Методи (методи) за стимулиране на персонала. Преглед на ефективни начини за стимулиране на раждането

Една от най-важните функции на мениджър, лидер от всякакъв ранг, е да насърчава подчинените служители към ефективна и ефикасна работа за постигане на целите на организацията. За да изпълнява тази функция, мениджърът може да използва механизмите мотивация и стимулация... В същото време структурата на мотивите на всеки човек е много сложна и не е толкова лесно да се изгради ефективна и балансирана система за стимулиране. Важно е ясно да се разбере какво представляват мотивът и стимулът, по какво се различават и какви принципи трябва да се следват при мотивирането и стимулирането на трудовия колектив.

Тази статия обсъжда горния кръг от въпроси.

Мотив и концепция за мотивация

Както вече споменахме, на трудова дейност на служител(т.е. изпълнението от него на определени целесъобразни операции, твърдо фиксирани в пространството и времето) може да бъде повлияно с помощта на мотивация и стимулация. Нека да разгледаме по-отблизо тези понятия и да започнем с мотивацията.

Мотив (от лат. "Мотивация" - "движение") - съзнателна вътрешна мотивация на човек към всяко действие.

Мотивация- процесът на мотивиране на човек към всяка дейност с цел постигане на определени цели.

Мотив и мотивация са различни понятия! Мотивът е мотивация, мотивацията е процесът на мотивация.

Мотивацията се изучава от различни теории, които могат да бъдат разделени на две големи групи теории на мотивацията:

2) Процедурни теории на мотивацията- изучават поведението на индивида, което предизвиква това или онова поведение, поддържа го и го спира (теорията на очакванията на Врум, теорията за мотивацията на Л. Портър-Е. Лоулър и др.). Относно →

Видове мотиви в работата и видове мотивация на служителите

Мотиви в трудова дейностработници са много и разнообразни. Винаги има много от тях. Заедно те образуват мотивационна структура. Познаването на мотивационната структура позволява на мениджъра да разработи и/или подбере инструменти (стимули) за външно въздействие върху служителя.

Мотивите могат да бъдат класифицирани по различни критерии. Мотивите са :

биологични и духовни;
външни и вътрешни;
лични и социални;
краткотраен и устойчив;
съзнателно и несъзнателно.

Видове мотиви в работата :

стаден мотив – потребността на служителя да бъде в екип, да чувства принадлежност към нещо общо;
мотивът за независимост е желанието за иновации, риск, нови видове дейност;
мотивът за самоутвърждаване е извършването на сложна работа, която могат да вършат само висококвалифицирани служители или заемането на ръководна длъжност, която дава усещане за значимост и важност;
мотив за стабилност - предпочитание надеждна работа, със стабилна заплата, социални помощи и гаранции;
мотивът за придобиване на нещо ново е изборът на работа, която може да предостави възможности за разширяване на опита, придобиване на знания, връзки, кариерно израстване и др.;
мотивът на конкуренцията е желанието да се съревновават с други служители за статута на най-успешен, креативен, трудолюбив, интелигентен и т.н.

Това произведение е лицензирано под лиценза Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0). Приписване: Cmapm на commons.wikimedia.org

зала на славата- един от инструментите за нематериална мотивация на служителите, апелиращ към мотивите за конкуренция, самоутвърждаване, признание.

В същото време могат да се разграничат определени видове мотивация на служителите.

Тип мотивация- устойчива ориентация на служителя към задоволяване на конкретна група потребности.

Основните видове мотивация на служителите:

1. Фокус върху нематериалните активи ( социална значимост на труда, интерес към работата, саморазвитие).

2. Ориентация към материалните ценности ( заплата, бонуси, придобивки).

3. Балансирана мотивация ( служителят се фокусира върху нематериалните активи, но не забравя за заплатата и обезщетенията).

Много е трудно да се управлява мотивацията на служителите, да се влияе на мотивите им. По-прост механизъм за въздействие върху работната сила е използването на стимули.

Стимул, стимул и видове стимули

Близко, но все пак различно от понятието мотив е понятието стимул.

Стимул (от лат. "Стимул" - металният връх на прът, използван за каране на биковете) - външно въздействие върху човек или група хора, с цел предизвикване на някакъв резултат.

Важно е да се разбере, че докато мотивът е вътрешна движеща сила, стимулът винаги е външен движещ фактор. Всички служители реагират по свой начин на едни и същи стимули, в зависимост от техните интереси, възможности, очаквания, цели и мотиви. Ефектът на стимула ще бъде толкова по-висок, колкото повече съответства на вътрешните мотиви на служителя.

Стимулиране- процесът на въздействие върху служителя, чрез фактори външна среда, за повишаване на трудовата му активност.

Класификация на основните видове стимули за работниците

1. Материални стимули:

а) пари в брой:

работна заплата;
бонуси и надбавки;
обезщетение и др.

б) непарични (обезщетения - пакет от социални помощи):

ваучери за санаториума;
медицински грижи и застраховки;
заплащане на обучение;
предоставяне на обслужващи жилища;
плащане на транспортни разходи.

2. Нематериални стимули:

а) социални:

възможност за кариерно израстване;
престижа на работата;
екипна комуникация.

б) морален:

уважение към професионализма;
почетни грамоти, дипломи и звания.

в) творчески:

възможността за самореализация и саморазвитие;
творческа и интересна работа.

Основни принципи на стимулиране на служителите

За да бъдат стимулите ефективни и ефикасни, лидерът трябва да се придържа към редица специфични принципите на стимулите:

1. Наличност- трябва да се прилагат стимули за всички служители, всеки трябва да има достъп до тях.

2. Постепенно- възнаграждението трябва да се увеличава постепенно, плавно, така че служителят да не получава наведнъж неоправдано голямо възнаграждение.

3. Чувствителност- стимулът трябва да бъде смислен и осезаем за служителя.

4. Комбинация от материални и нематериални стимули- необходимо е не само да се издават бонуси, но и да се хвалят служителите за тяхната упорита работа и професионализъм.

5. Минимизиране на разликата между представяне и възнаграждение... Колкото по-скоро служителят получи заплащане за работата си, толкова по-добре. Така той ясно ще разбере връзката между работата си и нейното възнаграждение.

6. Политика за моркови и пръчки.Освен стимули, в някои случаи е подходящо да се използват и антистимули. Не само бонуси за преизпълнение на плана, но и глоби за неизпълнението му.

Интересното е, че стимулите не винаги работят. Случва се така, че въпреки всички усилия на мениджъра да стимулира служителите, ефектът от неговите действия е нулев. Ето само някои от възможните причини, поради които стимулите не работят:

1. Липса на мотивация.Ако служителят не е мотивиран да постигне резултат, никакъв стимул няма да го накара да работи по-бързо и по-добре.

2. Несъответствие на стимула за нуждите на служителя.Например, един служител абсолютно не е амбициозен и не се интересува дали ще влезе в почетния списък или не. В същото време той би се радвал да види увеличението на заплатата. Но мениджърът говори само за конкурса за най-добър служител на месеца и нито дума за наградата ...

3. Пристрастяване... Ако бонусите се дават често и редовно, работниците скоро ще свикнат с тях. Наградата вече не се възприема като награда, а се счита за самоочевидно допълнително плащане.

4. Неразбираемост на системата за стимулиране.Ако служителите не разбират ясно за какви показатели са стимулирани и как се изчислява същият бонус, няма да има смисъл от стимулите. Ще започне недоволство в екипа – всеки ще си мисли, че работи по същия начин или повече от колегите си, а получава по-малко.

Мотивация и стимулиране на работата накратко

Трудовата активност на служителите се влияе от много фактори. Това е и климатът, и условията на работа (влажност в помещението, нивото на осветеност, температура и т.н.), и размерът на заплатите, и взаимоотношенията в екипа и с ръководството и много други.

Трудова дейност- изпълнението от служителите на предприятието на определени целесъобразни операции, твърдо фиксирани в пространството и времето.

