Ռազմավարական որոշումների մշակում և ընդունում։ Ընդհանուր դրույթներ և ռազմավարական կառավարման գործընթացի էություն՝ ռազմավարական կառավարման էություն

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Լավ գործ էկայքէջին «>

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Զարգացման տեսության և ռազմավարական որոշումների կայացման հիմունքները. «Սամարայի թիվ 9 հացաբուլկեղենի գործարան» ԲԲԸ-ի վերլուծությունը որպես հետազոտության օբյեկտ. Ներքին և արտաքին միջավայրի վերլուծություն, ձեռնարկության առաքելության և նպատակների սահմանում: Ռազմավարական որոշումների կատարման գնահատում և վերահսկում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 24.12.2010 թ


SWOT վերլուծության անցկացման գործնական փորձ (Իզումրուդ ՍՊԸ-ի օրինակով). Գնահատման առարկայի ընտրությունը և տեղեկատվության պակասի խնդիրը. SWOT վերլուծություն օգտագործող ընկերությունների դեպքեր. Ռազմավարական որոշումների առանձնահատկությունները և ձեռնարկության միջավայրի ընդհանուր վերլուծությունը:

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 15.06.2015թ


Ռազմավարական որոշումների հայեցակարգը և էությունը, դրանց նշանները, զարգացման տեխնոլոգիան, նշանակությունը կազմակերպության կյանքում: SWOT վերլուծության մատրիցայի կառուցման մեթոդ: Առևտրային բանկի բնութագրերը. Բացահայտելով ուժեղն ու թույլ կողմերը... Դրա զարգացման ռազմավարության ընտրությունը:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 30.05.2015թ


Ձեռնարկության ձևավորման և զարգացման բիզնես պատմություն. Կառավարման փաստաթղթերի աջակցության արդյունավետության վերլուծություն և գնահատում: Ռազմավարական որոշումների կայացման ավտոմատացում ԲԲԸ-ում. Էլեկտրոնային փաստաթղթերի կառավարման համակարգի պահանջների ձևավորում.

թեզ, ավելացվել է 13.01.2015թ


կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.11.2012թ


Կառավարման մեջ խաղերի տեսության հիմնական հասկացությունները. Գործնական խնդիրների լուծումների մշակում` օգտագործելով զրոյական գումարի մատրիցային խաղ, խաղ բնության հետ: Օպտիմալ ռազմավարական կառավարման որոշումներ կայացնելու համար խաղերի տեսության կիրառման առանձնահատկությունները.

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 14.04.2015թ


Հիմնական հասկացությունները, դասակարգման խմբերը և կառավարման որոշումների տեսակները: Լուծումների էությունը և դրանց մշակման կարգը. Կառավարման որոշումների արդյունավետության և դրանց վերլուծության մեթոդների գնահատում: «Վաշի կոլբասի» ձեռնարկության օրինակով որոշում կայացնելը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 19.06.2011թ

Էջ 4 17-ից

Ռազմավարական կառավարման էությունը.

Ռազմավարական կառավարման էությունը կայանում է նրանում, որ պատասխանի երեք կարևորագույն հարցերին.

1. Ինչպիսի՞ն է ձեռնարկության ներկայիս դիրքը:

2. Ի՞նչ պաշտոնում կցանկանար լինել երեք, հինգ, տասը տարի հետո:

3. Ի՞նչ ճանապարհով հասնել ցանկալի դիրքի:

Առաջին հարցին պատասխանելու համար մենեջերները պետք է լավ պատկերացում ունենան ընկերության ներկայիս իրավիճակի մասին՝ նախքան հաջորդ քայլը որոշելը: Եվ սա պահանջում է տեղեկատվական հիմք, որը ռազմավարական որոշումների կայացման գործընթացին տրամադրում է համապատասխան տվյալներ անցյալի, ներկա և ապագա իրավիճակների վերլուծության համար: Երկրորդ հարցը սա է արտացոլում կարևոր հատկանիշռազմավարական կառավարումը՝ որպես դրա կենտրոնացում ապագայի վրա: Դրան պատասխանելու համար անհրաժեշտ է հստակ սահմանել, թե ինչին պետք է ձգտել, ինչ նպատակներ դնել։ Ռազմավարական կառավարման երրորդ խնդիրը կապված է ընտրված ռազմավարության իրականացման հետ, որի ընթացքում կարող են ճշգրտվել նախորդ երկու փուլերը։ Այս փուլի ամենակարևոր բաղադրիչները կամ սահմանափակումներն են առկա կամ հասանելի ռեսուրսները, կառավարման համակարգը, կազմակերպչական կառուցվածքը և ընտրված ռազմավարությունը կիրականացնող անձնակազմը:

Իր բովանդակային բովանդակությամբ ռազմավարական կառավարումը վերաբերում է միայն ձեռնարկությունում և դրանից դուրս հիմնական, հիմնական գործընթացներին՝ ուշադրություն դարձնելով ոչ այնքան առկա ռեսուրսներին և գործընթացներին, որքան ձեռնարկության ռազմավարական ներուժի մեծացման հնարավորություններին: Ռազմավարական կառավարումը հիմնված է ռազմավարական որոշումների վրա:

Ռազմավարական որոշումներԱրդյո՞ք կառավարման որոշումներ, որոնք.

1) միտված են ապագային և հիմք են դնում գործառնական կառավարման որոշումներ կայացնելու համար.

2) կապված են զգալի անորոշության հետ, քանի որ հաշվի են առնում ձեռնարկության վրա ազդող անվերահսկելի արտաքին գործոնները.

3) կապված են զգալի ռեսուրսների ներգրավման հետ և կարող են չափազանց լուրջ, երկարաժամկետ հետևանքներ ունենալ ձեռնարկության համար:

Ռազմավարական որոշումները ներառում են.

ձեռնարկության վերակառուցում;

Նորարարությունների ներդրում (նոր ապրանքներ, նոր տեխնոլոգիաներ);

Կազմակերպչական փոփոխություններ (ձեռնարկության կազմակերպչական և իրավական ձևի փոփոխություններ, արտադրության և կառավարման կառուցվածք, կազմակերպման և վարձատրության նոր ձևեր, մատակարարների և սպառողների հետ փոխգործակցություն);

Նոր վաճառքի շուկաներ մուտք գործելը;

Ձեռքբերումներ, միաձուլումներ և այլն:

Ռազմավարական որոշումների առանձնահատկությունները

Ռազմավարական որոշումները բնութագրվում են նրանով, որ դրանք.

Դրանք նորարարական բնույթ ունեն, և քանի որ անձը և կազմակերպությունը հակված են մերժելու բոլոր նոր ապրանքները, մերժումը հաղթահարելու համար պահանջվում են հատուկ միջոցներ (համոզում, ուսուցում, կատարողների ներգրավում ռազմավարության մշակման գործընթացում և, վերջապես, հարկադրանք): Նման լուծումները պետք է լինեն բաց և հասկանալի աշխատողների համար, որոնք կարող են իրականացվել ներքին շուկայավարման միջոցով.

ուղղված են ձեռնարկության խոստումնալից նպատակներին, հնարավորություններին, այլ ոչ թե առաջադրանքներին, ապագային, ոչ թե ներկային.

Նրանք տարբերվում են մարտավարական որոշումներից նրանով, որ շատ այլընտրանքներ սահմանված չեն, դրանց ձևավորման կարգը կարևոր անկախ դեր է խաղում.

ուղղված են դեպի ապագա և, հետևաբար, իրենց բնույթով անորոշ են.

Պահանջել գիտելիք. արդյունքը, որպես կանոն, ավելի շատ կախված է որոշման որակից, քան դրա ընդունման արագությունից կամ ժամանակին: Նրանց համար դժվար ժամանակաշրջան չկա.

Բնույթով սուբյեկտիվ են, որպես կանոն, չեն տրամադրվում օբյեկտիվ գնահատականի.

Անդառնալի են և ունեն երկարաժամկետ հետևանքներ։

Ընդհանուր առմամբ, առաջատար գաղափարը, որն արտացոլում է ռազմավարական կառավարմանն անցնելու էությունը, բարձրագույն ղեկավարության ուշադրությունը շրջակա միջավայր տեղափոխելու անհրաժեշտությունն էր՝ դրանում տեղի ունեցող փոփոխություններին համապատասխան և ժամանակին արձագանքելու համար. ժամանակին արձագանքել արտաքին միջավայրի առաջադրած մարտահրավերին.

Գոյություն ունեն «ռազմավարություն» և «ռազմավարական կառավարում» հասկացությունների մի շարք սահմանումներ։ Անվանենք դրանցից մի քանիսը, մեր կարծիքով, ամենաբնորոշը։

Ստրատեգիա - որոշումների կայացման գործընթացը կազմակերպչական հիերարխիայի ամենաբարձր մակարդակում.

