Radchenko L.A. Organizacija proizvodnje u ugostiteljskim objektima. Razvoj mjera za poboljšanje kvaliteta proizvoda

5.18. Načini poboljšanja kvaliteta proizvoda i organizacije braka

Kvalitet proizvoda u savremenim ekonomskim uslovima postao je najvažniji faktor konkurentnosti preduzeća. Naravno, u tržišnim odnosima proizvođač nastoji postići stabilan kvalitet svojih proizvoda, koristiti sve alate razvijene u svjetskoj i domaćoj praksi. Najvažniji od njih je sistem osiguranja kvaliteta (sistem kvaliteta).

Sistem kvaliteta- skup organizacione strukture, odgovornosti, procesa i resursa koji osigurava implementaciju cjelokupnog upravljanja kvalitetom.

Kvalitet javnih ugostiteljskih proizvoda prvenstveno zavisi od kvaliteta ulaznih sirovina. Firme ili pojedinačna preduzeća, koja sklapaju ugovor o nabavci prehrambenih proizvoda ili logistike, moraju imati povjerenja u dobavljača. U preduzećima koja prerađuju i proizvode prehrambene proizvode treba uvesti sistem upravljanja kvalitetom proizvoda. Sistem kvaliteta nije samo sredstvo za osiguranje kvaliteta robe, već i kriterij za ocjenu pouzdanosti dobavljača.

Postoje dva načina da se osigura kvalitet proizvoda. Prvi je provjera, kontrola samog proizvoda. Ova metoda je sasvim prihvatljiva kada se kupuje mala količina robe. Ali ako mi pričamo o kupovini na veliko, onda čak i uz potpunu kontrolu, zbog slučajnih faktora, možete preskočiti proizvod s nedostatkom.

V poslednjih godina Druga metoda se sve više koristi: provjerava se ne proizvod, već sposobnost poduzeća da proizvodi proizvode s kvalitetom koji zadovoljava potrošača.

Ovo se odnosi i na ugostiteljske objekte. Najvažniji univerzalno priznati instrument integrisanog upravljanja kvalitetom je sistem kvaliteta. Koje kriterijume treba da zadovolji sistem kvaliteta? Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) preuzela je odgovor. Ova organizacija je izdala tri međunarodna standarda koji su dobili indeks ISO 9000, ovi standardi uzimaju u obzir bogato iskustvo najvećih kompanija u sistemskom pristupu problemu kvaliteta.

Temeljni princip sistema kvaliteta je pokrivanje svih faza životnog ciklusa proizvoda. Za javno ugostiteljsko preduzeće mogu se naznačiti sljedeće faze životnog ciklusa proizvoda (šema 24):

1. Marketing, pretrage i istraživanje tržišta.
2. Razvoj tehnički zahtjevi na proizvode, standarde preduzeća.
3. Logistika.
4. Priprema i razvoj proizvodnih procesa.
5. Proizvodnja.
6. Kontrola, provjera kvaliteta.
7. Tehnička pomoć i servis.
8. Realizacija i distribucija gotovih proizvoda.

Shema 24. Faze životnog ciklusa proizvoda

Prema prirodi uticaja u fazi životnog ciklusa proizvoda, u sistemu kvaliteta se razlikuju tri oblasti:

osiguranje kvaliteta;
- kontrola kvaliteta;
- poboljšanje kvaliteta.

Osiguranje kvaliteta je skup planiranih i sistematskih aktivnosti za implementaciju svake faze "petlje kvaliteta" kako bi proizvodi ispunili zahtjeve kvaliteta.

Kontrola kvaliteta uključuje metode i aktivnosti operativne prirode. To uključuje: upravljanje procesima, identifikaciju raznih vrsta nedostataka u proizvodima, proizvodnju i otklanjanje ovih nedostataka i njihovih uzroka.

Poboljšanje kvaliteta- ovo je stalna aktivnost usmjerena na poboljšanje kvaliteta proizvoda, smanjenje troškova, poboljšanje proizvodnje.

Predmet procesa poboljšanja kvaliteta može biti bilo koji element proizvodnje, na primjer, tehnološki proces, uvođenje naučne organizacije rada, savremena oprema, nabavka inventara, alata, razvoj kadrova itd. Kontinuirano unapređenje kvaliteta je direktno vezano za povećanje konkurentnosti proizvoda.

Rukovodstvo firme, preduzeća (preduzeća) razvija i definiše politiku kvaliteta, obezbeđuje povezanost sa drugim aktivnostima i prati njeno sprovođenje u preduzeću.

Glavni dokument u razvoju i implementaciji sistema kvaliteta je „Priručnik za kvalitet“ koji sadrži referentne podatke (regulatornu i tehnološku dokumentaciju, standarde, dokumente koji potvrđuju kvalitet proizvoda, planove za „NE“, za unapređenje proizvodnje, obuku i usavršavanje osoblja i preduzeća itd.) „Priručnik za kvalitet“ se može koristiti kao demonstracioni materijal koji potvrđuje delotvornost sistema kvaliteta za druge organizacije (potrošače), sertifikacione organe, kao i za dobrovoljnu sertifikaciju sistema kvaliteta. sistem kvaliteta”, doprinosi povećanju konkurentnosti preduzeća.

Kvalitetno snimanje podataka treba izvršiti kako bi se potvrdilo da je postignut traženi kvalitet. Svi elementi sistema kvaliteta trebaju biti predmet kontinuiranog i redovnog pregleda i evaluacije.

Provjere mogu biti eksterne i interne. Eksterna kontrola je kontrola od strane lokalne uprave, sanitarno-epidemiološkog nadzora, trgovinske inspekcije itd. Procjene kvaliteta hrane preduzeća evidentiraju se u kontrolnom dnevniku, dnevniku odbijanja. Ako se utvrde kršenja, sastavlja se akt o provjeri u dva primjerka, jedan primjerak ostaje u preduzeću.

Unutrašnju kontrolu vrši uprava preduzeća: direktor, rukovodilac proizvodnje i njihovi zamjenici, šefovi radionica, kao i kuhari-predradnici. Kontrola nad kvalitetom hrane naziva se odbijanje gotovih proizvoda. U svrhu svakodnevne kontrole kvaliteta proizvoda, u velikim preduzećima se formira komisija za odbijanje. Sastav komisije za brak uključuje: predsjednika - direktora preduzeća ili njegovog zamjenika za proizvodnju; rukovodilac proizvodnje ili njegov zamjenik; procesni inženjer (ako je dostupan); kuvar-predradnik, kvalifikovani kuvar; sanitarni doktor (ako postoji u osoblju preduzeća). U malim preduzećima možda ne postoji komisija za ocenjivanje, u ovom slučaju rukovodilac proizvodnje je odgovoran za proveru kvaliteta hrane. Sastav komisije za brak odobrava se naredbom preduzeća.

Komisija za brak se u svojim aktivnostima rukovodi normativno-tehničkom dokumentacijom - zbirkama recepata za jela, tehničko-tehnološkim kartama, specifikacijama i tehnološkim uputstvima za poluproizvode i kulinarske proizvode, standardima, zahtjevima kvaliteta gotovih jela.

Komisija za rashod vrši organoleptičku ocjenu kvaliteta hrane, utvrđuje stvarnu masu komadnih proizvoda i poluproizvoda. Sve serije pripremljenih jela podležu braku prije početka praznika za distribuciju. U restoranu kontrolu kvaliteta porcioniranih jela vrši rukovodilac proizvodnje selektivno tokom dana.

Najvažniji uslovi za proizvodnju jela visokog kvaliteta su striktno poštovanje svih zaposlenih normi polaganja sirovina i sprovođenje tehnološkog procesa u strogom skladu sa utvrđenim zahtevima. Od velikog značaja su mehanizacija tehnoloških procesa, kao i razvoj nove progresivne tehnologije kuhanja, razvoj tehnologije pripreme i upotrebe rashlađenih jela, te stvaranje optimalnih uslova za prodaju kulinarskih proizvoda. Poboljšanje kvaliteta hrane u velikoj mjeri zavisi od stručnog usavršavanja ugostiteljskih stručnjaka. Svi ovi uslovi jasno odražavaju principe sistema kvaliteta i faze „petlje kvaliteta“.

Ocjenjivanje kvaliteta posuđa vrši se sljedećim redoslijedom. Prvo probaju jela blagog ukusa i mirisa, zatim začinjena; slatka jela se kušaju zadnja.

Svaki od pet indikatora kvaliteta hrane ( izgled, boja, tekstura, miris, ukus) ocjenjuje se na skali od pet bodova. Prosječni rezultat se prikazuje kao aritmetička sredina s tačnošću od jednog decimalnog mjesta. Na primjer, jelo je dobilo sljedeće ocjene:

Izgled - dobar;
- boja - odlična;
- konzistentnost - dobra;
- miris - odličan;
- ukus - dobar;
- prosječna ocjena - 4,4.

Prilikom ocjenjivanja, ocjenom "odličan" dobijaju jela pripremljena u strogom skladu sa tehnologijom i kod kojih nema odstupanja u organoleptičkim parametrima. Jelo pripremljeno po recepturi, ali sa manjim odstupanjima od utvrđenih zahtjeva, ocjenjuje se ocjenom „dobro“. Ocjenu "zadovoljavajuće" dobivaju jela koja imaju značajna odstupanja od zahtjeva tehnologije, ali su dozvoljena za prodaju bez obrade.

Ocjenu „nezadovoljavajuće“ daju jela sa stranim okusom koji im nije svojstven, kao i oštro presoljena, nedovoljno kuhana, nedovoljno kuhana, s nepotpunim prinosom. Takva jela nije dozvoljena za prodaju. U slučajevima kada se uočeni nedostaci mogu otkloniti, posuđe se šalje na preradu. Ako je nedostatke nemoguće ispraviti, proizvodi se odbijaju, formalizirajući to odgovarajućim aktom.

Rezultati provjere kvaliteta kulinarskih proizvoda bilježe se u kulinarski dnevnik prije početka njegove prodaje i ovjeravaju potpisima kulinarske komisije (vidi tabelu):

Izvod iz bračnog dnevnika

ime proizvoda	Ocjenjivanje kvaliteta jela i proizvoda			Odgovoran za kuhanje
	I party 10.30	II party 12.30	3rd party 14.30
riblja salata	Povrće je pravilno isečeno. Okus je oštar, umjereno slan, sa mirisom ribe i začina. Konzistencija kuhanog povrća je mekana, sirova - blago hrskava.	Izgled proizvoda zadovoljava uslove, salata je dovedena do ukusa, ali je krompir malo prepečen.	Satisfactory Povrće i riba su zadržali oštricu, ali kiseli krastavci se ne istiskuju, osjeća se okus kiselog krastavca.	Kuvar V kategorije N.S. Ivanov
Domaća supa od rezanaca sa piletinom	Korijen, luk je pravilnog oblika, supa je dovedena do ukusa, ali su domaći rezanci malo prekuvani.	Korijen, luk i domaći rezanci imaju pravilan oblik rezanja. Okus supe je umjereno slan, osjeća se aroma posmeđenog korijena, luka i čorbe Bouillon boja amber Konzistencija korijena i rezanaca je mekana.	Satisfactory Supa je dovedena do ukusa, ali se oseća miris malo prekuvanog korena. Pileći bujon nije dovoljno transparentan.	Kuvar V kategorije A.S. Sidorov

Ispravnost tehnološkog procesa, usklađenost sa recepturom, kvalitet ulaznih sirovina, kao i gotovih proizvoda i poluproizvoda koje proizvode preduzeća, kontrolišu sanitarne i prehrambene laboratorije. Uz pomoć laboratorijskih studija utvrđeni su fizičko-hemijski (udio čvrstih tvari, udio masti, udio soli, sadržaj teških metala itd.), mikrobiološki pokazatelji (mezofilni aerobni i fakultativno anaerobni mikroorganizmi, bakterije E. coli , patogeni mikroorganizmi i dr.).

Još jedan karakteristika Sistem kvaliteta, koji određuje njegovu efikasnost, je stalni rad na analizi i evaluaciji troškova kvaliteta.

Troškovi kvaliteta dijele se na proizvodne i neproizvodne.

Troškovi proizvodnje povezani su sa aktivnostima preduzeća na obezbeđivanju zahtevanog kvaliteta proizvoda. To su troškovi sprječavanja nedostataka, gubitaka od proizvodnje neispravnih proizvoda (gubici od braka, štete i sl.).

Neproizvodni troškovi povezani su sa osiguranjem kvaliteta proizvoda, kao što je sertifikacija proizvoda i sistema kvaliteta.

U skladu sa ideologijom standarda serije ISO 9000, sistem kvaliteta treba da funkcioniše na principu da se problemi sprečavaju, a ne otkrivaju nakon što se pojave.

Sistematski sprovodene mjere za sprječavanje nastalih nedosljednosti mogu biti usmjerene na zamjenu tehnološke opreme," alati, zastarjela dokumentacija itd.

Posebno mjesto u radu na osiguravanju stabilnog kvaliteta proizvoda zauzimaju preventivne mjere za uklanjanje neispravnih proizvoda.

Razmotrimo sada glavne zahtjeve sistema kvaliteta, koji moraju biti ispunjeni u fazama životnog ciklusa proizvoda kako bi se osigurao potreban nivo proizvodnje.

Prva faza, koja umnogome određuje rezultat svih aktivnosti preduzeća u pogledu kvaliteta je marketing. Funkcija marketinga u preduzeću treba da daje tačnu definiciju tržišne potražnje i prodaje proizvoda neophodnih za planiranje obima proizvodnje, objektivno procenjuje „zahteve potrošača na osnovu tekućih analiza, prikuplja informacije o reklamacijama itd. Marketing je sistem upravljačkih poluga, metode koje u jedinstvenu cjelinu povezuju glavne ekonomske funkcije preduzeća za razvoj, proizvodnju i marketing proizvoda. U sistemima kvaliteta marketingu se pridaje veliki značaj u određivanju potreba tržišta i uspostavljanju povratne informacije sa potrošačima proizvoda. U velikim firmama zajednički -akcionarska društva, trebalo bi da postoje odjeli za marketing.

Rezultati istraživanja tržišta određuju procese dizajn proizvoda. Za ugostiteljstvo to znači razvoj prepoznatljivih jela, jela od novih vrsta sirovina. U ovoj fazi se izrađuju recepture, tehnički uslovi, standardi, provode eksperimenti, ispitivanja, provjerava se kvalitet u laboratoriji. U ovoj fazi vrlo je važno spriječiti greške u razvoju novih proizvoda.

Svrha kompleksa radova na logistici u sistemu kvaliteta je osiguranje stabilnog kvaliteta ulaznih sirovina, poluproizvoda, predmeta materijalno-tehničke opreme. U ovoj fazi, izbor pouzdanih dobavljača je veoma važan.

Neophodan uslov za efikasan rad na sprečavanju kvarova u fazi razvoja proizvodnih procesa je upotreba metoda planiranja: koju opremu treba kupiti, proučiti tržište za nabavku opreme. U ovoj fazi se razvijaju proizvodni procesi, osigurava se stvaranje optimalnih uslova za stabilnu proizvodnju proizvoda u strogom skladu sa zahtjevima regulatorne dokumentacije. Problemi razvoja se rješavaju nova tehnologija, osiguranje stabilnosti rada opreme, obuka osoblja itd.

U fazi proizvodnje, sistem kvaliteta predviđa skup mjera usmjerenih na osiguranje stabilnosti proizvodnje za proizvodnju proizvoda u skladu sa zahtjevima regulatorne dokumentacije. To je, prije svega, kontrola kvaliteta proizvodnje proizvoda, kontrola tehnološke discipline, metrološka podrška proizvodnje. Značajno mjesto među metodama i sredstvima obezbjeđivanja stabilnog kvaliteta proizvodnje proizvoda ima sistem stimulisanja zaposlenih u preduzeću, kao i njihovo usavršavanje i usavršavanje.

Ne posljednju ulogu u sistemu kvaliteta igra faza tehničke pomoći i usluge. Ova faza uključuje izvođenje operacija utovara i istovara; striktno poštovanje zahtjeva za sigurnost proizvoda; stvaranje optimalnih uslova skladištenja; tehnička pomoć u održavanju opreme.

Dakle, razmatraju se principi izgradnje sistema kvaliteta i osnovni zahtevi za faze životnog ciklusa proizvoda.

Sistem kvaliteta mora zadovoljiti sljedeće osnovne principe:

Lično učešće i odgovornost rukovodioca u radu na obezbeđivanju kvaliteta proizvoda;
- dostupnost jasnog planiranja u oblasti kvaliteta;
- jasna raspodela odgovornosti i ovlašćenja za svaku vrstu delatnosti, obezbeđujući sprovođenje plana preduzeća u oblasti kvaliteta;
- utvrđivanje troškova za osiguranje kvaliteta proizvoda;
- osiguranje sigurnosti proizvoda, radova, usluga za potrošača i životnu sredinu;
- podsticanje razvoja rada na poboljšanju kvaliteta;
- sistematsko unapređenje metoda i sredstava osiguranja i kontrole kvaliteta.

