BCG-Matrix: ein Beispiel für Konstruktion und Analyse in Excel und Word. BCG-Matrix: Wir analysieren die Relevanz der Einführung zusätzlicher Dienstleistungen in einer Institution (Zalumina N.A.)

Matrix der Boston Advisory Group (BCG).

Die Matrix der Boston Consulting Group (BCG) gilt als erster erfolgreicher Versuch, einen strategischen Ansatz zur Analyse und Gestaltung der Produkt- und Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens anzuwenden. Es wurde erstmals Ende der 1960er Jahre von BCG-Gründer Bruce Henderson als Instrument zur Analyse der Marktposition der Produkte eines Unternehmens eingeführt. Aus der ganzen Vielfalt von Faktoren, die es charakterisieren, wurden nur zwei Hauptfaktoren für die Erstellung der Matrix ausgewählt: Umsatzwachstum (Rentabilität) des Produkts und sein Marktanteil im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten. Die Autoren gingen davon aus, dass es möglich ist, alle Produkte des Unternehmens nach diesen Merkmalen zu klassifizieren und auf der Grundlage einer solchen Analyse Vorschläge für Geschäftsstrategien zu entwickeln.

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Reis. 6.3. Matrix der Boston Advisory Group

Grafisch (Abb. 6.3) besteht die BCG-Matrix aus vier Quadraten, die in einem zweidimensionalen Koordinatensystem „Umsatzwachstumsrate“ (vertikale Achse) und „relativer Marktanteil“ (horizontale Achse) aufgebaut sind. Bei der Konstruktion werden die Wachstumsraten des Warenumsatzes durch eine Bedingungslinie auf einem Niveau von beispielsweise 5 oder 10% in "hoch" und "niedrig" unterteilt. In der Praxis kann diese Grenze auf jedem für die Analyse akzeptablen Niveau festgelegt werden und wird vom Unternehmen selbst festgelegt. Es wird nicht empfohlen, es unter 5 % oder unter der Wachstumsrate der Wirtschaft (Industrie) als Ganzes anzusetzen. In der ursprünglichen Version wurde eine solche Grenze auf der Ebene der Verdopplung des Wachstums des Bruttoinlandsprodukts des Landes mit seiner Erhöhung um die Inflationsrate gezogen.

Relativer Anteil Markt ist das Verhältnis des Marktanteils der Produkte (Art der Tätigkeit) eines bestimmten Unternehmens zum Marktanteil eines führenden Wettbewerbers. Wenn beispielsweise Produkt A 10 % des Marktes einnimmt und der Hauptkonkurrent 25 %, dann beträgt der relative Marktanteil für Produkt A 0,4 Konkurrent hat 20 %, dann beträgt der relative Marktanteil für B 2,0 Die Anzahl der Konkurrenten mit dieser Methodik zur Erstellung der Matrix wird nicht berücksichtigt.

Der relative Marktanteil wird ebenfalls in „hoch“ und „niedrig“ unterteilt, wobei die Grenze zwischen ihnen bei 1,0 liegt. Ein Koeffizient von 1,0 zeigt, dass das Unternehmen nahe an der Führung ist: sein Anteil liegt nahe am Anteil des stärksten Wettbewerbers. Ein Koeffizient über 1 weist auf die führende Position des Unternehmensprodukts in der Branche hin. Aus dieser Sicht hebt die linke Seite der Matrix die führenden Produkttypen des Unternehmens in der Branche hervor, die rechte Seite - der Rückstand. Wie es dem Autor scheint, können auch Branchendurchschnittsindikatoren als solche Grenze verwendet werden, was in vielen Fällen logischer, einfacher und verständlicher ist.

Je nach Platz in der Matrix haben Produkte (bzw. ein Produkt) unterschiedliche Namen. Produkte, die einen bedeutenden Teil des boomenden Marktes ausmachen, werden in der günstigsten oberen linken Zone platziert. Solche Produkte haben den Bildnamen "Sterne" erhalten. Produkte mit einem bedeutenden Anteil an einem schwach wachsenden Markt wurden als "Cash Cows" bezeichnet. Wenn der Marktanteil des Produkts gering ist, aber der Absatz wächst, werden die Produkte als „schwierige Kinder“ („Kälber“ oder „Fragezeichen“) eingestuft. Produkte, die sich mit ihrer schwachen Entwicklung nur einen geringen Marktanteil sichern konnten, werden als „Hunde“ bezeichnet. In der Literatur zum strategischen Management findet man auch andere Bezeichnungen für die unterschiedlichen Produktarten, was an der Methodik ihrer Gruppierung nichts ändert.

Die BCG-Matrix wird für alle vom Unternehmen hergestellten Produkte oder, wie man jetzt sagt, für das gesamte Portfolio seiner Produkte oder Dienstleistungen erstellt. In diesem Sinne kann es als Beispiel für eine Portfolioanalyse angesehen werden. Für seine Zusammenstellung für jedes Produkt sollte folgendes haben Information:

Das wertmäßige Umsatzvolumen wird in der Matrix der Kreisfläche dargestellt;

Produktmarktanteil relativ zum größten Wettbewerber, der die horizontale Position des Kreises in der Matrix bestimmt;

Die Wachstumsrate des Marktes, in dem das Unternehmen mit seinen Produkten tätig ist, bestimmt die vertikale Position des Kreises in der Matrix.

Auf der Grundlage von BCG-Matrizen, die verschiedene Zeiträume abdecken, ist es möglich, eine Art dynamische Reihe zu erstellen, die eine visuelle Darstellung der Muster, Richtungen und Absatzraten auf dem Markt jedes Produkts gibt. Die Matrixanalyse ermöglicht es festzustellen, welche Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern führende Positionen einnehmen, welche hinterherhinken, sowie die Machbarkeit und Richtung der Verteilung strategischer Ressourcen zwischen ihnen vorläufig einzuschätzen. Gemäß dieser Form der Präsentation der Ergebnisse der Untersuchung der Position der Produkte des Unternehmens auf dem Markt können wir sagen, dass dies ein relativ einfaches, visuelles und geniales Instrument für die strategische Analyse ist. Es ist ganz klar, dass solche Ergebnisse auch in anderer Form dargestellt werden können: in Form von analytischen Tabellen, Zeitreihen usw., und Unternehmenslenker kennen in der Regel sowohl die Verkaufsmengen ihrer Produkte als auch deren Rentabilität sowie ihre engsten Konkurrenten. Neu an der BCG-Matrix war die Verknüpfung dieser Indikatoren mit der Position der Produkte auf dem Markt und ihrer ursprünglichen Aufteilung sowie die Darstellungsform der Analyseergebnisse.

Der Aufbau und die anschließende Interpretation der BCG-Matrixdaten basieren auf folgenden Voraussetzungen:

· Die Erhöhung des Marktanteils (und damit die Steigerung von Produktion und Absatz) senkt die Stückkosten und erhöht die Gewinne aufgrund der relativen Skaleneffekte.

Bruttogewinn und Gesamteinkommen des Unternehmens steigen proportional zum Wachstum des Marktanteils des Unternehmens;

Der Bedarf an zusätzlichen Mitteln mit Unterstützung des erreichten Marktanteils des Unternehmens wächst proportional zur Wachstumsrate des Marktes;

Da das Wachstum des Marktes für jedes Produkt schließlich abnimmt, wenn es sich der Reifephase des Lebenszyklus nähert, sollte der vom Unternehmen erzielte Gewinn in die Produktion von Produkten gelenkt werden, die es haben, um seine Gesamtposition auf dem Markt nicht zu verlieren Wachstumstrends.

Nachfolgend sind die wichtigsten Klassifizierungsmerkmale von Produkttypen in den relevanten strategischen Bereichen der BCG-Matrix in Abhängigkeit von ihrer Rentabilität und ihrem Marktanteil mit möglichen Unternehmensstrategien in Bezug darauf aufgeführt:

"Sterne"- Produkte, die in einer sich schnell entwickelnden Branche eine führende Position einnehmen. Sie erwirtschaften beträchtliche Gewinne, benötigen aber gleichzeitig erhebliche Mengen an Ressourcen, um das weitere Wachstum zu finanzieren, sowie eine strenge Kontrolle des Managements über diese Ressourcen. Es ist von strategischer Bedeutung, sie zu schützen und zu stärken, um ein schnelles Wachstum aufrechtzuerhalten.

"Milchkuh"- Produkte, die in einer relativ stabilen oder rückläufigen Branche eine führende Position einnehmen. Da der Umsatz ohne zusätzliche Kosten relativ stabil ist, generiert dieses Produkt mehr Gewinn, als erforderlich ist, um seinen Marktanteil zu halten. Die Herstellung solcher Produkte ist also eine Art Cash-Generator für das gesamte Unternehmen, also eine finanzielle Unterstützung für die Entwicklung von Produkten.

"Hunde"- Produkte mit begrenztem Absatz in einer etablierten oder rückläufigen Branche. Diese Produkte konnten lange Zeit am Markt nicht die Sympathie der Verbraucher gewinnen und sind den Wettbewerbern in allen Punkten (Marktanteil, Kostengröße und -struktur, Image etc.) deutlich unterlegen, mit anderen Worten, sie tun es nicht produzieren und benötigen keine nennenswerten finanziellen Mittel. Eine Organisation mit solchen Produkten kann versuchen, den Gewinn vorübergehend zu steigern, indem sie in spezielle Märkte vordringt und ihre Wartungskosten senkt, oder sich vom Markt zurückziehen.

"Schwierige Kinder"("Fragezeichen", "Kälber") - Produkte mit geringer Marktwirkung (geringer Marktanteil) in einer aufstrebenden Branche. Sie zeichnen sich in der Regel durch einen schwachen Kundensupport und unklare Wettbewerbsvorteile aus. Wettbewerber dominieren den Markt. Da ein niedriger Marktanteil normalerweise wenig Gewinn und begrenzte Einnahmen bedeutet, erfordern diese Produkte in Wachstumsmärkten viel Geld, um den Marktanteil zu halten, und natürlich noch mehr Geld, um diesen Anteil weiter zu steigern.