Ստրատեգիա- կազմակերպության հարաբերությունների որոշման և (հաստատման) գործընթացն իր միջավայրի հետ, որը բաղկացած է ընտրված նպատակների իրագործումից և ռեսուրսների բաշխման միջոցով շրջակա միջավայրի հետ հարաբերությունների ցանկալի վիճակին հասնելու փորձերից, որոնք թույլ են տալիս կազմակերպությանը և նրա գերատեսչություններն արդյունավետ և արդյունավետ գործելու համար:

Կան նաև «ռազմավարական կառավարում» հասկացության մի շարք սահմանումներ։ Որպես աշխատանքային սահմանում, մենք տալիս ենք հետևյալը. ռազմավարական կառավարում- Սա կառավարման գործունեություն է երկարաժամկետ նպատակներ սահմանելու և իրականացնելու, ընկերության և նրա միջավայրի միջև արդյունավետ հարաբերություններ պահպանելու և ներքին հնարավորություններով սահմանված նպատակներին հասնելու համար:

Վերլուծելով ռազմավարական կառավարման հայեցակարգային ապարատը՝ օգտակար է դիտարկել այս կատեգորիան «օպերատիվ կառավարման» (ՕՕ) հասկացությանը զուգահեռ: Գործառնական կառավարում- ընթացիկ իրադարձությունների կառավարում; սահմանված արտադրական թիրախներից կոնկրետ շեղումների վրա ազդելու միջոցառումների մի շարք: Գործառնական կառավարումը բաժանվում է գործառնական պլանավորման, գործառնական հաշվառման և գործառնական վերահսկողության: Գործառնական և ռազմավարական կառավարման (ՄՍ) մոտեցումների տարբերություններն ըստ պարամետրերի հստակ ներկայացված են ստորև (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1

Տարբերությունները գործառնական և ռազմավարական կառավարում

	Հայեցակարգային ապարատ	Վերահսկողություն
		գործառնական	ռազմավարական
	Առաքելություն, նպատակ	Կազմակերպությունը գոյություն ունի ապրանքների և ծառայությունների արտադրության համար՝ դրանց վաճառքից եկամուտ ստանալու նպատակով	Կազմակերպության գոյատևումը երկարաժամկետ հեռանկարում` իր միջավայրի հետ դինամիկ հավասարակշռություն հաստատելով
	Կառավարման արտոնյալ կենտրոնացում	Փնտրելով կազմակերպության ներսում՝ գտնելով ռեսուրսներն ավելի արդյունավետ օգտագործելու ուղիներ	Կազմակերպությունից դուրս նայել, մրցակցության մեջ նոր հնարավորություններ փնտրել, հետևել և հարմարվել շրջակա միջավայրի փոփոխություններին
	Հաշվի առնելով ժամանակի գործոնը	Կողմնորոշում դեպի կարճաժամկետ և միջնաժամկետ	Երկարաժամկետ կողմնորոշում
	Կառավարման համակարգի կառուցման հիմնական գործոնները	Գործառույթներ և կազմակերպչական կառուցվածքներ, ընթացակարգեր, տեխնիկա և տեխնոլոգիա	Մարդիկ, տեղեկատվական համակարգեր, շուկա
	Անձնակազմի կառավարում	Աշխատակիցներին դիտարկել որպես կազմակերպության ռեսուրս, որպես անհատական ​​աշխատանքի և գործառույթների կատարողներ	Աշխատակիցներին դիտարկել որպես կազմակերպության հիմք, դրա հիմնական արժեքը և նրա բարեկեցության աղբյուրը
	Արդյունավետության նշան	Գործառնական և կառավարման արդյունավետությունը սահմանվում է որպես կատեգորիա, որն արտացոլում է արտադրական ներուժի օգտագործման շահութաբերությունը	Կազմակերպությունների կառավարման արդյունավետությունն արտահայտվում է նրանով, թե կազմակերպությունը որքան ժամանակին և ճշգրիտ է կարողանում արձագանքել շուկայի նոր պահանջներին և փոփոխվել՝ կախված փոփոխվող միջավայրից։

Չնայած ռազմավարական կառավարումը մրցակցային միջավայրում հաջող գոյատևման ամենակարևոր գործոնն է, այնուամենայնիվ, հաճախ կազմակերպությունների գործողություններում ռազմավարությունների պակաս կա, ինչը նրանց տանում է շուկայական պայքարում պարտության:

Որոշ գիտնականների կարծիքով՝ Ռուսաստանը ռազմավարության ընտրության հարցում չկողմնորոշված ​​կամ սխալ կողմնորոշված ​​ընկերությունների ռեզերվ է։ Ինչպես վայրի որսի պաշարները, ռուսական ընկերությունները կարող են հեշտ թիրախ դառնալ մրցակիցների համար, ովքեր ավելի լավ են տիրապետում շուկայի դաժան գիտությանը: Իրավիճակը բարդացնում են հայրենական ձեռնարկությունների՝ իրենց թուլությունը հայտնաբերած և սխալ ռազմավարություն չընտրած կամ ընտրած անհետևողական շտապողականությունը։

Ռազմավարության բացակայությունը կամ դրա ընտրության սխալները հանգեցնում են առանց այն էլ սահմանափակ ռեսուրսների վատնմանը, իսկ այս դեպքում անխուսափելի անհաջողությունները ձեռնարկությունների համար ստեղծում են անհույս հիվանդների համբավ, որոնց ոչինչ չի օգնի և, հետևաբար, վախեցնում է պոտենցիալ գործընկերներին: և ներդրողներ։ Վերջապես, ժամանակն անիմաստ է կորցնում` շուկայական հաջողության ամենաանփոխարինելի գործոնը:

Կորպորատիվ ռազմավարության ճիշտ ընտրությունը խնդիր է, որի լուծումից ոչ պակաս, քան իշխանությունների մակրոտնտեսական փորձարկումներից է կախված ներքին տնտեսության ապագան։ Դրա լուծումը շատ ավելի դժվար է, քանի որ իրավիճակը հնարավոր չէ շտկել ոչ մի հրամանագրով։ Հաջողության կբերի միայն ձեռնարկության յուրաքանչյուր մասնագետի գիտակցված ջանքերը առանձին-առանձին։

Ռազմավարական կառավարման բացակայությունը հանգեցնում է նրան, որ, առաջին հերթին, կազմակերպություններն իրենց գործունեությունը պլանավորում են այն հիմքով, որ միջավայրը կամ ընդհանրապես չի փոխվի, կամ դրանում որակական փոփոխություններ տեղի չեն ունենա:

Ոչ ռազմավարական կառավարման մեջ կազմվում է կոնկրետ գործողությունների պլան՝ ինչպես ներկայի, այնպես էլ ապագայի համար՝ հիմնվելով ապրիորի վրա այն բանի վրա, որ վերջնական վիճակը հստակ հայտնի է, և որ միջավայրն իրականում չի փոխվի։

Երկարաժամկետ տեսլականը կառավարման կարևոր մասն է, բայց դա ոչ մի կերպ չպետք է նշանակի գոյություն ունեցող պրակտիկայի և շրջակա միջավայրի ներկայիս վիճակի էքստրապոլյացիա երկար տարիներ:

Յուրաքանչյուրում ռազմավարական կառավարումով այս պահինարձանագրում է, թե ինչ պետք է անի կազմակերպությունն այժմ՝ ապագայում ցանկալի նպատակներին հասնելու համար՝ հիմնվելով շրջակա միջավայրի և կենսապայմանների փոփոխության վրա: Այսինքն՝ ռազմավարական կառավարմամբ հայացքն ապագայից ուղղված է դեպի ներկա։ Կազմակերպության գործողությունները մշակվում և իրականացվում են ներկա պահին՝ ապահովելով նրան որոշակի ապագա։ Այս առումով, ռազմավարական կառավարումը ոչ միայն ամրագրում է կազմակերպության ցանկալի վիճակը ապագայում, այլ նաև կանխատեսում է շրջակա միջավայրի փոփոխություններին արձագանքելու ունակությունը, ինչը թույլ է տալիս ապագայում հասնել ցանկալի նպատակներին:

Երկրորդ, ոչ ռազմավարական կառավարման մեջ գործողությունների ծրագրի մշակումը սկսվում է կազմակերպության ներքին հնարավորությունների և ռեսուրսների վերլուծությունից: Այս մոտեցմամբ, այն ամենը, ինչ կազմակերպությունը կարող է որոշել իր ներքին հնարավորությունների վերլուծության հիման վրա, այն է, թե որքան արտադրանք կարող է արտադրել և ինչ ծախսեր կարող է ունենալ: Միևնույն ժամանակ, արտադրության ծավալն ու ծախսերի մեծությունը չեն պատասխանում այն ​​հարցերին, թե ինչպես է ընկերության ստեղծած ապրանքը կընդունվի շուկայի կողմից, որքան և ինչ գնով գնվի։ Այս ամենը կորոշի շուկան։

Հաջող ռազմավարության թեստն այն աստիճանն է, որով ընկերության ռազմավարությունը.

Բարելավում է ընկերության կարողությունը հաջողությամբ մրցակցել շուկայում իր տեղը.

Բարելավում է հասնելու նրա կարողությունը մրցակցային առավելություններ;

Թույլ է տալիս ստանալ գերշահույթ:

Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ամերիկյան խոշորագույն կորպորացիաների մոտ 20%-ը ներկայումս օգտագործում է ռազմավարական կառավարման համակարգ, իսկ այս համակարգի որոշ տարրեր՝ ընկերությունների 75%-ի կողմից։ Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական կառավարման մեթոդը համատեղում է նպատակների սահմանման ռազմավարական մոտեցումը և դրանց իրականացման ծրագրային նպատակային մոտեցումը:

Ռազմավարական կառավարման ինտեգրված համակարգերի էությունն այն է, որ ընկերությունները, մի կողմից, ունեն հստակ սահմանված և կազմակերպված, այսպես կոչված, ռազմավարական պլանավորում: Մյուս կողմից, ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը, նրա առանձին օղակների ազդեցության համակարգերն ու մեխանիզմները կառուցված են այնպես, որ ապահովեն մրցակցության մեջ հաջողության հասնելու երկարաժամկետ ռազմավարության մշակումը և փոխակերպման կառավարման գործիքակազմ ստեղծելը: այս ռազմավարությունը ընթացիկ արտադրական և տնտեսական պլանների մեջ:

Սակայն իրական բիզնես պրակտիկայում հաճախ է պատահում, որ այս կամ այն ​​պատճառով ռազմավարությունը չի իրականացվում։ Այս դեպքում ֆիրման պետք է գնա այն կարգավորելու: Ամենատարածված դեպքերը, որոնք ստիպում են փոխել ընկերության ռազմավարությունը, սովորաբար հետևյալն են.

