Organizacinis valdymo struktūra - sisteminio valdymo forma, nulemianti jos elementų sudėtį, sąveiką ir pavaldumą komunikacijos procese naudojant linijinius, funkcinius ir tarpfunkcinius ryšius.

Linijinės jungtys atsiranda tarp poskyrių ir galvų skirtingi lygiai valdymas, kai vienas vadovas yra pavaldus kitam.

Funkcinės jungtys charakterizuoja vadovų, atliekančių tam tikras funkcijas skirtinguose valdymo lygiuose, sąveiką ir tarp jų nėra administracinio pavaldumo.

Kryžminis bendravimas vyksta tarp to paties valdymo lygio poskyrių.

Iš visų valdymo organizacinių struktūrų įvairovės labai aiškiai išsiskiria dvi didelės grupės. Tai hierarchinės ir adaptyvios organizacinės struktūros (3.1 pav.).

Panagrinėkime, koks yra jų neatitikimas.

Hierarchinės organizacinės struktūros (jie dar vadinami formaliosiomis, mechanistinėmis, biurokratinėmis, klasikinėmis, tradicinėmis) pasižymi tvirta valdžios įmonėje hierarchija, taikomų taisyklių ir procedūrų formalizavimu, centralizuotu sprendimų priėmimu, siaurai apibrėžta atsakomybe veikloje.

Atsakingos organizacinės struktūros (organiški, lankstūs) pasižymi neaiškia valdymo hierarchija, nedideliu valdymo lygių skaičiumi, valdžios struktūros lankstumu, silpnu ar saikingu formalių taisyklių ir procedūrų naudojimu, sprendimų priėmimo decentralizacija, plačiai nulemta atsakomybės veikloje.

Hierarchinių valdymo struktūrų yra įvairių. Jos formuojamos pagal principus, kurie buvo suformuluoti XX amžiaus pradžioje. Šiuo atveju pagrindinis dėmesys buvo skiriamas darbo pasidalijimui į atskiras funkcijas.

Šiuolaikinės hierarchinio tipo organizacinės struktūros yra išvedamos iš elementariųjų struktūrų. Elementari organizacinė struktūra rodomas dviejų lygių padalinys, kuris gali egzistuoti tik mažose įmonėse. Esant tokiai struktūrai, organizacija turi aukščiausią lygį (vadovas) ir žemesnį lygį (atlikėjas). Elementariosios struktūros apima linijinis irfunkcinis organizacinės valdymo struktūros. Tokio tipo konstrukcijų savarankiškai nenaudoja jokia didelė įmonė.

Linijinė valdymo struktūra labai paprasta savo esme: pagrindinis jos konstravimo principas yra vertikali hierarchija, tai yra valdymo grandžių pavaldumas iš apačios į viršų. Esant linijinei valdymo struktūrai, labai aiškiai įgyvendinamas vieno žmogaus valdymo principas: kiekvieno poskyrio priekyje yra su visais įgaliojimais turintis vadovas, kuris vienas vadovauja pavaldžioms grandims, o taip pat sutelkia visas valdymo funkcijas. jo rankas.

Žemesnių laipsnių poskyrių vadovai yra tiesiogiai pavaldūs tik vienam aukščiausio lygio vadovui, aukščiausias valdymo organas neturi teisės duoti pavedimų jokiems atlikėjams, eidamas per tiesioginį vadovą. Šio tipo konstrukcijoms būdingas jungčių vienmatiškumas: jose vystosi tik vertikalūs ryšiai.

KAM linijinės organizacijos struktūros pranašumai valdymas gali būti priskirtas:

1) valdymo vieningumas, pavaldumo paprastumas ir aiškumas;

2) visiška vadovo atsakomybė už pavaldžių poskyrių veiklos rezultatus;

3) sprendimų priėmimo efektyvumas;

4) atlikėjų veiksmų nuoseklumas;

5) žemesnio lygio užsakymų ir užduočių, dėl kurių susitarta tarpusavyje, gavimas.

Trūkumai tai labai paprastos rūšies valdymo struktūros gali būti vadinamos:

1) didelis vadovo informacijos perteklius, didžiulis dokumentų srautas, daugybė kontaktų su pavaldiniais, aukštesni ir susiję lygiai;

2) aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi būti aukštos kvalifikacijos specialistas, turintis įvairiapusių žinių ir patirties iš visų valdymo funkcijų ir veiklos sričių, kurias atlieka jam pavaldūs darbuotojai;

3) struktūra gali būti pritaikyta tik veiklos ir einamiesiems uždaviniams spręsti;

4) struktūra yra nelanksti ir neleidžia išspręsti užduočių, priklausančių nuo funkcionavimo sąlygų, kurios nuolat kinta.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra paprastai naudojama tik žemesniuose gamybos lygiuose (grupėse, brigadose ir kt.), Taip pat mažose įmonėse pradiniu jų formavimosi laikotarpiu.

Dėl funkcinė valdymo struktūra būdinga kūryba, struktūriniai padaliniai, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtas, konkrečias užduotis ir pareigas. Vadinasi, šios struktūros sąlygomis kiekvienas valdymo organas, taip pat ir vykdytojas, yra specializuotas atlikti tam tikros rūšies valdymo veiklą (funkcijas). Kuriamas specialistų, atsakingų tik už tam tikrą darbo sritį, aparatas.

Funkcinė valdymo struktūra grindžiama visiško valdymo principu: funkcinio organo nurodymų įgyvendinimas pagal savo kompetenciją yra privalomas poskyriams.

Funkcinės valdymo struktūros privalumai galima apibendrinti taip:

1) aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų vykdymą, kompetencija;

2) tam tikros rūšies valdymo veiklos vykdymo poskyrių specializacija, atskirų paslaugų valdymo užduočių vykdymo dubliavimosi pašalinimas.

Trūkumai Tokio tipo organizacijos valdymo struktūra gali būti vadinama:

1) visiško valdymo principo, vieno žmogaus valdymo principo pažeidimas;

2) ilga sprendimų priėmimo procedūra;

3) sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp skirtingų funkcinių paslaugų;

4) atlikėjų atsakomybės už darbą mažinimas, nes kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus iš kelių vadovų;

5) instrukcijų ir įsakymų, kuriuos vykdytojai gauna „iš viršaus“, nenuoseklumas ir dubliavimas;

6) kiekvienas funkcinis vadovas ir funkcinis padalinys pirmiausia kelia savo klausimus, nederindami jų su poreikiu pasiekti įmonei keliamus tikslus.

Tam tikru mastu prisideda prie linijinių ir funkcinių trūkumų pašalinimo organizacinės struktūros linijos personalas ir linijos funkcinis valdymo struktūros, numatančios funkcinį padalijimą vadybinis darbas skirtingų lygių ir linijinio bei funkcinio valdymo principų derinių poskyriuose. Tokiu atveju funkciniai padaliniai savo sprendimus gali vykdyti arba per tiesioginius vadovus (pagal linijos personalo struktūros sąlygas), arba, neviršydami specialių įgaliojimų, tiesiogiai nukreipti juos į specializuotas tarnybas ar atskirus žemesnio lygio atlikėjus. (linijinės-funkcinės valdymo struktūros sąlygomis).

Širdyje štabo linijos vadovavimo struktūra yra linijinė struktūra, tačiau prie tiesioginių vadovų kuriami specialūs poskyriai (būstinės tarnybos), kurie specializuojasi atlikti tam tikras valdymo funkcijas. Šios tarnybos neturi teisės priimti sprendimų, o tik užtikrina, kad tiesioginis vadovas savo specialistams kvalifikuočiau atliktų savo pareigas. Funkcinių specialistų veikla tokiomis sąlygomis susiaurinama iki racionaliausių užduočių sprendimo variantų paieškos. Galutinį sprendimo varianto priėmimą ir perdavimą pavaldiniams įgyvendinti atlieka tiesioginis vadovas.

Tokio tipo valdymo struktūrų sąlygomis išsaugomas vieno žmogaus valdymo principas. Kartu svarbi tiesioginių vadovų užduotis yra koordinuoti funkcinių tarnybų veiksmus ir nukreipti juos į bendruosius įmonės interesus.

Skirtingai nuo linijos štabo, in linijinė funkcinė struktūra, labiausiai paplitusi hierarchinio tipo struktūra, kuri vis dar plačiai naudojama visame pasaulyje, funkciniai poskyriai gali būti daugiausiai vatų užsakymų pasrovinėms nuorodoms, bet ne iš visų, o iš riboto spektro problemų, kurios kyla dėl jų funkcinė specializacija.

