия в логаритмичен мащаб.

Разделянето на матрицата по абсцисата на две части ни позволява да разграничим две области, едната от които включва бизнес области със слаби конкурентни позиции, а втората - със силни. Границата на двете области е на ниво коефициент 1,0.

По този начин моделът BCG се състои от четири квадранта:

Ориз. 4. Представяне на BCG модела за анализ на стратегически позиции и планиране

Високи темпове на пазарен растеж / Висок относителен пазарен дял на бизнес зоната;
Нисък пазарен растеж / Висок относителен пазарен дял на бизнес зоната;
Висок пазарен растеж / Нисък относителен пазарен дял на бизнес зоната;
Нисък пазарен растеж / Нисък относителен пазарен дял на бизнес зоната.

Всеки от тези квадранти е образно наименуван в BCG модела:

звезди
Те обикновено включват нови бизнес области, които заемат относително голям дял от бързо развиващия се пазар, операциите в които носят високи печалби. Тези бизнес области могат да бъдат наречени лидери на своите индустрии. Те генерират много високи приходи за организациите. Основният проблем обаче е свързан с определянето на правилния баланс между доходите и инвестициите в тази област, за да се гарантира възвръщаемостта на последните в бъдеще.

Дойни крави
Това са бизнес области, които са спечелили относително голям пазарен дял в миналото. С течение на времето обаче растежът на съответната индустрия се забави значително. Както обикновено, дойните крави са звезди в миналото, които сега осигуряват на организацията достатъчно печалба, за да поддържа конкурентната си позиция на пазара. Паричният поток в тези позиции е добре балансиран, тъй като инвестициите в такава бизнес област изискват минимума. Такава бизнес област може да генерира много големи приходи за една организация.

Трудни деца
Тези бизнес области се конкурират в развиващите се индустрии, но имат сравнително малък пазарен дял. Тази комбинация от обстоятелства води до необходимостта от увеличаване на инвестициите, за да защитят пазарния си дял и да осигурят оцеляване в него. Високият темп на растеж на пазара изисква значителен паричен поток, за да бъде в крак с този растеж. Тези бизнес области обаче трудно генерират приходи за организацията поради малкия си пазарен дял. Тези области най-често са нетни потребители на пари, а не генератори на пари и остават такива, докато пазарният им дял не се промени. Тези бизнес области имат най-голяма степен на несигурност: или ще станат печеливши за организацията в бъдеще, или не. Едно нещо е ясно, че без значителни допълнителни инвестиции тези бизнес области е по-вероятно да се плъзгат на позиции.

кучета
Това са бизнес области с относително малък пазарен дял в бавно развиващите се индустрии. Паричният поток в тези области на бизнеса обикновено е много нисък и често дори отрицателен. Всеки ход на организацията към спечелване на голям пазарен дял е недвусмислено незабавно контраатакуван от нейните доминиращи конкуренти. Само умението на мениджъра може да помогне на организацията да запази такава позиция в сферата на бизнеса.

Когато използвате модела BCG, е много важно правилно да се измери скоростта на растеж на пазара и относителния дял на организацията на този пазар. Предлага се темповете на растеж на пазара да се измерват въз основа на данни от индустрията за последните 2-3 години, но не повече. Относителният пазарен дял на една организация е логаритъмът на съотношението на продажбите на организацията в дадена бизнес област към продажбите на водеща организация в този бизнес. Ако самата организация е лидер, тогава се взема предвид нейното отношение към първата организация, която я следва. Ако полученият коефициент надвишава единица, това потвърждава лидерството на организацията на пазара. В противен случай това ще означава, че някои организации имат голямо конкурентно предимство пред тази в тази бизнес област.

(от книгата "Стратегическо управление на организацията" Бандурин А.В., Чуб Б.А.)

Публикации

Трудната съдба на BCG матрицата
За недостатъците на модела BCG и трудностите при използването му

Стратегическо планиране и ролята на маркетинга в организацията
По-специално, статията очертава някои методи за стратегически анализ на бизнес портфолио.