Ռազմավարությանը վերջին տարիներին վաճառքի ծավալի և շահույթի բավարար ցուցանիշներ չտրամադրելը.

Ռազմավարությունների կտրուկ փոփոխություն մրցակից ընկերությունների կողմից, ինչը էական ազդեցություն ունի շուկայի բնութագրերի վրա.

Փոփոխություններ ուրիշների համար արտաքին գործոններազդել ընկերության գործունեության վրա.

միջոցներ ձեռնարկելու հեռանկարների առաջացումը, որոնք կարող են զգալիորեն մեծացնել շահույթը.

Այս ոլորտում փոփոխությունների համար սպառողների նոր նախասիրությունների կամ միտումների ի հայտ գալը.

Ռազմավարական նպատակների իրականացում.

Ռազմավարական կառավարման կազմակերպման տարրերը պահանջում են հստակ համակարգում: Ամենից հաճախ ռազմավարության իրականացման ձախողումները կապված են այն բանի հետ, որ ռազմավարության մեջ, որը կազմվել է շուկայական արտաքին միջավայրին խիստ համապատասխան, կամ կազմակերպչական կառուցվածքը հաշվի չի առել ընտրված դասընթացի պահանջները և պահպանվել է. դրա նախկին ձևը, կամ կառավարման համակարգը կամ գնահատման համակարգը դա չեն արտացոլել: Այսինքն՝ որքան բարձր է ռազմավարական կառավարման յուրաքանչյուր տարրի միջև համապատասխանության և համապատասխանության մակարդակը, այնքան մեծ է հաջողության հավանականությունը: Մեքենա վարելու կամ այլ կերպ վարելու անալոգիա փոխադրամիջոցեթե միացնենք, օրինակ, չորրորդ արագությունը, ապա փոխանցումատուփի լծակի մեկ շարժումով մենք պետք է այս համակարգի բոլոր օղակները դնենք այս արագությամբ գործող ռեժիմին։

Այժմ դիտարկենք ռազմավարական որոշումների հիմնական բնութագրերը: Մենք առանձնացնում ենք ինը նման բնութագրեր.

• 1. Ռազմավարական որոշումներն արտացոլում են ղեկավարության տեսակետն այն մասին, թե ինչպիսին պետք է լինի կազմակերպությունը և ինչ պետք է անի:
• 2. Ռազմավարական որոշումները կոչված են աջակցելու կազմակերպությանը արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցության ապահովման գործում: Կազմակերպությունը մշտապես հարմարվում է փոփոխվող միջավայրին:
• 3. Ռազմավարական որոշումները հաշվի են առնում նաև կազմակերպության սեփական ռեսուրսները և օգնում են ապահովել ճշգրիտ համապատասխանությունը. ձեռնարկատիրական գործունեությունև առկա ռեսուրսները:
• 4. Ռազմավարական որոշումները ներառում են կազմակերպության գործունեության հիմնական փոփոխության ընկալում:
• 5. Ռազմավարական որոշումները չափազանց բարդ են և ներառում են տարբեր աստիճանի անորոշություն: Դրանք ենթադրում են, որ կազմակերպությունը պետք է ենթադրություններ անի առաջիկա իրադարձությունների վերաբերյալ՝ հիմնվելով ոչ այնքան հավաստի տեղեկատվության վրա։
• 6. Ռազմավարական որոշումները պահանջում են կազմակերպության կառավարման համապարփակ մոտեցում: Հաջող ռազմավարական որոշումները ներառում են մենեջերներ նրանցից դուրս: ֆունկցիոնալ տարածքներև խորհրդակցություններ այլ ղեկավարների հետ, ովքեր կարող են տարբեր տեսակետներ ունենալ կազմակերպության հետագա գործունեության վերաբերյալ:
• 7. Ռազմավարական որոշումներն ունեն հեռահար շրջանակ: Դրանք երկարաժամկետ են և երկարաժամկետ:
• 8. Ռազմավարական որոշումները մասնակցում են կազմակերպության հիմնական մասնակիցների գնահատականներին և ակնկալիքներին: Շատ հեղինակներ կարծում են, որ կազմակերպության ռազմավարությունը ընկերության ներքին հզոր անդամների վերաբերմունքի և կարծիքների արտացոլումն է:
• 9. Ռազմավարական որոշումները լրջորեն ազդում են ռեսուրսների և գործառնությունների վրա: Նրանք ազդում են կազմակերպության ռեսուրսների բազայի վրա և առաջացնում են ավելի ցածր մակարդակի կազմակերպչական որոշումների ալիքներ:

Ներկայացված բնութագրերը բավականին հստակ ցույց են տալիս, թե ռազմավարական որոշումները ինչով են տարբերվում գործառնականից։ Աղյուսակ 2.1 Այս տարբերությունները համակարգված են:

Աղյուսակ 2.1

Տարբերությունները ռազմավարական և գործառնական որոշումների միջև

Ռազմավարական որոշումներ կայացնելն ավելին է, քան պարզապես տարբերակներ առաջարկելը, գնահատելը և ընտրելը: Այս գործընթացը տեղի է ունենում անկայուն արտաքին միջավայրի պայմաններում, ինչը որոշակի սահմանափակումներ է դնում և դժվարություններ է ստեղծում պլանավորման մեջ, ինչը մեծացնում է ռիսկի ռիսկը։ Բոումենը և Էշը որոշումների կայացման բարդության վերաբերյալ տալիս են հետևյալ նկատառումները, որոնք կանխորոշում են ռազմավարական ծրագրերում թերությունների ի հայտ գալը.

• - շատ ընկերությունների համար արտաքին միջավայրի դինամիկ բնույթը արագորեն արժեզրկում է կորպորատիվ պլանները, բացառությամբ այն դեպքերի, երբ դրանք ձևակերպված են ամենաընդհանուր ձևով.
• - տեղեկատվությունը երբեք չի կարող ստացվել այն քանակով և որակով, որն անհրաժեշտ է ներքին և արտաքին միջավայրի համապարփակ վերլուծություն կատարելու կամ այլընտրանքային ռազմավարությունների սպառիչ ուսումնասիրություն թույլ տալու համար.
• - որոշում կայացնողներն ի վիճակի չեն շատ ավելին ընդգրկել, քան փոխկապակցված փոփոխականների շատ սահմանափակ և պարզեցված շարքը: Իրականում, նրանք միտումնավոր պարզեցնում են խնդրի բարդությունը՝ օգտագործելով, օրինակ, այն բաժանելով առանձին կառավարելի մասերի և այնուհետև հաջորդաբար դիտելով դրանք.
• - համակարգված ֆորմալացված պլանավորման ընթացակարգերը կարող են բացառել արմատական ​​«այլախոհների», բայց պոտենցիալ արդյունավետ գաղափարների առաջացումը.
• - որտեղ կորպորատիվ պլանը կազմվում է պլանավորողների կողմից, գծային մենեջերները (որոնք պետք է կատարեն այն) հաճախ դժգոհություն են հայտնում այն ​​որոշումներից, որոնցում իրենք ներգրավված չեն եղել: Ի լրումն, պլանավորման անձնակազմը հաճախ զրկված է գծային մենեջերների կողմից պահվող կարևոր տեղեկություններից.
• - հաճախ խնդիրներ են առաջանում կորպորատիվ պլանավորման նոր գործընթացի ներդրման ժամանակ: Եթե ​​մի քանի այսպես կոչված ունիվերսալ մեթոդներկառավարում (օրինակ՝ կառավարում ըստ նպատակների, որակի օղակների, կառավարումը՝ շեղումներով), ապա նախապատրաստման մեջ նոր համակարգպլանավորումը, հավանաբար, անբավարար ուշադրության կարժանանա ինչպես կազմակերպության զարգացման, այնպես էլ կառավարման մեթոդների մշակմանը:

Այս նկատառումները կարող են հիմք հանդիսանալ բացատրելու այն փաստը, որ նույնիսկ բավականին մեծ կազմակերպություններում հաճախ չկան այս գործընթացի համար պատասխանատու ռազմավարական պլանավորման հատուկ պաշտոնական ընթացակարգեր և կառույցներ: Երբեմն կորպորացիաները սահմանում են ռազմավարական պլանավորման սահմանները՝ համարելով, որ անհիմն է այն տարածել գործունեության բոլոր ոլորտներում՝ կառավարման ռեսուրսների խնայողության տեսանկյունից: Օրինակ, McDonald's-ը իր մարքեթինգային պլանավորման ձեռնարկում պնդում է, որ պաշտոնական պլանավորման ծավալը որոշվում է շուկայի դիվերսիֆիկացիայի աստիճանով և կազմակերպության չափով: Ոչ խոշոր կազմակերպություններմեկ արտադրանքի բիզնեսները օգտագործում են ավելի քիչ պաշտոնական պլանավորման մեթոդներ, իսկ խոշոր կազմակերպությունները ավելի շատ են ընդլայնում իրենց շուկան: Բազմաթիվ շահույթ չհետապնդող, բարեգործական, քաղաքային և նմանատիպ այլ կազմակերպություններ կա՛մ կարիք չեն զգում, կա՛մ չունեն ֆորմալ ռազմավարական պլանավորման պրակտիկա։ Բայց դա չի նշանակում, որ նրանք սեփական զարգացման ռազմավարություններ չեն դիտարկում և դրանց իրականացման ուղիներ չեն մշակում։ Նրանք պարզապես հաճախ գործում են իրավիճակային՝ մշակելով ժամանակավոր մեթոդներ արտաքին միջավայրում իրենց գոյության կոնկրետ հանգամանքների համար, այսինքն. մեթոդներ, որոնք առավել նպատակահարմար են համարվում կազմակերպության համար այս կոնկրետ միջավայրում: Սակայն պետական ​​կազմակերպություններում, նույնիսկ բարձր մասնագիտացված, կան բարձր աստիճանֆորմալացված պլանավորման համակարգեր:

