Damit ein Unternehmen erfolgreich auf dem Markt agieren kann, muss es einen Vorteil gegenüber Organisationen haben, die ähnliche Produkte herstellen oder ähnliche Dienstleistungen anbieten. Wettbewerbsvorteil ist eine konzentrierte Manifestation der Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern in verschiedenen Arbeitsbereichen einer bestimmten Organisation, gemessen an wirtschaftlichen und finanziellen Indikatoren. Es sollte nicht als potenzielle unternehmerische Chance verstanden werden. Dies ist keine Chance, sondern eine Tatsache, die sich aus den realen Präferenzen eines bestimmten Käuferkreises ergibt. In der Wirtschaft ist der Wettbewerbsvorteil eines der wichtigsten Hauptziele und das Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens. Um dieses Ziel zu erreichen, sind die Anstrengungen des gesamten Teams der Organisation erforderlich.

Ein Wettbewerbsvorteil kann entstehen, wenn Ihr Unternehmen niedrige Kosten für Waren oder Dienstleistungen aufweist, ein hohes Maß an Produktdifferenzierung, optimale Innovationen eingeführt werden und eine relativ schnelle Reaktion auf Marktbedürfnisse erfolgt. Es umfasst Arbeitsproduktivität und Qualifikation des Personals, hohe Professionalität der Führungskräfte und ein hohes Maß an strategischem Management.

Der Wettbewerbsvorteil ist komparativer Natur, da er nur durch Beeinflussung der Verkaufsleistung ermittelt werden kann.

Die Anzahl der bevorzugten Entscheidungen der Befragten kann die Produktbewertung widerspiegeln, die das Ergebnis einer Marketinganalyse ist.

Produkte mit einzigartigen Eigenschaften, die keine Analoga aufweisen, nehmen eine Sonderstellung ein. Solche Güter mit absoluten Wettbewerbsvorteilen haben (neben dem einzigartigen Wert) auch die Tatsache, dass sie die Grenzen des Wettbewerbs für einige Zeit überwinden und Monopolisten auf dem Markt sind. Aber diese Art von Monopol, unterstützt vom Staat, wird durch die Patentierung neuer Produkteigenschaften gefestigt. Diese absoluten Vorteile werden einen zusätzlichen Anreiz für die wissenschaftliche und technologische Entwicklung schaffen, der die Entwicklung und den Wettbewerb fördert.

Der Wettbewerbsvorteil eines Wirtschaftsgegenstandes kann nicht universell sein, er kann nur relativ sein.

Um dies zu erreichen, ist jedoch eine ganze Reihe von Maßnahmen erforderlich, die möglicherweise nicht ausreichen, da externe Faktoren stärker sein können.

Der Analyse des Einflusses verschiedener Faktoren auf die Organisation widmet sich Porters Theorie der Wettbewerbsvorteile. In seiner Arbeit "Internationaler Wettbewerb" (1990) kam er zu folgendem Ergebnis: Die globalen Wettbewerbsvorteile nationaler Unternehmen hängen vor allem vom makroökonomischen und sozialen Umfeld ab, in dem sie im Land tätig sind. Die Makroumgebung wird nicht nur durch Produktionsfaktoren bestimmt, sondern auch durch die Nachfrage auf dem heimischen Markt; Entwicklung verwandter Industrien; die Führungsebene im Land; das Wettbewerbsniveau; Wirtschaftspolitik der Regierung; zufällige Ereignisse (Krieg, unerwartete Entdeckungen und andere). Das Vorhandensein dieser sechs Faktoren bestimmt weitgehend die Wettbewerbsvorteile von Organisationen, Branchen und Ländern auf dem Weltmarkt.

Die Welt steht nicht still, Informationen werden ständig aktualisiert und Marktteilnehmer sind auf der Suche nach Marketingideen, Geschäftsmöglichkeiten, neuen Ansichten über ihr Produkt. Jedes Unternehmen wird von Wettbewerbern auf Stärke getestet, daher ist es sinnvoll, bei der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie deren Einfluss, Marktanteil, Position und Verhalten zu berücksichtigen.

Was ist Wettbewerbsvorteil?

Wettbewerbsvorteil ist eine gewisse Überlegenheit eines Unternehmens oder Produkts gegenüber anderen Marktteilnehmern, die dazu genutzt wird, seine Position beim Erreichen des geplanten Gewinnniveaus zu stärken. Wettbewerbsvorteile werden dadurch erzielt, dass dem Kunden mehr Dienstleistungen, Produkte von besserer Qualität, relativ billige Waren und andere Qualitäten geboten werden.

Ein Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen entsteht durch:

- Aussichten für langfristiges Wachstum;

- Stabilität der Arbeit;

- eine höhere Rendite aus dem Verkauf von Waren zu erzielen;

- Schaffung von Barrieren für neue Akteure beim Markteintritt.

Beachten Sie, dass Wettbewerbsvorteile immer für jede Art von Geschäft gefunden werden können. Dazu sollten Sie eine kompetente Analyse Ihres Produktes und des Produktes eines Mitbewerbers durchführen.

Welche Arten von Wettbewerbsvorteilen gibt es

Was ermöglicht es Ihnen, Ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen? Dafür gibt es 2 Möglichkeiten. Zunächst einmal kann das Produkt selbst einen Wettbewerbsvorteil bieten. Eine der Arten von Wettbewerbsvorteilen ist der Preis der Ware. Käufer ziehen es oft vor, ein Produkt nur wegen seiner Billigkeit im Vergleich zu anderen Angeboten mit ähnlichen Eigenschaften zu kaufen. Aufgrund der geringen Kosten kann das Produkt auch dann erworben werden, wenn es für Käufer keinen besonderen Konsumwert darstellt.

Der zweite Wettbewerbsvorteil ist die Differenzierung. Zum Beispiel, wenn ein Produkt besondere Merkmale aufweist, die das Produkt für den Verbraucher attraktiver machen. Insbesondere kann eine Differenzierung durch Merkmale erreicht werden, die nicht mit Verbrauchereigenschaften in Zusammenhang stehen. Zum Beispiel auf Kosten der Marke.

Schafft ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil für sein Produkt, kann es ausschließlich seine Marktposition hervorheben. Dies wird durch die Monopolisierung eines Teils des Marktes erreicht. Diese Situation widerspricht zwar den Marktbeziehungen, da dem Käufer die Wahlmöglichkeit genommen wird. In der Praxis verschaffen sich viele Unternehmen jedoch nicht nur einen solchen Wettbewerbsvorteil des Produkts, sondern behalten ihn auch lange.

4 Kriterien zur Bewertung von Wettbewerbsvorteilen

Dienstprogramm. Der vorgeschlagene Wettbewerbsvorteil sollte für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens von Vorteil sein und auch die Rentabilität und die Strategieentwicklung erhöhen.

Einzigartigkeit. Wettbewerbsvorteile sollten das Produkt von Wettbewerbern unterscheiden und nicht duplizieren.

Sicherheit. Es ist wichtig, Ihren Wettbewerbsvorteil rechtlich abzusichern, um es so schwer wie möglich zu kopieren.

Wert für Zielgruppe Unternehmen.

Wettbewerbsvorteilsstrategien

1. Kostenführerschaft. Dank dieser Strategie erzielt das Unternehmen trotz hoher Konkurrenz aufgrund der niedrigen Produktionskosten über dem Branchendurchschnitt liegende Einkommen. Wenn ein Unternehmen eine höhere Rendite erzielt, kann es diese Mittel reinvestieren, um das Produkt zu unterstützen, darüber zu informieren oder Konkurrenten auf Kosten niedrigerer Preise zu übertreffen. Niedrige Kosten bieten Schutz vor Wettbewerbern, da die Einnahmen in einem Umfeld gehalten werden, das anderen Marktteilnehmern nicht zur Verfügung steht. Wo können Sie eine Kostenführerschaftsstrategie anwenden? Diese Strategie wird mit Skaleneffekten oder mit der Aussicht auf langfristig niedrigere Kosten angewendet. Ist ausgewählt diese Strategie Unternehmen, die auf Produktebene in der Branche nicht konkurrieren können und mit einem Differenzierungsansatz arbeiten, um sicherzustellen, dass das Produkt differenziert wird. Diese Strategie wird wirksam sein, wenn ein hoher Anteil preissensitiver Verbraucher vorhanden ist.

• Wettbewerbsinformationen: 3 Regeln für deren Sammlung und Verwendung

Diese Strategie erfordert häufig eine Produktvereinheitlichung und -vereinfachung, um die Herstellungsprozesse, steigende Produktionsmengen. Es kann auch eine hohe Anfangsinvestition in Ausrüstung und Technologie erfordern, um die Kosten zu senken. Um effektiv zu sein, erfordert diese Strategie eine sorgfältige Kontrolle der Arbeitsprozesse, des Produktdesigns und der Entwicklung mit einer klaren Organisationsstruktur.

Kostenführerschaft kann durch bestimmte Möglichkeiten erreicht werden:

- eingeschränkter Zugang des Unternehmens zu billigen Ressourcen;

- das Unternehmen hat die Fähigkeit zu reduzieren Produktionskosten durch die gesammelte Erfahrung;

- das Management der Produktionsanlagen des Unternehmens basiert auf einem Prinzip, das zu Skaleneffekten beiträgt;

- das Unternehmen sorgt für eine gewissenhafte Verwaltung der Höhe seiner Reserven;

- strenge Kontrolle der Gemeinkosten und Produktionskosten, Aufgabe kleiner Betriebe;

- Verfügbarkeit der Technologie für die billigste Produktion in der Branche;

- standardisierte Produktion des Unternehmens;

2 Schritte zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils

Alexander Maryenko, Projektleiter der Unternehmensgruppe "A Dan Dzo", Moskau

Es gibt keine klaren Anweisungen zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils unter Berücksichtigung der Individualität jedes Marktes. In einer solchen Situation können Sie sich jedoch von einem bestimmten logischen Algorithmus leiten lassen:

Bestimmen Sie die Zielgruppe, die Ihr Produkt kaufen oder diese Entscheidung beeinflussen wird.

Ermitteln Sie den tatsächlichen Bedarf solcher Personen im Zusammenhang mit Ihren Dienstleistungen oder Produkten, die von den Lieferanten noch nicht befriedigt werden.

2. Differenzierung. Mit dieser Strategie bietet das Unternehmen seinen Produkten einzigartige Eigenschaften, die für die Zielgruppe wichtig sind. Folglich können Sie dem Produkt im Vergleich zu Mitbewerbern einen höheren Wert beimessen.

Eine Produktführerschaftsstrategie erfordert:

- das Produkt muss einzigartige Eigenschaften haben;

- die Fähigkeit, einen Ruf für qualitativ hochwertige Produkte zu schaffen;

- hohe Qualifikation der Mitarbeiter;

- die Fähigkeit, einen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

Der Vorteil liegt in der Möglichkeit, das Produkt zu höheren Preisen als im Branchendurchschnitt zu verkaufen, wodurch ein direkter Wettbewerb vermieden wird. Dank dieser Strategie ist es möglich, unter den Bedingungen eines kompetenten Sortimentsaufbaus und des Vorhandenseins von Wettbewerbsvorteilen eine bessere Markenbindung und -bindung zu erreichen.

Risiken oder Nachteile einer differenzierten Marketingstrategie:

- ein erheblicher Preisunterschied ist möglich, aufgrund dessen selbst die einzigartigen Eigenschaften des Produkts nicht genügend Käufer anziehen;

- Das Produkt kann seine Einzigartigkeit verlieren, wenn die Vorteile mit billigeren Produkten kopiert werden.

Diese Strategie wird für gesättigte Märkte von Unternehmen verwendet, die zu hohen Investitionen in die Förderung bereit sind. Über niedrige Kosten muss nicht gesprochen werden - sie werden über dem Marktdurchschnitt liegen. Dies wird jedoch durch die Möglichkeit ausgeglichen, das Produkt zu höheren Preisen zu verkaufen.

3. Nischenführung oder Fokus. Die Strategie geht von einem Schutz vor großen Wettbewerbern und Ersatzgütern aus. In diesem Fall ist es möglich, aufgrund einer effizienteren Befriedigung der Bedürfnisse eines engen Kundenkreises eine hohe Rendite zu erzielen. Diese Strategie kann auf Wettbewerbsvorteile jeder Art aufbauen - auf die Breite des angebotenen Sortiments oder auf den niedrigeren Preis des Produkts.

In diesem Fall ist der Marktanteil des Unternehmens begrenzt, es sind jedoch keine erheblichen Investitionen erforderlich, um das Produkt zu entwickeln, was eine Überlebenschance für kleine Unternehmen darstellt.

Risiken und Nachteile einer Fokussierungsstrategie:

- es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit großer Unterschiede in den Warenpreisen im Vergleich zu den führenden Marken des Marktes, die ihre Zielgruppe abschrecken können;

- die Aufmerksamkeit großer Marktteilnehmer verlagert sich auf die Nischensegmente, in denen das Unternehmen tätig ist;

- die ernsthafte Gefahr, die Kluft zwischen den Bedürfnissen der Industrie und dem Nischenmarkt zu verringern.

Wo man eine Nischen-Führungsstrategie anwenden kann? Diese Strategie empfiehlt sich für kleine Unternehmen, sie ist am effektivsten, wenn der Markt gesättigt ist, starke Player vorhanden sind, die Kosten hoch sind oder wenn die Kosten im Vergleich zu den Marktführern nicht wettbewerbsfähig sind.

Drei Phasen einer Servicestrategie

Stufe I. Innovation. Wenn einer der Marktteilnehmer Neues im Kundenservice einführt. Unternehmen in dieser Zeitabschnitt zeichnet sich durch das Vorhandensein eines neuen Wettbewerbsvorteils aus.

Stufe II. Süchtig machend. Der vorgeschlagene Dienst wird den Verbrauchern bekannter, und ein Analogon wird nach und nach in die Aktivitäten der Wettbewerber eingeführt.

Stufe III. Erfordernis. Für Verbraucher wird dieses Angebot zu einem integralen Bestandteil einer Dienstleistung oder eines Produkts und wird zum Standard.

So überprüfen Sie den Servicegrad in Ihrem Unternehmen

• Durchführung von informellen Umfragen. Der CEO und andere Führungskräfte müssen verstehen, was Verbraucher über den von ihnen angebotenen Service denken.
• Führen von formellen Interviews (Fokusgruppen). Wird rational sowohl Verbraucher als auch Vertreter aller Abteilungen seines Unternehmens in diese Veranstaltungen einbeziehen.
• Beauftragen Sie externe Berater, um die Mitarbeiter des Unternehmens zu befragen. Freiberufliche Berater steigern den Wert der Antworten (mit aufrichtigeren Antworten).

So verbessern Sie den Service

Tatiana Grigorenko, Geschäftsführender Gesellschafter, 4B Solutions, Moskau

Betrachten wir allgemeine Tipps zur Verbesserung des Service in der Arbeit von Unternehmen.

1. Überraschung, Emotionen beeinflussen. Typischerweise werden Besuchern im Büro Teebeutel angeboten oder Pulverkaffee... Wir haben uns entschlossen, unsere Kunden angenehm zu überraschen - dem Besucher werden 6 professionell zubereitete Kaffeesorten und 6 ausgezeichnete Teesorten mit Markenschokolade zum Dessert angeboten.