Дискусии

В този раздел можете да зададете вашите въпроси или да изразите мнението си за тази техника.

Свързани раздели и други сайтове

Стратегически анализ и планиране ""
Модели за стратегически анализ (BCG и др.), формиране и анализ на стратегии

Бостънската консултантска група
Уебсайт на компанията, разработила модела BCG

Изчисляване на темпа на растеж на пазара за годината и относителния пазарен дял. Изграждане на матрица на Boston Consulting Group, нейната стратегия. Мерки за изграждане на балансирано портфолио. SWOT анализ на компанията. Оценка на степента на влияние на вътрешноотрасловата конкуренция.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

BCG матрица (пример за конструкция)

1. Събиране на изходни данни

Графично BCG матрицата е представена от две оси и четири квадратни сектора, затворени между тях. Нека разгледаме поетапното изграждане на BCG матрицата: 1. Събиране на първоначални данни. Първата стъпка е да се направи списък на тези стоки, подразделения или компании, които ще бъдат анализирани с помощта на BCG матрицата.

2. Изчисляване на темпа на растеж на пазара за годината

На този етап трябва да изчислите годишното увеличение на продажбите (приходите) или обемите на печалбата. Като алтернатива можете да изчислите както увеличението на приходите, така и увеличението на печалбата за годината и след това да изчислите средната стойност. Като цяло нашата задача тук е да изчислим темпа на растеж на пазара. Например, ако миналата година бяха продадени условно 100 бройки. стоки, а тази година - 110 бр., тогава темпът на растеж на пазара ще бъде 110%.

3. Изчисляване на относителния пазарен дял

След като се изчисли темпът на растеж на пазара за анализираните продукти (подразделения), е необходимо те да изчислят относителния пазарен дял. Има няколко начина да направите това. Класическият вариант е да се вземе обемът на продажбите на анализирания продукт на компанията и да се раздели на обема на продажбите на подобен продукт на основния (ключов, най-силен) конкурент. Например обемът на продажбите на нашия продукт е 5 милиона рубли, а най-силният конкурент, продаващ подобен продукт, е 20 милиона рубли. Тогава относителният пазарен дял на нашия продукт ще бъде 0,25 (делим 5 милиона рубли на 20 милиона рубли).

4. Построяване на BCG матрицата

На четвъртия и последен етап се извършва реалното изграждане на матрицата на Boston Consulting Group. От началото правим две оси: вертикална (темп на растеж на пазара) и хоризонтална (относителен пазарен дял). Всяка ос е разделена наполовина, на две части. Едната част съответства на ниски стойности на показателите (нисък темп на пазарен растеж, нисък относителен пазарен дял), а другата - високи (висок темп на пазарен растеж, висок относителен пазарен дял). Важен въпрос, който трябва да се реши тук, е какви стойности на темпа на растеж на пазара и относителния пазарен дял трябва да се приемат като централни стойности, разделящи осите на BCG матрицата наполовина? Стандартните стойности са както следва: за темпа на растеж на пазара - 110%, за относителния пазарен дял - 100%. Но във вашия случай тези стойности може да са различни, трябва да разгледате условията на конкретна ситуация.

Така всяка ос се разполовява. В резултат на това се образуват четири квадратни сектора, всеки от които има свое име и значение. За техния анализ ще говорим по-късно, но засега анализираните стоки (подразделения) трябва да се приложат към полето на BCG матрицата. За да направите това, последователно маркирайте по осите темпа на растеж на пазара и относителния пазарен дял на всеки продукт и начертайте кръг в пресечната точка на тези стойности. В идеалния случай диаметърът на всеки такъв кръг трябва да бъде пропорционален на печалбата или приходите, съответстващи на дадена стока. Това може да направи BCG матрицата още по-информативна.

