Որպեսզի ձեռնարկությունը հաջողությամբ աշխատի շուկայում, այն պետք է առավելություն ունենա նմանատիպ ապրանքներ արտադրող կամ նմանատիպ ծառայություններ մատուցող կազմակերպությունների նկատմամբ: Մրցակցային առավելությունը որոշակի կազմակերպության աշխատանքի տարբեր ոլորտներում մրցակիցների նկատմամբ գերազանցության կենտրոնացված դրսեւորում է, որը չափվում է ինչպես տնտեսական, այնպես էլ ֆինանսական ցուցանիշներով: Այն չպետք է ընկալվի որպես պոտենցիալ ձեռնարկության հնարավորություն: Սա հնարավորություն չէ, այլ փաստ, որը տեղի է ունենում գնորդների որոշակի շրջանակի իրական նախասիրությունների արդյունքում։ Բիզնեսում մրցակցային առավելությունը ձեռնարկության տնտեսական գործունեության հիմնական, հիմնական նպատակներից և արդյունքն է։ Այս նպատակին հասնելու համար պահանջվում է կազմակերպության ողջ թիմի ջանքերը։

Մրցակցային առավելություն կարող է առաջանալ, եթե ձեր ձեռնարկությունն ունի ապրանքների կամ ծառայությունների ցածր ինքնարժեք, արտադրանքի տարբերակման բարձր մակարդակ, ներդրվեն օպտիմալ նորամուծություններ և իրականացվի շուկայի կարիքներին բավականին արագ արձագանք: Այն ներառում է աշխատանքի արտադրողականությունը և անձնակազմի որակավորումը, ղեկավարների բարձր պրոֆեսիոնալիզմը և ռազմավարական կառավարման բարձր մակարդակը:

Մրցակցային առավելությունն իր բնույթով համեմատական ​​է, քանի որ այն կարելի է բացահայտել միայն վաճառքի արդյունավետության վրա ազդելու միջոցով:

Հարցվողների կողմից նախընտրելի ընտրությունների քանակը կարող է լինել արտադրանքի վարկանիշի արտացոլումը, որը մարքեթինգային վերլուծության արդյունք է:

Հատուկ դիրքում են այն ապրանքները, որոնք ունեն եզակի բնութագրեր, որոնք չունեն անալոգներ: Նման ապրանքները, ունենալով բացարձակ մրցակցային առավելություններ, ունեն (ի լրումն բացառիկ արժեքի) նաև այն, որ որոշ ժամանակով հաղթահարում են մրցակցության սահմանները և շուկայում մենաշնորհատեր են։ Բայց պետության կողմից աջակցվող մենաշնորհի այս տեսակը համախմբվում է ապրանքի նոր բնութագրերի արտոնագրմամբ։ Այս բացարձակ առավելությունները լրացուցիչ խթան կստեղծեն գիտատեխնիկական զարգացման համար, ինչը կօգնի զարգանալ և մրցակցել։

Ցանկացած տնտեսական օբյեկտի մրցակցային առավելություն չի կարող համընդհանուր լինել, այն կարող է լինել միայն հարաբերական։

Դրան հասնելու համար անհրաժեշտ է միջոցառումների մի ամբողջ շարք, սակայն դրանք կարող են բավարար չլինել, քանի որ արտաքին գործոնները կարող են ավելի ուժեղ լինել։

Կազմակերպության վրա տարբեր գործոնների ազդեցության վերլուծությունն է, որին նվիրված է Պորտերի մրցակցային առավելությունների տեսությունը: Իր «Միջազգային մրցակցություն» աշխատությունում (1990 թ.) նա եկել է հետևյալ եզրակացության. ազգային ձեռնարկությունների գլոբալ մրցակցային առավելություններն ամենից շատ կախված են մակրոտնտեսական և սոցիալական միջավայրից, որտեղ նրանք գործում են երկրում։ Մակրոմիջավայրը որոշվում է ոչ միայն արտադրական գործոններով, այլ նաև ներքին շուկայում պահանջարկով. հարակից արդյունաբերության զարգացում; կառավարման մակարդակը երկրում; մրցակցության մակարդակ; կառավարության տնտեսական քաղաքականությունը; պատահական իրադարձություններ (պատերազմ, անսպասելի բացահայտումներ և այլն): Այս վեց գործոնների առկայությունը մեծապես որոշում է համաշխարհային շուկայում կազմակերպությունների, ոլորտների և երկրների մրցակցային առավելությունները։

Աշխարհը կանգ չի առնում, տեղեկատվությունը մշտապես թարմացվում է, և շուկայի մասնակիցները փնտրում են շուկայավարման գաղափարներ, բիզնես վարելու ուղիներ, նոր հայացքներ իրենց արտադրանքի վերաբերյալ: Ցանկացած բիզնես ուժի համար փորձարկվում է մրցակիցների կողմից, հետևաբար, զարգացման ռազմավարություն մշակելիս խելամիտ է հաշվի առնել նրանց ազդեցությունը, շուկայի մասնաբաժինը, դիրքը և վարքագիծը:

Ի՞նչ է մրցակցային առավելությունը

Մրցակցային առավելությունը ընկերության կամ ապրանքի որոշակի առավելությունն է շուկայի այլ մասնակիցների նկատմամբ, որն օգտագործվում է շահույթի պլանավորված մակարդակին հասնելու ժամանակ իր դիրքերն ամրապնդելու համար: Մրցակցային առավելությունը ձեռք է բերվում հաճախորդին մատուցելով ավելի շատ ծառայություններ, ավելի որակյալ ապրանքներ, ապրանքների համեմատաբար էժանություն և այլ որակներ:

Բիզնեսի մրցակցային առավելությունն ապահովում է.

- երկարաժամկետ աճի հեռանկարներ;

- աշխատանքի կայունություն;

- ապրանքների վաճառքից ավելի բարձր եկամտաբերություն ստանալը.

- շուկա մուտք գործելիս նոր խաղացողների համար խոչընդոտների ստեղծում:

Նշենք, որ ցանկացած տեսակի բիզնեսի համար միշտ կարելի է գտնել մրցակցային առավելություններ: Դա անելու համար դուք պետք է կատարեք ձեր արտադրանքի և մրցակցի արտադրանքի իրավասու վերլուծություն:

Ինչպիսի՞ մրցակցային առավելություններ կան

Ի՞նչն է Ձեզ թույլ տալիս մրցակցային առավելություն ստեղծել ձեր բիզնեսի համար: Դրա համար կա 2 տարբերակ. Առաջին հերթին ապրանքն ինքնին կարող է մրցակցային առավելություն ապահովել։ Մրցակցային առավելությունների տեսակներից է ապրանքի գինը։ Հաճախ գնորդները նախընտրում են ապրանք գնել միայն դրա էժանության պատճառով՝ համեմատած նմանատիպ հատկություններով այլ առաջարկների հետ: Իր ցածր գնի պատճառով ապրանքը կարելի է ձեռք բերել, նույնիսկ եթե այն գնորդների համար որևէ հատուկ սպառողական արժեք չի ներկայացնում:

Երկրորդ մրցակցային առավելությունը տարբերակումն է։ Օրինակ, երբ ապրանքն ունի տարբերակիչ հատկանիշներ, որոնք ապրանքն ավելի գրավիչ են դարձնում սպառողի համար: Մասնավորապես, տարբերակման կարելի է հասնել այն բնութագրերի շնորհիվ, որոնք կապված չեն սպառողական հատկությունների հետ: Օրինակ՝ բրենդի հաշվին։

Եթե ​​ընկերությունն իր արտադրանքի համար մրցակցային առավելություն է ստեղծում, ապա այն կարող է բացառապես ընդգծել իր շուկայական դիրքը: Դա ձեռք է բերվում շուկայի մի մասի մոնոպոլիզացիայի շնորհիվ։ Ճիշտ է, այս իրավիճակը հակասում է շուկայական հարաբերություններին, քանի որ գնորդը զրկված է ընտրելու հնարավորությունից։ Այնուամենայնիվ, գործնականում շատ ընկերություններ ոչ միայն իրենց ապահովում են արտադրանքի նման մրցակցային առավելություն, այլև երկար ժամանակ պահպանում են այն:

Մրցակցային առավելությունների գնահատման 4 չափանիշ

Կոմունալ. Առաջարկվող մրցակցային առավելությունը պետք է ձեռնտու լինի ընկերության գործունեությանը, ինչպես նաև պետք է բարձրացնի շահութաբերությունը և ռազմավարության մշակումը:

Յուրահատուկություն. Մրցակցային առավելությունը պետք է արտադրանքը առանձնացնի մրցակիցներից, այլ ոչ թե կրկնօրինակի դրանք:

Անվտանգություն. Կարևոր է օրինականորեն պաշտպանել ձեր մրցակցային առավելությունը, հնարավորինս դժվարացնել դրա պատճենումը։

Արժեքը համար թիրախային լսարանբիզնես.

Մրցակցային առավելությունների ռազմավարություններ

1. Առաջնորդություն ծախսերի մեջ.Այս ռազմավարության շնորհիվ ընկերությունը արդյունաբերության միջինից բարձր եկամուտներ է ստանում՝ չնայած բարձր մրցակցությանը, իր արտադրության ցածր արժեքի պատճառով: Երբ ընկերությունը ստանում է եկամտաբերության ավելի բարձր տոկոսադրույք, այն կարող է վերաներդրել այդ միջոցները՝ ապրանքին աջակցելու, դրա մասին տեղեկացնելու կամ ավելի ցածր գների հաշվին գերազանցելու մրցակիցներին: Ցածր ծախսերը պաշտպանում են մրցակիցներից, քանի որ եկամուտը պահպանվում է այնպիսի միջավայրում, որը հասանելի չէ շուկայի այլ մասնակիցների համար: Որտե՞ղ կարող եք օգտագործել ծախսերի առաջնորդության ռազմավարությունը: Այս ռազմավարությունը կիրառվում է մասշտաբի տնտեսության կամ երկարաժամկետ հեռանկարում ավելի ցածր ծախսերի հասնելու հեռանկարով: Ընտրված է այս ռազմավարությունըընկերություններ, որոնք չեն կարող մրցակցել արդյունաբերության մեջ արտադրանքի մակարդակով և աշխատում են տարբերակման մոտեցմամբ՝ արտադրանքին տարբերակիչ հատկանիշներ հաղորդելու համար: Այս ռազմավարությունը արդյունավետ կլինի, երբ գնային զգայուն սպառողների մեծ մասն է:

• Մրցակցային տեղեկատվություն. այն հավաքելու և օգտագործելու 3 կանոն

Այս ռազմավարությունը հաճախ պահանջում է արտադրանքի միավորում և պարզեցում հեշտացնելու համար արտադրական գործընթացները, արտադրության ծավալների ավելացում։ Այն կարող է նաև պահանջել բարձր նախնական ներդրումներ սարքավորումների և տեխնոլոգիաների մեջ՝ ծախսերը նվազեցնելու համար: Արդյունավետ լինելու համար այս ռազմավարությունը պահանջում է աշխատանքային գործընթացների, արտադրանքի նախագծման և մշակման մանրակրկիտ վերահսկողություն՝ հստակ կազմակերպչական կառուցվածքով:

Ծախսերի առաջնորդությունը կարելի է ձեռք բերել որոշակի հնարավորությունների միջոցով.

- ձեռնարկության սահմանափակ հասանելիությունը էժան ռեսուրսներ ձեռք բերելու համար.

- ընկերությունը կրճատելու հնարավորություն ունի արտադրության ծախսերըկուտակված փորձի շնորհիվ;

- ընկերության արտադրական օբյեկտների կառավարումը հիմնված է մի սկզբունքի վրա, որը նպաստում է մասշտաբի տնտեսությանը.

- ընկերությունը նախատեսում է իր պահուստների մակարդակի բծախնդիր կառավարում.

- վերադիր և արտադրական ծախսերի խիստ հսկողություն՝ հրաժարվելով փոքր գործառնություններից.

- արդյունաբերության ամենաէժան արտադրության տեխնոլոգիայի առկայություն.

- ընկերության ստանդարտացված արտադրություն.

2 քայլ մրցակցային առավելություն ստեղծելու համար

Ալեքսանդր Մարիենկո, «A Dan Dzo» ընկերությունների խմբի նախագծի ղեկավար, Մոսկվա

Չկան մրցակցային առավելություն ստեղծելու հստակ հրահանգներ՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր շուկայի անհատականությունը։ Այնուամենայնիվ, նման իրավիճակում դուք կարող եք առաջնորդվել որոշակի տրամաբանական ալգորիթմով.

Որոշեք թիրախային լսարանը, ով կգնի ձեր ապրանքը կամ կազդի այս որոշման վրա:

Որոշեք այնպիսի մարդկանց իրական կարիքը, որոնք կապված են ձեր ծառայությունների կամ ապրանքների հետ, որոնք դեռևս չեն բավարարվում մատակարարների կողմից:

2. Տարբերակում. Այս ռազմավարության հետ աշխատելիս ընկերությունը տրամադրում է եզակի հատկություններ իր արտադրանքի համար, որոնք կարևոր են թիրախային լսարանի համար: Հետևաբար, դրանք թույլ են տալիս ավելի բարձր արժեք սահմանել ապրանքի վրա՝ համեմատած մրցակիցների հետ։

Արտադրանքի ղեկավարության ռազմավարությունը պահանջում է.

- արտադրանքը պետք է ունենա յուրահատուկ հատկություններ.

- բարձրորակ արտադրանքի համբավ ստեղծելու ունակություն.

- աշխատողների բարձր որակավորում;

- մրցակցային առավելությունը պաշտպանելու ունակություն.

Առավելությունը կայանում է նրանում, որ ապրանքը վաճառելու ունակության մեջ է արդյունաբերության միջինից բարձր գներով՝ խուսափելով ուղղակի մրցակցությունից: Այս ռազմավարության շնորհիվ հնարավոր է հասնել ապրանքանիշի ավելի լավ հավատարմության և հավատարմության՝ տեսականու գրագետ կառուցման և մրցակցային առավելությունների առկայության պայմաններում:

Տարբերակված շուկայավարման ռազմավարության օգտագործման ռիսկերը կամ թերությունները.

- հնարավոր է գների զգալի տարբերություն, որի պատճառով նույնիսկ ապրանքի յուրահատուկ որակները չեն գրավի բավարար թվով գնորդներ.

- ապրանքը կարող է կորցնել իր յուրահատկությունը ավելի էժան ապրանքների հետ առավելությունները պատճենելիս:

Այս ռազմավարությունն օգտագործվում է հագեցած շուկաների համար այն ընկերությունների կողմից, որոնք պատրաստ են խթանման մեջ բարձր ներդրումներ կատարել: Էժան գնի մասին խոսելն ավելորդ է՝ շուկայական միջինից բարձր կլինի։ Այնուամենայնիվ, դա փոխհատուցվում է ապրանքը ավելի բարձր գներով վաճառելու ունակությամբ:

3. Նիշերի առաջնորդություն կամ կենտրոնացում:Ռազմավարությունը ենթադրում է պաշտպանություն խոշոր մրցակիցներից և փոխարինող ապրանքներից: Այս դեպքում հնարավոր է հասնել եկամտաբերության բարձր ցուցանիշի` սպառողների նեղ լսարանի կարիքների առավել արդյունավետ բավարարման շնորհիվ: Այս ռազմավարությունը կարող է հիմնված լինել ցանկացած տեսակի մրցակցային առավելությունների վրա՝ առաջարկվող տեսականու լայնության կամ ապրանքի ցածր գնի վրա:

Այս դեպքում ընկերությունը շուկայական մասնաբաժինով սահմանափակ է, սակայն արտադրանքը զարգացնելու համար զգալի ներդրումների կարիք չունի, ինչը փոքր ձեռնարկությունների գոյատևման շանս է։

Կենտրոնացման ռազմավարության կիրառման ռիսկերն ու թերությունները.

- շուկայի առաջատար ապրանքանիշերի համեմատ ապրանքների գների մեծ տարբերությունների մեծ հավանականություն կա, ինչը կարող է վախեցնել իր թիրախային լսարանին.

- շուկայի խոշոր մասնակիցների ուշադրությունն անցնում է այն նիշային հատվածներին, որոնցում գործում է ընկերությունը.

- արդյունաբերության և շուկայի կարիքների միջև անջրպետը նեղացնելու լուրջ վտանգը.

Որտեղ օգտագործել առաջատար առաջնորդության ռազմավարությունը? Այս ռազմավարությունը խորհուրդ է տրվում փոքր ընկերություններին, այն առավել արդյունավետ է, երբ շուկան հագեցած է, կան ուժեղ խաղացողներ, երբ ծախսերը բարձր են, կամ երբ ծախսերը մրցունակ չեն շուկայի առաջատարների համեմատ:

Ծառայության ռազմավարության երեք փուլ

I փուլ. Նորարարություն. Երբ շուկայի մասնակիցներից մեկը նոր բաներ է ներկայացնում հաճախորդների սպասարկման ոլորտում: Ընկերությունում այս ժամանակահատվածումաչքի է ընկնում նոր մրցակցային առավելության առկայությամբ.

II փուլ. Կախվածություն: Առաջարկվող ծառայությունը ծանոթ է դառնում սպառողներին, և դրա անալոգը աստիճանաբար ներմուծվում է մրցակիցների գործունեության մեջ:

III փուլ. Պահանջ. Սպառողների համար այս առաջարկը դառնում է ծառայության կամ ապրանքի անբաժանելի տարր՝ դառնալով ստանդարտ։

Ինչպես ստուգել ձեր ընկերության սպասարկման մակարդակը

• Ոչ պաշտոնական հարցումների անցկացում. Գործադիր տնօրենը և մյուս ղեկավարները պետք է հասկանան, թե ինչ են մտածում սպառողները իրենց առաջարկած ծառայության մասին:
• Պաշտոնական հարցազրույցների (ֆոկուս խմբերի) անցկացում. Այս միջոցառումներին ռացիոնալ կերպով կներգրավի ինչպես սպառողներին, այնպես էլ իր ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների ներկայացուցիչներին:
• Վարձեք երրորդ կողմի խորհրդատուներ ընկերության աշխատակիցների հարցումների համար: Ազատ խորհրդատուները բարձրացնում են պատասխանների արժեքը (ավելի անկեղծ պատասխաններով):

Ինչպես բարելավել ծառայությունը

Տատյանա Գրիգորենկո, Կառավարիչ գործընկեր, 4B Solutions, Մոսկվա

Դիտարկենք ընկերությունների աշխատանքում ծառայության բարելավման ընդհանուր խորհուրդներ:

1. Անակնկալ, ազդիր զգացմունքների վրա։ Սովորաբար գրասենյակում այցելուներին առաջարկում են թեյի տոպրակներ կամ լուծվող սուրճ... Մենք որոշեցինք հաճելիորեն զարմացնել մեր հաճախորդներին. այցելուին առաջարկվում է 6 տեսակի պրոֆեսիոնալ պատրաստված սուրճ, դեսերտ ֆիրմային շոկոլադով թեյի 6 հիանալի տեսականի:

2. Խախտեք կանոնները։ Այսօրվա շուկայում անարդյունավետ է լինել բոլորի նման, դուք պետք է ավելի լավը լինեք, քան մյուսները:

3. Լսեք ձեր հաճախորդներին: Պետք է հաճախորդներին հարցնել, թե ինչն է նրանց հետաքրքրելու:

Ինչպես ստեղծել մրցակցային առավելություն

Մրցակցային առավելություն մշակելիս հաջող տարբերակի համար պետք է հաշվի առնել ինը չափանիշներ.