Հաշվի առեք ռազմավարական պլանավորման և տարեկան բյուջետավորման և կանխատեսումների միջև եղած տարբերությունները: Սրանք, թեև փոխկապակցված, բայց էապես տարբեր գործընթացներ են։ Ստորև բերված են դրանց միջև եղած որոշ տարբերություններ:

Ժամանակահատված. Բյուջետավորումը և կանխատեսումը սովորաբար սահմանափակվում է մեկ տարի ժամկետով, մինչդեռ ռազմավարական կառավարումը գործում է ավելի երկար ժամանակահատվածում, սովորաբար երեքից տասը տարի:

Շեշտադրումներ. Գնահատված պլանավորումը և կանխատեսումը սովորաբար վերաբերում են կոնկրետ կարճաժամկետ նպատակների իրականացմանը: Ռազմավարական կառավարումը կապված է երկարաժամկետ նպատակներ ունեցող ռազմավարությունների իրականացման հետ:

Ֆինանսական մանրամասներ. Բյուջեի պլանավորումը և կանխատեսումները ունեն շատ ֆինանսական մանրամասներ և ապահովում են արդյունքների համեմատությունը ամսից ամիս: Ռազմավարական ծրագրերը զգալիորեն ավելի քիչ մանրամասնքան գնահատականները։

Արտաքին միջավայրի ազդեցությունը. Ռազմավարական կառավարումը կապված է զգալի ժամանակահատվածում արտաքին միջավայրի կարևոր միտումների և դրանց նկատմամբ կազմակերպության արձագանքի հետ: Բյուջեի պլանավորումը և կանխատեսումը հիմնականում ներքին գործընթացներ են, որոնք տեղեկատվություն են տրամադրում ռազմավարական պլանավորմանը:

ԵԶՐԱՓԱԿԻՉ ԹԵՍՏ

«Ռազմավարական կառավարում» դասընթացի վերաբերյալ
1. Ռազմավարական որոշումները չեն կարող ներառել

ա) ձեռնարկության վերակառուցման, նոր ապրանքների և տեխնոլոգիաների ներդրման մասին որոշումը, բարձրագույն ղեկավարության պլանները.

բ) մեծածախ հաճախորդին գնի զեղչ տրամադրելու որոշումը

գ) նոր ապրանքների և տեխնոլոգիաների ներդրման որոշում

դ) վաճառքի նոր շուկաներ մուտք գործելու որոշումը

2. Տարբեր մակարդակներում ռազմավարական որոշումների հետևողականությունն ու սերտ համակարգումը ռազմավարական կառավարման սկզբունքի էությունն է.

ա) ռազմավարական կառավարման նպատակաուղղվածությունը

բ) ռազմավարական կառավարման ճկունություն

v) ռազմավարական պլանների և ծրագրերի միասնություն

դ) գիտական ​​բնույթ՝ արվեստի տարրերի հետ համակցված

3. Ռազմավարական կառավարման գործառույթը» ռազմավարության պլանավորումը «չի ենթադրում կատարելով նման ենթաֆունկցիա

ա) բյուջետավորում

բ) ռազմավարության մշակում

գ) կազմակերպում

դ) կանխատեսում

4. Գործունեության իմաստի և կազմակերպության հեռանկարների (ապագայի) պատկերավոր ներկայացումն է

ա) կազմակերպության առաքելությունը

բ) կազմակերպության ռազմավարությունը

գ) կազմակերպության գործունեության շրջանակը

է) կազմակերպության տեսլականը

5. Ռազմավարական բիզնես միավորը տերմին է, որը վերաբերում է

ա) ռազմավարական բիզնեսի կառավարում իրականացնող ընկերության ղեկավարներից մեկը

բ) բիզնեսի ռազմավարական կառավարման գործընթացի տարրերից մեկը

v) ներքին կազմակերպչական միավոր, որը պատասխանատու է նպատակային շուկայի մեկ կամ մի քանի հատվածներում ընկերության ռազմավարության մշակման համար

դ) ընկերության ռազմավարական գործընկերներից մեկը

6. Տակտիկական գոյատևման կողմնորոշումը, որը հիմնված է գործունեության հիմնական ոլորտներում ձեռնարկության դիրքի պահպանման վրա, բնորոշ է.

ա) ռազմավարական կառավարում թույլ ազդանշաններով

բ) կառավարում ռազմավարական անակնկալների դեպքում

գ) կառավարում` հիմնված նոր ի հայտ եկած ռազմավարական խնդիրների լուծման վրա

է) կառավարում` հիմնված ռազմավարական նպատակների դասակարգման վրա

7. Ճանապարհներ գտնելը լավագույն օգտագործումըներքին հնարավորությունները՝ հաշվի առնելով արտաքին սահմանափակումները և առկա պաշարների համապատասխանությունը արտաքին միջավայրի պահանջներին, առաջին անգամ օգտագործվել է մ.

ա) կանխատեսող փոփոխությունների կառավարում(Փուլ 3 1961-1980)

բ) կառավարում` հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա (4-րդ փուլ 1980-ից մինչ այժմ)

գ) բյուջետային և ֆինանսական վերահսկողության վրա հիմնված կառավարում (1-ին փուլ, 1900-1950 թթ.)

դ) կառավարում` հիմնված էքստրապոլացիայի վրա (2-րդ փուլ 1951-1960 թթ.)

8. Փոփոխություններ եկամուտների և ծախսերի, արտադրության և իրացման ծավալների և կառուցվածքի մեջ, քանի որ փոխվում է ներկա շուկայական իրավիճակը, պայմանով, որ պահպանվեն կազմակերպության հիմնական գործունեությունը:

v) կառավարում` հիմնված բյուջետային և ֆինանսական վերահսկողության վրա

9. Բնորոշ են կառավարման ապակենտրոնացումը և ժողովրդավարացումը

ա) կառավարում՝ հիմնված փոփոխությունների ակնկալիքի վրա

բ) կառավարում` հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա

գ) կառավարում` հիմնված բյուջետային և ֆինանսական վերահսկողության վրա

դ) կառավարում` հիմնված էքստրապոլացիայի վրա

10. Զարգացման երրորդ փուլը կորպորատիվ կառավարումհամապատասխանում է հայեցակարգին

ա) կանխատեսող փոփոխությունների կառավարում

բ) կառավարում` հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա

գ) կառավարում` հիմնված բյուջետային և ֆինանսական վերահսկողության վրա

դ) կառավարում` հիմնված էքստրապոլացիայի վրա

11. Կազմակերպության տեսլականի ձևակերպման պահանջը ճիշտ չէ։

ա) «եղիր պարզ որպես հիշողություն կամ պատկեր».

գ) «արժանի վստահության».

և ե) «ոգեշնչել».

12. Չի տարածվում առաքելության հիմնական բաղադրիչների վրա

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

Առաքելության հիմնական բաղադրիչները.Ապրանքներ կամ ծառայություններ, որոնք արտադրում է ընկերությունը, այսինքն՝ բավարարված կարիքների շրջանակը: Սպառողների թիրախային խմբերի կատեգորիաները. Կիրառական կառավարման տեխնոլոգիաներ և գործառույթներ, այսինքն՝ սպառողների կարիքները բավարարելու միջոց: Մրցակցային առավելություններ. Բիզնեսի փիլիսոփայություն.

ա) կիրառական կառավարման տեխնոլոգիաներ և գործառույթներ

v) կոնկրետ ժամանակային հորիզոն

դ) պոտենցիալ հաճախորդների կարիքների շրջանակը, որը բավարարում է ընկերության կողմից

13. Ընկերության կողմից արտադրված արտադրանքի եզակիության մասին հայտարարությունը վերաբերում է սահմանմանը

ա) կազմակերպության բիզնես ոլորտները

բ) կազմակերպության տեսլականը

գ) կազմակերպության առաքելությունը

դ) կազմակերպության նպատակները

14. Կազմակերպության էական արժեքները, ձգտումները և էթիկական սկզբունքները վերաբերում են սահմանմանը

ա) կազմակերպության բիզնես ոլորտները

բ) կազմակերպության տեսլականը

v) կազմակերպության առաքելությունը

դ) կազմակերպության նպատակները

15. Պլանավորման հորիզոնի հասկացությունը վերաբերում է սահմանմանը

ա) կազմակերպության բիզնես ոլորտները

բ) կազմակերպության տեսլականը

գ) կազմակերպության առաքելությունը

է) կազմակերպության նպատակները

16. Կազմակերպության ռազմավարական նպատակների թվում չի ներառում

ա) արտադրության ավելի ցածր ծախսեր՝ համեմատած հիմնական մրցակիցների հետ

բ) ներդրված կապիտալի վերադարձի ավելացում(գործառնական (ֆինանսական) նպատակ)

գ) կազմակերպության ճանաչումը որպես տեխնոլոգիայի և (կամ) նորարարության առաջատար

դ) հաճախորդների լիարժեք բավարարվածություն

17. Կազմակերպության ռազմավարական նպատակների թվում չի ներառում

ա) հաճախորդների շրջանում կազմակերպության հեղինակության բարձրացում

բ) արտադրանքի տեսականու ընդլայնում և բարելավում

v) կայուն եկամուտ տնտեսական անկման ժամանակաշրջաններում

դ) հաճախորդների սպասարկման բարելավում

18. Կազմակերպության ֆինանսական նպատակների թվում չի ներառվում

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

ա) բաժնետոմսի գնի բարձրացում (գործառնական նպատակ).

