Werte sind die Grundlage der Organisationskultur. Siehe Seiten, wo der Begriff Organisationswerte erwähnt wird

Die Hauptfunktion von Werten und Wertorientierungen ist die Regulierungsfunktion, nämlich die Regulierung des Verhaltens des Einzelnen unter bestimmten gesellschaftlichen Bedingungen. Wie wird diese Funktion der Werte ausgeführt?

Um sich als vollwertiges Mitglied der Gesellschaft zu fühlen, muss sich eine Person, ihre Aktivitäten und ihr Verhalten unter dem Gesichtspunkt der Einhaltung ihrer kulturellen Anforderungen bewerten. Die Übereinstimmung des Lebens und der Aktivitäten des Individuums mit den in der Gesellschaft akzeptierten Normen und Regeln erzeugt in ihr ein Gefühl der eigenen sozialen Nützlichkeit, die eine Bedingung für normales soziales Wohlergehen ist, und im Gegenteil das Gefühl der Inkonsistenz des Verhaltens gegenüber den Anforderungen der Gesellschaft eine Person in einen Zustand des Unbehagens stürzt, kann schwerwiegende Erfahrungen des Einzelnen verursachen. Daher muss eine Person ständig den Grad ihrer sozialen Nützlichkeit überwachen. Die externe Kontrolle über den Grad der gesellschaftlichen Nützlichkeit erfolgt dank der Institution der öffentlichen Meinung, der juristischen Körperschaften usw. Die interne Kontrolle wird vom Individuum selbst unter dem Gesichtspunkt der Normen und Anforderungen der Gesellschaft durchgeführt, die von ihm im Sozialisationsprozess assimiliert werden, und fungiert als Selbstkontrolle. Selbstkontrolle ist ein wirksamer Mechanismus für die Entwicklung des Individuums, da es die nachträgliche Anpassung seines Verhaltens an die festgelegten Normen beinhaltet.

Die Bewertung des sozialen Nutzens eines Individuums erfolgt dank Werten, die als "eine der dem Individuum innewohnenden Vorlagen für die Bewertung, für die bewusste oder unbewusste "Messung" des unter bestimmten Umständen akzeptablen Sozialverhaltens" dienen. V.B. Olshansky vergleicht Werte mit einer Art Leuchtfeuer, die helfen, „im Informationsfluss zu erkennen, was für das Leben eines Menschen am wichtigsten (im positiven oder negativen Sinne) ist; das sind Richtlinien, an denen sich ein Mensch seine Gewissheit bewahrt, die innere Konsistenz seines Verhaltens."

Wie E. Fromm betont, zögern die meisten Menschen dazwischen verschiedene Systeme Werte und entwickeln sich daher nie vollständig in die eine oder andere Richtung; sie haben weder besondere Tugenden noch besondere Laster; sie sind wie eine abgenutzte Münze, denn sie haben kein Selbst, keine Selbstidentität.

Werte sind somit der Kern der Persönlichkeitsstruktur, die ihre Richtung bestimmt, die höchste Regulationsebene des Sozialverhaltens der Persönlichkeit.

Rokeachs Modell der Wertorientierungen basiert auf der Annahme, dass sich Werte unter dem Einfluss von Erziehung und Kultur wandeln können. Es gibt zwei Klassen von Werten: an sich wertvoll (terminal) und verwendet, um gewöhnliche Ziele zu erreichen (instrumental).

Als instrumentelle Werte werden in der Regel betrachtet Persönlichkeitsmerkmale Eigenschaften, die eine Person besitzen sollte: höflich, verantwortlich, intelligent, mutig, einfallsreich, ehrgeizig, kontrollierend, logisch, sanft, ehrlich, hilfsbereit, fähig, sauber, nachsichtig, fröhlich, unabhängig, gehorsam, aufgeschlossen.

Endwerte, d.h. was im Leben erstrebenswert ist, betrachtet werden: vollkommene Liebe, Glück, Geborgenheit, Freude, innere Harmonie, ein Gefühl der Vollständigkeit, Weisheit, Erlösung, ein angenehmes Leben, Inspiration, Freiheit, Freundschaft, Schönheit, Anerkennung, Respekt, verlässliche Familie , Gleichheit, universelle Welt.

Die Systematisierung kultureller Werte ermöglichte es, die folgenden Wertegruppen herauszugreifen: vital, existentiell, utilitaristisch, Präzedenzfall, sozial und ethisch. Lebenswichtige Werte sind Gesundheit, Jugend, Harmonie, Natürlichkeit, Sicherheit. Zu den existenziellen Werten zählen Effizienz, Qualität, Zeit- und Kostenersparnis, Orientierung an Weltstandards, Modernität. Gebrauchswerte sind Geld, Sicherheit, Geschäftserfolg, Glück, Prestige, Mode, Unterhaltung. Fallwerte sind Namen berühmte Menschen, Auszüge aus Kunstwerke, Namen Spielfilme, Titel und Texte. Frauenemanzipation, Individualität, Familie, Freunde und Verwandte wurden als soziale Werte eingestuft. Zu den ethischen Werten gehörten Respekt und Liebe, Fürsorge und Wohlwollen.

Spirituelle Werte sind ein Indikator für die Organisationskultur und eine Schlüsselkategorie, die Erfolg, Arbeitszufriedenheit und berufliches Ansehen bestimmt. Für jede Führungskraft endet der Versuch, eine Organisation zu führen, ohne das Wertesystem und die Wertorientierungen seiner Untergebenen zu kennen, im Scheitern. Werte binden Personal an die Hauptziele der Organisation, Aufgaben, Mittel, Symbole und Prestigezeichen.

Die Gründung jeder Organisation beginnt mit der Definition grundlegender Ausgangswerte. Sie sollen die Ideen der Gründer der Organisation mit den individuellen Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeiter verbinden. Die Wahl des einen oder anderen Wertesystems, die oft ganz am Anfang getroffen wird, ist auf der unbewussten Ebene des Personals der Organisation festgelegt und bestimmt alle seine Aktivitäten.

Die Welterfahrung der meisten Organisationen zeigt, dass in ihnen folgende Werte dominieren:

• Wir sind die Besten in unserem Geschäft (oder wir streben danach, die Besten zu werden);
• · die Qualität unserer Aktivitäten kann nur ausgezeichnet sein;
• jedes Detail ist in unserer Tätigkeit wichtig (oder es gibt keine Kleinigkeiten in unserer Tätigkeit);
• Um nicht ins Hintertreffen zu geraten, müssen wir jeden Tag gewinnen (nicht jemanden gewinnen, sondern zusammen mit allen Schwierigkeiten und Problemen der umgebenden Realität gewinnen);
• Wir können es uns nicht leisten, vom Erfolg arrogant oder vom Scheitern entmutigt zu sein;
• · Alle um uns herum sollten als Individuen behandelt werden und nicht als Rädchen in einer komplexen Maschinerie;
• · Als wichtigste erkennen wir die informelle Förderung des Erfolgs und die Entwicklung von organisationsinternen Beziehungen und Kontakten.

Wie Sie sehen, gibt es eine klare Tendenz, solche Beziehungen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation aufzubauen, was in keinem Fall zu einem Verlust der Ehre, Würde, Gesundheit und Sicherheit von Menschen (Kunden, Mitarbeitern, Partnern, Konkurrenten) führen wird. , sondern wird immer zu einer guten und harmonischen Regelung der Geschäftsbeziehungen beitragen.

Zu den führenden individuellen Werten der Mitarbeiter der Organisation gehören Respekt vor Kollegen, kreative Zufriedenheit, Fleiß, Reaktionsfähigkeit, Gerechtigkeit, Bescheidenheit, Toleranz, Initiative, Wettbewerbsfähigkeit, Berufsstolz und Berufsehre. Auch in einzelnen Berufen gibt es spezifische Werte. Zum Beispiel in der Medizin - Mitgefühl, die Wahrung des Arztgeheimnisses; in der Rechtswissenschaft - Unbestechlichkeit und Gesetzestreue; in der Militärorganisation - Patriotismus, Pflicht, Ehre, Worttreue; im Journalismus der Wunsch nach Wahrheit und deren Offenlegung.

Wenn Sie einen versehentlichen Fehler gemacht haben, wird Ihnen die Firma vergeben. Wenn Sie vom Moralkodex des Unternehmens abweichen, haben Sie kein Verzeihen. (Aus den Werten der Firma "Matsushita")

Laut L.D. Stolyarenko , organisatorische Werte kann in konservativ und liberal unterteilt werden. Die Kriterien für eine solche Unterscheidung sind solche "Prüfsteine" wie

• Beziehung zum Neuen und zum Alten;
• Risikobereitschaft;
• der Grad des Vertrauens in die Delegation von Befugnissen;
• Die Besonderheiten der innerbetrieblichen Kommunikation usw.

Um negative Bewertungen konservativer Werte zu vermeiden, betonen wir sofort, dass der wichtigste Aspekt eines jeden Konservatismus Kontinuität ist. Kontinuität setzt Vertrauen auf Erfahrung, Vernunft, Weitsicht voraus. Studien zeigen, dass Moral, Planung, Beständigkeit und Sicherheit in Organisationen mit einem konservativen Wertesystem einen hohen Stellenwert haben. Konservative Werte sind stereotyp, nicht transformativ, weil sie sich von Natur aus zu allem hingezogen fühlen, was bekannt, zuverlässig, gut getestet und sicher ist. Die Bedeutung des Konservatismus (und in moderaten Anteilen und Vorteilen) liegt in der Tatsache, dass er als eine Art Lebensphilosophie geboren und maximal durch Erfahrung, langjährige Praxis, Traditionen und Rationalismus diktiert wird.