1) Եզակիություն.

2) երկարաժամկետ. Մրցակցային առավելությունը պետք է հետաքրքրի առնվազն երեք տարի:

3) Եզակիություն.

4) հավանականություն.

5) գրավչություն.

6) Հավատալու համար պատճառ ունենալ: Հատուկ պատճառներ, որոնք գնորդներին կհանգեցնեն հավատալու.

7) Ավելի լավ լինելու համար: Գնորդները պետք է հասկանան, թե ինչու է այս ապրանքն ավելի լավը, քան մյուսները:

8) Ունեն հակառակը: Պահանջվում է առկայություն լրիվ հակառակըշուկայում։ Հակառակ դեպքում դա մրցակցային առավելություն չի լինի։

9) Հակիրճություն. Պետք է տեղավորվի 30 վայրկյան նախադասության մեջ:

Քայլ թիվ 1. Մենք կազմում ենք բոլոր առավելությունների ցանկը

Արտադրանքի առավելությունները փնտրվում են հետևյալ կերպ.

- մենք գնորդներին հարցնում ենք, թե ինչ մրցակցային առավելություններ նրանք հույս ունեն ստանալ ձեր ապրանքի հաշվին.

- կազմել ապրանքի բոլոր հատկությունների մանրամասն ցուցակը՝ հիմնվելով «մարքեթինգային խառնուրդի» մոդելի բնութագրերի վրա.

1) արտադրանք

Ինչ կարելի է ասել ապրանքի մասին.

- ֆունկցիոնալություն;

- ապրանքանիշի խորհրդանիշներ՝ լոգո, անվանում, կորպորատիվ ինքնություն;

- տեսքը `փաթեթավորում, դիզայն;

- ապրանքի պահանջվող որակը` թիրախային շուկայի դիրքից.

- սպասարկում և աջակցություն;

- տեսականի, փոփոխականություն.

2) գինը

Ինչ կարելի է ասել գնի մասին.

- շուկա մուտք գործելու գնային ռազմավարություն;

- մանրածախ գին. ապրանքի վաճառքի գինը պետք է անպայմանորեն փոխկապակցված լինի ցանկալի մանրածախ գնի հետ, միայն այն դեպքում, եթե ընկերությունը չդառնա բաշխման ընդհանուր շղթայի վերջին օղակը:

- տարբեր վաճառքի ուղիների գնագոյացում. ենթադրվում են տարբեր գներ՝ կախված մատակարարման շղթայի կոնկրետ օղակից, կոնկրետ մատակարարից.

- փաթեթի գնագոյացում՝ ընկերության մի քանի ապրանքների միաժամանակյա վաճառքով հատուկ գներով.

- գովազդային միջոցառումների անցկացման քաղաքականություն.

- սեզոնային ակցիաների կամ զեղչերի առկայություն.

- գնային խտրականության հնարավորությունը.

3) վաճառքի վայրը

Ապրանքի առկայությունը շուկայում ճիշտ տեղըորպեսզի գնորդն իր համար հարմար ժամանակ տեսնի և գնի այն։

Ինչ կարելի է ասել մետա վաճառքի մասին.

- վաճառքի շուկաներ, կամ որտեղ նախատեսվում է ապրանքների վաճառք.

- ապրանքների վաճառքի բաշխման ուղիները.

- բաշխման տեսակը և պայմանները.

- ապրանքների ցուցադրման պայմաններն ու կանոնները.

- լոգիստիկայի և գույքագրման կառավարման հարցեր.

4) առաջխաղացում

Այս դեպքում խթանումը ներառում է բոլոր մարքեթինգային հաղորդակցությունները՝ նպատակային լսարանի ուշադրությունը ապրանքի վրա գրավելու համար՝ ապրանքի և հիմնական հատկությունների մասին գիտելիքների ձևավորմամբ, ապրանքներ գնելու և կրկնակի գնումների անհրաժեշտության ձևավորմամբ:

Ինչ կարելի է ասել խթանման մասին.

- առաջխաղացման ռազմավարություն՝ քաշել կամ հրել: Push ռազմավարությամբ, ենթադրվում է, որ ապրանքը կխթանի առևտրային շղթայի երկայնքով՝ խթանելով միջնորդներին և վաճառքի անձնակազմին: Ձգում - ապրանքների «քաշում» բաշխման շղթայի միջոցով՝ խթանելով սպառողներին, նրանց ապրանքների վերջնական պահանջարկը.

- իրենց թիրախային լսարանի գիտելիքի, ապրանքանիշի հավատարմության և սպառման թիրախային արժեքները.

- պահանջվող մարքեթինգային բյուջեն, SOV հատվածում.

- Ձեր հաղորդակցության աշխարհագրությունը.

- սպառողների հետ շփման ուղիները.

Մասնակցություն մասնագիտացված շոուներին և միջոցառումներին.

- Ձեր ապրանքանիշի մեդիա ռազմավարությունը;

- PR ռազմավարություն;

- գալիք տարվա ակցիաներ, վաճառքի խթանմանն ուղղված միջոցառումներ:

5) Մարդիկ

- աշխատակիցներ, որոնք ներկայացնում են ձեր արտադրանքը և ընկերությունը.

- ապրանքի թիրախ սպառողների հետ կապի մեջ գտնվող վաճառքի անձնակազմը.

- սպառողներ, ովքեր իրենց կատեգորիայում «կարծիքի առաջատարներ» են.

- արտադրողներ, որոնցից կարող են կախված լինել ապրանքների որակը և գինը.

- Այս խմբին են պատկանում նաև նախընտրելի սպառողների խմբերը, ներառյալ VIP հաճախորդները և հավատարիմ հաճախորդները, որոնք վաճառքներ են ստեղծում ընկերության համար:

Ինչ կարելի է ասել մարդկանց հետ աշխատելու մասին.

- մոտիվացիայի ձևավորման ծրագրեր՝ աշխատակիցների շրջանում համապատասխան իրավասությունների և հմտությունների զարգացմամբ.

- մարդկանց հետ աշխատելու մեթոդներ, որոնցից կախված է սպառողների լսարանի կարծիքը.

- կրթական և հավատարմության ծրագրեր ձեր վաճառքի անձնակազմի համար.

- հետադարձ կապի հավաքման մեթոդներ:

6) գործընթաց

Սա վերաբերում է ծառայությունների շուկային և B2B շուկային: «Գործընթացը» ենթադրում է ընկերության և սպառողների փոխազդեցություն։ Հենց այս փոխազդեցությունն է, որ հիմք է կազմում շուկայում գնումներ կատարելու՝ սպառողների հավատարմության ձևավորման հետ:

• Եզակի վաճառքի առաջարկ. օրինակներ, զարգացման խորհուրդներ

Դուք կարող եք խոսել ձեր թիրախային հաճախորդներին ծառայությունների մատուցման գործընթացը բարելավելու ծրագրերի մասին: Նպատակը գնորդների համար առավել հարմարավետ պայմաններ ապահովելն է առաջարկվող ծառայությունը գնելիս և օգտագործելիս։

7) Ֆիզիկական միջավայր

Սա վերաբերում է նաև ծառայությունների շուկային և B2B-ին: Այս տերմինը նկարագրում է, թե ինչ է շրջապատում գնորդին ծառայություն գնելու պահին:

Քայլ # 2. Դասակարգել բոլոր առավելությունները

Բնութագրերի կարևորության երեք բալանոց սանդղակը լավագույնս հարմար է ցուցակը գնահատելու համար.

1 միավոր - նպատակային սպառողների համար այս հատկանիշի օգուտը արժեք չունի.

2 միավոր - օգուտը առաջնային չէ, որն առաջին հերթին խթանում է ապրանքների գնումը.

3 միավոր - ստացված նպաստը առաջարկվող ծառայության ամենանշանակալի հատկություններից է։

Քայլ # 3. Համեմատեք առավելությունների ցանկը մրցակիցների հետ

Ստացված բնութագրերի ցանկը պետք է համեմատել ձեր մրցակիցների հետ երկու սկզբունքով` արդյոք մրցակիցը ունի տվյալ սեփականություն, մրցակցի վիճակն ավելի լավ է, թե ձերը:

Քայլ # 4. Փնտրեք բացարձակ մրցակցային առավելություն

Բացարձակ մրցակցային առավելությունների աղբյուրների թվում հարկ է նշել.

- արտադրանքը եզակի է մեկ կամ մի քանի հատկություններով.

- հատկությունների համակցման հարմարություն.

- արտադրանքի կազմի հատուկ բաղադրիչներ, բաղադրիչների յուրահատուկ համադրություն.

- որոշակի գործողություններ կատարվում են ավելի լավ, ավելի արդյունավետ և արագ.

- Հատկություններ տեսքը, ձևը, փաթեթավորումը, վաճառքի կամ առաքման եղանակը.

- նորարարությունների ստեղծում և իրականացում.

- եզակի տեխնոլոգիաներ, արտադրանքի ստեղծման մեթոդներ, արտոնագրեր.

- Կադրերի որակավորում և նրանց մարդկային կապիտալի եզակիությունը.

- Ձեր արդյունաբերության մեջ նվազագույն արժեք ապահովելու կարողություն՝ ենթադրելով ավելի բարձր շահույթ.

- վաճառքի հատուկ պայմաններ, սպառողների համար հետվաճառքային ծառայություններ.

- սահմանափակ հումքի և ռեսուրսների հասանելիություն:

Քայլ # 5. Փնտրեք «կեղծ» մրցակցային առավելություններ

Առաջին շարժող. Եղեք առաջինը, ով կհայտարարի մրցակիցների արտադրանքի հատկությունները, քանի դեռ նրանք դեռ չեն տեղեկացրել իրենց թիրախային լսարանին դրանց մասին.

Կատարման ցուցանիշ: Ձեր սեփական կատարողականի ցուցիչի ստեղծում;

Հետաքրքրություն և հետաքրքրություն. Դուք կարող եք աչքի ընկնել մի գործոնի շնորհիվ, որը որոշիչ չի համարվում գնելիս, բայց կգրավի թիրախային լսարանի ուշադրությունը։

Քայլ 6. Կազմեք զարգացման և վերահսկման պլան

Մրցակցային առավելությունը բացահայտելուց հետո դուք պետք է ձևավորեք ևս երկու մարքեթինգային գործողությունների պլան՝ առաջիկա մի քանի տարիների ընթացքում ձեր մրցակցային առավելությունը զարգացնելու պլան և ներկայացված առավելությունների համապատասխանությունը պահպանելու ծրագիր:

Ինչպես վերլուծել ձեր ընթացիկ մրցակցային առավելությունը

Փուլ 1. Ցանկի գնահատման պարամետրեր

Ստեղծեք ձեր արտադրանքի և մրցակիցների հիմնական մրցակցային առավելությունների ցանկը:

Գնահատման համար լավագույնս համապատասխանում է երեք բալանոց սանդղակը, ըստ որի.

1 միավոր = արտադրանքի մրցակցային առավելությունների պարամետրը ամբողջությամբ արտացոլված չէ.

2 միավոր = մրցակցային առավելության մեջ պարամետրը ամբողջությամբ արտացոլված չէ.

3 միավոր = պարամետրը ամբողջությամբ արտացոլված է:

Փուլ 3. Կազմեք զարգացման ծրագիր

Ձևավորեք ձեր գործողությունների ծրագիրը՝ բարելավելու ընկերության մրցակցային առավելությունը: Բարելավումներ պետք է նախատեսվեն գնահատման այն կետերի համար, որոնք տրված են երեք միավորից պակաս:

Ինչպես զարգացնել մրցակցային առավելությունը

Շուկայում մրցակցային վարքագիծը կարող է լինել երեք տեսակի.

Ստեղծագործական. Շուկայում մրցակցային առավելություն ձեռք բերելու համար շուկայական հարաբերությունների նոր բաղադրիչներ ստեղծելու միջոցառումների իրականացում.

Հարմարվողական. Հաշվի առնելով արտադրության նորարարական փոփոխությունները՝ գերազանցելով մրցակիցներին արտադրության արդիականացման առումով.

Տրամադրում-երաշխավորում. Հիմքը երկարաժամկետ հեռանկարում ձեռք բերված մրցակցային առավելություններն ու շուկայական դիրքերը պահպանելու և կայունացնելու ցանկությունն է՝ շնորհիվ տեսականու ավելացման, որակի բարելավման, սպառողներին հավելյալ ծառայությունների:

Մրցակցային առավելությունների պահպանման տևողությունը կախված է.

Մրցակցային առավելությունների աղբյուր: Կարող է լինել բարձր և ցածր կարգի մրցակցային առավելություն: Ցածր կարգի առավելությունը ներկայացված է էժան հումքի օգտագործման հնարավորությամբ, աշխատուժ, բաղադրիչներ, նյութեր, վառելիք և էներգիայի պաշարներ: Միևնույն ժամանակ, մրցակիցները կարող են հեշտությամբ հասնել ցածր կարգի առավելությունների՝ պատճենելով, որոնելով այդ առավելությունների իրենց աղբյուրները: Էժան աշխատուժի առավելությունը կարող է հանգեցնել բացասական հետևանքներձեռնարկության համար։ Վերանորոգողների, վարորդների ցածր աշխատավարձով նրանք կարող են գայթակղվել մրցակիցների կողմից։ Բարձր պատվերի առավելություններն են ընկերության գերազանց համբավը, հատուկ պատրաստված անձնակազմը, արտադրական և տեխնիկական բազան:

Ձեռնարկությունում մրցակցային առավելությունների հստակ աղբյուրների քանակը. Մեծ քանակությամբձեռնարկության մրցակցային առավելությունները լրջորեն կբարդացնեն նրա մրցակից հետապնդողների խնդիրները.

Արտադրության մշտական ​​արդիականացում.

Ինչպե՞ս գոյատևել ճգնաժամը և պահպանել մրցակցային առավելությունը

Ալեքսանդր Իդրիսով, Կառավարիչ գործընկեր, StrategyPartners, Մոսկվա

1. Միշտ ձեր մատը պահեք իրադարձությունների զարկերակի վրա։ Աշխատակիցներից ոմանք պետք է զբաղվեն շուկայի վիճակի և միտումների մասին տեղեկատվության հավաքագրմամբ և վերլուծությամբ, թե ինչպես կարող են այդ միտումները ազդել բիզնեսի վրա՝ հաշվի առնելով սպառողների նախասիրությունների ուսումնասիրությունը, պահանջարկի դինամիկան, ներդրողների և մրցակիցների տվյալները:

2. Մշակեք ձեր ընկերության համար ամենահոռետեսական կանխատեսումը:

3. Կենտրոնացեք հաճախորդներին վճարելու վրա:

4. Կենտրոնացեք խնդիրների նեղ շրջանակի վրա: Դուք պետք է ուշադիր նայեք ձեր ընկերության բիզնես մոդելին: Սա չի նշանակում, որ դուք պետք է վերացնեք ձեր գործունեության բոլոր ոլորտները։ Բայց արժե կենտրոնանալ խնդիրների նեղ շրջանակի վրա՝ հրաժարվելով ոչ հիմնական առաջադրանքներից կամ ոլորտներից, որոնք կարող են փոխանցվել արտաքին աղբյուրներից:

• Reframing, կամ ինչպես վարվել հաճախորդների առարկությունների հետ

5. Մտածեք մրցակիցների հետ միավորվելու մասին: Շատ ընկերություններ այժմ պատրաստ են փոխադարձ դաշինքների մրցակիցների հետ բարենպաստ պայմաններ.

6. Պահպանեք հարաբերություններ պոտենցիալ ներդրողների հետ: Հատկապես կարևոր պայմանՃգնաժամի ժամանակ չպետք է կորցնել կապը ներդրողների հետ, հնարավորության դեպքում ավելի լավ է ակտիվացնել նրանց։

Տեղեկություններ հեղինակի և ընկերության մասին

Ալեքսանդր Մարիենկո, «A Dan Dzo» ընկերությունների խմբի նախագծի ղեկավար, Մոսկվա։ Ավարտել է Նիժնի Նովգորոդի պետական ​​համալսարանի ֆինանսական ֆակուլտետը։ Մասնակցել է նախագծերի (ավելի քան 10, որից վեցում՝ որպես առաջատար)՝ ուղղված ընկերությունների բիզնեսի շահութաբերության բարձրացմանը և դրանց համակարգային խնդիրների լուծմանը։

Ջոն Սքոլ,Նախագահ, ServiceQualityInstitute, Մինեապոլիս (Մինեսոտա, ԱՄՆ): Այն համարվում է ծառայության ռազմավարության առաջամարտիկը։ 25 տարեկանում նա հիմնել է ընկերություն, որը մասնագիտացած է ընկերությունների համար սպասարկման մշակույթի ուսուցման ոլորտում: Հեղինակ է ծառայության թեմայով հինգ բեսթսելլերների, որոնք թարգմանվել են 11 լեզուներով և վաճառվել աշխարհի ավելի քան 40 երկրներում:

ServiceQualityInstitute ընկերությունստեղծվել է Ջոն Սքոլի կողմից 1972 թվականին։ Նա մասնագիտացած է ընկերություններում սպասարկման ռազմավարությունների մշակման և իրականացման մեջ: Ավելի քան 2 միլիոն մարդ վերապատրաստվել է ServiceQuality Institute-ի մասնագետների կողմից: Գլխավոր գրասենյակը գտնվում է Մինեապոլիսում, մասնաճյուղերը՝ ամբողջ աշխարհում (47 երկրներում), նրանց մասնաբաժինը կազմում է ընկերության ներկայացուցչությունների ընդհանուր թվի 70%-ը։ ServiceQualityInstitute-ը և John Shoul-ը Ռուսաստանում ներկայացված են ServiceFirst-ի կողմից:

Տատյանա Գրիգորենկո, Կառավարիչ գործընկեր, 4B Solutions, Մոսկվա:

4B Solutions ընկերությունհիմնադրվել է 2004թ. Տրամադրում է աութսորսինգ և խորհրդատվական ծառայություններ: Մասնագիտացման ոլորտներ՝ հաճախորդների սպասարկման համակարգերի կատարելագործում, ճգնաժամային կառավարում, մասնագիտական ​​իրավական և հաշվապահական բիզնեսի աջակցություն: Ընկերության անձնակազմը 20-ից ավելի մարդ է։ Հաճախորդների թվում են Business Aviation Association-ը, Triol կորպորացիան, Rafamet հաստոցաշինական գործարանը (Լեհաստան), ANCS Group-ը, IFR Monitoring-ը, MediaArtsGroup-ը, Gaastra բուտիկների ցանցը:

Ալեքսանդր Իդրիսով, Կառավարիչ գործընկեր, StrategyPartners, Մոսկվա:

StrategyPartners.Գործունեության ոլորտը՝ ռազմավարական խորհրդատվություն։ Կազմակերպչական ձև՝ ՍՊԸ: Գտնվելու վայրը՝ Մոսկվա։ Անձնակազմի թիվը՝ մոտ 100 մարդ։ Հիմնական հաճախորդներ (ավարտված նախագծեր). , «Էքսմո», նախարարություն տեղեկատվական տեխնոլոգիաներև Ռուսաստանի Դաշնության, Ռուսաստանի Դաշնության Տարածաշրջանային զարգացման նախարարության, Մուրմանսկի նավահանգստի, Ռոսպիրոդնաձորի, Արխանգելսկի, Նիժնի Նովգորոդի, Տոմսկի մարզերի և Կրասնոյարսկի երկրամասի վարչակազմերը, «Ավանտիքս» ընկերությունը:

