ارزش ها اساس فرهنگ سازمانی هستند. به صفحاتی که اصطلاح ارزش های سازمانی ذکر شده است مراجعه کنید

کارکرد اصلی ارزش ها و جهت گیری های ارزشی، کارکرد تنظیمی، یعنی تنظیم رفتار شخصیتی در شرایط اجتماعی خاص است. این تابع ارزش ها چگونه انجام می شود؟

فرد برای اینکه خود را عضوی تمام عیار جامعه کند، باید خود، فعالیت ها و رفتار خود را از منظر انطباق با مقتضیات فرهنگ ارزیابی کند. انطباق زندگی و فعالیت های فرد با هنجارها و قواعد پذیرفته شده در جامعه، احساس سودمندی اجتماعی خود را که شرط رفاه اجتماعی عادی است، در او ایجاد می کند و برعکس، احساس می کند که رفتار. مطابق با الزامات جامعه نیست، فرد را در حالت ناراحتی فرو می برد، می تواند باعث ایجاد احساسات شدید در فرد شود. بنابراین، فرد نیاز به کنترل دائمی بر میزان سودمندی اجتماعی خود دارد. کنترل خارجی بر میزان سودمندی اجتماعی به لطف نهاد افکار عمومی، نهادهای قانونی و غیره انجام می شود. کنترل درونی توسط خود فرد از منظر هنجارها و الزامات جامعه انجام می شود و در فرآیند اجتماعی شدن توسط او جذب می شود و به عنوان خودکنترلی عمل می کند. خودکنترلی یک مکانیسم مؤثر برای رشد شخصیت است، زیرا شامل تنظیم بعدی رفتار او مطابق با هنجارهای مشخص شده است.

ارزیابی یک فرد از سودمندی اجتماعی خود به لطف ارزش هایی انجام می شود که به عنوان "یکی از الگوهای ذاتی شخصیت برای ارزیابی، برای سنجش آگاهانه یا ناخودآگاه" "الگوهای رفتار اجتماعی قابل قبول در شرایط خاص" عمل می کنند. V.B. اولشانسکی ارزش ها را با نوعی چراغ ها مقایسه می کند که به "در جریان اطلاعات کمک می کند تا آنچه را که برای زندگی یک فرد مهم است (به معنای مثبت یا منفی) متوجه شود؛ اینها چنین دستورالعمل هایی هستند که با رعایت آنها شخص اطمینان خود را حفظ می کند. سازگاری درونی رفتار او."

همانطور که ای. فروم تأکید می کند، اکثر مردم بین آنها تردید دارند سیستم های مختلفارزش ها و بنابراین هرگز به طور کامل در یک جهت یا جهت دیگر توسعه نمی یابند. نه فضیلت خاصی دارند و نه رذیلت خاصی; آنها مانند یک سکه فرسوده هستند، زیرا نه خود دارند، نه هویت خود.

بنابراین، ارزش ها هسته ساختار شخصیت هستند که جهت گیری آن را تعیین می کند، بالاترین سطح تنظیم توسط رفتار اجتماعی فرد.

مدل جهت گیری های ارزشی Rokeach بر این فرض استوار است که ارزش ها را می توان تحت تأثیر تربیت و فرهنگ تغییر داد. دو دسته از ارزش ها وجود دارد: ارزش به خودی خود (پایانه) و مورد استفاده برای رسیدن به اهداف معمولی (ابزاری).

به عنوان مقادیر ابزاری معمولا در نظر گرفته می شود ویژگی های شخصیتیکه انسان باید داشته باشد: مودب، مسئولیت پذیر، باهوش، شجاع، تخیل، جاه طلب، کنترل کننده، منطقی، ملایم، صادق، کمک کننده، توانا، پاک، بخشنده، بشاش، مستقل، مطیع، گشاده اندیش.

مقادیر پایانی، یعنی آنچه در زندگی ارزش تلاش برای آن را دارد موارد زیر در نظر گرفته می شود: عشق تمام عیار، شادی، امنیت، لذت، هماهنگی درونی، احساس کامل بودن، خرد، رستگاری، زندگی راحت، الهام، آزادی، دوستی، زیبایی، شناخت، احترام، خانواده قابل اعتماد، برابری، صلح جهانی.

نظام‌مندی ارزش‌های فرهنگی این امکان را به وجود آورد که گروه‌های ارزشی زیر را متمایز کنیم: حیاتی، وجودی، سودمند، پیشینی، اجتماعی و اخلاقی. ارزش های حیاتی شامل سلامتی، جوانی، هماهنگی، طبیعی بودن، ایمنی است. از جمله ارزش های وجودی می توان به کارایی، کیفیت، صرفه جویی در زمان و هزینه، تمرکز بر استانداردهای جهانی، مدرنیته اشاره کرد. ارزش‌های سودمند عبارتند از: پول، امنیت، موفقیت تجاری، شانس، اعتبار، مد، سرگرمی. مقادیر موردی نام ها هستند افراد مشهور، گزیده هایی از آثار هنری، نام ها فیلم های بلند، عنوان و متن آهنگ ها. ارزش های اجتماعی شامل رهایی زن، فردیت، خانواده، دوستان، خویشاوندان بود. از جمله ارزش های اخلاقی، احترام و محبت، مراقبت و خیرخواهی بود.

ارزش‌های معنوی شاخصی از فرهنگ سازمانی و مقوله‌ای کلیدی است که موفقیت، رضایت شغلی و اعتبار حرفه‌ای را تعیین می‌کند. برای هر رهبر، تلاش برای مدیریت یک سازمان بدون اطلاع از نظام ارزشی و جهت گیری های ارزشی زیردستان خود با شکست همراه خواهد بود. ارزش ها کارکنان را به اهداف اصلی سازمان، اهداف، ابزارها، نمادها و نشانه های پرستیژ متصل می کند.

شکل گیری هر سازمانی با تعریف ارزش های اولیه و اولیه آغاز می شود. آنها برای ترکیب ایده های بنیانگذاران سازمان با علایق و نیازهای فردی کارکنان طراحی شده اند. اغلب در همان ابتدا، انتخاب یک سیستم ارزشی خاص در سطح ناخودآگاه کارکنان سازمان ثابت می شود و همه فعالیت های آن را تعیین می کند.

تجربه جهانی بیشتر سازمان ها نشان می دهد که ارزش های زیر در آنها حاکم است:

• · ما در کاری که انجام می دهیم بهترین هستیم (یا برای بهترین شدن تلاش می کنیم).
• · کیفیت فعالیت ما فقط می تواند عالی باشد.
• · در فعالیت ما هر چیز کوچک مهم است (یا هیچ چیز کوچکی در فعالیت ما وجود ندارد).
• · برای همگام ماندن، باید هر روز پیروز شویم (برای برنده شدن نه کسی، بلکه برای برنده شدن همراه با تمام مشکلات و مشکلات واقعیت اطراف).
• ما نمی توانیم از موفقیت، یا ناامیدی از شکست را متحمل شویم.
• · با همه افراد اطراف باید به عنوان یک فرد رفتار شود، نه به عنوان چرخ دنده در یک ماشین پیچیده.
• · مهم ترین ما ارتقاء غیررسمی موفقیت و توسعه ارتباطات و ارتباطات درون سازمانی است.

همانطور که می بینید، تمایل آشکاری به ایجاد چنین روابطی هم در درون سازمان و هم در خارج از آن وجود دارد که به هیچ وجه منجر به از دست دادن عزت، حیثیت، سلامت و ایمنی افراد (مشتریان، کارکنان، شرکا، رقبا) نخواهد شد. ، اما همیشه به تنظیم خوب و هماهنگ روابط تجاری کمک خواهد کرد.

در میان ارزش های فردی برجسته کارکنان سازمان، احترام به همکاران، رضایت خلاق، سخت کوشی، پاسخگویی، انصاف، فروتنی، بردباری، ابتکار، رقابت، غرور حرفه ای و افتخار حرفه ای برجسته است. در حرفه های فردی نیز ارزش های خاصی وجود دارد. به عنوان مثال، در پزشکی - شفقت، حفظ اسرار پزشکی؛ در فقه - فساد ناپذیری و وفاداری به قوانین؛ در سازمان نظامی - میهن پرستی، وظیفه، افتخار، وفاداری به کلمه؛ در روزنامه نگاری - تعقیب حقیقت و افشای عمومی آن.

اگر اشتباهی تصادفی مرتکب شوید، شرکت شما را می بخشد. اگر از قوانین اخلاقی شرکت منحرف شده اید، هیچ بهانه ای برای شما وجود ندارد. (از ارزش های شرکت "Matsushita")

به گفته L.D. استولیارنکو، ارزش های سازمانیرا می توان به محافظه کار و لیبرال تقسیم کرد. معیارهای چنین تمایزی مانند "سنگ های لمسی" هستند

• · نگرش به جدید و قدیمی.
• · تمایل به ریسک کردن.
• · میزان اعتماد به تفویض اختیار;
• · مشخصات ارتباطات درون سازمانی و غیره.

