V savremenim uslovima ekonomski razvoj U Rusiji je kategorija konkurentske pozicije jedan od ključnih pojmova, budući da se koncentriše na ekonomske, naučne i tehničke, proizvodne, organizacione, menadžerske, marketinške sposobnosti bilo kog tržišnog subjekta.

Da bismo dalje operisali konceptom „konkurentske pozicije“, opisali i analizirali pristupe njenoj proceni, smatramo neophodnim razmotriti definicije konkurentske pozicije organizacije koje su danas najčešće u savremenoj domaćoj i stranoj teoriji i praksi konkurentskih odnosa. .

U opštem smislu, M. Porter definiše termin „konkurentska pozicija“ kao „poziciju koju firma zauzima u industriji... odraz beskrajnog rata konkurenata.“ Prema M. Porteru, pozicija u industriju određuje konkurentska prednost, izbor konkurentske strategije preduzeća.

Sa stanovišta američkog trgovca A. Littlea, konkurentska pozicija je komparativna karakteristika glavnih parametara kompanije u odnosu na konkurenta.

G. Azoev definiše konkurentsku poziciju kao jednu od tipičnih odredbi preduzeća, "... koje se razlikuju po stepenu korišćenja konkurentskih prednosti i potencijalu da se odupru pritisku konkurenata."

I. Ansoff koncept konkurentskog statusa preduzeća koristi kao poziciju u konkurenciji, svojevrsnu mjeru pozicije na tržištu.

J.-J. Lamben, ne dajući definiciju pojma „konkurentske pozicije“, identifikuje četiri tipa konkurentske pozicije u zavisnosti od produktivnosti preduzeća (jedinični trošak u poređenju sa prioritetnim konkurentom) i njegove tržišne snage (maksimalna prihvatljiva cena u odnosu na prioritetnu). takmičar).

Konkurentska pozicija - skup ciljeva i resursa kompanije koja se takmiči na datom ciljnom tržištu.

Dakle, razmatrajući postojeće definicije pojma „konkurentske pozicije“, možemo zaključiti da postoje različite interpretacije ovog koncepta u modernim ekonomska teorija... Naučnici i specijalisti iz oblasti konkurentske analize koriste pojmove „konkurentski status“ i „konkurentska pozicija“ kao sinonime za konkurentsku poziciju.

Po našem mišljenju, zajednička komponenta većine navedenih definicija konkurentske pozicije je da konkurentska pozicija odražava određeno mjesto preduzeća na tržištu, njegovu uporednu poziciju u odnosu na konkurente.

Konkurentska pozicija preduzeća određena je njihovim ciljevima, specifičnostima postojeće proizvodne i cenovne politike, organizacijom prodaje, metodama stimulisanja prodaje proizvoda, finansijsko stanje, čija je ocjena prva početna aktivnost konkurentske analize.

Konkurentska analiza je višestepeni proces, pri čemu svaka faza ima svoj metodološki sadržaj. Za jasnu orijentaciju analize i povećanje objektivnosti njenih rezultata, bitno je odrediti subjekt, objekt i ciljevi konkurentska analiza.

Potpuna implementacija ciljeva analize u velikoj mjeri ovisi o tome koliko su ispravno definirane geografske i proizvodne granice dotičnog tržišta. Prilikom odabira geografije tržišta potrebno je uzeti u obzir niz faktora.

• 1. Specifičnosti korišćenja proizvoda. Ono je određeno njegovom svrhom. Za industrijsku robu, granice tržišta treba odrediti uzimajući u obzir lokaciju proizvodnih preduzeća. U slučaju robe široke potrošnje, od presudnog značaja je sfera prodaje, odnosno mreža veleprodaje i maloprodaja i njegovu teritorijalnu lokaciju.
• 2. Razumna alternativnost robe koja se nudi na tržištu. Neopravdano sužene granice tržišta mogu dovesti do činjenice da čak i mala maloprodaja koja prodaje standardnu ​​robu može djelovati kao „teritorijalni“ monopolista zbog nedostatka alternativne ponude na teritoriji koja se razmatra. Ako se proizvedeni proizvod zaista smatra jedinstvenim za datu regiju, a u isto vrijeme nije proizvod monopoliste, potrebno je proširiti razmatrane granice na postojanje razumnog (u smislu udaljenosti) broja alternativnih ponuda.

U slučaju proizvoda domaćih monopolista, geografske granice analize mogu uključivati ​​strana tržišta, ako su pristupačna u smislu cijene, kvaliteta i geografske udaljenosti.