Pitanja za kontrolu znanja

1. Šta je sistem kvaliteta?
2. Šta određuje kvalitet proizvoda?
3. Na koje načine možete biti sigurni u dobar kvalitet robe?
4. Navedite glavne faze životnog ciklusa proizvoda ili "petlju kvaliteta".
5. Koji se pravci uticaja na faze „petlje kvaliteta“ izdvajaju?
6. Definisati pravce: osiguranje kvaliteta; kontrola kvaliteta; poboljšanje kvaliteta.
7. Šta znači pojam "priručnik kvaliteta"?
8. Koje vrste verifikacije preduzeća mogu biti?
9. Ko vrši eksternu kontrolu nad radom preduzeća?
10. Ko vrši internu kontrolu puštanja u promet kvalitetnih proizvoda?
11. Ko može biti član komisije za brak?
12. Čime se rukovodi bračna komisija u svojim aktivnostima?
13. Šta je organoleptičko odbacivanje?
14. Kako se vrši organoleptičko ocjenjivanje?
15. Koje ocjene se dodjeljuju jelima prilikom organoleptičkog ocjenjivanja i za šta?
16. Šta se utvrđuje u gotovom proizvodu uz pomoć laboratorijskih ispitivanja?
17. Kako možete podijeliti trošak kvaliteta proizvoda? Dajte im opis.
18. Dajte opis faza životnog ciklusa proizvoda - "petlje kvaliteta":
- marketing;
- dizajn proizvoda;
- materijalno-tehničko snabdevanje;
- razvoj proizvodnih procesa;
- proizvodnja;
- kontrola kvaliteta;
- tehnička pomoć i održavanje.
19. Navedite osnovne principe, koje karakteristike treba da ispunjava sistem kvaliteta.

Ovaj odjeljak o smjernicama postavljanja ISI 9001:2000 je u skladu sa materijalom predstavljenim u odjeljku "Ciljevi upravljanja kvalitetom". To odražava stanje dokumenta, koji su programeri pripremili za raspravu u jednom od ruskih preduzeća koja se bave proizvodnjom mješavina od različitih komponenti. Proizvodnja gotovih proizvoda od poluproizvoda sa izdvajanjem ove proizvodnje u posebno preduzeće je imperativ vremena. Nije slučajno da se preduzeće za koje je pripremljen ovaj dokument uspješno razvijalo. Razvoj mjera za postizanje međunarodnog standarda kvaliteta bio je dio strategije izgradnje brenda za ulazak u nove regije.

Fragment
pravi konsultantski dokument.

1. Interakcija menadžmenta Interakcija menadžmenta zasniva se na raspodjeli funkcija i odgovornosti između rukovodilaca u sprovođenju nadzora nad provođenjem svih odluka iz oblasti kvaliteta.

Imenovati odgovornu osobu ovlaštenu za donošenje odluka u oblasti kvaliteta. Istovremeno formirati tim sposoban za pripremu kvalitetnih rješenja. Ovoj osobi dati status zamjenika generalnog direktora uz zadržavanje drugih dužnosti.

Formirati kvalitetnu implementacionu grupu od rukovodilaca i stručnjaka iz različitih odjela, koji će, pored svojih dužnosti u ovom odjelu, biti osnaženi i za rad u oblasti kvaliteta.

Donošenje odluka u oblasti upravljanja kvalitetom izgrađeno je na osnovu Politike izrađene i usvojene za sprovođenje u oblasti upravljanja kvalitetom.

Politika upravljanja kvalitetom je dokument sa specifičnim praktičnim sadržajem o obavezama. Sadrži opis ciljeva koji će se ostvariti tokom njegove implementacije, te definiše mehanizme i strukture koje su usmjerene na praktičnu implementaciju Politike upravljanja kvalitetom. Rad rukovodioca i Grupe odvija se u skladu sa dokumentom „Politika u oblasti upravljanja kvalitetom u skladu sa zahtevima međunarodnog standarda ISO 9001:2000“.

Planirajte početnu fazu rada grupe od razvoja / usavršavanja funkcionalnih odgovornosti:
- obrasci standardnih dokumenata;
- postupak popunjavanja standardnih obrazaca;
- ko, kome, koje informacije iu kom roku treba prenijeti;
- ko, kada i na osnovu kojih informacija treba da donosi odluke;
- ko, kako i kada treba da sprovodi odluke;
- odgovornost službenika za tačnost i ažurnost popunjavanja standardnih obrazaca informacija i njihov prenos u sistem razmjene informacija unutar Postrojenja kao dio upravljačke interakcije.

Usklađene podatke odredbi treba koristiti za njihovo uključivanje u budućnosti u sljedeće dokumente:
- Politika pogona u oblasti upravljanja kvalitetom za korištenje od strane top menadžera
- Metodološka uputstva za formulisanje i praktičnu implementaciju sistema upravljanja kvalitetom, za upotrebu u radu srednjeg menadžmenta
- Radna uputstva za upotrebu od strane osoblja u obavljanju kontrolnih funkcija i za sprečavanje braka
- Obrasci za izvještavanje osoblja za dalju analizu i pripremu za donošenje odluka

Raspored:

	imenovati osobu odgovornu za implementaciju Politike upravljanja kvalitetom i dati ovlaštenje za postavljanje ISO 9001:2000 u fabrici	razviti Politiku upravljanja kvalitetom	razviti perspektivnu upravljačku strukturu, vodeći računa o implementaciji Politike u oblasti upravljanja kvalitetom
	finalizirati proceduru za donošenje odluka u oblasti upravljanja kvalitetom	finalizirati sistem razmjene informacija kako bi se dobili pouzdani i pravovremeni podaci	izraditi metodološka uputstva
	finalizirati uputstva za rad	poboljšati formulare za izvještavanje	utvrditi softver za razmjenu informacija, uzimajući u obzir izglede za razvoj Postrojenja za rješavanje pitanja upravljanja kvalitetom
	voditi problemsko-poslovnu igru ​​"Kvalitet"	Održavanje treninga sa šefovima odjeljenja

2. Sistem kvaliteta Sistem kvaliteta se zasniva na razumijevanju od strane svih na svom radnom mjestu važnosti posla koji se obavlja. Ne može se implementirati odjednom ili na direktivan način. Uspostavljanje sistema kvaliteta zahtijeva planiranje procesa implementacije i njegovo dalje održavanje u skladu sa razvijenom Politikom upravljanja kvalitetom.

Formalno ispunjavanje zahtjeva razvijenih dokumenata može dovesti do izobličenja primljenih informacija, što će zauzvrat dovesti do grešaka u analizi za donošenje odluka. Samo jasna svijest svih na svom radnom mjestu o potrebi implementacije svih razvijenih procedura omogućava implementaciju Politike upravljanja kvalitetom.

Raspored:

	odrediti resurse koji su potrebni za održavanje i razvoj sistema kvaliteta	izradi Plan održavanja sistema upravljanja kvalitetom uz ostvarivanje ciljeva i suštine Politike upravljanja kvalitetom	razviti pravila toka posla za razmjenu informacija u oblasti upravljanja kvalitetom
	implementirati izrađena metodološka uputstva, sprovesti obuke sa menadžmentom, stvoriti uslove za prekvalifikaciju kadrova	kopirati izrađenu i finaliziranu dokumentaciju u tolikoj količini da bude dostupna svima koji ih trebaju koristiti u svojim praktičnim aktivnostima, kao i ukloniti zastarjelu dokumentaciju iz radnih prostorija	vršiti u vidu obuke prekvalifikacije kadrova u cilju praktičnog korišćenja izrađenih/modifikovanih uputstava za rad i obrazaca izveštavanja, obraćajući posebnu pažnju na razlike u obavljanju poslova
	Razviti programe za poboljšanje kvaliteta proizvoda

3. Ugovorna praksa Sistem ugovora koji dobro funkcioniše treba da omogući dobijanje visokokvalitetnih proizvoda i stvori uslove da ne dođe do kršenja ugovora od strane partnera i Fabrike.

Potrebno je organizovati prikupljanje podataka o neispunjenju obaveza po ugovorima. Rad treba da bude usmeren na pronalaženje uzroka koji dovode do mogućnosti kršenja ugovora i otklanjanje ovih uzroka.

Raspored:

	standardizirati oblike ugovora i definisati odgovornosti onih koji pripremaju odluku o zaključivanju ugovora i potpisuju ugovore	standardizirati obrasce zadatka koji se prilažu ugovorima	odrediti krug osoba odgovornih za striktno poštovanje uslova ugovora i za radnje tokom realizacije ugovora
	finalizirati i opisati proceduru postupanja u slučaju kršenja ugovora	organizuje prikupljanje i analizu informacija o kršenju ispunjenja uslova ugovora	razviti finansijske kriterijume za vršenje uporednih procena za različite ugovore, kao i za one štete nastale netačnim ispunjavanjem obaveza iz ugovora
	razviti proceduru za interakciju sa glavnim akcionarom prilikom sklapanja ugovora

4. Upravljanje dizajnom Puštanje u promet novih proizvoda povezano je s rizicima za potrošača da neće ispuniti deklarirane kvalitete ili da drugi uvjeti ugovora neće biti ispunjeni. Postrojenje mora pokazati da je menadžment fino podešen na način da će sve obaveze biti ispunjene tačno i na vrijeme.

Dizajn novih proizvoda treba da se zasniva na potrebama tržišta. Prije svega, potrebno je fokusirati se na one potrošače koji su već konzumirali određene vrste proizvoda i okreću se novim proizvodima kako bi ostvarili svoje ciljeve.

Raspored:

	razviti proceduru za formiranje radnih grupa prilikom organizovanja puštanja novih proizvoda	razviti odgovornost vođa i osoblja radnih grupa prilikom organizovanja novih vrsta proizvoda, uključujući i proceduru prihvatanja završenog posla za realizaciju projekta	razviti proceduru za organizovanje razvoja proizvoda, kako je odobreno tehnička dokumentacija i dokumentaciju koja definiše postupanje osoblja i rukovodilaca
	izradi uputstva za izradu programa obuke kadrova i proceduru polaganja klasifikacionih ispita	razviti principe za organizovanje obuke osoblja tokom proizvodnje pilot serija i dalje proizvodnje	Provedite treninge sa osobama odgovornim za kvalitet dizajna

5. Upravljati razvojem kvalitetne dokumentacije Dokumentacija vezana za upravljanje kvalitetom može zastarjeti, promijeniti se nakon utvrđivanja razloga koji ometaju poboljšanje nivoa kvaliteta, nakon prelaska na druge izvore sirovina, nakon promjene zahtjeva za izlazne proizvode itd. Upravljanje razvojem kvalitetne dokumentacije jedan je od najvažnijih zadataka upravljanja kvalitetom.

Ako postoji činjenica puštanja neispravnih proizvoda, mora se utvrditi njen uzrok. Mora se prihvatiti operativne odluke da promijenite postojeća uputstva. U slučaju da je do braka došlo zbog ljudskog faktora, a trenutno nije moguće tehnološkim putem otkloniti uzrok, onda se odlučuje o dodatnoj obuci osoblja.

U različitim odjelima akumuliraju se različite vrste informacija. Informacije primljene i obrađene u pojedinim odjeljenjima treba da slobodno dotječu u druge odjele, ako je to neophodno za njihov rad. Informacije treba da primaju drugi odjeli u formi koja je razumljiva za ovo odjeljenje i koja se lako može koristiti u radu.

Potrebno je težiti tehnologiji bez papira, koja poboljšava kvalitet razmjene informacija, čini je potpunom i blagovremenom. Bezpapirna tehnologija smanjuje troškove razmjene informacija, omogućava brzo pronalaženje potrebnih informacija za analizu i pripremu odluka.

Raspored:

	izraditi raspored za izradu dokumenata upravljanja kvalitetom	utvrditi postupak unošenja izmjena u dokumentaciju	identifikovati odgovorna lica koja obezbeđuju da odeljenja dobiju izmenjenu dokumentaciju na vreme i uklone zastarele verzije
	identifikovati odgovorne osobe za obuku osoblja i njihovo poznavanje dokumenata u vezi sa njihovim aktivnostima	utvrditi proceduru toka dokumenata unutar Postrojenja o pitanjima kvaliteta	utvrditi postupak prelaska na bezpapirne tehnologije u razmjeni informacija, korištenog softvera, naznačavajući fontove, vrste grafike i druge standarde za korisnike informacioni sistem tok dokumenata
	utvrđuje redosled distribucije dokumenata	odrediti redosled kojim se dokumenti arhiviraju	odrediti redoslijed uništavanja dokumenata
	planirati časove sa osobama koje će unositi informacije tokom radnog procesa	planirati sesije sa korisnicima sistema za razmjenu informacija

6. Upravljanje nabavkom Prilikom kupovine potrebno je kontrolisati kvalitet isporučenih proizvoda. Potrebno je analizirati ne samo zadovoljenje zahtjeva iz ugovora, već i pružiti druge opcije dobavljačima u slučaju povećanja obima nabavke ili mogućnosti proizvodnje proizvoda sa drugim svojstvima koja mogu biti potrebna u implementaciji programa. za poboljšanje kvaliteta proizvoda ili programa za implementaciju novih vrsta proizvoda.

Jedan od ciljeva upravljanja nabavkama je fino podešavanje jasnog mehanizma za interakciju sa redovnim dobavljačima i stvaranje uslova za dugoročna partnerstva. Dugoročna partnerstva se grade kroz razumijevanje ciljeva dobavljača proizvoda i implementaciju obostrano korisnih ugovora. Dugoročno partnerstvo je garancija kvaliteta proizvoda Tvornice, omogućava vam da snizite cijene kupljenih proizvoda i dobijete proizvode koji smanjuju troškove proizvodnje.

Raspored:

	utvrđivanje postupka utvrđivanja cijene u zavisnosti od vrste kupljenih proizvoda i postupka formiranja količina serije u zavisnosti od plana prodaje gotovih proizvoda i popusta na veleprodajnim partijama	finalizirati postojeću dokumentaciju za prijem isporučenih proizvoda uz kontrolu kvaliteta ulaznih proizvoda, specifikacije, fakture, radne upute za obradu prijema proizvoda itd.	proširiti parametre baze podataka za dobavljače proizvoda, generirati ocjene preferencija uzimajući u obzir korištenje ISO 9001:2000 od strane dobavljača poduzeća
		definirati standarde za slanje informacija	formiraju jedinstveno informativno polje o nedosljednostima u obavezama dobavljača (zasebno: usmene, pismene, ugovorne obaveze)
	odrediti pravac postupanja u slučajevima kada proizvod ne ispunjava standarde navedene u ugovoru	razviti strategiju i proceduru za interakciju sa glavnim vlasnikom pri radu sa dobavljačima	razviti program obuke za rad sa dobavljačima
	organizovati prekvalifikaciju lica koja vrše nabavku

7. Upravljanje nabavkom Ugovorni sistem obavezuje Fabriku da ispuni svoje obaveze u pogledu rokova, obima i karakteristika proizvoda. Do kvarova može doći kada se proizvodi ne prikupljaju u količinama koje smanjuju troškove transporta, kada uslovi transporta možda ne ispunjavaju razvijene zahtjeve, kada proizvode vraćaju potrošači itd.

Svi slučajevi koji onemogućavaju blagovremeno i kvalitetno ispunjavanje obaveza prema kupcu moraju se evidentirati i analizirati kako bi se donijele odluke za sprječavanje takvih situacija u budućnosti.

Sve to stvara uslove da odluku mora donijeti viši rukovodilac. Potrebno je provesti analizu kako bi se identificirali razlozi koji ometaju kvalitetnu i pravovremenu isporuku proizvoda potrošaču.

Neophodno je raditi sa potrošačima kako bi se napravila prognoza njihovog razvoja i, ako je moguće, zadovoljili njegove sve veće zahtjeve.

Jedan od ciljeva upravljanja nabavkom je formiranje održivih partnerstava, držanje prodajnog tržišta i pokazivanje potencijalnim klijentima mogućnosti za korisnu saradnju u nabavci proizvoda Fabrike. Zadržavanje prodajnog tržišta moguće je ako se što više uvaže interesi potrošača i formiraju programi za puštanje novih proizvoda i za poboljšanje kvaliteta proizvoda, vodeći računa o razvoju potrošača proizvoda Fabrike.

Proizvodi koje proizvodi Fabrika mogu biti štetni po životnu sredinu u slučajevima kršenja tehnologija za njihovu upotrebu. Sama prateća dokumentacija ukazuje na standarde primjene, ali ne ukazuje na prednosti koje potrošač ostvaruje ako se ti standardi poštuju. Poželjno je doraditi ove dokumente, približavajući ih razumijevanju koristi potrošača i svijesti o šteti koja može biti nanesena prirodi i njenoj ekonomiji u slučaju kršenja tehnologija korištenja proizvoda Fabrike.