برای جلوگیری از ارزیابی منفی ارزش های محافظه کارانه، اجازه دهید فوراً تأکید کنیم که مهمترین جنبه هر محافظه کاری تداوم است. تداوم مستلزم تکیه بر تجربه، عقلانیت و احتیاط است. تحقیقات نشان می‌دهد که در سازمان‌هایی با سیستم ارزشی محافظه‌کارانه، اخلاق، برنامه‌ریزی، ثبات و ایمنی از ارزش بالایی برخوردار است. ارزش‌های محافظه‌کار بر یک اصل کلیشه‌ای متمرکز شده‌اند، نه یک اصل دگرگون‌کننده، زیرا طبیعتاً آنها به سمت هر چیزی که شناخته شده، قابل اعتماد، آزمایش‌شده و ایمن است جذب می‌شوند. معنای محافظه‌کاری (و در نسبت‌ها و فواید معتدل) در این است که تجربه، تمرین طولانی‌مدت، سنت‌ها و عقل‌گرایی، به‌عنوان نوعی فلسفه زندگی، زاده شده و حداکثر آن را دیکته کرده است.

ارزش های محافظه کارانه عمدتا توسط باتجربه ترین کارمندان سازمان و نمایندگان نسل قدیمی بیان می شود.

هنگامی که وظایف واضح، روشن و قابل درک به آنها ارائه می شود، وقتی دستورالعمل های واضح و دقیقی را از سرپرست فوری خود دریافت می کنند، احساس آرامش می کنند. آنها به دنبال یافتن «معنای» خاصی در کار خود نیستند.

سیستم ارزش های محافظه کارانه به وضوح در رابطه بین رئیس و زیردستان ظاهر می شود. اغلب این یک "خم شدن بیش از حد لمس کردن" است، خدمتکار، عاری از هرگونه نگرش انتقادی زیردستان. رهبری که ارزش‌های محافظه‌کارانه را مطرح می‌کند، به جای بهره‌برداری از فرصت‌های بالقوه سازمان مورد اعتماد، ترجیح می‌دهد عملکردهای کنترلی خود را تا حد نهایی تقویت کند. او همیشه برای حل مشکل فوری و شناخته شده تلاش خواهد کرد و نه به آینده ای دور که پیشرفت به آن مستلزم ریسک است. یک رهبر محافظه کار به جای استفاده از روش های معمول برای مقابله با بحران انتخاب می کند رویکردهای مدرنو تکنولوژی آوانگارد.

خطرات وسواس بیش از حد به ارزش های محافظه کارانه در یک سازمان عبارتند از:

• · در شرایط اقتصادی مدرن که مستلزم پویایی، رویکردهای خارق‌العاده و فناوری‌های نوآورانه است، رویکرد محافظه‌کارانه ممکن است ناکارآمد و حتی فاجعه‌بار باشد.
• در شرایط تغییر در سیستم مختصات معنوی، تغییرات اساسی در آگاهی و تفکر افراد، در نگرش آنها به کار، بدون در نظر گرفتن این تغییرات و تلاش برای اعمال فشار مستقیم بر پرسنل بی اثر است.
• · ارزش های محافظه کارانه (با تمام نکات مثبت در آنها) ویژگی های ذاتی هر فرد کامل مانند شجاعت، صراحت، ابتکار، انرژی را سرکوب می کند. این به نوبه خود باعث بی انگیزگی فرد می شود، منجر به کاهش فعالیت های کاری و به طور کلی به فروپاشی روابط تجاری می شود.

ارزش های لیبرال منعکس کننده تغییر در آگاهی عمومی توده ها در رابطه با کار و خودآگاهی حرفه ای است. آنها با تأکید واضح بر انسان، و نه تنها بر جنبه فناوری فعالیت، متمایز می شوند. تکیه بر این ارزش ها به هر کارمند اجازه می دهد تا خود را نشان دهد امکانات خلاق، انگیزه کامل، رضایت اخلاقی را فراهم می کند. ارتباط مؤثر و آزاد درون سازمانی به صورت افقی و عمودی، نگرش مثبت نسبت به نوآوری ها، توانایی بیان آزادانه عقیده خود بیش از همه نشان دهنده ارزش های لیبرالی است. کل کل آنها را می توان به سه گروه کاهش داد.

اولین گروه از ارزش ها شامل سیستمی از باورها، نگرش ها و انتظارات در مورد خود کار است. تقویت او طبیعت خلاقفرصت های جدید در انتخاب ابزارها و رویکردها به ما امکان می دهد نگرش کیفی جدیدی نسبت به کار به عنوان مهمترین ارزش ، به عنوان یک پدیده اصیل زندگی بشری شکل دهیم.

ارزش های گروه دوم ارتباطات بین فردی در محیط سازمانی را پوشش می دهد. در عین حال، تعادل ارتباطات عمودی و افقی به منصه ظهور می رسد (و برای تعدادی از مشکلات - تسلط ارتباطات افقی)، احترام و در نظر گرفتن نظرات تک تک کارکنان، درجه بالاتفویض اختیار و اعتماد همه اینها باعث ایجاد روحیه خاص سازمانی (روح همبستگی) در سازمان های مدرن می شود.

اساس گروه سوم از ارزش های فردی تشکیل شده است که بیشترین تأثیر را بر رفاه فرد دارد، اعتماد او به درستی مسیر انتخاب شده. روحیه لیبرالیسم به ویژه در ارزش هایی مانند شایستگی حرفه ای، آگاهی از توسعه کلیه فرآیندهای سازمان، اهمیت "من" خود هر کارمند، بهینه سازی اهداف سازمانی با برنامه های شخصیو اهداف هر کارمند

مفهوم "ارزش" محوری در ارزش شناسی است.

ارزش- این چیزی است که، چه چیزی برای یک فرد مهم است، چه چیزی برای او عزیز و مهم است، چه چیزی در فعالیت های خود هدایت می شود.

ارزش های سازمانی همه اشیاء پیرامونی (چه در داخل و چه در خارج از سازمان) هستند که در رابطه با آنها اعضای سازمان متناسب با نیازهای خود و اهداف سازمان موضع ارزیابی می گیرند.

ارزش‌های سازمان را می‌توان به ارزش‌هایی که سازمان در اختیار دارد (به اشتراک گذاشته) و ارزش‌هایی که بر آنها تمرکز دارد (اعلام شده) تقسیم می‌شود.

ویژگی علم مدیریت به عنوان یک جهت مستقل تا حد زیادی به این دلیل است که مهمترین مؤلفه نظام ساز آن (در کنار سیاسی، اقتصادی، جامعه شناختی و غیره) حوزه زندگی معنوی مردم، وضعیت آگاهی اجتماعی و فردی است. .

اخلاق، اخلاق به عنوان مهمترین تنظیم کننده حیات نظام سازمانی، همراه با قدرت فکری، در تمامی سازوکارهای مدیریتی نفوذ می کند.

مفهوم ارزش با مفهوم دانش مرتبط است، اما خود دانش نمی تواند به عنوان یک رفتار تنظیمی عمل کند. نه تنها باید در یک هدف، در یک برنامه فعالیت تجسم یابد، بلکه باید به اعتقاد یک فرد معین (گروه اجتماعی، نهاد اجتماعی) تبدیل شود. فقط در این صورت است که دانش کیفیت جدیدی به دست می آورد - قادر به تنظیم مثبت فعالیت های اجتماعی از جمله فعالیت های مدیریتی است.

بر اساس ارزش ها، هنجارها و اشکال رفتاری در سازمان توسعه می یابد.

دنبال کردن ارزش‌های مشترک می‌تواند افراد را در گروه‌ها گرد هم بیاورد و خلق کند نیروی قدرتمنددر دستیابی به اهداف تعیین شده

کارگران مدرن نه تنها انتظار دارند که از نظر مالی موفق باشند، بلکه ترجیح می دهند از نظر روانی در سازمانی احساس راحتی کنند که ارزش های فرهنگی آن با جهت گیری های ارزشی شخصی آنها مطابقت دارد.

نقش کارکردی وجود ارزش های سازمان به طور مستقیم با واقعیت زندگی یک فرد در جامعه ارتباط دارد. بدون یک سیستم ارزشی واحد، سازمانها نمی توانند به طور پایدار عمل کنند و به اهداف خود دست یابند (شکل 2.5).

وجود دارد اساسی

ویژگی های (سازمانی)،

مرتبط با نوع سازمان

بسته به آنها، توسعه می یابد

سیستم کنترل خاص

(سیستم اقتصادی)

سیستم تحت کنترل

(فعالیت اقتصادی)

شکل گرفت نوع خاصی

شخصیت سازمان

شخصیت مشخص می شود

odedeمجموعه ای محدود از ارزش ها،

مربوط به نوع سازمان

و سیستم کنترل در آن

ارزش ها منتقل می شوداز فردی به فرد دیگر، از نسلی به نسل دیگر در یک سازمان

تحت تاثیر شخصی

ارزش ها شکل می گیرد

ارزش های تعریف شده سازمان

برنج. 2.5 طرح شکل گیری ارزش های فرهنگ سازمانی

در قلب شکل گیری یک سیستم یکپارچه از ارزش های سازمان تعدادی از اصول است (شکل 2.6).

برنج. 2.6. مدل تعامل اصول و کارکردهای نظام ارزشی سازمان

اصل سازگاری -در نظر گرفتن فرهنگ شکل گرفته به عنوان سیستمی از عناصر مرتبط به هم از پیش تعیین می کند که تغییر (بهبود) آن تنها با تغییر هر عنصر امکان پذیر است.

اصل پیچیدگی- در نظر گرفتن فرهنگ با در نظر گرفتن تأثیر عوامل روانی، اجتماعی، سازمانی، اقتصادی، حقوقی و غیره است.

اصل ناسیونالیسم -شکل گیری فرهنگ را با در نظر گرفتن ویژگی های ملی، ذهنیت، آداب و رسوم منطقه، کشوری که سازمان در آن واقع شده و در آن فعالیت می کند، فراهم می کند.