2. Brechen Sie die Regeln. Auf dem heutigen Markt ist es ineffektiv, wie alle anderen zu sein, man muss besser sein als der Rest.

3. Hören Sie auf Ihre Kunden. Müssen Sie Kunden fragen, wofür sie sich interessieren?

So schaffen Sie sich einen Wettbewerbsvorteil

Bei der Entwicklung eines Wettbewerbsvorteils sind neun Kriterien für eine erfolgreiche Option zu berücksichtigen:

1) Einzigartigkeit.

2) Langfristig. Der Wettbewerbsvorteil sollte für mindestens drei Jahre interessant sein.

3) Einzigartigkeit.

4) Plausibilität.

5) Attraktivität.

6) Haben Sie Gründe zu glauben. Spezifische Gründe, die Käufer glauben machen.

7) Um besser zu sein. Käufer sollten verstehen, warum dieses Produkt besser ist als andere.

8) Habe das Gegenteil. Verfügbarkeit erforderlich komplettes Gegenteil auf dem Markt. Andernfalls wird es kein Wettbewerbsvorteil sein.

9) Kürze. Muss in einen 30-Sekunden-Satz passen.

Schritt 1. Erstellen Sie eine Liste mit allen Vorteilen

Produktvorteile werden wie folgt angestrebt:

- wir fragen Käufer, welche Wettbewerbsvorteile sie sich zu Lasten Ihres Produkts erhoffen;

- Erstellen Sie eine detaillierte Auflistung aller Eigenschaften, die das Produkt hat, basierend auf den Merkmalen des "Marketing-Mix"-Modells:

1) Produkt

Was kann man über das Produkt sagen:

- Funktionalität;

- Markensymbole: Logo, Name, Unternehmensidentität;

- Aussehen: Verpackung, Design;

- die erforderliche Qualität des Produkts: aus der Position des Zielmarktes;

- Service und Unterstützung;

- Sortiment, Variabilität.

2) Preis

Was kann man zum Preis sagen:

- Preisstrategie für den Markteintritt;

- Verkaufspreis: Der Verkaufspreis eines Produkts muss nur dann mit dem gewünschten Verkaufspreis korreliert werden, wenn das Unternehmen nicht das letzte Glied in der gesamten Vertriebskette wird.

- Preisgestaltung für verschiedene Vertriebskanäle; Es werden unterschiedliche Preise angenommen, abhängig von einem bestimmten Glied in der Lieferkette, einem bestimmten Lieferanten;

- Paketpreise: beim gleichzeitigen Verkauf mehrerer Produkte des Unternehmens zu Sonderpreisen;

- Richtlinien zur Durchführung von Werbeveranstaltungen;

- Verfügbarkeit von saisonalen Werbeaktionen oder Rabatten;

- die Möglichkeit der Preisdiskriminierung.

3) Verkaufsort

Verfügbarkeit des Produkts auf dem Markt in der richtige Ort damit der Käufer es zu einem für ihn passenden Zeitpunkt sehen und kaufen kann.

Was kann man über das Sale-Meta sagen:

- Absatzmärkten oder wo der Verkauf von Waren geplant ist;

- Vertriebskanäle für den Verkauf von Waren;

- Art und Bedingungen des Vertriebs;

- Bedingungen und Regeln für das Ausstellen von Waren;

- Fragen der Logistik und Bestandsführung.

4) Förderung

Werbung umfasst in diesem Fall alle Marketingkommunikationen, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf das Produkt zu lenken, mit der Bildung von Wissen über das Produkt und die wichtigsten Eigenschaften, die Bildung der Notwendigkeit zum Kauf von Waren und Wiederholungskäufen.

Was kann man zur Förderung sagen:

- Werbestrategie: Pull oder Push. Bei der Push-Strategie wird davon ausgegangen, dass das Produkt durch die Stimulierung von Zwischenhändlern und Verkaufspersonal entlang der Handelskette gepusht wird. Pull - "Ziehen" von Produkten durch die Vertriebskette durch Stimulieren der Endnachfrage der Verbraucher nach ihren Waren;

- Zielwerte von Wissen, Markentreue und Konsum bei ihrer Zielgruppe;

- das erforderliche Marketingbudget, SOV im Segment;

- die Geographie Ihrer Kommunikation;

- Kommunikationskanäle für den Kontakt mit Verbrauchern;

- Teilnahme an spezialisierten Shows und Veranstaltungen;

- Medienstrategie Ihrer Marke;

- PR-Strategie;

- Werbeaktionen für das kommende Jahr, verkaufsfördernde Veranstaltungen.

5 Personen

- Mitarbeiter, die Ihr Produkt und Ihr Unternehmen repräsentieren;

- Verkaufspersonal in Kontakt mit den Zielkonsumenten des Produkts;

- Verbraucher, die in ihrer Kategorie "Meinungsführer" sind;

- Hersteller, von denen Qualität und Preis der Waren abhängen können;

- Zu dieser Gruppe gehören auch bevorzugte Verbrauchergruppen, darunter VIP-Kunden und treue Kunden, die Umsätze für das Unternehmen generieren.

Was kann man über die Arbeit mit Menschen sagen:

- Programme zur Motivationsbildung mit der Entwicklung entsprechender Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter;

- Methoden der Arbeit mit Menschen, von denen die Meinung des Verbraucherpublikums abhängt;

- Schulungs- und Treueprogramme für Ihr Verkaufspersonal;

- Methoden zum Sammeln von Feedback.

6) Prozess

Dies bezieht sich auf den Dienstleistungsmarkt und den B2B-Markt. Der "Prozess" impliziert die Interaktion zwischen dem Unternehmen und den Verbrauchern. Es ist diese Interaktion, die die Grundlage für den Kauf am Markt mit der Bildung der Verbraucherbindung bildet.

• Alleinstellungsmerkmal: Beispiele, Entwicklungstipps

Sie können über Programme sprechen, um den Prozess der Bereitstellung von Dienstleistungen für Ihre Zielkunden zu verbessern. Ziel ist es, den Käufern die komfortabelsten Bedingungen beim Kauf und bei der Nutzung des angebotenen Dienstes zu bieten.

7) Physische Umgebung

Dies gilt auch für den Dienstleistungsmarkt und B2B. Dieser Begriff beschreibt, was den Käufer zum Zeitpunkt des Erwerbs einer Dienstleistung umgibt.

Schritt #2: Alle Vorteile einstufen

Zur Bewertung einer Liste eignet sich am besten eine dreistufige Skala für die Bedeutung von Merkmalen:

1 Punkt - der Nutzen dieses Merkmals für die Zielkonsumenten hat keinen Wert;

2 Punkte - der Nutzen ist nicht primär, was den Kauf von Waren in erster Linie anregt;

3 Punkte - der erhaltene Vorteil ist eine der wichtigsten Eigenschaften der angebotenen Dienstleistung.

Schritt 3. Vergleichen Sie die Liste der Vorteile mit Wettbewerbern

Die daraus resultierende Merkmalsliste sollte mit Ihren Mitbewerbern nach zwei Prinzipien verglichen werden: ob der Mitbewerber eine bestimmte Eigenschaft hat, ob der Zustand des Mitbewerbers besser ist oder Ihrer.

Schritt 4. Suchen Sie nach einem absoluten Wettbewerbsvorteil

Unter den Quellen absoluter Wettbewerbsvorteile ist zu erwähnen:

- das Produkt ist in einer oder mehreren Eigenschaften einzigartig;

- Zweckmäßigkeit in der Kombination von Eigenschaften;

- spezielle Komponenten der Produktzusammensetzung, eine einzigartige Kombination von Inhaltsstoffen;

- bestimmte Aktionen besser, effizienter und schneller ausgeführt werden;

- Merkmale Aussehen, Form, Verpackung, Verkaufs- oder Versandart;

- Schaffung und Umsetzung von Innovationen;

- einzigartige Technologien, Methoden zur Herstellung eines Produkts, Patente;

- Qualifizierung des Personals und die Einzigartigkeit ihres Humankapitals;

- die Fähigkeit, die minimalen Kosten in Ihrer Branche zu gewährleisten und gleichzeitig von einem höheren Gewinn auszugehen;

- besondere Verkaufsbedingungen, Kundendienst für Verbraucher;

- Verfügbarkeit des Zugangs zu begrenzten Rohstoffen und Ressourcen.

Schritt # 5. Suchen Sie nach „falschen“ Wettbewerbsvorteilen

Vorreiter. Seien Sie der Erste, der die Eigenschaften der Produkte von Mitbewerbern bekannt gibt, bevor diese ihre Zielgruppe noch nicht darüber informiert haben;

Leistungsindikator. Erstellung eines eigenen Leistungsindikators;

Neugier und Interesse. Sie können sich durch einen Faktor abheben, der beim Kauf nicht als ausschlaggebend gilt, aber die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf sich zieht.

Schritt 6. Erstellen Sie einen Entwicklungs- und Kontrollplan

Nachdem Sie einen Wettbewerbsvorteil identifiziert haben, müssen Sie zwei weitere Pläne für Marketingmaßnahmen erstellen – einen Plan zur Entwicklung Ihres Wettbewerbsvorteils für die nächsten Jahre und einen Plan zur Aufrechterhaltung der Relevanz des präsentierten Vorteils.

So analysieren Sie Ihren aktuellen Wettbewerbsvorteil

Stufe 1. Listen Sie die Parameter für die Bewertung auf

Erstellen Sie eine Liste der wichtigsten Wettbewerbsvorteile Ihres Produkts und Ihrer Wettbewerber.

Zur Beurteilung eignet sich am besten eine dreistufige Skala, nach der:

1 Punkt = der Parameter in den Wettbewerbsvorteilen des Produkts spiegelt sich nicht vollständig wider;

2 Punkte = der Parameter im Wettbewerbsvorteil spiegelt sich nicht vollständig wider;

3 Punkte = der Parameter wird vollständig reflektiert.

Stufe 3. Erstellen Sie einen Entwicklungsplan

Gestalten Sie Ihren Aktionsplan, um den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu verbessern. Bei Items in der Bewertung, die weniger als drei Punkte erhalten, sollten Verbesserungen geplant werden.

Wie man Wettbewerbsvorteile entwickelt

Das Wettbewerbsverhalten auf dem Markt kann drei Arten haben:

Kreativ. Umsetzung von Maßnahmen zur Schaffung neuer Komponenten der Marktbeziehungen zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils im Markt;

Adaptiv. Berücksichtigung innovativer Veränderungen in der Produktion, Vorsprung gegenüber Wettbewerbern in Bezug auf Produktionsmodernisierung;

Bereitstellung-Garantie. Grundlage ist der Wunsch, durch Sortimentsergänzung, Qualitätsverbesserung, Zusatzleistungen für Verbraucher die gewonnenen Wettbewerbsvorteile und Marktpositionen langfristig zu erhalten und zu stabilisieren.

Die Dauer der Beibehaltung von Wettbewerbsvorteilen hängt ab von:

Eine Quelle für Wettbewerbsvorteile. Kann ein Wettbewerbsvorteil hoher und niedriger Ordnung sein. Der Vorteil der geringen Bestellung liegt in der Möglichkeit, billige Rohstoffe zu verwenden, Belegschaft, Komponenten, Materialien, Kraftstoffe und Energieressourcen. Gleichzeitig können Wettbewerber leicht Vorteile niedriger Ordnung erzielen, indem sie kopieren und nach ihren Quellen für diese Vorteile suchen. Der Vorteil billiger Arbeitskräfte kann dazu führen, dass negative Konsequenzen für das Unternehmen. Mit niedrigen Gehältern für Mechaniker und Fahrer können Konkurrenten sie herauslocken. Die Vorteile eines hohen Auftrags sind der ausgezeichnete Ruf des Unternehmens, speziell geschultes Personal, Produktion und technische Basis.

Die Anzahl der klaren Quellen für Wettbewerbsvorteile im Unternehmen. Große Menge die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens werden die Aufgaben seiner konkurrierenden Verfolger ernsthaft erschweren;

Kontinuierliche Modernisierung der Produktion.

Wie man die Krise übersteht und einen Wettbewerbsvorteil behält

Alexander Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Moskau

1. Bleiben Sie immer am Puls der Ereignisse. Jemand aus dem Personal sollte mit der Sammlung und Analyse von Informationen über den Zustand und die Trends des Marktes beschäftigt sein, wie sich diese Trends auf das Geschäft auswirken können, unter Berücksichtigung der Untersuchung von Verbraucherpräferenzen, Nachfragedynamik, Daten über Investoren und Wettbewerber.

2. Entwickeln Sie die pessimistischste Prognose für Ihr Unternehmen.

3. Konzentrieren Sie sich auf zahlende Kunden.

4. Konzentrieren Sie sich auf einen engen Aufgabenbereich. Sie müssen das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens genau unter die Lupe nehmen. Dies bedeutet nicht, dass Sie alle Bereiche Ihrer Aktivitäten abschaffen müssen. Es lohnt sich jedoch, sich auf ein enges Aufgabenspektrum zu konzentrieren und nicht zum Kerngeschäft gehörende Aufgaben oder Bereiche, die ausgelagert werden können, aufzugeben.

• Reframing oder Umgang mit Kundeneinwänden

5. Ziehen Sie in Betracht, sich mit Konkurrenten zusammenzuschließen. Viele Unternehmen sind jetzt bereit für Allianzen mit Wettbewerbern für gegenseitige günstige Konditionen.

6. Pflegen Sie die Beziehungen zu potenziellen Investoren. Besonders wichtige Bedingung in krisenzeiten sollte man den kontakt zu den investoren nicht verlieren, besser diese nach Möglichkeit aktivieren.

Informationen zum Autor und Unternehmen

Alexander Maryenko, Projektleiter der Unternehmensgruppe "A Dan Dzo", Moskau. Absolvent der Finanzfakultät der Staatlichen Universität Nischni Nowgorod. Teilnahme an Projekten (mehr als 10, davon sechs - als Manager) zur Steigerung der Rentabilität des Geschäfts von Unternehmen und zur Lösung systemischer Probleme.

John Schwal, Präsident, ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). Sie gilt als Pionier der Servicestrategie. Im Alter von 25 Jahren gründete er eine auf Servicekultur-Training für Unternehmen spezialisierte Firma. Autor von fünf Bestsellern zum Thema Service, in 11 Sprachen übersetzt und in mehr als 40 Ländern verkauft.

ServiceQualitätInstitute Unternehmen 1972 von John Schole gegründet. Spezialisiert auf die Entwicklung und Umsetzung von Servicestrategien in Unternehmen. Mehr als 2 Millionen Menschen wurden von den Spezialisten des ServiceQuality Institute geschult. Das Hauptbüro befindet sich in Minneapolis, Niederlassungen - auf der ganzen Welt (in 47 Ländern), ihr Anteil beträgt 70% der Gesamtzahl der Repräsentanzen des Unternehmens. ServiceQualityInstitute und John Shoul werden in Russland von ServiceFirst vertreten.

Tatiana Grigorenko, Geschäftsführender Gesellschafter, 4B Solutions, Moskau.