Raspored:

	finalizirati radna uputstva za osoblje, uključujući utvrđivanje procedure za kontaktiranje viših rukovodilaca u slučaju situacije koja nije navedena u radnom uputstvu	kreirati liste zahtjeva kupaca za proizvode, kao i zahtjeva koje nije formulirao kupac, ali su neophodni u svrhu usklađenosti	formiraju obaveze u vezi sa proizvodima, uključujući regulatorne i zakonske zahtjeve
	formiraju obaveze koje kompanija planira da realizuje u budućnosti	proširiti parametre baze podataka za potrošače proizvoda i za formiranje ocjena (prioriteta) za potrošače proizvoda	odrediti tehnologiju za dosezanje novih kupaca
	definirati standarde slanja informacija i finalizirati dokumentaciju priloženu uz gotov proizvod	određuju dizajn i druge standarde promotivnih materijala	razviti strategiju i proceduru za interakciju sa glavnim akcionarom u radu sa potrošačima proizvoda
	izraditi program obuke za rad sa potrošačima	provode treninge sa osobama koje se bave prodajom i rade sa potrošačima	formiraju jedinstveno informativno polje o nedosljednostima u obavezama prema kupcima (zasebno: usmene, pismene, ugovorne obaveze) i tekućim mjerama za ispravljanje situacije

8. Upravljanje logistikom Logistički proces mora biti opisan. Opis logistike treba da postane osnova za donošenje odluka o kvalitetnom menadžmentu. Prilikom opisivanja logistike treba navesti kontrolne tačke i dokumentaciju koja se vodi. Kontrolne tačke i dokumentacija treba da budu takvi da je za svaku seriju koja se čuva u skladištu ili šalje potrošaču moguće nedvosmisleno identifikovati, ako je potrebno, lica koja su proizvodila proizvode i bila odgovorna za kontrolu kvaliteta.

U procesu rada treba sačiniti spiskove odbijanja i akte koji omogućavaju donošenje odluka o preradi proizvoda, njihovoj drugoj upotrebi, odlaganju ili uništavanju.

Raspored:

	u potpunosti opisati logistiku proizvodnje glavnih proizvoda za upravljanje kvalitetom	opisati procese direktno povezane sa zahtjevima kupaca	opisati procese koji su direktno povezani sa snabdevanjem
	opisati procese koji utiču na druge oblasti rada	odrediti karakteristike informacija koje su potrebne za obavljanje poslova na svakom od radnih područja	odrediti karakteristike informacija koje treba generisati na lokacijama za njihovu upotrebu u drugim odjeljenjima
	analizirati postojeću logistiku radi mogućnosti utvrđivanja lične odgovornosti u svim oblastima rada	unaprijediti postojeću logistiku za upravljanje kvalitetom na način da bi na svakom radilištu za bilo koju seriju, prema dokumentaciji, bilo moguće odrediti osobu odgovornu za kvalitet proizvoda, au slučaju sklapanja braka bilo bi moguće da se utvrdi ko je krivom do toga došlo	izvršiti, gdje je moguće, označavanje proizvoda
	opisati procese koji se provode u prisustvu braka	razviti proceduru za unošenje promjena u logistiku

9. Upravljanje procesima koji se odnose na ažuriranje tehnologije Prilikom mijenjanja procesa potrebno je izvršiti tehnološke radove, posebno isprati opremu, izvršiti propisno skladištenje, stvoriti uslove da miješane komponente jednog procesa neće biti u okolini tokom proizvodnje drugih proizvoda. Ovo je posebno važno za biljku, s obzirom da su neki od proizvoda štetni za životinje i ljude.

Raspored:

10. Upravljanje podugovorima Podugovaranje se koristi u slučajevima kada je potrebno dio posla povjeriti drugim proizvođačima. Trenutno, Fabrika nema iskustva u radu sa korišćenjem podugovaranja. Rješenje ovog problema nije od najveće važnosti i može se odgoditi za kasniji datum.

Raspored:

11. Upravljanje kontrolom kvaliteta ulaznih proizvoda Kvalitet ulaznih proizvoda mora se kontrolisati u trenutku prijema ovih proizvoda od proizvođača. Može izgubiti svoje kvalitete tokom transporta, istovara i skladištenja. U tom slučaju transport ne može da obavlja sama Fabrika, već se mogu koristiti i skladišta drugog preduzeća.

Nedostatak odgovarajućeg kvaliteta ulaznih proizvoda može dovesti do smanjenja kvaliteta proizvoda Fabrike, kašnjenja u ispunjavanju obaveza prema potrošaču i povećanja troškova proizvodnje. U svakom slučaju, dobavljač proizvoda koji ne zadovoljavaju ugovorene standarde dužan je Fabrici nadoknaditi nastalu štetu.

Fabrika mora jasno definisati svoj odnos sa dobavljačima u slučaju da je šteta na proizvodima nastala ne svojom krivicom.

Ako sirovina nije bila u stanju, potrebno je opisati postupak u ovom slučaju. Sirovi materijal se može koristiti uz promjenu procesa ili vratiti. Upotreba sirovina sa drugim svojstvima može biti samo ako to ne dovodi do smanjenja kvaliteta proizvoda Postrojenja. Postupak donošenja odluke treba detaljno opisati.

Kontrola kvaliteta ulaznih proizvoda mora se vršiti i evidentirati na način da postoje neosporni dokazi o krivici dobavljača.

Raspored:

12. Upravljanje vizualizacijom rezultata Svi rezultati dobijeni tokom kontrole kvaliteta moraju se uneti u računare i analizirati. Analiza ne bi trebalo da traje dugo. Neophodno je sprovesti komparativnu analizu, uzimajući u obzir samo glavne faktore.

Menadžer kvaliteta može shvatiti veliku količinu informacija samo ako postoje pogodni vizuelni oblici. U tu svrhu, informacije se pretvaraju u obliku grafikona, dijagrama, dijagrama koji vam omogućavaju da brzo procijenite situaciju. Ovo omogućava menadžeru da u nekoliko minuta procijeni operativnu situaciju za upravljanje kvalitetom i, ako je potrebno, brzo formulira zadatak analitičaru da izvrši dodatnu analizu kako bi pronašao razloge koji su uzrokovali brak.

Raspored:

13. Upravljanje neusaglašenim proizvodima Neispravni proizvodi dobiveni krivnjom proizvođača mogu se prodati po drugačijoj cijeni, reciklirati ili zbrinuti/uništiti. Izbor bi trebao biti određen ekonomskom izvodljivošću. Odluke u slučaju puštanja u promet neusaglašenih proizvoda trebaju biti jasno regulirane.

Do povrata proizvoda može doći zbog proizvodnje, skladištenja, isporuke ili nepravilne skladištenja/korištenja od strane potrošača.

Raspored:

14. Upravljanje preventivnim akcijama Potrebno je provoditi preventivne mjere koje pomažu u održavanju visokog nivoa kvaliteta proizvoda. Potrebno je predvidjeti radnje za sprječavanje takvih nedostataka i sprječavanje nedostataka općenito.

Raspored:

	izraditi plan preventivne akcije	planirati redovno izvještavanje o rezultatima upravljanja kvalitetom	redovno analizirati efikasnost onih rješenja koja su prethodno predložena za rješavanje pitanja sprječavanja braka
	finalizirati zahtjeve za preventivni rad i održavanje proizvodnje i merna oprema	planirati rad na ugradnji i razvoju nove kontrolne opreme, uzimajući u obzir dugoročnu posvećenost kvalitetu proizvoda	planiraju prikupljanje informacija i proučavanje iskustva u oblasti upravljanja kvalitetom drugih industrija i kompanija koje nude slične ili zamjenske proizvode na tržištu

15. Upravljanje procesima utovara i istovara, skladištenja, pakovanja, konzervacije i isporuke Postupci utovara i istovara, rokovi i uslovi skladištenja, oblik pakovanja igraju bitnu ulogu u očuvanju proizvoda u obliku koji je neophodan za ispunjavanje zahteva potrošača. Osim toga, kršenje tehnologije može dovesti do zagađenja okoliša područja i oštećenja zdravlja ljudi. Ovo nameće zahtjeve za striktno pridržavanje tehnologija transporta i isporuke kako od strane preduzeća tako i od strane njegovog klijenta.

Raspored:

16. Kvalitetno upravljanje evidentiranjem podataka Evidentiranje podataka o kvalitetu jedan je od osnovnih zahtjeva ISO 9001:2000. Registracijski podaci moraju striktno odgovarati mjerenjima. Trebali bi se skladištiti nekoliko godina i biti dostupni za pregled i analizu.

Prilikom registracije na elektronskim medijima postoji mogućnost slučajnog brisanja informacija, kvara opreme, uništavanja informacija virusima ili namjerno. Potrebno je obezbijediti skladištenje informacija.

Ove informacije se pružaju potrošaču kako bi se uvjerio da je proces upravljanja kvalitetom otklonjen u fabrici.

Raspored:

17. Interne provjere kvaliteta Nadzor efektivnosti upravljanja kvalitetom od strane menadžera postrojenja zahtijeva interne revizije kvaliteta. Interne revizije kvaliteta pomažu u održavanju upravljanja kvalitetom na nivou koji vam omogućava da dobijete ISO 9001:2000 certifikat.

Pored zadatka otklanjanja uzroka koji sprečavaju dobijanje sertifikata, interni pregledi kvaliteta treba da predlože aktivnosti koje smanjuju troškove u upravljanju kvalitetom. Interna revizija treba da predloži rješenja za poboljšanje upravljanja kvalitetom, uključujući predlaganje promjena postojeće dokumentacije koje utiču na upravljanje kvalitetom. Interna revizija prije svega ocjenjuje upravljanje kvalitetom u smislu usklađenosti sa zahtjevima ISO 9001, a kasnije i ISO 9004.

Interna revizija u oblasti upravljanja kvalitetom ne treba da odgovara rukovodiocu zaduženom za upravljanje kvalitetom i ne treba da bude uključena u sprovođenje odluka iz oblasti upravljanja kvalitetom. Revizije treba da obavlja osoblje koje nije uključeno u revidirane aktivnosti. Interna revizija vrši inspekcije i učestvuje u procesu pripreme odluka za unapređenje sistema upravljanja kvalitetom.

Zaključci internih revizijskih provjera i formulisane preporuke zasnivaju se na ciljevima i rezultatima koji su formulisani u Politici upravljanja kvalitetom.

Raspored:

	odrediti rukovodioca tima za internu reviziju o pitanjima kvaliteta	organizovati specijalizovanu obuku za ovu grupu u cilju savladavanja tehnika vezanih za reviziju u oblasti upravljanja kvalitetom	identifikovati oblasti aktivnosti interne revizije, uključujući procenu efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom, identifikovanje oblasti koje zahtevaju pažnju i poboljšanje, identifikaciju ciljeva i mehanizama za buduća poboljšanja
	izradi metodološka uputstva za rad interne revizije	utvrditi proceduru za rad interne revizije i izraditi obrazac za izvještavanje po završetku revizija	utvrđuju karakteristike finansijskih procjena performansi sistema kvaliteta
	definisati modele samoocenjivanja i procedure za praćenje pitanja upravljanja kvalitetom

18. Osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova Obuka osoblja prije stupanja na funkciju mora se provesti u potpunosti nastavni plan i program. U slučaju izrade novih dokumenata i izmjena istih, potrebno je izvršiti prekvalifikaciju/dokvalifikaciju. Sva obuka, prisustvo na njima i polaganje kvalifikacionih ispita moraju se evidentirati u posebnom dnevniku.

Rukovodioci i zaposleni moraju jasno razumjeti svoju ličnu odgovornost, znati za šta su odgovorni u oblasti kvaliteta i u potpunosti ovladati procedurom.

Raspored:

19. Održavanje Ovaj zahtjev prema ISO 9001:2000 implementiran je u slučajevima postprodajnog servisiranja kupaca.

Raspored:

20. Statističke metode Statističke metode treba da budu u skladu sa ciljevima upravljanja kvalitetom.

Raspored:

Sistem za osiguranje aktivne aktivnosti odjela prodaje.  

Poboljšanje kvaliteta post performansa.

Kako bi se poboljšao kvalitet komercijalnog poslovanja, na željeznici se uvodi moderna tehnologija.

Sastavljanje obrazaca.

Kod horizontalnog oblikovanja, radi poboljšanja kvaliteta pojedinih dijelova odljevaka, ponekad se koriste kalupi za livenje u vertikalnom stanju. Nakon što su šipke postavljene i ojačane u donjem polukalupu, po obodu ravnine polukalupa se polaže glinena perla. Valjak od gline odvojeno izolira izljev / i uzvodna 4 uspona smještena u ravnini konektora. Na gornjoj površini kalupa ugrađuju se nadograđeni sprue 7 i ekstruzione 5 posude.

Fabrike rade na poboljšanju kvaliteta poslovanja.

Sistemska kontrola uloga je najefikasnije sredstvo za poboljšanje kvaliteta ispunjavanja od strane članova organizacije njihovih zahtjeva uloge, međutim, njena složenost, prisutnost Zahtjevi sustava svojoj organizaciji u velikoj mjeri ometaju njenu sveprisutnu distribuciju.

Značajan ekonomski efekat sa povećanjem industrijalizacije instalaterskih radova nastaje i kao rezultat povećanja kvaliteta rada, što rezultira smanjenjem troškova puštanja u rad tokom montažnih i popravnih radova tokom rada.

Trenutno se velika pažnja poklanja smanjenju tolerancija na dimenzije poluproizvoda i delova guma, poboljšanju kvaliteta svih operacija i prelaza u tehnološkom procesu njihove proizvodnje, mehanizaciji i automatizaciji procesa, te eliminisanju ručnih operacija iz proizvodnje guma. .

Angažujući se na modernizaciji mašine, potrebno je odabrati crteže opšteg izgleda ove mašine i njenih komponenti, proučiti dizajn i saznati načine i mogućnosti za poboljšanje kvaliteta rada, povećanje produktivnosti, povećanje operativne pouzdanosti itd. .

Uvođenje OAS-a može poboljšati i rad organa upravljanja srodnih privrednih grana i državnih organa (sistema planiranja, bankarstva, finansija, računovodstva i statistike i drugih tijela) povećanjem efikasnosti interakcije (poboljšanjem kvaliteta izvršenja ugovora). , finansijski obračuni) sa drugim resorima nacionalne privrede.

PPR sistem treba da sadrži mere koje imaju za cilj održavanje procesa i opreme za rukovanje u stalno operativnom stanju, obezbeđujući specificirane performanse i visoka kvaliteta izvršenih radova, produženje remontnog perioda servisa, smanjenje troškova popravki i rada, kao i poboljšanje kvaliteta radova na popravci.

Organizaciona evaluacija opcija uzima u obzir stvarne organizacione uslove koji su preduslov za uspešnu implementaciju jedne ili druge opcije. Ekonomska procjena uzima u obzir: nivo smanjenja troškova rada i poboljšanje kvaliteta obavljanja funkcija, kao i trendove promjena u glavnim pokazateljima preduzeća.

Glavni zadaci algoritma odražavaju suštinu obrade korisnih informativnih poruka, za koje je dizajnirana IC namijenjena. Pomoćni zadaci algoritma obično odražavaju dodatne transformacije signala neophodne za poboljšanje kvaliteta glavnih zadataka. Dodatni zadaci algoritma su identifikovani u procesu projektovanja IC. Po svojoj prirodi, dodatni zadaci su pomoćni zadaci formulisani kao rezultat prilagođavanja projektnog zadatka. Podešavanje može uticati ne samo na algoritam konverzije signala, već i na ulazne i izlazne parametre IC-a. Zadaci algoritma konverzije signala odražavaju skup pravila i zahtjeva za funkcionisanje IC-a. Mogu se formulisati testualno, uz pomoć logičkih i matematičkih izraza, grafički i na mješoviti način.

Glavni zadaci algoritma odražavaju suštinu obrade korisnih informativnih poruka, za koje je dizajnirana IC namijenjena. Pomoćni zadaci algoritma obično odražavaju dodatne transformacije signala koje su neophodne za poboljšanje kvaliteta glavnih zadataka. Dodatni zadaci algoritma su identifikovani u procesu projektovanja IC. Po svojoj prirodi, dodatni zadaci su pomoćni zadaci formulisani kao rezultat prilagođavanja projektnog zadatka. Podešavanje može uticati ne samo na algoritam konverzije signala, već i na ulazne i izlazne parametre IC-a. Zadaci algoritma konverzije signala odražavaju skup pravila i zahtjeva za IC. Mogu se formulisati tekstualno, koristeći sistem logičkih i matematičkih izraza, grafički i na mješoviti način.

Uvod…………………………………………………………………………………………………..3

1.Teorijske osnove za izradu i donošenje kadrovskih odluka

1.1.Klasične odluke kao predmet aktivnosti menadžmenta.......6

1.2 Suština i karakteristične osobine kadrovskih odluka...................11

1.3. Metode i programi istraživanja………………………………………………..22

Zaključak……………………………………………………………………………………………25

2. Analiza i procjena kvaliteta kadrovskog odlučivanja na primjeru preduzeća Fishtrade doo

2.1. Organizacione i pravne karakteristike preduzeća…………….…26

2.2. Istraživanje organizacionog okruženja preduzeća………………………………30

2.3 Analiza i evaluacija kvaliteta zapošljavanja

odluke u preduzeću……………………………………………………………………….36

Zaključak………………………………………………………………………………………………40

3. Razvoj rješenja za poboljšanje kvaliteta kadrovskog odlučivanja na primjeru Fishtrade doo

3.1 Iskazivanje problema i formiranje upravljačke odluke…………41

3.2 Plan implementacije rješenja i upravljačka procjena njegove djelotvornosti………………………………………………………………………………...48

Zaključak ……………………………………………………………………..…52

Spisak korišćene literature…………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Uvod

Najvažnija rezerva za povećanje efikasnosti celokupne društvene proizvodnje je poboljšanje kvaliteta donetih odluka, što se postiže unapređenjem procesa odlučivanja.