اصل تاریخی ~مطابقت سیستم ارزش های سازمان و اعمال روابط بین فردی با ارزش های اساسی انسان مدرن و نیز در نظر گرفتن پویایی آنها در طول زمان را ضروری می کند.

اصل علمی- دلالت بر لزوم استفاده از روش های مبتنی بر علمی در شکل گیری فرهنگ سازمان دارد.

اصل جهت گیری ارزشی- اصل نقش جهت گیری اساسی سیستم ارزش برای کل سازمان به عنوان یک کل.

اصل اسکریپت نویسی -ارائه کلیه توصیه ها ، اقداماتی که روابط و اقدامات پرسنل سازمان را در قالب سناریویی تعیین و تنظیم می کند که محتوای فعالیت های همه کارکنان خود را توصیف می کند ، شخصیت و سبک رفتار خاصی را برای آنها تجویز می کند.

اصل کارایی- نیاز به تأثیر هدفمند بر عناصر فرهنگ سازمان و ویژگی های آن به منظور دستیابی به بهترین شرایط اجتماعی و روانی برای فعالیت پرسنل سازمان و افزایش کارایی فعالیت های آن را پیش فرض می گیرد.

لازم است به لیست فوق یک اصل مهم در شکل گیری و بازتولید ارزش ها در یک سازمان روسی اضافه شود - اصل فداکاری شخصی

در حال حاضر، ارزش های اصلی اصل وفاداری شخصی به شرح زیر است (شکل 2.7).

آمادگی اجرایی -خود را در این واقعیت نشان می دهد که افراد مشمول نظام سلسله مراتبی آماده اجرای فرمان رهبر به محض ورود هستند. بنابراین، در بسیاری از سازمان ها، معمول است که کارگران ساعات کاری موقتی را به صورت موقت در نظر بگیرند.

ایجاد یک منبع زمان اهمیت سیستمیک نیاز به نصب آمادگی اجرایی است.

امکان اجرای به موقع دستورالعمل ها -نصب مستقیماً با قبلی مرتبط است و کاملاً از آن پیروی می کند. سیستم وابستگی متقابل اعضای هر جمعی بسیار بالا است، بنابراین، دقت اجرای دستورات به عنوان شرایطی تلقی می شود که هم بر وجود سیستم و هم بر رفاه شخصی افراد تأثیر می گذارد.

با این حال، بودن یکی از نگرش های انتقادیفرهنگ روسی، این نگرش اغلب با انگیزه شخصی پشتیبانی نمی شود و اغلب تنها تحت فشار اقتدار رهبر تحقق می یابد.

این نگرش به عنوان یک ارزش به خودی خود یک فیلتر اجتماعی تعیین کننده است - انتخاب رهبران و شرطی برای بازتولید خود سیستم اجتماعی.

ابتکار مجازات دارد- این اصل سیستم به اصطلاح بوروکراتیک و در واقع هر سازمان سلسله مراتبی است.

برنج. 2.7. ارزش های اصلی اصل وفاداری شخصی

این اصل به معنای واقعی کلمه مستلزم فقدان ابتکار عمل و دقت بالا در تجارت است، اگر فرد در یک زمینه نظارتی سفت و سخت عمل کند. «آنچه روا نیست حرام است» مبنای این ارزش است. اول از همه، این برای سازمان های دولتی معمول است. اما در مورد بازرگانی هم همینطور است.

ارزش در نظر گرفته شده این واقعیت را رد نمی کند که فقدان ابتکار نیز مجازات دارد.

برو اونجا، نمی دونم کجا -این اصل مستلزم ابتکار عمل است. اما درک ابتکار در کشور ما تا حدودی با غرب متفاوت است. خصیصه کلی ذهنیت یک فرد غربی توسط سیستمی از ارزش ها، به هر نحوی که از مجموعه اخلاق پروتستان نشأت می گیرد، ساخته شده است. از این نتیجه می شود که ابتکار یک فرد غربی حرکتی رو به جلو به سوی یک هدف معقول انتخاب شده بر اساس قوانین تعیین شده است.

این ابتکار در فرهنگ روسیه شخصیت کاملاً متفاوتی دارد. خود ابتکار به عنوان یک ارزش مورد استقبال قرار نمی گیرد، فقط نتیجه مثبت آن پذیرفته می شود.

ویژگی عملکرد ابتکار عمل در جامعه روسیه به شرح زیر است - تکانشی، تند، موقتی است. تمرکز بر غلبه بر موانع یا دور زدن مقررات.

نپرس و تقاضا نکن -درخواست یا تقاضا تلاشی برای نقض وضعیت پایدار سیستم، تجلی یک ابتکار غیرمجاز است. اگرچه تقریباً هر ابتکار سیستم سلسله مراتبی غیرمجاز است، تمایل به به دست آوردن چیزی برای خود به صورت فردی در حال حاضر نقض ثبات است.

یک درخواست شخصی برآورده شده یا امید به تحقق آن، یک اصل وفاداری را بین زیردستان و رهبر ایجاد می کند. تقاضا حاوی خطر دیگری است. خواسته برآورده شده یک زیردست به او کاریزما می بخشد و اختیار را از رهبر سلب می کند.

یک سازمان تجاری دارای سه ارزش اصلی است که به شرح زیر به هم مرتبط هستند:

کلی هستند به این معنا که تمام ارزش های مدیریتی دیگر سازمان بر این سه استوار است. اجازه دهید با جزئیات بیشتر در نظر بگیریم: I. کنترل پذیری به معنای معیار معینی در نسبت زیرسیستم های مدیریتی و قابل کنترل سازمان، درجه ای از کنترل است که اولین آنها می تواند به دومی تعمیم دهد و آن را در بر گیرد.

قابلیت کنترل را می توان با دو پارامتر اصلی ارزیابی کرد.

1.1. سازگاری اهداف و اقدامات ادارات و کارکنان سازمان که به نوبه خود توسط موارد زیر تعیین می شود:

الف) کیفیت اهداف (کیفیت اهداف به وضوح آنها درک می شود، نه
ناسازگاری، سازگاری، دست یافتنی):

- بالاترین اهداف استراتژیک سازمان (تصویر آینده مطلوب،
ایدئولوژی، ماموریت، استراتژی، سیاست های خاص)؛

- اهداف بلند مدت سازمان؛

- اهداف عملیاتی سازمان (کارکردهای خدماتی واحدها و
کارکنان)؛

ب) میزان انگیزه کارکنان برای دستیابی به این اهداف.

ج) کیفیت نظم سازمانی (فناوری های تجاری، پیوندهای افقی، قوانین کار و غیره)؛

د) سطح فرهنگ شرکتی (کار تیمی، علاقه
همه برای اهداف سازمان).

1.2. امکان سنجی راه حل ها

II. نوآوریتوانایی یک سازمان برای نوآوری و نوآوری وجود دارد. تا حدودی، این نقطه مقابل کنترل پذیری است، زیرا نوآوری ها اغلب قابلیت کنترل را کاهش می دهند (برای مدتی)، اما حتی بدون آنها، قابلیت کنترل ناکارآمد می شود.

نوآوری سازمان آشکار می شود:

2.1. گشودگی نسبت به تغییرات (تفکر، رفتار، محصول و غیره)؛

2.2. در پیش گامی مدیریت، یعنی جهت گیری چندان بر دنبال کردن نیست
پشت تقاضا، چقدر بر روی تقاضا تاثیر می گذارد. نه فقط حساسیت به
سیگنال های بازار و تولید سیگنال های جدید برای آن؛

2.3. به عنوان اراده مدیریتی، یعنی در توانایی رهبر برای آوردن
فرآیندهای نوآورانه تا تکمیل

III. ارباب رجوعسازمان عبارت است از انطباق آن با نیازها، روند بازار، جذابیت محصولات خود برای مشتریان. از سه جزء اصلی تشکیل شده است: جزء خدمات- در دسترس بودن، گارانتی، کیفیت، زمان تحویل و غیره؛ جزء زیبایی شناختی- طراحی محصول، بسته بندی، ظاهرمدیر، دکوراسیون داخلی اداری و غیره؛ جزء اخلاقی- نگرش نسبت به مشتریان و مهارت های کار با آنها.

هر سه ارزش مدیریتی به هم مرتبط هستند.

برای رهبران عملی، این سه ارزش برابر نیستند. مدیریت پذیری برای اکثر افراد مهمتر از دو مورد دیگر است. حتی در فرهنگ تجاری ما آیین مدیریت پذیری وجود دارد. ترس از دست دادن و حتی زوال او بر همه چیز غلبه می کند. سیستم‌های سازمانی سنگینی وجود دارند که در طول سال‌ها رشد کرده‌اند و نیاز به تجدید ساختار فوری دارند، علی‌رغم این واقعیت که سازندگان آنها تقریباً از تجدید و تغییرات اساسی وحشت دارند. آنها موافق هستند که چنین ساختارهای دست و پا گیر ناکارآمدی هستند، آنها حتی در توسعه گزینه هایی برای تحولات خود شرکت می کنند و با این وجود بی پایان نوآوری ها را به تعویق می اندازند، در مقابل آنها یخ می زنند. دلیلش هم همینه نوآوری مورد نیاز است، اما مدیریت پذیری مهم تر است. اگرچه این مفهوم برای آنها، اول از همه، به معنای کنترل است، حفظ همه عناصر تحت نظارت شخصی، ناشی از تمایل به دانستن همه چیز در مورد سازمان خود، ترس از دست کم از دست دادن چیزی. به عنوان مثال، فصل شرکت بزرگکه تقریباً 4 هزار نفر در آن مشغول به کار هستند، نیاز به همه عزل و انتصابات حتی در واحدهای کوچک و کمکی با او دارند.