Konservative Werte werden hauptsächlich von den erfahrensten Mitarbeitern der Organisation und Vertretern der älteren Generation zum Ausdruck gebracht.

Sie fühlen sich wohl, wenn sie von ihrem unmittelbaren Vorgesetzten klare und strenge Anweisungen erhalten, wenn ihnen offensichtliche, klare und verständliche Aufgaben übertragen werden. Sie suchen nicht nach einem besonderen "Sinn" in ihrer Arbeit.

Am deutlichsten manifestiert sich das System der konservativen Werte in der Beziehung zwischen Chef und Untergebenen. Meistens ist dies eine „gebeugte Berührung“, unterwürfig, ohne jegliche kritische Haltung von Untergebenen. Eine Führungspersönlichkeit, die konservative Werte bekennt, stärkt lieber ihre Kontrollfunktionen bis ans Limit, anstatt die potentiellen Fähigkeiten der anvertrauten Organisation zu nutzen. Er wird immer danach streben, das unmittelbare und wohlbekannte Problem zu lösen, und nicht in die ferne Zukunft, deren Fortschritt Risiken erfordert. Der konservative Manager wird Routinemethoden wählen, um die Krise zu überwinden, anstatt sie anzuwenden moderne Ansätze und Avantgarde-Technologien.

Die Gefahr eines übermäßigen Schwelgens in konservativen Werten in einer Organisation ist wie folgt:

• · unter den heutigen wirtschaftlichen Bedingungen, die Dynamik, außergewöhnliche Ansätze und innovative Technologien erfordern, kann ein konservativer Ansatz ineffektiv und sogar katastrophal sein;
• · unter Bedingungen der Änderung des Systems der spirituellen Koordinaten, grundlegender Änderungen im Bewusstsein und Denken der Menschen, in ihrer Arbeitseinstellung, ohne Berücksichtigung dieser Änderungen und Versuche, direkt Druck auf das Personal auszuüben, sind wirkungslos;
• Konservative Werte (mit all dem Positiven darin) unterdrücken solche Eigenschaften, die jedem vollwertigen Menschen innewohnen, wie Mut, Offenheit, Initiative und Energie. Dies wiederum demotiviert den Einzelnen, führt zu einem Rückgang der Arbeitstätigkeit und zur Unterbrechung der Geschäftsbeziehungen im Allgemeinen.

Liberale Werte spiegeln den Wandel im Bewusstsein der Massenöffentlichkeit in Bezug auf Arbeit und berufliche Selbstverwirklichung wider. Sie zeichnen sich durch eine klare Betonung des Menschlichen und nicht nur der technologischen Seite der Tätigkeit aus. Sich auf diese Werte zu verlassen, ermöglicht es jedem Mitarbeiter, seine zu zeigen kreative Möglichkeiten, bietet volle Motivation, moralische Befriedigung. Effektive und freie Kommunikation innerhalb der Organisation, horizontal und vertikal, eine positive Einstellung zu Innovationen, die Fähigkeit, seine Meinung frei zu äußern, sind die kennzeichnendsten liberalen Werte. Alle von ihnen können auf drei Gruppen reduziert werden.

Die erste Gruppe von Werten umfasst ein System von Überzeugungen, Einstellungen und Erwartungen in Bezug auf die Arbeit selbst. Sie stärken kreative Natur, neue Möglichkeiten in der Wahl der Mittel und Herangehensweisen ermöglichen eine qualitativ neue Einstellung zur Arbeit als wichtigstem Wert, als wahres Phänomen des menschlichen Lebens.

Die Werte der zweiten Gruppe umfassen die zwischenmenschliche Kommunikation im organisatorischen Umfeld. Dabei tritt die Balance von vertikaler und horizontaler Kommunikation in den Vordergrund (und bei einigen Problemen die Dominanz horizontaler Kommunikation), Achtung und Berücksichtigung der Meinung einzelner Mitarbeiter, hochgradig Delegation von Autorität und Vertrauen. All dies schafft in modernen Organisationen einen besonderen Corporate Spirit (Geist der Solidarität).

Die dritte Gruppe basiert auf individuellen Werten, die den größten Einfluss auf das Wohlbefinden des Einzelnen haben, sein Vertrauen in die Richtigkeit des eingeschlagenen Weges. Der Geist der Liberalität manifestiert sich besonders in solchen Werten wie fachliche Kompetenz, Bewusstsein für die Entwicklung aller Prozesse in der Organisation, die Bedeutung des eigenen „Ich“ jedes Mitarbeiters, Optimierung der Organisationsziele mit persönliche Pläne und Ziele jedes Mitarbeiters.

Der Begriff „Wert“ ist zentral in der Axiologie.

Wert- das ist es, was für einen Menschen von Bedeutung ist, was ihm lieb und wichtig ist, worauf er sich bei seinen Aktivitäten konzentriert.

Organisationswerte - alle umgebenden Objekte (sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation), in Bezug auf die die Mitglieder der Organisation eine Bewertungsposition einnehmen, die ihren Bedürfnissen und den Zielen der Organisation entspricht.

Die Werte der Organisation können in diejenigen unterteilt werden, die die Organisation besitzt (gemeinsam), und diejenigen, auf die sie sich konzentriert (deklariert).

Die Eigentümlichkeit der Betriebswirtschaftslehre als eigenständige Richtung liegt vor allem darin begründet, dass ihre wichtigste Rückgratkomponente (neben politischen, wirtschaftlichen, soziologischen usw.) die Sphäre des spirituellen Lebens der Menschen, der Zustand des öffentlichen und individuellen Bewusstseins ist.

Moral, Moral als die wichtigsten Regulatoren des Lebens des Organisationssystems, durchdringt neben intellektueller Macht alle Managementmechanismen.

Der Wertbegriff ist mit dem Wissensbegriff verbunden, aber Wissen selbst kann nicht als regulierendes Verhalten wirken. Sie soll nicht nur in einem Ziel, in einem Handlungsprogramm verkörpert werden, sondern auch zur Überzeugung einer bestimmten Person (soziale Gruppe, soziale Institution) werden. Erst dann erhält Wissen eine neue Qualität – es ist in der Lage, gesellschaftliche Aktivitäten positiv zu regulieren, auch die des Managements.

Auf der Grundlage von Werten werden Normen und Verhaltensweisen in der Organisation entwickelt.

Das Streben nach gemeinsamen Werten kann Menschen in Gruppen vereinen und schaffen starke Kraft beim Erreichen der gesetzten Ziele.

Moderne Arbeitnehmer erwarten nicht nur, finanziell erfolgreich zu sein, sondern fühlen sich auch psychisch wohl in einer Organisation, deren kulturelle Werte ihren persönlichen Wertorientierungen entsprechen.

Die funktionale Rolle der Existenz der Werte der Organisation hängt direkt mit der Tatsache des menschlichen Lebens in der Gesellschaft zusammen. Ohne ein einheitliches Wertesystem könnten Organisationen nicht nachhaltig funktionieren und ihre Ziele erreichen (Abb. 2.5).

Existieren grundlegend

(organisatorische) Merkmale,

mit der Art der Organisation verbunden

Abhängig von ihnen entwickelt es sich

bestimmtes Kontrollsystem

(Wirtschaftssystem)

Unter Kontrolle

(Wirtschaftstätigkeit)

gebildet bestimmten Typ

Organisationspersönlichkeit

Persönlichkeit wird geprägt

definierenfauler Satz von Werten,

relevant für die Art der Organisation

und das Kontrollsystem darin

Werte werden übertragen von Person zu Person, von Generation zu Generation in der Organisation

Persönlich beeinflusst

Werte entstehen

bestimmte Werte der Organisation

Reis. 2.5 Schema zur Bildung organisationskultureller Werte

Die Bildung eines einheitlichen Wertesystems der Organisation basiert auf einer Reihe von Prinzipien (Abb. 2.6).

Reis. 2.6. Modell des Zusammenwirkens von Prinzipien und Funktionen des Wertesystems der Organisation

Das Prinzip der Konsistenz - bestimmt die Betrachtung der gebildeten Kultur als ein System zusammenhängender Elemente, deren Veränderung (Verbesserung) nur durch Veränderung jedes Elements möglich ist.

Das Prinzip der Komplexität- besteht in der Berücksichtigung der Kultur unter Berücksichtigung des Einflusses psychologischer, sozialer, organisatorischer, wirtschaftlicher, rechtlicher und anderer Faktoren.

Das Prinzip des Nationalismus sorgt für die Bildung von Kultur unter Berücksichtigung nationaler Besonderheiten, Mentalität, Bräuche der Region, des Landes, in dem die Organisation ihren Sitz hat und tätig ist.

Das Prinzip der Geschichtlichkeit ~ erfordert die Konformität des Wertesystems der Organisation und der Praxis zwischenmenschlicher Beziehungen mit den grundlegenden modernen menschlichen Werten sowie die Berücksichtigung ihrer Dynamik im Laufe der Zeit.