Donošenje odluka je sastavni dio svake menadžerska funkcija. Potreba za donošenjem odluke prožima sve što menadžer radi, postavlja ciljeve i ostvaruje ih. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka izuzetno važno za svakoga ko želi da se istakne u umjetnosti upravljanja.

Menadžeri raznih preduzeća moraju da se izbore

brojne kombinacije potencijalnih akcija kako bi se pronašla prava akcija za datu organizaciju u datom vremenu i mjestu. U suštini, da bi organizacija jasno djelovala efikasno, lider mora napraviti niz dobrih izbora iz niza alternativnih mogućnosti.

planirati, organizovati, motivisati i kontrolisati. Donošenje odluka je važan dio svake menadžerske aktivnosti. Slikovito rečeno, donošenje odluka se može nazvati "centrom" oko kojeg se vrti život organizacije. Odgovornost za donošenje važnih odluka je težak moralni teret,

što je posebno izraženo na najvišim nivoima upravljanja. Stoga, lider, po pravilu, ne može donositi nepromišljene odluke.

Za obavljanje menadžerskih funkcija neophodno je efikasno odlučivanje. Unapređenje procesa donošenja informiranih objektivnih odluka u situacijama izuzetne složenosti postiže se korištenjem naučni pristup datom procesu, modelima i kvantitativnim metodama odlučivanja.

Efikasna rješenja su ključ postojanja komercijalnog preduzeća. Oni su suštinski element svake od pet upravljačkih funkcija. Budući da menadžeri srednjeg nivoa generalno moraju donositi odluke neophodne za uspjeh svojih odjela, menadžer početnik ubrzo uviđa važnost odluka i koliko je teško pronaći prave.

Proces pripreme rješenja može se razmotriti u pet glavnih faza:

1. Izjava o problemu.

2. Identifikacija alternativa.

3. Odabir najbolje alternative ili alternativa.

4. Implementacija rješenja u praksi.

5. Provjera rezultata.

Relevantnost odabrane teme nastavnog rada je u mogućnosti pristupa informacijama o problemu donošenja menadžerskih odluka na primjeru unapređenja kadrovskog procesa preduzeća.

Svrha ovog kursa je analiza procesa razvoja i donošenja menadžerskih odluka u unapređenju kadrovskog procesa u preduzeću. Za postizanje ovog cilja, ovo seminarski rad smatrani su najviše važne tačke te smjernice kadrovskih odluka, teoretski i praktični. Glavni pravci za poboljšanje stanja radnih resursa preduzeća argumentovani su i potkrijepljeni teorijskim zaključcima i praktičnim proračunima.

Za postizanje ovog cilja potrebno je postaviti niz konkretnih zadataka:

1) da razume mesto koje zauzimaju rukovodeće odluke u kadrovima;

2) da analizira aktivnosti kadrovskog procesa u preduzeću sa identifikacijom pozitivnih i negativnih aspekata u izradi i donošenju upravljačkih odluka;

3) da proučava program istraživanja kadrovskih odluka.

Predmet istraživanja je izrada i donošenje kadrovskih odluka. Predmet studije biće preduzeće "Fishtrade" doo.

Ovaj rad se sastoji od tri poglavlja. Prvo teorijsko poglavlje otkriva suštinu ove teme, razmatra opšte koncepte, kao i glavne metode i istraživačke programe koji se primenjuju u procesu razvoja i donošenja menadžerskih odluka u kadroviranju.

U drugom dijelu ćemo razmotriti organizacione i pravne karakteristike Fishtrade doo, kao i eksterne i unutrašnje okruženje preduzeća.

U trećem dijelu analiziraju se komentari i prijedlozi za otklanjanje uočenih nedostataka i unapređenje rada organizacije odabranim metodama.

Nastavni rad obuhvata analitičke tabele, dijagrame i grafikone i zasniva se na posebno odabranoj literaturi, periodici i Internetu.

1. Teorijske osnove za izradu i donošenje kadrovskih odluka

1.1 Klasična rješenja kao predmet upravljanja

Proces upravljanja je konzistentna aktivnost organa upravljanja i osoblja na uticaju na objekat upravljanja različitim metodama za postizanje ciljeva. Karakterizira dinamiku aktivnosti razni elementi u stvarnom životu, sistem upravljanja ili napredak implementacije sistema kontrolnih funkcija.

Donošenje odluka, kao i razmjena informacija, sastavni je dio svake upravljačke funkcije. Potreba za donošenjem odluka javlja se u svim fazama procesa upravljanja, povezana je sa svim oblastima i aspektima aktivnosti menadžmenta i predstavlja njenu suštinu. Zato je toliko važno razumjeti prirodu i suštinu odluka.

Šta je odluka? Pokušajmo najprije dati najopštiju karakteristiku. Obično u procesu bilo koje aktivnosti nastaju situacije kada se osoba ili grupa ljudi suoči s potrebom da izabere jednu od nekoliko opcije akcije. Rezultat ovog izbora će biti odluka. Dakle, odluka je izbor alternative. Odluka nije samo plan akcije ili naredba menadžera, ona je stvarno rješenje praktičnog problema, promjena situacije, novi kvalitet.

Svako od nas svakodnevno mora birati nešto na desetine puta sopstveno iskustvo razvijanje sposobnosti i sticanje vještina donošenja odluka. Primjera je mnogo: odabir odjeće iz postojeće garderobe, odabir jela iz predloženog menija.

Naučiti donošenje odluka je neophodno za svaku osobu, ali je posebno važno za lidera. Kao rezultat toga, pridržavajte se sljedećih preporuka:

1. Uvijek postoji izbor.

2. Zamislite prednosti i nedostatke ove opcije. Nedostaci su cijena plaćena za prednosti opcije.

3. Nemojte porediti "minuse" prihvaćene odluke sa "plusima" odbijene.

4. Rizik pri odabiru je neizbježan.

5. Nemoguće je implementirati dvije opcije. Nešto će se morati žrtvovati.

7. Ne vraćajte se na pola puta. Započeo posao - idi do kraja.

Mnogi faktori utiču na efektivnost donošenja odluka i funkcionisanje preduzeća. Obično se dijele na interne koje se odvijaju unutar preduzeća i povezane su sa greškama i propustima menadžmenta i osoblja. I eksterne, koje nastaju izvan firme i obično se nalaze izvan sfere uticaja preduzeća.

Svakom činu pojedinca ili radnji kolektiva prethodi odluka. Odluke su univerzalni oblik ponašanja, kako za pojedinca tako i za društvene grupe. Ova univerzalnost se objašnjava svjesnom i svrhovitom prirodom ljudska aktivnost. Međutim, uprkos univerzalnosti odluka, njihovo donošenje u procesu upravljanja organizacijom značajno se razlikuje od odluka donesenih u privatnom životu po tome što:

Ciljevi. Subjekt upravljanja (bilo da je to pojedinac ili grupa) donosi odluku ne na osnovu vlastitih potreba, već u cilju rješavanja problema određene organizacije.

Posljedice . privatni izbor pojedinac utiče na svoj život i može uticati na nekoliko ljudi koji su mu bliski. Menadžer, pogotovo onaj visokog ranga, bira pravac djelovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju u cjelini i njene zaposlenike, a njegove odluke mogu značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i uticajna, odluke njenih čelnika mogu ozbiljno uticati na socio-ekonomsku situaciju čitavih regiona. Na primjer, odluka o zatvaranju neprofitabilnog objekta kompanije može značajno povećati nezaposlenost.

Podjela rada. Ako u privatnom životu osoba, prilikom donošenja odluke, po pravilu je sama ispunjava, onda u organizaciji postoji određena podjela rada: neki zaposleni (menadžeri) su zauzeti rješavanjem nastalih problema i donošenjem odluka, dok su drugi (izvođači) ) su zauzeti implementacijom već donesenih odluka.

Profesionalizam. U privatnom životu svaka osoba samostalno odlučuje na osnovu svog intelekta i iskustva. U upravljanju organizacijom, donošenje odluka je mnogo složeniji, odgovorniji i formalizovaniji proces koji zahtijeva stručnu obuku. Nije svaki zaposlenik organizacije, već samo onaj koji ima određena stručna znanja i vještine, ovlašten da samostalno donosi određene odluke.

Obilježja donošenja odluka u organizaciji su:

1. svjesna i svrsishodna aktivnost koju obavlja osoba,

2. ponašanje zasnovano na činjenicama i vrijednosnim orijentacijama,

3. proces interakcije članova u organizaciji,

4. izbor alternativa u okviru društvenog i političkog stanja životne sredine,

5. dio ukupnog procesa upravljanja,

6. neizbežan deo svakodnevnog rada menadžera,

7. važnost obavljanja drugih funkcija upravljanja.

Razmotrivši ove karakteristične karakteristike odlučivanja u organizacijama, možemo dati sljedeću definiciju menadžerske odluke.

Upravljačka odluka je izbor alternative koju donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlaštenja i nadležnosti, a usmjerena je na postizanje ciljeva organizacije.

Upravljačka odluka je tranzicija procesa upravljanja iz sfere upravljanja u sferu proizvodnje proizvoda ili usluge, u sferu kontrolisanih procesa, to je prijelaz iz polja analize i traženja opcija za djelovanje prema oblast organizacionog rada u upravljanom sistemu.

Donošenje dobrih odluka je oblast nauke. Donošenje ispravnih odluka je oblast menadžerske umetnosti. Sposobnost i vještine za to se razvijaju s iskustvom koje je vođa sticao tokom života. Sveukupnost znanja i vještina čine kompetenciju svakog lidera i, u zavisnosti od nivoa potonjeg, govore o efikasnom ili neefikasnom menadžeru.

S tim u vezi, postoje tri pristupa donošenju odluka:

1. Intuitivne odluke su izbori koji se donose samo na osnovu osjećaja da su ispravne.

2. Odluke zasnovane na prosudbama su izbori zasnovani na znanju ili iskustvu.

3. Racionalne odluke su izbori napravljeni kroz objektivan analitički proces.

Dobri lideri u procesu donošenja odluka moraju biti svjesni šta mogu učiniti. Čak i ako je odluka logično opravdana i ukazuje na najbolji način za postizanje cilja, samo to nije dovoljno. Često je potrebno uzeti u obzir uvjerenja, stavove i predrasude ljudi.

Svaka upravljačka odluka ima svoj specifičan rezultat, pa je cilj upravljačke aktivnosti pronaći takve oblike, metode, sredstva i alate koji bi mogli pomoći u postizanju optimalnog rezultata u specifičnim uslovima i okolnostima.

Ovaj kurs će razmatrati proces donošenja menadžerskih odluka u unapređenju kadrova, pa ćemo ovu kategoriju odluka detaljnije razmotriti u narednom dijelu.

1.2 Suština i karakteristike kadrovskih odluka

U zavisnosti od funkcionalne pripadnosti, rješenja se mogu podijeliti na kadrovska, marketinška, komercijalna, pravna, tehnološka, ​​ekonomska i poslovna rješenja.

Pogledajmo pobliže kadrovsko popunjavanje preduzeća kao proces donošenja menadžerskih odluka.

Kadrovska popunjenost sistema upravljanja kadrovima podrazumijeva se kao neophodan kvantitativni i kvalitativni sastav zaposlenih.

Implementacija ciljeva i zadataka upravljanja kadrovima organizacije ostvaruje se kroz odluke kadrovske politike. Kadrovska politika je glavni pravac u radu sa kadrovima, skup osnovnih principa koje implementira kadrovska služba preduzeća. U tom smislu, kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu sa kadrovima. Kadrovska politika je svrsishodna aktivnost za stvaranje radne snage koja najbolji način bi pomoglo da se kombinuju ciljevi i prioriteti preduzeća i njegovih zaposlenih. Najvažniji principi kadrovske politike organizacije i njihove karakteristike dati su u tabeli 1.1.

Tabela 1.1 - Karakteristike najvažnijih principa pojedinih oblasti kadrovske politike organizacije

Upute	Principi	Karakteristično
1. Menadžment osoblja organizacije	Princip jednake potrebe za postizanjem individualnih i organizacionih ciljeva (glavni)	Potreba da se traže pravični kompromisi između menadžmenta i zaposlenih, a ne da se daje prednost interesima organizacije
2. Odabir i raspoređivanje kadrova	Princip usklađenosti Princip profesionalna kompetencija Princip praktičnog postignuća Princip individualnosti	Odgovaranje obima zadataka, ovlaštenja i odgovornosti ljudskim sposobnostima Nivo znanja koji odgovara zahtjevima pozicije Potrebno iskustvo, liderske sposobnosti (organizacija sopstvenog rada i podređenih) Izgled, stepen razvoja inteligencije, karakter, namere, stil rukovođenja
3. Formiranje i priprema rezerve za napredovanje na rukovodeće pozicije	Princip konkurentnosti Princip rotacije Princip individualnog treninga Princip verifikacije aktom Princip podobnosti za poziciju Princip redovnog ocenjivanja individualnih kvaliteta i sposobnosti	Izbor kandidata na konkursnoj osnovi Sistematska promjena položaja vertikalno i horizontalno Priprema rezerve za određenu poziciju po individualnom programu Efikasan staž na rukovodećim pozicijama Trenutna sposobnost kandidata za poziciju Evaluacija rada, intervjui, identifikacija sklonosti itd.
4. Evaluacija i sertifikacija osoblja	Princip izbora indikatora evaluacije Princip ocjenjivanja kvalifikacija Princip ocjenjivanja realizacije zadataka	Sistem indikatora koji uzima u obzir svrhu ocjenjivanja, kriterije ocjenjivanja, učestalost ocjenjivanja Pogodnost, utvrđivanje znanja potrebnih za obavljanje ove vrste djelatnosti Evaluacija učinka
5. Razvoj osoblja	Princip napredne obuke Princip samoizražavanja Princip samorazvoja	Potreba za periodičnom revizijom opisa poslova za kontinuirani razvoj kadrova Samostalnost, samokontrola, uticaj na formiranje metoda izvođenja Sposobnost i mogućnost za samorazvoj
6. Motivacija i stimulacija osoblja, nagrađivanje	Princip usklađivanja plata sa obimom i složenošću obavljenog posla Princip ravnomjerne mješavine poticaja i sankcija Princip motivacije	Efikasan sistem plata Specifičnost opisa zadataka, odgovornosti i indikatora Motivacioni faktori koji utiču na povećanje efikasnosti rada

U kontekstu naglog povećanja statusa pozicije kadrovskog menadžera na nivo najvišeg nivoa menadžmenta, značajnog proširenja njegovih funkcija, kompliciranja tehnike selekcije, selekcije, raspoređivanja, razvoja motivacije, unapređenje kadrova, pozicija kadrovskog službenika postaje jedna od najvažnijih za opstanak organizacije, osiguravajući njenu konkurentnost. U tom smislu, problem profesionalizacije zaposlenih u kadrovskoj službi postaje izuzetno aktuelan.

Opšti zahtjevi za kadrovske odluke u savremenim uslovima su sljedeći:

1. Kadrovske odluke treba da budu usko povezane sa strategijom razvoja preduzeća. U tom smislu, oni predstavljaju kadrove za implementaciju ove strategije.

2. Kadrovske odluke moraju biti dovoljno fleksibilne. To znači da oni moraju biti, s jedne strane, stabilni, jer su određena očekivanja zaposlenih vezana za stabilnost, as druge strane, dinamični, tj. prilagoditi u skladu sa promjenom taktike preduzeća, proizvodne i ekonomske situacije. Stabilni treba da budu oni aspekti koji su usmereni na uzimanje u obzir interesa osoblja i koji su vezani za organizacionu kulturu preduzeća.

3. Budući da je formiranje kvalifikovane radne snage povezano sa određenim troškovima za preduzeće, kadrovske odluke moraju biti ekonomski opravdane, tj. na osnovu njihovih stvarnih finansijskih mogućnosti.

4. Kadrovske odluke treba da omoguće individualan pristup svojim zaposlenima.

Dakle, kadrovske odluke imaju za cilj stvaranje takvog sistema rada sa kadrovima, koji bi bio usmjeren na ostvarivanje ne samo ekonomskih, već i društvenih koristi, uz poštovanje važećeg zakonodavstva.

Kvalitativne karakteristike kadrovske službe su sljedeće: među rukovodiocima kadrovskih službi u osnovnom obrazovanju sa tehničkim obrazovanjem - 40,9%; nastavnici - 31,6%; pravnici - 11,5%; sociolozi i psiholozi - 3,3%. Prosječna starost HR lidera je 45 godina. To je najvećim dijelom posljedica još uvijek nedovoljne zasićenosti službi upravljanja osobljem stručnjacima.

