Вземане на стратегически решения. Общи положения и същност на процеса на стратегическо управление - същност на стратегическото управление
Стратегическите решения са управленски решения, които:
Фокусиран върху бъдещето и полагане на основите за вземане на оперативни управленски решения;
Свързани са със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируемите външни факторизасягащи предприятието;
Свързано с включване на значителни ресурси и може да има изключително сериозни, дългосрочни последици за предприятието.
Към номера стратегически решенияможе да се припише:
Реконструкция на предприятието;
Въвеждане на иновации (нови продукти, нови технологии);
Организационни промени (промени в организационните правна формапредприятия, производствени и управленски структури, нови форми на организация и заплащане, взаимодействие с доставчици и потребители);
Навлизане на нови пазари;
Придобивания, сливания и др.
Стратегическите решения се характеризират с това, че:
Иновативен по природа и тъй като е обичайно човек и организация да отхвърлят всички иновации, са необходими специални мерки за преодоляване на отхвърлянето (убеждаване, обучение, включване на изпълнителите в процеса на разработване на стратегия и накрая принуда). Такива решения трябва да бъдат отворени и разбираеми за служителите, което може да се реализира чрез използване на вътрешен маркетинг;
Насочени към дългосрочните цели на предприятието, към възможности, а не към задачи, към бъдещето, а не към настоящето;
Те се различават от тактическите решения по това, че наборът от алтернативи не е дефиниран, процедурата за тяхното формиране играе важна самостоятелна роля;
Насочени към бъдещето и поради това са неопределени по природа;
Изискват знания - резултатът, като правило, зависи повече от качеството на решението, отколкото от скоростта или навременността на неговото приемане. За тях няма трудна времева рамка;
Субективен по своята същност, като правило не подлежи на обективна оценка;
Необратими и имат дългосрочни последици.
14. Алгоритъм за разработване на стратегически план като основа за стратегическо решение.
Стратегическо планиране- това е алгоритъм от действия, свързани в пространството (от изпълнителите) и във времето (по срокове), насочени към изпълнение на стратегически задачи.
AT последните временав бизнеса и публичната администрациявсе по-често се използва терминът „стратегическо планиране”, който се отнася до някакво желано състояние на икономическо развитие за 20 или дори 50 години. Тази идея за планиране дойде при нас от западното ръководство. Стратегическото планиране обаче е резултат от изчисляването на плана (траекторията) най-добра употребанационални ресурси сега, за да се увеличи максимално ускоряването на движението в желаната посока.
Без използване на специфичен научно обоснован механизъм за координиране на действията на потребителите и производителите различни формисобственост във времето и пространството, стратегическото планиране се превръща в нищо повече от прогноза или декларация на желания.
Същностстратегическото планиране е системното хармонизиране на балансите на приходите и разходите на производителите и крайните потребители - държавата (междудържавен блок), домакинствата, износителите и вносителите (външноикономически баланс) на интересите на производителите и потребителите. Същността на стратегическото планиране на икономическото и политически процесисе определя от стратегията на държавата, която се разбира като посока на промяна на баланса на силите на социалните слоеве на определен етап от историческото развитие.
Научното стратегическо планиране е единственият инструмент за осигуряване на безкризисно развитие на икономиката в посока на устойчив растеж на качеството на живот.
Стратегическото управление е управление, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, ориентира производствени дейностина нуждите на потребителите, отговаря гъвкаво и внедрява навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателството на околната среда и позволяват постигане на конкурентно предимствокоито заедно позволяват на организацията да оцелее в дългосрочен план, докато постига целите си.
Обекти стратегическо управлениеса организации, стратегически бизнес звена и функционални зониорганизации.
Предмет на стратегическо управление са:
1. Проблеми, които са пряко свързани с общите цели на организацията.
2. Проблеми и решения, свързани с който и да е елемент от организацията, ако този елемент е необходим за постигане на целите, но в момента не е наличен или не е наличен в достатъчно количество.
3. Проблеми, свързани с външни фактори, които са неконтролируеми.
Същността на стратегическото управление се крие в отговора на 3 важни въпроси:
1. Какво е текущото състояние на предприятието?
2. В каква позиция би искал да бъде след 3, 5, 10 месеца?
3. Как да постигнем желания резултат?