Wissenschaftliches Prinzip- schlägt die Notwendigkeit vor, evidenzbasierte Methoden bei der Bildung der Kultur der Organisation zu verwenden.

Das Prinzip der Wertorientierung- das Prinzip der grundlegenden Orientierungsfunktion des Wertesystems für die gesamte Organisation als Ganzes.

Das Scripting-Prinzip sieht die Präsentation aller Empfehlungen, Handlungen, die die Beziehungen und Handlungen des Personals der Organisation definieren und regeln, in Form eines Szenarios vor, das den Inhalt der Aktivitäten aller seiner Mitarbeiter beschreibt und ihnen einen bestimmten Charakter und Verhaltensstil vorschreibt.

Das Prinzip der Effizienz- schlägt die Notwendigkeit einer gezielten Beeinflussung der Elemente der Organisationskultur und ihrer Eigenschaften vor, um die besten soziopsychologischen Bedingungen für die Aktivitäten des Personals der Organisation zu erreichen und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu steigern.

Es ist notwendig, der obigen Liste ein wichtiges Prinzip der Bildung und Reproduktion von Werten hinzuzufügen, es ist in der russischen Organisation - das Prinzip der persönlichen Loyalität.

Derzeit lauten die Kernwerte des Prinzips der persönlichen Hingabe wie folgt (Abb. 2.7).

Leistungsbereitschaft - Sie manifestiert sich in der Tatsache, dass die in das hierarchische System eingeschlossenen Personen bereit sind, den Befehl des Führers auszuführen, sobald er eintrifft. Daher ist es in vielen Organisationen üblich, dass Mitarbeiter die unregelmäßige Einteilung des Arbeitstages als selbstverständlich hinnehmen.

Die Schaffung der Zeitressource ist die systemische Bedeutung der Notwendigkeit, Führungsbereitschaft herzustellen.

Fähigkeit, Anweisungen rechtzeitig zu befolgen - Die Installation steht in direktem Zusammenhang mit der vorherigen und folgt vollständig daraus. Das System der gegenseitigen Abhängigkeit der Mitglieder eines Teams ist ziemlich hoch, daher wird die Genauigkeit der Ausführung von Aufträgen als eine Bedingung wahrgenommen, die sowohl die Existenz des Systems als auch das persönliche Wohlbefinden des Einzelnen beeinflusst.

Als einer von die wichtigsten Installationen In der russischen Kultur wird diese Haltung meist nicht durch persönliche Motivation getragen und oft nur unter dem Druck der Autorität des Führers umgesetzt.

An sich ist diese Haltung als Wert ein bestimmender sozialer Filter – die Auswahl von Führungskräften und eine Bedingung für die Selbstreproduktion des sozialen Systems.

Eigeninitiative ist strafbar- Dies ist das Prinzip des sogenannten bürokratischen Systems und eigentlich jeder hierarchischen Organisation.

Reis. 2.7. Kernwerte des Prinzips der persönlichen Hingabe

Dieses Prinzip erfordert buchstäblich einen Mangel an Initiative und eine hohe Genauigkeit im Geschäft, wenn der Einzelne in einem starren Regulierungsfeld agiert. „Was nicht erlaubt ist, ist verboten“ ist die Grundlage dieses Wertes. Das ist zunächst einmal typisch für staatliche Organisationen. Aber es ist auch kommerziell.

Der betrachtete Wert schließt nicht aus, dass auch mangelnde Eigeninitiative strafbar ist.

Geh dorthin, ich weiß nicht wohin - dieses Prinzip setzt Initiative voraus. Aber das Verständnis der Initiative in unserem Land ist etwas anders als im Westen. Die allgemeine Charakteristik der Mentalität eines westlichen Menschen ist durch ein Wertesystem strukturiert, das teilweise aus dem Komplex der protestantischen Ethik hervorgeht. Daraus folgt, dass die Initiative eines Westlers eine progressive Bewegung in Richtung eines vernünftig gewählten Ziels auf der Grundlage etablierter Regeln ist.

Die Initiative hat in der nationalen Kultur einen ganz anderen Charakter. Die Initiative selbst als Wert wird nicht begrüßt, nur ihr positives Ergebnis wird akzeptiert.

Die Besonderheit des Funktionierens der Initiative in der russischen Gesellschaft ist wie folgt - sie ist impulsiv, impulsiv, vorübergehend; konzentriert sich auf die Überwindung von Hindernissen oder die Umgehung von Vorschriften.

Frag nicht und fordere nicht - eine Anfrage oder Forderung ist ein Versuch, den stabilen Zustand des Systems zu stören, eine Manifestation einer nicht autorisierten Initiative. Obwohl fast jede Initiative eines hierarchischen Systems unberechtigt ist, ist der Wunsch, etwas für sich individuell zu bekommen, bereits eine Verletzung der Stabilität.

Die Erfüllung einer persönlichen Bitte oder die Hoffnung auf ihre Erfüllung schafft das Prinzip der Hingabe zwischen dem Untergebenen und dem Führer. Nachfrage birgt eine weitere Gefahr. Die befriedigte Forderung eines Untergebenen verleiht ihm Charisma und entzieht dem Anführer die Autorität.

Eine Unternehmensorganisation hat drei allgemeine Werte, die wie folgt miteinander verbunden sind:

Sie sind allgemein in dem Sinne, dass alle anderen Führungswerte der Organisation auf diesen drei basieren. Schauen wir genauer hin: I. Verwaltbarkeit bedeutet ein bestimmtes Maß im Verhältnis der verwaltenden und verwalteten Teilsysteme der Organisation, den Grad der Kontrolle, den das erste von ihnen auf das zweite ausdehnen kann.

Die Handhabbarkeit kann anhand von zwei Hauptparametern beurteilt werden.

1.1. Konsistenz der Ziele und Maßnahmen von Abteilungen und Mitarbeitern der Organisation, die wiederum bestimmt wird durch:

a) die Qualität von Zielen (die Qualität von Zielen bedeutet ihre Klarheit, nicht
Inkonsistenz, Konsistenz, Erreichbarkeit):

- die obersten, strategischen Ziele der Organisation (das Bild der angestrebten Zukunft,
Ideologie, Mission, Strategie, Sonderpolitiken);

— langfristige Ziele der Organisation;

- Operative Ziele der Organisation (Servicefunktionen von Abteilungen u
Mitarbeiter);

b) der Grad der Motivation des Personals, diese Ziele zu erreichen;

c) die Qualität der organisatorischen Ordnung (Betriebstechnik, horizontale Zusammenhänge, Arbeitsordnung etc.);

d) das Niveau der Unternehmenskultur (Teamarbeit, Interesse
alles für die Zwecke der Organisation).

1.2. Realisierbarkeit von Lösungen.

II. Innovation ist die Fähigkeit einer Organisation, Innovationen zu innovieren und umzusetzen. Sie ist gewissermaßen der Antipode der Handhabbarkeit, da Innovationen die Handhabbarkeit oft (für einige Zeit) reduzieren, aber auch ohne sie wird die Handhabbarkeit dysfunktional.

Die Innovationskraft der Organisation zeigt sich in:

2.1. in Offenheit für Veränderungen (Denken, Verhalten, Produkt etc.);

2.2. im proaktiven Management, d.h. sich weniger auf das Folgen zu konzentrieren
hinter der Nachfrage, wie viel von den Auswirkungen auf die Nachfrage; nicht nur Empfindlichkeit gegenüber
Marktsignale und die Produktion neuer Signale dafür;

2.3. als Führungswille, d.h. in der Fähigkeit einer Führungskraft zu bringen
Innovationsprozesse bis zum Abschluss.

III. Klientel Organisation ist ihre Übereinstimmung mit den Bedürfnissen, Markttrends, die Attraktivität ihrer Produkte für die Kundschaft. Besteht aus drei Hauptkomponenten: Servicekomponente- Verfügbarkeit, Garantie, Qualität, Lieferzeit usw.; ästhetische Komponente- Produktdesign, Verpackung, Aussehen Manager, Innenarchitektur des Büros und so weiter; ethische Komponente- Einstellung zu Kunden und Fähigkeiten der Arbeit mit ihnen.

Alle drei Führungswerte sind miteinander verbunden.

Für praktische Führungskräfte sind diese drei Werte nicht gleich. Die Handhabung ist für die meisten wichtiger als für die anderen beiden. Auch der Kult der Lenkbarkeit ist in unserer Unternehmenskultur weit verbreitet. Die Angst vor ihrem Verlust und sogar Untergang überwältigt alles. Es gibt schwere, über viele Jahre gewachsene Organisationssysteme, die einer dringenden Umstrukturierung bedürfen, während ihre Erschaffer vor den Erneuerungen, radikalen Veränderungen fast Entsetzen erleben. Sie sind sich einig, dass solche schwerfälligen Konstruktionen unwirksam sind, sie beteiligen sich sogar an der Entwicklung von Optionen für ihre Transformationen, und doch schieben sie Innovationen endlos hinaus, frieren vor ihnen ein. Der Grund ist derselbe. Innovation ist gefragt, aber Handhabbarkeit ist wichtiger. Obwohl dieses Konzept für sie in erster Linie Kontrolle bedeutet, alle Elemente unter persönlicher Aufsicht zu halten, verursacht durch den Wunsch, alles über ihre Organisation zu wissen, die Angst, zumindest etwas aus den Augen zu verlieren. Zum Beispiel Kopf Großunternehmen, die fast 4.000 Mitarbeiter beschäftigt, verlangt, dass alle Kündigungen und Einstellungen, auch in Klein- und Hilfsabteilungen, mit ihm abgestimmt werden.