Kvantitativni sastav službe za upravljanje kadrovima određen je organizacionom i kadrovskom strukturom i statutom organizacije. Prilikom izračunavanja potrebnog broja stalno zaposlenih kadrovskih radnika uzimaju se u obzir sljedeći faktori:

1. ukupan broj zaposlenih u organizaciji;

2. specifični uslovi i karakteristike organizacije povezane sa obimom njenih aktivnosti, razmjerom, varijantama pojedinačne industrije, prisustvo grana;

3. društvene karakteristike organizacije, strukturni sastav zaposlenih (prisustvo različitih kategorija - radnika, specijalista sa višim i srednjim specijalizovanim obrazovanjem, naučnici), njihove kvalifikacije;

4. složenost i složenost zadataka koji se rješavaju u upravljanju kadrovima;

5. tehnička podrška za menadžerski rad itd.

Zbog činjenice da organizacije samostalno određuju broj zaposlenih po funkcijama upravljanja, njihovom stručnom i kvalifikacionom sastavu, a takođe i odobravaju države, sve postojeće metode za izračunavanje broja rukovodećih zaposlenih su uglavnom savetodavne prirode.

Obračun broja menadžera, specijalista i drugih zaposlenih u organizaciji, uključujući i kadrovsku službu, vrši se različitim metodama: multivarijantnom korelacionom analizom, ekonomsko-matematičkom, komparacijom, direktnim proračunom, intenzitetom rada, standardima usluga itd. .

Prva metoda se zasniva na multivarijantna analiza funkcionalne podjele menadžerskog rada. Izrađena je šema funkcionalne podjele rada, uzimajući u obzir uticaj određenih faktora na broj osoblja. Broj značajnih faktora je smanjen na 1/3, a zatim su korelacionom analizom izvedene matematičke formule koje generalno izražavaju odnos između broja osoblja date funkcionalne grupe i operativnih faktora. Ovo uzima u obzir specifične karakteristike svake industrije. Metoda je našla najširu primjenu u velikim industrijskim preduzećima. Međutim, treba imati na umu da u tržišnoj ekonomiji i konkurenciji ne postoji rigidna zavisnost između faktora proizvodnje i broja zaposlenih, te je stoga ovaj metod samo savjetodavne prirode.

Ekonomsko-matematičke metode omogućava razvoj ekonomskih i matematičkih modela zasnovanih na stvarnosti, što daje adekvatan odraz smislenog procesa. Upotreba ekonomskih i matematičkih modela je još uvijek ograničena.

V metoda poređenja na osnovu analize sastava kadra specijalista u razvijenom ekonomskom sistemu izrađuju se projekcije potrebe za stručnjacima za manje razvijen sistem. Pokušava se koristiti ovaj metod zasnovan na formiranju homogenih grupa organizacija i izdvajanju tipičnih ili naprednih organizacija u njima.

ekspertska metoda omogućava vam da steknete predstavu o potrebi za specijalistima na osnovu mišljenja (ekspertiza) grupe eksperata čije su prosudbe zasnovane na njihovoj naučnoj i stručnoj kompetenciji. Metoda se koristi kao komponenta drugih metoda.

Direktna metoda izračunavanja uključuje određivanje broja specijalista i ostalih zaposlenih na osnovu obračuna potrebnih troškova rada za realizaciju periodičnih funkcija upravljanja osobljem i obračun troškova rada za realizaciju funkcija upravljanja radi otklanjanja uznemirujućih odstupanja.

Jedan od najčešćih i dostupne metode obračun broja zaposlenih u kadrovskoj službi je njegova definicija kroz trošak rada (vremena) za rukovođenje rukovodećim poslovima, tj. kroz trud. Zauzvrat, složenost rada na upravljanju kadrovima može se odrediti sljedećim metodama: normativnim, korištenjem fotografija radnog vremena ili vremena, računskim i analitičkim, analognim, stručnim.

Norme vremena (proizvodnje) utvrđuju se uglavnom za jednostavne, ponavljajuće vrste poslova (računovodstvo, papirologija). Trenutno su razvijeni standardni normativi za pripremu i izvođenje dokumenata za kadrovsku evidenciju i kancelarijski rad.

Poznavajući normativni (ili procijenjeni) intenzitet rada obavljenog tokom godine, na primjer, u kadrovskom odjelu, možete izračunati broj odjela (H) koristeći formulu:

H \u003d T * K / F p,

gdje je T ukupan intenzitet rada svih obavljenih poslova godišnje u kadrovskoj službi, (osoba/sat); K - koeficijent koji uzima u obzir vrijeme provedeno na obavljanju poslova koji nisu predviđeni u T (K = 1,15); F p - korisni fond radnog vremena jednog zaposlenog godišnje, (sati).

Na osnovu inostranog iskustva može se izdvojiti još jedan metod za određivanje broja zaposlenih u kadrovskoj službi. To je neka vrsta standarda usluga koji karakteriziraju broj objekata, tj. zaposleni u organizaciji koje opslužuje jedan zaposlenik službe za upravljanje kadrovima.

Ruski odjeli ljudskih resursa uglavnom se drže donje trake ovog pokazatelja - 100 ljudi po HR stručnjaku. Odluka o stvaranju specijalizirane kadrovske službe u svakom slučaju određena je karakteristikama organizacije, posebno prisustvom strategije upravljanja u cjelini.

Proračun kvantitativne potrebe za specijalistima, uključujući i upravljanje kadrovima, vrši se istovremeno sa utvrđivanjem kvalitativne potrebe za njima, tj. potrebe za radnicima određenih struka, specijalnosti, kvalifikacija. Dajemo opis svakog od ovih koncepata (Tabela 1.1):

Tabela 1.2 – Koncepti koji se koriste za karakterizaciju osoblja

Koncepti	Karakteristike pojmova
Profesija	Rod radna aktivnost, zanimanja koja zahtijevaju određenu obuku (na primjer, menadžer, psiholog, itd.)
Specijalitet	Vrsta zanimanja u okviru jedne profesije; uža klasifikacija vrste radne aktivnosti koja zahteva specifična znanja, veštine i sposobnosti stečene posebnim obrazovanjem i obezbeđivanje formulisanja i rešavanja određenih klasa stručnih zadataka (npr. kadrovski menadžer, menadžer marketinga i dr.)
Specijalisti	Zaposleni čiji se mentalni rad odlikuje stručnim sadržajem, složenošću i inteligencijom i zahteva posebnu obuku u zavisnosti od stepena stručne spreme (viša ili srednja stručna sprema). Na osnovu svojih posebnih znanja, vještina i sposobnosti, radnici ove kategorije razvijaju opcije za rješavanje određenih specifičnih, po pravilu, funkcionalnih pitanja proizvodne ili menadžerske prirode. Klasificiran prema kontrolnim funkcijama i specifikacijama. priprema.
Kvalifikacije	Razlikujte kvalifikacije posla i kvalifikacije zaposlenika. U prvom slučaju, to je karakteristika ove vrste posla, utvrđena stepenom njegove složenosti, tačnosti i odgovornosti. Obično se određuje prema kategoriji u skladu sa tarifno-kvalifikacijskim vodičem. Važno je za određivanje plata za radnike i službene plate zaposlenih. Kvalifikacija zaposlenog je stepen i vrsta stručne spreme neophodne za obavljanje određene vrste posla. Postavlja se kao rang ili kategorija (na primjer, inženjer rada 2, 1 kategorija, vodeći inženjer, itd.)
Menadžerska pozicija	Primarni strukturni element u organima upravljanja, određen utvrđenim zadacima, pravima i odgovornostima. Nazivi poslova su osnova za razvoj platnih šema, kadrovske tabele, opis poslova i druge organizacione i regulatorne dokumente. Moguće je rasporediti radna mjesta sa punim radnim vremenom, upražnjena, vodeći, menadžerska, specijalna, tehnička itd.

Prema utvrđenoj klasifikaciji, rukovodeće osoblje je podijeljeno u 3 glavne grupe: menadžeri, stručnjaci, pomoćno osoblje.

Vođa se imenuje uglavnom iz reda specijalista. Postoji i sistem usavršavanja, obuke i prekvalifikacije menadžera. Vođa mora imati sposobnost da izbjegne manje nepotrebne sukobe i eliminiše sukobe između osoblja koje mu je podređeno. Najviši menadžeri u preduzeću su direktor i njegovi zamenici, srednji menadžeri - šefovi radionica, odeljenja; menadžeri nižeg nivoa su predradnici i predradnici. Postoje koncepti "linearnog" i "funkcionalnog" menadžera. Linearni sastav rukovodilaca obično uključuje rukovodioce radionica, sekcija, majstore; funkcionalnom sastavu - rukovodioci funkcionalnih odjeljenja, laboratorija, biroa.

Specijalisti su ekonomisti, kadrovi, inženjeri, pravnici, programeri i dr., koji se u skladu sa svojim zanimanjem i stečenim iskustvom dijele na vodeće, šefove, više i redovne specijaliste.

Njihov zadatak je prikupljanje i analiziranje informacija u vezi sa upravljanim objektom, pripremanje planova i rasporeda rada preduzeća, projekata, naloga rukovodilaca; razvoj standarda; priprema i analiza izvještaja; izrada tehničke dokumentacije i dr.

U kategoriju pomoćnog tehničkog osoblja spadaju sekretari, daktilografi, činovnici, operateri mašinskih prebrojačkih biroa, knjigovođe, računovođe, crtači, špediteri. Ovi zaposleni su odgovorni za pravovremenu tehničku obradu informacija – njihovo naručivanje, evidentiranje, čuvanje, umnožavanje, izdavanje, prosljeđivanje itd.

1.3. Metode i programi istraživanja

Razvijaćemo faze istraživačkih programa, na osnovu kojih će se analizirati preduzeće koje se razmatra. Podatke predstavljamo u tabeli (Tabela 1.3):

Tabela 1.3 – Program istraživanja preduzeća

ISTRAŽIVAČKI PROGRAM

Na osnovu ovog istraživačkog programa moguće je dati potpun opis preduzeća, identifikovati globalnih problema u preduzeću i pronađu racionalne načine za rešavanje ovih problema. O ovom programu će se detaljnije govoriti u Poglavlju 2.

Razvoj kadrovskih odluka počinje analizom okruženja u kojem organizacija posluje, a uključuje analizu makro-okruženja, neposrednog okruženja i internog okruženja.

Glavni faktori koji određuju stanje eksternog okruženja su stanje privrede, zakonska regulativa, politički procesi, socijalne i kulturne komponente društva, prirodno okruženje i resursi itd. Za analizu makro okruženja koristi se metoda STEP-analize.

Naziv SWOT sastoji se od prvih slova engleskih riječi: snaga, slabost, prilike i prijetnje. To se odnosi na interne parametre preduzeća, koji se mogu pripisati njegovim snagama i slabostima, te eksternim prilikama i prijetnjama. Prema metodologiji ove analize, distribucija faktora koji karakterišu predmet istraživanja vrši se prema četiri komponente (snage i slabosti, prilike i prijetnje), uzimajući u obzir da ovaj faktor pripada klasi eksternih i unutrašnjih faktora.

Korišćenjem ove metode moguće je dobiti pregled strateškog stanja preduzeća. Njegova ideja je da uspešna strategija treba da se zasniva na principu povezivanja unutrašnjih sposobnosti preduzeća i eksternog okruženja, predstavljenih u vidu prilika i pretnji.

Metode stručnih ocjenjivanja su metode za organizovanje rada sa stručnjacima specijalistima i obradu stručnih mišljenja izraženih u kvantitativnom i/ili kvalitativnom obliku u cilju pripreme informacija za donošenje odluka donosiocima odluka.

Essence ekspertske metode donošenje odluka je da se od stručnjaka dobiju odgovori na pitanja koja su im postavljena. Kako bi se greške i utjecaj subjektivnog faktora sveli na minimum, informacije dobijene od stručnjaka obrađuju se posebnim logičkim i matematičkim postupcima i pretvaraju u oblik pogodan za odabir rješenja.

Stablo odlučivanja vam omogućava da shematski predstavite problem i vizuelno uporedite moguće alternative. Metoda se može koristiti za teške situacije kada ishod odluke utiče na naknadne radnje.

Zaključak

Odluka je sastavni dio života. Uzimamo ih svaki dan više puta dnevno, a da o tome ne razmišljamo. Međutim, valja razlikovati odluke svakodnevnog života i odluke menadžera, što značajno utiče na aktivnosti preduzeća kojim upravlja.

Donošenje menadžerske odluke je izbor kako i šta

planirati, organizovati, motivisati i kontrolisati. Donošenje odluka je važan dio svake menadžerske aktivnosti.

Svako rešenje ima stražnja strana je odgovornost za njegovo usvajanje i dalju implementaciju. Ovaj faktor je osnovni u donošenju operativne upravljačke odluke, jer primorava menadžera da racionalno i ekspeditivno odredi moguće kriterijume odabira u datoj situaciji, a pre svega sama organizacija treba uvek da bude prioritet u donošenju odluke. Svaka upravljačka odluka mora biti konkretna, smislena, racionalna i istovremeno efikasna i kvalitetna. Osim toga, mora odgovarati i u potpunosti se oslanjati na bazu resursa koja mu je dodijeljena.

Temeljito poznavanje teorijske osnove za razvoj kadrovske podrške procesu donošenja upravljačkih odluka daje nam priliku da precizno analiziramo kvalifikacije vrhunskog osoblja preduzeća u drugom dijelu kursa, da razvijemo projekat koji će sadržati prijedloge relevantnih preporuka za unapređenje kvalifikacija kadrova.

2. Analiza i procjena kvaliteta kadrovskog odlučivanja na primjeru preduzeća Fishtrade doo

2.1. Organizacione i pravne karakteristike preduzeća

Kompanija Fishtrade Limited Liability Company, u daljem tekstu „Kompanija“, je samostalni privredni subjekt, osnovan u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Federalnim zakonom „O društvima sa ograničenom odgovornošću“ i drugim regulatornim pravnim aktima, za postojanje privredne aktivnosti u cilju izvlačenja dobiti.

Puni naziv kompanije je Fishtrade Limited Liability Company. Skraćeni naziv kompanije je Fishtrade LLC.

Preduzeće ima samostalan bilans stanja i posluje na osnovu samofinansiranja i samodovoljnosti: ima obračunske i druge račune u kreditnim institucijama u rubljama i stranoj valuti u skladu sa relevantnim zakonodavstvom. Takođe ima okrugli pečat koji sadrži puni naziv kompanije na ruskom jeziku, kratki naziv kompanije na ruskom jeziku i naznaku njegove lokacije.

Lokacija kompanije i pravna adresa su iste: Ruska Federacija, 660036, Krasnojarsk, pr. Novine Krasnojarsk radnik, kuća 33, soba 71. Kompanija se nalazi u blizini centra grada, što olakšava njen rad sa kupcima. U odnosu na dobavljače, preduzeće se nalazi prilično povoljno, budući da se preduzeće dobavljača nalazi u istom delu grada, a roba neophodna za optimalno funkcionisanje preduzeća se isporučuje u kratkom roku.

Osnovni cilj kompanije je ostvarivanje profita. Glavne aktivnosti Kompanije su:

· Stvaranje i rad prodavnica, kafića, barova, restorana;

· Savjetovanje o pitanjima poslovanja i upravljanja;

Otvaranje vlastitih trgovina poslovnice i prodaju preko njih vlastitih proizvoda i drugih dobara stanovništvu;

· Organizacija i realizacija trgovine na veliko i malo prehrambenim proizvodima, uključujući proizvode od vina i votke;

· Dobrotvorne i druge aktivnosti koje nisu zabranjene važećim zakonom.

Generalni direktor Društva je jedini izvršni organ Društva. Generalni direktor u okviru svoje nadležnosti obavlja sljedeće funkcije:

1. djeluje u ime Društva bez punomoćja, uključujući zastupanje njegovih interesa i obavljanje transakcija;

2. izdaje punomoćje za zastupanje u ime Društva, uključujući i punomoćja sa pravom zamjene;

3. donosi naredbe o imenovanju radnika u Preduzeću, o njihovom premeštaju i razrešenju, utvrđuje sistem nagrađivanja zaposlenih u Preduzeću, primenjuje mere podsticaja i izriče disciplinske sankcije;

4. vrši druga ovlašćenja.

Osnovni cilj kompanije je ostvarivanje profita. Na sl.2.1. prikazano je stablo ciljeva organizacije, ono pokazuje čemu preduzeće teži i uz koju pomoć postiže cilj:

Rice. 2.1. Goal Tree

Sve poslove u kompaniji obavljaju zaposleni na osnovu ugovora o radu, ugovora ili ugovora o radu. Zaposleni u Preduzeću je dužan da se pridržava Statuta i pravilnika o radu koji utvrđuje direktor Društva.

Svaki zaposleni ima pravo na zakonom zagarantovanu minimalnu zaradu, na socijalno osiguranje, učešće u zvaničnom programu Kompanije, pravo na plaćeno odsustvo i druga prava u skladu sa zakonom.

Struktura je uređen skup međuodnosa elemenata koji su međusobno u stabilnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj u cjelini. Organizaciona struktura je prvenstveno usmjerena na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela organizacije, raspodjelu prava i odgovornosti između njih. Implementira različite zahtjeve za unapređenje sistema upravljanja, koji su izraženi u različitim principima upravljanja.

Organizaciona struktura upravljanja u preduzeću izgrađena je na principu podređenosti nižeg organa višem. Budući da menadžer nije univerzalni specijalista i ne može uzeti u obzir sve aspekte djelatnosti, struktura upravljanja je linearno-funkcionalna (vidi Dodatak 2, Slika 2.1). Linearno-funkcionalna struktura obezbjeđuje takvu podelu rada, u kojoj su upravljačke veze pozvane da donose odluke i komanduju, a funkcionalne da savjetuju, informišu, koordiniraju i planiraju. Istovremeno, odnosi „menadžer-podređeni“ se grade po hijerarhijskoj liniji na način da je svaki zaposlenik odgovoran samo jednoj osobi.

Trenutno se organizacija bavi veleprodajom i maloprodajom ribe i morskih plodova.

2.2. Istraživanje organizacionog okruženja preduzeća

Jedan od najvažnijih faktora koji utiču na nivo produktivnosti rada, a samim tim i na efikasnost proizvodnje, su kadrovi (osoblje) preduzeća.
Kadrovi su najvredniji i najvažniji dio proizvodnih snaga društva. Generalno, efikasnost preduzeća zavisi od kvalifikacija zaposlenih, njihovog rasporeda i upotrebe, što utiče na obim i stopu rasta proizvedenih proizvoda, korišćenje materijalno-tehničkih sredstava. Ova ili ona upotreba osoblja direktno je povezana sa promjenom pokazatelja produktivnosti rada. Rast ovog pokazatelja je bitno stanje razvoj proizvodnih snaga zemlje i glavni izvor rasta nacionalnog dohotka.
Dakle, kakvu vrstu osoblja kompanija treba da ima za efikasan rast? Pokušajmo da odgovorimo na ovo pitanje u toku analize organizacionog okruženja kompanije Fishtrade LLC.

Budući da su predmet studije kadrovske odluke preduzeća, razmotrićemo indikatore koji se odnose na kadrovske aktivnosti:

1. proučavanje i ocjenjivanje snabdijevanja preduzeća i njegovih strukturnih podjela radnim resursima uopšte, kao i po kategorijama i profesijama;

2. kvalitativni sastav radnih resursa;

3. utvrđivanje rezervi radnih resursa, njihovo potpunije i efikasnije korišćenje.

Osoblje preduzeća i njegove promjene imaju određene kvantitativne, kvalitativne i strukturne karakteristike.

Ukupno svih zaposlenih u preduzeću obično se deli u dve grupe:

1. osoblje osnovne djelatnosti;

2. osoblje nije glavna djelatnost.

Osim toga, osoblje glavne djelatnosti se također može podijeliti u nekoliko grupa. U zavisnosti od obavljanja funkcija, osoblje glavne djelatnosti dijeli se na radnike koji su direktno uključeni u proizvodnju materijalna sredstva ili pružanje usluga i zaposlenih koji obavljaju funkcije upravljanja i snabdijevanja i domaćinstva, kao i finansijske poslove i poslove poravnanja. Sigurnost preduzeća radnim resursima utvrđuje se i upoređivanjem stvarnog broja zaposlenih po kategorijama i zanimanjima sa planiranom potrebom. Posebna pažnja posvećena je analizi kadrovske popunjenosti preduzeća najvažnijih zanimanja. Takođe je potrebno analizirati kvalitativni sastav radnih resursa po kvalifikacijama.

U analiziranom preduzeću raspoloživost radnih resursa karakterišu sledeći podaci dati u analitičkoj tabeli 2.

Tabela 2.1 - Analiza raspoloživosti radnih resursa i promjena u njihovoj strukturi od 2008. do 2009. godine

	2008		godine 2009		odstupanje:
	Broj osoba, osoba	Specifična gravitacija,	Broj osoba, osoba	Specifična gravitacija,		težina lana, %
A	1	2	3	4	5	6
1.Glavna djelatnost	56	100	53	100	-3	0
A) radnici	42	75	37	69,8	-5	-5,2
B) zaposleni:	14	25	16	30,2	2	-5,2
vođe	7	12,5	7	13,2	0	0,7
specijaliste	7	12,5	9	17	2	4,5
izvođači	0	0	0	0	0
2. Ne glavni aktivnost	0	0	0	0	0	0
Ukupno osoblje	56	100	53	100	-3	0

Iz podataka u tabeli mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Ukupan broj zaposlenih u 2009. godini smanjen je za 3 osobe;

2. Iz navedenih podataka se vidi da je preduzeće smanjilo broj radnika za 5 ljudi, zaposlilo dva specijalista, a sastav rukovodilaca se nije mijenjao;

3. U preduzeću uopšte nema osoblja uključenog u neosnovne aktivnosti.

Govoreći o strukturi radnih resursa preduzeća, treba istaći sljedeće: u izvještajnoj godini značajno su se promijenili i ukupan broj zaposlenih i udio svake grupe u njemu.

Ovo se objašnjava činjenicom da je preduzeće proširilo obim svojih aktivnosti potpisivanjem novih ugovora o zaštiti preduzeća. U tu svrhu izvršeno je povećanje broja osoblja.

Za proučavanje spolnog, starosnog i profesionalnog sastava osoblja preduzeća, napravićemo tabelu 2.2.

Tabela 2.2 - Indikatori polnog i starosnog stručnog sastava osoblja Fishtrade doo za 2008-2009.

Indikator	2008		godine 2009		Odstupanje za:
	Broj osoba, osoba	Specifična težina, %	Broj osoba, osoba	Specifična težina, %	Broj osoba, osoba	Specifična težina, %
A	1	2	3	4	5	6
Grupa osoblja:
-po spolu:
Muškarci	21	37,5	20	37,7	-1	0,2
Žene	35	62,5	33	62,3	-2	-0,2
Ukupno:	56	100	53	100	-3	0
- po godinama, godinama:
do 20	0	0	0	0	0	0
20 do 30	13	23,2	15	28,3	2	5,1
30 do 40	24	42,9	23	43,4	-1	0,5
40 do 50	15	26,8	14	26,4	-1	-0,4
Preko 50	4	7,1	1	1,9	-3	-5,2
Ukupno:	56	100	53	100	-3	0
- obrazovanja:
Prosječna	3	5,4	3	5,7	0	0,3
Srednjoškolska specijalnost	36	64,3	29	54,7	-6	-7,2
Nepotpuna viša	5	8,9	6	11,3
Više	12	21,4	15	28,3	3	6,9
Ukupno:	56	100	53	100	-3	0
- po radnom iskustvu:
Do 5	23	41,1	25	47,2	2	6,1
5 do 10	29	51,8	24	45,3	-5	-6,5
Preko 10	4	7,1	4	7,5	0	0,4
Ukupno:	56	100	53	100	-3	0

Analizirajući ovu tabelu, možemo izvući sljedeće zaključke: u preduzeću najveći dio tima predstavljaju žene, dok je muškaraca svega 37,7%, što ukazuje da žene obavljaju najveći dio posla, muškarci uglavnom zauzimaju najviši nivo. rukovodstvo (rukovodilac firme je muškarac, kao i pomoćnici šefa, ovo je šef odeljenja prodaje i zamenik za opšta pitanja, su muškarci) i pomoćno osoblje (vozači, utovarivači). Što se tiče starosne kategorije, treba napomenuti da kompanija zapošljava uglavnom mlade ljude - od 20 do 40 godina, takođe je važno napomenuti da postoje i osobe koje imaju preko 50 godina - to će negativno uticati na efikasnost. ovog preduzeća, jer . zastarjelo osoblje je manje efikasno od mladog. Fishtrade LLC se suočava sa ozbiljnim zadatkom u kadrovskoj politici: zamjenom zastarjelog osoblja mlađim radnicima, ali o tome će biti riječi nešto kasnije. Prema radnom iskustvu, kao što vidite, ima i takvih radnika koji rade u preduzeću od njegovog osnivanja, tj. više od 10 godina, a ima i mladih specijalista koji su radili samo 2-3 godine. Fluktuacija kadrova u preduzeću je primećena, ali nije značajna: otpuštena su dva prodavca, dva utovarivača i vozač, a angažovana su dva pomoćnika glavnog računovođe.

Od ukupnog osoblja ima samo 15 ljudi više obrazovanje, uglavnom su to menadžerski nivoi i stručnjaci, a ni tada ne svi. Trenutno je direktor obavezao da se školuju čitavi rukovodeći nivo i specijalisti koji nemaju visoko obrazovanje višu instituciju. Operativno osoblje (prodavci, skladištari), kao i pojedini robni operateri imaju srednju stručnu spremu 54,7%. A 5,7% ljudi koji su završili samo srednju školu su najvjerovatnije utovarivači i oni. osoblje.

Tabela 2.3 – Analiza kretanja radnika u preduzeću

Indikatori	2008	2009	Odstupanje, (+; -)
A	1	2	3
1. Sastavljeno prema listi na početku godine	52	56	4
2. Prihvaćeno	9	3	-6
uključujući:	5	4	-1
3.1 Autor vlastitu volju	2	1	-1
3.2 Otpušten zbog izostanaka i drugih povreda radne discipline	2	3	1
3.3 Odustao iz drugih razloga	1	1	0
4. Bio na listi na kraju godine	56	53	-3
5. Prosječan broj zaposlenih	54	52	-2
6. Koeficijent obrta prijema	0,16	0,06	-0,12
7. Koeficijent penzionisanja	0,09	0,1	0,01
8. Brzina protoka	0,07	0,08	0,01

Iz podataka u tabeli može se vidjeti da je u analiziranom preduzeću stopa fluktuacije radne snage u 2009. godini veća nego u 2008. godini. Početkom 2008. godine kompanija je zapošljavala 52 osobe, au 2009. godini 56 ljudi, a odstupanje pokazuje da je broj zaposlenih povećan za 4 osobe.

Prošle godine kompanija je zaposlila 9 ljudi, au izvještajnoj godini 3 osobe, odnosno 6 osoba. manje nego prošle godine. Štaviše, 2008. godine preduzeće je napustilo 5 osoba, au 2009. godini 4 osobe, što je u odstupanju bilo -1. Uključujući 2 radnika napustila je preduzeće svojom voljom 2008. godine, au 2009. – 1 , a odstupanje je bilo -1 osoba.

Iz drugih razloga, 1 osoba je napustila preduzeće u proteklim i izvještajnim godinama.

Krajem 2009. godine na listi je bilo 53 osobe, a početkom iste godine broj je bio 56 osoba. Shodno tome, do kraja godine broj zaposlenih u preduzeću je smanjen za 3 osobe. U izvještajnoj godini stopa prometa iznosila je 0,08 i iznosila je odstupanje od -0,01, od prošle godine 0,07. Kao rezultat toga, brzina protoka je povećana.

U procesu analize bilo je potrebno pažljivo proučiti razloge koji su doveli do povećanja stope prometa u 2009. godini. u odnosu na 2008. godinu, prevelika fluktuacija radne snage negativno bi se odrazila na efikasnost preduzeća. Što je fluktuacija niža, to se radni resursi efikasnije koriste u materijalnoj proizvodnji, a promet raste. Povećanje stope fluktuacije u preduzeću uzrokovano je smanjenjem zastarjelog kadra. Koeficijent prometa u dolascima smanjen je u odnosu na 2008. godinu sa 0,16 na 0,06 u 2009. godini i iznosio je odstupanje od -0,12, a koeficijent prometa u odlasku iznosio je odstupanje od 0,01, što je u izvještajnoj godini iznosilo 0, jedan.

Stopa prometa u 2008 iznosio je 0,07, a u 2009.g. iznosio je 0,08 i iznosio je odstupanje od 0,01.

Fluktuacija osoblja zavisi od nekoliko razloga:

Neefikasnost zastarjelog kadra;

Zamjena zastarjelog kadra novim (mladim);

Zapošljavanje slučajnih ljudi.

Prisustvo gore navedenih razloga i govori o 7% - 8% fluktuacije osoblja preduzeća. Ovo se može objasniti na sljedeći način. U preduzeću operativno osoblje (prodavačice) rade žene različite starosti od 20 do preko 50 godina.S godinama ljudi počinju da budu sentimentalniji, jedno im ne odgovara, drugo.

Štaviše, svrha rada zastarjelih kadrova je uglavnom da ih dovrše do penzije, radna sposobnost takvih ljudi je niska. Shodno tome, kvalitet rada koji menadžer zahtijeva od zaposlenih ni na koji način ne zadovoljava njegove potrebe i potrebe kupaca. A mladi specijalisti su mobilniji, brži i praktično rade sav posao za sebe i svoje kolege. I što je najvažnije, lako je naučiti mlade stručnjake nečemu, na primjer, naučiti pravilnom postprodajnom servisu, a ne ljude sa 30 godina radnog iskustva, koji jednostavno ne mogu promijeniti mišljenje o nečemu. Mladi kadrovi moraju stalno da se usavršavaju profesionalni nivo pohađaju treninge.

U tržišnoj privredi na aktivnosti svakog preduzeća u velikoj meri utiču faktori unutrašnjeg i eksternog okruženja, kao i nivo korišćenja resursnog potencijala organizacije. Efikasnost korišćenja resursa dostupnih organizaciji direktno utiče na krajnje rezultate njenih aktivnosti.

Svaka organizacija, uključujući Fishtrade LLC, nalazi se i posluje u okruženju. Istovremeno, svaka akcija organizacije moguća je samo ako okruženje dozvoljava njenu implementaciju.

Stoga se za analizu aktivnosti preduzeća razmatra uticaj eksternog i internog okruženja, sprovode se STEP i SWOT analize.

Hajde da ukratko okarakterišemo uticaj STEP faktora na aktivnost preduzeća koje se razmatra, kao i na njegovu aktivnost u oblasti upravljanja kadrovima.

U sociološke faktore spadaju: demografska situacija, polno-dobni sastav, nivo plata u industriji, nezaposlenost, starosna dob građana za odlazak u penziju itd.

Tehnološki faktori uključuju promjene u tehnologiji. Broj naprednih tehnologija raste iz godine u godinu, a to je zbog oživljavanja domaće nauke i pojave privatnih naučnih institucija.

Budući da se Fishtrade organizacija bavi trgovinom na veliko i malo, tehnološki faktori će uticati na njeno djelovanje kroz cijene i izbor partnera (u korak sa tehnologijom). Za ovu organizaciju ovo može biti poboljšanje rashladne opreme. Pošto je kompanija specijalizovana za mesnih proizvoda, može biti električna pila za rezanje mesa (brzo i lijepo rezanje).

Ekonomski faktori su takođe od velike važnosti. To uključuje sljedeće faktore: devizni kurs, kamatne stope, poreske stope, produktivnost rada, cijene nabavke robe od dobavljača, nivo inflacije i nezaposlenosti, nivo prihoda stanovništva (uključujući i same radnike), cijene robe prodate (u prosjeku) od konkurenata u grad.

Država može uticati na aktivnosti Fishtrade LLC uz pomoć normi kao što su nivo poreskih stopa na finansijski rezultat trgovačkog preduzeća, norme radnog prava itd.

Već nekoliko godina ažuriran je pravni okvir u oblasti radnog zakonodavstva, što je dovelo do izmjene pojedinih regulatornih dokumenata kojima se reguliše postupak obračuna zarada, raznih naknada, kao i osnovanost primjene beneficija. Pored toga, postupak za obračun iznosa regresa, plaćanja bolovanja i sl. podliježe usklađivanju. Inovacije u postupku obračuna i plaćanja poreza na dohodak građana u svjetlu izmjena i dopuna poglavlja 23 Poreskog zakonika Ruske Federacije.

Trenutno se razmatra nacrt zakona o privatizaciji državnih preduzeća. To će uticati na taktiku ovih preduzeća, a za organizaciju mogu imati stimulativno dejstvo u mogućem povećanju konkurencije ili povoljno kao ekspanziju tržišta kupaca ili dobavljača. Sada analizirajmo neposredno okruženje ovog preduzeća.

dobavljači:

Budući da kompanija djeluje kao posrednik, dobavljači ove organizacije su velike specijalizovane firme za veleprodaju ribe i prehrambenih proizvoda, to su preduzeća kao što su: TurNif LLC, BAMA CJSC, Moryak-Rybalov CJSC, Russian Fish Company LLC , JSC "Forst" itd.

Potrošači

Potrošači su cjelokupno stanovništvo grada. Analiza kupaca, kao jedna od komponenti neposrednog okruženja organizacije, prvenstveno ima za zadatak sastavljanje profila nivoa kupaca. Istraživanje kupaca omogućava organizaciji da:

1. bolje je razumjeti na koju uslugu se organizacija treba fokusirati,

2. kakav obim prodaje organizacija može očekivati,

3. u kojoj meri su kupci posvećeni saradnji sa ovom organizacijom,

4. što je više moguće proširiti krug potencijalnih kupaca.

Konkurenti

Ova kompanija ima dosta konkurenata, to je zbog širenja potrošačkog tržišta. Životni standard stanovništva u gradu raste, što znači da ljudi sebi mogu priuštiti „dobro jelo“. Procjenjujući konkurentnost Fishtrade LLC preduzeća, vrijedi istaknuti glavne konkurente: INTRAS-Krasnoyarsk LLC, Rybny Priboy LLC, Rybny Rynok OJSC.

Unutrašnje okruženje

Interno okruženje organizacije je onaj dio ukupnog okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajni i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko sekcija, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

U tabeli se razmatraju karakteristike čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

Tabela 2.4 – Interno okruženje preduzeća

Fishtrade LLC »

funkcionalni kroj	Karakteristično
Proizvodnja	Preduzeće za trgovinu na veliko i malo, nema sopstvenu proizvodnju, zasniva se na otkupu gotovih proizvoda
Kontrola kvaliteta	Kompanija nema poseban odjel za kontrolu kvaliteta. Prema kupoprodajnom ugovoru, za kvalitet je odgovoran proizvođač.
Marketing	Pogodna lokacija organizacije, fokus na velike partnere na teritoriji regije, kupovina robe direktno od proizvođača i od posrednika (a samim tim i povećanje troškova)
Prodaja	Prodajna funkcija je pretežno pod kontrolom šefa odjela prodaje. Predviđanje i planiranje prodaje vrši se intuitivno, kontrola realizacije ove funkcije je operativna ili se zasniva na rezultatima kvartala.
finansije	Visoki troškovi u slučaju nestašice i oštećenja robe. Međutim, zadovoljavajući nivo likvidnosti, stabilan rast neto profit organizacije
Menadžment osoblja	Smanjenje efikasnosti kadrovskog rada, zamjena zastarjelih kadrova novim, proširenje broja kadrova, vrednovanje rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenima, stručno usavršavanje.

Profit će biti osiguran pravilnim izborom strategije upravljanja, ispravan izbor osoblja i njihovu temeljnu obuku.

U sljedećoj fazi proučavaju se snage i slabosti organizacije Fishtrade LLC, mogućnosti i prijetnje. U ovom slučaju se koristi metoda ekspertske procjene, gdje su četiri stručnjaka ljudi koji rade u organizaciji i vanjski stručnjaci. Stručnjaci ocjenjuju sve ove komponente po sistemu od deset bodova.

Prema procjenama prednosti (vidi Prilog 1, tabela 1), organizacija je otkrila da su najviše prednosti: pristojna reputacija na potrošačkom tržištu i lokacija ove organizacije, zatim isplata bonusa zaposlenima i kvalitet usluga. Zbog navedenog je ova organizacija solventna, likvidna i daje vrlo visoke finansijske performanse.

Jedan od mnogih slabosti(Vidi Dodatak 1, Tabela 2), utvrđeno je da u organizacijama dominiraju stariji zaposleni i nekvalitetan odabir osoblja. Ova dva problema značajno smanjuju efikasnost preduzeća, uzrokuju fluktuaciju kadrova, nezadovoljstvo radom samih zaposlenih zbog velikog obima posla i relativno niskih plata.

Glavne mogućnosti (vidi prilog 1, tabela 3) su zamjena zastarjelih kadrova novim i potraga za zaposlenima koji bi ispunili sve zahtjeve, te širenje prodajnog tržišta. Najjače prijetnje preduzeću (vidi Dodatak 1, Tabela 4) su smanjenje profita, potiskivanje organizacije od strane konkurenata i, na kraju, preduzeće će bankrotirati.

U sljedećoj fazi ćemo izgraditi SWOT matricu prikazanu na Sl.

Eksterno okruženje preduzeća - ovo je mesto gde preduzeće nema moć nad tekućim procesima. Eksterno okruženje ili makrookruženje je sfera države preko koje ona vrši kontrolu nad aktivnostima organizacije bilo koje veličine i bilo kog oblika vlasništva. Pretnje i prilike koje se pojavljuju su proizvodi upravo ove sfere, zahvaljujući kojima država može uticati na unutrašnje okruženje preduzeća. Kao da prodire u njegov unutrašnji svijet, obnavlja strukturu poduzeća na svoj način. Kvalitativne karakteristike osoblja kompanije određuju se stepenom stručne i kvalifikacione podobnosti zaposlenih za postizanje ciljeva kompanije i radnog učinka. Mnogo je teže procijeniti kvalitativne karakteristike osoblja kompanije i kvalitet rada. Trenutno ne postoji zajedničko razumijevanje kvaliteta rada i kvalitativne komponente radnog potencijala radne snage.

Glavni raspon parametara ili karakteristika koje određuju kvalitet rada: ekonomski, lični, organizacioni, tehnički i socio-kulturni.

Mogućnosti: 1. Promijenite zastarjele okvire u nove 2. Traženje zaposlenih koji ispunjavaju sve zahteve organizacije; 3. Širenje prodajnog tržišta	prijetnje: 1. Smanjenje dobiti; 2. Potiskivanje od strane konkurenata; 3. Stečaj
Prednosti: 1. Pristojan ugled na tržištu usluga; 2. Lokacija; 3. Kvalitet usluge	1. Strategija stroge selekcije kadrova; 2. Prijem mladih specijalista	1. Strategija proširenja tržišnih pozicija;
Slabosti: 1. Prevlast starijih zaposlenih; 2. Loša kvaliteta zapošljavanja	1. Profesionalni odabir zaposlenih prilikom konkurisanja za posao putem upitnika, intervjua. 2. Otkazati zapošljavanje rođaka i poznanika 3. Prakticirajte probni rok prilikom zapošljavanja novog radnika	1. Strategija razvoja tržišta, razvoj i implementacija strategije

Rice. 2.2. SWOT matrica za Fishtrade LLC

Niska efikasnost rezultata rada osoblja veoma snažno utiče na preduzeće. Ljudi, odnosno ljudi u godinama, ne nose se sa zadacima koji su im dodijeljeni, počinju manje obraćati pažnju na uslugu i izlaganje robe, pa na kraju ne dobijaju rezultat koji menadžer očekuje. Veoma je teško imati u kadru, ljude sa dugim radnim iskustvom (više od 25 godina), jer sa stečenim znanjem, za ceo period rada u oblasti trgovine, razvijaju sopstvenu strategiju ponašanja i komunikacije. sa ljudima. Uglavnom, do 50. godine ljudi gube stimulaciju za rad, a još više za unapređenje radne aktivnosti, pa se ne može reći da rade i teže da rade, kako sami radnici kažu „...mi smo radeći do penzije.” Svake godine dolazi do poboljšanja tehnologija i usluga, koje stižu do nas sa Zapada, kako u trgovini tako iu drugim industrijama. Svako preduzeće se bori za svakog klijenta (kupca), stoga nastoji da odmah savlada nove strategije i primeni ih u praksi. Stoga se javlja još jedna negativna činjenica, vrlo je teško obnoviti staro osoblje na novi viši nivo usluge (npr. ako od samog početka svoje karijere prodavači nisu naučili pozdravljati kupce, sada ih je beskorisno ubjeđivati bilo čega).

Dakle, s obzirom na ovu neospornu činjenicu, prilično je teško preduzeti takve mjere koje bi odmah otklonile sve prijetnje i ostvarile sve mogućnosti preduzeća. Ali, u svakom slučaju, ne zaboravite da pokušaj može biti izlaz iz neugodne situacije.

2.3 Analiza i evaluacija kvaliteta kadrovskog odlučivanja u preduzeću

Kompanija je na tržištu više od 10 godina, stekla je dostojnu reputaciju i svake godine donosi stabilan profit. Menadžer nikada nije razmišljao o tome kakve ljude zapošljavaju šefovi njegovih radnji. Regrutacija i odabir osoblja je veoma važan faktor u upravljanju organizacijom. životni ciklus preduzeća i profit koji donose zaposleni zavise od efikasnosti osoblja.

U jednoj od radnji Fishtrade doo, koja je otvorena prije dvije godine, rade dvije smjene prodavaca, a u jednoj smjeni starosni sastav radnika je do 40 godina, au drugoj smjeni od 45 do 55 godina. . V U poslednje vreme menadžer je počeo razmišljati zašto je jedna smjena imala više prihoda od druge. Počeo je češće dolaziti u ovu radnju i promatrati rad prodavača. I zaključio je da u smjeni u kojoj rade mladi specijalisti, visoki nivo usluge (uvijek pozdrave kupce, ponude robu, pomognu u odabiru jednog ili drugog proizvoda), brzo i precizno obavljaju svoj posao (sve uspijevaju da urade na vrijeme), uvijek imaju korektan i lijep izlog robe i uvijek postoji asortiman izbora. I što je najvažnije, mladi stručnjaci imaju poticaj za rad.

Gledajući drugu smjenu radnika, pojavila se sasvim drugačija slika. Sedeći prodavci su nerado i s mukom radili svoj posao, bila je vječna zbrka s računicom, a na opasku menadžera da se češće smješkaju i pozdravljaju kupce, reagovali su ovako: prva dva dana pokušavali su da rade ono što su su zamoljeni da urade, a trećeg dana o Svi su zaboravili. A kada je po treći put izrečena primedba, njihov odgovor je bio sledeći: „Toliko godina smo radili u trgovini i znamo kako da se ponašamo, ali nećemo se prekvalifikovati i prilagođavati nekome“. Zbog takvog nemarnog odnosa prema radu zaposlenih stradaju drugi ljudi i sama organizacija.

Stoga je, analizirajući svoja zapažanja, menadžer identifikovao problem - smanjenje efikasnosti osoblja, i to samo onih radnika čija je starost veća od 45 godina. Ako se ovaj problem ne riješi hitno, može dovesti do loših posljedica.

Razvićemo nekoliko opcija za rješavanje problema:

1. promijeniti stare okvire u nove

2. Dostavljanje oglasa berzi rada i masovnim medijima (novine, tiker na televiziji) - to bi omogućilo odabir odgovarajućih radnih jedinica iz višeželja;

3. profesionalno pristupiti zapošljavanju, tj. profesionalni odabir zaposlenih prilikom konkurisanja za posao putem upitnika, intervjua;

4. pooštriti uslove za prijem kadrova: starost ne više od 40 godina, bez loših navika, poželjno visoko obrazovanje;

6. koristiti usluge kadrovskih organizacija (imaju svoju bazu podataka ljudi koji traže posao). To će donekle pomoći da se izbjegne saradnja sa onima koji imaju loše navike;

7. aktiviranje materijalnih i moralnih podsticaja za rad, tj. zadržati postojeće zaposlene, dati im povjerenje u stabilnost i podršku preduzeća, izazvati osjećaj pripadnosti timu organizacije i barem donekle privući i zainteresovati potencijalno osoblje.

Kako ne bi izgubio podsticaj za rad sa zaposlenima, rukovodilac mora preduzeti sledeće mere kako bi rad osoblja bio efikasniji, a to su:

1. Podsticati zaposlene koji savesno obavljaju svoje radne obaveze: objava zahvalnosti, nagrađivanje diploma, izdavanje nagrade;

2. isplata novčane pomoći za praznike, pri rođenju djece, u slučaju smrti zaposlenog i sl.;

3. organizovati što češće događaje kako bi ujedinili i ujedinili tim;

4. što češće educirati o promjenama u oblasti trgovine (pohađanje obuka, raznih događaja).

U trećem dijelu kursa detaljnije ćemo razmotriti problem. Utvrdit ćemo koliko će vremena biti potrebno da se to riješi, razvijemo implementacijski projekat i ponudimo metode pomoću kojih se to može učiniti.

Zaključak

Analiza je pokazala da je kompanija Fishtrade doo kreirala sistem upravljanja koji ima sve svoje inherentne elemente: mehanizam upravljanja (ciljevi, zadaci, principi, funkcije, metode) i upravljačku strukturu.

Preduzeće ima linearno – funkcionalnu organizacionu strukturu, koja je uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su međusobno u stabilnim odnosima i obezbeđuju razvoj organizacije u celini.

Osnovni cilj organizacije je ostvarivanje profita, ali da biste postigli ovaj cilj, potrebno je prevladati mnoge probleme koji se javljaju u procesu postizanja cilja. Svi problemi su gore opisani.

Generalno, može se primijetiti da se aktivnosti organizacije odvijaju uspješno, ako ne i jedno „ali“, što može dovesti do propasti poduzeća u bliskoj budućnosti.

Dakle, glavni pravci povećanja efikasnosti korišćenja radnih resursa su: racionalna organizacija rada; zamjena starih okvira novim; materijalni i moralni interes zaposlenih; socijalni razvoj radnog kolektiva.

Ovi događaji će pomoći kompaniji da poveća svoju konkurentnost i nastavi da bude lider na potrošačkom tržištu. A to će zauzvrat dovesti do povećanja broja kupaca, a time i do povećanja profita preduzeća. Zahvaljujući tome, moguće je povećati i moralne i materijalne podsticaje, što može povećati efikasnost procesa rada. I tako u začaranom krugu.

3. Razvoj rješenja za poboljšanje kvaliteta kadrovskog odlučivanja na primjeru Fishtrade doo

3.1 Iskazivanje problema i formiranje menadžerske odluke

Za implementaciju rješenja vezanog za eliminaciju problema koji postoji u preduzeću potrebno je razviti mehanizam upravljanja menadžmentom koji se sastoji od tri bloka, uključujući 10 faza.

Prvi blok je izjava zadatka koja sadrži sljedeće korake:

1. identifikovanje problema;

2. određivanje vremena potrebnog za donošenje odluke;

3. resursi potrebni za pronalaženje optimalnog rješenja;

4. analiza problemske situacije.

Drugi blok- formiranje odluka, uključujući sljedeće korake:

5. formiranje skupa ciljeva za otklanjanje problemske situacije;

6. definisanje ograničenja u odlučivanju;

7. razvoj mnogih alternativnih rješenja;

Treće finale blok se zove optimizacija odluke:

8. definicija funkcije preferencije odlučivanja;

9. definisanje kriterijuma preferencija;

10. odabir željenog rješenja.

Na osnovu navedenog, otkriveno je da je problem koji se pojavio u preduzeću smanjenje efikasnosti osoblja. Koren ove negativne situacije leži u činjenici da kompanija ima zaposlene koji su stariji od 45 godina, tj. takvo osoblje je već manje sposobno i treba ga zamijeniti novim.

Vrijedi napomenuti da ako se riješi pitanje otpuštanja starog osoblja i zapošljavanja novih mladih stručnjaka, kao i ohrabrivanja zaposlenih koji savjesno obavljaju svoje radne obaveze, tada će se ovaj problem riješiti u preduzeću. Imajući u vidu kompleksnu prirodu problema koji je nastao, eliminisaćemo direktan faktor uticaja (nekvalitetno zapošljavanje) eliminacijom indirektnog faktora uticaja.

Ako se odgovarajuće mjere ne preduzmu na vrijeme, dalje odlaganje neriješenog problema može dovesti do:

1. na smanjenje dobiti u preduzeću;

2. suzbijanje od strane konkurenata.

Za rješavanje ovog problema odgovorna je uprava preduzeća koju predstavlja direktor. Rješenja razvijaju direktor i njegovi pomoćnici.

Zapošljavanje za postojeće slobodna radna mjesta mora biti obavljeno što je prije moguće, jer se na ovom radnom mjestu formira obrada satnice, koja će se morati platiti. Osim toga, potrebno je pronaći takve ljude koji će u potpunosti zadovoljiti tražene kvalitete. Sve ove operacije će trajati dvije do tri sedmice. Nakon obavljenih radnji traženja i provjere zaposlenog, u toku dana se izdaje nalog za prijem u radni odnos. Sve ovo traje oko tri sedmice.

Prilikom razvoja ovu odluku glavne vrste resursa će biti: ljudski, finansijski, informacioni, materijalno-tehnički. Takav skup resursa može se objasniti na sljedeći način: menadžer treba da ima potpune i pouzdane informacije o problemu koji je nastao; takođe, preduzeće mora imati odgovarajuću količinu novca da bi u potpunosti implementiralo ovaj program;

ljudi koji će biti zauzeti procesom implementacije ove odluke, primjenjuju svo svoje znanje i iskustvo; i, konačno, preduzeće mora imati određenu količinu opreme u vidu kompjutera, faksova, telefona, uz pomoć koje će administrativno i rukovodno osoblje moći da implementira donesenu odluku.

Da bi se donela efikasna odluka u cilju otklanjanja problematične situacije koja se razmatra, potrebno je izvršiti njenu detaljnu analizu i identifikovati mnoge alternative koje zadovoljavaju i koje su pogodne za implementaciju ove inovacije u organizaciji.

Razlozi za ovaj problem su:

1. invalidnost radnika srednjih godina;

2. neodgovoran odnos ovih radnika prema svojim obavezama;

3. prisustvo loših navika kod nekih zaposlenih.

Tabela 3.1 – Kvantifikacija problemskih situacija

Problematične situacije	Kvantitativna i kvalitativna procjena	Vjerovatnoća
Invalidnost radnika seniori (preko 45 godina)	Nedovršenje posla na vrijeme uradi loš posao	0,5
neodgovoran odnos ovih zaposlenih prema svojim obavezama	ljudski faktor (nenamjerno ili namjerno sa uvjerenjem da je kakva plata ista kao i kvalitet rada); ne uzimaju u obzir mišljenje kolega i višeg rukovodstva	0,45
neki zaposleni imaju loše navike	ljudski faktor (loša navika ili radnje uzrokovane psihičkim stresom, nedostatkom izlaza iz trenutne situacije, nezadovoljstvom životom)	0,05
Ukupno:	1

Analizirajući podatke u tabeli, možemo reći da je najveća vjerovatnoća (0,5) prikazanih problema invalidnost starijih radnika (preko 45 godina) i skoro ista vjerovatnoća (0,45) neodgovornog odnosa radnika prema svojim obavezama. . Takvi ljudi očekuju hitan otkaz.

Najmanja vjerovatnoća pripada prisutnosti loših navika kod nekih zaposlenih (0,05).

Formirajmo ciljeve koje je potrebno postići za rješavanje problema (tabela 3.2). Od toga će postojati obavezujući ciljevi, bez kojih se nijedno rješenje ne može smatrati neprihvatljivim; poželjne ciljeve, čije postizanje poboljšava kvalitet ovog rješenja; probabilističkim ciljevima, čije postizanje, u kombinaciji sa prva dva, stvara uslove da se spriječi nastanak odgovarajućeg problema u budućnosti ili ga potpuno iscrpi.

Tabela 3.2 – Raznolikost ciljeva za otklanjanje problematične situacije

Ciljevi za rješavanje problema	Kriterijumi za postizanje cilja	Indikatori stepena ostvarenosti ciljeva (%)	Indikator važnosti	Simbol
OBAVEZNO
1. Prijem kvalifikovanih radnika koji su u svakom pogledu pogodni	Otpuštanje starog osoblja i zapošljavanje novih; Pažljiv odabir pri zapošljavanju - materijalna plaćanja moraju odgovarati kvalifikacijama zaposlenog;
POZELJNO
1. Prihvatanje novog zaposlenika od strane tima	Stvaranje prijateljske atmosfere; Kreiranje korporativnog duha
2. Brza adaptacija primljenog radnika na uslove rada	Sposobnost izvršavanja postavljenih zadataka; Dobra komunikacija sa zaposlenima i kupcima
3. Potpuna promjena starih zaposlenih u nove	Sve poslove obavlja brzo i efikasno
PROBABILISTIČKA
1. Razvoj odgovornog pristupa radnim obavezama zaposlenog	- uvođenje sistema disciplinskih i novčanih kazni
2. Povećanje nivoa stručnog usavršavanja	Izvođenje svih vrsta časova, obuka; Obavezno univerzitetsko obrazovanje
3. Ujedinjavanje tima ispred zadatka u jedinstven tim	- razvoj jedinstvenog cilja koji bi postao rešenje ne samo za potrebe preduzeća, već i njegovih zaposlenih

Prikazan je razvoj skupa alternativnih rješenja (Prilog 2, sl. 1) u obliku stabla odlučivanja. Prema rezultatima obavljenog posla, racionalna opcija bi bila otpuštanje "starih" kadrova, prihvatanje "mladih" stručnjaka kroz profesionalnu selekciju kadrova, to je opcija koja može riješiti ovaj problem.

Određivanje funkcija preferencije odlučivanja (Prilog 2, sl. 2), koje će odražavati sve moguće korake odabrane opcije za rješavanje problema.

Kriterijumi koji određuju preferenciju za optimalno rješenje su:

Realnost rješavanja problema;

Efikasnost rješavanja problema;

Minimalni iznos troškova u rješavanju problema;

Ažurnost u rješavanju problema.

Za odabir željenog rješenja, primijenit će se matrica procjene odluke (Tabela 3.3). Skala ocjenjivanja u ovom slučaju će biti sljedeća:

0 – rješenje nije postignuto;

1 - rješenje je postignuto na minimumu;

2 – odluka je djelimično donesena;

3 - nije postignuto više od polovine rješenja;

4 – odluka je doneta skoro u potpunosti;

5 - odluka je u potpunosti postignuta.

Ova skala pokazuje kako se ovim rješenjem postiže cilj.

Procjena vjerovatnoće implementacije rješenja za dati cilj variraće od 0 do 1, dok zbir vjerovatnoća postizanja jednog cilja ne bi trebao biti veći od jedan.

Kao ciljevi ove tabele korišćeni su ranije formulisani ciljevi. Kao rješenja korištene su opcije rješavanja nastalog problema date u stablu odlučivanja.

Tabela 3.3 – Matrica za evaluaciju odluka

Rješenja	Ciljevi
	Ots1			Zhts2		Zhts3				Zhts4				Wc5				Wc6				Wc7
	rezultat		vjerovati	rezultat	vjerovati	rezultat		vjerovati		rezultat		vjerovati		rezultat		vjerovati		rezultat		vjerovati		rezultat		vjerovati
1. Rješenja problema indirektne prirode:
1.1 Ne otpuštajte "staro" osoblje		1	0,1	2	0,05	1	0,1		2		0,05		2		0,1		3		0,1		1		0,05		0,95
1.2 Otpuštanje "starih" i prijem specijalista druge starosne kategorije		2	0,25	4	0,35	5	0,3		4		0,15		4		0,3		3		0,25		5		0,25		7,2
1.3 Otpuštanje "starih" i prihvatanje "mladih" stručnjaka uz pomoć intuitivne selekcije		3	0,25	3	0,25	4	0,2		3		0,35		3		0,2		4		0,15		4		0,25		5,55
2. Rješavanje problema direktne prirode:
Otpuštanje "starih" kadrova i prijem "mladih" stručnjaka u profesionalnu selekciju	5		0,4	4	0,35	5		0,4		5		0,45		5		0,4		5		0,5		5		0,45		14,4
Ukupno:	11		1	13	1	15		1		17		1		14		1		15		1		15		1		28,1

Nakon procjene zadovoljstva ciljeva organizacije, pokazalo se da je najoptimalnija opcija od svega navedenog odluka o otpuštanju „starog“ kadra i prijemu „mladih“ stručnjaka u profesionalnu selekciju, koji će raditi odgovorno i pažljivo, stvoriti povoljnu atmosferu u preduzeću, smanjiti broj nastalih sukoba.

3.2 Plan implementacije rješenja i evaluacija upravljanja

efikasnost

Broj i raznovrsnost ciljeva i zadataka menadžmenta je toliki da nijedna organizacija ne može bez programskog pristupa određivanju njihovog sastava, bez obzira na njenu veličinu, specijalizaciju, vrstu, oblik vlasništva.

Kao zgodan i dokazan alat u praksi, možete koristiti konstrukciju ciljnog modela u obliku grafa stabla - stabla ciljeva.

Stoga, da bi se doneta odluka sprovela, preduzeće treba da izgradi stablo – ciljevi (slika 3.1).

Cilj organizacije u ovoj šemi biće da odluči o usvajanju jedne osobe na mjesto prodavca umjesto otpuštenog radnika. Parametri: žena, ispod 40 godina, društvena, odgovorna, izvršna, voljna da efikasno radi i donosi dobre rezultate u organizaciji.

FHD rezultat

Rice. 3.1 Stablo ciljeva

Izvršioci ove odluke biće direktor preduzeća, njegovi zamenici. Rok za sprovođenje odluke je tri sedmice.

Za implementaciju odluke menadžmenta određen je optimalni vremenski okvir za implementaciju ove promjene (popuna upražnjenog radnog mjesta) i izgrađen kalendarski raspored prema kojem bi preduzeće trebalo da preduzme potrebne mjere kako bi zaposlilo novog radnika na raspored. Da biste izvršili sljedeću operaciju, morate to najviše zapamtiti najbolja opcija Rješenje problema (niska efikasnost rada osoblja) indirektne prirode bila je odluka o zamjeni starih kadrova i prijemu mladih stručnjaka (tabela).

Vizuelni prikaz kalendarskog rasporeda implementacije rješenja prikazan je u tabeli. 3.4.

Tabela 3.4 - Plan - raspored implementacije rješenja

Aktivnosti kao što je postavljanje zadatka (potraga za novim zaposlenikom za poziciju) i određivanje kruga ljudi koji će razviti ovo rješenje trajat će jedan dan; u roku od jednog dana vrši se i potpisivanje naloga o prijemu novog lica u radni odnos od strane direktora; usaglašavanje ove liste sa direktorom vrši se u roku od jedne radne sedmice. Dakle, pripremna faza traje otprilike sedam radnih dana.

Intervju sa zaposlenim, njegovo ispitivanje i testiranje traje jedan radni dan. Zahtjev za potencijalnog radnika Odjeljenju unutrašnjih poslova za krivični dosije traje otprilike 9-10 radnih dana. Ispostavilo se da je glavna faza oko dvije sedmice.

I, konačno, završna faza, koja se sastoji od donošenja odluke o sklapanju ugovora o radu sa zaposlenikom i izdavanja odgovarajućeg naloga, stane u 1-2 radna dana. Posljednje aktivnosti provode se u trećoj sedmici primjene odluke.

Usvajanje novog, na prvi pogled naizgled efikasnog rješenja trebalo bi u potpunosti iscrpiti postojeći problem. Ali bez odluke o otpuštanju "starih" kadrova i ova mjera može izgubiti na snazi. Dakle, da bi se povećala efikasnost kadrova u organizaciji, potrebno je samo uz pomoć stručnog odabira kadrova zaposliti zaposlenike koji će ispunjavati ove uslove. Pritom postupajte po principu: plate će zavisiti od ostvarenih prihoda, možda će tada ljudi početi da teže da do kraja zadovolje ne samo svoje, već i potrebe drugih ljudi.

Na osnovu navedene analize, može se reći da će predloženo rješenje zapošljavanja samo mladih stručnjaka riješiti ovaj problem u korijenu i da će se menadžment, birajući ga, ponašati racionalno.

Zaključak

Donošenje odluka nije jednokratni čin, već rezultat procesa koji ima određeno trajanje i strukturu. Proces donošenja odluka je ciklični slijed radnji subjekta upravljanja usmjerenih na rješavanje problema organizacije i koji se sastoji u analizi situacije, generiranju alternativa, odabiru najbolje i njenoj implementaciji.

U savremenim uslovima privrednog razvoja, efektivnost upravljanja zavisi od kompleksne primene mnogih faktora i, na kraju, ali ne i najmanje važno, od procedure donošenja odluka i njihove praktične implementacije. Što je veća valjanost i kvalitet odluka donesenih u konkretnim situacijama, to je manji komercijalni rizik organizacije. Kvalitet i efikasnost upravljačkih odluka su glavni faktori racionalnog korišćenja resursa i povećanja konkurentnosti organizacije.

U nastavnom radu ostvareni su ciljevi postavljeni u uvodu, a to su: sposobnost primjene teorijsko znanje analizirati praksu Fishtrade doo u promenljivim uslovima, otkriti glavne probleme koji postoje u ovoj organizaciji i formulisati načine za njihovo rešavanje. U ovom predmetnom projektu izvršena je analiza i evaluacija tehnologije donošenja kadrovskih odluka na primjeru preduzeća koje se proučava.

Kao rezultat analize i evaluacije procesa razvoja i donošenja kadrovske odluke o problematičnoj situaciji koja se razvila u ovom preduzeću, otkrivena je njegova optimalnost i racionalnost. Najviše je u skladu sa ciljevima preduzeća, usmerenim na rezultat rešavanja ovog problema, odnosno očuvanje konkurentske pozicije i povećanje konkurentske prednosti.

Bibliografija

1. Busygin A.V. "Efektivno upravljanje" Predavanja. Broj 3. M.: Elf K, 2006

2. A.G. Priprema i donošenje upravljačke odluke:

Metodološki aspekt / A.G. Wendelin. - M.: Ekonomija, 2004

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik, 3. izd., M.: Gardarika, 2002

4. Gerchikova I.N. Menadžment: udžbenik za univerzitete. - M.: UNITI "Banke i berze", 1997.

5. Golubkov E.P. Suština i karakteristike menadžerskih odluka. - Časopis "Menadžment u Rusiji i inostranstvu", 2003, br. str. 123-131

6. Golubkov E.P. Suština i karakteristike menadžerskih odluka. - Časopis "Menadžment u Rusiji i inostranstvu", 2003, br. 2. str. 105-123

7. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. Uch. za univerzitete N. Novgorod NIMB, 2001 - 47 str.

8. Kardanskaya N.L. Osnove menadžerskog odlučivanja. Tutorial. - M.: Ruska poslovna književnost, 2008.

9. Kokorev V.P. Kurs predavanja o menadžmentu. - Barnaul: Izdavačka kuća AGU, 2007. - 432 str.

10. Kiperman G.Ya., Surganov B.S. Popularni ekonomski rječnik. - M.: Ekonomija, 2004

11. Korotkov E.M. Koncept upravljanja: Proc. dodatak - M.: DOO Izdavačko-konsultantsko preduzeće "DeKA", 2004. - 896 str.

12. Laričev O.I. Nauka i umjetnost donošenja odluka. - M.: Nauka 1979.

13. Litvak B.G. Izrada upravljačke odluke: Udžbenik. - M.: Delo, 2003.

14. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. sa engleskog. - M.: "Delo", 1992. - 702 str.

15. Smjernice o izradi pisanog rada za studente svih oblika obrazovanja specijalnosti 061100 „Menadžment organizacije“ / Kom. T. A. Vaško, A.N. Chaplin; KGTEI. – Krasnojarsk, 2005.

16. Nabokov V.I., Semenov A.K. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M .: Izdavačko-trgovinska korporacija "Dashkov and Co", 2004.

17. Remennikov V.V. Razvoj rješenja za upravljanje. M.: UNITI-DANA, 2006.

18. Rumyantseva Z.P., Salomatin I.A. Menadžment organizacije: Udžbenik - M.: INFRA - M, 2005.

19. Rusinova S.A. Menadžment. – Moskva, 1999

20. Smolkin A.M. Menadžment: osnove organizacije. - Moskva: INFRA-M, 2001, 248s.

21. Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih odluka. M.: JEDINSTVO-DANA, 2000.

22. Smirnov E.A. Upravljačke odluke - M.: INFRA - M, 2001 - 264 str.

23. Smolkin A.M. Menadžment: osnove organizacije: Udžbenik - M.: INFRA - M, 2000.

24. Menadžment osoblja organizacije: Udžbenik / Pod. ed. I JA. Kibanova. - 3. izd., dop. i prerađeno. - M.: INFRA - M, 2006. - 638 str. - (Više obrazovanje).

25. Menadžment organizacije: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva,

Z.P. Rumyantseva, N.A. Solamatin. - 2. izd., revidirano. i dodatni.. - M.: INFRA-M, 2002. - 669 str.

26. Fatkhutdinov R.A. Razvoj rješenja za upravljanje. - Intel - Sinteza, 2008

27. Fatkhutdinov R.A. Upravljačke odluke: Udžbenik. 4. izdanje, revidirano. i dodatne – M.: INFRA-M. - 2001. - 283 str. - (Serija "Visoko obrazovanje").

28. Čaplina A. N., Suslova Yu. Yu Mehanizam upravljanja efikasnošću malih preduzeća. KGTEI, - Krasnojarsk, 2005. - 439 str.

29. Ekonomika trgovinskog preduzeća: A.I. Grebnev, O.A. Gabrielyan i drugi - M.: Ekonomija, 2002

Tabela 3 – Stručne procjene mogućnosti

	Eksperti								sri značenje
	1		2		3		4
	suma	otkucaji težina	suma	otkucaji težina	suma	otkucaji Težina	suma	otkucaji težina
1. Promijenite zastarjele okvire u nove	10	37,04	10	34,5	10	37,04	10	35,8	40
2. Tražite zaposlene koji ispunjavaju sve zahtjeve	9	33,34	10	34,5	10	37,04	9	32,1	38
3. Širenje prodajnog tržišta	8	29,62	9	31	7	25,92	9	32,1	33
Ukupno:	27	100	29	100	27	100	28	100	-

Tabela 4 – Stručne procjene prijetnji organizaciji

Aneks 1.

Tabela 1 - Stručne procjene snaga

Karakteristike snaga organizacije	Eksperti								sri Značenje
	1		2		3		4
	suma	otkucaji težina	suma	otkucaji težina	suma	otkucaji Težina	suma	otkucaji težina
1. Godišnje povećanje dobiti	8	9,5	9	11,2	9	10,1	9	10	35
2. Pristojan ugled na potrošačkom tržištu	10	11,9	10	12,5	9	10,1	10	11,1	39
3. Lokacija	10	11,9	8	10	10	11,2	10	11,1	38
4. Asortiman proizvoda	9	10,7	7	8,5	10	11,2	9	10	35
5. Kvalitet usluge (usluga)	9	10,7	8	10	10	11,2	9	10	36
6. Pružanje usluga trgovanja	7	8,3	6	7,5	6	6,9	8	8,9	27
7. Fleksibilan sistem popusta	8	9,5	8	10	9	10,1	10	11,1	35
8. Jasna raspodjela prava i odgovornosti u organizaciji	6	7,3	8	10	7	7,9	7	7,8	28
9. Dostupnost socijalnog paketa	9	10,7	9	11,2	9	10,1	8	8,9	35
10. Isplata bonusa	8	9,5	9	11,2	10	11,2	10	11,1	37
Ukupno:	84	100	80	100	89	100	90	100	-

Tabela 2 – Stručne procjene slabosti

Dodatak 2 Rice. 1. Stablo odlučivanja

Rice. 2. Funkcije preferencije odlučivanja

Rice. 2.1. Organizaciona struktura kompanije DOO "Fishtrade"