За решаването на първия въпрос е необходима информационна база със съответни данни за анализ на минали, настоящи и бъдещи ситуации. Вторият въпрос отразява важна характеристиказа стратегическото управление като негова ориентация към бъдещето. Необходимо е да се определи към какво да се стремим, какви цели да си поставим. Третият въпрос е свързан с изпълнението на избраната стратегия, по време на което могат да се коригират предходните два етапа. Най-важните компоненти на този етап са наличните или наличните ресурси, системата за управление, организационна структураи персонал, който ще изпълнява тази стратегия.
По този начин, същността на стратегическото управление е формирането и прилагането на стратегия за развитие на организацията, основана на непрекъснато наблюдение и оценка на текущите промени в нейната дейност, за да се запази способността за оцеляване и ефективно функциониране в нестабилна среда.
Стратегическото управление в предприятието се изразява в следните пет функции:
1. Стратегическо планиране.
2. Организация на изпълнението на стратегическите планове.
3. Координиране на действията за изпълнение на стратегически задачи.
4. Мотивация за постигане на стратегически резултати.
5. Контрол върху процеса на изпълнение на стратегията.
Стратегическите решения се характеризират с това, че:
1. новаторски по природа и тъй като е обичайно човек и организация да отхвърлят
всички новости, тогава са необходими специални мерки за преодоляване на отхвърлянето (убеждаване, обучение, включване на изпълнителите в процеса на разработване на стратегия и накрая, принуда). Такива решения трябва да бъдат отворени и разбираеми за служителите, което може да се реализира чрез използване на вътрешен маркетинг;
2. насочени към дългосрочните цели на предприятието, към възможности, а не към задачи, към бъдещето, а не към настоящето;
3. се различават от тактическите решения по това, че наборът от алтернативи не е дефиниран, процедурата за тяхното формиране играе важна самостоятелна роля;
5. изискват знания - резултатът, като правило, зависи повече от качеството на решението, отколкото от бързината или навременността на неговото приемане.
За тях няма трудна времева рамка;
1. субективна по своята същност, неподлежаща по правило на обективна оценка;
2. са необратими и имат дългосрочни последици.
На практика мениджърите на много предприятия действат доста успешно на базата на
интуитивна стратегия, която ги заменя с формално планиране.
Въпреки това, обширно проучване на Б. Хендерсън от Boston Consulting
група показва, че интуитивната стратегия не може да бъде успешна, когато:
1) размерът на корпорацията се увеличава;
2) нараства административният апарат;
3) външната среда се променя значително.
Нарастващите търговски рискове принуждават мениджърите да се обърнат към стратегически
управлението като средство за поддържане на конкурентоспособността на предприятието в динамична външна
заобикаляща среда. Като цяло можем да кажем, че ефективността на системата за стратегическо управление
се определя като:
Осигурява цялостен, систематичен поглед върху предприятието и неговата външна среда;
Улеснява приемането на стратегически решения въз основа на използването на специални концепции,
методи и подходи за събиране и обработка на информация;
Осигурява координация и комуникация, както хоризонтално, така и вертикално;
Помага за справяне с промените и прилагане на промените;
Предоставя възможност за предвиждане на тенденциите в развитието на бизнеса;
Помага да се направи стратегически избор и да се реализира стратегията.
Стимулиране на стратегически промени, например такива събития:
Смяна на ръководството на компанията;
Намеса на външни организации. В руските условия най-често такава организация
не е банка, както се случва в чужбина, но данъчен офиси офиса на
несъстоятелност и несъстоятелност, които принуждават предприятието да развива антикризисни условия
програма;
Заплахата от смяна на собствеността или поглъщане на предприятието;
Осъзнаване от ръководителите на необходимостта от "пробив" в процеса на функциониране на предприятието в
ако това предприятие не постигне очакваните резултати (напр.
продажби и печалби).
Стратегическите решения са в основата на стратегическото управление.
Стратегически решенияса управленски решения, които:
1) са ориентирани към бъдещето и полагат основата за вземане на оперативни управленски решения;
2) са свързани със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируемите външни фактори, влияещи върху предприятието;
3) са свързани с включване на значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дългосрочни последици за предприятието.
Стратегическите решения включват:
Реконструкция на предприятието;
Въвеждане на иновации (нови продукти, нови технологии);
Организационни промени (промени в организационните и правните фирмени форми,
структури на производство и управление, нови форми на организация и заплащане, взаимодействие
с доставчици и потребители);
Навлизане на нови пазари;
Придобивания, сливания и др.
Предпоставки за развитие на корпоративното планиране.