Unter diesen drei Grundwerten steht der Kundenservice nun an zweiter Stelle. Innovation tritt hauptsächlich dann auf, wenn und in welchem ​​Umfang, wann und in welchem ​​Umfang sie erforderlich ist, indem man den anderen beiden Werten folgt. Wenn Lenkbarkeit tief im Unterbewusstsein eines Managers, eines Unternehmers, Klientel in seinem Vorbewusstsein verankert ist, dann wird Innovation nur mit Vernunft, seltener mit Vernunft und dann mit Zögern und erhöhter Vorsicht realisiert.

Lassen Sie uns den Zustand der Organisation für jeden dieser Parameter bewerten und Möglichkeiten für Entwicklung und Verbesserung finden, die den erhaltenen Bewertungen entsprechen. Und was ist in Ihrer Organisation vielleicht weiter entwickelt, setzt sich durch? Welcher dieser Parameter ist unterentwickelt und warum? Wie kann man sie in Zukunft ausgleichen?

„Bei der Arbeit in der Industrie mit Menschen haben wir festgestellt, dass sie nicht nur für Geld arbeiten und dass Geld nicht das Beste ist, wenn man sie stimulieren möchte. wirksames Mittel. Um Menschen zu stimulieren, muss man sie zu Familienmitgliedern machen und sie als respektierte Familienmitglieder behandeln.“

Akio Morita, Gründer von Sony

„... unser früher Schwerpunkt auf der Entwicklung menschlicher Beziehungen war nicht von Altruismus getrieben, sondern einfach von der Überzeugung, dass das Unternehmen am meisten davon profitieren wird, wenn wir unsere Mitarbeiter respektieren und ihnen helfen, sich selbst zu respektieren.“

Watson Sr., Präsident der amerikanischen Firma IBM

Das Konzept der Organisationskultur ist eines der Grundkonzepte des Managements.

Allerdings wurde erst in den letzten Jahren die Organisationskultur (Unternehmenskultur) als der wichtigste Indikator anerkannt, der für das richtige Verständnis und Management des Organisationsverhaltens notwendig ist. Wie in einer kürzlich durchgeführten Studie festgestellt wurde, hat das Konzept der Kultur in den letzten zehn Jahren eine starke Position in der Untersuchung von Organisationen eingenommen. Ein anderer Artikel kam zu dem Schluss: „Jetzt, in den 1990er Jahren, verstehen wir, dass die Unternehmenskultur von größter Bedeutung ist …“1 . Obwohl sich zu diesem Thema relativ wenig Material angesammelt hat, beginnen sich auf der Grundlage seriöser Forschung Hinweise darauf zu ergeben, dass Unterschiede in organisatorischen und kulturellen Werten einen erheblichen Einfluss auf die Motivation, die Interaktion im Arbeitsprozess und die Mitarbeiterfluktuation in der Organisation haben können und letztlich die Leistung.

Organisationskultur im modernen Management

Edgar Schein, dessen Name vielleicht am engsten mit Auslandsstudien im Bereich Organisationskultur verbunden ist, definiert ihn als

Eine Reihe von Kernüberzeugungen – selbstgebildet, erlernt oder von einer bestimmten Gruppe entwickelt, während sie lernt, Probleme der Anpassung an die äußere Umgebung und der inneren Integration zu lösen – die sich als wirksam genug erwiesen haben, um als wertvoll angesehen und daher an neue weitergegeben zu werden Mitglieder als richtige Denkweise, Denkweise und Einstellung zu bestimmten Problemen 2.

Die Kultur einer Organisation kann bewusst von ihren führenden Mitgliedern geschaffen oder im Laufe der Zeit durch verschiedene interne und externe Einflüsse willkürlich geformt werden. externe Faktoren. Die Idee der Organisationskultur ist ziemlich abstrakt, aber wie die Luft in einem Raum umgibt sie alles und beeinflusst alles, was in der Organisation passiert.

Der Wert der Unternehmenskultur für die Entwicklung jeder Organisation wird durch eine Reihe von Umständen bestimmt. Erstens verleiht sie den Mitarbeitern eine organisatorische Identität, bestimmt die konzerninterne Sicht auf das Unternehmen und ist eine wichtige Quelle für Stabilität und Kontinuität in der Organisation. Dies vermittelt den Mitarbeitern ein Gefühl für die Verlässlichkeit der Organisation selbst und ihrer Position darin und trägt zur Bildung eines Gefühls sozialer Sicherheit bei. Zweitens hilft die Kenntnis der Grundlagen der Organisationskultur Ihres Unternehmens neuen Mitarbeitern, die Ereignisse in der Organisation richtig zu interpretieren und alles zu identifizieren, was in ihnen am wichtigsten und bedeutsamsten ist. Drittens fördert die innerbetriebliche Kultur mehr als alles andere das Selbstbewusstsein und die hohe Verantwortung des Mitarbeiters, der die ihm übertragenen Aufgaben wahrnimmt. Durch die Anerkennung und Belohnung solcher Personen identifiziert die Organisationskultur sie als Vorbilder (Rollenmodelle).

Alle bestehenden Organisationen sind einzigartig wie Schneeflocken. Jede hat ihre eigene Geschichte, Organisationsstruktur, Kommunikationsarten, Systeme und Verfahren zur Zielsetzung, interne Organisationsrituale und Mythen, die zusammen eine einzigartige Unternehmenskultur bilden. Die meisten Organisationskulturen waren historisch eher implizit in der Natur, aber in In letzter Zeit die Tendenz, ihren Einfluss und ihre Rolle anzuerkennen, überwog. Das Management diskutiert nun offen über die Art der interne Umgebung. Sie begannen zunehmend über die Bedeutung und Notwendigkeit der Gestaltung der Unternehmensphilosophie und der Entwicklung der Organisationskultur zu sprechen.

Kern der Organisationskultur sind natürlich die Werte, auf deren Basis die Normen und Verhaltensformen in der Organisation entwickelt werden. Es sind die von den Gründern und den maßgeblichsten Mitgliedern der Organisation geteilten und erklärten Werte, die oft zum Schlüsselglied werden, von dem der Zusammenhalt der Mitarbeiter abhängt, die Einheit der Ansichten und Handlungen gebildet wird und folglich die Erreichung von die Ziele der Organisation sichergestellt sind.

Aus Sicht der Axiologie (der Wertelehre) sind Werte die Eigenschaften eines sozialen Objekts, um bestimmte Bedürfnisse eines Individuums oder einer Gruppe zu befriedigen. Wertbeziehungen entstehen nicht, solange das Subjekt die Problematik der Befriedigung eines dringenden Bedürfnisses nicht für sich entdeckt hat. In Bezug auf die Organisationskultur können Werte als Ziel und wünschenswertes Ereignis definiert werden, da eine Person immer eine bewertende Position in Bezug auf alle Elemente ihres äußeren Umfelds einnimmt. Werte dienen in diesem Fall als Anreiz, eine notwendige Voraussetzung für jede Art von Interaktion.

Aufgrund der sozialen Ungleichheit, die sowohl in der Gesellschaft als auch in jeder Organisation besteht, sind die Werte zwischen den Menschen ungleich verteilt. Auf der ungleichen Verteilung von Werten bauen Macht- und Unterordnungsbeziehungen, alle Arten von Wirtschaftsbeziehungen, Freundschaftsbeziehungen, Partnerschaften usw. auf. Verteilung der Werte in Soziale Gruppe Zum Beispiel nennen Soziologen unter Unternehmensmitarbeitern das Wertebild einer bestimmten Gruppe oder Organisation. Was den einzelnen Mitarbeiter betrifft, so nimmt jeder innerhalb der Organisation im Rahmen eines gemeinsamen Wertebildes eine individuelle Wertposition ein. Wertebilder und Positionen verändern sich im Prozess der zwischenmenschlichen Interaktion und des Werteaustausches.

Ordnen Sie Wohlfühlwerte zu, worunter jene Werte verstanden werden, die eine notwendige Voraussetzung für die Aufrechterhaltung der körperlichen und geistigen Aktivität von Menschen sind. Der berühmte Soziologe S.S. Frolov nennt ihnen folgende Werte: Wohlergehen (einschließlich Gesundheit und Sicherheit), Reichtum (Besitz verschiedener materieller Güter und Dienstleistungen), Können (Professionalität bei bestimmten Tätigkeiten), Bildung (Wissen, Informationspotential und kulturelle Bindungen), Respekt ( umfasst Status, Prestige, Ruhm und Ansehen). Die Gruppe der moralischen Werte umfasst Freundlichkeit, Gerechtigkeit, Tugend und andere moralische Eigenschaften. Ein solcher Wert wie Macht gilt als einer der universellsten und bedeutendsten, da Sie damit alle anderen Werte erwerben können.

Unternehmenswerte und -normen können aus Sicht von Management- und Organisationskulturberatern1 beispielsweise sein:

• Zweck der Organisation und ihr „Gesicht“ (hohes technologisches Niveau; Top Qualität; Führung in ihrer Branche; Hingabe an den Geist des Berufes; Innovation und andere);
• Dienstalter und Macht (einer Position oder Person innewohnende Befugnisse; Respekt vor Dienstalter und Macht; Dienstalter als Kriterium von Macht usw.);
• die Bedeutung verschiedener Führungspositionen und -funktionen (Bedeutung von Führungspositionen, Rollen und Befugnisse von Abteilungen und Dienst);
• Umgang mit Menschen (Sorge um Menschen und ihre Bedürfnisse; Unparteilichkeit und Günstlingswirtschaft; Privilegien; Achtung individueller Rechte; Ausbildung und Aufstiegschancen; Karriere; faire Bezahlung; Motivation der Menschen);
• Auswahlkriterien für Führungs- und Aufsichtspositionen (Dienstalter oder Leistung; Prioritäten bei der internen Auswahl; Einfluss von informellen Beziehungen und Gruppen usw.);
• Arbeitsorganisation und Disziplin (freiwillige oder obligatorische Disziplin; Flexibilität bei wechselnden Rollen; Nutzung neuer Formen der Arbeitsorganisation usw.);
• Führungs- und Managementstil (autoritärer, konsultativer oder kooperativer Stil; Nutzung von Zielgruppen; persönliches Vorbild; Flexibilität und Anpassungsfähigkeit);
• Entscheidungsprozesse (wer entscheidet, wer wird konsultiert; individuelle oder kollektive Entscheidungsfindung; Zustimmungserfordernis, Kompromissmöglichkeiten etc.);
• Verbreitung und Austausch von Informationen (Information der Mitarbeiter; Erleichterung des Informationsaustauschs);
• Art der Kontakte (Präferenz für persönliche oder schriftliche Kontakte; Starrheit oder Flexibilität bei der Nutzung etablierter Kanäle der offiziellen Kommunikation; Bedeutung formaler Aspekte; Möglichkeit des Kontakts mit der Geschäftsleitung; Nutzung von Sitzungen; wer zu welchen Sitzungen eingeladen wird; Verhaltensregeln beim Abhalten von Sitzungen);
• die Art der Sozialisation (wer kommuniziert mit wem während und nach der Arbeit; bestehende Barrieren; besondere Kommunikationsbedingungen);
• Wege zur Konfliktlösung (Wunsch, Konflikte und Kompromisse zu vermeiden; Präferenz für offizielle oder informelle Wege; Beteiligung der Geschäftsleitung an der Lösung Konfliktsituationen usw.);
• Bewertung der Leistung (real oder formell; versteckt oder offen; von wem; wie die Ergebnisse verwendet werden).

Eine verallgemeinernde Aufzählung von Unternehmenswerten ist kaum möglich, da Organisationskultur fast immer eine originelle Mischung aus Werten, Einstellungen, Normen, Gewohnheiten, Traditionen, Verhaltensweisen und Ritualen ist, die für diese Organisation einzigartig sind. Das Streben nach gemeinsamen Werten kann Menschen in Gruppen vereinen und eine starke Kraft beim Erreichen von Zielen schaffen. Dieser Aspekt von Werten wird in der Organisationskultur häufig verwendet, da er es ermöglicht, die Aktivität von Menschen zu lenken, um ihre Ziele zu erreichen.

Studien zeigen, dass der hochqualifizierte Arbeitnehmer von heute mehr als nur etwas von der Organisation bekommen möchte Löhne. Die Entstehung und Wirkung einer Reihe von soziale Faktoren führte zur Bildung einer bedeutenden Schicht der Moderne Belegschaft, deren Erwartungen sich stark von denen unterscheiden, die bei der vorherigen Generation von Arbeitnehmern vorherrschten. Moderne Arbeitnehmer erwarten, nicht nur finanziell erfolgreich zu sein, sondern sich auch psychisch in einer Organisation wohlzufühlen, deren kulturelle Werte ihren persönlichen Wertorientierungen entsprechen.

Jede Organisation führt ihre Aktivitäten in Übereinstimmung mit den Werten durch, die für ihre Mitarbeiter wesentlich sind. Bei der Schaffung von Organisationskulturen müssen die sozialen Ideale und kulturellen Traditionen des Landes berücksichtigt werden. Darüber hinaus ist es für ein vollständigeres Verständnis und eine bessere Assimilation der Werte durch die Mitarbeiter der Organisation wichtig, eine andere Manifestation der Unternehmenswerte innerhalb der Organisation bereitzustellen. Die schrittweise Akzeptanz dieser Werte durch die Mitglieder der Organisation wird es ermöglichen, Stabilität und große Erfolge bei der Entwicklung der Organisation zu erreichen.

Teilen und Entwickeln der Ansichten des modernen Hauspsychologen D.A. Leontiev gibt es drei Hauptformen der Existenz von Unternehmenswerten:

1) Ideale - vom Management entwickelte und von ihnen geteilte allgemeine Ideen über Exzellenz in verschiedenen Erscheinungsformen und Tätigkeitsbereichen der Organisation,

2) die Verkörperung dieser Ideale in den Aktivitäten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter innerhalb der Organisation,

3) interne Motivationsstrukturen der Persönlichkeit der Mitarbeiter der Organisation, die sie ermutigen, die Ideale der Unternehmenswerte in ihrem Verhalten und ihren Aktivitäten zu verkörpern.

Diese Formen haben eine hierarchische Bewusstseinsstruktur der Mitarbeiter und gehen sukzessive ineinander über: Organisations- und Kulturideale werden von den Mitarbeitern assimiliert und beginnen ihre Tätigkeit als „Modelle des Seins“ zu fördern, was zu einer inhaltlichen Verkörperung dieser Modelle führt. Objektverkörperte Werte wiederum werden zur Grundlage für die Bildung von Organisationsidealen und so weiter ins Unendliche. Dieser Prozess wird wiederholt und in jeder neuen Phase der Entwicklung der Unternehmenskultur der Organisation kontinuierlich verbessert.

Allgemein lässt sich das System der Bildung und Entwicklung der Unternehmenskultur laut Autor in Form der folgenden „Wertepyramide“ in ihrer spezifischen Ausprägung darstellen:

Die funktionale Rolle der Existenz der Werte der Organisation hängt direkt mit der Tatsache des menschlichen Lebens in der Gesellschaft zusammen. Der führende Experte auf diesem Gebiet, K. Klakhohn, glaubt, dass ohne Werte „das Leben der Gesellschaft unmöglich wäre; das Funktionieren des Sozialsystems konnte nicht auf das Erreichen von Gruppenzielen ausgerichtet bleiben; Einzelpersonen könnten von anderen nicht das bekommen, was sie in Bezug auf persönliche und persönliche Bedürfnisse benötigen emotionale Beziehungen; sie würden auch nicht das nötige Maß an Ordnung und Zielgemeinschaft in sich empfinden“1. All das lässt sich getrost auf Unternehmenskulturen zurückführen: Ohne ein einheitliches Wertesystem könnten Organisationen nicht nachhaltig funktionieren und ihre Ziele erreichen.

Doch nicht alle Unternehmenswerte, die ein Mitarbeiter als solche verwirklicht und sogar akzeptiert, werden auch wirklich zu seinen persönlichen Werten. Das Bewusstsein für einen bestimmten Wert und eine positive Einstellung dazu reichen eindeutig nicht aus. Außerdem ist es nicht einmal immer notwendig. Eine wirklich notwendige Bedingung für diese Transformation ist die praktische Einbeziehung des Mitarbeiters in die Aktivitäten der Organisation, die darauf abzielen, diesen Wert zu verwirklichen. Nur durch tägliches Handeln im Einklang mit den Unternehmenswerten, unter Beachtung der etablierten Normen und Verhaltensregeln, kann ein Mitarbeiter zu einem Repräsentanten des Unternehmens werden, der konzerninternen gesellschaftlichen Erwartungen und Anforderungen gerecht wird.

Die volle Identifikation eines Mitarbeiters mit dem Unternehmen bedeutet, dass er nicht nur die Ideale des Unternehmens verwirklicht, die Verhaltensregeln und -normen in der Organisation klar beachtet, sondern auch intern die Unternehmenswerte voll akzeptiert. In diesem Fall werden die kulturellen Werte der Organisation zu den individuellen Werten des Mitarbeiters und nehmen einen starken Platz in der Motivationsstruktur seines Verhaltens ein. Im Laufe der Zeit teilt der Mitarbeiter diese Werte weiterhin, unabhängig davon, ob er innerhalb der Organisation oder woanders arbeitet. Darüber hinaus wird ein solcher Mitarbeiter zu einer starken Quelle dieser Werte und Ideale, sowohl innerhalb der Organisation, die ihn gebildet hat, als auch in jedem anderen Unternehmen, jeder Firma usw.

Wie bereits erwähnt, gehören neben Werten in der Struktur der Unternehmenskultur auch innerbetriebliche Normen und soziale Rollen dazu. Normen sind verallgemeinerte Regeln für das Verhalten von Mitarbeitern, die zum Erreichen der Ziele der Organisation führen. Rollen bestimmen den Beitrag der einzelnen zu Gemeinsame Aktivitäten, abhängig von der formellen oder informellen Position, die er in der Organisation einnimmt, sowie von gegenseitigen Erwartungen und gegenseitiger Kontrolle der Mitarbeiter. Personal ist aus Sicht der Soziologie eine Gruppe von Mitarbeitern, die jeweils die gemeinsamen Ziele, Werte und Normen der Organisation akzeptiert und teilt, bestimmte persönliche Wertorientierungen hat notwendigen Satz Eigenschaften und Fähigkeiten, die es ihm ermöglichen, eine bestimmte Position einzunehmen Sozialstruktur Organisationen und spielen eine angemessene soziale Rolle.