4B Solutions Company 2004 gegründet. Bietet Outsourcing- und Beratungsdienstleistungen an. Spezialgebiete - Verbesserung von Kundenservice-Systemen, Krisenmanagement, professionelle juristische und buchhalterische Geschäftsunterstützung. Die Belegschaft des Unternehmens beträgt über 20 Personen. Zu den Kunden zählen die Business Aviation Association, die Triol Corporation, das Werkzeugmaschinenwerk Rafamet (Polen), die ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, die Boutique-Kette Gaastra.

Alexander Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Moskau.

StrategiePartner. Tätigkeitsfeld: Strategische Beratung. Organisationsform: LLC. Ort: Moskau. Mitarbeiterzahl: ca. 100 Personen. Großkunden (abgeschlossene Projekte): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulyay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", Verlage "Education" , "Eksmo", Ministerium Informationstechnologien und Kommunikation der Russischen Föderation, des Ministeriums für Regionalentwicklung der Russischen Föderation, des Hafens Murmansk, Rosprirodnadzor, der Verwaltungen der Regionen Archangelsk, Nischni Nowgorod, Tomsk und der Region Krasnojarsk, der Gesellschaft Avantix.

Unter Wettbewerbsvorteile Faktoren werden verstanden, deren Nutzung in einer bestimmten Situation (in einem bestimmten Markt, zu einer bestimmten Zeit usw.) es einem Unternehmen ermöglicht, die Kräfte des Wettbewerbs zu überwinden und Käufer anzuziehen. Unterschiedliche Marktsektoren erfordern unterschiedliche Vorteile, deren Erreichung das Hauptziel einer Wettbewerbsstrategie und ein Anreiz ist, alle Aspekte der Unternehmenstätigkeit zu erneuern.

Wie bereits erwähnt, werden Wettbewerbsvorteile durch die einzigartigen materiellen und immateriellen Vermögenswerte des Unternehmens sowie durch die strategisch wichtigen Geschäftsbereiche geschaffen, die es Ihnen ermöglichen, den Wettbewerb zu gewinnen. Grundlage für Wettbewerbsvorteile sind somit die einzigartigen Ressourcen des Unternehmens oder besondere Kompetenzen in den für dieses Geschäft wichtigen Tätigkeitsfeldern. Wettbewerbsvorteile werden in der Regel auf Ebene der Geschäftseinheiten umgesetzt und bilden die Grundlage einer Geschäftsstrategie.

Wettbewerbsvorteile müssen substanziell, dynamisch sein, auf einzigartigen Faktoren basieren und sich unter Berücksichtigung der sich ändernden Anforderungen der Verbraucher sowie der nationalen und globalen Situation verändern. Strategisches Management manchmal auch als Wettbewerbsvorteilsmanagement bezeichnet.

Historisch Wettbewerbsvorteilstheorie entwickelt von M. Porter ersetzt Komparative Vorteilstheorie D. Riccardo. Nach dieser Theorie sind komparative Vorteile auf die Verwendung einer Fülle von Produktionsfaktoren durch ein Land oder eine einzelne Firma zurückzuführen - Arbeit und Rohstoffe, Kapital usw. - technischen Fortschritt und Umsetzung seiner Errungenschaften.

Daher wurde der komparative Vorteil durch ein neues Paradigma ersetzt – den Wettbewerbsvorteil. Dies bedeutet erstens, dass der Nutzen nicht mehr statisch ist, sondern sich unter dem Einfluss des Innovationsprozesses (ändernde Produktionstechnologien, Managementmethoden, Liefer- und Vermarktungsmethoden von Produkten usw.) ändert. Daher erfordert die Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils ständige Innovation. Zweitens zwingt die Globalisierung der Wirtschaft Unternehmen, nicht nur nationale, sondern auch internationale Interessen zu berücksichtigen.

M. Porters Theorie der Wettbewerbsvorteile basiert auf dem Konzept einer Wertschöpfungskette, die ein Unternehmen als eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten betrachtet: grundlegende (Produktion, Verkauf, Service, Lieferung) und unterstützende (Personal, Beschaffung, Technologieentwicklung usw.).

Darüber hinaus führt das Unternehmen nicht nur eine Kette solcher Aktivitäten durch, sondern ist gleichzeitig selbst Teil eines großen Netzwerks, das durch die Verflechtung von Ketten anderer Unternehmen auf nationaler und sogar globaler Ebene gebildet wird.

Vorteile, so M. Porter, hängen weitgehend von der klaren Organisation einer solchen Kette ab, der Fähigkeit, von jedem Glied zu profitieren und den Kunden einen Mehrwert zu einem niedrigeren Preis zu bieten.

Die Möglichkeit dazu erleichtert die Analyse, die es ermöglicht, die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu erkennen, die Wettbewerbsposition des Unternehmens und seiner Wettbewerber zu beurteilen, die Kette selbst zu optimieren und die Wettbewerbsstrategien zu formulieren, die in der Regel von Divisionen umgesetzt werden .

Erwägen Klassifizierung von Wettbewerbsvorteilen.

1.Aus Sicht des Staates in jedem dieser Moment Sie können sein Potenzial und Real(letztere erscheinen erst mit dem Markteintritt, sichern aber den Erfolg des Unternehmens). Verlierer haben in der Regel überhaupt keinen Vorteil.

2.In Bezug auf die Existenzdauer Wettbewerbsvorteile können sein strategisch mindestens zwei bis drei Jahre dauern und taktisch, die die aktuelle Überlegenheit für einen Zeitraum von bis zu einem Jahr bereitstellt.

4. Sicht der Quelle zwischen hochrangigen und niederrangigen Vorteilen unterscheiden.

Hochrangige Vorteile- verbunden mit dem guten Ruf des Unternehmens, qualifiziertem Personal, Patenten, langfristiger Forschung und Entwicklung, fortschrittlichem Marketing, modernem Management, langfristigen Kundenbeziehungen usw. Vorteile für niedrige Ränge- verbunden mit der Verfügbarkeit billiger Arbeitskräfte, der Verfügbarkeit von Rohstoffquellen usw. Sie sind weniger stabil, weil dürfen von Mitbewerbern kopiert werden.

Wettbewerbsvorteile können je nach den Besonderheiten der Branche, des Produkts und des Marktes viele Formen annehmen. Bei der Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen ist es wichtig, die Verbraucherbedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen und sicherzustellen, dass diese Vorteile als solche wahrgenommen werden. Die Hauptanforderung ist, dass der Unterschied real, ausdrucksstark und signifikant sein sollte. B. Karlof stellt fest: "Leider ist es zu einfach, einen Wettbewerbsvorteil zu deklarieren, ohne sich die Mühe zu machen, zu prüfen, ob diese wahrgenommenen Vorteile den Bedürfnissen der Kunden entsprechen ... Dadurch entstehen Produkte mit fiktiven Vorteilen."

Es gibt folgende Quellen für Wettbewerbsvorteile (v verschiedene Branchen und Länder können sie unterschiedlich sein).

1. Hohe Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital, natürliche Ressourcen) und ihre geringen Kosten (die ungünstigste Position in Bezug auf einen Faktor sind seine hohen Kosten).

Aber heute wird die Rolle dieser Quelle sekundär, weil ein Wettbewerbsvorteil, der auf der Fülle oder Billigkeit von Produktionsfaktoren beruht, verbunden ist Lokale Bedingungen und zerbrechlich und erzeugt Stagnation. Die Fülle oder Billigkeit von Faktoren kann zu ihrer unwirksamen Verwendung führen.

2. Besitz von einzigartigem Wissen (Patente, Lizenzen, Know-how etc.), ständige Kontakte zu wissenschaftlichen Einrichtungen). Der Einsatz von vorausschauenden Innovationen, der schnelle Aufbau spezialisierter Ressourcen und Fähigkeiten, insbesondere das beschleunigte Vorgehen mit der Passivität der Wettbewerber, kann die Marktführerschaft sichern. Auch Wettbewerbsvorteile durch ständige Verbesserung und Veränderung bleiben nur dadurch erhalten.

Viele Innovationen sind in der Regel eher evolutionär als radikal, aber oft führt die Anhäufung kleiner Veränderungen zu signifikanteren Ergebnissen als technologische Durchbrüche.

3. Günstige territoriale Lage, Besitz der notwendigen Produktionsinfrastruktur. Niedrige Kommunikationskosten führen derzeit dazu, dass die Bedeutung des Unternehmensstandortes als Wettbewerbsfaktor insbesondere im Dienstleistungsbereich abnimmt.

4. Das Vorhandensein von unterstützenden Industrien, die das Unternehmen zu günstigen Bedingungen anbieten Materielle Ressourcen, Ausrüstung, Informationen, Technologien. So wird sich ein Unternehmen beispielsweise nur dann auf dem Weltmarkt behaupten können, wenn der Anbieter auch in seinem Bereich führend ist.

5. Hohe nationale Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens. Es fördert die Entwicklung des Unternehmens und stärkt seine Position auf dem ausländischen Markt. Untersuchungen zeigen, dass Führungskräfte immer mit einem Heimvorteil beginnen und dann ihre Aktivitäten auf der Grundlage dieses Vorteils auf der ganzen Welt ausweiten. Die Nachfrage ist durch einen großen Binnenmarkt (die Anzahl der Marktsegmente und unabhängigen Käufer) sowie ihre Wachstumsrate gekennzeichnet. Sie bieten einen Wettbewerbsvorteil, wenn Skaleneffekte vorhanden sind.

6. Besitz umfassender genauer Informationen über die Marktsituation (Bedürfnisse, Trends in deren Veränderung, Hauptwettbewerber), die es Ihnen ermöglichen, das richtige Marktsegment und die richtige Strategie auszuwählen und diese erfolgreich umzusetzen.

7. Schaffung zuverlässiger Vertriebskanäle, Verfügbarkeit für den Verbraucher, geschickte Werbung.

8. Hohes Niveau Unternehmenskultur, die im XXI Jahrhundert ist. einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile eines jeden Unternehmens. Der Erfolg im Wettbewerb wird hauptsächlich durch den Widerstand und nicht durch den Menschen erreicht, daher hängt er vom koordinierten Handeln von Mitarbeitern und Führungskräften ab.

9. Günstige Bedingungen für das Unternehmen, Image (Bekanntheit, Gunst der Kunden, Vorhandensein einer bekannten Marke).

10. Maßnahmen der staatlichen Unterstützung für diese Art der Produktion, Kommunikation des Managements in wirtschaftlichen und politischen Kreisen.

11. Die Fähigkeit des Unternehmens, eine effiziente Produktion und Distribution zu organisieren (dh das Funktionieren aller Elemente der Wertschöpfungskette).

12. Hohe Qualität und breite Produktpalette, niedrige Kosten, gute Serviceorganisation usw. Sie bilden den wichtigsten Vorteil des Unternehmens - die positive Einstellung des Verbrauchers dazu.

Gleichzeitig ist das Vorhandensein aller Arten von Wettbewerbsvorteilen in der Regel nicht erforderlich, da deren Wirkung von der Effizienz ihrer Nutzung abhängt. Dieser Umstand ist besonders wichtig für Branchen mit einfachen Technologien.

M. Porter fasst alle Arten von Wettbewerbsvorteilen zusammen und identifiziert die Determinanten, die ein Geschäftsumfeld schaffen, in dem Unternehmen in einem bestimmten Land tätig sind und sich gegenseitig verstärken. Er verwies auf sie:

1) Spezifische Wettbewerbsfaktoren(beinhaltet: personelle, materielle, finanzielle Ressourcen, Wissen, Infrastruktur).

2) Nachfragebedingungen die schnell studiert, richtig erkannt und interpretiert werden müssen.

3) Das Vorhandensein oder Fehlen verwandter oder unterstützender Branchen, vor allem Lieferanten von Ressourcen und Ausrüstung. Ohne sie können Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden nicht erfüllen. Weltklasse-Lieferanten erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit der Verbraucher.

4) Die Natur des Wettbewerbs. Neue Wettbewerber erhöhen den Wettbewerb, daher ist es notwendig, ihr Auftreten zu erleichtern, denn ohne starken Wettbewerb schnelles Wachstum führt zu Selbstzufriedenheit.

Lebenszyklus von Wettbewerbsvorteilen besteht aus drei Phasen: Bildung; Nutzung und Entwicklung; Zerstörung.

Formation Wettbewerbsvorteile werden durch die Besonderheiten der Branche und die Härte des Wettbewerbs bestimmt und treten meistens mit erheblichen Veränderungen auf. In kapitalintensiven Industrien und bei komplexen Technologien kann die Laufzeit sehr lang sein, sodass die Gefahr besteht, dass Wettbewerber schnell reagieren.

Die Prinzipien dieses Prozesses sind:

1. ständige Suche nach neuen und qualitativen Verbesserungen bestehender Wettbewerbsvorteile, Optimierung ihrer Anzahl;

2. Ersetzen von Quellen niederen Vorteils (z. B. billige Ressourcen) durch Quellen höheren Ranges, was für Konkurrenten, die ständig aufholen müssen, Barrieren schafft. Niedrigrangige Vorteile stehen Wettbewerbern in der Regel leicht zur Verfügung und können kopiert werden. Höher eingestufte Vorteile (proprietäre Technologien, einzigartige Produkte, starke Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, Reputation) können länger erhalten bleiben. Dies erfordert jedoch hohe Kosten und eine ständige Verbesserung der Unternehmensaktivitäten.

3. primäre Suche nach Wettbewerbsvorteilen im Umfeld (obwohl es falsch ist, sich nur einseitig davon leiten zu lassen);

4. Kontinuierliche Verbesserung aller Aspekte der Tätigkeit des Unternehmens.

Wettbewerbsvorteile werden immer durch erfolgreiche Offensivaktionen erzielt. Defensiv - beschütze ihn nur, hilf aber selten, ihn zu finden.

Nutzung und Aufbewahrung Wettbewerbsvorteile sowie deren Schaffung erfolgen nach M. Porter in engem Zusammenhang mit nationale Besonderheiten Land (Kultur, Entwicklungsstand der verwandten und unterstützenden Industrien, Qualifikation der Arbeitskräfte, Unterstützung durch den Staat usw.).

Die Fähigkeit, einen Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten, hängt von einer Reihe von Faktoren ab:

1. Quellen für Wettbewerbsvorteile. Hochrangige Wettbewerbsvorteile halten länger und ermöglichen eine höhere Rentabilität im Gegensatz zu niedrigrangigen Wettbewerbsvorteilen, die nicht so nachhaltig sind.

2. Offensichtliche Quellen für Wettbewerbsvorteile... Bei klaren Vorteilsquellen (billige Rohstoffe, bestimmte Technologie, Abhängigkeit von einem bestimmten Lieferanten) steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Wettbewerber versuchen, dem Unternehmen diese Vorteile zu nehmen.

3. Innovation. Um eine führende Position zu behaupten, muss der Zeitpunkt von Innovationen mindestens dem Zeitpunkt ihrer möglichen Nachahmung durch Wettbewerber entsprechen. Der Innovationsprozess im Unternehmen ermöglicht den Übergang zur Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen von höherem Rang und erhöht die Anzahl ihrer Quellen.