Ефективността на трудовата дейност на работниците се определя от мотивацията и стимулите.

Мотив- съзнателна вътрешна мотивация на човек да направи нещо.

Мотивация- процесът на вътрешна мотивация за нещо.

Всичко теория на мотивациятаса разделени на 2 групи:
1) Съществен- разгледайте човешките нужди (например пирамидата на потребностите на Маслоу).
2) Процесуални- изучаване на поведението на индивида (например теорията за очакванията на Врум).

Мотивите са: биологични и духовни, външни и вътрешни, лични и социални.

Стимул- външно въздействие върху човек или група хора с цел предизвикване на някакъв резултат.

Стимулиране- процесът на външно въздействие върху работника или служителя с цел повишаване на неговата трудова активност.

1. Материални стимули:

а) пари в брой (заплата, бонуси);

б) непарични (ваучери, служебни жилища, обезщетения).

2. Нематериални стимули:

а) социални (кариерно израстване, екипна комуникация);

б) морални (уважение, почетни грамоти);

в) творчески (възможност за самореализация, творческа работа).

Основни принципи на стимулите:

1. Наличие на стимули за всички служители.

2. Постепенно нарастване на възнаграждението.

3. Усещаемост на стимулите.

4. Комбинация от материално и нематериално.

5. Минимизиране на разликата между представяне и възнаграждение.

6. Политика за моркови и пръчки.

Компетентните стимули за служителите, като се вземат предвид техните мотиви, ще позволят на мениджъра да постигне висока ефективност на работната сила и техния интерес към постигане на целите на организацията.

Изтеглете листа за мами за мотивация и стимули:

Галяутдинов Р.Р.

Страница 1

Процесите на стимулация и мотивация могат да си противоречат. Мотивацията на труда се влияе от различни стимуланти: икономически стандарти и придобивки, ниво на заплащане и справедливо разпределение на доходите, условия на труд и съдържание. Взаимодействието на стимули и мотиви, които определят ефективността на работата на служителя, е сложен, многофакторен процес, чийто резултат е резултат от работата на служителя. Формирането на механизъм за стимулиране на трудовата дейност трябва да се основава на обективна оценка на резултатите от работата на служителя, която от своя страна включва следните фактори: квалификация, сложност на работата, условия на труд и способност на служителя да претвори своите знания и опит в конкретни действия.

Лока, който изследва процеса на стимулиране на цели и формиране на мотиви чрез поставяне на цели.

Използването на различни стимули за мотивиране на хората се нарича процес на стимулиране. В практиката на управление една от най-разпространените форми на управление е материалното стимулиране.

Процесът на използване на различни стимули за мотивиране на хората се нарича процес на стимулиране. Стимулацията има различни форми... В практиката на управление една от най-разпространените форми на управление е материалното стимулиране. Ролята на този процес на стимулиране е изключително голяма. Въпреки това е много важно да се вземе предвид ситуацията, в която се извършват материалните стимули, и да се опитате да избегнете преувеличаването на неговите възможности, тъй като човек има много сложна и нееднозначна система от нужди, интереси, приоритети и цели.

Много от нас вече са оценили проблемите на общностите, които се опитват да разработят механизъм или процес за стимулиране на интелектуалните ресурси на своите университети и привличане на други таланти да допринесат икономическо развитие... все пак повечето отза тази цел общностите се обръщат към университетите, оказа се, че университетите не виждат съвсем своята роля в стимулирането на икономиката.

Подробно е разгледана ролята на ценообразуването, разпределението на печалбите и създаването на фондове (включително фонд за заплати) в процеса на стимулиране на интензификацията на производството.

График на уравнението, показващ съотношението на очакваната производителност в зоната около сондажа към промените в пропускливостта на последната.

Тогава, очевидно, е възможно да се пробие кладенец в формация с пропускливост ke, където поради зонално увреждане или процес на стимулиране на добив, пропускливостта на долната зона на сондажа се е променила, съответно, със стойността ka в посока от кладенеца към пласта по радиус от ha.

При всички разнообразни стимули човек избира форма на поведение, която отговаря на настоящите му потребности, потребности, интереси, ценности, т.е. процесът на стимулиране включва не само създаването на външна ситуация по избор, но и необходимото съответствие с вътрешната му структура на служителя. Заедно с външната стимулираща ситуация тази вътрешна структура формира непосредствения мотив за действие.

И накрая, трябва да се посочи интегрирането на счетоводството с такава важна функция като стимули. Процесът на стимулиране е неразривно свързан с отчитането на разходите. Този видинтеграцията оказва значително влияние върху счетоводството. Така че, за да се стимулира ефективно спестяването и пестеливостта, е необходима ясна система за определяне и отчитане на причините и виновниците за отклонения от установените параметри, промени в нормите и стандартите.

В същото време стимулите и мотивите са тясно свързани един с друг. Процесът на стимулиране на дейността на член на организация е такова въздействие върху неговото поведение, което включва в своята сфера всички нужди, интереси, цели, стремежи, мотиви. Следователно основата на стимулите е взаимодействието външни условияи вътрешна структурасамоличността на член на организацията. Стимулите се осъществяват чрез създаване на условия, които променят трудовата ситуация, така че служителят да има желание, желание за ефективна дейност. Въпреки това, за успешна стимулациянеобходимо е да се познават вътрешните мотиви, които могат да бъдат придобити само при изучаване на социологията и психологията на личността.

Функцията на мотивацията се основава на дейности, насочени към практическото изпълнение на планираното в живота. Изпълнението на функцията се улеснява от процеса на стимулиране на целевата активност, производителността и качеството на работа. Съдържанието на мотивационната функция се основава на потребностите на хората и факторите, които определят тяхното поведение.

Както всеки набор от явления, стимулите могат да бъдат класифицирани според различни причини... Изхождайки от факта, че отправната точка в процеса на стимулиране са потребностите, тяхното съдържание служи като основен критерий за класификация. В съответствие с това стимулите се делят на материални и нематериални.

Натрупването на идеи, които биха могли (както отначало изглежда на предприемача, а след това се потвърждава от подробни икономически анализ) представляват предмет на неговата предприемаческа дейност. За продуктивното изпълнение на възприетите идеи и планираните работи е необходим стимул, т.е. процесът на стимулиране на предприемаческия екип (или отделни служители) към дейности, насочени към постигане на индивидуалните и общи цели на предприятието.

В същото време има общи черти на процеса на натрупване на идеи, техния подбор и сравнителен анализ, така да се каже, общата концепция. Например натрупването на идеи, които биха могли (както първоначално изглежда на предприемача, а след това се потвърждава от подробен икономически анализ) да представляват предмет на неговата предприемаческа дейност. процесът на стимулиране на предприемаческия екип (или отделни служители) към дейности, насочени към постигане на индивидуалните и общи цели на предприятието.

За да постигне целите на организацията, е необходимо всеки служител да върши работата си и да получи определен резултат. Икономическите отношения на организацията със служителя, обменът на резултати от труда срещу заплата води до извършване на регулирана работа, но не и в случай на работа, изискваща лично участие, те не дават желания резултат. Тъй като в този случай служителят няма пряк интерес от резултатите от работата, усилията му са насочени към получаване на възнаграждение. Рационализмът на отношенията, който се развива при обмена на резултата от извършената работа срещу заплата, означава противопоставяне на интересите на служителя на организацията.

Според I.P. Пономарева: „Опитите за стимулиране на необходимото поведение на служителя за по-добро изпълнение на работата са далеч най-разпространеното явление в управленската практика. Заплатата, изплащана на служителя, е подсилващ стимул и е насочена към формиране на поведение, което води до постигане на желаното. В този случай от работника или служителя зависи да получи резултати в процеса на изпълнение на работата и само от личния интерес на служителя от високи резултативи позволява да ги направите реални и да постигнете целите, поставени от организацията.

В хода на сравняването на западните и местните подходи установихме, че въпреки използването на едни и същи теории за стимулиране на труда, създадени предимно от чуждестранни учени, практическите подходи за стимулиране на труда в Русия и в чужбина се различават значително. Това поставя задачата за изучаване на основните основи на стимулите като приоритет в рамките на тази работа, т.к. това е дефинирането на същността на стимулацията като явление и процес, който ще направи възможно ефективно използване на придобитите знания за постигане на поставената цел.

Стимулиране- това е процесът на въздействие върху човек с помощта на необходим за него външен обект (обект на условията на ситуацията и т.н.), който подтиква човек да предприеме определени действия (престой в комфортни условия и др.). ).

Стимулиране на трудасъздава условия на служителя да осъзнае, че може да работи по-продуктивно, и появата на желание, пораждащо от своя страна необходимостта да работи по-продуктивно. Тези. появата на мотивите на служителя за по-ефективна работа и внедряването на този мотив (мотиви) в трудовия процес.

Стимули за персоналае въздействието върху мотивационната структура на личността на служителя посредством насочено управленско въздействие, за да се получи определен резултат, който в съвременни условиястава способността на служителя да натрупва и ефективно използва съществуващия трудов потенциал в съответствие с целите и ценностите на организацията.

За ефективни стимули се разглеждат три функции: икономическа, социална и психологическа.

Икономическа функциясе изразява преди всичко във факта, че стимулирането на труда допринася за повишаване на ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукта.

Морална функция- се определя от факта, че стимулите за труд формират активна житейска позиция, високоморален социален климат в обществото. При това е важно да се осигури правилна и разумна система за стимулиране, като се вземат предвид традициите и историческия опит.

Социална функция- предоставени от формацията социална структураобществото чрез различни нива на доходи, което до голяма степен зависи от въздействието на стимулите върху различни хора... Освен това формирането на потребностите и в резултат на това развитието на индивида също се предопределя от организацията и стимулирането на труда в обществото.

Горните функции най-пълно обхващат прогресивните социални отношения, като въздействието върху обекта на управление. Стимулирането предполага създаването на такава външна ситуация, която насърчава индивида или колектива да действат в съответствие със стойностни цели. В същото време самите индивиди избират точно тези действия, тъй като те създават всички необходими и достатъчни условия. Подобряването на показателите за труд води до повишаване на степента на задоволяване на всякакви нужди на обекта, а влошаването на показателите заплашва да намали пълнотата на тяхното задоволяване.

Контролният обект може самостоятелно да избира линията на поведение. Всеки избор предполага наличието на алтернативи и тяхната оценка въз основа на собствените им предпочитания. Добре развит процес на стимулиране позволява на трудовите колективи да функционират ефективно за дълъг период от време без намесата на субекта на управление.

Стимулирането като метод на управление предполага необходимостта от отчитане на интересите на индивида, трудовия колектив, степента на тяхното задоволяване, тъй като именно потребностите са най-важният фактор в поведението на социалните системи. Трябва да се отбележи, че наборът от нужди на различни индивиди, включени във всеки социална система, не е същото. Такъв индивидуален спектър от потребности се дължи на процеса на формиране на личността и от влиянието на околната среда.

Нуждата сама по себе си не може да накара служителя да предприеме каквито и да е конкретни действия. Само когато една потребност срещне обект, който може да я задоволи, тя може да насочва и регулира дейността на социалната система и да контролира нейното поведение. Осъзнаването на нуждите предизвиква интереси, желания, стремежи, стремежи.

Извършването на определени изчисления от контролния обект в стимулиращи ситуации показва, че стимулиращият механизъм се основава на директен обмен (симетричен, еквивалентен и гарантиран). Симетрията се проявява, когато при наличие на договор за заплащане на безвъзмезден труд усилията на едната от страните предполагат компенсаторни действия на другата. Еквивалентност означава наличието на договорно отношение между действието и възнаграждението (събирането), което устройва и двете страни. Осигуряването изисква и двете страни да се придържат стриктно към задълженията си една към друга. По този начин една висококачествена система за стимулиране трябва да гарантира еквивалентността на обмена между участниците работни отношения(служител и организация), чието осъзнаване оптимизира трудовата дейност на служителите и допринася за реализиране на техния трудов потенциал.

Създаването на еквивалентен обмен става възможно чрез фокусиране върху следните параметри, които включват:

· Системата от очаквания на служителите по отношение на ползите, получени от организацията, базирана на идеи за качеството на живот, нивото на социалните взаимоотношения, от една страна, и системата от очаквания на организацията по отношение на представянето и естеството на работата на служителя, от друга.
· Системата от критерии за оценка на непосредствения резултат и трудовия процес от служителя и организацията.
· Мотивационна структура на личността.

Параметрите за оценка на нивото на обменна еквивалентност между участниците в трудовите правоотношения са:

Нивото на последователност на елементите на системата за очаквания на служителя и
· Организации;
· Степента на валидност на критериите за оценка на резултатите от трудовата дейност;
· Нивото на съпоставимост на характеристиките на мотивационната структура на личността с характеристиките на стимулиращия ефект.

Има различни подходи за стимулиране на персонала, в тази работа ще разгледаме мотивационен подход. Поради факта, че ние разглеждаме концепцията за стимулация като компонент на по-обемното понятие „мотивация“, което обяснява човешкото поведение и посоката на неговите действия. Също така компонентите на мотивацията са: потребност, стимул, мотив, интерес, цел.

Доронина И.В. в своя труд "Мотивация и стимулиране на персонала", позовавайки се на редица речници по психология, дава редица определения за мотивация; най-пълният от тях: мотивацията е мотивацията, която предизвиква дейността на организма и определя неговата посока; мотивацията е съвкупност от психологически причини, които обясняват човешкото поведение, неговото начало, посока и дейност.

По този начин терминът "мотивация" се свързва с всички основни аспекти на активния живот на индивида: поради определени мотиви той организира своето поведение, извършва трудови и други дейности, изпитва желания, стреми се да ги постигне и т.н.

След това ще разгледаме концепцията за трудова мотивация и нейната същност, като вземем предвид руската специфика. Един от лидерите в домашното мотивационно управление Utkin E.A. определя трудовата мотивация като съвкупност от вътрешна и външна движещи сили, насърчаване на човек към работа, поставяне на граници, форми, степен на интензивност на дейността, ниво на изразходване на усилия, усилия, съвестност, постоянство и придаването му на фокус, ориентация към постигане на определени цели.

Подобно определение на трудовата мотивация дава авторът на голям икономически речник Azrilian A.N. според който мотивацията на труда е съвкупност от вътрешни стимули на индивид или група хора към дейности, насочени към постигане на целите на организацията.

Така че N.T. Хромовски определят трудовата мотивация като желанието на служителя да задоволи нуждите (т.е. да получи определени облаги) чрез трудова дейност.

Формирането на мотива за работа става, ако субектът на управление има задължителен комплектстоки, отговарящи на социално обусловените човешки потребности; за получаване на обезщетения са необходими лични трудови усилия на служителя; трудовата дейност позволява на служителя да получава тези придобивки с по-ниски материални и морални разходи от всеки друг вид дейност. Най-простият моделстимулиране на труда чрез нужди е показано на фигура 1.

Групата от водещи мотиви, които определят поведението на служителя, се нарича мотивационно ядро (комплекс), което има своя структура, която се различава в зависимост от конкретната работна ситуация. Силата на мотива се определя от степента на релевантност на конкретна потребност за служителя. Колкото по-спешна е нуждата от конкретна стока, толкова по-силно е желанието да я получи, толкова по-активно ще действа служителят.

Така важен фактор на личността е системата от нейните потребности, мотиви, интереси, т.е. това, което определя причините за поведението на индивида, помага да се обяснят взетите решения. Потребността на индивида е осъзнаването на липсата на нещо, което кара човек да бъде мотивиран за действие.

Съответно мотивацията е усещане за липса на нещо, което има определена посока. Това е поведенческа проява на потребност и е насочена към постигане на цел. Целта в този смисъл е нещо, което се възприема като средство за задоволяване на потребност. Когато човек постигне такава цел, неговата потребност е удовлетворена, частично или неудовлетворена. Степента на удовлетвореност, получена от постигането на поставената цел, влияе върху поведението на човек при подобни обстоятелства в бъдеще.

Използва се система за възнаграждение, за да се мотивират хората да работят ефективно. Във връзка с понятието "стимул" (така Тихонравов Ю.В. разбира стимула като образ на обект за задоволяване на потребност), терминът "награда" има по-широко значение от просто пари или удоволствие, с което тази дума най-често се свързва. Наградата е всичко, което човек смята за ценно за себе си. Но концепцията за стойност за всеки човек е специфична и следователно оценката на наградата и нейната относителна стойност са различни. Основните параметри на трудовата дейност от гледна точка на трудовата мотивация са представени на фигура 2.

Вътрешната награда идва от самата работа. Това може да бъде усещане за постигане на резултат, значимост и значимост на извършената работа, самочувствие. Като вътрешна награда се считат и приятелството между членовете на един и същи трудов колектив и простото общуване с колеги, което възниква в процеса на работа. Най-простият начин да осигурите вътрешно възнаграждение е да създадете правилната работна среда и точно да поставите целта.

Външната награда е вид награда, която най-често се свързва с понятието „награда“. Тя не произтича от самата работа, а се дава от организацията. От мотивационна гледна точка може да се определи като стимулиране на труда. Стимулите трябва да бъдат насочени към структурата на ценностните стремежи и интереси на служителя, към пълната реализация на съществуващия трудов потенциал.

Мотивацията и стимулирането като методи за управление на труда са противоположни по посока: първият е насочен към промяна на съществуващата ситуация; второто е да го подсигурят, но в същото време се допълват взаимно.

Разликите между стимулация и мотивация са фундаментални и се проявяват в самостоятелна дейност на човек, насочена към задоволяване на неговите актуализирани потребности, в избора на посока на дейност и начин за постигане на желаното. Когато е стимулиран, някой отвън действа върху човек, предизвиквайки желаните мотиви и действия със стимули. Когато са мотивирани, действията на служителя се определят от личните му мотиви и интереси. Функцията на стимулите се състои във факта, че въздейства върху трудовия колектив под формата на стимули за ефективен труд, социално въздействие, колективни и индивидуални мерки за стимулиране.

Тези форми на влияние активират работата на управленските органи, повишават ефективността на цялата система за управление на предприятие или организация. Същността на стимулите се крие във факта, че персоналът на компанията изпълнява работа в съответствие с делегираните права и отговорности, в съответствие с приетите управленски решения, насочени към промяна на ситуацията.

Нека разгледаме условен пример за влиянието на стимулите върху производителността на персонала. Първият вариант е мотивиращ стимул. В този случай стимулацията дава очаквания ефект, т.е. В резултат на действието на стимула се повишава мотивацията на служителя (служителите), което води до планирания ръст на производителността на труда, който остава за определено време.

Всъщност е така перфектен модел... Действителното поведение на служителя се различава от очакваното (планирано). Това е така, защото служителят трябва да оцени стимула. И ако е адекватно да мотивира служителя, тогава мениджърът може да се надява на очакваното продуктивно поведение на служителя. Мотивационният стимул насочва човек към постигане на цели, от които се интересува, като по този начин стимулира продуктивната му дейност. В този вариант ясно се проследяват четири поведенчески фази на стимулиран служител:

· Фаза I - оценка от служителя на стимула;
Фаза II - нарастване на производителността на служителите поради приемане на стимул;
· III фаза - инерция, когато стимулът, поради привикване, започва да губи силата си;
· IV фаза - депресия, угасване на активността, намалена работоспособност, тъй като стимулът е изгубил мотивиращия си ефект.

Вторият вариант е немотивиращ стимул. Стимулът има краткосрочно въздействие или изобщо няма ефект, Фигура 4.

Фазата на оценка често е краткосрочна. Фазата на растеж е незначителна и не достига очаквания максимум. Фазите на инерция и депресия всъщност се сливат в едно цяло – активността бързо намалява. Това се случва, когато:

· Първо, стимулът не е ключът към мотивацията на служителите, т.е. служителят не може да оцени (напълно да разбере) стимула;
· Второ, стимулът е незначителен (например незначителна парична награда).

Третият вариант е демотивиращ стимул. Стимулът осигурява краткосрочен положителен ефект и тогава действията на служителя се превръщат в протест. Често именно немотивиращите стимули могат да бъдат оценени от служителя като демотивиращи.

В тази връзка отбелязваме една от най-новите разработки в областта на мотивационния мениджмънт на С. В. Иванова. „Мотивация на 100%“, където е разработена пълноценна карта на мотиватори и демотиватори.

Въз основа на резултатите от анализа на местните литературни източници отбелязваме, че се е увеличил броят на произведенията, насочени към изследване на възрастовите и половите различия в подхода към стимулите. Изследванията, проведени от специалисти по методологията на Е. Шайн „Котви на кариерата“, ясно характеризират различията между половете в кариерните ориентации.

При мъжете, за разлика от жените, кариерните ориентации „Мениджмънт” (разминаването е два пъти и половина) и „Предизвикателство” (разминаването е повече от три пъти) са много по-изразени. Това предполага, че за мъжете най-ефективният мотивиращ фактор е управлението на хората. Те се интересуват преди всичко от способността да комбинират усилията на други хора, пълнотата на отговорността за крайния резултат и свързването на различни функции в организацията. Те оценяват комуникационната компетентност и емоционалния баланс като едни от най-ценните умения. Като връх в кариерата си те смятат позицията, на която управляват различни аспекти от дейността на корпорацията: финанси, маркетинг, развитие и т.н. Анализът на половите различия в кариерните ориентации потвърди предположението за влиянието на идеалите за пол върху управленската дейност като цяло и върху планирането на кариерата в частност.

По този начин ще направим няколко извода: първо, за да се създаде ефективна система за стимулиране, е необходимо да се разберат движещите мотиви. Второ, трудовата мотивация е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които подтикват човека към работа, като определят граници, форми, степен на интензивност на дейността, ниво на усилие, усилия, съвестност, постоянство и му дават посока, ориентация към постигане на определени цели. Трето, разработването на въпроси за стимулиране, като се вземат предвид националните, полови и възрастови характеристикив Русия достигна доста високо ниво.

Етап на процеса на стимулиране	Пример за изпълнение
Откриване и фиксиране на факта на настъпване на стимулиращата основа	Охраната на организацията е регистрирала закъснение за работа. Съставен е списък на закъснелите в деня на проверката.
Започване на процедура за вземане на решение за избор на стимул, съответстващ на фиксирана основа за стимулиране	Ръководителят на охраната съставя и изпраща на ръководителите на поделенията, в които работят закъснелите, бележка, указваща факта на закъснение.
Избор на стимул (вземане на решение от упълномощено лице)	Началникът на отдела ще изиска обяснителни бележки от закъснелите, ще повдигне историята на нарушенията на дисциплината, ще определи възможните форми и размер на наказанията съгласно Правилника за насърчаване, въз основа на получените обяснения и историята на нарушенията, той решава да премахне 20 % от бонуса.
Обезпечаване на решението за стимулиране с административен документ	Ръководителят на звеното изготвя бележка до генералния директор, в която излага предложеното наказание и всички обстоятелства за нарушението на дисциплината (множествено нарушение без добра причина). Управителналага резолюция. Отделът за персонала въз основа на решението изготвя заповед и я подписва с генералния директор.
Изпълнение на решението за стимулиране (всъщност прилагането на стимулиращия ефект)	Отчитането на базата на изчисляване на премията намалява размера на премията с 20%.

Системата за стимулиране установява съответствието между основанията и формите на стимулиране и организационните процедури, в съответствие с които се осъществява процесът на стимулиране. Представен е под формата на местни наредби - Правилник за стимулиране на персонала и Правилник за възнагражденията.

Наредбата за стимулиране на персонала обхваща всички форми на стимули, включително определяне на принципите на възнаграждението. Въпросите за възнагражденията, като най-значими в цялата система за стимулиране, са подробно уредени със специален документ - Наредбата за възнагражденията.

За да бъде ефективна системата за стимулиране на персонала, трябва да бъдат изпълнени пет условия:

1. Системата за стимулиране трябва да е съобразена със стратегията за развитие на бизнеса и организациятакакто и възприетата политика за стимулиране. Това означава, че основанията за стимули трябва да се избират въз основа на целите за развитие, които съставляват прилаганата стратегия. Например, ако една компания е в етап на интензивно развитие, въвеждане на нови продукти на пазарите, важни причини за стимули са участието в проекти за разработване на нови продукти, продажба на нови продукти, разработване на услуги и услуги за нови продукти. продукти и др.

2. Избраните форми на стимули трябва да са адекватни на мотивационния профил на компанията(установени или дадени, в зависимост от възприетата политика за стимулиране). Например, ако една компания има кадрово ядро с комбинация от професионална и инструментална мотивация на фона на преобладаването на лумпен-патриотичната мотивация като цяло, тогава основните форми на стимули трябва да бъдат отрицателни (наказания), като същевременно осигуряват значителна социален пакет (оптимален за лумпен-патриотична мотивация), но в същото време е необходимо да се предвидят различни организационни форми на стимули за ключовия персонал (независимост в рамките на бюджета, разнообразно подпомагане на дейности, участие в проекти, включване в експертни органи, и др.) в комбинация със специални целеви бонуси, базирани на ясно определени резултати от иновативни дейности.

3. Прилагането на системата за стимулиране трябва да бъде справедливо, т.е. когато възникне причина за стимулиране, трябва да се използват само онези формуляри, които са посочени в Правилника за стимулиране на персонала като съответстващи на това основание. Не трябва да се прилага стимул без подходяща обосновка.

4. Прилагането на системата за стимулиране трябва да бъде неизбежно.Стимули трябва да се предоставят винаги, когато възникнат подходящи мотивиращи причини.

5. Системата за стимулиране трябва да е позната на всички служители на фирмата.Това условие е от особено значение, тъй като ако всички предишни са изпълнени, но персоналът не е информиран съществуващата системанаказания и награди, то той не може да коригира поведението си в организацията. В същото време служителят трябва да следи, че стимулите се правят стриктно в съответствие с Правилника и във всяка ситуация, определена като основа за стимулиране. В противен случай цялата система за стимулиране ще има само разрушителен ефект, тъй като служителят няма да разбере критериите, по които се оценява работата му („миналата година наградата не беше дадена за преизпълнение на плана, въпреки че това е записано в правилника , защо да се занимавам с това?) ...

Ред за разработване на Правилник за стимулиране на персонала

За ефективна работаза изготвяне на Наредбата за стимулиране на персонала е препоръчително да се създаде специална работна група и да се отвори проект „Разработване на Наредба за стимулиране на персонала“.

На първия етапПри изготвянето на Правилника е необходимо въз основа на стратегическата ситуация да се определи политиката за стимулиране (виж по-горе) и да се определят целите на системата за стимулиране. Именно съответствието с тези цели е критерият, който определя включването на дадена фондация в системата за стимулиране. Внедрената стратегия за развитие на бизнеса и системата за организационно управление са в основата на формирането на списък с основания за стимулиране, тоест действия на служителите, благоприятни за компанията, които ще бъдат насърчавани от системата за стимулиране, и разрушителни, при които ще се прилагат наказания .

Втора фазасе състои в разпитване на служители с цел определяне на мотивационния профил на персонала на компанията. В този случай се използва анкетен въпросник (посочен в рубриката „ДОКУМЕНТИ”, стр. 46 от сп. „Персонал на предприятието № 8-2002” и ключова таблица за обработка на въпросниците (Таблица 1).

Трети етапе да се изследва действително създадена и функциониращасистеми за стимулиране. Необходимо е да се състави списък на всички основания за поощрения, използвани преди това в компанията, и форми на стимули (за наказания и поощрения поотделно). Материалът за разглеждане на системата за стимулиране са административни документи (заповеди и инструкции). Проучването трябва да разчита само на този източник; не трябва да се вземат предвид разпоредбите на колективния договор или вътрешните разпоредби, тъй като е важно да се получи снимка действително приложенстимули и наказания.

По време на проучването, на базата на всички поръчки за определен период (2-3 години), се попълват специални таблици (посочени в рубриката „ДОКУМЕНТИ”, стр. 49 от сп. „Персонал на предприятието № 8-2002 г. "). За всяка заповед (инструкция) относно повишаване или налагане на наказание се попълва нов ред в таблицата. При многократна поява на една и съща стимулационна база се изчислява честотата на поява на тази база (N пъти през изследвания период).

В колоната "Забележка" се посочва лицето, по чието представяне е наложено наказание или е приложено поощрение, ако е посочено в заповедта, и лицето, подписало заповедта. След попълване на анкетните таблици на съществуващата система за стимулиране е необходимо основанията и формите на поощренията да се разделят в отделни списъци (видът и образците за попълване на списъците са дадени в рубриката „ДОКУМЕНТИ”, стр. 49 и 50 от списание "Персонал на предприятието № 8-2002"). Това е необходимо за по-нататъшен анализ на съществуващите основания и форми на стимули за съответствие със стратегическите цели и мотивационния профил на компанията.

Четвърти етапсе състои в проектиране на мотивационни бази. Списъкът с всички действително приложени стимули (резултат от третия етап) подлежи на ревизия - тези причини, които са неуместни в текущата стратегическа ситуация и не отговарят на целите на системата за стимулиране (резултат от първата фаза) са изтрит от списъка. Към списъка се добавят нови мотивационни бази, които са важни от гледна точка на настоящата стратегия за развитие. Резултатът е две нови таблици, изброяващи основанията за награди и наказания.

Пети етапе да се проектират форми за стимулиране. Списъците с форми на стимули и наказания, получени на третия етап, подлежат на ревизия - от тях се заличават форми, които са неадекватни на мотивационния профил на организацията, и се добавят нови, съответстващи на структурата на мотивацията. Проектирането се извършва според данните от проучването на втория етап на базата на таблицата за съответствие на мотивационните типове и форми на стимули (Таблица 1). По този начин списъкът на прилаганите форми на стимулиране се привежда в съответствие с мотивационния профил на организацията по смисъла на възприетата политика за стимулиране.

След приключване на петия етап работната група трябваше да формира 4 нови списъка: основания за събиране; основания за насърчаване; форми на наказания; форми на поощрения (списъци и примери за тяхното попълване са дадени в рубриката "ДОКУМЕНТИ", стр. 52-53 на списанието "Персонал на предприятието № 8-2002").

Шести етапизразява се в установяването на връзки между съответните списъци от стимули и форми на поощрение (фиксиране на форми за стимулиране по мотиви). За да направите това, таблиците се попълват за консолидиране на формите за поощрения и наказания за съответните основания (посочени в рубриката "ДОКУМЕНТИ", стр. 53-54 от списание "Персонал на предприятието № 8-2002" ). Всяка причина за стимулиране трябва да определя подходящите форми на поощрение, размера (вида) на стимулите и лицата, които имат правомощия да представят и одобряват конкретна форма на стимулиране.

При попълване на таблиците е възможно следните опции:

* отговаря на една база единформа на стимул (например за участие в програми за обучение като ментор - натрупване на менторски бонус),

* една база може да съответства комплексформи на стимули (в същото време се начислява бонус и издава се сертификат),

* една база може да съответства на няколко алтернативаформи на стимули или комплекси от форми на стимули (за обучение на друг служител да изпълнява функциите си, се присъжда бонус или се издава удостоверение).

Алтернативните опции за формуляри за стимулиране са посочени в списък (всеки формуляр в отделна клетка). Комплексът от форми е посочен в една клетка на таблицата.

За всяка форма на стимулиране е необходимо да се посочи размерът (видът) на стимулите или глобите, тоест да се посочи формата: за парични стимули посочете обхвата на плащанията, за сертификати - точното име и т.н.

На този етап е необходимо да се балансират прилаганите форми на стимули с наличните източници за финансиране на системата за стимулиране. В този случай важна информация е честотата на поява на мотиви, разкрити при проверката на съществуващата система за стимулиране.

Тъй като в повечето случаи на едно основание съответстват няколко форми на стимули, е необходимо да се посочат лицата, които са упълномощени да извършват избор на форма(лицето, което представлява служителя за конкретна форма на поощрение или наказание) и го одобрява (лицето, което одобрява формата на стимулиране). Именно решението за използване на една от алтернативните форми на стимули е ключовият процес на цялата система за стимулиране.

На седми етапв ход е разработването и изпълнението на текста на Наредбата за стимулиране на персонала. Всъщност към този момент съществената работа е завършена - определени са основанията за стимулиране и формите на стимулиране, тяхната кореспонденция, правомощието за избор и използване на формите на стимулиране. Заедно с текста на наредбата се изготвя проект на заповед за въвеждане на наредбата и за реда за нейната промяна.

На осмия (последен) етапв ход е утвърждаването на Правилника за стимулиране.

Всички въпроси от въпросника са затворени.
Подканите са формулирани по такъв начин, че всеки от тях да съответства на някакъв вид мотивация; често са недвусмислени, но понякога могат да работят за два или три вида наведнъж.
Респондентът също има възможност да даде два отговора на повечето от въпросите. Това се прави, за да се определи не само преобладаващият вид, но и цялата структура на трудовата мотивация на дадено лице.
Въпрос 10 е представен в табличен вид, като респондентът трябва да даде отговор за всеки ред (изберете една от опциите: „важно“, „не много важно“, „изобщо не е важно“).
Въпрос 18 е разделен на два: за мениджъри (18.1) и немениджъри (18.2). Всеки служител отговаря на единия или на другия въпрос.
По този начин въпросникът ви позволява да определите вида на мотивацията на конкретен служител за този периодвреме, както и латентни типове, които са присъщи на служителя и могат да се появят, ако ситуацията в организацията се промени значително.
При провеждане на анкета е необходимо да се обясни целта на това събитие - подобряване на системата за стимулиране. Необходимо е също така да се изясни реда на отговаряне на въпроси, особено 10 и 18, както и да се информира респондента, че на някои въпроси може да не се отговори.
Как да отговоря на въпросите от този въпросник?
Прочетете внимателно въпроса и всички възможни отговори,
които се дават за него. Във всеки въпрос има индикация,
колко отговора можете да дадете.
Повечето въпроси изискват само една или две опции.
отговор. Ако в този въпрос изберете едно от следните
опции, оградете числото, което номерира този отговор.
Ако нито една от опциите не ви подхожда,
напишете отговора си сами в опцията "други".
Благодаря ви много за сътрудничеството!
1. Вашата позиция в организацията: 1) мениджър 2) служител 3) работник
2. Вашият пол: 1) мъжки 2) женски
3. Вашата възраст: години
4. От колко време сте в тази организация? ________ години (или ___ месеца, ако е по-малко от 1 година
5. Какво най-много цените в работата си? Можете да дадете един или два отговора:
1) Че аз основно решавам сам какво и как да правя.
2) Че ми дава възможност да покажа какво знам и мога.
3) Че се чувствам полезна и необходима.
4) Че ми плащат сравнително добре за това.
5) Особено аз не ценя нищо, но тази работа ми е добре позната и позната.
6. Кое от следните е най-добрият израз за вас? Дайте само един отговор:
1) „Мога да осигуря на себе си и семейството си приличен доход с работата си.“
2) "В работата си аз съм пълен майстор."
3) "Имам достатъчно знания и опит, за да се справя с всякакви трудности в работата си."
4) "Аз съм ценен, незаменим служител за организацията."
5) "Винаги правя това, което се изисква от мен."
6) Друго (какво точно?) _________________________________
7. Как предпочитате да работите? Можете да дадете един или два отговора:
1) Предпочитам да правя това, което е познато, познато.
2) Необходимо е постоянно да се появява нещо ново в работата, за да не стои на едно място.
3) За да знаете точно какво трябва да се направи и какво ще получа за това.
4) Предпочитам да работя под пълна лична отговорност.
5) Готов да направи всичко необходимо за организацията.
6) Друго (какво точно?) _________________________________
8. Да приемем, че ви предлагат друга работа във вашата организация. При какви условия бихте се съгласили с това? Можете да дадете един или два отговора:
1) Ако се предложи много по-висока заплата.
2) Ако друга работа е по-креативна, по-интересна от сегашната.
3) Ако нова работа ми даде повече независимост.
4) Ако е много необходимо за организацията.
6) Във всички случаи бих предпочел (предпочитал) да остана на работата, с която съм свикнал (свикнал).
9. Опитайте се да определите какво означават вашите приходи за вас? Можете да дадете един или два отговора:
1) Платете за времето и усилията, изразходвани за свършена работа.
2) Това е преди всичко заплащане на моите знания и квалификация.
3) Заплащане на моя трудов принос към общите резултати на организацията.
4) Имам нужда от гарантиран доход - макар и малък, но че беше.
5) Каквото и да е, сам си го спечелих.
10. Какво мислите за източниците на доходи, изброени по-долу? Дайте отговора си за всеки ред: поставете "*" в колоната на всеки от редовете, която най-добре отговаря на вашето мнение.
1. Много важно 2. Не много важно 3. Изобщо не е важно
1) заплатаи награди; Пенсиите; стипендии
2) Допълнителни плащания за квалификации
3) Доплащания за трудни и вредни условия на труд
4) Социални плащания и помощи, помощи
5) Приходи от капитал, акции
6) Всякакви допълнителни печалби
7) Допълнителни печалби, но не всякакви, а само по специалността им
8) Приходи от лично земеделие, крайградска зонаи т.н.
9) Печалба от лотария, казино и др.

11. На какви принципи според вас трябва да се изграждат отношенията между служителя и организацията? Дайте само един отговор:
1) Служителят трябва да се отнася към организацията като към собствен дом, да й даде всичко и да премине през трудности и възходи заедно. Организацията трябва да оцени отдадеността на служителите и да работи съответно.
2) Служителят продава труда си на организацията и, ако не му бъде дадена добра цена, той има право да намери друг купувач.
3) Служител идва в организацията за самореализация и я третира като място, където се реализират неговите способности. Организацията трябва да предостави на служителя такава възможност, да се възползва от нея и да се развива на тази основа.
4) Служителят изразходва усилията си за организацията, а организацията трябва в замяна да му гарантира заплата и социални придобивки.
5) Друго (какво точно?) ________________________________________________.
12. Защо мислите, че в процеса на работа хората проявяват инициатива и правят различни предложения? Можете да дадете един или два отговора:
1) Чувствайте специална отговорност към работата си.
2) Поради желанието да реализират своите знания и опит, да излязат извън рамките, установени от работата,
3) Най-често заради желанието да подобрите работата на вашата организация.
4) Те просто искат да се „откроят“ или да спечелят благоразположението на своите началници.
5) Те искат да правят пари, тъй като всяка полезна инициатива трябва да бъде възнаградена.
6) Друго (какво точно?) ________________________________________________.
13. Каква преценка за колективната работа ви е по-близка? Можете да дадете един или два отговора:
1) „Екипът е много важен за мен, едно добри резултатида не се постигне."
2) "Предпочитам да работя самостоятелно, но се чувствам също толкова добре, когато работя с интересни хора."
3) "Имам нужда от свобода на действие, а екипът най-често ограничава тази свобода."
4) "Можеш да работиш в екип, но трябва да плащаш според личните резултати."
5) "Обичам да работя в екип, защото там съм сред своите."
6) „Друго (какво точно?) ______________________________________________“.
14. Представете си, че имате възможност да станете съсобственик на вашата организация. Ще се възползвате ли от тази възможност? Можете да дадете един или два отговора:
1) Да, тъй като ще мога да участвам в управлението на организацията.
2) Да, защото може да увеличи доходите ми.
3) Да, тъй като истинският служител трябва да бъде съсобственик.
4) Малко вероятно - това няма да повлияе на заплатите, участието в управлението не ме интересува, но ще пречи на работата ми.
5) Не, нямам нужда от допълнителни грижи.
15. Моля, представете си, че търсите работа точно сега. Предлагат ви няколко работни места. Кой ще изберете? Можете да дадете един или два отговора:
1) Най-интересният, креативен.
2) Най-независим, независим.
3) За което плащат повече.
4) Така че за не много пари не се налага да се "напряга" особено.
5) Не мога да си представя, че ще напусна нашата организация.
6) Друго (какво точно?) _______________________________________________.
16. Какво отчитате преди всичко, когато оценявате успеха на друг служител във вашата организация? Можете да дадете един или два отговора:
1) Неговата заплата, доходи, финансово състояние.
2) Нивото на неговия професионализъм, квалификация.
3) Колко добре се е „установил“.
4) Колко много го уважават в организацията.
5) Колко е независим, независим.
6) Друго (какво точно?) _______________________________________________.
17. Ако ситуацията във вашата организация се влоши, на какви промени във вашата работа и позиция ще се съгласите, за да останете на работа? Можете да дадете толкова отговори, колкото искате:
1) Овладейте нова професия.
2) Работете на непълно работно време или преминете към по-малко квалифицирана работа и получавайте по-малко.
3) Превключете към по-малко удобен режим на работа.
4) Работете по-усърдно.
5) Съгласен съм просто да търпя, защото няма къде да отида.
6) Друго (какво точно?) _______________________________________________.
7) Най-вероятно просто ще напусна тази организация.
18.1. Ако сте ЛИДЕР, какво ви привлича преди всичко в тази позиция? Можете да дадете един или два отговора:
1) Способността да се вземат независими, отговорни решения.
2) Способност да донесе най-голяма полза за организацията.
3) Високо нивоплащане.
4) Способност за организиране на работата на други хора.
5) Възможност по най-добрия начинприлагайте своите знания и умения.
6) Друго (какво точно?) _______________________________________________.
7) Нищо не привлича особено, не държа на позицията на лидер.
18.2. Ако НЕ сте МЕНИДЖЪР, бихте ли искали да станете такъв? Можете да дадете един или два отговора:
1) Да, защото ще ви даде възможност да вземате независими, отговорни решения.
2) Нямайте нищо против, ако е необходимо за доброто на случая.
3) Да, защото по този начин ще мога да прилагам по-добре своите знания и умения.
4) Да, стига да е правилно платено.
5) Не, професионалистът може да носи отговорност само за себе си.
6) Не, ръководството не ме харесва, но мога да изкарам добри пари на мое място.
7) Да, защо съм по-лош от другите?
8) Не, това е твърде голямо бреме за мен.
9) Друго (какво точно?) _______________________________________________.
Изготвянето на въпросника е последвано от анкета.
3. ОБРАБОТКА НА РЕЗУЛТАТИТЕ ОТ ВЪПРОСНИКА
Ръчна обработкаданните от теста се извършват с помощта на специална Таблица за идентифициране на видовете трудова мотивация според отговорите на респондентите (Таблица 3).
Таблица 3
Идентифициране на видовете трудова мотивация
Въпроси Видове трудова мотивация, идентифицирани от съответните
опции (броя) на отговори (виж таблицата)

Обозначение на кодовете: ЛЮ - лумпенизиран тип; IN - инструментален тип; PR - професионален тип; ПА - патриотичен тип; XO е типът на капитана.
Резултатите се обработват на два етапа.
На първия етап се обработва всеки попълнен въпросник и се изчислява индивидуалният мотивационен профил на респондента.
Отчитайки на свой ред отговора на всеки въпрос, определете вида на мотивацията от таблицата с ключове. Може да е единственият за тази опция, но има варианти за отговор, които отговарят на няколко типа мотивация. Има и опции, които не отговарят на никакъв тип мотивация, например въпрос 10.1 няма съответен тип мотивация за нито един вариант на отговор.
Поставете кода на подходящия тип или типове мотивация до опцията за отговор, като се ръководите от следните примери:
Въпрос 5
Дават се опции за отговор:
2 - според таблицата определяме вида на мотивацията и я поставяме - PR;
3 - според таблицата определяме вида на мотивацията и я поставяме - PA.
Въпрос 7
Даден е само един отговор:
2 - според таблицата определяме вида на мотивацията и я поставяме - PR.
Въпрос 10.5
Посочена е опцията за отговор:
3 - според таблицата определяме, че 4 типа мотивация отговарят на тази опция, и записваме техния ID, PR, PA, Best Junior.
Въпрос 11
Няма избрана опция. Ние не оставяме нищо.
Въпрос 17
Избрани опции:
1 - отговаря на три вида мотивация - PR, PA, XO;
2 - също три вида мотивация - PA, XO, Best Junior;
5 - отговаря на два вида - PA, BJ.
След като запишете мотивационните кодове за всички въпроси и опции за отговор, пребройте колко пъти се намира кодът на всеки тип в дадените кодове и попълнете табелата директно във въпросника, например: Най-добър младши - 7 пъти; ИД - 4 пъти; ПР - 2 пъти; ПА - 8 пъти; XO - 1 път.
След това пребройте броя на дадените отговори. Припомнете си, че за много въпроси респондентът може да даде не един, а два отговора (и на въпрос 17 - и голямо количество), както и че за някои въпроси може да избере опцията „други“ или да откаже да отговори напълно. Въведете броя на отговорите във въпросника.
След това разделете общия брой точки, отбелязани от респондента за всеки от 5-те вида мотивация за работа на общия брой на тези отговори. В резултат на това се получава структурата на трудовата мотивация на интервюирания за този тест служител, изразена с коефициенти (индекси на мотивация) по-малки от единица. За приложни задачи може да бъде полезно тези коефициенти да се превърнат в рангове (от 1 до 5), които показват какви видове мотивация преобладават в този служител, и които са слабо представени в неговата мотивационна структура. Ранг 1 означава, че този тип мотивация преобладава (на първо място), ранг 5 - че този тип мотивация е на последно място. Ако индексите на двата типа мотивация са равни, тогава тези типове получават еднакъв ранг.
В резултат на това таблицата във въпросника ще бъде допълнена с индекси и рангове и ще приеме например следната форма:
Отговори - 31
Тип мотивация Брой отговори Индекс Ранг
BJ 2 0,065 5
ID 4 0,129 4
PR 9 0,290 1
PA 5 0,161 3
XO 7 0,226 2
Общо отговори - 31

На втория етап се извършва статистическа обработка на отговорите. Може да се проведе за всяка група за всеки класификационен критерий поотделно и за целия отбор.
Стъпка 1. Изберете профилите, съответстващи на групата, която ви интересува. Сумирайте индексите на всеки тип мотивация за всички въпросници и разделете резултата на броя на въпросниците в групата. Ще получите средния индекс на групата от този типмотивация.
Правейки това за всеки тип мотивация, ще получите таблица със средни индекси. Например: група "жени": IN - 0,1632, PR - 0,3294, PA - 0,2172, XO - 0,0636, BJ - 0,1937.
Стъпка 2. Изчислете колко въпросника всеки тип мотивация има ранг 1. Разделете получените числа на броя на въпросниците.
Стъпка 3. Изчислете колко въпросника всеки тип мотивация има ранг 1 или 2. Разделете получените числа на броя на въпросниците.
В резултат на втората и третата стъпка ще получите структурата на преобладаващите видове мотивация. Например:
В ПР ПА ХО ЛЮ
Първо 13,3 46,7 33,3 6,7 6,7
Първо или второ място 33,3 73,3 46,7 26,7 40,0

Средните индекси на мотивация за група или средните класове на мотивационни типове показват кои видове форми на стимулация са приложими, неутрални или забранени за дадена група. Резултатът от последното изчисление показва кои видове мотивация не са доминиращи (те са на второ място, но се срещат често) и могат да се проявят при неадекватна стимулация.
Определянето на формите на стимули, съответстващи на резултатите, се извършва на базата на табл. 4.
Таблица 4
Съответствие на мотивационни видове и форми на стимули
Стимулиращи форми Мотивационен тип
Инструментален професионален патриотичен майстор Lumpenised
Отрицателен Неутрален Забранен Приложим Забранен Основен
Парична основна Приложим Неутрален Приложим Неутрален
Естествена приложима неутрална приложима неутрална основа
Морално Забранено Приложимо Основно Неутрално Неутрално
Патернализъм Забранено Забранено Приложимо Забранено База
Организационно Неутрално Основно Неутрално Приложимо Забранено
Участие в управлението Неутрално Приложимо Приложимо Основно Забранено

Забележка:
- "основен" - най-големият фокус на тази форма на стимул върху човек с този тип мотивация;
- "приложимо" - тази форма на стимул може да се използва;
- "неутрално" - използването на тази форма на стимул няма да има никакъв ефект върху лицето и той ще продължи да действа както преди;
- "забранено" - използването на тази форма на стимулация ще доведе до обратен ефект и евентуално до разрушително поведение.
Например, за дадените данни се вижда, че преобладават видовете мотивация „Професионална” (на първо място) и „Патриотична” (на второ място). Следователно стимулите трябва да се основават на морални и организационни формистимули; парични средства, натурални форми и собственост са приложими. Отрицателните форми и патернализмът са забранени.
Ако възникне противоречие при определяне на формите на стимули, е необходимо да се вземе предвид тежестта (т.е. индекса) на видовете мотивация и структурата на преобладаващите типове на първо-второ място.
При разработването на системи за стимулиране, като се вземат предвид идентифицираните мотивационни профили, са възможни две постановки на проблема:
първият - въз основа на анализа на интересите и характера на членовете на трудовия колектив, да се изгради система от стимули, която да предизвика изключително конструктивно поведение, осигуряващо ефективна комуникация и постигане на кумулативен резултат от работата на колектива;
второто е да се изгради система от стимули, която чрез решаване на проблемите на организацията да доведе до уволнение на служители, чиито интереси и характер не ни устройват. По този начин е възможно да се гарантира, че в компанията ще останат само онези, които, например, харесват големи пари или, обратно, са безразлични към материалните стимули.

Край. Начало на "КП" No7, 2002г.

Ако искате да постигнете ефективна производствена дейност, това може да се случи само когато самият човек е пряко повлиян от различни методимотивация и стимулация.
В края на краищата, подобряването на производителността на труда изисква влиянието на много фактори, като: разработка и внедряване съвременни технологии, използването на материали от качествени суровини, работата на висококвалифициран персонал и създаването на приемливи условия за работа за него.

Последният е човешки фактор, върху който е възможно да се направи пряка връзка с увеличаването или намаляването на производителността на труда. Ето защо, за да се избегне намаляване на растежа на производителността, препоръчваме да се разгледат следните подходи, използвани за стимулиране на работниците.

Работниците са лицето на компанията.
Служителите се считат за лице на компанията в по-голяма степен. Крайният резултат зависи от тяхната трудова дейност. На първо място, стимулирайки работата на служителя, трябва да се осъществят такива условия, при които с активната му трудова дейност ще се повишат ефективността и производителността, което означава, че по-голям обем работа ще се извършва с по-добро качество.

Първият, най-известен и прост метод за стимулиране е паричните награди. Да се правят стимули по този начин, може би чрез анализиране на работата на служителите. Тези плащания се наричат бонуси. Забелязвайки, че показателите за ефективност започнаха да се увеличават и се появиха допълнителни трудови резултати, можете спокойно да насърчите служителите, като им плащате бонуси.

Уместно е да се издават и в случаите, когато служителят е показал високи постижения и професионални умения в дейността си, за комбиниране на длъжности или в случай, когато обемът на извършената работа е надвишил нормата. Но не винаги е възможно да се види постиженията и ефективността на работата на служителите в рамките на един месец. Следователно, просто като увеличите срока за назначаване на бонуси, като по този начин назначите тримесечни и годишни бонуси, вие значително ще улесните работата си.

Но не само плащанията в брой могат да ви накарат да работите по-ефективно. След като проявите въображение, можете да замените премиите с ваучери за пътуване или карти за отстъпки за магазини, ресторанти или като организирате фирмено парти в ресторант.

Този метод ще бъде валиден и ще даде резултат, ако целите са трудни за постигане и ще изисква много време с пълна отдаденост на работата. В противен случай, ако целта е близка и достъпна, това може да доведе до обезсърчаване на служителите.

Можете да присвоите значителна награда за крайния резултат, а именно нещото, което човек не може да си позволи срещу месечна такса, като организирате състезание, както между служители, така и между структурни поделения. Извършвайки ги непрекъснато, резултатът няма да закъснее.

Работата в комфортна среда е друг фактор, допринасящ за стимулите на служителите. Можете да направите своя полезен принос за офиса, като закупите сладкиши или поръчате доставка на топли ястия; кафемашина, чайник или микровълнова фурна също ще ви бъдат полезни за лични нужди.

Да се работно мястостана удобно за всички, сложете повече мощни компютри, поръчайте модерна техника и се погрижете за мебелите. За да знаете със сигурност какви нужди изпитва персоналът, създайте кутия, в която всеки може да постави своите желания. При разглеждане на всяко предложение решението за подобряване на пространството ще бъде съобразено с нуждите на служителите. Известен факте, че в случай на подобряване на условията на труд, растеж финансови показателинараства значително. И това несъмнено ще бъде приятно не само за мениджърите, но и за акционерите на компанията.

Важен, макар и малко използван на практика метод за стимулиране е да се демонстрира на служителите тяхното значение в дейността на компанията.

Служителят, виждайки личния си принос към бизнеса на компанията и осъзнавайки, че крайният резултат зависи от него, бързо и с всички сили ще постигне успешното представяне на компанията. Това може да бъде организирано чрез издаване на фирмени акции на служители. Освен това това трябва да се прави еднакво за всички.
Тъй като точно всеки от служителите трябва индивидуално да осъзнава интереса от подобряване на показателите за ефективност на компанията. Ако броят на акциите е пропорционален на приноса към дейността, това определено ще ви предпази от недоволни служители. Но в крайна сметка бих искал да отбележа, че след като сте решили да внедрите такава система във вашата компания, се препоръчва първо да извършите разяснителна работа за персонала.
И колкото по-лесно е за разбиране и колкото по-убедително звучи, толкова по-добре. Трябва да се уверите, че всеки от вашите служители разбира ползите от тази система и как дейността им се отразява в компанията.

И накрая, от вас, разбира се, зависи да решите по-добър начинстимулиране на служителите, но не забравяйте, че те са преди всичко хора със собствени нужди. Удовлетворявайки желанията им, провеждайки обучение за тях за повишаване на квалификацията и ги мотивирайки в дейността на компанията, Вие създавате печалба за себе си. Оценявайте ги!