Pflege und Entwicklung der Organisationskultur

Die Stärke einer Organisationskultur wird von mindestens zwei wichtigen Faktoren bestimmt: dem Ausmaß, in dem die Mitglieder der Organisation die Grundwerte des Unternehmens akzeptieren, und in dem Ausmaß, in dem sie sich diesen Werten verpflichtet fühlen. Es liegt auf der Hand, dass auch erfolgreiche ausländische Unternehmen mit starker Organisationskultur, wie beispielsweise Procter & Gamble, PepsiCo und Coca-Cola, ihre kulturellen Werte ebenfalls ständig pflegen und weiterentwickeln müssen.

Die Schwierigkeit, das erforderliche Niveau der Organisationskultur aufrechtzuerhalten, liegt darin, dass neu eingestellte Mitarbeiter nicht nur neue Ideen und individuelle Lösungsansätze für berufliche Probleme mitbringen, sondern auch ihre eigenen Werte, Ansichten und Überzeugungen. Die individuellen persönlichen Werte der Mitarbeiter können die etablierten kulturellen Werte innerhalb der Organisation erheblich erschüttern. Um das bestehende System kultureller Werte der Organisation aufrechtzuerhalten, ist es notwendig, die Bildung der Wertorientierungen der Mitarbeiter ständig zu beeinflussen, um sie so nah wie möglich an die Werte der Organisation selbst zu bringen.

Wie oben erwähnt, kann die Intensität der Eingliederung einer Person in eine Gruppe unterschiedlich sein: von rein formaler Zugehörigkeit und formaler Orientierung bis hin zu vollständiger Akzeptanz und bewusstem Festhalten an der Philosophie und den Idealen der Organisation, ihren Werten, Gruppennormen und Ritualen. Aufgabe Beamte Verantwortung für die Aufrechterhaltung der Organisationskultur sollte unserer Meinung nach darin bestehen, klar zwischen jenen Mitarbeitern zu unterscheiden, die sich nur nach außen mit den kulturellen Werten der Organisation solidarisieren und solchen, die diese Werte intern tief teilen und in ihrem Verhalten klar verfolgen.

Um eine volle Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation zu erreichen, bedarf es einer ganzen Reihe von aufeinander aufbauenden Maßnahmen, beginnend mit der sorgfältigen Auswahl der Kandidaten für eine Anstellung in der Organisation. Schon an Erstphase Screening-Interviews mit Kandidaten sollten diejenigen identifizieren, deren Persönlichkeitsmerkmale und Glaubenssysteme erheblich nicht mit der Kultur der Organisation übereinstimmen oder ihr widersprechen.

Der zweite Schritt erfolgt nach der Registrierung neu eingestellter Mitarbeiter, wenn die Kandidaten die entsprechenden Positionen besetzen. Neu eingestellte Mitarbeiter sind verschiedenen organisationsinternen Einflüssen ausgesetzt, die sorgfältig geplant werden müssen und darauf abzielen, dass Neuankömmlinge über das bestehende Normen- und Wertesystem des Unternehmens nachdenken und ob sie dieses akzeptieren können.

Nachdem ein neuer Mitarbeiter seinen ersten Kulturschock erlebt hat, nächster Schritt Es wird eine Beherrschung der für die Arbeit erforderlichen Fähigkeiten und der Methoden zur Durchführung von Arbeitstätigkeiten geben, die in dieser Organisation angewendet werden.

Die nächste Stufe besteht in einer strengen Analyse, Bewertung der Ergebnisse der Arbeit der Mitarbeiter und der entsprechenden Vergütung von jedem. Leistungsbeurteilungs- und Vergütungssysteme sollten umfassend sein und einvernehmlich vereinbart werden. Darüber hinaus sollte das Augenmerk auf jene Aspekte gerichtet werden, die in engem Zusammenhang mit den Unternehmenswerten stehen. In Unternehmen mit einer starken Organisationskultur werden Personen, die gegen allgemein anerkannte Normen verstoßen, in der Regel mit verschiedenen Arten von Sanktionen belegt (von moralischer Verurteilung bis hin zu Verwaltungsstrafen). Diese Sanktionen können auch in versteckter Form zum Ausdruck kommen, beispielsweise die Versetzung eines Mitarbeiters an einen anderen, weniger prestigeträchtigen Arbeitsplatz.

Die Identifikation mit den zentralen Unternehmenswerten hilft den Mitarbeitern, die unvermeidlichen Opfer zu verarbeiten, die sie bringen, um Mitglieder der Organisation zu werden. Sie beginnen allmählich, die Werte der Organisation zu akzeptieren und dann zu teilen. Gleichzeitig entwickeln sie Vertrauen, dass ein Unternehmen mit einem solchen Wertesystem ihnen nichts anhaben wird.

Die Organisation wiederum versucht diese Kosten zu rechtfertigen, indem sie ihre Unternehmenswerte in Übereinstimmung mit den höchsten menschlichen Werten schafft, indem sie beispielsweise den Dienst an der Gesellschaft in Form der Verbesserung der Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen erklärt.

Der letzte Schritt im Prozess der Beherrschung des gesamten Unternehmenswertesystems durch einen Mitarbeiter ist die interne Anerkennung und Förderung derjenigen Mitarbeiter, die als Vorbilder für andere Mitglieder der Organisation dienen können. Indem das Unternehmen solche Personen als vorbildliche Mitarbeiter identifiziert, ermutigt das Unternehmen andere Mitarbeiter, ihrem Beispiel zu folgen. Dieser Ansatz zur Vorbildbildung in Unternehmen mit starker Organisationskultur gilt als eine der effektivsten und nachhaltigsten Formen der Förderung von Unternehmenswerten.

Manchmal im Interesse strategisches Management oder unter dem Einfluss lebenswichtiger Faktoren für diese Organisation wird eine Entscheidung über die Notwendigkeit getroffen, das akzeptierte Modell der Organisationskultur zu ändern. Beispielsweise hat sich das externe Umfeld so stark verändert, dass sich die Organisation entweder an die neuen Bedingungen anpassen muss oder nicht überlebensfähig ist. Oder wenn die Organisation sehr schnell wächst und neue Mitarbeiter in einer Zahl einstellt, die die Anzahl der vorhandenen Mitarbeiter übersteigt. Es kann zu einem Konflikt zwischen der internen Kultur des Unternehmens und den Werten kommen, die im externen Umfeld vorherrschen. Beim Eintritt eines Unternehmens in die internationale Ebene wird es zwangsläufig notwendig, Unternehmenswerte an die jeweiligen fremden Kulturen anzupassen.

Wenn mehrere Organisationen mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen fusioniert sind, dann manchmal lange Zeit und erhebliche Anstrengungen, um in der ersten Phase eine tolerante Haltung gegenüber anderen Werten, Normen und Verhaltensregeln zu entwickeln, und bereits in der zweiten und den folgenden Phasen kann man von der Herausbildung einer neuen, für die meisten Mitarbeiter akzeptablen und Elemente beinhaltenden Unternehmenskultur sprechen früherer Kulturen. Bei Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalitäten können sich gewisse Schwierigkeiten bei der Entwicklung der Grundlagen der Organisationskultur ergeben, da die Grundlage ihrer persönlichen Wertorientierung nationale Kulturen sind.

Eine bereits etablierte Unternehmenskultur zu verändern ist nicht einfach. Leicht vorhersehbare Hindernisse und Schwierigkeiten sind mit der Notwendigkeit verbunden, die Motivationseinstellungen der Mitarbeiter, bestehende Beziehungen, die Neuverteilung von Rollen innerhalb der Organisation und Änderungen in Organisationsstrukturen zu ändern, die zusammen das Funktionieren der traditionellen Unternehmenskultur unterstützen und sicherstellen.

Bei der Veränderung der Organisationskultur ist es sehr wichtig, die Allmählichkeit und Allmählichkeit von Innovationen zu beachten. Darüber hinaus ist es sehr wichtig, dass die Elemente der neuen Unternehmenskultur nicht in direkten Konflikt mit ihr geraten bestehendes System Unternehmenswerte. Es ist auch notwendig, dass die neuen kulturellen Werte von allen hochrangigen Führungskräften der Organisation akzeptiert und unterstützt werden und ihr Engagement für sie demonstrieren eigenes Beispiel. Nur in diesem Fall kann die „Neubewertung der Unternehmenswerte“ nicht nur schmerzlos sein, sondern trägt weiter zum Wohlstand der Organisation bei.

Häusliche Erfahrung

In Russland wurde das Konzept der „Organisationskultur“ in Theorie und Praxis des Organisationsmanagements in dem oben diskutierten Aspekt bis vor kurzem nicht praktisch verwendet. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es in unserem Land keine Organisationen mit einer entwickelten Unternehmenskultur gibt.

In der Regel haben viele größere Organisationen mit einer langen Geschichte und einer großen Anzahl von Mitarbeitern eine entwickelte Kultur. Es gibt viele solcher Unternehmen im Maschinenbau, in der Energiewirtschaft, in der verarbeitenden Industrie und in anderen führenden Wirtschaftszweigen. Ihre Unternehmenskultur spiegelt in der Regel fast alle Facetten der oben genannten „Wertepyramide“ der Organisation wider. Gleichzeitig sollte berücksichtigt werden, dass die bedeutenden Veränderungen, die im letzten Jahrzehnt in den politischen, wirtschaftlichen und spirituellen Bereichen des Lebens der russischen Gesellschaft stattgefunden haben, die öffentlichen und persönlichen Wertesysteme in vielerlei Hinsicht negativ beeinflusst haben. Die Elemente der Marktwirtschaft trafen vor allem die größten Unternehmen des Landes, brachten sie an den Rand des Bankrotts, zwangen sie, die Produktion einzustellen und die Zahl der Beschäftigten zu reduzieren. All dies versetzte den Unternehmenskulturen dieser Industriegiganten natürlich einen schweren Schlag. Gleichzeitig gelang es einem beträchtlichen Teil anderer Unternehmen, die sich auf die vorherige Kultur und Traditionen stützten, nicht nur im Wettbewerb zu bestehen, sondern begannen sich auch erfolgreich zu entwickeln. Der Entwicklung der Unternehmenskultur wurde in der Privatwirtschaft zunehmend Aufmerksamkeit geschenkt.

Derzeit ist in der heimischen Theorie und Praxis des Managements das Interesse am Studium der Unternehmenskultur aktiver geworden. Wissenschaftler und Spezialisten achten oft auf die Kultur der Organisation und räumen ihr einen besonderen Platz in den Managementaktivitäten aller Ebenen ein. Zum Beispiel ein bekannter inländischer Spezialist auf dem Gebiet der Sozialpsychologie und des Managements T.Yu. Bazarov glaubt, dass „die Beherrschung der neuesten Managementtechnologien unmöglich ist, ohne die Grundlagen des organisatorischen und kulturellen Ansatzes zu beherrschen, der ein umfassendes Verständnis der Evolutions- und Funktionsweise verschiedener Organisationen vermittelt, unter Berücksichtigung der zugrunde liegenden Mechanismen des Verhaltens von Menschen in multifunktionalen, sich dynamisch ändernde Kontexte“1. Die Probleme der Bildung und Aufrechterhaltung der Organisationskultur begannen in den grundlegenden Managementkursen zu studieren und wurden in die speziellen Managementkurse einer Reihe von Universitäten und Bildungszentren des Landes aufgenommen.

Abschluss kurze Analyse Der letzte Stand der Technik und die Probleme der Bildung einer Unternehmenskultur möchte ich an eine weitere inländische Organisation erinnern, die dienen kann gutes Beispiel Organisationskultur - und darauf kann jeder Russe zu Recht stolz sein.

Moskau Staatliche Universität benannt nach M. V. Lomonosov ist eine Organisation mit einer extrem entwickelten und einzigartigen Unternehmenskultur mit einer langen Geschichte. Innerhalb der Kultur dieser Organisation finden Sie alle möglichen Elemente der Manifestation der Werte der Organisation, die Sie sich vorstellen können. Die Unternehmenskultur der Staatlichen Universität Moskau wird seit fast zweieinhalb Jahrhunderten von den Mitgliedern dieser Organisation getragen und ist perfekt an die modernen Bedingungen angepasst.

Als Mitglied der Organisation lernt jeder von uns nach und nach deren Verhaltensregeln und -normen sowie Ideale kennen, die später zu Werten und Lebensrichtlinien des Einzelnen werden können. Zweifellos trägt die Unternehmenskultur der Organisation, in der sich die Sozialisation und Persönlichkeitsbildung fortsetzt, eine große Verantwortung für das zukünftige Schicksal ihrer Mitglieder.

Wir, betrachten wir unsere Produkte als Mittel zur Verbesserung der Lebensqualität der Menschen in Russland, wir helfen bei der Verwirklichung von Ideen und Träumen in Bezug auf Bau, Renovierung oder Geschäft in diesem Bereich, indem wir den Kaufprozess in ein Vergnügen professioneller Beratung verwandeln und einfacher, schneller Versand. Durch die gemeinsame Entwicklung mit Mitarbeitern und Partnern geben wir die Möglichkeit, stolz auf unsere Leistungen zu sein!

Schlüsselwerte und Prinzipien.

Unsere Unternehmenswerte bilden das Fundament unserer Kultur und ermöglichen es uns, als Team zu arbeiten und jederzeit und überall für unsere Überzeugungen einzustehen. Unsere Unternehmenswerte basieren auf unserer Erfahrung und bilden die Basis unseres Fortschritts. Die Aufgabe für jeden von uns ist es, sich in unserer täglichen Arbeit an den Unternehmenswerten zu orientieren.

1. Interessante Arbeit. Kundenorientierung.

Wir führen unsere Aufgaben mit aufrichtiger Leidenschaft aus und versuchen, etwas Neues in die Arbeit einzubringen, was es uns ermöglicht, sie interessanter und produktiver zu machen. Wir können immer damit rechnen, Arbeit mit interessantem Inhalt zu erhalten, vorausgesetzt, dass Verantwortung, Ehrlichkeit und Anstand in Bezug auf das Unternehmen gelten.

Wir streben nach Führung und blicken weit voraus. Wir tun alles, um die Wettbewerbsfähigkeit unserer Produkte und Partner zu entwickeln und zu sichern, wobei wir uns auf langfristige, für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen konzentrieren, weil sie sich für uns entscheiden. Wir kommen unseren Verpflichtungen nach und sind bestrebt, auf der Grundlage gemeinsamer Interessen zu handeln.

1. Effizienz. Erreichung von Zielen.

Wir setzen uns aggressive Ziele und treiben uns selbst dazu, sie zu erreichen.

Die Bemühungen aller Mitarbeiter sollten darauf ausgerichtet sein, Ergebnisse zu erzielen. Um dies zu erreichen, müssen wir alle die Strategie und Ziele des Unternehmens verstehen. Es gibt keine unwichtigen Positionen, jeder arbeitet für seine spezifischen und privaten Ziele, aber der Erfolg aller anderen hängt von dieser Arbeit ab. Alles, was wir tun, ist ergebnis- und zielorientiert. minimale Kosten und pünktlich, für die wir neue Wege finden, um die Aufgaben zu lösen, die verfügbaren Ressourcen optimal zu verteilen und die Interaktionssysteme zu verbessern.

1. Glückliches Familienleben. Gesundheit.

Wir sind davon überzeugt, dass eine gesunde und starke Familie die Grundlage für die Bildung nachhaltiger Lebenswerte und einer harmonischen Persönlichkeit ist. Dank der Einhaltung der moralischen Grundlagen der Ehe, der Stärkung verantwortungsbewusster und respektvoller Beziehungen zu geliebten Menschen erhält jeder von uns zahlreiche Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Selbstverbesserung. Die Gesundheit ist eine der wichtigsten menschlichen Ressourcen, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Aktivitäten effektiv zu gestalten. Wir kümmern uns um unsere Gesundheit und die Gesundheit unserer Lieben, stärken sie, fördern einen gesunden Lebensstil. Wir sind uns bewusst, dass Süchte und Abhängigkeiten irreparable gesundheitliche Schäden verursachen und begrüßen sie bei anderen nicht.

1. Selbstverbesserung. Fortlaufendes Lernen.

Wir sind stolz auf unsere Mitarbeiter – Profis, die mit dem Unternehmen wachsen wollen, alle neuen Ideen aufgreifen und mit umsetzen. Wir schätzen Initiative, Mitarbeiterstatus, Autorität und Respekt, die von den Führungsqualitäten einer Person und nicht von der Position bestimmt werden. Wir streben nach positiven Veränderungen in allen Arbeits- und Lebensbereichen, basierend auf dem Wunsch nach Selbstverbesserung. Die Menschen sehen das Unternehmen als einen Ort, an dem sie ihre Karriere aufbauen möchten, für sie ist es eine Frage des Lebens und kein Ort, an dem sie sich unterhalten. Wir bemühen uns ernsthaft, bei unseren Mitarbeitern ein Gefühl der Zugehörigkeit zu etwas Bedeutendem zu schaffen, denn in einem Unternehmen, das so schnell wächst wie unseres, gibt es alle Möglichkeiten, dies zu erreichen. Es wäre einfach dumm, den Enthusiasmus von Menschen, die glauben, dass sie ein großartiges Unternehmen aufbauen, ausbrennen zu lassen. Wir lernen, festigen Wissen und lehren andere. Jeder Prozess und jede Tätigkeit kann besser gemacht werden, wenn wir nur voneinander lernen, dieses Wissen im Unternehmen halten und allen zur Verfügung stellen. Die Kultur des kontinuierlichen Lernens ist Lernen für den organisatorischen Fortschritt und Lernen für den individuellen Fortschritt.

1. Verantwortung. Selbstdisziplin. Ehrlichkeit und Anstand.

Мы уверены, что текущая работа и дальнейшее развитие Компании возможно только при условии, что каждый из нас осознает важность своего влияния на процессы, происходящие в его жизни и на работе, что от его поступков и исполнения принятых на себя обязательств зависят результаты деятельности коллег и Компании im Allgemeinen. Wenn wir Menschen mit Interesse und Selbstdisziplin beschäftigen, brauchen wir keine übertriebene Führungshierarchie. Wenn wir diszipliniert handeln, brauchen wir keine übermäßige Kontrolle. Wir sprechen offen und wahrheitsgemäß über den Ist-Zustand und die Motive, die uns leiten, stehen zu unseren Verpflichtungen, Vorstellungen und Überzeugungen, was sich in unserem Handeln und Verhalten widerspiegelt.

1. Starker Wille. Fröhlichkeit und Optimismus.

Wir sind fest und entschlossen in unserem Streben, das gesetzte Ziel zu erreichen, wodurch wir leicht die Kraft finden, Hindernisse zu überwinden, sowie die Unterstützung unserer Partnerkollegen bei der Umsetzung der gestellten Aufgaben. Wir sehen alle Schwierigkeiten als Chance, etwas Neues zu lernen. Wir schätzen jeden Moment in unserem Leben und haben eine positive Einstellung gegenüber der Welt um uns herum.

1. Gutes Management. Zusammenarbeit.

Die Einstellung der Mitarbeiter zu ihren Kollegen ist von größter Bedeutung. Mitarbeiter müssen Grund haben, den Motiven und der Integrität ihrer Vorgesetzten zu vertrauen. Das Management ist dafür verantwortlich, ein produktives Umfeld zu schaffen, in dem die Werte der Mitarbeiter und des Unternehmens gedeihen. Da kein einzelnes Ziel für eine einzelne Person unerträglich ist, begrüßen und fördern wir die Interaktion von Mitarbeitern mit Führungskräften, die Unterstützung bei der Umsetzung verschiedener Ideen, um die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Teamgeist hilft uns, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Wir unterstützen uns gegenseitig und feiern Siege und Belohnungen gemeinsam.

Ethische Normen und Regeln:

1. Normen der Beziehungen innerhalb des Unternehmens.

1. Wir ergreifen alle notwendigen Maßnahmen, um Sicherheit, Gesundheits- und Arbeitsschutz als Schlüsselaspekte der Sicherstellung der Unternehmenstätigkeit zu gewährleisten.
2. Wir schaffen Bedingungen, die dem beruflichen und persönlichen Wachstum und der Entwicklung der Mitarbeiter förderlich sind und deren Wohlbefinden stärken.
3. In Sachen Qualität gehen wir keine Kompromisse ein. Wir arbeiten ständig daran, unseren Service und unser Sortiment sowie wichtige Innovationen zu verbessern.
4. Wir respektieren die vom Unternehmen hergestellten oder verkauften Produkte und lassen nicht zu, dass sie von Dritten diskriminiert werden. Wir respektieren die Symbole des Unternehmens.
5. Wir vermeiden Interessenkonflikte – Situationen, in denen die persönlichen Interessen eines Mitarbeiters den Interessen des Unternehmens zuwiderlaufen, die Erfüllung seiner Pflichten beeinträchtigen oder beeinträchtigen könnten.Wir informieren das Management über solche Fälle, um sie zu verhindern oder zu lösen.
6. Wir sind offen, taktvoll, höflich und äußerst ehrlich im Umgang mit Kollegen und zeigen damit Respekt für ihre Position und Ansichten.
7. Wir verlassen uns bei der Bewertung des Handelns von Kollegen ausschließlich auf Fakten und objektive Kriterien und nehmen gleichzeitig konstruktive Kritik an unserem Handeln und unseren Ergebnissen als Ansporn zur weiteren Selbstverbesserung wahr.
8. Wir erkennen die im Unternehmen bestehende Unterordnung und die Notwendigkeit an, den Entscheidungen des höheren Managements zu gehorchen und Aufgaben von Mitarbeitern auszuführen, die für die Geschäftsprozesse verantwortlich sind, an denen wir teilnehmen.
9. Wir bemühen uns, ein System von uns zu schaffen Professionelle Aktivität alle Arbeitsabläufe beschreiben, Standards setzen.
10. Wir schaffen Voraussetzungen für die Transparenz aller Arbeitsabläufe und Motivationssysteme, strukturieren die Arbeit und setzen klare Leistungs- und Effizienzkennzahlen.
11. Wir halten uns klar an alle etablierten Normen, Regime und Fristen und sorgen so für stabile Arbeitsprozesse. Wir bemühen uns, bei deren Umsetzung die einwandfreie Ordnung einzuhalten.
12. Wir stellen die Verlässlichkeit der Angaben zu den Arbeitsergebnissen sicher
13. Wir verstehen, dass jeder von uns ist wichtiges Element System und wir müssen alle Anstrengungen unternehmen effektive Arbeit im Allgemeinen.

1. Standards im Umgang mit Partnern, Kunden und Wettbewerbern.

1. Wir erfüllen pünktlich und qualitativ unsere Verpflichtungen gegenüber Partnern und Kunden, wir leisten bereitwillig Beratungs- und Organisationshilfe.
2. Wir streben danach, uns gemeinsam mit Partnern zu entwickeln.
3. Wir behandeln unsere Wettbewerber mit Respekt, weil sie einer der Schlüsselfaktoren sind, die unsere kontinuierliche Entwicklung vorantreiben, sie sind — wichtiges Kriterium bei der Bewertung unserer Erfolge und Fehler. Wir halten uns an die Grundsätze des fairen Wettbewerbs.
4. Bei Meinungsverschiedenheiten und Streitigkeiten bevorzugen wir Verhandlungen und die Suche nach einem Kompromiss.

1. Standards für den Umgang mit Informationen im Zusammenhang mit den Aktivitäten des Unternehmens.

1. Wir achten darauf, urheberrechtlich geschützte Informationen, die nicht der Offenlegung unterliegen, zu speichern, um sie nicht außerhalb des Unternehmens zu verbreiten, und wir verwenden urheberrechtlich geschützte Informationen auch nicht für persönliche Zwecke und die Interessen Dritter.
2. Wir streben eine umfassende Berichterstattung über die Aktivitäten des Unternehmens in den Medien, im Internet und auf anderen Wegen an, um das Ansehen des Unternehmens und der Mitarbeiter zu verbessern und zu schützen.

1. Bei der Verwendung von Unternehmensressourcen.

1. Wir gehen sorgsam mit dem Eigentum und den immateriellen Vermögenswerten des Unternehmens um und bemühen uns, diese zu erhalten und rationeller zu nutzen.
2. Wir verwenden die Ressourcen des Unternehmens (Büroausstattung, Kommunikationsausstattung, Software und Online-Ressourcen) nur für professionelle Zwecke.
3. Wir verstehen, dass alle Geräte, mit denen wir arbeiten, Eigentum des Unternehmens sind.

1. In Bezug auf die Kultur des Unternehmens (Auftreten und Reden der Mitarbeiter).

1. Wir pflegen ein gepflegtes Erscheinungsbild und eine akzeptierte Kleiderordnung.
2. Wir überwachen sorgfältig die kompetente mündliche und schriftliche Rede, vermeiden Fluchen, Vulgarismus und Slang.
3. Wir pflegen eine höfliche Umgangsform, erlauben keine laute Stimme und einen beleidigenden Ton, wir schließen Vertrautheit in der Kommunikation mit anderen aus.

Maßnahmen und Mechanismen zur Aufrechterhaltung von Schlüsselwerten

1. Wir fördern eine aktive und positive Lebenseinstellung, indem wir verschiedene Firmenveranstaltungen organisieren. Wir kümmern uns um die Gesundheit unserer Mitarbeiter und reagieren aktiv auf die Ideen zur Durchführung verschiedener Sportveranstaltungen und Wettbewerbe. Wir helfen bei der Organisation von Breitensportarten, indem wir Sportanlagen vermieten. Ein Beispiel ist die Fußballmannschaft „Center SM“
2. Wir bemühen uns, das Familienbewusstsein unserer Mitarbeiter zu stärken, organisieren Kinderwettbewerbe und verteilen Geschenke. Wir fördern eine solche Initiative.
3. Wir machen unsere Arbeit interessanter, indem wir Mitarbeitern die Möglichkeit geben, an verschiedenen Projekten und Praktika teilzunehmen.
4. Wir verbessern und entwickeln unsere Mitarbeiter, organisieren verschiedene Schulungsprogramme für sie.
5. Wir unterstützen die Effizienz der Mitarbeiter im Unternehmen, konzentrieren uns auf das Erreichen von Ergebnissen mit verschiedenen Systemen der materiellen und immateriellen Motivation
   

Konformität

1. Jeder Mitarbeiter übernimmt freiwillig die Verantwortung für die Einhaltung der Regeln und Vorschriften des Unternehmens, zeigt die Einhaltung der Vorschriften offen und bezieht seine Kollegen durch sein Vorbild mit ein.
2. Die Leiter der Strukturbereiche sind ein Vorbild für die Einhaltung der Vorschriften für ihre Untergebenen, kontrollieren das Verhalten ihrer Mitarbeiter im Hinblick auf die Umsetzung der Normen und leisten Arbeit, die zu deren Verständnis beiträgt.
3. Das Unternehmen setzt sich dafür ein, Werte und Normen allen Mitarbeitern zu vermitteln und zu stärken zugängliche Wege, sowie jede Art von Unterstützung bei ihrem Verständnis bieten.