Анализ на BCG матрицата

След като изградите BCG матрицата, ще видите, че вашите продукти (подразделения, марки) са в различни квадратчета. Всеки от тези квадрати има свое собствено значение и специално име. Нека ги разгледаме.

ЗВЕЗДИ. Те имат най-висок пазарен растеж и най-голям пазарен дял. Те са популярни, атрактивни, обещаващи, бързо развиващи се, но в същото време изискват значителни инвестиции в себе си. Затова са "Звезди". Рано или късно растежът на "звездите" започва да се забавя и след това те се превръщат в "дойни крави".

МОЙНИ КРАВИ (известни още като „чанти с пари“). Те се характеризират с голям пазарен дял, с нисък темп на растеж. Дойните крави не изискват разходни инвестиции, като същевременно носят стабилен и висок доход. Компанията използва тези приходи за финансиране на други продукти. Оттук и името, тези продукти са буквално "доени".

ДИВИ КОТКИ (известни още като „Тъмни коне“, „Трудни деца“, „Проблеми“ или „Въпросителни знаци“). За тях е вярно обратното. Относителният пазарен дял е малък, но темпът на растеж на продажбите е висок. Необходими са много усилия и разходи, за да се увеличи пазарният им дял. Затова компанията трябва да извърши задълбочен анализ на BCG матрицата и да прецени дали „Тъмните коне“ са способни да се превърнат в „Звезди“, дали си струва да се инвестира в тях. Като цяло картината в случаите им е много неясна, а залогът е голям, поради което са "Dark Horses".

МЪРТВИ КУЧЕТА (или „Куци патици“, „Мъртво тегло“). При тях всичко е лошо. Нисък относителен пазарен дял, нисък пазарен растеж. Приходите и рентабилността им са ниски. Обикновено плащат за себе си, но нищо повече. Няма изгледи. „Мъртвите кучета“ трябва да бъдат изхвърлени или поне тяхното финансиране трябва да бъде спряно, ако могат да бъдат премахнати (може да има ситуация, при която те са необходими за „Звезди“, например).

BCG матрични сценарии (стратегии)

Въз основа на анализа на стоки, използвайки матрицата на Boston Consulting Group, могат да се предложат следните основни стратегии на BCG матрицата:

УВЕЛИЧАВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ. Отнася се за Dark Horses, за да ги превърне в звезди, популярна и добре продавана стока.

ЗАПАЗВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ. Подходящи за "дойни крави", тъй като те носят добър стабилен доход и е желателно да се запази това състояние на нещата колкото е възможно повече.

НАМАЛЕНИЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ. Може би във връзка с "Кучетата", безперспективни "Трудни деца" и слаби "Дойни крави".

ЛИКВИДАЦИЯ. Понякога ликвидирането на този бизнес е единственият разумен вариант за "Кучета" и "Трудни деца", на които най-вероятно не им е писано да станат "Звезди".

Консултации за конкуренция с пазарна матрица

Заключения за BCG матрицата

След като се изгради и анализира матрицата на Boston Consulting Group, от нея могат да се направят редица изводи:

1. Управленските и търговските решения трябва да се вземат във връзка със следните групи от BCG матрицата: а) Звезди – поддържане на водеща позиция; б) Дойни крави - получаване на максимална възможна печалба, за възможно най-дълъг период от време; в) Диви котки - инвестиция и разработка за перспективни продукти; г) Мъртви кучета - прекратяване на тяхната подкрепа и/или напускане на пазара (прекратено).

2. Трябва да се вземат мерки за формиране на балансирано портфолио според BCG матрицата. В идеалния случай такова портфолио се състои от 2 вида продукти: а) Продукти, които в момента генерират приходи за компанията. Това са дойни крави и звезди. Те печелят днес, точно сега. Получените от тях средства (предимно от Cash Cows) могат да бъдат инвестирани в развитието на компанията. б) Стоки, които ще осигурят на компанията доход в бъдеще. Това са обещаващи диви котки. В момента те могат да донесат много малък доход, да не го донесат изобщо или дори да бъдат нерентабилни (поради инвестиции в тяхното развитие). Но в бъдеще, при благоприятни условия, тези „диви котки“ ще се превърнат в „дойни крави“ или „звезди“ и ще започнат да носят добри доходи.