բ) շուկայական մասնաբաժնի աճ (ռազմավարական նպատակ).

գ) շահույթի բազայի դիվերսիֆիկացում (գործառնական նպատակ).

դ) կայուն եկամուտ տնտեսական անկման ժամանակաշրջաններում (գործառնական նպատակ).

19. Կազմակերպության ֆինանսական նպատակների թվում չի ներառվում

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

ա) ներդրված կապիտալի եկամտաբերության աճ

բ) դրամական միջոցների հոսքի ավելացում

v) արտադրության ավելի ցածր ծախսեր՝ համեմատած հիմնական մրցակիցների հետ

դ) շահույթ ստանալու ավելի լայն սահմաններ

20. Կազմակերպչական նպատակների ծառ կառուցելիս տարրալուծման մակարդակների քանակը

ա) հավասար է երկուսի

բ) հավասար է երեքի

գ) հավասար է չորսի

դ) տատանվում է կախված նպատակների մասշտաբից և կազմակերպչական կառուցվածքը

21. Չի տարածվում արտաքին միկրոմիջավայրի գործոնների վրա

ա) միջնորդներ

բ) կապ հաստատել լսարանի հետ

գ) մրցակիցներ

22. Չի տարածվում մակրոմիջավայրի գործոնների վրա

ա) ընկերության հաճախորդների նախասիրությունները

բ) ընկերության հաճախորդների տարիքային կառուցվածքը

գ) երկրի քաղաքական իրավիճակը

դ) մակարդակ տնտեսական զարգացումերկիր։

23. Ներքին միկրոմիջավայրի գործոնները չեն ներառում

ա) մատակարարների կողմից ընկերության նկատմամբ վստահության աստիճանը

բ) ընկերության անձնակազմի պատրաստվածության մակարդակը

գ) ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը

դ) ընկերության նյութական և ոչ նյութական ակտիվները

ա) քաղաքական և իրավական գործոններ

բ) շրջակա միջավայրի գործոններ

գ) սոցիալ-մշակութային գործոններ

դ) տեխնոլոգիական գործոններ

25. Ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի որոշումը վերաբերում է գործոնների վերլուծությանը

ա) մակրոմիջավայր

բ) ներքին միկրոմիջավայր

գ) արտաքին միկրոմիջավայր

դ) արտաքին միջավայր

26. Հնարավորությունների և սպառնալիքների բացահայտումը վերաբերում է գործոնների վերլուծությանը

ա) մակրոմիջավայր

բ) ներքին միկրոմիջավայր

գ) արտաքին միկրոմիջավայր

դ) արտաքին միջավայր

27. SWOT - վերլուծությունը գործիք է

ա) ընկերության առաքելության սահմանումը

բ) ռազմավարական բիզնես միավորների ֆինանսավորման ուղիների որոշում

v) գնահատելով կազմակերպության ռազմավարական վիճակը

դ) բիզնես պլանի մշակում

28. Մ.Փորթերի մրցակցային ուժերի մոդելը չի ​​նախատեսում վերլուծություն

(գնորդներ, մատակարարներ, փոխարինող ապրանքներ, մրցակիցներ)

ա) նոր մրցակիցների առաջացման սպառնալիքներ

բ) մատակարարների կողմից ճնշման սպառնալիքները

v) պետության կողմից ճնշումների սպառնալիքները

դ) փոխարինող ապրանքների հայտնվելու սպառնալիքները

29. Կառավարման հետազոտությունը չի ներառում գործառույթների վերլուծություն

ա) ֆինանսներ

բ) լոգիստիկա

գ) շուկայավարում

է) շրջակա միջավայրի պաշտպանությունը

30. «Արժեշղթայի» տեսության համաձայն, ընկերության հիմնական գործունեությունը չի ներառում

ա) անձնակազմի կառավարում

բ) շուկայավարում

գ) հաճախորդների սպասարկումից հետո

դ) գույքագրման կառավարում

մատակարարում, արտադրություն, շուկայավարում, վաճառք, վաճառքից հետո սպասարկում

31. Ընկերության հիմնական ռազմավարությունները (հիմնական ռազմավարությունների տեսակները) չեն ներառում ռազմավարությունը

ա) կրճատում

բ) լուծարում

գ) մրցակցություն

դ) շուկայում դիրքերի ամրապնդում

32. «Բերքահավաքի» ռազմավարությունը հիմնական ռազմավարության տարբերակն է

բ) սահմանափակ աճ

գ) համակցություններ

դ) կրճատում

33. Շուկայի զարգացման ռազմավարությունը հիմնական ռազմավարության տեսակ է

ա) աճ (կենտրոնացված աճի ռազմավարություն)

բ) սահմանափակ աճ

գ) համակցություններ

դ) կրճատում

34. Մրցակցային առավելություն ապահովելու ռազմավարությունը չի ներառում ռազմավարությունը

ա) կենտրոնացում

բ) համակենտրոնացում

գ) տարբերակում

դ) ինտեգրում

35. Ռազմավարություն առաջնորդություն ծախսերի խնայողության միջոցով պատկանում է ռազմավարությունների խմբին

ա) ընկերության աճն ապահովելու ճանապարհը

բ) մրցակցային առավելության ապահովումը

գ) նպատակային կրճատում

է) գնագոյացում

36. Ուղղահայաց ռեգրեսիվ ինտեգրման ռազմավարությունը ենթադրում է

ա) ճգնաժամային վիճակում գտնվող մրցակցի գրավումը

բ) ընկերության աճի պլանավորում՝ հաշվի առնելով հասարակության հնարավոր հետընթացը

գ) բաշխման համակարգի նկատմամբ վերահսկողություն սահմանելը

է) մատակարարների նկատմամբ վերահսկողության հաստատում

37. Ուղղահայաց առաջադեմ ինտեգրման ռազմավարությունը ենթադրում է

ա) վերահսկողություն հաստատել ընկերության ամենաառաջադեմ մրցակցի նկատմամբ

բ) ընկերության գործունեության պլանավորումը՝ հաշվի առնելով հասարակության հնարավոր առաջընթացը

v) բաշխման համակարգի նկատմամբ վերահսկողություն սահմանելը

դ) մատակարարների նկատմամբ վերահսկողություն սահմանելը

38. Հորիզոնական ինտեգրման ռազմավարությունը ենթադրում է

ա) մրցակիցների նկատմամբ վերահսկողության հաստատում

բ) մատակարարների նկատմամբ վերահսկողություն սահմանելը

գ) բաշխման համակարգի նկատմամբ վերահսկողություն սահմանելը

դ) այլ բիզնես ոլորտում գործող ընկերության նկատմամբ վերահսկողություն սահմանելը

39. Տարածում տնտեսական գործունեությունդեպի նոր ոլորտներ՝ ռազմավարության էությունը

ա) ինտեգրում

բ) համակենտրոնացում

գ) դիվերսիֆիկացում

դ) տարբերակում

40. Ռազմավարությունը «իմիտատորը» ռազմավարության մի տեսակ է

ա) «մարտահրավեր».

բ) «առաջնորդի հետևից».

գ) «առաջնորդ».

դ) «մասնագետ».

41. Պորտֆելի վերլուծության հիման վրա տնտեսվարող սուբյեկտների միջև ռեսուրսների բաշխման մասին որոշումը պատկանում է ոլորտին.

ա) բիզնես ռազմավարություն

բ) ֆունկցիոնալ ռազմավարություն

v) կորպորատիվ ռազմավարություն

դ) գործառնական ռազմավարություն

42. Ընկերության ոլորտին պատկանող բիզնես միավորի երկարաժամկետ մրցակցային առավելությունների ապահովումը

ա) բիզնես ռազմավարություն

բ) ֆունկցիոնալ ռազմավարություն

գ) պորտֆելի ռազմավարություն

դ) գործառնական ռազմավարություն

43. Ռեսուրսների բաշխում, որոնում արդյունավետ վարքագիծընկերության բաժինը պատկանում է ոլորտին

ա) կորպորատիվ ռազմավարություն

բ) ֆունկցիոնալ ռազմավարություն

գ) գործառնական ռազմավարություն

դ) բիզնես ռազմավարություն

44. Ընտրության որոշում օպտիմալ հսկողությունպաշարները պատկանում են ոլորտին

ա) կորպորատիվ ռազմավարություն

բ) ֆունկցիոնալ ռազմավարություն

v) գործառնական ռազմավարություն

դ) բիզնես ռազմավարություն

45. Դիվերսիֆիկացված ընկերությունում՝ ընդդեմ մեկ արտադրանքի ընկերության, ռազմավարությունների մակարդակների քանակը

Դիվերսիֆիկացված ընկերություններում մրցակցային ռազմավարությունները պետք է մշակվեն ռազմավարական բիզնես ստորաբաժանումների մակարդակով, այլ ոչ թե ամբողջ կազմակերպության մակարդակով:

ա) մեկ առ մեկ

բ) մեկով պակաս

v) ավելի շատ ռազմավարական բիզնես միավորների թվին հավասար թվով

դ) նույնը

46. ​​Ընկերության կորպորատիվ պորտֆելն է

ա) ընկերությունում ընդունված հոգևոր արժեքների համակարգը

բ) կորպորացիայի տնօրենների խորհրդի նախագահի պորտֆելը

v) ձեռնարկության ռազմավարական բիզնես միավորների մի շարք

դ) ընկերության նյութական և ոչ նյութական ակտիվների շուկայական արժեքը

47. BCG մատրիցով արտադրանքի պորտֆոլիո կազմելիս առաջարկությունը սխալ է.

ա) պաշտպանել և ուժեղացնել «աստղերը».