Տակ մրցակցային առավելություններ հասկացվում են գործոններ, որոնց օգտագործումը կոնկրետ իրավիճակում (տվյալ շուկայում, որոշակի ժամանակ և այլն) թույլ է տալիս ֆիրմային հաղթահարել մրցակցության ուժերը և գրավել գնորդներին: Շուկայական տարբեր ոլորտներ պահանջում են տարբեր առավելություններ, որոնց ձեռքբերումը մրցակցային ռազմավարության հիմնական նպատակն է և ընկերության գործունեության բոլոր ասպեկտները թարմացնելու խթան:

Ինչպես արդեն նշվեց, մրցակցային առավելություններ են ստեղծում ձեռնարկությանը պատկանող եզակի նյութական և ոչ նյութական ակտիվները, ինչպես նաև բիզնեսի այն ռազմավարական կարևոր ոլորտները, որոնք թույլ են տալիս հաղթել մրցույթում: Այսպիսով, մրցակցային առավելությունների հիմքը ձեռնարկության եզակի ռեսուրսներն են կամ հատուկ իրավասությունը գործունեության ոլորտներում, որոնք կարևոր են այս բիզնեսի համար: Մրցակցային առավելություններիրականացվում են, որպես կանոն, բիզնես միավորների մակարդակով և կազմում են բիզնես ռազմավարության հիմքը։

Մրցակցային առավելությունները պետք է լինեն էական, դինամիկ, հիմնված եզակի գործոնների վրա՝ փոխակերպվող՝ հաշվի առնելով սպառողների փոփոխվող պահանջները, ազգային և գլոբալ իրավիճակը։ Ռազմավարական կառավարումերբեմն կոչվում է մրցակցային առավելությունների կառավարում:

Պատմականորեն մրցակցային առավելությունների տեսությունմշակվել է M. Porter փոխարինվել համեմատական ​​առավելությունների տեսությունԴ.Ռիկարդո. Համաձայն այս տեսության՝ համեմատական ​​առավելությունները պայմանավորված են երկրի կամ առանձին ֆիրմայի կողմից արտադրական գործոնների առատությամբ՝ աշխատուժ և հումք, կապիտալ և այլն, տեխնիկական առաջընթացը և դրա ձեռքբերումների իրականացումը։

Հետեւաբար, համեմատական ​​առավելությունը փոխարինվել է նոր պարադիգմով՝ մրցակցային առավելությունով։ Սա նշանակում է, որ առաջին հերթին օգուտները դադարել են լինել ստատիկ, դրանք փոխվում են նորարարական գործընթացի ազդեցության տակ (արտադրության տեխնոլոգիաները, կառավարման մեթոդները, ապրանքների առաքման և շուկայավարման մեթոդները փոխվում են և այլն): Հետևաբար, մրցակցային առավելությունների պահպանումը պահանջում է մշտական ​​նորարարություն: Երկրորդ՝ բիզնեսի գլոբալացումը ստիպում է ընկերություններին հաշվի առնել ոչ միայն ազգային, այլ նաև միջազգային շահերը։

Մ.Փորթերի մրցակցային առավելությունների տեսությունըհիմնված է արժեքային շղթայի հայեցակարգի վրա, որը ձեռնարկությունը դիտարկում է որպես փոխկապակցված գործունեության ամբողջություն՝ հիմնական (արտադրություն, վաճառք, սպասարկում, առաքում) և օժանդակ (կադրեր, գնումներ, տեխնոլոգիաների զարգացում և այլն):

Ընդ որում, ընկերությունը ոչ միայն իրականացնում է նման գործունեության շղթա, այլ միևնույն ժամանակ ինքնին հանդիսանում է մեծ ցանցի տարր, որը ձևավորվել է ազգային և նույնիսկ համաշխարհային մասշտաբով այլ ընկերությունների ցանցերի միահյուսմամբ։

Առավելությունները, ըստ Մ.Պորտերի, մեծապես կախված են նման շղթայի հստակ կազմակերպումից, յուրաքանչյուր օղակից օգուտ քաղելու և հաճախորդներին ավելի ցածր գնով որոշակի արժեք տալու կարողությունից:

Դրա հնարավորությունը հեշտացնում է վերլուծությունը, ինչը հնարավորություն է տալիս բացահայտել ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը, գնահատել նրա և մրցակիցների մրցակցային դիրքը, օպտիմիզացնել ինքնին շղթան և ձևավորել մրցակցային պայքարի ռազմավարություններ, որոնք սովորաբար իրականացվում են. բաժանումներ.

Հաշվի առեք մրցակցային առավելությունների դասակարգում.

1.Պետության տեսակետից յուրաքանչյուրում այս պահին Նրանք կարող են լինել ներուժև իրական(վերջիններս հայտնվում են միայն շուկա մուտք գործելով, բայց ապահովում են ընկերության հաջողությունը)։ Պարտվողները սովորաբար ընդհանրապես առավելություն չունեն։

2. Գոյության ժամանակաշրջանի առումովմրցակցային առավելությունները կարող են լինել ռազմավարականտևողությամբ առնվազն երկու-երեք տարի, և մարտավարականապահովելով ընթացիկ գերազանցությունը մինչև մեկ տարի ժամկետով։

4.Աղբյուրային տեսակետտարբերակել բարձր և ցածր աստիճանի նպաստները:

Բարձր աստիճանի առավելություններ- կապված ընկերության բարի համբավի, որակյալ անձնակազմի, արտոնագրերի, երկարաժամկետ հետազոտությունների և զարգացման, առաջադեմ շուկայավարման, ժամանակակից կառավարման, հաճախորդների հետ երկարաժամկետ հարաբերությունների և այլնի հետ: Ցածր աստիճանի առավելություններ- կապված էժան աշխատուժի առկայության, հումքի աղբյուրների առկայության և այլնի հետ: Նրանք ավելի քիչ կայուն են, քանի որ կարող է կրկնօրինակվել մրցակիցների կողմից:

Մրցակցային առավելությունները կարող են ունենալ տարբեր ձևեր՝ կախված ոլորտի, ապրանքի և շուկայի առանձնահատկություններից: Մրցակցային առավելությունները որոշելիս կարևոր է կենտրոնանալ սպառողների կարիքների վրա և համոզվել, որ այդ առավելություններն ընկալվում են որպես այդպիսին: Հիմնական պահանջն այն է, որ տարբերությունը լինի իրական, արտահայտիչ և նշանակալի։ Բ. Կառլոֆը նշում է, որ «ցավոք, շատ հեշտ է պնդել, որ դու մրցակցային առավելություն ունես՝ չփորձելով ստուգել, ​​թե արդյոք այս ընկալվող առավելությունները բավարարում են հաճախորդների կարիքները... Արդյունքում, հայտնվում են ֆիկտիվ առավելություններով ապրանքներ»:

Կան հետևյալները մրցակցային առավելությունների աղբյուրները (ընդ տարբեր արդյունաբերություններև երկրները կարող են տարբեր լինել):

1. Արտադրության գործոնների (աշխատուժ, կապիտալ, բնական ռեսուրսներ) բարձր առկայություն և ցածր ինքնարժեք (գործոնի առումով ամենաանբարենպաստ դիրքը նրա բարձր ինքնարժեքն է)։

Բայց այսօր այս աղբյուրի դերը դառնում է երկրորդական, քանի որ մրցակցային առավելությունը, որը հիմնված է արտադրության գործոնների առատության կամ էժանության վրա, կապված է. տեղական պայմաններըև փխրուն և առաջացնում է լճացում: Գործոնների առատությունը կամ էժանությունը կարող է հանգեցնել դրանց անարդյունավետ օգտագործմանը։

2. Եզակի գիտելիքների (արտոնագրեր, լիցենզիաներ, նոու-հաու և այլն) տիրապետում, մշտական ​​կապ գիտական ​​հաստատությունների հետ։ Սպասողական նորամուծությունների օգտագործումը, մասնագիտացված ռեսուրսների և հմտությունների արագ կուտակումը, հատկապես արագացված ռեժիմով, մրցակիցների պասիվությամբ, կարող են ապահովել շուկայի առաջատարությունը: Մշտական ​​բարելավումից և փոփոխություններից բխող մրցակցային առավելությունները նույնպես պահպանվում են միայն դրանց շնորհիվ։

Շատ նորարարություններ սովորաբար էվոլյուցիոն են, քան արմատական, բայց հաճախ փոքր փոփոխությունների կուտակումն ավելի էական արդյունքներ է տալիս, քան տեխնոլոգիական առաջընթացը:

3. Հարմարավետ տարածքային դիրք, անհրաժեշտ արտադրական ենթակառուցվածքների տիրապետում. Ներկայումս հաղորդակցության ցածր ծախսերը հանգեցնում են նրան, որ ֆիրմայի գտնվելու վայրի նշանակությունը որպես մրցունակության գործոն, հատկապես սպասարկման ոլորտում, նվազում է։

4. Աջակցող ճյուղերի առկայությունը, որոնք ապահովում են ֆիրման շահավետ պայմաններով նյութական ռեսուրսներ, սարքավորումներ, տեղեկատվություն, տեխնոլոգիա. Օրինակ, ձեռնարկությունը կկարողանա մնալ համաշխարհային շուկայում միայն այն դեպքում, երբ մատակարարը նույնպես առաջատար է իր ոլորտում։

5. Ֆիրմայի արտադրանքի նկատմամբ ազգային պահանջարկի բարձր մակարդակ: Այն նպաստում է ընկերության զարգացմանը և ամրապնդում է նրա դիրքերը արտաքին շուկայում: Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ առաջնորդները միշտ սկսում են տան առավելություններից, իսկ հետո ընդլայնում են իրենց գործունեությունը ամբողջ աշխարհում: Պահանջարկը բնութագրվում է մեծ ներքին շուկայով (շուկայի հատվածների և անկախ գնորդների քանակով), ինչպես նաև դրա աճի տեմպերով։ Նրանք ապահովում են մրցակցային առավելություն, որտեղ առկա են մասշտաբի տնտեսություններ:

6. Շուկայական իրավիճակի մասին համապարփակ ճշգրիտ տեղեկատվության տիրապետում (կարիքներ, դրանց փոփոխության միտումներ, հիմնական մրցակիցներ), որը թույլ է տալիս ընտրել ճիշտ շուկայի հատվածը և ռազմավարությունը և հաջողությամբ իրականացնել այն:

7. Վաճառքի հուսալի ուղիների ստեղծում, սպառողին հասանելիություն, հմուտ գովազդ:

8. Բարձր մակարդակ կազմակերպչական մշակույթ, որը XXI դ. ցանկացած կազմակերպության հիմնական մրցակցային առավելություններից մեկը: Մրցակցային հաջողությունների են հասնում հիմնականում ընդդիմությունը, ոչ այնքան փողը, որքան մարդիկ, հետևաբար դա կախված է անձնակազմի և ղեկավարների համակարգված գործողություններից:

9. Ընկերության համար բարենպաստ միջավայր, իմիջ (հանրաճանաչություն, հաճախորդների բարեհաճություն, հայտնի ապրանքային նշանի առկայություն):

10. Այս տեսակի արտադրության պետական ​​աջակցության միջոցառումներ, կառավարման հաղորդակցություն տնտեսական և քաղաքական շրջանակներում:

11. Ընկերության կարողությունը կազմակերպելու արդյունավետ արտադրություն և բաշխում (այսինքն՝ արժեշղթայի բոլոր տարրերի գործարկումը):

12. Ապրանքների բարձր որակ և լայն տեսականի, ցածր ծախսեր, սպասարկման լավ կազմակերպում և այլն։ Դրանք կազմում են ընկերության կարևորագույն առավելությունը՝ սպառողի բարենպաստ վերաբերմունքը նրա նկատմամբ։

Միևնույն ժամանակ, բոլոր տեսակի մրցակցային առավելությունների առկայությունը սովորաբար չի պահանջվում, քանի որ դրանցից էֆեկտ ստանալը կախված է դրանց օգտագործման արդյունավետությունից: Այս հանգամանքը հատկապես կարևոր է պարզ տեխնոլոգիաներ ունեցող ճյուղերի համար։

Ամփոփելով մրցակցային առավելությունների բոլոր տեսակի աղբյուրները՝ Մ. Փորթերը բացահայտում է որոշիչ գործոնները, որոնք ստեղծում են բիզնես միջավայր, որտեղ գործում են տվյալ երկրում ձեռնարկությունները՝ փոխադարձաբար ամրապնդելով միմյանց: Նա անդրադարձավ նրանց.

1) Հատուկ մրցակցության գործոններ(ներառյալ՝ մարդկային, նյութական, ֆինանսական ռեսուրսները, գիտելիքները, ենթակառուցվածքները):

2) Պահանջարկի պայմաններորոնք պետք է արագ ուսումնասիրվեն, ճիշտ ճանաչվեն և մեկնաբանվեն:

3) Հարակից կամ աջակցող արդյունաբերության առկայությունը կամ բացակայությունը, առաջին հերթին ռեսուրսների և սարքավորումների մատակարարներ։ Առանց դրանց ընկերությունները չեն կարող բավարարել իրենց հաճախորդների կարիքները: Համաշխարհային կարգի մատակարարները մեծացնում են սպառողների մրցունակությունը:

4) Մրցույթի բնույթը.Նոր մրցակիցները մեծացնում են մրցակցությունը, ուստի անհրաժեշտ է հեշտացնել նրանց տեսքը, քանի որ առանց ուժեղ մրցակցության արագ աճհանգեցնում է ինքնագոհության.

Մրցակցային առավելություն կյանքի ցիկլբաղկացած է երեք փուլից՝ ձևավորում; օգտագործում և զարգացում; ոչնչացում.

Կազմումմրցակցային առավելությունները որոշվում են արդյունաբերության առանձնահատկություններով և մրցակցության խստությամբ և առավել հաճախ տեղի են ունենում դրա զգալի փոփոխություններով: Կապիտալ ինտենսիվ ոլորտներում և բարդ տեխնոլոգիաներով, տևողությունը կարող է շատ երկար լինել, ուստի մրցակիցների արագ արձագանքման վտանգ կա:

Այս գործընթացի սկզբունքներն են.

1. մրցակցային առավելությունների առկա աղբյուրների նոր և որակական բարելավման մշտական ​​որոնում, դրանց քանակի օպտիմալացում.

2. ցածր աստիճանի առավելությունների աղբյուրների (օրինակ՝ էժան ռեսուրսների) փոխարինում ավելի բարձր աստիճանի աղբյուրներով, ինչը խոչընդոտներ է ստեղծում մրցակիցների համար, ովքեր ստիպված են անընդհատ բռնել իրենց հետևից: Ցածր օգուտները սովորաբար հեշտությամբ հասանելի են մրցակիցներին և կարող են պատճենվել: Ավելի բարձր վարկանիշ ունեցող առավելությունները (սեփական տեխնոլոգիա, եզակի արտադրանք, ամուր հարաբերություններ հաճախորդների և մատակարարների հետ, հեղինակությունը) կարող են պահպանվել ավելի երկար: Բայց դա պահանջում է բարձր ծախսեր և ֆիրմայի գործունեության մշտական ​​բարելավում:

3. շրջակա միջավայրում մրցակցային առավելությունների առաջնային որոնում (թեև սխալ է միակողմանիորեն առաջնորդվել միայն դրանով);

4. ֆիրմայի գործունեության բոլոր ասպեկտների շարունակական բարելավում:

Մրցակցային առավելությունը միշտ ձեռք է բերվում հաջող հարձակողական գործողությունների միջոցով: Պաշտպանական - միայն պաշտպանել նրան, բայց հազվադեպ օգնել գտնել:

Օգտագործում և պահպանումմրցակցային առավելությունները, ինչպես նաև դրանց ստեղծումը, ըստ Մ. Փորթերի, տեղի է ունենում սերտ կապի մեջ ազգային բնութագրերըերկիր (մշակույթ, հարակից և օժանդակող ճյուղերի զարգացման մակարդակ, աշխատուժի որակավորում, աջակցություն պետության կողմից և այլն):

Մրցակցային առավելություններ պահպանելու ունակությունը կախված է մի շարք գործոններից.

1. Մրցակցային առավելությունների աղբյուրները.Բարձրակարգ մրցակցային առավելություններն ավելի երկար են տևում և թույլ են տալիս ավելի մեծ շահութաբերություն՝ ի տարբերություն ցածր դիրքի մրցակցային առավելությունների, որոնք այնքան էլ կայուն չեն:

2. Մրցակցային առավելությունների ակնհայտ աղբյուրներ... Երբ կան առավելությունների հստակ աղբյուրներ (էժան հումք, որոշակի տեխնոլոգիա, կախվածություն կոնկրետ մատակարարից), մեծանում է հավանականությունը, որ մրցակիցները կփորձեն զրկել ընկերությանն այդ առավելություններից։

3. Նորարարություն.Առաջատար դիրքը պահպանելու համար նորարարությունների ժամկետները պետք է առնվազն հավասար լինեն մրցակիցների կողմից դրանց հնարավոր կրկնօրինակման ժամկետներին: Ձեռնարկությունում ինովացիոն գործընթացը թույլ է տալիս անցում կատարել ավելի բարձր կարգի մրցակցային առավելությունների իրականացմանը և ավելացնել դրանց աղբյուրների քանակը:

4. Մրցակցային առավելությունից ժամանակին հրաժարվելը նորը ձեռք բերելու համար... Մրցակցային առավելությունից հրաժարվելը կարևոր է ռազմավարության իրականացման համար, քանի որ այն խոչընդոտներ է ստեղծում ընդօրինակողների համար: Մ.Փորթերը բերում է դեղորայքային օճառ արտադրող ընկերության օրինակը, որը տարածում է դեղատների միջոցով։ Ընկերությունը հրաժարվել է վաճառել խանութների և սուպերմարկետների միջոցով, հրաժարվել է օճառի մեջ դեզոդորանտ հավելումներ մտցնել՝ դրանով իսկ խոչընդոտներ ստեղծելով իմիտատորների համար։ Մ. Փորթերի կարծիքով, «մրցակցային առավելությունից հրաժարվելու» հայեցակարգի ներդրումը նոր հարթություն է հաղորդում ռազմավարության սահմանմանը: Ռազմավարության էությունը կայանում է նրանում, որ որոշել է ոչ միայն այն, ինչ պետք է արվի, այլ նաև ինչ կարիք չկա անել, այսինքն՝ մրցակցային առավելության մոտիվացված մերժման մեջ։

Հիմնական պատճառները կորուստմրցակցային առավելությունները համարվում են.

§ դրանց աղբյուրների գործոնային պարամետրերի վատթարացում.

§ տեխնոլոգիական խնդիրներ;

§ ռեսուրսների բացակայություն;

§ ընկերության ճկունության և հարմարվելու ունակության թուլացում.

§ ներքին մրցակցության թուլացում.

