Kas pirmasis apibūdino klasikinius vadovavimo stilius. Vadovavimo stiliaus svarba. „Vienmatis“ valdymo stilius

Lyderystės stilius yra valdymo procese kylančių problemų sprendimo metodų ir metodų rinkinys.

Lyderių tipai

Vadovas - Autokratas(autokratinis valdymo stilius):

Sprendimus priima pats. Išrankus, žiaurus, jis valdo save, niekuo nepasitiki, dažnai netaktiškas, nemėgsta kritikos, supa save konformistais, siaurais atlikėjais. Aplink jį - vidutinybės ir sifantai. Prastai prižiūri darbą pagal savo kompetenciją.

Vadovas - Demokratai(demokratinis valdymo stilius).

Mano, kad darbas yra natūralus procesas, sukuria atvirumo ir pasitikėjimo atmosferą. Darbo metodai: prašymas, patarimas, rekomendacija. Kontrolės atveju akcentuojamas teigiamas dalykas. Reikalaujantis, teisingas, geranoriškas, griežtas.

Vadovas - Liberalas(liberalus valdymo stilius).

Liberalus stilius reiškia susivienijimą. Nevadovauja komandai. Pasyvus, bijo keisti esamą tvarką, bijo nurodymų iš „aukščiau“, siekia perkelti atsakomybę pavaldiniams, linkusiems į vadovo darbą ir grobstymą. Darbo metodai: - elgetavimas, įtikinėjimas, kontrolės trūkumas, susipažinimas, formalumas.

Lyderystės stiliai

Vadybos teorijoje yra keletas vadovavimo stilių. Lyderystės stilius yra lyderio elgesio metodų rinkinys pavaldinių atžvilgiu.

Kiekvienas vadovas, atsižvelgdamas į savo individualumą, turi savo valdymo stilių. Tačiau, nepaisant to, tam tikrą apytikslumą galima atskirti keletą tipiškų vadovavimo stilių. Gyvenime šie stiliai paprastai nepasirodo gryna forma, be to, vadovas gali naudoti tam tikras galimybes įvairiose situacijose.

Autoritariniu stiliumi vadovas yra įsipareigojęs formaliam santykių su pavaldiniais pobūdžiui. Savo darbuotojams jis pateikia tik minimalią informaciją, nes niekuo nepasitiki. Pasitaikius pirmai progai, jis bando atsikratyti stiprių darbuotojų ir talentingų žmonių, kuriems trūksta tarnystės. Tuo pačiu metu, jo nuomone, geriausias darbuotojas yra tas, kuris žino, kaip suprasti viršininko mintis. Tokioje atmosferoje klesti apkalbos, intrigos ir pasmerkimai.

Individualūs darbuotojai yra daug skolingi vadovui. Tačiau tokia valdymo sistema neprisideda prie darbuotojų nepriklausomybės ugdymo, nes pavaldiniai stengiasi išspręsti visus klausimus su vadovybe. Niekas iš darbuotojų nežino, kaip jų vadovas reaguos į tam tikrus įvykius - jis yra nenuspėjamas, skuba iš vieno kraštutinumo į kitą. Žmonės bijo pasakyti jam blogas naujienas, todėl jis gyvena naiviai įsitikinęs, kad viskas susiklostė taip, kaip jis norėjo. Darbuotojai nesiginčija ir nekelia klausimų, net jei mato rimtų vadovo sprendimo ar elgesio klaidų.

Dėl to tokio vadovo veikla paralyžiuoja pavaldinių iniciatyvą, trukdo jų darbui. Jis sukuria aplink save neigiamą aplinką, kuri, be kita ko, kelia grėsmę ir jam pačiam. Nepatenkinti pavaldiniai bet kuriuo metu gali sąmoningai klaidingai informuoti savo vadovą ir galiausiai tiesiog jį nuvilti. Be to, įbauginti darbuotojai yra ne tik nepatikimi, bet ir prastai veikia, o tai natūraliai sumažina gamybos efektyvumą.

2. Demokratinis vadovavimo stilius(iš graikų demos - žmonės ir kratos - valdžia). Šis stilius pirmiausia grindžiamas komandos, o ne vadovo iniciatyva. Demokratiniam vadovavimo stiliui pirmiausia būdinga kolektyvinė veikla, kurioje užtikrinamas aktyvus ir lygus visų darbuotojų dalyvavimas aptariant planuojamus įgyvendinimo tikslus, užduočių nustatymas ir atlikėjų atranka jų sprendimui. Vadovas stengiasi būti kuo objektyvesnis savo pavaldinių atžvilgiu, pabrėždamas savo dalyvavimą komandos nuomonėje.

Demokratinis vadovavimo stilius suponuoja sąveiką. Tokiu atveju vadovas ir pavaldinys turi pasitikėjimo ir tarpusavio supratimo jausmą. Tačiau noras įsiklausyti į savo darbuotojų nuomonę įvairiais klausimais kyla ne dėl to, kad jis pats kažko nesupranta. Vadovas įsitikinęs, kad aptariant problemas visada gali kilti naujų papildomų idėjų, kurios pagerins sprendimo įgyvendinimo procesą. Toks vadovas nemano, kad jam gėda daryti kompromisus ar net atsisakyti sprendimas jei pavaldinio logika yra įtikinama. Kai autoritarinis lyderis veiktų pagal įsakymą ir spaudimą, demokratinis vadovas bando įtikinti, įrodyti problemos sprendimo tikslingumą ir parodyti naudą, kurią darbuotojai gali gauti.

Gerai žinodamas verslą ir situaciją komandoje, vykdydamas kontrolę, jis piešia Ypatingas dėmesys apie galutinį darbo rezultatą. Dėl to sudaromos sąlygos pavaldinių, ugdančių savarankiškumą, saviraiškai. Tokia aplinka, sukurta demokratinio vadovavimo stiliaus, yra edukacinio pobūdžio ir leidžia siekti tikslų už mažą kainą. Šiuo atveju vadovaujančių pareigų autoritetą palaiko asmeninė valdžia. Valdymas vyksta be griežto spaudimo, atsižvelgiant į žmonių sugebėjimus, patirtį ir pagarbą jų orumui.

3. Liberalus vadovavimo stilius(iš lot. Hberalis - nemokamai). Šis stilius rodo polinkį į pernelyg didelę toleranciją, nuolaidumą, nereikalingumą, susitaikymą.

Šis vadovavimo stilius išsiskiria visiška individualių ir kolektyvinių darbuotojų sprendimų laisve, tuo pat metu minimaliai dalyvaujant vadovui, kuris iš esmės atsitraukia nuo vadovavimo funkcijų. Paprastai tokį vaidmenį atlieka žmonės, kurie nėra pakankamai kompetentingi, nepasitikintys savo oficialios padėties tvirtumu. Liberalus vadybininkas paprastai imasi ryžtingų veiksmų tik aukščiausios vadovybės nurodymu ir siekia išvengti atsakomybės už nepatenkinamus rezultatus.

Organizacijoje, kurioje dirba toks vadovas, svarbūs klausimai dažnai išsprendžiami tiesiog jam nedalyvaujant, todėl šio vadovo vadovaujamoje komandoje greičiausiai karaliaus žinomumas. Stengdamasis įgyti ir sustiprinti savo autoritetą, jis gali suteikti pavaldiniams įvairias išmokas, mokėti nepelnytus priedus. Lyderis retai komentuoja pavaldinių veiksmus ir nebando analizuoti ir reguliuoti įvykių eigos. Santykiuose su pavaldiniais liberalas yra teisingas ir mandagus, teigiamai reaguoja į kritiką, nėra reiklus darbuotojams ir nemėgsta kontroliuoti savo dirbti.

Toks vadovas negali atsisakyti darbuotojo, nesijausdamas kaltas. Labiausiai jam rūpi, ką apie jį mano darbuotojai, ir daro viską, kad jiems įtiktų. Liberalai yra neprincipingi, gali, veikiami skirtingų žmonių ir aplinkybių, pakeisti savo sprendimą tuo pačiu klausimu. Toks vadovas netgi gali pats atlikti darbą dėl aplaidaus pavaldinio, nes nemėgsta ir nenori atleisti blogų darbuotojų. Jam svarbiausia palaikyti gerus santykius su pavaldiniais, o ne darbo rezultatas.

Sukuriama šeimos aplinka, kurioje visi yra draugiški ir jaučiasi atsipalaidavę. Psichologinis komfortas apgaubia darbuotojus ir užgožia verslą. Nors viskas ramu, komanda gali tinkamai veikti. Bet jei susiklostys krizinė situacija, kai reikalingi energingi, draugiški visos komandos veiksmai, o geri asmeniniai santykiai išnyks. Verslo santykių tiesiog nebuvo. Yra gera taisyklė: darbe negali būti draugiškų, pažįstamų santykių tarp vadovo ir darbuotojų.

Planavimas, prognozavimas, projektavimas kaip valdymo veiklos rūšys

Planavimas yra valdymo funkcija.

Planavimas yra sistemingai rengti sprendimus dėl tikslų, priemonių ir veiksmų.

Planavimas - tikslo nustatymas ir būdai jam pasiekti tam tikrą darbo laikotarpį.

Planavimo užduotys:

1. Išteklių bazės nustatymas (kur ir kokioje valstybėje šiuo metu yra organizacija).

2. Veiklos krypties nustatymas (misija, super užduotis).

3. Nustatymas, kokiais būdais eisime, kad pasiektume tikslą, pasitelkdami ką (formas, metodus, priemones).

Pagrindinė planavimo užduotis- priemonių, skirtų toliau gerinti kultūros įmonės efektyvumą, nustatymas.

CM planas turėtų nustatyti pagrindinius tikslus ir konkrečias planavimo užduotis, rodiklius visoms veiklos sritims. Planas turėtų tapti konkrečia priimtų valdymo sprendimų išraiška.

Planavimo svarba.

Planavimas yra viena iš valdymo funkcijų, kuri yra pagrindinė ekonominių įstatymų panaudojimo priemonė ekonominiame procese; sistemingas pasirengimas sprendimų priėmimui dėl tikslų, priemonių ir veiksmų numatytomis sąlygomis.

Planavimas tampa praktiškai vienintele sąlyga, įvedančia tam tikrą stabilumą įgyvendinant gamybą ir ekonominė veikla kultūros įstaigos.

Dizainas yra specifinė technologija, kuri yra konstruktyvi, kūrybinga veikla, kurios esmė yra išanalizuoti problemas ir nustatyti jų atsiradimo priežastis, sukurti tikslus ir uždavinius, apibūdinančius norimą objekto būklę, sukurti būdus ir priemones, kaip pasiekti užsibrėžtą tikslą. tikslus. Šiuo atveju projektas yra priemonė išsaugoti arba atkurti visuomeninius ir kultūrinius reiškinius, atitinkančius vyraujančias normas.

Dizainas e - Tai yra projekte dalyvaujančių išteklių (darbo, medžiagų ir kt.) Planavimo, paskirstymo ir reguliavimo procedūra, atsižvelgiant į visus šio projekto apribojimus (techninius, biudžetinius ir laiko).

Projektą galima apibrėžti kaip tarpusavyje susijusių operacijų seka, skirta konkrečiam reikšmingam rezultatui pasiekti, ir jas atlikti reikia daug laiko.

Prognozavimas yra procesas mokslinis įžvalgumas.

Tai įeina:

1) Šios organizacijos būklė.

2) kuria kryptimi judame, užduotys, kurias išspręsime.

3) Kas gali trukdyti vykdyti užduotis.

4) Kokie ištekliai (pagrindiniai ar papildomi) buvo reikalingi šioms problemoms išspręsti.

Prognozė yra moksliškai pagrįstas sprendimas apie ateitį ir jos siekimo būdus.

Prognozavimas- Tai būdas numatyti galimas organizacijos, įstaigos vystymosi kryptis.

Įvyksta prognozavimas : ilgalaikis (daugiau nei 5 metai; kartais iki 15-20 metų), vidutinės trukmės (nuo vienerių iki 5 metų), trumpalaikis (dažniausiai metams). Jo tikslumas yra tik tikimybinis.

Prognozuojant, sprendžiamos šios pagrindinės užduotys:

1. Plėtros tikslų nustatymas.

2. Racionalių pasiekimų būdų ir priemonių nustatymas.

3. Reikiamų išteklių apskaičiavimas.

Prognozių tipai. Prognozės klasifikuojamos pagal šiuos kriterijus:

1. Pagal susitarimą:

Mokslinis ir techninis;

Socialinė ir ekonominė;

Demografija;

Politinis.

2. Pagal veiksmų mastą:

Tarptautinės prognozės;

Nacionalinės prognozės;

Tarpsektorinės prognozės;

Pramonės prognozės;

Nepriklausomų ekonominių vienetų (firmų ir pan.) Prognozės.

3. Iki prognozavimo laikotarpio:

Veiklos prognozės (iki 6 mėnesių);

Trumpalaikis (iki 2 metų);

Vidutinės trukmės (iki 5 metų);

Ilgalaikis (daugiau nei 5 metai).

Planavimo principai

Planuojant reikia vadovautis šiais principais (taisyklėmis):

- lankstumas, numatantis nuolatinį prisitaikymą prie įmonės veiklos aplinkos pokyčių. Norint jį pakeisti, reikia koreguoti planą, atsižvelgiant į įvairius išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius;

- tęstinumas, prisiimant nuolatinį planavimo pobūdį, visų pirma sisteminio planų peržiūros požiūriu, „keičiant“ planavimo laikotarpį (pavyzdžiui, pasibaigus ataskaitiniam mėnesiui, ketvirčiui, metams);

- bendravimas, kuris suprantamas kaip pastangų koordinavimas ir integravimas. Viskas turėtų būti tarpusavyje susiję ir tarpusavyje susiję;

- dalyvavimas, prisiimant svarbą įtraukti visus galimus dalyvius į kultūros įstaigos veikimo procesą;

- tinkamumas, tie. realių problemų ir savigarbos atspindys planavimo procese;

- sudėtingumas, kaip santykiai ir atspindys visose įmonės finansinės ir ekonominės veiklos srityse;

- daugialypis, leidžiantis pasirinkti geriausią iš alternatyvių variantų tikslui pasiekti;

- iteracija- numato pakartotinai susieti jau parengtas plano dalis (iteracijas). Tai lemia paties planavimo proceso kūrybinį pobūdį.

- vienybės principas - iš anksto nustato planavimo nuoseklumą, o tai reiškia, kad egzistuoja planavimo objekto struktūrinių elementų rinkinys, kurie yra tarpusavyje susiję ir pavaldūs vienai jų vystymosi krypčiai, orientuoti į bendrus tikslus. Viena planuojamos veiklos kryptis, visų įmonės elementų tikslų bendrumas tampa įmanomas vertikalios departamentų vienybės, jų integracijos rėmuose.

Kuriant planus, būtina vadovautis tokiais planavimo principais:

1) Laiku

2) protingumas

3) tikslingumas

4) Informatyvumas

5) Racionalumas

6) Sudėtingumas (organizaciniai, techniniai, personalo aspektai)

Planavimo šaltiniai

Planuodami savo būsimą veiklą kultūros įstaigos turėtų atsižvelgti į kai kuriuos socialinius aspektus, būtent:

Gyventojų poreikiai, interesai ir poreikiai;

Kultūrinių paslaugų srityje gyvenančių gyventojų švietimo ir kultūros lygis;

Laisvas laikas potencialiems lankytojams;

Tikrosios pačios kultūros institucijos galimybės;

Įvairios kultūros įstaigos raidos tendencijos ir jos vaidmuo kultūrinės ir laisvalaikio veiklos sistemoje.

Akivaizdu, kad šios užduotys padės surinkti, analizuoti ir apdoroti įvairius planavimo šaltinius, įskaitant:

Įvairių rūšių tyrimus(laisvo laiko biudžetas, išsilavinimas, interesų spektras, poreikiai ir kt.);

- finansinis planas ateinančių metų kultūros įstaigos (pajamų ir išlaidų sąmata);

- įmonės analizė kultūra per pastaruosius metus;

- socialiniai ir kūrybiniai užsakymai, išeinantis iš visuomeninės organizacijos, įmonės ir firmos, esančios kultūros įstaigos kultūros paslaugų srityje, savivaldybės institucijoms vadovybė, veteranų ir jaunimo organizacijos ir kt .;

- šventės ir svarbios datosšalies, regiono, miesto, atskiros vietovės gyvenime darbo kolektyvas ir tt;

- federalinės ir regioninės kultūros programos;

- skyrių, pačios kultūros įstaigos klubų formavimų darbo planai ir kiti šaltiniai.

Planavimo metodai

Kultūros srityje buvo sukurtos kelios planavimo metodų grupės:

1. Analitinis planavimas

Analitinio planavimo metodas apima kultūros įstaigos ankstesnio laikotarpio veiklos turinio ir rezultatų analizę. Analitinis metodas apima darbo proceso tyrimą, veiksnių, turinčių įtakos darbo sąnaudoms, tyrimą, darbo pabaigos skaičiavimą, priemonių, skirtų sudaryti sąlygas veiksmingesnei darbuotojų ir kultūros institucijų veiklai, kūrimą.

2. Normalus planavimas

Norminio planavimo metodą sudaro planuojamų rodiklių pagrindimas, pasitelkiant normas (finansines, materialines, darbo ir kt.) Ir standartus (kaip pagamintų ar suvartotų paslaugų ir prekių rinkinį vienam vartotojo vienetui, finansavimui, plotui, įrangai ir kt.). )

Normalus planavimas apima kiekybinių rodiklių sistemą, darbo normavimą: laiko normas, gamybos normas, paslaugų normas, valdomumo rodiklius, gamybos išteklių suvartojimo rodiklius, normas finansiniai ištekliai ir kt.

3. Balanso planavimo metodai.

Šie metodai yra svarbi dalis, pateisinanti plano realumą ir suderinanti (subalansuojanti) turimus išteklius ir išlaidas. Norėdami išspręsti šią problemą, naudojami trys pagrindiniai likučių tipai: materialinė (natūrali), finansinė (kaina) ir darbo jėga.

- Darbo balansas padeda nustatyti ir planuoti kultūros įstaigos aprūpinimo kvalifikuotu personalu, galinčiu įgyvendinti įmonės planus, laipsnį.

- Medžiagų balansas padeda palyginti planuojamą darbų kiekį ir jų įgyvendinimo galimybę naudojant turimus materialinius išteklius.

- Finansinis balansas leidžia palyginti kultūros įstaigos pajamas ir išlaidas. Esant neatitikimui tarp pajamų ir išlaidų, jos koreguojamos: arba sumažinamos išlaidų apimtys, arba planuojamos pajamų dalies pajamos, skirtos trūkstamiems finansiniams ištekliams padengti.

Planų tipai. Planų tipai kultūros įstaigose

Yra daug darbo planų tipų.

Įmonėse, organizacijose ir institucijose, nepriklausomai nuo jų pramonės šakos, sukurtų planų tipai.

Jie gali skirtis:

Tai gali būti:

Finansinis planas (parengtas departamentų, įgyvendinančių finansines funkcijas);

Verslo planas (ekonominių funkcijų departamento);

Išplėstinis mokymo planas (personalo skyriaus);

Teminis planas (skyriams organizuojant renginius, skirtus konkrečiai temai, renginiui);

Išsamus planas, programa (bendras organizacijos planas, įskaitant visų jos padalinių planus).

2. Pagal planavimo sprendimo priėmimo lygį

Federaliniai planai;

Respublikonas;

Regioninis ir regioninis;

Miestas ir rajonas;

Įstaigų ir organizacijų planai;

Individualūs planai.

3. Pagal kryptingumo laipsnį:

a) prognoziniai planai(išreiškiant apytiksles idėjas apie planuojamą laikotarpį). Šie planai atspindi labiausiai tikėtinas kultūros, organizacijos ir tt raidos tendencijas, yra teorinė prielaida priimti konkrečius direktyvinio ir rekomendacinio pobūdžio planavimo sprendimus;

b) rekomendaciniai planai(paprastai yra diegimo rekomendacijos). Rekomenduojamųjų planų rodikliai yra kontrolinio pobūdžio, nes paprastai juos rekomenduojama įtraukti į planą. minimalios vertės tam tikri rodikliai. O tai reiškia, kad neįmanoma turėti rodiklių, mažesnių už tikslinius skaičius (taigi, kultūros įstaigos darbo apimtį planuoja aukštesnė institucija).

c) direktyvų planai.

Jie yra privalomai įgyvendinami. Juose yra aiškus užduočių apibrėžimas skaitmeniniuose rodikliuose ir jų atlikimo laikas. Lėšų iš valstybės biudžeto paskirstymas, sutartiniai įsipareigojimai, užduotys, susijusios su statybomis, ir kitos užduotys, susijusios su kultūros įstaigų veiklos medžiagų, sąnaudų ir darbo išteklių naudojimu, planuojamos direktyviniu būdu. Rekomendacinių planų rodikliai yra kontrolinio pobūdžio (paprastai nurodomos minimalios tokių rodiklių vertės). Tai reiškia, kad įmonė, vykdydama savo veiklą, turi taip susisteminti savo darbą, kad būtų pasiekti rodikliai, ne žemesni už lyginamuosius rodiklius. Tokiu būdu paprastai planuojama kultūrinės ir laisvalaikio veiklos apimtis.

4. pagal sąlygas, kurioms planai rengiami:

Perspektyvus (vidutinės trukmės ir ilgalaikis);

Dabartiniai (trumpalaikiai ir operatyviniai) ir kalendoriniai planai.

5. verslo planas naudojamas kaip programa konkrečiam projektui įgyvendinti,kuris yra reikalingas rinkinys dokumentai, faktai, informacijos analizė, rinkos vertinimas - surinkti į vieną dokumentą, kuris, jei jis patvirtinamas ir palaikomas, suteikia galimybę gauti paskolą, taigi ir pradinį kapitalą įmonės, programos ar vienkartinio įvykio plėtrai .

Ilgalaikiai planai- yra kuriami nuo 3 iki 5 metų ar ilgiau. Kultūros srityje tokie planai paprastai rengiami federaliniu ir regioniniu lygmenimis. Tokiuose planuose nurodyti dažniausiai pasitaikantys rodikliai. Ilgalaikis planavimas vykdomas remiantis strateginiu planavimu.

Strateginis planavimas -įmonės ateities viziją, jos vietą ir vaidmenį šalies, regiono ekonomikoje ir socialinėje ekonominėje struktūroje.

Vidutinės trukmės planavimas apima laikotarpį nuo 1 iki 3 metų ir yra išsamesnis.

Prie trumpalaikių planų apima planus, parengtus iki 1 metų imtinai, taip pat ketvirčio, mėnesio, savaitės veiklos planus. Trumpalaikiai planai dar vadinami dabartiniais darbo planais.

Prie veiklos planų apima dešimtmečiui, savaitei, dienai parengtus planus ir individualius planus.

Pateikiame kultūros įstaigose sudarytų planų pavadinimų pavyzdžius:

1. Kultūros įstaigos darbo planas metams.

2. 1–2 metų pusmečio kultūros įstaigos darbo planas (šie planai, kaip taisyklė, yra rengiami didelėse kultūros įstaigose arba steigėjo reikalavimu).

3. Kultūros įstaigos kvartalo darbo planas.

4. Kultūros įstaigos darbo planas kalendoriniam mėnesiui.

5. Kultūros įstaigos skyriaus ar padalinio darbo planas.

6. Klubo (būrelio, kolektyvo, studijos, mėgėjų asociacijos ar dominančio klubo) darbo planas.

7. Kultūros įstaigos darbo planas savaitei, dešimtmečiui (pavyzdžiui, Kultūros dienos, Muzikos savaitė vaikams ir jaunimui, Knygų savaitė vaikams ir jaunimui, Mokslo ir technologijų savaitė vaikams ir jaunimui ir kt. ).

8. Kultūros įstaigos darbo planas politinių ar ekonominių kampanijų laikotarpiui.

9. Atskiro renginio rengimo planas.

10. Suplanuokite vieną renginį.

„Kiekviena šluota šluoja skirtingai“ - ši populiari patarlė slepia idėją apie lyderių asmenybės tipų įvairovę ir jų valdymo stilių. Atidžiai stebėdami kelių vadovų darbą komandoje, galite pastebėti darbo santykių formavimosi skirtumą. vadovas tiesiogiai veikia įmonės rezultatus. Šis faktas gali paaiškinti, kodėl kai kurios įmonės uždaromos, o kitos gyvena ir klesti net krizės metu.

Lyderio asmenybė, valdymo stiliai ir įmonės rezultatai yra glaudžiai susiję dalykai. Sujungę kelis lyderystės metodus, galite priartėti prie idealaus rezultato. Juk lyderio stilius ir valdymo efektyvumas yra neatsiejami dalykai. Jei esate viršininkas, jums svarbu suprasti, koks žmogus iš tikrųjų esate. Tai padės suprasti savo stipriąsias ir silpnąsias puses ir galėsite pasiekti geresnių rezultatų.

Trumpas vadovavimo stilių aprašymas

Valdymo stilius yra vadovybės ir pavaldinių santykių kompleksas ir šių dviejų grupių įtakos viena kitai metodai. Nuo šių santykių kokybės priklauso pavaldinių veiklos rezultatai, atmosfera komandoje ir gebėjimas siekti užsibrėžtų tikslų. Komandos valdyme yra penki vadovavimo stilių tipai.

Garsus amerikiečių ir vokiečių psichologas ir rašytojas praėjusio amžiaus 30-ajame dešimtmetyje paskelbė ir nustatė tris vadovavimo stilius, kurie vėliau tapo klasika. Šiek tiek vėliau prie jų buvo pridėta nenuosekli ir situacinė. Išstudijavę lentelę su trumpu vadovo aprašymu, galite rasti save ir pereiti tiesiai prie skaitymo norimą skyrių... Ir geriau perskaityti visą medžiagą - gyvenime turėsite susidoroti skirtingų žmonių ir geriau būti pasiruošusiam. Kokie yra vadovavimo valdymo stiliai?

Trumpas valdymo stilių aprašymas

Lyderio tipas	Teigiami bruožai	Neigiamos savybės
Autoritarinis	Prisiima atsakomybę, greitai priima sprendimus, aiškiai nustato užduotis	Netoleruoja kritikos, nemėgsta pasipriešinimo, neatsižvelgia į kitų nuomonę, iškelia bylos interesus aukščiau žmonių
Demokratinis	Dirba komandoje, yra atviras naujoms idėjoms, atsižvelgia į kolektyvo nuomonę, leidžia kitiems prisiimti atsakomybę	Daug patarimų, gali atidėti sprendimą, gali suteikti valdžią netinkamoms rankoms
Liberalų anarchistas	Jokio spaudimo darbuotojams, geros nuotaikos kolektyve leidžia kūrybiškumas problemoms spręsti	Suteikia tingumą ir moralinį nuosmukį komandoje, atleidžia vadovo rankas, silpną kontrolę (vagystės provokacija ir pareigų nevykdymas)
Nenuoseklus	Nerastas	Nėra aiškaus tikslo, nėra aiškių užduočių, nėra supratimo, suyrančios atmosferos komandoje, prastas pasirodymas, nėra pinigų
Situacinis	Kokybiškas darbuotojų valdymas, patenka į situaciją, visada žino, kaip ir ką daryti, nėra mėgstamiausių ir antiherojų, padeda tobulėti, augina lyderius, skatina kūrybiškai žiūrėti į verslą	Bėgant metams jis tampa liberalus ir praranda sukibimą, neprincipingi darbuotojai sėdi ant kaklo, nežino, kaip pailsėti, jie dirba „dėl nusidėvėjimo“

Autoritarinis

(iš lot. auctoritas - valdžia, įtaka) - valdingas, nemėgstantis diskutuoti, kad jie jam prieštarautų, o juo labiau priešintųsi. Jei viršininkas priklauso tokio tipo žmonėms, vadybininko valdymo stilius yra autoritarinis. Šis tipas priklauso vienam iš trijų klasikinių.

Vadybininko charakteristika

Toks lyderio valdymo stilius - autoritarinis - pateisinamas esant stresinėms situacijoms: karams, krizėms, epidemijoms ir pan., Nes toks žmogus veikia greitai ir prisiima atsakomybę. Pokalbiuose sunkus ir nepakeičiamas. Autoritariniai lyderiai kyla į aukščiausius valdžios lygius ir sėkmingai išlaiko savo pozicijas. Šis vadovavimo stilius yra labiau paplitęs Rusijoje nei kiti. Tai galima visiškai pateisinti didelėse įmonėse, gamyklose, kūrybinėse komandose ir kariuomenėje. Derybos dėl pirkimo ar patvirtinimo vyksta griežtu režimu, atmosferoje, kuri yra įkaitusi iki galo.

Autoritarinis lyderis surenka visą valdžią į savo rankas ir net neleidžia niekam kištis iš jos pusės. Pavaldiniai yra griežtai kontroliuojami ir nuolat tikrinami. Tačiau autoritarinis stilius yra padalintas į dar du modelius: išnaudojantį ir geranorišką.

„Išnaudotojas“ visiškai pateisina savo vardą, jis įmonėje yra tiesiogiai „Pablo Escobar“. Toks vadovas iš savo pavaldinių išspaudžia visas sultis, neatsižvelgia į žmonių interesus, niekieno nuomonė jo visiškai nedomina. Gali paskatinti darbuotojus grasinimais, šantažu, baudomis ir kitokiu priekabiavimu.

Niekada neleidžia net menkiausio nepriklausomumo sprendimų priėmimas arba atliekant užduotis. Viskas turėtų būti padaryta tiksliai taip, kaip sakė „išnaudotojas“. Bet kuris autoritarinis lyderis nuolat leidžia įsakymus, potvarkius ir kitus reglamentus. Viskas patvirtinta antspaudais, paveikslais ir datomis. Atlikdamas užduotis, jis yra labai reiklus ir nekantrus, nors sugeba padaryti nuolaidų, jei nėra emocijų. Jei vadovas nėra dvasioje, jis gali bet ką pasakyti ir daryti, tada nereikia laukti atsiprašymo. Kartu šio elgesio nereikėtų painioti su manipuliacinėmis technikomis, kai visos emocijos yra tik „teatras“ - autoritariniai lyderiai mėgsta tuo naudotis. Pavaldiniams atimama galimybė imtis iniciatyvos.

Vadovo „palaikomasis“ valdymo stilius sukuria malonesnę atmosferą, jei taip galima pavadinti. Toks vadovas jau domisi pavaldinių nuomone, tačiau gali elgtis savaip, net jei nuomonė buvo pareikšta teisingai. Apskritai toks viršininkas su savo pavaldiniais bendrauja nuolaidžiai, „tėviškai“, gali užjausti, bet sausai ir pažodžiui sekundę, o paskui iškart priminti, kad pavaldinys dabar dirba ir niekam neįdomu jo patirtis . Nemanykite, kad antrasis modelis labai skiriasi nuo pirmojo - nepaisant viso geranoriškumo, jis vis tiek yra autoritarinis lyderis: kietas, valdingas ir reiklus.

Bet kuris iš šių tipų dievina raides, ženklus, antspaudus, paveikslus, santrumpas ir santrumpas. Visa tai turėtų būti didelė, plati, imperatoriška. Tokie lyderiai yra žmonės su paranojiškais asmenybės modeliais - ištroškę valdžios, nepasitikintys ir neprincipingi. Paprastai darboholikai, nemokantys ilsėtis, mylintys ir galintys primesti kitiems savo nuomonę ir valią.

Santykiai su pavaldiniais

Jei santykiuose su pavaldiniais „geranoriškas“ lyderis stato atstumą, kurio niekas negali įveikti, tai „išnaudotojui“ šis atstumas tampa tarpgalaktinis. Pokalbis sukurtas įsakmiai, grubiai. Darbuotojai yra prislėgti ir jiems trūksta motyvacijos, tuo tarpu konfliktų rizika įmonėje yra didelė. Kritikos, net konstruktyvios kritikos, kaip koncepcijos nėra.

Ne kiekvienas turi drąsos paklausti tokio vadovo apie asmeninius reikalus, ir tai yra pagrįsta - „Pablo Escobar“ nenori nieko žinoti apie savo pavaldinius, o juo labiau galvoti apie savo darbuotojų sunkumus. Galimybė ką nors gauti net ir įmonei yra beveik lygi nuliui, jei pats autokratas apie tai nekalba. Ir jei jis sakė anksčiau, tada jis pats nuspręs, kada, kam ir ką gauti. Beprasmiška ginčytis su tokiu tipu - jis puikiai nusiteikęs sunkiose derybose, o pavaldinys negali su juo kalbėtis. Jei pavaldinys ir toliau reikalauja, jis greitai gaus baudą arba papeikimą ir vis tiek turės vykdyti nurodymus. Nenaudinga rodyti emocijas tokio lyderio akivaizdoje - jis į žmogų žiūrės kaip į kilimą. Empatija lygi nuliui.

„Geranoriškas“ tipas gali klausytis pavaldinio, tačiau jis turės eiti tiesiai į reikalo esmę ir netraukti gumos, kitaip viskas - „jūsų laikas baigėsi“, o su jūsų klausimu bus galima patekti į jį tik kitame gyvenime. Būna, kad vadovas netgi gali patarti. „Geranoriškas“ gali suteikti atostogas, išeiti skubiais klausimais arba gauti neviršijant nustatyto termino, tačiau tam jums reikia „apsaugoti“ savo planą priešais jį, kaip parduoti jam idėją, kodėl jis turėtų tai padaryti tai tau. Bet net jei viskas padaryta puikiai, yra didelė rizika, kad vadovas tai padarys savaip, ir neįmanoma išsiaiškinti sprendimo priežasčių.

Spręsti problemas

„Išnaudotojui“ ir „geranoriškam“ viskas paprasta - kiekvienas turėtų dirbti be poilsio ar pertraukos ir atiduoti savo gyvybę įmonės labui. Tie, kurie su tuo nesutinka, yra paskelbti „liaudies priešais“ ir privalo palikti kompaniją.

Pavaldiniai yra įpareigoti vykdyti dekretus be jokių klausimų. Kuo greičiau ir geriau atliekamos pareigos, tuo didesnė įmonės sėkmė. Ir kuo daugiau naujų užduočių autokratas guldys ant savo pavaldinių pečių. Spręsdami problemas autoritariniai lyderiai neturi principų - tikslas pateisina priemones. Reikėtų tai atsiminti, nes kuo didesnis autokrato įtakos lygis, tuo sunkiau jis veiks.

Bendravimo metodas

Neverta žaisti su tokiais vadybininkais ir demonstruoti dviprasmiškumą - jis greitai tai išsiaiškins. Tegul ne šiandien, o rytoj, ir tada nebus gerai. Autokratas geriau nei bet kas moka austi intrigas, tad ir šia kryptimi konkuruoti neverta. Beje, apie konkurenciją - tai autoritarinio (o taip pat ir paranojiško) žmogaus stiprioji pusė, geriau nesikišti į jo kelią. Kodėl? Nes nėra principų, o autokratas pateisina bet kokias priemones tikslui pasiekti. Bandymai pasiūlyti nepavyks - autokratai neturi jokio pasiūlymo. Geriausias būdas yra bendradarbiavimas. Taigi darbo dienos bus lengvesnės, o horizonte pasirodys karjeros galimybės. Lyderių pavyzdžiai: Donaldas Trumpas, Josifas Stalinas, Adolfas Hitleris.

Demokratinis

Demokrato lyderio darbo ir valdymo stilius atspindi autoritarinį. Šis darbo stilius reiškia tolygų pareigų ir atsakomybės pasiskirstymą tarp įmonės darbuotojų. Demokratų lyderis suburia aplink save pavaldinių komandą, kuria gali pasikliauti. Komanda, kuri sprendžia problemas ir pradeda net sudėtingus projektus, ir tam jums nereikia versti ar gąsdinti darbuotojų. Tuo pat metu vis tiek bus atsakomybė, nes demokratas yra ne liberalus žmogus, o lyderis, siekiantis konkretaus rezultato.

Demokratiniai vadovai taip pat pasiekia didelių aukštumų versle ir politikoje, taip pat autoritarinėse. Tik jie sukuria svetingesnę atmosferą nei autokratai.

Vadybininko charakteristika

Žmonės, turintys ryškų, bet tuo pačiu metu nekeliantį savo Ego, traukia link demokratinio stiliaus. Demokratinis lyderis yra taikus karys: jis nepradeda karo pirmiausia, bet jei jie užpuolė, tada jie turės atsakyti iki galo. Šis vadovo vadovavimo stilius sukuria draugišką atmosferą komandoje ir padeda tam tikram kūrybiškumui užimti darbuotojus sprendžiant problemas. Toks vadovas be jokių ypatingų nusiskundimų gali apsvarstyti poilsio, pagalbos ar pirkimo klausimą nauja technologijaĮmonei. Jei savo idėjas ar prašymus pateiksite įrodymų pagrindu, tuomet lyderis gali būti įtikintas priimti teigiamą sprendimą jūsų klausimu.

Santykiai su pavaldiniais

Draugiškai užmezgami dalykiniai santykiai, kurie gali pereiti į draugystę, nors tai retenybė. Kad ir kokie būtų vadovo valdymo stiliai, atminkite, kad tai yra vadovas ir jums nereikia peržengti ribos. Demokratų lyderis naudoja humanišką požiūrį į pavaldinius, iki tam tikros ribos eina į jų pozicijas, lengvai organizuoja motyvacinius konkursus ar dovanas perpildytiems planams.

Žmonės, turintys tokį valdymo stilių, geriausiai jaučiasi vidutinio lygio pareigose, pavyzdžiui, skyriaus vedėjas ar miesto rajono vadovas. Netgi autoritarinio valdymo stiliaus įmonėse, padaliniuose, kuriuose yra demokratų lyderis, susiklosto „jų pačių atmosfera“ - tuo tarpu skyriaus vadovo autoritetas yra aukštesnis nei organizacijos vadovo.

Iš minusų galima pastebėti: demokratas gali suvaidinti „draugą“, tada kils vis daugiau ginčų ir konfliktines situacijas, vietoj darbo. Dėmesio perkėlimas nuo tikslų įgyvendinimo prie susitelkimo į darbuotojus nepriartina komandos prie tikslų. Šiuo atveju demokratų lyderis praranda savo autoritetą ir įtakos komandai lygį, tačiau jis vis tiek turės premiją baudos ar įsakymo forma, nors tokie viršininkai retai ja naudojasi.

Spręsti problemas

Problemų sprendimas susijęs su tuo, kad iš pradžių yra sukurtas kolektyvinis veiksmų planas. Po to atlikėjai parenkami atsižvelgiant į įgūdžius ir sugebėjimus. Be jokio pasipriešinimo toks vadovas į komandą kviečia išorės ekspertą ir išklauso jo nuomonę. Beje, nė vienam iš pavaldinių nedraudžiama reikšti savo nuomonės, nes vadovui rūpi pasiekti rezultatą, ir jis supranta, kad rizikuoja praleisti kažką svarbaus.

Planuojant terminus, į planą įtraukiama laiko riba, nes atsižvelgiama į personalo klaidų tikimybę ir vis tiek reikia laiko jas ištaisyti. Jei atliekant darbą iškyla sunkumų arba tampa įmanoma viską padaryti kitaip, vadybininkas gana lengvai atstatinėja pagal situaciją, nors iš tikrųjų to nepritaria.

Bendravimo metodas

Demokratų lyderis pasirenka visuotinai priimtiną bendravimo stilių. Galite kurį laiką nueiti į jo biurą ir „pavogti“. Jis įsiklauso į darbuotojų nuomones, ypač jei žodžius patvirtina faktai ir skaičiai - tuo verta pasinaudoti. Jūs neturėtumėte daryti spaudimo tokiam lyderiui - nors jis minkštas, jis lenkiasi kaip bambukas, o jei stipriai paspausite, jis rimtai atsakys. Kad ir koks būtų vadovas, jis turės įvairių stilių ir valdymo metodų. Geriausias būdas bendrauti yra bendradarbiavimas. Turite veikti pagal paskirtą užduotį, nenutraukdami terminų. Jei galite patobulinti ar pakartoti darbą, turite nedelsdami susisiekti su savo viršininku, informuoti jį. Asmenybių pavyzdžiai: Vladimiras Putinas, Jevgenijus Chichvarkinas, Lavrenty Beria.

Liberalų anarchistas

Šis valdymo stilius yra panašus į demokratinį, tačiau yra skirtumų. Būdinga tai, kad vadovas, aiškiai ir tiksliai nubrėžęs užduotį, nustatęs įgyvendinimo laiką ir greitį, išnyksta antrame plane. Taigi jis leidžia pavaldiniams veikti savarankiškai, beveik neribodamas užduočių atlikimo priemonių ir metodų.

Liberalus stilius tinka valdymui Nebūtina, kad tai būtų dainų ir šokių komanda, žurnalo redakcija, dizaino biuras ir kitos panašios grupės.

Vadybininko charakteristika

Liberalų stilių galima suskirstyti į dvi sritis: anarchistinį ir ekspertinį. Pirmuoju atveju lyderis yra silpno pobūdžio, nekonfliktiškas, konformistas. Jis atideda svarbių klausimų sprendimą iki paskutinės akimirkos arba bando visiškai atsikratyti atsakomybės, perkeldamas ją ant pavaduotojų ar pavaldinių pečių. Toks vadovas gali ištisas dienas sėdėti biure ir neiti pas darbuotojus - tegul dirba sau.

Antrasis tipas labiau tinka eksperto ar pakviesto vadovo, atliekančio laikinas užduotis, vaidmeniui - jis duoda nurodymus, kaip ir ką daryti, kaip ir per kiek laiko. Likusiai daliai jis nelipa į darbą, netraukia pavaldinių, tik jei situacija nekontroliuojama. Valdžia išlaikoma jo kompetencijos, žinių ir įgūdžių lygiu atliekant dabartinį darbą.

Santykiai su pavaldiniais

Liberalų ekspertas kuria draugiškus, neformalius ir ilgalaikius santykius. Tokiuose kolektyvuose auga lyderiai, kurie vėliau arba perima valdžią iš liberalo, arba palieka naujus kolektyvus - kaip rodo praktika, tai yra autoritariniai lyderiai.

Liberalų lyderis beveik nesikiša į savo pavaldinių darbą, suteikdamas maksimalią įmanomą veiksmų laisvę. Suteikia pavaldiniams informaciją, įrankius, moko ir nurodo, pasilieka teisę priimti galutinį sprendimą.

Spręsti problemas

Nemanykite, kad liberalų lyderis sėdės savo „kiaute“ ir nerodys nosies. Taip atsitinka, tačiau tai nėra būdinga visiems liberalų lyderiams. Atvirkščiai, esant dabartinei situacijai, šio žmonių vedimo metodo populiarumas auga. Tai ypač pastebima mokslinėse, kūrybinėse ar kitose komandose, kuriose žinių, kompetencijos ir patirties lygis yra aukštas - aukštos klasės specialistas netoleruoja vergo požiūrio į save, taip pat perdėto rūpinimosi.

Lyderio ir organizacijos santykiuose liberalo valdymo stiliai yra gerai žinomi. Švelnus valdymas, pasitikėjimas, bendradarbiavimas ir bendradarbiavimas yra liberalaus įmonės valdymo pagrindo. Ne blogas būdasžmonių valdymą, jų rankose yra tik netinkamas įrankių naudojimas. Lyderio valdymo stilių reikėtų nustatyti kuo anksčiau - taip bus lengviau prisitaikyti prie situacijos arba greitai rasti naują darbo vietą.

Bendravimo metodas

Liberalų lyderis neteikia didelės reikšmės pasirinktam bendravimo būdui, nes to įtaka darbo rezultatui yra minimali. Verta bendrauti su pačiu vadovu, remiantis bendravimo tikslais ir tuo, kokio tipo asmenybę lyderis turi. Tuo pačiu metu valdymo stiliai gali būti skirtingi - arba anarchistas, arba ekspertas. Nesijaudinkite per daug, jei staiga paskambinote savo viršininkui „jūs“ - jis jus pataisys, bet nebaus bauda, kaip autoritarinė. Pavyzdžiai: Romanas Abramovičius, Robertas Kiyosaki.

Nenuoseklus

Pavadinimas kalba pats už save - veiksmuose nėra nuoseklumo ir logikos. Toks viršininkas pereina nuo vieno valdymo stiliaus prie kito, tačiau tai daro iš nepatyrimo, ir tai skiriasi nuo situacinio stiliaus.

Vadybininko charakteristika

Šiandien toks vadovas yra autoritarinis lyderis, o rytoj jis yra anarchistas, turintis išvystytą leistiną darbą. Tokios komandos darbo rezultatai yra itin žemi, ir yra visos galimybės sugadinti įmonės darbą ar net sugadinti. Jei vadovas turi patirties tokiose pareigose, tačiau jis laikosi nenuoseklaus darbo stiliaus, tuomet jį galima pavadinti įtaigiu, silpnos valios vadovu, negalinčiu pasiekti tikslų.

Santykiai su pavaldiniais

Nenuoseklaus lyderio komanda yra nepatenkinta savo vadovu, nežino, ko tikėtis iš viršininko, be to, kiekvienas mažai įsivaizduoja galutinį tikslą ir savo augimo galimybes. Santykiai vystosi labai įtempti, visa tai sukelia neigiamos atmosferos augimą komandoje. Yra didelė aplaidumo, intrigų ir skandalų tikimybė.

Spręsti problemas

Su tokiu lyderiu neįmanoma pasiekti tikslų, nes jis turi miglotą supratimą, kaip komanda turėtų veikti. Užduočių sprendimas perkeliamas į pavaduotojus ir pavaldinius, o tada perimamas. Tada kai kurios užduotys atšaukiamos, pakeičiamos naujomis ir pan. Šis lyderio valdymo stilius sukelia sumaištį ir anarchiją.

Bendravimo metodas

Tas pats yra dviprasmiškas ir priklauso nuo įmonės padėties bei paties viršininko nuotaikos. Šiandien jis gali pasakoti istorijas apie tai, kaip praleido savaitgalį, o rytoj atliks autoritarinio „Pablo Escobar“ vaidmenį. Pavaldinys, turintis išsivysčiusius lyderystės ir manipuliavimo įgūdžius, sugeba ilgą laiką išjudinti tokį lyderį. Ir tada nuo savo kėdės. Pavyzdžiai: tokie žmonės retai pasiekia rimtų aukštumų, tačiau vis dar yra ryškus pavyzdys - Michailas Gorbačiovas.

Situacinis

Valdymo stilius, kuriuo santykių politika prisitaiko prie esamos būklės, vadinamas situaciniu. Tai geriausias būdas valdyti žmones ir įmones - krizės metu tai padeda susiburti, o rinkos pakilimo metu sustiprinti konkurencinius pranašumus.

Nepainiokite situacinio požiūrio ir lyderio dviveidiškumo. Pirmuoju atveju viršininkas pasirenka bendravimo stilių, remdamasis konkretaus asmens ar žmonių grupės elgesiu, siekdamas kuo efektyviau pradėti darbą. Antruoju atveju viršininkas užima skirtingas pareigas, remdamasis savo nauda.

Vadybininko charakteristika

Tai patyrę vadovai, turintys ilgametę patirtį, dirbę skirtingose srityse keliose srityse. Kai kuriems žmonėms valdymo įgūdžiai yra būdingi prigimčiai - tai vadinami vadybininkai iš Dievo. Tačiau talentą keičia kruopštumas ir nuolatinis mokymasis. Žinant, kaip paveikti žmogų, dabar reikia patirties. Tai yra vienas priimtiniausių būdų vadovauti komandai. Netinkamai bandant nukopijuoti stilių, kyla pavojus, kad lyderis taps oportunistu, kuris pasakys, kas šiuo metu yra pelninga.

Santykiai su pavaldiniais

Jie vystosi konfidencialiai, atvirai ir lengvai - komanda nuolat jaučia, kad jų darbas tiesiogine to žodžio prasme dega rankose, o vadovas visada žino, ką daryti, kaip nubausti ir nudžiuginti komandą. Dėl savo didelės praktinės patirties tokie vadovai tikrai mato savo pavaldinius ir turi numatymo dovaną. Tokie viršininkai mėgaujasi autoritetu komandoje.

Situacijos vadovas žino, kaip geriau bendrauti su tam tikra pavaldinių grupe ar vienu darbuotoju. Tokiu atveju galima tylėti ar net kažkaip atleisti, tačiau tik nepatyrusiai akiai atrodo, kad vadovas atsisakė atotrūkio.

Spręsti problemas

Ginčai, problemos ir užduotys sprendžiami greitai ir profesionaliai. Patyręs vadovas sugeba greitai derinti daugumą darbo procesų, o jei nutinka nenugalima jėga, žmonės yra priskiriami situacijai taisyti, remiantis darbuotojų sugebėjimais ir patirtimi, o ne asmeninėmis nuostatomis.

Apskritai pats vadovas labiau panašus į šešėlį - jis slepia savo asmenybę ir dirba tik darbą. Mėgstamiausių jis neturi, o jei ir turi, tai galima ilgai spėlioti, kam suteiktas toks vaidmuo. Jis nerodo jokio akivaizdaus negatyvo, priešingai, toks vadovas su kiekvienu probleminiu darbuotoju bando rasti bendrą kalbą. Patirtis dažnai tai leidžia. Atrodo, kad toks žmogus visiškai negalvoja apie save: kur visi „pageidavimai“ ir kiti kompleksai? Situacijos vadovas tik nusišypsos ir gūžčioja pečiais iš šio klausimo.

Retas toks vadovas nėra darboholikas.

Bendravimo metodas

Kaip ir liberalų ekspertas, situacijų vadovas pasirenka paprastą bendravimo stilių. Nepaisant aukšto rango, tokie žmonės yra paprasti ir atviri, dažnai optimistiški ir apdovanoti humoro jausmu. Jie dažnai yra darbuotojo pareigose ir gali padėti už darbo santykių ribų. Su amžiumi vadovai tampa per daug malonūs ir lengvi, kartais gali prarasti savo ranką, kuria naudojasi neprincipingi darbuotojai. Tačiau komanda paprastai stoja už lyderį ir, jei mato savo globėjo atžvilgiu niekšybę, iš karto imasi veiksmų.

Pavyzdžiai: dauguma kariškiai, karo ir pokario laikų gamyklų ir gamyklų direktoriai bei vadovai, tokie kaip Konstantinas Rokossovskis, Ivanas Romazanas, Avraamy Zavenyaginas ir kiti.

Koks stiliaus lyderis esate?

Nesvarbu, kaip vadovas elgiasi, verta prisiminti, kad individualų vadovo valdymo stilių sudaro auklėjimo ypatumai ir žmogaus charakteris, todėl nekabinkite etikečių.

Valdymas, kaip individualaus lyderio stiliaus įgyvendinimas, yra sudėtingas ir daugialypis procesas, lydimas aukštas lygis stresas, psichologinio ir fizinio pobūdžio stresas. Tapti lyderiu užima daug laiko, daug laiko ir energijos, o tai kelia didelę riziką. Todėl reikalinga aukštesnio lygio vadovų parama ir nuolatinis mokymas.

O kas, jei atsidursite šiame sąraše? Pasiimk savo stipriąsias puses ir sutelkti dėmesį į jų stiprinimą ir vystymą. Trūkumai verta skirti daug dėmesio - problemos yra augimo taškai. Kuo greičiau persvarstysite savo požiūrį į savo neigiamus bruožus, tuo greičiau ir geriau tapsite lyderiu.

Ką daryti, jei sąraše rasite savo vadovą? Dabar jūs žinote, kaip geriau užmegzti santykius su juo ir kokių momentų reikėtų vengti.

Lyderystės stilius- tai yra kokybinė charakteristika vadovo veikla, jo įtakos atlikėjams būdai. Šie metodai priklauso nuo šių veiksnių:

1) dominuojantis politinis režimas(totalitarinis, demokratinis, liberalas), kuris palieka pėdsaką ne tik visuomenės, bet ir atskirų jos subjektų, įskaitant įmones, gyvenimo srityse;
2) organizacijos dydį, jos veiklos pobūdį ir padalinius, esamą verslo tvarką jose, vyraujančią vertybių sistemą ir kultūros tipą;
3) galvos padėtis ant hierarchinių kopėčių;
4) aukščiausios administracijos pareigos;
5) psichologinės komandos charakteristikos, santykiai joje;
6) individualios lyderio savybės, kurios jį tiesiog lemia asmeninis stilius (individualus elgesys);
7) pavaldinių asmeninės savybės, jų kvalifikacijos lygis, branda, noras bendradarbiauti, reakcijos į galvos įtaką pobūdis;
8) situacijos specifika;
9) vienas ar kitas išvardytų veiksnių derinys.

Pagrindiniai vadovavimo stiliai

Istoriškai pirmasis ir vis dar matyt, praktikoje labiausiai paplitęs vadovavimo stilius autoritarinis. Tai laikoma universalia, ypač tarp aukščiausių pareigūnų. Jo būdingos savybės:

1) visos valdžios centralizavimas lyderio rankose ir jo priimami individualūs sprendimai, kurie vėliau yra įpareigojami vykdytojams;
2) atstumas tarp vadovo ir jo pavaldinių bei oficialių santykių tarp jų paplitimas;
3) duoti pavedimus vykdytojams užsakymo formoje, nepaaiškinant jų ryšio su bendrais organizacijos tikslais ir uždaviniais;
4) plačiai naudojamas administravimas, bausmės.

Galima kalbėti apie dviejų tipų autoritarinį stilių. "Autokratiškas" įvairovė daro prielaidą, kad stiliaus bruožai yra išreikšti kuo aiškiau. Vadovas pavaldinius laiko „kalbėjimo įrankiais“, laiko juos „griežtose rankose“, baudžia už bet kokias klaidas, ignoruoja pavaldinių ir jų pačių, kaip individų, problemas.

„“ paternalistas " veislių, šie kraštutinumai iš esmės yra išlyginti. Organizacija laikoma viena šeima, o vadovas yra jos vadovas. Jis rūpinasi savo pavaldiniais, domisi jų nuomone, suteikia jiems tam tikrą nepriklausomybę, tačiau yra griežtai kontroliuojamas iš jų pusės, ir jie turi parodyti neabejotiną paklusnumą, dėkingumą ir atsidavimą jam.

Autoritarinis stilius, sutelkdamas visą valdžią į lyderio rankas, užtikrina maksimalų produktyvumą atliekant paprastą veiklą ir leidžia greitai stabilizuotis sunki situacija... Bet tai nesudaro vidinio atlikėjų susidomėjimo darbu, nes pernelyg didelės drausminės priemonės sukelia žmogui baimę ir pyktį, slopina iniciatyvą.

Šis vadovavimo stilius yra efektyvus, jei pavaldiniai yra visiškai lyderio galioje (pavyzdžiui, karo tarnyboje) arba juo be galo pasitiki (kaip aktoriai režisieriui ar sportininkai treneriui). Ir jis yra tikras, kad jie nesugeba savarankiškai elgtis teisingai.

Autoritarinis stilius gairės apibendrintos Douglaso McGregoro knygoje „Theory X“, kurioje išdėstytos F. Taylor nuomonės apie darbininką pramonės eroje. Remiantis šiomis pažiūromis, paprastas žmogus yra linkęs dirbti ir nori to išvengti pasitaikius pirmai progai. Dauguma darbuotojų nieko nesiekia, vengia prisiimti atsakomybę ir nori būti vadovaujami.

Todėl reikalaujama, kad žmonės (daugiausia taikydami bausmes) būtų priversti vykdyti jiems pavestas pareigas ir nuolat stebėti savo veiksmus. Tačiau McGregoras patikslina, kad tokį elgesį lemia ne tiek žmogaus prigimties savybės, kiek tos išorinės sąlygos kurioje žmonės turi gyventi ir dirbti.

Ir jie yra iki XX amžiaus vidurio. net labai išsivysčiusiose šalyse buvo labai toli nuo idealo: įmonėse vyravo sunkus žemos kvalifikacijos fizinis darbas, o darbo savaitės trukmė buvo daug didesnė nei 40 valandų, todėl buvo sunku tikėtis kitokio žmonių požiūrio į darbą.

Savo knygoje „Teorija“ McGregoras teigia, kad dauguma žmonių turi pakankamai vaizduotės, išradingumo, kūrybiškumo, kurį galima sėkmingai pritaikyti organizacijos interesams.

McGregoras mano, kad normalus žmogus įprastomis sąlygomis yra ne tik pasirengęs prisiimti atsakomybę, bet ir to siekia. Vengimas atsakomybės, ambicijų stoka, susirūpinimas asmeniniu saugumu yra tik išorinės įtakos pasekmė ir neatspindi žmogaus prigimties.

Dėl mokslinės ir technologinės revoliucijos daugumą fizinio darbo rūšių ir įprastų operacijų, susijusių su protiniu darbu, pradeda atlikti mašinos, valdomos pačių mašinų. Tai neišvengiamai keičia darbo pobūdį ir atitinkamai žmonių požiūrį į savo darbą. Šiandien, pasak McGregoro, net paprastas žmogus neturėtų jausti jai pasibjaurėjimo jausmo. Tinkamomis sąlygomis darbas gali ir turėtų būti malonumo šaltinis, o ne bausmė, kurios žmonės bandytų išvengti.

Savanoriškai atliekant savo pareigas prievarta ir išorinė kontrolė nereikalinga. Žmogus gali savarankiškai valdyti savo veiklą, nukreipdamas ją siekti užsibrėžto tikslo, kuris savaime tampa atlygiu už pastangas.

„Teorija“ apibūdina demokratinį vadovavimo stilių, kuris dominuoja šiuolaikinėse įmonėse. Jai būdingas didelis valdymo decentralizavimo laipsnis, aktyvus darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, įskaitant grupinius sprendimus, laisvas keitimasis informacija tarp vadovų ir vadovų, tarpusavio pasitikėjimas ir vadovybės dėmesys personalo tobulėjimui. Esant tokioms sąlygoms, oficialių pareigų atlikimas pasirodo patrauklus, o sėkmė tarnauja kaip atlygis, tenkinantis aukštesnius poreikius.

Demokratinis stilius, kuris dar vadinamas kooperatyvas , naudojasi savimi pasitikintys vadovai, kurie pasitiki savo pavaldiniais, kurie kontroliuoja ne juos, o rezultatus. Demokratinis vadovavimo stilius yra dviejų tipų (formų): konsultacinis ir dalyvaujantis.

Patariamasis forma apima daugelio žmonių, kaip konsultantų, dalyvavimą nustatant tikslus ir stebint jų įgyvendinimą.

Dalyvaujantis formoje daroma prielaida, kad vadovai visais klausimais visiškai pasitiki savo pavaldiniais (o tada jie atsako vienodai), visada jų klauso, naudoja visus konstruktyvius pasiūlymus, įtraukia pavaldinius į tikslų nustatymą ir jų įgyvendinimo stebėseną.

Paprastai demokratinis vadovavimo stilius naudojamas tais atvejais, kai atlikėjai yra geri, kartais geresni už lyderį, supranta darbo subtilybes ir gali patys priimti aukštos kvalifikacijos sprendimus. Tačiau dėl sunkumų koordinuojant vykdytojų darbą sprendimai priimami lėtai.

Tyrimai parodė, kad autoritarinio vadovavimo stiliaus sąlygomis galima atlikti dvigubai daugiau darbo nei demokratinėmis sąlygomis, tačiau jo kokybė, originalumas, naujumas ir kūrybiškumo elementų buvimas bus vienodi. dydžio mažesnis.

Kur reikia skatinti kūrybingą atlikėjų požiūrį į priskirtų užduočių sprendimą, tai yra pageidautina liberalus (prigijęs ) vadovavimo stilius. Jos esmė ta, kad vadovas nustato pavaldiniui užduotį, sukuria sąlygas, būtinas jos sprendimui, apibrėžia nepriklausomybės rėmus, palaiko palankų moralinį ir psichologinį klimatą. Pavaldiniai savarankiškai priima sprendimus remdamiesi diskusijomis ir ieško būdų jiems įgyvendinti. Vadovas atlieka konsultanto, arbitro, eksperto funkcijas, įvertina gautus rezultatus ir apdovanoja už sėkmę.

Visa tai leidžia darbuotojams išreikšti save, teikia pasitenkinimą, sukuria abipusį pasitikėjimą ir sukuria palankią moralinę ir psichologinę atmosferą komandoje.

Liberalus vadovavimo stilius yra plačiai paplitęs dėl didėjančio mokslinių tyrimų ir plėtros masto, kurį atlieka aukštos klasės specialistai, kurie nepriima spaudimo, smulkios globos ir kt.

Tuo pačiu metu šis stilius gali lengvai virsti biurokratinis, kai vadovas visiškai pašalinamas iš reikalų, perkeliant juos į „paaukštintų“ rankas. Pastarieji valdo kolektyvą jo vardu, taikydami autoritarinius metodus. Tuo pačiu jis pats tik apsimeta, kad valdžia yra jo rankose, tačiau iš tikrųjų jis tampa vis labiau priklausomas nuo savo savanorių (11.3 lentelė).

11.3 lentelė

Pagrindinių lyderystės stilių palyginimo diagrama

Palyginimo objektas	Lyderystės stilius
Palyginimo objektas		demokratiškas	liberali / biurokratinė
Tikslų nustatymo ir sprendimų priėmimo būdas	Vienas vyras	Grupė, pasitarusi su vadovu	Individas ar grupė su vadovu arba be jo
Poveikio pavaldiniams metodas		Pasiūlymas	Prašymas, įtikinimas / grasinimas
Atsakomybė	Ant galvos	Pasak autoriteto	Apie atlikėjus
Atlikėjų iniciatyva	Leidžiama	Skatinamas ir naudojamas	Vyrauja
Pageidaujami darbuotojai	Vykdomasis, nuolankus	Kvalifikuotas	Proaktyvus, kūrybingas
Vadovo požiūris į kontaktus	Išlaiko atstumą	Aktyviai palaikoma	Rodo jokios iniciatyvos
Požiūris į pavaldinius	Tvirtas, reiklus	Draugiškas, reiklus	Minkštas, nereikalingas
Drausmės reikalavimai	Oficialus,	Pagrįstas	Neapibrėžtas
Paskatos	Administracinis	Ekonomiškas	Moralė / galia
Atmosfera	Įtempta	Laisvas	Laisvas / savavališkas
Drausmė			Sąmoningas / žemas
Susidomėjimas darbu			Aukštas / nėra
Darbo proceso ypatybės	Didelis intensyvumas	Aukštos kokybės	Kūrybiškumas / abejingumas

„Vienmatė“ ir „daugialypė“ lyderystė. Reikėtų nepamiršti, kad kiekvienu konkrečiu atveju egzistuoja tam tikra autoritarinio, demokratinio ir liberalaus (leistino) stiliaus pusiausvyra, o padidėjus vieno iš jų elementų daliai, sumažės kiti. Patys jie sklandžiai susilieja vienas su kitu.

Vadovavimo tęstinumo idėja buvo išsamiai aprašyta lyderystės modelyje Tannenbaum ir Schmidtas, kuriame daroma prielaida, kad, priklausomai nuo atlikėjams suteikto nepriklausomumo laipsnio, vadovas pasirenka vieną iš šių septynių veiksmų variantų.

1. Individualūs veiksmai laisvės zonoje.
2. Įgaliojimų delegavimas grupei.
3. Problemos aprašymas ir pasiūlymų dėl jos sprendimo laukimas.
4. Sprendimų priėmimas su galimais pataisymais vykdytojų patarimu.
5. Idėjų pristatymas ir jų aptarimas grupėje.
6. Pavaldinių įtikinimas priimtų sprendimų teisingumu.
7. Sprendimų priėmimas viena ranka ir darbuotojų informavimas apie tai.

Pagal F. Fiedleris, vadovas, kaip taisyklė, negali pakeisti savo valdymo stiliaus, todėl, atsižvelgiant į situaciją ir užduotį, būtina jį sudaryti tokiomis sąlygomis, kuriose jis gali geriausias būdasįrodyk save.

Kai užduotys yra aiškiai suformuluotos, vadovo tarnybinės galios yra reikšmingos, o jo santykiai su pavaldiniais yra palankūs, o pastaruosius lengva paveikti (taip pat ir priešingu atveju, kai viskas blogai), vadovui geriau būti autokratu, naudotis instrumentinis stilius, duoti paprastos kryptys, stumdamas žmogiškųjų santykių užmezgimą į antrą planą. Tai užtikrina sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo efektyvumą, kontrolės patikimumą.

palaikyti žmonių santykius, labiausiai tinka vidutiniškai palankioms lyderiui situacijoms, kai jis neturi pakankamai galios. Jei sąveika su pavaldiniais yra gera, pastarieji iš esmės padarys tai, ko reikalaujama, o vadovo įtaka palaipsniui didės. Orientacija į organizacinę dalykų pusę tokiomis sąlygomis gali sukelti konfliktą.

Kitas modelis, apibūdinantis vadovavimo stiliaus priklausomybę nuo situacijos, buvo pasiūlytas T. Mitchellas ir R. Namas. Kadangi atlikėjai stengsis pasiekti organizacijos tikslus, jei iš to gaus asmeninės naudos, pagrindinė vadovybės užduotis yra:

- paaiškinti, kokia nauda jų laukia gero darbo atveju;
- pašalinti kliūtis, trukdančias ją įgyvendinti;
- suteikti reikiamą paramą, patarti, nukreipti veiksmus teisingu keliu.

Priklausomai nuo situacijos, atlikėjų pageidavimų ir asmeninių savybių, jų pasitikėjimo savo sugebėjimais laipsnio ir gebėjimo daryti įtaką situacijai, šis modelis siūlo keturis vadovavimo stilius.

Jei darbuotojams labai reikia savigarbos ir priklausymo komandai, tai geriau palaikymo stilius, panašus į žmonių santykių stilių.

Kai darbuotojai siekia savarankiškumo ir savarankiškumo, tai geriausia naudoti instrumentinis stilius. Tai paaiškinama tuo, kad pavaldiniai, ypač kai nuo jų niekas nepriklauso, nori kuo greičiau įvykdyti užduotį, nori, kad jiems būtų pasakyta, ką ir kaip daryti, ir sudaryti reikiamas darbo sąlygas.

Kur pavaldiniai siekia aukštus rezultatus ir yra įsitikinę, kad jiems pavyks juos pasiekti, kreipiasi į pasiekimus orientuotas stilius. Vadovas nustato jiems įmanomas užduotis ir sudaro būtinas darbo sąlygas. Atlikėjai, kiek tai įmanoma, juos sprendžia savarankiškai.

Lyderystės stilius buvo sutelktas į pavaldinių dalyvavimas priimant sprendimus, labiausiai atitinka situaciją, kai pavaldiniai siekia realizuoti save vadyboje. Tuo pačiu metu vadovas turi su jais dalytis informacija, plačiai panaudoti jų idėjas.

Neaiškiose situacijose jis naudojamas instrumentinis stilius, nes vadovas geriau mato situaciją apskritai ir jo nurodymai gali būti geras vadovas atlikėjams.

Pagal situacinis koncepcija P. Hursley ir K. Blanchardas vieno ar kito vadovavimo stiliaus naudojimas priklauso nuo atlikėjų brandos laipsnio, sugebėjimo prisiimti atsakomybę už savo elgesį, nuo išsilavinimo ir patirties sprendžiant konkrečias problemas, vidinis noras pasiekti savo tikslus. Ši koncepcija leidžia suformuluoti keturis pagrindinius vadovavimo stilius.

1. Paprasčiausio esmė yra nurodymų išdavimas nesubrendę, nepajėgūs ir nenorintys darbuotojai būti atsakingi už savo darbą, ką ir kaip daryti. Šiuo atveju, visų pirma, jie vadovaujasi organizacinių ir techninių problemų sprendimu, o paskui tik žmonių santykių užmezgimu ir komandos sukūrimu.
2. Vidutinio brandumo darbuotojams, kurie jau nori prisiimti atsakomybę, bet neturi tam reikalingų įgūdžių, vadovas tuo pačiu metu turi duoti nurodymus ir padėti dirbti savarankiškai.
3. Kai darbuotojai turi būtinas mokymas, bet nerodykite iniciatyvos, sėkmingiausias yra stilius, kuris jas suponuoja dalyvavimas priimant sprendimus. Bendro darbo metu lyderis susiduria su užduotimi pažadinti juose dalyvavimo versle jausmą, norą įrodyti save.
4. Esant aukštai brandai, kai žmonės nori ir gali prisiimti atsakomybę bei dirbti savarankiškai, rekomenduojama įgalioti įgaliojimus ir sudaryti sąlygas tam kolektyvinis valdymas.

Pagal V. Vruma ir F. Yettonas, priklausomai nuo situacijos, komandos savybių ir pačios problemos ypatybių galimi penki valdymo stiliai.

1. Vadovas aš pats sprendimus priima remdamasis turima informacija.
2. Vadovas perduoda pavaldiniams problemos esmę, klauso jų nuomonės ir priima sprendimą.
3. Vadovas pateikia pavaldiniams problemą, apibendrina jų ir su jais išsakytas nuomones atsižvelgiant į jų priima savo sprendimą.
4. Vadovas diskutuoja su pavaldiniais problema ir rezultatas yra bendra nuomonė.
5. Vadovas nuolat dirba su grupe, kuris arba sukuria kolektyvinį sprendimą, arba daro geriausią, nepriklausomai nuo to, kas yra jo autorius.

Renkantis stilių, lyderiai vadovaujasi šiais pagrindiniais kriterijais:

- pakankamai informacijos ir patirties iš pavaldinių;
- sprendimui keliamų reikalavimų lygis;
- problemos aiškumas ir struktūriškumas;
- pavaldinių įsitraukimo į organizacijos reikalus laipsnis ir poreikis su jais derinti sprendimus;
- tikimybė, kad vadovo sprendimas sulauks pavaldinių paramos;
- atlikėjų susidomėjimas siekiant tikslų;
- vidinių konfliktų dėl sprendimų priėmimo tikimybės laipsnis.

Remdamasis šiais kriterijais, vadovas naudoja penkis aukščiau išvardintus valdymo stilius.

Daugelis sėkmingų lyderių mano, kad bet kokio lygio lyderio pagrindinė užduotis yra derinti sėkmingą asmeninį darbą su produktyvią veiklą padaliniai. Kitaip tariant, jūsų padedama svetainė turėtų tapti kūrybingų ir vadovaujančių žmonių komanda, kuri sklandžiai, be konfliktų ir sėkmingai atlieka jiems pavestas užduotis. Jūsų karjeros augimas, autoritetas, jus palaikančių žmonių skaičius priklauso nuo to, kaip jums seksis. Ir, svarbiausia, mažėja žmonių, kurie su jumis elgiasi neigiamai. Sapnuoti, kad jų visai nebus, bent jau naivu. Karjeros kelyje yra daug kliūčių. Kai kurie iš jų yra objektyvaus pobūdžio ir juos įveikti atrodo nepaprastai sunku. Susitaikyti su kitais yra visiškai jūsų galioje. Išvardinkime bent keletą iš jų. Jei esate nebendraujantis ir privatus asmuo, jums bus sunku. Ugdykite savyje bendravimo įgūdžius, tapkite ekstravertu, nustokite koncentruotis tik į save ir savo darbą, pamatykite, koks gražus yra pasaulis, ir pasidalykite savo atradimais su kitais. Jūs pats nustebsite, kaip jums bus lengviau ir laisviau bendrauti su kolegomis, o pirmiausia - su savo viršininku.

Cm.: Vesninas V.R. Valdymas: vadovėlis. M.: TK Welby; Perspektyva, 2004 m.
URL: delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/stili-rukovodstva/.

Valdymo stilius - tai būdas, kuriuo vadovas valdo jam pavaldžius darbuotojus, taip pat vadovo elgesio modelis, nepriklausomas nuo konkrečios valdymo situacijos. Naudojant nusistovėjusį valdymo stilių, galima pasiekti pasitenkinimą darbu ir skatinti darbuotojų produktyvumą. Tuo pačiu metu nėra optimalaus valdymo stiliaus ir galima kalbėti apie vieno ar kito valdymo stiliaus pranašumą tik esant tam tikrai valdymo situacijai.

Skiriami šie valdymo stiliai:

Orientuotas į užduotį, kuris turi būti užpildytas, o, pasak Bisani, galva:

smerkia nepakankamą darbą;

skatina lėtai judančius darbuotojus dėti daugiau pastangų;

ypatingą reikšmę teikia darbo apimčiai;

veda geležine ranka;

atkreipia dėmesį į tai, kad jo darbuotojai dirba atsidavę;

spaudžiant ir manipuliuojant skatina darbuotojus dėti daugiau pastangų;

reikalauja daugiau efektyvumo iš prastai dirbančių darbuotojų.

Halpino-Wienerio ir Pelzo tyrimai rodo, kad tokie lyderiai:

dažnai yra teigiamai apibūdinami savo viršininkų, o ne į asmenybę orientuotų lyderių;

yra teigiamai vertinami jų darbuotojų, jei vadovai daro įtaką „viršuje“.

Į asmenybę orientuotas kur pagrindinis dėmesys skiriamas darbuotojams su jų poreikiais ir lūkesčiais. Pasak Bizani, vadovas:

atkreipia dėmesį į darbuotojų sveikatą; rūpinasi gerais santykiais su savo pavaldiniais; su savo pavaldiniais elgiasi kaip su lygiais;

remia savo darbuotojus, ką jie daro ar turėtų daryti;

gina savo darbuotojus.

Tačiau vadovas, kuris tvarko asmenybę, negali iš karto tikėtis visiško darbuotojų pasitenkinimo. Tam svarbi „aukščiau“ esančio lyderio įtaka ir pagarba, kurios pagrindu jis sugeba ginti darbuotojų interesus.

Yra trys valdymo stiliaus problemos:

1. Rezultatus, kuriuos reikia pasiekti naudojant valdymo stilių, sudaro keli komponentai, kurių negalima sujungti.

2. Valdymo stiliaus absoliutinimas laikomas darbo našumo didinimo būdu.

3. Į valdymo situaciją žiūrima kaip į nekintančią, o laikui bėgant ji gali keistis ir vadovas turi atitinkamai pakeisti savo požiūrį į atskirus darbuotojus.

Valdymo stiliai gali būti vieno ir kelių matmenų. Valdymo stilius yra vienpusis, jei atsižvelgiama į vieną kriterijų. Autoritariniai, korporatyviniai ir kiti valdymo stiliai yra vienpusiai, pirmasis ir antrasis stiliai yra poliarizuojami vienas nuo kito.

Autoritarinis valdymo stilius. Taikant šį valdymo stilių, visą gamybinę veiklą organizuoja vadovas nedalyvaujant pavaldiniams. Šis valdymo stilius gali būti taikomas sprendžiant esamas problemas ir daro prielaidą, kad b O didesnis atstumas švietime tarp vadovo ir pavaldinio, taip pat materialinė motyvacija darbuotojų.

Vadovas dėl teisėto autoriteto jis kontroliuoja savo pavaldinius ir tikisi iš jų paklusnumo. Jis priima sprendimus nepateisindamas savo pavaldinių, o remdamasis tuo, kad jis, skirtingai nei jo pavaldiniai, turi b O geriau suprasti ir išmanyti tą dalyką, o tai, žinoma, neturėtų būti. Vadovo sprendimai yra įsakymų pobūdžio, kuriuos besąlygiškai turi vykdyti pavaldiniai, kitaip jie gali tikėtis sankcijų sau;

Vadovas palaiko atstumą santykiuose su pavaldiniais, informuoja juos apie faktus, kuriuos jie turi žinoti, kad galėtų atlikti savo užduotis. Jis kontroliuoja, ar jo nurodymai yra vykdomi ir kiek. Ženklai, pabrėžiantys žmogaus padėtį aplinkinių akyse (pavyzdžiui, automobilis), išlaiko galingo lyderio reputaciją.

aukšta sąmonė;

aukšta savikontrolė;

numatymas;

geras gebėjimas priimti sprendimus;

įsiskverbimo gebėjimas.

Pavaldiniai- užsakymų adresatai. Pagal „teoriją x ir xy:

paprastas žmogus yra tingus ir kiek įmanoma vengia darbo;

darbuotojai yra nesąžiningi, bijo atsakomybės ir nori būti vadovaujami;

spaudimas pavaldiniams ir sankcijos jiems yra būtini siekiant įmonės tikslų;

griežtas pavaldinių valdymas ir privati jų kontrolė yra neišvengiami.

Naudojant šį valdymo stilių, pavaldinių motyvacija dažnai yra ribota, nes vadovas yra socialiai atskirtas, paprastai perteikia mažiau įdomus darbas pavaldinius ir išlaiko juose baimę grasinti sankcijomis. Pavaldiniai tampa abejingi lyderiui, taip pat ir įmonei. Jie informaciją gauna dėl informacijos barjerų, kuriuos vadovas nustatė neoficialiais būdais.

vadovo pripažinimas vieninteliu autoritetu;

vadovo įsakymų pripažinimas ir vykdymas;

noras turėti kontrolės teisę.

Autoritarinio stiliaus trūkumai yra silpna pavaldinių savarankiškumo ir tobulėjimo motyvacija, taip pat klaidingų sprendimų pavojus dėl pernelyg didelių vadovų reikalavimų dėl darbo kiekio ir (arba) kokybės.

Įmonės valdymo stilius. Esant įmonės valdymo stiliui, gamybinė veikla organizuojama bendradarbiaujant vadovui ir pavaldiniui. Šis valdymo stilius gali būti taikomas tada, kai vyrauja kūrybinis darbo turinys ir prisiimamas maždaug vienodas vadovo ir pavaldinių išsilavinimo lygis, taip pat nefinansinės darbuotojo paskatos.

Tipiški įmonės valdymo stiliaus požymiai:

Vadovas valdo pavaldinius, įtraukia juos į sprendimų priėmimo procesą, už kurį yra atsakingas. Jis tikisi konkrečios savo pavaldinių pagalbos, priima sprendimus atsižvelgdamas į jų pasiūlymus ir prieštaravimus. Jis kiek įmanoma deleguoja savo įgaliojimus ir duoda įsakymus tik tada, kai to reikia. Kartu jis pripažįsta savo pavaldinių sugebėjimus ir supranta, kad negali visko žinoti ir visko numatyti. Stebimas tik darbo rezultatas, leidžiama savikontrolė.

Vadovas ne tik išsamiai informuoja apie faktinę situaciją, kuri turi būti žinoma atliekant užduotis, bet ir pateikia kitą informaciją apie įmonę. Informacija yra kontrolės priemonė. Vadovui nereikia ženklų, kurie pabrėžia jo padėtį aplinkinių žmonių akyse.

Reikalavimai įmonės generaliniam direktoriui pagal „Stopp“:

atvirumas;

pasitikėjimas darbuotojais;

asmeninių privilegijų atsisakymas;

gebėjimas ir noras perduoti valdžią;

oficiali priežiūra;

rezultatų kontrolė.

Pavaldiniai yra laikomi partneriais, galinčiais atlikti „kasdienį darbą“ gana savarankiškai. Vertinant pavaldinius su tokiu vadovavimo stiliumi, jie dažniausiai remiasi „teorija adresu teorija hu, pagal kurią:

nenoras dirbti nėra įgimtas, o prastų darbo sąlygų pasekmė, mažinanti natūralų norą dirbti;

darbuotojai atsižvelgia į tikslus, turi savidiscipliną ir savikontrolę;

įmonės tikslai yra pasiekiami per trumpiausią įmanomą būdą piniginėmis paskatomis ir suteikiant galimybes individualiam tobulėjimui;

turintys palankią patirtį, darbuotojai nebijo atsakomybės.

Aktyvi pavaldinių padėtis padidina jų motyvaciją, o tai pagerina darbo rezultatus.

Reikalavimai įmonės valdomiems pavaldiniams, pasak „Stopp“:

įsipareigojimas ir gebėjimas prisiimti asmeninę atsakomybę;

savikontrolė;

naudotis kontrolės teisėmis.

Korporatyvinio stiliaus pranašumas yra pagrįstų sprendimų priėmimas, labai motyvuoti darbuotojai ir vadovo iškrovimas. Be to, remiamas darbuotojų tobulėjimas. Trūkumas - įmonės valdymo stilius gali sulėtinti sprendimų priėmimą.

Įgaliojimų perdavimo metodo valdymas. Toks valdymas yra technika, pagal kurią kompetencija ir atsakomybė už veiksmus, kiek įmanoma, perduodama darbuotojams, kurie priima ir įgyvendina sprendimus. Delegavimas gali būti nukreiptas į bet kurią įmonės sritį. Tačiau paprastai turėtumėte atsisakyti deleguoti valdymo funkcijas gaires, taip pat iššūkius, turinčius toli siekiančių pasekmių. Deleguojant įgaliojimus, vadovui pašalinama našta, palaikoma pačių darbuotojų iniciatyva, sustiprinama jų darbo motyvacija ir pasirengimas prisiimti atsakomybę. Be to, darbuotojams turėtų būti suteiktas pasitikėjimas priimti sprendimus savo atsakomybe.

Norint sėkmingai taikyti delegavimo valdymą, jums reikia:

užduočių perdavimas darbuotojams;

kompetencijų perdavimas darbuotojams;

atsakomybės už veiksmus perdavimas darbuotojams;

galimybės atšaukti arba perkelti iš vieno darbuotojo į kitą atmetimas;

išimtinių atvejų reguliavimo tvarkos nustatymas;

galimybės vadovui kištis į teisingus darbuotojo veiksmus atmetimas;

privalomas vadovo įsikišimas klaidos atveju ir rezultatų gavimas, reglamentuotas specialia tvarka;

atsakomybės už valdymą vadovo priėmimas;

sukurti tinkamą informacinę sistemą.

Perkeltos užduotys turi atitikti darbuotojų sugebėjimus, iš esmės būti vienalytės, užbaigtos formos. Deleguotos kompetencijos ir atsakomybė už veiksmus turėtų apimti viena kitą.

Privalumai delegavimo metodo valdymas:

galvos iškrovimas;

gebėjimas greitai priimti kompetentingus sprendimus; užduoties kompetencija ir atsakomybė perduodama darbuotojams;

vystymosi skatinimas savo iniciatyva, darbo motyvacija tarp darbuotojų.

Deleguoto metodo valdymo trūkumai:

vadovas deleguoja kuo mažiau įdomių užduočių;

gali būti patvirtinti hierarchiniai santykiai;

didelis dėmesys užduotims, o ne darbuotojams;

hierarchinių santykių užmezgimas „horizontaliai“.

Kodėl lyderiai nepakankamai perduoda įgaliojimus?

Baimė, kad pavaldiniai nėra pakankamai kompetentingi atlikti užduotis (klysta).
Nepasitikėjimas pavaldinių kompetencija.
Baimė, kad pavaldiniai per greitai įgyja aukštą kompetenciją.
Baimė prarasti prasmę ir su tuo susijusią naudą.
Baimė prarasti savo autoritetą ar statusą.
Baimė, kad pats vadovas praras šio klausimo kontrolę.
Rizikos baimė.
Nenoras atsisakyti darbų, kuriuos gerai išmano pats vadovas.
Nesugebėjimas patarti ir valdyti pavaldinius.
Trūksta laiko patarti ir valdyti pavaldinius.

Kodėl pavaldiniai nėra pasirengę prisiimti atsakomybės?

Pasitikėjimo savimi trūkumas.
Informacijos stoka.
Galimos kritikos baimė.
Nepakankamas teigiamas atsakas į sėkmingai atliktas užduotis.
Trūksta darbuotojų motyvacijos.
Neigiama atmosfera darbo vietoje.

Kaip deleguoti?

Atidžiai pasirinkite užduotis, kurias norite perduoti.
Atsargiai pasirinkite asmenį, kuriam pavesti.
Deleguokite daugiausia „galutinius rezultatus“, o ne tikslius užduoties atlikimo metodus.
Būkite pasirengę klaidoms ir atleidimui.
Suteikite pakankamai įgaliojimų atlikti užduotį.
Informuokite kitus, kas ir kam yra pavesta.
Deleguokite palaipsniui ir apsunkinkite perduotas užduotis.

Tam tikro stiliaus taikymas ir jo rezultatai priklauso nuo daugelio veiksnių. Visų pirma, tai yra visiškas vieno iš vadovavimo stilių įvaldymas, komandos polinkis suvokti jai iš viršaus primestą valdymo ir vadovavimo stilių. Įvaldant vadybos mokslą labai svarbu vengti klaidų. Įvairių lygių ir skirtingų įmonių vadovų veiklos analizė leido specialistams nustatyti dažniausiai pasitaikančias vadovų klaidas. Dešimt pagrindinių įmonės personalo valdymo klaidų galima suformuluoti taip;

Noras viską padaryti pačiam.
Polinkis leisti dalykams vykti savo kryptimi.
Išankstinis nusistatymas prieš tam tikrus darbuotojus.
Sustingusios, schematiškos ar doktriniškos nuostatos.
Per didelis jautrumas kitoms, įskaitant kritines, nuomones.
Pasitenkinimas savimi ar arogancija.
Imunitetas darbuotojų pasiūlymams.
Akivaizdi nepagarba darbuotojo asmenybei, pavyzdžiui, kritikos leistinumas kitų akivaizdoje.
Aiškus nepasitikėjimas darbuotojais.
Veiksmų nuoseklumo trūkumas.

Priešingai, sėkmingų įmonių patirtis parodė, kad šių įmonių vadovai yra daug daugiau:

vertinti šio klausimo išmanymą;
traktuoti žmones kaip lygius;
teisingai apdovanoti;
objektyviai aptikti klaidas;
patikimas ir ištikimas;
klausytis nuomonių, kurios skiriasi nuo jų pačių;
vertinti pažangą;
turėti verslo ekspertų įgaliojimus;
be šališkumo;
toleruoti kritiką;
gali pasikeisti nei nesėkmingų įmonių vadovai.

Vadovavimo ar vadovavimo stilius yra svarbiausias įmonės valdymo veiksnys. Teisingai apibrėžtas ir sėkmingai pritaikytas stilius leidžia sėkmingiausiai išnaudoti visų įmonės darbuotojų potencialą. Štai kodėl į pastaraisiais metais daugelis firmų skiria tiek daug dėmesio šiai problemai.

Travinas Viktoras Valentinovičius, Ekonomikos mokslų kandidatas, Akademijos docentas Nacionalinė ekonomika prie Rusijos Federacijos vyriausybės, Akademijos „Personalo valdymo mokyklos“ direktorius, mokytojas, turintis dvidešimties metų patirtį.