3. Извършете SWOT анализ на компанията (бизнес области)

Всеки от разглежданите фактори за всяка от петте сили на конкуренцията се оценява по точкова скала (диапазон на оценка от 1 до 3 точки): „1” точка съответства на липсата на проява на фактора; "2" точки съответстват на слаба проява на този фактор; "3" точки съответстват на значима проява на този фактор. Въз основа на резултатите беше изчислен средният резултат от оценките на всеки фактор и всяка сила на конкуренцията (Таблица 3).

4. Извършете SWOT анализ на компанията (бизнес области)

Публикувано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Концепцията за целите, мисията и стратегията на компанията. Процедурата за попълване на матрицата за SWOT анализ и изготвяне на конкурентна карта на производителите на продукти. Оценка на конкурентната позиция на фирмата въз основа на теорията за ефективната конкуренция. Модел на петте сили на конкуренцията (според Портър).

тест, добавен на 07.09.2015

Икономическата същност на конкуренцията. Стратегията на поведението на фирмата на пазарите на съвършена и несъвършена конкуренция, както и в условията на монопол и олигопол. Пазарно проучване на веригата магазини Клеопатра с помощта на SWOT анализ и BCG матрица.

курсова работа е добавена на 18.03.2014

Теоретични аспекти на формирането на пътя на развитие на автотранспортно предприятие. Кратко описание на организацията. Ролята на анализа на външната среда при формирането на конкурентна стратегия за развитие. Разработване на SWOT матрица и насоки за развитие на компанията.

курсова работа, добавена на 24.07.2014

Понятието и характеристиките на пазарната структура. Поведението на фирма в съвършена конкуренция в краткосрочен и дългосрочен план. Анализ на пазара на монополна конкуренция на примера на пазара на лекарства. Регулиране на дейността на монополите в Република Беларус.

курсова работа, добавена на 15.11.2015

Описание на продукцията на кафенето. Анализ на пазара на продажби и конкуренцията, степента на влияние на факторите на външната и вътрешната среда върху организацията. Разработване на финансова и маркетингова стратегия, организационна структура. Оценка на инвестиционния риск. Изчисляване на периода на изплащане.

бизнес план, добавен на 11.01.2015г

Състоянието на здравния сектор като една от жизненоважните сфери на общественото развитие. Характеристики на матричния анализ. BCG матрица. Принципи на конструиране на ADL матрицата, GE McKinsey матрица. Препоръки за стратегическо развитие на здравния сектор.

резюме, добавен на 21.03.2014

Същност, теоретични основи и условия за възникване на пазар на съвършена конкуренция. Поведението на фирмата при тези условия. Модели на пазарната структура и условия за максимизиране на печалбата на конкурентна фирма. Равновесието на фирмата в краткосрочен и дългосрочен план.

курсова работа, добавена на 10.02.2009 г

Същността и видовете на инвестиционния портфейл. SWOT анализ на примера на НК Роснефт. Проблеми и особености на формирането на портфейл от ценни книжа от руски предприятия. Анализ на основните фактори на вътрешната и външната среда на непряко и пряко влияние.

тест, добавен на 22.10.2013

Анализ на състоянието на пазара на хляб и хлебни изделия в Република Казахстан. Оценка на факторите, влияещи върху ценообразуването на продуктите на LLP "Dastarkhan". Разработване на ценова стратегия, като се вземе предвид пазарната конкуренция. Намаляване на производствените разходи.

дисертация, добавена на 13.03.2015г

Изграждане на конкурентна пазарна карта. Изчисляване на пазарния дял на предприятието въз основа на количеството и общата себестойност на продадените продукти. Матрица за формиране на състезателна карта. Определяне на конкурентоспособността на млечните продукти по органолептични показатели.