مشتری در حال حاضر دومین مهم از این سه ارزش اصلی است. نوآوری عمدتاً زمانی ظاهر می شود که تا چه حد و تا چه اندازه لازم است از دو ارزش دیگر پیروی شود. اگر کنترل پذیری عمیقاً در ضمیر ناخودآگاه یک رهبر، یک کارآفرین، و مشتری در پیش آگاهی او وجود داشته باشد، نوآوری فقط با دلیل، کمتر - با دلیل، و سپس با تردید و افزایش احتیاط محقق می شود.

بیایید وضعیت سازمان را برای هر یک از این پارامترها ارزیابی کنیم و فرصت‌های توسعه و بهبودهایی را پیدا کنیم که مطابق با برآوردها هستند. و چه چیزی در سازمان شما توسعه یافته تر است، شاید غالب باشد؟ کدام یک از این پارامترها توسعه نیافته است و چرا؟ چگونه آنها را در آینده متعادل کنیم؟

"با کار در صنعت با مردم، متوجه شدیم که آنها فقط برای پول کار نمی کنند و اگر می خواهید آنها را تحریک کنید، پول بهترین نیست. درمان موثر... برای ایجاد انگیزه در افراد، باید آنها را اعضای خانواده قرار دهید و مانند اعضای محترم با آنها رفتار کنید.

آکیو موریتا، بنیانگذار سونی

"... تاکید اولیه ما بر توسعه روابط انسانی توسط نوع دوستی دیکته نشده بود، بلکه صرفاً با این باور بود که اگر به مردم خود احترام بگذاریم و به آنها کمک کنیم به خودشان احترام بگذارند، بیشترین سود را برای شرکت به ارمغان می آورد."

واتسون پدر، رئیس شرکت آمریکایی IBM

مفهوم فرهنگ سازمان یکی از مفاهیم اساسی در مدیریت است.

با این حال، تنها در سال های اخیر است که فرهنگ سازمانی (شرکتی) به عنوان شاخص اصلی لازم برای درک صحیح و مدیریت رفتار سازمانی شناخته شده است. همانطور که در یک مطالعه اخیر اشاره شد، در دهه گذشته، مفهوم فرهنگ جایگاه قدرتمندی در زمینه مطالعه سازمان ها پیدا کرده است. مطالعه دیگری به این نتیجه رسید که: "اکنون، در دهه 1990، ما می فهمیم که فرهنگ شرکتی از اهمیت بالایی برخوردار است..." 1. اگرچه مطالب نسبتا کمی در مورد این موضوع انباشته شده است، شواهدی بر اساس تحقیقات جدی شروع شده است که نشان می دهد تغییرات در ارزش های سازمانی و فرهنگی می تواند تأثیر قابل توجهی بر انگیزه، تعامل در فرآیند کار، جابجایی کارکنان در سازمان داشته باشد. و در نهایت بر عملکرد کارگران.

فرهنگ سازمانی در مدیریت نوین

ادگار شاین، که نامش شاید بیشترین ارتباط را با تحقیقات خارجی در زمینه فرهنگ سازمانی داشته باشد، آن را اینگونه تعریف می کند.

مجموعه ای از باورهای اصلی - که توسط یک گروه خاص شکل گرفته، آموخته شده یا توسعه یافته است، در حالی که می آموزد مشکلات سازگاری با محیط بیرونی و یکپارچگی درونی را حل کند - که به اندازه کافی موثر بوده است که ارزشمند تلقی شود و بنابراین به اعضای جدید منتقل شود. به عنوان یک روش صحیح ادراک، تفکر و نگرش نسبت به مسائل خاص 2.

فرهنگ سازمان می تواند عمداً توسط اعضای اصلی آن ایجاد شود یا به طور خودسرانه در طول زمان و تحت تأثیر عوامل مختلف داخلی و داخلی شکل بگیرد. عوامل خارجی... ایده فرهنگ سازمانی کاملاً انتزاعی است، با این حال، مانند هوای یک اتاق، همه چیز را احاطه کرده و بر هر چیزی که در سازمان اتفاق می افتد تأثیر می گذارد.

اهمیت فرهنگ سازمانی برای توسعه هر سازمانی با توجه به تعدادی از شرایط تعیین می شود. اول اینکه به کارکنان هویت سازمانی می دهد، دید درون گروهی از شرکت را تعریف می کند و منبع مهمی از ثبات و تداوم در سازمان است. این امر در کارکنان احساس قابل اعتماد بودن خود سازمان و موقعیت آنها در آن ایجاد می کند و به شکل گیری احساس امنیت اجتماعی کمک می کند. ثانیاً، آگاهی از مبانی فرهنگ سازمانی شرکت خود به کارکنان جدید کمک می کند تا رویدادهای در حال وقوع در سازمان را به درستی تفسیر کنند و همه مهم ترین و ضروری ترین آنها را تعریف کنند. ثالثاً، فرهنگ درون سازمانی بیش از هر چیز دیگری، خودآگاهی و مسئولیت پذیری بالای کارمندی را که وظایف محوله را انجام می دهد، تحریک می کند. فرهنگ سازمانی با شناخت و پاداش دادن به این گونه افراد، آنها را به عنوان الگو (الگو) معرفی می کند.

همه سازمان های موجود مانند دانه های برف منحصر به فرد هستند. هر کدام تاریخ، ساختار سازمانی، انواع ارتباطات، سیستم‌ها و رویه‌ها برای تعیین اهداف، درون آیین‌ها و افسانه‌های سازمانی خاص خود را دارند که با هم یک فرهنگ سازمانی منحصربه‌فرد را تشکیل می‌دهند. بیشتر فرهنگ‌های سازمانی از نظر تاریخی ماهیت ضمنی‌تری داشته‌اند، اما در اخیراتمایل به شناخت نفوذ و نقش آنها غالب شد. اکنون مدیریت آشکارا در مورد نوع مطلوب ترین شرکت بحث می کند محیط داخلی... آنها به طور فزاینده ای در مورد اهمیت و ضرورت شکل گیری فلسفه شرکت و توسعه فرهنگ سازمانی صحبت کردند.

هسته اصلی فرهنگ سازمانی بدون شک ارزش هایی است که بر اساس آنها هنجارها و اشکال رفتاری در سازمان توسعه می یابد. ارزش های مشترک و اعلام شده توسط بنیانگذاران و معتبرترین اعضای سازمان است که اغلب به حلقه کلیدی تبدیل می شود که انسجام کارکنان به آن بستگی دارد، وحدت دیدگاه ها و اقدامات شکل می گیرد و در نتیجه دستیابی به اهداف سازمان تضمین می شود.

از دیدگاه ارزش شناسی (آموزه ارزش ها)، ارزش ها ویژگی های یک شی اجتماعی برای برآوردن نیازهای خاص یک فرد یا گروه است. روابط ارزشی تا زمانی که سوژه ماهیت مشکل ساز ارضای یک نیاز فوری را برای خود کشف نکرده باشد، به وجود نمی آیند. در رابطه با فرهنگ سازمانی، ارزش ها را می توان به عنوان یک رویداد هدف و مطلوب تعریف کرد، زیرا یک فرد همیشه در رابطه با تمام عناصر محیط بیرونی خود موضع ارزیابی می گیرد. ارزش ها در این مورد به عنوان یک انگیزه، شرط لازم برای هر نوع تعامل عمل می کنند.

به دلیل نابرابری اجتماعی که هم در جامعه و هم در هر سازمانی وجود دارد، ارزش ها به طور نابرابر بین مردم توزیع می شود. بر توزیع نابرابر ارزش ها است که روابط قدرت و تبعیت، انواع روابط اقتصادی، روابط دوستی، مشارکت و غیره بنا می شود. توزیع ارزش ها در گروه اجتماعیبرای مثال، در میان کارکنان شرکت، جامعه شناسان تصویر ارزشی یک گروه یا سازمان معین را می نامند. در مورد کارمند فردی، در سازمان، در چارچوب یک تصویر ارزشی مشترک، هر یک از آنها موقعیت ارزشی فردی را اشغال می کند. تصاویر و موقعیت های ارزشی در فرآیند تعامل بین فردی و تبادل ارزش ها تغییر می کند.

آنها ارزش های رفاه را برجسته می کنند، که به عنوان ارزش هایی درک می شود که پیش نیاز حفظ فعالیت فیزیکی و ذهنی افراد است. جامعه شناس معروف S.S. فرولوف به آنها ارزش های زیر را اشاره می کند: رفاه (شامل سلامت و ایمنی)، ثروت (در اختیار داشتن کالاها و خدمات مختلف مادی)، مهارت (حرفه ای بودن در انواع خاصی از فعالیت ها)، آموزش (دانش، پتانسیل اطلاعاتی و روابط فرهنگی)، احترام (شامل موقعیت، اعتبار، شهرت و شهرت). گروه ارزش های اخلاقی شامل مهربانی، عدالت، فضیلت و سایر صفات اخلاقی است. چنین ارزشی به عنوان قدرت یکی از جهانی ترین و مهم ترین در نظر گرفته می شود، زیرا به شما امکان می دهد هر ارزش دیگری را به دست آورید.