Linijinių funkcinių struktūrų pagrindas, be linijinių valdymo principų, yra funkcinių įmonės posistemių (rinkodaros, tyrimų ir plėtros, gamybos, finansų ir ekonomikos ir kt.) valdymo veiklos specializacija, taip pat „mano“ konstrukcijos principas. Šis principas reiškia, kad kiekvienas funkcinis posistemis sudaro paslaugų hierarchiją („mano“), kuri persmelkia visą įmonę nuo viršaus iki apačios.

Linijinės funkcinės valdymo struktūros pranašumai:

1) verslo ir profesinės specializacijos skatinimas tam tikros valdymo struktūros kontekste;

2) didelis įmonės gamybinis atsakas, nes ji remiasi siaura gamybos specializacija ir siaura specialistų kvalifikacija;

3) pastangų dubliavimosi funkcinėse srityse mažinimas;

4) veiklos koordinavimo funkcinėse srityse gerinimas.

Nepaisant plačiausio linijinių funkcinių valdymo struktūrų pasiskirstymo, jos turi nemažai trūkumai:

1) sukurtos įmonės plėtros strategijos „atskiedimas“: poskyriai gali būti suinteresuoti tik savo vietinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu labiau nei visa įmonė, ty išsikelti savo tikslus, aukštesnius už tikslus. visos įmonės;

2) glaudžių santykių ir sąveikos horizontaliuoju lygmeniu trūkumas tarp poskyrių;

3) staigus įmonės vadovo ir jo pavaduotojų darbo apimčių padidėjimas dėl būtinybės koordinuoti įvairių funkcinių tarnybų veiksmus;

4) per daug išvystyta vertikalios sąveikos sistema;

5) valdymo aparato darbuotojų santykių lankstumo praradimas taikant formalias taisykles ir procedūras;

6) silpna įmonės inovatyvi ir verslumo reakcija;

8) informacijos perdavimo komplikavimas ir sulėtėjimas, turintis įtakos valdymo sprendimų greičiui ir savalaikiškumui; komandų grandinė nuo vadovo iki atlikėjo tampa per ilga, o tai apsunkina bendravimą.

Padalinė struktūra - struktūra, pagrįsta didelių autonominių gamybinių ir ūkinių padalinių (filialų, padalinių) ir juos atitinkančių valdymo lygių atskyrimu, šiems padaliniams suteikiant veiklos ir gamybos nepriklausomumą bei perkeliant šiam lygmeniui atsakomybę už galutinį finansinį rezultatą.

Veiklos lygis vadyba, kuri koncentruojasi į konkretaus produkto gamybą arba į veiklos įgyvendinimą konkrečioje srityje, galutinai buvo atskirta nuo strateginis, atsakingas už visos įmonės plėtrą.

Aukščiausias įmonės valdymo organas pasilieka teisę kontroliuoti bendrus įmonės plėtros strategijos, tyrimų ir plėtros, finansų, investicijų ir panašius klausimus. Vadinasi, padalinių struktūroms būdingas centralizuoto strateginio planavimo aukštesniuose valdymo sluoksniuose derinys su decentralizuota padalinių, kurių lygiu vykdomas operatyvinis valdymas ir kurie yra atsakingi už pelno gavimą, veikla. Ryšium su atsakomybės už pelną perkėlimu į skyrių (padalinių) lygmenį, jie imti laikyti „pelno centrais“.

Padalinės struktūros valdymas priimtas apibūdinti kaip centralizuoto koordinavimo ir decentralizuoto valdymo derinys (decentralizavimas išlaikant koordinavimą ir kontrolę).

Padalinis požiūris užtikrina glaudesnį ryšį tarp gamybos ir vartotojų, žymiai pagreitindamas jos reakciją į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius.

Padalinės struktūros pasižymi visa padalinių vadovų atsakomybe už jų vadovaujamų padalinių veiklos rezultatus. Šiuo atžvilgiu svarbiausią vietą įmonių valdyme užima ne funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams vadovaujantys vadovai.

Įmonės struktūrizavimas pagal padalinius (padalinius) paprastai atliekamas pagal vieną iš trijų principų:

1) bakalėjos prekėms – atsižvelgiant į gaminamos produkcijos ar teikiamų paslaugų ypatybes;

2) pagal vartotojų grupes – priklausomai nuo specifinių jų poreikių;

3) pagal regioną – priklausomai nuo aptarnaujamos teritorijos.

Šiuo atžvilgiu išskirkite trijų tipų padalintos struktūros: bakalėjos, orientuota į vartotoją, regioninė.

Privalumai šio tipo konstrukcijų:

padalinių struktūrų naudojimas leidžia įmonėms konkrečiam geografinio regiono produktui ar vartotojui skirti tiek pat dėmesio, kiek ir smulkiai specializuotai įmonei, ko pasekoje galima greičiau reaguoti į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius, prisitaikyti. besikeičiančioms sąlygoms;

tokio tipo valdymo struktūra orientuota į galutinių įmonės rezultatų siekimą (konkrečių rūšių produktų gamyba, konkretaus vartotojo poreikių tenkinimas, prisotinimas konkrečios regioninės rinkos prekėmis);

sumažinti valdymo sudėtingumą, kuris kyla iš vyresniųjų vadovų;

operatyvinio valdymo atskyrimas nuo strateginio, dėl ko aukščiausioji įmonės vadovybė koncentruojasi į strateginį planavimą ir valdymą;

atsakomybės už pelną perkėlimas į padalinių lygmenį, operatyvinio valdymo sprendimų decentralizavimas.

Tuo pačiu metu yra apribojimai Nagrinėjamas organizacinių struktūrų tipas:

1) dėl padalinių valdymo struktūrų išaugo hierarchija, tai yra valdymo vertikalė, dėl ko susiformavo tarpiniai valdymo lygiai padalinių, grupių ir panašiai darbui koordinuoti;

2) padalinių tikslų priešpriešinimas bendriesiems įmonės plėtros tikslams, „viršaus“ ir „apačios“ interesų nesutarimas kelių lygių hierarchijoje;

3) tarpžinybinių konfliktų galimybė, ypač pritrūkus pagrindinių išteklių, kurie paskirstomi centralizuotai;

4) menkas padalinių (skyrių) veiklos koordinavimas, atsijungusios štabo tarnybos, susilpnėjusios horizontalios komunikacijos;

5) neefektyvus išteklių naudojimas, negalėjimas jų pilnai panaudoti dėl išteklių priskyrimo konkrečiam poskyriui;

6) valdymo aparato išlaikymo kaštų padidėjimas dėl tų pačių funkcijų dubliavimo poskyriuose ir atitinkamai padidėjus personalo skaičiui.

Hierarchinio tipo organizacinių struktūrų atmainų analizė parodė perėjimą prie lankstesnių, prie dinamiškų pokyčių ir gamybos reikalavimų pritaikytų valdymo struktūrų, buvo objektyviai būtina ir natūralu.

Dėl adaptyvios organizacinės struktūros būdingas biurokratinio valdymo organų veiklos reguliavimo trūkumas, detalaus darbo pasiskirstymo pagal darbo rūšis nebuvimas, neryškūs valdymo lygiai ir nedidelis jų skaičius, valdymo struktūros lankstumas, sprendimų priėmimo decentralizacija, kiekvieno individuali atsakomybė. darbuotojui už bendrus veiklos rezultatus.

Be to, adaptyvioms organizacinėms struktūroms paprastai būdingos tokios savybės:

galimybė palyginti lengvai pakeisti savo formą;

orientuotis į pagreitintą kompleksinių projektų ir kompleksinių programų įgyvendinimą;

ribotas veiksmas laiku;

laikinųjų valdymo organų sukūrimas.

KAM prisitaikančio tipo struktūrų atmainos apima: dizainą; orientuotas į problemą; grupiniu požiūriu pagrįstos struktūros (vadybinė, probleminė grupė, brigada) ir tinklo organizacinės struktūros.

Projektavimo konstrukcijos - Tai sudėtingos veiklos valdymo struktūros, kurios dėl savo kritinės svarbos turi užtikrinti nuolatinę koordinuojančią ir integruojančią įtaką su griežtais išlaidų, laiko ir darbo kokybės apribojimais.

Tradiciškai bet kurios didelės įmonės padalinio vadovas hierarchinėje organizacinėje struktūroje turi daug skirtingų pareigų ir yra atsakingas už skirtingus kelių skirtingų programų, problemų, projektų, produktų ir paslaugų tipų aspektus. Žinoma, tokiomis sąlygomis net ir išvaizdus vadovas kai kurioms veiklos rūšims skirs daugiau dėmesio, kitoms – mažiau. Dėl to, kad neįmanoma atsižvelgti į visas projektų savybes, visas detales, tai gali sukelti rimčiausių pasekmių. Todėl norint valdyti projektus, pirmiausia didelio masto, naudojamos specialios projektų valdymo struktūros.

Projektavimo struktūros įmonėse paprastai naudojamos tada, kai reikia parengti ir įgyvendinti sudėtingo pobūdžio organizacinį projektą, kuris, viena vertus, apima įvairių specializuotų techninių, ekonominių, socialinių ir kt. klausimai, kita vertus, įvairių funkcinių ir linijinių poskyrių veikla. Organizaciniai projektai apima bet kokius kryptingus sistemos keitimo procesus, pavyzdžiui, gamybos rekonstrukciją, naujų produktų rūšių ir technologinių procesų kūrimą ir plėtrą, patalpų statybą ir panašiai.

Projekto valdymo struktūra - tai laikina struktūra, sukurta konkrečiai sudėtingai užduočiai (projekto kūrimui ir įgyvendinimui) spręsti. Projekto valdymo struktūros turinys – suburti į vieną komandą aukščiausios kvalifikacijos skirtingų profesijų darbuotojus, kad būtų laiku ir kokybiškai įgyvendinti kompleksinį projektą, atsižvelgiant į tam skirtus materialinius, finansinius ir darbo išteklius. tikslas.

Pagrindinis privalumai šių tipų valdymo struktūros yra:

įvairių įmonių veiklos rūšių integravimas, siekiant kokybiškų konkretaus projekto rezultatų;

integruotas požiūris į projektų įgyvendinimą, problemų sprendimą;

visų jėgų sutelkimas vienos užduoties sprendimui, vieno konkretaus projekto įgyvendinimui;

didelis projektavimo konstrukcijų lankstumas;

projektų vadovų ir vykdytojų veiklos aktyvinimas dėl projektų komandų formavimo;

stiprinant konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą, tiek už jo elementus.

KAM trūkumai Projekto valdymo struktūrą galima priskirti taip:

1) esant keliems organizaciniams projektams ar programoms, projektų struktūros lemia išteklių susiskaidymą ir labai apsunkina visos įmonės gamybinio, mokslinio ir techninio potencialo palaikymą ir plėtrą;

2) iš projekto vadovo reikia ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą konkrečios įmonės projektų tinkle;

3) naudojant projektavimo struktūrą, iškyla sunkumų ateityje pasitelkiant specialistus šioje įmonėje;

4) yra dalinis funkcijų dubliavimas.

Pripažįstama viena iš sudėtingiausių adaptyvaus valdymo struktūrų matricos struktūra . Ji atsirado kaip atsakas į greitų technologinių pokyčių poreikį, kartu išnaudojant aukštos kvalifikacijos darbo jėgą.

Matricos struktūra atspindi dviejų vadovavimo krypčių, dviejų organizacinių alternatyvų konsolidavimą įmonės organizacinėje struktūroje. Vertikali kryptis - įmonės funkcinių ir linijinių struktūrinių padalinių valdymas. Horizontaliai - atskirų projektų ir programų valdymas, kurių įgyvendinimui pasitelkiami įvairių įmonės poskyrių žmogiškieji ir kiti ištekliai.

Esant tokiai struktūrai, nustatomas vadovų, vadovaujančių poskyriams, ir vadovų, vadovaujančių projekto įgyvendinimui, teisių padalijimas. Svarbiausias aukščiausios įmonės vadovybės uždavinys tokiomis sąlygomis yra išlaikyti balansą tarp dviejų organizacinių alternatyvų.

Vadinasi, matricinio tipo valdymo organizacinės struktūros išskirtinis bruožas yra dviejų vadovų buvimas vienu metu tarp darbuotojų, kurie turi lygias teises.

Atsiranda dvigubo pavaldumo sistema, kuri remiasi dviejų principų – funkcinio ir projekto (produkto) – deriniu.

Matricos valdymo struktūros gali būti dviejų tipų. Pirmuoju atveju projekto vadovas bendrauja su dviem pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto grupės nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam yra pavaldūs laikinai su ribotu klausimų spektru. Tuo pačiu išlieka vykdytojų pavaldumas tiesioginiams poskyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Tokiu atveju projekto vadovui laikinai gali atsiskaityti tik atitinkamų funkcinių padalinių atlikėjai.

Privalumai Matricos struktūros yra šios:

1) įvairių įmonių veiklos rūšių integravimas įgyvendinamų projektų, programų rėmuose;

2) aukštos kokybės rezultatų gavimas iš daugybės projektų, programų, produktų;

3) reikšmingas valdymo aparato darbuotojų veiklos suaktyvėjimas dėl projektų (programinės įrangos) komandų, aktyviai sąveikaujančių su funkciniais poskyriais, formavimosi, stiprinant tarpusavio ryšį;

4) visų lygių vadovų ir aktyvios kūrybinės veiklos srities specialistų pritraukimas iš organizacinių projektų įgyvendinimo ir pirmiausia iš pagreitinto techninio gamybos tobulinimo;

5) mažinti aukščiausio lygio vadovų naštą, perduodant įgaliojimus, priimant sprendimus į vidurinį lygmenį išlaikant pagrindinių sprendimų koordinavimo ir kontrolės vienybę aukščiausiu lygmeniu;

6) stiprinti konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą (programą), tiek už jo elementus.

Tačiau matricinių struktūrų kūrimas labai dažnai vertinamas kaip vadybos teorijos raidos pasiekimas, kurį labai sunku įgyvendinti praktiškai.

KAM trūkumai matricos struktūras sudaro šios:

1) matricos struktūros sudėtingumas. Praktiniam įgyvendinimui, jo įgyvendinimui reikalingas ilgalaikis darbuotojų mokymas ir atitinkama organizacinė kultūra;

2) ryšium su dvigubo pavaldumo sistema sprogsta vieno žmogaus valdymo principas, dėl kurio dažnai kyla konfliktai, šioje struktūroje generuojamas atlikėjo ir jo lyderių vaidmens dviprasmiškumas, kuris sukuria įtampą santykiuose tarp nariai darbo kolektyvasįmonės;

3) matricinės struktūros rėmuose pastebima anarchijos tendencija, nes jos sąlygomis teisės ir pareigos nėra aiškiai paskirstytos pagal jos elementus;

4) kova dėl valdžios, nes šios struktūros rėmuose nėra aiškiai apibrėžtų valdžios galių;

5) papildomų išlaidų buvimas didesniam vadovų skaičiui išlaikyti, taip pat konfliktinėms situacijoms spręsti;

6) dviprasmiškumas ir atskaitomybės praradimas trukdo siekti kokybiškų rezultatų;

7) iškyla sunkumų ateityje pasitelkiant specialistus šioje įmonėje;

8) yra dalinis funkcijų dubliavimas;

9) priimami nesavalaikiai valdymo sprendimai, paprastai jiems būdingas grupinis priėmimas;

10) pažeidžiama tradicinė poskyrių santykių sistema;

11) tampa sunkiau visiškai kontroliuoti valdymo lygius. Pažymėtina, kad perėjimas prie matricinių struktūrų, kaip taisyklė, apima ne visą įmonę, o tik dalį jos, o atskirų matricinio metodo elementų taikymo įmonėse mastas yra gana reikšmingas.



Organizacinės struktūros samprata

Organizacija kaip procesas yra funkcija, tiesiogiai susijusi su sistemingu daugelio užduočių derinimu ir santykių tarp atliekančių žmonių formavimu.
Organizavimas – tai įmonės struktūros kūrimo procesas, leidžiantis žmonėms efektyviai dirbti kartu, kad būtų pasiektas įmonės tikslas.

Įmonės organizacinė struktūra – tai atskirų padalinių organizavimas su jų tarpusavio ryšiais, kuriuos lemia įmonėms ir jos padaliniams keliami tikslai, taip pat funkcijų paskirstymas tarp jų. Organizacinė struktūra numato užduočių ir sprendimų priėmimo galių paskirstymą tarp įmonės vadovų, atsakingų už jos struktūrinių padalinių veiklą.
Sprendimą dėl įmonės struktūros pasirinkimo daugiausia priima aukščiausioji vadovybė.

Vadovo uždavinys – parinkti tokią struktūrą, kuri geriausiai atitiktų įmonės tikslus ir uždavinius bei ją veikiančius vidinius ir išorinius veiksnius. Organizacijos struktūra turėtų būti kuriama iš viršaus į apačią, t.y. lyderiai pirmiausia turi suskirstyti organizaciją į plačias sritis, o tada nustatyti konkrečius tikslus ir sukurti konkrečius produktus.

Organizacinės struktūros kūrimo seka:

• Organizacijos suskirstymas horizontaliai į plačius blokus, atitinkančius svarbiausias strateginių planų įgyvendinimo veiklos sritis;
• Įvairių pareigybių jėgų balanso nustatymas;
• Ilgalaikių pareigų apibrėžimas kaip konkrečių konkrečių asmenų užduočių ir funkcijų visuma.

Organizacinė struktūra nėra fiksuota forma. Veikiant vidinės ir išorinės aplinkos veiksniams, galimi organizacinės struktūros pokyčiai, vadinami reorganizavimu. Vadovaujantis situaciniu požiūriu, kuo organizacinė struktūra labiau atitinka ją įtakojančius veiksnius, tuo ji tinkamesnė automatizavimui.

Valdymo organizacinės struktūros tobulinimo problema – padalinių funkcijų išaiškinimas, kiekvieno vadovo ir darbuotojo teisių ir pareigų apibrėžimas, daugiapakopiškumo, funkcijų ir informacijos srautų dubliavimosi pašalinimas.

Organizacijų tipus galima nustatyti pagal sąveikos pobūdį kiekviename jos lygyje:

• Organizacija-išorinė aplinka;
• Padalinys-padalinys;
• Individuali organizacija.

Sąveikos su išorine aplinka organizacijų tipai

Sąveika lygiu organizacija-išorinė aplinka gali būti atliktas naudojant mechaninį arba organinį metodą.

Mechanistiniam organizacijos tipui būdingas platus formalių taisyklių ir procedūrų naudojimas, centralizuotas sprendimų priėmimas, siaura atsakomybė darbe, griežta valdžios hierarchija organizacijoje. Tokios organizacijos efektyvios veiklos sąlyga – rutininės technologijos ir nesudėtinga, nedinamiška aplinka. Šio tipo organizacijos privalumai: universalumas, nuspėjamumas, produktyvumas.
Trūkumai: griežtai apibrėžtos eksploatavimo sąlygos.

Organiniam organizacijos tipui būdingas silpnas arba nuosaikus formalių taisyklių ir procedūrų taikymas, decentralizacija ir dalyvavimas priimant sprendimus visais valdžios lygmenimis, taip pat plačiai apibrėžiamas atsakomybe darbe, valdžios struktūros lankstumu ir nedaugeliu. hierarchijos lygiai. Ekologiškos organizacijos geriau sąveikauja su naujomis situacijomis, greičiau prisitaiko prie pokyčių ir paprastai yra lankstesnės.

Dauguma organizacijų šiandien turi dirbti labai įvairų darbą. Tai sukuria tam tikrų valdymo sunkumų. Siekiant atsižvelgti į visus šiuos užduočių skirtumus ir juos atspindėti organizacijos strateginiuose ir veiklos planuose bei spręsti su specializuotų vadovų koordinavimu susijusią problemą, naudokite įvairaus tipo padalinius.

Skyrius- Tai yra organizacijų padalijimas į blokus, susijęs su sudėtingo darbo grupių organizaciniu atskyrimu ir izoliacija. Šie blokai vadinami skyriais, sektoriais, skyriais. Sąveika lygiu padalinys yra kuriami organizacijoje pagal naudojimą skirtingų variantų skyrių suskirstymas, pradedant nuo paprastos tiesinės iki sudėtingos matricos. Skirtingi padalinių tipai skiriasi tuo, kad daugiausia dėmesio skiriama darbo grupavimui pagal išteklius arba rezultatus.

Linijinis padalinys pasižymi paprastumu, ryšių homogeniškumu (tik vertikalūs ryšiai) ir savivaldos galimybe (santykinė autonomija). Tiesinis padalijimas išilgai vertikalės gali būti atliekamas pagal skaičių, laiką, teritoriją.
Linijinis skirstymas į skyrius yra efektyvus, jei organizacija atlieka vienodo pobūdžio darbus, neskiriant specialistų. Jis taikomas paprastiems gamybos lygiams, šeimos ir mažoms įmonėms bei švietimo įstaigoms.
Gamybos padalinio (cecho) padalijimo iš skaičiaus pavyzdys parodytas paveikslėlyje.

Tobulėjant specializacijai, ėmė formuotis darbas apie išteklių įsigijimą ir paskirstymą. Organizacijoje atsirado funkcinis padalinys.

Funkcinis padalinys– Tai yra organizacijos suskirstymas į pagrindinius elementus, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtą užduotį ir atsakomybę. Funkciškai suskirstant į dalis, specializuoti darbai formuojami daugiausia apie išteklius. Funkcinį skyrių suskirstymą patartina taikyti organizacijose, kurios gamina gana ribotą asortimentą ir veikia stabilioje išorinėje aplinkoje.

Kad organizacija veiktų, reikia standartinių valdymo užduočių.
Funkcinio skirstymo į skyrius atmainos: darbų grupavimas pagal procesą, pagal technologiją (darbų grupavimas).
Nauda: skatina verslo ir profesinę specializaciją, mažina pastangų ir vartojimo dubliavimą materialiniai ištekliai funkcinėse srityse, gerina koordinaciją funkcinėse srityse.
Trūkumai: funkcinių vienetų tikslų ir uždavinių prioritetas prieš bendruosius organizacijos tikslus ir dėl to konfliktų atsiradimas; komandų grandinė nuo vadovo iki tiesioginio vykdytojo didėja.

Produktų padalinimasįvyksta, kai paskirstomi blokai, susiję su bet kurio produkto gamyba ar pardavimu.
Kai vartotojas skirstomas į skyrius, darbai grupuojami pagal galutinį vartotoją, pavyzdžiui: vyriški batai, moteriški batai, vaikiški batai.
Rinkos skyrius yra struktūrizuotas pagal geografines ir sektorines gamybos ir pardavimo rinkas.

Matricinis padalinys. Išskirtinis bruožas- dviejų viršininkų buvimas vienu metu santykinai vienodas teises turintiems darbuotojams. Jis pagrįstas dviejų požiūrių deriniu: funkcinis, produktas. Funkcinė (techninė) matricos dalis – atsakinga už darbo palaikymą techninės gairės aukštos kvalifikacijos personalas ir jo plėtra, o produkto (administracinė) matricos dalis yra atsakinga už darbų planavimą, rezultatų valdymą ir vertinimą, darbo operacijų atlikimą ir tikslų siekimą.

Matricinio padalinimo privalumai: didelis gebėjimas prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių, keičiant balansą tarp išteklių ir rezultatų, funkcijų ir produktų.
Trūkumai: dvigubo pranešimo sistema, kuri tarnauja kaip konfliktų šaltinis organizacijoje; matricos sistema labai sunku įgyvendinti.



Departamentų sąveikos organizacijų tipai

Yra trijų tipų organizacijos, skirtos sąveikai lygiu padalinys: tradicinis, šūkis ir matrica.

Tradicinis – pagrįstas linijinių ir funkcinių skyrių deriniu. Šios struktūros pagrindas yra linijiniai padaliniai, kurie atlieka pagrindinį darbą organizacijoje ir aptarnauja juos su specialiais funkciniais padaliniais, sukurtais išteklių pagrindu (personalo, finansų, žaliavų, planavimo ir kt.). Tradicinė organizacija sujungė dviejų tipų padalinių privalumus ir trūkumus.

Taigi vertikalios linijinės komunikacijos leidžia aiškiai užmegzti vadovo ir pavaldinių santykius koordinuojant ir kontroliuojant darbą, o padalinių paskirstymas pagal funkcinį principą užtikrina kokybišką specializuotų funkcijų profesionalų atlikimą mažiausiomis sąnaudomis. Tačiau organizacijoms augant tradicinėje struktūroje, valdymo mastas turi didėti, o tai galiausiai gali sukelti nevaldomą organizaciją. Vertikalių ryšių vyravimas ir vyraujantis vertikalus organizacijos augimas riboja efektyvų horizontalių ryšių vystymąsi.

Šūkis – konstrukcija paremta gaminių skirstymu į skyrius. Šio tipo organizacijai būdingas centralizuoto planavimo viršuje ir decentralizuotų gamybos padalinių veiksmų derinys. Ši struktūra plačiai naudojama kelių maisto produktų gamybos aplinkoje arba tarptautinėse įmonėse, turinčiose didelę teritorinę disociaciją. Jis taip pat gali būti naudojamas statant valstybės aparatą ir visuomeninėse organizacijose.

Ši struktūra leidžia organizacijai greitai augti ir efektyviai valdyti Skirtingos rūšys veikla. Yra ir trūkumų: augant valdymo aparatui, didėja organizacijos pridėtinės išlaidos, o pritrūkus resursų su jų centralizavimu galimi tarpžinybiniai konfliktai.

Matrica – mechanistinio požiūrio rėmuose matricos schema neįmanoma. Jo naudojimas reikalauja perėjimo prie organinio požiūrio, suteikiančio puikias galimybes kurti horizontalius neformalius ir netiesioginius ryšius, kurie yra matricinės organizacijos atributai. Matricinės organizacinės struktūros yra sudėtingos, bet lankstesnės.

Svarbi matricinės struktūros dalis yra įvairių pusiau autonominių grupių ir kolektyvų naudojimas. Šios grupės kuriamos tam tikram tikslui ar projektui, siekiant išspręsti konkrečią problemą ir tuo pačiu mėgautis tam tikra laisve organizuojant savo darbą. Grupinis darbas save realizuoja geriau, kai grupėje susiformuoja sub-užduotis, kuri yra funkcinės ir linijinės lyderystės sankirtoje.
Tačiau yra ir trūkumų: projektinio tipo grupės nėra tvarūs dariniai, intensyvus grupių naudojimas atima iš darbuotojų vietą organizacijoje. Žmonės nuolat juda iš grupės į grupę; tokiose organizacijose sunku užsiimti personalo ugdymu.

Matricinės organizacijos kuriamos tada, kai pasirinkta strategija orientuota į kokybiškų rezultatų gavimą daugeliui projektų, dažniausiai aukštųjų technologijų srityje, o pats darbas atrodo sunkus, o grupių naudojimo trūkumus nusveria privalumai.

Individualios organizacijos sąveikos organizacijų tipai

Organizacijos skiriasi sąveikos pobūdžiu lygiu individuali organizacija... Pagal tai jie išskiria įmonių ir individualistinis organizacijos tipai.

Korporatyvinio tipo organizacijos yra speciali bendravimo tarp žmonių sistema jų įgyvendinimo procese bendra veikla... Korporacijos, kaip socialinis organizacijos tipas, yra uždaros žmonių grupės, turinčios ribotą prieigą, maksimalią centralizaciją ir vadovavimo autoritetą, besipriešinančios kitoms socialinėms bendruomenėms remdamosi savo siaurai korporaciniais interesais.

Individualistinės organizacijos- korporatyvinio tipo organizacijos priešingybė yra savanoriškas ir atviras žmonių susivienijimas bendrai veiklai. Ištekliai tokioje organizacijoje yra vieningi aplink žmogų, o pati organizacija yra pusiau savarankiškų subjektų visuma.

Ekonomikoje paplitęs organizacijos tipas (korporacinė ar individualistinė) daugiausia lemia ekonomikos išsivystymo laipsnį ir gebėjimą greitai ir lanksčiai reaguoti į kitų išorinės aplinkos komponentų pokyčius.



Tradicinių, arba vadinamųjų hierarchinių, organizacinių struktūrų sampratą suformulavo Maxas Weberis. Pagal šią koncepciją konstrukcijos yra linijinės ir funkcinės.

V linijinė struktūra valdymo sistemos skirstymas į sudedamąsias dalis vykdomas pagal gamybos kriterijų, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimento platumą ir kitas charakteristikas.

Linijinė struktūra gerai veikia sprendžiant pasikartojančių užduočių problemas, tačiau sunku prisitaikyti prie naujų tikslų ir uždavinių. Linijinę valdymo struktūrą plačiai naudoja mažos ir vidutinės įmonės, kurios vykdo paprastą gamybą, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp įmonių (5.6 lentelė).

5.6 lentelė

Linijinė organizacinė struktūra

Taikymo sritis funkcinė struktūra- tai vieno produkto įmonės; įmonės, įgyvendinančios sudėtingus ir ilgalaikius inovatyvius projektus; vidutinės labai specializuotos įmonės; tyrimų ir plėtros organizacijos; didelių specializuotų įmonių (5.7 lentelė).

Konkretūs valdymo tikslai naudojant funkcinę struktūrą:

kvvad kruopšti specialistų-funkcinių padalinių vadovų atranka;

kvvad agregatų apkrovų derinimas;

kvvad funkcinių padalinių veiklos koordinavimo užtikrinimas;

kvvad specialių motyvacinių mechanizmų kūrimas;

5.7 lentelė

Funkcinė organizacinė struktūra

kvvad autonominio funkcinių vienetų kūrimo teikimas;

kvvad prioritetas specialistams prieš tiesioginius vadovus.

Šiuolaikinė organizacinė struktūra yra linijinė funkcinė struktūra, kuri užtikrina vadovaujančio darbo pasidalijimą. Tuo pačiu metu linijinės valdymo grandys kviečiamos vadovauti, o funkcinės - patarti, padėti rengiant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus. Funkcinių tarnybų vadovai formaliai daro įtaką gamybos padaliniams, paprastai neturi teisės jiems savarankiškai duoti užsakymų (5.8 lentelė).

Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra suteikė kokybiškai naują darbo pasidalijimą valdyme, tačiau sprendžiant probleminius uždavinius tampa neveiksminga.

Linijinės funkcinės organizacinės struktūros tobulinimas paskatino atsiradimą padalinio organizacinė struktūra valdymas, kai atskiri vienetai, turintys tam tikrą savarankiškumą, užmezga sutartinius santykius tarpusavyje savifinansavimo pagrindu. Įvaikinimas strateginius sprendimus lieka aukščiausiai vadovybei.

5.8 lentelė

Linijinė funkcinė organizacinė struktūra

Poreikis taikyti padalinimo struktūrą atsirado dėl staigaus įmonių dydžio padidėjimo, jų veiklos įvairinimo, didėjančio sudėtingumo. technologiniai procesai... Tokios struktūros organizacijų valdymo pagrindiniai veikėjai yra ne funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos skyriams.

Organizacijos struktūrizavimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamą produkciją, orientaciją į klientą, aptarnaujamus regionus. Antrinių funkcinių tarnybų vadovai pavaldūs gamybinio padalinio vadovui. Gamybos skyriaus vedėjo padėjėjai kontroliuoja funkcinių tarnybų veiklą, koordinuoja jų veiklą horizontaliai (5.9 lentelė).

5.9 lentelė

Padalinė organizacinė struktūra

Taikymo sritis – įvairios įmonės; esančios įmonės skirtingi regionai; įmonėms, vykdančioms sudėtingus inovacinius projektus.

Konkrečios valdymo užduotys naudojant padalintą organizacinę struktūrą:

kvvad projektų ir produktų grupių atrankos kriterijų pagrindimas;

kvvad kruopšti skyrių vadovų atranka;

kvvad užtikrinti vieningą inovacijų politiką visose produktų grupėse;

kvvad prevencija įmonės vidaus konkurencijos tarp produktų grupių;

kvvad prevencija savarankiškam produktų grupių vystymuisi;

kvvad specialių motyvacinių mechanizmų, reguliuojančių bendradarbiavimą įmonės viduje, kūrimas;

kvvad pirmenybę tiesioginiams vadovams prieš specialistus.

Ieškant efektyvios valdymo struktūros, pagrindinis dėmesys visada buvo skiriamas tinkamam valdymo centralizacijos ir decentralizacijos balansui. Praktiškai visiškai centralizuotų ar decentralizuotų struktūrų nėra. Labai decentralizuotų struktūrų organizacijose kritinius sprendimus dažnai juos priima tik pakankamai aukštas pareigas (ne žemesnes nei skyriaus vedėjas) užimantys darbuotojai. Tokia decentralizacijos forma didelėse įmonėse vadinama federaline decentralizacija.

Norint nustatyti organizacijos centralizacijos laipsnį, palyginti su kitomis, naudojamos šios charakteristikos:

kvvad – sprendimų, priimtų žemesniuose valdymo lygiuose, skaičius: nei daugiau numeriožemesnio lygio vadovų priimami sprendimai, tuo mažesnis centralizacijos laipsnis;

kvvad žemesniuose lygmenyse priimtų sprendimų svarbą;

kvvad žemesniuose lygmenyse priimtų sprendimų pasekmes. Jeigu viduriniosios grandies vadovai gali priimti sprendimus, turinčius įtakos daugiau nei vienai funkcijai, tai organizacija yra silpnai centralizuota;

kvvad pavaldinių darbo kontrolė. Silpnai centralizuotoje organizacijoje aukščiausioji vadovybė retai peržiūri kasdienius pavaldžių vadovų sprendimus. Veiksmų vertinimas atliekamas remiantis bendrais pasiektais rezultatais.

Valdymo centralizacijos ir decentralizacijos klausimo sprendimas lėmė struktūrų atsiradimą organinis tipas... Tokios struktūros pasižymi individualia kiekvieno darbuotojo atsakomybe už bendrą rezultatą. Pagrindinė tokių struktūrų, valdymo praktikoje žinomų kaip lanksčios ir prisitaikančios, savybė yra joms būdingas gebėjimas palyginti lengvai keisti savo formą, prisitaikyti prie naujų sąlygų ir organiškai įsilieti į valdymo sistemą (5.10 lentelė).

Organinės struktūros yra orientuotos į pagreitintą kompleksinių programų ir projektų įgyvendinimą didelėse įmonėse ir asociacijose, visose pramonės šakose ir regionuose.

Paprastai organinės valdymo struktūros formuojamos laikinai, t.y. projekto, programos, problemų sprendimo ar užsibrėžtų tikslų pasiekimo laikotarpiui.

5.10 lentelė

Hierarchinių ir organinių valdymo tipų lyginamoji charakteristika

Organinio tipo struktūrų tipai yra į programą nukreiptos organizacinės struktūros. Tokios struktūros susidaro organizacijoje rengiant projektus, kurie suprantami kaip bet kokie kryptingi sistemos keitimo procesai, pavyzdžiui, gamybos modernizavimas, naujų produktų ar technologijų kūrimas, patalpų statyba ir kt.

Daugiafunkcinių programų, kurioms reikia daugiau dizaino ir skaičiaus, valdymo kontekste funkciniai lyderiai, tampa būtina sukurti specialią koordinatoriaus būstinę viduriniame lygyje. Jos uždaviniai: teikti projektų vadovams reikiamą informaciją, analizuoti organizacinius ir techninius sprendimus, fiksuoti programų laiką ir kt. Ši struktūra vadinama matrica-štabas. Ji atspindi visus lyderystės tipus: linijinį, funkcinį, padalinį, užtikrinantį veiklos koordinavimą tarp jų.

Vienas iš naujausių idėją plėtojančių įvykių lanksčios organizacinės struktūros, yra jų konstrukcija apverstos piramidės pavidalu, kurioje profesionalūs specialistai keliami į aukščiausią hierarchijos lygį, o organizacijos vadovas yra diagramos apačioje (5.3 pav.).

Ryžiai. 5.3. Lanksti organizacinė struktūra

Tokios organizacinės struktūros gali būti naudojamos ten, kur specialistai turi patirties ir žinių, leidžiančių veikti savarankiškai ir profesionaliai, tenkinti klientų poreikius, pavyzdžiui, sveikatos priežiūros ir švietimo organizacijose, kur didelis skaičius savarankiškai dirbantys specialistai, padedami pagalbinio ar aptarnaujančio personalo.

Rinkos sąlygomis atsiranda naujos diversifikuotų įmonių integracijos formos (5.11 lentelė). Tokių struktūrų kūrimo principas: išteklių sutelkimas, pajėgumai, įvairios pramonės šakos masinės paklausos gamybai, galimybė manevruoti lėšas, mažinti gamybos kaštus, sukurti prielaidas mokslo ir technikos naujovių diegimui.

| | Kaip minėta aukščiau, organizacinės valdymo struktūros (OMS) kūrimo įmonėje procesas yra visiškai individualus ir priklauso nuo didelis skaičius konkrečius veiksnius, turinčius įtakos šios konkrečios įmonės veiklai. Tuo pačiu metu realių OSU analizė leidžia išskirti keletą dažniausiai pasitaikančių pavyzdžių, kurie dažniausiai priskiriami tipinių kategorijai. Visus juos sąlygiškai galima suskirstyti į dvi dalis didelės grupės: biurokratinės ir adaptyviosios organizacijos valdymo struktūros.

Biurokratinės (tradicinės) valdymo struktūros

Šių konstrukcijų specifika slypi tame, kad jos yra orientuotos ir efektyviausiai funkcionuoja stabiliomis sąlygomis. Suprantama, kad patartina juos kurti tose įmonėse, kurios veikia seniai įsitvirtinusiose ir tam tikru mastu nuspėjamomis prekių rinkose, turi savo rinkos segmentą ir gali vienaip ar kitaip nuspėti ateitį. Tarp žinomiausių biurokratinių struktūrų įprasta įtraukti:

Linijinė valdymo struktūra

Tai valdymo struktūra, kuriai vadovauja vienas žmogus visuose valdymo hierarchijos lygiuose. Suprantama, kad žemesnio ir vidurinio, o iš dalies ir aukščiausio lygio vadovybė turi tik vieną viršininką ir kelis pavaldinius virš savęs, kurie savo ruožtu yra pavaldūs tik jiems. Taigi įmonė turi generalinį direktorių ir tris pavaduotojus: gamybai, tiekimui ir pardavimui. Kiekvienas iš jų turi savo pavaldinius. Taigi pavaduotojas gamybos klausimais yra pavaldus parduotuvių personalui, tiekimo ir pardavimo pavaduotojai – atitinkamai tiekimo ir pardavimo skyrių personalui. Tuo pačiu metu pavaduotojas gamybai negali duoti komandų ir reikalauti jų vykdymo iš tiekimo ir pardavimo skyrių darbuotojų, kaip ir pavaduotojas tiekimui ir pardavimui neturi įgaliojimų duoti nurodymų parduotuvių darbuotojams. Dėl to susidaro aiški galios vertikalė, kurią galima schematiškai atspindėti taip:

Ši valdymo struktūra, kaip ir bet kuri kita, turi savų privalumų ir trūkumų.
Linijinės valdymo struktūros privalumai
1. Paprastumas ir efektyvumas – kiekvienas organizacijos darbuotojas žino, kam jis pavaldus ir ką turėtų daryti. Kiekvienas aukščiausias vadovas savo ruožtu žino, iš ko jis gauna komandas ir kokius išteklius turi atlikti paskirtas užduotis. Šios struktūros veikimo efektyvumą patvirtino ilgametė praktika.
2. Padidinta kontrolė visuose valdymo lygiuose – šis pranašumas išplaukia iš ankstesnio. Sistemos paprastumas daro ją skaidrią, o kiekvienas darbuotojas faktiškai kontroliuojamas iš dviejų pusių: iš aukštesnio vadovo pusės, iš kurio jis, kaip pavaldus vadovas, gavo užduotį; ir iš savo pavaldinių pusės, kurie nustatytu laiku atvyksta gauti užduoties, o vėliau praneša apie jos atlikimą.

Linijinės valdymo struktūros trūkumai
1. Padidėjęs laikas valdymo sprendimams įgyvendinti. Priežastis ta, kad idealiai veikianti linijinė valdymo struktūra neleidžia vadovybei daryti įtakos „per galvą“, t.y. generalinis direktorius tiesiogiai nevadovauja cechų darbuotojams, užduotį skiria savo pavaduotojui gamybai, cecho vadovui ir t.t. Dėl to komanda vykdytoją pasiekia su tam tikru vėlavimu.
2. Prastos augimo galimybės generaliniams vadovams. Siaura vadovaujančių darbuotojų specializacija, kurią sudaro jų orientacija į kurios nors vienos (tiekimo, gamybos ar pardavimo) funkcijų atlikimą, neleidžia iš karto aprėpti viso vaizdo. Dėl to kiekvienas iš generalinio direktoriaus pavaduotojų vienus dalykus išmano labai gerai, o kitus – menkai orientuojasi, su kuriais, būdamas pavaduotoju, nebuvo susijęs, bet kuriuos generalinis direktorius turi žinoti.
Viena iš linijinės valdymo struktūros modifikacijų yra štabo linijos vadovavimo struktūra... Tai linijinė sistema, papildyta specifiniais padaliniais – štabais, kurie formuojami ir veikia prie skirtingų lygių vadovų bei aptarnauja jų veiklą. Specifika ta, kad šie padaliniai neturi jiems pavaldžių padalinių, negali duoti komandų ir pan. Jų pagrindinė paskirtis – aptarnauti atitinkamo vadovo veiklą.
Įprastos būstinės struktūra yra tokia:
... Vadovo asmeniniame aparate yra asistentas, padėjėjas, sekretorė ir kt. visi tie, kurie tiesiogiai remia jo dabartinę, kasdienę veiklą.
... Vadovo aptarnaujančiam personalui priklauso biuras arba biuro darbas, spaudos tarnyba arba viešųjų ryšių skyrius, teisės skyrius, gaunamos informacijos analizės skyrius (laiškų skyrius) ir kt. ... Vadovo konsultacijų biurą sudaro patarėjai veiklos srityse: ekonominiais, politiniais, teisiniais, tarptautiniais ir kitais klausimais.

Funkcinė valdymo struktūra

Pradedant tyrinėti šią struktūrą būtina atsižvelgti į tai, kad ji turi tokias pačias dedamąsias kaip ir linijinė, tačiau turi iš esmės skirtingą jungčių ir santykių tarp jų sistemą. Taigi generalinis direktorius, kaip ir ankstesniu atveju, turi tris pavaduotojus: tiekimą, gamybą ir pardavimą. Tačiau, priešingai nei linijinė struktūra, kiekvienas iš jų yra viso įmonės personalo viršininkas. Tuo pačiu metu jų galios apsiriboja tiesioginės veiklos sfera – tiekimo, gamybos ar pardavimo klausimais. Būtent šiais klausimais jie gali duoti komandas ir pasiekti jų įgyvendinimo. Dėl to parduotuvės ar panašaus padalinio vadovas iš karto turi kelis viršininkus, kuriems yra pavaldus, bet kiekvienas vienu konkrečiu klausimu, pavyzdžiui, gamybos, tiekimo ar pardavimo klausimais.
Funkcinę valdymo struktūrą galima schematiškai pavaizduoti taip:


Funkcinės struktūros privalumai
1. Aukštas valdymo efektyvumas dėl siauros specializacijos ir dėl to geros vadovaujančio personalo kvalifikacijos.
2. Patikima strateginių sprendimų įgyvendinimo kontrolė, nes ją vienu metu vykdo keli aukštesni vadovai.
Funkcinės valdymo struktūros trūkumai
1. Sunkumai koordinuojant įvairių padalinių veiklą.
2. Ribotos generalinių vadovų augimo galimybės – šis trūkumas, kaip ir linijinės valdymo struktūros atveju, kyla iš siauros vadovaujančių darbuotojų specializacijos.
Baigiant linijinių ir funkcinių valdymo struktūrų svarstymą, pažymėtina, kad labai dažnai šiuolaikinėse organizacijose praktikuojamas jų derinimas ir vadinamųjų linijinių-funkcinių arba funkcinių-linijinių valdymo struktūrų formavimas. Suprantama, kad viename iš valdymo lygių, pavyzdžiui, įmonės valdymo lygmenyje, buvo sukurta linijinė valdymo struktūra ir kiekvienas iš generalinio direktoriaus pavaduotojų turi tik jam pavaldžius struktūrinius padalinius: skyrius, dirbtuves ir kt. Šių padalinių viduje, priešingai, susiformavo funkcinė struktūra, o kiekvienas parduotuvės vadovo pavaduotojas, pavyzdžiui, yra vadovas visiems savo veiklos krypties parduotuvės darbuotojams. Galimas ir priešingas. Įmonės valdymo lygmenyje sukuriama funkcinė struktūra, o pavaldžių struktūrinių padalinių viduje – linijinė valdymo struktūra. Bet kuriuo atveju sprendimo dėl konkrečios valdymo struktūros pasirinkimo pagrindas yra specifiniai įmonės veiklos veiksniai ir sąlygos.

Padalinio valdymo struktūra

Ši valdymo struktūra iš esmės skiriasi nuo linijinės ir funkcinės. Tai reiškia organizacijos padalijimą į autonominius vienetus – padalinius. Kiekvienas padalinys specializuojasi tam tikros prekių grupės gamyboje (tam tikrų paslaugų teikime), aptarnaujant tam tikrą vartotojų grupę ar geografinį regioną. Skyriui vadovauja generalinio direktoriaus pavaduotojas. Jis turi visas valdymo paslaugas: tiekimas, gamyba, pardavimas ir kt. Neviršydamas savo įgaliojimų, jis gali priimti sprendimus savarankiškai, jų nederindamas su generaliniu direktoriumi. Pavyzdžiui, apie tai, kokias prekes gaminti, kur ir iš ko pirkti žaliavas, kokiose rinkose parduoti savo produkciją ir pan. Generalinio direktoriaus žinioje lieka tokie padaliniai kaip personalo skyrius, apskaita, apsauga ir kai kurie kiti. Jis pasilieka teisę nustatyti visos įmonės plėtros strategiją, taip pat daugumos sprendimą rimtų klausimų susijusios su visa įmone.
Padalinio valdymo struktūra schematiškai yra tokia:


Kaip ir bet kuri kita organizacijos valdymo struktūra, padalinio struktūra turi savo stipriąsias puses ir silpnosios pusės.
Padalinio valdymo struktūros privalumai
1. Geros galimybės kad būtų galima greitai reaguoti į pokyčius išorinės sąlygos organizacijos funkcionavimą.
2. Geras įvairių darbuotojų veiklos koordinavimas tame pačiame padalinyje.
3. Palankios sąlygos augti generaliniams vadovams.
Padalinio valdymo struktūros trūkumai
1. Vidinės konkurencijos tarp skirtingų padalinių dėl išteklių ir personalo turėjimo buvimas.
2. Sunkumai nustatant savikainą dėl to, kad nemažai išlaidų (nuomos mokesčiai, personalo ir apskaitos skyriaus darbuotojų atlygis, apsauga) yra bendro pobūdžio.

Adaptyvios valdymo struktūros

Priešingai nei tradicinės struktūros, adaptyvios struktūros yra labiau pritaikytos veiklai neapibrėžtoje, greitai kintančioje išorinėje aplinkoje. Tai yra tokia aplinka, kuri labiausiai būdinga šiuolaikinei rinkos ekonomikai. Pagrindinės atmainos yra matricos ir projektų valdymo struktūros. Matricos valdymo struktūra
Dažniausiai jis naudojamas įmonėse, turinčiose vieną gamybos modelį. Tai įmonės, gaminančios turbinas ir generatorius hidroelektrinėms, branduolinius reaktorius, unikalias stakles ir kt. Praktiškai tai atrodo taip. Įmonėje dirba generalinis direktorius ir keli pavaduotojai, tarp kurių yra ir konkrečių pareigų neturinčių pavaduotojų. Be pavaduotojų yra visos tradicinės valdymo paslaugos: tiekimas, gamyba ir kt. Tuo atveju, kai gaunamas užsakymas gaminio (pavyzdžiui, hidroelektrinės turbinos) gamybai, sukuriama „projekto įgyvendinimo komanda“. Projekto vadovu paskiriamas vienas iš generalinio direktoriaus pavaduotojų, neturintis konkrečių pareigų. Į jį pereina įvairių padalinių ir paslaugų (tiekimo, gamybos ir kt.) darbuotojai. Projekto vykdymo laikotarpiu (nuo kelių mėnesių iki kelerių metų) jie yra pavaldūs projekto vadovui, tačiau tuo pačiu nėra išbraukti iš savo padalinių ir tarnybų sąrašų, o pasibaigus darbui grįžta. į savo vietas.
Schematiškai matricos valdymo struktūra atrodo taip:


Matricinės valdymo struktūros privalumai
1. Geros galimybės lanksčiai panaudoti ribotus išteklius.
2. Geros sąlygos augti generaliniams vadovams.
Pagrindinis matricinės valdymo struktūros nebuvimas yra jos sudėtingumas ir sudėtingumas.

Projekto valdymo struktūra

Daugeliu atžvilgių ji panaši į matricinę valdymo struktūrą. Tačiau, priešingai nei jis, jis kuriamas ne jau veikiančioje įmonėje, o savarankiškai ir yra laikino pobūdžio. Esmė ta, kad labai dažnai iškyla problemų, kurių sprendimui patartina steigti laikiną organizaciją. Ji turi turėti visus reikalingus komponentus, kurie leistų kokybiškai atlikti pavestą užduotį. Be to, pačioje organizacijoje tarp šių komponentų gali būti linijinis arba, pavyzdžiui, funkcinis ryšys. Viskas priklauso nuo užduoties specifikos. Taigi, jei bus sukurtas kandidato į miesto merus kampanijos štabas, tuomet gali būti taikoma linijinė arba funkcinė organizacinė valdymo struktūra. Kadangi veiklos apimtis apsiriboja vieno miesto teritorija, o valdymo poveikis gali būti efektyviai vykdomas iš vieno centro. Jei kalbame apie gubernatoriaus, o juo labiau prezidento rinkimus, tuomet patartina naudoti padalinio valdymo struktūrą, kurios viduje kiekvienas skyrius yra orientuotas į darbą tam tikrame regione, o centriniai organai tik koordinuoja savo veiklą. . Belieka pridurti, kad atlikus paskirtą užduotį projektų valdymo struktūros išformuojamos ir nustoja egzistuoti.

Paskaita, abstrakcija. Valdymo organizacinių struktūrų tipai ir jų trumpas aprašymas- koncepcija ir rūšys. Klasifikacija, esmė ir savybės.

2008 08 7 / kursinis darbas Organizacijos koncepcija. Žmogiškųjų išteklių valdymas kaip organizacijos dalis. Organizaciniai santykiai valdymo struktūroje. Organizacinės struktūros samprata ir jos rūšys. Biurokratinės valdymo struktūros. Linijinė organizacinė valdymo struktūra. 2008 01 10 / kursinis darbas Organizacinių valdymo struktūrų rūšys ir rūšys bei jų taikymo sąlygos. Privalumai ir trūkumai skirtingi tipai organizacinės struktūros. Organizacinių struktūrų charakteristikų analizė Vakarų šalys... Organizacinių struktūrų plėtros perspektyvos. 2006 10 1 / kursinis darbas Teoriniai organizacijos projektavimo aspektai. Valdymo organizacinių struktūrų samprata ir rūšys. Kuriamos įmonės – „Rada“ fotosalono – valdymo organizacinės struktūros projektavimas. Dokumentų srautas organizacijoje. 2008-11-25 / kursinis darbas Organizacijos koncepcija ir esmė UAB „KVIK“ pavyzdžiu. Valdymo metodai, išorinė ir vidinė organizacijos aplinka. Valdymo organizacinių struktūrų tipai. Valdymo organizacinės struktūros analizė, tobulinimas. Finansinės būklės įvertinimas.

Pasiekimas aukštų rezultatų veikla – to siekia visos be išimties įmonės. Tačiau be nusistovėjusios organizacinės struktūros įmonė rizikuoja žlugti.

Šiame straipsnyje analizuosime, kokia yra įmonės valdymo organizacinė struktūra ir kaip ją teisingai pasirinkti.

Įmonės organizacinės struktūros pasirinkimo ypatumai

Organizacinė struktūra yra įmonės valdymo funkcijų vykdymo pagrindas. Taigi, tai suprantama kaip sudėtis, pavaldumas, sąveika ir darbo paskirstymas tarp atskirų darbuotojų ir ištisų padalinių.

Kalbėdamas paprasta kalba, įmonės organizacinė struktūra yra padalinių rinkinys, taip pat vadovai, kuriems vadovauja generalinis direktorius... Jos pasirinkimas priklauso nuo daugelio veiksnių:

• organizacijos amžius (kuo jaunesnė įmonė, tuo paprastesnė jos organizacinė struktūra);
• organizacinė ir teisinė forma (UAB, UAB, individualus verslininkas, ...);
• veiklos sritis;
• įmonės mastai (darbuotojų skaičius, padaliniai ir kt.);
• įmonės darbe naudojamos technologijos;
• bendravimas įmonės viduje ir už jos ribų.

Žinoma, svarstant organizacinę valdymo struktūrą, būtina atsižvelgti į tokias įmonės ypatybes kaip sąveikos lygiai. Pavyzdžiui, kaip tarpusavyje sąveikauja įmonės padaliniai, darbuotojai su darbuotojais ir net pati organizacija su išorine aplinka.

Įmonės valdymo organizacinių struktūrų tipai

Pažvelkime atidžiau į organizacinių struktūrų tipus. Yra keletas klasifikacijų, ir mes apsvarstysime populiariausias ir tuo pačiu išsamiausias iš jų.

Linijinis

Linijinė struktūra yra pati paprasčiausia esamų veisliųįmonių valdymo struktūros. Priešais – direktorius, paskui – skyrių vedėjai, vėliau – paprasti darbuotojai. Tie. visi organizacijos nariai yra vertikaliai susiję. Paprastai tokias organizacines struktūras galima rasti mažose organizacijose, kuriose neskiriami vadinamieji funkciniai vienetai.

Šis tipas yra paprastas, o užduotys organizacijoje dažniausiai atliekamos greitai ir profesionaliai. Jei dėl kokių nors priežasčių užduotis neįvykdyta, tada vadovas visada žino, kad apie užduoties atlikimą reikia klausti skyriaus vedėjo, o skyriaus vedėjas savo ruožtu žino, kam skyriuje kreiptis. apie darbo eigą.

Trūkumas – išaugę reikalavimai vadovaujančiam personalui, taip pat ant jų pečių tenkanti našta. Toks valdymo būdas taikomas tik mažoms įmonėms, kitaip vadovai negalės dirbti efektyviai.

Linijos personalas

Jei maža įmonė, kuri naudojo linijinė struktūra vystosi vadovybė, tada keičiasi jos organizacinė struktūra ir virsta linijiniu personalu. Vertikalūs ryšiai išlieka, tačiau lyderis turi vadinamąją „štabą“ – grupę žmonių, atliekančių patarėjų vaidmenį.

Būstinė neturi teisės duoti įsakymų vykdytojams, tačiau turi didelę įtaką vadovui. Remiantis štabo sprendimais, formuojami ir valdymo sprendimai.

Funkcinis

Didėjant darbuotojų krūviui, o organizacijai toliau augant, organizacinė struktūra iš linijinės-štabo struktūros pereina į funkcinę, o tai reiškia, kad darbas paskirstomas ne pagal padalinius, o pagal atliekamas funkcijas. Jei anksčiau viskas buvo paprasta, dabar vadovai gali drąsiai vadintis finansų, rinkodaros ir gamybos direktoriais.

Būtent su funkcine struktūra galite matyti organizacijos padalijimą į atskiras dalis, kurių kiekviena turi savo funkcijas ir užduotis. Stabili išorinė aplinka yra nepakeičiamas elementas, padedantis plėtoti įmonę, pasirinkusią sau funkcinę struktūrą.

Šios įmonės turi vieną rimtą trūkumą: vadovaujančio personalo funkcijos yra labai neaiškios. Jei linijinėje organizacinėje struktūroje viskas aišku (kartais net per daug), tai funkcinėje organizacinėje struktūroje viskas šiek tiek miglota.

Pavyzdžiui, kai iškyla bėda su pardavimu, direktorius neįsivaizduoja, ką kaltinti. Taigi vadovų funkcijos kartais persidengia ir iškilus problemai sunku nustatyti, kieno kaltė ji atsirado.

Privalumai yra tai, kad įmonė gali būti daugiadalykė ir puikiai su tuo susitvarkyti. Be to, dėl funkcinis atskyrimasįmonė gali turėti kelis tikslus.

Linijinis-funkcinis

Ši organizacinė struktūra taikoma tik didelės organizacijos... Taigi jis apjungia abiejų organizacinių struktūrų privalumus, tačiau turi mažiau trūkumų.

At Šis tipas valdymas, visos pagrindinės jungtys yra linijinės, o papildomos – funkcinės.

Padalinys

Kaip ir ankstesnis, jis tinka tik didelių įmonių... Funkcijos organizacijoje paskirstytos ne pagal pavaldinių atsakomybės sritis, o pagal produkto tipą, arba pagal padalinio regioninę priklausomybę.

Padalinys turi savo padalinius, o pats padalinys primena linijinę arba linijinę funkcinę organizacinę struktūrą. Pavyzdžiui, padalinyje gali būti pirkimo skyrius, rinkodaros skyrius ir gamybos skyrius.

Tokios įmonės organizacinės struktūros trūkumas yra ryšių tarp padalinių sudėtingumas, taip pat didelės vadovų išlaikymo išlaidos.

Matrica

Taikoma toms įmonėms, kurios veikia rinkoje, kur produktai turi būti nuolat tobulinami ir atnaujinami. Tam įmonė sukuria darbo grupes, kurios dar vadinamos matricomis. Iš to išplaukia, kad įmonėje atsiranda dvigubas pavaldumas, nuolatinis darbuotojų iš skirtingų padalinių bendradarbiavimas.

Tokios įmonės organizacinės struktūros pranašumas yra naujų produktų įvedimo į gamybą paprastumas, taip pat įmonės lankstumas išorinei aplinkai. Neigiama pusė yra dvigubas ataskaitų teikimas, dėl kurio dažnai kyla konfliktų darbo grupėse.

išvadas

Taigi, įmonės organizacinė struktūra yra įmonės valdymo sistema ir nuo jos pasirinkimo priklauso užduočių atlikimo paprastumas, įmonės lankstumas išorinei aplinkai, taip pat ant vadovų pečių tenkanti našta.

Jei įmonė yra maža, tada formavimosi etape, kaip taisyklė, joje natūraliai atsiranda linijinė organizacinė struktūra, o vystantis įmonei jos struktūra tampa vis labiau sudėtingas vaizdas, tampa matrica arba padalijimu.

Vaizdo įrašas yra įmonės organizacinės struktūros pavyzdys: