Կադրերի խրախուսման մեթոդները (մեթոդները). Աշխատանքի խթանման արդյունավետ ուղիների վերանայում

Կառավարչի, ցանկացած աստիճանի ղեկավարի կարևորագույն գործառույթներից է ենթակա աշխատակիցներին խրախուսել արդյունավետ և արդյունավետ աշխատանքի՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Այս գործառույթը կատարելու համար մենեջերը կարող է օգտագործել մեխանիզմները մոտիվացիա և խթանում... Միևնույն ժամանակ, ցանկացած մարդու մոտիվների կառուցվածքը շատ բարդ է, և այնքան էլ հեշտ չէ կառուցել արդյունավետ և հավասարակշռված խրախուսման համակարգ: Կարևոր է հստակ հասկանալ, թե որն է շարժառիթը և խթանը, ինչով են դրանք տարբերվում և ինչ սկզբունքներով պետք է հետևել աշխատանքային կոլեկտիվը խթանելու և խթանելու համար:

Այս հոդվածը քննարկում է վերը նշված հարցերի շրջանակը:

Շարժառիթ և մոտիվացիայի հայեցակարգ

Ինչպես արդեն նշվեց, վրա աշխատողի աշխատանքային գործունեությունը(այսինքն, նրա կողմից որոշակի նպատակահարմար գործողությունների կատարումը, որոնք կոշտորեն ամրագրված են տարածության և ժամանակի մեջ) կարող են ազդել մոտիվացիայի և խթանման օգնությամբ: Եկեք ավելի սերտ նայենք այս հասկացություններին և սկսենք մոտիվացիայից:

Շարժառիթ (լատ. «Motivatio» - «շարժում») - մարդու գիտակցված ներքին մոտիվացիա ցանկացած գործողության համար:

Մոտիվացիա- որոշակի նպատակներին հասնելու համար անձին ցանկացած գործունեության դրդելու գործընթացը.

Շարժառիթն ու մոտիվացիան տարբեր հասկացություններ են: Շարժառիթը մոտիվացիա է, մոտիվացիան մոտիվացիայի գործընթացն է:

Մոտիվացիան ուսումնասիրվում է տարբեր տեսություններով, որոնք կարելի է բաժանել մոտիվացիայի տեսությունների երկու մեծ խմբեր:

2) մոտիվացիայի ընթացակարգային տեսություններ- ուսումնասիրել անհատի վարքագիծը, ինչն է առաջացնում այս կամ այն վարքագիծը, աջակցում և դադարեցնում է այն (Վռոմի ակնկալիքների տեսությունը, Լ. Փորթեր-Է. Լոուլերի մոտիվացիայի տեսությունը և այլն): Մոտ →

Աշխատանքի մոտիվների տեսակները և աշխատողների մոտիվացիայի տեսակները

դրդապատճառները աշխատանքային գործունեությունաշխատողները շատ են և բազմազան: Դրանք միշտ շատ են: Նրանք միասին կազմում են մոտիվացիոն կառույց։ Մոտիվացիոն կառուցվածքի իմացությունը թույլ է տալիս ղեկավարին մշակել և (կամ) ընտրել գործիքներ (խրախուսումներ) աշխատողի վրա արտաքին ազդեցության համար:

Մոտիվները կարելի է դասակարգել ըստ տարբեր չափանիշների։ Շարժառիթներն են :

կենսաբանական և հոգևոր;
արտաքին և ներքին;
անձնական և սոցիալական;
կարճաժամկետ և համառ;
գիտակից և անգիտակից:

Աշխատանքի մոտիվների տեսակները :

երամակի շարժառիթ - աշխատողի կարիքը թիմում լինելու, ընդհանուր ինչ-որ բանի պատկանելություն զգալու համար.
Անկախության շարժառիթը նորարարության, ռիսկի, գործունեության նոր տեսակների ցանկությունն է.
ինքնահաստատման շարժառիթը բարդ աշխատանքի կատարումն է, որը կարող են անել միայն բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցները, կամ նշանակության և կարևորության զգացում տվող ղեկավար պաշտոնի զբաղեցումը.
կայունության շարժառիթ՝ նախապատվություն հուսալի աշխատանք, կայուն աշխատավարձով, սոցիալական նպաստներով և երաշխիքներով.
Նոր բան ձեռք բերելու շարժառիթը աշխատանքի ընտրությունն է, որը կարող է հնարավորություններ ընձեռել փորձի ընդլայնման, գիտելիքների ձեռքբերման, կապերի, կարիերայի աճի և այլնի համար.
Մրցակցության շարժառիթը այլ աշխատակիցների հետ մրցելու ցանկությունն է ամենահաջողակ, ստեղծագործ, աշխատասեր, խելացի և այլնի կարգավիճակի համար:

Այս աշխատանքը լիցենզավորված է Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) լիցենզիայի ներքո: Վերագրում՝ Cmapm commons.wikimedia.org կայքում

Փառքի սրահ- աշխատողների ոչ նյութական մոտիվացիայի գործիքներից մեկը՝ դիմելով մրցակցության դրդապատճառներին, ինքնահաստատմանը, ճանաչմանը:

Միևնույն ժամանակ կարելի է առանձնացնել աշխատողների մոտիվացիայի որոշակի տեսակներ.

Մոտիվացիայի տեսակը- աշխատողի կայուն կողմնորոշումը՝ բավարարելու որոշակի խմբի կարիքները.

Աշխատակիցների մոտիվացիայի հիմնական տեսակները:

1. Կենտրոնանալ ոչ նյութական ակտիվների վրա ( աշխատանքի սոցիալական նշանակությունը, աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը, ինքնազարգացումը).

2. Կողմնորոշում դեպի նյութական արժեքներ ( աշխատավարձ, հավելավճարներ, նպաստներ).

3. Հավասարակշռված մոտիվացիա ( աշխատողը կենտրոնանում է ոչ նյութական ակտիվների վրա, բայց չի մոռանում աշխատավարձի և նպաստների մասին).

Շատ դժվար է կառավարել աշխատակիցների մոտիվացիան, ազդել նրանց մոտիվների վրա։ Աշխատուժի վրա ազդելու ավելի պարզ մեխանիզմը խթանների կիրառումն է:

Խրախուսանք, խրախուսում և խրախուսման տեսակներ

Մոտ, բայց դեռ տարբերվում է շարժառիթ հասկացությունից, խթան հասկացությունն է:

Խթանիչ (լատ. «Խթան»՝ մետաղյա ձողի ծայրը, որն օգտագործվում է ցուլերին քշելու համար) - արտաքին ազդեցություն մարդու կամ մարդկանց խմբի վրա՝ ինչ-որ արդյունքի բերելու նպատակով։

Կարևոր է հասկանալ, որ թեև շարժառիթը ներքին շարժիչ ուժ է, խթանը միշտ արտաքին շարժիչ գործոն է: Բոլոր աշխատակիցները յուրովի են արձագանքում միևնույն խթաններին՝ կախված իրենց շահերից, հնարավորություններից, ակնկալիքներից, նպատակներից և շարժառիթներից: Խթանի ազդեցությունը կլինի որքան բարձր, այնքան այն կհամապատասխանի աշխատողի ներքին դրդապատճառներին։

Խթանում- աշխատողի վրա ազդելու գործընթացը գործոնների միջոցով արտաքին միջավայր, բարձրացնել իր աշխատանքային գործունեությունը։

Աշխատողների խրախուսման հիմնական տեսակների դասակարգումը

1. Նյութական խթաններ.

ա) կանխիկ.

աշխատավարձ;
բոնուսներ և նպաստներ;
փոխհատուցում և այլն:

բ) ոչ դրամական (նպաստներ՝ սոցիալական նպաստների փաթեթ).

վաուչերներ դեպի առողջարան;
բժշկական օգնություն և ապահովագրություն;
ուսման վարձի վճարում;
սպասարկման բնակարանների տրամադրում;
տրանսպորտային ծախսերի վճարում.

2. Ոչ նյութական խթաններ.

ա) սոցիալական.

կարիերայի աճի հնարավորություն;
աշխատանքի հեղինակությունը;
թիմային հաղորդակցություն.

բ) բարոյական.

հարգանք պրոֆեսիոնալիզմի նկատմամբ;
պատվոգրեր, դիպլոմներ և կոչումներ։

գ) ստեղծագործական.

ինքնազարգացման և ինքնազարգացման հնարավորությունը.
ստեղծագործական և հետաքրքիր աշխատանք.

Աշխատակիցների խրախուսման հիմնական սկզբունքները

Որպեսզի խթաններն արդյունավետ և արդյունավետ լինեն, առաջնորդը պետք է հետևի մի շարք հատուկ կանոնների խրախուսման սկզբունքները:

1. Հասանելիություն- խրախուսանքները պետք է կիրառվեն բոլոր աշխատողների նկատմամբ, բոլորը պետք է մուտք ունենան դրանք։

2. Աստիճանաբար- վարձատրությունը պետք է աստիճանաբար, սահուն կերպով բարձրացվի, որպեսզի աշխատողը միաժամանակ չստանա անհիմն մեծ պարգև.

3. Զգայունություն- խրախուսանքը պետք է լինի բովանդակալից և շոշափելի աշխատողի համար.

4. Շոշափելի և ոչ նյութական խթանների համակցում- Անհրաժեշտ է ոչ միայն բոնուսներ տալ, այլև գովաբանել աշխատակիցներին իրենց քրտնաջան աշխատանքի և պրոֆեսիոնալիզմի համար:

5. Նվազագույնի հասցնել կատարողականի և վարձատրության միջև եղած բացը... Ինչքան շուտ աշխատողը վարձատրվի իր աշխատանքի համար, այնքան լավ։ Այսպիսով նա հստակ կհասկանա իր աշխատանքի և դրա վարձատրության հարաբերությունները։

6. Գազարի և փայտիկի քաղաքականություն.Բացի խրախուսական միջոցներից, որոշ դեպքերում նպատակահարմար է կիրառել հակախրախուսական միջոցներ: Պլանի գերակատարման համար ոչ միայն բոնուսներ, այլև չկատարելու համար տուգանքներ։

Հետաքրքիր է, որ խթանները միշտ չէ, որ աշխատում են: Պատահում է, որ չնայած մենեջերի բոլոր ջանքերին` խթանելու աշխատակիցներին, նրա գործողությունների ազդեցությունը զրոյական է: Ահա դրանցից միայն մի քանիսը պատճառները, թե ինչու խթանները չեն գործում:

1. Մոտիվացիայի բացակայություն.Եթե աշխատողը մոտիվացված չէ արդյունքի հասնելու համար, ապա ոչ մի խթան չի ստիպի նրան աշխատել ավելի արագ և ավելի լավ:

2. Խրախուսանքի անհամապատասխանությունը աշխատողի կարիքներին:Օրինակ՝ աշխատողը բացարձակապես հավակնոտ չէ և չի հետաքրքրվում՝ նա կհայտնվի պատվո ցուցակում, թե ոչ։ Միաժամանակ նա ուրախ կլիներ տեսնել աշխատավարձի բարձրացում։ Բայց մենեջերը խոսում է միայն ամսվա լավագույն աշխատողի մրցույթի մասին և ոչ մի խոսք մրցանակի մասին…

3. Կախվածություն... Եթե հավելավճարները տրվեն հաճախակի և կանոնավոր, աշխատողները շուտով կվարժվեն դրանց։ Մրցանակն այլևս չի ընկալվում որպես խրախուսանք, այլ համարվում է ինքնին ակնհայտ հավելավճար։

4. Խրախուսման համակարգի անհասկանալիությունը.Եթե աշխատակիցները հստակ չեն հասկանում, թե ինչ ցուցանիշների համար են իրենց խթանում և ինչպես է հաշվարկվում նույն բոնուսը, ապա խրախուսանքները քիչ իմաստ կունենան: Դժգոհությունը կսկսվի թիմում. բոլորը կմտածեն, որ աշխատում են նույնը կամ ավելի շատ, քան իրենց գործընկերները, բայց ավելի քիչ են ստանում:

Աշխատանքի մոտիվացիա և խթանում հակիրճ

Աշխատակիցների աշխատանքային գործունեության վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ. Սա կլիման է և աշխատանքային պայմանները (խոնավությունը սենյակում, լույսի մակարդակը, ջերմաստիճանը և այլն), և աշխատավարձի չափը և հարաբերությունները թիմում և ղեկավարության հետ և շատ ավելին:

Աշխատանքային գործունեություն- ձեռնարկության աշխատակիցների կողմից որոշակի նպատակահարմար գործողությունների իրականացում, որոնք խիստ ամրագրված են տարածության և ժամանակի մեջ.

Աշխատողների աշխատանքային գործունեության արդյունավետությունը որոշվում է մոտիվացիայի և խրախուսման միջոցով:

Շարժառիթ- ինչ-որ բան անելու մարդու գիտակցված ներքին մոտիվացիա.

Մոտիվացիա- ինչ-որ բանի համար ներքին մոտիվացիայի գործընթացը.

Ամեն ինչ մոտիվացիայի տեսությունբաժանվում են 2 խմբի.
1) էական- հաշվի առեք մարդու կարիքները (օրինակ, Մասլոուի կարիքների բուրգը):
2) ընթացակարգային- ուսումնասիրել անհատի վարքագիծը (օրինակ, Վռոմի ակնկալիքների տեսությունը):

Շարժառիթներն ենԿենսաբանական և հոգևոր, արտաքին և ներքին, անձնական և սոցիալական:

Խթանիչ- արտաքին ազդեցություն մարդու կամ մարդկանց խմբի վրա՝ ինչ-որ արդյունքի բերելու համար։

Խթանում- աշխատողի վրա արտաքին ազդեցության գործընթաց՝ նրա աշխատանքային գործունեությունը մեծացնելու նպատակով.

1. Նյութական խթաններ.

ա) կանխիկ (աշխատավարձ, բոնուսներ).

բ) ոչ դրամական (վաուչերներ, սպասարկման բնակարաններ, նպաստներ).

2. Ոչ նյութական խթաններ.

ա) սոցիալական (կարիերայի աճ, թիմային հաղորդակցություն);

բ) բարոյական (հարգանք, պատվոգրեր).

գ) ստեղծագործական (ինքնաիրացման հնարավորություն, ստեղծագործական աշխատանք):

Խթանման հիմնական սկզբունքները:

1. Բոլոր աշխատողներին խրախուսական միջոցների առկայություն:

2. Վարձատրության աստիճանական բարձրացում.

3. Խթանների ընկալելիությունը.

4. Շոշափելիի և ոչ նյութականի համադրություն:

5. Նվազագույնի հասցնել կատարողականի և վարձատրության միջև եղած բացը:

6. Գազարի և փայտիկի քաղաքականություն.

Աշխատակիցների համար իրավասու խթանները, հաշվի առնելով նրանց դրդապատճառները, թույլ կտան ղեկավարին հասնել աշխատուժի բարձր արդյունավետության և կազմակերպության նպատակներին հասնելու նրանց հետաքրքրությանը:

Ներբեռնեք մոտիվացիայի և խրախուսման խաբեության թերթիկը.

Գալյաուտդինով Ռ.Ռ.

Էջ 1

Խթանման և մոտիվացիայի գործընթացները կարող են հակասել միմյանց: Աշխատանքային մոտիվացիայի վրա ազդում են տարբեր խթանիչներ՝ տնտեսական չափորոշիչներ և արտոնություններ, աշխատավարձի մակարդակ և եկամուտների բաշխման արդարացիություն, աշխատանքային պայմաններ և բովանդակություն: Աշխատողի աշխատանքի արդյունավետությունը որոշող խթանների և դրդապատճառների փոխազդեցությունը բարդ, բազմագործոն գործընթաց է, որի արդյունքը աշխատողի աշխատանքի արդյունքն է։ Աշխատանքային գործունեության խթանման մեխանիզմի ձևավորումը պետք է հիմնված լինի աշխատողի աշխատանքի արդյունքների օբյեկտիվ գնահատման վրա, որն իր հերթին ներառում է. հետեւյալ գործոններըորակավորումները, աշխատանքի բարդությունը, աշխատանքային պայմանները և աշխատողի կարողությունը՝ իր գիտելիքներն ու փորձը կոնկրետ գործողությունների վերածելու:

Լոկան, ով ուսումնասիրել է նպատակների խթանման և նպատակների ձևավորման գործընթացը:

Մարդկանց մոտիվացնելու համար տարբեր խթանների օգտագործումը կոչվում է խրախուսման գործընթաց: Կառավարման պրակտիկայում կառավարման ամենատարածված ձևերից մեկը նյութական խթաններն են:

Մարդկանց մոտիվացնելու համար տարբեր խթանների կիրառման գործընթացը կոչվում է խրախուսման գործընթաց: Խթանումն ունի տարբեր ձևեր... Կառավարման պրակտիկայում կառավարման ամենատարածված ձևերից մեկը նյութական խթաններն են: Այս խթանման գործընթացի դերը չափազանց մեծ է։ Այնուամենայնիվ, շատ կարևոր է հաշվի առնել այն իրավիճակը, որում իրականացվում են նյութական խթաններ և փորձել խուսափել դրա հնարավորությունների ուռճացումից, քանի որ մարդն ունի կարիքների, հետաքրքրությունների, առաջնահերթությունների և նպատակների շատ բարդ և ոչ միանշանակ համակարգ:

Մեզանից շատերն արդեն գնահատել են այն համայնքների մարտահրավերները, որոնք փորձում են մեխանիզմ կամ գործընթաց մշակել՝ խթանելու իրենց համալսարանների ինտելեկտուալ ռեսուրսները և ներգրավելու այլ տաղանդներ իրենց ներդրումն ունենալու համար։ տնտեսական զարգացում... Չնայած մեծ մասըՀամայնքներն այդ նպատակով դիմում են բուհերին, պարզվեց, որ բուհերը այնքան էլ չեն տեսնում իրենց դերը տնտեսության խթանման գործում։

Մանրամասն դիտարկվում է գնագոյացման, շահույթի բաշխման և ֆոնդերի ստեղծման դերը (ներառյալ աշխատավարձի ֆոնդը) արտադրության ինտենսիվացման խթանման գործընթացում։

Հավասարման գծապատկեր, որը ցույց է տալիս հարակից հորատանցքային գոտում ակնկալվող արտադրողականության հարաբերակցությունը վերջինիս թափանցելիության փոփոխություններից:

Այնուհետև, ակնհայտորեն, հնարավոր է հորատել թափանցելիություն ունեցող մի գոյացության մեջ, որտեղ գոտիային վնասի կամ արտադրության խթանման գործընթացի պատճառով հորատանցքի ներքևի գոտու թափանցելիությունը համապատասխանաբար փոխվել է ka արժեքով դեպի ուղղությամբ: ջրհորը դեպի գոյացություն հա շառավղով:

Բոլոր զանազան խթաններով՝ մարդն ընտրում է վարքագծի ձև, որը համապատասխանում է իր ընթացիկ կարիքներին, կարիքներին, հետաքրքրություններին, արժեքներին, այսինքն. խթանման գործընթացը ներառում է ոչ միայն ընտրության արտաքին իրավիճակի ստեղծում, այլև անհրաժեշտ համապատասխանություն աշխատողի ներքին կառուցվածքին: Արտաքին խթանող իրավիճակի հետ միասին այս ներքին կառուցվածքը կազմում է գործողության անմիջական շարժառիթը։

Ի վերջո, պետք է նշել հաշվապահական հաշվառման ինտեգրումը այնպիսի կարևոր գործառույթի հետ, ինչպիսին է խթանները: Խրախուսման գործընթացը անքակտելիորեն կապված է ծախսերի հաշվառման հետ: Այս տեսակետըինտեգրումը մեծապես ազդում է հաշվապահական հաշվառման վրա: Այսպիսով, տնտեսության և խնայողության արդյունավետ խթանման համար անհրաժեշտ է հստակ համակարգ՝ սահմանված պարամետրերից, նորմերի և ստանդարտների փոփոխություններից շեղումների պատճառներն ու մեղավորները որոշելու և հաշվի առնելու համար։

Միևնույն ժամանակ, խթաններն ու դրդապատճառները սերտորեն կապված են միմյանց հետ: Կազմակերպության անդամի գործունեության խթանման գործընթացն այնպիսի ազդեցություն է ունենում նրա վարքագծի վրա, որն իր ոլորտում ներառում է բոլոր կարիքները, շահերը, նպատակները, ձգտումները, շարժառիթները: Հետևաբար, խթանների հիմքը փոխազդեցությունն է արտաքին պայմաններև ներքին կառուցվածքըկազմակերպության անդամի ինքնությունը. Խրախուսանքներն իրականացվում են աշխատանքային իրավիճակը փոխող պայմանների ստեղծման միջոցով, որպեսզի աշխատողը ունենա արդյունավետ գործունեության ցանկություն, ցանկություն: Այնուամենայնիվ, համար հաջող խթանումանհրաժեշտ է իմանալ ներքին դրդապատճառները, որոնք կարելի է ձեռք բերել միայն անձի սոցիոլոգիայի և հոգեբանության ուսումնասիրությամբ:

Մոտիվացիայի գործառույթը հիմնված է կյանքում նախատեսվածի գործնական իրականացմանն ուղղված գործունեության վրա: Գործառույթի իրականացմանը նպաստում է նպատակային գործունեության, արտադրողականության և աշխատանքի որակի խթանման գործընթացը: Մոտիվացիոն ֆունկցիայի բովանդակությունը հիմնված է մարդկանց կարիքների և նրանց վարքագիծը որոշող գործոնների վրա:

Ինչպես ցանկացած երևույթների ամբողջություն, գրգռիչները կարող են դասակարգվել ըստ տարբեր պատճառներով... Ելնելով այն հանգամանքից, որ խթանման գործընթացում մեկնարկային կետը կարիքներն են, դրանց բովանդակությունը դասակարգման հիմնական չափանիշ է: Ըստ այդմ, խրախուսանքները բաժանվում են նյութական և ոչ նյութականի:

Գաղափարների կուտակումը, որը կարող էր (ինչպես սկզբում թվում է ձեռներեցին, իսկ հետո հաստատվում է մանրամասն. տնտեսական վերլուծություն) կազմում է իր ձեռնարկատիրական գործունեության առարկան. Ընդունված գաղափարների և ծրագրված աշխատանքների արդյունավետ իրականացման համար անհրաժեշտ է խթան, այսինքն. ձեռնարկատիրական թիմին (կամ անհատ աշխատողներին) ձեռնարկության անհատական և ընդհանուր նպատակներին հասնելուն ուղղված գործունեությանը խթանելու գործընթացը:

Միաժամանակ կան գաղափարների կուտակման գործընթացի, դրանց ընտրության և համեմատական վերլուծություն, այսպես ասած, ընդհանուր հասկացությունը։ Օրինակ, գաղափարների կուտակումը, որը կարող էր (ինչպես սկզբում թվում է ձեռնարկատիրոջը, իսկ հետո հաստատվում է մանրակրկիտ տնտեսական վերլուծությամբ) նրա ձեռնարկատիրական գործունեության առարկան դառնալ։ ձեռնարկատիրական թիմին (կամ անհատ աշխատողներին) ձեռնարկության անհատական և ընդհանուր նպատակներին հասնելուն ուղղված գործունեությանը խթանելու գործընթացը:

Որպեսզի կազմակերպությունը հասնի իր նպատակներին, անհրաժեշտ է, որ յուրաքանչյուր աշխատող անի իր աշխատանքը և ստանա որոշակի արդյունք։ Աշխատողի հետ կազմակերպության տնտեսական հարաբերությունները, աշխատանքի արդյունքների փոխանակումը աշխատավարձի հետ հանգեցնում են կանոնակարգված աշխատանքի կատարմանը, բայց ոչ անձնական ներդրում պահանջող աշխատանքի դեպքում՝ դրանք ցանկալի արդյունք չեն տալիս: Քանի որ աշխատողը, տվյալ դեպքում, անմիջական շահագրգռվածություն չունի աշխատանքի արդյունքներով, նրա ջանքերը կենտրոնացած են վարձատրություն ստանալու վրա։ Հարաբերությունների ռացիոնալիզմը, որը զարգանում է կատարվող աշխատանքի արդյունքը աշխատավարձի դիմաց, նշանակում է հակադրվել կազմակերպության աշխատողի շահերին:

Ըստ Ի.Պ. Պոնոմարևա. «Աշխատանքի ավելի լավ կատարման համար աշխատողի անհրաժեշտ վարքագիծը խթանելու փորձերը կառավարման պրակտիկայում ամենատարածված երևույթն են: Աշխատողին վճարվող աշխատավարձը ամրապնդող խթան է և ուղղված է վարքագծի ձևավորմանը, որը հանգեցնում է ցանկալիին հասնելու: Այս դեպքում աշխատանքի կատարման գործընթացում արդյունքների ձեռքբերումը կախված է աշխատողից, և միայն աշխատողի անձնական շահը. բարձր արդյունքներթույլ է տալիս դրանք իրական դարձնել և հասնել կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակներին:

Արևմտյան և ներքին մոտեցումները համեմատելու ընթացքում մենք պարզեցինք, որ չնայած աշխատանքի խթանման նույն տեսությունների կիրառմանը, որոնք ստեղծվել են հիմնականում օտարերկրյա գիտնականների կողմից, Ռուսաստանում և արտերկրում աշխատանքի խթանման գործնական մոտեցումները զգալիորեն տարբերվում են: Սա խնդիր է դնում ուսումնասիրել խրախուսման հիմնարար հիմքերը այս աշխատանքի շրջանակներում, քանի որ դա գրգռման էության սահմանումն է որպես երեւույթի և գործընթացի, որը հնարավորություն կտա արդյունավետ օգտագործել ստացված գիտելիքները սահմանված նպատակին հասնելու համար:

Խթանում- սա մարդու վրա ազդելու գործընթաց է արտաքին օբյեկտի միջոցով, որն անհրաժեշտ է նրա համար (իրավիճակի պայմանների օբյեկտ և այլն), որը դրդում է մարդուն կատարել որոշակի գործողություններ (մնալ հարմարավետ պայմաններում և այլն): .

Աշխատանքի խթանումպայմաններ է ստեղծում աշխատողի համար՝ գիտակցելու, որ կարող է ավելի արդյունավետ աշխատել, և ցանկության առաջացում, որն իր հերթին առաջացնում է ավելի արդյունավետ աշխատելու անհրաժեշտություն: Նրանք. ավելի արդյունավետ աշխատանքի համար աշխատողի դրդապատճառների ի հայտ գալը և այդ շարժառիթների (մոտիվների) ներդրումը աշխատանքային գործընթացում:

Խրախուսանքներ անձնակազմի համար- սա աշխատողի անձի մոտիվացիոն կառուցվածքի վրա ազդեցությունն է ղեկավարության ուղղորդված ազդեցության միջոցով, որոշակի արդյունք ստանալու համար, որը ժամանակակից պայմաններդառնում է աշխատողի կարողությունը կուտակելու և արդյունավետորեն օգտագործելու առկա աշխատանքային ներուժը կազմակերպության նպատակներին և արժեքներին համապատասխան:

Արդյունավետ խթանների համար դիտարկվում են երեք գործառույթներ՝ տնտեսական, սոցիալական և հոգեբանական:

Տնտեսական գործառույթարտահայտվում է առաջին հերթին նրանով, որ աշխատանքի խթանումը նպաստում է արտադրության արդյունավետության բարձրացմանը, որն արտահայտվում է աշխատանքի արտադրողականության և արտադրանքի որակի բարձրացմամբ։

Բարոյական գործառույթ- որոշվում է նրանով, որ աշխատանքի խթանները ձևավորում են ակտիվ կյանքի դիրք, հասարակության մեջ բարձր բարոյական սոցիալական մթնոլորտ: Դրանով իսկ կարևոր է ապահովել խրախուսման ճիշտ և հիմնավորված համակարգ՝ հաշվի առնելով ավանդույթն ու պատմական փորձը։

Սոցիալական գործառույթ- նախատեսված է կազմավորման կողմից սոցիալական կառուցվածքըհասարակությունը եկամուտների տարբեր մակարդակների միջոցով, ինչը մեծապես կախված է խթանների ազդեցությունից տարբեր մարդիկ... Բացի այդ, հասարակության մեջ աշխատանքի կազմակերպմամբ և խթանմամբ կանխորոշված է նաև կարիքների ձևավորումը և որպես հետևանք անհատի զարգացումը։

Վերոնշյալ գործառույթներն առավելապես ընդգրկում են առաջադեմ սոցիալական հարաբերությունները՝ հանդիսանալով ազդեցություն վերահսկողության օբյեկտի վրա։ Խթանումը ենթադրում է այնպիսի արտաքին իրավիճակի ստեղծում, որը խրախուսում է անհատին կամ կոլեկտիվին գործելու արժանի նպատակներին համապատասխան: Միևնույն ժամանակ, անհատներն իրենք են ընտրում հենց այդ գործողությունները, քանի որ դրանք ստեղծում են բոլոր անհրաժեշտ և բավարար պայմանները։ Աշխատանքի ցուցանիշների բարելավումը ենթադրում է օբյեկտի ցանկացած կարիքի բավարարման աստիճանի բարձրացում, իսկ ցուցանիշների վատթարացումը սպառնում է նվազեցնել դրանց բավարարվածության ամբողջականությունը:

Վերահսկիչ օբյեկտը կարող է ինքնուրույն ընտրել վարքի գիծը: Ցանկացած ընտրություն ենթադրում է այլընտրանքների առկայություն և դրանց գնահատում՝ ելնելով սեփական նախասիրություններից։ Լավ զարգացած խրախուսման գործընթացը թույլ է տալիս աշխատանքային կոլեկտիվներին արդյունավետ գործել երկար ժամանակ՝ առանց կառավարման սուբյեկտի միջամտության:

Խթանումը որպես կառավարման մեթոդ ենթադրում է անհատի, աշխատանքային կոլեկտիվի շահերը, նրանց բավարարվածության աստիճանը հաշվի առնելու անհրաժեշտությունը, քանի որ հենց կարիքներն են սոցիալական համակարգերի վարքագծի ամենակարևոր գործոնը: Հարկ է նշել, որ ցանկացածում ընդգրկված տարբեր անհատների կարիքների ամբողջությունը սոցիալական համակարգնույնը չէ. Կարիքների նման անհատական սպեկտրը պայմանավորված է անհատականության ձևավորման գործընթացով և շրջակա միջավայրի ազդեցությամբ:

Անհրաժեշտությունն ինքնին չի կարող աշխատողին դրդել որևէ կոնկրետ գործողություն կատարել: Միայն այն դեպքում, երբ կարիքը բավարարում է այն բավարարելու ունակ օբյեկտին, այն կարող է ուղղորդել և կարգավորել սոցիալական համակարգի գործունեությունը և վերահսկել նրա վարքագիծը: Կարիքների գիտակցումը առաջացնում է հետաքրքրություններ, ցանկություններ, ձգտումներ, մղումներ:

Հսկիչ օբյեկտի կողմից որոշակի հաշվարկների կատարումը խթանիչ իրավիճակներում ցույց է տալիս, որ խրախուսման մեխանիզմը հիմնված է ուղղակի փոխանակման վրա (սիմետրիկ, համարժեք և երաշխավորված): Համաչափությունը դրսևորվում է, երբ չվարձատրվող աշխատանքի վարձատրության պայմանագրի առկայության դեպքում կողմերից մեկի ջանքերը ենթադրում են մյուսի փոխհատուցման գործողություններ: Համարժեքությունը նշանակում է գործողության և վարձատրության (հավաքագրման) միջև պայմանագրային հարաբերությունների առկայություն, որը հարմար է երկու կողմերին: Երաշխավորումը երկու կողմերից պահանջում է խստորեն պահպանել միմյանց հանդեպ իրենց պարտավորությունները: Այսպիսով, բարձրորակ խրախուսման համակարգը պետք է երաշխավորի մասնակիցների միջև փոխանակման համարժեքությունը աշխատանքային հարաբերություններ(աշխատող և կազմակերպություն), որոնց իրազեկումը օպտիմալացնում է աշխատողների աշխատանքային գործունեությունը և նպաստում նրանց աշխատանքային ներուժի իրացմանը:

Համարժեք փոխանակման ստեղծումը հնարավոր է դառնում կենտրոնանալով հետևյալ պարամետրերի վրա, որոնք ներառում են.

· Աշխատակիցի ակնկալիքների համակարգը կազմակերպությունից ստացված օգուտների հետ կապված՝ հիմնված մի կողմից կյանքի որակի, սոցիալական հարաբերությունների մակարդակի մասին պատկերացումների վրա, և կազմակերպության ակնկալիքների համակարգը՝ կապված կազմակերպության հետ: աշխատողի աշխատանքի կատարումը և բնույթը, մյուս կողմից:
· Աշխատողի և կազմակերպության կողմից անմիջական արդյունքի և աշխատանքային գործընթացի գնահատման չափանիշների համակարգը.
· Մոտիվացիոն անհատականության կառուցվածքը.

Աշխատանքային հարաբերությունների մասնակիցների միջև փոխանակման համարժեքության մակարդակի գնահատման պարամետրերն են.

Աշխատողի ակնկալիքների համակարգի տարրերի հետևողականության մակարդակը և
· Կազմակերպություններ;
· Աշխատանքային գործունեության արդյունքների գնահատման չափանիշների վավերականության մակարդակը.
· Անհատականության մոտիվացիոն կառուցվածքի բնութագրերի համեմատելիության մակարդակը խթանիչ ազդեցության հատկանիշների հետ.

Կան անձնակազմի խրախուսման տարբեր մոտեցումներ, այս աշխատանքում մենք կդիտարկենք մոտիվացիոն մոտեցումը: Շնորհիվ այն բանի, որ խթանման հայեցակարգը մենք դիտարկում ենք որպես «մոտիվացիայի» առավել ծավալուն հայեցակարգի բաղադրիչ, որը բացատրում է մարդու վարքագիծը և նրա գործողությունների ուղղությունը: Նաև մոտիվացիայի բաղադրիչներն են՝ կարիքը, դրդապատճառը, շարժառիթը, հետաքրքրությունը, նպատակը։

Դորոնինա Ի.Վ. իր «Կադրերի մոտիվացիա և խթանում» աշխատությունում, հղում անելով հոգեբանության մի շարք բառարաններին, տալիս է մոտիվացիայի մի շարք սահմանումներ. դրանցից ամենաամբողջականը. մոտիվացիա - սրանք այն շարժառիթներն են, որոնք առաջացնում են օրգանիզմի գործունեությունը և որոշում նրա ուղղությունը. մոտիվացիան հոգեբանական պատճառների մի շարք է, որոնք բացատրում են մարդու վարքը, դրա սկիզբը, ուղղությունը և գործունեությունը:

Այսպիսով, «մոտիվացիա» տերմինը կապված է անհատի ակտիվ կյանքի բոլոր հիմնական ասպեկտների հետ. որոշակի դրդապատճառներով նա կազմակերպում է իր վարքը, կատարում է աշխատանքային և այլ գործողություններ, ապրում է ցանկություններ, ձգտում դրանց իրականացմանը և այլն:

Հաջորդիվ, մենք կքննարկենք աշխատանքային մոտիվացիայի հայեցակարգը և դրա էությունը, հաշվի առնելով ռուսական առանձնահատկությունները: Ներքին մոտիվացիոն կառավարման առաջատարներից մեկը Ուտկին Է.Ա. աշխատանքային մոտիվացիան սահմանում է որպես ներքին և արտաքինի համադրություն շարժիչ ուժեր, մարդուն խրախուսել աշխատելու, սահմաններ դնել, ձևեր, գործունեության ինտենսիվության աստիճան, ջանքերի, ջանքերի ծախսման մակարդակ, բարեխիղճություն, հաստատակամություն և դրան կենտրոնացնել, կողմնորոշվել որոշակի նպատակներին հասնելու համար։

Աշխատանքային մոտիվացիայի նմանատիպ սահմանումը տալիս է տնտեսական մեծ բառարանի հեղինակ ազրիլյան Ա.Ն. ըստ որի աշխատանքի մոտիվացիան անհատի կամ մի խումբ մարդկանց ներքին խրախուսումների ամբողջությունն է կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար ուղղված գործունեությանը:

Այսպիսով, Ն.Տ. Խրոմովսկին աշխատանքի մոտիվացիան սահմանում է որպես աշխատողի ցանկություն՝ բավարարելու կարիքները (այսինքն՝ որոշակի օգուտներ ստանալու) աշխատանքի միջոցով։

Աշխատանքի շարժառիթների ձևավորումը տեղի է ունենում, եթե կառավարման առարկան ունի պահանջվող հավաքածուսոցիալապես պայմանավորված մարդու կարիքներին համապատասխանող ապրանքներ. Նպաստներ ստանալու համար պահանջվում է աշխատողի անձնական աշխատանքային ջանքերը. Աշխատանքային գործունեությունը թույլ է տալիս աշխատողին ստանալ այդ նպաստները ավելի քիչ նյութական և բարոյական ծախսերով, քան գործունեության ցանկացած այլ տեսակ: Ամենապարզ մոդելըկարիքների միջոցով աշխատուժի խթանումը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Առաջատար շարժառիթների խումբը, որը որոշում է աշխատողի վարքագիծը, կոչվում է մոտիվացիոն միջուկ (համալիր), որն ունի իր կառուցվածքը, որը տարբերվում է՝ կախված կոնկրետ աշխատանքային իրավիճակից։ Շարժի ուժը որոշվում է աշխատողի համար որոշակի կարիքի համապատասխանության աստիճանով: Որքան հրատապ լինի որոշակի ապրանքի կարիքը, որքան ուժեղ լինի այն ստանալու ցանկությունը, այնքան ավելի ակտիվ կգործի աշխատողը:

Այսպիսով, անձի կարևոր գործոնը նրա կարիքների, շարժառիթների, հետաքրքրությունների համակարգն է, այսինքն. այն, ինչ որոշում է մարդու վարքի պատճառները, օգնում է բացատրել ընդունված որոշումները: Անհատի կարիքը ինչ-որ բանի բացակայության գիտակցումն է, որը մարդու մոտ դրդում է գործել:

Ըստ այդմ, մոտիվացիան որոշակի ուղղվածություն ունեցող ինչ-որ բանի պակասի զգացումն է։ Դա անհրաժեշտության վարքային դրսեւորում է և ուղղված է նպատակին հասնելու վրա։ Նպատակն այս առումով մի բան է, որն ընկալվում է որպես կարիքի բավարարման միջոց։ Երբ մարդը հասնում է նման նպատակին, նրա կարիքը բավարարվում է, մասամբ բավարարվում կամ չի բավարարվում։ Սահմանված նպատակին հասնելու ժամանակ ձեռք բերված բավարարվածության աստիճանը ազդում է ապագայում նմանատիպ հանգամանքներում մարդու վարքագծի վրա:

Պարգևատրման համակարգն օգտագործվում է մարդկանց արդյունավետ գործունեության դրդելու համար: «Խթան» հասկացության հետ մեկտեղ (այսպես է Տիխոնրավով Յու.Վ.-ն ընկալում խթանը որպես կարիքը բավարարող օբյեկտի պատկեր), «պարգևատրում» տերմինը ավելի լայն իմաստ ունի, քան պարզապես փողը կամ հաճույքը, որով այս բառը. առավել հաճախ կապված է. Պարգևատրումն այն ամենն է, ինչ մարդն իր համար արժեքավոր է համարում։ Բայց յուրաքանչյուր մարդու համար արժեք հասկացությունը հատուկ է, և, հետևաբար, վարձատրության և դրա հարաբերական արժեքի գնահատումը տարբեր է: Աշխատանքային գործունեության հիմնական պարամետրերը աշխատանքային մոտիվացիայի տեսանկյունից ներկայացված են Նկար 2-ում:

Ներքին պարգևը գալիս է հենց աշխատանքից: Դա կարող է լինել ձեռքբերումների զգացում, կատարած աշխատանքի իմաստավորվածություն և նշանակություն, ինքնագնահատական: Ներքին պարգև է համարվում նաև նույն աշխատանքային կոլեկտիվի անդամների միջև բարեկամությունը և աշխատանքի ընթացքում առաջացած արդար շփումը գործընկերների հետ։ Ներքին պարգևատրում ապահովելու ամենապարզ միջոցը ճիշտ աշխատանքային միջավայր ստեղծելն ու թիրախը ճշգրիտ սահմանելն է:

Արտաքին պարգևատրումը պարգևատրման տեսակն է, որն առավել հաճախ կապված է «պարգևատրում» հասկացության հետ: Դա բուն աշխատանքից չի առաջանում, այլ տրվում է կազմակերպության կողմից։ Մոտիվացիոն տեսանկյունից այն կարող է սահմանվել որպես խթանող աշխատանք: Խթանումները պետք է ուղղված լինեն աշխատողի արժեքային նկրտումների և շահերի կառուցվածքին, առկա աշխատանքային ներուժի լիարժեք իրացմանը:

Մոտիվացիան և խթանումը որպես աշխատանքի կառավարման մեթոդներ հակառակ ուղղությամբ են. առաջինն ուղղված է առկա իրավիճակի փոփոխմանը. երկրորդը այն համախմբելն է, բայց միևնույն ժամանակ դրանք լրացնում են միմյանց։

Խթանման և մոտիվացիայի միջև տարբերությունները հիմնարար են և դրսևորվում են անձի ինքնուրույն գործունեությամբ, որն ուղղված է իր արդիականացված կարիքը բավարարելուն, գործունեության ուղղության և իր ուզածին հասնելու ճանապարհի ընտրության հարցում: Երբ գրգռվում է, դրսից ինչ-որ մեկը գործում է մարդու վրա՝ առաջացնելով ցանկալի շարժառիթներ և գործողություններ գրգռիչներով։ Երբ մոտիվացված է, աշխատողի գործողությունները որոշվում են նրա անձնական դրդապատճառներով և շահերով: Խթանման գործառույթը կայանում է նրանում, որ այն ազդում է աշխատանքային կոլեկտիվի վրա արդյունավետ աշխատանքի, սոցիալական ազդեցության, կոլեկտիվ և անհատական խրախուսման միջոցների տեսքով:

Ազդեցության այս ձևերը ակտիվացնում են կառավարման մարմինների աշխատանքը, բարձրացնում ձեռնարկության կամ կազմակերպության կառավարման ողջ համակարգի արդյունավետությունը։ Խթանման էությունը կայանում է նրանում, որ ընկերության անձնակազմը կատարում է աշխատանքը պատվիրակված իրավունքներին և պարտականություններին համապատասխան՝ իրավիճակի փոփոխմանն ուղղված կառավարման ընդունված որոշումներին համապատասխան:

Դիտարկենք անձնակազմի արտադրողականության վրա խթանների ազդեցության պայմանական օրինակ։ Առաջին տարբերակը մոտիվացնող խթան է: Այս դեպքում խթանումը տալիս է ակնկալվող ազդեցությունը, այսինքն. Խրախուսանքի գործողության արդյունքում աճում է աշխատողի (աշխատողների) մոտիվացիան, ինչը հանգեցնում է աշխատանքի արտադրողականության պլանավորված աճին, որը մնում է որոշակի ժամանակ։

Ըստ էության, դա է կատարյալ մոդել... Աշխատողի փաստացի վարքագիծը տարբերվում է սպասվածից (պլանավորված): Դա պայմանավորված է նրանով, որ աշխատողը պետք է գնահատի խթանը: Իսկ եթե դա համարժեք է աշխատակցին մոտիվացնելու համար, ապա ղեկավարը կարող է հույս ունենալ աշխատողի ակնկալվող արդյունավետ վարքագծի վրա։ Մոտիվացիոն խթանը մարդուն կողմնորոշում է հասնել նպատակների, որոնցով նա հետաքրքրված է, դրանով իսկ խթանելով նրա արդյունավետ գործունեությունը: Այս տարբերակում հստակորեն նշվում են խթանված աշխատողի չորս վարքագծի փուլերը.

· I փուլ - աշխատողի կողմից խրախուսանքի գնահատում;
Փուլ II - աշխատողների արտադրողականության աճ՝ խրախուսման ընդունման պատճառով.
· III փուլ - իներցիա, երբ գրգռիչը, սովորության պատճառով, սկսում է կորցնել իր ուժը;
· IV փուլ - դեպրեսիա, գործունեության մարում, կատարողականի նվազում, քանի որ խթանիչը կորցրել է իր մոտիվացնող ազդեցությունը:

Երկրորդ տարբերակը ոչ մոտիվացնող խթանն է: Խրախուսումն ունի կարճաժամկետ ազդեցություն կամ ընդհանրապես ազդեցություն չունի, Գծապատկեր 4:

Գնահատման փուլը հաճախ կարճաժամկետ է: Աճի փուլը աննշան է և չի հասնում ակնկալվող առավելագույնին։ Իներցիայի և դեպրեսիայի փուլերը իրականում միաձուլվում են մեկ ամբողջության մեջ՝ ակտիվությունը արագորեն նվազում է: Սա տեղի է ունենում, երբ.

· Նախ, խթանումը աշխատողների մոտիվացիայի բանալին չէ, այսինքն. աշխատողը չի կարող գնահատել (լիովին հասկանալ) խթանը.
· Երկրորդ, խրախուսանքն աննշան է (օրինակ՝ աննշան դրամական պարգև):

Երրորդ տարբերակը դեմոտիվացնող խթան է: Խթանումը կարճաժամկետ դրական էֆեկտ է ապահովում, իսկ հետո աշխատողի գործողությունները դառնում են բողոք: Հաճախ հենց ոչ մոտիվացնող խրախուսանքներն են, որ աշխատողը կարող է գնահատել որպես դեմոտիվացնող:

Այս կապակցությամբ մենք նշում ենք Ս.Վ.Իվանովայի մոտիվացիոն կառավարման ոլորտում վերջին աշխատանքներից մեկը: «Մոտիվացիա 100%-ով», որտեղ մշակվել է դրդապատճառների և դեմոտիվատորների ամբողջական քարտեզ։

Հիմնվելով հայրենական գրական աղբյուրների վերլուծության արդյունքների վրա՝ նշում ենք, որ խթանների մոտեցման հարցում տարիքային և սեռային տարբերությունների ուսումնասիրմանն ուղղված աշխատանքների քանակը մեծացել է։ Է. Շեյնի «Կարիերայի խարիսխները» մեթոդաբանությամբ մասնագետների կողմից իրականացված հետազոտությունները հստակորեն բնութագրում են կարիերայի կողմնորոշումների գենդերային տարբերությունները:

Տղամարդկանց մոտ, ի տարբերություն կանանց, շատ ավելի ընդգծված են կարիերայի «Կառավարում» (անհամապատասխանությունը երկուսուկես անգամ) և «Մարտահրավեր» (անհամապատասխանությունը երեքից ավելի) կողմնորոշումները։ Սա հուշում է, որ տղամարդկանց համար ամենաարդյունավետ խթանող գործոնը մարդկանց կառավարելն է: Նրանք առաջին հերթին շահագրգռված են այլ մարդկանց ջանքերը համատեղելու ունակությամբ, վերջնական արդյունքի համար լիարժեք պատասխանատվությամբ և կազմակերպությունում տարբեր գործառույթների միացմամբ: Նրանք գնահատում են հաղորդակցման իրավասությունը և հուզական հավասարակշռությունը որպես ամենաարժեքավոր հմտություններից մեկը: Որպես իրենց կարիերայի գագաթնակետ՝ նրանք համարում են այն դիրքը, որով ղեկավարում են կորպորացիայի գործունեության տարբեր ասպեկտներ՝ ֆինանսներ, մարքեթինգ, զարգացում և այլն։ Կարիերայի կողմնորոշումների գենդերային տարբերությունների վերլուծությունը հաստատեց ենթադրությունը գենդերային իդեալների ազդեցության մասին մենեջերական գործունեության վրա ընդհանրապես և մասնավորապես կարիերայի պլանավորման վրա:

Այսպիսով, մենք կանենք մի քանի եզրակացություններ. նախ՝ արդյունավետ խրախուսման համակարգ ստեղծելու համար անհրաժեշտ է հասկանալ շարժիչ դրդապատճառները։ Երկրորդ, աշխատանքային մոտիվացիան ներքին և արտաքին շարժիչ ուժերի համակցություն է, որը դրդում է մարդուն աշխատելու, սահմանում է սահմաններ, ձևեր, գործունեության ինտենսիվության աստիճան, ջանքերի մակարդակ, ջանք, բարեխղճություն, հաստատակամություն և դրան տալիս է կենտրոնացում, կողմնորոշում հասնելու համար: որոշակի նպատակներ. Երրորդ՝ խրախուսման խնդիրների մշակումը՝ հաշվի առնելով ազգային, գենդերային և տարիքային բնութագրերըՌուսաստանում հասել է բավականին բարձր մակարդակի.

Խրախուսման գործընթացի փուլ	Իրականացման օրինակ
Խրախուսական բազայի առաջացման փաստի հայտնաբերում և ամրագրում	Կազմակերպության անվտանգությունն արձանագրել է աշխատանքից ուշանալը։ Կազմել է ուշացածների ցուցակը ստուգման օրը:
Ֆիքսված խրախուսական հիմունքին համապատասխան խրախուսանքի ընտրության վերաբերյալ որոշում կայացնելու ընթացակարգի նախաձեռնում.	Անվտանգության պետը կազմում և ուղարկում է այն ստորաբաժանումների ղեկավարներին, որտեղ աշխատում են ուշացածները, ուշանալու փաստը մատնանշող հուշագիր։
Խրախուսանքի ընտրություն (որոշման ընդունում լիազորված անձի կողմից)	Բաժնի պետը ուշացածներից կպահանջի բացատրական գրություններ, կներկայացնի կարգապահական խախտումների պատմությունը, կորոշի խրախուսական կանոնակարգով նախատեսված տույժերի հնարավոր ձևերն ու չափերը և ստացված բացատրությունների և խախտումների պատմության հիման վրա որոշում կկայացնի. հեռացնել բոնուսի 20%-ը:
Խրախուսման մասին որոշման ապահովումը վարչական փաստաթղթով	Ստորաբաժանման ղեկավարը գրություն է կազմում գլխավոր տնօրենին, որտեղ նշվում է առաջարկվող տույժը և կարգապահության խախտման բոլոր հանգամանքները (կրկնվող խախտում առանց լավ պատճառ). Գլխավոր տնօրենորոշում է պարտադրում. Կադրերի բաժինը, որոշման հիման վրա, կազմում է հրաման և ստորագրում գլխավոր տնօրենի հետ։
Խթանելու որոշման կատարում (իրականում խթանող ազդեցության իրականացում)	Պրեմիումի հաշվարկի վրա հիմնված հաշվառումը նվազեցնում է հավելավճարի չափը 20%-ով:

Խրախուսման համակարգը սահմանում է համապատասխանություն խրախուսման հիմքերի և ձևերի և կազմակերպչական ընթացակարգերի միջև, որոնց համաձայն տեղի է ունենում խրախուսման գործընթացը: Այն ներկայացված է տեղական կանոնակարգերի տեսքով՝ անձնակազմի խրախուսման կանոնակարգեր և վարձատրության կանոնակարգեր:

Անձնակազմի խրախուսման կանոնակարգը ներառում է խրախուսման բոլոր ձևերը, ներառյալ վարձատրության սկզբունքների որոշումը: Վարձատրության հարցերը, որպես խրախուսման ողջ համակարգում առավել նշանակալից, մանրամասնորեն կարգավորվում են հատուկ փաստաթղթով՝ վարձատրության մասին կանոնակարգով։

Որպեսզի անձնակազմի խրախուսման համակարգը արդյունավետ լինի, պետք է պահպանվեն հինգ պայմաններ.

1. Խրախուսման համակարգը պետք է համապատասխանի բիզնեսի զարգացման ռազմավարությանը և կազմակերպմանըինչպես նաեւ որդեգրված խրախուսական քաղաքականությունը։ Սա նշանակում է, որ խրախուսման հիմքերը պետք է ընտրվեն՝ ելնելով այն զարգացման նպատակներից, որոնք կազմում են իրականացվելիք ռազմավարությունը: Օրինակ, եթե ընկերությունը գտնվում է ինտենսիվ զարգացման փուլում՝ շուկաներ ներմուծելով նոր ապրանքներ, խթանների կարևոր պատճառներն են՝ մասնակցությունը նոր ապրանքների մշակման նախագծերին, նոր ապրանքների վաճառքը, ծառայությունների և նորերի սպասարկման զարգացումը: ապրանքներ և այլն:

2. Խթանման ընտրված ձևերը պետք է համարժեք լինեն ընկերության մոտիվացիոն բնութագրին(սահմանված կամ տրված՝ կախված որդեգրված խրախուսական քաղաքականությունից): Օրինակ, եթե ընկերությունն ունի կադրային միջուկ՝ մասնագիտական և գործիքային մոտիվացիայի համադրությամբ՝ լյումպեն-հայրենասիրական մոտիվացիայի տարածվածության ֆոնի վրա, ապա խրախուսման հիմնական ձևերը պետք է լինեն բացասական (տույժեր)՝ միաժամանակ ապահովելով էական. սոցիալական փաթեթ (օպտիմալ լյումպեն-հայրենասիրական մոտիվացիայի համար), բայց, միևնույն ժամանակ, առանցքային անձնակազմի համար անհրաժեշտ է նախատեսել խրախուսման կազմակերպչական տարբեր ձևեր (բյուջեի ներսում անկախություն, գործունեության տարբեր աջակցություն, նախագծերում ներգրավվածություն, փորձագետների կազմում ընդգրկում). մարմիններ և այլն) նորարարական գործունեության հստակ սահմանված արդյունքների հիման վրա հատուկ նպատակային բոնուսների հետ միասին:

3. Խրախուսման համակարգի կիրառումը պետք է լինի արդարացի, այսինքն. Երբ առաջանում է խրախուսման պատճառ, պետք է օգտագործվեն միայն այն ձևերը, որոնք նշված են անձնակազմի խրախուսման կանոնակարգում` որպես այս հիմքի համապատասխան: Առանց համապատասխան հիմնավորման չպետք է կիրառվեն խթաններ։

4. Խրախուսման համակարգի կիրառումը պետք է անխուսափելի լինի.Խրախուսանքները պետք է տրամադրվեն, երբ առաջանում են համապատասխան խրախուսական հիմքեր:

5. Խրախուսման համակարգը պետք է հայտնի լինի ընկերության բոլոր աշխատակիցներին։Այս պայմանը առանձնահատուկ նշանակություն ունի, քանի որ եթե բոլոր նախորդները կատարվում են, բայց անձնակազմը տեղեկացված չէ գործող համակարգըտույժեր և պարգևներ, ապա նա չի կարող շտկել իր պահվածքը կազմակերպությունում: Միևնույն ժամանակ, աշխատողը պետք է տեսնի, որ խրախուսումները կատարվում են խստորեն համաձայն Կանոնակարգի և յուրաքանչյուր իրավիճակում, որը սահմանվում է որպես խրախուսման հիմք: Հակառակ դեպքում, խրախուսման ամբողջ համակարգը միայն կործանարար ազդեցություն կունենա, քանի որ աշխատողը չի հասկանա, թե ինչ չափանիշներով է գնահատվում իր աշխատանքը («նախորդ տարի մրցանակը չի տրվել պլանի գերակատարման համար, թեև դա ամրագրված է Կանոնակարգով. , ինչու՞ անհանգստանալ դրանով») ...

Անձնակազմի խրախուսման կանոնակարգի մշակման կարգը

Համար արդյունավետ աշխատանքԿադրերի խրախուսման կանոնակարգը կազմելու համար նպատակահարմար է ստեղծել հատուկ աշխատանքային խումբ և բացել «Կադրերի խրախուսման կանոնակարգի մշակում» նախագիծը:

Առաջին փուլումԿանոնակարգը մշակելիս անհրաժեշտ է, ելնելով ռազմավարական իրավիճակից, որոշել խրախուսման քաղաքականությունը (տե՛ս վերևում) և որոշել խրախուսման համակարգի նպատակները: Հենց այս նպատակներին համապատասխանությունն է այն չափանիշը, որը որոշում է որոշակի հիմնադրամի ընդգրկումը խրախուսման համակարգում: Իրականացված բիզնեսի զարգացման ռազմավարությունը և կազմակերպչական կառավարման համակարգը հիմք են հանդիսանում խրախուսական հիմքերի ցանկի ձևավորման համար, այսինքն՝ ընկերության համար ձեռնտու աշխատողների գործողությունները, որոնք կխրախուսվեն խրախուսման համակարգով և կործանարար, որոնց դեպքում կկիրառվեն տույժեր։ .

Երկրորդ փուլբաղկացած է աշխատակիցների հարցաքննությունից՝ ընկերության անձնակազմի մոտիվացիոն բնութագիրը որոշելու համար: Այս դեպքում օգտագործվում է հարցման հարցաթերթ (տրված է «ԹՈՒՂԹԵՐ» վերնագրում, «Ձեռնարկության անձնակազմ թիվ 8-2002» ամսագրի էջ 46 և հարցաթերթիկների մշակման առանցքային աղյուսակ (Աղյուսակ 1):

Երրորդ փուլքննելն է փաստացի ստեղծված և գործողխրախուսման համակարգեր. Անհրաժեշտ է կազմել ընկերությունում նախկինում կիրառված խրախուսման բոլոր հիմքերի և խրախուսման ձևերի ցանկը (առանձին տույժերի և խրախուսանքի համար): Խրախուսման համակարգի ուսումնասիրության նյութը վարչական փաստաթղթերն են (հրամաններ և հրահանգներ): Հարցումը պետք է հիմնվի միայն այս աղբյուրի վրա. Կոլեկտիվ պայմանագրի կամ որևէ ներքին կանոնակարգի դրույթները չպետք է հաշվի առնվեն, քանի որ կարևոր է պատկեր ստանալ. փաստացի կիրառվել էխրախուսումներ և տույժեր.

Հարցման ընթացքում որոշակի ժամանակահատվածի (2-3 տարի) բոլոր պատվերների հիման վրա լրացվում են հատուկ աղյուսակներ (տրված է «ԹՈՒՂԹԵՐ» վերնագրում, «Ձեռնարկության անձնակազմ թիվ 8-2002» ամսագրի էջ 49. »): Խթանման կամ տույժի նշանակման վերաբերյալ յուրաքանչյուր պատվերի (հրահանգի) համար լրացվում է աղյուսակի նոր տող: Նույն խթանման բազայի կրկնակի առաջացման դեպքում հաշվարկվում է այս բազայի առաջացման հաճախականությունը (N անգամ հետազոտվող ժամանակահատվածում):

«Ծանոթագրություն» սյունակում նշվում է այն անձը, ում ներկայացմամբ տույժ է նշանակվել կամ կիրառվել է խրախուսանք, եթե դա նշված է հրամանում, և անձը, ով ստորագրել է հրամանը: Գործող խրախուսման համակարգի հարցման աղյուսակները լրացնելուց հետո անհրաժեշտ է խրախուսման հիմքերն ու ձևերը բաժանել առանձին ցուցակների (ցանկերի լրացման տեսակը և նմուշները տրված են «ԹՈՒՂԹԵՐ» վերնագրում, էջ 49 և 50. «Ձեռնարկության անձնակազմի թիվ 8-2002» ամսագիրը): Սա անհրաժեշտ է ընկերության ռազմավարական նպատակներին և մոտիվացիոն բնութագրին համապատասխանելու առկա հիմքերի և դրդապատճառների ձևերի հետագա վերլուծության համար:

Չորրորդ փուլբաղկացած է խրախուսական հիմքերի նախագծումից։ Փաստացի կիրառված բոլոր խթանների ցանկը (երրորդ փուլի արդյունք) ենթակա է վերանայման. այն պատճառները, որոնք անտեղի են ներկայիս ռազմավարական իրավիճակում և չեն համապատասխանում խրախուսման համակարգի նպատակներին (առաջին փուլի արդյունք). ջնջված է ցանկից։ Ցանկին ավելացվում են խրախուսական նոր հիմքեր, որոնք կարևոր են զարգացման ներկայիս ռազմավարության տեսանկյունից։ Արդյունքը երկու նոր աղյուսակ է, որտեղ թվարկված են պարգևների և տուգանքների հիմքերը:

Հինգերորդ փուլխրախուսական ձևերի ձևավորումն է: Երրորդ փուլում ձեռք բերված խրախուսման և տույժերի ձևերի ցուցակները ենթակա են վերանայման. դրանցից ջնջվում են կազմակերպության մոտիվացիոն պրոֆիլին ոչ համարժեք ձևերը, և ավելացվում են նորերը, որոնք համապատասխանում են մոտիվացիայի կառուցվածքին: Նախագծումն իրականացվում է երկրորդ փուլի հետազոտության տվյալների համաձայն՝ մոտիվացիոն տեսակների և խթանների ձևերի համապատասխանության աղյուսակի հիման վրա (Աղյուսակ 1): Այսպիսով, խրախուսման կիրառական ձևերի ցանկը համապատասխանեցվում է կազմակերպության մոտիվացիոն բնութագրին` որդեգրված խրախուսման քաղաքականության իմաստով:

Հինգերորդ փուլի ավարտից հետո աշխատանքային խումբը պետք է ձևավորեր 4 նոր ցուցակ՝ հավաքագրման հիմքեր. խրախուսման հիմքեր; տույժերի ձևեր; խրախուսման ձևերը (ցուցակները և դրանց լրացման օրինակները բերված են «ԹՈՒՂԹԵՐ» վերնագրում, «Ձեռնարկության անձնակազմ թիվ 8-2002» ամսագրի 52-53-րդ էջերը):

Վեցերորդ փուլարտահայտվում է խրախուսման համապատասխան ցուցակների և խրախուսման ձևերի միջև կապերի հաստատմամբ (խրախուսման ձևերի ամրագրում խրախուսական պատճառներով): Դրա համար լրացվում են համապատասխան հիմքերի համար խրախուսանքի և տույժերի ձևերի ապահովման աղյուսակները (տրված է «ԹՈՒՂԹԵՐ» վերնագրում, «Ձեռնարկության Անձնակազմի թիվ 8-2002» ամսագրի էջ 53-54): Խրախուսման յուրաքանչյուր պատճառ պետք է որոշի խրախուսման համապատասխան ձևերը, խրախուսման չափը (տեսակը) և անձինք, ովքեր իրավասու են ներկայացնելու և հաստատելու խրախուսման հատուկ ձև:

Աղյուսակները լրացնելիս հնարավոր է հետեւյալ տարբերակները:

* համապատասխանում է մեկ բազայի մեկխրախուսման ձև (օրինակ՝ որպես մենթոր վերապատրաստման ծրագրերին մասնակցելու համար՝ մենթորական բոնուսի կուտակում),

* մեկ հիմք կարող է համապատասխանել համալիրխրախուսման ձևերը (միևնույն ժամանակ հաշվարկվում է բոնուս): և տրվում է վկայական),

* մեկ բազան կարող է համապատասխանել մի քանիսին այլընտրանքխրախուսման ձևեր կամ խրախուսման ձևերի համալիրներ (մեկ այլ աշխատողի իրենց գործառույթները կատարելը սովորեցնելու համար տրվում է բոնուս. կամ տրվում է վկայական):

Խրախուսական ձևերի այլընտրանքային տարբերակները նշված են ցանկում (յուրաքանչյուր ձևը առանձին վանդակում): Ձևերի համալիրը նշված է աղյուսակի մեկ բջիջում:

Խրախուսանքի յուրաքանչյուր ձևի համար անհրաժեշտ է նշել խրախուսանքի կամ տույժերի չափը (տեսակը), այսինքն՝ նշել ձևը. դրամական խրախուսման համար նշեք վճարումների շրջանակը, վկայագրերի համար՝ ճշգրիտ անվանումը և այլն:

Այս փուլում անհրաժեշտ է հավասարակշռել խրախուսման կիրառական ձևերը խրախուսման համակարգի ֆինանսավորման առկա աղբյուրների հետ։ Այս դեպքում կարևոր տեղեկություն է գործող խրախուսման համակարգի ուսումնասիրության ընթացքում բացահայտված խրախուսման հիմքերի առաջացման հաճախականությունը։

Քանի որ շատ դեպքերում խրախուսման մի քանի ձևեր համապատասխանում են մեկ հիմքի, անհրաժեշտ է նշել այն անձանց, ովքեր իրավասու են իրականացնել. ձևի ընտրություն(աշխատողին խրախուսման կամ պատժի հատուկ ձևի համար ներկայացնող անձը) և հաստատել այն (խրախուսման ձևը հաստատող անձը): Խրախուսման այլընտրանքային ձևերից մեկի օգտագործման որոշումն է ամբողջ խրախուսման համակարգի առանցքային գործընթացը:

Յոթերորդ փուլումԸնթացքի մեջ է աշխատակազմի խրախուսման կանոնակարգի տեքստի մշակումն ու կատարումը: Փաստորեն, այս պահին զգալի աշխատանք է ավարտվել՝ որոշվել են խրախուսման հիմքերը և խրախուսման ձևերը, դրանց համապատասխանությունը, խրախուսման ձևերի ընտրության և օգտագործման իրավասությունը։ Կանոնակարգի տեքստի հետ միասին նախապատրաստվում է կարգադրության նախագիծ՝ կանոնակարգի ներդրման և այն փոփոխելու կարգի վերաբերյալ։

Ութերորդ (վերջնական) փուլումընթացքի մեջ է խրախուսման կանոնակարգի հաստատումը։

Հարցաթերթիկի բոլոր հարցերը փակ են:
Հուշումները ձևակերպված են այնպես, որ դրանցից յուրաքանչյուրը համապատասխանի ինչ-որ տեսակի մոտիվացիայի. դրանք հաճախ միանշանակ են, բայց երբեմն կարող են աշխատել միանգամից երկու կամ երեք տեսակի համար:
Հարցվողը նաև հնարավորություն ունի հարցերի մեծ մասին տալ երկու պատասխան. Դա արվում է, որպեսզի որոշվի ոչ միայն գերակշռող տեսակը, այլ տվյալ անձի աշխատանքային մոտիվացիայի ողջ կառուցվածքը։
Հարց 10-ը ներկայացված է աղյուսակային տեսքով, և պատասխանողը պետք է պատասխան տա յուրաքանչյուր տողի համար (ընտրեք տարբերակներից մեկը՝ «կարևոր է», «շատ կարևոր չէ», «բոլորովին կարևոր չէ»):
Հարց 18-ը բաժանված է երկու մասի՝ ղեկավարների համար (18.1) և ոչ ղեկավարների համար (18.2): Յուրաքանչյուր աշխատակից պատասխանում է կամ մեկին, կամ մյուս հարցին:
Այսպիսով, հարցաշարը թույլ է տալիս որոշել կոնկրետ աշխատողի մոտիվացիայի տեսակը այս ժամանակահատվածումժամանակը, ինչպես նաև թաքնված տեսակները, որոնք բնորոշ են աշխատողին և կարող են հայտնվել, եթե կազմակերպությունում իրավիճակը զգալիորեն փոխվի:
Հարցում անցկացնելիս անհրաժեշտ է բացատրել այս միջոցառման նպատակը՝ բարելավել խրախուսման համակարգը։ Անհրաժեշտ է նաև հստակեցնել հարցերի, հատկապես 10-ին և 18-ին պատասխանելու հերթականությունը, ինչպես նաև տեղեկացնել պատասխանողին, որ որոշ հարցերի պատասխաններ կարող են չտրվել։
Ինչպե՞ս պատասխանել այս հարցաշարի հարցերին:
Ուշադիր կարդացեք հարցը և պատասխանների բոլոր տարբերակները,
որոնք տրված են նրա համար։ Յուրաքանչյուր հարցում կա ցուցում.
քանի պատասխան կարող եք տալ:
Հարցերի մեծ մասը պահանջում է ընդամենը մեկ կամ երկու տարբերակ:
պատասխանել. Եթե այս հարցում ընտրում եք հետևյալներից մեկը
ընտրանքներ, շրջանակիր այն թիվը, որը թվարկում է այս պատասխանը:
Եթե տարբերակներից ոչ մեկը ձեզ չի համապատասխանում,
գրեք ձեր պատասխանը ինքներդ «այլ» տարբերակում:
Շատ շնորհակալ եմ համագործակցության համար:
1. Ձեր պաշտոնը կազմակերպությունում՝ 1) ղեկավար 2) աշխատակից 3) աշխատող
2. Ձեր սեռը՝ 1) արական 2) իգական
3. Ձեր տարիքը՝ տարիներ
4. Որքա՞ն ժամանակ եք եղել այս կազմակերպությունում: ________ տարի (կամ ___ ամիս, եթե 1 տարուց պակաս է
5. Ի՞նչն եք ամենաշատը գնահատում ձեր աշխատանքում: Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) Որ ես հիմնականում ինքս եմ որոշում, թե ինչ և ինչպես անել:
2) Որ նա ինձ հնարավորություն է տալիս ցույց տալ այն, ինչ գիտեմ և կարող եմ:
3) Որ ես ինձ օգտակար և անհրաժեշտ եմ զգում:
4) Որ նրանք ինձ համեմատաբար լավ են վճարում դրա համար:
5) Ես առանձնապես ոչինչ չեմ արժեւորում, բայց այս աշխատանքն ինձ քաջ հայտնի է և ծանոթ:
6. Հետևյալներից ո՞րն է լավագույն արտահայտությունը ձեզ համար: Տվեք միայն մեկ պատասխան.
1) «Իմ աշխատանքով կարող եմ ինձ և իմ ընտանիքին ապահովել արժանապատիվ եկամուտով».
2) «Իմ աշխատանքում ես լիարժեք վարպետ եմ».
3) «Ես ունեմ բավարար գիտելիքներ և փորձ, որպեսզի կարողանամ հաղթահարել իմ աշխատանքի ցանկացած դժվարություն»:
4) «Ես կազմակերպության համար արժեքավոր, անփոխարինելի աշխատող եմ».
5) «Ես միշտ անում եմ այն, ինչ ինձանից պահանջվում է»:
6) Այլ (կոնկրետ ինչ?) _________________________________________________
7. Ինչպե՞ս եք նախընտրում աշխատել: Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) Ես նախընտրում եմ անել այն, ինչ ծանոթ է, ծանոթ:
2) Անհրաժեշտ է, որ ստեղծագործության մեջ անընդհատ ինչ-որ նոր բան հայտնվի, որպեսզի տեղում չմնա։
3) Որպեսզի դուք հստակ իմանաք, թե ինչ է պետք անել և ինչ կստանամ դրա համար:
4) Ես նախընտրում եմ աշխատել լրիվ անձնական պատասխանատվությամբ:
5) պատրաստ է անել այն, ինչ անհրաժեշտ է կազմակերպության համար.
6) Այլ (կոնկրետ ինչ?) _________________________________________________
8. Ասենք, որ ձեզ այլ աշխատանք են առաջարկում ձեր կազմակերպությունում։ Ի՞նչ պայմաններով կհամաձայնեիք սրան։ Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) Եթե առաջարկվում է շատ ավելի բարձր աշխատավարձ:
2) Եթե այլ աշխատանք ավելի ստեղծագործական է, ավելի հետաքրքիր, քան ներկայիսը:
3) Եթե նոր աշխատանքն ինձ ավելի մեծ անկախություն է տալիս:
4) եթե դա խիստ անհրաժեշտ է կազմակերպությանը.
6) Բոլոր դեպքերում ես կնախընտրեի (գերադասել) մնալ այն աշխատանքում, որին սովոր եմ (ընտելացել եմ):
9. Փորձեք սահմանել, թե ինչ նշանակություն ունի ձեր վաստակը ձեզ համար: Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) Վճարում աշխատանքն ավարտելու վրա ծախսված ժամանակի և ջանքերի համար.
2) Սա, առաջին հերթին, իմ գիտելիքների և որակավորումների վճարումն է:
3) կազմակերպության ընդհանուր արդյունքներում իմ աշխատանքային ներդրման համար վճարում.
4) Ինձ պետք է երաշխավորված եկամուտ, թեկուզ փոքր, բայց դա այդպես էր:
5) Ինչ էլ որ լինի, ես ինքս եմ վաստակել:
10. Ինչպե՞ս եք վերաբերվում ստորև թվարկված եկամտի աղբյուրներին: Տվեք ձեր պատասխանը յուրաքանչյուր տողի համար. յուրաքանչյուր տողի սյունակում դրեք «*», որը լավագույնս համապատասխանում է ձեր կարծիքին:
1. Շատ կարևոր 2. Ոչ շատ կարևոր 3. Ամենևին կարևոր չէ
1) Աշխատավարձև մրցանակներ; կենսաթոշակներ; կրթաթոշակներ
2) որակավորումների համար լրացուցիչ վճարումներ
3) ծանր ու վնասակար աշխատանքային պայմանների համար լրացուցիչ վճարումներ
4) սոցիալական վճարներ և նպաստներ, նպաստներ
5) եկամուտներ կապիտալից, բաժնետոմսերից
6) Ցանկացած լրացուցիչ եկամուտ
7) Հավելյալ եկամուտներ, բայց ոչ ցանկացած, այլ միայն իրենց մասնագիտությամբ
8) անձնական հողագործությունից ստացված եկամուտը. ծայրամասային տարածքև այլն:
9) վիճակախաղում, խաղատանը շահելը և այլն.

11. Ի՞նչ սկզբունքներով, ըստ Ձեզ, պետք է կառուցվեն աշխատողի և կազմակերպության հարաբերությունները։ Տվեք միայն մեկ պատասխան.
1) Աշխատակիցը պետք է կազմակերպությանը վերաբերվի իր տան պես, ամեն ինչ տա նրան և միասին անցնի դժվարությունների ու վերելքների միջով։ Կազմակերպությունը պետք է գնահատի աշխատակիցների նվիրվածությունը և համապատասխանաբար աշխատի:
2) աշխատողը վաճառում է իր աշխատուժը կազմակերպությանը, և եթե նրան լավ գին չեն տալիս, նա իրավունք ունի գտնել այլ գնորդ.
3) Աշխատակիցը գալիս է կազմակերպություն ինքնաիրացման համար և դրան վերաբերվում է որպես իր կարողությունների իրացման վայրի. Կազմակերպությունը պետք է աշխատակցին ընձեռի նման հնարավորություն, օգուտ քաղի իր համար և զարգանա դրա հիման վրա։
4) Աշխատակիցն իր ջանքերը ծախսում է կազմակերպության վրա, և կազմակերպությունը դրա դիմաց պետք է երաշխավորի նրան աշխատավարձ և սոցիալական նպաստ.
5) Այլ (կոնկրետ ի՞նչ) _________________________________________________.
12. Ձեր կարծիքով, ինչո՞ւ են աշխատանքի ընթացքում մարդիկ նախաձեռնողականություն ցուցաբերում և տարբեր առաջարկություններ անում։ Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) Զգում են հատուկ պատասխանատվություն իրենց աշխատանքի համար.
2) ելնելով իրենց գիտելիքներն ու փորձն իրացնելու, աշխատանքով սահմանված շրջանակներից դուրս գալու ցանկությամբ.
3) Ամենից հաճախ ձեր կազմակերպության աշխատանքը բարելավելու ցանկության պատճառով:
4) Նրանք պարզապես ցանկանում են «առանձնանալ» կամ շահել վերադասի բարեհաճությունը:
5) Նրանք ցանկանում են գումար աշխատել, քանի որ ցանկացած օգտակար նախաձեռնություն պետք է պարգևատրվի:
6) Այլ (կոնկրետ ի՞նչ) _________________________________________________.
13. Կոլեկտիվ աշխատանքի մասին ո՞ր դատողությունն է ձեզ ավելի մոտ: Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) «Ինձ համար թիմը շատ կարևոր է, մեկ լավ արդյունքներչհասնել»։
2) «Ես նախընտրում եմ ինքնուրույն աշխատել, բայց ինձ նույնքան լավ եմ զգում, երբ աշխատում եմ հետաքրքիր մարդկանց հետ»։
3) «Ինձ գործելու ազատություն է պետք, և թիմն ամենից հաճախ սահմանափակում է այդ ազատությունը»:
4) «Դուք կարող եք աշխատել թիմում, բայց պետք է վճարեք ըստ անձնական արդյունքների»:
5) «Ես սիրում եմ աշխատել թիմում, քանի որ այնտեղ ես իմ կողքին եմ»:
6) «Այլ (կոնկրետ ի՞նչ) _________________________________________________».
14. Պատկերացրեք, որ դուք հնարավորություն ունեք դառնալու ձեր կազմակերպության համասեփականատերը։ Կօգտվե՞ք այս հնարավորությունից: Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) Այո, քանի որ ես կկարողանամ մասնակցել կազմակերպության կառավարմանը:
2) Այո, քանի որ դա կարող է մեծացնել իմ եկամուտը:
3) Այո, քանի որ իրական աշխատողը պետք է լինի համասեփականատեր:
4) Քիչ հավանական է, սա չի ազդի աշխատավարձի վրա, կառավարման մեջ մասնակցելն ինձ չի հետաքրքրում, բայց դա կխանգարի իմ աշխատանքին:
5) Ոչ, ես լրացուցիչ անհանգստությունների կարիք չունեմ:
15. Խնդրում եմ, պատկերացրեք, որ դուք հիմա աշխատանք եք փնտրում։ Ձեզ մի քանի աշխատանք են առաջարկում։ Ո՞ր մեկը կընտրեք: Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) Ամենահետաքրքիրը, ստեղծագործականը:
2) Ամենաանկախ, անկախ.
3) որի համար նրանք ավելի շատ են վճարում.
4) Որպեսզի ոչ շատ փողի համար չպահանջվի հատկապես «լարել».
5) Չեմ կարող պատկերացնել, որ կլքեմ մեր կազմակերպությունը:
6) Այլ (կոնկրետ ի՞նչ) ________________________________________________.
16. Ի՞նչն եք դուք հիմնականում հաշվի առնում ձեր կազմակերպությունում մեկ այլ աշխատակցի հաջողությունը գնահատելիս: Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) Նրա աշխատավարձը, եկամուտը, ֆինանսական վիճակը.
2) նրա պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը, որակավորումները.
3) Որքան լավ է նա «տեղավորվել»:
4) Որքանով է նա հարգված կազմակերպությունում:
5) Որքան անկախ է նա, անկախ:
6) Այլ (կոնկրետ ի՞նչ) ________________________________________________.
17. Եթե ձեր կազմակերպությունում իրավիճակը վատթարանա, ի՞նչ փոփոխությունների կհամաձայնեիք ձեր աշխատանքի և պաշտոնում, որպեսզի մնաք աշխատավայրում: Դուք կարող եք տալ այնքան պատասխաններ, որքան ցանկանում եք.
1) տիրապետել նոր մասնագիտության.
2) Աշխատել կես դրույքով կամ տեղափոխվել ավելի քիչ հմուտ աշխատանքի և ստանալ ավելի քիչ:
3) Անցեք ավելի քիչ հարմար աշխատանքային ռեժիմի:
4) Ավելի շատ աշխատեք:
5) Ես համաձայն եմ պարզապես դիմանալ, քանի որ գնալու տեղ չկա:
6) Այլ (կոնկրետ ի՞նչ) ________________________________________________.
7) Ամենայն հավանականությամբ, ես պարզապես կհեռանամ այս կազմակերպությունից:
18.1. Եթե դուք ԱՌԱՋՆՈՐԴ եք, ի՞նչն է ձեզ գրավում առաջին հերթին այս պաշտոնում։ Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) անկախ, պատասխանատու որոշումներ կայացնելու ունակություն.
2) կազմակերպությանը առավելագույն օգուտ բերելու ունակություն.
3) Բարձր մակարդակվճարում.
4) այլ մարդկանց աշխատանքը կազմակերպելու ունակություն.
5) հնարավորություն լավագույն միջոցըկիրառել ձեր գիտելիքներն ու հմտությունները.
6) Այլ (կոնկրետ ի՞նչ) ________________________________________________.
7) Առանձնապես ոչինչ չի գրավում, ես առաջնորդի պաշտոնից չեմ բռնում։
18.2. Եթե դուք ՄԵՆԵՋ ՉԵՔ, կցանկանայի՞ք դառնալ: Կարող եք մեկ կամ երկու պատասխան տալ.
1) Այո, քանի որ դա ձեզ հնարավորություն կտա ինքնուրույն, պատասխանատու որոշումներ կայացնել:
2) Դեմ մի լինի, եթե դա անհրաժեշտ է գործի բարօրության համար:
3) Այո, քանի որ դրանով ես կկարողանամ ավելի լավ կիրառել իմ գիտելիքներն ու հմտությունները:
4) Այո, քանի դեռ այն պատշաճ կերպով վճարված է:
5) Ոչ, պրոֆեսիոնալը կարող է պատասխանատու լինել միայն իր համար:
6) Ոչ, ղեկավարությունն ինձ չի գրավում, բայց ես կարող եմ լավ գումար վաստակել իմ տեղում:
7) Այո, ինչու եմ ես ավելի վատ, քան մյուսները:
8) Ոչ, սա չափազանց մեծ բեռ է ինձ համար:
9) Այլ (կոնկրետ ի՞նչ) ________________________________________________.
Հարցաթերթիկի պատրաստմանը հաջորդում է հարցումը։
3. ՀԱՐՑԱՏԵՂԻ ԱՐԴՅՈՒՆՔՆԵՐԻ ՄՇԱԿՈՒՄԸ
Ձեռքով մշակումթեստի տվյալները կատարվում են աշխատանքային մոտիվացիայի տեսակների նույնականացման հատուկ աղյուսակի միջոցով՝ ըստ պատասխանողների պատասխանների (Աղյուսակ 3):
Աղյուսակ 3
Աշխատանքի մոտիվացիայի տեսակների նույնականացում
Հարցեր Աշխատանքային մոտիվացիայի տեսակները, որոնք նշված են համապատասխանի կողմից
պատասխանների տարբերակները (թվերը) (տես աղյուսակը)

Կոդերի նշանակում. ЛЮ - լյումպենացված տեսակ; IN - գործիքային տեսակ; PR - պրոֆեսիոնալ տեսակ; PA - հայրենասիրական տեսակ; XO-ն վարպետի տեսակն է։
Արդյունքները մշակվում են երկու փուլով.
Առաջին փուլում մշակվում է յուրաքանչյուր լրացված հարցաթերթ և հաշվարկվում է պատասխանողի անհատական մոտիվացիոն բնութագիրը:
Իր հերթին հաշվի առնելով յուրաքանչյուր հարցի պատասխանը, հիմնական աղյուսակից որոշեք մոտիվացիայի տեսակը: Միգուցե այն միակն է այս տարբերակի համար, բայց կան պատասխանների տարբերակներ, որոնք համապատասխանում են մի քանի տեսակի մոտիվացիայի։ Կան նաև տարբերակներ, որոնք չեն համապատասխանում որևէ տեսակի մոտիվացիայի, օրինակ 10.1-րդ հարցը չունի համապատասխան տեսակի մոտիվացիա որևէ պատասխանի տարբերակի համար։
Պատասխանի տարբերակի կողքին տեղադրեք համապատասխան տեսակի կամ մոտիվացիայի տեսակների կոդը՝ առաջնորդվելով հետևյալ օրինակներով.
Հարց 5
Տրված են պատասխանների տարբերակներ.
2 - ըստ աղյուսակի, մենք որոշում ենք մոտիվացիայի տեսակը և դնում այն - PR;
3 - ըստ աղյուսակի, մենք որոշում ենք մոտիվացիայի տեսակը և դնում այն - PA:
Հարց 7
Տրվում է միայն մեկ պատասխան.
2 - ըստ աղյուսակի, մենք որոշում ենք մոտիվացիայի տեսակը և դնում այն՝ PR:
Հարց 10.5
Պատասխանը տրվում է.
3 - ըստ աղյուսակի, մենք որոշում ենք, որ մոտիվացիայի 4 տեսակ համապատասխանում է այս տարբերակին, և մենք դնում ենք դրանց ID, PR, PA, BJ:
Հարց 11
Ոչ մի տարբերակ ընտրված չէ: Մենք ոչինչ վայր չենք դնում.
Հարց 17
Ընտրված ընտրանքներ.
1 - համապատասխանում է երեք տեսակի մոտիվացիայի՝ PR, PA, XO;
2 - նաև երեք տեսակի մոտիվացիա՝ PA, XO, Best Junior;
5 - համապատասխանում է երկու տեսակի `PA, BJ:
Բոլոր հարցերի և պատասխանների տարբերակների մոտիվացիայի կոդերը դնելուց հետո հաշվեք, թե յուրաքանչյուր տեսակի կոդը քանի անգամ է գտնվել տվյալ ծածկագրերում և լրացրեք ափսեը անմիջապես հարցաշարի վրա, օրինակ՝ Best Junior - 7 անգամ; ID - 4 անգամ; PR - 2 անգամ; PA - 8 անգամ; XO - 1 անգամ:
Այնուհետև հաշվեք տրված պատասխանների քանակը։ Հիշեցնենք, որ շատ հարցերի համար պատասխանողը կարող է տալ ոչ թե մեկ, այլ երկու պատասխան (և 17-րդ հարցին՝ և. մեծ քանակությամբ), ինչպես նաև այն, որ որոշ հարցերի դեպքում նա կարող է ընտրել «այլ» տարբերակը կամ ընդհանրապես հրաժարվել պատասխանելուց։ Մուտքագրեք հարցաթերթիկի պատասխանների քանակը:
Այնուհետև աշխատանքային մոտիվացիայի 5 տեսակներից յուրաքանչյուրի համար պատասխանողի հավաքած միավորները բաժանեք այս պատասխանների ընդհանուր թվի վրա: Արդյունքում ստացվում է այս թեստի համար հարցված աշխատողի աշխատանքային մոտիվացիայի կառուցվածքը՝ արտահայտված մեկից պակաս գործակիցներով (մոտիվացիայի ինդեքսներով): Կիրառական խնդիրների համար կարող է օգտակար լինել այս գործակիցները վերածել շարքերի (1-ից 5), որոնք ցույց են տալիս, թե մոտիվացիայի ինչ տեսակներ են գերակշռում. այս աշխատակիցը, և որոնք վատ են ներկայացված նրա մոտիվացիոն կառուցվածքում։ Վարկանիշ 1-ը նշանակում է, որ մոտիվացիայի այս տեսակը գերակշռում է (առաջին տեղում), 5-րդ տեղը - որ մոտիվացիայի այս տեսակը վերջին տեղում է: Եթե մոտիվացիայի երկու տեսակների ցուցանիշները հավասար են, ապա այդ տեսակները ստանում են նույն աստիճանը։
Արդյունքում հարցաշարի աղյուսակը կհամալրվի ինդեքսներով և դասակարգումներով և կունենա, օրինակ, հետևյալ ձևը.
Պատասխաններ - 31
Մոտիվացիայի տեսակը Պատասխանների քանակը Index Rank
BJ 2 0,065 5
ID 4 0.129 4
PR 9 0,290 1
PA 5 0,161 3
XO 7 0,226 2
Պատասխանների ընդհանուր թիվը՝ 31

Երկրորդ փուլում իրականացվում է պատասխանների վիճակագրական մշակում։ Այն կարող է իրականացվել յուրաքանչյուր խմբի համար յուրաքանչյուր դասակարգման չափանիշի համար առանձին և ամբողջ թիմի համար:
Քայլ 1. Ընտրեք ձեզ հետաքրքրող խմբին համապատասխանող պրոֆիլները: Ամփոփեք յուրաքանչյուր տեսակի մոտիվացիայի ինդեքսները բոլոր հարցաթերթիկների համար և արդյունքը բաժանեք խմբի հարցաթերթիկների քանակի վրա: Դուք կստանաք խմբի միջին ցուցանիշը այս տեսակիմոտիվացիա.
Դա անելով յուրաքանչյուր տեսակի մոտիվացիայի համար, դուք կստանաք միջին ցուցանիշների աղյուսակ: Օրինակ՝ «կանայք» խումբ՝ IN - 0,1632, PR - 0,3294, PA - 0,2172, XO - 0,0636, BJ - 0,1937:
Քայլ 2. Հաշվե՛ք, թե քանի հարցաթերթիկ ունի մոտիվացիայի յուրաքանչյուր տեսակ 1-ին աստիճանը: Ստացված թվերը բաժանե՛ք հարցաթերթիկների քանակի վրա:
Քայլ 3. Հաշվեք, թե քանի հարցաթերթիկ ունի մոտիվացիայի յուրաքանչյուր տեսակ 1 կամ 2: Ստացված թվերը բաժանե՛ք հարցաթերթիկների քանակի վրա:
Երկրորդ և երրորդ քայլերի արդյունքում դուք կստանաք մոտիվացիայի գերակշռող տեսակների կառուցվածքը։ Օրինակ:
PR PA XO LYU-ում
Առաջին 13.3 46.7 33.3 6.7 6.7
Առաջին կամ երկրորդ տեղ 33.3 73.3 46.7 26.7 40.0

Խմբի համար մոտիվացիայի միջին ցուցանիշները կամ մոտիվացիոն տիպերի միջին շարքերը ցույց են տալիս, թե որ տեսակի խթանման ձևերն են կիրառելի, չեզոք կամ արգելված տվյալ խմբի համար: Վերջին հաշվարկի արդյունքը ցույց է տալիս, թե շարժառիթների որ տեսակները գերիշխող չեն (դրանք երկրորդ տեղում են, բայց հաճախ են լինում) և կարող են դրսևորվել ոչ ադեկվատ խթանմամբ։
Արդյունքներին համապատասխան խրախուսման ձևերի որոշումը կատարվում է աղյուսակի հիման վրա: 4.
Աղյուսակ 4
Մոտիվացիոն տեսակների և խրախուսման ձևերի համապատասխանությունը
Խրախուսական ձևեր Մոտիվացիոն տեսակ
Instrumental Professional Patriotic Master Lumpenised
Բացասական Չեզոք Արգելված Կիրառելի Արգելված Հիմնական
Դրամական Հիմնական Կիրառելի Չեզոք Կիրառելի Չեզոք
Բնական կիրառելի չեզոք Կիրառելի չեզոք բազա
Բարոյական Արգելված Կիրառելի Հիմնական Չեզոք Չեզոք
Paternalism Արգելված Արգելված Կիրառելի Արգելված բազա
Կազմակերպչական Չեզոք Հիմնական Չեզոք Կիրառելի Արգելվում է
Մասնակցություն կառավարման Չեզոք Կիրառելի Կիրառելի Հիմնական Արգելվում է

Նշում:
- «հիմնական» - խրախուսման այս ձևի ամենամեծ կողմնորոշումը այս տեսակի մոտիվացիա ունեցող անձին.
- «կիրառելի» - խրախուսման այս ձևը կարող է օգտագործվել.
- «չեզոք» - խրախուսման այս ձևի օգտագործումը որևէ ազդեցություն չի ունենա անձի վրա և նա կշարունակի գործել այնպես, ինչպես նախկինում էր.
- «արգելված» - խթանման այս ձևի օգտագործումը կհանգեցնի հակառակ ազդեցության և, հնարավոր է, կործանարար վարքի:
Օրինակ, տվյալ տվյալների համար երևում է, որ գերակշռում են մոտիվացիայի տեսակները՝ «մասնագիտական» (առաջին տեղում) և «հայրենասիրական» (երկրորդ տեղում): Հետևաբար, խթանները պետք է հիմնված լինեն բարոյական և կազմակերպչական ձևերըխթաններ; Կիրառելի են կանխիկ, բնական ձևեր և սեփականություն։ Բացասական ձևերն ու հայրականությունը արգելված են։
Եթե հակասություն է առաջանում խրախուսման ձևերի որոշման հարցում, ապա առաջին-երկրորդ տեղում պետք է հաշվի առնել մոտիվացիայի տեսակների կշիռը (այսինքն՝ ինդեքսը) և գերակշռող տեսակների կառուցվածքը։
Խրախուսական համակարգեր մշակելիս, հաշվի առնելով բացահայտված մոտիվացիոն պրոֆիլները, հնարավոր է երկու խնդրի հայտարարություն.
առաջինը` հիմնվելով աշխատանքային կոլեկտիվի անդամների շահերի և բնույթի վերլուծության վրա, կառուցել խթանների համակարգ, որը կառաջացնի չափազանց կառուցողական վարքագիծ, ապահովելով արդյունավետ հաղորդակցություն և կոլեկտիվի աշխատանքի կուտակային արդյունքի ձեռքբերում.
երկրորդը խրախուսման համակարգի կառուցումն է, որը, լուծելով կազմակերպության խնդիրները, կհանգեցնի այն աշխատակիցների հեռացմանը, որոնց շահերն ու բնավորությունը մեզ չեն համապատասխանում: Այսպիսով, հնարավոր է ապահովել, որ ընկերությունում կմնան միայն նրանք, ովքեր, օրինակ, սիրում են մեծ փողեր, կամ, ընդհակառակը, անտարբեր են նյութական խթանների նկատմամբ։

Վերջաբանը. Սկսած «ՔՊ» թիվ 7, 2002 թ.

Եթե դուք ցանկանում եք հասնել արդյունավետ արտադրական գործունեության, ապա դա կարող է տեղի ունենալ միայն այն դեպքում, երբ մարդը ինքն է ենթարկվում անմիջական ազդեցության տարբեր մեթոդներմոտիվացիա և խթանում:
Ի վերջո, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումը պահանջում է բազմաթիվ գործոնների ազդեցություն, ինչպիսիք են՝ զարգացումը և իրականացումը ժամանակակից տեխնոլոգիաներ, բարձրորակ հումքից նյութերի օգտագործումը, բարձր որակավորում ունեցող կադրերի աշխատանքը և նրա համար ընդունելի աշխատանքային պայմանների ստեղծումը։

Վերջինս մարդկային գործոն է, որի վրա հնարավոր է ուղղակի կապ գծել աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման կամ նվազման հետ։ Հետևաբար, արտադրողականության աճի նվազումից խուսափելու համար խորհուրդ ենք տալիս հաշվի առնել հետևյալ մոտեցումները, որոնք օգտագործվում են աշխատողներին խթանելու համար.

Աշխատակիցները ընկերության դեմքն են։
Ընկերության դեմքը, առավելապես, համարվում են աշխատակիցները։ Վերջնական արդյունքը կախված է նրանց աշխատանքային գործունեությունից։ Նախևառաջ, խթանելով աշխատողի աշխատանքը, պետք է ստեղծվեն այնպիսի պայմաններ, որոնց դեպքում նրա ակտիվ աշխատանքային գործունեությամբ կբարձրանա արդյունավետությունն ու արտադրողականությունը, ինչը նշանակում է, որ ավելի մեծ ծավալի աշխատանք կկատարվի ավելի որակով։

Խրախուսման առաջին, ամենահայտնի և ամենապարզ մեթոդը դրամական պարգևն է: Այս կերպ խթաններ ստեղծել՝ գուցե աշխատակիցների աշխատանքը վերլուծելով։ Այս վճարումները կոչվում են բոնուսներ: Նկատելով, որ կատարողականի ցուցանիշները սկսեցին աճել և ի հայտ եկան աշխատանքի լրացուցիչ արդյունքներ, դուք կարող եք ապահով խրախուսել աշխատակիցներին՝ նրանց բոնուսներ վճարելով:

Դրանք նպատակահարմար է թողարկել նաև այն դեպքերում, երբ աշխատողն իր գործունեության մեջ դրսևորել է բարձր առաջադիմություն և մասնագիտական հմտություն, պաշտոնների համադրման կամ այն դեպքում, երբ կատարված աշխատանքի ծավալը գերազանցել է նորման։ Բայց միշտ չէ, որ հնարավոր է մեկ ամսվա ընթացքում տեսնել աշխատակիցների աշխատանքի ձեռքբերումն ու արդյունավետությունը։ Հետևաբար, պարզապես ավելացնելով բոնուսների նշանակման ժամկետը, դրանով իսկ նշանակելով եռամսյակային և տարեկան բոնուսներ, դուք մեծապես կհեշտացնեք ձեր աշխատանքը։

Բայց ոչ միայն կանխիկ վճարումները կարող են ստիպել ձեզ ավելի արդյունավետ աշխատել: Երևակայություն դրսևորելով՝ դուք կարող եք պրեմիումները փոխարինել ճանապարհորդական վաուչերով կամ զեղչի քարտերով դեպի խանութներ, ռեստորաններ կամ ռեստորանում կազմակերպելով կորպորատիվ երեկույթ:

Այս մեթոդը վավերական կլինի և արդյունք կտա, եթե նպատակները դժվար իրագործելի լինեն և կպահանջեն շատ ժամանակ՝ աշխատանքին լիարժեք նվիրումով։ Հակառակ դեպքում, եթե նպատակը մոտ է և հասանելի, դա կարող է հանգեցնել աշխատակիցների հուսալքմանը:

Դուք կարող եք նշանակալից մրցանակ նշանակել վերջնական արդյունքի համար, այն է, ինչ մարդը ի վիճակի չէ իրեն թույլ տալ ամսավճարի դիմաց՝ մրցույթ կազմակերպելով ինչպես աշխատակիցների, այնպես էլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև։ Անցկացնելով դրանք շարունակական հիմունքներով, արդյունքը երկար սպասեցնել չի տա:

Հարմարավետ միջավայրում աշխատելը ևս մեկ գործոն է, որը նպաստում է աշխատակիցների խրախուսմանը: Դուք կարող եք ձեր օգտակար ներդրումն ունենալ գրասենյակում՝ գնելով քաղցրավենիք կամ պատվիրելով տաք կերակուրների առաքում, անձնական նպատակների համար նույնպես օգտակար կլինի սուրճի մեքենան, թեյնիկը կամ միկրոալիքային վառարանը:

Դեպի աշխատավայրհարմարավետ դարձավ բոլորի համար, դրեց ավելին հզոր համակարգիչներ, պատվիրեք ժամանակակից տեխնիկա, խնամեք կահույքը։ Հստակ իմանալու համար, թե ինչ կարիքներ ունի անձնակազմը, ստեղծեք մի տուփ, որտեղ յուրաքանչյուրը կարող է տեղադրել իր ցանկությունները: Յուրաքանչյուր առաջարկ դիտարկելով՝ տարածքի բարելավման լուծումը կհարմարեցվի աշխատակիցների կարիքներին: Հայտնի փաստայն է, որ աշխատանքային պայմանների բարելավման դեպքում աճը ֆինանսական ցուցանիշներզգալիորեն ավելանում է. Իսկ դա, անկասկած, հաճելի կլինի ոչ միայն մենեջերներին, այլեւ ընկերության բաժնետերերին։

Խթանման կարևոր, թեև գործնականում քիչ օգտագործված միջոց է աշխատակիցներին ցույց տալ նրանց կարևորությունը ընկերության գործունեության մեջ:

Աշխատակիցը, տեսնելով իր անձնական ներդրումը ընկերության բիզնեսում և գիտակցելով, որ վերջնական արդյունքը կախված է իրենից, արագ և ամբողջ ուժով կհասնի ընկերության հաջող գործունեությանը: Սա կարող է կազմակերպվել ընկերության բաժնետոմսերի թողարկմամբ աշխատողներին: Ընդ որում, դա պետք է արվի հավասարապես բոլորի համար։
Քանի որ, ճիշտ է, աշխատողներից յուրաքանչյուրը պետք է անհատապես գիտակցի ընկերության կատարողականի ցուցանիշների բարելավման շահագրգռվածությունը: Եթե բաժնետոմսերի քանակը համաչափ է գործունեության ներդրմանը, ապա դա անպայման կպաշտպանի ձեզ դժգոհ աշխատողներից: Բայց վերջում նշեմ, որ որոշելով նման համակարգ ներդնել ձեր ընկերությունում, խորհուրդ է տրվում նախ բացատրական աշխատանք կատարել անձնակազմի համար։
Եվ որքան հեշտ է հասկանալը և որքան համոզիչ հնչի, այնքան լավ։ Դուք պետք է համոզվեք, որ ձեր աշխատակիցներից յուրաքանչյուրը հասկանում է այս համակարգի առավելությունները և ինչպես է նրանց գործունեությունը արտացոլվում ընկերությունում:

Եվ վերջապես, դա ձեր որոշելիքն է, իհարկե ավելի լավ միջոցխրախուսելով աշխատակիցներին, բայց մի մոռացեք, որ նրանք առաջին հերթին սեփական կարիքներով մարդիկ են: Բավարարելով նրանց ցանկությունները, նրանց համար թրեյնինգներ անցկացնելով իրենց որակավորումը բարձրացնելու համար և մոտիվացնելով նրանց ընկերության գործունեության մեջ, դուք շահույթ եք ստեղծում ձեզ համար: Գնահատե՛ք նրանց։