В икономическата практика на Русия механизмът на стратегическо управление е на етап
ставане. руски пазарнавлезе в етапа, когато липсата на разработена стратегия
значително усложнява динамиката на развитието на предприятията. Развитие на стратегическото управление
допринася за редица предпоставки.
За разлика от плановата, командна икономика, в пазарна среда едно предприятие трябва само
определя и прогнозира параметрите на външната среда, асортимента от продукти и услуги, цените,
доставчици, пазари и най-важното, техните дългосрочни цели и стратегия за постигането им.
Бързите промени във външната среда на местните предприятия също стимулират появата на нови
методи, системи и подходи за управление. Ако външната среда е практически стабилна, тогава няма особено
нужда от стратегическо управление. Въпреки това, в момента повечето
Руските предприятия работят в бързо променяща се и трудна за прогнозиране среда,
следователно се нуждаят от методи за стратегическо управление.
Важна предпоставка е процесът на глобализация на бизнеса, който засегна и Русия.
Глобалните фирми гледат на света като на едно цяло, в което са национални
различия и предпочитания, има стандартизиране на потреблението. Съпротивлявайте се на натиска на стоки
глобални фирмие възможно само чрез разработване на стратегия за работа в конкурентна среда.
Така днешните лидери имат нарастващо разбиране за важността на формирането
дългосрочни цели и дългосрочно планиране на развитие. Нещата се усложняват
фактът, че много руски предприятия се оказаха в един вид информационен вакуум. От един
ръка, изобилие от безпорядък външна информация, от друга страна, отсъствието
систематизирани насоки за избор на насоки за развитие. В допълнение, инструментите
разработването и прилагането на собствена стратегия се различават значително от приетата по-рано система
планиране и засега се знае относително малко за тях, тъй като на практика не са станали
общоприети методи за планиране. Повечето отсамо местни производители
да разберем какво се нарича стратегическо управление.
Етапи на развитие на корпоративното планиране.
Появата на техники за стратегическо управление и тяхното прилагане в практиката на фирмите е по-лесно
разбират всичко в исторически контекст. Бизнес историците обикновено разграничават четири етапа в
разработване на корпоративно планиране:
· Бюджетиране
дългосрочно планиране
· стратегическо планиране
стратегическо управление.
Стратегическите решения на този етап включват реконструкция на предприятието, въвеждане на нови продукти и технологии, организационни промени в правната форма на предприятието, структурата на производството и управлението, заплатите и др., навлизане на нови пазари за продажби, както и придобиване (сливане) на предприятия и др.
Стратегическото управление има собствен алгоритъм:
какво трябва да се направи (концептуален аспект на формирането на общата цел);
как се прави (технологичен аспект);
с използването на какви средства (ресурен аспект);
в каква времева рамка и в каква последователност (временен аспект);
кой ще го направи (кадрови аспект);
каква трябва да бъде организационната структура на управлението (организационен и управленски аспект).
Първо, стратегическото управление по своята същност не предоставя и не може да предостави точна и подробна картина на бъдещето. Бъдещото желано състояние на организацията, формирано в стратегическото управление, не е така Подробно описаниесвоята вътрешна и външна позиция, а по-скоро качествено желание за състоянието, в което трябва да бъде организацията в бъдеще, каква позиция да заеме на пазара и в бизнеса, какво организационна култура, към кои бизнес групи да се присъедините и т.н. В същото време всичко това заедно трябва да е това, което ще определи дали организацията ще оцелее или не в бъдеще в конкурентната борба.
Второ, изискват се много усилия и много време и ресурси, за да се започне процес на стратегическо управление в една организация. Необходимо е да се създаде и приложи стратегическо планиране, което е коренно различно от разработването на дългосрочни планове, които са задължителни при всякакви условия.
Стратегическият план трябва да бъде гъвкав, трябва да отговаря на промените вътре и извън организацията, а това изисква много повече усилия и повече разходи. Необходимо е също така да се създадат услуги, които наблюдават средата и включват организацията в средата.
маркетингови услуги, връзки с общественосттаи т.н. придобиват изключително значение и изискват значителни допълнителни разходи.
Трето, има рязко увеличение Отрицателни последицигрешки на стратегическото предвиждане. В среда, в която се създават напълно нови продукти за кратко време, когато кратко времеКогато внезапно се появят нови възможности за бизнес и изчезнат от много години пред очите ни, цената на възмездието за неправилно предвиждане и съответно за грешки в стратегическия избор често става фатална за организацията. Особено трагични са последствията от неправилна прогноза за организации, които изпълняват неоспорим начин на функциониране или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана. Процесът на планиране на стратегия среща и редица трудности при овладяването му. Основната трудност е свързана с факта, че процесът на вземане на предварителни решения зависи от структурата на властта в организацията. Новата стратегия, като правило, разрушава типа взаимоотношения, които са се развили в организацията, и може да противоречи на политиката на управление. Естественият отговор на това е борбата срещу всяка иновация, която нарушава традиционните взаимоотношения и структури на властта.
Друг съществен проблем е, че въвеждането на стратегическо планиране води до конфликт между старите дейности (оперативно управление), които осигуряват печалба, и нови. В организациите в ранните етапи на прилагане на стратегическо планиране няма нито подходяща мотивация, нито склонност да се мисли стратегически.
Следващият проблем е свързан с факта, че организациите обикновено не разполагат с необходимата информация за ефективно стратегическо планиране нито за себе си, нито за външната среда. Освен това по правило им липсват и компетентни мениджъри, способни да разработят и реализират стратегия. По принцип процесът на стратегическо планиране не се различава много от процеса на вземане на решения. И тук е необходимо не само да се вземат решения, но и постоянно да се решават проблеми, свързани с избора на алтернативни действия. Това се отнася за избора на мисията и целите на предприятието, самата стратегия, разпределението на ресурсите, избора на стратегически цели. Търсене алтернативни решениядо голяма степен поради адаптивния характер на стратегическото планиране.
Изпълнението на функциите на стратегическо управление се осъществява чрез разработване и приемане на стратегически решения. Стратегическите решения се наричат управленски решения, които са ориентирани към бъдещето и полагат основата за вземане на оперативни решения, свързани са със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируеми външни фактори и са свързани с участието на значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дълги -срочни последици за предприятието. Стратегическите решения включват например:
реконструкция на предприятието;
въвеждане на иновации (промяна в организационно-правната форма, нови форми на организация и заплащане, взаимодействие с доставчици и потребители);
навлизане на нови пазари;
придобиване, сливане на предприятия.
Стратегическите решения имат редица отличителни черти. Основните са:
иновативен характер;
фокусиране върху дългосрочни цели и възможности;
сложността на формирането, при условие че наборът от стратегически алтернативи е неопределен;
субективност на оценката;
необратимост и висок риск.
Стратегическата промяна не е самоцел. В реалната практика има много примери за дълго и доста успешно функциониране на различни бизнеси в съответствие с една и съща стратегия, т.е. по същество без съществени промени.
Такива ситуации се характеризират с две основни точки. Първо, стабилността на бизнеса и производството означава избор на ефективна стратегия. Второ, въпреки че подобни ситуации са обект на стратегическо управление, те не са обект на стратегическо развитие, поради съответните промени във външната среда на организацията.
Но в днешните пазарни условия именно адекватният отговор на организацията на непрекъснато нарастващия фактор на несигурност във външната среда (т.е. на нейните промени) е един от най-неотложните и остри проблеми на функционирането и още повече, развитието на всеки бизнес.
Стратегическите промени в една организация, които са адекватни на промените във външната й конкурентна среда, са обективна необходимост. Уместността на такива промени е свързана с обективни съвременни тенденции, които определят непосредствените дългосрочни перспективи за развитие на пазара.
Следователно стратегическата промяна е основното конструктивно съдържание на всяка стратегия. Именно стратегическите промени са основните носители на ново качество в хода на развитието на една организация и именно стратегическите промени са основният обект на управление в процеса на изпълнение както на всяка специализирана стратегия, така и на корпоративната стратегия като цяла.
Всяка промяна означава прехвърляне на обекта на промяна от едно състояние в друго.
Стратегическата промяна премества организацията от едно от нейните стратегически състояния в друго стратегическо състояние. И в същото време реалното стратегическо развитие на организацията се състои в промяна на качеството на нейната дейност в резултат на верига от такива последователни преходи. Освен това ефективното стратегическо развитие на организацията се характеризира с факта, че в хода на постоянен процес на преход от едно състояние в друго се наблюдава постоянно повишаване на нейното качество.
Основни области на промяна. За реализиране на стратегията е необходимо да се извършат промени във всички съответни области и аспекти от дейността на организацията.
Традиционно основните области на стратегическа промяна включват следното:
Информиране и мотивиране на персонала;
Лидерство и стил на управление;
Основни ценности и корпоративна култура;
Организационни и други структури;
Осигуряване на финансиране и други ресурси;
Компетентност и умения.
По-долу са дадени кратки характеристики и някои методологични препоръки, свързани с прилагането на стратегически промени във всяка една от тези области на дейност.
1. Информиране и мотивиране на персонала
Изпълнението на стратегическата промяна е много сложен и деликатен процес. А персоналът е основният капитал и основната ценност на съвременната организация.
Следователно, на първо място, е необходимо да се информира целият персонал на организацията с различна степен на дълбочина и детайлност за новата стратегия и съответните промени.
Стойността на мотивацията на персонала се характеризира доста ярко със следното изявление на директора на Xerox Corporation П. Алаър: „Ако говорите за промени, но не променяте нищо в системата на възнагражденията, тогава няма промени.“
Наред с подсистемата на материалните възнаграждения, други подсистеми за стимулиране, както и цялата система за мотивация на персонала на организацията като цяло, трябва да бъдат насочени към ефективното изпълнение на стратегическите промени.
2. Лидерство и стил на управление
Цялото ръководство на организацията е длъжно да играе ролята на истински лидер при осъществяването както на отделни стратегически промени, така и на цялата им система като цяло.
В същото време висшите мениджъри трябва да играят основната и водеща роля в самата система на ръководно управление, т.е. на първо място самият изпълнителен директор на организацията, както и екип от негови съмишленици, състоящ се от топ мениджъри.
3. Основни ценности и корпоративна култура
Основните стойности са основни, защото, ако са правилни и автентични, тогава в основата си те трябва почти винаги да останат непроменени.
В една нормална (етично правилна) организация никакви стратегически промени не трябва да променят нейните основни ценности. И стратегическите промени трябва да бъдат приведени в съответствие с основните ценности, доказвайки тяхната фундаментална адекватност и показвайки нови аспекти и аспекти на всички същите ценности.
Всяка организация е преди всичко "човешка система", специален жив организъм. Понякога организационната структура се нарича "скелет" на организацията, а нейната корпоративна култура - "душа" на организацията. От подобно сравнение е сравнително лесно да се разбере критичната важност на пълното привеждане в съответствие на всяка стратегическа промяна със съществуващата корпоративна култура, както и особената сложност, финес и деликатност на такива „сърдечни“ взаимодействия.
4. Организационна структура и други структури
В Русия е широко разпространено мнението, че всяко развитие и още повече реформиране трябва да започне с определени организационни и структурни трансформации. И това мнение като ключова и водеща инсталация често се прилага на практика.
Ето защо трябва да се подчертае, че съвременният стратегически мениджмънт решава проблема с първенството в двойката „стратегия – структура” недвусмислено: стратегията е първична по отношение на цялостната организационна структура, както и спрямо всяка друга структура на организацията.
Някои авторитетни експерти дори отделят тази позиция като специален принцип на стратегическото управление. Следователно остава само да добавим, че организационната структура на организацията, структурата на нейната система за управление, финансовата структура, както и всички други нейни структури, трябва да бъдат приведени в пълно съответствие с новата стратегия чрез адекватни промени.
5. Финансиране и други ресурси
Особеното значение на финансовото състояние, т.е. пълното осигуряване на необходимото финансиране както за всяка отделна стратегическа промяна, така и за цялата им система като цяло изглежда съвсем очевидно. Добро средство за изпълнение на такова финансово състояние е т. нар. „стратегически бюджет”, т.е. специален - отделен и целеви - бюджет на организацията.
Стратегическите промени, заедно с финансирането, трябва да бъдат изцяло подкрепени от всички други необходими ресурси.
6. Компетентност и умения
Стратегическите промени трябва да бъдат адекватно закотвени в уменията на съответните хора в организацията.
В същото време, адекватните промени в така наречената „основна компетентност“ (Core Competence) на организацията са от особено значение, тъй като именно с такива промени се увеличават нейната тактическа конкурентоспособност и укрепването на нейното стратегическо конкурентно предимство. основно свързани.
Обмислете стратегически решения, свързани с финансовия сектор.
Финансовата и инвестиционна стратегия на предприятието се разбира като набор от стратегически решения, обхващащи избора, приоритетите и размерите на използването на възможни източници на привличане и разходи. финансови ресурси. В зависимост от обхвата на вземане на стратегически решения те се разделят на технически (I), маркетингови (II), социални (III) и управленски (IV) (фиг. 2).
От областите на стратегическо вземане на решения, представени на тази фигура, централно място заема продуктово-пазарната (маркетинговата) стратегия, която по правило до голяма степен предизвиква подходящи стратегии и решения в други области (технически, социални и управленски). Тези области на решения обаче могат да се прилагат и автономно.
Ориз. 2. Връзката на различните стратегии на предприятието с финансовата и инвестиционната стратегия (основните направления на финансовата и инвестиционна дейност)
Както вече споменахме, важна характеристика на стратегическото решение е неговият мащаб: в повечето случаи той тясно корелира с необратимостта на последствията от решението, което го прави стратегическо, важно за предприятието. В контекста на финансовата и инвестиционна стратегия това означава, че планираните финансови потоци трябва да бъдат значителни (например по отношение на размера на предприятието), въпреки че в редки случаи са възможни и евтини стратегически решения. Стратегическите финансови и инвестиционни решения обикновено са свързани с привличане на външни (по отношение на предприятието) източници на финансиране, но във всеки случай те трябва да определят и разхода на собствените средства. Необходимостта от финансови средства е отразена на долното ниво на фиг. 2 с помощта на два вида стрелки: пунктираните стрелки характеризират незначителна нужда от финансови средства, която често се задоволява за сметка на собствените средства на предприятието; двойно - значителна необходимост, изискваща участието на външни източници. Същата схема предвижда дейността на предприятието на финансовите пазари, която включва инвестиране на средства за разширяване на бъдещи финансови възможности (формулата "парите правят нови пари", реализирана например чрез допълнителна емисия на акции).
Съвкупност от стратегически решения в маркетинговата, техническата, социалната и управленската сфера, локализирани във времето и подчинени на конкретна цел или задача, формира проект за развитие на предприятието, който е обект на финансиране. Свързването на конкретен проект за развитие на предприятие със стратегически решения относно източниците на финансиране ви позволява да разработите подходящ инвестиционен проект.
Концепцията за финансова и инвестиционна стратегия е по-широка от концепцията за инвестиционен проект: в рамките на една цялостна социално-икономическа стратегия могат да се реализират няколко инвестиционни проекта (последователно или паралелно). Освен това част от инвестиционната и финансова дейност на предприятието протича извън обхвата на конкретни проекти и е насочена към поддържане на непрекъснатостта на функционирането (живота) на бизнеса.
Като част от финансовата и инвестиционната стратегия могат да се идентифицират основните направления на инвестиционната дейност на предприятието. Те включват:
1) инвестиции за поддържане на просто възпроизвеждане (главно от амортизационни фондове с привличане на допълнителни средства в случай на инфлация и амортизация на спестяванията);
2) инвестиции в капитално строителство;
3) инвестиции за нарастване на оборотния капитал;
4) финансиране на иновативни разработки и НИРД.
Тези направления представляват стратегически насоки при формирането на финансовата и инвестиционната стратегия на предприятието в различен контекст, който не съвпада с проектния. Например, един инвестиционен проект за разширяване на предприятие може да включва насоки за финансиране на капитално строителство, инвестиции за увеличаване на оборотния капитал, инвестиции в научноизследователска и развойна дейност. В същото време, стратегическо решение да се съсредоточи върху инвестиране в изграждането на допълнителна сграда (офис или промишлено предназначение) означава, че преобладаващият размер на средствата (или преобладаващият брой инвестиционни проекти) ще бъде свързан с тази конкретна посока на инвестиране за доста дълго време.
Така че описанието на финансовите и инвестиционните стратегии трябва да се основава, от една страна, на основните направления на предприемаческата дейност на предприятието и портфейла от инвестиционни проекти, а от друга страна, на анализа на основните източници за получаване на финансови средства. ресурси - тяхната наличност, ниво на риск и ефективност на използване, както и оценка на потенциалния им капацитет.
Логистична стратегия
Логистична стратегия- това е дългосрочна насока в развитието на логистиката, относно формите и средствата за нейното внедряване във фирмата, междуфункционална и междуорганизационна координация и интеграция, формулирана от висшето ръководство на компанията в съответствие с корпоративните цели .
Има следните видове стратегии:
1) Минимизиране на общите логистични разходи.
Стратегията може да се приложи, както следва:
Намаляване на оперативните логистични разходи в отделните логистични функции;
Оптимизиране на складовите нива в логистичната система;
Избор най-добрите опциискладиране/транспорт;
Оптимизиране на решенията в определени функционални области по критерия „минимални логистични разходи”;
Използване на логистични доставчици.
Когато използвате тази стратегия Специално вниманиекомпанията трябва да се фокусира върху качеството логистична услуга. Колкото по-високи са изискванията на потребителите към нивото на качество на логистичната услуга, толкова по-високи трябва да бъдат разходите за осигуряване на това ниво. Следователно, естественото ограничение, което се поставя от корпоративната стратегия, е ограничението върху основно ниво накачество на потребителското обслужване.
2) Подобряване на качеството на логистичното обслужване.
Стратегическото подобряване на качеството на услугата включва подобряване на качеството на логистичните операции, логистична поддръжка за пред- и следпродажбени услуги, логистични услуги с добавена стойност, използване на логистични технологии за поддържане на жизнения цикъл на продукта, създаване на логистична услуга система за управление на качеството и използването на процедури за сравнителен анализ.
В този случай изпълнението на тази стратегия е ограничено от логистични разходи.
3) Минимизиране на инвестициите в логистична инфраструктура.
Включва:
Оптимизация според конфигурацията на логистичната мрежа/система;
Директна доставка на стоки до потребителите, заобикаляйки складирането;
Използване на склад обща употреба;
Участие на логистични посредници в транспортиране, складиране, обработка на товари;
Внедряване на логистична технология JIT (точно навреме);
Оптимизиране на разположението на съоръженията на логистичната инфраструктура.
4) Стратегия за логистичен аутсорсинг.
Включва:
Дефиниране на основните дейности;
Избор на източници на външни ресурси;
Избор на доставчици на логистични услуги;
Привличане на инвестиции и иновации на доставчици;
Оптимизиране на обслужването на логистичните посредници.
Напоследък за повечето компании се превърна в необходимост да постигнат баланс между разходите и услугите.
Избраната логистична стратегия предопределя избора на логистична мрежа, в която се определят (идентифицират) ключови бизнес процеси, връзките на веригата за доставки са включени като самостоятелни юридически лица или като отделни поделения.
Стратегическите решения относно конфигурацията на логистичната мрежа включват определяне на перспективната структура на логистичните канали и вериги, разместване на логистичната инфраструктура (собствени и наети складове, терминали, разпределителни центрове, транспортни поделения, пътна инфраструктура и др.)
Логистичната мрежа е основата на логистичната система, която определя ефективността на логистиката на компанията.
Логистичната мрежа включва:
инфраструктурни подразделения;
Автопарк (собствен, собствен, под наем);
Къде се намират доставчиците?
Къде се намират потребителите?
Участват ли логистични посредници (спедиторски компании и др.);
Какви възможни канали за доставка са обхванати.
При определяне на ключовите логистични бизнес процеси е необходимо да се вземе решение следните задачи:
1) намаляване на нерационалните разходи и загуба на време;
2) оптимизиране на използването на ресурсите с цел постигане на съответствие с изискванията на потребителите от определен пазарен сегмент;
3) бърза реакция на промените във външната и вътрешната среда.
В същото време под логистичен бизнес процес се разбира взаимосвързан набор от операции и функции, които преобразуват ресурсите на компанията в резултат от логистичната стратегия на компанията, който се определя в съответствие с ключовите показатели за ефективност на логистиката.
Основните бизнес процеси включват:
1) разработване на търговска марка (управление на марката);
2) логистичен бизнеспроцеси във веригата на доставки (включително снабдяване, производство, дистрибуция, проектиране на логистичната мрежа);
3) управление на информация и знания,
4) управление на човешките ресурси.
След като бъдат идентифицирани ключовите бизнес процеси, може да започне моделиране и реинженеринг.
Концепцията за стратегически решения
В процеса на управление на логистичната система всяка организация взема важни решения, които могат да бъдат разделени на четири основни класа:
1. Стратегически решения Най-високо ниво са най-важното определящо обща посока икономическа дейностпредприятия; те са дългосрочни, изискват големи разходи на ресурси и се считат за най-рискови. Решенията от най-високо ниво включват:
Декларация на мисията – Изявление, което определя общите цели на организацията, обикновено свързани с подобряването на начина, по който тя работи с партньори и клиенти в интегрирана верига за доставки. Например, мисията на германската транспортна група Schenker гласи, че „нашето бъдеще са нашите клиенти“, а мисията на английската верига супермаркети Tesco е „да създава стойност за потребителите, за да постигнат тяхната доживотна лоялност“;
Корпоративната стратегия е план за изпълнение на мисия, например извършване на дългосрочни инвестиции в производството и логистиката; постоянно въвеждане на нови подходи и иновативни идеина стратегически насокикачество, цена, диференциация и фокус, както и прогнозиране на потребителското търсене;
Бизнес стратегия - набор от мерки за развитие на вида дейност на конкретно подразделение на предприятието (бизнес единица).
2. Стратегически логистични решенияопределят основните цели и насоки на веригата за доставки в дългосрочен план и се отнасят до взаимодействието на логистиката с други бизнес области; Като пример могат да се дадат следните основни цели на организацията: стремеж да бъде производител с висока производителност с ниски производствени разходи и качество на продуктите от световна класа; разработване на нови проекти за производство на нови продукти; използване на съвременно производство и информационни технологии; приложение съвременни методипланиране и управление.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push(()); Стратегическите логистични решения включват:
Функционална стратегия – план за изпълнение на всяка функция на организацията: логистика, маркетинг, инвестиции и производство;
Логистична стратегия - комплекти цялостна структуралогистична система или верига за доставки и посока логистични дейности; той се състои от всички стратегически решения, практики, планове и култура, свързани с управлението на ефективна логистика във веригата за доставки: „закупуване-производство-разпределение”. Логистичната стратегия се занимава с реалното движение на материалните и свързаните с тях потоци, като допринася за изпълнението на корпоративни и бизнес стратегии, както и оптимизиране на търсенето и предлагането на продукти, намаляване на общите логистични разходи, минимизиране на логистичните инвестиции и подобряване на логистичните услуги. Общата цел на логистичната стратегия е да предостави на клиентите обема и качеството на услугата, от която се нуждаят минимални разходивъв веригата за доставки. Неслучайно мотото на перфектната логистична стратегия ECR (незабавен отговор на нуждите на пазара) е „Задължително, навременно и точно“.
3. Тактически логистични решениясвързани с изпълнението на стратегията на по-детайлно ниво в средносрочен план. Те включват:
Плановете за използване на капацитета на организацията, за да се гарантира, че дългосрочното търсене на клиенти е изпълнено;
Обобщени календарни планове – които обобщават всички видове работа за всички видове дейности по веригата на доставки, като правило, на месечна база;
Основна диаграма - Подробно описаниевсички дейности за седмицата;
4. Оперативните логистични решения се отнасят до конкретни дейности в краткосрочен план; тяхното изпълнение изисква ниска ценаресурси с минимален риск. Те включват краткосрочни графици, които представляват детайлното изпълнение на работата и необходимите ресурси за това, като правило, за всеки ден. Това избягва много логистични проблеми.
AT реален животграниците между тези решения понякога са много размити. Например при избора на разпределителна система Завършени продуктирезервите са стратегически аспект, но преминават към тактическо ниво, когато е необходимо да се реши колко Паритрябва да инвестират в резерви и работно нивокогато е необходимо да се вземе решение за промяна в обема на запасите.
Няма универсална стандартна процедура за разработване на логистична стратегия, приложима за всяка организация. .
Концепцията за формиране на логистична стратегия включва преди всичко търсене на отговори на следните ключови въпроси:
1. Какъв тип организация представляваме днес и какъв вид организация искаме в бъдеще?
2. Какви са особеностите на нашата дейност и възможностите за нейното развитие?
3. Кои са нашите потребители (купувачи) и конкуренти?
4. Кои са нашите силни страни и слаби странив сравнение с конкурентите?
5. Коя е най-подходящата маркетингова (продуктова) стратегия за нас?
6. Какви са основните цели и задачи на логистичната стратегия?
8. Какъв бюджет е необходим за изпълнение на логистичния план и откъде да получите нови инвестиции?
9. Как да организираме наблюдение на изпълнението на стратегическия план?
10. Какво трябва да бъде най-много текущи програмиза постигане на целите на логистичната стратегия?
11. Какви са рисковете, свързани с прилагането на логистична стратегия?
12. Как да определим количествено изпълнението на логистичната стратегия?
©2015-2019 сайт
Всички права принадлежат на техните автори. Този сайт не претендира за авторство, но предоставя безплатно използване.
Дата на създаване на страницата: 11.06.2017