Դիվերսիֆիկացիան, դրա բովանդակությունը և տեսակները:

Դիվերսիֆիկացում(լատիներեն diversificatio - փոփոխություն, բազմազանություն)Տարածված է տնտեսական գործունեությունդեպի նոր ոլորտներ (արտադրվող ապրանքների տեսականու ընդլայնում, մատուցվող ծառայությունների տեսակները, գործունեության աշխարհագրական շրջանակը և այլն): Նեղ իմաստով դիվերսիֆիկացիան հասկացվում է որպես ձեռնարկությունների ներթափանցում արդյունաբերություններ, որոնք չունեն ուղղակի արտադրական կապ կամ ֆունկցիոնալ կախվածություն իրենց հիմնական գործունեությունից: Դիվերսիֆիկացման արդյունքում ձեռնարկությունները վերածվում են բարդ դիվերսիֆիկացված համալիրների և կոնգլոմերատների։

Բ.Կարլոֆը նշում է, որ դիվերսիֆիկացիայի գաղափարը երկար պատմություն ունի։ Նա նորաձև էր 1960-ականների վերջին - 1970-ականների սկզբին, այնուհետև նրան փոխարինեցին բիզնեսի հիմնական ոլորտների վրա ջանքերը կենտրոնացնելու անհրաժեշտության մասին տեսակետները: Դրա պատճառը արտադրության գլոբալացման գործընթացներն էին և արտադրության մասշտաբի տնտեսությունների ազդեցության հետ կապված այլ երևույթներ։

Վերջերս դիվերսիֆիկացիան կրկին դարձել է առաջնահերթություն: Դա պայմանավորված է այն ընկերությունների առկայությամբ, «որոնք ունեն բիզնեսի հիմնական ոլորտներում ձեռք բերված մեծ քանակությամբ կապիտալ, և քանի որ դրանցում հետագա ընդլայնման հնարավորությունները շատ սահմանափակ են, դիվերսիֆիկացիան, կարծես, ամենահարմար միջոցն է կապիտալ ներդնելու և նվազեցնելու համար: ռիսկի աստիճանը»: Բայց հիմա նրանք խոսում են դիվերսիֆիկացիայի ռացիոնալ բնույթի անհրաժեշտության մասին՝ ենթադրելով, որ ձեռնարկության համար առաջին հերթին կարևոր է բացահայտել ոլորտները, որոնք կօգնեն հաղթահարել իր թույլ կողմերը։

Համարվում է, որ ապրանքների և ծառայությունների մի ամբողջ շարք առաջարկելով՝ ձեռնարկությունը կարող է բարձրացնել իր մրցունակությունը, դիվերսիֆիկացիայի միջոցով նվազեցնել հնարավոր ռիսկերը: Այս և այլ պատճառներ ձեռնարկություններին դրդում են ընդլայնել իրենց գործունեության ոլորտները՝ ձեռք բերելով (կլանելով) այլ ընկերություններ կամ սկսելով նոր տեսակի բիզնես: Այսպիսով, բանկային, ֆոնդային բորսայի և միջնորդական ծառայությունները միաձուլվում են ֆինանսական ծառայությունների մեկ համալիրի մեջ: Զբոսաշրջության բիզնեսի շրջանակներում գոյություն ունի տարբեր ծառայությունների համադրություն: Տրանսպորտային ընկերությունները սկսում են առաջարկել կյանքի և գույքի ապահովագրություն, փոստի առաքում, ճանապարհորդական ծառայություններ և այլն: Արտադրական ոլորտում ձեռնարկությունները վերահսկողություն են ձեռք բերում բաշխման ուղիների և հումքի աղբյուրների վրա, ներդրումներ են կատարում գովազդային բիզնեսում և գործում են ֆինանսական շուկայում և այլն:

Արևմտյան փորձը հուշում է, որ կորպորացիաները, որոնք բիզնես են անում դինամիկ միջավայրում, պետք է անընդհատ աճեն՝ գոյատևելու համար: Կան երկու հիմնական աճի ռազմավարություններկորպորատիվ մակարդակում.

§ կենտրոնացում մեկ ոլորտում;

§ դիվերսիֆիկացում դեպի այլ ոլորտներ:

Դիվերսիֆիկացիան կապված է այնպիսի խոշոր ձեռնարկությունների առավելությունների հետ, ինչպիսիք են համասեռ արտադրանքի զանգվածային արտադրության ազդեցությունը... Բազմազանության ազդեցության էությունը կայանում է նրանում, որ մեկ խոշոր ձեռնարկության ներսում բազմաթիվ տեսակի ապրանքների արտադրությունն ավելի շահավետ է, քան փոքր մասնագիտացված ձեռնարկություններում նույն տեսակի ապրանքների արտադրությունը: Այնուամենայնիվ, այս օրինաչափությունը համընդհանուր չէ, չնայած այն կիրառելի է բավականին մեծ թվով ոլորտների համար: Հարկ է նշել, որ Ձեռնարկության դիվերսիֆիկացիան կորպորատիվ ռազմավարության իրականացման ձև է:Հիմնական գովազդ նպատակդիվերսիֆիկացիան շահույթի ավելացումն է՝ օգտագործելով շուկայական հնարավորությունները և հաստատելով մրցակցային առավելություններ, բայց մրցակցային առավելություններ ձեռք բերելու իրական ուղիներ, և, հետևաբար, խթաններդիվերսիֆիկացիան տարբեր է (Նկար 7.1):

Բրինձ. 7.1. Դիվերսիֆիկացման շարժառիթները.

Գործարանի օբյեկտների բազմաֆունկցիոնալ համատեղ օգտագործումը զգալի խնայողություններ է ապահովում: Ծախսերը կրճատվում են բաշխիչ ցանցի կենտրոնացվածության պատճառով (ապրանքներն ու ծառայությունները վաճառվում են մեկ ցանցի միջոցով, պարտադիր չէ, որ իրենց սեփականը): Խնայողությունների մեկ այլ նշանակալի պաշար է տեղեկատվության, գիտելիքի, տեխնիկական և կառավարչական փորձի ներընկերական փոխանցումը մի արտադրությունից մյուսը: Դրան գումարվում է աշխատողների բազմակողմանի վերապատրաստման ազդեցությունը և նրանց ստացած տեղեկատվության բազմազանությունը:

Համարվում է, որ դիվերսիֆիկացիան պետք է հանգեցնի ավելի լավ օգտագործումձեռնարկության նյութական և ոչ նյութական ռեսուրսները, այդ թվում՝ սիներգիայի միջոցով։ Այն մի կողմից նվազեցնում է ռիսկը՝ վերացնելով ձեռնարկության կախվածությունը որևէ մեկ ապրանքից կամ շուկայից, բայց մյուս կողմից՝ մեծացնում է այն, քանի որ կա դիվերսիֆիկացմանը բնորոշ ռիսկ։

Դիվերսիֆիկացիայի օրինակ է ճապոնական ավիաընկերության գործունեությունը ՋԱԼպետական ​​վերահսկողությունից դուրս գալուց հետո։ Նա իր առաքելությունը սահմանեց որպես «առաջատար դիրքերի նվաճում սպառողական և մշակութային ծառայությունների ինտեգրված ոլորտում»։ Կարճ հեռավորությունների թռիչքները, ներառյալ ուղղաթիռներով թռիչքները, զարգացող բիզնես են. հանգստի ծառայություններ, ներառյալ հյուրանոցային արդյունաբերությունը, առողջարանային և տուրիստական ​​ծառայությունները. ապրանքաշրջանառություն, ֆինանսներ, ինֆորմատիկա, կրթություն։

Հոդվածում կխոսենք մրցակցային առավելությունների հավանական ուղղությունների մասին՝ օգտագործելով աշխարհահռչակ ընկերությունների օրինակները, կառանձնացնենք բիզնես առավելությունների ստեղծման առանձնահատկությունները տարբեր ոլորտներում. բանկային ոլորտում, զբոսաշրջության և հյուրանոցային շուկաներում, առանձին պատմել մեծածախ և մանրածախ խանութների համար մրցակցային առավելություններ ստեղծելու առանձնահատկությունների մասին՝ հաշվի առնելով համաշխարհային ժամանակակից միտումները։

1. Ունիվերսալ բոլորի համար
2. Առևտրային արժանիքներ

Ունիվերսալ բոլորի համար

Եկեք սկսենք մրցակցային առավելությունների օրինակների մեր ցանկը դրանց ձևավորման 12 լավագույն փորձից, որոնք պատրաստված են առաջատար ճյուղերի, համաշխարհային ապրանքանիշերի և խոշոր շուկաների վերլուծությամբ: Ստորև ներկայացված բոլոր օրինակների հետևանքն այն է, որ չկա մրցակցային արժանապատվություն ստեղծելու մեկ ճիշտ բանաձև: Ցանկացած շուկա կարելի է ծեծել. Կարևոր է գտնել բիզնեսի այն առանձնահատկությունը, որն ի վիճակի կլինի ապահովել ընկերության ամենաբարձր շահույթը:

Հետազոտություն և նորարարություն

ՏՏ մասնաճյուղը բիզնեսի ամենատեխնոլոգիական սարքավորումներով հագեցած ոլորտն է։ Այս շուկայում յուրաքանչյուր խաղացող ձգտում է դառնալ ֆավորիտ նորարար լուծումների և զարգացումների մեջ: Այս ոլորտում նրանք, ովքեր նորարարությունների և տեխնոլոգիաների զարգացման տեմպեր են սահմանում, առաջատար են և ստանում են գերշահույթ։ Apple-ը և Sony-ն երկու ընկերությունների վառ օրինակ են, որոնք առաջատարի են հասել ՏՏ շուկայում՝ օգտագործելով նորարարությունը որպես կայուն մրցակցային առավելություն:

Ապրանքանիշի իրազեկում

Համաշխարհային ճանաչումը, տեսանելիությունը և ապրանքանիշի նկատմամբ հարգանքը թույլ են տվել այնպիսի ընկերություններին, ինչպիսիք են Coca-Cola-ն և Virgin-ը, պահպանել շուկայի իրենց մասնաբաժինը և գերիշխել շուկայում տարիների ընթացքում: Ապրանքանիշի ուժեղ տեղեկացվածությունը և ապրանքանիշի դրական ոճը նաև նվազեցրել են Virgin-ի ծախսերը շուկայի նոր մասեր գրավելու համար:

Կորպորատիվ հեղինակություն

Կորպորատիվ հեղինակության ամենաբարձր մակարդակը կարող է նաև ծառայել որպես շուկայում մրցակցային առավելությունների աղբյուր: Փրայս Ուոթերհաուսը (խորհրդատվություն և աուդիտ) և Berkshire Hathaway-ը (ներդրումներ, ապահովագրություն) օգտագործել են այս մրցակցային առավելությունը՝ իրենց ընկերություններին համաշխարհային մակարդակի բարձրագույն կարգավիճակ տալու համար:

Արտոնագրեր

Գույքային տեխնոլոգիաները ակտիվներ են, որոնք երկարաժամկետ հեռանկարում կարող են ընկերությանը մրցակցային առավելություններ ապահովել: Համաշխարհային պրակտիկայում ընկերությունների գնման մեթոդները լայնորեն կիրառվում են արտոնագրերի և այլ պաշտպանված տեխնոլոգիաների սեփականության շնորհիվ: General Electric-ը հայտնի է նրանով, որ դարձել է աշխարհի ամենաազդեցիկ ընկերություններից մեկը՝ արտոնագրված մշակումների սեփականության շնորհիվ:

Սանդղակի տնտեսություններ

Dangote Group-ը դարձել է Աֆրիկայում առաջատար արտադրական կոնգլոմերատներից մեկը՝ շնորհիվ իր ներքին ունակության՝ ստեղծելու մեծ ծավալով ապրանքներ և պահպանել գները մանրածախ առևտրի ողջ տարածքում:

Արագ մուտք դեպի հետադարձ կապիտալ

Համաշխարհային պրակտիկայում ԲԲԸ-ները շահում են մասնավոր ընկերությունների նկատմամբ՝ շնորհիվ իրենց սեփական կարողության՝ ներգրավելու ամենաբարձր մակարդակի ներդրումները ժամանակի շատ փոքր ընդմիջումում: Օրինակ, Oracle-ը ներդրումներ է ներգրավել ընդամենը 5 տարվա ընթացքում ավելի քան 50 ընկերություն գնելու համար։

Մուտքի խոչընդոտներ

Երկրի կողմից մրցակիցների համար սահմանափակումները, երկրի պաշտպանողական քաղաքականությունը կարող են մրցակցային առավելություն լինել տեղական ընկերությունների համար։ Օրինակ, Telmex (հեռահաղորդակցության ընկերություն, Մեքսիկա) կամ Chevron (էներգիա, ԱՄՆ):

Ապրանքի որակի և սպասարկման ամենաբարձր մակարդակը

Սպասարկման ամենաբարձր մակարդակը միշտ էլ ապրանքի ուժեղ մրցակցային առավելությունն է: IKEA-ն ուժեղ դիրք է ձեռք բերել շուկայում՝ կարողանալով ապահովել ամենաբարձր արտադրանքի հատկությունները ցածր գնով և հետվաճառքի ամենաբարձր մակարդակով:

Բացառիկ

Coscharis Group-ը գրավել է Նիգերիայի շուկայի առաջատարը՝ ունենալով բացառիկ իրավունքներ՝ բաշխելու BMW մեքենաները Արևմտյան Աֆրիկայում:

Էլաստիկություն

Շուկայական փոփոխություններին արագ հարմարվելու ունակությունը Microsoft-ին ապահովել է առաջատար դիրք ծրագրային ապահովման համաշխարհային շուկայում:

Արագություն և ժամանակ

Արագության և շրջադարձային ժամանակների վրա կենտրոնացումը FedEx-ի և Domino Pizza-ի նմաններին տվել է աճող և ուժեղ դիրք արդյունաբերության մեջ:

Ցածր գներ

Ստրատեգիա ցածր գներև այն պահպանելու, ամրապնդելու և զարգացնելու կարողությունը Wall-Mart մանրածախ ցանցին ապահովել է համաշխարհային առաջնորդությամբ և ընկերության կապիտալիզացիայի ամենաբարձր մակարդակով:

Տվյալների բազայի մշակման բարելավում

GTBank-ը, AT&T-ն, Google-ը, Facebook-ը համաշխարհային առաջատարության են հասել՝ շնորհիվ առաջադեմ տեխնոլոգիաների և մեծ ծավալի տեղեկատվության մշակման և կառավարման ոլորտում առաջընթացի:

Առավելությունները բանկային շուկայում

Այս բաժնում մենք առաջարկում ենք գլխավոր խորհուրդներ բանկային ոլորտում ընկերությունների մրցակցային առավելությունները զարգացնելու համար: Ժամանակակից աշխարհում եվրոպական պետությունների տնտեսությունների թուլացումը, համաշխարհային տնտեսության անկայունության մակարդակի բարձրացումը հանգեցնում են դրամավարկային հատվածի մրցակցային առավելությունների բազայի վերանայման անհրաժեշտությանը: 2013-2015 թվականներին բանկային հատվածի համար առավել շահավետ և կենսական կլինի կենտրոնանալ հետագա մրցակցային առավելությունների զարգացման վրա.

• սեփական կապիտալի եկամտաբերության ավելացում
• Բանկային գործունեության մեկ կամ մի քանի ուղղություններով շահութաբերության առաջատար դիրքեր ձեռք բերելը (այլ կերպ ասած՝ անցում մասնագիտացման և շուկայական նեղ տեղերի համար լավագույն տոկոսադրույքների ապահովում)
• բանկային ծառայությունների բարելավում, գործարքների արագություն և հարմարավետություն՝ բիզնես գործընթացների թարմացման և պարզեցման միջոցով.
• առաջատարության ձեռքբերում անվտանգության, հուսալիության և ակտիվների պաշտպանության ոլորտում
• բջջային ինտերնետ բանկի զարգացում և ծառայությունների մատուցման տեխնոլոգիական մակարդակի բարձրացում
• պարզեցնել գնումները և նվազեցնել միջնորդավճարները բանկային քարտեր(ներառյալ վճարումների չեղարկման երաշխիքների ստեղծումը առքուվաճառքի պայմանագրերի անփույթ կատարման դեպքում՝ PayPall վճարային համակարգի օրինակով)

Առավելությունները հյուրանոցային ծառայությունների շուկայում

Ճիշտ մրցակցային առավելություն ընտրելու համար անպայման կատարեք ձեր հյուրանոցային ընկերության և մրցակիցների կողմից ծառայությունների մատուցման չափանիշների համեմատական ​​վերլուծություն: Հյուրընկալության ոլորտի համար մրցակցային առավելությունների ավելի լավ օրինակներ.

• առաջնորդություն ծառայության մակարդակում
• ցածր գնով առավելություն (պայմանավորված է մրցակիցների համեմատ ավելի բարձր շահույթ ստեղծելու ունակության առկայությամբ)
• անվճար սնունդ կամ այլ տրամադրում լրացուցիչ ծառայություններ
• ամենաեկամտաբեր հավատարմության ծրագրերը, որոնք խթանում են կրկնվող գնումները և հյուրանոցային ծառայությունների ավելի հաճախակի իրականացումը
• հյուրանոցի հարմարավետ դիրքը հաճախորդների որոշակի խմբերի համար
• բոլոր անհրաժեշտ լրացուցիչ ծառայությունների առկայությունը (կոնֆերանսի սենյակ, wi-fi, վեբ, լողավազան, գեղեցկության սրահ, ռեստորան և այլն)
• հարդարման յուրահատուկ ոճ և հյուրանոցային սպասարկում՝ թույլ տալով սպառողին ընկղմվել բոլորովին նոր միջավայրում

Առավելությունները տուրիստական ​​ծառայությունների շուկայում

Ճիշտ մրցակցային առավելություն ընտրելու համար անպայման կատարեք ձեր ընկերության և մրցակիցների կողմից ծառայությունների մատուցման չափանիշների համեմատական ​​վերլուծություն: Զբոսաշրջության բիզնեսի համար մրցակցային առավելությունների ավելի լավ օրինակներ.

• Առաջնորդություն ծառայությունների մատուցման մակարդակում
• կենտրոնանալով որոշակի հաճախորդների խմբերի սպասարկման որակի վրա
• ցածր գներ սահմանելու ունակություն (պայմանավորված մրցակիցների համեմատ ավելի բարձր շահույթ ստանալու ունակության առկայությամբ)
• Ծառայությունից օգտվելու հեշտությունը և հաճախորդի ժամանակի նվազագույնի հասցնելը
• ամենաեկամտաբեր հավատարմության ծրագրերը` խթանելու կրկնվող գնումները
• առաջատարություն զբոսաշրջության տեսակներից մեկում (տե՛ս զբոսաշրջության շուկայի սեգմենտավորման օրինակը)
• բոլոր անհրաժեշտ հարակից ծառայությունների առկայությունը
• ամենաուշագրավ ճամփորդական ծրագրերը
• բջջային հավելվածի առկայությունը և ծառայության ամենաբարձր տեխնոլոգիական արդյունավետությունը
• ամենաեկամտաբեր բոցավառ շրջագայությունները

Առևտրային արժանիքներ

Առևտրի արդյունաբերության համար մրցակցային առավելությունների ավելի լավ օրինակներ (օրինակ, մանրածախ խանութ). տեսականու լայնություն, որոշակի տարածքում վաճառքի բացառիկություն, ցածր գներ սահմանելու ունակություն, սպասարկման առաջատարություն: երաշխիքային ժամկետիսկ վաճառքից հետո՝ գնորդի համար անվճար մրցանակների առկայություն, գովազդային առաջարկների գրավչության առաջատարություն, վաճառվող ապրանքների որակի, թարմության, արդիականության առաջատարություն. անձնակազմի իրավասություն; ընտրության հեշտություն, ընտրության հարմարավետություն և գնորդի ժամանակի խնայողություն. համակարգչային բիզնես և վեբ առևտրի առկայություն; հավատարմության առավել շահավետ ծրագրեր; մասնագիտական ​​խորհրդատվություն գնորդի համար ապրանքների ընտրության վերաբերյալ. մանրածախ վաճառքի կետի գտնվելու վայրի հարմարավետությունը.

Դասընթացի աշխատանք

Ձեռնարկությունների մրցակցային առավելությունները

Ներածություն

1. Ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների տեսական հիմունքները

1.1 Մրցակցային առավելությունների հայեցակարգը և էությունը

2.2 Կազմակերպչական կառուցվածքը«Առնեստ» ԲԲԸ

Եզրակացություն

Որովհետեւ բնորոշ սխալԱյս խնդիրը վերլուծելիս մրցունակություն և մրցակցային առավելություն հասկացությունները շփոթվում են, հետևաբար մենք կպարզաբանենք այս հասկացությունները։

«Ապրանքների մրցունակությունը՝ ինտեգրալ Համեմատական ​​բնութագրերապրանքների, դրա պարամետրերի (սպառողական, տնտեսական, կազմակերպչական և առևտրային) համապարփակ գնահատում` կապված շուկայի պահանջների կամ նմանատիպ ապրանքների պարամետրերի հետ: Արտադրանքի իրական մրցունակությունը որոշվում է միայն սպառողների համար նշանակալի դրա պարամետրերը համեմատելով նմանատիպ մրցակից ապրանքների վաճառքի բնութագրերի և պայմանների հետ: «

«Մրցունակությունը օբյեկտի հատկություն է, որը բնութագրվում է կոնկրետ կարիքի իրական կամ պոտենցիալ բավարարման աստիճանով՝ տվյալ շուկայում նմանատիպ օբյեկտների համեմատությամբ։ Մրցունակությունը որոշում է մրցակցությանը դիմակայելու ունակությունը՝ համեմատած տվյալ շուկայում նմանատիպ հատկությունների հետ: «

Ընկերության մրցունակությունը շուկայում նմանատիպ ապրանքների այլ արտադրողներին և մատակարարներին դիմակայելու կարողությունն է և՛ գնորդների հատուկ կարիքներին իրենց ապրանքների կամ ծառայությունների բավարարման աստիճանի, և՛ բիզնեսի արդյունավետության տեսանկյունից: Այն ամենից հաճախ գնահատում են ընկերության մասնագետները, իսկ մրցակցային առավելությունները գնահատում են սպառողները՝ համեմատելով ընկերության և նրա մրցակիցների առաջարկները։ Այս առումով հարաբերական է նաև մրցակցային առավելություն հասկացությունը։ Մրցակցային առավելությունները հնարավորություն են տալիս հասնել սպառողների ավելի մեծ հավատարմության, հետևաբար դրանք մեծապես որոշում են ընկերության մրցակցային ռազմավարությունը, այսինքն. ինչպես է այն մրցում:

«Մրցակցային առավելությունը ընկերության և նրա արտադրանքի տարբերակիչ առանձնահատկությունն է սպառողների աչքում: «

«Առարկաների մրցակցային առավելությունները կարող են լինել ժառանգական, կառուցողական, տեխնոլոգիական, տեղեկատվական, որակավորման, կառավարչական, բնական եւ կլիմայական եւ այլն»։

«Համակարգի մրցակցային առավելությունը ցանկացած բացառիկ արժեք է, որն ունի համակարգը, որը նրան առավելություն է տալիս իր մրցակիցներից: «

«Մրցակցային պայքարում հաջողության հիմնական գործոններն այն գործոններն են, որոնք բխում են շուկայի պահանջներից, որոնք կարող են ընկերությանը առավելություն տալ իր մրցակիցների նկատմամբ: «

«Գոյություն ունեցող մրցակիցների միջև մրցակցությունը հաճախ հանգում է նրան, որ ամեն կերպ ձգտում է հասնել բարենպաստ դիրքի՝ օգտագործելով գնային մրցակցության մարտավարությունը, ապրանքների առաջմղումը և ինտենսիվ գովազդը: «

«Ընկերության հնարավորությունների և մրցակցային ազդեցության աղբյուրների իմացությունը կօգնի բացահայտել այն ոլորտները, որտեղ ընկերությունը կարող է գնալ բաց առճակատման մրցակիցների հետ, և որտեղ՝ խուսափել դրանից: Եթե ​​ընկերությունը ցածր գնով արտադրող է, ապա այն կկարողանա հակադրվել սպառողների իշխանությանը, քանի որ կկարողանա նրանց վաճառել ապրանքներ, որոնք խոցելի չեն փոխարինող ապրանքների համար: «

Մրցակցային առավելությունների աղբյուրները բազմազան են, բայց առավել հաճախ դրանք հիմնված են.

Գործառնական արդյունավետության վերաբերյալ, այսինքն. նմանատիպ գործողություններ կատարել ավելի լավ, քան մրցակիցները (ծառայության որակը կամ արտադրանքի որակը, աշխատանքի ժամերը և գտնվելու վայրը, սպասարկման արագությունը, ծախսերի առավելությունը և այլն);

Ռազմավարական դիրքավորում, այսինքն. մրցակիցներից անհատական ​​գործունեություն իրականացնելը կամ նմանատիպ գործունեություն իրականացնելը, բայց տարբեր ձևերով: Ռազմավարական դիրքավորումը հիմնված է մրցակցային առավելության վրա (առանցքային մրցակցային առավելություն): Սա կարող է լինել ապրանքի կամ ծառայության յուրահատկությունը, ապրանքանիշի իմիջը, տեխնոլոգիական առաջնորդությունը, գործունեության յուրահատուկ համադրությունը և այլն:

Այսպիսով, ընկերության առաջարկը պետք է բովանդակալից լինի սպառողների համար, որպեսզի այն դասվի որպես մրցակցային առավելություն։ Այնուամենայնիվ, նշանակության աստիճանը տարբեր է.

«Որպեսզի կոնկրետ գործոնը դառնա ընկերության մրցակցային առավելություն, այն պետք է առանցքային նշանակություն ունենա սպառողների համար և միևնույն ժամանակ հիմնված լինի ընկերության բիզնեսի յուրահատկության վրա: «

Առավել վկայակոչված հեղինակ արտասահմանյան և հայրենական գրականությունմրցակցության տեսության վրա, մրցակցային առավելության կառավարումը Մ.Փորթերն է։ Հաջորդ պարբերությունում կուրսային աշխատանքԴիտարկվելու է Մայքլ Փորթերի մրցակցային առավելության տեսությունը։

1.2 Մայքլ Փորթերի մրցակցային առավելությունների տեսությունը

Կոշտ մրցակցային պայքարում գոյատևելու կամ հաղթելու համար ցանկացած համակարգ պետք է որոշակի առավելություններ ունենա իր մրցակիցների նկատմամբ: Վերջին տարիներին մրցակցության, մրցակցային առավելությունների կամ մրցունակության մասին գրեթե ցանկացած գիրք հղում է կատարել Մայքլ Փորթերի «Միջազգային մրցույթ» գրքին:

Մ. Փորթերը առաջարկեց տիպիկ ռազմավարությունների մի շարք, որոնք հիմնված են այն գաղափարի վրա, որ դրանցից յուրաքանչյուրը հիմնված է մրցակցային առավելության վրա, և ընկերությունը պետք է հասնի դրան՝ ընտրելով իր ռազմավարությունը: Նա պետք է որոշի, թե ինչ տեսակի մրցակցային առավելություն է ուզում ստանալ և ինչ ոլորտում:

«Այսպիսով, այս մոդելի ներքո ռազմավարական ընտրության առաջին բաղադրիչը մրցակցային առավելությունն է, որը բաժանված է երկու հիմնական տեսակի՝ ցածր ծախսեր և արտադրանքի տարբերակում: «

«Ցածր ինքնարժեքը արտացոլում է ֆիրմայի կարողությունը՝ նախագծելու, արտադրելու և վաճառելու համադրելի արտադրանք ավելի ցածր գնով, քան մրցակիցը: Ապրանքը վաճառելով նույն (կամ մոտավորապես նույն) գնով, ինչ մրցակիցները, ֆիրման այս դեպքում մեծ շահույթ է ստանում: «

Տարբերակումը հաճախորդին եզակի և ավելի մեծ արժեք տրամադրելու կարողությունն է՝ նոր արտադրանքի որակի, հատուկ սպառողական հատկությունների կամ վաճառքից հետո սպասարկման տեսքով: Տարբերակումը թույլ է տալիս ընկերությանը թելադրել բարձր գներ, ինչը մրցակիցների հետ հավասար ծախսերով ապահովում է մեծ շահույթ:

Դժվար է, բայց դեռևս հնարավոր է մրցակցային առավելություն ստանալ՝ հիմնված և՛ ցածր ծախսերի, և՛ տարբերակման վրա: Այնուամենայնիվ, ցանկացած արդյունավետ ռազմավարություն պետք է անդրադառնա բոլոր տեսակի մրցակցային առավելությունների վրա, թեև խստորեն չպահպանելով դրանցից մեկը: Ընկերությունը, որը կենտրոնանում է ցածր ծախսերի վրա, այնուամենայնիվ, պետք է ապահովի ընդունելի որակ և սպասարկում: Նմանապես, տարբերակված ընկերության արտադրանքը չպետք է ավելի թանկ լինի, քան մրցակիցների արտադրանքը՝ ի վնաս ընկերության:

«Ընկերության մրցակցային առավելությունը որոշվում է նրանով, թե որքան հստակ կարող է կազմակերպել հարաբերությունները մատակարարների և սպառողների հետ: Այս կապերն ավելի լավ կազմակերպելով՝ ընկերությունը կարող է մրցակցային առավելություն ստանալ: Կանոնավոր և ժամանակին մատակարարումները կարող են նվազեցնել ձեռնարկության գործառնական ծախսերը և նվազեցնել պաշարների պահանջվող մակարդակները: Այս կապերն առաջանում են, երբ գործունեության մեթոդը ազդում է ուրիշների արժեքի կամ արդյունավետության վրա: «

Հարաբերությունները հաճախ հանգեցնում են նրան, որ առանձին գործողությունները միմյանց «հարմարեցնելու» հավելյալ ծախսերն ապագայում իրենց արդյունքն են տալիս: Ընկերությունները պետք է կատարեն այդ ծախսերը՝ իրենց ռազմավարությանը համապատասխան՝ հանուն մրցակցային առավելության:

Մ. Փորթերը նշում է, որ ընկերությունները մրցակցային առավելություն են ստանում.

Հիմնվելով այն երկրներում, որոնք ապահովում են մասնագիտացված ռեսուրսների և հմտությունների ամենաարագ կուտակումը.

Եթե ​​երկիրը, որտեղ հիմնված է ընկերությունը, ավելի մատչելի և ճշգրիտ տեղեկատվություն ունի ապրանքների և տեխնոլոգիաների կարիքների մասին.

Եթե ​​հնարավոր է մշտական ​​ներդրումներ.

Եթե ​​սեփականատերերի, ղեկավարների և անձնակազմի շահերը համընկնում են:

«Այսպիսով, շատ կազմակերպությունների հիմնական նպատակներից մեկն իրենց անմիջական մրցակիցների նկատմամբ առավելության հասնելն է։ Կենտրոնական հարցն այն է, թե ինչպե՞ս է կազմակերպությունը ձեռք բերելու այդ առավելությունը: Մ. Փորթերը պատասխանում է այս կարևոր հարցին՝ ընդգծելով հիմնական ընդհանուր ռազմավարությունները: «

Նման երեք ռազմավարություններ են ծախսերի առաջնորդությունը, անհատականացումը և կենտրոնացումը: Նրանցից յուրաքանչյուրը հաջորդաբար կքննարկվի դասընթացի աշխատանքի հաջորդ պարբերությունում:

1.3 Մրցակցային առավելության հասնելու ռազմավարություններ՝ ըստ Մ.Փորթերի

Մրցակցային առավելությունների ձեռքբերման ռազմավարությունները պատկանում են մրցակցային ռազմավարությունների խմբին, որը կարող է ներառել նաև մրցակցային միջավայրում վարքագծի ռազմավարություններ։ Այս ռազմավարություններից յուրաքանչյուրը հիմնված է որոշակի մրցակցային առավելության հասնելու անհրաժեշտության վրա:

«Մրցակցային առավելությունները նշանակում են ընկերության եզակի նյութական կամ ոչ նյութական ակտիվներ կամ հատուկ իրավասություն գործունեության ոլորտներում, որոնք կարևոր են այս բիզնեսի համար (սարքավորում, ապրանքանիշ, հումքի սեփականություն, ճկունություն, հարմարվողականություն, անձնակազմի որակավորում և այլն): «

Նկատի ունեցեք, որ ժամանակակից ընկերությունների մրցակցային առավելությունները միշտ չէ, որ կապված են արտադրության տեխնոլոգիայի հետ, շատ հաճախ նրանք անցնում են շուկայավարման, սպասարկման, հետազոտության և զարգացման, կառավարչական և ֆինանսական նորարարությունների փուլ: Մրցակցային առավելությունները, որպես կանոն, իրականացվում են ռազմավարական) »գործարար միավորների մակարդակով։ Դիտարկենք մրցակցային առավելությունների ձեռքբերման հիմնական ռազմավարությունների առանձնահատկությունները։

Մրցակցային միջավայրի վերլուծությունը և կազմակերպության մրցակցային դիրքի որոշումը ներառում է մրցակցային միջավայրի բարդության և դինամիզմի որոշում: Նման վերլուծության ունիվերսալ մեթոդներն են Մ. Փորթերի հինգ ուժերի մոդելը և մրցակիցների ծախսերի վերլուծությունը:

Հինգ ուժերի մոդելը ենթադրում է կառուցվածքային վերլուծություն, որը հիմնված է մրցակցության ինտենսիվության որոշման և պոտենցիալ մրցակիցների շուկայական ներթափանցման սպառնալիքի, գնորդների, մատակարարների հզորության և ապրանքի կամ ծառայության փոխարինողների սպառնալիքների ուսումնասիրության վրա:

Մրցակցի ծախսերի վերլուծությունը հանգում է ծախսերը խթանող ռազմավարական գործոնների բացահայտմանը, իրականում ծախսերի վերլուծությանը և մրցակիցների ծախսերի մոդելավորմանը:

«Մրցակցային առավելություններ ձեռք բերելու համար ընկերությունը կարող է օգտագործել երեք ընդհանուր մրցակցային ռազմավարություն՝ ծախսերի առաջնորդություն (խնդիրն է հասնել ծախսերի առաջնորդության որոշակի ոլորտում՝ դրանք վերահսկելու մի շարք միջոցառումների միջոցով), անհատականացում (ենթադրվում է, որ կազմակերպության արտադրանքը կամ ծառայությունը տարբերվում է այս ոլորտում մրցակիցների ապրանքներից կամ ծառայություններից), կենտրոնանալով (խնդիրը կենտրոնանալ որոշակի խմբի, շուկայի հատվածի կամ աշխարհագրական տարածաշրջանի վրա): «

Ծախսերի ղեկավարում. Այս ռազմավարությունն իրականացնելիս խնդիր է դրված հասնել ծախսերի առաջատարի ձեր արդյունաբերության մեջ մի շարք ֆունկցիոնալ միջոցառումների միջոցով, որոնք ուղղված են այս կոնկրետ խնդրի լուծմանը: Որպես ռազմավարություն, այն ենթադրում է խիստ վերահսկողություն ծախսերի և ընդհանուր ծախսերի վրա՝ նվազագույնի հասցնելով ծախսերը այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են հետազոտությունն ու զարգացումը, գովազդը և այլն: Այն նաև պահանջում է գնորդների մի ամբողջ շերտ, ովքեր զգում են ցածր ծախսերի առավելությունը գների առումով:

Էժան դիրքը կազմակերպությանը լավ եկամուտ է տալիս իր արդյունաբերության մեջ, նույնիսկ եթե նրա արդյունաբերության մեջ կա կատաղի մրցակցություն: Ծախսերի առաջնորդության ռազմավարությունը հաճախ նոր հիմք է ստեղծում մրցակցության համար այն ոլորտներում, որտեղ արդեն հաստատված է կատաղի մրցակցություն տարբեր ձևերով:

Անհատականացում. Այս ռազմավարությունը ներառում է կազմակերպության արտադրանքի կամ ծառայության տարբերակումը ոլորտի մրցակիցների կողմից առաջարկվողներից: Ինչպես ցույց է տալիս Փորթերը, անհատականացման մոտեցումը կարող է ունենալ բազմաթիվ ձևեր, ներառյալ պատկերը, ապրանքանիշը, տեխնոլոգիան, ինքնությունը, հաճախորդների սպասարկումը և այլն:

Անհատականացումը պահանջում է լուրջ հետազոտություն և զարգացում, ինչպես նաև վաճառք: Բացի այդ, գնորդները պետք է արտահայտեն իրենց հավանությունը ապրանքի նկատմամբ որպես յուրահատուկ բան: Պոտենցիալ ռազմավարության ռիսկերը շուկայում փոփոխություններն են կամ անալոգների թողարկումը, որոնք կարող են նախաձեռնել մրցակիցները, որոնք կկործանեն ցանկացած մրցակցային առավելություն, որին ընկերությունը արդեն հասել է:

«Կիզակետման ռազմավարությունը ներառում է արդյունաբերության նեղ հատվածի կամ հատվածների խմբի ընտրություն և այդ հատվածի կարիքների բավարարումն ավելի արդյունավետ, քան կարող են անել շուկայի ավելի լայն հատվածին սպասարկող մրցակիցները: Կենտրոնացման ռազմավարությունը կարող է կիրառվել և՛ ծախսերի առաջատար ընկերության կողմից, որը սպասարկում է տվյալ հատվածը, և՛ տարբերակիչ, որը բավարարում է շուկայի սեգմենտի հատուկ պահանջներն այնպես, որ թույլ է տալիս բարձր գին: «

Այսպիսով, ընկերությունները կարող են մրցակցել լայն ճակատում (ծառայում են մի քանի հատվածների) կամ կենտրոնանալ նեղ ճակատի վրա (նպատակային գործողություն): Երկու կենտրոնացման ռազմավարությունը հիմնված է թիրախի և մնացած արդյունաբերության միջև եղած տարբերությունների վրա: Հենց այս տարբերությունները կարելի է անվանել սեգմենտի ձևավորման պատճառ, որը վատ է սպասարկվում մրցակիցների կողմից, ովքեր լայնածավալ գործունեություն են իրականացնում և չունեն այս հատվածի հատուկ կարիքներին հարմարվելու ունակություն: Ծախսերի վրա կենտրոնացած ընկերությունը կարող է գերազանցել լայնածավալ ընկերություններին իր ունակությամբ վերացնելու «ավելցուկը», որը չի գնահատվում տվյալ հատվածում:

Եթե ​​դուք ընտրում եք այս ռազմավարությունը հիմնական խնդիրկոնցենտրացիան սպառողների որոշակի խմբի, շուկայի հատվածի կամ աշխարհագրորեն տարբեր շուկայի վրա: Գաղափարը կոնկրետ նպատակին լավ ծառայելն է, ոչ թե արդյունաբերությունը որպես ամբողջություն:

Ենթադրվում է, որ այդպիսով կազմակերպությունը կկարողանա ավելի լավ սպասարկել նեղ թիրախային խմբին, քան իր մրցակիցները: Այս դիրքը պաշտպանություն է ապահովում բոլոր մրցակցային ուժերից։ Կենտրոնանալը կարող է նշանակել նաև ծախսերի առաջնորդություն կամ արտադրանքի (ծառայության) անհատականացում:

1.4 Մրցակցային առավելության հասնելու ռազմավարություններ ըստ Ֆ.Կոտլերի

Ֆ. Կոտլերն առաջարկում է մրցակցային ռազմավարությունների իր սեփական դասակարգումը` հիմնված ձեռնարկության (ֆիրմայի) պատկանող շուկայական մասնաբաժնի վրա.

1. «Առաջնորդ» ռազմավարությունը. Ապրանքային շուկայի ֆիրմային «առաջատարը» գերիշխող դիրք է զբաղեցնում, և դա գիտակցում են նրա մրցակիցները։ Առաջատար ընկերությունն ունի ամբողջ հավաքածունռազմավարական այլընտրանքներ.

Առաջնային պահանջարկի ընդլայնում՝ ուղղված ապրանքի նոր սպառողներ գտնելուն, դրա օգտագործման շրջանակի ընդլայնմանը, արտադրանքի միանգամյա օգտագործման մեծացմանը, որը սովորաբար նպատակահարմար է կիրառել արտադրանքի կյանքի ցիկլի սկզբնական փուլերում, պաշտպանական ռազմավարություն, որը. նորարարը ընդունում է շուկայի իր մասնաբաժինը ամենավտանգավոր մրցակիցներից պաշտպանելու համար.

Հարձակողական ռազմավարություն, որն ամենից հաճախ բաղկացած է շահութաբերության բարձրացումից՝ փորձի ազդեցության առավելագույն հնարավոր օգտագործման միջոցով: Այնուամենայնիվ, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, կա որոշակի սահման, որը գերազանցելու դեպքում շուկայական մասնաբաժնի հետագա աճը դառնում է անշահավետ.

Ապամարքեթինգային ռազմավարություն՝ նվազեցնելու ձեր շուկայական մասնաբաժինը մենաշնորհի մեջ մեղադրվելուց խուսափելու համար:

2. «Մարտահրավեր» ռազմավարություն. Ընկերությունը, որը գերիշխող դիրք չի զբաղեցնում, կարող է հարձակվել առաջնորդի վրա, այսինքն. մարտահրավեր նետել նրան. Այս ռազմավարության նպատակն է զբաղեցնել առաջնորդի տեղը։ Միևնույն ժամանակ, առանցքային է դառնում երկու կարևորագույն խնդիրների լուծումը՝ առաջնորդի վրա հարձակում իրականացնելու համար կամրջի ընտրություն և նրա արձագանքման և պաշտպանության հնարավորությունների գնահատում։

3. «Առաջնորդին հետևելու» ռազմավարությունը. «Առաջնորդների կողքին» շուկայի փոքր մասնաբաժին ունեցող մրցակիցն է, ով ընտրում է հարմարվողական վարքագիծ՝ համապատասխանեցնելով իր որոշումները մրցակիցների կայացրած որոշումների հետ: Այս ռազմավարությունը առավել բնորոշ է փոքր բիզնեսի համար, ուստի եկեք ավելի սերտ նայենք հնարավոր ռազմավարական այլընտրանքներին, որոնք փոքր բիզնեսին ապահովում են շահութաբերության առավել ընդունելի մակարդակով:

Ստեղծագործական շուկայի հատվածավորում. Փոքր ձեռնարկությունը պետք է կենտրոնանա միայն շուկայի որոշակի հատվածների վրա, որտեղ նա կարող է ավելի լավ կիրառել իր իրավասությունները կամ ավելի արագաշարժություն ունենալ՝ խուսափելու առաջատար մրցակիցների հետ բախումից:

Արդյունավետ օգտագործեք R&D: Քանի որ փոքր ընկերությունները չեն կարող մրցակցել խոշոր ընկերությունների հետ հիմնական հետազոտություններում, նրանք պետք է կենտրոնանան R&D-ի վրա տեխնոլոգիաների բարելավման վրա՝ ծախսերը նվազեցնելու համար:

Փոքր մնա։ Հաջողակ փոքր բիզնեսները կենտրոնանում են շահույթի վրա, այլ ոչ թե վաճառքի կամ շուկայի մասնաբաժնի ավելացման վրա, և նրանք հակված են մասնագիտանալու, քան դիվերսիֆիկացման:

Ուժեղ առաջնորդ. Նման ընկերություններում առաջնորդի ազդեցությունը դուրս է գալիս ռազմավարության ձևակերպումից և այն աշխատակիցներին հաղորդելուց, ինչպես նաև ներառում է ընկերության ամենօրյա գործունեության կառավարումը:

4. Մասնագետի՝ «Մասնագետի» ռազմավարությունը հիմնականում կենտրոնանում է շուկայի միայն մեկ կամ մի քանի սեգմենտի վրա, այսինքն՝ նրան ավելի շատ հետաքրքրում է շուկայի մասնաբաժնի որակական կողմը։

Թվում է, որ այս ռազմավարությունն առավել սերտորեն կապված է Մ. Փորթերի կենտրոնացման ռազմավարության հետ: Ավելին, չնայած այն հանգամանքին, որ «մասնագետ» ընկերությունը որոշակիորեն գերիշխում է իր շուկայական նիշում, տվյալ ապրանքի շուկայի տեսանկյունից (լայն իմաստով) որպես ամբողջություն, նա պետք է միաժամանակ իրականացնի ռազմավարությունը. «Հետևելով առաջնորդին».

1.5 Կազմակերպության մրցակցային առավելությունների դասակարգում

Ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների կառավարումն իրականացվում է նույն կառավարման (կառավարման) գործառույթների համաձայն, ինչ այլ օբյեկտների կառավարումը:

«Կազմակերպության մրցակցային առավելության գործոնները բաժանվում են արտաքինի, որի դրսևորումը փոքր-ինչ կախված է կազմակերպությունից և ներքին, որը գրեթե ամբողջությամբ որոշվում է կազմակերպության ղեկավարության կողմից: «

Աղյուսակ 1.1 Կազմակերպության մրցակցային առավելության արտաքին գործոնների ցանկ

Կազմակերպության մրցակցային առավելության արտաքին գործոնը	Ի՞նչ է պետք անել Ռուսաստանում մրցակցային առավելություն ձեռք բերելու և օգտագործելու համար
Երկրի մրցունակության մակարդակը	Բացեք կազմակերպություն մրցունակության բարձր մակարդակ ունեցող երկրում կամ բարձրացրեք ձեր երկրի մրցունակությունը
Արդյունաբերության մրցունակության մակարդակը	Միջոցներ ձեռնարկել՝ բարձրացնելու ոլորտի մրցունակությունը կամ թողնել այն մեկ այլ՝ ավելի մրցունակ ոլորտի
Տարածաշրջանային մրցունակության մակարդակ	Միջոցներ ձեռնարկել մարզի մրցունակությունը բարձրացնելու կամ այն ​​մեկ այլ, ավելի մրցունակ տարածաշրջան թողնելու համար
Պետական ​​աջակցություն հանրապետության և մարզերի փոքր և միջին բիզնեսին	Վերամշակում օրենսդրական դաշտըփոքր և միջին բիզնեսի համար՝ այն կենտրոնացնելով բիզնեսի արդյունավետ և օրինապահ թելադրանքների վրա.
Երկրի և մարզերի տնտեսության գործունեության իրավական կարգավորումը	Վերանայել տնտեսության՝ որպես օրենսգրքերի և իրավունքների համակարգի (մրցակցային, հակամենաշնորհային, վարչական, աշխատանքային և այլն) գործունեության օրենսդրական դաշտը։
Հասարակության և շուկաների բացություն	Միջազգային համագործակցության և ինտեգրման զարգացում, միջազգային ազատ մրցակցություն
Երկրի, արդյունաբերության, տարածաշրջանի տնտեսության կառավարման գիտական ​​մակարդակը, նոր տնտեսության գործիքների կիրառելիությունը.	Շուկայական հարաբերությունների գործունեության տնտեսական օրենքների կիրառումը, ստատիկ և դինամիկայի կազմակերպման օրենքները, որոնք դիտարկված են 2-5 թեմաներում, կառավարման 20 գիտական ​​մոտեցումներ և տարբեր օբյեկտների կառավարման հատուկ սկզբունքներ, կառավարման մեթոդներ հիերարխիայի բոլոր մակարդակներում: . Եթե ​​ղեկավարը չունի գիտական ​​մեթոդներ, ապա դժվար թե կատարողը տիրապետի դրանց:
Ստանդարտացման և սերտիֆիկացման ազգային համակարգ	Այս ոլորտում աշխատանքների ակտիվացում, միջազգային չափանիշներին և համաձայնագրերին համապատասխանության նկատմամբ վերահսկողության ուժեղացում, միջազգային համակարգի հետ ներդաշնակեցման իրավական աջակցություն.
Պետական ​​աջակցություն մարդկության զարգացմանը	Տասնապատիկ ավելացնել ՌԴ բյուջեի կրթության, առողջապահության և սոցիալական ոլորտի ծախսերը
Պետական ​​աջակցություն գիտությանը և նորարարությանը	Բարելավել տրանսֆերային համակարգը (նորարարությունների զարգացում, դրանց նորարարություն և տարածում), տասնապատկել գիտության համար բյուջետային ծախսերը.
Հիերարխիայի բոլոր մակարդակներում կառավարման տեղեկատվական աջակցության որակը	Ազգային տնտեսության նորագույն գիտությանը և տեխնոլոգիաներին համապատասխանող ոլորտների կամ ճյուղերի համար միասնական ազգային տեղեկատվական կենտրոնների ստեղծում.
Ինտեգրման մակարդակը երկրի ներսում և համաշխարհային հանրության ներսում	Ռուսաստանի անդամակցությունը միջազգային կազմակերպություններին և զարգացումը միջազգային օրենքներով
Հարկային դրույքաչափերը երկրում և մարզերում	Վերանայել հարկային համակարգը, հնարավորության դեպքում հավասարեցնել և միավորել դրույքաչափերը
Տոկոսադրույքները հանրապետությունում և մարզերում	Վերանայել տոկոսադրույքների համակարգը կառավարման և ներդրումային բոլոր մակարդակներում
Մատչելի և էժան բնական ռեսուրսների առկայություն	Աճ տեսակարար կշիռըերկրագնդի արդյունահանվող և ընդերքի պաշարների, որոնք գտնվում են պետական ​​սեփականությունում, ոչ պակաս, քան 50%: Կարգավորել պետական ​​վերահսկողությունը ռեսուրսների ծախսման նկատմամբ
Երկրում կառավարման կադրերի պատրաստման և վերապատրաստման համակարգը	Այս ոլորտում միջազգային, պետական ​​և հովանավորչական ներդրումների ստացումը և դրանց ծախսումը պետք է լինի պետական ​​վերահսկողության ներքո և տա կոնկրետ արդյունքներ։
Երկրի կամ տարածաշրջանի կլիմայական պայմանները և աշխարհագրական դիրքը	Պաշտպանեք շրջակա միջավայրը բնական միջավայր, բարելավել կենսամիջավայրի որակը և զարգացնել մրցակցային առավելություններ այս ոլորտում
մրցակցության մակարդակը երկրում գործունեության բոլոր ոլորտներում	Համակողմանիորեն ձևավորել և իրականացնել շուկայական հարաբերություններ

Աղյուսակ 1.2 Կազմակերպության մրցակցային առավելության ներքին գործոնների ցանկ

Կազմակերպության մրցակցային առավելության ներքին գործոնը	Ինչ է պետք անել մրցակցային առավելություն ձեռք բերելու և օգտագործելու համար
կազմակերպության արտադրական կառուցվածքը	Նախագծող կազմակերպություններ՝ հիմնված ճկուն արտադրական համակարգերի վրա՝ ավտոմատացված մոդուլներից և համակարգերից
կազմակերպության առաքելությունը	Առաքելությունը պետք է պարունակի օրիգինալ գաղափար, բիզնեսի բացառիկ գիծ, ​​մրցունակ արտադրանք, հայտնի ապրանքանիշ, ապրանքանիշ և այլն:
կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքը	Կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է կառուցվի կազմակերպության նպատակների ծառի հիման վրա՝ մենեջերի կողմից կոնկրետ արտադրանքի համար կատարվող բոլոր աշխատանքների հորիզոնական համակարգմամբ (խնդիր-նպատակային կազմակերպչական կառուցվածք):
Արտադրության մասնագիտացում	Իրականացնել կազմակերպության նախագծումը կառուցվածքների և գործընթացների ռացիոնալացման սկզբունքների վերլուծության հիման վրա՝ օգտագործելով մոդելավորման մեթոդներ.
արտադրանքի և արտադրական բաղադրիչների միավորման և ստանդարտացման մակարդակը	Կատարել տարբեր օբյեկտների միավորման և ստանդարտացման աշխատանքների ողջ շրջանակը՝ դրանք պարզեցնելու ստանդարտ չափսերով, տեսակներով, մեթոդներով և այլն:
հաշվառում և արտադրական գործընթացների կարգավորում	Կազմակերպության կառուցվածքում ներառել հաշվապահական հաշվառման ավտոմատացման միջոցներ՝ համաչափության, շարունակականության, զուգահեռության, առանձին գործընթացների հոսքի ռիթմի սկզբունքներին համապատասխանության համար։
անձնակազմը	Անընդհատ ընտրել կադրեր, կատարելագործել նրանց որակավորումը և ստեղծել պայմաններ առաջխաղացման համար, մոտիվացնել որակյալ և արդյունավետ աշխատանքի՝ կադրերի մրցունակությունն ապահովելու համար.
տեղեկատվական և նորմատիվամեթոդական կառավարման բազա	Կառուցվածքների նախագծման և զարգացման ժամանակ տեղեկատվական համակարգերը պետք է ներառեն բարձրորակ տեղեկատվություն և կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթեր:
մրցակցության ուժգնությունը համակարգի ելքի և մուտքի մոտ	Հումքի, նյութերի, բաղադրիչների, սարքավորումների, անձնակազմի գործունեության ոլորտ և մատակարարներ ընտրելիս վերլուծեք մրցակցության ուժգնությունը և ընտրեք մրցունակ մատակարարներ.
Ռեսուրս՝ մատակարարներ բարձրորակ էժան հումքի և այլ ռեսուրսների հասանելիություն	Անընդհատ վերլուծել մրցակցային միջավայրը, մատակարարների թիվը, նրանց միջև մրցակցության ուժը, նրանց մրցունակությունը՝ լավագույնին ընտրելու համար: Դիտեք շուկայի պարամետրերը, որպեսզի բաց չթողնեք բարձրորակ և էժան հումքի հնարավոր հասանելիությունը
բոլոր տեսակի ռեսուրսների, բայց կազմակերպության խոշոր օբյեկտների կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերի օգտագործման հաշվառում և վերլուծություն.	Խթանել նման վերլուծությունը, քանի որ ապագայում իրենց ապրանքների սպառողներից ռեսուրսների խնայողությունը կլինի կազմակերպության գործունեության առաջնահերթ ոլորտը, մրցակցային առավելությունների գործոնը:
ռեսուրսների արդյունավետության օպտիմալացում	Աջակցեք ռեսուրսների օպտիմալացման աշխատանքին, քանի որ մրցակցության գլոբալ նպատակը ռեսուրսների խնայումն ու կյանքի որակի բարելավումն է
Տեխնիկական՝ սեփականություն	Շարունակել աշխատանքը գյուտերի և արտոնագրերի քանակն ավելացնելու ուղղությամբ
արտոնագրված տեխնոլոգիա և սարքավորումներ	Բարձրացնել պրոգրեսիվ տեխնոլոգիական սարքավորումների համամասնությունը, նվազեցնել դրա միջին տարիքը
աշխատանքի որակը	Կիրառել որակի վերահսկման և խթանման ժամանակակից մեթոդներ՝ մրցակցային առավելությունը պահպանելու համար
Ղեկավար՝ մենեջերներ	Բարձրացնել մրցունակ մենեջերների մասնաբաժինը
կազմակերպության օրենքների կատարման վերլուծություն	Կազմակերպության օրենքների վերլուծության արդյունքների հիման վրա պետք է մշակվեն և իրականացվեն գործընթացների բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ:
հումքի, նյութերի մատակարարման կազմակերպում «ճիշտ ժամանակին» սկզբունքով.	Այս մրցակցային առավելությունը պահպանելը պահանջում է բարձր կարգապահություն նյութի հոսքի ողջ ցիկլի ընթացքում:
կազմակերպության կառավարման համակարգի (մրցունակության) գործունեությունը	Մշակել և ներդնել համակարգ
կազմակերպությունում որակի կառավարման համակարգի գործունեությունը	Այս մրցակցային առավելության հետագա պահպանումը պահանջում է բարձր որակավորում ունեցող կադրեր, գիտական ​​կառավարման մեթոդների կիրառում։
ապրանքների և համակարգերի ներքին և արտաքին սերտիֆիկացում	Որակի կառավարման համակարգը պետք է համապատասխանի ISO 9000:2000 միջազգային ստանդարտներին: որակի կառավարման գիտական ​​մոտեցումներն ու սկզբունքները
Շուկայի վրա հիմնված. կազմակերպության կողմից պահանջվող ռեսուրսների շուկայական հասանելիություն	Այս առավելությունը ստանալու համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել համակարգի (կազմակերպության) մուտքի շուկաների պարամետրերը, իսկ այն պահպանելու համար անհրաժեշտ է վերահսկել շուկայական ենթակառուցվածքը:
առաջատար դիրք ապրանքների շուկայում	Այս հիմնական առավելությունը պահպանելու համար անհրաժեշտ է մշտապես միջոցներ ձեռնարկել կազմակերպության բոլոր մրցակցային առավելությունները պահպանելու համար:
կազմակերպության արտադրանքի բացառիկությունը	Այս առավելությունը ձեռք է բերվում ապրանքների բարձր արտոնագրելիությամբ, որն իր հերթին ապահովում է դրանց մրցունակությունը փոխարինող ապրանքների համեմատությամբ։
բաշխման ալիքի բացառիկություն	Այս առավելությունը ձեռք է բերվում լոգիստիկայի բարձր մակարդակի շնորհիվ, որը պահպանվում է մրցունակ շուկայավարների և վաճառողների կողմից
կազմակերպության արտադրանքի գովազդի բացառիկությունը	Առավելությունը պահպանելու համար պահանջվում է գովազդային աշխատողների բարձր որակավորում և դրա համար բավարար միջոցներ։
արդյունավետ վաճառքի խթանման և վաճառքից հետո սպասարկման համակարգ	Առավելությանը հասնում են բարձր որակավորում ունեցող տնտեսագետները, հոգեբանները և կազմակերպության ղեկավարները և այլն։ իհարկե անհրաժեշտ միջոցներով
Գնային քաղաքականության և շուկայական ենթակառուցվածքի կանխատեսում	Այս մրցակցային առավելությունը պահպանելու համար անհրաժեշտ է վերլուծել ձեր արտադրանքի համար պահանջարկի, առաջարկի, մրցակցության օրենքի գործողությունը, ունենալ բարձրակարգ տեղեկատվական բազա և որակյալ մասնագետներ։
Կազմակերպության արդյունավետությունը. Շահութաբերության ցուցանիշներ (հիմնված ապրանքների, արտադրության, կապիտալի, վաճառքի շահութաբերության գործակիցների վրա)	Տնտեսական ցուցանիշները որոշում են կազմակերպության գործունեության որակը բոլոր առումներով և ուղղություններով: Ուստի մրցակցային առավելությունները պահպանելու համար կազմակերպությունը պետք է մեծանա գիտական ​​մակարդակկառավարում։
Կապիտալի օգտագործման ինտենսիվությունը (ըստ ռեսուրսների կամ կապիտալի տեսակների շրջանառության հարաբերակցության)	Շահութաբերության մակարդակները, կապիտալի օգտագործման ինտենսիվությունը և կազմակերպության գործունեության ֆինանսական կայունությունը որոշվում են անհատապես:
կազմակերպության ֆինանսական կայունությունը	Որքան բարձր լինի մրցակցության ուժը արդյունաբերության մեջ, այնքան ցածր կլինեն ապրանքների շահութաբերությունը և ինքնարժեքը, բայց այնքան բարձր կլինի ապրանքների որակը:
Բարձր տեխնոլոգիական ապրանքների արտահանման մասնաբաժինը	Բոլոր ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության բարձրացման գործոն է նաև մրցակցությունը։

Թվարկված է աղյուսակում: 1.1 և 1.2 Կազմակերպության մրցակցային առավելության արտաքին և ներքին գործոնները առավելագույն հնարավորն են վերացական կազմակերպության համար: Որոշակի ձեռնարկության համար մրցակցային առավելությունների քանակը կարող է լինել ցանկացած:

«Յուրաքանչյուր օգուտի արժեքը կարելի է քանակականացնել և վերլուծել ժամանակի ընթացքում: Այնուամենայնիվ, դժվար թե հնարավոր լինի ինտեգրել բոլոր առավելությունները մեկ ցուցանիշի մեջ: «

Հիմնականում, քան ավելի շատ կազմակերպությունունի մրցակցային առավելություններ իրական և պոտենցիալ մրցակիցների նկատմամբ, այնքան բարձր է նրա մրցունակությունը, գոյատևման, արդյունավետությունը, հեռանկարները: Դրա համար անհրաժեշտ է բարձրացնել կառավարման գիտական ​​մակարդակը, ձեռք բերել նոր մրցակցային առավելություններ և ավելի համարձակ նայել ապագային։

1.6 Մրցակցության հաջողության հիմնական գործոնները

Հաջողության հիմնական գործոնները սովորաբար կոչվում են այն գործոնները, որոնք բխում են շուկայի պահանջներից, որոնք կարող են ընկերությանը առավելություն տալ իր մրցակիցների նկատմամբ:

Օրինակ, առանցքային գործոնը կարող է լինել «էկոլոգիական տեղը», այսինքն՝ գոյություն ունեցող արտադրողների կողմից չբավարարված կարիքները, որոնք կարող են բավարարվել առաջարկվող արտադրանքով (կամ, ավելի հաճախ, հանուն որի պետք է մշակվի բոլորովին նոր արտադրանք):

Այսպիսով, յուրաքանչյուր ընկերություն գտնում է շուկայի մի հատված, որը ներկայումս զբաղված չէ և ինքնահաստատվում է դրա վրա, որն ապահովում է առևտրային հաջողություն: Բնականաբար, ամեն անգամ «էկոլոգիական խորշը» զգալիորեն տարբերվում էր։

Հաջողության առանցքային գործոններ կարող են լինել նաև բաշխիչ ցանցի փոփոխությունները, ապրանքային արտադրության համակարգի ընտրության քաղաքականության և այլն։

«Հիմնական գործոնները միշտ բացահայտվում են ձեր արտադրանքի և ձեր ընկերության մրցակիցների հետ համեմատելու մեջ: Համեմատությունից հետո բարձրագույն ադմինիստրացիան որոշում է, թե ինչ ցուցանիշներով պետք է շրջանցել մրցակիցներին, և ինչի վրա՝ մնալ նրա հետ նույն մակարդակի վրա կամ նույնիսկ ինչ-որ կերպ զիջել: «

Պետք է հիշել, որ երբեմն հաջողության հիմնական գործոններն այնպիսի բնույթ են կրում, որ ընկերությունն ի վիճակի չէ ինքնուրույն տիրապետել դրանց: Սա լուրջ կասկածներ է հարուցում դրան հասնելու իրագործելիության վերաբերյալ և պետք է ընկերության ղեկավարության կողմից մանրակրկիտ ուսումնասիրության առարկա լինի:

«Հիմնական գործոնները կառավարելիս, առաջին հերթին, պետք է պարզել, թե որն է «արտաքին միջավայրը» կամ. ներքին միջավայրը«Մարկետինգը պատասխանատու է հաջողության հիմնական գործոնների օգտագործման խոչընդոտներ ստեղծելու համար: Հաջորդը, որոշեք, թե արդյոք ընկերությունն ի վիճակի է փոխել գործերի ներկա վիճակը. եթե այո, ապա մշակեք փոփոխությունների ծրագիր, իսկ եթե ոչ՝ պարզեք այլ շուկայում կամ այլ ոլորտում աշխատելու հնարավորությունը: «

Այս հարցում շատ կարևոր է ֆիրմայի ներքին կառուցվածքի այն տարրերի դերը, որոնք կոչվում են «պատասխանատվության կենտրոններ»։ Շատ հաճախ հենց այստեղ են կայանում հաջողության հիմնական գործոնները: Պատասխանատվության կենտրոններն այն ստորաբաժանումներն են, որոնց հանձնարարված են հատուկ առաջադրանքներ պլանավորված ֆինանսական արդյունքի հասնելու համար:

Ծախսերի կենտրոնները արտադրական միավորներ են, որոնք սահմանում են նյութերի և աշխատանքային ռեսուրսների սպառման չափանիշները: Այս կենտրոնների ղեկավարների նպատակն է նվազագույնի հասցնել իրական ծախսերի շեղումները պլանավորված ծախսերից:

Վաճառքի կենտրոնները վաճառքի բաժիններ են, որոնց արգելվում է իջեցնել գները՝ վաճառքը մեծացնելու համար, սակայն նախատեսված է առավելագույն վաճառքի ձգտել։

Հայեցողական կենտրոնները վարչական ստորաբաժանումներ են, որոնցում հնարավոր չէ խստորեն սահմանել ծախսերի/օգուտների դրույքաչափերը. այստեղ պահանջվում է ապահովել գործունեության հնարավոր լավագույն որակը շուկայավարման բյուջեի ծախսային հոդվածի ճկունությամբ:

Շահույթի կենտրոնները սովորաբար բոլոր ստորաբաժանումներն են՝ այսպես թե այնպես կապված «արտադրական կողմնորոշման» կառուցվածքի գծերի հետ, և շահույթի չափը սահմանվում է շուկայավարման այն տարրերի հիման վրա, որոնք համապատասխան ստորաբաժանումն իսկապես ի վիճակի է կառավարել։

Ներդրումային կենտրոններ. Դրանցում արդյունավետության ցուցիչն է «կապիտալի վերադարձը» (շահույթը հանած օգտագործված կապիտալի հարկը), բոլոր այս կենտրոնները (ֆիրմայի ստորաբաժանումները) օժտված են այնպիսի իրավունքներով, որպեսզի կարողանան առավելագույնս օգտագործել իրենց ռեսուրսները։ Այսպիսով, մրցունակության հիմնական գործոնները ձեռնարկությանը տալիս են մրցակցային առավելություններ, ինչը բացատրում է ձեռնարկության գործունեության մեջ դրանց օգտագործման անհրաժեշտությունը:

2. Կազմակերպությունում մրցակցային առավելության կառավարում

2.1 «Առնեստ» ԲԲԸ-ի գործունեության բնութագրերը.

Արնեստը Ռուսաստանի առաջատարն է աերոզոլային բիզնեսում բարձր տեխնոլոգիաների, արտադրության ծավալների և արտադրանքի վաճառքի ոլորտում: Ընկերությունը մեծ ժամանակ և գումար է ծախսում սոցիալական ծրագրերի իրականացման վրա։ Ավելի քան 30 տարի «Առնեստը» արտադրում է կոսմետիկ արտադրանք և կենցաղային քիմիա։

Սեփականություն՝ մասնավոր սեփականություն։ Կազմակերպչական և իրավական ձևը՝ բաց բաժնետիրական ընկերություն։

«Բաժնետիրական ընկերություն - ընկերություն է, որի կանոնադրական կապիտալը բաժանված է որոշակի թվով բաժնետոմսերի: Բաժնետերերը, այսինքն. Այս ընկերության բաժնետոմսերի սեփականատերերը պատասխանատվություն չեն կրում իր պարտավորությունների համար, այլ կրում են ընկերության գործունեության հետ կապված կորուստների ռիսկ՝ իրենց պատկանող բաժնետոմսերի արժեքի շրջանակներում, այսինքն. սահմանափակ պատասխանատվությամբ են։ «

«Բաժնետիրական ընկերությունները բաժանվում են բաց և փակ: Առաջին դեպքում ընկերության անդամները կարող են օտարել իրենց բաժնետոմսերը՝ առանց այլ բաժնետերերի համաձայնության, երկրորդում՝ բաժնետոմսերը բաշխվում են միայն անդամների միջև։ Բաց բաժնետիրական ընկերության բաժնետերերի թիվն անսահմանափակ է: «

Հայտնի բրենդներից՝ «Prelest», «Symphony», «Lyra», «Destructive Power», «Garden», «Mebelux» և այլն։ Այս ապրանքանիշերի ակտիվ զարգացման շնորհիվ ընկերությունն ավանդաբար առաջատար դիրք է զբաղեցնում մազերի հարդարման միջոցների, օդը թարմացնող միջոցների, ունիվերսալ միջատասպանների և փայլեցնող միջոցների շուկայում:

Ընկերության տեսականին անընդհատ բարելավվում է և այսօր այն ներառում է ավելի քան 350 ապրանքային անվանում։ Արտադրանքի բարձր որակը բազմիցս հաստատվել է ամենահեղինակավոր մրցանակներով։

Ձեռնարկությունը համալրված է եվրոպական առաջատար ընկերությունների ամենաարդիական բարձրորակ սարքավորումներով։ Արտադրական հզորությունը տարեկան 150 մլն աերոզոլային տարա և 15 մլն պոլիմերային շիշ է։

Առնեստն առաջինն էր Ռուսաստանում, ով մտավ արտադրության և արտադրանքի որակի վերահսկման միջազգային մակարդակ, ունի որակի համակարգի ISO 9001 վկայագիր և ISO 14001-98 պահանջներին համապատասխանության բնապահպանական վկայագիր:

Այսօր ընկերության արտադրանքը ներկայացված է Ռուսաստանի բոլոր քաղաքներում, ԱՊՀ երկրներում, Բալթյան երկրներում և Իրանում։ Ձեռնարկության առանցքային գործընկերների թվում են Եվրոպայում համաշխարհային ճանաչում ունեցող պարֆյումերիայի և կոսմետիկ ընկերությունները՝ Schwarzkopf, L'oreal, Unilever, ինչպես նաև ռուսական «Կալինա» կոնցեռնը։

Arnest ընկերությունը կենտրոնացած է բարձրորակ արտադրանքի արտադրության վրա և ձգտում է առավելագույնի հասցնել հաճախորդների գոհունակությունը: Ամենաժամանակակից նորարարական տեխնոլոգիաների կիրառումը Արնեստին թույլ է տալիս պահպանել առաջատարի կարգավիճակը Ռուսաստանում։

Ընկերության կարևորագույն խնդիրներն են.

Աերոզոլային շուկայի հիմնական հատվածներում առաջատար դիրքերի պահպանում և բարելավում,

Ընկերության բոլոր աշխատակիցների համախմբումը ընդհանուր բիզնես նպատակների, կորպորատիվ արժեքների, սկզբունքների, նորմերի և կանոնների հիման վրա,

Կոսմետիկայի, կենցաղային քիմիկատների և միջատասպանների ոլորտում մեր ներկայության շարունակական ընդլայնում աշխարհագրական ընդլայնման և նոր, պոտենցիալ գրավիչ շուկաներ և հատվածներ մուտք գործելու միջոցով:

The Arnest ընկերությունը տրամադրում է ծառայությունների ամբողջական շրջանակ արտադրանքի արտադրության համար.

Առաջնային բաղադրիչների (աերոզոլային բանկա կամ պոլիմերային շշեր) և խմբային փաթեթավորման գնում կամ արտադրություն հենց ձեռնարկությունում.

Բոլոր տեսակի հումքի գնումներ լավագույն արտադրողներից աշխարհի ցանկացած կետից կամ աշխատել հաճախորդի կողմից մատակարարված հումքի հետ.

Լրացուցիչ մաքրում հենց կայանում և ածխաջրածնային շարժիչները հասցնել անհրաժեշտ ճնշմանը.

Ակտիվ նյութի բաղադրիչները խառնելը և այն լցնել աերոզոլային բանկաների և պոլիմերային շշերի մեջ եվրոպական արտադրողների գծերով.

Նախագծերի նախնական պատրաստում և հարմարեցում Ռուսաստանի օրենսդրության պահանջներին.

Ձևակերպման մշակում՝ ըստ ներկայացված սպառողների պահանջների.

Պատրաստի արտադրանքի հավաստագրում անհրաժեշտ փաստաթղթերի ամբողջ փաթեթի կատարմամբ.

Պատրաստի արտադրանքի պահպանում մեր սեփական պահեստներում;

Պատրաստի արտադրանքը պատվիրատուի պահեստներ առաքելու օպտիմալ լոգիստիկ սխեմաների մշակում.

Ուսումնասիրված կազմակերպությունը գործում է կազմակերպության զարգացման ռազմավարության և, մասնավորապես, չափավոր աճի ռազմավարության շրջանակներում, որի կիրառումը ենթադրում է շարժունություն. արտաքին ռեսուրսների օգտագործում; բիզնեսի դիվերսիֆիկացում; հիմնարար հետազոտությունների ընդլայնում; նորարարությունների իրականացման վրա ջանքերի կենտրոնացում.

«Առնեստ» ԲԲԸ-ի հետագա զարգացման հեռանկարները պայմանավորված են ռուս և օտարերկրյա գնորդների կողմից ապրանքների սպառման աճով:

Չնայած արտադրանքի ծավալների աճին, ընկերությունը դեռ չի հասել իրականացման անհրաժեշտ մակարդակին, ինչը թիմին թույլ է տալիս հետևողականորեն և նպատակաուղղված լուծել մրցակցային առավելությունների կառավարման խնդիրները:

2.2 ԲԲԸ կազմակերպչական կառուցվածքը«Առնեստ»

Ձեռնարկության գործունեության կառավարման գործառույթներն իրականացնում են կառավարման ապարատի ստորաբաժանումները և անհատ աշխատողները, որոնք միևնույն ժամանակ մտնում են տնտեսական, կազմակերպչական, սոցիալական, հոգեբանական հարաբերություններմիասին.

Անձնակազմի կառավարման համակարգի կազմակերպչական կառուցվածքը անձնակազմի կառավարման համակարգի և պաշտոնատար անձանց փոխկապակցված ստորաբաժանումների ամբողջություն է:

Առկա է կառավարման կենտրոնացվածության բարձր աստիճան։ Կառավարման սկզբունքները, որոնք կազմում են կազմակերպչական կառուցվածքի հիմքը.

Կառավարման մակարդակների հիերարխիա, որտեղ յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթարկվում նրան.

Կառավարման աշխատողների լիազորությունների և պատասխանատվության համապատասխանությունը հիերարխիայում տեղին.

Աշխատանքային գործընթացի բաժանում առանձին գործառույթների և աշխատողների մասնագիտացում՝ ըստ կատարվող գործառույթների.

Գործունեության պաշտոնականացում և ստանդարտացում, աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակության ապահովումը և տարբեր խնդիրների լուծման համակարգումը:

Կառավարման խորհուրդը գլխավորում է նախագահը և բաղկացած է մի քանի անդամներից, որոնք նշանակվում են Տնօրենների խորհրդի կողմից: Այն ղեկավարում է աշխատանքի որոշակի ոլորտներ, նրա անդամները մասնակցում են խորհրդի նիստերում հարցերի լուծմանը: Խորհուրդը տրամադրում է ընդհանուր ժողովբաժնետերերի տարեկան հաշվետվություն, հաշվեկշիռ և շահույթի բաշխման նախագիծ: Խորհրդի գործառույթները՝ ընթացիկ պլանավորում; գիտահետազոտական ​​աշխատանքների, արտադրության, վաճառքի կառավարում; մարզվելը կոնկրետ ուղղությունգործողություններ, ծրագրեր և մեթոդներ; վերաբերյալ որոշում կայացնելը կազմակերպչական ձևերըկառավարում; իշխանության ցածր մակարդակի պաշտոնյաներին լիազորությունների հանձնում. անցկացումը կադրային քաղաքականություն; ընկերության ֆինանսական վիճակի վերահսկում. ընկերության բյուջեների հաստատում; գործառնությունների շահութաբերության վերահսկում; միջընկերությունների հաղորդակցությունների և բնակավայրերի ապահովում.

Խորհրդի աշխատանքի որակի կարևորագույն չափանիշներն են՝ կայուն շահույթի ապահովումը, օպտիմալ վաճառքը, ապրանքների բարձր որակն ու նորությունը, ինչպես նաև սպառողին մատուցվող ծառայությունները։

Կառավարման միջին մակարդակը նախատեսված է ապահովելու ընկերության գործունեության և զարգացման արդյունավետությունը՝ համակարգելով բոլոր ստորաբաժանումների գործունեությունը:

Կենտրոնական ծառայություններ՝ ֆունկցիոնալ ծառայություններ, որոնք իրականացնում են կառավարման ամենակարևոր գործառույթները՝ շուկայավարում, պլանավորում, համակարգում, հաշվառում և վերահսկում, գիտական, տեխնիկական և արտադրական և շուկայավարման գործունեության կառավարում: Կենտրոնական ծառայությունների գործունեության հիմքում ընկած է արտադրական բաժիններում համապատասխան ստորաբաժանումների աշխատանքի համակարգումը։ Կենտրոնական ծառայությունների գործունեության մեջ հիմնականը ֆունկցիոնալ կապերի իրականացումն է.

Կառավարման ստորին մակարդակը կենտրոնացած է կառուցվածքային ստորաբաժանումների շրջանակներում տնտեսական գործունեության կազմակերպման խնդիրների գործառնական լուծման վրա, որոնց հիմնական խնդիրն է կատարել արտադրանքի արտադրության և շահույթ ստանալու համար սահմանված խնդիրները:

Արտադրական բաժինները ներառում են ավելի փոքր ստորաբաժանումներ՝ բաժիններ, սեկտորներ։ Ստորաբաժանումները ղեկավարում են մենեջերներ, որոնք լիակատար անկախություն ունեն ընթացիկ խնդիրների լուծման հարցում։

2.3 «Առնեստ» ԲԲԸ-ի մարքեթինգային ռազմավարությունը և նպատակները

Շուկայական հարաբերությունների զարգացման համատեքստում «Առնեստ» ՓԲԸ-ն հատուկ ուշադրություն է դարձնում ընկերության մարքեթինգային գործունեության տարբեր ասպեկտների գործառնական և գրեթե ամենօրյա վերլուծությանը:

Շուկայական տնտեսության մեջ ձեռնարկության ամենաբարձր, հիմնական նպատակը շահույթը առավելագույնի հասցնելն է: Այնուամենայնիվ, կազմակերպության զարգացման և գործունեության որոշակի փուլերում կան նաև միջանկյալ նպատակներ, օրինակ. ձեռք բերել ապրանքների և ծառայությունների շուկայի մեծ մասնաբաժին. կարգավորել արտադրանքի առաջարկը պահանջարկին համապատասխան. ընդլայնել վաճառքի շուկան; ապահովել ցուցանիշների առավելագույն աճ;

Այս միջանկյալ նպատակներից յուրաքանչյուրը միշտ հանդես է գալիս որպես հիմնական (հիմնական) նպատակին հասնելու միջոց: «Առնեստ» ԲԲԸ-ի հիմնական ռազմավարական նպատակը աերոզոլային ռուսական բիզնեսի շուկայում երկարաժամկետ մրցունակության պահպանումն է։ Այս նպատակին հասնելու համար «Առնեստ» ԲԲԸ-ն իրականացնում է հետևյալ ռազմավարությունները.

1. Կենտրոնացեք Ռուսական շուկաև ԱՊՀ շուկան, աճը զարգացման միջոցով ներքին շուկայի ընդլայնման վրա։

2. Արտադրանքի արտահանման իրացման ծավալների և մասնաբաժնի ավելացում.

3. Հաճախորդների վրա հիմնված զարգացման ռազմավարություն - ապրանքների արտադրության կորպորատիվ պատվերների իրականացում, զեղչային համակարգերի ստեղծում, բրենդային խանութների մշտական ​​հաճախորդների համար զեղչերի մշակում և իրականացում:

Arnest ԲԲԸ-ի շուկայավարման ռազմավարությունը.

Վաճառքների քանակի ավելացում՝ միաժամանակ նվազեցնելով արտադրության ծախսերը.

Կենտրոնացում հեռանկարային շուկայի հատվածի վրա;

Ապրանքի տարբերակում;

Գնորդների համար զեղչային համակարգերի և հաճախորդների քարտերի մշակում;

Համախոհ հաճախորդների ակումբի ստեղծում;

Հաճախորդին ուղղված ռազմավարության ստեղծում:

2.4 «Առնեստ» ԲԲԸ-ի շուկայի և մրցակցային միջավայրի վերլուծություն

Մրցակցային միջավայրի շարունակական մոնիտորինգը շուկայական իրավիճակի վերլուծական գնահատման և արտադրության կողմնորոշման նախապայման է շուկայի կարիքները առավելագույնս արդյունավետ կերպով բավարարելու համար:

Ձեռնարկությունում բարձր որակի կառավարում ապահովելու համար պետք է մշակվեն մրցունակության ոլորտում խոստումնալից ռազմավարություններ, ինչպես նաև անհրաժեշտ կազմակերպչական միջոցառումներ ձեռնարկվեն տնտեսական կառավարման բոլոր ասպեկտների համար:

Ձեռնարկության հիմնական մրցակիցներն են՝ «Զավոդբիտովոյխիմիի» ՍՊԸ, «Կենցաղային քիմիայի Ձերժինսկի գործարան», «Սպեկտր» ՓԲԸ, «Վերշինա» ՍՊԸ, «Կենցաղային քիմիայի գործարան» ՓԲԸ։ Նկարում ներկայացված է «Առնեստ» ԲԲԸ-ի զբաղեցրած մասնաբաժինը աերոզոլ արտադրողների շուկայում, ինչպես նաև նրա հիմնական մրցակիցների զբաղեցրած մասնաբաժինը:

Բրինձ. Շուկայական մասնաբաժնի բաշխում

Ավելացված մրցակցությունը աերոզոլային արտադրանքի շուկայի միաժամանակյա ընդլայնմամբ լրացուցիչ պահանջներ է ստեղծում տեսականու թարմացման և արտադրանքի որակի բարելավման համար: Մրցակիցների առավելությունները կարող են հանգեցնել հաճախորդների կորստի, ինչպես առկա, այնպես էլ հնարավոր; և նաև հանգեցնել զբաղեցրած շուկայի մասնաբաժնի կորստի:

Որպեսզի դա տեղի չունենա, ընկերությունը պետք է գտնի ու վերացնի մրցակիցներից հետ մնալու պատճառները, ինչպես նաև փորձի մրցակցին «շրջանցել» այլ առավելություններով։

«Սպառողների կազմակերպությունները հակված են հստակ ուղեցույցներ ունենալ, երբ խոսքը վերաբերում է այս շուկաներից ապրանքներ գնելուն: Դրանք են՝ ապրանքների հանրաճանաչությունը, վաճառողի հուսալիությունը, որակի կայունությունը, առաքման հստակությունը և գնի մատչելիությունը։ Միևնույն ժամանակ, որոշակի պայմաններում որոշակի կոնկրետ գործոններ կարող են մեծ նշանակություն ձեռք բերել։ «

Ըստ էության, մրցակիցների նկատմամբ ցանկացած գերազանցություն ձեռք է բերվում նորարարության միջոցով, և, հետևաբար, ձեռնարկության գործունեության մեջ նոր տեխնիկական և տեխնոլոգիական տարրեր ներմուծելու ունակությունը, որոնք ապահովում են շուկայական առավելությունները, ձեռնարկության մրցունակության անհրաժեշտ բաղադրիչն է: Դաժան մրցակցության պայմաններում որակի, գնի և վաճառքի ոլորտներում գերազանցությունն այսօր շուկայում հաջողության ապահովող գործոնն է:

2.5 «Առնեստ» ԲԲԸ-ի որակի քաղաքականությունը որպես մրցակցային առավելություն

«Առնեստ» ԲԲԸ-ի առաջնահերթ նպատակն է բավարարել սպառողների և այլ շահագրգիռ կողմերի պահանջներն ու ակնկալիքները, այդ հիմքի վրա պահպանել ընկերության իմիջը և բարձրացնել արտադրանքի մրցունակությունը:

Այս նպատակին հասնելու համար «Առնեստ» ԲԲԸ-ն իրականացնում է.

Տեսականու մշտական ​​թարմացում, նոր տեսակի ապրանքների թողարկման ավելացում;

Ժամանակակից սարքավորումների վրա հիմնված նոր տեխնոլոգիաների ներդրում;

Բնապահպանական օրենսդրության պահանջներին և էկոլոգիայի բնագավառում այլ պարտադիր պահանջներին համապատասխանելը.

Շրջակա միջավայրի վրա իր գործունեության բացասական ազդեցության նվազեցում.

Անձնակազմի էկոլոգիական մշակույթի ձևավորում.

Բոլոր աշխատակիցների վերապատրաստում որակի և բնապահպանական խնդիրների վերաբերյալ;

Անձնակազմի ներգրավում որակի բարելավման աշխատանքներում;

Բոլոր շահագրգիռ կողմերի հետ փոխշահավետ գործընկերության ձևավորում;

«Առնեստ» ԲԲԸ-ի որակի ինտեգրված կառավարման համակարգի կատարելագործում, որը կիրառվում է օծանելիքի և կոսմետիկ արտադրանքի և կենցաղային քիմիական ապրանքների նկատմամբ՝ ԳՕՍՏ Ռ ԻՍՕ 9001-2001 և ԳՕՍՏ Ռ 14001-98 պահանջներին համապատասխան:

«Առնեստ» ԲԲԸ-ի ղեկավարությունը պարտավորվում է հետևել սույն Քաղաքականությանը և ապահովել անհրաժեշտ ռեսուրսներն ու պայմանները բոլոր աշխատակիցների կողմից դրա իրականացման համար:

Ռուսական «ԱՌՆԵՍՏ» ընկերությունն իրեն հայտարարել է որպես ձեռնարկություն բարձր մակարդակ, ստանալով 2000 թվականին ISO 9001-96 որակի միջազգային ստանդարտի պահանջներին համապատասխանության վկայական։

2003 թվականի ապրիլին որակի կառավարման համակարգը վերահաստատվեց ISO 9000 սերիայի ստանդարտների նոր տարբերակի համաձայն:

2004 թվականի դեկտեմբերին «Առնեստ» ԲԲԸ-ի բնապահպանական կառավարման համակարգը հավաստագրվել է ISO 14000 սերիայի ստանդարտների պահանջներին համապատասխանության համար:

Այդ հավաստագրերի ձեռքբերումը նշանակում է, որ ընկերությունը հոգ է տանում ոչ միայն իր արտադրանքի որակի, այլև տարածաշրջանի բնապահպանական իրավիճակի մասին։

Արտադրանքի հուսալիությունն ապահովվում է ձեռնարկությունում գոյություն ունեցող հսկողության տեսակներով՝ սկսած հումքի և նյութերի մուտքային հսկողությունից մինչև վերահսկողություն. պատրաստի արտադրանք.

Արտադրանքի, կիսաֆաբրիկատների, մասերի, հումքի համապատասխանությունը միջազգային չափանիշներին վերահսկվում է փաստաթղթերի լայն ցանցի միջոցով: Ապրանքների համար պարտադիր պահանջները բավարարված են.

Ապրանքի փաթեթավորման և կազմի հուսալիությունը երաշխավորում է հաճախորդների կյանքի և առողջության անվտանգությունը:

Օզոնի համար անվտանգ վառելիքի վրա արտադրանքի արտադրությունը նպաստում է շրջակա միջավայրի պաշտպանությանը:

2.6 Arnest-ի մրցակցային առավելությունները

Arnest-ի հիմնական մրցակցային առավելություններն են.

Ունենալով մեր սեփական ուժեղ ապրանքանիշերը հիմնական շուկայական խորշերում.

ISO 9001-2001 (որակի կառավարման համակարգ), ISO 14001-2000 (էկոլոգիա) առկայություն;

Ալյումինե բալոնների սեփական արտադրություն: Ռուսաստանում, բացի «Առնեստ» ԲԲԸ-ից, նման արտադրություն կա միայն մեկ գործարանում։ Պետք է ընդգծել, որ բոլոր աերոզոլային արտադրանքի գրեթե կեսը կարելի է լցնել միայն ալյումինե բանկաների մեջ: Սա վերաբերում է ոճավորող մուսերին (փրփուրներին), դեզոդորանտներին և հակաքրտինքային միջոցներին, մի շարք հակաստատիկ միջոցներին, որոշ մաքրող միջոցներին և ագրեսիվ ձևավորված բոլոր այլ ապրանքներին: Ի լրումն ալյումինե բալոնների յուրահատկության, դրանց արտադրությունն ունի շատ ավելի մեծ շարժունակություն՝ համեմատած թիթեղյա բալոնների արտադրության հետ, որը հիմնված է անագի վրա նախնական տպագրության վրա՝ գլանված թերթերի հետագա ծալմամբ և զոդմամբ.

Եվրոպական ստանդարտ փականների և ցողացիրների սեփական արտադրություն, ներառյալ գլխիկների մի քանի կոնֆիգուրացիաներ, կափարիչներ և մի քանի տեսակի լակի գլխարկներ: «Առնեստ» ԲԲԸ-ն իրականացրել է փականների և վարդակների արտադրության ամբողջական ցիկլ, որը թույլ է տալիս ոչ միայն լիովին բավարարել լցավորման կարիքները, այլև դրանք վաճառել հաճախորդներին առանձին: Արտադրված փականների և գլխարկների որակը բավարարում է բազմազգ հաճախորդների կարիքները.

Անագ գլանների արտադրություն. «Առնեստ» ԲԲԸ-ի տարածքում գործում է մինչև 100 մլն հատ տարողությամբ բանկաների արտադրության գերմանական ձեռնարկություն։ տարում։ Արտադրանքի որակը այս արտադրողին դարձնում է միակ ձեռնարկությունը Ռուսաստանում, որի արտադրանքը բավարարում է թիթեղյա փաթեթավորման անդրազգային հաճախորդների պահանջարկը՝ աերոզոլների պայմանագրային լցոնման համար.

Ժամանակակից պահեստ HCP (ածխաջրածնային շարժիչներ) և սարքավորումներ մաքրման համար HCP: Գործում է 8 տարբեր ճնշումների և խառնուրդների արտադրություն ամբողջ տեսականու համար։

«Առնեստ» ԲԲԸ-ն ունի վառելիքի արտադրության սեփական գործարան, մինչդեռ աերոզոլների ռուս արտադրողներից ոչ մեկը և համաշխարհային արտադրողների մինչև 90%-ը չունեն այդ հնարավորությունները, բայց գնում են պատրաստի խառնուրդներ։ Բացի այդ, լուրջ մրցակցային առավելություն է HCP-ի մաքրման համակարգը, որը հնարավորություն է տալիս ձեռք բերել չզտված էժան իզոբութանի ֆրակցիա և ունենալ աերոզոլների հիմնական բաղադրիչներից մեկը առնվազն 40% ավելի էժան, քան մրցակիցներինը.

Հումքի և պատրաստի արտադրանքի սեփական պահեստներ. «L» Oreal-ի լոգիստիկ պահեստի առկայություն, ներմուծվող ապրանքների մաքսազերծման համար սեփական ժամանակավոր պահեստի (ժամանակավոր պահեստավորման պահեստի) առկայություն, ավարտական ​​փուլում՝ պահեստային տերմինալ (11 հազ. քառ. Մ.);

Սեփական գիտատեխնիկական կենտրոն (գիտատեխնիկական կենտրոն)՝ բաղադրատոմսերի մշակում, սերտիֆիկացում, պետ. Գրանցում. Քիմիական անալիզի սեփական հավատարմագրված լաբորատորիա;

Իրականացվել է ERP համակարգ MS Axapta;

Լայն և աճող բաշխիչ ցանց, որը ներկայումս ունի ավելի քան 100 ընկերություն Ռուսաստանում և արտերկրում.

Ուժեղ ղեկավար թիմը կենտրոնացած էր վերջնական արդյունքի վրա:

Արնեստ ընկերության մրցակցային առավելությունների վերը նշված վերլուծության հիման վրա կարելի է եզրակացնել, որ ընկերությունն ունի հաջող աշխատանքային գործունեություն աերոզոլային արտադրանքի արտադրության և վաճառքի ոլորտում, ներառյալ այն փաստը, որ այն կարող է մրցակցել նմանատիպ օբյեկտների համեմատությամբ: այս շուկան։

Եզրակացություն

Ամփոփելով՝ հարկ է նշել, որ կոշտ մրցակցությունում գոյատևելու կամ հաղթելու համար ցանկացած կազմակերպություն պետք է որոշակի առավելություններ ունենա իր մրցակիցների նկատմամբ։

Ընկերության հնարավորությունների և մրցակցային ազդեցության աղբյուրների իմացությունը կօգնի բացահայտել այն ոլորտները, որտեղ ընկերությունը կարող է գնալ բաց առճակատման մրցակիցների հետ, և որտեղ՝ խուսափել դրանից:

Որքան ավելի շատ կազմակերպությունն ունենա մրցակցային առավելություններ իր ներկայիս և պոտենցիալ մրցակիցների նկատմամբ, այնքան բարձր է նրա մրցունակությունը, գոյատևումը, արդյունավետությունը և հեռանկարները: Դրա համար անհրաժեշտ է բարձրացնել կառավարման գիտական ​​մակարդակը, ձեռք բերել նոր մրցակցային առավելություններ։

Արնեստը Ռուսաստանի առաջատարն է աերոզոլային բիզնեսում բարձր տեխնոլոգիաների, արտադրության ծավալների և արտադրանքի վաճառքի ոլորտում:

Ընկերության ռազմավարությունն է՝ գտնել լավագույն ուղիները՝ սպառողներին ամենաբարձր որակի ապրանքներ առաջարկելու համար: Կազմակերպությունը մշտապես մեծացնում է առաջարկվող ապրանքների տեսականին և ձգտում է զարգացնել բիզնեսի մարքեթինգային բաղադրիչը։

Նաև «Առնեստ» ԲԲԸ-ի առաջնահերթ նպատակն է բավարարել սպառողների և այլ շահագրգիռ կողմերի պահանջներն ու ակնկալիքները, այդ հիմքի վրա պահպանել ընկերության իմիջը և բարձրացնել արտադրանքի մրցունակությունը։

Arnest ընկերության մրցակցային առավելությունների ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս ձեռնարկության հաջող աշխատանքային գործունեությունը աերոզոլային արտադրանքի արտադրության և վաճառքի համար, ներառյալ այն փաստը, որ ձեռնարկությունն ունի որոշակի առավելություններ այս շուկայում իր մրցակիցների նկատմամբ:

Մատենագիտություն

1) Բելյաև Վ.Ի. Մարկետինգ՝ տեսության և պրակտիկայի հիմունքներ. - M .: KNORUS, 2005 .-- 672 էջ.

2) Բուրցևա Տ.Ա., Սիզով Վ.Ծ., Ցեն Օ.Ա. Մարքեթինգի կառավարում. - Մ .: Էկոնոմիտ, 2005 .-- 271 էջ.

3) Ատամի Ա.Տ. Ռազմավարական կառավարում. - Մ .: Հեռանկար, 2007 .-- 432 էջ.

4) Լապուստա Մ.Գ. Ձեռնարկության տնօրենի տեղեկատու. - M .: INFRA-M, 2004 .-- 912 էջ.

5) Մարկովա Վ.Դ. Մարքեթինգի կառավարում. - M. Omega-L, 2007 .-- 204 p.

6) Օկեանովա Զ.Կ. Մարքեթինգ. - Մ .: Հեռանկար, 2007 .-- 424 էջ.

7) Պանկրուխին Ա.Պ. Մարքեթինգ. - M .: Omega-L, 2007 .-- 656 էջ.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Ռազմավարական կառավարում. - M .: KNORUS, 2007 .-- 496 էջ.

9) Պետրով Ա.Ն. Ռազմավարական կառավարում. - SPb .: Peter, 2007 .-- 496 p.

10) Փորթեր Մ.Է. Մրցույթ. - M .: Williams, 2005 .-- 608 p.

11) Ռազդորոժնի Ա.Ա. Կազմակերպության (ձեռնարկության) կառավարում. - Մ .: Քննություն, 2006 թ.-- 637 էջ.

12) Ռեզնիկ Գ.Ա., Սպիրինա Ս.Գ., «Մարքեթինգ» մասնագիտության ներածություն. - Ռոստով n / a .: Phoenix, 2006 .-- 224 p.

13) Սինյաևա Մ.Ա. Փոքր բիզնեսի մարքեթինգ. - M .: UNITI-DANA, 2006 .-- 287 էջ.

14) Տիտով Վ.Ի. Ձեռնարկատիրական տնտեսություն. - M .: Eksmo, 2008 .-- 416 էջ.

15) Ֆախտուդինով Ռ.Ա. Ռազմավարական կառավարում. - M .: Delo, 2005 .-- 448 p.

16) Ֆախտուդինով Ռ.Ա. Կազմակերպչական մրցունակության կառավարում. - M .: Eksmo, 2006 .-- 544 էջ.

17) Ցախաև Ռ.Ա., Մուրթիզալիևա Տ.Վ. Ալիև Ս.Ա., Մարքեթինգի հիմունքներ. - Մ .: Քննություն, 2005 .-- 448 էջ.

Reznik GA, Spirina SG, «Մարքեթինգ» մասնագիտության ներածություն: - Ռոստով n / a .: Phoenix, 2006 .-- 87 p.

Մարկովա Վ.Դ. Մարքեթինգի կառավարում. - M. Omega-L, 2007 .-- 136 p.

Reznik GA, Spirina SG, «Մարքեթինգ» մասնագիտության ներածություն: - Ռոստով n / a .: Phoenix, 2006 .-- 100 p.

Reznik GA, Spirina SG, «Մարքեթինգ» մասնագիտության ներածություն: - Ռոստով n / a .: Phoenix, 2006 .-- 101 p.

Լապուստա Մ.Գ. Ձեռնարկության տնօրենի տեղեկատու. - M .: INFRA-M, 2004 .-- 16 p.

Տիտով Վ.Ի. Ձեռնարկատիրական տնտեսություն. - M .: Eksmo, 2008 .-- 36 էջ.

Օկեանովա Զ.Կ. Մարքեթինգ. - Մ .: Հեռանկար, 2007 .-- 160 էջ.