Манлайллын хэв маяг. Зөвлөлдөх манлайллын хэв маяг. Ардчилсан: зөвлөлдөх, оролцоотой

Боловсрол, шинжлэх ухааны яам Оросын Холбооны Улс

"Волгоград улсын техникийн их сургууль"

Инженерийн боловсон хүчин бэлтгэх факультет

"Үйлдвэрлэлийн менежмент, маркетинг, зохион байгуулалт" тэнхим

Туршилт

"Менежмент" курс дээр

Гүйцэтгэсэн:

оюутны бүлэг MMZ 452

Аливинская З.Х.

Бичлэгийн дугаар: 207271

Шалгасан: Док. Остапенко Т.П.

Волгоград, 2012 он

загварын манлайллын менежментийн бүлгийн зөрчил

Танилцуулга

Манлайллын хэв маяг

Бүлгийн удирдлага

Зөрчилдөөний менежмент

Дүгнэлт

Ном зүй

Танилцуулга

Практикт эрх мэдэл нь манлайллын үйл явц, өөрөөр хэлбэл хүмүүсийн хамтарсан ажил, зан төлөвийг удирдах, байгууллагын зорилгод хүрэхийг баталгаажуулах үйл ажиллагаа юм. Тиймээс энэ бүлэгт боловсон хүчний менежментийн арга барил, манлайллын хэв маягийн үндсэн төрлүүд, мөн энэ асуудлын талаарх орчин үеийн барууны мэргэжилтнүүдийн үндсэн үзэл бодлыг онцлон харуулав.

Удирдах чадвар нь хүний ​​​​төрөлхийн өмч бөгөөд үүнийг зөвхөн амьдралынхаа туршид хөгжүүлж, үүнд шаардлагатай мэдлэг, ур чадварыг эзэмшиж, хувийн туршлагыг дахин эргэцүүлэн бодож болно.

Амжилттай манлайлал нь хүмүүсийн байнга өөрчлөгдөж байдаг амьдрал, үйл ажиллагааны нөхцөл байдал, өөрийгөө хувь хүн гэдгээ ухамсарлах түвшин, тэдний боловсролын түвшин, ухамсар гэх мэтийг харгалзан үзэхийг шаарддаг. Эдгээр нөхцөл байдлын хослол нь нийтлэг хандлага гэж нэрлэгддэг зүйлийн үндэс суурийг бүрдүүлдэг. манлайлал руу. Сүүлийнх нь тухайн үед нийгэмд хүлээн зөвшөөрөгдсөн ажилтан, түүний удирдлагад хандах хандлагын зарчмуудын багц гэж ойлгогддог. 20-р зууны сүүлийн улирал хүртэл ихэнх байгууллагууд дадлага хийж байсан технократ хандлагахүмүүсийг удирдах. Үүний хүрээнд гурван үеийг уламжлалт байдлаар ялгаж салгаж болно.

Эртний технократизм нь хүн бол машины хавсралт байсантай холбоотой юм. Тиймээс юуны өмнө тоног төхөөрөмжөө сайжруулж, ажилчдаа бага анхаарахыг зөвлөсөн. Энэ нь хүмүүсийн бие бялдар, оюун санааны чадварыг хамгийн хүндээр ашиглахад хүргэсэн (ажлын өдөр нь өдөрт 16, бүр 18 цаг хүрсэн; 4-5 насны хүүхдүүд хөдөлмөр эрхэлдэг байсан; үйл ажиллагаа нь маш хялбаршсан, урьд өмнө нь өндөр түвшний ажил эрхэлдэггүй байсан. ангийн гар урчууд тохиолдсон).

Сонгодог технократизм нь үйлдвэрлэлд байгаа хүнийг машинтай адил үнэ цэнийн хувьд хүлээн зөвшөөрсөн. Энэ нь биеийн онцлог, чадавхийг (антропологи, биомеханик гэх мэт) харгалзан хөдөлмөрийн үйл ажиллагааг оновчтой болгох, хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах арга хэмжээ авах боломжтой болсон. Гэсэн хэдий ч энд хувь хүнийг огт тоохгүй байсан.

Хүмүүнлэг технократизм нь хүний ​​​​хувьд сэтгэл татам, гэхдээ хувийн шинж чанаргүй (харгалзахгүйгээр) хувь хүний ​​онцлогболон тус бүрийн ашиг сонирхол). Энэ нь сэтгэцийн хэт ачаалал, ажил үүргээ ухамсартайгаар биелүүлэх хүсэлгүй байх, хариуцлагагүй байдал, ерөнхийдөө ажилчдын чадавхийг үр ашиггүй ашиглахад хүргэсэн.

20-р зууны төгсгөлд хүмүүс хамгийн их бүтээмжтэй ажиллах, үйл ажиллагаанаасаа сэтгэл ханамжийг авах, хамт олон дахь харилцаа холбоо, хамгийн гол нь өөрийгөө хөгжүүлэх, сайжруулах нь илүү чухал болсон.

Хүмүүсийг удирдахад жагсаасан аргууд нь тус тусын хэв маягаараа тодорхой биелэлээ олж авсан. Манлайллын хэв маягийг менежерүүд болон доод албан тушаалтнууд хоорондоо харилцах тодорхой арга замуудын цогц гэж ойлгож болно.

Орчин үеийн нөхцөлд энэ асуудлын хамаарал нь тодорхой байна. Удирдагч нарын удирдлагын хэв маяг нь байгууллагын амжилт, компанийн хөгжлийн динамикийг ихээхэн тодорхойлдог. Ажилчдын урам зориг, тэдний ажилд хандах хандлага, харилцаа холбоо болон бусад зүйл нь манлайллын хэв маягаас хамаарна. Тиймээс менежментийн энэ чиглэл нь менежментэд маш чухал ач холбогдолтой юм.

1. Манлайллын хэв маяг

Манлайллын хэв маяг- удирдагчид харьяалагдах хүмүүст нөлөөлөх арга, аргуудын систем. Байгууллагын үр дүнтэй үйл ажиллагааны хамгийн чухал хүчин зүйлүүдийн нэг нь хүмүүс, багийн чадавхийг бүрэн дүүрэн ашиглах явдал юм. Ихэнх судлаачид дараах удирдлагын хэв маягийг ялгадаг.

Ардчилсан хэв маяг (коллеж);

Либерал хэв маяг (зөвшөөрөгч эсвэл анархист).

Удирдлагын удирдлагын хэв маягудирдлагын өндөр төвлөрөл, нэг хүний ​​удирдлагын давамгайллаар тодорхойлогддог. Дарга нь бүх хэргийг түүнд мэдээлэхийг шаардаж, дангаараа шийдвэр гаргах эсвэл цуцлахыг шаарддаг. Тэр багийн санал бодлыг сонсдоггүй, багийнхаа төлөө бүх зүйлийг өөрөө шийддэг. Удирдлагын зонхилох аргууд бол тушаал, шийтгэл, сануулга, зэмлэл, янз бүрийн ашиг тусыг хасах явдал юм. Хяналт нь маш хатуу, нарийвчилсан, доод албан тушаалтнуудын санаачлагыг үгүйсгэдэг. Шалтгааны ашиг сонирхлыг хүмүүсийн эрх ашгаас хамаагүй өндөрт тавьдаг бөгөөд харилцаанд хатуу ширүүн, бүдүүлэг байдал давамгайлдаг. Дарангуйлагч удирдлагын хэв маяг нь ёс суртахууны болон сэтгэл зүйн уур амьсгалд сөргөөр нөлөөлж, ажилчдын санаачлага, өөрийгөө хянах чадвар, хариуцлага мэдэгдэхүйц буурахад хүргэдэг.

Ардчилсан удирдлагын хэв маягдарга ба орлогч, дарга ба доод албан тушаалтнуудын хооронд эрх мэдэл, санаачлага, хариуцлагын хуваарилалтаар тодорхойлогддог. Ардчилсан хэв маягийн тэргүүн нь үйлдвэрлэлийн чухал асуудлаар багийн санал бодлыг үргэлж олж мэдээд, хамтын шийдвэр гаргадаг. Багийн гишүүдэд чухал асуудлын талаар тогтмол, цаг тухайд нь мэдээлэх. Дэд ажилтнуудтай харилцах нь хүсэлт, хүсэл, зөвлөмж, зөвлөгөө, чанар, урамшууллын хэлбэрээр явагддаг. үйл ажиллагааны ажил, нинжин сэтгэлтэй, эелдэг; шаардлагатай бол захиалга хэрэглэнэ. Удирдагч нь багийн сэтгэлзүйн таатай уур амьсгалыг бий болгож, харьяа албан тушаалтнуудын эрх ашгийг хамгаалдаг.

Либерал удирдлагын хэв маягбагийн удирдлагад удирдагчийн идэвхтэй оролцоо дутмаг байдгаараа онцлогтой. Ийм удирдагч "урсгалын дагуу явдаг", дээрээс заавар хүлээж эсвэл шаарддаг, эсвэл багийн нөлөөнд автдаг. Тэрээр эрсдэлд орохгүй байхыг илүүд үздэг, "толгойгоо бөхийлгөж", яаралтай зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхээс зайлсхийж, хувийн хариуцлагаа багасгахыг эрмэлздэг. Тэр ажлыг өөрийнхөөрөө явуулахыг зөвшөөрдөг, үүнийг хянах нь ховор. Удирдлагын ийм хэв маягийг ажилчид бие даасан байдал, бүтээлч хувь хүн гэдгээрээ ялгардаг бүтээлч багуудад илүүд үздэг.

"Муу" эсвэл "сайн" удирдлагын хэв маяг гэж байдаггүй. Тодорхой нөхцөл байдал, үйл ажиллагааны төрөл, харьяалагдах хүмүүсийн хувийн шинж чанар болон бусад хүчин зүйлүүд нь хэв маяг тус бүрийн оновчтой харьцаа, манлайллын хэв маягийг тодорхойлдог. Байгууллагыг удирдах практикт хийсэн судалгаагаар манлайллын гурван хэв маяг тус бүр нь үр дүнтэй удирдагчийн ажилд тодорхой хэмжээгээр байдгийг харуулж байна.

Нийтлэг хэвшмэл ойлголтоос ялгаатай нь манлайллын хэв маяг нь хүйсээс хамааралгүй байдаг. (Эмэгтэй удирдагчид илүү эелдэг, бизнесийн түншүүдтэйгээ сайн харилцаа тогтооход анхаардаг бол эрэгтэй удирдагчид илүү түрэмгий, үр дүнд чиглэсэн байдаг гэсэн буруу ойлголт байдаг.) Удирдлагын хэв маягийг салгах шалтгаан нь жендэрийн шинж чанар гэхээсээ илүү хувь хүний ​​шинж чанар, даруу зантай холбоотой байж болох юм. Амжилтанд хүрсэн шилдэг менежерүүд - эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсийн аль аль нь зөвхөн нэг хэв маягийг баримталдаггүй. Дүрмээр бол тэд манлайллын янз бүрийн стратегиудыг зөн совингоор эсвэл нэлээд ухамсартайгаар хослуулдаг.

Загваруудыг янз бүрийн шалгуураар ангилж болно:

Удирдлагад оролцогчдын оролцооны шалгуур.

Гурван хэв маягийг энд хамгийн тод ялгадаг.

оролцоотой (ажилтнууд шийдвэр гаргахад тодорхой хэмжээгээр оролцдог),

бие даасан (менежер нь саатуулах үүрэг гүйцэтгэдэг - ажилчид өөрсдөө шийддэг, ихэвчлэн олонхийн саналаар):

дарангуйлагч хэв маяг (менежер бүх зүйлийг өөрөө шийддэг, ажилчид хориг арга хэмжээ авах аюулын дор ажилладаг),

автократ (менежер өөрийн мэдэлд асар их эрх мэдэлтэй байдаг),

дэмжлэг үзүүлэх (менежер нь хувийн өвөрмөц чанараа ашиглаж, өндөр эрх мэдэлтэй байдаг тул ажилтнууд түүний шийдвэрийг дагаж мөрддөг).

Оролцооны хэв маяг нь бас сонголттой:

харилцааны хэв маяг (менежер шийдвэр гаргахад хэцүү бөгөөд ажилчдад мэдээлдэг, сүүлийнх нь асуулт асууж, санал бодлоо илэрхийлдэг, гэхдээ эцэст нь тэд менежерийн зааврыг дагаж мөрдөх ёстой);

зөвлөлдөх удирдлагын хэв маяг (ижил, гэхдээ шийдвэрийг хамтдаа хэлэлцэн гаргадаг),

хамтарсан шийдвэр (менежер нь асуудлыг дэвшүүлж, хязгаарлалтыг зааж өгдөг, ажилчид өөрсдөө шийдвэр гаргадаг, менежер хориг тавих эрхээ хадгалдаг).

Удирдлагын чиг үүргийн үндсэн шалгуурын дагуу удирдлагын хэв маягийн ангилал:

инноваци хийх замаар удирдах (шинийг санаачлахыг чиглүүлэх ажил болгон хөгжүүлэх).

зорилго тавих замаар удирдах (шаталсан түвшин бүрт зорилго тавьдаг, түүнд хүрэх арга нь эрх чөлөө, тооцоо, хяналтаар хязгаарлагддаг).

Давуу талууд: хэрэгжүүлэх эрх чөлөө, хувийн зорилгоо хэрэгжүүлэх, үр дүнд нь хариуцлага хүлээх.

Сул тал: төлөвлөлтийн хатуу систем, эрчимтэй хяналт, ажилчдын оролцоо дутмаг, зардлыг хянах.

зорилго зохицуулалтаар удирдан зохион байгуулах (Энэ нь зорилго тодорхойлох, ажилчдыг татан оролцуулах замаар удирдлагын холимог хэлбэр юм. Зорилгоо тодорхойлоход ажилчид оролцдог).

Давуу тал: Зорилгодоо нийцүүлэх - хамгийн сайн нөхцөлтэдний ололт амжилт, хэрэгжүүлэх эрх чөлөө, арга барилд бус зорилгодоо анхаарлаа төвлөрүүлэх, ажил дахь хувийн зорилгыг хэрэгжүүлэх, ерөнхий хяналт, хариуцлага, эзэмшил.

Сул тал: төлөвлөлтийн хатуу систем, батлахад зарцуулсан цаг хугацаа, шаталсан тогтолцоотой зөрчилдөх, хяналтыг эрчимжүүлэх.

шийдвэрийн дүрмээр дамжуулан хянах.

урам зоригоор дамжуулан удирдах.

зохицуулалтаар дамжуулан удирдах.

зөвхөн онцгой тохиолдолд удирдлага (менежер ажил гүйцэтгэхтэй холбоотой шийдвэрийг ажилчдад үлдээдэг. Онцгой тохиолдолд хөндлөнгөөс оролцдог - ялангуяа эгзэгтэй нөхцөл байдал, шийдлийн боломжийг үл тоомсорлох, тавьсан зорилгоос хазайх).

Ажилчдад чиг баримжаа олгох эсвэл даалгавар гүйцэтгэх шалгуур.

Манлайллын таван хэв маяг:

Загварын 1.1 (сул удирдлага) - ажилчдад дарамт шахалт байхгүй, тэдэнд санаа зовох зүйлгүй, удирдлагын асуудлыг шийдвэрлэхэд санаа тавьдаггүй. Ашигтай өгөөж бага байна.

Загвар 9.1 (даалгаврын дагуу удирдах) - ажилчдыг гүйцэтгэх механизм шиг харьцдаг, өндөр үр ашигтай байх боломжтой, гэхдээ хүмүүсийн харилцаа муудаж байна.

Загвар 1.9 (клубын удирдлага) - найрсаг уур амьсгал давамгайлж байгаа боловч асуудлыг шийдвэрлэхэд үл тоомсорлодог.

Загвар 5.5 (дунд зам дагуух менежмент) - ажилд тавигдах шаардлага, ажилчдын ашиг сонирхол, хөдөлмөрийн дундаж бүтээмжийн хооронд буулт хийдэг.

Style 9.9 (хүчтэй менежмент) бол хамгийн тохиромжтой загвар юм.

Удирдлагын хэв маягийн амжилтыг ашиг, зардалд үзүүлэх нөлөөгөөр нь дүгнэж болно. Үнэлгээнд дараахь ажлуудтай холбоотой шалгууруудыг ашиглах ёстой.

бүтээгдэхүүн боловсруулах,

байгууллагууд,

боловсон хүчний менежмент (ажилгүй байх хугацаа, ажлын сэтгэл ханамж, ажлаа өөрчлөх хүсэл, өөрийгөө үнэлэх, бүтээлч байдал, санаачлага, суралцахад бэлэн байх).

Эцэст нь, удирдлагын хэв маягийг хэрэглэх нь тодорхой хязгаарлалттай (хууль эрх зүй, ёс зүй, бизнес эрхлэх үнэлэмж). Удирдлагын хэв маягийн үр нөлөөг тодорхой нөхцөл байдлаас гадуур үнэлэх боломжгүй юм. Үүнийг анхаарч үзэх хэрэгтэй:

хувийн шинж чанарууд (үнэ цэнэ, өөрийгөө ухамсарлахуйн талаархи санаа, үндсэн байр суурь, эрсдэлд хандах хандлага, хувийн сэдэл, эрх мэдэл, үйлдвэрлэлийн болон бүтээлч чадавхи, боловсролын түвшин)

удахгүй болох ажлуудаас хамаарал (тэдгээр нь бүтээлч эсвэл шинэлэг элементүүдийг агуулсан эсэх, томъёололын зэрэг, тэдгээрийг шийдвэрлэх туршлага, төлөвлөгөөний дагуу эсвэл гэнэтийн байдлаар шийдэгдсэн эсэх, дангаар нь эсвэл багаар гүйцэтгэх ёстой эсэх, эцсийн хугацааны дарамт)

зохион байгуулалтын нөхцөл (хатуу байдлын зэрэг). зохион байгуулалтын бүтэц, төвлөрсөн болон төвлөрсөн бус асуудлыг шийдвэрлэх, шийдвэр гаргах тохиолдлын тоо, мэдээлэл, харилцааны замын тодорхой байдал, хяналтын зэрэг),

нөхцөл орчин(тогтвортой байдлын зэрэг, материаллаг дэмжлэгийн нөхцөл, нийгмийн хамгаалал, давамгайлсан нийгмийн үнэт зүйл, бүтэц).

Манай байгууллагад удирдамжийн удирдлагын хэв маяг давамгайлдаг. Ийм зан үйл нь үргэлж үр дүнтэй байдаггүй. Жишээлбэл, дарга нь доод албан тушаалтнуудын хүч чадлыг тооцдоггүй нөхцөлд, үүний үр дүнд тогтоосон хугацаанд шаардлагатай хэмжээний бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх боломжгүй байдаг.

Блэйк, Моутон нарын "Менежментийн сүлжээ"-ийн дагуу манлайллын хэв маягийн үнэлгээ

Үйлдвэрлэлдээ анхаарал халамж тавих Хүмүүсийн анхаарал Та55Таны дарга97Даргын дарга98Танай хамт олон танд хэдэн оноо өгнө гэж бодож байна вэ? 5 5 Таны босс өөрийгөө энэ сүлжээнд хаана байрлуулна гэж бодож байна вэ?99

Удирдлагын хэв маягийн "Удирдлагын сүлжээ" -д манай аж ахуйн нэгжийн удирдлага үйлдвэрлэлд хамгийн их анхаарал хандуулж, хамгийн багадаа хүмүүст анхаарал хандуулдаг болохыг харуулж байна.

Жишээлбэл, хэрэв манай дарга өөрийн хэв маягийг либерал удирдлагын хэв маяг болгон огцом өөрчилвөл энэ нь доод албан тушаалтнуудын зан байдал, аж ахуйн нэгжийн үр дүнд муугаар нөлөөлнө. Миний бодлоор манай аж ахуйн нэгжийн удирдлагын хамгийн үр дүнтэй арга бол ардчилсан байх болно. Ийм хэв маягтай тул удирдагч нь доод албан тушаалтнуудын санаа бодлыг сонсдог бөгөөд энэ нь бүтээгдэхүүний чанар, тоо хэмжээнд эерэгээр нөлөөлнө. Багийн дотор сэтгэлзүйн таатай уур амьсгал бий болно.

2. Бүлгийн удирдлага

БүлэгХүн бүр бусдад нөлөөлж, нэгэн зэрэг дор байдаг байдлаар бие биетэйгээ харилцдаг хоёр ба түүнээс дээш хүмүүс юм. бусдын нөлөө.

Тодорхойлолт дээр үндэслэн ямар ч хэмжээтэй байгууллага хэд хэдэн бүлгээс бүрддэг гэж үзэж болно. Удирдлага нь хөдөлмөрийг хэвтээ (хуваа) болон босоо (удирдлагын түвшин) байдлаар хуваахдаа өөрийн хүслээр бүлгүүдийг бий болгодог. Томоохон байгууллагын олон хэлтэс бүрт хэдэн арван түвшний менежмент байж болно. Жишээлбэл, үйлдвэрт үйлдвэрлэлийг жижиг хэсгүүдэд хувааж болно - боловсруулах, будах, угсрах. Эдгээр үйлдвэрлэлийг эргээд цааш нь хувааж болно. Жишээлбэл, механик боловсруулалтад оролцдог үйлдвэрлэлийн ажилтнуудыг мастеруудыг оролцуулаад 10-16 хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй 3 өөр багт хувааж болно. Тиймээс том байгууллага нь хэдэн зуу, бүр хэдэн мянган жижиг бүлгээс бүрдэж болно.

Үйлдвэрлэлийн үйл явцыг зохион байгуулахын тулд удирдлагын захиалгаар байгуулагдсан эдгээр бүлгүүдийг албан ёсны бүлгүүд гэж нэрлэдэг. Хэдийгээр жижиг байсан ч эдгээр нь албан ёсны байгууллагууд бөгөөд бүхэл бүтэн байгууллагатай холбоотой үндсэн үүрэг нь тодорхой ажлуудыг гүйцэтгэх, тодорхой, тодорхой зорилгод хүрэх явдал юм.

Байгууллагад албан ёсны гурван үндсэн бүлэг байдаг.

манлайллын бүлгүүд;

үйлдвэрлэлийн бүлгүүд;

хороод.

Удирдагчийн тушаал (дагдах) бүлэг нь удирдагч ба түүний шууд харьяалагдах хүмүүсээс бүрддэг бөгөөд тэдгээр нь эргээд удирдагч байж болно. Компанийн ерөнхийлөгч, ахлах дэд ерөнхийлөгч нар бол ердийн багийн бүлэг юм. Удирдах бүлгийн өөр нэг жишээ бол онгоцны ахмад, туслах нисгэгч, нислэгийн инженер юм.

Албан ёсны бүлгийн хоёр дахь төрөл нь ажлын (зорилтот) бүлэг юм. Энэ нь ихэвчлэн нэг ажил дээр хамтран ажилладаг хүмүүсээс бүрддэг. Хэдийгээр нийтлэг удирдагчтай ч эдгээр бүлгүүд ажлаа төлөвлөх, хэрэгжүүлэхэд илүү бие даасан байдгаараа командын бүлгээс ялгаатай. Ажлын (зорилтот) бүлгүүд Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments, General Motors зэрэг алдартай компаниудад багтдаг. Гуравны хоёроос илүү нийт тоо Texas Instruments компанийн ажилтнууд (89 мянга гаруй хүн) зорилтот бүлгийн гишүүд юм. Компанийн ерөнхий үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд тэд төсөвтөө 15 хувийн урамшуулал авах боломжтой.

Энэ компанийн удирдлага зорилтот бүлгүүд менежерүүд болон ажилчдын хоорондын үл итгэлцлийн саад тотгорыг эвдэж байна гэж удирдлага үзэж байна. Түүнчлэн ажилчдад үйлдвэрлэлийн асуудлаа өөрсдөө бодож, шийдвэрлэх боломжийг олгосноор ажилчдын хэрэгцээг илүү хангаж чадна өндөр түвшин.

Гурав дахь төрлийн албан ёсны бүлэг болох хорооны талаар доор авч үзэх болно.

Бүх команд, ажлын хэсэг, хороод сайн зохицуулалттай нэг баг болж үр дүнтэй ажиллах ёстой. Байгууллага доторх албан ёсны бүлэг бүрийг үр дүнтэй удирдах нь нэн чухал гэдэгтэй маргах шаардлагагүй болсон. Эдгээр харилцан хамааралтай бүлгүүд нь байгууллагыг систем болгон бүрдүүлдэг барилгын материал юм.

Бүтцийн нэгж тус бүрийн үүрэг даалгаврыг бие биенийхээ үйл ажиллагааг дэмжих байдлаар тодорхойлсон тохиолдолд л байгууллага бүхэлдээ дэлхийн зорилтуудыг үр дүнтэй биелүүлэх боломжтой болно.

Үүнээс гадна бүлэг нь бүхэлдээ хувь хүний ​​зан төлөвт нөлөөлдөг. Тиймээс удирдагч нь бүлэг гэж юу болох, түүний үр нөлөөний хүчин зүйлсийг илүү сайн ойлгож, урлагийг илүү сайн мэддэг байх тусам үр дүнтэй менежментбүлэг, тэр энэ нэгж болон бүхэлдээ байгууллагын бүтээмжийг нэмэгдүүлэх боломжтой байх магадлал өндөр байна.

Бүлгийн шинж чанар

Бүлгийн үр нөлөөг тодорхойлох хүчин зүйлүүд Хангалттай Хангалтгүй Хангалтгүй Юу хийх хэрэгтэй Бүлгийн нэрАжлын (зорилтот) бүлэг Зорилго(ууд)Хөдөлмөрийн бүтээмж өндөр Бүлгийн өгөгдөл: Бүлэг:Тоо Бүлгийн гишүүдийн онцлог Хувь хүний ​​зорилго, үүрэг Хөгжлийн үе шат Даалгавар:Даалгаврын мөн чанар Даалгаврын ач холбогдол Даалгаврын тодорхой байдал Байгаль орчин:Норм ба хүлээлт Удирдагчийн байр суурь Бусад бүлгүүдтэй харилцах Биеийн байршил + + + + + + + + + + + Оролтын хүчин зүйлүүдМанлайллын хэв маяг Процесс ба журам Даалгаврын чиг үүрэг Дэмжих чиг үүрэг Харилцааны загвар Сэдэл + + + + + + Удирдлагын хэв маягийг удирдамжаас ардчилсан удирдлагын хэв маяг болгон өөрчлөх шаардлагатай байна. 3. Зөрчилдөөний менежмент

Зөрчилдөөн бол байгууллагын харилцан үйлчлэлийн болон хүмүүсийн хоорондын бусад харилцааны хамгийн түгээмэл хэлбэрүүдийн нэг юм. Түүний ажлын цагийн 15 орчим хувийг ажилчдын зөрчил, санаа зоволт эзэлдэг гэсэн тооцоо бий. Удирдагчид зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх, зохицуулахад илүү их цаг зарцуулдаг - зарим байгууллагад ажлын цагийнхаа тал хувь хүртэл байдаг.

Мөргөлдөөний тухай ойлголтод онолын хоёр хандлага байдаг:

Зөрчил гэдэг нь мөргөлдөөн, зөрчилдөөн, тэмцэл, эсэргүүцэл (хувь хүн, хүч, ашиг сонирхол, байр суурь, үзэл бодол) юм. Үүний дагуу нийгмийн зөрчилдөөн гэдэг нь ижил шагналд хүрэхийг хүссэн дайснаа эрхшээлдээ оруулах, хүсэл зоригоо тулгах, зайлуулах, бүр устгах замаар шагналд хүрэх оролдлого юм. Зөрчилдөөн нь өрсөлдөөнөөс тодорхой чиглэл, зөрчилдөөн байгаа байдал, тэмцлийн хатуу арга барилаараа ялгаатай. Тиймээс энэ хандлагыг дэмжигчид зөрчилдөөнийг сөрөг үзэгдэл гэж тодорхойлдог. Энэхүү аргын хүрээнд зөрчилдөөнтэй ажиллах технологийн талаархи ихэнх бүтээлүүд нь "мөргөлдөөний менежмент", "мөргөлдөөний нөхцөл байдлын менежмент" гэж нэрлэгддэг залилангийн талаархи зөвлөмжийг өгдөг. Ийм менежментийн гол зорилго нь зөрчилдөөнийг хамгийн их ашиг тустай арилгах явдал юм.

Мөргөлдөөн гэдэг нь түүнд оролцогч субьектүүдийн ялгаанаас (ашиг сонирхол, үнэт зүйл, үйл ажиллагааны дагуу) өгөгдсөн харилцааны тогтолцоо, хөгжил, харилцан үйлчлэлийн үйл явц юм. Энэхүү хандлагыг дэмжигчид мөргөлдөөн нь хүмүүстэй харилцах байгалийн нөхцөл, байгууллага, аливаа нийгэмлэгийг хөгжүүлэх хэрэгсэл гэж үздэг боловч энэ нь хор хөнөөлтэй үр дагавартай боловч ерөнхийдөө, урт хугацааны туршид ийм хор хөнөөлтэй биш юм. мөргөлдөөнийг арилгах үр дагавар, тэдгээрийн мэдээллийн болон нийгмийн түгжрэл.

Байгууллагын зөрчил нээлттэй хэлбэрүйлдвэрлэлийн болон хувийн дэг журмын асуудлыг шийдвэрлэхэд хүмүүсийн хоорондын харилцан үйлчлэлийн явцад үүсдэг ашиг сонирхлын зөрчил байгаа эсэх; Энэ бол ашиг сонирхол, зан үйлийн хэм хэмжээ, үнэ цэнийн чиг баримжаа зөрөөнөөс үүдэлтэй зөрчилдөөнд оролцогчдын эсрэг чиглэсэн үйл ажиллагааны зөрчил юм. Эдгээр нь албан ёсны зохион байгуулалтын зарчмууд ба багийн гишүүдийн бодит зан үйлийн зөрүүтэй байдлын үр дүнд үүсдэг. Энэ тохиромжгүй байдал:

) ажилтан биелүүлээгүй тохиолдолд байгууллагаас түүнд тавьсан шаардлагыг үл тоомсорлодог. Тухайлбал, ажил таслах, хөдөлмөрийн болон гүйцэтгэлийн сахилга батыг зөрчих, ажил үүргээ хангалтгүй биелүүлэх гэх мэт;

) ажилтанд тавигдах шаардлага нь зөрчилтэй, тодорхой бус байх үед. Тухайлбал, ажлын байрны тодорхойлолтын чанар муу эсвэл буруу зохион байгуулалттай хуваарилалт албан ёсны үүрэгзөрчилдөөнд хүргэж болзошгүй;

) албан тушаалтан байгаа үед, функциональ үүрэг хариуцлага, гэхдээ тэдгээрийн хэрэгжилт нь зөрчилдөөнтэй нөхцөлд хөдөлмөрийн үйл явцад оролцогчдыг хамардаг. Жишээлбэл, үнэлгээг хэвийн болгох, хяналт тавих аудиторын чиг үүргийн гүйцэтгэл.

Байгууллагын зөрчилдөөнийг ангилахдаа судлаачид (S.S. Frolov болон бусад) ихэвчлэн дотоод, хүн хоорондын болон нийгмийн зөрчилдөөнийг ялгадаг.

Дотоод (сэтгэл зүйн) зөрчилдөөн нь зөвхөн хувь хүний ​​(байгууллагын гишүүн) ухамсрын бүтэц, хүний ​​сэтгэл зүйд нөлөөлдөг. Иймээс энэ төрлийн зөрчилдөөнийг цэвэр хэлбэрээр нь нийгмийн зөрчил гэж үзэж болохгүй. Хувь хүний ​​​​мөргөлдөөн нь байгууллагад болж буй үйл явцад шууд нөлөөлж чадахгүй, гэхдээ тэдгээр нь өргөн тархаж, байгууллагын удирдлагын янз бүрийн түвшнийг хамардаг бол байгууллага үүргээ биелүүлэхгүй байх, бүр сүйрэх хүртэл ноцтой сөрөг үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм. . Үүнээс гадна хувийн зөрчилдөөн нь хүмүүс хоорондын болон нийгмийн зөрчилдөөний үндэс болдог. Дотоод болон сэтгэлзүйн зөрчилдөөнүүдийн дунд үүрэг, сэдэлтийн зөрчил хамгийн түгээмэл байдаг.

үүргийн зөрчил. Эдгээр нь тухайн байгууллагын гишүүний үүргээ биелүүлэхэд тулгарч буй бэрхшээл, тухайн байгууллагад тодорхой статустай байгаа байгууллагын гишүүний хүлээлттэй нийцэхгүй байх зэрэгт үндэслэдэг. Мөргөлдөөнийг санаачлагч нь ажил нь цочромтгой байдал, эсэргүүцэл үүсгэдэг жирийн жүжигчин (энэ нь тухайн байгууллага, нэгжийн удирдлага түүний үйл ажиллагааг хангалтгүй үнэлэхэд хүргэдэг), түүнтэй уулзах боломжгүй эсвэл хүсэхгүй байгаа удирдагч хоёулаа байж болно. дүрмийн шаардлагууд эсвэл зохицуулалтын заавар, хоригийг дагаж мөрддөггүй. Байгууллага дахь үүргийн зөрчилдөөний шалтгаан нь дараахь байж болно.

хангалтгүй, сул дүрийн сургалт;

одоо байгаа байдалдаа сэтгэл ханамжгүй байх (жишээлбэл, ажилтан өөрийгөө илүү өндөр албан тушаал авах эрхтэй гэж үздэг);

ажилтны үүргээ гүйцэтгэхэд дагалддаг тааламжгүй мөчүүд (монотон, мэдрэлийн, бохир ажил);

үүрэг хүлээлтэд тодорхойгүй байдал үүсгэдэг ажлын үр дүнд тавигдах зөрчилтэй шаардлагуудыг танилцуулах;

нийгмийн үүргийг гүйцэтгэх хоёрдмол байдал (эсвэл үйл ажиллагааны давхар стандарт);

ажилтны үзэл бодлоос хэт их шаардлага;

үүрэг даалгавар нь ажилтны хэрэгцээ, хандлага, үнэт зүйлстэй нийцэхгүй байх.

Урам зоригийн зөрчилдөөн. Ийм хувийн зөрчилдөөний үндэс нь тухайн байгууллагад байгаа хүний ​​хангалтгүй эсвэл буруу сэдэл, түүнчлэн ажил, хөдөлмөрийн нөхцөлд сэтгэл ханамжгүй байх, өөртөө эргэлзэх гэх мэт. Хэрэв тухайн хүн хүрээлэн буй орчны тодорхой нийгмийн объектуудын үйл ажиллагаанд сэтгэл дундуур байгаа шалтгааныг олж тогтоогоогүй бол энэхүү зөрчилдөөн нь хүний ​​​​дотоод байж болно.

Байгууллага дахь зөрчилдөөний хамгийн түгээмэл хэлбэр бол хувь хүн хоорондын (нийгэм-сэтгэл зүйн) зөрчил юм. Дүрмээр бол энэ нь хязгаарлагдмал нөөцийн төлөөх тэмцэл юм. материаллаг нөөц, жижүүрийн газар, ажиллах хүч, төсөл батлах гэх мэт. Хувь хүн хоорондын зөрчилдөөн нь янз бүрийн зан чанар, даруу байдлын зөрчилдөөнөөр илэрч болно.

Хувь хүн хоорондын зөрчилдөөн нь санал зөрөлдөөний бүсийн өргөнөөс хамааран хоёр төрөлтэй.

) мөргөлдөөн нь байгууллагын хоёр ба түүнээс дээш гишүүнийг хамардаг бөгөөд тус бүр нь бүлгийг төлөөлдөггүй, i.e. бүлгүүд мөргөлдөөнд оролцдоггүй. Энэ бол зохион байгуулалтын үйл ажиллагаатай холбоотой болон үйлдвэрлэлийн үйл явцтай холбоогүй шалтгаанаар үүсч болох хамгийн түгээмэл зөрчилдөөн юм ("нүүр тулсан" гэж нэрлэдэг).

) зөрчилдөөн нь хувь хүн болон нийгмийн бүлэгт нөлөөлдөг. Ийм зөрчилдөөн нь хувь хүмүүсийн хоорондын сөрөг харилцаанаас эхэлдэг бөгөөд бүлэг нь зөрчилдөөний харилцан үйлчлэлийн аль нэг талыг төлөөлдөг. Хэрэв ажилтан (мөргөлдөөнтэй этгээдийн хувьд) бүлэгтэй биш, харин бие даасан гишүүдтэй зөрчилдсөн гэж үзвэл зөрчилдөөн нь жинхэнэ хүмүүсийн хоорондын харилцаа болно. Тиймээс байгууллагын нэгжүүд, нийгмийн бүлгүүд зан үйлийн хэм хэмжээ, ажлын цар хүрээг өөрсдөдөө зориулж тогтоодог бөгөөд ажилтан бүр албан бус бүлгүүдэд органик байдлаар орж, улмаар тэдний хэрэгцээг хангахын тулд тэдгээрийг дагаж мөрдөх ёстой. Гэсэн хэдий ч, хэрэв бүлгийн хүлээлт нь тухайн ажилтны хүлээлттэй зөрчилдөж байвал зөрчилдөөн үүсч болно. Ялангуяа, хэрэв хэн нэгэн хүн илүү их хөдөлмөрлөж эсвэл нормоо хэтрүүлэн биелүүлж илүү их орлого олохыг хүсч байвал, эсвэл хэн нэгэн бусдаас бага ажиллахыг хүсч байвал аль ч тохиолдолд бүлэг нь нийгмийн хяналт, дарамт шахалтын арга хэмжээ авах болно. хөдөлмөрийн эрчимжилт буурах.

Байгууллагын бие даасан гишүүн болон нийгмийн бүлгийн хооронд тухайн бүлгийн байр сууринаас хэд хэдэн параметрээр ялгаатай байр суурь эзэлдэг бол зөрчилдөөн үүсэх боломжтой. Тухайлбал, хэлтсийн дарга нарын хурлаар борлуулалтыг нэмэгдүүлэх асуудлыг хэлэлцэж байна. Үнийг бууруулснаар үүнийг хийж болно гэж ихэнх нь үзэж байна. Гэхдээ байгууллагын нэг хэлтсийн дарга ийм тактик нь ашгийг бууруулж, зах зээлд тухайн байгууллагын үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн нь өрсөлдөгчдийнхөөс доогуур чанартай гэсэн сэтгэгдэл төрүүлдэг гэдэгт бат итгэлтэй байна. Энэ тохиолдолд түүний болон бусад удирдагчдын хооронд боломжтой хүн хоорондын зөрчил.

Зохих гүйцэтгэлийг хангах, энэ байгууллагад хамаарах дүрэм, журмыг дагаж мөрдөх шаардлагатай үед менежерийн үүрэг хариуцлагын үндсэн дээр хүмүүс хоорондын зөрчилдөөн үүсч болно. Хэрэв нэгэн зэрэг удирдагч доод албан тушаалтнуудын дунд түгээмэл биш хатуу шийдвэр гаргавал бүлэг нь удирдагчийн шийдвэрийг эсэргүүцэж болно.

Дараах төрлийн хүмүүс хоорондын зөрчилдөөн байдаг.

Зөрчилдөөн нь хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны чухал зорилгод хүрэх хэрэгцээг хаах түрэмгий хариу үйлдэл юм. Жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн асуудлыг ажилтны үүднээс буруу шийдэх, менежерүүдийн хомсдол, нөөцийн төлөөх тэмцэл, менежерийн шударга бус цалин хөлс гэх мэт. Эдгээр бүх зөрчилдөөн нь зөвхөн хөдөлмөрийн харилцааны салбарт хамаарна.

Зөрчилдөөн нь үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаатай шууд холбоотой хувийн хэрэгцээг хаах түрэмгий хариу үйлдэл юм. Энэ төрлийн зөрчилдөөнд нэг сул орон тоо байгаа тохиолдолд тодорхой албан тушаалд өргөдөл гаргаж буй ажилчдын хооронд даалгаврын "шударга бус" хуваарилалтаас үүдэлтэй зөрчил орно.

Бүлгийн болон байгууллагын соёлын хэм хэмжээг дагаж мөрдөхөд хяналт тавихтай холбоотой зөрчилдөөн нь тухайн бүлгийнхээс ялгаатай албан тушаалыг ажилтан авах үед үүсдэг; бүлгийн норматив түүврээс ялгаатай норматив түүврийг дагаж мөрдөх; байгууллагын статустай холбоотой зохицуулалтын шаардлагыг дагаж мөрддөггүй гэх мэт.

Байгууллага дахь үйлдвэрлэлийн үйл явцтай шууд холбоогүй байгууллагын бие даасан гишүүдийн үнэт зүйл, хандлага, чиг баримжаа нийцэхгүй байгаатай холбоотой хувийн зөрчилдөөн.

Үүний шалтгаан нь мөргөлдөөнийг хөгжүүлэх үндсэн түлхэц юм. Оролцогчид зөрчилдөөний шалтгааныг байнга дурддаг бөгөөд энэ үүднээс авч үзвэл энэ нь мөргөлдөөнд оролцож буй байгууллагын гишүүдийн өөрсдийн үйл ажиллагааны үндэслэл, үүний зэрэгцээ эх сурвалж юм. зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг сэтгэл хөдлөлийн эрч хүчээр байнга тэжээх (S.S. Frolov).

Мөргөлдөөнд оролцогчид бараг үргэлж түүний шалтгааныг сэтгэл хөдлөлөөр хүлээн зөвшөөрдөг, шударга бус байдал, дургүйцэл, сэтгэл ханамжгүй байдлын мэдрэмжийг мэдэрдэг (энэ нь зөрчилдөөн өөрөө сэтгэл хөдлөл, үндэслэлгүй болно гэсэн үг биш юм). Сэтгэл хөдлөлийн утга нь оновчтой зөрчилдөөний явцыг урьдчилан таамаглах боломжгүй байдлыг тодорхойлдог бөгөөд ихэнхдээ түүний шалтгааныг ойлгох, арилгах боломжийг олгодоггүй.

Мөргөлдөөн үүсэх үед объектив ба субъектив гэсэн хоёр талыг ялгаж салгаж болно. Мөргөлдөөн үүсэх объектив эхлэл нь хүмүүс өөрсдийгөө олж авдаг нарийн төвөгтэй, зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдалтай холбоотой байдаг. Ажлын нөхцөл тааруу, чиг үүрэг, хариуцлагын тодорхой бус хуваарилалт - ийм асуудал нь зөрчилдөөнтэй байж болзошгүй, өөрөөр хэлбэл. Эдгээр нь хурцадмал нөхцөл байдал амархан үүсэх үндэслэл болдог. Хэрэв хүмүүсийг ийм нөхцөлд байрлуулсан бол тэдний сэтгэлийн байдал, зан чанар, баг дахь одоо байгаа харилцаа холбоо, харилцан ойлголцол, хязгаарлалтыг уриалж байгаагаас үл хамааран зөрчилдөөн гарах магадлал нэлээд өндөр байна. Тодорхой нөхцөл байдал нь бидний хүсэл тэмүүлэл, хүслийг хангахад саад тотгор учруулах нь ховор биш юм. Бид тэдний ихэнхийг нь байгалийн бөгөөд зайлшгүй гэж үзэн тэвчдэг. Эдгээр саад бэрхшээлүүд нь биднийг эсэргүүцэхэд хүргэснээр асуудал эхэлдэг: гаргасан шийдвэр нь алдаатай мэт санагдах, манай нэг хамтрагчийн зан авир нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй байх, бидний ажлын үнэлгээ буруу гэх мэт.

Мөргөлдөөний эхлэл нь хүн өөрийн үзэл бодлыг батлах гэж оролдож, өөрийн байр суурийг дэмжсэн аргументуудыг гаргаж, өрсөлдөгчөө итгүүлж байгаатай холбоотой юм. Энэ өрсөлдөгч хэн бэ? Тодорхой хүн эсвэл ховор тохиолдолд жагсагчдын бүлэг: зохих шийдвэр гаргасан удирдагч, нөхдөө унагасан ажилтан гэх мэт. Өрсөлдөгч нь мөргөлдөөнд оролцож буй хүн нөхцөл байдлын хариуцлагыг хүлээдэг хүн болж хувирч магадгүй ч түүний "гэм буруугийн" хэмжүүр нь асуудалтай байдаг.

Байгууллагад зөрчилдөөн үүсэхэд нөлөөлж буй шалтгаанууд нь:

Баялгийн хуваарилалт, тэр байтугай хамгийн том байгууллагуудад ч нөөц үргэлж хязгаарлагдмал байдаг. Удирдлага нь байгууллагын зорилгыг хамгийн үр ашигтайгаар хэрэгжүүлэхийн тулд янз бүрийн бүлгүүдэд материал, хүний ​​нөөц, санхүүжилтийг хэрхэн хуваарилахаа шийдэх ёстой.

Нэр хүндээр илэрхийлэгддэг нийгмийн ашиг тусын хуваарилалт, хүн эсвэл нийгмийн байгууллагын ач холбогдлыг үнэлэх, нийгмийн дэмжлэг.

H. Байгууллагын гишүүдийн ашиг сонирхлын зөрүү буюу огтлолцол. Энэ тохиолдолд ашиг сонирхлыг хувь хүн эсвэл нийгмийн бүлгээс үүссэн бодит сэдэл гэж үздэг. Сэдвийг бодит болгох нь бодит хэрэгцээ үүссэний үр дүнд үүсдэг. Жишээлбэл, байгууллагын нэг хэлтсийн ажилтнууд ирээдүйтэй төсөл боловсруулахдаа цалин хөлс авдаг; Үүний зэрэгцээ, байгууллагын өөр хэлтсийн ажилтнууд төслийг үйлдвэрлэлд хүлээн авбал их хэмжээний урамшуулал авна гэж найдаж байна. Өөр өөр ашиг сонирхлын зөрчилдөөн нь аль нэг хэлтсийн хэрэгцээг хаах, тэдгээрийн хоорондын өрсөлдөөн, түрэмгийллийн үед зөрчилдөөнд хүргэдэг.

Эдийн засаг, нийгмийн тэгш бус байдлын янз бүрийн хэлбэрүүд. Байгууллага, бүлэг, нэгжийн гишүүдийн хооронд үнэт зүйлсийн тэгш бус хуваарилалт (цалин хөлс, мэдээлэл, эрх мэдэл, хүлээн зөвшөөрөлт, нэр хүнд гэх мэт) нь зөвхөн зөрчилдөөний үндэс болдог гэж хэлэх ёстой. Тэгш бус байдлын шалтгааны улмаас зөрчилдөөн үүсэх, хөгжүүлэхэд хүргэдэг хамгийн чухал мөч бол байгууллагын гишүүдийн цалингийн хуваарилалт, одоо байгаа нийгмийн харилцаа (үндсэндээ эрх мэдлийн харилцаа) шударга бус байдлын талаархи ойлголтыг авч үзэх ёстой. . Ихэнхдээ цалингийн хуваарилалтад бүрэн тэгш бус байдал (жишээлбэл, менежерүүд доод албан тушаалтнуудаасаа хэд дахин өндөр цалин авч, доод албан тушаалтнууддаа байдаггүй ашиг тусыг хүртэх үед), түүнчлэн доод албан тушаалтнуудтайгаа харьцах бараг л дур зоргоороо байдаг. Байгууллагын гишүүд энэ байдлыг зүй ёсны хэрэг гэж үзэж, тэдний зайлшгүй хэрэгцээг хааж байгаагаа мэддэггүй, мөн зөрчилдөөний нөхцөл байдалбүтээгдээгүй.

Даалгавруудын харилцан хамаарал. Мөргөлдөөн үүсэх магадлал нь нэг хүн эсвэл бүлэг өөр хүн эсвэл бүлгээс ямар нэг үүрэг даалгаврыг биелүүлэхийн тулд хамааралтай байдаг. Жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн менежер нь доод албан тушаалтнуудын бүтээмж бага байгаа нь засвар үйлчилгээний хэлтэс нь тоног төхөөрөмжийг хангалттай хурдан засварлах чадваргүйтэй холбоотой байж болно. Засварын менежер ажилчдад шаардлагатай шинэ ажилчдыг ажилд аваагүйд Хүний нөөцийг буруутгаж магадгүй юм.

Үзэл бодол, үнэлэмжийн ялгаа. Хувь хүний ​​болон бүлгийн үнэт зүйлс нь байгууллагын гишүүдийн хувьд өөр өөр утгатай байж болно. Тиймээс зарим ажилчид сонирхолтой, утга учиртай ажлыг үнэ цэнэ гэж үздэг бол зарим нь зөвхөн ямар нэгэн байдлаар шагнал урамшуулал авахад анхаарлаа хандуулдаг. Хамтарсан үйл ажиллагааны явцад үнэ цэнийн чиг баримжаа дахь ялгаа нь зөрчилдөөн үүсэхэд хүргэдэг нь ойлгомжтой.

Тохиромжгүй үнэт зүйлсийн чиг баримжаа байдаг бөгөөд эзэд нь бараг үргэлж хурцадмал байдалд ордог, түрэмгий зан чанартай, байгууллагын нийгмийн зөрчилдөөний эх үүсвэр болдог. Ийм үл нийцэх чиг баримжаа нь үйл ажиллагаагаа хэрэгжүүлэхдээ биеэ авч явах эрх чөлөөнд анхаарлаа төвлөрүүлэх, хатуу иж бүрэн хяналт тавих; өөрийн хүчийг ашиглах, гаднаас тусламж, хөндлөнгийн оролцоонд чиглүүлэх гэх мэт.

Зан төлөв, амьдралын туршлага дахь ялгаа. Амьдралын туршлага, үнэлэмж, боловсрол, ахмад нас, нас, ялгаа нийгмийн шинж чанаруудянз бүрийн хэлтсийн төлөөлөгчдийн харилцан ойлголцол, хамтын ажиллагааны түвшинг бууруулах.

Харилцаа холбоо муу. Муу харилцаа холбоо нь зөрчилдөөний шалтгаан, үр дагавар юм. Энэ нь зөрчилдөөний хурдасгуур болж, хувь хүн эсвэл бүлгүүдийг нөхцөл байдлыг бусдын үүднээс ойлгоход саад болдог.

Зөрчилдөөн нь оновчтой болон сэтгэл хөдлөлийн шинж чанартай байж болно. Үүнээс хамааран зөрчилдөөний менежментийг дараахь байдлаар ялгадаг.

мөргөлдөөний шалтгаан, нөхцөл байдалд чиглэсэн нөлөөлөл;

өрсөлдөгчдийн хандлага, үнэ цэнийн чиг баримжаа дахь өөрчлөлт.

Зөрчилдөөнийг зохицуулах зохион байгуулалтын арга нь удирдлагын байгууллагын нэгж, хувь хүмүүст чиглэсэн зорилтот нөлөөгөөр тодорхойлогддог бөгөөд эдгээр нэгжийн бүтэц, холболт, технологийг өөрчлөхөд гол анхаарлаа хандуулдаг. Ийм нөлөөллийн зорилго нь зөрчилдөөний харилцан үйлчлэлийг сулруулж эсвэл мөргөлдөөнийг нутагшуулах, ихэвчлэн мөргөлдөөнийг бүрэн арилгах (жишээлбэл, хамтын ажиллагаанд шилжих) юм. Мөргөлдөөнийг шийдвэрлэх зохион байгуулалтын тодорхой аргыг сонгоход чухал ач холбогдолтой зүйл бол мөргөлдөөний шинж чанар (ухаалаг эсвэл сэтгэл хөдлөлийн) болон түүний шалтгааныг харгалзан үзэх явдал юм. Мөргөлдөөнийг шийдвэрлэх зохион байгуулалтын үндсэн аргууд нь дараах байдалтай байна.

Бүтцийн нэгжийг өөр өөр, гэхдээ огтлолцсон зорилго бүхий хэд хэдэн бие даасан формацид зориудаар хуваах үед зөрчилдөөнтэй талуудын дотор дэд бүлгүүдийг бий болгох. Энэ аргын утга нь мөргөлдөөнд оролцогч талуудын аль нэгнийх нь эв нэгдлийг багасгах явдал юм. Дэд бүлгүүд амжилттай байгуулагдсанаар тус бүрийн гишүүд өөрсдийгөө зөвхөн дэд бүлгээрээ тодорхойлж, бусад дэд бүлгүүдээс тусгаарлагдсан дэд бүлгийн гишүүд гэдгээ ухамсарлах болно. Эцсийн эцэст энэ нь зөрчилдөөний харилцан үйлчлэлийн зорилгыг сулруулж, зөрчилдөөнд дэд бүлгийн гишүүдийн оролцооны түвшинг бууруулахад хүргэдэг. Мөргөлдөөнийг зохицуулах энэ аргыг удирдлага болон доод албан тушаалтнуудын хоорондын зөрчилдөөний эрчмийг бууруулахад ихэвчлэн ашигладаг.

Маргааныг шийдвэрлэх комисс, шинжээчдийн зөвлөл эсвэл бие даасан бүлгүүдийг байгуулахад бие даасан хяналтын элементүүдийг нэвтрүүлэх нь дайтаж буй талуудын хооронд харилцахыг уриалж, тэднийг эвлэрэлд хүргэдэг. Мөргөлдөөний нөхцөл байдлын шинж чанараас (шалтгаануудын шинж чанар, ноцтой байдал, үргэлжлэх хугацаа) хамааран ийм менежмент нь дараахь зорилтуудыг дэвшүүлж болно.

мөргөлдөөний эгзэгтэй үеийг даван туулах хугацааг хойшлуулж, үүний дараа өрсөлдөгчид илүү үр дүнтэй нөлөө үзүүлэх боломжтой;

бие даасан бүлгийн гишүүдийн хооронд мөргөлдөөнд оролцогч бүх оролцогчидтой хийсэн хэлэлцээрийн үндсэн дээр буулт хийх.

Бие даасан бүлэг, хэлтсийн дарга эсвэл удирдагчдыг солих. Зөрчилдөөний харилцан үйлчлэлийг зохион байгуулдаг удирдагч байхгүй байх нь дүрмээр бол өрсөлдөгчтэй холбоотой үйл ажиллагааны зохицуулалтыг зөрчихөд хүргэдэг. Үүний зэрэгцээ, бүлгийн жирийн гишүүд зөрчилдөөнтэй байдлаас гарах, эсвэл бүлгийн эрх ашгийг хамгаалах чадвартай шинэ удирдагч хайх замаар өөрсдийн үйл ажиллагааны тодорхой бус байдлыг арилгах хүсэл эрмэлзэлтэй байдаг. Энэ үзэгдэл нь байгууллагын гишүүдийн зан төлөвт удирдлагын үр дүнтэй нөлөө үзүүлэх үндэс суурь болж чадна.

Байгууллагын гишүүдийн нэг бүтцийн нэгжээс нөгөөд шилжих. Энэхүү цэвэр зохион байгуулалтын арга нь зөрчилдөөнтэй бүлгийн хамгийн идэвхтэй гишүүдийг солих явдал юм. Энд хөдөлгөөний орон зайн зарчмыг харгалзан үзэх нь чухал юм, i.e. Мөргөлдөөний харилцан үйлчлэлийн эрчмийг бууруулах эсвэл мөргөлдөөнийг бүрмөсөн арилгахын тулд мөргөлдөөнтэй талуудын гишүүдийг нутаг дэвсгэрийн үндсэн дээр хуваах нь ихэвчлэн хангалттай байдаг.

Хөдөлмөрийн агуулгыг өөрчлөх. Энэ аргыг ашиглахдаа ашиг сонирхлын зөрчилдөөнөөс ажил гүйцэтгэх, даалгавраа биелүүлэхэд зорилгодоо хүрэх шилжилт үүсдэг. Мэдээжийн хэрэг, ийм байдлаар мөргөлдөөнийг арилгах нь маш ховор байдаг, гэхдээ түүний эрч хүч суларч, мөргөлдөөний эгзэгтэй цэгийг даван туулж байна.

Бусад компанийн нэгэн адил манай байгууллагад зөрчил гардаг. Жишээлбэл, хоёр тодорхой зөрчилдөөний нөхцөл байдлыг авч үзье.

Эхнийх нь миний хамтран зүтгэгч хоёрын хооронд үүссэн хүмүүсийн хоорондын зөрчил юм. Тэр хувийн зан чанарыг өмссөн, тэр нь тэдний хоорондох дүрүүдийн үл нийцэлээс болж ийм зүйл болсон. Мөргөлдөөн нь зан авирын түрэмгий шинж чанартай байв (харилцан дайсагнал). Энэ зөрчлийг шийдвэрлэхийн тулд тэдгээрийг хуваарилах шаардлагатай байна янз бүрийн төрөлянз бүрийн оффист ажиллах. Хамтарч ажиллахгүй болохоор ажлын цагаар хоорондоо зөрчилдөхгүй.

Хоёрдугаарт, хүн хоорондын зөрчилдөөн нь дүрийн зөрчилдөөнтэй холбоотой бөгөөд энэ нь миний хамтран зүтгэгч, дарга хоёрын хооронд болсон. Дарга нь түүний ажилд сэтгэл дундуур байв. Энэ зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхийн тулд ажилтан ажлаа даван туулах эсвэл энэ ажилтныг орлуулах хүнийг олох хэрэгтэй.

Мөргөлдөөний түвшинг судлах

1 Хэрүүл рүү яарах 76 54321 Хэрүүл маргаанаас зайлсхийдэг2 Маргаануудаа эсэргүүцэхийг үл тэвчих өнгө аястай дагалддаг76 54321 Маргаануудаа уучлалт гуйсан өнгө аясаар дагалддаг3 Тэрээр хичээнгүйлэн эсэргүүцвэл зорилгодоо хүрнэ гэдэгт итгэдэг76 54321Хүчтэй эсэргүүцвэл ялагдана гэж боддог4Бусад маргааныг ойлгохгүй байгааг үл тоомсорлодог7 654321 Бусад хүмүүс маргааныг ойлгохгүй байгааг харвал харамсах 5 Өрсөлдөгчийнхөө дэргэд маргаантай асуудлыг буруушаах 7654 321 Өрсөлдөгчийнхөө эзгүйд маргаантай асуудлын талаар ярилцах 6 Хэцүү байдалд орвол ичдэггүй 76543 21Хэцүү уур амьсгалд тэрээр эвгүй санагддаг 7 Маргаан дээр та зан чанараа харуулах хэрэгтэй гэж тэр итгэдэг 76 54321 Маргаан дээр сэтгэл хөдлөлөө харуулах ёсгүй гэж үздэг8 Маргаан дээр бууж өгдөггүй76 54321 Маргаан дээр зам тавьж өгдөг 9 Хүмүүс зөрчилдөөнөөс амархан гардаг гэдэгт итгэдэг 76543 21Хүмүүс мөргөлдөөнөөс гарахад хэцүү байдаг гэж тэр үзэж байна10 4321 Хэрэв энэ нь дэлбэрвэл удалгүй буруутай мэт санагддаг

Өгөгдлийн оноо:

миний хариултууд ) - 32 оноо авсан, график No1.

Туршилтын үр дүн, миний зөрчилдөөний зэрэг ( хамтрагчийн хариулт ) - 40 оноо авсан, график No2.

Дүгнэлт: Би зөрчилдөөний түвшний дундаж оноо авсан бөгөөд үүнд үндэслэн би зөрчилдөөнд өртөмтгий биш гэж дүгнэж болно.

Хуваарийн дугаар 1.

Хуваарийн дугаар 2.

Дүгнэлт

Компани үйл ажиллагаандаа бүлгийн бүтцийг ашиглах нь ерөнхийдөө эерэг нөлөө үзүүлдэг. Бүлэг нь компанийн зорилгын дагуу тодорхойлогдсон чиглэлд шилжих тогтолцооны ийм байдалд хүрэх шаардлагатай байна. Бүлэгт үйл ажиллагааны удирдлагыг хэрэгжүүлэхдээ багийн бүрэлдэхүүн, тус бүрийн хувийн чадавхийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Нөхцөл байдлыг урьдчилан таамаглах, болзошгүй зөрчилдөөнөөс урьдчилан сэргийлэх, түүнчлэн урам зориг, төлөөлөгчийн зохих тогтолцоог бий болгох, албан бус харилцааны суваг, түүгээр дамжин ирж буй мэдээллийг ашиглах нь энэ бүхэн нь бүлгийг өөрийн хяналтанд байлгахыг хүсдэг менежерийн үндсэн үүрэг юм. Бүлгийн амьдрал бол динамик үйл явц бөгөөд өөрчлөлт, метаморфозыг хянах нь ажлын бүтээмжийг нэмэгдүүлэх эсвэл зөрчилдөөний түвшинг бууруулах болно. Багийн гишүүд нэг хүнд дасан зохицох ёсгүй, харин бүтээлч яриа хэлэлцээ хийх, боломжийн буулт хийх чадвартай байх ёстой.

Бүлгийн амьдрал дахь сэтгэлзүйн болон нийгэм-сэтгэл зүйн талууд, багийн нэг буюу өөр гишүүний гүйцэтгэсэн бүлгийн нийгмийн үүргийг харгалзан үзэх нь маш чухал юм.

Ном зүй

1. Орчин үеийн менежмент: онол ба практик - Санкт-Петербург: Петр, 2000. - 416 х: өвчтэй.

Байгууллагын менежмент: Сурах бичиг / ред. А.П. Поршнев, З.П.Румянцева, Н.Соломатина. - М.: Инфра-М, 2000

Розанова В.А. Сэтгэл зүйн үндэс бизнес эрхлэх үйл ажиллагааудирдагчид. //Хувийн менежмент. - 1998. -№11.

Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Удирдагчийн шинж чанаруудын талаар дахин нэг удаа. //Хувийн менежмент. -1997.-№8.

Зөрчил судлал. Заавар. Ростов н / а, 2000 он.

Менежментийн үндэс: Сурах бичиг, хэвлэл. А.А.Радугана. М., 1997.

Бизнесийн харилцааны сэтгэл зүй ба ёс зүй / Ed. В.Н. Лавриненко. М., 2000 он.

Фролов С.С. Байгууллагын социологи. - М., 2000.

9. Веснин В.Р. Практик боловсон хүчний менежмент. - М.: Хуульч, 1998.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менежмент. 3-р хэвлэл-М.1999.

Удирдлагын долоон тэмдэглэл - М .: "Мэргэжилтэн сэтгүүл" ХК, 1998 он.

Dessler G. Боловсон хүчний менежмент, - М.1997.

Багшлах

Сэдэв сурахад тусламж хэрэгтэй байна уу?

Манай мэргэжилтнүүд таны сонирхсон сэдвээр зөвлөгөө өгөх эсвэл сургалтын үйлчилгээ үзүүлэх болно.
Өргөдөл гаргахзөвлөгөө авах боломжийн талаар олж мэдэхийн тулд яг одоо сэдвийг зааж өгч байна.

Байгууллагын удирдлагын тогтолцооны бүх түвшний дарга нь удирдагчийн үүрэг гүйцэтгэдэг, учир нь тэр багийн ажлын зорилго, боловсон хүчний сонголт, сэтгэлзүйн уур амьсгал болон аж ахуйн нэгжийн бусад асуудлуудыг тодорхойлдог.

Менежмент- байгууллагын зорилгын төлөө ажиллахад хувь хүмүүс болон бүлгүүдэд нөлөөлөх чадвар.

Удирдагчийн үйл ажиллагааны хамгийн чухал шинж чанаруудын нэг бол манлайллын хэв маяг юм.

Манлайллын хэв маяг- удирдагчийн захирагдагсадтай харьцах зан үйл, тэдэнд нөлөөлж, амжилтанд хүрэхийг урамшуулах.

Удирдагч нь удирдлагын тогтолцооны удирдагч, зохион байгуулагч юм. Бүлэг, багийн үйл ажиллагааг удирдах нь манлайлал, манлайллын хэлбэрээр явагддаг. Энэ хоёр засаглалын хэлбэр нь тодорхой төстэй талуудтай.

Хамгийн алдартай манлайллын онолуудын нэг бол К.Левиний манлайллын онол(1938).

Тэрээр манлайллын гурван хэв маягийг тодорхойлсон:

• авторитарманлайллын хэв маяг - хатуу, хатуу, тушаалын нэгдмэл байдал, эрх мэдлийн чиг үүрэг давамгайлсан, хатуу хяналт, сахилга бат, үр дүнд анхаарлаа төвлөрүүлж, нийгэм-сэтгэл зүйн хүчин зүйлсийг үл тоомсорлодог;
• ардчилсанманлайллын хэв маяг - хамтын ажиллагаа, итгэлцэл, доод албан тушаалтнуудад мэдээлэл өгөх, санаачлага, бүтээлч байдал, хувийн сахилга бат, ухамсар, хариуцлага, урам зориг, сурталчилгаа, зөвхөн үр дүнд төдийгүй түүнд хүрэх арга замд чиглүүлэх;
• либералманлайллын хэв маяг - шаардлага багатай, эв найрамдалтай, сахилга батгүй, хатуу чанга байдал, удирдагчийн идэвхгүй байдал, харьяа албан тушаалтнуудад хяналтаа алдах зэргээр тодорхойлогддог бөгөөд энэ нь тэдэнд үйл ажиллагааны бүрэн эрх чөлөөг өгдөг.

К.Левиний судалгаа нь жүжигчдийг өндөр, сэтгэл ханамжид хүргэх менежментийн хэв маягийг эрэлхийлэх үндэс суурийг тавьсан юм.

1961 онд манлайллын хэв маягийн үргэлжлэлийг санал болгосон Р.Лайкертийн бүтээлүүдэд манлайллын хэв маягийг судлахад ихээхэн анхаарал хандуулсан. Түүний туйлын байр суурь нь ажил төвтэй манлайлал ба хүн төвтэй манлайлал бөгөөд бусад бүх манлайллын зан үйлийг хооронд нь харуулдаг.

Лайкертийн онолоор манлайллын дөрвөн хэв маяг байдаг.

1. Мөлжигч-эрх мэдэлтэн: Удирдагч нь автократ шинж чанартай, доод албан тушаалтнуудад итгэдэггүй, шийдвэр гаргахад бараг оролцдоггүй, өөрөө даалгавар гүйцэтгэдэг. Гол өдөөгч нь айдас, шийтгэлийн аюул, урамшуулал нь санамсаргүй, харилцан үл итгэх байдал дээр суурилдаг. мөн зөрчилдөж байна.
2. патерналист-эрх мэдэлтэн: менежер нь доод албан тушаалтнуудад шийдвэр гаргахад хязгаарлагдмал оролцох боломжийг олгодог. Шагнал нь бодитой бөгөөд шийтгэл нь боломжит бөгөөд хоёулаа ажилчдыг урамшуулахад ашиглагддаг. Албан бус зохион байгуулалт нь албан ёсны бүтцийг зарим талаараа эсэргүүцдэг.
3. Зөвлөгөө: дарга хүлээн зөвшөөрнө стратегийн шийдвэрүүдмөн итгэл үзүүлэн тактикийн шийдвэрийг доод албан тушаалтнуудад шилжүүлдэг. Шийдвэр гаргах үйл явцад ажилчдын хязгаарлагдмал оролцоог урамшуулах зорилгоор ашигладаг. Албан бус байгууллага нь албан ёсны бүтэцтэй хэсэгчлэн давхцдаггүй.
4. АрдчилсанМанлайллын хэв маяг нь байгууллагын удирдлагад ажилтнуудыг өргөнөөр оролцуулахад үндэслэсэн бүрэн итгэлцлээр тодорхойлогддог. Шийдвэр гаргах үйл явц нь нэгдсэн боловч бүх түвшинд тархсан байдаг. Харилцаа холбооны урсгал нь зөвхөн босоо чиглэлд төдийгүй хэвтээ чиглэлд дамждаг. Албан болон албан бус байгууллагууд харилцан ашигтай ажилладаг.

Р.Лайкерт 1-р загварыг хатуу бүтэцтэй удирдлагын тогтолцоо бүхий даалгаварт чиглэсэн, 4-р загварыг багийн ажлын зохион байгуулалт, хамтын удирдлага, ерөнхий хяналтад суурилсан харилцаанд чиглэсэн гэж нэрлэжээ. Р.Лайкертийн хэлснээр. Сүүлийн арга бол хамгийн үр дүнтэй арга юм.

Удирдлагын хэв маягийн сонголт

Удирдлагын хэв маяг- удирдагчийн захирагдагсадтай харьцах зан үйлийг илэрхийлдэг бөгөөд энэ нь тэдэнд нөлөөлж, одоо шаардлагатай байгаа зүйлийг хийхийг албадах боломжийг олгодог.

Удирдлагын хэв маяг нь тодорхой нөхцөл, нөхцөл байдлын нөлөөн дор үүсдэг. Үүнтэй холбогдуулан бид "нэг хэмжээст" -ийг ялгаж чадна, i.e. улмаас нэг, зарим хүчин зүйл, болон "олон хэмжээст", i.e. "удирдагч ба захирагч" харилцааг бий болгохдоо хоёр ба түүнээс дээш нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх, манлайллын хэв маяг.

"Нэг хэмжээст" хяналтын хэв маяг

Удирдагч ба доод албан тушаалтнуудын хоорондын харилцааны параметрүүд		Ардчилсан хэв маягудирдлага	либерал хэв маягудирдлага
Шийдвэр гаргах арга техник	Ганцаараа бүх асуудлыг шийддэг	Шийдвэр гаргахдаа багтайгаа зөвлөлддөг	Удирдлагын зааварчилгааг хүлээж эсвэл доод албан тушаалтнуудад санаачилга өгдөг
Шийдвэрийг жүжигчдэд хүргэх арга зам	тушаал, тушаал, тушаал	Дэд албан тушаалтнуудын саналыг санал болгож, асууж, баталдаг	гуйх, гуйх
Хариуцлагын хуваарилалт	Бүрэн удирдагчийн гарт	Бүрэн эрхийнхээ дагуу	Бүрэн жүжигчдийн гарт
Санаачлагад хандах хандлага	Бүрэн дардаг	Бизнесийн эрх ашигт нийцүүлэн урамшуулдаг, ашигладаг	Дэд албан тушаалтнуудад санаачлага гаргадаг
	Мэргэшсэн ажилчдаас айдаг, тэднээс салахыг хичээдэг	Бизнес, чадварлаг ажилчдыг сонгодог	Ажилд авдаггүй
Мэдлэгт хандах хандлага	Тэр бүгдийг мэддэг гэж боддог	Байнга суралцаж, доод албан тушаалтнуудаас ижил зүйлийг шаардах	Мэдлэгээ нөхөж, доод албан тушаалтнуудад энэ зан чанарыг урамшуулдаг
Харилцааны хэв маяг	Хатуу албан ёсны, харилцаа холбоогүй, зайгаа барьдаг	Найрсаг, харилцах дуртай, эерэг харилцаатай	Харилцаа холбооноос айдаг, харьяа албан тушаалтнуудтайгаа зөвхөн тэдний санаачилгаар харилцаж, танил холбоо тогтоохыг зөвшөөрдөг
Дэд албан тушаалтнуудтай харилцах харилцааны мөн чанар	Сэтгэлийн байдал, жигд бус	Адилхан, нинжин сэтгэлтэй, шаарддаг	Зөөлөн, эелдэг бус
Сахилга баттай хандах хандлага	Хатуу, албан ёсны	Зохистой сахилга батыг дэмжигч нь хүмүүст ялгавартай ханддаг	зөөлөн, албан ёсны
Дэд албан тушаалтнуудад ёс суртахууны нөлөө үзүүлэх хандлага	Шийтгэлийг өдөөх гол арга гэж үздэг бөгөөд сонгосон хүмүүсийг зөвхөн баярын өдрүүдэд урамшуулдаг	Янз бүрийн өдөөгчийг байнга ашигладаг	Шийтгэлээс илүү шагналыг ашигладаг

Дуглас МакГрегорын "Х" ба "Ү" онолууд нь янз бүрийн "нэг хэмжээст" удирдлагын хэв маягийг бий болгох урьдчилсан нөхцөл болсон. Тиймээс X онолын дагуу хүмүүс угаасаа залхуу бөгөөд эхний боломж олдсонд л ажлаас зайлсхийдэг. Тэдэнд хүсэл тэмүүлэл бүрэн дутагдаж байгаа тул тэд хариуцлага хүлээх, хүчтэйгээс хамгаалалт хайх бус удирдагч байхыг илүүд үздэг. Хүмүүсийг хүчээр ажиллуулахын тулд албадлага, бүрэн хяналт, шийтгэлээр заналхийлэх хэрэгтэй. Гэсэн хэдий ч МакГрегорын хэлснээр хүмүүс угаасаа тийм биш, харин 20-р зууны хоёрдугаар хагаст л сайнаар өөрчлөгдөж эхэлсэн ажил, амьдралын хүнд нөхцөлтэй холбоотой юм. Тааламжтай нөхцөлд хүн яг байгаагаараа болж, түүний зан авир нь "Y" гэсэн өөр онолоор илэрхийлэгддэг. Үүний дагуу, ийм нөхцөлд хүмүүс шалтгааны төлөө хариуцлага хүлээхэд бэлэн байдаг, тэр ч байтугай үүний төлөө зүтгэдэг. Хэрэв тэд компанийн зорилгод нийцсэн бол өөрийгөө удирдах, өөрийгөө хянах үйл явцад, мөн бүтээлч байдалд дуртайяа оролцдог. Мөн ийм хавсралт байна

албадлага биш, харин зорилгодоо хүрэхтэй холбоотой шагналын үүрэг. Ийм ажилчид ардчилсан хэв маягийг эрхэмлэдэг удирдагчид найддаг.

"Нэг хэмжээст" удирдлагын хэв маягийн шинж чанарыг дотоодын судлаач Е.Старобинский санал болгосон.

"Олон хэмжээст" удирдлагын хэв маяг. "Х онол" ба "Ү онол"

1960 онд Дуглас МакГрегор хүмүүсийг хэрхэн удирдах талаар хоёр туйлшралын талаархи үзэл бодлоо нийтэлжээ. "Аж ахуйн нэгжийн хүний ​​тал" номонд дурдсан "Х онол", "Ү онол" нь менежерүүдийн дунд өргөнөөр хүлээн зөвшөөрөгдсөн.

Онол X

1. Хүн эхлээд ажил хийх дургүй, ажил хийхээс зайлсхийдэг.
2. Байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд хүнийг албадах, хянах, шийтгэхээр заналхийлэх ёстой.
3. Энгийн хүн удирдуулахыг илүүд үздэг, тэр хариуцлагаас зайлсхийдэг.

Онол Y

1. Хөдөлмөр бол хүүхдийн тоглоом шиг байгалийн зүйл.
2. Хүн өөрийгөө удирдаж, өөрийгөө хянах чадвартай байдаг. Шагнал гэдэг нь зорилгодоо хүрэхтэй холбоотой үр дүн юм.
3. Энгийн хүн хариуцлага хайдаг.

Ийнхүү засаглалын тухай хоёр үзэл бодол бий болж байна: шууд зохицуулалт, хатуу хяналтад хүргэдэг авторитар үзэл, эрх мэдэл, хариуцлагыг шилжүүлэхийг дэмждэг ардчилсан үзэл.

Эдгээр онолууд дээр үндэслэн дээр дурдсан янз бүрийн хослолууд болох бусад онолуудыг боловсруулсан. Барууны бизнест бас алдартай "менежментийн сүлжээ" онол, Р.Блэйк, Ж.Моутон нар боловсруулсан. Хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа нь үйлдвэрлэл ба хүний ​​хоорондох хүчний талбарт өрнөдөг гэж тэд онцолсон. Хүчний эхний мөр нь толгойн үйлдвэрлэлд хандах хандлагыг тодорхойлдог. Хоёрдахь шугам (босоо) нь менежерийн тухайн хүнд хандах хандлагыг тодорхойлдог (хүсэл, хэрэгцээг харгалзан хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах).

Зураг дээр үзүүлсэн удирдлагын янз бүрийн хэв маягийг авч үзье. арав.

Зураг 10. Манлайллын хэв маяг

• Төрөл 1.1 - менежер юу ч хамаагүй, ажлаас халагдахгүй байхаар ажилладаг. Энэ хэв маягийг цэвэр онолын шинж чанартай гэж үздэг.
• Төрөл 9.1 - менежерийн цорын ганц зорилго бол үйлдвэрлэлийн үр дүн байдаг хатуу удирдлагын хэв маяг.
• Төрөл 1.9 - либерал эсвэл идэвхгүй удирдлагын хэв маяг. Энэ тохиолдолд удирдагч хүний ​​харилцаанд анхаарлаа хандуулдаг.
• 5.5 төрөл нь "захиргааны сүлжээ" -ийн дунд байна. Ийм буулт хийснээр хөдөлмөрийн дундаж үр дүнд хүрч, урагшлах огцом дэвшил гарах боломжгүй юм. Үүний зэрэгцээ энэ манлайллын хэв маяг нь тогтвортой байдал, зөрчилдөөнгүй байдлыг дэмждэг.
• Төрөл 9.9 нь хамгийн үр дүнтэй гэж тооцогддог. Удирдагч нь доод албан тушаалтнуудын ажлыг өөрийгөө ухамсарлах, өөрийн ач холбогдлыг батлах боломжийг олж харахаар зохион байгуулахыг хичээдэг. Үйлдвэрлэлийн зорилгыг ажилчидтай хамтран тодорхойлдог.

Нөхцөл байдлын маркетингийн тухай ойлголт

Бүх нийтийн манлайллын хэв маягийг тодорхойлох оролдлого амжилтгүй болсон Манлайллын үр нөлөө нь удирдагчийн удирдлагын арга барилаас гадна олон хүчин зүйлээс хамаардаг. Тиймээс нөхцөл байдлын онолын хүрээнд хариултыг хайж эхэлсэн. Нөхцөл байдлын аргын гол санаа нь гэсэн таамаглал байв Удирдлагын зан байдал өөр өөр нөхцөл байдалд өөр байх ёстой.

Удирдлагын хэв маяг нөхцөл байдлаас хамааралтай болохыг тодорхойлсон загварыг 70-аад онд санал болгосон. Т.Митчеллболон R. Howes. Үндсэндээ энэ нь дээр суурилдаг сэдэл хүлээлтийн онол. Гүйцэтгэгчид өөрсдийн хүчин чармайлт, ажлын үр дүн, түүнчлэн ажлын үр дүн, цалин хөлс хоёрын хооронд холбоо байгаа тохиолдолд байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд хичээх болно. хэрэв тэд үүнээс хувийн ашиг хүртвэл. Митчелл, Хаусын загварт орно дөрвөн удирдлагын хэв маяг:

Хэрэв ажилчид өөрийгөө хүндэтгэх, хамт олонд харьяалагдах хэрэгцээ ихтэй бол "хэв маяг" нь хамгийн тохиромжтой гэж тооцогддог. дэмжлэг үзүүлэх".

Ажилчид бие даасан байдал, бие даасан байдлыг эрэлхийлэх үед үүнийг ашиглах нь дээр " багаж хэрэгсэлЭнэ нь үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт, техникийн нөхцөлийг бүрдүүлэхэд чиглэгддэгтэй төстэй юм. Энэ нь доод албан тушаалтнууд, ялангуяа тэднээс юу ч хамаарахгүй үед, даалгавраа аль болох хурдан дуусгахыг хүсдэг, тэдэнд юуг, яаж хэлэхийг илүүд үздэгтэй холбон тайлбарлаж байна. хийх, шаардлагатай ажлын нөхцлийг бүрдүүлэх хэрэгтэй.

Дэд албан тушаалтнууд өндөр үр дүнд хүрэхийг эрмэлзэж, түүндээ хүрч чадна гэдэгтээ итгэлтэй байвал хэв маяг нь " оролцоо"Шийдвэр гаргахдаа доод албан тушаалтнууд нь удирдлагын үйл ажиллагаанд өөрсдийгөө ухамсарлахыг эрмэлздэг нөхцөл байдалд хамгийн их нийцдэг. Үүний зэрэгцээ удирдагч нь тэдэнтэй мэдээлэл солилцож, шийдвэр гаргах, бэлтгэх, гаргах явцад тэдний санаа бодлыг өргөнөөр ашиглах ёстой.

"Тэнд анхаарлаа хандуулсан хэв маяг бас бий" ололт амжилт"Удирдагч нь гүйцэтгэгчдэд боломжтой ажлуудыг тавьж, ажилд шаардлагатай нөхцлийг бүрдүүлж, даалгавраа биелүүлэхийн тулд ямар ч албадлагагүйгээр бие даан ажиллахыг хүлээх үед.

Хамгийн орчин үеийн нэг бол Америкийн эрдэмтдийн санал болгосон манлайллын хэв маягийн загвар юм. В.Вруманболон Ф.Йеттон. Тэд нөхцөл байдал, багийн шинж чанар, асуудлын өөрийнх нь онцлогоос хамааран менежерүүдийг манлайллын хэв маягийн дагуу 5 бүлэгт хуваасан.

1. Менежер өөрөө байгаа мэдээлэлд үндэслэн шийдвэр гаргадаг.
2. Менежер нь доод албан тушаалтнуудад асуудлын мөн чанарыг хэлж, тэдний санал бодлыг сонсож, шийдвэр гаргадаг.
3. Удирдагч нь доод албан тушаалтнуудад асуудлыг танилцуулж, тэдний санал бодлыг нэгтгэн дүгнэж, тэдгээрийг харгалзан үзээд шийдвэрээ гаргадаг.
4. Менежер нь доод албан тушаалтнуудтайгаа асуудлыг хэлэлцдэг бөгөөд үүний үр дүнд тэд нийтлэг санаа бодлыг бий болгодог.
5. Удирдагч нь хэн байхаас үл хамааран хамтын шийдвэр гаргадаг эсвэл хамгийн сайныг нь хүлээн зөвшөөрдөг бүлэгтэй байнга хамтран ажилладаг.

Загвар гэдэг үг нь Грек гаралтай. Анх лав самбар дээр бичих саваа гэсэн утгатай байсан бол сүүлдээ "гар бичмэл" гэсэн утгаар хэрэглэгдэх болсон. Эндээс бид манлайллын хэв маяг нь менежерийн үйл ажиллагаанд "гар бичмэлийн" нэг төрөл гэж үзэж болно.

Манлайллын хэв маягийг ерөнхийд нь хэв маягийн тодорхой хэлбэр гэж үзэж болно. Сэтгэл судлалын хэв маягийн тухай сургаал харьцангуй залуу тул хэв маягийн талаар нийтээр хүлээн зөвшөөрсөн тодорхойлолт байдаггүй (A.V. Libin, 1998). Загварын хамгийн ерөнхий тодорхойлолт нь хүний ​​ертөнцтэй харьцах арга барилд төвлөрдөг - объектив болон нийгмийн аль алинд нь. Та хэв маягийг амьдралын тодорхой хэлбэрүүдтэй холбож болно, гэхдээ энэ нь тухайн үйл ажиллагаанд хувь хүний ​​шинж чанар болно. Либин хэв маягийг нийгэм, объектив орчинтой харилцах илүүд үздэг хэлбэрээр дамжуулан хүний ​​хувь хүний ​​болон хувийн илрэлүүдийн тогтвортой, салшгүй загвар гэж тодорхойлдог. Загварын талаархи одоо байгаа санаануудын нийтлэг зүйл бол хүрээлэн буй орчны тодорхой нөхцөлд хүний ​​зан байдал, үйл ажиллагааны тогтвортой байдал, бүрэн бүтэн байдлыг онцолсон явдал юм. Манлайлал ба менежмент бол онцгой хэлбэр юм мэргэжлийн үйл ажиллагааЭдгээр үйл ажиллагааны хэлбэрийн субъектуудын нийгэм-сэтгэл зүйн шинж чанарыг дасан зохицохыг шаарддаг. Үүнтэй холбогдуулан мэргэжлийн удирдлагын үйл ажиллагаанд хэв маягийг бие даан тодорхойлсон менежмент, манлайллын аргуудын тогтвортой, салшгүй систем болгон бүрдүүлэх боломж нь илэрхий юм.

"Манлайллын хэв маяг" гэсэн ойлголт бий болсон.мөн түүний судалгааг Германы сэтгэл судлаачийн нэртэй холбож болно К.Левина.Удирдлагын хэв маягийн нэр, тоо олон янз байсан бөгөөд энэ нь дүрмээр бол 20-р зууны гуч, дөчөөд онд болсон улс төрийн үйл явцтай холбоотой юм. “Сонгодог туршилтыг К.Левиний удирдлаган дор (1938) хийсэн. Хэсэг өсвөр насны хүүхдүүд (11-12 насны хөвгүүд) насанд хүрэгчдийн удирдлаган дор папье-маче маск урлаа. Гурван бүлгийн удирдагчид (насанд хүрэгчид, хүүхдүүдийн дундаас аяндаа дэвшсэн удирдагчид биш) жагсаал хийлээ. өөр хэв маягудирдамж, туршилт хийгчид дараа нь гурван бүлгийн гүйцэтгэлийг харьцуулсан. Энэ туршилт нь манлайлал / манлайллын гурван үндсэн хэв маягийг тодорхойлох боломжийг олгосон юм.

• авторитар (захиргааны);
• ардчилсан (коллежийн);
• Зөвшөөрөх (зөвшөөрөх, чөлөөтэй).

Удирдагчийн хэв маяг гэдэг нь удирдагч нь ажилдаа сэтгэл ханамжтай байхын тулд доод албан тушаалтнуудаа удирдах арга зам юм. Загвар тус бүрийг тусад нь авч үзээд тэдгээрийн онцлогийг тодруулна уу.

Эрх мэдэлтэй (захиргааны) удирдлагын хэв маяг. Энэ хэв маяг нь эрх мэдлийн өндөр төвлөрөл, хүслийн хатуу шаардлага, нэг хүний ​​тушаалын давамгайллаар тодорхойлогддог. Удирдагч байр суурь-бүлгээс гадууртэрээр товч, ойлгомжтой, ажил хэрэгч тушаал өгдөг, өнгө аяс нь эвгүй, дуу хоолой нь шийдэмгий байдаг. Дэд албан тушаалтнуудын үйлдлийг хатуу хянадаг, удирдагч нь тэдэнд санаачлага гаргах боломжийг олгодоггүй.

Дарангуйлагч хэв маяг нь удирдагч ба доод албан тушаалтны хоорондох боловсрол, түүнчлэн ажилчдын материаллаг урам зоригийг илэрхийлдэг. Шалтгаануудын эрх ашгийг хүмүүсийн эрх ашгаас хамаагүй дээгүүр тавьдаг, харилцаанд хатуу ширүүн, бүдүүлэг байдал давамгайлж, удирдагчийг шүүмжлэх нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй, учир нь зөвхөн тэр багийн бодит байдал, цаашдын хөгжлийн хэтийн төлөвийг мэддэг. Бүх шийдвэрийг нэг талдаа гаргадаг, харьяа албан тушаалтнуудын саналыг харгалзан үзэхгүй. Удирдагч нь доод албан тушаалтнуудтайгаа харилцахдаа зай барьж, даалгавраа биелүүлэхийн тулд тэдний мэдэх ёстой баримтуудын талаар л мэдээлдэг. Удирдлагын давамгайлсан аргуудтушаал, шийтгэл, сануулга, зэмлэл, янз бүрийн ашиг тусыг хасах.

Энэ хэв маягийн хувьд та онолыг ашиглаж болно X Дуглас МакГрегор,Удирдагч нь албадлага, шийтгэл зэрэг удирдлагын хатуу аргуудыг хөдөлмөрийн сэдэл болгон ашигладаг. Мөн доод албан тушаалтнуудын эрх чөлөө, бие даасан байдлыг хязгаарладаг. Сүүлийнх нь эргээд дундаж, залхуу хүмүүс бөгөөд аль болох ажил хийдэг, амбицгүй, ямар ч хариуцлагаас айдаг, өөрсдөө удирдуулахыг хүсдэг. Байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд удирдагчийн дарамт шахалт зайлшгүй шаардлагатай бөгөөд доод албан тушаалтнуудын хатуу удирдлага, хувийн хяналт зайлшгүй шаардлагатай байдаг.

Удирдагч нь зорилгыг хялбарчлах, жижиг хэсгүүдэд хувааж, харьяа ажилтан бүрт тусдаа даалгавар өгөхийг эрмэлздэг бөгөөд энэ нь түүний хэрэгжилтийг хянахад хялбар болгодог. Ийм байгууллагуудын шатлал нь дүрмээр бол маш хатуу, мэдээлэл цуглуулах сувгууд нь тодорхой бөгөөд хурдан ажилладаг.

Авторитар удирдлагын хэв маяг хямралын нөхцөлд зөвтгөгдсөн гэж үздэг (дайн, гамшиг, компани дахь хямралын нөхцөл байдал)шийдлийг хурдан хэрэглэх шаардлагатай үед. Шийдвэрийг шуурхай хэрэгжүүлэх, найдвартай хяналт тавихын тулд хатуу дарангуйлал зайлшгүй шаардлагатай болж байна.

Ардчилсан (коллежийн) удирдлагын хэв маягудирдагч болон доод албан тушаалтнуудын хооронд эрх мэдэл, хариуцлага, санаачлагыг хуваарилах замаар тодорхойлогддог. Удирдагч байр суурь-бүлгийн дотор, тэрээр үйлдвэрлэлийн чухал асуудлаар багийн санал бодлыг үргэлж олж мэдээд, хамтын шийдвэр гаргадаг.

Удирдагч эрх мэдлийн төвлөрлийг зориудаар сааруулдаг, хүсэл зоригоо тулгадаггүй бөгөөд ихэнхдээ доод албан тушаалтнуудад эрх мэдлээ аль болох шилжүүлдэг. Харилцаа нь нөхөрсөг, эелдэг, нөхөрлөлийн өнгө аяс, хүсэлт, зөвлөгөө, хүслийн хэлбэрээр явагддаг. Зөвхөн шаардлагатай бол удирдагч тушаал гаргаж болно. Багийн сахилга бат нь зөвхөн доод албан тушаалтнуудын ухамсарт суурилдаг.дээд тушаалтнуудаас айхаасаа илүү. Удирдагч бүх зүйлийг мэдэж, урьдчилан харж чадахгүй гэдгээ мэддэг тул бүх үйлдлийг урьдчилан төлөвлөөгүй, харин багийн хүрээнд хэлэлцдэг. Үүний гол үүрэг бол ажлын үр дүнг зохицуулах, хөндлөнгөөс хяналт тавих явдал бөгөөд шийдвэр гаргах үйл явцад харьяалагдах хүмүүсийг хариуцдаг. Өөрийгөө хянахыг зөвшөөрдөг.

Дарга нь үйлдвэрлэлийн даалгаврыг гүйцэтгэхэд мэдэгдэж байх ёстой бодит байдлын талаар дэлгэрэнгүй мэдээлдэг, ийм байгууллагад мэдээлэл авах боломжтой байдаг. Мөн менежер нь нээлттэй бөгөөд доод албан тушаалтнууддаа итгэдэг, багийн ашиг тусын тулд хувь хүний ​​давуу эрхээс татгалздаг. санаачлагыг дэмждэг.

Энэ хэв маягийн хувьд та ашиглаж болно Дуглас МакГрегорын Y онол,Үүнд "ажил бол байгалийн үйл явц бөгөөд өөрийгөө удирдах, байгууллагын зорилго, зорилттой танилцах нь бидэнд гарч ирж буй асуудлыг менежменттэй хамт бүтээлчээр шийдвэрлэх боломжийг олгодог." Ажилтнууд зорилтот тохиргоог харгалзан үздэг, сахилга бат, өөрийгөө хянах чадвартай байдаг. Санхүүгийн урамшуулал, хувь хүнийг хөгжүүлэх боломжоор хангах замаар компанийн зорилгод хамгийн богино хугацаанд хүрдэг. Тааламжтай туршлагатай бол ажилчид хариуцлагаас айдаггүй.

Ихэвчлэн ардчилсан удирдлагын хэв маягийг жүжигчид хийж буй ажлаа сайн мэддэг, түүнд бүх талаас нь бүтээлчээр хандаж, шинэлэг зүйл авчирч чаддаг бол ашигладаг.

Зөвшөөрөгдсөн (зөвшөөрөгдсөн, либерал) удирдлагын хэв маяг.Энэ хэв маяг нь багийн удирдлагад удирдагчийн идэвхтэй оролцоо дутмаг байдгаараа онцлог юм удирдагчийн байр суурь-бүлгээс хол.Ажилтнууд өөрсдийнхөөрөө үлддэг тул үйлдвэрлэлийн үндсэн ажлуудын талаар бие даан шийдвэр гаргах бүрэн эрх чөлөөтэй байдаг. Толгойноос магтаал, зэмлэл бараг байхгүй. "Багаа бэхжүүлэх, хүмүүсийн харилцааг хадгалахад чиглэсэн менежментийн хэв маяг нь удирдагчид дунд зэргийн таатай нөхцөл байдал, доод албан тушаалтнуудтайгаа шаардлагатай түвшний хамтын ажиллагааг хангах хангалттай эрх мэдэлгүй тохиолдолд хамгийн тохиромжтой, гэхдээ сайн харилцаатай бол хүмүүс ерөнхийдөө өөрөөсөө шаардсан зүйлийг хийх хандлагатай байдаг. Ийм нөхцөлд аливаа зүйлийг зохион байгуулалтын тал руу чиглүүлэх нь зөрчилдөөнийг үүсгэж болзошгүй бөгөөд үүний үр дүнд удирдагчийн доод албан тушаалтнуудад үзүүлэх нөлөө улам бүр буурах болно. Хүмүүсийн харилцааны чиг баримжааэсрэгээр, энэ нь түүний нөлөөг нэмэгдүүлж, харьяа хүмүүстэй харилцах харилцааг сайжруулж чадна.

Энэхүү манлайллын хэв маяг нь өндөр ухамсар, хичээл зүтгэлд тулгуурладаг. нийтлэг шалтгаан, ур чадвар, үйлдлийн хариуцлагыг өмнө нь даргатай тохиролцсоны дараа шийдвэр гаргадаг ажилтнуудад шилжүүлдэг. Ийм эрх мэдлийн хуваарилалтаар ажилчдын өөрийн санаачлагыг дэмжиж, менежер нь зөвхөн тэдний ажилд шаардлагатай зохион байгуулалтын нөхцлийг бүрдүүлдэг бөгөөд энэ нь эцсийн үр дүнг урьдчилан тодорхойлж, шаардлагатай мэдээллээр хангаж, өөрөө ар тал руугаа ордог. Тиймээс, менежер нь зөвлөх, шинжээчийн үүрэг гүйцэтгэдэголж авсан үр дүнг үнэлэх. Энэ хэв маягийн үр нөлөө нь доод албан тушаалтнуудын хүсэл эрмэлзлээс хамаарна., үнэлгээний үр дүн, цалин хөлстэй холбоотой менежерийн өндөр ур чадвар, тууштай байдал, шударга байдал. Үүний зэрэгцээ, доод албан тушаалтнууд өөрсдийн боломж, бүтээлч боломжоо хэрэгжүүлснээр хүлээн авдаг дотоод сэтгэл ханамжтай харьцуулахад шагнал, шийтгэл нь ард үлддэг.

Багийг өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдээр бүрдүүлсэн, бүтээлч эсвэл бие даасан ажил хийдэг бол манлайллын энэхүү хэв маяг зөвтгөгддөг.

"Удирдлагын урлаг нь манлайллын нэг буюу өөр хэв маягийг уян хатан ашиглахыг агуулдаг бөгөөд тэдгээрийн аль нэгийг удирдагч батлах нь тодорхой хэв маягийг хэрэгжүүлэх бүлгийн үр дүнтэй холбоотой байх ёстой.

Удирдлагын ардчилсан хэв маяг (ард түмний эрх мэдэл) нь хамтын санаачлага дээр суурилдаг. Энэ нь хамтын үйл ажиллагаагаар тодорхойлогддог бөгөөд энэ нь хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж буй зорилго, тодорхойлолтыг хэлэлцэхэд бүх ажилчдын идэвхтэй, тэгш оролцоог хангадаг.

Ардчилсан удирдлагын хэв маяг нь харилцан үйлчлэлийг агуулдаг. Энэ тохиолдолд менежер болон доод албан тушаалтнууд итгэлцэл, харилцан ойлголцлын мэдрэмжтэй байдаг. Гэхдээ янз бүрийн асуудлаар ажилчдынхаа санаа бодлыг сонсох хүсэл нь өөрөө ямар нэг зүйлийг ойлгохгүй байгаатай холбон тайлбарладаггүй. Асуудлыг хэлэлцэх үед шийдлийг хэрэгжүүлэх үйл явцыг сайжруулах шинэ нэмэлт санаа үргэлж гарч ирдэг гэдэгт менежер итгэлтэй байна.

Жинхэнэ ардчилсан удирдагч өөрийн хүслийг доод албан тушаалтнуудад тулгахаас зайлсхийдэг. Ийм удирдагч ятгах, өдөөх аргыг илүүд үздэг; бусад бүх арга дууссаны дараа л хориг арга хэмжээ авдаг. Ардчилсан удирдлагын хэв маяг нь эрх мэдлийн төвлөрлийг сааруулах замаар тодорхойлогддог. Ардчилсан намын дарга доод албан тушаалтнуудтайгаа зөвлөлдөж, шийдвэр гаргахад оролцдог мэргэжилтнүүдтэй зөвлөлддөг. Дэд албан тушаалтнууд ажлынхаа хэтийн төлөвийн талаар ойлголттой болохын тулд хангалттай мэдээлэл авдаг.

Сэтгэл зүйн үүднээс авч үзвэл ардчилсан удирдлагын хэв маяг хамгийн таатай байдаг. Ардчилсан намын удирдагч ажилчдад анхаарал хандуулж, тэдний сонирхол, хэрэгцээг харгалзан үздэг. Энэ нь ажилчдын ажлын үр дүн, идэвх санаачилга, идэвхижил, ажилдаа сэтгэл ханамж, баг дахь албан тушаалд эерэгээр нөлөөлдөг. Сэтгэл зүйн таатай уур амьсгал, багийн эв нэгдэл нь ажилчдын сэтгэцийн болон бие махбодийн эрүүл мэндэд эерэгээр нөлөөлдөг. Гэсэн хэдий ч ардчилсан удирдлагын хэв маягийн бүх эерэг шинж чанаруудыг харгалзан түүнийг хэрэгжүүлэх нь зөвхөн удирдагчийн өндөр эрх мэдэл, оюуны, зохион байгуулалт, сэтгэл зүй, харилцааны чадвараар л боломжтой юм.

Үйлдвэрлэлийн харьяалал, бүтээгдэхүүний төрлөөс үл хамааран үйлдвэрлэлийн багуудад удирдлагын ардчилсан хэв маягийг ашиглах нь зүйтэй. Жинхэнэ ардчилсан удирдагч өөрийн хүслийг доод албан тушаалтнуудад тулгахаас зайлсхийдэг.

Ардчилсан удирдлагын хоёр хэлбэр байдаг.

1.4.2.1 Зөвлөлдөх манлайллын хэв маяг

Багийн хувьд тулгарсан ихэнх асуудлыг хамтдаа хэлэлцдэг. Удирдагч нь доод албан тушаалтнуудтайгаа илүү олон удаа зөвлөлдөхийг хичээдэг, давуу талаа харуулдаггүй. Үр дагаврын хувьд гаргасан шийдвэрүүдхариуцлага нь доод албан тушаалтнуудад шилждэггүй. Зөвлөлдөх манлайллын хэв маягийн менежерүүд доод албан тушаалтнуудтайгаа хоёр талын харилцааны боломжийг ашигладаг, ажилчдад итгэдэг. Хэдийгээр хамгийн их чухал шийдвэрүүдМенежерүүд хийдэг бол харьяа албан тушаалтнууд бие даан тодорхой шийдвэр гаргах боломжтой байдаг.

1.4.2.2 Оролцооны манлайллын хэв маяг

Энэхүү хэв маягийн гол санаа нь шийдвэр гаргах, хэрэгжилтийг хянахад ажилчдын багийг татан оролцуулах явдал юм. Энэ тохиолдолд менежер ажилтнууддаа бүрэн итгэлтэй байдаг. Дээд болон доод албан тушаалтны хоорондын харилцааны мөн чанар нээлттэй байдаг. Удирдагч нь багийн гишүүдийн нэг шиг биеэ авч явдаг. Ажилтан бүр өөртэй нь холбоотой янз бүрийн асуудлаар санал бодлоо чөлөөтэй илэрхийлж, ямар ч өшөө авалтаас айхгүй байх боломжтой. Менежер нь доод албан тушаалтнуудтайгаа ажиллахад гарсан алдааны хариуцлагыг хуваалцдаг. Энэ нь хөдөлмөрийн урам зоригийн тогтолцоог бий болгох, багийн тавьсан зорилгод хүрэх, үйлдвэрлэлийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

1.4.2.3 Либерал удирдлагын хэв маяг

Либерал манлайллын хэв маяг (үнэгүй) нь хэт хүлцэл, үл тоомсорлох, хайхрамжгүй хандлагыг илэрхийлдэг. Энэ нь удирдлагын чиг үүргээсээ татгалзаж буй менежерийн оролцоо багатай ажилчдын шийдвэр гаргах бүрэн эрх чөлөөгөөр ялгагдана. Ихэнхдээ энэ үүргийг хангалттай чадваргүй, албан тушаалын хүч чадалд итгэлгүй хүмүүс гүйцэтгэдэг. Менежер нь зөвхөн дээд удирдлагын зааврын дагуу шийдэмгий арга хэмжээ авч, олж авсан хангалтгүй үр дүнгийн хариуцлагаас зайлсхийхийг эрмэлздэг. Ийм удирдагч ажилладаг байгууллагад чухал асуултуудихэвчлэн түүний оролцоогүйгээр зүгээр л шийддэг, тиймээс, багаар. Эрх мэдэл олж авах, бэхжүүлэхийн тулд тэрээр харьяа албан тушаалтнуудад янз бүрийн тэтгэмж олгох, зохих урамшуулал олгох боломжтой. Энэхүү манлайллын хэв маяг нь бусдад хариуцлагыг хамгийн дээд хэмжээгээр шилжүүлэх замаар тодорхойлогддог.

Энэ нь удирдагчийн ажлын явцад хөндлөнгөөс оролцохгүй гэдгээрээ онцлог юм. Даалгавруудыг хамгийн ерөнхий хэлбэрээр тавьдаг. Гүйцэтгэлийн хяналт сул байна. Нэг талаас, энэ бүхэн сахилга бат, зохион байгуулалт, дэг журмыг бэхжүүлэхэд нэмэр болохгүй; нөгөө талаас либерал хэв маяг нь ажилчдын мэргэжлийн өндөр ур чадвар, хувийн шинж чанарт суурилсан (нэртэй хуульчдын нөхөрлөл) болон бүтээлч ажил эрхэлдэг (зохиолчдын эвлэл) байгууллагуудад цорын ганц боломжтой зүйл юм.

Сэтгэл зүйн үүднээс авч үзвэл либерал удирдагч ямар багийг төлөөлж байгаагаас хамааран либерал удирдлагын хэв маягийг хоёр талаас нь харж болно. Хэрэв баг нь бүтээлч бие даасан ажиллах чадвартай, сахилга баттай, хариуцлагатай өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдээс бүрдсэн бол энэ хэв маяг эерэг үр дүнг өгдөг. Үүнийг мөн ажилтанд хувь хүн хандах хэлбэрээр ашиглаж болно.

Хамгийн амжилттай удирдагч нь удирдагчийн үүргийг гүйцэтгэж чадах мэдлэгтэй туслахууд (орлогч нар) байдаг багийг удирддаг. Багийг орлогч нар удирдаж, шийдвэр гаргадаг.

Зарим нэгдэлд либерал удирдагчийг доод албан тушаалтнууд нь захирдаг бөгөөд түүнийг " сайн хүн". Гэсэн хэдий ч энэ нь зөрчилдөөн үүсэх хүртэл үргэлжилнэ. Энэ тохиолдолд сэтгэл хангалуун бус харьяалагддаг хүмүүс дуулгавартай байдлаасаа гардаг: либерал хэв маяг нь өгөөмөр хэв маяг болж хувирдаг бөгөөд энэ нь зөрчилдөөн, хөдөлмөрийн сахилга бат муудахад хүргэдэг.

Удирдагч нь заль мэхтэй манлайллын хэв маягаар байгууллагын ажлаасаа хөндийрдөг. Түүний хувьд хамгийн гол зүйл бол ажлын үр дүн биш, харин доод албан тушаалтнуудтайгаа сайн харилцаатай байх явдал юм. Дэд албан тушаалтнуудын хангалттай түвшний мэргэшсэн байдлаас болж энэ тохиолдолд түүний ажил хэрэг өөрөө явагддаг. Судалгаагаар ийм удирдагч ажилчдынхаа талаар бараг юу ч хэлэхгүй байх нь элбэг. Энэ хэв маяг нь өндөр мэргэшсэн ажилтнуудын давуу талтай бөгөөд энэ нь компанийн өрсөлдөх чадварт нөлөөлөх нь дамжиггүй.

Боловсон хүчний менежментийн янз бүрийн хэв маяг, хэрхэн яаж хийх талаар ярилцъя сөрөг үр дагаварзаналхийлдэг буруу сонголтхэв маягийг хянаж, өгөх практик зөвлөгөөхатуужил, нөхөрсөг байдлын тэнцвэрийг хэрхэн олох вэ.

Та сурах болно:

• Удирдлагын үндсэн хэв маяг юу вэ.
• Likert-ийн манлайллын хэв маяг гэж юу вэ?
• Ямар онцлог шинж чанартай вэ олон хэмжээст хэв маягбагийн удирдлага.
• Удирдлагын сэтгэлзүйн хэв маяг юу вэ?
• Юу бүтээлч хэв маягхөтөчүүд.
• Манлайллын буруу хэв маяг нь компанийн амьдралд ямар сөрөг нөлөө үзүүлж болох вэ.

Удирдлагын 3 үндсэн хэв маяг

Удирдлагын төрөл нь дээд ба доод албан тушаалтнуудын хоорондын хамтын ажиллагааны онцлог, түүнчлэн захиргаа нь аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчинд нөлөөлөх аргуудыг хэлнэ. Байгууллага дахь манлайллын хэв маягийг ихэвчлэн тухайн байгууллагын ажлын онцлогоор тодорхойлдог. Үйл ажиллагааны мөн чанараас албан тушаалтнуудТэдний харьяа ажилтнуудтай харилцах арга нь тодорхой хэмжээгээр хамаарна.

Материал татаж авах:

Нэмж дурдахад манлайллын хэв маяг нь тухайн байгууллагыг удирдаж буй хүний ​​хувийн чанар, түүний сэтгэл зүйн хандлагаас шууд хамаардаг. Ажилтны сургалтын түвшин, ажилчдын туршлага, ур чадвар, ур чадвар зэрэг нь чухал юм.

Материал татаж авах:

Удирдлагын гурван үндсэн хэв маяг байдаг:

• авторитар;
• ардчилсан;
• либерал.

Манлайллын хэв маяг өөр өөр байдаг чухал цэгүүд- хаа нэгтээ эрх мэдлийн хуваарилалтын түвшин өндөр, хаа нэгтээ түүнээс доогуур, хяналтын зэрэг нь илүү хүчтэй эсвэл сул, хэрэглэсэн хориг арга хэмжээ нь илүү зөөлөн эсвэл хатуу, шийдвэр гаргах арга нь өөр өөр байдаг.

Авторитар удирдлагын хэв маягтушаалын удирдлагын аргад тулгуурласан. Эрх мэдэл нь нэг удирдагчийн гарт төвлөрч, шийдвэрийг дангаар нь гаргадаг. Хэт их санаачлага алдагдаж, ажлын хуваарь хатуу, хяналтын түвшин маш өндөр байдаг. Бүх зүйл тодорхой зорилгод хүрэхэд чиглэгддэг. Ийм манлайллын хэв маягтай байгууллагуудад мэдээллийн нууцлал нь маш их санаа зовдог. эрх баригчдад хандсан нь туйлын хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй, доод албан тушаалтнуудтайгаа харилцах нь нэлээд ширүүн байж болно. Шийтгэл, шийтгэлийг шууд дагаж, дургүйцсэн хүмүүсийг шууд ажлаас нь чөлөөлдөг. Тэнцвэрийг хэрхэн олох, энэ хэв маягийн сөрөг талуудаас зайлсхийх талаар бид жишээн дээр доор дүн шинжилгээ хийх болно.

Материал татаж авах:

• энэ нь аж ахуйн нэгжийн нөхцөл байдлын дагуу шаардлагатай;
• ажилтнууд менежментийн энэ аргыг хүлээн зөвшөөрдөг.

• эрх баригчдын ажлын арга барил нь үргэлж тодорхой байдаг;
• удирдлагын үйл ажиллагааны нийлэгжилтээр багийн өмнө тавьсан зорилтууд ямар ч асуудалгүйгээр хэрэгждэг;
• шийдвэрийг нэлээд хурдан гаргадаг (энэ нь гадаад нөхцөл байдлын өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэхэд онцгой ач холбогдолтой);
• материалын зардлыг хамгийн бага байлгах;
• шинээр байгуулагдсан баг хамгийн богино хугацаанд бэлтгэлээ базааж байна.

Удирдлагын энэ хэв маягийн сул талууд нь дараахь зүйлийг агуулна.

• ажилчдын бүтээлч чадавхийг хэрэгжүүлэх орон зай байхгүй, санаачлагыг хүлээн авахгүй;
• үр дүнтэй хөдөлмөрийн сэдэл байхгүй;
• боловсон хүчний үйл ажиллагаанд бүрэн хяналт тавих;
• хатуу суртал;
• хүмүүс ажилдаа сэтгэл хангалуун байдаггүй;
• Ихэнхдээ ажилчдын үр дүнтэй үйл ажиллагаа нь зөвхөн "дээрээс" дарамт шахалтаар л боломжтой байдаг.

Ардчилсан удирдлагын хэв маяг(өөрөөр хэлбэл, коллегиаль гэж нэрлэдэг) нь зөвхөн боловсон хүчний менежментийн нийгэм-сэтгэл зүй, эдийн засгийн аргыг ашиглах явдал биш юм. Ийм ажлын хэв маягаар хамтарсан шийдвэр гаргах дадлага хийдэг. Боловсон хүчний хяналт тийм ч хатуу биш, эрх баригчдын шүүмжлэлд хүлээцтэй ханддаг. Ажилчдын хоорондын харилцаа зөв, мэдрэмжтэй, байгууллага доторх мэдээлэл хүртээмжтэй байдаг.

Таны харж байгаагаар манлайллын эдгээр хэв маяг, аргууд нь бие биенээсээ эрс ялгаатай байдаг. Гэсэн хэдий ч ардчилсан хэв маяг нь илүү сэтгэл татам харагддаг ч хүмүүстэй ажиллах авторитар арга нь тодорхой нөхцөл байдалд давуу талтай байдаг. Мэргэжилтнүүд удаа дараа дүн шинжилгээ хийсэн янз бүрийн хэв маягхөтөчүүд. Судалгаанаас харахад хоёр арга нь ойролцоогоор ижил үр дүнтэй байдаг.

Үүний үндсэн дээр ихэнх тохиолдолд нөхцөл байдлын арга барил хамгийн үр дүнтэй байх болно гэж дүгнэсэн. Та ямар ч загвар шийдвэрээр удирдуулж болохгүй, энэ нь тухайн нөхцөл байдалд ямар удирдлагын хэв маяг хамгийн их ашиг авчрах нь тухайн байгууллагын тодорхой нөхцөл байдлаас хамаарна. Мөн аж ахуйн нэгжийн нөхцөл байдал нь эргээд хэд хэдэн хүчин зүйлээр тодорхойлогддог: боловсон хүчний ажлын нөхцөл, хүмүүсийн туршлага, тэдний мэргэжлийн ур чадвар, хамтарсан ажлын үргэлжлэх хугацаа, багт өгсөн даалгаврын нарийн төвөгтэй байдал гэх мэт.

Тодорхой бэрхшээлтэй тулгарсан аж ахуйн нэгжийн ажилтнууд эрх баригчдад онцгой итгэл найдвар тавьдаг. Хүчтэй удирдагч, тухайлбал, цалингийн саатал, хүргэх хугацаа гэх мэт асуудлыг шийдэж чаддаг. Бүх зүйлд эмх цэгцтэй л байвал хүмүүс "дарангуйлал"-ыг бага зэрэг тэвчихийг илүүд үздэг. Хэрэв компанийн ажилчид бага ур чадвартай бол үүнтэй төстэй нөхцөл байдал үүсдэг. Нэгэнт л дарга нар их мөнгө авдаг болохоор илүү их ажиллах ёстой гэж хүмүүс итгэж эхэлдэг. Үгүй бол байнгын зөрчилдөөн гарах нь гарцаагүй.

Удирдлагын ардчилсан хэв маяг нь өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүд ажилладаг, боловсон хүчин нь байнгын, эртнээс тогтсон байгууллагуудад илүү тохиромжтой байдаг. Бүтээлч, урам зоригтой ажилчид хамгийн ер бусын ажлуудыг шийдэж, үнэхээр өндөр зорилгод хүрэх чадвартай байдаг. Ардчилсан ажлын арга барил нь давагдашгүй хүчин зүйлийн үед зайлшгүй шаардлагатай. Эдгээр аргууд нь ажилтнуудын санаачилгад хувь нэмэр оруулж, баг доторх эрүүл ажлын уур амьсгалыг бий болгож, хүмүүсийг шинэлэг зүйлд бэлтгэдэг.

Нийгэм-сэтгэл зүйн болон тулгуурласан ардчилсан удирдлагын хэв маяг нь эдийн засгийн аргуудажилд авторитар хэв маягийн дутагдал бараг байдаггүй. Энэ хэв маягаар:

• санаачлагыг дэмжсэн;
• ажилчдын бүтээлч чадварыг хөгжүүлэхэд түлхэц болдог;
• хамгийн стандарт бус ажлуудыг ч ямар ч асуудалгүйгээр шийддэг;
• ажилчид өөрсдийн ажилдаа сэтгэл ханамжийг мэдрэхийн тулд маш их зүйлийг хийдэг;
• хөдөлмөрийн урам зоригийн сэтгэл зүйн механизмыг ашигладаг;
• баг дотор найрсаг уур амьсгалыг бий болгоход анхаарал хандуулдаг.

Либерал удирдлагын хэв маяг (зальтай эсвэл төвийг сахисан) нь дараахь шинж чанартай байдаг.

• чухал шийдвэр гаргахдаа менежер нь тэдний төлөө хариуцлага хүлээхээс татгалздаг;
• шийдвэрүүдийг ихэвчлэн хамтад нь гаргадаг - дахин хариуцлагаас зайлсхийхийн тулд;
• бүх зүйл замдаа ордог;
• Байгууллагын нөхцөл байдалд тавих хяналт хамгийн бага;
• шүүмжлэлийг хайхрамжгүй ханддаг гэх мэт.

К.Левин удирдлагын хэв маягийн онолдоо иймэрхүү үйл ажиллагааг анархи гэж нэрлэдэг. Энэ бол захиргааны үйл явцад чиглүүлэх нөлөө байхгүй, бүх оролцогчид бараг үнэмлэхүй эрх чөлөөг эдэлдэг нөхцөл байдал юм. Энэ техник нь ямар ч ашиг тус авчрахаас гадна хор хөнөөлтэй юм. Тиймээс ихэнх тохиолдолд. Гэхдээ тодорхой нөхцөлд либерал удирдлагын хэв маяг ч үр дүнтэй байж болно. Байгууллагад хангалттай өндөр мэргэшсэн, нэгэн зэрэг сахилга баттай ажилчид байгаа бол сул илэрхийлсэн эрх мэдлийг тэсвэрлэж болно. Жишээлбэл, энэ нь шинжлэх ухааны эсвэл бүтээлч лаборатори байж болно.

Аливаа удирдагчийн хэв маягт заавал байх ёстой 15 алхам

"Арилжааны захирал" сэтгүүлийн редакторууд удирдагчдаа сонгосон удирдлагын хэв маягаас үл хамааран өдөр бүр 15 үйлдэл хийхийг зөвлөж байна.

Манлайллын хэв маягийн шинж чанарууд: авторитараас заах хүртэл

Компанийн арилжааны амжилт нь ажилчдынхаа үр ашигтай хөдөлмөрөөс хамаардаг. Үр ашиг нь удирдагч ба доод албан тушаалтнуудын хоорондын харилцааны хэв маягаас шууд хамаардаг. HeadHunter портал 2016 оны мэдээллийг нийтэлсэн бөгөөд энэ нь ажлаас халах шалтгаануудын дөрөв дэх байр нь зөвхөн байгууллагын доторх таагүй бичил уур амьсгал юм.

Hay/McBer-ийн шинжээчид дэлхийн 20,000 удирдах ажилтны үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийжээ. Ажлын үр дүн нь ажилтнуудын сэтгэл санааны байдалд ямар нэгэн байдлаар нөлөөлж буй манлайлал, удирдлагын зургаан үндсэн хэв маягийг сонгосон явдал байв.

1. Авторитар хэв маяг

Удирдлагын энэ хэв маягийг нэг хэллэгээр илэрхийлж болно: "Би хэлсэн - чи хийсэн!" Ажилтнууд эрх баригчдад ямар ч эргэлзээгүйгээр захирагддаг, ажилчдын санаа бодол хэнд ч сонирхолгүй байдаг. Зөвхөн удирдагчийн дэвшүүлсэн санааг л ашигладаг. Түүнээс гадна тэдгээрийг хэрэгжүүлэх аргыг хүртэл урьдчилан тодорхойлсон байдаг.

Давуу тал.Энэхүү манлайллын хэв маяг нь зөвхөн онцгой тохиолдолд л үр дүнтэй байдаг. Жишээлбэл, пүүс өөрчлөн зохион байгуулж байгаа эсвэл илүү ихийг шингээх гэж байгаа бол том компани, дараа нь дарангуйлагч удирдагчийн ачаар та ажлын шинэ арга хэлбэрт шилжиж, улмаар нөхцөл байдлыг засч залруулах боломжтой. Дарангуйлагч удирдлагын хэв маяг нь давагдашгүй хүчин зүйлийн үед, мөн багийг завхруулж буй хэрүүлч ажилчидтай ажиллахад сайнаар нотлогдож чадна.

Сул талууд.Авторитаризм нь ажилчдын урам зоригт хамгийн сөрөг нөлөө үзүүлдэг. Удирдлагын ийм хэв маягаар доороос санаа дэвшүүлэх боломжгүй юм. Дэд албан тушаалтнуудад хариуцлагагүй байдал улам бүр нэмэгддэг. Хүмүүс юунд ч нөлөөлөх чадваргүй гэдгээ ойлгодог тул ажлынхаа үр дүнг сонирхдоггүй. (Зураг 1). Тэдний ажлын чанар нь бас санаа зовох зүйлгүй: хэн ч үүнийг үнэлэхгүй.

Юу шингэлэх вэ.Хэрэв энэ бол таны манлайллын арга бол эрх мэдэлтэй удирдлагын арга барилд суралцаж, нөхөрлөлийн манлайллын хэв маягт анхаарлаа хандуулах нь зүйтэй.

2. Эрх мэдэл бүхий хэв маяг

Ийм удирдагчийн уриа бол "Бүгд миний ард!" Дэд албан тушаалтнуудад тодорхой үүрэг даалгавар өгдөг боловч тэдгээрийг шийдвэрлэх арга замыг олоход тодорхой хэмжээний эрх чөлөөг зөвшөөрдөг. Шаардлагатай бол доод албан тушаалтан дарга нараасаа зөвлөгөө авах боломжтой. Удирдагч нь ажилчдад итгэдэг, тэдэнтэй харьцдаг, гэхдээ тэр өөрийгөө удирдахыг зөвшөөрдөггүй. Хүмүүс тэдний ажил компанид чухал ач холбогдолтой, тэднийг үнэлдэг гэдгийг мэддэг (Зураг 2).Эрх мэдэлтэй манлайллын хэв маягтай бол шийтгэлийг зөвхөн шалтгааны улмаас ногдуулдаг.

Давуу тал.Магтаал, талархалыг хүртэх ёстой ажилтан үүнийг заавал хүртэх болно. Сэтгэл дундуур байгаагийн хувьд удирдагч нь зөвхөн шударга ёсыг л харуулдаг. Шаардлага нь үргэлж тодорхой байдаг: хүн бүр ажлаа хэрхэн хийхээ мэддэг. Энэ манлайллын хэв маяг нь компани нь уулзвар дээр байгаа үед ялангуяа ашигтай байдаг. Эрх мэдэлтэй удирдагч нь багийг даалгавраа биелүүлэх урам зориг өгөхөөс гадна үүссэн асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд юу хийх ёстойг тодорхой хэлж өгнө.

Сул талууд.Хэрэв баг нь удирдагчаас илүү туршлагатай бол энэ удирдлагын арга барил ажиллахгүй. Ийм ажилчдад хэт их урам зориг хэрэггүй. Гэхдээ тэд дарга зөвхөн сайхан ярьдаг гэж боддог байх.

Юу шингэлэх вэ.Энэ тохиолдолд залруулга бараг хийх шаардлагагүй болно. Гагцхүү бодох ёстой зүйл бол багаас нь гоншигнох, залхуу хүмүүс олдвол удирдагч нь тодорхой нөхцөл байдалд дарангуйлагчийн дүр эсгэж сурах хэрэгтэй болно.

3. Нөхөрсөг хэв маяг

Түүний уриа нь "Эхлээд хүмүүс!". Манлайллын ийм хэв маягийг сонгосон удирдагч нь багийн бичил уур амьсгалыг зохих түвшинд байлгахыг хичээдэг. Тэрээр хүмүүсийг таашаалтайгаар магтдаг боловч эсрэгээрээ зөрчилдөөнөөс зайлсхийдэг. Ажилтнууд удирдагчдаа үнэнч байдаг бөгөөд тодорхой асуудлыг шийдвэрлэх шинэ санааг байнга санал болгодог. Компанид хатуу дүрэм байдаггүй, ажлыг өөрийн үзэмжээр хийж болно.

Давуу тал.Багийн доторх харилцааг бий болгохын тулд энэ манлайллын хэв маяг нь бараг тохиромжтой. Мөн энэхүү менежментийн аргын тусламжтайгаар та алдагдсан итгэлийг сэргээж чадна. Ийм харилцаа нь ажилчдад нэмэлт урам зориг өгдөг.

Хасах.Загварын гол "хөдөлгүүр" бол магтаал юм. Ажилчид шийдэх эрсдэлтэй: та ажиллах боломжтой, дунд зэргийн. Үүний үр дүнд бага оноо нэмэгдэхгүй. Ийм удирдагч ажилтнууддаа маш ховор тусалдаг - асуудал гарахад хүмүүс өөрсдөө шийдлийг нь даван туулах ёстой.

Юу шингэлэх вэ.Хэрэв таны нөхөрлөлийн манлайллын хэв маяг хэтэрхий тод харагдаж, доод албан тушаалтнууд үүнийг буруугаар ашиглаж эхэлсэн бол эрх мэдэлтэй удирдлагад шилжихийг хичээ.

4. Ардчилсан хэв маяг

Түүний уриа нь "Та юу гэж бодож байна?". Энэхүү манлайллын хэв маягийн гол түлхүүр нь хэлэлцүүлэг юм. Шийдвэр гаргахын тулд хэчнээн удаан хугацаа шаардагдахаас үл хамааран эхлээд бүх санааг сонсдог. Зөвхөн ажлын даалгавруудыг хэлэлцээд зогсохгүй материаллаг урам зориг, болон үнэлгээний шалгуур. Санал өгөх эрхтэй ажилчдад илүү хариуцлагатай хандана гэдэгт менежер итгэлтэй байна.

Давуу тал.Ийм дарга нарын дор ажилладаг хүмүүс өөрт хамаатай асуудлыг хэлэлцэхэд шууд оролцдог тул илүү уян хатан байдаг. Удирдлагын энэ хэв маяг нь үеийнхэнд эерэг нөлөө үзүүлсэн шинэ санаанууд. Хэрэв менежер хангалттай туршлагагүй бол удирдлагын энэхүү арга нь түүнд тохирох нь дамжиггүй - чадварлаг ажилчдын зөвлөгөөг хослуулан компанийг удирдахад илүү хялбар байх болно.

Сул талууд. Хуралдаа хэтэрхий их цаг зарцуулдаг. Олон тооны санаанууд байгаа тул тодорхой шийдвэр гаргахад тохиролцоонд хүрэхэд хэцүү байдаг. Удирдлагын ийм хэв маяг нь туршлагагүй дарга нарт шийдвэрээ хойшлуулах боломжийг олгодог бөгөөд эрт орой хэзээ нэгэн цагт ерөнхий хэлэлцүүлгээр шийдэл олно гэж найдаж байна. Эцэст нь бүх зүйл эмх замбараагүй байдлаар төгсдөг.

Юу шингэлэх вэ.Төөрөгдөлөөс зайлсхийхийн тулд ийм ажлын аргыг эрх мэдэлтэй, бүр авторитар удирдлагын хэв маягтай хослуулах нь зүйтэй юм.

5. Үлгэр жишээ хэв маяг

Удирдлагын ийм аргыг баримталдаг хүн: "Одоо миний хийдэг шиг хий!" гэж тунхагладаг. Зорилгодоо хүрэхийн тулд тэр дээд хязгаарыг тавьдаг, гэхдээ тэр өөрөө түүнд нийцдэг. Сул дорой ажилчдаас хөдөлмөрийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай. Хэрэв хүн өндөр үр дүнд хүрч чадаагүй бол түүнийг сольдог. Ийм удирдагч магтах дургүй, бараг юу ч тайлбарладаггүй. Ажилчид өөрсдөө бүгдийг ойлгодог гэдэгт тэр итгэлтэй байна.

Давуу тал.Хүсэл эрмэлзэлтэй, чадварлаг ажилтнуудтай энэ арга нь зүгээр л үр дүнтэй байдаг. Даалгавруудыг цаг тухайд нь эсвэл бүр өмнө нь гүйцэтгэдэг.

Сул талууд.Удирдлагын хэв маяг нь байнгын шаардлагад суурилдаг бөгөөд ихэнхдээ дарга яг юу хүсч байгааг тайлбарлаагүй байдаг. Хүмүүс үүнээс залхаж болно, ажил нь зөвхөн уйтгартай байх болно.

Юу шингэлэх вэ.Удирдлагын энэхүү аргад нөхөрсөг, эрх мэдэлтэй удирдлагын хэв маягийн элементүүдийг нэвтрүүлэх нь зүйтэй.

6. Сургалтын хэв маяг

Үүнийг "Одоо энэ сонголтыг туршиж үзээрэй" гэсэн хэллэгээр илэрхийлж болно. Удирдагч-зөвлөгч нь доод албан тушаалтнууддаа туслахаас хэзээ ч татгалздаггүй, тэдний давуу болон сул талыг амархан тодорхойлдог. Ажилчдын мэргэжлийн ур чадварыг хөгжүүлэх, сайжруулах ноцтой зорилтуудыг тавьдаг. Энэ нь ажлаа хэрхэн төлөвлөх, өөртөө ямар зорилго тавихыг заадаг. Тэрээр эрх мэдлээ шилжүүлэхээс айдаггүй бөгөөд хүмүүс өөрсдөө юуг хариуцаж, удирдагч нь юу хариуцах ёстойг сайн мэддэг.

Давуу тал.Удирдлагын энэхүү хэв маяг нь зөвхөн доод албан тушаалтнууд мэдлэг, мэргэжлийн өсөлтөд бэлэн байх үед л тохиромжтой байдаг.

Сул талууд.Хэрэв ажилтнууд аль хэдийн бүх зүйлд сэтгэл хангалуун байвал хүмүүстэй ажиллах энэ арга нь тийм ч сайн биш юм.

Хэрхэн шингэлэх вэ. Энэ арга нь шууд ажиллах магадлал багатай юм. Та эхлээд удирдлагын эрх мэдэлтэй хэв маягийг эзэмших ёстой.

Likert-ийн манлайллын хэв маяг

Likert-ийн үзэж байгаагаар манлайлагч хоёр төрөл байдаг.

• Ажилдаа анхаарлаа хандуулдаг хүн.
• Хүн дээр төвлөрдөг нэгэн.

Эхний тохиолдолд байгууллагын тэргүүний хувьд тодорхой асуудлын шийдэл эсвэл тодорхой зорилгод хүрэх нь тэргүүлэх байр суурь эзэлдэг. Энэ бүхнийг төлөвлөхийн зэрэгцээ ажилчдыг илүү үр бүтээлтэй ажиллах урамшууллын тогтолцоог бий болгох шаардлагатай.

Хоёр дахь тохиолдол нь эхнийхээс яг эсрэгээрээ юм. Манлайллын ийм хэв маягийг эрхэмлэдэг удирдагчийн гол үнэт зүйл бол хүмүүс юм. Энд байгаа зарчим нь ажилчдад илүү эелдэг хандах тусам тэд илүү сайн ажилладаг. Удирдлагын энэхүү арга нь доод албан тушаалтнуудад шийдвэр гаргахад оролцох боломжийг олгодог бөгөөд менежер нь боловсон хүчний хяналтыг нэмэгдүүлэхээс татгалзах боломжийг олгодог боловч хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшин нэлээд өндөр байх шаардлагатай.

Лайкертийн үзэж байгаагаар манлайллын хэв маяг нь тухайн тохиолдол бүрт ажил дээрээ эсвэл тухайн хүнд чиглэсэн байдаг. Хоёрдахь схемийн дагуу та хөдөлмөрийн бүтээмжийг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх боломжтой. Энэ техникийг ашиглах нь үргэлж хамгийн сайн шийдэл биш байх нь үнэн.

Дээрх бүх төрлийн менежмент нь зөвхөн нэг мөч дээр суурилдаг тул тэдгээрийг гэж үзэж болно нэг хэмжээст манлайллын хэв маяг. Гэхдээ бизнес эрхлэх нэг системээр хязгаарлагдах шаардлагагүй, та янз бүрийн аргыг хослуулж болно. Удирдлагын хэв маягийн хүчин зүйлээс хамаарч өөр өөр байдаг олон хэмжээст менежментийн аргууд байдаг.

Олон талт багийн манлайллын хэв маяг

Өнөөгийн аж ахуйн нэгжийн амжилт нь зөвхөн дээд болон доод албан тушаалтнуудын хоорондын харилцаа, хяналтын түвшин, эрх чөлөөний хэмжээнээс гадна бусад олон зүйлээр тодорхойлогддог.

Олон хэмжээст манлайллын хэв маяг нь боловсон хүчний менежментийн янз бүрийн аргын элементүүдийг багтаадгаараа нэг хэмжээстээс ялгаатай. Олон тооны бие даасан хүчин зүйлүүд бие биенээ нөхдөг бөгөөд энэ нь манлайллын энэ хэв маягийг тухайн нөхцөл байдалд хамгийн ашигтай болгодог.

Хоёр хэмжээст хяналтын аргын онол нь хоёр хандлага дээр суурилдаг. Эхнийх нь ажилчдын дунд таатай бичил уур амьсгалыг бий болгох явдал юм. Хоёрдахь арга нь аж ахуйн нэгжид хүмүүсийн чадварыг илүү хурдан, хамгийн сайн байдлаар харуулах нөхцлийг бүрдүүлэх үүрэгтэй.

Америкийн сэтгэл судлаач Роберт Блэйк, Жэйн Моутон нар 1980-аад оны эхээр "Leadership Style Grid" гэж нэрлэгддэг сүлжээг боловсруулсан.

• Манлайллын хэв маягБлэйк-Моутон тор

Босоо тэнхлэг нь " гэж нэрлэгддэг үзүүлэлтийг харуулж байна. хүмүүст санаа тавих" масштабаар 1-ээс 9 хүртэл.

Хэвтээ нь харуулж байна үйлдвэрлэлд санаа тавих", үүнийг бас үнэлдэг 1-ээс 9 хүртэл.

Удирдлагын хэв маягийн удирдлагын сүлжээнд хоёр шалгуур чухал байдаг. Дунд болон дөрвөн булангийн байрлалыг сэтгэл судлаачид дараах байдлаар тодорхойлсон.

• 1.1. -Ядуурлаас айдаг.Менежер нь ажлын чанарт хүрэхийн тулд хамгийн бага хүчин чармайлт гаргаж, ажлаас халахаас зайлсхийх боломжтой.
• 1.9. - Амралтын байшин.Удирдагч нь багаа халамжилж, хэвийн уур амьсгалыг хянадаг боловч ийм удирдагчийн хувьд тодорхой зорилгод хүрэх хэрэгцээ нь нэгдүгээрт биш нь ойлгомжтой.
• 9.1. - эрх мэдэл - өргөн мэдүүлэх.Эрх баригчдын ажил нь өмнөх тохиолдлоос ялгаатай нь юуны түрүүнд тавьсан зорилтуудыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэг. Багийн доторх харилцаанд маш бага анхаарал хандуулдаг.
• 5.5. - байгууллага.Менежер ажилтнуудын үр ашиг, байгууллагын бичил цаг уурын хооронд тодорхой тэнцвэрийг олж мэдсэн. Ийм байр суурь нь зорилгодоо хүрэх түвшинд сайнаар нөлөөлдөг.
• 9.9. - баг. Төгс сонголтхарьяалагдах хүмүүст анхааралтай хандах хандлага, даалгаврыг шийдвэрлэх сэтгэлгээг хослуулсан манлайллын хэв маяг. Ажилчдын өндөр ёс суртахуун, компанийн зорилгод оролцох оролцооны ачаар байгууллагын үр ашиг мэдэгдэхүйц нэмэгддэг.

Энэ тор нь таныг тодорхойлох боломжийг олгодог хоёр бүрэлдэхүүн хэсэгсайн менежерийн ажилд оролцох шаардлагатай байдаг.

ЭхлээдЭнэ нь зөвхөн тодорхой бүтээгдэхүүнийг гаргахаас гадна үйлдвэрлэлийн даалгавруудыг анхаарч үзэх явдал юм өөр төрлийнборлуулалт, төлбөр тооцоо, харилцагчийн холбоо гэх мэт. Хоёрдугаартажилчдад хандах хүмүүнлэг нарийн хандлагыг илэрхийлдэг.

Хэрэв эдгээр бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг үл тоомсорловол энэ нь хүргэж болзошгүй юм удирдлагын буруу хэв маяг (1.1).

Ихэнх байгууллагын удирдагчид манлайллын хэв маягийн хооронд хэлбэлздэг 1.9 (харилцааны менежмент) болон 9.1 (үйлдвэрлэлийн зорилгод суурилсан менежмент).Ихэнхдээ багийн найрсаг уур амьсгалд ихээхэн анхаарал хандуулдаг эрх баригчид аж ахуйн нэгжийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд хөдөлмөрийн сахилга батыг чангатгадаг бөгөөд үүний үр дүнд компани дахь бичил цаг уур муудаж, удирдлагын хэв маяг эргэж ирдэг. байрлал 1.9.

Америкийн сэтгэл судлаачдын боловсруулсан удирдлагын сүлжээний төвд арга зүй байдаг 5.5 хоёр хандлагын хооронд тэнцвэрийг бий болгох.

Байрлал 9.9 - багт анхаарал хандуулах, даалгаврын биелэлт хоёрын бараг төгс тэнцвэр. Удирдлагын оновчтой хэв маяг бол дарга нь үйлдвэрлэлийн зорилгодоо хүрэх, доод албан тушаалтнууддаа адилхан анхаарал тавих явдал юм. Блэйк, Моутон нарын үзэж байгаагаар бүх байгууллагад давамгайлж буй удирдлагын хэв маягийг хоёрдмол утгагүйгээр тодорхойлох боломжгүй юм. Гэхдээ энэ нь менежерүүдийг ажилдаа мэргэжлийн түвшинд хандаж, боломжтой бол ширээн дээр заасан цэг рүү ойртохоос сэргийлж болохгүй. 9.9 . Ийм хүсэл нь багийн доторх бичил уур амьсгалд хамгийн таатай нөлөө үзүүлэхээс гадна байгууллагын ажилчдын бүтээмжийг ихээхэн нэмэгдүүлэх болно.

Энэхүү онолын тусламжтайгаар компаниудын үйл ажиллагаа, менежерүүдийн ажлыг судлах нь үр дүнгээ өгсөн. Хязгаарлагдмал хүчин зүйлсийг тодорхойлсон бөгөөд үүний үндсэн дээр байгууллагын хөгжлийн хөтөлбөрийг боловсруулж, хэрэгжүүлэх боломжтой болсон.

Сэтгэлзүйн манлайллын хэв маяг

Удирдагч бүр өөрт нь ямар удирдлагын хэв маяг илүү тохирохыг тодорхойлох ёстой. Байгууллага дахь ажилчдын тоо, тэдний нас, боловсролын түвшин, логистикийн онцлог, ажлын урсгал гэх мэт олон хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Удирдлагын хэлтсийн ажилтнууд ба харьяа байгууллагуудын хоорондын харилцааны хэлбэр. Энэ нь даргын зан чанарын сэтгэцийн онцлогоос хамаарна.

Манлайллын хэв маяг нь хүний ​​хувийн шинж чанартай зайлшгүй холбоотой байдаг. Захирал хэр амжилттай явааг багийн удирдлага, ашигладаг арга барилаар нь тодорхойлоход хялбар байдаг.

1. Харизматик удирдагч

Ийм удирдагчийн хувьд ажлын үр дүн үргэлж нэгдүгээрт байдаг. Тэр "ялагдал" гэдэг үгийг үгийн сангаасаа хасах гэж оролддог. Энэ хүн маш хүчтэй бөгөөд өөртөө итгэлтэй тул өчүүхэн ч эргэлзээгүйгээр инноваци хийх замаар компаниа шинэ түвшинд гаргах зорилго тавьсан. Ийм захирал нь доод албан тушаалтнаа сонсоход бэлэн байдаг ч хүлээн авсан мэдээллийг ашиглахгүй байж магадгүй юм.

2. Дипломат

Энэ удирдагчийн удирдлагын арга барил нь мэргэжлийн. Дарга үргэлж нинжин сэтгэлтэй, гэхдээ хүйтэн цустай, харилцаа холбоог тасалдаггүй. Тэрээр гол итгэл найдвараа хамтын ажилтай холбодог. Ийм захирлаар удирдуулсан пүүсүүд багийн уур амьсгал маш өндөр байдаг.

3. Хүмүүнлэг

Тэрээр доод албан тушаалтнуудтай бараг найз нөхөд, бүр гэр бүлийнхэн шигээ ханддаг. Байнга зохион байгуулагддаг корпорацийн үдэшлэг, баяр ёслолууд зөвхөн үүнийг баталж байна. Ийм удирдагч шийтгэл оногдуулах дургүй бөгөөд доод албан тушаалтнуудад хатуу хяналт тавьдаггүй. Гэхдээ түүний зэвсэглэлд нөлөөллийн бусад амжилттай хэлбэрүүд байдаг.

4. Ардчилсан нам

Түүний хувьд гол зүйл бол хамт ажиллагсадтайгаа харилцах итгэлцэл юм. Удирдлагын ийм хэв маягтай пүүсүүд нь шийдвэр гаргахдаа захирал болон түүний доод албан тушаалтнууд хоёулаа адилхан хариуцлага хүлээдгээрээ ялгагдана. Компаниудын ажилчдыг ажил үүргээ хэр үнэн зөв гүйцэтгэж байгаагаас нь хамаарч урамшуулдаг.

5. Хүнд сурталтай

Түүний бодлоор ашиггүй маргааныг тэвчихгүй удирдагч. Түүний бүх заавар нь тушаал хэлбэрээр байдаг. Тэрээр өөрийн үйл ажиллагааг тайлан, гэрчилгээ, төрөл бүрийн санамж бичиггүйгээр төсөөлдөггүй. Компанид эхний ээлжинд захиалга, заавар байдаг.

Саяхан удирдлагын хэв маягийг менежментийн хувьд тусдаа ангилалд багтаасан. Удирдлагын арга нь байгууллагын өмнө тулгарч буй зорилготой голчлон холбоотой байв. Одоо байдал арай өөр байна: удирдлагын янз бүрийн аргуудын синтез, түүнчлэн удирдлагын бүтээлч хандлага улам бүр түгээмэл болж байна.

• Багийн залуу ажилчдыг урамшуулах 6 арга

Бүтээлч удирдлагын хэв маяг гэж юу вэ

Удирдлага хангалттай үр дүнтэй байхын тулд уян хатан байх шаардлагатай. Тухайн тохиолдол бүрт захирал нь түүний бүх давуу талыг харгалзан, сул талыг тэгшитгэж, хамгийн тохиромжтой манлайллын хэв маягийг ашиглах үүрэгтэй.

Дэд албан тушаалтнуудтайгаа харилцах харилцааныхаа давуу талыг онцлон тэмдэглэдэг дарга нь сул талуудыг мартаж болохгүй. Үүний зэрэгцээ, ямар ч тодорхой хэв маягийг дагаж мөрдөх боломжгүй, аливаа нөхцөл байдалд хандах хандлага нь тухайн цаг үед хамгийн их ашиг тусыг авчрах янз бүрийн техник, хэрэгслийг ашиглан бүтээлч байх ёстой.

Дээр дурдсанаас харахад бүтээлч манлайллын хэв маяг нь хэрэглээг хамардаг нь тодорхой байна янз бүрийн арга замуудтавьсан зорилго, тодорхой нөхцөл байдал, үүссэн асуудал, түүнийг шийдвэрлэх арга барилаас хамааран багийн удирдлага.

Тодорхой үүрэг даалгаврыг гүйцэтгэх хандлага нь ялангуяа шинэ, урьд өмнө ажиглагдаагүй нөхцөл байдал үүссэн тохиолдолд өөр өөр байх ёстой.

Жишээлбэл, төлөвших шатандаа байгаа багийн хувьд удирдлагын авторитар арга нь илүү тохиромжтой байдаг. Гэхдээ хүмүүс аль хэдийн цугларч, бие биенээ хагас үгээр шууд ойлгодог бол коллегиал нь илүү үр дүнтэй удирдлагын хэв маяг болох болно.

Дэд ажилтнуудаа бүтээлчээр удирдах чадвартай удирдагч нь тодорхой шинж чанартай байх ёстой. Ийм хүн дараахь зүйлийг хийх ёстой.

1. Зөвхөн бүтээлчээр төдийгүй өргөн цар хүрээтэй сэтгэх чадвартай байх. Ихэнх тохиолдолд та нэг хэтийн төлөв, эцсийн зорилго биш, харин түүнд хүрэх зам дахь бүх завсрын үе шатуудыг харах хэрэгтэй.
2. Ардчилалтай, нийтэч байх чадвартай байх. Хүмүүсийн санаачилгыг бүү зогсоо, харин эсрэгээр нь дэмж. Үүний зэрэгцээ зохих ажилчидтай хатуу ширүүн байж чаддаг.
3. Нөхцөл байдал шаардлагатай бол эрсдэл хүлээхэд бэлэн байгаарай. Гэхдээ эрсдэлийг үндэслэлтэй, үнэн зөв тооцоолох ёстой.
4. Шаардлагатай үед эелдэг, эелдэг бай. Гэхдээ дахин хэлэхэд ажил, сахилга батыг зардлаар биш.
5. Шинэ асуудлыг шийдвэрлэхдээ шинжлэх ухааны арга барил, өмнөх амжилттай шийдлүүдийн туршлагыг ашиглахаа бүү мартаарай. Алдаа гарсан тохиолдолд тэдгээрийн шалтгааныг нарийвчлан шинжлэх. Ажил дээрээ амжилтанд хүрэхэд ч мөн адил.

Шинжээчдийн дүгнэлт

Өнөөдөр эмэгтэйчүүдийн удирдлагын хэв маягийг илүүд үздэг

Валерий Митякин,

"Masterfaybr" болон "Crazy Science" компаниудын хамтран үүсгэн байгуулагч, Москва

Өнөөдөр өндөр албан тушаал хашиж буй эмэгтэй удирдагчид жишиг болжээ. Чилид Мишель Бачелет, Германд Ангела Меркель, Финляндад Тарья Халонен. Хэрэв бид бизнесийн өндөр албан тушаал хашиж буй эмэгтэйчүүдийн талаар ярих юм бол энд тодорхойгүй хугацаагаар жагсааж болно. Орос улсад нийт менежерүүдийн 30 гаруй хувийг эмэгтэйчүүд эзэлдэг бол зарим оронд энэ тоо 50% дөхөж байгааг хэлэхэд хангалттай.

Хэдэн жилийн өмнө энэ нь ердөө л боломжгүй зүйл байсан. Хөрөнгө оруулагчид шуудангийн шинэ бизнес нээх үед Гүйцэтгэх захиралдандаа эрэгтэй хүнд томилогддог. Гэвч бүх хэвшмэл ойлголтууд цаг хугацааны явцад устаж үгүй ​​болдог.

Мөн энэ нь зүгээр нэг үг биш юм. Би олон удаа шинэ компаниудын үүсгэн байгуулагч байсан тул ерөнхий захирлуудтай харилцах арвин туршлагатай. Түүгээр ч зогсохгүй эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүс тэргүүлэгчдийн дунд байв. Би өөрийн ажиглалтаа хуваалцахыг хүсч байна.

Үйлдвэрлэлийн франчайзингтэй холбоотой бизнесийн нэг менежер хэдхэн жилийн дотор тавин хамтрагчтайгаа харилцаагаа маш муутгасан. Энэ хүн манлайллын хатуу хэв маягтай байсан бөгөөд франчайз эзэмшигчтэй харьцахдаа буулт хийхийг зөвшөөрдөггүй байв. Гэхдээ алсын ажлын хувьд энэ арга нь тийм ч амжилттай биш юм. Владивостокоос Калининград хүртэлх манай улсын өргөн уудам нутаг дэвсгэрт компаниудын үйл ажиллагааг зохицуулахын тулд алсын зайнаас сайн харилцаа холбоо тогтоох шаардлагатай.

Нөхцөл байдал тийм ч таатай байгаагүй. Гэрээнд зааснаар франчайз эзэмшигчид сар бүр компанийн нийт орлогын тодорхой хувийг бүрдүүлдэг суутгал (роялти) хийх үүрэгтэй. Төлбөрийн хэмжээ нь түнш компанийн сарын тайлангаас хамаарна. Зөвхөн энэ баримт бичигт ямар өгөгдлийг тусгах, юу тусгахгүй байх нь зөвхөн франчайз хүлээн авагчаас хамаарна.

Тухайн менежер түншүүдийг маш их шахаж, практик дээр тэдэнд маш бага тусалсан тул эцэст нь тайлан илгээхээ больсон. Өөрөөр хэлбэл, тэд зүгээр л юу ч төлөхгүй байхаар шийдсэн. Захирал нэг зүйлд итгэлтэй байв: хэрэв гэрээ байгаа бол түүнийг дагаж мөрдөх хэрэгтэй, эс тэгвээс та үүнийг үргэлж хүчээр хийж болно. Гэвч өнөөдөр ийм нөхцөл байдал үүсээд байгаа нь бизнес эрхлэгчид зөвхөн нэг хүн хувийн дургүйцлийг төрүүлдэг тул эсрэг талтай харьцахыг хүсэхгүй байж магадгүй юм. Хариуд нь юу ч өгөлгүй асар их зүйл шаардаж, бүр хориг арга хэмжээ авна гэж сүрдүүлдэг хамтрагч хэнд хэрэгтэй вэ? Эрчим хүчний менежмент нь өөрийгөө зөвтгөсөнгүй, брэндийн имиж буурч, үүний үр дүнд олон франчайз эзэмшигчид сүлжээнээс салж эхлэв.

Ямар нэгэн зүйл хийх ёстой байсан тул үүсгэн байгуулагчид бид захирлыг солихоор шийдсэн. Оройсон ч хэзээ ч байснаас оройтсон нь дээр. Эмэгтэй хүн удирдагчийн албан тушаалд очмогц бүх зүйл аажмаар дээшилсэн. Харилцаа холбоо хэвийн болж, түншүүдийн дэмжлэг тэргүүн эгнээнд байна. Франчайз эзэмшигч компанийн дарга бүртэй хувийн харилцаа холбоо тогтоож, түншүүдийн тулгамдсан асуудлыг тодруулж, тэдэнд шаардлагатай тусламж үзүүлэх замаар асуудлыг шийдвэрлэв. Төлбөр цагтаа орж эхэлсэн. Энэ нь эргээд түншүүдийг системтэйгээр дэмжихэд зориулж хөрөнгө хуваарилах боломжийг бидэнд олгосон. Брэндийг үндэсний хэмжээнд сурталчлах томоохон төслүүд хэрэгжсэн.

Өнөөдөр би олон бизнес эрхэлдэг бөгөөд тэдний 80% нь эмэгтэй гүйцэтгэх захирлууд байдаг. Энэ тохиолдолд би зөвхөн нэг зүйлийг хэлж чадна: эмэгтэй удирдлагын хэв маяг илүү төгс төгөлдөр юм. Эмэгтэйчүүд зөрчилдөөнийг шийдэж, буулт хийх нь илүү хялбар байдаг. Ийм удирдагчид түншүүд, үйлчлүүлэгчид болон өөрсдийн ажилчидтай нийтлэг хэл олоход хялбар байдаг. Эмэгтэйчүүдээр удирдуулсан бизнес тогтвортой байна. Түүнээс гадна энэ нь аажмаар хөгжиж байна. Эндээс дүгнэж хэлэхэд, бусад зүйлийг тэнцүүлээд шинээр байгуулагдаж байгаа компанийг захирлаар нь эмэгтэй хүн томилсон нь дээр гэж хэлж болно. Хэдийгээр хүйсээр ялгаварлан гадуурхах нь хууль зөрчиж байгаа ч ойрын ирээдүйд эмэгтэйчүүд эрчүүдээс илүү компанийг удирддаг гэсэн үзэл газар аваад байвал би гайхахгүй байх.

• Эмэгтэй удирдагч, эсвэл яаж банзал өмссөн амжилттай менежер болох вэ

Манлайллын буруу хэв маяг, компанийн амьдралд үзүүлэх сөрөг нөлөөллийн дүн шинжилгээ

Захирал бүр компаниа өөр өөрийнхөөрөө удирддаг. Гэсэн хэдий ч сонгосон удирдлагын хэв маяг нь үргэлж зөв байдаггүй. Доктор Итжак Адизесийн бүтээлүүдэд алдаатай менежментийн онцлог шинж чанаруудыг онцлон тэмдэглэсэн байдаг. Мэргэжилтэн сул удирдагчдыг хэд хэдэн ангилалд хуваадаг бөгөөд тус бүрийн төлөөлөгч нь компанид ноцтой хохирол учруулж болзошгүй юм.

Доктор Адизэс өөрийн аргачлалдаа продюсер, администратор, энтрепренёр, интегратор гэсэн дөрвөн төрлийн менежерийн тухай ярьсан. Эхнийх нь тодорхой үр дүнд төвлөрдөг, хоёр дахь нь удирдлага, гурав дахь нь санаачлага, өөрчлөлтийг илүүд үздэг, хоёр дахь нь нэгдмэл байдал, багийг бүрдүүлэх ажилд оролцдог.

Зөвхөн тэр удирдагчийг л дор хаяж танилцуулсан манлайллын хэв маяг бүрийн анхны ур чадварыг эзэмшсэн сайн удирдагч гэж үзэж болно. Хэрэв хүн компанийг толгойлж байгаа бол түүнд тавигдах шаардлага бүр ч хатуу байдаг. Энэ нь дээр дурдсан хоёр ба түүнээс дээш функцийг төгс гүйцэтгэх ёстой бөгөөд тэдгээрийн нэг нь интеграци юм. Бусад хүмүүсийн хувьд тэд бас хангалттай түвшинд байх ёстой.

Зөвхөн нэг функцийг эзэмшсэн удирдагч өөрийн гипостазыг зүгээр л өөрчилдөг. Продюсер нь ганц баатар, админ нь хүнд сурталтай. Бизнес эрхлэгчийг гал сөнөөгч, интеграторыг тууштай дэмжигч гэж "дахин ангилдаг". Хэрэв удирдах албан тушаалд байгаа хүн үндсэн чиг үүргийг эзэмшдэггүй бол Адизесийн хэлснээр тэр "үхсэн хожуул" юм.

1. Хүнд сурталтай

Бүх төрлийн удирдагчдаас энэ нь магадгүй хамгийн алдартай нь юм. Хүнд суртлын уриа: “Юу хийх нь хамаагүй; яаж гэдэг нь чухал. Энэ хүн дүрэм журмаас бүрэн хамааралтай байдаг бөгөөд ихэнхдээ тэдгээрийг дагаж мөрдөхдөө ямар ч хэмжүүр мэддэггүй. Жижиг сажиг зүйлд их цаг зарцуулж, том дүр зургийг анзаарахаа болино. Ийм удирдагч эрсдэлд орохыг үзэн яддаг: хэрэв тэр буруу шийдвэр гаргавал түүний бодлоор ичгүүр нь зайлшгүй байх болно. Удахгүй болох бэрхшээлийн хугацааг тодорхойлохдоо тэр үнэхээр үнэн зөв байдаг: тийм ээ, компани бүтэлгүйтэх болно, гэхдээ энэ нь товлосон цагт тохиолдох болно.

• Хүнд суртлыг хэрхэн таних вэ

Энэ хүн хэзээ ч ажилдаа хоцрохгүй, хэзээ ч хуваарийнхаа өмнө орхихгүй. Хүснэгтэнд үргэлж агуулагддаг төгс захиалга. Манлайллын хэв маяг нь заавар хэлбэрээр "цаас"-ыг илүүд үздэг. Тэрээр аливаа зөрчлийг, тэр ч байтугай компанид ашиг тустай байж болох зөрчлийг тэвчдэггүй.

Хэрэв хүнд сурталт хүн хийх зүйлгүй бол тэр системтэй санал нийлэхгүй байгаа хүмүүсийг илрүүлдэг, эсвэл яг энэ системээс алдаа хайж байдаг. Хэрэв дүрмийн алдаа дутагдлыг илрүүлэх боломжтой бол зөрчил дахин гарахгүйн тулд ажлын процессыг хэрэгжүүлэх шинэ зарчим эсвэл тайлангийн төрлийг нэн даруй боловсруулах хэрэгтэй. Хүнд сурталтай хүн бүх төрлийн зааварчилгааг гаргаж, бүх зүйлийг дараалан баримтжуулж, нарийвчлан тайлбарлах дуртай.

• Хүнд суртлын доод тушаалтнууд

Хүнд сурталт хүн чөлөөт сэтгэлгээнд дургүй, өөртэй нь адилхан зааврын дагуу хатуу ажилладаг, санаачлага гаргадаггүй хүмүүсийг ажилд авахыг хичээдэг. Тэр бүх зүйлийг энгийн зүйл мэт хүлээж авдаг, шаардлагагүй асуулт асуудаггүй хүмүүст дуртай.

• Хүнд сурталтай хүнтэй хэрхэн харьцах вэ

Удирдлагын ийм хэв маягтай ажиллах нь амаргүй ч боломжтой. Хүндрэл гарсан тохиолдолд өмнө нь байгуулсан гэрээг зөрчсөний үр дагавар нь үүссэн асуудал гэдгийг Хүнд сурталчдад үзүүлэх ёстой. Энэ тохиолдолд дэлгэрэнгүй тайлбарыг өгөх нь зүйтэй юм. Таны шийдвэр ямар ч эрсдэлгүй гэдгийг батлах; цаашилбал бүх эрх мэдэлтэй хүмүүс үүнийг баталдаг. Хүнд сурталтай цаг товлох амаргүй тул урьдчилан асууж, ямар үйл явдал болох, хэр хугацаа шаардагдахыг бидэнд мэдэгдээрэй. Энэ нь даргад харилцан ярианд бэлтгэх боломжийг олгоно. Хэрэв та гэнэт Хүнд сурталд ирвэл таны асуудал шийдэгдээгүй хэвээр байх болно.

2. Ганц баатар

Гайхалтай гүйцэтгэх чадвараас гадна маш зорилготой, тууштай удирдагч. Үүнийг нэг их бодолгүйгээр сурталчилж болно. Тэгээд тэр даруй асуудлууд эхэлдэг. Ийм даргын удирдлагын хэв маяг нь хүссэн зүйлээ үлдээдэг. Тэрээр ажилтнуудын үйл ажиллагааны зохион байгуулалт, зохицуулалтыг даван туулахгүй, эрх мэдлээ шилжүүлэх боломжгүй болно. Хүмүүсийг удирдаж, зорилгодоо хүрч байгаа эсэхийг шалгах нь түүнд хэцүү байдаг. Энэ хүн бизнес эрхлэгч биш, санаагаа хэрхэн гаргахаа мэддэггүй, эрсдэлд дургүй. Хүмүүс хоорондын харилцааны талаар муу мэдлэгтэй, багийн гишүүдийн мэдрэмж түүнд хайхрамжгүй ханддаг. Түүнд хувийн харилцаа тогтооход хэцүү байдаг. Ийм удирдагчийн хувьд багаа бүрдүүлж, доод албан тушаалтнуудын чадавхийг хөгжүүлэхэд хэцүү байдаг. Түүний хувьд хамгийн гол нь ЮУ ХИЙХ ёстой, харин ХЭРХЭН, ХЭН, ЯАГААД гэсэн олон янзын асуудал бол хоёрдогч асуудал юм.

• Ганцаардсан баатарыг хэрхэн таних вэ

Тэр үйлчилгээнд хамгийн түрүүнд орж, хамгийн сүүлд гарсан хүн. Тэр ямар ч хүчин чармайлт гаргахгүй, шаргуу ажилладаг. Ширээн дээр янз бүрийн цааснууд үргэлж эмх замбараагүй байдалд тараагдсан байдаг. Энэ хүнийг ажил хийдэг хүн гэж нэрлэж болно. Гэхдээ нэг анхааруулга байна. Удирдлагын идэвхтэй хэв маягийг үл харгалзан ямар ч үр дүн гарсангүй, үгүй. Төслийг дуусгах гэж оролдсоны дараа юу ч гарахгүй байгаа эсэхийг шалгасны дараа Ганц баатар үүрэг хариуцлагыг шилжүүлэх шаардлагатай хэвээр байна гэсэн дүгнэлтэд хүрдэг. Асуудал нь цаг хугацаа алдаж, жижиг асуудал нь бүрэн хямрал болж хувирсан явдал юм. Өмнө нь сул сууж байсан ажилчид нааш цааш гүйж "гал унтраах" эхэлдэг. Ганц баатар яагаад өөр нэг хочтой болсон нь гайхах зүйл биш юм - Гал сөнөөгч.

• Lone Hero-ийн харьяа алба хаагчид

Ийм даргын удирдлагын арга барил нь доод албан тушаалтнуудад нөлөөлөхгүй байх аргагүй юм. Тэд ажил үүргийн хөвгүүд болдог. Бүх ажлыг бие даан хийх гэж оролддог дарга тэдэнд жижиг даалгавар өгдөг, эцсийн мөч хүртэл тэдэнд урт хугацааны үүрэг хариуцлага өгдөггүй. Энэ тохиолдолд ажилтнуудын хувь заяа нь дараагийн хямралыг хүлээж, түүнийг даван туулахыг хичээх явдал юм. Хэдийгээр тэд ихэвчлэн энэ талаар туршлагагүй байдаг.

• Ганцаардсан баатартай хэрхэн харьцах вэ

Хэрэв та асуудлыг хямрал гэж танилцуулбал түүний анхаарлыг татдаг. Өөр арга байхгүй. Эцсийн эцэст ийм удирдагч үргэлж маш завгүй байдаг. Өвдөлттэй цэг нь төгсгөлөөс нь эхлэх нь дээр. Урам хугарсан үр дүн гарсны дараа даргад зоригтой шийдвэр гаргах шаардлагатай байгаа нэмэлт мэдээллийг өг. Асуудлыг шийдвэрлэх ажил аль хэдийн эрчимтэй явагдаж байгаа ч түүний зөвшөөрөлгүйгээр цаашид хийх арга байхгүй гэдгийг бүү мартаарай. Цаг хугацаа өнгөрөхгүй гэдгийг та ойлгож байна, гэхдээ шийдвэр гаргах нь ердөө л шаардлагатай юм. Ярилцлагыг тодорхой хувилбарын дагуу хийх хэрэгтэй: "Дарга аа, энд хямрал байна, та надад дөрөвний нэг цаг өгөх үү? Асуудал нь дараах байдалтай байна. Та үүнийг ингэж шийдэж чадна. Гэхдээ таны зөвшөөрөлгүйгээр би цаашаа явж чадахгүй."

3. Тууштай дэмжигч

Администратор, продюсер, бизнес эрхлэгчийн чиг үүрэг түүнд харь байдаг тул зөвхөн нэгтгэх чадвартай менежерийн манлайллын хэв маяг. Энэ хүн ерөнхийдөө удирдагч биш. Түүнд захиалга өгөхгүй, харин "Та аль чиглэлд явж байна вэ? Би чамайг тийшээ очиход чинь туслахгүй юу?" Энэ нь хаашаа ч биш, бүр ангалын ирмэг хүртэл хүргэх болно. Ийм удирдагч яриа хэлэлцээний явцад зөвшилцөлд хүрч чадна, гэхдээ гол асуудлууд шийдэгдэхгүй. Тууштай дэмжигч нь түүний өмнө тодорхой зорилго олж хардаггүй. Түүний хувьд хамгийн гол зүйл бол тухайн үед доод албан тушаалтнуудын хооронд тохиролцоонд хүрэх явдал юм.

• Хатуу дэмжигчийг хэрхэн таних вэ

Тууштай дэмжигч аливаа үзэл бодлыг хүлээн зөвшөөрөх дургүй байдаг. Тэр бусад хүмүүсийн энэ талаар юу гэж бодож байгааг илүү сонирхдог. Энэ хүн хариултаас зайлсхийж, шийдвэрээ хойшлуулдаг. Тэрээр үйлдвэрлэгчийн адил зорилго тавьдаггүй. Тууштай дэмжигч нь администратор биш, тиймээс тодорхой системд татагддаггүй - ядаж тохиролцоонд хүрэх боломж эсвэл түүний дүр төрх байгаа л бол. Тэр өөрийн гэсэн итгэл үнэмшилгүй тул өөрийн үзэл бодлыг туйлшрал руу хялбархан өөрчилж чаддаг.

• Адилхан дэмжигчийн доод албан тушаалтнууд

Тууштай дэмжигчийн манлайллын хэв маяг нь түүн шиг "хамраа салхинд хийж чаддаг" хүмүүстэй ажиллах явдал юм. Эдгээр ажилтнууд оффист болж буй бүх зүйл, тэр дундаа сүүлийн үеийн хов жив зэргийг даргадаа тайлагнадаг. Дээдэст үнэнч байх нь дээд зэргийн буян зэрэгт өргөгддөг. Гэсэн хэдий ч дарга нь уян хатан, тайван хүмүүст хайртай гэдгийг бүгд санаж байгаа тул тэдний ихэнх нь жинхэнэ мэдрэмжээ нуухаас өөр аргагүй болдог. Үүний ачаар Ардент дэмжигч нь доод албан тушаалтнаа амархан удирдаж чаддаг.

• Хатуу дэмжигчтэй хэрхэн харьцах вэ

Оффис руу явахаасаа өмнө бэлд. Үүнийг хийхийн тулд та тодорхой асуудлын талаар хамтран ажиллагсадтайгаа ярилцах хэрэгтэй. Үүний дараа та удирдлагад аюулгүй очиж: "Дарга аа, БИД асуудалтай байна гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн. Бидэнд таны зөвшөөрөл хэрэгтэй байна."

4. Пиро

Энэ тохиолдолд манлайллын хэв маяг нь асуудлын бизнес эрхэлдэг тал дээр суурилдаг бөгөөд бусад чиг үүрэг нь нээлттэй хэвээр байна. Удирдагч нь бүх төрлийн шинэлэг зүйлд ихээхэн анхаарал хандуулдаг боловч компани нь яг юу хийдэг, ЯАГААД гэдэг нь түүний хувьд тийм ч чухал биш юм. Пирогийн гол асуулт бол: "Яагаад...?"

• Пирог хэрхэн таних вэ

Пирог ажил дээрээ ирэх цаг, түүнийг орхих цаг нь хүн бүрийн хувьд долоон тамгатай нууц юм. Дэд албан тушаалтнуудын хувьд гол зүйл бол удирдагчийн өмнө байрандаа байх явдал юм. Түүнийг дуусгахад та гэртээ харьж болно. Ийм хүн ямар ч мөрийн хөтөлбөргүй хурал хийдэг. Төлөвлөсөн байсан ч Pyro цацах явцад үүнийг мартах байх - хэлэлцэх шаардлагатай маш олон сэдвүүд байна! Мөн тэрээр хэрхэн сайхан, урам зоригтой ярихаа мэддэг. Pyro-д ажиллах нь сонирхолтой, гэхдээ тодорхой хэмжээнд хүртэл. Эрт орой хэзээ нэгэн цагт удирдагчийн тэргүүлэх чиглэлүүд байнга өөрчлөгдөж байдаг тул таны төслүүдийн аль нь ч сайн үнэлгээ өгөх боломж байхгүй гэдгийг олж мэдэх болно.

Пирогийн удирдлагын арга барил эмх замбараагүй байдаг. Түүний санаачлагууд баяр баясгаланг авчирвал тэр баяртай байдаг. Пирогийн хянадаг аливаа төсөл эхнээсээ дуустал хурцадмал орчинд явагддаг. Хүмүүс илүү цагаар ажиллахаас өөр аргагүйд хүрч, төслийн гол санаанууд ямар ч секундэд өөрчлөгдөж болно. Ийм удирдагч байнгын хөдөлгөөнд байдаг, түүний бодол санаа, үгс нь ихэвчлэн хоорондоо зөрчилддөг. Пирогийн хэлснээр түүний удирдлага дор зөвхөн тэнэгүүд байдаг. Энэ харамсалтай шударга бус явдлыг засахын тулд нэг ажилтнаа халж, нөгөөг нь ажилд авдаг. Энэ "бусад" тодорхой хугацаасуут ухаантны статустай боловч удалгүй ямар нэг шалтгаанаар түүнийгээ алдаж, нүднээс чимээгүйхэн алга болно. Пирог явсны дараа компанид эмх замбараагүй байдал, сүйрэл ноёрхож байна. Гэвч эцэст нь ирсэн амар амгаланд хүмүүс баяртай байна. Ихэнхдээ нөхцөл байдал давтагдахаас эмээж, хүнд суртлыг Пирогийн оронд урьдаг. Мөн компани цаасан намагт живж эхэлдэг.

• Пирогийн харьяат хүмүүс

Пирогийн харьяалагдах хүмүүсийг clackers гэж нэрлэж болно. Ийм хүмүүсийг дуурийн тоглолтын үеэр зөв цагт алга ташиж, бусад үзэгчдийг үүгээр эхлүүлэхийн тулд ажилд авсан. Энэ тохиолдолд Пиро компанид ажилладаг ажилтнууд түүний санааг дэмжихийн тулд цалин авдаг - наад зах нь олны өмнө. Ийм удирдагчийн доод албан тушаалтнууд түүний төлөвлөгөөг үргэлж хүлээн зөвшөөрдөг, эс тэгвээс эрх баригчид маш их гомдож магадгүй юм. Ажилчид ажил дээрээ утгагүй цагийг өнгөрөөх ёстой нь үнэн, гэхдээ эдгээр нь аль хэдийн "мэргэжлийн" зардал юм.

• Галдан шатаагчтай хэрхэн харьцах вэ

Ийм муу удирдлагын хэв маягийг тэвчихийн тулд та маш их байх хэрэгтэй Хүчтэй эр. Одоо л Пиро өөрийгөө сул дорой хүмүүсээр хүрээлэх дуртай байдаг - маргаантай үед өөрсдийн үзэл бодлыг хамгаалж чадахгүй, түүнийг хэзээ ч эсэргүүцдэггүй.

Пиро руу тусламж гуйхдаа гол дүрмийг санаарай: хүрзийг хүрз гэж бүү дууд. Асуудал бол асуудал биш, харин боломж юм! Мөн өөрийн шийдвэрээ удирдагчийн санаа гэж бусдад дамжуулахыг хичээ. Ярилцлагын үеэр дараахь хэллэгүүд тохиромжтой байх болно: "Чи юу гэж бодож байна вэ? Та юу санал болгож байна?" Хэрэв таны санаа Пирод таалагдвал тэр үүнийг өөрийн үндэслэлээр баяжуулах болно. Хэрэв та удирдагчийн санааг ерөнхий шийдэлд оруулж, эрх баригчдын өмч болгож чадвал асуудал шийдэгдэнэ.

Пиротой хэлэлцээр хийх өөр нэг арга бий. Асуудлын мэдэгдлийн хамт үүнийг шийдэх боломжит арга замыг хэлээрэй, гэхдээ санаатай алдаатай. Менежер үүнийг даруй анзаарч, засах болно. Ингэснээр тэр асуудлыг шийдвэрлэхэд оролцож байгаагаа мэдрэх болно.

5. Үхсэн хожуул

Доктор Адизесийн хэлснээр, ийм дарга өмнө нь дөрвөн алдаатай удирдлагын хэв маягийн аль нэгийг нь хэрэглэж байжээ. Гэхдээ хүнд сурталтан, ганцаардмал баатар, тууштай дэмжигч эсвэл галдан шатаагч байсан хэн ч байсан энэ хүн өөрт байсан ур чадвараа алдсан. Өмнө нь давамгайлж байсан шинж чанаруудын ул мөр л үлджээ. Үхсэн хожуулд энэ эсвэл өөр дүрийн шинж чанарууд харагдах хэвээр байна. Гэхдээ ийм удирдагчид аливаа үйл ажиллагааны хүсэл эрмэлзэл байхгүй, байх ч үгүй.