4. Rechtzeitige Aufgabe eines Wettbewerbsvorteils, um einen neuen zu erwerben... Das Aufgeben eines Wettbewerbsvorteils ist für die Strategieumsetzung wichtig, da es Hindernisse für Nachahmer schafft. M. Porter nennt als Beispiel ein Unternehmen, das medizinische Seife herstellt und über Apotheken vertreibt. Das Unternehmen weigerte sich, über Geschäfte und Supermärkte zu verkaufen, weigerte sich, Deodorantzusätze in Seifen einzubringen, und schaffte damit Barrieren für Nachahmer. Laut M. Porter fügt die Einführung des Konzepts „Aufgeben eines Wettbewerbsvorteils“ der Strategiedefinition eine neue Dimension hinzu. Der Kern der Strategie besteht darin, nicht nur zu bestimmen, was zu tun ist, sondern auch, was zu tun ist keine Notwendigkeit zu tun, also in einer motivierten Ablehnung des Wettbewerbsvorteils.

Die Hauptgründe Verlust Als Wettbewerbsvorteile gelten:

§ Verschlechterung der Faktorparameter ihrer Quellen;

§ technologische Probleme;

§ Mangel an Ressourcen;

§ Schwächung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens;

§ Schwächung des internen Wettbewerbs.

Diversifikation, ihr Inhalt und ihre Arten.

Diversifikation(von lateinisch diversificatio - Veränderung, Abwechslung) Ist die Verbreitung Wirtschaftstätigkeit in neue Bereiche (Ausweitung der Palette der hergestellten Produkte, Arten der erbrachten Dienstleistungen, geografischer Tätigkeitsbereich usw.). Im engeren Sinne wird unter Diversifizierung das Eindringen von Unternehmen in Branchen verstanden, die keine direkte Produktionsverbindung oder funktionale Abhängigkeit von ihren Hauptaktivitäten haben. Durch die Diversifizierung werden Unternehmen zu komplexen diversifizierten Komplexen und Konglomeraten.

B. Karloff stellt fest, dass die Idee der Diversifikation eine lange Geschichte hat. Sie war in den späten 1960er und frühen 1970er Jahren in Mode, dann wurde sie durch Ansichten über die Notwendigkeit ersetzt, sich auf die Hauptgeschäftsbereiche zu konzentrieren. Der Grund dafür waren die Prozesse der Globalisierung der Produktion und andere Phänomene, die mit der Wirkung von Skaleneffekten in der Produktion verbunden sind.

In letzter Zeit hat Diversifikation wieder oberste Priorität. Dies ist auf die Existenz von Firmen zurückzuführen, "die in den Hauptgeschäftsbereichen über große Kapitalmengen verfügen, und da die Möglichkeiten für eine weitere Expansion in ihnen sehr begrenzt sind, scheint die Diversifikation der geeignetste Weg zu sein, um Kapital zu investieren und die Grad des Risikos." Aber jetzt sprechen sie von der Notwendigkeit einer rationalen Diversifizierung, was darauf hindeutet, dass es für ein Unternehmen zunächst wichtig ist, Bereiche zu identifizieren, die dazu beitragen, seine Schwächen zu überwinden.

Es wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen durch das Angebot einer ganzen Palette von Waren und Dienstleistungen seine Wettbewerbsfähigkeit steigern und mögliche Risiken durch Diversifizierung mindern kann. Diese und andere Gründe veranlassen Unternehmen, ihre Tätigkeitsbereiche durch den Erwerb (Übernahme) anderer Unternehmen oder die Gründung neuer Geschäftsfelder zu erweitern. So verschmelzen Bank-, Börsen- und Vermittlungsdienstleistungen zu einem einzigen Komplex von Finanzdienstleistungen. Innerhalb der Tourismusbranche gibt es eine Kombination verschiedener Dienstleistungen. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке usw.

Westliche Erfahrungen legen nahe, dass Unternehmen, die in dynamischen Umgebungen Geschäfte machen, ständig wachsen müssen, um zu überleben. Es gibt zwei grundlegende Wachstumsstrategien auf Unternehmensebene:

§ Konzentration in einer Branche;

§ Diversifizierung in andere Branchen.

Diversifikation ist mit dem Vorteil großer Unternehmen verbunden, wie z Wirkung der Massenproduktion homogener Produkte... Das Wesen des Diversity-Effekts liegt darin, dass die Herstellung vieler Arten von Produkten im Rahmen eines großen Unternehmens rentabler ist als die Herstellung gleichartiger Produkte in kleinen spezialisierten Unternehmen. Dieses Muster ist jedoch nicht universell, obwohl es auf eine ziemlich große Anzahl von Branchen anwendbar ist. Es sollte erwähnt werden, dass Die Diversifizierung des Unternehmens ist eine Form der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Hauptwerbespot Ziel Diversifikation ist die Gewinnsteigerung durch die Nutzung von Marktchancen und die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, aber echte Wege zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und damit Anreize Diversifikation ist anders (Abbildung 7.1).

Reis. 7.1. Diversifikationsmotive.

Die Mehrzwecknutzung von Anlageneinrichtungen bietet erhebliche Einsparungen. Die Kosten werden durch die Konzentration des Vertriebsnetzes reduziert (Waren und Dienstleistungen werden über ein einziges Netz verkauft, nicht notwendigerweise über ein eigenes). Eine weitere bedeutende Einsparungsreserve ist der innerbetriebliche Transfer von Informationen, Wissen, Fach- und Führungserfahrung von einer Produktion zur anderen. Hinzu kommt der Effekt der vielseitigen Ausbildung der Arbeitnehmer und der Vielfalt der Informationen, die sie erhalten.

Es wird angenommen, dass Diversifikation zu besser nutzen materiellen und immateriellen Ressourcen des Unternehmens, auch durch Synergien. Einerseits verringert es das Risiko, indem es die Abhängigkeit des Unternehmens von einem bestimmten Produkt oder Markt beseitigt, andererseits erhöht es es, da die Diversifikation ein Risiko in sich birgt.

Ein Beispiel für Diversifikation sind die Aktivitäten einer japanischen Fluggesellschaft JAL nachdem es außer staatlicher Kontrolle geriet. Ihre Mission definierte sie als „Eroberung führender Positionen im integrierten Bereich der Konsum- und Kulturdienstleistungen“. Neue Geschäftsfelder sind Kurzstreckenflüge einschließlich Helikopterflüge; Freizeitdienstleistungen, einschließlich Hotelgewerbe, Resort- und Tourismusdienstleistungen; Warenzirkulation, Finanzen, Informatik, Bildung.

In dem Artikel werden wir über die wahrscheinlichen Richtungen von Wettbewerbsvorteilen am Beispiel weltberühmter Unternehmen sprechen, wir werden die Merkmale der Schaffung von Geschäftsvorteilen in verschiedenen Branchen erkennen: im Bankensektor, im Tourismus- und Hotelmarkt werden wir erzählen Sie separat über die Besonderheiten der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für Groß- und Einzelhandelsgeschäfte unter Berücksichtigung moderner globaler Trends.

1. Universell für alle
2. Handelsverdienste

Universell für alle

Beginnen wir unsere Liste von Beispielen für Wettbewerbsvorteile mit 12 Best Practices für deren Bildung, die durch eine Analyse führender Branchen, globaler Marken und großer Märkte erstellt werden. Alle im Folgenden skizzierten Beispiele implizieren, dass es keine einzige richtige Formel für die Schaffung von Wettbewerbswürde gibt. Jeder Markt kann geschlagen werden. Es ist wichtig, das Merkmal des Unternehmens zu finden, das in der Lage ist, den höchsten Gewinn für das Unternehmen zu gewährleisten.

Forschung und Innovation

Die IT-Branche ist der technologisch am besten ausgestattete Geschäftsbereich. Jeder Spieler auf diesem Markt strebt danach, ein Favorit für innovative Lösungen und Entwicklungen zu werden. In dieser Branche sind diejenigen, die das Tempo bei der Entwicklung von Innovationen und Technologien vorgeben, führend und erzielen Superprofite. Apple und Sony sind ein markantes Beispiel für zwei Unternehmen, die durch die Nutzung von Innovation als nachhaltigen Wettbewerbsvorteil die Führung auf dem IT-Markt erreicht haben.

Markenbekanntheit

Globale Anerkennung, Sichtbarkeit und Respekt für die Marke haben es Unternehmen wie Coca-Cola und Virgin ermöglicht, ihren Marktanteil zu halten und den Markt im Laufe der Jahre zu dominieren. Ein starkes Markenbewusstsein und ein positiver Markenstil haben auch die Kosten für Virgin gesenkt, neue Teile des Marktes zu erobern.

Ruf eines Unternehmens

Die höchste Unternehmensreputation kann auch als Quelle für Wettbewerbsvorteile auf dem Markt dienen. Price Waterhouse (Beratung und Wirtschaftsprüfung) und Berkshire Hathaway (Investitionen, Versicherungen) haben diesen Wettbewerbsvorteil genutzt, um ihren Unternehmen den höchsten Weltrangstatus zu verleihen.

Patente

Proprietäre Technologien sind Vermögenswerte, die einem Unternehmen langfristig einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. In der weltweiten Praxis werden aufgrund des Besitzes von Patenten und anderen geschützten Technologien häufig Methoden zum Kauf von Unternehmen verwendet. General Electric ist dafür bekannt, durch seinen Besitz patentierter Entwicklungen eines der einflussreichsten Unternehmen der Welt zu werden.

Skaleneffekte

Die Dangote Group hat sich dank ihrer internen Fähigkeit, Produkte in großen Mengen herzustellen und die Preise im gesamten Einzelhandelsbereich konstant zu halten, zu einem der führenden Produktionskonglomerate in Afrika entwickelt.

Schneller Zugriff auf Backkapital

In der weltweiten Praxis überzeugen OJSCs private Unternehmen aufgrund ihrer eigenen Fähigkeit, innerhalb kürzester Zeit die höchsten Investitionen anzuziehen. Oracle hat beispielsweise Investitionen getätigt, um in nur 5 Jahren mehr als 50 Unternehmen zu kaufen.

Eintrittsbarrieren

Beschränkungen des Landes für Konkurrenten, die protektionistische Politik des Landes kann als Wettbewerbsvorteil für lokale Unternehmen dienen. Zum Beispiel Telmex (Telekommunikationsunternehmen, Mexiko) oder Chevron (Energie, USA).

Höchste Produktqualität und Servicelevel

Das höchste Serviceniveau ist immer ein starker Wettbewerbsvorteil des Produkts. IKEA hat sich eine starke Position auf dem Markt erarbeitet, indem es in der Lage ist, die besten Produkteigenschaften zu niedrigen Kosten und dem höchsten Kundendienstniveau anzubieten.

Exklusiv

Die Coscharis-Gruppe hat sich die Marktführerschaft in Nigeria erobert, indem sie die exklusiven Vertriebsrechte für BMW-Fahrzeuge in ganz Westafrika hält.

Elastizität

Die Fähigkeit, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen, hat Microsoft zu einer führenden Position auf dem globalen Softwaremarkt verholfen.

Geschwindigkeit und Zeit

Dieser Fokus auf Geschwindigkeit und Durchlaufzeiten hat Unternehmen wie FedEx und Domino Pizza eine wachsende und starke Position in der Branche verschafft.

Niedrige Preise

Strategie niedrige Preise und die Fähigkeit, sie zu halten, zu stärken und weiterzuentwickeln, hat der Wall-Mart-Einzelhandelskette eine weltweit führende Position und die höchste Unternehmenskapitalisierung verschafft.

Verbesserung der Datenbankverwaltung

GTBank, AT&T, Google, Facebook haben dank fortschrittlicher Technologien und Fortschritte bei der Verarbeitung und Verwaltung großer Informationsmengen weltweit eine führende Position erreicht.

Vorteile im Bankenmarkt

In diesem Abschnitt geben wir Top-Tipps, um den Wettbewerbsvorteil von Unternehmen im Bankensektor zu entwickeln. Die Schwächung der Volkswirtschaften der europäischen Staaten in der modernen Welt, eine Zunahme der Volatilität der Weltwirtschaft führt dazu, dass die Basis der Wettbewerbsvorteile des Geldsektors überprüft werden muss. In den Jahren 2013 - 2015 wird es für den Bankensektor profitabler und wichtiger sein, sich auf die Entwicklung nachfolgender Wettbewerbsvorteile zu konzentrieren:

• Erhöhung der Eigenkapitalrendite
• Erreichen von Spitzenpositionen in der Profitabilität an einer oder mehreren Fronten des Bankgeschäfts (d. h. Übergang zur Spezialisierung und Bereitstellung der besten Zinsen für enge Marktnischen)
• Verbesserung der Bankdienstleistungen, Geschwindigkeit und Komfort von Transaktionen durch Aktualisierung und Vereinfachung von Geschäftsprozessen
• Führungsposition bei Sicherheit, Zuverlässigkeit und Vermögensschutz erreichen
• Entwicklung einer mobilen Internetbank und Erhöhung des technologischen Niveaus der Leistungserbringung
• Vereinfachen Sie das Einkaufen und senken Sie die Provisionen mit Bankkarten(einschließlich der Schaffung von Garantien für den Zahlungsrücktritt bei fahrlässiger Erfüllung von Kaufverträgen - am Beispiel des Zahlungssystems PayPall)

Vorteile auf dem Hoteldienstleistungsmarkt

Um den richtigen Wettbewerbsvorteil zu wählen, führen Sie unbedingt eine vergleichende Analyse der Kriterien für die Leistungserbringung durch Ihr Hotelunternehmen und Wettbewerber durch. Bessere Beispiele für Wettbewerbsvorteile für das Gastgewerbe:

• Führung im Service Level
• geringer Kostenvorteil (vorbehaltlich der Möglichkeit, im Vergleich zu Wettbewerbern höhere Gewinne zu erzielen)
• Bereitstellung von kostenlosen Mahlzeiten oder anderen Zusatzleitungen
• die profitabelsten Treueprogramme, die wiederholte Käufe und eine häufigere Implementierung von Hoteldienstleistungen anregen
• komfortable Lage des Hotels für bestimmte Kundengruppen
• Verfügbarkeit aller notwendigen Zusatzleistungen (Konferenzraum, Wi-Fi, Internet, Schwimmbad, Schönheitssalon, Restaurant usw.)
• einzigartiger Stil der Hoteldekoration und des Service, der es dem Verbraucher ermöglicht, in eine völlig neue Umgebung einzutauchen

Vorteile auf dem Markt für touristische Dienstleistungen

Um den richtigen Wettbewerbsvorteil zu wählen, führen Sie unbedingt eine vergleichende Analyse der Kriterien für die Leistungserbringung durch Ihr Unternehmen und Wettbewerber durch. Bessere Beispiele für Wettbewerbsvorteile für die Tourismusbranche:

• Führung in der Ebene der Servicebereitstellung
• Fokussierung auf die Servicequalität für bestimmte Kundengruppen
• die Fähigkeit, niedrige Preise festzulegen (vorbehaltlich der Möglichkeit, im Vergleich zu Wettbewerbern höhere Gewinne zu erzielen)
• Benutzerfreundlichkeit des Dienstes und Minimierung der Zeit des Kunden
• die profitabelsten Treueprogramme, um Wiederholungskäufe zu stimulieren
• Führung in einer der Tourismusarten (siehe Beispiel Segmentierung des Tourismusmarktes)
• Verfügbarkeit aller notwendigen Dienstleistungen
• bemerkenswerteste Reiseprogramme
• Verfügbarkeit einer mobilen Anwendung und höchste technologische Effektivität des Dienstes
• die lukrativsten Flammentouren

Handelsverdienste

Bessere Beispiele für Wettbewerbsvorteile für den Einzelhandel (z. B. ein Einzelhandelsgeschäft): Sortimentsbreite, Exklusivität des Absatzes in einem bestimmten Bereich, Möglichkeit, niedrige Preise festzulegen, Serviceführerschaft Garantiezeit und im After-Sales-Service, die Verfügbarkeit von kostenlosen Preisen für den Käufer, die Führung bei der Attraktivität von Werbeangeboten, die Führung bei der Qualität, Frische und Modernität der verkauften Produkte; Kompetenz des Personals; einfache Auswahl, bequeme Auswahl und Zeitersparnis des Käufers; Computergestützte Geschäfte und Präsenz von Webhandel; die profitabelsten Treueprogramme; professionelle Beratung bei der Produktauswahl für den Käufer; Bequemlichkeit des Standorts der Verkaufsstelle.

Kursarbeit

Wettbewerbsvorteile für Unternehmen

Einführung

1. Theoretische Grundlagen der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens

1.1 Konzept und Wesen der Wettbewerbsvorteile

2.2 Organisatorische Struktur OJSC "Arnest"

Abschluss

Als ein typischer fehler Bei der Analyse dieses Problems werden die Konzepte der Wettbewerbsfähigkeit und des Wettbewerbsvorteils verwechselt, daher werden wir diese Konzepte klären.

„Wettbewerbsfähigkeit von Gütern – integral“ Vergleichsmerkmale Waren, eine umfassende Bewertung ihrer Parameter (Verbraucher-, Wirtschafts-, Organisations- und Handelsparameter) in Bezug auf die Anforderungen des Marktes oder die Parameter ähnlicher Waren. Die tatsächliche Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts wird nur durch den Vergleich seiner für den Verbraucher bedeutsamen Parameter mit den Eigenschaften und Verkaufsbedingungen ähnlicher Konkurrenzprodukte bestimmt. "

„Wettbewerbsfähigkeit ist eine Eigenschaft eines Objekts, die durch den Grad der tatsächlichen oder potentiellen Befriedigung eines spezifischen Bedarfs im Vergleich zu ähnlichen Objekten auf dem gegebenen Markt gekennzeichnet ist. Wettbewerbsfähigkeit bestimmt die Fähigkeit, dem Wettbewerb im Vergleich zu ähnlichen Immobilien in einem bestimmten Markt standzuhalten. "

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist die Fähigkeit, anderen Herstellern und Anbietern ähnlicher Produkte auf dem Markt standzuhalten, sowohl in Bezug auf den Grad der Zufriedenheit mit ihren Waren oder Dienstleistungen für einen bestimmten Bedarf der Käufer als auch in Bezug auf die Geschäftseffizienz. Es wird am häufigsten von den Spezialisten des Unternehmens bewertet, und die Wettbewerbsvorteile werden von Verbrauchern bewertet, die die Angebote des Unternehmens und seiner Wettbewerber vergleichen. In diesem Sinne ist auch das Konzept des Wettbewerbsvorteils relativ. Wettbewerbsvorteile ermöglichen eine höhere Kundenbindung und bestimmen daher maßgeblich die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, d.h. wie es konkurriert.

„Der Wettbewerbsvorteil ist das Unterscheidungsmerkmal eines Unternehmens und seines Produkts in den Augen der Verbraucher. "

„Wettbewerbsvorteile von Fächern können erblich, konstruktiv, technologisch, informativ, qualifizierend, leitend, klimatisch usw. sein.“

„Der Wettbewerbsvorteil eines Systems ist jeder exklusive Wert, den ein System besitzt, das ihm einen Vorteil gegenüber seinen Mitbewerbern verschafft. "

„Die Schlüsselfaktoren für den Erfolg im Wettbewerbskampf sind diejenigen Faktoren, die sich aus Marktanforderungen ergeben und einem Unternehmen einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffen können. "

„Die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern läuft oft darauf hinaus, mit allen Mitteln eine vorteilhafte Position zu erreichen, indem Taktiken des Preiswettbewerbs, der Produktförderung und intensiver Werbung eingesetzt werden. "

„Die Kenntnis der Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Quellen des Wettbewerbseinflusses wird dazu beitragen, Bereiche zu identifizieren, in denen das Unternehmen eine offene Konfrontation mit Wettbewerbern angehen und wo - diese vermieden werden kann. Wenn ein Unternehmen ein Billigproduzent ist, kann es sich der Macht der Verbraucher widersetzen, da es ihnen Güter verkaufen kann, die nicht anfällig für Substitutionsgüter sind. "

Die Quellen für Wettbewerbsvorteile sind vielfältig, aber meistens basieren sie auf:

Zur betrieblichen Effizienz, d.h. Durchführung ähnlicher Aktivitäten besser als Wettbewerber (Qualität der Dienstleistung oder Produktqualität, Betriebszeiten und Standort, Servicegeschwindigkeit, Kostenvorteil usw.);

Strategische Positionierung, d.h. Durchführung von Aktivitäten von Mitarbeitern von Wettbewerbern oder Durchführung ähnlicher Aktivitäten, jedoch auf unterschiedliche Weise. Die strategische Positionierung basiert auf einem Wettbewerbsvorteil (einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil). Dies kann die Einzigartigkeit eines Produkts oder einer Dienstleistung, ein Markenimage, Technologieführerschaft, eine einzigartige Kombination von Aktivitäten usw. sein.

Daher muss der Vorschlag des Unternehmens für die Verbraucher aussagekräftig sein, damit er als Wettbewerbsvorteil eingestuft werden kann. Der Signifikanzgrad variiert jedoch.

„Damit ein bestimmter Faktor zum Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens wird, muss er für die Verbraucher von zentraler Bedeutung sein und gleichzeitig auf der Einzigartigkeit des Unternehmens basieren. "

Meistzitierter Autor im Ausland und heimische Literatur in der Wettbewerbstheorie ist das Management von Wettbewerbsvorteilen M. Porter. Im nächsten Absatz Seminararbeit Es wird die Theorie des Wettbewerbsvorteils von Michael Porter betrachtet.

1.2 Michael Porters Theorie des Wettbewerbsvorteils

Um in einem harten Wettbewerb zu bestehen oder zu gewinnen, muss jedes System bestimmte Vorteile gegenüber seinen Konkurrenten haben. In den letzten Jahren wurde in fast jedem Buch über Wettbewerb, Wettbewerbsvorteil oder Wettbewerbsfähigkeit auf das bahnbrechende Buch International Competition von Michael Porter verwiesen.

M. Porter, schlug eine Reihe typischer Strategien vor, die auf der Idee basieren, dass jede von ihnen auf einem Wettbewerbsvorteil basiert und das Unternehmen diesen durch die Wahl seiner eigenen Strategie erreichen sollte. Sie muss entscheiden, welche Art von Wettbewerbsvorteil sie in welchem ​​Bereich erzielen möchte.

„Die erste Komponente der strategischen Wahl bei diesem Modell ist daher der Wettbewerbsvorteil, der in zwei Haupttypen unterteilt ist: niedrigere Kosten und Produktdifferenzierung. "

„Niedrige Kosten spiegeln die Fähigkeit eines Unternehmens wider, ein vergleichbares Produkt zu geringeren Kosten als ein Wettbewerber zu entwickeln, herzustellen und zu verkaufen. Durch den Verkauf eines Produkts zum gleichen (oder ungefähr gleichen) Preis wie die Konkurrenz macht das Unternehmen in diesem Fall einen großen Gewinn. "

Differenzierung ist die Fähigkeit, einem Kunden einen einzigartigen und höheren Wert in Form einer neuen Produktqualität, besonderen Verbrauchereigenschaften oder einem After-Sales-Service zu bieten. Die Differenzierung ermöglicht es dem Unternehmen, hohe Preise zu diktieren, die bei gleichen Kosten mit Wettbewerbern einen großen Gewinn erzielen.

Es ist schwierig, aber immer noch möglich, einen Wettbewerbsvorteil durch niedrigere Kosten und Differenzierung zu erzielen. Jede wirksame Strategie muss jedoch alle Arten von Wettbewerbsvorteilen adressieren, auch wenn sie sich nicht strikt an eine davon halten. Ein Unternehmen, das auf niedrige Kosten setzt, muss dennoch akzeptable Qualität und Service bieten, und das Produkt eines differenzierten Unternehmens sollte nicht zu Lasten des Unternehmens teurer sein als die Produkte der Wettbewerber.

„Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens wird dadurch bestimmt, wie klar es die Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern organisieren kann. Durch eine bessere Organisation dieser Verbindungen kann sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Regelmäßige und pünktliche Lieferungen können die Betriebskosten eines Unternehmens senken und die erforderlichen Lagerbestände reduzieren. Diese Verknüpfungen entstehen, wenn die Methode einer Aktivität die Kosten oder Effektivität anderer beeinflusst. "

Beziehungen führen oft dazu, dass sich die Mehrkosten für das „Anpassen“ einzelner Tätigkeiten aneinander in Zukunft auszahlen. Unternehmen müssen diese Kosten strategiekonform im Namen des Wettbewerbsvorteils tragen.

M. Porter stellt fest, dass Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangen:

Sitz in den Ländern, die den schnellsten Aufbau spezialisierter Ressourcen und Fähigkeiten bieten;

Wenn das Land, in dem das Unternehmen ansässig ist, über zugänglichere und genauere Informationen über den Bedarf an Gütern und Technologien verfügt;

Wenn eine dauerhafte Investition möglich ist;

Wenn die Interessen von Eigentümern, Führungskräften und Mitarbeitern übereinstimmen.

„Daher besteht eines der Hauptziele vieler Unternehmen darin, sich gegenüber ihren direkten Konkurrenten einen Vorteil zu verschaffen. Die zentrale Frage ist, wie wird die Organisation diesen Vorteil erlangen? M. Porter beantwortet diese wichtige Frage, indem er die wichtigsten allgemeinen Strategien hervorhebt. "

Drei dieser Strategien sind Kostenführerschaft, Individualisierung und Fokussierung. Jeder von ihnen wird im nächsten Absatz der Studienarbeit der Reihe nach betrachtet.

1.3 Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen nach M. Porter

Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gehören zur Gruppe der Wettbewerbsstrategien, die auch Strategien für das Verhalten im Wettbewerbsumfeld umfassen können. Jede dieser Strategien basiert auf der Notwendigkeit, einen bestimmten Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

„Wettbewerbsvorteile sind die einzigartigen materiellen oder immateriellen Vermögenswerte des Unternehmens oder besondere Kompetenzen in den für dieses Geschäft wichtigen Tätigkeitsbereichen (Ausrüstung, Markenname, Rohstoffbesitz, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Mitarbeiterqualifikation etc.). "

Beachten Sie, dass sich die Wettbewerbsvorteile moderner Unternehmen nicht immer auf die Produktionstechnologie beziehen, sondern sehr oft in die Bereiche Marketing, Service, F&E, Management- und Finanzinnovation übergehen. Wettbewerbsvorteile werden in der Regel auf Ebene strategischer) »Geschäftseinheiten realisiert. Betrachten wir die Merkmale der Hauptstrategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Die Analyse des Wettbewerbsumfelds und die Ermittlung der Wettbewerbsposition der Organisation beinhaltet die Ermittlung der Komplexität und Dynamik des Wettbewerbsumfelds. Die universellen Methoden dieser Analyse sind das Fünf-Kräfte-Modell von M. Porter und die Analyse der Kosten der Wettbewerber.

Das Fünf-Kräfte-Modell geht von einer strukturellen Analyse aus, die auf der Ermittlung der Wettbewerbsintensität basiert und die Bedrohung der Marktdurchdringung durch potenzielle Wettbewerber, die Macht der Käufer, die Macht der Anbieter, die Bedrohung durch Substitute für ein Produkt oder eine Dienstleistung untersucht.

Die Kostenanalyse der Wettbewerber läuft darauf hinaus, die strategischen Kostentreiber zu identifizieren, die Kosten tatsächlich zu analysieren und die Kosten der Wettbewerber zu modellieren.

„Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, kann ein Unternehmen drei allgemeine Wettbewerbsstrategien anwenden: Kostenführerschaft (die Aufgabe besteht darin, durch eine Reihe von Maßnahmen zu deren Kontrolle Kostenführerschaft in einem bestimmten Bereich zu erreichen), Individualisierung (es wird davon ausgegangen, dass das Produkt oder die Dienstleistung der Organisation unterscheidet sich von den Produkten oder Dienstleistungen der Wettbewerber in diesem Bereich), Fokussierung (die Aufgabe besteht darin, sich auf eine bestimmte Gruppe, ein Marktsegment oder eine geografische Region zu konzentrieren). "

Kostenführerschaft. Bei der Umsetzung dieser Strategie besteht die Aufgabe darin, durch ein Bündel funktionaler Maßnahmen zur Lösung dieses speziellen Problems die Kostenführerschaft in ihrer Branche zu erreichen. Als Strategie beinhaltet es eine strenge Kontrolle über Kosten und Gemeinkosten, um die Kosten in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Werbung usw. zu minimieren. Es erfordert auch eine ganze Schicht von Käufern, die den Vorteil niedriger Kosten in Bezug auf die Preise spüren.

Eine Low-Cost-Position bringt einem Unternehmen gute Renditen in seiner Branche, auch wenn es in seiner Branche einen harten Wettbewerb gibt. Eine Kostenführerschaftsstrategie schafft oft eine neue Wettbewerbsgrundlage in Branchen, in denen bereits ein harter Wettbewerb in verschiedenen Formen etabliert ist.

Individualisierung. Diese Strategie beinhaltet die Differenzierung der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens von denen, die von Wettbewerbern in der Branche angeboten werden. Wie Porter zeigt, kann der Personalisierungsansatz viele Formen annehmen, einschließlich Image, Marke, Technologie, Unverwechselbarkeit, besonderer Kundenservice und dergleichen.

Personalisierung erfordert ernsthafte Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb. Darüber hinaus sollten Käufer ihre Vorliebe für ein Produkt als etwas Einzigartiges angeben. Potenzielle strategische Risiken sind Marktveränderungen oder die Freigabe von Analoga, die Wettbewerber initiieren können und die jeden bereits erreichten Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zerstören.

„Bei einer Fokussierungsstrategie geht es darum, ein enges Segment oder eine Gruppe von Segmenten in einer Branche auszuwählen und die Bedürfnisse dieses Segments effektiver zu erfüllen, als es Wettbewerber, die ein breiteres Marktsegment bedienen, tun können. Die Fokussierungsstrategie kann sowohl von einem kostenführenden Unternehmen, das ein bestimmtes Segment bedient, als auch von einem Differenzierungsunternehmen angewendet werden, das die speziellen Anforderungen eines Marktsegments in einer Weise erfüllt, die einen hohen Preis ermöglicht. "

So können Unternehmen auf breiter Front konkurrieren (mehrere Segmente bedienen) oder sich auf eine schmale Front konzentrieren (zweckgerichtetes Handeln). Beide Fokussierungsstrategien basieren auf den Unterschieden zwischen dem Ziel und dem Rest der Branche. Es sind diese Unterschiede, die als Grund für die Bildung eines Segments bezeichnet werden können, das von Wettbewerbern, die große Aktivitäten durchführen und sich nicht an die spezifischen Bedürfnisse dieses Segments anpassen können, schlecht bedient wird. Ein kostenorientiertes Unternehmen kann breit aufgestellte Unternehmen in seiner Fähigkeit übertreffen, „Überschüsse“ zu beseitigen, die in einem bestimmten Segment nicht bewertet werden.

Wenn Sie diese Strategie wählen Hauptaufgabe ist die Konzentration auf eine bestimmte Verbrauchergruppe, ein Marktsegment oder einen geografisch getrennten Markt. Die Idee ist, einen bestimmten Zweck gut zu erfüllen, nicht die Branche als Ganzes.

Es wird davon ausgegangen, dass die Organisation damit eine enge Zielgruppe besser bedienen kann als ihre Mitbewerber. Diese Position bietet Schutz gegen alle Wettbewerbskräfte. Fokussierung kann auch Kostenführerschaft oder Produkt-(Dienstleistungs-)Personalisierung bedeuten.

1.4 Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen nach F. Kotler

F. Kotler bietet eine eigene Klassifizierung von Wettbewerbsstrategien basierend auf dem Marktanteil des Unternehmens (Firma):

1. Die „Führer“-Strategie. Der feste „Führer“ des Produktmarktes nimmt eine marktbeherrschende Stellung ein, die von seinen Wettbewerbern anerkannt wird. Das führende Unternehmen hat das ganze Set strategische Alternativen:

Ausweitung der Primärnachfrage mit dem Ziel, neue Verbraucher des Produkts zu finden, den Anwendungsbereich zu erweitern, die einmalige Verwendung des Produkts zu erhöhen, was normalerweise in der Anfangsphase des Lebenszyklus des Produkts ratsam ist, eine Abwehrstrategie, die der Innovator übernimmt, um seinen Marktanteil vor den gefährlichsten Konkurrenten zu schützen;

Eine offensive Strategie, die meist darin besteht, die Rentabilität durch eine möglichst breite Nutzung der Erfahrungswirkung zu steigern. Wie die Praxis zeigt, gibt es jedoch eine gewisse Grenze, ab der es unrentabel wird, den Marktanteil weiter zu steigern;

Eine Demarketing-Strategie, um Ihren Marktanteil zu reduzieren, um nicht des Monopols beschuldigt zu werden.

2. Die „Herausforderer“-Strategie. Ein Unternehmen, das keine marktbeherrschende Stellung einnimmt, kann den Leader angreifen, d.h. ihn herausfordern. Das Ziel dieser Strategie ist es, den Platz des Führers einzunehmen. Gleichzeitig wird der Schlüssel zur Lösung zweier wichtiger Aufgaben: der Wahl eines Brückenkopfes zur Durchführung eines Angriffs auf den Anführer und einer Einschätzung seiner Reaktions- und Abwehrmöglichkeiten.

3. Die „Following the Leader“-Strategie. Der „nächste Marktführer“ ist ein Wettbewerber mit geringem Marktanteil, der sich für adaptives Verhalten entscheidet und seine Entscheidungen mit denen der Wettbewerber abstimmt. Diese Strategie ist am typischsten für kleine Unternehmen. Sehen wir uns daher die möglichen strategischen Alternativen genauer an, die kleinen Unternehmen das akzeptable Rentabilitätsniveau bieten.

Kreative Marktsegmentierung. Ein kleines Unternehmen sollte sich nur auf bestimmte Marktsegmente konzentrieren, in denen es seine Kompetenz besser ausüben kann oder über eine größere Agilität verfügt, um Kollisionen mit führenden Wettbewerbern zu vermeiden.

F&E effektiv nutzen. Da kleine Unternehmen in der Grundlagenforschung nicht mit großen Unternehmen konkurrieren können, müssen sie ihre Forschung und Entwicklung auf die Verbesserung der Technologie konzentrieren, um die Kosten zu senken.

Bleib klein. Erfolgreiche kleine Unternehmen konzentrieren sich eher auf Gewinne als auf die Steigerung des Umsatzes oder des Marktanteils, und sie neigen dazu, sich zu spezialisieren, anstatt zu diversifizieren.

Starker Führer. Der Einfluss einer Führungskraft in solchen Unternehmen geht über die Formulierung der Strategie und deren Kommunikation an die Mitarbeiter hinaus und umfasst auch die Steuerung des Tagesgeschäfts des Unternehmens.

4. Die Strategie eines Spezialisten, „Spezialist“, konzentriert sich hauptsächlich auf nur ein oder mehrere Marktsegmente, dh er interessiert sich mehr für die qualitative Seite des Marktanteils.

Es scheint, dass diese Strategie am engsten mit der Fokussierungsstrategie von M. Porter verbunden ist. Darüber hinaus muss die „Fachfirma“ trotz der Tatsache, dass sie in ihrer Marktnische in gewisser Weise dominiert, aus Sicht des Marktes für ein bestimmtes Produkt (im weitesten Sinne) gleichzeitig Folgendes umsetzen: der Führer“-Strategie.

1.5 Klassifizierung des Wettbewerbsvorteils der Organisation

Die Verwaltung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens erfolgt nach den gleichen Verwaltungs-(Verwaltungs-)Funktionen wie die Verwaltung anderer Objekte.

„Die Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation werden unterteilt in externe, deren Ausprägung in geringem Maße von der Organisation abhängt, und interne, die fast vollständig vom Management der Organisation bestimmt werden. "

Tabelle 1.1 Liste externer Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation

Der externe Faktor des Wettbewerbsvorteils der Organisation	Was muss getan werden, um unter den Bedingungen Russlands einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und zu nutzen?
Wettbewerbsfähigkeit des Landes	Eröffnen Sie eine Organisation in einem Land mit hoher Wettbewerbsfähigkeit oder steigern Sie die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Landes
Wettbewerbsfähigkeit der Branche	Maßnahmen ergreifen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Branche zu steigern oder sie einer anderen, wettbewerbsfähigeren Branche zu überlassen
Regionales Wettbewerbsniveau	Maßnahmen ergreifen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Region zu erhöhen oder sie einer anderen, wettbewerbsfähigeren Region zu überlassen
Staatliche Unterstützung für kleine und mittlere Unternehmen im Land und in den Regionen	Recyceln Rechtsrahmen für kleine und mittelständische Unternehmen, die auf die effektiven und gesetzestreuen Vorschriften der Wirtschaft ausgerichtet sind
Gesetzliche Regulierung des Funktionierens der Wirtschaft des Landes und der Regionen	Überarbeitung des Rechtsrahmens für das Funktionieren der Wirtschaft als System von Kodizes und Rechten (Wettbewerbs-, Kartell-, Verwaltungs-, Arbeitsrecht usw.)
Offenheit von Gesellschaft und Märkten	Entwicklung der internationalen Zusammenarbeit und Integration, internationaler freier Wettbewerb
Das wissenschaftliche Niveau des Managements der Wirtschaft eines Landes, einer Branche, einer Region usw., die Anwendbarkeit der Instrumente der neuen Wirtschaft	Die Anwendung der ökonomischen Gesetze des Funktionierens von Marktbeziehungen, der Gesetze der Organisation in Statik und Dynamik, betrachtet in den Themen 2-5, 20 wissenschaftliche Managementansätze und spezifische Prinzipien der Verwaltung verschiedener Objekte, Managementmethoden auf allen Ebenen der Hierarchie . Wenn der Leiter keine wissenschaftlichen Methoden besitzt, ist es unwahrscheinlich, dass der Darsteller diese besitzt.
Nationales Standardisierungs- und Zertifizierungssystem	Intensivierung der Arbeiten in diesem Bereich, Stärkung der Kontrolle über die Einhaltung internationaler Standards und Vereinbarungen, rechtliche Begleitung der Harmonisierung mit dem internationalen System
Staatliche Förderung der menschlichen Entwicklung	Verzehnfachung der russischen Haushaltsausgaben für Bildung, Gesundheit und Soziales
Staatliche Förderung von Wissenschaft und Innovation	Transfersystem verbessern (Entwicklung von Innovationen, deren Innovation und Verbreitung), Budgetausgaben für Wissenschaft verzehnfachen
Die Qualität der Informationsunterstützung für das Management auf allen Hierarchieebenen	Schaffung einheitlicher nationaler Informationszentren für Bereiche oder Zweige der Volkswirtschaft, die dem neuesten Stand von Wissenschaft und Technologie entsprechen
Der Grad der Integration innerhalb des Landes und innerhalb der Weltgemeinschaft	Russlands Beitritt zu internationalen Organisationen und Entwicklung nach internationalem Recht
Steuersätze im Land und in den Regionen	Steuersystem überarbeiten, wenn möglich Sätze angleichen und vereinheitlichen
Zinssätze im Land und in den Regionen	Überarbeitung des Zinssystems auf allen Managementebenen und Anlagebereichen
Verfügbarkeit bezahlbarer und billiger natürlicher Ressourcen	Zunahme spezifisches Gewicht der geförderten und unterirdischen Ressourcen der Erde, die sich im Staatseigentum befinden, nicht weniger als 50 %. Debuggen Sie die staatliche Kontrolle über den Ressourcenverbrauch
Das System der Ausbildung und Umschulung von Führungskräften im Land	Der Erhalt von internationalen, staatlichen und Sponsoring-Investitionen in diesem Bereich und deren Ausgaben sollten unter staatlicher Kontrolle stehen und zu einem bestimmten Ergebnis führen.
Klimatische Bedingungen und geografische Lage eines Landes oder einer Region	Schütze die Umwelt natürlichen Umgebung, die Qualität des Wohnumfelds verbessern und Wettbewerbsvorteile in diesem Bereich erarbeiten
Das Wettbewerbsniveau in allen Tätigkeitsbereichen des Landes	Marktbeziehungen umfassend gestalten und umsetzen

Tabelle 1.2 Liste der internen Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation

Der intrinsische Faktor des Wettbewerbsvorteils der Organisation	Was muss getan werden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen und zu nutzen
Produktionsstruktur der Organisation	Gestalten Sie Organisationen basierend auf flexiblen Fertigungssystemen, von automatisierten Modulen und Systemen
Mission der Organisation	Die Mission muss enthalten originale Idee, exklusiver Geschäftszweig, wettbewerbsfähiges Produkt, beliebte Marke, Marke usw.
Organisationsstruktur der Organisation	Aufbau der Organisationsstruktur auf Basis des Zielbaums der Organisation mit horizontaler Koordination aller Arbeiten des Managers für ein bestimmtes Produkt (Problem-Ziel-Organisationsstruktur)
Produktionsspezialisierung	Durchführung der Gestaltung der Organisation basierend auf der Analyse der Prinzipien der Rationalisierung von Strukturen und Prozessen unter Verwendung von Modellierungsmethoden
den Grad der Vereinheitlichung und Standardisierung von Produkten und Produktionskomponenten	Führen Sie die gesamte Palette der Arbeiten zur Vereinheitlichung und Standardisierung verschiedener Objekte durch, um sie nach Standardgrößen, -typen, -methoden usw. zu rationalisieren.
Abrechnung und Regulierung von Produktionsprozessen	Integrieren Sie in die Struktur der Organisation Mittel zur Automatisierung der Rechnungslegung zur Einhaltung der Grundsätze der Verhältnismäßigkeit, Kontinuität, Parallelität, Rhythmus des Ablaufs einzelner Prozesse
Mitarbeiter	Personal ständig auswählen, qualifizieren und Aufstiegschancen schaffen, qualitativ hochwertige und effiziente Arbeit motivieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Personals zu sichern
Informations- und normativ-methodische Managementbasis	Bei der Gestaltung und Entwicklung von Strukturen sollten Informationssysteme qualitativ hochwertige Informationen sowie regulatorische und methodische Dokumente umfassen.
die Stärke des Wettbewerbs am Aus- und Eintritt des Systems	Analysieren Sie bei der Auswahl eines Tätigkeitsbereichs und Lieferanten von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Ausrüstung und Personal die Stärke des Wettbewerbs und wählen Sie wettbewerbsfähige Lieferanten aus
Ressource: Lieferanten Zugang zu hochwertigen billigen Rohstoffen und anderen Ressourcen	Analysieren Sie ständig das Wettbewerbsumfeld, die Anzahl der Lieferanten, die Stärke des Wettbewerbs zwischen ihnen, ihre Wettbewerbsfähigkeit, um die besten auszuwählen. Überwachen Sie die Marktparameter, um einen möglichen Zugang zu hochwertigen und günstigen Rohstoffen nicht zu verpassen
Bilanzierung und Analyse der Nutzung aller Arten von Ressourcen, aber aller Phasen des Lebenszyklus großer Objekte der Organisation	Stimulieren Sie die Durchführung einer solchen Analyse, da in Zukunft die Einsparung von Ressourcen von den Verbrauchern ihrer Waren eine vorrangige Ausrichtung der Aktivitäten der Organisation sein wird, ein Faktor des Wettbewerbsvorteils
Optimierung der Ressourceneffizienz	Unterstützen Sie die Arbeit der Ressourcenoptimierung, denn das globale Ziel des Wettbewerbs ist es, Ressourcen zu schonen und die Lebensqualität zu verbessern
Technisch: proprietär	Arbeiten Sie weiter, um die Zahl der Erfindungen und Patente zu erhöhen
patentierte Technologie und Ausstattung	Erhöhung des Anteils der fortschrittlichen technologischen Ausrüstung, Verringerung ihres Durchschnittsalters
Verarbeitungsqualität	Wenden Sie moderne Methoden der Qualitätskontrolle und -stimulation an, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten
Führungskraft: Manager	Erhöhung des Anteils wettbewerbsfähiger Manager
Analyse der Umsetzung der Gesetze der Organisation	Basierend auf den Ergebnissen der Analyse der Gesetze der Organisation sollen Maßnahmen zur Verbesserung der Prozesse entwickelt und umgesetzt werden
Organisation der Versorgung mit Rohstoffen, Materialien nach dem Prinzip "just in time"	Um diesen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, bedarf es hoher Disziplin über den gesamten Materialflusskreislauf.
das Funktionieren des Managementsystems (Wettbewerbsfähigkeit) der Organisation	Entwickeln und implementieren Sie ein System
Funktionieren des Qualitätsmanagementsystems in der Organisation	Der weitere Erhalt dieses Wettbewerbsvorteils erfordert hochqualifiziertes Personal, den Einsatz wissenschaftlicher Managementmethoden.
interne und externe Zertifizierung von Produkten und Systemen	Das Qualitätsmanagementsystem muss den internationalen Standards ISO 9000:2000 entsprechen. wissenschaftliche Ansätze und Prinzipien des Qualitätsmanagements
Marktbasiert: Marktzugang für die von der Organisation benötigten Ressourcen	Um diesen Vorteil zu erhalten, ist es notwendig, die Parameter der Märkte am Eingang des Systems (der Organisation) zu studieren und um ihn zu erhalten, ist es notwendig, die Marktinfrastruktur zu überwachen.
führende Position auf dem Warenmarkt	Um diesen Hauptvorteil zu erhalten, müssen ständig Maßnahmen ergriffen werden, um alle Wettbewerbsvorteile der Organisation zu erhalten.
Exklusivität des Produkts der Organisation	Dieser Vorteil wird durch die hohe Patentierbarkeit von Waren erreicht, die wiederum ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Ersatzwaren sichert.
Exklusivität des Vertriebskanals	Dieser Vorteil wird durch ein hohes Maß an Logistik erreicht, das von wettbewerbsfähigen Vermarktern und Verkäufern aufrechterhalten wird
Exklusivität der Werbung für die Produkte der Organisation	Um den Vorteil zu erhalten, bedarf es einer hohen Qualifikation der Werber und ausreichender Mittel dafür.
effektives Verkaufsförderungs- und After-Sales-Service-System	Der Vorteil wird durch hochqualifizierte Ökonomen, Psychologen und Manager der Organisation usw. erreicht. natürlich mit den nötigen Mitteln
Prognose der Preispolitik und Marktinfrastruktur	Um diesen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, ist es notwendig, die Wirkungsweise des Gesetzes von Nachfrage, Angebot, Wettbewerb usw. für Ihre Produkte zu analysieren, eine qualitativ hochwertige Informationsbasis und qualifizierte Spezialisten zu haben.
Die Wirksamkeit der Funktionsweise der Organisation: Rentabilitätskennzahlen (basierend auf Rentabilitätskennzahlen von Produkten, Produktion, Kapital, Umsatz)	Wirtschaftsindikatoren bestimmen die Qualität der Funktionsweise der Organisation in allen Aspekten und Richtungen. Um ihren Wettbewerbsvorteil zu erhalten, muss eine Organisation daher wachsen wissenschaftliches Niveau Verwaltung.
Die Intensität des Kapitaleinsatzes (entsprechend den Umschlagsquoten der Ressourcen- bzw. Kapitalarten)	Die Höhe der Rentabilität, die Intensität des Kapitaleinsatzes und die finanzielle Stabilität der Funktionsweise der Organisation werden individuell bestimmt
finanzielle Stabilität der Organisation	Je stärker der Wettbewerb in der Branche ist, desto geringer sind die Rentabilität und die Kosten der Waren, aber desto höher die Qualität der Waren.
Exportanteil von Hochtechnologiegütern	Wettbewerb ist auch ein Faktor, um die Effizienz des Einsatzes aller Ressourcen zu verbessern.

In der Tabelle aufgeführt. 1.1 und 1.2 externe und interne Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation sind für eine abstrakte Organisation maximal möglich. Für ein bestimmtes Unternehmen kann die Anzahl der Wettbewerbsvorteile beliebig sein.

„Der Wert jedes Nutzens kann im Laufe der Zeit quantifiziert und analysiert werden. Es ist jedoch kaum möglich, alle Vorteile in einen einzigen Indikator zu integrieren. "

Grundsätzlich als mehr Organisation Wettbewerbsvorteile gegenüber realen und potenziellen Konkurrenten hat, desto höher ist seine Wettbewerbsfähigkeit, Überlebensfähigkeit, Effizienz und Aussichten. Dafür ist es notwendig, das wissenschaftliche Niveau des Managements anzuheben, neue Wettbewerbsvorteile zu erlangen und mutiger in die Zukunft zu blicken.

1.6 Erfolgsfaktoren im Wettbewerb

Als Schlüsselerfolgsfaktoren werden im Allgemeinen diejenigen Faktoren bezeichnet, die sich aus Marktanforderungen ergeben und einem Unternehmen einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffen können.

Ein Schlüsselfaktor kann beispielsweise eine „ökologische Nische“ sein, d. h. nicht befriedigte Bedürfnisse bestehender Hersteller, die mit dem vorgeschlagenen Produkt zufrieden sein können (oder häufiger, um deren willen ein völlig neues Produkt entwickelt werden soll) .

So findet jedes Unternehmen ein aktuell nicht besetztes Marktsegment und behauptet sich auf diesem, was den wirtschaftlichen Erfolg sichert. Natürlich war die „ökologische Nische“ jedes Mal deutlich anders.

Auch Veränderungen im Vertriebsnetz, in der Wahl des Rohstoffproduktionssystems usw. können wichtige Erfolgsfaktoren sein.

„Im Vergleich Ihres Produkts und Ihres Unternehmens mit Wettbewerbern werden immer Schlüsselfaktoren identifiziert. Nach dem Vergleich entscheidet die Top-Administration darüber, welche Indikatoren Konkurrenten umgangen werden sollten und auf welche - um mit ihm auf dem gleichen Niveau zu bleiben oder sogar in irgendeiner Weise nachzugeben. "

Es sollte daran erinnert werden, dass die wichtigsten Erfolgsfaktoren manchmal so beschaffen sind, dass das Unternehmen nicht in der Lage ist, sie unabhängig zu besitzen. Dies wirft ernsthafte Zweifel an der Realisierbarkeit auf und sollte von der Unternehmensleitung aufmerksam verfolgt werden.

„Beim Management von Schlüsselfaktoren ist es zuallererst notwendig, herauszufinden, was die „externe Umgebung“ bzw. interne Umgebung Das Marketing ist dafür verantwortlich, Barrieren für die Nutzung wichtiger Erfolgsfaktoren zu schaffen. Entscheiden Sie als nächstes, ob das Unternehmen in der Lage ist, den aktuellen Stand der Dinge zu ändern; wenn ja - ein Änderungsprogramm entwickeln und wenn nicht - die Möglichkeit finden, in einem anderen Markt oder in einem anderen Sektor zu arbeiten. "

Die Rolle der Elemente der internen Struktur des Unternehmens, die als "Centers of Responsibility" bezeichnet werden, ist in diesem Zusammenhang sehr wichtig. Hier liegen oft die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Verantwortungszentren sind diejenigen Abteilungen, denen besondere Aufgaben zur Erreichung der geplanten finanziellen Leistung zugewiesen sind.

Kostenstellen sind Produktionseinheiten, die die Maßstäbe für den Material- und Personalverbrauch setzen. Ziel der Leiter dieser Zentren ist es, Abweichungen der Ist-Kosten von den Plan-Kosten zu minimieren.

Verkaufszentren sind Verkaufsabteilungen, denen es untersagt ist, Preise zu senken, um den Umsatz zu steigern, die jedoch den maximalen Umsatz anstreben.

Diskretionäre Zentren sind Verwaltungsbereiche, in denen eine strikte Festlegung von Kosten-Nutzen-Sätzen nicht möglich ist: Hier gilt es, mit der Flexibilität des Ausgabenpostens des Marketingbudgets eine möglichst hohe Qualität der Tätigkeit sicherzustellen.

Profit Center sind in der Regel alle Geschäftsbereiche, die auf die eine oder andere Weise an die Linien der "Produktorientierung"-Struktur angebunden sind, und die Höhe des Gewinns wird auf der Grundlage der Marketingelemente festgelegt, die der entsprechende Geschäftsbereich wirklich bewältigen kann.

Investitionszentren. In ihnen stellt die „Kapitalrendite“ (Gewinn minus Steuer auf das eingesetzte Kapital) den Effizienzindikator dar. Alle diese Zentren (Unternehmensbereiche) sind mit solchen Rechten ausgestattet, um ihre Ressourcen optimal nutzen zu können. Somit verschaffen die Schlüsselfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit dem Unternehmen Vorteile im Konkurrenzkampf, was die Notwendigkeit ihrer Verwendung in den Aktivitäten des Unternehmens erklärt.

2. Management von Wettbewerbsvorteilen in der Organisation

2.1 Merkmale der Aktivitäten von OJSC "Arnest"

Arnest ist der russische Marktführer im Aerosolgeschäft im Bereich Hochtechnologien, Produktionsmengen und Produktverkäufe. Das Unternehmen investiert viel Zeit und Geld in die Umsetzung von Sozialprogrammen. Seit mehr als 30 Jahren produziert "Arnest" Kosmetikprodukte und Haushaltschemikalien.

Eigentum: Privateigentum. Organisations- und Rechtsform: offene Aktiengesellschaft.

„Aktiengesellschaft – ist eine Gesellschaft, deren genehmigtes Kapital in eine bestimmte Anzahl von Aktien aufgeteilt ist. Aktionäre, d.h. die Inhaber der Aktien dieser Gesellschaft haften nicht für ihre Verpflichtungen, tragen jedoch das Risiko von Verlusten im Zusammenhang mit der Tätigkeit der Gesellschaft im Rahmen des Wertes ihrer Aktien, d.h. sind beschränkt haftbar. "

„Aktiengesellschaften sind in offene und geschlossene unterteilt. Im ersten Fall können die Gesellschafter ihre Aktien ohne Zustimmung anderer Gesellschafter veräußern, im zweiten Fall werden die Aktien nur unter den Gesellschaftern verteilt. Die Zahl der Aktionäre einer offenen Aktiengesellschaft ist unbegrenzt. "

Unter den bekannten Marken: „Prelest“, „Symphony“, „Lyra“, „Destructive Power“, „Garden“, „Mebelux“ usw. Durch die aktive Weiterentwicklung dieser Marken nimmt das Unternehmen traditionell eine führende Position im Markt für Haarstylingprodukte, Lufterfrischer, universelle Insektizide und Polituren ein.

Das Sortiment des Unternehmens wird ständig verbessert und umfasst heute mehr als 350 Produktnamen. Die hohe Qualität der Produkte wurde wiederholt durch die renommiertesten Auszeichnungen bestätigt.

Das Unternehmen ist mit modernsten hochwertigen Geräten führender europäischer Unternehmen ausgestattet. Die Produktionskapazität beträgt 150 Millionen Aerosolbehälter und 15 Millionen Polymerflaschen pro Jahr.

Arnest war der erste in Russland, der in die internationale Ebene der Produktions- und Produktqualitätskontrolle eingetreten ist, verfügt über ein Qualitätssystemzertifikat ISO 9001 und ein Umweltzertifikat für die Einhaltung der Anforderungen von ISO 14001-98.

Heute sind die Produkte des Unternehmens in allen Städten Russlands, der GUS-Staaten, des Baltikums und des Iran vertreten. Zu den wichtigsten Partnern des Unternehmens zählen weltbekannte Parfümerie- und Kosmetikunternehmen in Europa: Schwarzkopf, L'oreal, Unilever sowie der russische Konzern Kalina.

Das Unternehmen Arnest konzentriert sich auf die Herstellung hochwertiger Produkte und ist bestrebt, die Kundenzufriedenheit zu maximieren. Der Einsatz modernster innovativer Technologien ermöglicht es "Arnest", den Status eines führenden Unternehmens in Russland zu behaupten.

Die wichtigsten Aufgaben des Unternehmens sind:

Aufrechterhaltung und Verbesserung der Führungspositionen in den Hauptsegmenten des Aerosolmarktes,

Konsolidierung aller Mitarbeiter des Unternehmens auf der Grundlage gemeinsamer Geschäftsziele, Unternehmenswerte, Prinzipien, Normen und Regeln,

Stetiger Ausbau unserer Präsenz bei Kosmetik, Haushaltschemikalien und Insektiziden durch geografische Expansion und Eintritt in neue, potenziell attraktive Märkte und Segmente.

Die Firma Arnest bietet eine vollständige Palette von Dienstleistungen für die Herstellung eines Produkts:

Einkauf oder Herstellung von Primärkomponenten (Aerosoldosen oder Polymerflaschen) und Gruppenverpackungen im Unternehmen selbst;

Einkauf aller Arten von Rohstoffen von den besten Herstellern aus der ganzen Welt oder Arbeiten mit vom Kunden gelieferten Rohstoffen;

Zusätzliche Reinigung in der Anlage selbst und Bringen der Kohlenwasserstoff-Treibmittel auf den erforderlichen Druck;

Mischen der Wirkstoffe und Abfüllen in Aerosoldosen und Polymerflaschen nach dem Vorbild europäischer Hersteller;

Vorbereitung der Druckvorstufe und Anpassung der Designs an die Anforderungen der russischen Gesetzgebung;

Formulierungsentwicklung gemäß den eingereichten Verbraucherwünschen;

Zertifizierung des Endprodukts mit Registrierung aller erforderlichen Dokumente;

Lagerung des fertigen Produkts in unseren eigenen Lagern;

Entwicklung optimaler Logistikkonzepte für die Lieferung des fertigen Produkts in die Lager des Kunden.

Die untersuchte Organisation operiert im Rahmen der Orund insbesondere der Strategie des moderaten Wachstums, deren Einsatz Agilität voraussetzt; Nutzung externer Ressourcen; Diversifizierung des Geschäfts; Ausbau der Grundlagenforschung; Konzentration der Anstrengungen auf die Umsetzung von Innovationen.

Die Aussichten für die weitere Entwicklung von OJSC „Arnest“ sind auf den wachsenden Konsum von Produkten durch russische und ausländische Käufer zurückzuführen.

Trotz des gewachsenen Produktvolumens hat das Unternehmen noch nicht den erforderlichen Umsetzungsstand erreicht, der es dem Team ermöglicht, die Aufgaben des Managements von Wettbewerbsvorteilen konsequent und zielgerichtet zu lösen.

2.2 Organisationsstruktur von JSC"Arnest"

Die Funktionen der Leitung der Aktivitäten des Unternehmens werden von Unterabteilungen des Managementapparats und einzelnen Mitarbeitern umgesetzt, die gleichzeitig wirtschaftliche, organisatorische, soziale, psychologische Beziehung zusammen.

Die Organisationsstruktur des Personalmanagementsystems besteht aus einer Reihe miteinander verbundener Untergliederungen des Personalmanagementsystems und der Beamten.

Die Verwaltung ist stark zentralisiert. Führungsprinzipien, die die Grundlage der Organisationsstruktur bilden:

Hierarchie der Führungsebenen, in der jede untere Ebene von einer höheren Ebene kontrolliert wird und dieser gehorcht;

Entsprechung der Befugnisse und Verantwortung von Führungskräften mit ihrem Rang in der Hierarchie;

Aufteilung des Arbeitsprozesses in einzelne Funktionen und Spezialisierung der Arbeiter nach den ausgeübten Funktionen;

Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, Sicherstellung der Einheitlichkeit der Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter und Koordination der Lösung verschiedener Aufgaben.

Der Vorstand wird vom Präsidenten geleitet und besteht aus mehreren vom Vorstand ernannten Mitgliedern. Er leitet bestimmte Arbeitsbereiche, seine Mitglieder beteiligen sich an der Lösung von Problemen in den Vorstandssitzungen. Der Vorstand bietet Hauptversammlung Aktionärsjahresbericht, Bilanz und Gewinnausschüttungsprojekt. Funktionen des Vorstandes: aktuelle Planung; Management von Forschungsarbeiten, Produktion, Vertrieb; ausarbeiten bestimmte Richtung Aktionen, Programme und Methoden; Entscheidungsfindung auf Organisationsformen Verwaltung; Delegation von Befugnissen an Beamte auf niedrigeren Regierungsebenen; halten Personalpolitik; Kontrolle über die Finanzlage des Unternehmens; Genehmigung von Unternehmensbudgets; Kontrolle über die Rentabilität des Betriebs; Bereitstellung von Intercompany-Kommunikation und Abrechnungen.

Die wichtigsten Kriterien für die Qualität der Vorstandsarbeit sind: Sicherstellung stabiler Gewinne, optimaler Absatz, hohe Qualität und Neuheit der Produkte sowie Dienstleistungen für den Verbraucher.

Die mittlere Führungsebene soll die Effizienz des Funktionierens und der Entwicklung des Unternehmens sicherstellen, indem die Aktivitäten aller Bereiche koordiniert werden.

Zentrale Dienste - funktionale Dienste, die die wichtigsten Managementfunktionen ausführen: Marketing, Planung, Koordination, Buchhaltung und Kontrolle, Management der Bereitstellung von wissenschaftlichen, technischen und Produktions- und Marketingaktivitäten. Im Zentrum der Aktivitäten der Zentralen Dienste steht die Koordination der Arbeit der zuständigen Abteilungen in den Produktionsabteilungen. Die Hauptsache bei den Aktivitäten der zentralen Dienste ist die Implementierung von funktionalen Verbindungen:

Die untere Führungsebene konzentriert sich auf die operative Lösung von Aufgaben zur Organisation der Wirtschaftstätigkeit im Rahmen von Strukturgliederungen, deren Hauptaufgabe darin besteht, die gestellten Aufgaben zur Herstellung von Produkten und zur Erzielung von Gewinnen zu erfüllen.

Produktionsabteilungen umfassen kleinere Unterabteilungen - Abteilungen, Sektoren. Die Geschäftsbereiche werden von Managern geleitet, die bei der Lösung aktueller Probleme völlig unabhängig sind.

2.3 Marketingstrategie und Ziele von Arnest OJSC

Im Rahmen der Entwicklung der Marktbeziehungen legt Arnest CJSC besonderes Augenmerk auf die operative und fast tägliche Analyse verschiedener Aspekte der Marketingaktivitäten des Unternehmens.

Das oberste Hauptziel eines Unternehmens in einer Marktwirtschaft ist die Gewinnmaximierung. In bestimmten Phasen der Entwicklung und des Funktionierens der Organisation gibt es jedoch Zwischenziele, zum Beispiel: Gewährleistung einer ausgeglichenen Arbeit; einen großen Marktanteil für Waren und Dienstleistungen gewinnen; das Produktangebot bedarfsgerecht regulieren; den Absatzmarkt erweitern; Gewährleistung des maximalen Wachstums der Indikatoren;

Jedes dieser Zwischenziele dient immer als Mittel zur Erreichung des Haupt-(Haupt-)Ziels. Das wichtigste strategische Ziel von Arnest OJSC ist es, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit auf dem russischen Aerosolgeschäftsmarkt zu erhalten. Um dieses Ziel zu erreichen, setzt Arnest OJSC die folgenden Strategien um:

1. Konzentrieren Sie sich auf Russischer Markt und dem GUS-Markt, Wachstum durch Entwicklung auf dem Ausbau des Heimatmarktes.

2. Erhöhung des Volumens und des Anteils der Exportverkäufe von Produkten.

3. Kundenorientierte Entwicklungsstrategie - die Umsetzung von Unternehmensaufträgen zur Herstellung von Produkten, die Schaffung von Rabattsystemen, die Entwicklung und Umsetzung von Rabatten für Stammkunden von Markengeschäften.

Marketingstrategie von Arnest OJSC:

Erhöhung der Verkaufszahlen bei gleichzeitiger Senkung der Produktionskosten;

Konzentration auf ein zukunftsträchtiges Marktsegment;

Produktunterscheidung;

Entwicklung von Rabattsystemen und Kundenkarten für Käufer;

Gründung eines Clubs von gleichgesinnten Kunden;

Erstellung einer kundenorientierten Strategie.

2.4 Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfelds von Arnest OJSC

Die kontinuierliche Beobachtung des Wettbewerbsumfelds ist Voraussetzung für eine analytische Einschätzung der Marktsituation und die Ausrichtung der Produktion auf die Bedürfnisse des Marktes am effizientesten.

Um eine qualitativ hochwertige Unternehmensführung zu gewährleisten, müssen erfolgversprechende Strategien im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit entwickelt sowie die notwendigen organisatorischen Maßnahmen für alle Aspekte der Wirtschaftsführung bereitgestellt werden.

Die Hauptkonkurrenten des Unternehmens sind: Zavodbytovoykhimii LLC, Dzerzhinsky Household Chemistry Plant, Spectr CJSC, Vershina LLC, Household Chemistry Factory CJSC. Die Abbildung zeigt den besetzten Anteil von Arnest OJSC am Markt der Aerosolhersteller sowie den Anteil seiner Hauptkonkurrenten.

Reis. Marktanteilsverteilung

Verstärkter Wettbewerb bei gleichzeitiger Ausweitung des Aerosolproduktmarktes schafft zusätzliche Anforderungen zur Aktualisierung des Sortiments und zur Verbesserung der Produktqualität. Die Vorteile von Wettbewerbern können zum Verlust von bestehenden und potentiellen Kunden führen; und auch zum Verlust des besetzten Marktanteils führen.

Um dies zu verhindern, muss das Unternehmen die Gründe für den Rückstand gegenüber Wettbewerbern finden und beseitigen sowie versuchen, den Wettbewerber mit anderen Vorteilen zu "umgehen".

„Verbraucherorganisationen haben in der Regel klare Richtlinien, wenn es um den Einkauf von Waren in diesen Märkten geht. Dies sind die Popularität der Ware, die Zuverlässigkeit des Verkäufers, die Stabilität der Qualität, die Liefersicherheit und die Erschwinglichkeit des Preises. Gleichzeitig können unter bestimmten Bedingungen bestimmte spezifische Faktoren eine große Bedeutung erlangen. "

Tatsächlich wird jede Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern durch Innovation erreicht, und daher ist die Fähigkeit, neue technische und technologische Elemente in die Aktivitäten eines Unternehmens einzuführen, die Marktvorteile bieten, ein notwendiger Bestandteil der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Im harten Wettbewerb ist die Überlegenheit in Qualität, Preis und Absatz heute der lebenswichtige Erfolgsfaktor am Markt.

2.5 Qualitätspolitik von OJSC "Arnest" als Wettbewerbsvorteil

Das vorrangige Ziel von OJSC "Arnest" ist es, die Anforderungen und Erwartungen der Verbraucher und anderer interessierter Kreise zu erfüllen, auf dieser Grundlage das Firmenimage zu erhalten und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu steigern.

Um dieses Ziel zu erreichen, führt Arnest OJSC Folgendes durch:

Ständige Aktualisierung des Sortiments, Erhöhung der Veröffentlichung neuer Produkttypen;

Einführung neuer Technologien auf Basis moderner Geräte;

Einhaltung der Anforderungen der Umweltgesetzgebung und anderer zwingender Anforderungen im Bereich Ökologie;

Verringerung der negativen Auswirkungen seiner Aktivitäten auf die Umwelt;

Bildung der ökologischen Kultur des Personals;

Schulung aller Mitarbeiter zu Qualitäts- und Umweltthemen;

Einbeziehung des Personals in Aktivitäten zur Qualitätsverbesserung;

Bildung von für beide Seiten vorteilhaften Partnerschaften mit allen Beteiligten;

Verbesserung des integrierten Qualitätsmanagementsystems der OJSC "Arnest" in Bezug auf Parfümerie- und Kosmetikprodukte und Haushaltschemikalien gemäß den Anforderungen von GOST R ISO 9001-2001 und GOST R 14001-98.

Die Geschäftsführung von OJSC "Arnest" verpflichtet sich, diese Richtlinie zu befolgen und die erforderlichen Ressourcen und Bedingungen für ihre Umsetzung durch alle Mitarbeiter bereitzustellen.

Das russische Unternehmen "ARNEST" hat sich zum Unternehmen erklärt hohes Level, das im Jahr 2000 ein Zertifikat über die Einhaltung der Anforderungen der internationalen Qualitätsnorm ISO 9001-96 erhalten hat.

Im April 2003 wurde das Qualitätsmanagementsystem nach der neuen Version der Normen der Reihe ISO 9000 rezertifiziert.

Im Dezember 2004 wurde das Umweltmanagementsystem der Arnest OJSC für die Einhaltung der Anforderungen der Normen der ISO 14000-Serie zertifiziert.

Der Erhalt dieser Zertifikate bedeutet, dass sich das Unternehmen nicht nur um die Qualität seiner Produkte kümmert, sondern auch um die Umweltsituation in der Region.

Die Zuverlässigkeit der Produkte wird durch die im Unternehmen vorhandenen Kontrollarten sichergestellt, von der Eingangskontrolle der Rohstoffe und Materialien bis zur Kontrolle Endprodukte.

Die Übereinstimmung von Produkten, Halbzeugen, Teilen, Rohstoffen mit internationalen Standards wird durch ein umfangreiches Dokumentationsnetz kontrolliert. Zwingende Anforderungen an Produkte werden erfüllt:

Die Zuverlässigkeit der Verpackung und die Zusammensetzung des Produkts garantieren die Sicherheit von Leben und Gesundheit der Kunden.

Die Herstellung von Produkten mit ozonsicheren Treibmitteln trägt zum Umweltschutz bei.

2.6 Wettbewerbsvorteile von Arnest

Die wichtigsten Wettbewerbsvorteile von Arnest sind:

Mit unseren eigenen starken Marken in den wichtigsten Marktnischen;

Verfügbarkeit von ISO 9001-2001 (Qualitätsmanagementsystem), ISO 14001-2000 (Ökologie);

Eigene Produktion von Aluminiumzylindern. In Russland existiert eine solche Produktion, abgesehen von OJSC "Arnest", nur in einem Werk. Hervorzuheben ist, dass fast die Hälfte aller Aerosolprodukte nur in Aluminiumdosen abgefüllt werden können. Dies gilt für Styling-Mousses (Schäume), Deodorants und Antitranspirantien, eine Reihe von Antistatika, einige Reinigungsprodukte und alle anderen aggressiv formulierten Produkte. Neben der Einzigartigkeit von Aluminiumzylindern weist deren Herstellung eine viel höhere Mobilität im Vergleich zur Herstellung von Zinnzylindern auf, die auf dem anfänglichen Bedrucken von Zinn mit anschließendem Falzen und Löten von Walzblechen basiert;

Eigene Produktion von europäischen Standardventilen und Sprühgeräten, einschließlich verschiedener Konfigurationen von Köpfen, Kappen und Sprühkappen verschiedener Typen. Arnest OJSC hat einen vollständigen Produktionszyklus von Ventilen und Düsen implementiert, der es ermöglicht, den Füllbedarf nicht nur vollständig zu decken, sondern auch separat an Kunden zu verkaufen. Die Qualität der produzierten Ventile und Kappen entspricht den Bedürfnissen multinationaler Kunden;

Herstellung von Zinnzylindern. Auf dem Territorium der OJSC "Arnest" befindet sich ein deutsches Unternehmen zur Herstellung von Dosen mit einer Kapazität von bis zu 100 Millionen Stück. Im Jahr. Die Qualität der Produkte macht diesen Hersteller zum einzigen Unternehmen in Russland, dessen Produkte die Nachfrage der transnationalen Kunden von Zinnverpackungen für die Lohnabfüllung von Aerosolen befriedigen;

Modernes Lager für HCP (Kohlenwasserstoff-Treibmittel) und Geräte zur Reinigung von HCP. Es werden 8 verschiedene Drücke und Mischungen für die gesamte Produktpalette hergestellt.

JSC "Arnest" verfügt über eine eigene Anlage zur Herstellung von Treibmitteln, während keiner der russischen Hersteller von Aerosolen und bis zu 90% der Hersteller weltweit über diese Fähigkeiten verfügen, sondern fertige Mischungen kaufen. Ein ernsthafter Wettbewerbsvorteil ist außerdem das HCP-Reinigungssystem, das es ermöglicht, ungereinigte billige Isobutanfraktionen zu kaufen und einen der Hauptbestandteile von Aerosolen mindestens 40% billiger als der der Konkurrenz zu haben;

Eigene Lager für Rohstoffe und Fertigprodukte: Verfügbarkeit eines Logistiklagers für "L" Oreal, Verfügbarkeit eines eigenen Zwischenlagers (Zwischenlager) für die Zollabfertigung importierter Waren. In der Fertigstellungsphase - ein Lagerterminal (11 Tausend Quadratmeter.);

Eigenes wissenschaftliches und technisches Zentrum (wissenschaftliches und technisches Zentrum) - Entwicklung von Rezepturen, Zertifizierung, Staat. Anmeldung. Eigenes akkreditiertes chemisches Analyselabor;

ERP-System MS Axapta wurde implementiert;

Ein breites und wachsendes Vertriebsnetz mit derzeit mehr als 100 Unternehmen in Russland und im Ausland;

Ein starkes Management-Team konzentrierte sich auf das Endergebnis.

Aus der obigen Analyse der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens Arnest kann geschlossen werden, dass das Unternehmen eine erfolgreiche Arbeitstätigkeit bei der Herstellung und dem Verkauf von Aerosolprodukten ausübt, auch aufgrund der Tatsache, dass es mit ähnlichen Objekten auf diesem Markt konkurrieren kann .

Abschluss

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass jede Organisation bestimmte Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten haben muss, um in einem harten Wettbewerb zu bestehen oder zu gewinnen.

Kenntnisse über die Fähigkeiten des Unternehmens und die Quellen des Wettbewerbseinflusses werden dazu beitragen, Bereiche zu identifizieren, in denen das Unternehmen eine offene Konfrontation mit Wettbewerbern angehen und wo - diese vermieden werden kann.

Je mehr Wettbewerbsvorteile ein Unternehmen gegenüber seinen aktuellen und potenziellen Konkurrenten hat, desto höher sind seine Wettbewerbsfähigkeit, Überlebensfähigkeit, Effizienz und Aussichten. Dazu ist es notwendig, das wissenschaftliche Niveau des Managements anzuheben, um neue Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

Arnest ist der russische Marktführer im Aerosolgeschäft im Bereich Hochtechnologien, Produktionsmengen und Produktverkäufe.

Die Strategie des Unternehmens besteht darin, die besten Wege zu finden, um den Verbrauchern Produkte von höchster Qualität anzubieten. Die Organisation erweitert ständig die angebotene Produktpalette und ist bestrebt, die Marketingkomponente des Geschäfts weiterzuentwickeln.

Das vorrangige Ziel von OJSC "Arnest" ist es auch, die Anforderungen und Erwartungen der Verbraucher und anderer interessierter Parteien zu erfüllen, das Image des Unternehmens auf dieser Grundlage zu erhalten und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu erhöhen.

Die Untersuchung der Wettbewerbsvorteile der Firma Arnest zeigt die erfolgreiche Arbeitstätigkeit des Unternehmens für die Herstellung und den Verkauf von Aerosolprodukten, auch aufgrund der Tatsache, dass das Unternehmen auf diesem Markt gewisse Vorteile gegenüber seinen Konkurrenten hat.

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