բ) հնարավորության դեպքում ազատվեք «շներից», եթե նրանց պահելու համոզիչ պատճառ չկա

գ) «դժվար երեխաները» պահանջում են կապիտալ ներդրումների խիստ վերահսկողություն և դրամական ավելցուկային եկամուտների փոխանցում բարձր մակարդակի ղեկավարների հսկողության ներքո.

է) «Դժվար երեխաները» ենթակա են հատուկ ուսումնասիրության՝ պարզելու համար, թե արդյոք նրանք չեն կարողանալու որոշակի ներդրումներով «աստղերի» վերածվել.

48. Շուկայի աճի ցածր տեմպերով և շուկայի մեծ մասնաբաժնի ընդգրկմամբ («կանխիկ կովեր») ընտրել որպես հիմնական ռազմավարություն.

բ) սահմանափակ աճ

գ) կրճատումները պահանջում են քիչ ներդրումներ և դեռ մեծ շահույթ են առաջացնում: Դրանք ընկերության զարգացման համար միջոցների աղբյուր են։ Դրանց նկատմամբ օպտիմալ ռազմավարությունը «բերքահավաքն» է։

դ) համակցություններ

49. Պարամետրերը, որոնք որոշում են General Electric & Mc Kinsey մատրիցայի քառորդները.

http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html

GE / McKinsey Matrix Structure Մատրիցը քառակուսի է, որը ձևավորվում է երկու առանցքների երկայնքով՝ բիզնեսի ուժ և արդյունաբերության գրավչություն: Յուրաքանչյուր առանցք պայմանականորեն բաժանված է երեք մասի` ցածր, միջին և բարձր: Համապատասխանաբար, մատրիցը բաղկացած է 9 քառորդից (3x3). ուղղահայաց Y առանցք - բիզնեսի ուժ, հորիզոնական X առանցք - արդյունաբերության գրավչություն:

բ) արդյունաբերության գրավչությունը և բիզնեսի կայունությունը

գ) շուկայի աճի տեմպերը և շուկայի մասնաբաժինը

50. Քառորդները սահմանող պարամետրեր մատրիցներ BCG են .

ա) ոլորտի հասունությունը և դիրքը մրցակիցների նկատմամբ

բ) արդյունաբերության գրավչությունը և բիզնեսի կայունությունը

v) շուկայի աճի տեմպերը և շուկայական մասնաբաժինը

դ) շուկայի, շուկայի և ապրանքների նորության աստիճանը

51. Շրջակա միջավայրի վիճակի, ռազմավարության իրականացման ընթացքում մշակված նպատակների ու ռազմավարությունների խորը ուսումնասիրությունից հետո հաջորդում է բարձրագույն ղեկավարության գործունեության փուլը.

ա) որոշում կայացնել ընթացիկ կազմակերպական կառուցվածքում փոփոխություններ կատարելու մասին (փուլ 5).

բ) ռազմավարական պլանի ճշգրտում (փուլ 4).

գ) կազմակերպությունում անհրաժեշտ փոփոխությունների իրականացում (փուլ 3).

է) լուծումների հավաքածուի մշակում արդյունավետ օգտագործումըկազմակերպությանը հասանելի ռեսուրսները(Փուլ 4)

52. Փոփոխություններին հնարավոր դիմադրության սցենարը (փուլ 2) կազմվում է http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html անմիջապես հետո.

ա) ռազմավարական պլանի գաղափարները և նպատակների նշանակությունը կազմակերպության աշխատակիցներին փոխանցելը (փուլ 1).

բ) ռեսուրսների գնահատում, դրանց բաշխում և համապատասխանեցում իրականացվող ռազմավարություններին (փուլ 2).

v) գործող կազմակերպական կառուցվածքում փոփոխություններ կատարելու մասին որոշում(Փուլ 3)

դ) հասկանալով սահմանված նպատակների էությունը (փուլ 1).

53. Կազմակերպության վերակառուցումը ներառում է փոփոխություններ

ա) շուկայավարման ոլորտում

աղբարկղ առաքելությունը և կազմակերպչական մշակույթը

գ) մեջ արտադրական գործընթացև մարքեթինգ

դ) կազմակերպչական կառուցվածքում

Արմատական ​​վերափոխում (կազմակերպությունը չի փոխում ոլորտը, բայց միևնույն ժամանակ նրանում տեղի են ունենում արմատական ​​փոփոխություններ, որոնք պայմանավորված են, օրինակ, համանման կազմակերպության հետ նրա միաձուլմամբ):

ա) փոփոխություն այն արդյունաբերության ընկերության կողմից, որտեղ նա իրականացնում է բիզնես

բ) ընկերության մուտքը շուկա նոր արտադրանքով

գ) ընկերության արտադրանքի նկատմամբ հետաքրքրության պահպանման ապահովումը

է) ընկերության միաձուլումը նմանատիպ այլ կազմակերպության հետ

55. Պլանավորել և համակարգել փոփոխությունների գործընթացը.

(Փոփոխություններ կատարելու ձևերը՝ բոլոր 4-ը):

ա) ցուցադրական նախագծեր

բ) նոր կազմակերպական միավորներ

v) թիրախային և աշխատանքային խմբեր

Թիրախային և աշխատանքային խմբեր. Դրանք օգտագործվում են կա՛մ գործընթացի մեկ փուլում, կա՛մ ողջ գործընթացում՝ այն պլանավորելու և համակարգելու համար:

Խմբի անդամները պետք է կարողանան և կամենան ինչ-որ բան անել փոփոխության կենտրոնում գտնվող խնդրի վերաբերյալ և ժամանակ ունենան մասնակցելու խմբի աշխատանքներին: Թիրախային խմբերը հաճախ ձախողվում են, քանի որ դրանք կազմված են չափազանց զբաղված մարդկանցից, ովքեր առաջնահերթություն են տալիս ընթացիկ գործունեությունը ապագա փոփոխությունների պլանավորման փոխարեն:

դ) աշխատանքի կազմակերպման նոր ձևեր

56. Որոշակի կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրությունը որոշող գործոնները, որպես կանոն, չեն ներառում

ա) կազմակերպության կողմից իրականացվող ռազմավարությունը

բ) կազմակերպության գործունեության բազմազանության մասշտաբն ու աստիճանը

գ) կազմակերպության աշխարհագրական դիրքը

է) աշխատաշուկայի գերհագեցվածությունը

57. Ապակենտրոնացված կառավարման կառուցվածքին անցնելու փոփոխությունները, ամենայն հավանականությամբ, պայմանավորված են

ա) թույլ առաջնորդական հատկություններկազմակերպության թոփ մենեջեր

բ) ձեռնարկության բիզնեսի դիվերսիֆիկացում

գ) ճնշում արհմիության կողմից

դ) մոտիվացիոն համակարգի փոփոխություն

58. Փոփոխություններ դաշտում կազմակերպչական մշակույթամենայն հավանականությամբ պայմանավորված

ա) առաջացումը միջանձնային կոնֆլիկտներկատարողական մակարդակում

բ) թափուր պաշտոնների համար մասնագետների բացառապես ներընկերական ներգրավման օգտագործումը

v) կազմակերպությունում իր թիմի հետ նոր թոփ մենեջերի ժամանումը

դ) ճնշումը արհմիության կողմից

59. Կազմակերպչական փոփոխությունների դիմադրության հիմնական պատճառները չեն ներառում

Անձնական պատճառները կապված են հիմնականում մարդկանց հոգեբանական բնութագրերի և սովորությունների հետ՝ իրադարձությունների սովորական ընթացքը խաթարելու չկամություն, իներցիա, վախ նորից, անհայտից: Մարդիկ, որպես կանոն, վտանգներին ու սպառնալիքներին արձագանքում են մտածողության ճկունության կորստով և բարեփոխումների զարգացմանը զուգընթաց դառնում են ավելի ագրեսիվ ու իներտ։ Փոփոխությունների գործընթացում անխուսափելիորեն առաջանում է պաշտոնի, անձնական հզորության, կարգավիճակի, կազմակերպությունում դիրքի, ղեկավարության և գործընկերների աչքում հարգանքի սպառնալիք: , ապագա կարիերա. Անձնական դիմադրությունը կարող է հիմնված լինել նրանց անկարողության գիտակցման վրա, սեփական ուժերի նկատմամբ հավատի բացակայություն, գործունեության նոր տեսակներին տիրապետելու անկարողություն, դժվարությունները հաղթահարելու, լրացուցիչ պարտականություններ ստանձնելու, ինքնուրույն մտածելու և աշխատելու անկարողություն։

Ի վերջո, առանձնանում է դիմադրության մի խումբ սոցիալ-քաղաքական պատճառներ. Այստեղ մենք կարող ենք անվանել մարդկանց համոզմունքի բացակայությունը փոխակերպումների անհրաժեշտության վերաբերյալ, որը հիմնականում պայմանավորված է նրանց նպատակների, ակնկալվող օգուտների և հնարավոր կորուստների վատ տեղեկացվածությամբ. դժգոհություն դրանց իրականացման մեթոդներից (մոլուցք, հանկարծակիություն), անվստահություն փոփոխությունների նախաձեռնողների նկատմամբ. «հին լավ» կարգը պահպանելու ցանկությունը, վստահությունը, որ փոփոխությունները տեղի են ունենում բացառապես ղեկավարության շահերից ելնելով։