• 3. Troškovi transporta robe do mjesta njene upotrebe. Svi proizvođači (prodavci) predmetnog proizvoda moraju biti u zoni maksimalne pristupačnosti za potrošača, uzimajući u obzir realnu transportnu mrežu. Preduzeće koje proizvodi slične proizvode ne može se smatrati konkurentom ako troškovi transporta njegove robe u datu regiju povećavaju cijenu robe na nekonkurentnu razinu. Preporučljivo je ograničiti geografske granice razmatranog tržišta na teritoriju za koju troškovi transporta robe do potrošača ne prelaze 10 posto tržišne vrijednosti proizvoda.
• 4. Učestalost kupovine ima veliki uticaj na potrošača pri odabiru prodavca. Što se proizvod češće kupuje, to bi geografske granice tržišta trebale biti uže, i obrnuto. To je zbog zahtjeva da se uštedi vrijeme koje potrošač troši prilikom svake kupovine.

Dakle, geografske granice tržišta se šire sa povećanjem stepena jedinstvenosti proizvoda i njegove složenosti. S druge strane, oni postaju sve uži slabom i skupom komunikacijom, kratkim vijekom trajanja i visokom standardizacijom proizvoda.

U fiksnoj trgovini i geografske granice ah predmet konkurentske analize može biti bilo koji od elemenata kompleksa marketinške aktivnosti firme na tržištu: trgovina namirnicama, cijene, prodaja i komunikacija.

Na primjer, ako se kao pravac analize konkurencije odabere cjenovna politika konkurenata, onda njeni ciljevi mogu biti cjenovna segmentacija tržišta; utvrđivanje metoda određivanja cijena konkurenata; procjena njihovih cjenovnih strategija ili reakcija itd. Konkurentska analiza politike proizvoda sastoji se u prikupljanju i sistematizaciji informacija o proizvodima konkurenata, fazama njihovog životnog ciklusa, utvrđivanju asortimana i brend politika firmi na tržištu itd. Konkurentska analiza prodajne politike podrazumeva prikupljanje informacija o prodajnoj mreži konkurenata i analizu njene strukture, identifikaciju posrednika, procenu konkurentske pozicije preduzeća.

Predmet istraživanja analize konkurencije u našem radu je marketinška politika preduzeća. Za potrebe analize uspostavili smo procjenu konkurentskih pozicija avio-kompanija.

Procjena konkurentskih pozicija tradicionalno počinje analizom tržišta ili njegovog segmenta, koja se sastoji u sistematskoj identifikaciji svih okolnosti povezanih sa njegovim stvarnim i potencijalnim učesnicima.

Identifikacija sadašnjih i potencijalnih konkurenata uključuje korištenje različitih tehnika: sastavljanje potpune i nepotpune liste konkurenata. Prilikom sastavljanja kompletne liste takmičara, biraju se svi mogući takmičari. Za njegovo formiranje možete koristiti, na primjer, tipologiju konkurenata F. Kotlera: brendirani, specifični, generički, konkurenti želje.

Ne puna lista konkurenti se sastavljaju kada svi konkurenti odabrani prema gore navedenim kriterijima ne predstavljaju prijetnju predmetnom preduzeću, a radi uštede finansijskih sredstava mnogi od njih isključuju takvu "neutralnost" sa željene liste.

Ako je lista nepotpuna, konkurentske firme se grupišu na sljedeći način:

1. Odabir najbližih konkurenata.

Analizirana preduzeća uključuju konkurente koji proizvode slične proizvode, čiji je obim prodaje po obimu i vrijednosti najbliži odgovarajućim vrijednostima predmetnog preduzeća.

2. Odabir snažnijih konkurenata.

Za analizu se biraju kompanije koje su finansijski moćnije, čiji je tržišni udio veći. Obično su to preduzeća koja određuju prirodu konkurencije i koja imaju jasne konkurentske prednosti. Rezultati analize nam omogućavaju da izgradimo modele najefikasnijeg konkurentskog ponašanja na datom tržištu i razvijemo načine njihove implementacije (imitacija, traženje novih puteva, konfrontacija sa liderom, itd.).

3. Izbor preduzeća sa značajnim ukupnim tržišnim učešćem.

Po pravilu, to je najreprezentativniji dio preduzeća (ukupni tržišni udio > 50%), koji određuju glavne trendove i tradicije tržišta ovog proizvoda. Analiza zasnovana na takvoj bazi podataka je potpuna i naporna. Omogućava vam da detaljno zaključite za različite situacije u konjukturi i razvijete širok spektar napadačkih i odbrambenih akcija.

• 4. Odabir svih postojećih konkurenata u geografskim granicama tržišta omogućava da se izvrši sistematska analiza konkurencije u industriji zbog kompletnosti i reprezentativnosti sastava objekata koji se razmatraju. Rezultati analize mogu se koristiti u dugoročnim planovima razvoja preduzeća.
• 5. Odabir svih mogućih konkurenata.

Pored poslovnih preduzeća, ova grupa uključuje i potencijalne konkurente koji bi se mogli pojaviti na analiziranom tržištu u bliskoj budućnosti. Takva preduzeća mogu uključivati:

• - preduzeća u izgradnji u industriji;
• - preduzeća koja se ne bave ovim poslom, ali su u stanju da savladaju „ulaznu barijeru“ bez značajnijih poteškoća ili imaju proizvodne kapacitete koji se mogu preprofilirati za proizvodnju ovih proizvoda bez značajnog ulaganja vremena i sredstava;
• - firme inovativne prirode, koje se pokazuju u izvanrednim, teško predvidljivim akcijama;
• - preduzeća za koja je konkurencija na analiziranom tržištu (u industriji) logičan nastavak postojećeg poslovanja;
• - potrošači i/ili dobavljači proizvoda koji nastoje da svoje tehnološke lance učine potpunijim „nabavka, proizvodnja, prodaja, usluga;
• - nove firme nastale kao rezultat akvizicije autsajdera u datoj industriji od strane velikih firmi iz drugih industrija;
• - nova zajednička ulaganja, itd.

Dakle, nepotpuna lista može se sastojati od najbližih konkurenata ili uključivati ​​najopasnije od njih, od kojih se, na primjer, mogu očekivati ​​akcije "napada" u bliskoj budućnosti. Može se sastaviti i na osnovu benchmarking pristupa, tada najbolji marketinški razvoj konkurenata, u našem slučaju prodajni, treba da dođu u polje analize konkurencije.

Izbor jedne ili druge od navedenih metoda za sastavljanje liste konkurenata zavisi od predmeta i ciljeva analize, karakteristika konkurentske situacije na tržištu, resursa preduzeća i, naravno, njegove konkurentske pozicije. , u odnosu na koje se vrši analiza.

U našoj procjeni konkurentskih pozicija, utvrdili smo da bi ovo bila potpuna lista brendiranih konkurenata, tj. bićemo zainteresovani za sve firme koje proizvode slične proizvode u okviru utvrđenih geografskih i proizvodnih granica tržišta.

Kada se kreće u procjenu konkurentske pozicije kompanije, potrebno je prikupiti, pravilno analizirati, distribuirati i koristiti veliku količinu informacija. Kvalitet primljenih informacija i efikasnost njihove upotrebe u procesu analize u velikoj meri zavise od tačnosti formulacije problema. Bez tačne definicije suštine zadataka koje treba riješiti, prikupljene informacije mogu biti štetne i dovesti do obrnuti efekat... Istovremeno, ako je suština problema ispravno definisana, u prvi plan se stavlja zadatak odabira podataka neophodnih za analizu.

Prilikom određivanja sastava korišćenih podataka važno je stalno upoređivati ​​cenu i značaj rezultata dobijenih tokom analize. Drugim riječima, potrebno je pravilno odrediti svoj stav u pogledu objektivnih, ali prilično “skupih” rezultata, i “jeftinih”, ali nedovoljno tačnih.

Podaci posebno dobijeni za analizu specifičnih aspekata aktivnosti konkurenta, tj. Primarne informacije o činjenicama od interesa su od posebnog interesa za analitičara. Uz njegovu pomoć moguće je prilično precizno, nedvosmisleno i sa potrebnim stepenom pouzdanosti odgovoriti na pitanja od interesa. Unatoč činjenici da je zbirka primarne informacije Potrebni su relativno veliki finansijski troškovi i značajne rezerve vremena, njegovo korišćenje je preduslov za specifičan fokus analitičkih postupaka.

Sekundarne informacije o konkurentu obuhvataju podatke koji su prošli prethodnu analitičku obradu, čija se svrha, po pravilu, ne poklapa sa svrhom analize. S tim u vezi, ove informacije zahtijevaju dodatne procedure za odabir, rangiranje i kompilaciju, dovodeći ih u oblik potreban za analizu. Glavni izvori sekundarnih informacija uključuju:

Dakle, procjena konkurentskih pozicija nam omogućava da riješimo niz međusobno povezanih zadataka: da odredimo karakteristike razvoja konkurentske situacije; utvrditi stepen dominacije kompanije na tržištu; istaći najbliže konkurente.

Za ispravnost procedura važno je ocrtati analizirano geografsko tržište, sastaviti listu konkurenata i odrediti njihove ciljeve. Poznavanje namjera konkurenata je neophodno da bi se razjasnio stepen zadovoljstva trenutnom pozicijom i mogućim akcijama za promjenu postojećeg odnosa snaga. Pripremljene preliminarne informacije služe za lokalizaciju opštim uputstvima traženje i davanje svrsishodnog karaktera kasnijem radu.

Općenito, analizu konkurencije treba posmatrati kao dio tekućeg procesa istraživanja tržišta koji ima za cilj proučavanje konkurentskih praksi kako bi se obezbijedila prednost nad konkurentima. Kao što praksa pokazuje, istraživanje ove vrste je preduslov za uspeh robe, tehnologija, usluga koje se nude na tržištu. One su efikasne kada se posmatraju ne samo kao informacioni alat, već i kao sredstvo da se menadžmentu preduzeća obezbede neophodni podaci za poboljšanje potencijala sistema upravljanja.

Konkurentna pozicija- položaj firme u odnosu na subjekte konkurentskog okruženja, formiran iz ukupnosti pozicija koje firma zauzima i brani u konkurentskom okruženju.

Konkurentske pozicije tržišnih učesnika pojavljuju se u teoriji konkurencije kao generalizovani izraz specifične pozicije koju oni zauzimaju u konkurentskom okruženju u odnosu na konkurente i drugo okruženje u procesu svojih profesionalnih upravljačkih aktivnosti. vlastiti posao.

Termin "položaj" ima različita tumačenja u modernom ruskom i strane književnosti u ekonomiji, menadžmentu i biznisu. Uz koncept "konkurentske pozicije" postoje pojmovi "tržišne pozicije", "pozicije cijena", "potrošačke pozicije", "marketinške pozicije", "pozicije resursa". Svaku od navedenih definicija treba koristiti u skladu sa svojim izvornim značenjem.

A. V. Baboshin daje sljedeću definiciju: „Konkurentska pozicija kompanije je fiksna pozicija kompanije u odnosu na njene konkurente u određenom trenutku. Formira se u procesu sprovođenja konkurentskih radnji od strane poslovnog subjekta (uticaji na konkurente i njihovo suprotstavljanje), pri čemu se ostvaruje potencijal konkurentnosti preduzeća. Sticanje konkurentske pozicije od strane kompanije utiče na promenu nivoa, kao i na mogućnost ostvarivanja konkurentnosti naknadnih konkurentskih akcija ... ... Konkurentsko pozicioniranje preduzeća je skup konkurentskih akcija koje imaju za cilj da promene ili zadržavajući svoju konkurentsku poziciju."

Konkurentske pozicije zauzimaju učesnici na tržištu u odnosu na konkurente i ostalo okruženje (potrošači, dobavljači, zaposleni, država, javnost), mjereno poređenjem obima prodaje roba/usluga/radova konkurenata. Uz pomoć ovih procjena postiže se razumijevanje o tome koja strana ima prednost. Odnos konkurentskih pozicija stranaka uvek se određuje identifikovanjem povoljnijih, manje povoljnih ili obostrano korisnih pozicija. Poželjne konkurentske pozicije učesnika na tržištu treba da budu dominantne – profitabilnije. Kao rezultat poređenja konkurentskih pozicija, može se zaključiti ocjenjujući ih kao najbolje (veoma jake), dobre (jake), prosječne, loše (slabe) i najgore (veoma slabe).

Promjene u međusobnim odnosima konkurenata uvijek se ocjenjuju u poređenju sa onim kako se mijenjao obim prodaje svakog od konkurenata u posmatranom periodu. A to utiče na procene ostalih konkurentskih rezultata učesnika na tržištu i na prirodu odnosa učesnika na tržištu sa njihovim celokupnim konkurentskim okruženjem.

Procjena konkurentskog učinka učesnika na tržištu po veličini njihovih konkurentskih pozicija u odnosu na suparnike je najvažnija karakteristika rezultata njihovog učešća u poslovnoj konkurenciji. Svaki učesnik na tržištu formira svoju poziciju u odnosu na svakog konkurenta, nastoji da je zauzme i brani u konkurenciji sa njim. Ove pozicije treba da fiksiraju zajedničku poziciju učesnika na tržištu kao konkurenata.

Budući da učesnici na tržištu ne pružaju usluge konkurentima, kao i ostatak okruženja, ne snabdijevaju ih robom i za njih ne obavljaju poslove koji bi povećali njihovu konkurentsku vrijednost, međusobne konkurentske pozicije stranaka karakterišu krajnje jednostavnosti. Za njih su poželjne pozicije superiornosti: učesnici na tržištu nastoje da zauzmu i brane najbolje - najpovoljnije ili dobre - povoljnije konkurentske pozicije, ostavljajući suparnicima, odnosno, najgore - najmanje povoljne ili loše - nepovoljne pozicije.

Stoga je obezbjeđivanje povoljnih pozicija učesnika na tržištu u odnosu na konkurente u konkurentskom okruženju jedan od glavnih rezultata njihovog učešća u konkurenciji. Ovi rezultati se kvantitativno bilježe, prije svega, u uporednom obimu prodaje u onim sektorima/tržišnim segmentima gdje postoji konkurencija, te onim potrošačima koji su prepoznati kao zajednički za upoređene učesnike na tržištu.

Učesnici na tržištu zauzimaju i brane konkurentske pozicije, djelujući kao strane u proizvodnoj, industrijskoj, međuproizvodnoj ili međuindustrijskoj konkurenciji.

Konkurentska pozicija firme može biti:

• obrazloženo i nerazumno,
• stabilan i nestabilan,
• jaka i krhka,
• jak i slab.

Kvalitativna i kvantitativna određenost konkurentskih pozicija znači da su pozicije privrednih subjekata na konkurentnom tržištu uvijek određene i srazmjerne.

Raznolikost pravaca i predmeta delatnosti kompanije određuje raznolikost njenih konkurentskih pozicija po delatnostima i grupama proizvoda. Dakle, ista firma može steći različite konkurentske pozicije u poslovnom sistemu.

Konkurentske pozicije privrednog subjekta mogu se promijeniti pod uticajem:

• dinamiku vremena i brzine poslovnih aktivnosti firme;
• dinamika konkurentskog potencijala firme;
• promjene vrijednosti profitabilnosti (koeficijenta gubitka) preduzeća.

„Konkurentna pozicija je pozicija koju preduzeće zauzima u svojoj industriji u skladu sa rezultatima svog poslovanja i njegovim prednostima i nedostacima u odnosu na druga preduzeća.“

Relevantnost teme. Moderna teorija konkurencije nije potpuna sa stanovišta opšte ekonomske teorije. Međutim, studije nekoliko naučnih škola konkurencije pomogle su da se stvore opšti zakoni i koncepti, na osnovu kojih su razvijeni glavni primenjeni pravci koji se koriste u menadžmentu. U međuvremenu, razvijeni su mehanizmi za procjenu interakcije konkurentskih i unutrašnje okruženje preduzeća ne dozvoljavaju utvrđivanje efikasnosti rješenja u smislu poboljšanja ili jačanja konkurentske pozicije preduzeća u odnosu na druge proizvođače. Metodički razvoji u ovoj oblasti su ograničeni potrebom da se sveobuhvatno istražuje eksterno okruženje preduzeća, što je u savremenim uslovima otežano usled povećanog intenziteta konkurencije na svim tržištima proizvoda, uključujući i prehrambena. S druge strane, uz pomoć upravljačkih odluka, preduzeća formiraju i mijenjaju konkurentsko okruženje tržišta, pa će korištenje metode koja omogućava procjenu konkurentske pozicije preduzeća na tržištu omogućiti da se izabrati najefikasnije pravce strategije opstanka u dinamičnom ekonomskom okruženju.

Cilj studije je razvoj metode za procjenu konkurentske pozicije preduzeća. Glavni zadaci koje treba riješiti da bi se to postiglo su:

1. Proučavanje pristupa različitih istraživača definisanju kategorija konkurentske pozicije, konkurentske prednosti i konkurentnosti preduzeća.

2. Analiza postojećih metoda za utvrđivanje konkurentske pozicije preduzeća i utvrđivanje ograničenja njihove primjene.

3. Razvoj metode za procjenu konkurentske pozicije preduzeća.

Konkurentna strategija preduzeća. Marketing kao sistem za osiguranje konkurentnosti preduzeća. Marketinške strategije preduzeća i složene. Konkurentna strategija preduzeća.

Konkurentska strategija je skup pravila i tehnika koje preduzeće treba da poštuje ako je njegov cilj postizanje i održavanje konkurentnosti u relevantnoj industriji. Shodno tome, konkurentska strategija preduzeća je usmerena na postizanje konkurentskih prednosti koje obezbeđuju najbolju i najstabilniju dugoročnu finansijsku poziciju preduzeća, kao i na sticanje jake pozicije na tržištu.

U nastavku je prikazan dijagram opredeljujućih faktora strateškog uspeha preduzeća na osnovu postizanja konkurentskih prednosti, uzetih u obzir pri formiranju konkurentskih strategija. Dijagram faktora koji određuju konkurentnost preduzeća. Strateški uspjeh firme ovisi o posjedovanju trajne i održive konkurentske prednosti.

Trajanje konkurentske prednosti određeno je sposobnošću preduzeća da je održi i zaštiti od moguće reprodukcije od strane konkurenata.

Održivost konkurentske prednosti određuju tri faktora: izvor prednosti; broj izvora prednosti za preduzeće i sposobnost preduzeća da pronađe nove izvore konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti preduzeća mogu se klasifikovati prema sledećim kriterijumima:

* prema stepenu njihove stabilnosti (sa niskim, srednjim i visokim stepenom stabilnosti);

* konkurentske prednosti sa niskim stepenom održivosti. Ova vrsta konkurentske prednosti je lako dostupna konkurentima. Na primjer, konkurentska prednost jeftinog radna snaga ili sirovine, postižući ekonomiju obima upotrebom tehnologija, opreme ili metoda koje su lako dostupne konkurentima;

* konkurentska prednost sa prosječnim stepenom održivosti. Ovaj tip bi trebao uključivati ​​konkurentske prednosti koje se zadržavaju duže vrijeme. Na primjer, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputaciji kompanije, uspostavljenim kanalima prodaje;

* konkurentske prednosti sa visok stepen održivost. Ova vrsta konkurentske prednosti zahtijeva kombinaciju velikih kapitalnih ulaganja sa visoka kvaliteta sprovođenje aktivnosti. Ova kategorija uključuje nova otkrića, nove tehnologije i druge mogućnosti upotrebe ili vrijeme ostvarenja (stvarne i potencijalne konkurentske prednosti);

* stvarne konkurentske prednosti koje određuju trenutnu konkurentsku poziciju preduzeća u industriji;

* potencijalne konkurentske prednosti koje služe kao osnova za buduću željenu konkurentsku poziciju.

* obim konkurencije ili obim preduzeća (lokalne, nacionalne, globalne konkurentske prednosti).

* lokalne, koje se ostvaruju u okviru okruženja (regiona, područja) baze preduzeća;

* nacionalne, koje su određene prednostima zemlje u kojoj se preduzeće nalazi;

* globalna, poslovno povezana preduzeća na svjetskom tržištu.

Dva pristupa formiranju konkurentske strategije su tržišna orijentacija i orijentacija na resurse.

Tržišna orijentacija. Specijalisti Harvardske škole (M. Porter i drugi).

Jasan fokus na prodajna tržišta i izbor jedne od nekoliko vrsta univerzalnih strategija: liderstvo u smanjenju troškova liderstvo u diferencijaciji fokusiranje na jedno od ovih područja, u odnosu na određenu grupu kupaca, određeni dio proizvoda ili u određeno geografsko tržište (u uskoj tržišnoj niši).

Ispod su tri glavna pristupa za osiguravanje konkurentnosti preduzeća. Pristupi obezbeđivanju konkurentnosti preduzeća. Ciljevi i metode pružanja strategija. Strategija liderstva za smanjenje troškova. Strategija diferencijacije. Strategija fokusiranja na usku tržišnu nišu. Strateški cilj. Osvajanje velikog tržišnog udjela. Osvajanje uska niša tržište na kojem se potrebe i preferencije kupaca značajno razlikuju od ostalih učesnika na tržištu. Osnova konkurentske prednosti. Sposobnost pružanja opšti nivo niži troškovi od konkurenata Sposobnost da se kupcima ponudi nešto drugačije od proizvoda konkurenata. Niži troškovi u zadovoljavanju potreba određene tržišne niše ili mogućnost da se kupcima u ovoj niši ponudi nešto posebno prilagođeno njihovim potrebama i ukusima. Asortiman proizvedenih proizvoda. Dobar glavni proizvod sa nekoliko modifikacija ( dobra kvaliteta sa ograničenim izborom za kupce). Mnogo vrsta robe, mogućnosti širok izbor, naglasak na oglašavanje za nekoliko kritičnih atributa. Diferencijacija proizvoda. Asortiman je prilagođen specifičnim potrebama odabranog tržišnog segmenta. Osnovni princip organizacije proizvodne aktivnosti... Stalna potraga za mogućnostima smanjenja troškova bez gubitka postignutog nivoa kvaliteta i bitnih parametara proizvoda. Pronalaženje novih načina za bolje zadovoljavanje zahtjeva kupaca. Individualizacija robe u skladu sa posebnim zahtjevima kupaca odabrane tržišne niše. Principi organizovanja marketinških aktivnosti. Formiranje potražnje za proizvodom na način da se može nastaviti proizvoditi proizvod sa tim svojstvima, 1. Davanje proizvoda svim svojstvima koje je kupac spreman platiti

2. Naplata premijske cijene od kupaca do pokrića. Ističući jedinstvenu osobinu prodavca da zadovolji izuzetno specifične potrebe kupaca, čime se obezbeđuju uslovi za održavanje niskih troškova dodatnih troškova za obezbeđivanje robe dodatnih svojstava.

Metode za održavanje stabilnosti strategije:

1. Održavanje ravnoteže (cijena/kvalitet).

2. Održavanje superiornosti nad konkurentima u smislu troškova.

3. Jačanje imidža kompanije, klađenjem na prepoznatljiva svojstva proizvoda.

Prema zagovornicima tržišne orijentacije, strateški uspjeh preduzeća je funkcija dvije varijable: atraktivnosti industrije u kojoj se preduzeća takmiče i konkurentske pozicije preduzeća u toj industriji. Faktori koji određuju konkurentnost preduzeća u okviru tržišnog pristupa formiranju konkurentske strategije. Atraktivna konkurentska pozicija proizlazi iz posjedovanja konkurentske prednosti u okviru nekih mogućnosti, uključujući, na primjer, kreiranje novih proizvoda i izbor segmenata kupaca koji će se opsluživati, geografsku lokaciju preduzeća, stepen vertikalne integracije preduzeća i diversifikaciju preduzeća, orijentacija prema ili njihov izbor je centralna za strategiju. Zauzvrat, izbor mogućnosti može uticati na strukturu industrije. Zgodan alat za poređenje različitih strateških ekonomskih zona u kojima posluju poslovne jedinice je Boston savjetodavnu grupu(BCG) posebna matrica.

Bostonska savjetodavna grupa Matrix

U ovoj matrici, da bi se odredili izgledi za razvoj organizacije, predlaže se korištenje jednog pokazatelja - povećanja obima potražnje. Daje vertikalnu veličinu matrice. Horizontalna veličina je određena omjerom tržišnog udjela koji drži njegov glavni konkurent. Ovaj odnos treba da odredi komparativnu konkurentsku poziciju organizacije u budućnosti. BCG matrica predlaže sljedeću klasifikaciju tipova strateških privrednih jedinica u strateškim oblastima upravljanja: "zvijezde", "modne krave", "divlje mačke" i "psi" i predlaže odgovarajuće strategije za svaku od njih.

BCG matrica - univerzalni alat analizirati portfolio asortimana. Postoje četiri grupe roba, za svaku od njih postoji strategija prioriteta. Proizvodi sa niskom stopom rasta i velikim tržišnim udjelom - "karave gotovine" - zahtijevaju malo ulaganja i još uvijek ostvaruju veliki profit. Oni su izvor sredstava za razvoj kompanije. Optimalna strategija u odnosu na njih je „žetva“. Zvezde imaju visokim tempom rast i ostvariti veliki profit. Oni su lideri na tržištu, ali su potrebna ulaganja da bi se održala njihova pozicija na tržištu. U fazi zrelosti, "zvijezde" se pretvaraju u "mašne krave". Psi imaju mali tržišni udio i niske stope rasta. Njihovi troškovi proizvodnje su relativno visoki u poređenju sa konkurencijom. Ako se ne radi o srodnim proizvodima koji su potrebni za održavanje asortimana, onda je optimalno rješenje izbaciti ih iz asortimana ili prestati ulagati u njih. I, na kraju, "teška djeca" (ili, drugim riječima, "divlje mačke") - stope rasta su visoke, ali je tržišni udio mali. Povećanje tržišnog udjela zahtijeva ulaganja. Ako se radi o proizvodima koji obećavaju, ima smisla ulagati u njihov razvoj kako bi ih prenijeli u "zvijezde". Ako ne podržavate "tešku djecu", njihov rast će se usporiti i preći će u kategoriju "psa". Aktivnosti preduzeća su šematski prikazane u obliku lanca vrednosti i sistema vrednosti. Lanac vrijednosti i sistem vrijednosti Podsticaji, koji su strukturne determinante, važni su u odabiru i formiranju konkurentske strategije u okviru tržišnog pristupa (Determinante potražnje su faktori osim cijene koji utiču na potražnju. Determinante potražnje uključuju: - nivo lični raspoloživi dohodak potrošača - inflaciona ili deflaciona očekivanja cena - promene cena srodnih dobara - socio-ekonomski faktori: veličina tržišta, reklama, ukusi i preferencije, sezonski karakter, promene u zakonodavstvu, kataklizme, itd.) razlike među konkurentima. preduzeća u troškovima ili preferencijama i ponašanju potrošača ili grupe potrošača. Poticaji su u srcu izvora konkurentske prednosti. Večina značajni poticaji uključuju obim aktivnosti, akumulaciju znanja u procesu aktivnosti, lokaciju proizvodnih objekata preduzeća, određivanje vremena ulaganja u proces aktivnosti, stepen integracije preduzeća, državna regulativa itd. Određena grupa podsticaja određuje i relativne troškove i diferencijaciju. Sastav i značaj pojedinačnih podsticaja varira u zavisnosti od delatnosti preduzeća i industrije.

II resursna orijentacija. Smatra se alternativom šemi razvoja tržišno orijentisane strategije. Prema pristalicama resursnog pristupa (E. Ruly, R. Hall), za razliku od tržišnog, koji podrazumeva utvrđivanje potrebe za resursima u zavisnosti od pozicije preduzeća na tržištu, pristup resursima se zasniva na tvrdnja da se tržišna pozicija preduzeća zasniva na njegovom resursnom potencijalu, odnosno da se izbor strategije zasniva na resursima preduzeća i upravljanju njima. Od toga zavisi dugoročna konkurentnost preduzeća pravi izbor resurse i sposobnost da izvedu kombinaciju resursa bolje, originalnije i brže od svojih konkurenata. Pristup formiranju strategije zasnovan na resursima zasniva se na činjenici da svaka firma raspolaže različitim resursima stečenim u faktorima tržišta proizvodnje i „akumuliranim“ tokom svojih aktivnosti, kao i sposobnosti da ih kombinuje sa sopstvenim. sposobnosti (kvalifikovano osoblje, tehnička sredstva itd.) i ciljevima. Originalna i efektivna kombinacija resursa u poređenju sa konkurentima u stranoj ekonomskoj literaturi dobila je definiciju ključnih kompetencija preduzeća (kompetencije - u prevodu sa engleskog znači kompetencija, veštine, sposobnosti). Ključna kompetencija se, zauzvrat, zasniva na materijalnim i nematerijalnim kompetencijama. Tehničke i tehnološke sposobnosti preduzeća (jedinstvena tehnologija, visoko specijalizovana oprema itd.) smatraju se materijalnom kompetencijom, koje služe kao osnova za razvoj ključne kompetencije u strateškom aspektu. Primjer su japanske kompanije (Honda, Canon, Sony i dr.), koje su imale osnovne tehnologije iz oblasti precizne mehanike i optike, mikroelektronike, motora s unutrašnjim sagorijevanjem, minijaturizacije itd., što im je omogućilo ključne kompetencije u proizvodnji niz visokotehnoloških proizvoda i komponenti. Dok je efekat posjedovanja materijalnih osnovnih kompetencija očigledan, nematerijalne kompetencije, uključujući funkcionalne kompetencije i organizacionu kulturu, teško je uočiti, jer nemaju materijalnu formu u uobičajenom predstavljanju i u tom pogledu njihova uloga i značaj u postizanju uspjeha preduzeća nije uvijek jasno vidljiv. Pristup opravdanju izbora konkurentske strategije orijentisan na resurse ne treba smatrati alternativom tržišnoj, jer se ne može odvojiti od ostalih strukturnih komponenti konkurentske prednosti, uključujući obim aktivnosti, specijalizaciju, optimalan stepen integracije. , itd. Dakle, koncept resursa preduzeća treba da bude prisutan u svima strateški razvoj istovremeno, ne treba zanemariti ulogu i značaj nematerijalnih ključnih kompetencija u postizanju stabilnosti konkurentnosti preduzeća. Treba istaknuti konkurentsku strategiju prodora na tržište i konkurentsku strategiju prisustva na tržištu. Strategija prodora na tržište ima direktan uticaj na dugoročno prisustvo proizvoda na tržištu i u velikoj meri određuje izbor i razvoj naknadne konkurentske strategije menadžmenta preduzeća od strane menadžmenta preduzeća, a na kraju i konkurentnost preduzeća. . Prema svjedočenju stranih stručnjaka, zbog nedostatka odgovarajuće pažnje formiranju ove strategije, u 80% slučajeva novi proizvod biva poražen na tržištu. Ispod je model strategije prodora na tržište. Opšti koncept formiranja strategije prodora na tržište. Opšti koncept oblikovanja strategije prodora i dugoročne prisutnosti uključuje:

* odluka uprave preduzeća o izlasku na tržište - o vremenu ulaska;

iznos ulaganja na ulazu iu periodu ulaska i njihova raspodjela; sferi konkurencije.

* strukturne karakteristike tržišta za proizvod ili industriju;

* karakteristike samog preduzeća * međusobni uticaj svih navedenih elemenata na dugoročno prisustvo proizvoda na tržištu.

Glavne faze formiranja konkurentske strategije preduzeća

Šema formiranja strategija preduzeća. Koncept funkcionalne strategije preduzeća povezan je sa funkcionalnim službama (odeljenjima) preduzeća i koristi se za označavanje pravca aktivnosti određene funkcionalne službe ili odeljenja u okviru ukupne strategije preduzeća.

U tržišnoj ekonomiji, preduzeća uglavnom razvijaju sledeće funkcionalne strategije:

marketinška strategija, finansijska strategija, strategija kvaliteta, strategija inovacija (ili strategija istraživanja i razvoja), proizvodna strategija, društvena strategija, strategija organizacione promene, strategija zaštite životne sredine. Funkcionalne strategije preduzeća direktno su povezane sa sprovođenjem njegove konkurentske strategije i od primarnog su značaja za njeno uspešno sprovođenje.