Bei der strategischen Analyse der Position einzelner Produktgruppen oder Produkte am Markt sollte berücksichtigt werden, dass „schwierige Kinder“ unter Umständen zu „Stars“ werden können und „Stars“ mit der Reife erst zu „Cash“ werden Kühe" und dann in "Hunde". Basierend auf den Daten der BCG-Matrix können Sie die folgenden Hauptoptionen für die Marketingstrategien des Unternehmens auswählen:

Wachstum und Marktanteilsgewinn – die Verwandlung des „Fragezeichens“ in einen „Stern“;

Die Aufrechterhaltung des Marktanteils ist eine Strategie für Cash Cows, deren Einnahmen für wachsende Produkttypen und finanzielle Innovationen wichtig sind;

„Harvesting“, d.h. kurzfristig möglichst viel Gewinn zu erzielen, auch auf Kosten der Reduzierung von Marktanteilen, ist eine Strategie für schwache „Cash Cows“ ohne Zukunft, unglückliche „Fragezeichen“ und „Dogs“;

Liquidation oder Aufgabe des Geschäfts und der Nutzung von
resultierende Mittel in anderen Branchen - eine Strategie für
"Hunde" und "Fragezeichen", die keine Optionen mehr haben
investieren, um Ihre Position zu verbessern.

Die BCG-Matrix kann verwendet werden:

Die Vorteile der BCG-Matrix in Bezug auf die Verwendung als Instrument zur strategischen Analyse des internen Umfelds eines Unternehmens umfassen Folgendes:

Konzentriert sich auf den Verbraucher, die wichtigsten Endergebnisse des Unternehmens - das Produkt (Warenkorb des Unternehmens), das Volumen seiner Produktion und seines Verkaufs und seine Rentabilität, von denen aus alle dafür unternommenen Schritte innerhalb des Unternehmens analysiert werden können Organisation;

Bietet die Möglichkeit, die Ergebnisse der Anwendung der angenommenen Marketingstrategien des Unternehmens, die Position auf dem Markt und den Beitrag jedes Produkts (Art der Aktivität) zu den Gesamtergebnissen des Unternehmens zu visualisieren und detailliert zu analysieren;

Zeigt mögliche Prioritäten bei der Auswahl von Optionen für Marketing-, Produktions- und Finanzentscheidungen für verschiedene Arten von Aktivitäten, Wettbewerbsstrategien, die Bildung eines Geschäftsportfolios eines Unternehmens;

Gibt ein gewisses allgemeines Bild der Nachfrage und Wettbewerbsfähigkeit der Produkte des Unternehmens;

Hilft, verschiedene Optionen für Marketingstrategien zu rechtfertigen;

Es ist ein einfacher, leicht verständlicher und anzuwendender Ansatz zur strategischen Analyse des Produktkorbs des Unternehmens.

Zur Hauptsache Mängel BCG-Matrizen können zugewiesen werden:

Mehr Fokus auf Unternehmen - Führungskräfte oder Streben nach Führung;

Gibt keine Antwort auf das strategische Potenzial, die Fähigkeiten des Unternehmens und die Effizienz der Nutzung seiner Ressourcen. Ein so wichtiger Bereich der strategischen Analyse wie die Analyse von Unternehmensressourcen bleibt außerhalb des Rahmens der Matrix;

Sie beantwortet nicht die Fragen, was aus den „schwierigen Kindern“ wird: Werden sie zu Anführern oder Verlierern heranwachsen, wie lange werden die „Sterne“ brennen und der „Kuh“ hohe Milcherträge bescheren;

Bei der Erstellung der Matrix kann es schwierig sein, relevante Informationen zu den Produkten der Wettbewerber zu finden, z. B. deren Kosten, die nicht in der statistischen Berichterstattung enthalten sind, sowie in den Bilanzen und Jahresberichten der Unternehmen, die in zu finden sind das Handelsregister. Für eine erfolgreiche Anwendung erfordert die Matrix eine gute Kenntnis der Wettbewerber, des Marktes, eine ziemlich genaue Positionierung der Produkte des Unternehmens darauf, bietet jedoch keine dafür geeigneten Analysewerkzeuge;

Die Matrix konzentriert sich auf die Finanzströme und Produktstrategien des Unternehmens, während Strategien in anderen Tätigkeitsbereichen für es nicht weniger wichtig sind: in Produktion, Technologie, Personal, Management, Investitionen usw.;

Es berücksichtigt nicht die Art des Marktes, die Anzahl der Wettbewerber und andere Marktfaktoren, die ohne zusätzliche Analyse zur Annahme falscher oder weniger rentabler Handlungsstrategien führen können.

Die BCG-Matrix hat in Theorie und Praxis des Managements breite Anerkennung gefunden und ist in vielen Lehrbüchern zum strategischen Management enthalten. Trotz der festgestellten Mängel bleibt es immer noch ein nützliches Werkzeug für die Planung von Verkäufen und die Bestimmung der Produktstrategien eines Unternehmens. Obwohl sich die wirtschaftlichen Bedingungen seit der Erstellung der Matrix stark verändert haben – im Kontext der Globalisierung haben die Anzahl externer Faktoren und die Geschwindigkeit der Marktveränderungen erheblich zugenommen, zeigt ihre Konstruktion dennoch sehr deutlich den aktuellen Stand der Produktportfolio des Unternehmens und liefert die Grundlage für neue Entscheidungen im Bereich des strategischen Managements.

McKinsey-Matrix

Eine Erweiterung des von der BCG vorgeschlagenen Ansatzes ist die von General Electric unter Beteiligung des Beratungsunternehmens McKinsey entwickelte Matrix „Branchenattraktivität – die strategische Position des Unternehmens“ zur Analyse seines Produktportfolios. In der Literatur zum strategischen Management findet man es unter diesen beiden Namen. Bei der Erstellung berücksichtigten die Autoren eine Reihe von Mängeln der Matrix der Boston Consulting Group und führten eine viel größere Anzahl von Marktfaktoren und Bewertungskriterien in die Analyse ein.

Die McKinsey-Matrix ist ebenfalls in einem zweidimensionalen Koordinatensystem aufgebaut, dessen vertikale Achse ein Multifaktor-Vektor „Attraktivität der Branche (Produktmarkt)“ und die horizontale die Wettbewerbsposition des Geschäftsbereichs ist des Unternehmens (Produkts) in diesem Markt. Zur Bewertung der Positionen der Produkte des Unternehmens werden integrale Indikatoren "gut" (hoch), "durchschnittlich", "niedrig" verwendet. Sie bestehen aus Schätzungen einer Reihe von Faktoren, deren Auswahl und Berechnung im Prozess der Entwicklung einer Matrix durch ein Unternehmen durchgeführt werden. Im Tisch. 6.1 zeigt die Faktoren, die verwendet werden können, um die Attraktivität des Produktmarktes und seine Wettbewerbsposition (die Position der Geschäftseinheit des Unternehmens) auf diesem Markt zu beurteilen. Hervorzuheben ist, dass nach beiden Kriterien in der Tabelle. 6.1 enthält eine ungefähre Liste von Bewertungsfaktoren. Ihre Wahl wird in jedem Fall vom Unternehmen selbst bestimmt, wodurch die Besonderheiten jeder Branche und jedes Unternehmens berücksichtigt werden können.

Tabelle 6.1

Faktoren, die die Attraktivität des Marktes und die strategische Position der Produkte des Unternehmens bestimmen

PAttraktivitätBMarkt	Strategische Position Unternehmen
Marktgröße (Verkaufsvolumen) und seine Wachstumsrate	Marktanteil von Enterprise-Produkten
Größen von Marktsegmenten (Merkmale der Hauptabnehmergruppen)	Anteil der Abdeckung durch das Unternehmen an den Hauptmarktsegmenten (Käufergruppen)
Marktsensibilität gegenüber Preisen, Servicelevel, Änderungen externer Faktoren	Technologieebene
Tendenz zur Saisonalität, Zyklizität.	Kostenniveau und Rentabilität Produkte des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern
Der Grad des Einflusses der Lieferanten	Die Art der Beziehung des Unternehmens zu den Lieferanten
Technologischer Stand	Produktqualität
Wettbewerbsniveau	Die Qualität der Unternehmensführung
Branchendurchschnittliche Rentabilität	Personalqualifikation
Andere für das Unternehmen wichtige Faktoren wie wirtschaftliche, soziale, ökologische oder rechtliche Einschränkungen	Außendarstellung, Firmenimage und andere wichtige Faktoren

Die Matrix besteht aus neun Feldern (Quadraten) oder hat eine Dimension von 3x3. Im Vergleich zur BCG-Matrix ist sie detaillierter und ermöglicht Ihnen nicht nur eine detailliertere Klassifizierung der Produkttypen des Unternehmens, sondern auch die Berücksichtigung von mehr Möglichkeiten für die strategische Auswahl seiner Aktivitäten (Abb. 6.4). Die Verkaufsmengen der analysierten Produktarten werden in der Matrix in Form von Kreisen dargestellt. Ihre Größe sollte dem Gesamtabsatz von Produkten dieser Art auf dem Markt entsprechen. Der Anteil des Unternehmens wird diesem Kreis als Segment zugeordnet. Die strategischen Positionen des Produkts (Geschäftsbereiche) mit dieser Konstruktion der Matrix verbessern sich, wenn es sich darin von rechts nach links und von unten nach oben bewegt.

Ein Unternehmen, das sich für die Verwendung der McKinsey-Matrix entscheidet, muss seine Position für jeden der in der Tabelle aufgeführten Punkte bewerten. 6.1 Faktoren. Ihr Zahlenwert wird nach der Methode der Expertenschätzung ermittelt. Um solche Bewertungen zu berechnen, können Sie beispielsweise eine Werteskala von 1 bis 5 verwenden, mit der Sie drei Bewertungsstufen unterscheiden können: 1-2 - niedrig, 3 - mittel, 4-5 - hoch. Bei Bedarf können andere Skalen verwendet werden. Überlegen Sie anhand eines bedingten Beispiels, wie diese Matrix aufgebaut ist.

Die Einschätzung der Attraktivität der Branche errechnet sich in folgender Reihenfolge:

1. Es wird eine Reihe von Faktoren oder Indikatoren festgelegt, anhand derer die Attraktivität der Branche (Produktmarkt) bewertet wird. Solche Faktoren können Branchenwachstum, Wettbewerbsintensität, durchschnittliche Rentabilität von Branchenprodukten, Branchenwachstum, Marktgröße, technologische Stabilität usw. sein (siehe Tabelle 6.1). Die Entwickler der Matrix legen selbst fest, welche Faktoren bei der Bewertung der Branche berücksichtigt werden sollten.

2. Der Anteil jedes Faktors an der Gesamtbewertung der Attraktivität dieses Marktes im Hinblick auf seine Bedeutung für das Unternehmen wird ermittelt. Faktoren, die für die Beurteilung der Attraktivität einer Branche am wichtigsten sind, werden höher gewichtet, weniger wichtige Faktoren werden niedriger gewichtet. Zur Vereinfachung der Berechnung werden die Gewichte so verteilt, dass ihre Summe gleich eins ist.

3. Jeder der Faktoren erhält eine Einschätzung, wie hoch seine Attraktivität für das Unternehmen in der bewerteten Branche ist. Es wird in Abhängigkeit davon bestimmt, was es mit sich bringt, die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Die Bewertung erfolgt auf einer Fünf-Punkte-Skala: 5 - die attraktivste, 1 - die unattraktivste Option. Wenn ein Unternehmen beispielsweise darauf abzielt, das Verkaufsvolumen zu steigern, und die Branche nicht wächst, wird der Branchenwachstumsparameter mit 1 bewertet. Dies bedeutet, dass er eine Bedrohung für das Unternehmen darstellt.

4. Es wird eine verallgemeinerte Einschätzung der Attraktivität des Marktes berechnet. Die Bewertung der relativen Bedeutung jedes Faktors wird mit der entsprechenden Bewertung seiner Attraktivität multipliziert und alle Ergebnisse werden addiert. Insgesamt ergibt sich eine integrale Einschätzung der Attraktivität der Branche. Die maximale Branchenattraktivitätsbewertung kann 5 betragen, die Mindestbewertung 1.

Ein bedingtes Beispiel für die Berechnung der Attraktivität der Branche ist in der Tabelle angegeben. 6.2. Die Gesamtpunktzahl von 4,5 zeigt, dass diese Branche (die Herausgabe eines bestimmten Produkts, einer bestimmten Dienstleistung) für das Unternehmen sehr attraktiv ist.

Tabelle 6.2

BERECHNUNG DER ATTRAKTIVITÄT DER BRANCHE

Die integrale (allgemeine) Bewertung der Wettbewerbsposition auf dem Markt jedes vom Unternehmen hergestellten Produkts wird ähnlich wie die Berechnung der Marktattraktivitätsbewertung berechnet. Im Wesentlichen spiegelt es eine kumulative Bewertung der Stärke des Unternehmens in der analysierten Art von Aktivität auf dem Markt, seiner Stärken und Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbern wider. Bei der Durchführung einer strategischen Analyse des Geschäftsportfolios eines Unternehmens unter Verwendung der McKinsey-Methodik muss das Management auch entscheiden, ob jedes Produkt (Geschäftszweig) auf der Grundlage derselben Gruppe von Faktoren oder auf der Grundlage der wichtigsten Faktoren für den Markt für jedes Produkt bewertet werden soll. Die Verwendung des ersten Ansatzes schafft ein Level Playing Field für den Vergleich der Produkte des Geschäftsportfolios des Unternehmens und die Festlegung von Strategien in diesem Bereich. Der zweite Ansatz kann einen genaueren Rückschluss auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens auf dem Markt für dieses Produkt ermöglichen. Eine Bewertung der strategischen Position im Wettbewerb jedes Produkts (Tätigkeitsbereich) bestimmt seinen Platz entlang der horizontalen Matrix und zeigt, ob es eine starke, mittlere oder schwache Position darin einnimmt.

Nachdem Bewertungen zur Attraktivität des Marktes und zur Wettbewerbsposition der Produkte des Unternehmens eingeholt wurden, wird für jede seiner Arten eine Positionierungsmatrix im Koordinatensystem „Attraktivität der Branche / Wettbewerbsposition der Produkte“ erstellt. Jede der Achsen ist in drei gleiche Teile unterteilt, die den Attraktivitätsgrad des Marktes (hoch, mittel, niedrig) und die Position der Produkte des Unternehmens darauf (gut, mittel, schlecht) charakterisieren. Der Schnittpunkt der von ihnen kommenden Linien bildet neun Quadrate oder Felder der Matrix. Jedes Produkt des Unternehmens mit Angabe seines Marktanteils wird gemäß den erhaltenen Schätzungen in einem von ihnen platziert. Der Gesamtumsatz von Produkten dieser Art in der Branche und der Marktanteil des Unternehmens sind, wie bereits erwähnt, in der Matrix zur besseren Übersicht in Form eines Kreises dargestellt, wobei der Sektor des Unternehmens darin hervorgehoben ist. Die Fläche des Kreises wird anhand der allgemeinen Anteile der Verkaufsmengen aller analysierten Produkte des Unternehmens bestimmt.

Was sagen die Ergebnisse der Analyse aus? Befindet sich beispielsweise das Produkt des Unternehmens in der günstigsten oberen linken Zelle, kann man sagen, dass es in einem sehr attraktiven Markt eine gute Wettbewerbsposition hat und bereits den einen oder anderen Anteil daran hat. Das bedeutet, dass ein Unternehmen in diesem Bereich gute Wachstumsperspektiven hat und eine solche Strategie verfolgen kann. Nach dem Modell der McKinsey-Matrix in Abb. 6.4 zeigt mögliche strategische Entscheidungen zu Produkten, die in die entsprechenden Zellen der Matrix fallen.

		WETTBEWERBSPOSITION
AttraktivitätMarkt	Gut	Mittel	Schlecht
Hoch	Wachstum und Priorität Investitionen	Wachstum und Priorität Investitionen	Positionen stärken, begrenzte Investition
Mittel	Wachstum und Priorität Investitionen	Verwendung erreicht, begrenzte Investition	Ernte, diese Art von Geschäft aufzugeben
hniedrig	Verwendung erreicht, begrenzte Investition	Ernte, diese Art von Geschäft aufzugeben	Ernte, diese Art von Geschäft aufzugeben

Reis. 6.4. McKinsey-Matrixmodell

Für Produkte, die treffen in drei Zellen des oberen linken Teils der Matrix,(vielleicht besser so:in drei Zellen mit hoher Marktattraktivität) das Unternehmen sollte sich bemühen, die Entwicklungsstrategie anzuwenden. Sie haben eine gute Wettbewerbsposition in attraktiven Branchen und haben daher höchste Investitionspriorität. Die Produkte mit der nächsthöchsten Priorität werden in drei Zellen angeordnet, die diagonal von der unteren linken zur oberen rechten Ecke der Matrix verlaufen. Die Aktivitäten im oberen rechten Quadrat (als "Fragezeichen" bezeichnet) mögen eine gute Zukunft haben, aber dafür sollte das Unternehmen erhebliche Anstrengungen unternehmen, um seine Wettbewerbsposition zu verbessern. Produkte in der unteren linken Box sind eine der wichtigen Einnahmequellen. Sie sind heute wichtig, um das normale Leben des Unternehmens aufrechtzuerhalten, aber sie können sterben, da die Attraktivität dieses Geschäftszweigs gering ist.

Für Abteilungen, deren Produkte sind drei Zellen in der unteren rechten Ecke der Matrix, ,(vielleicht besser so:drei Zellen mit geringer Marktattraktivität) Häufig empfohlene Strategien sind "Ernte" oder Beschneiden. Diese Arten von Aktivitäten befinden sich in einer unerwünschten Position für das Unternehmen, sie erfordern ein ziemlich schnelles und wirksames Eingreifen, um mögliche ernsthafte negative Folgen für das Unternehmen zu verhindern.

Die McKinsey-Matrix kann auf die gleiche Weise wie die BCG-Matrix verwendet werden:

Um die Aussichten für bestimmte Arten von Produkten oder Dienstleistungen, Aktivitäten oder Abteilungen des Unternehmens zu ermitteln und strategische Entscheidungen darüber zu treffen,

Zur Bildung des Geschäftsportfolios des Unternehmens und seiner Optimierung;

Um strategische Entscheidungen über die Verteilung oder Umverteilung von Unternehmensressourcen zu begründen, die auf verschiedene Arten von Aktivitäten gerichtet sind;

Für Verhandlungen zwischen den Top-Managern des Unternehmens und Abteilungsleitern und Entscheidungen über die Höhe der Investitionen in einem bestimmten Tätigkeitsbereich.

Unter dem Gesichtspunkt seiner Verwendung als Instrument zur strategischen Analyse des internen Umfelds des Unternehmens behält es fast alles bei Würde Boston Matrix, stellt aber seine komplexere, flexiblere und detailliertere Form dar. Zu seinen Vorteilen gehören die Berücksichtigung der größtmöglichen Anzahl von Faktoren, die für das Unternehmen von Bedeutung sind, die Verwendung von hohen und niedrigen, auch mittleren Durchschnittsschätzungen, die Hervorhebung von Bereichen für die Nutzung der Ressourcen des Unternehmens, die am ehesten zu einer Stärkung seiner strategischen Position führen .