ارزش ها و هنجارهای شرکتی از دیدگاه مشاوران مدیریت و فرهنگ سازمانی 1 می تواند به عنوان مثال شامل موارد زیر باشد:

• هدف سازمان و "چهره" آن (سطح بالای فناوری؛ کیفیت بالا; رهبری در صنعت خود؛ تعهد به روح حرفه؛ نوآوری و دیگران)؛
• ارشدیت و قدرت (قدرتهای ذاتی یک مقام یا شخص؛ احترام به ارشدیت و قدرت؛ ارشدیت به عنوان معیار قدرت و غیره)؛
• اهمیت موقعیت ها و وظایف مختلف رهبری (اهمیت موقعیت های رهبری، نقش ها و اختیارات بخش ها و خدمات)؛
• رفتار با مردم (مراقبت از مردم و نیازهای آنها، نگرش بی طرفانه و طرفداری، امتیازات، احترام به حقوق فردی، آموزش و فرصت های توسعه حرفه ای، شغل، دستمزد منصفانه، ایجاد انگیزه در افراد)؛
• معیارهای انتخاب برای پست‌های مدیریتی و سرپرستی (سلامت یا عملکرد، اولویت‌ها در انتخاب داخلی، تأثیر روابط و گروه‌های غیررسمی و غیره)؛
• سازماندهی و انضباط کاری (انضباط داوطلبانه یا اجباری، انعطاف پذیری در تغییر نقش ها، استفاده از اشکال جدید سازماندهی کار و غیره)؛
• سبک رهبری و مدیریت (سبک های مستبد، مشورتی، یا مشارکتی، استفاده از گروه های هدف، مثال شخصی، انعطاف پذیری و سازگاری).
• فرآیندهای تصمیم گیری (چه کسی تصمیم می گیرد، با چه کسی مشورت می شود، تصمیم گیری فردی یا جمعی، نیاز به توافق، امکان سازش و غیره).
• انتشار و تبادل اطلاعات (آگاهی کارکنان، سهولت تبادل اطلاعات)؛
• ماهیت تماس ها (ترجیح برای تماس شخصی یا کتبی، سختی یا انعطاف در استفاده از کانال های برقراری ارتباط رسمی، اهمیت قائل شدن به جنبه های رسمی، امکان تماس با مدیریت ارشد، استفاده از جلسات، دعوت شده و به کدام جلسات؛ استانداردهای رفتار در طول جلسات).
• ماهیت اجتماعی شدن (چه کسی در حین و بعد از کار با چه کسی ارتباط برقرار می کند؛ موانع موجود؛ شرایط خاص ارتباط)؛
• راه های حل تعارض (میل به اجتناب از تعارض و سازش، ترجیح استفاده از راه های رسمی یا غیر رسمی، مشارکت مدیریت ارشد در حل و فصل موقعیت های درگیریو غیره.)؛
• ارزیابی عملکرد (واقعی یا رسمی، پنهان یا آشکار، توسط چه کسی، نحوه استفاده از نتایج).

به سختی می‌توان فهرستی کلی از ارزش‌های شرکت ارائه داد، زیرا فرهنگ سازمانی تقریباً همیشه ترکیبی اصلی از ارزش‌ها، نگرش‌ها، هنجارها، عادات، سنت‌ها، اشکال رفتار و آیین‌هایی است که فقط ذاتی یک سازمان است. دنبال کردن ارزش‌های مشترک می‌تواند افراد را در گروه‌ها دور هم جمع کند و نیروی قدرتمندی در دستیابی به اهداف ایجاد کند. این جنبه از ارزش ها به طور گسترده در فرهنگ سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد، زیرا به شما امکان می دهد تا فعالیت افراد را برای دستیابی به اهداف تعیین شده هدایت کنید.

بررسی‌ها نشان می‌دهد که کارگران بسیار ماهر امروزی می‌خواهند چیزی بیشتر از سازمان دریافت کنند دستمزد... پیدایش و تأثیر تعدادی از عوامل اجتماعیمنجر به شکل گیری قشر قابل توجهی از مدرن شد نیروی کارانتظارات آنها با انتظاراتی که در بین نسل قبلی کارگران وجود داشت بسیار متفاوت است. کارگران مدرن انتظار دارند نه تنها از نظر مالی موفق باشند، بلکه ترجیح می دهند از نظر روانی در سازمانی احساس راحتی کنند که ارزش های فرهنگی آن با جهت گیری های ارزشی شخصی آنها مطابقت دارد.

هر سازمانی فعالیت های خود را مطابق با ارزش هایی انجام می دهد که برای کارکنانش ضروری است. هنگام ایجاد فرهنگ های سازمانی، باید آرمان های اجتماعی و سنت های فرهنگی کشور را در نظر گرفت. علاوه بر این، برای درک کاملتر و جذب ارزشها توسط کارکنان سازمان، اطمینان از تجلیات مختلف ارزشهای شرکتی در سازمان مهم است. پذیرش تدریجی این ارزش ها توسط اعضای سازمان، امکان دستیابی به ثبات و موفقیت بزرگ در توسعه سازمان را فراهم می کند.

به اشتراک گذاری و توسعه دیدگاه های روانشناس مدرن روسی D.A. لئونتیف، سه شکل اصلی وجود ارزش های شرکتی وجود دارد:

1) ایده آل ها - ایده های تعمیم یافته در مورد تعالی که توسط مدیریت توسعه یافته و توسط آن در جلوه ها و حوزه های مختلف فعالیت های سازمان به اشتراک گذاشته می شود.

2) تجسم این آرمان ها در فعالیت ها و رفتار کارکنان درون سازمان،

3) ساختارهای انگیزشی درونی شخصیت کارکنان سازمان که تجسم ایده آل های ارزش شرکت را در رفتار و فعالیت های آنها تشویق می کند.

این اشکال ساختاری سلسله مراتبی از آگاهی کارکنان دارند و به تدریج به یکدیگر تبدیل می شوند: آرمان های سازمانی و فرهنگی توسط کارکنان جذب می شوند و شروع به القای فعالیت آنها به عنوان "الگوهایی از آنچه باید انجام دهند" می شوند که در نتیجه تجسم عینی این مدل ها رخ می دهد. ارزش‌های ماهوی تجسم یافته به نوبه خود مبنای شکل‌گیری آرمان‌های سازمانی و غیره تا بی نهایت می‌شوند. این روند تکرار می شود و به طور مداوم در هر مرحله جدید در توسعه فرهنگ سازمانی سازمان بهبود می یابد.

به گفته نویسنده، به طور کلی، سیستم شکل‌گیری و توسعه فرهنگ شرکتی را می‌توان در قالب «هرم ارزش‌ها» زیر در تجلی خاص آنها نشان داد:

نقش کارکردی وجود ارزش های سازمان به طور مستقیم با واقعیت زندگی یک فرد در جامعه ارتباط دارد. K. Klakhon، کارشناس ارشد این موضوع، معتقد است که بدون ارزش ها «زندگی جامعه غیرممکن خواهد بود. عملکرد سیستم اجتماعی نمی تواند بر دستیابی به اهداف گروه متمرکز بماند. افراد نمی توانند آنچه را که از نظر شخصی و شخصی نیاز دارند از دیگران دریافت کنند روابط عاطفی; آنها همچنین معیار لازم برای نظم و اجتماع اهداف را احساس نمی کردند. همه اینها را می توان با خیال راحت به فرهنگ های شرکتی نسبت داد: بدون سیستم یکپارچه ارزش ها، سازمان ها نمی توانند به طور پایدار عمل کنند و به اهداف خود دست یابند.

با این حال، همه ارزش‌های شرکتی که یک کارمند به آن درک و حتی پذیرفته شده است، واقعاً به ارزش‌های شخصی او تبدیل نمی‌شود. آگاهی از این یا آن ارزش و نگرش مثبت نسبت به آن به وضوح کافی نیست. علاوه بر این، حتی همیشه لازم نیست. شرط واقعاً ضروری برای این تحول، مشارکت عملی کارمند در فعالیت های سازمان با هدف تحقق این ارزش است. تنها با عمل بر اساس ارزش های شرکت به صورت روزانه، با رعایت هنجارها و قوانین رفتاری تعیین شده، یک کارمند می تواند نماینده شرکتی باشد که انتظارات و الزامات اجتماعی درون گروهی را برآورده می کند.

شناسایی کامل یک کارمند با شرکت به این معنی است که او نه تنها به ایده آل های شرکت پی می برد، به وضوح به قوانین و هنجارهای رفتاری در سازمان پایبند است، بلکه در داخل نیز به طور کامل ارزش های شرکت را می پذیرد. در این حالت، ارزش های فرهنگی سازمان به ارزش های فردی کارمند تبدیل می شود و در ساختار انگیزشی رفتار او جایگاهی محکم می گیرد. با گذشت زمان، کارمند بدون توجه به اینکه در چارچوب این سازمان است یا در جای دیگری کار می کند، به اشتراک این ارزش ها ادامه می دهد. علاوه بر این، چنین کارمندی هم در چارچوب سازمانی که او را تشکیل می دهد و هم در هر شرکت، شرکت و غیره منبع قدرتمندی از این ارزش ها و آرمان ها می شود.

همانطور که قبلا ذکر شد، علاوه بر ارزش ها در ساختار فرهنگ شرکتی، هنجارهای درون سازمانی و نقش های اجتماعی نیز وجود دارد. هنجارها قواعد کلی حاکم بر رفتار کارکنان هستند که به دستیابی به اهداف سازمان منجر می شوند. نقش ها تعیین کننده سهم هرکس در آن است فعالیت های مشترکبسته به موقعیت رسمی یا غیررسمی او در سازمان و همچنین انتظارات متقابل و کنترل متقابل کارکنان. از دیدگاه جامعه شناسی، پرسنل مجموعه ای از کارکنان است که هر یک از آنها اهداف، ارزش ها و هنجارهای مشترک سازمان را می پذیرند و به اشتراک می گذارند، جهت گیری های ارزشی شخصی خاصی دارند و دارای آن هستند. مجموعه لازمویژگی ها و مهارت هایی که به او اجازه می دهد موقعیت خاصی را در آن اشغال کند ساختار اجتماعیسازمان ها و ایفای نقش اجتماعی مناسب.

حفظ و توسعه فرهنگ سازمانی

قدرت یک فرهنگ سازمانی حداقل توسط دو عامل مهم تعیین می شود: میزان پذیرش ارزش های اصلی شرکت و تعهد آنها به این ارزش ها. بدیهی است که حتی شرکت های موفق خارجی با فرهنگ سازمانی قوی، مانند پروکتر اند گمبل، پپسی کو و کوکاکولا نیز نیاز به حفظ و توسعه دائمی ارزش های فرهنگی خود دارند.

مشکل در حفظ سطح مورد نیاز فرهنگ سازمانی در این واقعیت نهفته است که کارکنان تازه استخدام شده نه تنها ایده های جدید و رویکردهای فردی برای حل مشکلات حرفه ای، بلکه ارزش ها، دیدگاه ها و باورهای خود را نیز به همراه دارند. ارزش‌های فردی کارکنان می‌تواند ارزش‌های فرهنگی تثبیت‌شده در سازمان را به‌طور قابل‌توجهی متزلزل کند. برای حفظ سیستم موجود ارزش های فرهنگی سازمان، لازم است دائماً بر شکل گیری جهت گیری های ارزشی کارکنان تأثیر بگذاریم تا همگرایی آنها با ارزش های خود سازمان به حداکثر برسد.

همانطور که در بالا اشاره شد، شدت درگیری یک فرد در یک گروه می تواند متفاوت باشد: از یک وابستگی صرفا رسمی و جهت گیری رسمی تا پذیرش کامل و پایبندی آگاهانه به فلسفه و آرمان های سازمان، ارزش ها، هنجارهای گروهی و آیین های پذیرفته شده در آن. . وظیفه مقاماتبه نظر ما مسئول حفظ فرهنگ سازمانی باید به وضوح بین آن دسته از کارمندانی که فقط به صورت ظاهری با ارزش های فرهنگی سازمان اعلام همبستگی می کنند و کسانی که در درون خود عمیقاً این ارزش ها را به اشتراک می گذارند و به وضوح در رفتار خود از این ارزش ها پیروی می کنند، تمایز قائل شد.

برای دستیابی به شناسایی کامل کارکنان با سازمان، لازم است طیف وسیعی از اقدامات متوالی انجام شود که با انتخاب دقیق نامزدهای استخدام در سازمان شروع می شود. در حال حاضر روشن است مرحله اولیهدر طول مصاحبه غربالگری با نامزدها، لازم است افرادی را شناسایی کرد که ویژگی های شخصیتی و سیستم اعتقادی آنها تا حد زیادی با فرهنگ سازمان مطابقت ندارد یا با آن در تضاد است.

مرحله دوم پس از ثبت نام کارکنان تازه استخدام شده، زمانی که نامزدها پست های مربوطه را اشغال می کنند، انجام می شود. کارکنان تازه استخدام شده در معرض تأثیرات درونی سازمانی مختلفی قرار دارند که باید با برنامه ریزی دقیق و با هدف ایجاد تفکر تازه واردان در مورد سیستم موجود هنجارها و ارزش های شرکت و اینکه آیا می توانند آنها را بپذیرند یا خیر.

بعد از اینکه کارمند جدید اولین شوک فرهنگی را تجربه کرد، گام بعدیاو به مهارت های لازم برای کار و روش های انجام فعالیت های کاری اتخاذ شده در این سازمان تسلط خواهد یافت.

مرحله بعدی شامل تجزیه و تحلیل دقیق، ارزیابی نتایج کار کارکنان و پاداش مربوط به هر یک است. تجزیه و تحلیل عملکرد و سیستم های پاداش باید جامع و متقابل سازگار باشد. علاوه بر این، توجه باید بر جنبه هایی متمرکز شود که ارتباط نزدیکی با ارزش های شرکت دارند. به طور معمول، در شرکت هایی با فرهنگ سازمانی قوی، افرادی که هنجارهای پذیرفته شده عمومی را زیر پا می گذارند، در معرض انواع تحریم ها (از محکومیت اخلاقی تا مجازات اداری) قرار می گیرند. این تحریم‌ها را می‌توان به صورت پنهان نیز بیان کرد، به عنوان مثال، انتقال یک کارمند به شغل دیگری با اعتبار کمتر.

شناسایی ارزش‌های اصلی شرکت به کارکنان کمک می‌کند تا با فداکاری‌های اجتناب‌ناپذیری که برای عضویت در سازمان انجام می‌دهند کنار بیایند. آنها به تدریج شروع به پذیرش و سپس به اشتراک گذاری ارزش های سازمان می کنند. در عین حال، آنها این اطمینان را ایجاد می کنند که شرکتی با چنین سیستم ارزشی کاری برای آسیب رساندن به آنها انجام نخواهد داد.

سازمان نیز به نوبه خود با ایجاد ارزش های سازمانی خود مطابق با عالی ترین ارزش های انسانی، به عنوان مثال اعلام خدمت به جامعه در قالب ارتقای کیفیت محصولات یا خدمات خود، سعی در توجیه این هزینه ها دارد.

گام نهایی در فرآیند تسلط بر کل سیستم ارزش‌های سازمانی توسط کارمند، شناسایی و ارتقای درونی کارکنانی است که می‌توانند به عنوان الگو برای سایر اعضای سازمان باشند. شرکت با شناسایی چنین افرادی به عنوان کارمندان نمونه، سایر کارمندان را تشویق می کند که از آنها الگوبرداری کنند. این رویکرد برای شکل‌گیری الگوها در شرکت‌های با فرهنگ سازمانی قوی، یکی از مؤثرترین و دائمی‌ترین اشکال ارتقای ارزش‌های سازمانی محسوب می‌شود.

گاهی به نفع مدیریت استراتژیکیا تحت تأثیر عوامل حیاتی برای یک سازمان معین، در مورد نیاز به تغییر مدل اتخاذ شده فرهنگ سازمانی تصمیم گیری می شود. به عنوان مثال، محیط بیرونی دستخوش تغییرات قابل توجهی شده است که سازمان یا باید خود را با شرایط جدید تطبیق دهد وگرنه قادر به ادامه حیات نخواهد بود. یا زمانی که سازمان به سرعت در حال رشد است و تعداد کارکنان جدید را به تعداد بیش از تعداد کارکنان موجود جذب می کند. تعارض بین فرهنگ داخلی شرکت و ارزش های حاکم در محیط خارجی امکان پذیر است. هنگامی که یک شرکت وارد سطح بین المللی می شود، ناگزیر نیاز به تطبیق ارزش های شرکت با فرهنگ های خارجی مربوطه ایجاد می شود.

اگر ادغام چندین سازمان با فرهنگ های مختلف شرکتی وجود داشته باشد، گاهی اوقات لازم است مدت زمان طولانیو تلاش های چشمگیر برای ایجاد، در مرحله اول، نگرش مدارا نسبت به سایر ارزش ها، هنجارها و قواعد رفتاری، و در حال حاضر در مراحل دوم و بعدی، می توان در مورد شکل گیری فرهنگ شرکتی جدید، مورد قبول اکثریت افراد صحبت کرد. کارکنان و شامل عناصر فرهنگ قبلی. مشکلات خاصی ممکن است در توسعه پایه های فرهنگ سازمانی در بین کارگران ملیت های مختلف ایجاد شود، زیرا اساس جهت گیری ارزشی شخصی آنها را فرهنگ های ملی تشکیل می دهد.

تغییر فرهنگ سازمانی از قبل تثبیت شده آسان نیست. موانع و مشکلات به راحتی قابل پیش بینی با نیاز به تغییر نگرش های انگیزشی کسب شده توسط کارکنان، روابط ایجاد شده، با توزیع مجدد نقش های درون سازمانی و تغییرات در ساختارهای سازمانی همراه است که با هم از عملکرد فرهنگ سنتی شرکت پشتیبانی و تضمین می کند.

هنگام تغییر فرهنگ سازمانی، رعایت نوآوری تدریجی و مرحله‌ای بسیار مهم است. علاوه بر این، بسیار مهم است که عناصر فرهنگ جدید شرکتی به طور صریح با آن در تضاد نباشد سیستم موجودارزش های شرکت همچنین لازم است ارزش های فرهنگی جدید مورد پذیرش و حمایت تمامی مدیران ارشد سازمان قرار گیرد و تعهد خود را به آنها نشان دهد. مثال خود... تنها در این صورت است که «ارزیابی مجدد ارزش های شرکتی» نه تنها می تواند بدون دردسر باشد، بلکه به شکوفایی سازمان کمک بیشتری خواهد کرد.

تجربه داخلی

در روسیه، مفهوم "فرهنگ سازمانی" در تئوری و عمل مدیریت یک سازمان در جنبه ای که در بالا در نظر گرفته شد عملاً تا همین اواخر مورد استفاده قرار نگرفته است. اما این بدان معنا نیست که هیچ سازمانی با فرهنگ سازمانی توسعه یافته در کشور ما وجود ندارد.

به عنوان یک قاعده، بسیاری از سازمان های نسبتاً بزرگ با سابقه طولانی مدت و تعداد زیادی کارمند دارای فرهنگ توسعه یافته هستند. بسیاری از این شرکت ها در مهندسی مکانیک، انرژی، تولید و سایر بخش های پیشرو اقتصاد وجود دارد. فرهنگ سازمانی آنها معمولاً تقریباً تمام جنبه های "هرم ارزش" سازمان را منعکس می کند. باید در نظر داشت که تغییرات قابل توجه در حوزه های سیاسی، اقتصادی و معنوی زندگی جامعه روسیه در دهه گذشته تا حد زیادی بر سیستم های ارزشی اجتماعی و شخصی تأثیر منفی گذاشته است. عناصر اقتصاد بازار در درجه اول بر بزرگ ترین شرکت های کشور تأثیر گذاشت و آنها را در آستانه ورشکستگی قرار داد و آنها را مجبور به تعلیق تولید و کاهش تعداد کارکنان کرد. مطمئناً همه اینها ضربه جدی به فرهنگ شرکتی این غول های صنعتی وارد کرده است. در همان زمان، بخش قابل توجهی از شرکت های دیگر با تکیه بر فرهنگ و سنت های قدیمی نه تنها توانستند در مبارزه رقابتی زنده بمانند، بلکه با موفقیت شروع به توسعه کردند. توجه روزافزون به توسعه فرهنگ شرکتی در تجارت خصوصی نیز آغاز شده است.

در حال حاضر، در تئوری و عمل داخلی مدیریت، علاقه به مطالعه فرهنگ شرکتی فعال تر شده است. دانشمندان و متخصصان بیشتر به فرهنگ سازمان توجه می کنند و به آن جایگاه ویژه ای در فعالیت های مدیریتی همه سطوح می دهند. به عنوان مثال، متخصص مشهور روسی در زمینه روانشناسی اجتماعی و مدیریت T.Yu. بازاروف معتقد است که «تسلط بر آخرین فناوری‌های مدیریتی بدون تسلط بر مبانی رویکرد سازمانی و فرهنگی غیرممکن است، که درک جامعی از فرآیندهای تکاملی و عملکرد سازمان‌های مختلف با در نظر گرفتن مکانیسم‌های عمیق رفتار انسانی در چند منظوره، پویا به دست می‌دهد. تغییر زمینه ها» 1. بررسی مشکلات شکل‌گیری و حفظ فرهنگ سازمانی در دوره‌های پایه مدیریت آغاز شد و وارد دوره‌های ویژه مدیریت تعدادی از دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی کشور شد.

نتیجه گیری تحلیل مختصر وضعیت هنرو مشکلات شکل‌گیری فرهنگ سازمانی، یکی دیگر از سازمان‌های داخلی را یادآوری می‌کنم که می‌تواند خدمت کند یک مثال خوبفرهنگ سازمانی - و هر روسی به حق می تواند به این افتخار کند.

موسکوفسکی دانشگاه دولتیبه نام M.V. دانشگاه دولتی لومونوسوف مسکو سازمانی با فرهنگ شرکتی بسیار توسعه یافته و منحصر به فرد با سابقه طولانی است. در فرهنگ این سازمان، می‌توانید تمام عناصر ممکن تجلی ارزش‌های سازمان را پیدا کنید که فقط قابل تصور است. فرهنگ شرکتی MSU تقریباً دو قرن و نیم است که توسط اعضای این سازمان حمایت می شود و کاملاً با شرایط مدرن سازگار است.

با عضویت در یک سازمان، هر یک از ما به تدریج قوانین و هنجارهای رفتاری آن و همچنین آرمان هایی را که بعداً می توانند به ارزش و دستورالعمل زندگی فرد تبدیل شوند، جذب می کنیم. بی‌تردید فرهنگ سازمانی سازمان که در آن جامعه‌پذیری و شکل‌گیری شخصیت ادامه می‌یابد، مسئولیت بزرگی در قبال سرنوشت بیشتر اعضای آن دارد.

ما، ما محصولات خود را وسیله ای برای تغییر کیفیت زندگی مردم در روسیه می دانیم، به تحقق ایده ها و رویاهای مربوط به ساخت و ساز، نوسازی یا تجارت در این زمینه کمک می کنیم و فرآیند خرید کالا را به لذت بردن از مشاوره حرفه ای و ساده تبدیل می کنیم. ، ارسال سریع با توسعه همراه با کارمندان و شرکا، ما فرصتی برای افتخار به دستاوردها می دهیم!

ارزش ها و اصول کلیدی

به عنوان پایه و اساس فرهنگ ما، ارزش های شرکتی ما را قادر می سازد تا به عنوان یک تیم کار کنیم و اعتقادات خود را در هر زمان و هر مکان حفظ کنیم. ارزش های شرکتی ما بر اساس تجربه ما است و به عنوان پایه ای برای پیشرفت ما عمل می کند. چالش هر یک از ما این است که در کار روزانه خود با ارزش های شرکتی هدایت شویم.

1. کار جالبیه تمرکز بر مشتری

ما وظایف خود را با اشتیاق خالصانه انجام می دهیم و سعی می کنیم چیز جدیدی را به کار بیاوریم که به ما امکان می دهد آن را جالب تر و مؤثرتر کنیم. ما همیشه می‌توانیم روی به دست آوردن کارهایی با محتوای جذاب و با رعایت شرایط مسئولیت، صداقت و نجابت در رابطه با شرکت حساب کنیم.

ما برای رهبری تلاش می کنیم و به آینده نگاه می کنیم. ما تمام تلاش خود را می کنیم تا رقابت محصولات و شرکای خود را توسعه داده و تضمین کنیم، با تمرکز بر روابط بلندمدت سودمند متقابل، زیرا آنها ما را انتخاب می کنند. ما به تعهدات خود احترام می گذاریم و تلاش می کنیم تا بر اساس منافع مشترک عمل کنیم.

1. اثربخشی. دستیابی به اهداف.

ما اهداف تهاجمی تعیین می کنیم و برای رسیدن به آنها به خود فشار می آوریم.

تلاش همه کارکنان باید در جهت دستیابی به نتایج باشد. برای رسیدن به این هدف، همه ما باید استراتژی و اهداف شرکت را درک کنیم. هیچ پست بی اهمیتی وجود ندارد، همه برای رسیدن به اهداف خاص و خصوصی خود تلاش می کنند، اما موفقیت دیگران به این کار بستگی دارد. هر کاری که انجام می دهیم نتیجه گرا و دستیابی به اهداف تعیین شده است حداقل هزینهو به موقع، که برای آن راه‌های جدیدی برای حل وظایف محول شده، تخصیص بهینه منابع موجود و بهبود سیستم‌های تعامل پیدا می‌کنیم.

1. زندگی خانوادگی شاد. سلامتی.

ما اطمینان داریم که یک خانواده سالم و قوی، مبنای شکل گیری ارزش های زندگی پایدار و شخصیتی هماهنگ است. به لطف رعایت مبانی اخلاقی و اخلاقی ازدواج، تحکیم روابط مسئولانه و محترمانه با عزیزان، هر یک از ما فرصت های فراوانی برای پیشرفت و خودسازی بیشتر به دست می آوریم. سلامت یکی از مهمترین منابع انسانی است که به شما امکان می دهد در فعالیت های خود موثر باشید. ما مراقب سلامتی خود و عزیزان هستیم، آن را تقویت می کنیم و سبک زندگی سالم را ترویج می کنیم. ما آگاه هستیم که اعتیاد و اعتیاد آسیب های جبران ناپذیری به سلامتی وارد می کند و از دیگران استقبال نمی کنیم.

1. بهبود خود یادگیری مستمر.

ما به کارمندان خود افتخار می کنیم - متخصصانی که می خواهند و با شرکت رشد می کنند، همه ایده های جدید را انتخاب می کنند و به آنها کمک می کنند. ما برای ابتکار، موقعیت کارمند، اقتدار و احترام ارزش قائل هستیم که با ویژگی های رهبری یک فرد تعیین می شود، نه بر اساس موقعیت. ما با تکیه بر میل به خودسازی برای تغییر مثبت در همه زمینه های کار و زندگی تلاش می کنیم. مردم به شرکت به عنوان مکانی می نگرند که می خواهند حرفه خود را در آن بسازند، برای آنها این یک موضوع زندگی است و نه مکانی که برای صحبت در آنجا رفته اند. ما به طور جدی در تلاش هستیم تا حس تعلق به چیزی مهم را در کارکنان خود القا کنیم، زیرا در شرکتی که به سرعت شرکت ما در حال رشد است، شانس دستیابی به این امر وجود دارد. احمقانه است اگر اجازه دهیم شور و شوق افرادی که معتقدند در حال ساختن یک شرکت فوق العاده هستند، «سوخته شود». ما یاد می گیریم، دانش را تقویت می کنیم و به دیگران آموزش می دهیم. هر فرآیند و هر فعالیتی را می توان بهتر انجام داد اگر از یکدیگر یاد بگیریم، این دانش را در شرکت حفظ کنیم و در دسترس همگان قرار دهیم. فرهنگ یادگیری مادام العمر در مورد یادگیری برای پیشرفت سازمانی و یادگیری برای پیشرفت فردی است.

1. یک مسئولیت. خود انضباطی. صداقت و نجابت.

ما اطمینان داریم که کار فعلی و توسعه بیشتر شرکت تنها به شرطی امکان پذیر است که هر یک از ما اهمیت تأثیر خود را بر فرآیندهای رخ داده در زندگی و کار خود بدانیم، که نتایج فعالیت های همکاران و شرکت به طور کلی به اقدامات و انجام تعهدات او بستگی دارد. وقتی ما افراد با علاقه و خود انضباط داریم، نیازی به سلسله مراتب مدیریتی بیش از حد نداریم. وقتی اقدامات منظمی داریم، نیازی به کنترل بیش از حد نداریم. ما آشکارا و صادقانه در مورد وضعیت واقعی امور و انگیزه هایی که بر اساس آنها هدایت می شویم صحبت می کنیم، به تعهدات، عقاید و باورهای خود که در اعمال و رفتار ما منعکس می شود وفادار هستیم.

1. اراده قوی. نشاط و خوش بینی.

ما در آرزوی خود برای دستیابی به هدف تعیین شده محکم و قاطع هستیم که به لطف آن به راحتی قدرت را برای غلبه بر موانع و همچنین حمایت همکاران شرکای خود در اجرای وظایف تعیین شده پیدا می کنیم. ما هر مشکلی را به عنوان فرصتی برای یادگیری چیز جدیدی درک می کنیم. ما برای هر لحظه از زندگی خود ارزش قائل هستیم و نگرش مثبتی نسبت به دنیای اطراف خود داریم.

1. حکومتداری خوب. کار گروهی.

نگرش کارکنان نسبت به همکاران از اهمیت بالایی برخوردار است. کارکنان باید دلیلی برای اعتماد به انگیزه و صداقت مدیران خود داشته باشند. مدیریت مسئول ایجاد محیطی سازنده است که در آن ارزش های کارکنان و شرکت شکوفا شود. از آنجایی که هیچ هدفی از دسترس هیچ فردی خارج نیست، از تعامل کارکنان با مدیران، کمک در اجرای ایده های مختلف به منظور افزایش کارایی شرکت استقبال و تشویق می کنیم. روحیه تیمی ما به ما کمک می کند تا انتظارات مشتری را برآورده کنیم. ما از یکدیگر حمایت می کنیم و با هم از پیروزی ها و پاداش ها خوشحال می شویم.

هنجارها و قوانین اخلاقی:

1. هنجارهای روابط درون شرکت.

1. ما تمام اقدامات لازم را برای اطمینان از ایمنی، سلامت و حفاظت از نیروی کار به عنوان جنبه های کلیدی تضمین فعالیت های شرکت انجام می دهیم.
2. ما شرایطی را برای رشد و توسعه حرفه ای و شخصی کارکنان و همچنین تقویت رفاه آنها ایجاد می کنیم.
3. ما در مورد کیفیت سازش نمی کنیم. ما به طور خستگی ناپذیر برای بهبود خدمات و محدوده و همچنین نوآوری های مهم کار می کنیم.
4. ما به محصولات تولید شده یا فروخته شده توسط شرکت احترام می گذاریم و علیه اشخاص ثالث تبعیض قائل نمی شویم. ما به نمادهای شرکت احترام می گذاریم.
5. ما از تضاد منافع اجتناب می کنیم - شرایطی که منافع شخصی یک کارمند با منافع شرکت در تضاد است، بر اجرای تعهدات شغلی وی تأثیر می گذارد یا ممکن است تأثیر بگذارد. ما مدیریت چنین مواردی را به منظور جلوگیری یا رفع آنها مطلع می کنیم.
6. ما در تعامل با همکاران باز، با درایت، مؤدب و فوق العاده صادق هستیم، بنابراین برای موقعیت و دیدگاه آنها احترام قائل هستیم.
7. ما هنگام ارزیابی اقدامات همکاران فقط بر واقعیت ها و معیارهای عینی تکیه می کنیم و در عین حال، انتقاد سازنده از اقدامات و نتایج خود را به عنوان انگیزه ای برای خودسازی بیشتر درک می کنیم.
8. ما زیرمجموعه موجود در شرکت و نیاز به اطاعت از تصمیمات مدیریت ارشد و انجام وظایف از جانب کارکنانی که مسئولیت فرآیندهای تجاری که در آن شرکت می کنیم را می شناسیم.
9. ما در تلاش هستیم تا یک سیستم خود را ایجاد کنیم فعالیت حرفه ایتوصیف تمام فرآیندهای کاری، تعیین استانداردها.
10. ما با ساختار دهی به کار و تعیین شاخص های واضح عملکرد و کارایی، شرایطی را برای شفافیت کلیه فرآیندهای کاری و سیستم های تشویقی ایجاد می کنیم.
11. ما به شدت به تمام هنجارها، رژیم‌ها و مهلت‌های تعیین‌شده پایبند هستیم و در نتیجه فرآیندهای کاری را پایدار می‌کنیم. ما تلاش می کنیم نظمی بی عیب و نقص در اجرای آنها حفظ کنیم.
12. ما از قابلیت اطمینان داده های ارائه شده در مورد نتایج کار اطمینان می دهیم
13. ما درک می کنیم که هر یک از ما هستیم عنصر مهمسیستم و ما باید تمام تلاش خود را برای ایجاد آن انجام دهیم کار موثربطور کلی.

1. هنجارها در تعامل با شرکا، مشتریان و رقبا.

1. ما به موقع و با کیفیت تعهدات خود را در قبال شرکا و مشتریان انجام می دهیم و به راحتی مشاوره و کمک های سازمانی را ارائه می دهیم.
2. ما با شرکا برای توسعه تلاش می کنیم.
3. ما با رقبای خود با احترام رفتار می کنیم، زیرا آنها یکی از عوامل کلیدی هستند که توسعه مستمر ما را تحریک می کنند. معیار مهمدر ارزیابی موفقیت ها و اشتباهاتمان ما به اصول رقابت منصفانه پایبند هستیم.
4. ما به مذاکره و یافتن مصالحه در صورت اختلاف نظر و اختلاف ترجیح می دهیم.

1. استانداردهای کار با اطلاعات مربوط به فعالیت های شرکت.

1. ما مراقب ذخیره سازی اطلاعات اختصاصی هستیم که مشمول افشا نمی شوند تا آن را در خارج از شرکت پخش نکنیم و همچنین از اطلاعات اختصاصی برای اهداف شخصی و منافع اشخاص ثالث استفاده نمی کنیم.
2. ما در تلاش هستیم تا به طور جامع فعالیت های شرکت را در رسانه ها، اینترنت و راه های دیگر به منظور بهبود و حفظ اعتبار شرکت و کارکنان پوشش دهیم.

1. در استفاده از منابع شرکت

1. ما از اموال و دارایی های نامشهود شرکت به خوبی مراقبت می کنیم و تمام تلاش خود را برای حفظ و استفاده بهینه از آنها به کار می گیریم.
2. ما از منابع شرکت (تجهیزات اداری، ارتباطات، نرم افزارو منابع آنلاین) فقط برای اهداف حرفه ای.
3. ما درک می کنیم که هر تجهیزاتی که با آن کار می کنیم متعلق به شرکت است.

1. با توجه به فرهنگ شرکت (ظاهر و گفتار کارکنان).

1. ما ظاهری مرتب و یک کد لباس پذیرفته شده را حفظ می کنیم.
2. ما بر گفتار شفاهی و نوشتاری شایسته نظارت دقیق داریم، از فحش دادن، ابتذال، عامیانه پرهیز می کنیم.
3. ما به یک مکالمه مودبانه پایبند هستیم، اجازه نمی دهیم صدا و لحن توهین آمیز خود را بلند کنیم، آشنایی در برقراری ارتباط با دیگران را حذف می کنیم.

اقدامات و مکانیسم های حفظ ارزش های کلیدی

1. ما با سازماندهی رویدادهای مختلف شرکتی، دیدگاهی فعال و مثبت به زندگی را ترویج می کنیم. ما به سلامت کارکنان خود اهمیت می دهیم و فعالانه به ایده های رویدادها و مسابقات ورزشی مختلف پاسخ می دهیم. ما با اجاره مجموعه های ورزشی به ساماندهی ورزش های همگانی کمک می کنیم. به عنوان مثال تیم فوتبال "Center SM" است.
2. ما تلاش می کنیم دیدگاه های خانوادگی کارکنان خود را تقویت کنیم، مسابقات کودکان را سازماندهی کنیم و هدایایی بدهیم. ما چنین ابتکاری را تشویق می کنیم.
3. ما با فراهم کردن فرصتی برای شرکت در پروژه‌ها و دوره‌های کارآموزی مختلف، کار خود را جذاب‌تر می‌کنیم.
4. ما کارکنان خود را بهبود و توسعه می دهیم، برنامه های آموزشی مختلفی را برای آنها سازماندهی می کنیم.
5. ما از اثربخشی کارمندان در تجارت حمایت می کنیم، بر دستیابی به نتایج با سیستم های مختلف انگیزه مادی و غیر مادی تمرکز می کنیم.
   

رعایت قوانین و مقررات

1. هر یک از کارکنان به طور داوطلبانه مسئولیت رعایت قوانین و مقررات شرکت را بر عهده می گیرد، آشکارا پایبندی به مفاد را نشان می دهد و به عنوان مثال همکاران خود را در این امر مشارکت می دهد.
2. رهبران واحدهای تجاری الگویی از انطباق با مقررات برای زیردستان خود هستند، رفتار کارکنان خود را از نظر رعایت هنجارها نظارت می کنند و کارهایی را انجام می دهند که به درک آنها کمک می کند.
3. این شرکت متعهد به برقراری ارتباط محتوا و تقویت ارزش ها و هنجارها به کارکنان توسط همه است راه های موجود، و همچنین انواع حمایت ها را در درک آنها ارائه می دهد.