ա) վախ ապագա կարիերայի համար

բ) վախ գործազրկության հեռանկարից

v) աշխատակիցների անձնական համառությունը և փառասիրությունը

դ) մարդկանց համոզմունքի բացակայությունը իրենց կարիքների համար

60. Կ փոփոխության դիմադրությունը հաջողությամբ հաղթահարելու հիմնական գործոնները չեն կիրառվում http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

բ) աշխատավարձի անփոփոխություն

դ) ընդհանուր փոխըմբռնման հասնելը

Ռազմավարական կառավարման գործառույթների իրականացումն իրականացվում է ռազմավարական որոշումների մշակման և ընդունման միջոցով: Ռազմավարական որոշումները կառավարչական որոշումներ են, որոնք ուղղված են ապագային և հիմք են դնում գործառնական որոշումներ կայացնելու համար, կապված են էական անորոշության հետ, քանի որ դրանք հաշվի են առնում անվերահսկելի արտաքին գործոնները և կապված են նշանակալի ռեսուրսների ներգրավման հետ և կարող են ունենալ չափազանց լուրջ, երկարատև: ժամկետային հետևանքներ ձեռնարկության համար. Ռազմավարական որոշումները ներառում են, օրինակ.

ձեռնարկության վերակառուցում;

նորարարությունների ներդրում (կազմակերպական և իրավական ձևի փոփոխություն, կազմակերպման և վարձատրության նոր ձևեր, մատակարարների և սպառողների հետ փոխգործակցություն);

մուտք գործել նոր վաճառքի շուկաներ;

ձեռնարկությունների ձեռքբերում, միաձուլում։

Ռազմավարական որոշումներն ունեն մի շարք տարբերակիչ առանձնահատկություններ. Հիմնականներն են.

նորարար բնույթ;

կենտրոնանալ խոստումնալից նպատակների և հնարավորությունների վրա.

ձևավորման բարդությունը՝ պայմանով, որ ռազմավարական այլընտրանքների շարքը անորոշ է.

գնահատման սուբյեկտիվություն;

անշրջելիություն և ռիսկի բարձր աստիճան:

Ռազմավարական փոփոխություններն ինքնանպատակ չեն. Իրական պրակտիկայում կան բազմաթիվ օրինակներ տարբեր բիզնեսների երկարատև և բավականին հաջող գործունեության նույն ռազմավարության համաձայն, այսինքն. ըստ էության՝ առանց որևէ էական փոփոխության։

Այս իրավիճակները բնութագրվում են երկու հիմնական կետով. Նախ, բիզնեսի և արտադրության կայունությունը նշանակում է արդյունավետ ռազմավարության ընտրություն: Երկրորդ, թեև նման իրավիճակները ռազմավարական կառավարման օբյեկտ են, սակայն դրանք չեն հանդիսանում ռազմավարական զարգացման առարկա՝ պայմանավորված կազմակերպության արտաքին միջավայրի համապատասխան փոփոխություններով։

Բայց ժամանակակից շուկայական պայմաններում կազմակերպության ադեկվատ արձագանքն է արտաքին միջավայրում անորոշության անընդհատ աճող գործոնին (այսինքն՝ դրա փոփոխություններին), որը գործունեության և, առավել ևս, զարգացման ամենահրատապ և սուր խնդիրներից է։ ցանկացած բիզնեսի.

Կազմակերպությունում ռազմավարական փոփոխությունները, որոնք համարժեք են նրա արտաքին մրցակցային միջավայրի փոփոխություններին, օբյեկտիվ անհրաժեշտություն են: Նման փոփոխությունների արդիականությունը կապված է ժամանակակից օբյեկտիվ միտումների հետ, որոնք որոշում են շուկայի զարգացման մոտ երկարաժամկետ հեռանկարները:

Հետևաբար, ռազմավարական փոփոխությունը ցանկացած ռազմավարության հիմնական կառուցողական բովանդակությունն է։ Հենց ռազմավարական փոփոխություններն են կազմակերպության զարգացման ընթացքում նոր որակի հիմնական կրողը, և հենց ռազմավարական փոփոխություններն են կառավարման առանցքային օբյեկտը ինչպես յուրաքանչյուր մասնագիտացված ռազմավարության, այնպես էլ կորպորատիվ ռազմավարության իրականացման գործընթացում: ամբողջ.

Ցանկացած փոփոխություն նշանակում է փոփոխությունների օբյեկտի տեղափոխում մի վիճակից մյուսը։

Ռազմավարական փոփոխությունները կազմակերպությունը տեղափոխում են մի ռազմավարական պետությունից մյուս ռազմավարական պետություն: Եվ միևնույն ժամանակ, կազմակերպության փաստացի ռազմավարական զարգացումը բաղկացած է նման հաջորդական անցումների շղթայի արդյունքում նրա գործունեության որակի փոփոխումից։ Ավելին, կազմակերպության արդյունավետ ռազմավարական զարգացումը բնութագրվում է նրանով, որ մի վիճակից մյուսը անցնելու մշտական ​​գործընթացի ընթացքում նկատվում է դրա որակի կայուն աճ:

Փոփոխությունների հիմնական ոլորտները. Ռազմավարությունն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է, որ փոփոխություններ կատարվեն կազմակերպության գործունեության բոլոր համապատասխան ոլորտներում և ասպեկտներում:

Ավանդաբար, ռազմավարական փոփոխությունների հիմնական ոլորտները ներառում են հետևյալը.

Անձնակազմի իրազեկում և մոտիվացում;

Առաջնորդության և կառավարման ոճ;

Հիմնական արժեքներ և կորպորատիվ մշակույթ;

Կազմակերպչական և այլ կառույցներ;

Ֆինանսավորում և այլ ռեսուրսների ապահովում;

Իրավասություն և հմտություններ.

Ստորև բերված է համառոտ նկարագրություն և որոշ ուղեցույցներ՝ կապված գործունեության այս ոլորտներից յուրաքանչյուրում ռազմավարական փոփոխությունների իրականացման հետ:

1. Աշխատակազմին տեղեկացնել և մոտիվացնել

Ռազմավարական փոփոխությունների իրականացումը շատ բարդ և նուրբ գործընթաց է։ Իսկ կադրերը ժամանակակից կազմակերպության հիմնական կապիտալն ու հիմնական արժեքն են։

Հետևաբար, առաջին հերթին անհրաժեշտ է, տարբեր խորությամբ և մանրամասնությամբ, մանրամասն տեղեկացնել կազմակերպության բոլոր անձնակազմին նոր ռազմավարության և համապատասխան փոփոխությունների մասին:

Անձնակազմի մոտիվացիայի կարևորությունը բավականին հստակ բնութագրվում է Xerox Corporation-ի տնօրեն Պ. Ալեյրի հետևյալ հայտարարությամբ. «Եթե խոսում եք փոփոխությունների մասին, բայց վարձատրության համակարգում ոչինչ չեք փոխում, ապա փոփոխություններ չկան»:

Նյութական պարգևատրման ենթահամակարգի հետ մեկտեղ ռազմավարական փոփոխությունների արդյունավետ իրականացմանը պետք է ուղղված լինեն այլ խրախուսական ենթահամակարգերը, ինչպես նաև կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի ողջ համակարգը:

2. Առաջնորդության և կառավարման ոճ

Կազմակերպության ողջ ղեկավարությունը պարտավոր է իրական առաջնորդի դեր կատարել ինչպես անհատական ​​ռազմավարական փոփոխությունների, այնպես էլ դրանց ամբողջ համակարգի իրականացման գործում:

Միևնույն ժամանակ, թոփ մենեջերները պետք է գլխավոր և առաջատար դեր կատարեն հենց առաջատար կառավարման համակարգում, այսինքն. առաջին հերթին հենց ինքը՝ կազմակերպության գործադիր տնօրենը, ինչպես նաև համախոհների թիմ՝ կազմված թոփ մենեջերներից։

3. Հիմնական արժեքներ և կորպորատիվ մշակույթ

Հիմնական արժեքները, հետևաբար, հիմնական են, քանի որ եթե դրանք ճիշտ են և իրական, ապա դրանց հիմքում դրանք գրեթե միշտ պետք է մնան անփոփոխ:

Նորմալ (էթիկապես ճիշտ) կազմակերպությունում ոչ մի ռազմավարական փոփոխություն չպետք է փոխի իր հիմնական արժեքները: Իսկ ռազմավարական փոփոխությունները պետք է համապատասխանեցվեն հիմնարար արժեքներին՝ ապացուցելով դրանց հիմնարար համարժեքությունը և ցույց տալով նույն արժեքների նոր կողմերն ու կողմերը։

Ցանկացած կազմակերպություն առաջին հերթին «մարդկային համակարգ» է, հատուկ կենդանի օրգանիզմ։ Կազմակերպչական կառուցվածքը երբեմն անվանում են կազմակերպության «կմախք», իսկ նրա կորպորատիվ մշակույթը կոչվում է կազմակերպության «հոգի»: Նման համեմատությունից համեմատաբար հեշտ է հասկանալ յուրաքանչյուր ռազմավարական փոփոխության լիարժեք համապատասխանեցման կարևոր նշանակությունը գոյություն ունեցող կորպորատիվ մշակույթին, ինչպես նաև նման «հոգեհարազատ» փոխազդեցությունների առանձնահատուկ բարդությունը, նրբությունն ու նրբությունը:

4. Կազմակերպչական կառուցվածքը և այլ կառույցներ

Ռուսաստանում տարածված է այն կարծիքը, որ ցանկացած զարգացում, առավել ևս բարեփոխում, պետք է սկսվի այս կամ այն ​​կազմակերպչական և կառուցվածքային վերափոխումներից: Եվ այս կարծիքը, որպես առանցքային ու առաջատար վերաբերմունք, հաճախ է իրականացվում գործնականում։

Ուստի անհրաժեշտ է ընդգծել, որ ժամանակակից ռազմավարական կառավարումը միանշանակ լուծում է «ռազմավարություն-կառույց» զույգում առաջնահերթության խնդիրը. ռազմավարությունը առաջնային է ընդհանուր կազմակերպչական կառուցվածքի, ինչպես նաև կազմակերպության ցանկացած այլ կառուցվածքի նկատմամբ:

Որոշ հեղինակավոր փորձագետներ նույնիսկ այս պաշտոնն առանձնացնում են որպես ռազմավարական կառավարման հատուկ սկզբունք։ Հետևաբար, մնում է միայն ավելացնել, որ համարժեք փոփոխությունների միջոցով պետք է լիովին համապատասխանեցնել նոր ռազմավարությանը հետևյալը. կառույցները։

5. Ֆինանսավորում և այլ ռեսուրսների ապահովում

Ֆինանսական դիրքի առանձնահատուկ նշանակությունը, այսինքն. Թվում է, թե ինչպես յուրաքանչյուր առանձին ռազմավարական փոփոխության, այնպես էլ դրանց ամբողջ համակարգի համար անհրաժեշտ ֆինանսավորման լիարժեք ապահովումը միանգամայն ակնհայտ է: Այս ֆինանսական վիճակին հասնելու լավ միջոց է այսպես կոչված «ռազմավարական բյուջեն», այսինքն. հատուկ՝ առանձին և նպատակային՝ կազմակերպության բյուջեն։

Ռազմավարական փոփոխությունները ֆինանսավորման հետ մեկտեղ պետք է լիովին աջակցվեն բոլոր անհրաժեշտ ռեսուրսներով:

6. Իրավասություն և հմտություններ

Ռազմավարական փոփոխությունները պետք է պատշաճ կերպով խարսխվեն կազմակերպության համապատասխան մասնագետների հմտությունների վրա:

Միևնույն ժամանակ, առանձնահատուկ նշանակություն ունեն կազմակերպության, այսպես կոչված, «հիմնական իրավասության» (Core Competence) համարժեք փոփոխությունները, քանի որ հենց այդպիսի փոփոխություններով է պայմանավորված նրա մարտավարական մրցունակության բարձրացումը և ռազմավարական մրցակցային առավելությունների ամրապնդումը: հիմնականում կապված.

Հաշվի առեք ֆինանսական հատվածի հետ կապված ռազմավարական որոշումները:

Ձեռնարկության ֆինանսական և ներդրումային ռազմավարությունը հասկացվում է որպես ռազմավարական որոշումների մի շարք, որը ներառում է ներգրավման և ծախսերի հնարավոր աղբյուրների ընտրությունը, առաջնահերթությունները և օգտագործման չափը: ֆինանսական ռեսուրսներ... Կախված ռազմավարական որոշումների կայացման ոլորտից՝ դրանք տարբերվում են տեխնիկական (I), մարքեթինգային (II), սոցիալական (III) և կառավարչական (IV) (նկ. 2):

Այս նկարում ներկայացված ռազմավարական որոշումների կայացման ոլորտներում կենտրոնական տեղն է զբաղեցնում ապրանք-շուկա (մարքեթինգ) ռազմավարությունը, որը, որպես կանոն, մեծապես առաջացնում է համապատասխան ռազմավարություններ և որոշումներ այլ ոլորտներում (տեխնիկական, սոցիալական և կառավարչական): Այնուամենայնիվ, որոշումների կայացման այս ոլորտները կարող են իրականացվել նաև ինքնուրույն:

Բրինձ. 2. Ձեռնարկության տարբեր ռազմավարությունների հարաբերությունը ֆինանսական և ներդրումային ռազմավարության հետ (ֆինանսական և ներդրումային գործունեության հիմնական ուղղությունները).

Ինչպես արդեն նշվեց, ռազմավարական որոշման կարևոր բնութագիրը դրա մասշտաբն է. շատ դեպքերում այն ​​սերտորեն կապված է որոշման հետևանքների անդառնալիության հետ, ինչը այն դարձնում է ռազմավարական և կարևոր ձեռնարկության գործունեության համար: Ֆինանսական և ներդրումային ռազմավարության համատեքստում դա նշանակում է, որ ծրագրված արժեքները ֆինանսական հոսքերպետք է նշանակալի լինի (օրինակ՝ ձեռնարկության չափի հետ կապված), թեև հազվադեպ դեպքերում հնարավոր են նաև էժան ռազմավարական որոշումներ։ Ռազմավարական ֆինանսական և ներդրումային որոշումները սովորաբար կապված են արտաքին (ձեռնարկության հետ կապված) ֆինանսավորման աղբյուրների ներգրավման հետ, բայց ամեն դեպքում նրանք պետք է որոշեն սեփական միջոցների ծախսերը: Ֆինանսական ռեսուրսների անհրաժեշտությունը արտացոլված է Նկ. 2 երկու տեսակի սլաքների օգնությամբ. կետավորը բնութագրում է ֆինանսական ռեսուրսների աննշան կարիքը, որը հաճախ բավարարվում է ընկերության սեփական միջոցների հաշվին. կրկնակի - զգալի կարիք, որը պահանջում է արտաքին աղբյուրների ներգրավում: Նույն սխեման նախատեսում է ձեռնարկության գործունեությունը ֆինանսական շուկաներում, որը ներառում է միջոցների ներդրում ապագա ֆինանսական հնարավորությունների ընդլայնման համար («փողը նոր փող է ստեղծում» բանաձևը, որն իրականացվում է, օրինակ, բաժնետոմսերի լրացուցիչ թողարկման միջոցով):

Մարքեթինգի, տեխնիկական, սոցիալական և կառավարման ոլորտներում ռազմավարական որոշումների ամբողջությունը, որը ժամանակին տեղայնացված է և ենթարկվում կոնկրետ նպատակին կամ առաջադրանքին, ձևավորում է ձեռնարկության զարգացման նախագիծ, որը հանդիսանում է ֆինանսավորման օբյեկտ: Ձեռնարկությունների զարգացման կոնկրետ նախագիծը ֆինանսավորման աղբյուրների վերաբերյալ ռազմավարական որոշումների հետ կապելը թույլ է տալիս մշակել համապատասխան ծրագիր ներդրումային նախագիծ.

Ֆինանսական և ներդրումային ռազմավարության հայեցակարգն ավելի լայն է, քան ներդրումային նախագիծը. մեկ բարդ սոցիալ-տնտեսական ռազմավարության շրջանակներում կարող են իրականացվել մի քանի ներդրումային ծրագրեր (հաջորդաբար կամ զուգահեռ): Բացի այդ, ձեռնարկության ներդրումային և ֆինանսական գործունեության մի մասը տեղի է ունենում կոնկրետ նախագծերի շրջանակից դուրս և ուղղված է բիզնեսի գործունեության (կյանքի) շարունակականության պահպանմանը:

Ֆինանսական և ներդրումային ռազմավարության շրջանակներում կարելի է առանձնացնել ձեռնարկության ներդրումային գործունեության հիմնական ուղղությունները։ Դրանք ներառում են.

1) ներդրումներ՝ պարզ վերարտադրությունը պահպանելու համար (հիմնականում ամորտիզացիոն ֆոնդերից՝ գնաճի և խնայողությունների արժեզրկման դեպքում լրացուցիչ միջոցների ներգրավմամբ).

2) ներդրումներ կապիտալ շինարարության մեջ.

3) շրջանառու միջոցների ավելացմանն ուղղված ներդրումներ.

4) նորարարական մշակումների և հետազոտությունների ֆինանսավորում.

Այս ուղղությունները ներկայացնում են ձեռնարկության ֆինանսական և ներդրումային ռազմավարության ձևավորման ռազմավարական ուղեցույցներ այլ համատեքստում, որը չի համընկնում նախագծի հետ: Օրինակ, ձեռնարկության ընդլայնման մեկ ներդրումային նախագիծը կարող է ներառել կապիտալ շինարարության ֆինանսավորման ոլորտներ, ներդրումներ շրջանառու կապիտալի ավելացման, հետազոտությունների և զարգացման մեջ ներդրումներ: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական որոշումը՝ կենտրոնանալ լրացուցիչ շենքի (գրասենյակային կամ արդյունաբերական) կառուցման վրա ներդրումներ կատարելու վրա, նշանակում է, որ միջոցների գերակշռող գումարը (կամ ներդրումային նախագծերի գերակշռող թիվը) կապված կլինի տվյալ տարածքի հետ։ ներդրում բավական երկար ժամանակ:

Այսպիսով, ֆինանսական և ներդրումային ռազմավարությունների նկարագրությունը պետք է հիմնված լինի մի կողմից ձեռնարկության ձեռնարկատիրական գործունեության հիմնական ոլորտների և ներդրումային նախագծերի պորտֆելի վրա, իսկ մյուս կողմից՝ ֆինանսական ձեռքբերման հիմնական աղբյուրների վերլուծության վրա։ ռեսուրսները՝ դրանց հասանելիությունը, ռիսկի մակարդակը և օգտագործման արդյունավետությունը, ինչպես նաև գնահատել դրանց հնարավոր կարողությունները: