Kontrola upravljanja i njena specifičnost u upravljanju organizacijom. Suština i funkcije upravljačke kontrole

NOU VPO "Tula Institute of Management and Business". Nazvan po N. D. Demidov.

Odjel: Ekonomija.

Po disciplini: Menadžment, opštinski menadžment.

Na temu: "Suština i vrste kontrole upravljanja."

Grupa: EUU-08

Završio: Avdeev D.V.

Provjereno:

Uvod. 4

1. Kontrola, koncept i suština. 5

2 ... Vrste kontrole. 7

2.1 Preliminarna kontrola. 7

2.2 Kontrola struje. devet

2.3 Završna kontrola. deset

3 ... Kontrolni proces. 12

3.1 Postavljanje standarda. 13

3.2 Poređenje postignutih rezultata sa utvrđenim

standardima. četrnaest

3.3 Radnje. 16

4 ... Bihevioralni aspekti kontrole. osamnaest

4.1 Ponašanje orijentirano na kontrolu. 19

kontrolu. 19

4.3 Karakteristike efektivne kontrole. 21

5. Karakteristike kontrole. 23

Zaključak. 28

Bibliografija. 29

Uvod.

Kontrola upravljanja- ovo je jedna od funkcija upravljanja, bez koje se ne mogu u potpunosti realizirati sve ostale funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, rukovođenje i motivacija. Dakle, planiranje mora stalno uzimati u obzir realne mogućnosti i promjenjive uslove funkcionisanja i razvoja firmi. Kontrola je osmišljena tako da pruži ispravnu procjenu realnog stanja i na taj način stvori preduslove za prilagođavanje planiranih pokazatelja razvoja, kako pojedinačnih sektora, tako i cjelokupnog preduzeća.

Stoga je kontrola jedan od glavnih alata za kreiranje politike i donošenje odluka koji osiguravaju normalno funkcionisanje kompanije i postizanje zacrtanih ciljeva, kako na duži rok tako iu pitanjima operativnog upravljanja.

Kontrolna funkcija obuhvata: prikupljanje, obradu i analizu informacija o stvarnim rezultatima privrednih aktivnosti svih sektora kompanije, upoređivanje sa planiranim pokazateljima, utvrđivanje odstupanja i analizu uzroka ovih odstupanja; razvoj aktivnosti neophodnih za postizanje zacrtanih ciljeva. U tom smislu, kontrola se ne posmatra samo kao otklanjanje odstupanja, već i kao analiza uzroka odstupanja i utvrđivanje mogućih trendova razvoja. Prisustvo odstupanja u jednoj od karika može zahtijevati donošenje hitnih odluka u vezi sa operativnim aktivnostima određene jedinice.

Važna funkcija upravljačke kontrole je razvoj standardnog sistema izvještavanja, verifikacija ovih izvještaja i njihova analiza, kako prema rezultatima privrednih aktivnosti kompanije u cjelini, tako i svakog pojedinačnog odjela. Stoga se implementacija kontrolne funkcije prvenstveno oslanja na organizaciju sistema računovodstva i izvještavanja, uključujući finansijske i operativne pokazatelje učinka i njihovu analizu.

1. Kontrola, koncept i suština.

KONTROLA je proces kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve. Proces kontrole se sastoji od postavljanja standarda, promjene stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja u slučaju da se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda.

Zašto je kontrola neophodna? Lideri počinju da vrše kontrolnu funkciju od samog trenutka kada formulišu ciljeve i stvore organizaciju. Kontrola je vrlo važna ako želite da vaša organizacija uspješno funkcionira. Bez kontrole počinje haos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje grupe. Takođe je važno da sami ciljevi, planovi i struktura organizacije određuju njen pravac delovanja, raspoređujući na ovaj ili onaj način njene napore i usmeravajući izvršenje posla. Kontrola je stoga sastavni dio same suštine svake organizacije. To je Peteru Druckeru dalo razlog da kaže: "Kontrola i smjer su sinonimi." Održavanje uspjeha. Jednako je važna i pozitivna strana kontrole, koja se sastoji u punoj podršci svemu što je uspješno u aktivnostima organizacije. Upoređivanjem ostvarenih rezultata sa planiranim, odnosno odgovorom na pitanje "Koliko smo odmakli ka zacrtanom cilju?"

Firme široko koriste dva oblika kontrole: finansijski (kao osnova za cjelokupnu kontrolu upravljanja) i administrativni. Finansijski kontrola se vrši tako što se od svake poslovne jedinice pribavljaju finansijski izvještaji o najvažnijim ekonomskim pokazateljima djelatnosti u standardnim obrascima koji su identični za domaća i strana podružnica. Broj stavki i vrijeme izvještavanja mogu varirati. Po pravilu, detaljnije izvještavanje daju velike podružnice i kompanije koje se nalaze na najvažnijim tržištima.

On čini osnovu za poređenje stvarnih pokazatelja sa planiranim. Istovremeno, fokus je na indikatorima kao što su nivo dobiti, troškovi proizvodnje i njihov odnos sa neto prodajom, efikasnost kapitalnih ulaganja, samodovoljnost, finansijsko stanje (solventnost i likvidnost) itd. Analiza ovih indikatora je vrši se posebno za svaki centar odgovornosti (proizvodno – poslovnu grupu, proizvodno odjeljenje, podružnicu), kao i kompaniju u cjelini.

Sistem centralizovane kontrole omogućava vam da održite određenu kombinaciju centralizacije i decentralizacije u upravljanju, jer omogućava prenos kontrole nad operativnim aktivnostima nižih nivoa (proizvodnih odeljenja, podružnica, fabrika) na rukovodioce relevantnih odeljenja.

Na ovom nivou vrši se kontrola usklađenosti ekonomskih rezultata sa indikatorima planiranim u tekućem budžetu; vrši se poređenje obima stvarne i planirane prodaje; analizirano, promjena udjela kompanije na tržištu, kako u cjelini tako i za pojedine proizvode i tržišne segmente, status portfelja narudžbi. Ova kontrola se obično naziva operativna kontrola (i administrativni, ili taktički ) za razliku od opšte, strateške kontrole. Operativni kontrola je osmišljena tako da sistematski prati realizaciju proizvodnog programa zacrtanog tekućim planiranjem, pa se, po pravilu, kombinuje sa planiranjem u jedinstvenu funkciju operativnog upravljanja. Istovremeno, opšta upravljačka kontrola je usmjerena na rješavanje strateških zadataka i postizanje postavljenih ciljeva kroz najefikasnije korištenje raspoloživih resursa i usko je povezana sa dugoročnim planiranjem.

Stoga, opšta upravljačka kontrola zahtijeva centralizaciju, dok operativna kontrola zahtijeva decentralizaciju.

Istovremeno, sistem upravljanja omogućava da se iskoriste prednosti kako nezavisnosti jedinica, tako i efektivnosti

vođenje iz centra. Kontrolna funkcija, kao i funkcija planiranja, služi kao najvažnije sredstvo centralizacije upravljanja od strane najvišeg menadžmenta kompanije i istovremeno omogućava postizanje optimalne kombinacije decentralizacije u upravljanju kompanijom kao cijeli.

CONTROL LENGTH.

Kontrola je kritična i složena funkcija menadžment. Jedan od kritične karakteristike kontrola, na koju treba obratiti pažnju na prvom mestu, jeste da kontrola mora biti sveobuhvatna. Kontrola ne može ostati isključivi prerogativ menadžera kojeg imenuje „kontrolor“ i njegovi pomoćnici. Svaki vođa, bez obzira na svoj čin, mora vršiti kontrolu kao sastavni dio svojih radnih obaveza, čak i ako mu to niko nije posebno naložio. Kontrola je osnovni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacionih struktura, ni motivacija ne mogu se posmatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zapravo, svi su oni sastavni dijelovi cjelokupnog sistema kontrole u datoj organizaciji.

2. Vrste kontrole.

2.1 Preliminarna kontrola. Svrha: sprječavanje kršenja nesvrsishodnosti, neobičnih radnji i odluka Kontrola nalikuje ledenom brijegu, od kojih je većina, kao što znate, skrivena pod vodom. Neke od najvažnijih kontrola za datu organizaciju mogu biti prikrivene među ostalim funkcijama upravljanja. Tako, na primjer, iako se planiranje i stvaranje organizacionih struktura rijetko pominju kao kontrolni postupak, oni kao takvi omogućavaju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada.

Glavni način sprovođenja preliminarne kontrole je primena određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Budući da su pravila i ponašanja osmišljeni da osiguraju ispunjenje planova, njihovo poštovanje je način da se osigura da rad napreduje u datom smjeru. Isto tako, pisanje jasnih opisa poslova, efikasno komuniciranje izjava o ciljevima podređenima i regrutovanje kvalifikovanih ljudi u administrativni aparat će povećati vjerovatnoću da će organizaciona struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se preliminarna kontrola koristi u tri ključne oblasti – u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse.

Ljudski resursi.

Preliminarna kontrola u oblasti ljudskih resursa se u organizacijama ostvaruje kroz pažljivu analizu onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koja su neophodna za obavljanje određenih poslova i odabirom najobučenijih i najkvalifikovanijih ljudi. Kako bi angažovani radnici bili u mogućnosti da ispunjavaju postavljene obaveze, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljiv nivo obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti i provjeriti dokumentaciju i preporuke koje primaju zaposleni. Također je moguće značajno povećati vjerovatnoću privlačenja i zadržavanja kompetentnih radnika u organizaciji utvrđivanjem pravičnih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim intervjuima sa zaposlenim u periodu prije prijema. U mnogim organizacijama preliminarna kontrola ljudskih resursa se nastavlja i nakon što su oni angažovani tokom obuke. Obuka nam omogućava da utvrdimo šta dodatno treba dodati kako rukovodećem timu tako i običnim izvođačima znanju i vještinama koje već posjeduju, prije nego što počnu stvarno obavljati svoje dužnosti.

Preliminarna obuka povećava vjerovatnoću da će angažovani radnici raditi efikasno.

Materijalni resursi.

Očigledno je nemoguće napraviti visokokvalitetne proizvode od loših sirovina. Stoga industrijska preduzeća uspostavljaju obaveznu preliminarnu kontrolu materijalnih resursa koje koriste. Kontrola se vrši kroz izradu standarda za minimalno prihvatljive nivoe kvaliteta i fizičku proveru usaglašenosti ulaznih materijala sa ovim zahtevima. Jedan od načina za davanje prioriteta ovoj oblasti je odabir dobavljača koji ima dokazane rezultate u isporuci materijala koji ispunjavaju specifikacije. Metode preliminarne kontrole materijalnih resursa uključuju i osiguranje njihovih zaliha u organizaciji na nivou dovoljnom da se izbjegnu nestašice.

Uvod

Na aktivnosti organizacije utiču brojni faktori spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, čiji efekat nije uvek moguće predvideti sa dovoljnim stepenom verovatnoće. Planovi ne idu uvijek po planu. Menadžment nije uvijek u stanju pravilno motivirati ljude da ostvare svoje ciljeve. Uslovi okoline se menjaju i organizacija se mora prilagoditi njima. Uz pomoć kontrole uspostavljaju se ograničenja, zbog kojih je isključena mogućnost radnji štetnih za organizaciju.

Osnovni zadatak praćenja je postavljanje standarda koji treba da usmjeravaju izvršavanje zadataka, mjerenje stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja u slučaju da se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda. Obavljanje kontrolne funkcije menadžera počinje istovremeno sa obavljanjem funkcije planiranja u procesu postavljanja ciljeva i zadataka organizacije. Kontrola je sastavni dio procesa upravljanja u svakoj organizaciji.

Dobro osmišljeni planovi i organizacione strukture ne mogu uvijek osigurati postizanje postavljenih ciljeva zbog promjena zakona, tehnologija, uslova konkurencije i drugih faktora okoline. Da bi se pripremile i na odgovarajući način odgovorile na takve promjene, organizacijama je potreban efikasan mehanizam za procjenu uticaja ovih pokretača promjena na vrijeme. Takav mehanizam se može kreirati na osnovu kontrole.

Relevantnost našeg istraživanja je u skladu sa opšteprihvaćenim mišljenjem da ne postoji racionalan sistem upravljanja bez efikasnog sistema interne kontrole. On sadašnjoj fazi razvojem tržišne ekonomije, sistem interne kontrole je sastavni dio sistema upravljanja mnogih preduzeća, posebno javnih, čije akcije kotiraju na berzama. Na primjer, u Sjedinjenim Državama je donesen Sarbanes-Oxley Act, koji, između ostalog, predviđa da javna preduzeća imaju revidirani izvještaj o radu svog sistema interne kontrole. U ovom trenutku, praktična pitanja interne upravljačke kontrole, njene organizacije i metodologije uopšte dobijaju posebnu važnost.

Praćenje takođe pomaže da se utvrdi koja se od metoda korišćenih za postizanje ciljeva pokazala kao najefikasnija, a koja neuspešna, i na taj način firme određuju u kojim oblastima treba da se šire, a u kojima da smanje svoje aktivnosti.

U našoj studiji ćemo odrediti mjesto upravljačke kontrole u sistemu menadžmenta organizacije, čemu je posvećeno prvo poglavlje. U drugom poglavlju definiramo funkcije i „stanište“ upravljačke kontrole. Treće poglavlje je posvećeno psihološkim karakteristikama kontrolne aktivnosti. U četvrtom poglavlju ćemo razmotriti sistem kontrolinga, zajedno sa analizom ekonomskih aktivnosti preduzeća.

1. Kontrola upravljanja u procesu upravljanja organizacijom

1.1 Mjesto i uloga upravljačke kontrole

U tržišnim uslovima, kontrola je važno sredstvo organizovanja i regulisanja svih vrsta aktivnosti. Prodirući u sve sfere pravnih odnosa, utiče na interese miliona ljudi, hiljada organizacija. S tim u vezi, potrebno je organizovati kontrolu, koja bi obezbijedila donošenje operativnih upravljačkih odluka. Kontrolišite otkrivanjem slabe strane, omogućava vam da optimalno koristite resurse, stavite rezerve u akciju i izbjegnete krizne situacije. Usvojen je niz novih zakona, uredbi i odluka o pitanjima restrukturiranja sistema upravljanja, uključujući kontrolu, ali nedostatak strategije za reformu kontrolnih tijela, nedosljednost postupanja i grube greške nisu omogućile stvaranje efikasnog funkcionisanja. sistem finansijske kontrole u Ruskoj Federaciji.

U tržišnim uslovima, preduzeće mora imati uslugu finansijske kontrole i planiranja, različitu od usluge računovodstvo... Pojava i razvoj tržišnih odnosa u Rusiji zahtijevaju radikalne promjene u organizaciji unutrašnje kontrole. Stvaranje usluge finansijske kontrole obezbjeđuje dostupnost relevantnih informacija za kontrolu, skup kontrolnih tehnika i procedura, te razvoj specifične metodologije kontrole. Da bi finansijska kontrola bila efektivna i efikasna, mora se uspostaviti odgovarajući sistem interne finansijske kontrole.

Sistem kontrole se sastoji od sljedećih elemenata: subjekta kontrole (ko kontroliše); objekat kontrole (ko se kontroliše); predmet kontrole (ono što se kontroliše); principi kontrole; metod(e) kontrole (pri čemu oni kontrolišu); tehnika i tehnologija upravljanja; proces kontrole; prikupljanje i obrada početnih podataka za kontrolu; rezultat kontrole i troškove njenog sprovođenja; subjekt koji donosi odluku o rezultatima kontrole.

Ukupnost navedenih elemenata može se odnositi i na internu kontrolu kao najvažniju komponentu. zajednički sistem finansijske i ekonomske kontrole.

Kako je organizovan sistem interne kontrole (ICS) zavisi ne samo od sigurnosti materijalnih i novčanih sredstava preduzeća, već i od svih njegovih finansijskih i ekonomskih aktivnosti. Pravilno organizovana kontrola omogućava ne samo da se na vreme otkriju nedostaci u aktivnostima preduzeća, već i da se preduzmu pravovremene mere za njihovo otklanjanje. U kontekstu sistemske ekonomske krize, praćene povećanom tržišnom konkurencijom, domaća preduzeća moraju posvetiti veću pažnju izgradnji efikasnog sistema interne kontrole za svoj opstanak.

Proces upravljanja organizacijom uključuje sljedeće glavne faze:

- planiranje - prikupljanje i obrada informacija, izrada upravljačkih odluka;

- organizacija i regulisanje sprovođenja upravljačkih odluka;

- prikupljanje, mjerenje, registracija i obrada informacija u vezi sa implementacijom upravljačkih odluka;

- analizu informacija dobijenih u računovodstvenoj fazi na zasebne komponente, njihovo proučavanje i procjenu za donošenje optimalnih upravljačkih odluka.

Svaka od navedenih faza izmjenjuje se s kontrolnim fazama. Nakon toga slijedi novi ciklus kontinuiranog procesa upravljanja organizacijom. Shodno tome, faza kontrole u procesu upravljanja ima dvostruku ulogu. S jedne strane, faze kontrole se neizmjenično smjenjuju s drugim fazama u procesu upravljanja, kao da prodiru u svaku fazu. S druge strane, kontrola omogućava optimalan proces upravljanja u svakoj fazi. Stoga fazu kontrole u odnosu na ostalo treba posmatrati kao kariku za naručivanje u procesu upravljanja.

S obzirom na to da su u bilo kojoj fazi procesa upravljanja neizbježna različita odstupanja stvarnog stanja od potrebnog, kako bi se na vrijeme imali informacije o odstupanjima iznad dozvoljenih, neophodna je interna kontrola.

Glavna karakteristika interne kontrole je njena dvostruka uloga u upravljanju organizacijom. Kao rezultat duboke integracije kontrole i drugih elemenata procesa upravljanja, gotovo je nemoguće definirati krug aktivnosti i odgovornosti za zaposlenog na način da se on odnosi na bilo koji element kontrole bez njegovog odnosa i interakcije sa kontrolom. . Svaka funkcija upravljanja je nužno integrirana sa kontrolnom. Interna kontrola koju vrše legitimna lica sastavni je element svake faze procesa upravljanja, zasebna faza procesa upravljanja, posebna faza procesa upravljanja u svim ostalim fazama. U okviru našeg istraživanja, smatraćemo upravo menadžersku kontrolu kao jednu od najvažnijih vrsta i karika interne kontrole.

U uslovima tržišnih odnosa, glavni fokus nije toliko na konačnim rezultatima, koliko na uslovima za njihovo postizanje. Sposobnost isticanja najvažnijih, prioritetnih, područja proizvodne aktivnosti omogućava vam da usmerite pažnju menadžmenta na važna područja, da povećate efikasnost kontrolnih operacija i rada. Interna kontrola obuhvata ne samo cjelokupnu proizvodnu i privrednu djelatnost strukturnih jedinica, već i preduzeće u cjelini. Osnovna svrha upravljačke kontrole je kontinuirano, kontinuirano i sistematsko praćenje proizvodnih aktivnosti svih strukturnih odjela kako bi se identifikovale rezerve za rast njene efikasnosti, osigurala sigurnost materijala i finansijskih sredstava, otklanjanje uzroka i uslova koji dovode do lošeg upravljanja i na njihovoj osnovi donošenje optimalnih upravljačkih odluka.

Interna kontrola se fokusira na centre odgovornosti koje vode menadžeri koji su odgovorni za učinak. Zbog činjenice da se u upravljačkom računovodstvu razlikuju centri odgovornosti: troškovi, prihodi i profiti, za potrebe upravljačke kontrole, ti isti centri odgovornosti su i centri kontrole. Kontrola troškova (troškova) je centralna za upravljačku kontrolu, jer njihov neopravdani rast negativno utiče na finansijske performanse preduzeća, smanjenje konkurentnosti proizvoda, što u konačnici može dovesti do bankrota.

Sistem kontrole upravljanja razvija se i unapređuje kako se tržišni odnosi u Rusiji razvijaju. Naravno, i njegovi glavni ciljevi i glavni zadaci postaju složeniji. Osnovna svrha kontrole je da se identifikuju odstupanja stvarnog stanja kontrolisanog objekta od onih normativnih, planskih i mnogih drugih karakteristika, u skladu sa kojima on treba da funkcioniše. Ovakvo postavljanje ciljeva omogućava, s jedne strane, da se izbjegne nametanje kontroli raznih vrsta zadataka neuobičajenih za nju, as druge da se konkretnije pokaže opći smjer ove specifične kontrolne funkcije.

1.2 Naučne osnove upravljačke kontrole

Razmotrite važne karakteristike klasifikacije interne kontrole.

1. Opštenaučne metodološke metode kontrole: analiza, sinteza, indukcija, dedukcija, redukcija, analogija, modeliranje, apstrakcija, eksperiment.

2. Vlastite empirijske metodološke metode kontrole: inventar, kontrolna mjerenja rada, kontrolna pokretanja opreme, formalne i aritmetičke provjere, kontraverifikacija, metoda prebrojavanja, metoda poređenja homogenih činjenica, službena istraga, razne vrste vještačenja, skeniranje, logička provjera , pismene i usmene ankete.

3. Specifične tehnike srodnih ekonomske nauke: tehnike ekonomske analize, ekonomsko-matematičke metode, metode teorije vjerovatnoće i matematičke statistike.

Sistem upravljačke kontrole podrazumeva skup organizacione strukture, metoda i procedura koje donosi menadžment privrednog subjekta kao sredstvo za uredno i efikasno obavljanje poslovnih aktivnosti, što između ostalog uključuje nadzor i proveru usklađenosti sa zakonske zahteve, tačnost i potpunost računovodstvene dokumentacije, blagovremenost sastavljanja pouzdanih finansijskih izveštaja, sprečavanje grešaka i izobličenja, izvršenje naloga i naloga, obezbeđivanje sigurnosti imovine organizacije.

Svrha sistema kontrole upravljanja je da blagovremeno spriječi neracionalne ili netačne radnje, kao i greške u obradi informacija.

Sistem kontrole upravljanja sastoji se od pet međusobno povezanih komponenti:

- kontrolno okruženje;

- procjena rizika;

- informacije i mreže;

- praćenje;

- postojeće kontrolne procedure.

Komponente strukture upravljačke kontrole:

· Kontrolno okruženje – pruža opštu procenu organizacije, njenih politika i procedura.

· Procjena rizika – identifikacija rizika od strane menadžmenta.

· Informacije i mreže — Tehnike koje se koriste za klasifikaciju i odraz operacija i komuniciranje uloga i odgovornosti.

· Praćenje – procedure potrebne za procjenu kvaliteta primjene sistema interne kontrole na kontinuiranoj osnovi.

· Postojeće procedure kontrole – politike i procedure uspostavljene kako bi se osiguralo postizanje ciljeva upravljanja.

Upotreba i neophodnost komponenti sistema interne kontrole menadžmenta zavise od veličine privrednog subjekta, složenosti metodologije obrade informacija i karakteristika menadžmenta.

2. Okruženje primjene, funkcije i mehanizmi za implementaciju upravljačke kontrole

2.1 Funkcije kontrole upravljanja

Kontrola upravljanja je jedna od upravljačkih funkcija, bez koje se ne mogu u potpunosti realizirati sve ostale funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, vođenje i motivacija. Dakle, planiranje mora stalno uzimati u obzir realne mogućnosti i promjenjive uslove funkcionisanja i razvoja firmi. Kontrola je osmišljena tako da pruži ispravnu procjenu realnog stanja i na taj način stvori pretpostavke za prilagođavanje planiranih pokazatelja razvoja kako pojedinih sektora tako i cijele kompanije. Stoga je kontrola jedan od glavnih alata za kreiranje politike i donošenje odluka koji osiguravaju normalno funkcioniranje kompanije i postizanje njenih ciljeva, kako na duži rok, tako iu pitanjima operativnog upravljanja.

Ne treba ispravljati sva uočljiva odstupanja od standarda. Ponekad sa i standardi mogu biti nerealni jer su zasnovani na planovima, a plan je et samo prognoza Imaćemo to ponekad, možda neće biti izvodljivo. Prilikom revizije planova trebalo bi Mi revidiramo standarde. Osim toga, ponekad je u redu shl veruje se da teško izvodljivo... Poet ohm at standard moramo revidirati prema pon izh enia. Standardi zahtjeva koje je veoma teško ispuniti, činjenično ki uradi Naporan rad radnika i menadžera da postignu formulirane ciljeve i sve ih negiraju.

2.4 Učinkovitost kontrole upravljanja

Da bi kontrola ispunila svoju pravu svrhu, odnosno osigurala postizanje ciljeva organizacije, ona mora odgovarati nekoliko važnih zahtjeva:

- Strateški fokus. Kontrola treba da odražava i podržava opšte prioritete organizacije. Relativna poteškoća kvantifikacije aktivnosti ili mjerenja njenog učinka na bazi troškova (efekat nikada ne bi trebao poslužiti kao kriterij za odlučivanje da li se uvodi kontrolni mehanizam). Aktivnosti u oblastima koje nisu strateški važne ne treba često mjeriti, a dobiveni rezultati se ne smiju nikome izvještavati sve dok varijansa ne postane neobično velika. Ali ako najviši menadžment vjeruje da su određene aktivnosti od strateškog značaja, onda se svaka takva oblast mora efikasno pratiti, čak i ako je te aktivnosti teško izmjeriti. Naravno, strateške oblasti će se razlikovati od organizacije do organizacije, ali svim organizacijama su potrebni efikasni sistemi kontrole.

- Orijentacija na rezultate. Krajnja svrha kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i identifikacija problema, već rješavanje ciljeva organizacije. Merenja i saopštavanje rezultata važni su samo kao sredstvo za postizanje ovog cilja. Mora se voditi računa da se osigura da kontrole ne postanu važnije od pravih ciljeva organizacije. Beskorisno je imati opsežne i tačne informacije o raznim odstupanjima od planiranih ciljeva, ako se te informacije ne koriste za sprovođenje korektivnih radnji. Stoga, da bi bila efikasna, kontrola mora biti integrisana sa drugim funkcijama upravljanja. Kao rezultat toga, kontrola se može nazvati efikasnom samo kada organizacija zaista postigne željene ciljeve i kada je u stanju da formuliše nove ciljeve koji će obezbediti njen opstanak u budućnosti.

- Usklađenost sa kontrolisanom vrstom aktivnosti. Da bi bila efikasna, kontrola mora biti u skladu sa vrstom aktivnosti koja se kontroliše. On mora objektivno mjeriti i procjenjivati ono što je zaista važno. Neodgovarajući mehanizam kontrole može prije maskirati nego prikupljati kritične informacije.

- Pravovremenost. Da bi bio efikasan, praćenje mora biti blagovremeno. Pravovremenost kontrole ne leži u izuzetno velikoj brzini ili učestalosti njenog sprovođenja, već u vremenskom intervalu između merenja ili procene, što adekvatno odgovara kontrolisanoj pojavi. Vrijednost najprikladnijeg vremenskog okvira ove vrste utvrđuje se uzimajući u obzir vremenski okvir glavnog plana, stopu promjene i troškove mjerenja i diseminacije rezultata. Maloprodajnoj radnji, na primjer, mogu biti potrebne prilično tačne nedjeljne informacije o zalihama. Ovo je da bi se osiguralo da trgovina ima nešto za prodati. Međutim, pravi fizički inventar robe radi utvrđivanja gubitaka od krađe i krađe treba da se radi najviše jednom u kvartalu. Osim toga, najvažniji cilj kontrole ostaje otklanjanje odstupanja prije nego što postanu ozbiljna. Dakle, efikasan sistem kontrole je sistem koji pruža prave informacije pravim ljudima prije nego što se kriza razvije.

- Fleksibilnost. Kontrola, kao i planovi, mora biti dovoljno fleksibilna da prihvati promjene. Manje promjene u planovima rijetko su povezane sa potrebom za većim promjenama u sistemu kontrole. Na primjer, firma koja proizvodi 100 različitih artikala mora koristiti tehnike kontrole zaliha kako bi kontrolirala bilo koja relativno velika povećanja ili smanjenja količine artikala, kao i količine svake stavke na zalihama. ovog trenutka vrijeme. Bez dovoljnog (i veoma značajnog) stepena fleksibilnosti, kontrolni sistem neće raditi u situacijama za koje je projektovan. Tako, na primjer, ako se neočekivano pojavi novi faktor troškova, uzrokovan, recimo, potrebom da se prilagodi nedavno usvojenom novom zakonodavstvu, onda dok se ne ugradi u sistem kontrole firme, kontrolni sistem neće moći pratiti troškove proizvodnje. .

- Jednostavnost. Po pravilu, najefikasnija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrhe za koju je namijenjena. Najjednostavnije metode upravljanja zahtijevaju manje napora i ekonomičnije. Ali najvažnije je da ako je sistem kontrole previše složen i ljudi koji ga komuniciraju ne razumiju i ne podržavaju, on ne može biti efikasan. Prekomjerna složenost kontrole dovodi do konfuzije, što se može nazvati sinonimom za gubitak kontrole nad situacijom. Da bi bila efikasna, kontrola mora odgovarati potrebama i sposobnostima ljudi koji stupaju u interakciju sa sistemom kontrole i implementiraju ga. Mnogo je primjera organizacija koje su potrošile velike svote novca na razvijanje sofisticiranih metoda kontrole, koje, međutim, nikada nisu korištene jer su bile preteške za ljude koji su pozvani da ih koriste.

- Profitabilnost. Vrlo rijetko se traži kontrola da bi se postigla potpuna izvrsnost u radu organizacije, jer progresivna poboljšanja i poboljšanja u posljednjim fazama zahtijevaju nesrazmjerno ulaganje truda i novca. Tako, na primjer, broj pošiljki proizvoda koje primi bilo koja obična firma gotovo sigurno nije veliki. I, osim ako teret nije jako vrijedan, bolje je kapitalizirati cjelokupnu isporuku u cjelini i pomiriti se sa mogućom krađom nego provjeravati sadržaj svake kutije - to će biti jako skupo. Nikada ne treba zaboraviti da svi troškovi koje ima organizacija moraju dovesti do povećanja njenih koristi i prihoda. Trošak sredstava trebao bi približiti organizaciju njenim ciljevima. Dakle, ako ukupni trošak kontrolnog sistema nadmašuje koristi koje on pruža, organizaciji je bolje da uopšte ne koristi sistem kontrole ili da uvede manje rigoroznu kontrolu. Općenito, budući da se u kontroli kriju mnogi sporedni troškovi, kao što su utrošak radnog vremena i preusmjeravanje resursa koji bi se mogli potrošiti na rješavanje drugih problema, kako bi kontrola bila ekonomski opravdana, odnos troškova i moguće dobiti mora biti dosta nisko.... Naravno, da bi se odredio stvarni odnos troškova i koristi za kontrolni sistem, potrebno je razmotriti i dugoročne i kratkoročne aspekte.

3. Psihološke karakteristike implementacije kontrolnih funkcija

3.1 Metode kontrole

A. Fayol je dao sljedeću definiciju kontrole: „U preduzeću je kontrola provjera da li se sve provodi u skladu sa utvrđenim planovima, razvijenim uputstvima i utvrđenim principima. Njegova svrha je da prepozna slabosti i greške, da ih na vrijeme ispravi i spriječi ponavljanje. Sve je kontrolisano: objekti, ljudi, akcije." Sažetije rečeno, možemo reći da je kontrola proces koji se sastoji od postavljanja standarda, mjerenja stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja u slučaju da se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda.

Metode kontrole - metode provjere stanja, utvrđivanja efektivnosti napredovanja rada, provođenja odluka, usklađenosti sa zakonskim zahtjevima, moralnim normama. Inspekcija, revizija proizvodnih i privrednih aktivnosti, due diligence, inspekcija na licu mjesta, usmeni ili pismeni izvještaj, saslušanje izvještaja, ispitivanje javnog mnjenja, unosi u dnevnik kontrole, međusobna kontrola. Obavljajući ove aktivnosti, menadžer sprovodi kontrolnu funkciju. U zavisnosti od nivoa upravljanja, kontrolisanog područja aktivnosti, metode će se razlikovati, ali u stvari, kontrola je opcija povratne informacije u složenom sistemu.

Kontrolu vrše ljudi i ona je usmjerena na aktivnosti ljudi. Stoga, bez uzimanja u obzir njihove psihologije i karakteristika ponašanja, nemoguće je izgraditi njegov sistem. Postoje dvije vrste kontrole: eksterna i interna. Ideja eksterne kontrole je da ljudi bolje obavljaju svoje dužnosti kada se njihove aktivnosti stalno prate, a da pri tome tačno znaju kakvu će nagradu dobiti za dobro obavljen posao, a kakvu kaznu za loš rad. Psiholozi ističu nekoliko razloga za poboljšanje rada pod eksternom kontrolom: menadžment koristi informacije dobijene nakon rada za procjenu učinka zaposlenih; povećana pažnja na kontrolu može značiti da je ovo područje aktivnosti uključeno u važan dio; većina ljudi voli vidjeti rezultate svog rada vlastitim očima, a kontrola ih čini javno poznatim.

Sistem interne kontrole izgleda drugačije, na osnovu kolektivne definicije svrhe organizacije i njenih podjela. Ova kontrola ne služi da popravi greške, već da ih spriječi, da kaže ljudima kako da rade najbolje. Samokontrola je moguća samo kada u timu vlada zdrava moralna i psihološka klima. Stoga se najčešće interna i eksterna kontrola koriste zajedno, iako je naglasak na jednom ili drugom.

Postoji niz faktora koje treba uzeti u obzir da biste pronašli pravu dozu za svaki:

1. Koliko je kompatibilna strategija kontrole i stil upravljanja organizacijom?

2. Eksternu kontrolu treba koristiti u slučajevima kada je moguće dobiti ocjenu o radu zaposlenih i na osnovu toga tražiti od njih postavljeni zadatak.

3. Prilikom vršenja kontrole potrebno je voditi računa o prirodi podređenih i mikroklimi tima u kojem rade.

Bez obzira kakva će kontrola prevladati, potrebno je učiniti sve da se ona eliminiše Negativne posljedice... potrebno:

· Uspostaviti značajne standarde koje vide zaposleni u organizaciji;

· Uspostaviti dvosmjernu komunikaciju;

· Izbjegavajte pretjeranu kontrolu;

· Postavite krute, ali dostižne standarde (dobar menadžer uvijek osjeti razliku u potrebama i mogućnostima podređenih i postavlja standarde uzimajući u obzir te razlike);

· Nagrada za postizanje standarda.

Razmotrimo shemu povratne informacije upravljačke kontrole.

Šema povratne informacije upravljanja

Postoji mnogo konkretnih mera kojima se sprovodi kontrola, ali u svim slučajevima moraju biti ispunjena dva uslova: postojanje plana i bilo kakvih standarda, i organizacione strukture odgovoran za relevantna pitanja. Postoje tri vrste kontrole koje se razlikuju po strukturi aktivnosti i ciljevima: trenutna, napredna, efektivna.

3.2 Principi rada sadašnjih i naprednih vrsta kontrole

Trenutna kontrola uključuje tri faze:

1. Postavljanje standarda.

2. Poređenje stvarnih aktivnosti sa standardima.

3. Ispravka odstupanja od plana ili standarda.

Kao što vidimo, implementacija ove šeme povratne sprege u realnom vremenu ima određenu inerciju. Zbog gubitka vremena i kašnjenja korektivnih radnji, moguće je pogoršanje situacije, njen prelazak na novu, ponekad strašniju kvalitetu. S tim u vezi, postoji još jedna vrsta kontrole koja vam omogućava da nadoknadite inerciju sistema. Ovo je kontrola unaprijed. Vodeća kontrola se zasniva na anticipaciji. Potreba za anticipativnom kontrolom može se ilustrovati sljedećim primjerom – ako vozač automobila želi zadržati konstantnu brzinu dok vozi uzbrdo, ne čeka da brzinomjer pokaže pad brzine prije nego što pritisne papučicu gasa. Naprotiv, znajući da je planina promenljiva perturbacije u ovom sistemu, vozač će verovatno izvršiti korekciju za to pritiskom na pedalu pre nego što se brzina smanji. Upotreba anticipativne kontrole podrazumijeva praćenje situacije i predviđanje razvoja situacije. Imajući sistem anticipativne kontrole, menadžer ne može „da zaostaje za događajima“, već da vrši promene sve dok parametri ne padnu ispod nekih kritičnih tačaka. Dakle, u polju pažnje menadžera treba da budu informacije ne samo o odstupanjima kontrolisanih varijabli, već i o kritičnim tačkama. Tačnije, menadžer, kao unutrašnje, a često i eksterno sredstvo vlastite aktivnosti, mora imati predstavu o sistemu kritičnih tačaka koje pružaju mogućnost implementacije napredne kontrole.

Organizacija sistema napredne kontrole postavlja veće zahtjeve menadžeru nego u slučaju tekuće kontrole, posebno prema njegovim analitičkim i prediktivnim sposobnostima, sposobnosti sagledavanja stvarnih procesa iza apstrakcija, nekim njegovim stavovima.

Istraživanja pokazuju da stepen upotrebe i usmerenost anticipativne kontrole u aktivnostima menadžera zavisi od iskustva, individualnih psiholoških karakteristika, prirode motivacionih vrednosti koje proizilaze iz različitih podsistema organizacije. Na primjer, sa vrijednošću prioriteta za konkretnu osobu neformalnog podsistema, anticipatorna kontrola je preorijentisana u ovom pravcu. U tom kontekstu je posebno važno da izvođač bude svjestan glasina, odnosno informacija koje se prenose neformalnim komunikacijskim kanalima, da zna „na koju nogu se šef digao“, kako bi znao šta i kada ga obavestiti. Vodič za podređenog u strukturi neformalnih odnosa je s kim i kojim redom se šef pozdravlja.

U domaćoj praksi, osim sistema upravljanja kvalitetom, praktično ne postoje ekonomski opravdani sistemi napredne kontrole. Istovremeno, trenutno se postavljaju posebni zahtjevi za vještine kreiranja naprednih sistema upravljanja, čak i na nivou malih preduzeća. Dakle, preduslov za „opstanak“ preduzeća u tržišnim uslovima je dobro funkcionisanje napredne kontrole u oblasti komercijalnih i finansijskih aktivnosti.

3.3 Metode psihološkog uticaja menadžmenta na učinak podređenih

Uz trenutnu i naprednu kontrolu može se razlikovati još jedan tip. Ovo je kontrola implementacije ili efektivna kontrola. Njegova svrha je da odredi stepen do kojeg krajnji rezultat neke aktivnosti odgovara obrascu, očekivanom rezultatu ili normativno određenoj opciji ponašanja. Dakle, zbrajanjem rezultata za određeni vremenski period, ocjenjuje se proizvod aktivnosti.

Kontrola implementacije ili efektivna kontrola je preporučljiva u slučajevima kada više nije moguće uticati na rezultate, ali su na osnovu nje mogući zaključci koji doprinose razvoju mjera za poboljšanje u ovoj materiji. Rezultat efektivne kontrole sastoji se ne samo u procjeni aktivnosti određenih osoba uključenih u proizvodnju odgovarajućeg „proizvoda“, već iu zaključcima, u generaliziranom obliku koji otkrivaju uzroke odstupanja, ako ih ima, kao i u utvrđivanju načine i mehanizme za otklanjanje uzroka koji su ih doveli.

Postoje psihološki preduslovi za neoptimalno sprovođenje kontrolne funkcije. Istovremeno, važno je da slična (izvana) kršenja aktivnosti mogu imati različite psihološke razloge. Tako, na primjer, može doći do kršenja učestalosti kontrole, neoptimalnog odabira parametara i kontrolnih kriterija u pozadini izraženog kroničnog prekomjernog rada, kao iu nedostatku vještina za provođenje kontrole. Prekršaji uzrokovani neadekvatnom motivacijom kontrole su dijagnostički indikativni. To se očituje u izobličenju smjera kontrole. U ovom slučaju, kriterijumi učinka nisu indikatori stanja organizacije u kontekstu glavnih ciljeva i zadataka sa kojima se ona suočava, već se u prvi plan stavljaju uski grupni i individualni ciljevi. Tipični su slučajevi kada se i efektivna i trenutna kontrola organizuje u odnosu na aktivnosti određene osobe ili grupe kako bi se promijenio njihov status u okviru formalne organizacije. To se ogleda u kriterijumima, parametrima ocjenjivanja, u izboru postupaka, učestalosti i predmetima ove djelatnosti. Postoje slučajevi kada je u organizacijama ili određenim jedinicama radilo više kontrolnih grupa, koje su predstavljale i više uprave i javne organizacije.

Postoje i slučajevi kada se kontrola od strane konkretnog vođe posmatra kao sredstvo psihološkog pritiska na niži nivo menadžmenta, odnosno na podređenog. Kontrola se koristi kao sredstvo za formiranje suboptimalnog funkcionalnog stanja, posebno povećane anksioznosti. Na ovoj psihološkoj pozadini moguće je povećati sugestibilnost podređenog, promijeniti njegove voljnosti, što olakšava njegovo uključivanje u aktivnosti koje zahtijeva kontrolno tijelo. U generaliziranom obliku, shema takve interakcije je otprilike sljedeća: kontrolno tijelo, odnosno osoba koja vrši provjeru, usmjerava pažnju na greške, nedostatke, kršenja u aktivnostima kontrolirane osobe. Zbog neizvjesnosti uloge, gotovo svaki lider može se dovesti u situaciju da se čini da ima puno prekršaja, odstupanja i nedostataka u njegovom radu. Kontrolni organ, donijevši zaključak o stepenu nekompetentnosti, usmjerava pažnju na ono što jeste jedini način da se rehabilituje, pozitivno dokazavši se pri obavljanju određenog zadatka. Rezultati kontrole, procjene kontrolora dotiču se problema zadovoljavanja stvarnih potreba izvođača. Osoba koja kontroliše nastoji da izvođač doživi stanje neizvjesnosti u pogledu sposobnosti da zadovolji ove hitne potrebe i istovremeno nudi način da se ta neizvjesnost smanji dovršavanjem nekog zadatka.

Individualne karakteristike kognitivnih procesa tokom implementacije kontrolne funkcije mogu se proceniti korisnošću i adekvatnošću kontrolisanih parametara. Lične karakteristike, kao što su doslednost, voljni kvaliteti, tačnost, osnova su za preduzimanje mera za kontrolu i ispravljanje odstupanja.

Stanje rukovodioca se manifestuje u stepenu svrsishodnosti kontrolnih mera, stepenu odabira parametara i kriterijuma. U ekstremnoj situaciji, u pozadini procesa koji se ubrzano razvijaju, anksiozni lideri često daju naredbe za nasumično ispravljanje odstupanja, ne čekajući potpunu implementaciju prethodnih naredbi. Imaju nervozu koja ometa stabilizaciju položaja.

Specifičnost aktivnosti za realizaciju kontrolne funkcije pokazatelj je ne samo profesionalnih vrijednosti, već i nivoa profesionalnog samopoštovanja. Dakle, prema S. Kovalevskyju, nestabilna profesionalna samoprocjena lidera primarnog i srednjeg menadžmenta često se kombinuje sa pretjeranim izražavanjem stava prema kontroli. Ovo je, prije svega, povezano s osjećajem anksioznosti i neizvjesnosti u vezi sa mogućnošću situacija koje zahtijevaju visoku efikasnost i kompetentnost. Pretjerana kontrola djeluje u ovom slučaju kao sredstvo zaštite. Ponekad implementacija kontrolne funkcije djeluje kao način prekomjerne kompenzacije ili sredstvo samopotvrđivanja.

Pretjerana kontrola se često kombinuje sa nepovjerenjem menadžera u moralne i profesionalne kvalitete izvođača ili sa stavom prema autoritarnom stilu interakcije s timom. Uz pretjeranu kontrolu u aktivnostima rukovodioca, može se uočiti i suprotno: kontrola se ne sprovodi sistematski, površno, korektivne mjere se ne sprovode aktivno. Vrlo često se to uočava među rukovodiocima organizacija i odjela, čiji je rad zaposlenih teško standardizirati, kao i uvesti kriterije za kvalitet njihovih aktivnosti, posebno u kreativnim timovima. Implementacija kontrolne funkcije u ovoj situaciji se smatra upadom u kreativni proces. U ovom slučaju, parametri kontrole se mogu prebaciti u disciplinarnu sferu i sferu indikatora koji su sekundarni u odnosu na ciljeve tima.

Trebalo bi biti nacrtano Posebna pažnja o situacijama koje nastaju u organizaciji sa neracionalnom raspodjelom kontrolnih ovlaštenja između rukovodilaca i specijalista posebnih kontrolnih jedinica, ako je lice koje treba da vrši kontrolu podređeno rukovodiocu čiju jedinicu je pozvano da kontroliše. Često menadžeri na ovoj poziciji ne mogu izbjeći iskušenje da izvrše pritisak na osobu koja kontroliše kako bi minimizirali vlastite poteškoće ili stekli veći rejting od svojih nadređenih.

Ako je regulator usklađen, to može dovesti do izobličenja kontrolnih parametara, kriterija za procjenu odstupanja. U suprotnom, nisu isključeni sukobi između menadžera i osobe koja kontroliše.

Ništa manje složeni psihološki problemi nastaju kada je menadžer u potpunosti odgovoran za određenu situaciju, ima pravo da kontroliše situaciju u cjelini, ali ovlasti za donošenje odluka i provođenje korektivnih radnji nisu u potpunosti delegirane. Takvu situaciju prati iskustvo vlastite nemoći, osjećaj nesigurnosti u procjeni uloženog truda i gubitak smisla aktivnosti. Upravo su ove situacije izvor ozbiljnog stresa za menadžere.

Sumirajući rečeno, još jednom skrećemo pažnju na činjenicu da se kontrolna funkcija, kao jedna od glavnih funkcija upravljanja, sprovodi na svim nivoima upravljanja, u svim sferama djelovanja preduzeća ili organizacije. Međutim, normativno uslovljene metode kontrole, "ugrađene" u aktivnosti lidera, sprovode se na različite načine, dobijajući za njega drugačije lično značenje.

Praktično mjesto kontrole u opšta struktura aktivnosti vođe, njegov izbor specifičnih parametara za kontrolu i oblici njenog sprovođenja zavise od različitih ličnih, individualnih psiholoških karakteristika, kao i od specifičnosti socio-psihološke klime tima.

4. Kontrola i analiza ekonomskih aktivnosti

upravljanje kontrola upravljanje radom podređeni

4.1 Koncept kontrolinga

Koncept kontrolinga je donekle približan obliku interne upravljačke kontrole. Ali blizu je, budući da se kontroling ne može direktno pripisati obliku interne kontrole. Kontroling deluje kao sistem za obezbeđivanje opstanka preduzeća, kratkoročno, usmereno na optimizaciju profita, dugoročno – na održavanje harmoničnog odnosa sa okruženjem.

Kontroling je složen sistem upravljanja organizacijom koji ima za cilj koordinaciju interakcije sistema menadžmenta i praćenje njihove efektivnosti. Kontroling može pružiti informacijsku i analitičku podršku za procese donošenja odluka u upravljanju organizacijom (preduzećem, korporacijom, državnim organom) i može biti dio propisivanja donošenja određenih odluka u okviru određenih sistema upravljanja. Savremeni kontroling obuhvata upravljanje rizicima (aktivnosti osiguranja preduzeća), ekstenzivni sistem snabdevanja preduzeća informacijama, sistem obaveštavanja upravljanjem sistemom ključnih („finansijskih“) indikatora, upravljanje sprovođenjem strateškog, taktičkog i operativnog planiranja i sistem upravljanja kvalitetom.

Kontroling je skup metoda operativnog i strateškog upravljanja, računovodstva, planiranja, analize i kontrole u kvalitativno novoj fazi razvoja tržišta, jedinstven sistem koji je usmjeren na postizanje strateških ciljeva kompanije.

Osnovni koncepti kontrole i kontrolinga

Kontroling u teoriji i praksi djeluje kao složen, višestruki koncept. Neki ljudi i dalje misle da su kontrola i kontrola samo suglasne riječi koje nisu povezane jedna s drugom. Kontroling se shvata kao koncept efektivno upravljanje firma kako bi osigurala svoje stabilno postojanje na tržištu.

Služba kontrolinga analizira izveštavanje preduzeća, utvrđuje pravce budućeg razvoja kompanije i zahvaljujući tome pruža ozbiljnu pomoć u donošenju menadžerskih odluka. Razne metode Operativni i strateški kontroling su veoma efikasni u upravljanju preduzećem u okviru usklađivanja ciljeva, uz obezbeđivanje očuvanja finansijske snage firme.

Zadatak kontrolinga je da obezbedi ispravnu primenu metodologije koja doprinosi postizanju ciljne dobiti od strane preduzeća. Kontrolni sistem uključuje:

- formiranje sistema planiranja, posebno pomoć u određivanju planiranog programa razvoja preduzeća i njegovih ciljeva; vođenje i koordinacija aktivnosti planiranja i budžetiranja; kombinovanje privatnih ciljeva i individualnih planova u jedan holistički plan preduzeća;

Učešće u pripremi izvještaja, posebno kroz implementaciju sistema informacione podrške;

Zadovoljavanje potreba menadžmenta kompanije za informacijama i potrebnim izvještavanjem; pravovremeno obezbjeđivanje sistematskih informacija o odstupanjima stvarnih pokazatelja od planiranih, prvenstveno u pogledu rashoda, ušteda, stanja finansijskih sredstava i investicija;

Razvoj i obezbjeđivanje sistema korektivnih mjera za menadžment preduzeća u slučaju viška troškova za radna mjesta utvrđena planom;

Analiza razloga dopuštenih odstupanja, priprema alternativna rješenja i preporuke za otklanjanje postojećih poteškoća;

Izrada potrebnih izvještaja za menadžment kompanije;

Evaluacija proračuna efektivnosti novih projekata.

4.2 Upotreba kontrolnog sistema

Trenutno se kontroling, kao sistem ekonomskog upravljanja aktivnostima firme, široko koristi u ekonomski razvijenim zemljama. Praktično ne postoji velika ili srednja kompanija gde njeno korišćenje na ovaj ili onaj način ne bi služilo kao garancija uspeha na tržištu. Sve više se praktikuje iu malim firmama. To je zbog činjenice da kontroling djeluje kao djelotvoran alat koji pruža stvarnu šansu da se izdrži konkurencija.

Da bi se u potpunosti iskoristio potencijal kontrolinga u ruskim preduzećima, potrebno je restrukturirati planiranje, računovodstvo i analizu privrednih aktivnosti u skladu sa savremeni zahtevi... Posebnu ulogu ima implementacija strateškog planiranja na osnovu kojeg kontroling postaje sredstvo budućeg prosperiteta kompanije. Zato kontroling u ruskoj praksi postepeno nalazi sve širu upotrebu. Ovaj proces se sve više širi razvojem i unapređenjem proizvodnje, podizanjem sistema upravljanja preduzećem na viši nivo kvaliteta, uvođenjem najefikasnijih inovacija u menadžmentu.

Na primjer, u Continental AG je razvoj kontrolinga započeo analizom troškova proizvodnje i prodaje pojedinih poslovnih jedinica. U početku se to odvijalo centralno, isključivo na operativnom nivou. Pored centra, kontroling se razvio i u podružnicama, a operativni kontroling je kombinovan sa strateškim. Istovremeno, jasno su definisana područja primjene kontrolinga. Dakle, kontrolor nije odgovoran za finansijsko i industrijsko računovodstvo, procese finansiranja, upravljanje novčanim tokovima, plaćanje poreza i osiguranje. Osim toga, kontrolor se ne bavi aktivnostima kontrole i revizije. Drugačija je slika u srednjim preduzećima koja proizvode industrijske proizvode i pružaju širok spektar usluga. Na primjer, u JSC Schering, LLC Festo, LLC Shtil (industrijska regija Stuttgart), računovodstvo proizvodnje je u suštini postalo sastavni dio usluge kontrolinga. U zatvorenom akcionarskom društvu Hewlett Packard je „potpuno napustio centralnu regulaciju i stvorio mrežu usluga kontrolisanje u divizijama preduzeća kao deo procesa decentralizacije.

U JSC „Kontinental»Kontroler ima pravo« veta »kod donošenja mnogih upravljačkih odluka. Posebno je neophodna saglasnost kontrolora prilikom određivanja cijena proizvoda i usluga, novih investicija, obračuna troškova proizvodnje, donošenja odluka poput „napravi ili kupi“, određivanja asortimana proizvoda i sl. Ako kontrolor ne da saglasnost ili uđe u spor sa rukovodiocem, odluku donosi viši upravni i kontrolni organ.

Kamen temeljac i operativnog i strateškog kontrolinga su sistemi informacione podrške, računovodstvo i analiza, planiranje i kontrola.

U ContinentalAG-u, interno izvještavanje i informaciona podrška preuzima zadatak komuniciranja podataka o planiranju i izvještavanju odgovornim menadžerima. Za razmatranje treba prezentirati jasne i precizne, potpune i blagovremene informacije, raspoređene kako po nivoima odgovornosti tako i po stepenu složenosti donošenja menadžerskih odluka. U preduzeću se postavljaju strateški ciljevi u pogledu obima i asortimana proizvoda, tržišnih udela, vrednosti pokazatelja godišnjeg finansijski plan(budžet) i priprema aktivnosti za realizaciju postavljenih ciljeva. Za postavljanje strateških ciljeva za vrste proizvoda i tržišne udjele popunjava se standardizirani obrazac koji analizira stanje na tržištu i daje informacije o konkurentima, procjenjuje moguće rizike, a takođe daje i finansijsku procjenu predstojećih događaja.

Za razliku od giganta industrije guma, razmotrite primjer vrlo male organizacije u kojoj menadžer (menadžer), koji je istovremeno i vlasnik ili potpuno odgovoran za cjelokupno okruženje organizacije, radi u isto vrijeme iu na istom mestu sa svojim radnicima. On sam može odrediti kvalitetu budućih proizvoda ili usluga. Sama određuje međusobnu brzinu rada sa kvalitetom. Pravičnu naknadu za radnike utvrđuje sam. Na njemu je da odluči šta da radi sa proizvodnim otpadom. Alat i materijal kupuje sam (po definiciji). Izračunava samu finansijsku ravnotežu (prihodi i rashodi). On sam planira budući razvoj i radi na implementaciji. Često, u cilju povećanja profita (potrebna količina posla, profitabilnost, stabilnost), menadžer (menadžer) proširuje broj zaposlenih na 3 ili 7 (broj u zavisnosti od oblasti delatnosti). Obim njegovog dispozitivnog rada se povećava, u korelaciji sa sve većim obimom objektno orijentisanog rada njegovih zaposlenih. Rezultat takve odluke je nemogućnost da u isto vrijeme i na istom mjestu budete sa svojim radnicima i kontrolišete produktivnost rada, kvalitet rada radnika, rukovanje alatima, "smećem". Posledice koje proizilaze iz toga, u prisustvu mešanja u radni proces, mogu biti sledeće: nekvalitetni proizvodi ili usluge sa mogućim gubitkom kupca, nerentabilna proizvodnja sa naknadnim stečajem, nepravedni bonusi radnicima uz naknadnu demotivaciju.

Sljedeća faza u porastu broja zaposlenih u organizaciji podrazumijeva prijenos mnogih dispozitivnih funkcija sa menadžera (menadžera) na srednji nivo menadžmenta, budući da menadžer više nije u mogućnosti da obavlja ovaj obim dispozitivnih funkcija. Naš menadžer jednostavno nije u mogućnosti da kupuje alate i materijale, upravlja proizvodnjom, štiti imovinu, vodi finansijsku evidenciju. Ali prenos diskrecionih funkcija dovodi do većeg broja i većeg stepena rizika i, shodno tome, sve većih posledica po potpuno odgovorne. Primjeri: dugoročno poslovno planiranje, budžetiranje, skupa istraživanja, pravno kontroverzne promocije. Na kraju krajeva, odgovornost ostaje na našem menadžeru.

Pokušavajući da odgovori na pitanje kako omogućiti da organizacija posluje sa manje rizika i sa boljim karakteristikama, razvijaju se čitavi sistemi menadžmenta koji se često kombinuju pod konceptom kontrolinga. Suština ovih sistema se često može opisati kao skup inteligentnih (sistematizovanih) mehanizama za kontrolisano usmeravanje delovanja zaposlenih u odsustvu odgovornog menadžera na licu mesta, koji dovode do efektivnog, željenog rezultata za organizaciju.

Svest menadžera o nemogućnosti kontrole svojih podređenih u njegovom odsustvu, posebno u velikim preduzećima, dovela je do ideje o kontroli kroz informacije o radnjama i činjenicama s kojima podređeni dolazi u kontakt, često prikupljene uz pomoć podređenog. sebe. Najraniji i najstariji sistem finansijske (numeričke) kontrole je računovodstvo. Nažalost, on nije u mogućnosti da u potpunosti ispuni većinu gore navedenih potreba menadžera, čak ni u odnosu na primarne informacije, stoga je razvijeno i implementirano upravljačko računovodstvo. Upravljačko računovodstvo, uključujući njegove specijalizovane implementacije kao što su računovodstvo proizvodnje, računovodstvo skladišta, računovodstvo u QMS-u, računovodstvo u marketingu, zajedno sa računovodstvom, čine informacionu bazu kontrolinga.

Upravljačko računovodstvo je informacijska osnova za donošenje upravljačkih odluka. Upravljačko računovodstvo je integrisani sistem obračuna troškova i prihoda, regulacije, kontrole i analize, koji sistematizuje informacije za operativne upravljačke odluke. U tabeli smo sakupili glavne razlike između računovodstva i upravljačkog računovodstva.

4.3 Poređenje računovodstva i upravljačkog računovodstva

Poređenje računovodstvenog i upravljačkog računovodstva

Područje poređenja	Računovodstvo	Upravljačko računovodstvo
1. Glavni potrošači informacija	Eksterni korisnici - banke, poreski inspektori	Interni - menadžeri preduzeća na različitim nivoima
2. Svrhe računovodstva	Informisanje korisnika o finansijskom stanju preduzeća, obračun plaćanja poreza	Pružanje informacija za donošenje trenutnih upravljačkih odluka
3. Obaveza	Obavezno po zakonu	Primjenjuje se odlukom uprave
4. Sloboda izbora računovodstvenog sistema	Dvostruki ulaz u skladu sa propisima	Bez ograničenja (samo pogodnost)
5. Teorijska osnova	Normativni akti, naredbe	Teorija odlučivanja, zakoni mikroekonomije
6. Korišteni brojila	Monetarne jedinice	Gotovina, u naturi, uslovno
7. Glavni računovodstveni objekat	Objedinite informacije o preduzeću u celini	Ili odjel (CO), ili vrsta proizvoda, projekta, programa
8. Učestalost sastavljanja	Periodično (tromjesečno, godišnje) u skladu sa zakonskom regulativom	Prema potrebi, prema zahtjevima uprave
9. Stepen pouzdanosti	Fokusirani na kontrolu prošlosti	Fokusiran na predviđanje budućnosti
10. Glavni zahtjev za informacijama	Preciznost	Relevantnost (značajna)

Ovakav pristup strukturiranju analitičkih postupaka je pokušaj da se shema tradicionalne analize privredne aktivnosti, koja se u našoj zemlji intenzivno koristila u godinama centralno planske privrede, proširi uključivanjem određenih elemenata novih aktivnosti ili objekata analize ( poslovno planiranje, marketing, finansijska sredstva, kapital itd.). Naravno, ova opcija je sasvim moguća, ujedno je prikazana u tabeli 4.3. shema neizbježno pokreće niz kontroverznih tačaka. Hajde da formulišemo neke od njih.

Prvo, direktno pozajmljivanje logike podjele računovodstva na dvije grane i prenošenje u sistem analize finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća bez odgovarajućeg opravdanja je daleko od nespornog. Ako finansijska analiza kao relativno nezavisan pravac sa određenim varijacijama u tumačenju njenog sadržaja u anglo-američkoj nauci i praksi zaista postoji, onda uopšte ne postoji nešto kao što je „analiza upravljanja“. Stoga se u najmanju ruku čini čudnim da u zemljama koje ispovijedaju anglo-američki model računovodstva još nisu razmišljali o analizi menadžmenta, a svi problemi mikroekonomske analize primijenjene na preduzeće koncentrisani su u okvire upravljačkog računovodstva i finansija. menadžment.

Drugo, sama podjela računovodstva na finansijsko i upravljačko je prilično vještačka i sporna. U istoj Njemačkoj – zemlji koja nije ništa manje razvijena od Sjedinjenih Država ili Velike Britanije – drže se drugačijeg tumačenja vrsta računovodstva, planiranja i finansijskog upravljanja.

Treće, pojmovi "finansijski" i "menadžerski" očigledno se odnose na fundamentalno različite tipove grupisanja, pa se stoga teško mogu kombinovati u jedno. Kao groteskni primjer ovakvog apsurdnog grupisanja može se navesti pokušaj podjele radnika određenog poduzeća u dvije grupe: "debele" i "ćelave" - sasvim je očito da je takav pokušaj i besmislen i neostvariv.

Nema sumnje da je, u principu, moguće različito obrazloženje pristupa analizi finansijske i ekonomske aktivnosti, a nijedan od ovih pristupa neće biti bez nedostataka, a samim tim i osnovane kritike. Formulirajući glavne pravce finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća, pridržavaćemo se nekih postulata koji nam omogućavaju da damo logično opravdanje i sistematizaciju ovih pravaca.

· Postulat 1. Svako preduzeće se posmatra kao samostalan imovinski kompleks, koji se može okarakterisati sa stanovišta njegovog ekonomskog potencijala, shvaćen kao skup resursa (materijalnih, radnih i finansijskih) i obaveza (u širem smislu) preduzeća. . Finansijski model koji karakteriše ekonomski potencijal preduzeća i efektivnost njegovog korišćenja je njegov finansijski izvještaji.

· Postulat 2. Finansijsko-ekonomska aktivnost se shvata kao svrsishodna aktivnost preduzeća koja ima za cilj postizanje hijerarhijski uređenog sistema ciljeva koji formulišu njegovi vlasnici, a u skladu sa prvim postulatom predstavlja efikasno korišćenje ekonomskog potencijala preduzeća. Izvodljivost se može shvatiti i sa socijalnog i sa ekonomskog aspekta, pri čemu se ekonomska efikasnost u većini slučajeva smatra dominantnim kriterijumom.

Postulat 3. Evaluacija izvodljivosti i efikasnosti finansijskih i ekonomskih aktivnosti može se vršiti u okviru različitih vrsta analiza, od kojih su glavne: (a) sveobuhvatna analiza (aktivnosti preduzeća se procjenjuju iz različitih uglovi u zavisnosti od ciljne funkcije u okviru potkrepljivanja odluka operativnih, taktičkih i/ili strateških); (b) tematska analiza (procjenjuju se pojedine vrste resursa, tehnološki proces, odnosi sa izvođačima, sistemi prodaje, organizacioni i tehnički nivo).

· Postulat 4. Sa stanovišta kvantitativne procjene i sistematizacije analitičkih postupaka, finansijsku i ekonomsku djelatnost mogu okarakterisati tri međusobno povezana bloka: "Resursi" => "Proizvodno-tehnološki proces" => "Rezultat".

· Postulat 5. Bilo koju vrstu resursa treba analizirati u tri pravca: dostupnost i stanje; privlačenje i odlaganje, tj. saobraćaj; efikasnost upotrebe.

Postulat 6. Proizvodno-tehnološki proces tumači se kao proces dobijanja gotovih proizvoda(robe, usluge) i njegovu implementaciju. Sa stanovišta kvantitativne procjene, osnovni cilj ovog analitičkog bloka je obezbjeđivanje efikasnosti troškova i troškova u različitim aspektima (po vrstama resursa, vrstama proizvoda, proizvodnim linijama, centrima odgovornosti).

· Postulat 7. Rezultat finansijske i ekonomske aktivnosti može se ocijeniti sistemom kriterija, koji se uglavnom sastoji od pokazatelja u fizičkom i vrijednosnom smislu i statističkih podataka: zadata stopa rasta, tržišni udio, obim proizvodnje u prirodnim jedinicama i u monetarnom smislu , pokazatelji finansijskog rezultata, pokazatelji finansijskog stanja.

· Postulat 8. Analitičko opravdanje i procjena resursa, procesa i rezultata može se izvršiti u okviru interne ili eksterne analize. Razliku između njih predodređena su četiri glavna faktora: (a) horizont upotrebe rezultata analize; (b) vrstu dostupne baze podataka; (c) mogućnost unifikacije i formalizacije analitičkih algoritama; (d) povjerljivost rezultata analize.

· Postulat 9. U sistemu interne analize prioritet imaju pokazatelji prirodnih vrijednosti koji karakterišu efikasnost troškova i troškova. Rezultati analize nisu javno dostupni i uglavnom se koriste za optimizaciju trenutne aktivnosti... Izvođači i korisnici analize su zaposleni u datom preduzeću. Određena unifikacija i formalizacija analitičkih algoritama moguća je samo u okviru samog preduzeća.

· Postulat 10. U sistemu eksterne analize prioritet imaju indikatori troškova izgrađeni na dostupnoj informacionoj bazi, odnosno javno izveštavanje, podaci informativno-analitičkih agencija, berzi, štampe i dr. Rezultati analize nisu povjerljive i koriste se za donošenje odluka koje imaju taktički i strateški značaj. Izvođači i korisnici analize su sve osobe zainteresovane za aktivnosti ovog preduzeća. Predodređenje jezgra informacione baze, a to su otvoreni finansijski izveštaji, omogućava u određenoj meri da se objedine i formalizuju algoritmi analize.

4.4 Ekonomska analiza privredne aktivnosti u domaćoj tradiciji

Mnogi naučnici i praktičari u oblasti računovodstva visoko cijene značaj analitičke komponente računovodstva. Međutim, u sovjetsko vrijeme došlo je do određene transformacije u razumijevanju njene suštine - ravnoteža, koja je u tržišnoj ekonomiji jedno od glavnih oruđa za upravljanje ekonomijom preduzeća, u direktivnoj ekonomiji se smatrala isključivo elementom sistem kontrole.

Tradicije koje su se razvile u ruskoj analitičkoj školi prilično su stabilne; Ipak, u poslednjoj deceniji dvadesetog veka u Rusiji su se počeli formirati različiti pristupi strukturiranju analize privrednih aktivnosti, zapravo oživljavajući ključne ideje naših prethodnika, koji su istakli bilans stanja, njegov analitički potencijal i mogućnost korišćenja to u upravljanju aktivnostima preduzeća.

Prije razmatranja logike ovih pristupa, primjereno je spomenuti razlike suštinske i terminološke prirode u oblasti analize koje se dešavaju u domaćoj nauci i inostranstvu. Podsjetimo se ukratko da se i u Rusiji i na Zapadu aktivno koristi koncept "ekonomske analize", međutim, semantičko opterećenje ovog pojma i sadržaj discipline koja se krije iza njega potpuno su različiti.

Što se tiče domaće analitičke nauke, u njoj se ekonomska analiza (analiza privredne aktivnosti) tumači mnogo uže i, u izvesnom smislu, prizemno – kao pravac vezan za predstavljanje metoda i tehnika analitičkih proračuna na nivou preduzeća u direktivna ekonomija. Karakteristike ove analize su sljedeće:

- izgrađena je isključivo na osnovu preduslova i ograničenja koja funkcionišu u centralno planskoj privredi i ne podrazumeva prisustvo realnih tržišnih mehanizama u privredi;

- obično se izvodi u retrospektivnom aspektu;

- njegova suština su:

a) analiza realizacije planiranih ciljeva za različite indikatore i

b) rigidno deterministička faktorska analiza;

- utiče ne samo i ne toliko finansijsku stranu aktivnosti preduzeća, jer podrazumeva sveobuhvatnu procenu apsolutno heterogenih (sa pozicije, na primer, računovođe ili finansijskog menadžera) strana delatnosti.

Dublji razvoj ovog problema je izvan okvira našeg rada, međutim, na osnovu dostupnih podataka imaćemo hrabrosti da tvrdimo da on stoji iza kontrole, zajedno sa najnovijim informacione tehnologije daljinsko upravljanje i analizu privrednih aktivnosti i pripada budućnosti.

Zaključak

Dakle, menadžerska kontrola u užem smislu može se tumačiti kao njeno sprovođenje od strane subjekata koji imaju odgovarajuće ovlasti (odnosno subjekata kontrole) ili u automatskom načinu koji subjekti postavljaju, slijedeće radnje: utvrđivanje stvarnog stanja ili djelovanje kontrolisana karika sistema menadžmenta organizacije (objekat kontrole); poređenje stvarnih podataka sa potrebnim, odnosno sa osnovom za poređenje, usvojenim u organizaciji ili datim spolja, ili zasnovanim na racionalnosti; procjenu odstupanja koja prelaze maksimalno dozvoljeni nivo za stepen njihovog uticaja na aspekte funkcionisanja organizacije; utvrđivanje razloga za ova odstupanja.

Svrha kontrole je utvrđivanje informacione transparentnosti kontrolnog objekta za mogućnost donošenja efektivnih odluka. Istovremeno, koncept "transparentnosti informacija" kontrolnog objekta odražava ideju o stupnju upravljivosti ovog objekta, odnosno u kojoj mjeri, kao rezultat kontrole, održavanja potrebnog stanja ili radnje kontrolnog objekta u odgovarajućem trenutku (periodu) vremena je obezbeđen (obezbeđen ili će biti obezbeđen) ... Očigledno, bez maksimalne informacijske transparentnosti kontrolnog objekta, njegova adekvatna percepcija je nemoguća, upravljački utjecaj neće donijeti željeni rezultat i gubi se upravljačka veza sa objektom. Kontrolne funkcije uključuju operativnu, narednu, preventivnu, komunikativnu, informativnu i zaštitnu.

Promjenom uslova poslovanja kontrola poprima prirodu osnove koja je prisutna na svim nivoima upravljanja organizacijom, te osigurava optimalan tok procesa upravljanja u svim njegovim drugim fazama (planiranje, organizacija, regulacija, računovodstvo, analiza). Istovremeno, karakteristika kontrole je njena dvostruka uloga u procesu upravljanja. Kao rezultat duboke integracije kontrole i drugih elemenata procesa upravljanja, u praksi je nemoguće definisati obim aktivnosti za zaposlenog na način da se on odnosi samo na bilo koji kontrolni element bez njegovog odnosa i interakcije sa kontrolu. Svaka funkcija upravljanja (planiranje, računovodstvo) je nužno integrisana sa kontrolnom. Stoga je legitimno tvrditi da je kontrola, s jedne strane, sastavni element svake faze procesa upravljanja; s druge strane, to je posebna faza koja obezbjeđuje informatičku transparentnost procesa upravljanja u svim ostalim fazama.

U širem smislu, upravljačku kontrolu u savremenim ekonomskim uslovima preporučljivo je predstaviti kao sistem koji se sastoji od ulaznih elemenata (informaciona podrška kontroli), izlaznih elemenata (informacija o objektu upravljanja dobijenih kao rezultat kontrole) i skupa sledećih međusobno povezane veze: centri odgovornosti, kontrolne tehnike (informaciono-kompjuterska oprema i tehnologija), kontrolne procedure, kontrolno okruženje, računovodstveni sistemi.

Kontrola ne samo da vam omogućava da identifikujete probleme i odgovorite na njih na takav način da se postižu zacrtani ciljevi, već i pomaže menadžmentu da odluči kada treba napraviti radikalne promjene u aktivnostima organizacije.

Nadzor je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih karakteristika kontrole, koju treba uzeti u obzir na prvom mjestu, jeste da kontrola mora biti sveobuhvatna. Svaki vođa, bez obzira na svoj čin, mora vršiti kontrolu kao sastavni dio svojih radnih obaveza, čak i ako mu to niko nije posebno naložio.

Već stečeno iskustvo u našoj zemlji ubedljivo svedoči da pravilno izgrađen sistem kontrole doprinosi optimizaciji profita, očuvanju radnih mesta i obezbeđuje opstanak preduzeća u najtežim uslovima. Povećanje profita, zauzvrat, omogućava pronalaženje sredstava za inovacije, aktiviranje kreativnog rada osoblja, stimulisanje povećanja produktivnosti rada, razvoj sistematskog razmišljanja zaposlenih i dovođenje do visoke produktivnosti rada. Uvođenje efektivne kontrole je garancija povećanja konkurentnosti naših preduzeća i životnog standarda u zemlji.

Glavna stvar je ne zaboraviti da je kontrola samo instrumentalni element sistema upravljanja, koji je kontinuirani proces koji se u svom razvoju poklapa sa proizvodnim ciklusom.

Bibliografija

1. Bagiev GL, Tarasevich VM, Ann H. Marketing: Udžbenik za univerzitete / Pod total. ur. G.L. Bagieva. - 3. izd. - SPb.: Petar, 2006.

2. Belyaeva OA, Privredno pravo: Udžbenik "(2. izdanje, revidirano i dopunjeno) (priredio VB Lyandres)" Ugovor "," Infra-M ", 2009.

3. Gerchikova I.N. Menadžment. - M.: UNITI, 1995.

4. Goldstein G.Ya. Osnove menadžmenta: tutorijal. 2nd ed. - Taganrog: Izdavačka kuća TRTU, 2003.

5. Grishchenko O.V. Analiza i dijagnostika finansijsko-ekonomskih aktivnosti preduzeća: Udžbenik. Taganrog: Izdavačka kuća TRTU, 2000.

6. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta, - Minsk: Novo znanje, 2002.

7. Krevens D.V. Strateški marketing. M.: Williams, 2008.

8. Nagapetyants N.A., Isaenko E.V., Morozov Yu.V., Marketing u industrijama i sferama aktivnosti. M., Univerzitetski udžbenik, 2007.

9. Opalev A.V. Sposobnost ophođenja sa ljudima. Etiketa poslovnog čoveka. - M.: Kultura i sport, UNITI, 2006.

10. Sinelnikov A.V. Upravljanje firmom u kriznim uslovima // Menadžment u Rusiji i inostranstvu, 2009. №3.

11. Injekcije VF, Mass AM, Bystryakov IK, Teorija upravljanja. Udžbenik / - M.: Ekonomija, 2005.

12. Fayol A. Opći i industrijski menadžment. - M., DiS, 2001.

13. Fatkhutdinov RA, Strateški marketing: Udžbenik za univerzitete / - 4. izd. - SPb.: Petar, 2006.

14. Eriashvili N.D., Simagina S.G. Izdavanje knjiga. Menadžment. Marketing. M.: Jedinstvo, 2009.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

UVOD

Danas menadžment igra značajnu ulogu u društvu. Bez obzira na to koliko su planovi dobro razvijeni, oni se obično ne mogu provesti kako je planirano. Budućnost se ne može predvidjeti sa apsolutnom sigurnošću. Brojni su razlozi za narušavanje naših planova. Ovi prekršaji se prije svega moraju otkriti pomoću kontrolnog sistema.

Rukovodilac je odgovoran za praćenje realizacije prethodno donesenih odluka, ne samo uključenih u plan, već i operativnih, tekućih. Dio kontrole se vrši tokom sastanaka i potpisivanja dokumenata.

Predmet nastavnog rada je odnos koji nastaje među ljudima u procesu upravljačke kontrole.

Cilj predmeta je da se razviju preporuke menadžmenta za poboljšanje upravljačke kontrole u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja postavljeni su sljedeći zadaci:

1.Definisanje značenja i suštine upravljačke kontrole

2. Proučavanje tipova klasifikacije upravljačke kontrole

3. Proučavanje oblika i funkcija upravljačke kontrole

4.Analiza konstitutivnih procesa upravljačke kontrole

5. Istraživanje strateške i trenutne kontrole

1. ULOGA I MJESTO KONTROLE U CIKLUSU UPRAVLJANJA

1.1 SUŠTINA I ZNAČENJE KONTROLE

Riječ "kontrola", kao i riječ "moć", prije svega izaziva negativne emocije. Za mnoge ljude kontrola znači, prije svega, ograničavanje, prisilu, nesamostalnost i slično – općenito, sve ono što je direktno suprotno našim idejama o ličnoj slobodi. Zbog ove stabilne percepcije, kontrola je jedna od onih funkcija upravljanja, čija se suština najčešće pogrešno shvata. Ako pitate šta kontrola znači za menadžera, onda će vam ljudi češće odgovoriti - to je ono što vam omogućava da držite zaposlenog u određenom okviru. U principu, to je tačno. Jedan aspekt kontrole zaista je da se pobrinete da ste nečemu podređeni. Međutim, svesti kontrolu jednostavno na neku vrstu ograničenja koja isključuju mogućnost radnji koje štete organizaciji i prisiljavaju sve da se ponašaju na strogo disciplinovan način, značilo bi izgubiti iz vida glavni zadatak menadžmenta.

Kontrola je proces koji osigurava postizanje ciljeva organizacije. Neophodan je za otkrivanje i rješavanje problema koji nastaju prije nego što postanu preozbiljni, a može se koristiti i za stimulaciju uspješnog rada.

Proces kontrole se sastoji od postavljanja standarda, promjene stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja u slučaju da se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda.

Jedan od najvažnijih razloga za potrebu vršenja kontrole je taj što svaka organizacija svakako mora imati sposobnost da na vrijeme uhvati svoje greške i ispravi ih prije nego što naškode ostvarivanju ciljeva organizacije.

Jednako je važna i pozitivna strana kontrole, koja se sastoji u podršci širom svijeta za sve što je uspješno u aktivnostima organizacije. Drugim riječima, jedan od najvažnijih aspekata kontrole je da se utvrdi koja područja aktivnosti organizacije su najefikasnija. Identifikovanjem uspjeha i neuspjeha organizacije i njihovih uzroka, dobijamo priliku da brzo prilagodimo organizaciju dinamičnim zahtjevima vanjskog okruženja.

Lideri počinju da vrše kontrolnu funkciju od samog trenutka kada formulišu ciljeve i stvore organizaciju. Kontrola je vrlo važna za uspješno funkcioniranje organizacije. Bez kontrole počinje haos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje grupe. Takođe je važno da sami ciljevi, planovi i struktura organizacije određuju njen pravac delovanja, raspoređujući na ovaj ili onaj način njene napore i usmeravajući izvršenje posla. Kontrola je stoga sastavni dio same suštine svake organizacije.

KONTROLNE FUNKCIJE

Kontrola je jedna od funkcija upravljanja, bez koje se sve ostale funkcije ne mogu u potpunosti realizirati. Kontrola je osmišljena tako da pruži ispravnu procjenu realnog stanja i na taj način stvori preduslove za prilagođavanje planiranih pokazatelja razvoja, kako pojedinačnih sektora, tako i cjelokupnog preduzeća. Stoga je kontrola jedan od glavnih alata za kreiranje politike i donošenje odluka koji osiguravaju normalno funkcioniranje kompanije i postizanje njenih ciljeva, kako na duži rok, tako iu pitanjima operativnog upravljanja.

Kontrolna funkcija obuhvata: prikupljanje, obradu i analizu informacija o stvarnim rezultatima aktivnosti svih sektora kompanije, upoređivanje sa planiranim pokazateljima, utvrđivanje odstupanja i analizu uzroka ovih odstupanja; razvoj aktivnosti neophodnih za postizanje zacrtanih ciljeva. U tom smislu, kontrola se ne posmatra samo kao otklanjanje odstupanja, već i kao analiza uzroka odstupanja i utvrđivanje mogućih trendova razvoja. Prisustvo odstupanja u jednoj od karika može zahtijevati donošenje hitnih odluka u vezi sa operativnim aktivnostima određene jedinice. Važna funkcija interne kontrole je razvoj standardnog sistema izvještavanja, provjera ovih izvještaja i njihova analiza, kako prema rezultatima privrednih aktivnosti kompanije u cjelini, tako i svakog pojedinačnog odjela. Stoga se implementacija kontrolne funkcije prvenstveno oslanja na organizaciju sistema računovodstva i izvještavanja, uključujući finansijske i operativne pokazatelje učinka i njihovu analizu.

KONTROLNI OBRASCI

Firme široko koriste dva oblika kontrole – finansijsku i administrativnu. Finansijska kontrola se vrši tako što se od svake poslovne jedinice pribavljaju finansijski izvještaji o najvažnijim ekonomskim pokazateljima djelatnosti u standardnim obrascima, identičnim za domaća i strana podružnica. Broj stavki i datumi izvještavanja mogu varirati. Fokus je na pokazateljima kao što su nivo dobiti, troškovi proizvodnje i njihov odnos prema neto prodaji, efikasnost kapitalnih ulaganja, obezbjeđenje vlastitih sredstava, finansijsko stanje i drugih. Analiza ovih indikatora se vrši posebno za svaki centar odgovornosti, kao i za kompaniju u cjelini.

Sve veća uloga kontrolne funkcije u upravljanju firmama usko je povezana sa upotrebom automatizovanih informacionih sistema i elektronskih računara, koji su omogućili brzo i precizno prenošenje informacija na odredište, njihovu obradu i analizu, identifikovanje odstupanja od ciljeva. i donijeti hitne odluke u tom pogledu. To je omogućilo sistemsku kontrolu nad proizvodnim i prodajnim aktivnostima svih divizija u njenoj postepenoj implementaciji, koordinaciju i pravovremeno vršenje potrebnih prilagođavanja u vezi sa promjenama tržišnih uslova. Upotreba elektronskih računara i automatizovanih sistema doprinela je jačanju centralizacije i efikasnosti upravljačke kontrole, odnosno prenošenju kontrole nad aktivnostima kompanije na najviši nivo menadžmenta.

Dakle, mjesto i značaj kontrole određen je činjenicom da se radi o načinu organizovanja povratnih informacija, zahvaljujući kojima organ upravljanja dobija informacije o toku implementacije svojih odluka.

Kontrola vam omogućava da vidite cijelu stvarnu sliku stanja proizvodnje. Stoga kvalitet donesenih odluka i njihovo pravovremeno izvršenje u konačnici zavisi od njihove efikasnosti.

Prije svega, izdvojimo dvije vrste kontrole – stratešku (ili menadžersku) i taktičku (ili administrativnu).

Strateška, odnosno menadžerska, kontrola je usmjerena na rješavanje strateških problema i usko je povezana, naravno, sa strateškim planiranjem i upravljanjem.

Taktička, odnosno administrativna, kontrola je osmišljena da sistematski prati realizaciju tekućih zadataka, programa, planova.

Kontrola je osnovni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacionih struktura, ni motivacija ne mogu se posmatrati potpuno odvojeno od kontrole.

ZAVRŠNA KONTROLA

Kao dio završne provjere, povratne informacije se koriste nakon obavljenog posla. Bilo odmah po završetku kontrolirane aktivnosti, ili nakon unaprijed određenog vremenskog perioda, stvarni rezultati se upoređuju sa potrebnim.

Iako je konačno praćenje prekasno da bi se reagovalo na probleme kako se pojave, ono ipak ima dvije važne funkcije. Jedna od njih je da završna kontrola daje menadžmentu organizacije informacije neophodne za planiranje u slučaju da se sličan posao treba obaviti u budućnosti. Upoređivanjem stvarnih i potrebnih rezultata, menadžment je u stanju bolje procijeniti koliko su njegovi planovi bili realni. Ova procedura vam takođe omogućava da se informišete o problemima koji su se pojavili i da formulišete nove planove kako biste izbegli ove probleme u budućnosti. Druga funkcija završne kontrole je promoviranje motivacije. Ako menadžment organizacije povezuje motivacione nagrade sa postizanjem određenog nivoa učinka, onda je očigledno da se stvarni učinak mora meriti tačno i objektivno.

1.2. POJAM, VRSTE, FUNKCIJE KONTROLE UPRAVLJANJA

Kontrola upravljanja je proces nadzora i regulacije različite vrste aktivnosti organizacije u cilju olakšavanja realizacije organizacionih zadataka. Efikasna upravljačka kontrola se stvara na osnovu njene povezanosti sa procesom strateškog planiranja. Efikasna kontrola pruža osnovu za nadgledanje implementacije strateških planova tako da menadžeri mogu utvrditi koliko dobro plan radi i gdje je potrebno izvršiti promjene ili regulatorne radnje.

U ovom trenutku, proučavanje upravljačke kontrole počinje proučavanjem osnova kontrole. Hajde da istražimo odnos između planiranja i kontrole, sadržaja i osnovne potrebe za kontrolom. Razmotrit će se tri vrste kontrola koje menadžeri najčešće koriste.

U svom najširem smislu, kontrola omogućava da se nešto dogodi tačno onako kako je planirano. Planiranje i kontrola su gotovo neodvojivi. Slika 1 ilustruje jak odnos između planiranja i kontrole. Proces
planiranje

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

kontrolu

Slika 1. Odnos između planiranja i kontrole

Planiranje je obično prvi dio procesa upravljanja. Ovaj proces se nastavlja dok menadžer organizira i usmjerava ljude i resurse kako bi se organizacija završila. Proces tada prolazi kroz puni ciklus, uključujući potrebu za kontrolnom funkcijom koja je direktno vezana za planiranje, pri čemu menadžeri nastoje da prate rezultate postignute tokom implementacije planova.

Kontrola upravljanja se generalno sprovodi na dva organizaciona nivoa. Operativna kontrola se vrši na operativnom nivou, gde se rukovodioci suočavaju sa korišćenjem fizičkih, finansijskih, ljudskih i informacionih resursa za postizanje organizacionih ciljeva (slika 2).

Kontrola fizičkih resursa obuhvata nabavku (postizanje odgovarajućeg kvaliteta, cene i rok isporuke), inventar (usklađenost nivoa zaliha po artiklima), kontrolu opreme (obavljanje potrebnim alatima, mašine i tako dalje) i kontrolu kvaliteta (održavanje potrebnog nivoa kvaliteta proizvoda).

Promjene u okruženju koje utiču na firmu

Strateška kontrola

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Kontrola ljudskih resursa uključuje pravilan odabir, obuku, procjenu i nagrađivanje ljudi u organizaciji.

Kontrolom informacionih resursa nastoji se osigurati dostupnost dovoljnih, pravovremenih i tačnih informacija za podršku svim vrstama organizacijskih aktivnosti.

Kontrola finansijskih sredstava ima za cilj efikasno korišćenje kapitala koji je na raspolaganju preduzeću.

Na slici 2 prikazani su finansijski i informacioni resursi u odnosu na druge vrste resursa kao što se odnose na sve druge resurse.

Drugi pravac upravljačke kontrole je eksterni. Menadžeri odgovorni za strategiju korporacije ili poslovanja obično koriste ovu vrstu kontrole. Zbog nivoa koji ima u organizaciji, ova kontrola se često naziva strateškom kontrolom. Viši menadžeri prikupljaju informacije o konkurentima, kupcima, dobavljačima, tehnologiji, vladi i društvu i nastoje da uoče pojave koje mogu uticati na planove kompanije kako bi na vrijeme odgovorili.

Postoji nekoliko razloga za potrebu kontrole upravljanja. Najosnovniji razlog je posmatrati šta ljudi rade kako bi bili sigurni da znaju šta i kako treba da rade. Male greške ne izgledaju značajne, ali njihov kumulativni efekat tokom vremena može uticati na potencijal organizacije. Posmatranje onoga što ljudi i jedinice rade (naročito njihov učinak) je univerzalni razlog zašto menadžeri moraju biti kontrolisani.

Drugi razlog potrebe za kontrolom menadžmenta je stalna promjena s kojom se suočavaju organizacije i njihovi menadžeri. Dinamizam internog i eksternog okruženja firmi pojačava važnost veze između planiranja i kontrole. Menadžeri razvijaju planove i ciljeve za čije je postizanje potrebno vrijeme. I za to vrijeme mogu se dogoditi mnoge promjene, kako u samoj organizaciji tako iu njenom okruženju. Neke od ovih promjena mogu zahtijevati prilagođavanje planova firme i čak mogu učiniti neke od ciljeva firme neprikladnima. Dobro organizovano praćenje pomaže menadžerima da predvide, posmatraju i prilagode se promenljivim uslovima.

Sve veća složenost poslovnih organizacija, zbog rasta njihove veličine i obima proizvodnje, treći je važan razlog potrebe za kontrolom upravljanja. Kada je organizacija mala, tada su njeni menadžeri bliski svim aktivnostima koje se sprovode. Ali, kako proizvodnja raste, menadžeri odgovorni za ispunjavanje svih zadataka organizacije više ne mogu osobno promatrati svaku vrstu aktivnosti i promjenjive uvjete ili vlastitim rukama odlučivati koje promjene su potrebne. Potreban im je formalni sistem kontrole.

Kada organizacionu aktivnost posmatramo kao sistem selekcije i koncentracije resursa, njihovu transformaciju i kreiranje proizvoda, postaje očigledno da su za svaku fazu ovog sistema neophodne različite vrste kontrole upravljanja (vidi sliku 3).

Preliminarna kontrola

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Trenutna kontrola Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Kontrola unazad

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Slika 3. Tri vrste kontrole

PRELIMINARNA KONTROLA

Neke od najvažnijih kontrola mogu se maskirati među ostalim kontrolnim funkcijama. Tako, na primjer, iako se planiranje i stvaranje organizacionih struktura rijetko pominju kao kontrolni postupak, oni kao takvi omogućavaju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada.

Privremena kontrola (koja se naziva i usmjerena kontrola) je pristup kontroli koji koristi resurse u sistemu organizacijskih performansi kao sredstvo kontrole postizanja organizacijskih ciljeva.

U procesu preliminarne kontrole, menadžeri identifikuju resurse ili tačke u organizacionom procesu koje određuju uspjeh cjelokupnog procesa. Zatim usmjeravaju svoje aktivnosti praćenja na odabir najboljih resursa, čime izbjegavaju problem prije nego što se pojavi i gledaju na promjene.

On operativni nivo preliminarna kontrola obično znači kontrolu kroz pažljiv odabir resursa ili usmjeravanje razvoja politika i operativnih procedura kako bi se obeshrabrili mogući problemi. Na primjer, Mack Truck pomno pregleda mjenjače instalirane na njihovim kamionima kako bi osigurao da kompletan prijenos (u kojem se koristi prijenos) na svakom kamionu radi prema specifikaciji.

Na strateškom nivou, ciljnim menadžerima se uvode proaktivne kontrole za ključne promjene životne sredine koje mogu uticati na postizanje dugoročnih organizacionih ciljeva.

Glavni način sprovođenja preliminarne kontrole je sprovođenje određenih politika, procedura, pravila i linija ponašanja. Budući da su pravila i ponašanja osmišljeni da osiguraju ispunjenje planova, njihovo poštovanje je način da se osigura da rad napreduje u datom smjeru. Slično tome, ako napišete jasne opise poslova, efikasno komunicirate formulacije sa podređenima i angažujete kvalifikovane ljude u administrativni aparat upravljanja, sve će to povećati vjerovatnoću da će organizaciona struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se preliminarna kontrola koristi u tri ključne oblasti – u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse.

Materijalni resursi. Očigledno je nemoguće napraviti visokokvalitetne proizvode od loših sirovina. Stoga industrijska preduzeća uspostavljaju obaveznu preliminarnu kontrolu materijalnih resursa koje koriste. Kontrola se vrši kroz izradu standarda za minimalno prihvatljive nivoe kvaliteta i fizičke provjere usklađenosti ulaznih materijala sa ovim zahtjevima.

Finansijska sredstva. Najvažnije sredstvo preliminarne kontrole finansijskih sredstava je budžet, koji omogućava i realizaciju funkcije upravljanja. Budžet je preliminarni kontrolni mehanizam u smislu da daje povjerenje da će organizacija imati sredstva kada je potrebna gotovina.

Ljudski resursi. Preliminarna kontrola u oblasti ljudskih resursa se u organizacijama ostvaruje kroz pažljivu analizu onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koja su neophodna za obavljanje određenih poslova i odabirom najobučenijih i najkvalifikovanijih ljudi. Kako bi angažovani radnici bili u mogućnosti da ispunjavaju postavljene obaveze, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljiv nivo obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti i provjeriti dokumentaciju i preporuke koje primaju zaposleni.

RUNNING CONTROL

Rutinska inspekcija (koja se naziva i sito inspekcija) je pristup kontroli koji se zasniva na njegovoj primjeni u toku rada. Dakle, "Compak Computer Company" ima 34 kontrolne tačke duž cele montažne trake za laptop. Kako proizvod napreduje, ove periodične inspekcije osiguravaju ispravan način rada u procesu proizvodnje.

Kako proizilazi iz njenog naziva, tekuća kontrola se vrši direktno u toku rada. Njegov su objekt najčešće podređeni zaposleni. Redovnim provjeravanjem rada podređenih, razgovorom o nastalim problemima i prijedlozima za unapređenje rada otkloniće se odstupanja od planiranih planova i uputstava. Ako se dozvoli da se ova odstupanja razvijaju, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju.

Tekuća kontrola se ne provodi bukvalno istovremeno sa izvođenjem samog posla. Umjesto toga, zasniva se na mjerenju stvarnih rezultata dobijenih nakon obavljanja poslova usmjerenih na postizanje željenih ciljeva. Da bi se izvršila trenutna kontrola, upravljačkom aparatu je potrebna povratna informacija.

Sistemi upravljanja s povratnom informacijom organizacije koji se koriste u upravljanju su na mnogo načina slični sistemu termostat-grijač (kada sobna temperatura padne sa termostata na grijač, šalje se signal i grijač se zagrijava dok se ne primi drugi signal - da je potrebno temperatura). Ali postoji jedna veoma bitna razlika. Sistem termostat-grijač je upravljački sistem zatvorene petlje, tj. radi kontinuirano i automatski bez vanjske intervencije. Većina organizacijskih sistema kontrole povratnih informacija su otvoreni ili otvoreni sistemi. Element van ovakvih sistema - menadžer-menadžer - redovno utiče na ovaj sistem, menjajući, kako u njegovoj nameni, tako iu njegovom funkcionisanju. U menadžmentu su upravo sistemi otvorenog tipa potrebni, budući da je organizacija pod uticajem toliko mnogo varijabli.

Kontinuirana kontrola na operativnom nivou nastoji osigurati da svi radovi i događaji napreduju kako je planirano.

Menadžeri na strateškom nivou obično se fokusiraju na kvartalne rezultate i ključne prekretnice kako bi pratili organizacioni proces i izvršili neophodna prilagođavanja.

REVERSE CONTROL

Reverzno praćenje (koji se naziva i praćenje nakon akcije) je pristup praćenju koji se fokusira na performanse organizacije nakon završetka. proizvodni proces.

Reverzna kontrola na operativnom nivou igra tri glavne uloge. Prvo, on pruža operativnim menadžerima informacije koje su im potrebne za procjenu učinka organizacionih aktivnosti za koje su odgovorni. Drugo, obrnuta kontrola se često koristi kao osnova za ocjenjivanje i nagrađivanje zaposlenih. I treća uloga obrnutog nadzora je da podesi menadžere odgovorne za održavanje ili vođenje proizvodnog procesa kako bi se stvari obavile kako treba.

Reverzna kontrola na strateškom nivou daje najvišem rukovodstvu informacije koje se mogu koristiti za prilagođavanje ili promjenu budućih planova firme. Učinak u cijeloj organizaciji pomaže višem rukovodstvu u procjeni uspjeha tekućih planova. Reverzna kontrola pruža informacije o usklađenosti ovih planova ili potrebi prilagođavanja ili promjene budućih akcija cijele organizacije.

Mnoge organizacije provode sve tri vrste kontrole: preliminarnu, tekuću i obrnutu. Na primjer, Holiday Inn se ponosi što nudi kvalitetan smještaj po pristupačnim cijenama putnicima iz cijelog svijeta. Kompanija ima preko stotinu inspektora koji putuju na lokacije Holiday Inn-a uz tri nenajavljene inspekcije godišnje i procjenjuju korisničku uslugu na otprilike pedeset tačaka. Njihov posao je da se pobrinu da svaka pojedinačna poslovnica Holiday Inn bude spremna da pruži visok nivo usluge budućim klijentima. Ovo je oblik preliminarne kontrole. Svaka poslovnica Holiday Inn-a ima „menadžera kuće“ koji svakodnevno pregledava svaku sobu i nadgleda osoblje hotela kako bi osigurao vrhunsku uslugu korisnicima. Ovo je oblik stalne kontrole. Konačno, svaki gost ima dvije mogućnosti da cijeni uslugu Holiday Inn-a - putem kartica postavljenih u svakoj sobi i na svakom stolu u restoranu. Ovo je oblik obrnute kontrole.

1.3 KONTROLING KAO OSNOVNI ALAT ZA UPRAVLJANJE

Kontroling je sistem upravljanja. Oni koji prvi čuju riječ "kontroliranje" obično je povezuju s konceptom kontrole. Međutim, ovo je nešto drugačije, pa čak i suprotno od toga. Kontrola je usmjerena na prošlost, da se identifikuju greške, odstupanja, pogrešni proračuni i problemi. U većini slučajeva dolazi takođe o pronalaženju krivca. Kontroling je upravljanje budućnošću kako bi se osiguralo dugoročno funkcionisanje preduzeća i njegovih strukturnih jedinica. Kontroling službe nastoje da upravljaju procesima tekuće analize i regulacije planiranih i stvarnih pokazatelja na način da se u najvećoj mogućoj mjeri isključe greške, odstupanja i pogrešna proračuna, kako u sadašnjosti tako iu budućnosti.

Kontroling sistem je preporučljiv u slučajevima kada su funkcije upravljanja preduzećem delegirane njegovim odjelima i službama. Tada će im pomoći u postizanju maksimalnog mogućeg ukupnog rezultata aktivnosti. U tom smislu, kontroling kao nauka o uspešnom upravljanju preduzećima je alat tržišne ekonomije, u kojoj nema potrebe za centralizovanom administracijom.

U prvoj fazi implementacije kontroling djeluje kao signalni sistem koji obavještava o tome da li i gdje tačno dolazi do negativnih odstupanja kako bi se blagovremeno poduzele protumjere. Ali ovo je samo početak. Kao rezultat toga, vanjska kontrola i upravljanje ustupaju mjesto samokontroli i samoupravi, glavni zadatakčime se povećava odgovornost svakog zaposlenog. Samopouzdanje umjesto zavisnosti, samouprava umjesto potčinjavanja, povjerenje umjesto kontrole - karakteristične karakteristike kontrolisanje. Samo ova akcija kontrolnog mehanizma dovodi do promena u odnosima između zaposlenih u preduzeću i unapređuje međusobno razumevanje među njima.

Proaktivno upravljanje, obezbjeđivanje sposobnosti samostalnog donošenja odluka, svijest o ličnoj odgovornosti od strane što većeg broja zaposlenih, osigurano uvođenjem kontroling sistema, doprinose aktiviranju procesa promjena, bez kojih nema razvoja. Nezavisnost postaje realnost ne samo u političkom sistemu društva, već iu efikasnom upravljanju preduzećem.

Da bi kompanija imala priliku da postigne veliki uspeh i prepoznatljivost na tržištu, neophodno je uvesti u praksu najnaprednije, progresivne metode rada. Ove inovacije uključuju praksu uvođenja kontrolinga. Trenutno se sistem kontrole sve češće dopunjuje sistemom kontrolinga, koji osigurava efikasnije upravljanje kompanijom u cilju njenog dugoročnog postojanja na tržištu, a koji je alat za upravljanje postizanjem visokih konačnih rezultata. preduzeća.

Kontroling deluje kao sistem za obezbeđivanje opstanka preduzeća, kratkoročno, usmereno na optimizaciju profita, dugoročno – na održavanje harmoničnog odnosa sa okruženjem.

Kontroling u teoriji i praksi djeluje kao složen, višestruki koncept. Neki ljudi i dalje misle da su kontrola i kontrola samo suglasne riječi koje nisu povezane jedna s drugom. Kontroling se shvata kao koncept efikasnog upravljanja kompanijom u cilju obezbeđivanja njenog stabilnog postojanja na tržištu.

Služba kontrolinga analizira izveštavanje preduzeća, utvrđuje pravce budućeg razvoja kompanije i zahvaljujući tome pruža ozbiljnu pomoć u donošenju menadžerskih odluka. Različite metode operativnog i strateškog crntrollinga pokazale su se vrlo efikasnim u upravljanju preduzećem u smislu usklađivanja ciljeva, uz održavanje finansijske snage firme.

Zadatak kontrolinga je da obezbedi ispravnu primenu metodologije koja doprinosi postizanju ciljne dobiti od strane preduzeća. Kontrolni sistem uključuje:

formiranje sistema planiranja, posebno pomoć u određivanju planiranog programa razvoja preduzeća i njegovih ciljeva; vođenje i koordinacija aktivnosti planiranja i budžetiranja; kombinovanje privatnih ciljeva i individualnih planova u jedan holistički plan preduzeća;

učešće u pripremi izvještaja, posebno kroz uvođenje sistema informacione podrške;

zadovoljavanje potreba menadžmenta kompanije za informacijama i potrebnim izvještavanjem; pravovremeno obezbjeđivanje sistematskih informacija o odstupanjima stvarnih pokazatelja od planiranih, prvenstveno u pogledu rashoda, ušteda, stanja finansijskih sredstava i investicija;

razvoj i obezbjeđivanje sistema korektivnih mjera za menadžment preduzeća u slučaju prekoračenja troškova za radna mjesta utvrđena planom;

analiza razloga za odstupanja, priprema alternativnih rješenja i preporuka za otklanjanje postojećih poteškoća;

priprema potrebnih izvještaja za menadžment kompanije;

evaluacija proračuna efektivnosti novih projekata.

Trenutno se kontroling, kao sistem ekonomskog upravljanja aktivnostima firme, široko koristi u ekonomski razvijenim zemljama. Praktično ne postoji velika ili srednja kompanija gde njeno korišćenje na ovaj ili onaj način ne bi služilo kao garancija uspeha na tržištu. Sve se više praktikuje u malim firmama. To je zbog činjenice da kontroling djeluje kao djelotvoran alat koji pruža stvarnu šansu da se izdrži konkurencija.

Da bi se u potpunosti iskoristili potencijali kontrolinga u ruskim preduzećima, potrebno je restrukturirati planiranje, računovodstvo i analizu privrednih aktivnosti u skladu sa savremenim zahtevima. Posebnu ulogu ima implementacija strateškog planiranja na osnovu kojeg kontroling postaje sredstvo budućeg prosperiteta kompanije. Zato kontroling u ruskoj praksi postepeno nalazi širu primenu. Ovaj proces se sve više širi kako se proizvodnja razvija i unapređuje, sistem upravljanja preduzećem se podiže na viši nivo kvaliteta i uvode najefikasnije inovacije u menadžmentu.

STRATEŠKI KONTROLING

Što su performanse savršenije, to lakše

postaviti svoje granice.

Svaki indikator ima svoju bazu.

Danas ekonomski razvoj postalo veoma turbulentno, uvode se nove tehnologije, internacionalizuju tržišta, odvija se tranzicija iz industrijskog društva u informatičko društvo, povećava se konkurencija u svim sferama života društva, javlja se potreba za kompleksnim rješenjima, raznim problemima i , konačno, potreba za bržim promjenama nego do sada... Sistemi za ranu dijagnozu takvih trendova i alati za njihovu regulaciju treba da budu što suptilniji. Na zasićenim tržištima ne mijenjaju se ekonomski rezultati, već uslovi koji ih formiraju. Stoga preduzeća u svojim sistemima upravljanja, koji imaju za cilj utvrđivanje konačnih rezultata privredne aktivnosti, brže zalaze u svoje granice, ali bi željela da vide dalje od ovih granica, da saznaju zašto se konačni rezultati mijenjaju pozitivno ili negativno, da pronađu razloge za to. za uspeh i neuspeh.

Novi podaci izvještavanja pomažu u identificiranju i postavljanju problema. Ali ne daju odgovore na pitanja. Stoga analizu rezultata moramo podići na novi, viši nivo nego do sada.

Ako posmatramo problem u cjelini, proučimo iskustva i slična dešavanja drugih, uključujući i velika preduzeća, dolazimo do zaključka da je profitom moguće upravljati na četiri nivoa, osiguravajući tako sebi normalnu egzistenciju.

1. U prvoj fazi, glavna regulisana vrijednost je krajnji rezultat samog predmeta preduzetništva. To je razlika između imovine i obaveza, neto vrijednosti, bilansne dobiti kojoj se posvećuje najveća pažnja. Krajnji cilj računovodstva i izvještavanja je da se utvrdi koliko je uspješno završena izvještajna godina, da li ima napretka u odnosu na prethodnu godinu. Ovaj sistem kontrole je na snazi nekoliko vekova.

2. Tokom proteklih 50 godina, a posebno posljednjih dvadeset pet godina, većina poduzetnika je došla do zaključka da je krajnjim rezultatima bolje upravljati utječući na faktore koji ih oblikuju. Osnova za naknadnu promjenu veličine i strukture novostvorene vrijednosti je profit preduzeća. Ova veličina će se zvati primarnim kontrolnim indikatorom, jer je mjerljiva, planirana i regulativna.

3. Kada su, nakon prve naftne krize 1974. godine, stručnjaci proučavali mogućnosti boljeg predviđanja razvoja preduzeća, njegove analize i regulisanja, tražili su „primarni indikator upravljanja“. Kao rezultat toga, došli su do zaključka da treba da imaju potencijal preduzeća, šansu za profit u budućnosti.

Potencijal je održivost preduzeća i mogućnost ostvarivanja profita u budućnosti. Gdje danas nema potencijala, sutra neće biti profita. Tamo gdje se potencijal danas povećava, poslovni učinak će se poboljšati sutra.

4. Potrebno je stvoriti poluge upravljanja kapacitetima, kao i otkriti razloge povećanja kapaciteta u nekim preduzećima, a smanjenja u drugim. Sve je u umijeću upravljanja, sposobnosti da se predvidi tok događaja, donese i provede odluka. To je ono što je najvažnije za održavanje i povećanje potencijala.

2. STRATEŠKA I TEKUĆA KONTROLA

2.1 KONCEPT I FUNKCIJE STRATEŠKE KONTROLE STRUJE

U preduzeću je uobičajeno razlikovati dva glavna oblika kontrole:

Strateški

Trenutni (operativni)

Strateška kontrola ima za cilj da zadovolji potrebe strateškog planiranja i upravljanja.

Tekuća kontrola podrazumeva sprovođenje sistematskog praćenja realizacije tekućih planova i programa razvoja preduzeća.

Objekti kontrole: obim prodaje, visina profita, reakcija kupaca na proizvod, rezultati industrijskih i komercijalnih aktivnosti.

Strateška kontrola obavlja funkciju utvrđivanja usklađenosti marketinška strategija kompanije na tržišne uslove, sastoji se u utvrđivanju korespondencije glavnih strategija kompanije sa njenim mogućnostima. Strateška kontrola vam omogućava da osigurate da su marketinški ciljevi, strategije i sistemi u skladu sa stvarnim i predviđenim stanjem tržišnog okruženja.

Glavni alat strateške kontrole je marketinška revizija, ona daje početne podatke za izradu marketinškog plana.

Strateška kontrola – kompanija u redovnim intervalima mora procjenjivati svoje aktivnosti i upoređivati sa promjenjivim okruženjem, ova vrsta kontrole se naziva marketing revizija.

Marketinška revizija je sveobuhvatno, sistematično, nepristrasno i redovno proučavanje marketinškog okruženja kompanije, njenih zadataka, strategija i operativnih komercijalnih aktivnosti u cilju identifikovanja problema i otvaranja mogućnosti za razvoj preporuka za unapređenje poslovanja kompanije.

Operativna kontrola uključuje poređenje tekućeg učinka sa godišnjim planom i, ako je potrebno, korektivne radnje.

Svrha operativne kontrole je da se uveri da je kompanija ostvarila nivo prodaje, dobiti i drugih utvrđenih godišnjih planova, obuhvata utvrđivanje rentabilnosti različitih roba, teritorija i kanala distribucije.

2.2 KONTROLA UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM

Strateška kontrola se odnosi na nadzor i regulaciju upravljanja cjelokupnom firmom – praćenje strategije koja se provodi, otkrivanje problema ili promjena na ključnim pozicijama i vršenje potrebnih prilagođavanja. Strateška kontrola se provodi kroz tri specifična mehanizma: uvodnu kontrolu, strateški nadzor i kontrolu implementacije.

Uvodna kontrola je preliminarna kontrola osmišljena da sistematski provjeri da li su prostorije na kojima se zasnivaju planovi kompanije validne. Kada pretpostavka (ili premisa) na kojoj su planovi izgrađeni više ne važi, strategija se može promijeniti.

Proces uspostavljanja kontrole ulaska počinje kada menadžeri identifikuju ključne preduslove u procesu planiranja. Ovi preduslovi se evidentiraju i odgovornost za nadzor se dodeljuje odgovarajućoj osobi ili odeljenju. Menadžeri tada treba da identifikuju oblasti unutar kompanije ili aspekte strategije koji bi imali značajan uticaj na promenu pretpostavki kako bi se planovi za vanredne situacije mogli pokrenuti ako je potrebno.

Strateško posmatranje je još jedna vrsta preliminarne kontrole koja je dizajnirana za posmatranje širokog spektra događaja unutar i izvan kompanije koji bi mogli učiniti promjene u strategiji firme poželjnim. Osnovna ideja strateškog nadzora je da neki oblik općeg nadzora više izvora informacija mora biti podržan kako bi se otkrile neočekivane informacije.

Naknadna kontrola je stalna kontrola osmišljena kako bi se utvrdilo da li treba mijenjati ukupnu strategiju u svjetlu odvijanja događaja i rezultata koji se odnose na suštinu koraka i radnji za implementaciju planova kompanije.

Kontrola izvršenja se vrši na dva načina. Jedan od načina je posmatranje ključnih strateških akcija ili programa koji su centralni za novu strategiju. Drugo - pregled kritične prekretnice- obično uključuje opštu ponovnu procjenu napretka firme u kritičnim tačkama (fazama) u implementaciji strategije. Ove faze su obično povezane sa završetkom niza važnih radova ili završetkom određenog vremenskog perioda.

3. AKTIVNOSTI NA UNAPREĐENJU EFIKASNOSTI UPRAVLJAČKE KONTROLE U ORGANIZACIJI

upravljanje kontrola upravljanje strateškim

1. Postavite značajne standarde za zaposlene.

Ljudi moraju osjetiti da standardi koji se koriste za mjerenje njihovog učinka zaista odražavaju njihov učinak prilično u potpunosti i objektivno. Osim toga, moraju razumjeti kako i kako pomažu svojoj organizaciji da postigne svoje ciljeve. Ako zaposleni vide da su utvrđeni standardi kontrole nepotpuni i objektivni, onda ih mogu zanemariti i namjerno ih kršiti ili će doživjeti umor i frustraciju.

2. Uspostavite dvosmjernu komunikaciju.

Ako podređeni ima bilo kakvih problema sa sistemom kontrole, onda bi trebao biti u mogućnosti da o njima otvoreno razgovara bez straha da će se rukovodstvo time uvrijediti. Svaki menadžer koji vrši kontrolu u organizaciji trebao bi iskreno razgovarati sa svojim podređenima koje vrijednosti očekivanih rezultata će se primjenjivati kao standardi u svakoj oblasti kontrole. Takva komunikacija bi trebala povećati vjerovatnoću da će zaposleni tačno razumjeti pravu svrhu kontrole i pomoći da se identifikuju skrivene praznine u sistemu kontrole koje nisu očigledne njegovim kreatorima iz najvišeg menadžmenta kompanije.

3. Izbjegavajte pretjeranu kontrolu.

Rukovodstvo ne bi trebalo da preopterećuje svoje podređene brojnim oblicima kontrole, inače će im oduzeti svu pažnju i dovesti do potpune konfuzije i kolapsa.

4. Postavite stroge, ali dostižne standarde.

Važno je uzeti u obzir motivaciju prilikom dizajniranja mjera kontrole. Jasan i jasan standard često stvara motivaciju samo govoreći zaposlenima šta tačno organizacija očekuje od njih. Međutim, prema teoriji motivacijskog očekivanja, možete motivirati ljude da rade kako bi postigli samo one ciljeve koje smatraju stvarnim. Dakle, ako se standard percipira kao nerealan ili nepravedno visok, onda može uništiti motive radnika.

5. Nagrada za dostizanje standarda.

Ako menadžment organizacije želi da ljudi budu motivisani da budu u potpunosti posvećeni najboljem u organizaciji, mora ih pravedno nagraditi za postizanje utvrđenih standarda učinka. Prema teoriji očekivanja, postoji jasna veza između učinka i nagrade. Ako radnici ne osjećaju tu povezanost ili smatraju da je naknada nepravedna, onda bi njihova produktivnost u budućnosti mogla pasti.

6. Fokusirajte se na rezultate.

Krajnja svrha kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i identifikacija problema, već rješavanje ciljeva organizacije. Merenja i saopštavanje rezultata važni su samo kao sredstvo za postizanje ovog cilja. Ako želite da kontrolu učinite efikasnom, morate paziti da ove samoočigledne kontrole ne postanu važnije od pravih ciljeva organizacije.

7. Lako za kontrolu.

Po pravilu, najefikasnija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrhe za koju je namijenjena. Najjednostavnije metode upravljanja zahtijevaju manje napora i ekonomičnije. Ali najvažnije je da ako je sistem kontrole previše složen i ljudi koji ga komuniciraju ne razumiju i ne podržavaju, takav sistem kontrole ne može biti efikasan. Pretjerana složenost dovodi do konfuzije, što je sinonim za gubljenje kontrole nad situacijom. Da bi bila efikasna, kontrola mora odgovarati potrebama i sposobnostima ljudi koji stupaju u interakciju sa sistemom kontrole i implementiraju ga.

ZAKLJUČAK

Tokom studija realizovani su sledeći zadaci:

1. Utvrđeno je značenje i suština upravljačke kontrole.

2. Proučavanje tipova klasifikacije upravljačke kontrole

3. Proučeni su oblici i funkcije upravljačke kontrole.

4. Analizirane komponente procesa upravljačke kontrole

5. Proučavane su strateška kontrola i kontrola struje

U toku studije prikupljena je i analizirana velika količina materijala, koji omogućavaju procjenu izvodljivosti uvođenja jednog ili drugog oblika kontrole i mogućnosti povezivanja sa konačnom ocjenom rada zaposlenih.

U samom opšti pogled kontrola je dio procesa upravljanja, koji sadržajno obezbjeđuje dobijanje informacija o rezultatima upravljačkih uticaja.

U kontroli kao funkciji upravljanja mogu se izdvojiti dva glavna aspekta: a) kognitivni, povezan sa percepcijom i proučavanjem informacija i b) uticajni, koji se sastoji u mogućnosti da se sistemu kontrole obezbede podaci za sprovođenje korektivnih mera.

Prilikom procjene uloge i mjesta kontrolne funkcije u menadžmentu, treba imati na umu da kontrola zauzima posljednje mjesto u ciklusu upravljanja samo logično, ali nikako po važnosti.

Bibliografija

1. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik za univerzitete. - 4. izdanje, Rev. i dodati. - M.: UNITI-DANA, 2006.-- 511s. - (Serija "Zlatni fond ruskih udžbenika").

2. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Rogacheva N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik za univerzitete / naučne. urednik A.A. Radugin. - M.: Centar, 2000. - 432s.: Il.

3 Kovalev V.V. Uvod u finansijski menadžment: udžbenik. - M.: Finansije i statistika, 2001. - 768s: ilustr.

4. Ekonomski kurs: Udžbenik / Ed. B.A. Reisberg. - 4. izdanje, Rev. i dodati. - M.: INFRA-M, 2006.-- 672s. - (Više obrazovanje).

5. Mann R., Mayer E. Kontroling za početnike: Per. s njim. JUG. Žukov / Ed. i sa predgovorom. Doktor ekonomskih nauka nauke V.B. Ivaškevič - 2. izd., revidirano. i dodati. - M.: Finansije i statistika, 1995. - 304 str.: ilustr.

6. Upravljanje organizacijom. Udžbenik / Ed. Z.P. Rumjanceva i N.A. Salomatina. - M.: Infra-M, 1996.-- 432 str.

7. Upravljanje proizvodnjom: Udžbenik / Pod. ed. V.A. Kozlovsky. M.: INFRA-M, 2006.-- 574str. - (Više obrazovanje).

8. Teorijska ekonomija. Politička ekonomija: udžbenik za univerzitete / Ed. G.P. Zhuravleva i N.N. Milchakova. - M.: Banke i berze, UNITI, 1997. - 485s.

9. Organizacijski menadžment: Enciklopedijski rečnik.- M.: Izdavačka kuća INFRA - M., 2001.- x, 822 str.

10. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment: udžbenik. - 7. izdanje, Rev. i dodati. M.: Delo, 2005.-- 448s.

11. Ekonomika preduzeća (firme): Udžbenik / Ed. prof. O.I. Volkova i vanr. O.V. Devyatkina.-3. izd., revidirano. i dodatne - M.: INFRA-M, 2006.-601 str.- (Visoko obrazovanje).

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Vrijednost kontrole, glavni razlozi njene potrebe i funkcija. Vrste kontrole: prethodna, tekuća i završna. Strateški fokus, orijentacija na rezultate, relevantnost za poslovanje, pravovremenost i fleksibilnost upravljačke kontrole.

test, dodano 15.01.2011

Interna kontrola sistema menadžmenta organizacije. Kontrolne procedure. Kontrolno okruženje upravljanja. Računovodstveni sistem organizacije. Kadrovska struktura kontrole. Korišteni oblici kontrole. Red u najsloženijim ekonomskim sistemima.

sažetak dodan 02/12/2003

Kontrola upravljanja sa stanovišta ruskih naučnika. Kontrolno okruženje upravljanja, računovodstveni sistem, kadrovska struktura, korišteni oblici kontrole. Struktura upravljačke kontrole fabrike KAMAZ. Japanski sistem kontrole upravljanja.

seminarski rad, dodan 09.07.2008

Izrada preporuka za unapređenje sistema kontrole upravljanja u LLP "Interstroyservice and K". Glavni oblici, metode i uloga upravljačke kontrole u preduzeću, njegovo finansijsko i ekonomsko stanje. Funkcije organizacione strukture.

rad, dodato 27.10.2015

Kontrola kao funkcija upravljanja. Potreba i ciljevi kontrole. Glavne vrste kontrole. Kontrolni procesi korak po korak. Aspekti ponašanja i karakteristike upravljačke kontrole. Proračuni efektivnog upravljanja. Upravljačka struktura.

seminarski rad dodan 06.07.2007

Suština i koncept upravljanja organizacijom. Kontrola upravljanja kao funkcija lidera. Studija organizacione strukture, rukovodećeg rada i rada rukovodilaca DOO "Hidro-servis". Poboljšanje kontrole upravljanja u preduzeću.

seminarski rad dodan 25.11.2015

Naučne osnove upravljačke kontrole, aplikativno okruženje, funkcije i mehanizmi njegove implementacije. Principi rada aktuelnih i naprednih tipova kontrole. Glavne metode psihološkog uticaja menadžmenta na učinak podređenih.

seminarski rad, dodan 04.06.2011

Proučavanje suštine, metoda i karakteristika upravljačke kontrole u turističkom poslovanju. Opis preduzeća DOO "Arlandina-2004". Mogućnosti automatizacije sistema upravljanja menadžmentom u turističkom poslovanju iu proučavanom preduzeću.

teza, dodana 21.10.2010

Kontrola upravljanja i njena klasifikacija. Funkcije i oblici upravljačke kontrole u ekonomskom mehanizmu upravljanja. Glavne odredbe finansijske politike. Finansijska politika preduzeća i njena uloga u ekonomskom mehanizmu upravljanja.

seminarski rad, dodan 19.02.2010

Kontrola kao funkcija upravljanja (oblast procesa upravljanja). Pojam i suština, faze kontrole. Uloga i funkcije kontrole u upravljanju privredom. Karakteristika efektivne kontrole. Vrste kontrole: prethodna, tekuća, završna.

13.1. Kontrola upravljanja: njeni oblici i sredstva implementacije

Oblici i funkcije upravljačke kontrole... Kontrola upravljanja je jedna od upravljačkih funkcija, bez koje se ne mogu u potpunosti realizirati sve ostale funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, vođenje i motivacija. Dakle, planiranje mora stalno uzimati u obzir realne mogućnosti i promjenjive uslove funkcionisanja i razvoja firmi. Kontrola je osmišljena tako da pruži ispravnu procjenu realnog stanja i na taj način stvori pretpostavke za prilagođavanje planiranih pokazatelja razvoja kako pojedinih sektora tako i cijele kompanije. Stoga je kontrola jedan od glavnih alata za kreiranje politike i donošenje odluka koji osiguravaju normalno funkcioniranje kompanije i postizanje njenih ciljeva, kako na duži rok, tako iu pitanjima operativnog upravljanja.

Važna funkcija upravljačke kontrole je razvoj standardnog sistema izvještavanja, provjera ovih izvještaja i njihova analiza, kako prema rezultatima privrednih aktivnosti kompanije u cjelini, tako i svakog pojedinačnog odjela. Stoga se implementacija kontrolne funkcije prvenstveno oslanja na organizaciju sistema računovodstva i izvještavanja, uključujući finansijske i operativne pokazatelje učinka i njihovu analizu.

Firme široko koriste dva oblika kontrole: finansijsku (kao osnovu opšte kontrole upravljanja) i administrativnu.

Finansijska kontrola vrši se primanjem od svake poslovne jedinice finansijskih izvještaja o najvažnijim ekonomskim pokazateljima djelatnosti u standardnim obrascima, identičnim za domaća i strana podružnica. Broj stavki i vrijeme izvještavanja mogu varirati. Po pravilu, detaljnije izvještavanje daju velike podružnice i kompanije koje se nalaze na najvažnijim tržištima. On čini osnovu za poređenje stvarnih pokazatelja sa planiranim. Istovremeno, fokus je na indikatorima kao što su nivo dobiti, troškovi proizvodnje i njihov odnos sa neto prodajom, efikasnost kapitalnih ulaganja, samodovoljnost, finansijsko stanje (solventnost i likvidnost) itd. Analiza ovih indikatora je vrši se posebno za svaki centar odgovornosti (proizvodno - ekonomska grupa, proizvodno odjeljenje, podružnica), kao i za kompaniju u cjelini.

Organizaciona finansijska kontrola vrši se kroz odjeljenja na različitim nivoima upravljanja. Na najvišem nivou upravljanja to se odvija preko aparata kontrolora (centralne službe). Kontrola nad radom proizvodnih odjela i podružnica vrši se preko njihove računovodstvene službe, finansijske službe, sistema planiranja, koji prikupljaju i obrađuju informacije koje karakterišu stvarne (uglavnom finansijske) rezultate aktivnosti za određeni protekli period, odstupanja od planiranih pokazatelja i, posebno od pokazatelja u smislu dobiti i troškova. Analiziraju i stepen ispunjenosti planova i razloge odbijanja. Budući da je sistem izvještavanja filijala i podružnica obično izgrađen u istom obliku kao i sistem planiranja, to olakšava praćenje realizacije ciljeva.

Sve veća uloga kontrolne funkcije u upravljanju firmama usko je povezana sa upotrebom automatizovanih informacionih sistema i elektronskih računara, koji su omogućili brzo i precizno prenošenje informacija na odredište, njihovu obradu i analizu, identifikovanje odstupanja od ciljeva. i donijeti hitne odluke u tom pogledu. To je omogućilo sistemsku kontrolu nad proizvodnim i prodajnim aktivnostima svih divizija u njenoj postepenoj implementaciji, koordinaciju i pravovremeno vršenje potrebnih prilagođavanja u vezi sa promjenama tržišnih uslova. Upotreba elektronskih računara i automatizovanih sistema doprinela je jačanju centralizacije i efikasnosti kontrole u upravljanju, tj. prenošenje kontrole nad aktivnostima kompanije na najviši nivo menadžmenta.

Upotreba savremenim sredstvima transport i komunikacije. Dakle, savremeni vazdušni saobraćaj omogućava u cilju kontrole redovna putovanja predstavnika najvišeg menadžmenta i centralnih službi do stranih filijala, tj. održavati lični kontakt u svrhu kontrole. Mnoge velike firme imaju interne komunikacijske sisteme koji im omogućavaju da biraju telefonski broj bilo koje podružnice u inostranstvu i vrše svakodnevnu kontrolu nad svojim poslovanjem. Sve to doprinosi jačanju centralizirane kontrole nad aktivnostima svakog odjela kompanije, bez obzira na njegovu lokaciju i, shodno tome, dovodi do ograničenja autonomije stranih kompanija. Drugim riječima, pojavile su se materijalne pretpostavke i osnova za objedinjavanje teritorijalno odvojenih brojnih podružnica u jedinstveni mehanizam.

Na ovom nivou vrši se kontrola usklađenosti ekonomskih rezultata sa indikatorima planiranim u tekućem budžetu; vrši se poređenje obima stvarne i planirane prodaje; analizira promjenu udjela kompanije na tržištu u cjelini, a za pojedine proizvode i tržišne segmente stanje portfelja narudžbi. Ova kontrola se obično naziva operativna kontrola(i administrativni, ili taktičke) za razliku od opšte, strateške kontrole. Operativna kontrola je osmišljena tako da sistematski prati realizaciju proizvodnog programa zacrtanog tekućim planiranjem, pa se, po pravilu, kombinuje sa planiranjem u jedinstvenu funkciju operativnog upravljanja. Istovremeno, opšta upravljačka kontrola je usmjerena na rješavanje strateških zadataka i postizanje postavljenih ciljeva kroz najefikasnije korištenje raspoloživih resursa i usko je povezana sa dugoročnim planiranjem. Stoga, opšta upravljačka kontrola zahtijeva centralizaciju, dok operativna kontrola zahtijeva decentralizaciju.

Istovremeno, sistem kontrole omogućava da se iskoriste prednosti kako nezavisnosti pododjeljenja tako i efektivnog vodstva iz centra. Kontrolna funkcija, kao i funkcija planiranja, služi kao najvažnije sredstvo centralizacije upravljanja od strane najvišeg menadžmenta kompanije i istovremeno omogućava postizanje optimalne kombinacije centralizacije i decentralizacije u upravljanju kompanijom. kao cjelina.

Osnove ekonomske analizeekonomske aktivnosti firmi u sistemu kontrole upravljanja... Analiza ekonomskih aktivnosti preduzeća igra važnu ulogu u sistemu upravljanja preduzećem i usko je povezana sa svim funkcijama upravljanja. Analiza privredne aktivnosti ima za cilj, s jedne strane, utvrditi ekonomsku efikasnost proizvodnih i marketinških aktivnosti preduzeća za izvještajni period (ili utvrđeni studijski period), ostvarenost postavljenih ciljeva, as druge strane. strane, utvrditi moguće pravce razvoja ove djelatnosti za tekući i budući period u smislu obezbjeđenja potrebnih finansijskih, materijalnih i radnih resursa. Stoga analizu privredne aktivnosti treba provoditi svrsishodno i treba dati odgovor na pitanje šta je bolje ciljati proizvodnju na osnovu namjeravanih koristi, identifikovati takve mogućnosti i rezerve preduzeća koje će obezbijediti najbolje uslove za korištenje postojećih proizvodnih kapaciteta, stvaranje novih vrsta proizvodnje, obezbeđivanje delatnosti preduzeća svim potrebnim resursima.

Budući da su marketing i planiranje polazne tačke ciklusa upravljanja, analiza ekonomskih aktivnosti ima za cilj da pruži potrebne informacije, prije svega, ove funkcije.

Važnu ulogu igra analiza informacija u procesu tekućih operativnih aktivnosti preduzeća, budući da je ona početna osnova za donošenje upravljačkih odluka koje imaju za cilj praćenje i regulisanje celokupnog proizvodnog ciklusa, identifikovanje i otklanjanje odstupanja od ispunjenja postavljeni ciljevi u procesu ekonomske aktivnosti.

Ova analiza vam omogućava da provjerite implementaciju upravljačkih odluka, usklađenost sa utvrđenim standardima i uslovima rada. Analiza ekonomske aktivnosti generiše povratne informacije u kontrolnom sistemu. Osim toga, ekonomska analiza nije samo funkcija, već i određeni sistem razmišljanja koji zahtijeva određene naučne pristupe, razvoj metoda obrade informacija, sposobnost da se na osnovu analiziranih pokazatelja formulišu ispravni zaključci i daju preporuke rukovodstvu. na poboljšanju efikasnosti privrednih aktivnosti kompanije.

Kompletnost ekonomske analize zavisi od dostupnosti informacione baze, od nivoa računovodstva i izveštavanja kompanije, pouzdanosti analiziranih pokazatelja, upotrebe računarske tehnologije kako u izveštavanju tako iu procesu analize. Namijenjen je da menadžerima obezbijedi neophodan analitički materijal za donošenje upravljačkih odluka i provodi se prema sljedećim pokazateljima: formiranje dobiti od prodaje;

strukturu troškova svih proizvedenih i prodatih proizvoda; trošak određenih vrsta proizvoda; prirodu i razloge odstupanja od standarda cijena proizvoda i standarda troškova za njihovu proizvodnju i prodaju;

priroda odgovornosti zvaničnici za pridržavanje budžeta za proizvodnju, prodaju i režijske troškove.

Ovi podaci čine osnovu za razvoj marketinških programa po proizvodima i proizvodnim odjelima. Tekuću ekonomsku analizu provode zaposleni u funkcionalnim odjelima i odjeljenjima, uključujući centralne marketinške službe i odjele marketinga u proizvodnim odjelima; specijalizovane analitičke grupe; timovi za pregled menadžmenta: eksterni konsultanti.

Metodologija za analizu ekonomske aktivnosti firme. Svako preduzeće za potrebe računovodstva i izvještavanja, kao i analize privredne djelatnosti razvija vlastitu metodologiju za procjenu indikatora. Obično je ova metodologija opisana u cijelosti ili djelomično u bilješkama ili u dodatku finansijskih izvještaja. Kako god, međunarodnoj praksi u oblasti računovodstva i izvještavanja, razvio je neke objedinjene računovodstvene metode koje se široko koriste u firmama u cilju uporedivosti prijavljenih podataka i olakšavanja ekonomske analize. Konkretno, u međunarodnoj praksi široko se koriste sljedeće metode računovodstva i analize koje je razvio Komitet za međunarodne računovodstvene standarde (IASC).

metoda obračuna prihoda, ili metodu priznavanja prihoda koja određuje kada dobavljač stiče pravo da primi prihod od isporuke dobara ili pružanja usluga. Prema ovoj metodi, prihod od prodaje robe se priznaje na dan prodaje, tj. na dan isporuke kupcu; prihodi od usluga smatraju se priznatim kada su usluge stvarno izvršene; Prihodi od dopuštanja trećim stranama da koriste imovinu firme, kao što su kamate, plaćanja zakupnine i tekući autorski honorari, priznaju se po isteku takvih primitaka ili korišćenja imovine. Prihodi se mogu priznati u periodu proizvodnje robe u skladu sa dugoročnim ugovorima. Prihodi se mogu smatrati i priznatim iz akumulacije gotovinskih plaćanja nakon ugradnje isporučene robe, nekretnine ili po ispunjenju određenih uslova (odbitne vrijednosti).

Priznavanje prihoda povećava aktivu i smanjuje obaveze sa odgovarajućim rezultatima na poziciji "Kapital". Priznavanje prihoda na stabilnoj i odgovarajućoj osnovi je osnova za formiranje bilansa uspjeha.

Završena metoda obračuna ugovora pretpostavlja da se prihod priznaje u bilansu uspjeha samo kada je ugovor o prodaji dobara i usluga u potpunosti ispunjen ili značajan njegov dio ispunjen.

Korak po korak način isporuke pretpostavlja da se prihodi u bilansu uspjeha iskazuju u skladu sa proporcijom izvršene obrade proizvoda i usluga za koje je zaključen ugovor u izvještajnom periodu.

Metoda vrednovanja imovine pretpostavlja da je početno ulaganje evidentirano po nabavnoj vrijednosti i evidentirano u jednom redu u bilansu stanja investitora. Investicije se povećavaju (smanjuju) za proporcionalni dio profita (gubitka) investitora koji je prijavila firma. Kada investitor primi dividendu, ulaganje se umanjuje za iznos primljene dividende. Ukoliko tokom pripreme od strane investitora finansijski izvještaj Ako postoji razlika između knjigovodstvene vrijednosti ulaganja izračunate ovom metodom i proporcionalnog udjela neto imovine iskazane u finansijskim izvještajima društva, ta razlika se mora amortizirati.

Metoda obračuna troškova, prema kojem se ulaganja u druga preduzeća evidentiraju po nabavnoj vrijednosti. U bilansu uspjeha prihodi investitora od ulaganja se odražavaju samo u onoj mjeri u kojoj su isti navedeni od strane društva primaoca kapitala iz neto dobiti akumulirane od datuma kupovine ovih ulaganja.

Metoda obračuna troškova zajedničkog ulaganja koristi se kada investitor ne utiče značajno na tok njegovih aktivnosti. Početni troškovi ulaganja se iskazuju u bilansu stanja kao ulaganja. Dobit ostvarena od zajedničkog ulaganja ne priznaje se na računima investitora sve dok se ne raspodijeli kao dividende. U bilansu stanja ulaganja su iskazana u početnoj procjeni. Kada se objavi dividenda, investitor svoj udio smatra tekućim prihodom.

Metoda proporcionalne konsolidacije pretpostavlja da investitor u svojim finansijskim izvještajima konsoliduje svoj proporcionalni udio u svakoj vrsti imovine, obaveza - u stavkama prihoda i rashoda zajedničkog poduhvata.

Metoda kapitala, prema kojem se ulaganja inicijalno priznaju po nabavnoj vrijednosti, a zatim se njihova valorizacija koriguje u zavisnosti od promjene udjela investitora u neto imovini preduzeća čije se akcije stiču. Bilans uspjeha investitora odražava udio investitora u uspješnosti firme čije su dionice stečene.

Indikatori koji se koriste za ekonomsku analizu... U zavisnosti od specifičnih ciljeva analize, koriste se različiti ekonomski pokazatelji ili njihove kombinacije, koji daju kvantitativnu i kvalitativnu ocjenu aktivnosti firme. Prema ovim principima, mogu se klasificirati na sljedeći način:

1) pokazatelji koji karakterišu ekonomski potencijal preduzeća;

2) pokazatelje koji karakterišu privrednu delatnost preduzeća;

1. Indikatori koji karakterišu ekonomski potencijal preduzeća... Koriste se za poređenje veličine firme sa drugim firmama, za određivanje mjesta firme u sistemu rangiranja na nacionalnom i međunarodnom nivou. Takvi pokazatelji se uglavnom objavljuju u izvorima informacija o firmama, industrijskim imenicima, američkom časopisu Fortune, publikacijama industrijskih udruženja, Biltenu Basic Business Ratios, koji godišnje objavljuje novinska agencija Dun & Bradstreet za 125 industrija i drugima.

Ovi pokazatelji uključuju:

imovina,

· prodaja,

Bruto ili neto profit,

· Broj zaposlenih.

Obično je uz ove indikatore naznačeno područje djelatnosti kompanije ili industrija kojoj pripada.

Za detaljnije proučavanje ekonomskog potencijala firme koriste se i drugi pokazatelji.

· Glavni kapital- uključujući proizvodni kapacitet firme (zgrade, objekti, oprema) namijenjene za davanje u zakup drugim firmama ili za upravljanje. Ovo također može uključivati sredstva namijenjena za popravku i restauraciju proizvodnih objekata.

· Količina i cijena proizvedenih proizvoda u cjelini prema kompaniji i vrsti proizvoda. Ovaj indikator vam omogućava da odredite udio i mjesto firme u proizvodnji industrijskih proizvoda u zemlji i svjetskoj proizvodnji, kao i strukturu proizvodnje ove firme.

· Broj i lokacija proizvodnih i prodajnih preduzeća firme kako u svojoj zemlji tako iu inostranstvu, njihovu veličinu, prirodu proizvoda koji se proizvode i prodaju.

· Karakteristike infrastrukture firme- dostupnost sopstvenih transportnih sredstava, skladišta, centara za održavanje, obezbeđenje sopstvene sirovinske baze, energenata.

· Veličina i lokacija direktne investicije firme preduzećima koja se nalaze u zemlji i inostranstvu.

· Istraživački potencijal kompanije, određen iznosom izdataka za istraživanje i razvoj kako općenito tako i vodećim odjelima firme, brojem i lokacijom istraživačkih centara i laboratorija, brojem istraživača koji u njima rade, glavnim pravcima i prioritetnim vrstama razvoja, ukupan broj patenti u vlasništvu firme i njihova upotreba.

2. Indikatori koji karakterišu ekonomsku aktivnost firme. Za analizu ekonomske aktivnosti kompanije možete koristiti mnoge indikatore u različitim kombinacijama. Izdvojimo među njima one za koje kompanije obično pripremaju izvještaje.

· Opći indikatori rashoda(opći troškovi): uvođenje na nova tržišta početkom godine (ulazak na nova tržišta); troškovi marketinga na početku godine (marketing); troškovi istraživanja i razvoja; režija, režija odjeljenja; troškovi najma; troškovi zamjene proizvoda; troškovi vezani za nabavku proizvoda (fabričke naknade).

· Pokazatelji primitaka i utroška sredstava - izvori prihoda: neto dobit; troškovi amortizacije, prihodi od prodaje imovine, subvencije i grantovi; povećanje dugoročnog duga; emisija dionica; povećanje kratkoročnog duga.

· Pokazatelji iskorištenosti sredstava: isplata dividendi; organizacioni troškovi; troškovi izdavanja akcija; kapitalna ulaganja; ulaganja u ostala dugotrajna sredstva; otplata dugoročnog duga; sticanje brzoprodajnih vrijednosnih papira; povećanje bankovnog računa.

Duboka i temeljita ekonomska analiza je preduslov za donošenje upravljačkih odluka. Informacija je konkretan izraz materijalnih procesa. Bez informacija i njihove analize nemoguće je efikasno funkcionisanje i razvoj proizvodnih i marketinških aktivnosti kompanije.

Provođenje ekonomskih istraživanja uz korištenje ogromnog skupa indikatora gotovo je nemoguće bez upotrebe kompjuterske tehnologije. Stoga firme u velikoj mjeri koriste svoje vlastite banke podataka, koje sadrže širok spektar gore navedenih pokazatelja vezanih za aktivnosti firme. Za analizu stanja i razvoja situacije na svjetskim tržištima i svjetskoj ekonomiji obično se obraćaju specijalizovanim informaciono-komercijalnim centrima koji prikupljaju, sistematiziraju i izdaju takve informacije.

Prethodno

8.1. Pojam kontrole i njegovo mjesto u sistemu upravljanja.

8.2. Vrste upravljačke kontrole

8.3. Faze i model procesa upravljanja.

8.4. Disfunkcionalni efekat kontrolnog sistema.

8.5. Ključne karakteristike efikasnog sistema kontrole *

Kontrola, standardi, kriterijumi, skala dozvoljenih odstupanja, princip isključenja, nefunkcionalni efekat sistema upravljanja.

Nakon proučavanja ove teme, imat ćete ideju o:

Suština i mjesto kontrole u sistemu upravljanja organizacijom;

Vrste upravljačke kontrole, njihove prednosti i slabosti;

Kako se mogu identifikovati zahtevi za izgradnju efikasnog sistema kontrole;

Razlozi otpora kontroli i načini njihovog prevazilaženja;

Suština glavnih instrumenata finansijske kontrole aktivnosti organizacije;

Glavni instrumenti operativne kontrole u organizaciji;

Model, problemi i sredstva kontrole ponašanja zaposlenih u organizaciji.

Pojam kontrole i njegovo mjesto u sistemu upravljanja

Kontrola je proces postizanja ciljeva od strane organizacije.

Proces praćenja sastoji se od definisanja standarda, stvarnih postignutih rezultata i prilagođavanja ukoliko se postignuti rezultati značajno razlikuju od definisanih standarda.

Hajde da saznamo čemu služi kontrola.

Lideri vrše kontrolu od trenutka kada formulišu ciljeve, kreiraju organizaciju. Kontrola je veoma važna za uspešno funkcionisanje organizacije. Bez kontrole počinje haos i više nije moguće ujediniti aktivnosti bilo koje grupe. Takođe je važno da sami ciljevi, planovi i strukture organizacije određuju pravac njenog delovanja, raspoređujući na ovaj ili onaj način njene napore i usmeravajući izvršenje posla. Shodno tome, kontrola je sastavni dio suštine svake organizacije. Ovo je dovelo do

P. Drucker izjavljuje: "Kontrola i smjer su sinonimi."

Neizvjesnost. Planovi i organizacione strukture su samo slike koje bi menadžment želio da vidi u budućnosti. Različite okolnosti mogu vas spriječiti da ostvarite svoje planove. Promjene zakona, društvenih vrijednosti, tehnologija, uslova konkurencije i drugih varijabli okruženja mogu planove, koji su u trenutku formiranja sasvim realni, nakon nekog vremena pretvoriti u pomalo nedostižne.

Još jedan faktor neizvjesnosti koji je stalno prisutan u menadžmentu su ljudi koji obavljaju većinu posla u bilo kojoj organizaciji. Ljudi nisu kompjuteri; oni se mogu programirati da izvrše zadatak sa apsolutnom preciznošću. Teško je predvidjeti reakciju zaposlenih na uvođenje novih uputstava i naredbi, obezbjeđivanje dodatnih prava i dodjelu odgovornosti.

Sprečavanje nastanka kriznih situacija. Greške i problemi koji nastaju prilikom analize situacije unutar organizacije isprepleteni su (ako se ne isprave na vrijeme) sa greškama u procjeni budućih uslova okoline i ljudskog ponašanja. Vjerovatnoća za to u organizaciji je vrlo velika zbog visokog stepena međuzavisnosti aktivnosti.

Kontrolna funkcija je takva karakteristika menadžmenta koja vam omogućava da identifikujete probleme i shodno tome prilagodite aktivnosti organizacije prije nego problemi prerastu u krizu.

Jedan od najvažnijih razloga za vršenje kontrole je taj što svaka organizacija mora biti u stanju da na vrijeme evidentira svoje greške i ispravi ih sve dok one ometaju postizanje ciljeva organizacije.

Podrška za uspjeh. Važna je i pozitivna strana kontrole, ona pruža sveobuhvatnu podršku svemu što je uspješno u aktivnostima organizacije. Upoređivanjem ostvarenih rezultata sa planiranim, odnosno odgovorom na pitanje "Koliko smo se odmakli ka zacrtanim ciljevima?" Važan aspekt kontrola je određivanje pravaca aktivnosti organizacije koji najefikasnije doprinose postizanju njenih ukupnih ciljeva.

Kontrolni opseg. Jedna od najvažnijih karakteristika kontrole, o kojoj se prije svega treba voditi računa, jeste da kontrola mora biti sveobuhvatna.

Kontrola je osnovni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacionih struktura, ni motivacija ne mogu se posmatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zaista, u gotovo svim ovim procesima, oni su sastavni dijelovi cjelokupnog sistema kontrole u određenoj organizaciji. Vrste kontrole (prethodna, tekuća, konačna) imaju istu svrhu: pomoći da se osigura da stvarni dobijeni rezultati budu što sličniji potrebnim.