Zur Hauptsache Mängel McKinsey-Matrizen ( einige von ihnen sind auch charakteristisch für die Boston Matrix) sind zurückzuführen auf:

Es basiert auf der Analyse und Darstellung des Erreichten und kann ohne zusätzliche Forschung kein ähnliches Bild für die Zukunft zeichnen, berücksichtigt die Auswirkungen von Veränderungen im externen und internen Umfeld des Unternehmens;

Bei der Mehrproduktproduktion verliert sie einen Vorteil wie Sichtbarkeit oder erfordert eine separate Betrachtung einzelner Produktgruppen;

Komplexere und zeitaufwändigere Konstruktion im Vergleich zur Boston-Matrix;

Bei der Erstellung einer Matrix kann es schwierig sein, relevante Informationen zu den Produkten der Wettbewerber zu finden, beispielsweise deren Kosten und Rentabilität, die nicht in statistischen Berichten sowie in Bilanzen und Jahresberichten von Unternehmen enthalten sind. Für eine erfolgreiche Anwendung erfordert die Matrix eine gute Kenntnis der Wettbewerber, des Marktes, eine ziemlich genaue Positionierung der Produkte des Unternehmens darauf, bietet jedoch keine dafür geeigneten Analysewerkzeuge;

Die Matrix konzentriert sich auf die Finanz- und Produktstrategien des Unternehmens, während Strategien in anderen Tätigkeitsbereichen für es nicht weniger wichtig sind: in Produktion, Technologie, Personal, Management, Investition usw.;

Schließt subjektive, ungenaue Einschätzungen verschiedener wesentlicher Faktoren nicht aus, die zur Annahme falscher oder weniger rentabler Handlungsstrategien führen können.

(geht zum Abschnitt über Organisationen) Eine der Varianten des betrachteten Ansatzes kann als McKinsey 7-C-Modell betrachtet werden, das 7 interne Hauptfaktoren der Organisation berücksichtigt, die ihre Aktivitäten beeinflussen. Dazu gehören: Strategie, Summe der Fähigkeiten, gemeinsame Werte, Organisationsstruktur, Systeme, Mitarbeiter des Unternehmens, Stil. Die Beziehung dieser Faktoren ist in Abbildung 6.2 dargestellt. Diese Darstellung des Modells basiert auf der Idee, dass die gewählte Strategie alle ausgewählten Elemente der Organisation verwaltet und ihren Zielen entspricht.

Die Bedeutung des McKinsey 7-C-Modells hängt vor allem damit zusammen, dass es zeigt, wie wichtig es für die strategische Planung ist, nicht nur Finanzkennzahlen zu entwickeln, sondern auch die Qualität der Arbeit und die Qualifikation der Mitarbeiter sowie die zwischenmenschlichen Beziehungen zu berücksichtigen und persönlichen Bedürfnisse der Mitglieder der Organisation, die sich in Konzepten von „gemeinsamen Werten“ und „Organisationskultur“ widerspiegeln. Der Begriff "Struktur" impliziert darin nicht nur die Organisationsstruktur des Unternehmens, sondern auch die Qualität der Arbeitsteilung. Der Begriff „System“ umfasst alle akzeptierten Technologien, einschließlich Managementtechnologien.

ModellP1 FRAU(wir werden es mit Bezug auf Petrov, dann SWOT aufnehmen)

Alle oben diskutierten Modelle der strategischen Analyse (Auswahl) basieren auf ökonomischer und intuitiver Analyse. Keiner von ihnen hat eine explizite Formalisierung

Lösungen. Ein Modell, in dem ein formalisierter Ansatz implementiert ist

in der strategischen Analyse (Auswahl), ist PIMS („Impact

Profit-Marketing-Strategie"). Im Rahmen des Regressionsmodells werden nicht nur die profitabelsten Faktoren ermittelt, sondern auch der Grad ihres relativen Einflusses als Variablen auf die Zielfunktion.

Ursprünglich basierte das Modell auf Informationen von General

Elektrisch. Dann wurden zusätzlich zu diesen Informationen Daten von vielen anderen Unternehmen hinzugefügt. Und für das Projektmanagement

Funktionsweise dieses Modells, das Institute for Strategic

Planung. Anzahl der Teilnehmer (Unternehmen) dieses Modells die ganze Zeit

gestiegen, wodurch die Modelldatenbank stetig wuchs.

Derzeit besteht die Datenbank des Modells hauptsächlich aus Materialien von etwa 3000 SHPs von mehreren hundert Unternehmen

Nordamerikanisch und europäisch. So geben Unternehmen

Informationen über ihre Geschäftsarten (und das sind Daten zu aktuellen

technische, wirtschaftliche und buchhalterische Indikatoren des Unternehmens, der Zustand des bedienten Marktes, die führenden Wettbewerber des Unternehmens usw.), wodurch die Repräsentativität des Modells erhöht wird, und im Gegenzug die geschätzten Daten des Modells erhalten, die als dienen die Grundlage für die strategische Analyse (Auswahl). Sein Wesen liegt in der Tatsache

dass das Unternehmen, berechnete Modell- und Ist-Daten vergleichend,

erhält die Möglichkeit, zu bestimmen, welche strategischen Maßnahmen

produziert werden muss, um erfolgreich zu sein, was erwartet werden kann

aus bestimmten strategischen Entscheidungen.

Die Zielfunktionen im betrachteten Modell sind der buchhalterische Return on Investment (ROI), bestimmt durch das Verhältnis der Einnahmen nach Abzug der Unternehmenskosten zur Höhe des Betriebs- und Anlagekapitals zum Restwert, und der Cashflow (Cash Flow) . Jedes Unternehmen im Modell wird durch mehr als 30 Faktoren beschrieben, die nach Ansicht der Ideologen des Modells den größten Einfluss auf die Annahme der einen oder anderen Handlungslinie haben. Alle Faktoren können in drei Hauptblöcke (drei Gruppen von analysierten strategischen und situativen Variablen) unterteilt werden: Wettbewerbssituation, Produktionsstruktur und Marktsituation. Sie können einige Variablen in jedem Block benennen. In erster Linie – Marktanteil, relativer Marktanteil und relative Produktqualität – wirkt sich die Steigerung von jedem von ihnen positiv auf die Rentabilität aus. Im zweiten Block - das Verhältnis der Höhe des investierten Kapitals zum Umsatzvolumen und zur Wertschöpfung (eine Erhöhung dieser Indikatoren wirkt sich negativ auf die Rentabilität aus) sowie der Nutzungsgrad der Produktionskapazitäten und das Niveau der Arbeitsproduktivität (an deren Erhöhung wirkt sich positiv auf die Rentabilität aus). Endlich,

Reis. 6.6. Grundlegende Bausteine eines PIMS-Modells mit Beispielen für spezifische Variablen

(das „+“-Zeichen bedeutet einen günstigen Effekt auf die Rentabilität, das „-“-Zeichen -

gegenteiliger Effekt)

im dritten Block - Indikatoren für das Marktwachstum (positive Auswirkungen

Rentabilität), Kapitalintensität der Branche, Kostenquote

über das Marketing auf die Höhe der Verkäufe, das Gesamtvolumen der Einkäufe (Steigerung ihrer

wirkt sich in der Regel negativ auf die Rentabilität aus).

Zusätzlich zur Berechnung mehrerer Regressionsgleichungen, die

zeigen, wie sich die Zielfunktionen abhängig von ändern

von der Veränderung verschiedener Variablen, d.h. unter Berücksichtigung spezifischer Strategien

in einer bestimmten Marktsituation ein Teilnehmer an Modellrechnungen

kann vier weitere Dokumente erhalten.

1. Die erste zeigt, welches Niveau von ROI und CF normal sein wird

für die gegebene Art des Marktumfelds verwenden

Investitionen, Art des Unternehmens und historisches Modell

strategische Maßnahmen. Diese Berechnungen basieren auf realen

frühere Erfahrung von Geschäftsbereichen, die in solchen gewesen sind

gleichen Bedingungen. Abweichungen des ROI des Unternehmens vom Normalen,

Beispielsweise kann es zeigen, ob ein Unternehmen gut oder schlecht läuft

im Unternehmen, was sind die kritischen Erfolgsfaktoren.

2. Die zweite zeigt strategische Sensibilität, dh Vorhersage

was würde sich ändern (für verschiedene Zeiträume - kurzfristig,

langfristig), ggf

strategische Veränderungen. Sensibilität zeigt wie

Rentabilität in Abhängigkeit von zukünftigen Bewertungen (Aktien

Markt, Kapitalintensität, Arbeitsproduktivität usw.), dargestellt durch

3. Das dritte Dokument charakterisiert die optimale PIMS-Strategie,

d.h. sagt voraus, welche Kombination von strategischen Aktionen

wird den besten Wert von ROI, CF geben.

4. Der vierte Block sind die Ergebnisse der Berechnungen nach dem vereinfachten Modell

PIMS, das nur 18 Variablen berücksichtigt, die die Rentabilität beeinflussen,

und nicht 37, wie im Hauptmodell. Dieser Block enthält Elemente

alle vorherigen Blöcke, aber nicht in so detaillierter Form.

Es wird angenommen, dass das vereinfachte Modell in Fällen wichtig ist, in denen

schwierig, alle für die Entwicklung erforderlichen Informationen zu erhalten

PIMS-Modelle vollständig.

Der unbestrittene Vorteil des Modells, so viele Forscher,

ist die Verwendung von empirischem Material. aber

Anwendung von PIMS-Daten sowie alle anderen wirtschaftlichen und mathematischen

Modelle, können nur als Herstellungsmittel dienen

Managemententscheidungen, nicht als deren Ersatz.

Die Datenbank wird am Institut für Strategische Planung,

die sich in Boston (Massachusetts, USA) befindet und hat

Niederlassungen in anderen Ländern.

Einer der größten Vorteile des Modells ist, dass es verursacht

diskutieren und zum Nachdenken anregen. Rückschlüsse können gezogen werden

zu hastig, aber die Debatte findet immer auf der richtigen Ebene statt

und wesentlich.

Der Nachteil des PIMS-Modells besteht darin, dass es tendenziell etwas mechanisch ist.

Sicht und Distanzierung von der Realität des Geschäfts. Unter den Anhängern dieser

Modelle sind vor allem bei Anhängern des technischen Ansatzes verbreitet

zu planen, was sich negativ auf seinen Ruf auswirkt

in den Augen derer, die ihre Strategie auf unternehmerischer Basis aufbauen

Gleichzeitig ist der unbestrittene Vorteil dieses Modells

welche Forschungsmöglichkeiten es eröffnet. Basierend auf diesen Studien

es gibt viele neue Ideen zu verschiedenen Aspekten

Strategien.

Was die Anwendbarkeit dieses Modells für die Bedingungen Russlands betrifft, dann

sollte gesagt werden, dass sie die notwendigen und repräsentativen Informationen sammeln

ein ähnliches Modell für russische Unternehmen aufzubauen

noch nicht möglich.

STREBER-Analyse

Die SWOT-Analyse ist die umfassendste Strategie

Unternehmensanalyse. Allerdings in der heimischen Literatur

über strategische Planung und Management, er

fanden im Gegensatz zu den oben betrachteten BCG-Matrizen mehr Reflexionen

und GE sowie PIMS-Modelle. Daher erscheint es notwendig

Erweitern Sie diese Methode im Detail.

SWOT-Analyse (abgekürzt aus den Anfangsbuchstaben der Wörter: Stärke - Stärke,

Schwäche – Schwäche, Chance – Gelegenheit, Bedrohung – Bedrohung)

untersucht umfassend das externe Umfeld und das Ressourcenpotenzial

Unternehmen. Dabei wird nicht nur besonderes Augenmerk darauf gelegt

Feststellung von Tatsachen, sondern die Definition von "Chancen" und "Gefahren" das

bringt die äußere Umgebung in die Tätigkeit des Unternehmens ein

Umwelt und "Stärken" und "Schwächen", die sich aus der verfügbaren Ressource ergeben

Potenzial des primären Verbindungsglieds des Managements. Basierend auf dem oben genannten,

Die SWOT-Analyse ist eine durchgeführte Studie

nacheinander gemäß dem folgenden Verfahren.

Analyse der Relevanz der Produkte des Unternehmens auf der Grundlage ihrer Marktposition in Bezug auf das Wachstum des Marktes für diese Produkte und den Marktanteil des für die Analyse ausgewählten Unternehmens.

Dieses Tool ist theoretisch gerechtfertigt. Es basiert auf zwei Konzepten: dem Lebenszyklus eines Produkts und den Skaleneffekten der Produktion oder der Lernkurve.

Die Achsen der Matrix zeigen das Marktwachstum (vertikale Achse) und den Marktanteil (horizontale Achse). Die Kombination der Schätzungen dieser beiden Indikatoren ermöglicht es, das Produkt zu klassifizieren und vier mögliche Rollen des Produkts für das Unternehmen hervorzuheben, das es herstellt oder verkauft.

Klassifikationen von Arten strategischer Geschäftseinheiten

"Sterne"

Hohes Umsatzwachstum und hoher Marktanteil. Marktanteile müssen gehalten und ausgebaut werden. "Stars" bringen ein sehr großes Einkommen. Aber trotz der Attraktivität dieses Produkts ist sein Netto-Cashflow recht gering, da erhebliche Investitionen erforderlich sind, um eine hohe Wachstumsrate zu gewährleisten.

"Cash Cows" ("Geldsäcke")

Hoher Marktanteil, aber geringes Umsatzwachstum. „Cash Cows“ müssen so weit wie möglich geschützt und kontrolliert werden. Ihre Attraktivität erklärt sich aus der Tatsache, dass sie keine zusätzlichen Investitionen erfordern und gleichzeitig ein gutes Bareinkommen bieten. Erlöse aus dem Verkauf können in die Entwicklung von „Schwierige Kinder“ und zur Unterstützung der „Stars“ fließen.

"Hunde" ("Lame Ducks", "Dead Weight")

Die Wachstumsrate ist niedrig, der Marktanteil ist gering, das Produkt hat normalerweise eine geringe Rentabilität und erfordert viel Aufmerksamkeit des Managers. Hunde loswerden.

„Schwierige Kinder“ („Wilde Katzen“, „Dunkle Pferde“, „Fragezeichen“)

Geringer Marktanteil, aber hohe Wachstumsraten. Schwierige Kinder müssen studiert werden. In Zukunft können sie sowohl Stars als auch Hunde werden. Wenn die Möglichkeit besteht, zu den Sternen zu wechseln, müssen Sie investieren, andernfalls werden Sie sie los.

Mängel

Starke Vereinfachung der Situation;
Das Modell berücksichtigt nur zwei Faktoren, aber ein hoher relativer Marktanteil ist nicht der einzige Erfolgsfaktor, und hohe Wachstumsraten sind nicht der einzige Indikator für Marktattraktivität;
Mangels Berücksichtigung des finanziellen Aspekts kann die Entfernung von Hunden zu einer Erhöhung der Kosten für Kühe und Sterne führen sowie die Loyalität der Kunden, die dieses Produkt verwenden, negativ beeinflussen;
Unter der Annahme, dass Marktanteil dem Gewinn entspricht, kann diese Regel verletzt werden, wenn ein neues Produkt mit hohen Investitionskosten auf den Markt gebracht wird;
Die Annahme, dass der Marktrückgang durch das Ende des Produktlebenszyklus verursacht wird. Es gibt andere Situationen auf dem Markt, zum Beispiel das Ende des Nachfrageansturms oder die Wirtschaftskrise.

Vorteile

theoretische Untersuchung der Beziehung zwischen Finanzeinnahmen und den analysierten Parametern;
Objektivität der analysierten Parameter (relativer Marktanteil und Marktwachstumsrate);
Klarheit der erzielten Ergebnisse und einfache Konstruktion;
es ermöglicht Ihnen, eine Portfolioanalyse mit einem Produktlebenszyklusmodell zu kombinieren;
einfach und leicht verständlich;
Es ist einfach, eine Strategie für Geschäftseinheiten und eine Investitionspolitik zu entwickeln.

Bauregeln

Die horizontale Achse entspricht dem relativen Marktanteil, Koordinatenbereich von 0 bis 1 in der Mitte mit einer Schrittweite von 0,1 und dann von 1 bis 10 mit einer Schrittweite von 1. Die Schätzung des Marktanteils ist das Ergebnis der Analyse der Verkäufe aller Branchen Teilnehmer. Der relative Marktanteil wird als Verhältnis des eigenen Umsatzes zum Umsatz des stärksten Wettbewerbers oder der Top-3-Wettbewerber berechnet, je nach Konzentrationsgrad in einem bestimmten Markt. 1 bedeutet, dass der eigene Umsatz gleich dem Umsatz des stärksten Wettbewerbers ist.

Die vertikale Achse entspricht der Wachstumsrate des Marktes. Der Koordinatenraum wird durch die Wachstumsrate aller Unternehmensprodukte vom Maximum zum Minimum bestimmt, der Minimumwert kann negativ sein, wenn die Wachstumsrate negativ ist.

Für jedes Produkt wird der Schnittpunkt der vertikalen und horizontalen Achse festgelegt und ein Kreis gezeichnet, dessen Fläche dem Anteil des Produkts am Umsatz des Unternehmens entspricht.

Verknüpfungen

Praktische Methoden zur Entwicklung und Analyse der Produktstrategie des Unternehmens auf Basis interner Sekundärinformationen

Anmerkungen

Wikimedia-Stiftung. 2010 .

Sehen Sie in anderen Wörterbüchern, was die "BCG-Matrix" ist:

GROWTH-MARKET SHARE MATRIX oder BCG-Matrix- eines der gängigsten, klassischen Werkzeuge der Marketinganalyse und insbesondere der Portfolioanalyse von Unternehmensstrategien. Die Matrix erlangte Ruhm und Namen dank der Arbeit der Boston Consulting Group (BCG oder auf Russisch Boston ... ...

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- (Produktmarktmatrix) ein analytisches Instrument für strategisches Management, entwickelt vom Begründer dieser Wissenschaft, einem Amerikaner russischer Herkunft, Igor Ansoff, zur Bestimmung der Produktpositionierungsstrategie ... ... Wikipedia

PORTFOLIOANALYSE- [Englisch] Portfolioanalyse Portfolioanalyse] im Marketing die Analyse von Produktarten (Tätigkeiten oder Arten von Projekten) anhand der Einordnung aller Produktmärkte des Unternehmens nach zwei unabhängigen Messkriterien: Marktattraktivität und ... ... Marketing. Großes erklärendes Wörterbuch

Bruce D. Hendersen Bruce D. Henderson Beruf: Unternehmer, Autor der BCG Matrix, Gründer der Boston Consulting Group Geburtsdatum: 1915 (1915) ... Wikipedia

Hendersen, Bruce D Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Beruf: Unternehmer, Autor der BCG Matrix, Gründer der Boston Consulting Group Geburtsdatum: 1915 ... Wikipedia

BCG-Matrix (BCG-Matrix). Matrix der Boston Advisory Group

Die Entstehung eines Modells bzw BCG-Matrizen war die logische Schlussfolgerung einer einst von den Spezialisten der Boston Consulting Group (Boston Consulting Group) durchgeführten Forschungsarbeit auf dem Gebiet der strategischen Planung. Die BCG-Matrix basiert auf einem Produktlebenszyklusmodell, wonach ein Produkt in seiner Entwicklung vier Phasen durchläuft: Markteintritt (Produkt-„Problem“), Wachstum (Produkt-„Stern“), Reife (Produkt -"Cash-Cow" ) und Rezession (Produkt-"Hund").

Um die Wettbewerbsfähigkeit bestimmter Arten von Unternehmen zu bewerten, verwendet die BCG-Matrix zwei Kriterien: die Wachstumsrate des Industriemarktes; relative Marktanteil. Die Marktwachstumsrate ist definiert als gewichteter Durchschnitt der Wachstumsraten verschiedener Marktsegmente, in denen das Unternehmen tätig ist, oder wird mit der Wachstumsrate des Bruttosozialprodukts gleichgesetzt. Branchenwachstumsraten von 10 % oder mehr gelten als hoch. Der relative Marktanteil wird ermittelt, indem der Marktanteil des betreffenden Unternehmens durch den Marktanteil des größten Wettbewerbers dividiert wird.

Ein Marktanteilswert von 1 trennt Produkte – Marktführer – von Followern. So erfolgt die Einteilung der Geschäftsarten (einzelne Produkte) in vier verschiedene Gruppen:

Beispiel 1 Wenn eine Geschäftseinheit 10 % des Marktes besitzt, an dem der größte Wettbewerber einen Anteil von 20 % besitzt, beträgt der relative Anteil dieses Geschäfts 0,5 (10/20).

Die BCG-Matrix basiert auf zwei Annahmen:

Ein Unternehmen mit einem bedeutenden Marktanteil erlangt durch den Erfahrungseffekt einen wettbewerbsstrategischen Vorteil in Bezug auf die Produktionskosten. Daraus folgt, dass der größte Wettbewerber beim Verkauf zu Marktpreisen die höchste Rentabilität und für ihn die maximalen Finanzströme hat.
Die Präsenz in einem wachsenden Markt bedeutet einen erhöhten Bedarf an finanziellen Ressourcen für seine Entwicklung, d.h. Erneuerung und Erweiterung der Produktion, intensive Werbung etc. Wenn die Marktwachstumsrate niedrig ist, wie z. B. in einem reifen Markt, benötigt das Produkt keine signifikante Finanzierung.

Für den Fall, dass beide Hypothesen erfüllt sind, können vier Gruppen von Produktmärkten unterschieden werden, die unterschiedlichen vorrangigen strategischen Zielen und finanziellen Bedürfnissen entsprechen:

„Probleme“ (schnelles Wachstum/kleiner Anteil): Produkte in dieser Gruppe können sehr vielversprechend sein, wenn der Markt expandiert, erfordern aber erhebliche Mittel, um das Wachstum aufrechtzuerhalten. In Bezug auf diese Produktgruppe muss entschieden werden, ob der Marktanteil dieser Produkte erhöht oder die Finanzierung eingestellt werden soll.
„Stars“ (schnelles Wachstum/hoher Anteil) sind Marktführer. Sie erwirtschaften aufgrund ihrer Wettbewerbsfähigkeit erhebliche Gewinne, benötigen aber auch Finanzmittel, um einen hohen Anteil an einem dynamischen Markt zu halten.
Cash Cows (Slow Growth/High Share): Produkte, die in der Lage sind, mehr Gewinn zu erwirtschaften, als zur Aufrechterhaltung ihres Wachstums erforderlich ist. Sie sind die Hauptfinanzierungsquelle für Diversifizierung und Forschung. Das vorrangige strategische Ziel ist „Harvesting“.
„Dogs“ (Slow Growth/Low Share) sind Produkte, die einen Kostennachteil haben und keine Wachstumschancen haben. Die Erhaltung solcher Güter ist mit einem erheblichen finanziellen Aufwand verbunden, bei geringen Verbesserungschancen. Die vorrangige Strategie besteht darin, mit dem Investieren aufzuhören und bescheiden zu leben.

Idealerweise sollte ein ausgewogenes Nomenklaturportfolio eines Unternehmens 2-3 Waren - "Kühe", 1-2 - "Sterne", mehrere "Probleme" als Reserve für die Zukunft und möglicherweise eine kleine Anzahl von Waren - "Hunde" umfassen ". Ein Übermaß an alternden Gütern („Hunde“) weist auf die Gefahr eines Abschwungs hin, auch wenn die aktuelle Performance des Unternehmens relativ gut ist. Ein Überangebot an neuen Produkten kann zu finanziellen Engpässen führen.
In einem dynamischen Unternehmensportfolio werden folgende Entwicklungspfade (Szenarien) unterschieden:

"Artikelbahn". Durch die Investition in F&E-Gelder von „Cash Cows“ tritt das Unternehmen mit einem grundlegend neuen Produkt auf den Markt, das den Platz eines Sterns einnimmt.
"Trajektorie des Anhängers". Gelder aus „Cash Cows“ werden in das „Problem“-Produkt investiert, dessen Markt vom Marktführer dominiert wird. Das Unternehmen verfolgt eine aggressive Strategie der Marktanteilssteigerung, und aus dem „Problem“-Produkt wird ein „Star“.
"Trajektorie des Scheiterns". Aufgrund unzureichender Investitionen verliert das Star-Produkt seine führende Position im Markt und wird zum „Problem“-Produkt.
"Trajektorie der Mittelmäßigkeit". Das „Problem“-Produkt schafft es nicht, seinen Marktanteil zu steigern und tritt in die nächste Stufe ein (das „Hunde“-Produkt).

BCG-Matrix hilft dabei, zwei Funktionen zu erfüllen: Entscheidungen über die beabsichtigten Positionen im Markt und die Verteilung strategischer Mittel auf verschiedene Managementbereiche in der Zukunft.

Unter den Vorteilen der BCG-Matrix als strategisches Managementinstrument ist vor allem ihre Einfachheit hervorzuheben. Die Matrix ist sehr nützlich, um zwischen verschiedenen SBAs zu wählen, strategische Positionen zu bestimmen und Ressourcen kurzfristig zuzuweisen.

Aufgrund ihrer Einfachheit hat die BCG-Matrix jedoch zwei wesentliche Nachteile:

Alle SBAs, die Position, in der das Unternehmen anhand der BCG-Matrix analysiert wird, sollten sich in der gleichen Phase der Lebenszyklusentwicklung befinden;

Innerhalb der SZH soll der Wettbewerb so ablaufen, dass die verwendeten Indikatoren ausreichen, um die Stärke der Wettbewerbsposition des Unternehmens zu bestimmen.

Wenn der erste Fehler fatal ist, d.h. SBAs, die sich in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus befinden, können mit dieser Matrix nicht analysiert werden, dann kann der zweite Nachteil vollständig eliminiert werden. Bei der Verbesserung der BCG-Matrix schlugen die Autoren völlig andere Indikatoren vor. Die wichtigsten sind in Tabelle 2 aufgeführt.

Tabelle 2. Indikatoren zur Bewertung der strategischen Position anhand der BCG-Matrix

Der Indikator für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Markt wird durch das Verhältnis der erwarteten Kapitalrendite und der optimalen (oder Basis-) Kapitalrendite bestimmt. Tatsächlich ist dies die prognostizierte Eigenkapitalrendite des Unternehmens oder eine Analyse der Entwicklung dieses Indikators in den letzten Jahren.
Im allgemeinen Fall kann die Attraktivität von SZH anhand des Verhältnisses berechnet werden:

SZH-Attraktivität = aG + bP + cO - dT,

wobei a, b, c und d die Koeffizienten des relativen Beitrags jedes Faktors sind (sie addieren sich zu 1,0),

g- Marktwachstumsaussichten,
P- Rentabilitätsaussichten auf dem Markt,
Ö- positive Umweltauswirkungen,
T- negative Einflüsse aus der Umwelt.

Betrachten Sie als Beispiel die BCG-Darstellung der strategischen Positionen von Randys hypothetischer Organisation in einer Reihe von Geschäftsbereichen auf dem Teemarkt.
Eine Untersuchung der Geschäftstätigkeit der Organisation hat gezeigt, dass sie tatsächlich in 10 Bereichen des Teemarktes konkurriert (Tabelle 3).

Tabelle 3. Merkmale von Randys Geschäftsbereichen im Teemarkt

Randys Organisationsgeschäftsbereich	Umsatzvolumen/Flächengröße, Laufwerk, zu bedeuten	Jährliche Marktwachstumsrate (1990-94)	Die größten Konkurrenten der Organisation in einem bestimmten Geschäftsbereich	Umsatzvolumen der größten Wettbewerber	Relativer Marktanteil von Randys Organisation bzw. Segment
Sortentee. Vereinigte Staaten von Amerika
Sortentee. Kanada
Sortentee. Europa
Sortentee. Dritte Länder
Teemarke "Big Boy"
Teemarke "SmallFry"			Georges Verträge
Kräutertee. Vereinigte Staaten von Amerika
Kräutertee. Export
Früchtetee. Vereinigte Staaten von Amerika
Früchtetee. Export

Das BCG-Modell für die betrachteten Geschäftsbereiche der Randy-Organisation sieht wie folgt aus (Abb. 3).

Reis. 3. BCG-Matrix von Randys Geschäften auf dem Teemarkt

Der oberflächlichste Blick auf das resultierende Modell legt nahe, dass Randys Organisation einem Geschäftsfeld wie „U.S. Private Label Tea“ unverdiente Bedeutung beimisst. Dieser Bereich wird als „Hunde“ klassifiziert und obwohl die Wachstumsrate dieses Marktsegments ziemlich hoch ist (12 %), hat Randy mit Cheapco einen sehr starken Konkurrenten, dessen Marktanteil in diesem Markt 1,4-mal größer ist. Daher wird die Profitrate in diesem Bereich nicht hoch sein.

Wenn man mit Blick auf die Zukunft eines solchen Geschäftsfeldes wie „US-Eigenmarkentee“ noch darüber nachdenken kann, ob man hier weiter investiert, um Marktanteile zu halten oder nicht, dann mit Blick auf „sortenreinen Tee aus Europa“ Sortentee aus Kanada" und "Sortentee aus den USA" erweist sich alles als sehr übersichtlich. Wir müssen diese Art von Geschäft loswerden, und zwar so schnell wie möglich. Die Investitionen, die Randys Organisation zur Aufrechterhaltung dieses Geschäfts tätigt, führen nicht zu einer Erhöhung des Marktanteils oder einer Gewinnsteigerung. Zudem zeigt der Markt für diese Teesorten selbst einen deutlichen Trend zum Verblassen.

Offensichtlich ist sich Randys Organisation der Aussichten im Zusammenhang mit der Entwicklung des US-Marktes für Früchtetee und US-Kräutertee nicht bewusst. Diese Geschäftsfelder sind klare „Stars“. Investitionen in die Entwicklung eines Anteils an diesem Markt in naher Zukunft können zu erheblichen Erträgen führen.

Quellen:

http://www.stplan.ru
Yuri Nikolaevich Lapygin "Strategisches Management: ein Studienführer"

Die BCG-Matrix ist eine Art Abbildung der Position einer bestimmten Art von Unternehmen in einem strategischen Raum, der durch zwei Koordinatenachsen definiert ist, von denen eine zur Messung der Wachstumsrate des Marktes für das entsprechende Produkt und die andere verwendet wird um den relativen Anteil der Produkte der Organisation am Markt des betreffenden Produkts zu messen.

Das BCG-Modell ist eine 2x2-Matrix, in der Geschäftsbereiche durch Kreise dargestellt werden, deren Mittelpunkt am Schnittpunkt der Koordinaten liegt, die durch die entsprechenden Marktwachstumsraten und den relativen Anteil der Organisation am entsprechenden Markt gebildet werden (siehe Abbildung). Jeder auf der Matrix aufgetragene Kreis charakterisiert nur einen Geschäftsbereich, der für die untersuchte Organisation charakteristisch ist. Die Größe des Kreises ist proportional zur Gesamtgröße des gesamten Marktes (mit anderen Worten, er berücksichtigt nicht nur die Größe des Geschäfts dieser bestimmten Organisation, sondern im Allgemeinen seine Größe als Branche im Maßstab des Ganzen Meistens wird diese Größe bestimmt, indem einfach das Geschäft der Organisation und das entsprechende Geschäft ihrer Konkurrenten addiert werden). Manchmal hat jeder Kreis (Geschäftsbereich) ein Segment, das den relativen Anteil des Geschäftsbereichs der Organisation in einem bestimmten Markt darstellt, obwohl dies nicht erforderlich ist, um in diesem Modell strategische Schlussfolgerungen zu ziehen. Die Marktgröße wird wie die Geschäftsbereiche am häufigsten anhand des Verkaufsvolumens und manchmal anhand des Vermögenswerts gemessen.

Besonders hervorzuheben ist, dass die Teilung der Äxte in 2 Teile kein Zufall war. Ganz oben in der Matrix stehen Geschäftsbereiche mit Bezug zu Branchen mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten, ganz unten jeweils mit geringeren. In der ursprünglichen Version des BCG-Modells wird davon ausgegangen, dass die Grenze zwischen hohen und niedrigen Wachstumsraten bei 10 % Produktionssteigerung pro Jahr liegt.

Die Abszissenachse ist, wie bereits erwähnt, logarithmisch. Ein typischer Koeffizient, der den relativen Marktanteil eines Geschäftsbereichs charakterisiert, variiert daher zwischen 0,1 und 10. Anzeige der Wettbewerbsposition (wobei hier das Verhältnis des Umsatzes einer Organisation in dem entsprechenden Geschäftsbereich zum Gesamtumsatz ihrer Wettbewerber verstanden wird). Eine logarithmische Skala ist ein grundlegendes Detail des BCG-Modells. Tatsache ist, dass die Hauptidee dieses Modells von der Existenz einer solchen funktionalen Beziehung zwischen dem Produktionsvolumen und den Produktionsstückkosten ausgeht, die auf einer logarithmischen Skala wie eine gerade Linie aussieht.

Die Aufteilung der Matrix entlang der Abszisse in zwei Teile ermöglicht es uns, zwei Bereiche zu unterscheiden, von denen einer Geschäftsbereiche mit schwachen Wettbewerbspositionen umfasst und der zweite - mit starken. Die Grenze der beiden Regionen verläuft auf der Ebene des Koeffizienten 1,0.

Somit besteht das BCG-Modell aus vier Quadranten:

Reis. 4. Vorstellung des BCG-Modells für strategische Positionsanalyse und -planung

Hohe Marktwachstumsraten / Hoher relativer Marktanteil des Geschäftsbereichs;
Geringes Marktwachstum / Hoher relativer Marktanteil des Geschäftsbereichs;
Hohes Marktwachstum / Geringer relativer Marktanteil des Geschäftsbereichs;
Geringes Marktwachstum / Geringer relativer Marktanteil des Geschäftsbereichs.

Jeder dieser Quadranten erhält im BCG-Modell bildliche Namen:

Sterne
Dazu gehören typischerweise neue Geschäftsfelder, die einen relativ großen Anteil an einem schnell wachsenden Markt mit hohen Gewinnspannen darstellen. Diese Geschäftsbereiche können als führend in ihren Branchen bezeichnet werden. Sie bringen Organisationen ein sehr hohes Einkommen. Das Hauptproblem besteht jedoch darin, die richtige Balance zwischen Einkommen und Investitionen in diesem Bereich zu finden, um die Rendite der letzteren in Zukunft zu gewährleisten.

Cash-Cows
Das sind Geschäftsfelder, die in der Vergangenheit relativ große Marktanteile gewonnen haben. Im Laufe der Zeit verlangsamte sich das Wachstum der relevanten Branche jedoch merklich. Wie üblich sind „Cash Cows“ in der Vergangenheit „Stars“, die der Organisation derzeit genügend Gewinn bringen, um ihre Wettbewerbsposition am Markt zu behaupten. Der Cashflow in diesen Positionen ist gut ausbalanciert, da Investitionen in einen solchen Geschäftsbereich das Nötigste erfordern. Ein solcher Geschäftsbereich kann sehr große Einnahmen für die Organisation generieren.

Schwierige Kinder
Diese Geschäftsbereiche konkurrieren in Wachstumsbranchen, haben aber einen relativ geringen Marktanteil. Diese Kombination von Umständen führt zu der Notwendigkeit, die Investitionen zu erhöhen, um seinen Marktanteil zu schützen und sein Überleben zu sichern. Die hohe Wachstumsrate des Marktes erfordert einen erheblichen Cashflow, um diesem Wachstum gerecht zu werden. Diese Geschäftsbereiche haben es jedoch aufgrund ihres geringen Marktanteils schwer, Einnahmen für die Organisation zu generieren. Diese Bereiche sind meistens Netto-Cash-Konsumenten, keine Cash-Generatoren, und bleiben dies, bis sich ihr Marktanteil ändert. Diese Geschäftsbereiche weisen die größte Unsicherheit auf: Entweder werden sie in Zukunft für die Organisation profitabel oder nicht. Klar ist, dass diese Geschäftsbereiche ohne signifikante Zusatzinvestitionen eher in „Hunde“-Positionen abrutschen werden.

Hunde
Dies sind Geschäftsbereiche mit relativ geringem Marktanteil in langsam wachsenden Branchen. Der Cashflow in diesen Geschäftsfeldern ist in der Regel sehr gering und oft sogar negativ. Jeder Versuch einer Organisation, einen großen Marktanteil zu gewinnen, wird in einzigartiger Weise sofort von den dominierenden Konkurrenten der Branche kontert. Nur die Fähigkeiten eines Managers können einer Organisation helfen, solche Positionen im Geschäftsbereich zu halten.

Bei der Verwendung des BCG-Modells ist es sehr wichtig, die Wachstumsrate des Marktes und den relativen Anteil der Organisation an diesem Markt richtig zu messen. Es wird vorgeschlagen, die Marktwachstumsrate basierend auf Branchendaten für die letzten 2-3 Jahre zu messen, aber nicht mehr. Der relative Marktanteil einer Organisation ist der Logarithmus des Verhältnisses der Verkäufe einer Organisation in einem bestimmten Geschäftsbereich zu dem des Marktführers der Organisation in diesem Geschäft. Wenn die Organisation selbst führend ist, wird ihre Beziehung zur ersten ihr folgenden Organisation betrachtet. Wenn der erhaltene Koeffizient eins übersteigt, bestätigt dies die Führung der Organisation auf dem Markt. Andernfalls wird dies dazu führen, dass einige Organisationen in diesem Geschäftsfeld einen großen Wettbewerbsvorteil gegenüber dieser haben.

(aus dem Buch „Strategisches Management der Organisation“ Bandurin A.V., Chub B.A.)

Veröffentlichungen

Das schwierige Schicksal der BCG-Matrix
Zu den Mängeln des BCG-Modells und den Schwierigkeiten seiner Anwendung

Strategische Planung und die Rolle des Marketings in einer Organisation
Insbesondere skizziert der Artikel einige Methoden der strategischen Analyse eines Unternehmensportfolios

Diskussionen

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Verwandte Abschnitte und andere Websites

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Strategische Analysemodelle (BCG etc.), Strategiebildung und -analyse

Die Boston Consulting Group
Website des Unternehmens, das das BCG-Modell entwickelt hat

Berechnung der jährlichen Marktwachstumsrate und des relativen Marktanteils. Aufbau einer Matrix der Boston Consulting Group, ihrer Strategie. Maßnahmen zur Bildung eines ausgewogenen Portfolios. SWOT-Analyse des Unternehmens. Einschätzung des Einflusses des innerindustriellen Wettbewerbs.

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BCG-Matrix (Konstruktionsbeispiel)

1. Erhebung von Anfangsdaten

Grafisch stellt die BCG-Matrix zwei Achsen und vier dazwischen eingeschlossene quadratische Sektoren dar. Betrachten Sie den schrittweisen Aufbau der BCG-Matrix: 1. Sammlung von Anfangsdaten. Der erste Schritt besteht darin, eine Liste der Produkte, Bereiche oder Unternehmen zu erstellen, die mithilfe der BCG-Matrix analysiert werden.

2. Berechnung der Marktwachstumsrate für das Jahr

In diesem Stadium müssen Sie die jährliche Umsatzsteigerung (Einnahmen) oder Gewinne berechnen. Alternativ können Sie sowohl die Umsatzsteigerung als auch die Gewinnsteigerung für das Jahr berechnen und dann den Durchschnitt berechnen. Im Allgemeinen besteht unsere Aufgabe hier darin, die Wachstumsrate des Marktes zu berechnen. Zum Beispiel, wenn letztes Jahr 100 Einheiten unter Vorbehalt verkauft wurden. Waren, und in diesem Jahr - 110 Stk., dann wird die Marktwachstumsrate 110% betragen.

3. Berechnung des relativen Marktanteils

Nachdem die Marktwachstumsrate für die analysierten Produkte (Divisionen) berechnet wurde, ist es notwendig, den relativen Marktanteil für sie zu berechnen. Dazu gibt es mehrere Möglichkeiten. Die klassische Möglichkeit besteht darin, den Umsatz des analysierten Produkts des Unternehmens durch den Umsatz eines ähnlichen Produkts des Hauptwettbewerbers (wichtigster, stärkster) Wettbewerber zu dividieren. Das Verkaufsvolumen unseres Produkts beträgt beispielsweise 5 Millionen Rubel, und der stärkste Wettbewerber, der ein ähnliches Produkt verkauft, beträgt 20 Millionen Rubel. Dann beträgt der relative Marktanteil unseres Produkts - 0,25 (5 Millionen Rubel geteilt durch 20 Millionen Rubel).

4. Konstruktion der BCG-Matrix

In der viertletzten Stufe erfolgt die eigentliche Konstruktion der Matrix der Boston Consulting Group. Vom Ursprung ziehen wir zwei Achsen: vertikal (Marktwachstumsrate) und horizontal (relativer Marktanteil). Jede Achse ist halbiert, in zwei Teile. Ein Teil entspricht niedrigen Werten von Indikatoren (niedrige Marktwachstumsrate, niedriger relativer Marktanteil), der andere entspricht hohen Werten (hohe Marktwachstumsrate, hoher relativer Marktanteil). Eine wichtige Frage, die hier gelöst werden muss, ist, welche Werte der Marktwachstumsrate und des relativen Marktanteils als zentrale Werte genommen werden sollten, die die Achsen der BCG-Matrix halbieren. Die Standardwerte sind wie folgt: für die Marktwachstumsrate - 110%, für den relativen Marktanteil - 100%. In Ihrem Fall können diese Werte jedoch unterschiedlich sein. Sie müssen sich die Bedingungen einer bestimmten Situation ansehen.

Somit wird jede Achse in zwei Hälften geteilt. Dadurch entstehen vier quadratische Sektoren, von denen jeder seinen eigenen Namen und seine eigene Bedeutung hat. Wir werden später über ihre Analyse sprechen, aber jetzt ist es notwendig, die analysierten Waren (Divisionen) auf das Feld der BCG-Matrix zu legen. Markieren Sie dazu nacheinander die Marktwachstumsrate und den relativen Marktanteil jedes Produkts auf den Achsen und zeichnen Sie einen Kreis am Schnittpunkt dieser Werte. Idealerweise sollte der Durchmesser jedes dieser Kreise proportional zu dem Gewinn oder Umsatz sein, der diesem Produkt entspricht. So können Sie die BCG-Matrix noch aussagekräftiger gestalten.

Analyse der BCG-Matrix

Nachdem Sie die BCG-Matrix erstellt haben, werden Sie sehen, dass Ihre Produkte (Geschäftsbereiche, Marken) in verschiedenen Quadraten gelandet sind. Jedes dieser Quadrate hat seine eigene Bedeutung und einen besonderen Namen. Betrachten wir sie.

STERNE. Sie haben die höchsten Marktwachstumsraten und halten den größten Marktanteil. Sie sind beliebt, attraktiv, vielversprechend, entwickeln sich schnell, erfordern aber gleichzeitig erhebliche Investitionen in sich selbst. Deshalb sind sie „Stars“. Früher oder später verlangsamt sich das Wachstum der „Stars“ und dann verwandeln sie sich in „Cash Cows“.

CASH COWS (auch bekannt als "Geldsäcke"). Sie zeichnen sich durch einen großen Marktanteil bei geringer Wachstumsrate aus. Cash Cows erfordern keine teuren Investitionen und bringen ein stabiles und hohes Einkommen. Das Unternehmen verwendet diese Einnahmen, um andere Produkte zu finanzieren. Daher der Name, diese Produkte wörtlich "Milch".

WILDKATZEN (auch bekannt als „Dunkle Pferde“, „Problemkinder“, „Probleme“ oder „Fragezeichen“). Sie haben es umgekehrt. Der relative Marktanteil ist gering, aber die Umsatzwachstumsrate ist hoch. Es erfordert viel Aufwand und Kosten, um ihren Marktanteil zu erhöhen. Daher muss das Unternehmen eine gründliche Analyse der BCG-Matrix durchführen und beurteilen, ob die „Dark Horses“ in der Lage sind, „Stars“ zu werden, ob es sich lohnt, in sie zu investieren. Im Allgemeinen ist das Bild in ihren Fällen sehr unklar und es steht viel auf dem Spiel, weshalb sie „Dark Horses“ sind.

DEAD DOGS (oder "Lame Ducks", "Dead Weight"). Sie sind alle schlecht. Geringer relativer Marktanteil, geringes Marktwachstum. Ihr Einkommen und ihre Rentabilität sind gering. Sie zahlen normalerweise für sich selbst, aber nicht mehr. Es gibt keine Aussichten. Dead Dogs sollten entsorgt oder zumindest ihre Finanzierung gestoppt werden, wenn auf sie verzichtet werden kann (es kann eine Situation geben, in der sie zum Beispiel für die Stars benötigt werden).

BCG-Matrix-Szenarien (Strategien)

Basierend auf der Warenanalyse gemäß der Matrix der Boston Consulting Group können die folgenden Hauptstrategien der BCG-Matrix vorgeschlagen werden:

MARKTANTEIL STEIGERN. Wird auf "Dark Horses" angewendet, um sie in "Stars" zu verwandeln - ein beliebter und verkaufsstarker Artikel.

MARKTANTEILE HALTEN. Geeignet für "Cash Cows", da sie ein gutes stabiles Einkommen bringen und es wünschenswert ist, diesen Zustand so weit wie möglich aufrechtzuerhalten.

VERRINGERUNG DES MARKTANTEILS. Vielleicht in Bezug auf „Dogs“, wenig versprechende „Difficult Children“ und schwache „Cash Cows“.

LIQUIDATION. Manchmal ist die Liquidation dieses Geschäftszweigs die einzige vernünftige Option für "Hunde" und "schwierige Kinder", die höchstwahrscheinlich nicht dazu bestimmt sind, "Stars" zu werden.

Marktmatrix-Wettbewerbsberatung

Schlussfolgerungen zur BCG-Matrix

Nachdem die Matrix der Boston Consulting Group erstellt und analysiert wurde, können daraus eine Reihe von Schlussfolgerungen gezogen werden:

1. Management- und Handelsentscheidungen sollten in Bezug auf die folgenden Gruppen der BCG-Matrix getroffen werden: a) Stars – Aufrechterhaltung führender Positionen; b) Cash Cows – Erzielung des größtmöglichen Gewinns über einen möglichst langen Zeitraum; c) Wildkatzen – für vielversprechende Produktinvestitionen und -entwicklungen; d) Tote Hunde - Beendigung ihrer Unterstützung und / oder Rücknahme vom Markt (außer Produktion).

2. Es sollten Maßnahmen ergriffen werden, um ein ausgewogenes Portfolio gemäß der BCG-Matrix zu bilden. Idealerweise besteht ein solches Portfolio aus 2 Warenarten: a) Waren, die dem Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt Einnahmen bringen. Das sind „Cash Cows“ und „Stars“. Sie machen heute, gerade jetzt, einen Gewinn. Das von ihnen (hauptsächlich von Dairy Cows) erhaltene Geld kann in die Entwicklung des Unternehmens investiert werden. b) Waren, die dem Unternehmen in Zukunft Einnahmen bringen werden. Das sind vielversprechende "Wild Cats". Derzeit können sie sehr wenig oder gar kein Einkommen erzielen oder sogar unrentabel sein (aufgrund von Investitionen in ihre Entwicklung). Aber in Zukunft werden diese „Wild Cats“ unter günstigen Bedingungen zu „Cash Cows“ oder „Stars“ und beginnen, ein gutes Einkommen zu erzielen.

3. Führen Sie eine SWOT-Analyse des Unternehmens (Geschäftsbereiche) durch

Jeder der berücksichtigten Faktoren für jede der fünf Wettbewerbskräfte wird auf einer Punkteskala (Schätzbereich von 1 bis 3 Punkten) bewertet: „1“ Punkt entsprach dem Fehlen der Faktorausprägung; "2" Punkte entsprachen einer schwachen Manifestation dieses Faktors; "3" Punkte entsprachen einer signifikanten Ausprägung dieses Faktors. Basierend auf den Ergebnissen wurde die durchschnittliche Punktzahl für jeden Faktor und jede Wettbewerbsstärke berechnet (Tabelle 3).

4. Führen Sie eine SWOT-Analyse des Unternehmens (Geschäftsbereiche) durch

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