Žodis restruktūrizavimas angliškomis raidėmis (transliteracija) - restrukturizatsiya

Žodis restruktūrizavimas susideda iš 16 raidžių:

Žodžio restruktūrizacija reikšmė. Kas yra restruktūrizavimas?

Restruktūrizavimas

Pertvarkymas Pertvarkymas Veiksmai rinkoje, siekiant įgyti korporacijos kontrolę ir vadovų veiklą, susijusią su įmonės nuosavybės perdavimu ir pagrindiniais organizaciniais pokyčiais.

Pertvarkymas - įmonės, pramonės ar visos šalies ekonomikos gamybos ir organizacinės struktūros pokytis. Siekdama padidinti efektyvumą ir padidinti pelną, įmonė gali atsisakyti kai kurių rūšių produkcijos ir parduoti ...

Pertvarkymas - a. Kreditorių susitarimo sudarymas, dėl kurio skola su trumpalaikis terminas pakeičiamas skolomis vėlesne data.

Verslo terminų žodynas. - 2001 m

Skolos pertvarkymas

Skolos pertvarkymas Skolos pertvarkymas Padėtis sumažintame kreditoriuje dėl priežasčių, susijusių su bauda. skolininko sunkumų, daro jam nuolaidą, sutikdamas nereikalauti skolos sumokėjimo iki anksčiau nustatytos mokėjimo datos.

Bankininkystės ir finansų enciklopedija

Skolos pertvarkymas - skolininko ir kreditoriaus susitarimas pratęsti terminą, kuriam suteikiama paskola (kreditas). Skolininkas turi mokėti palūkanas reguliariai, tačiau pagrindinė suma atidedama vėlesnei datai.

Užsienio ekonomikos aiškinamasis žodynas

Skolos pertvarkymas - skolos sutarties sąlygų pakeitimas, pagal kurį kreditorius suteikia skolininkui bet kokią nuolaidą ar pranašumą (privilegiją); pavyzdžiui, skolintojas gali sutikti pratęsti terminą ...

Ekonomikos ir teisės žodynas.

Tiesiog sudėtinga

Kapitalo pertvarkymas

Kapitalo restruktūrizavimas - įmonės kapitalo struktūros pasikeitimas (skolos ir nuosavo kapitalo santykis). Dėl skolinto kapitalo augimo, palyginti su nuosavu kapitalu, atsiranda mokesčių skydo poveikis.

ru.wikipedia.org

Įmonių restruktūrizavimas

Antikrizinio valdymo terminų žodynas. - 2000 m

Įmonės restruktūrizavimas yra pertvarkymas, siekiant užtikrinti efektyvų visų įmonės išteklių (materialinių, finansinių, darbo jėgos, žemės, technologijų) paskirstymą ir naudojimą ...

Mesconas M. Valdymo pagrindai. - 2007 m

Įmonės restruktūrizavimas yra tikslingas įmonės struktūros ir ją formuojančių elementų, formuojančių verslą, pakeitimas, susijęs su išorinių ar išorinių veiksnių daroma įtaka. vidinė aplinka.

ru.wikipedia.org

Skolos pertvarkymas

Skolos pertvarkymas (angl. Skolos restruktūrizavimas) - vienas iš valstybės skolos valdymo metodų, kuriuo skolininkas pasiekia pirminio valstybės skolos grąžinimo ir aptarnavimo grafiko peržiūrą.

Būsto paskolos būstui restruktūrizavimas

Būsto paskolos būstui restruktūrizavimas padeda skolininkui vykdyti įsipareigojimus pagal hipoteka(paskola), leidžianti skolininkui išvengti nuostolių vieninteliai namai gyventi ir atkurti mokumą ...

ru.wikipedia.org

Kredito įstaigų restruktūrizavimo agentūra

Kredito organizacijų restruktūrizavimo agentūra (ARCO) - ne pelno siekianti organizacija sukurta Rusijos Federacija valstybės įmonės forma pertvarkant nestabilios finansinės būklės kredito įstaigas siekiant ...

ru.wikipedia.org

Kredito organizacijų pertvarkymo agentūra Valstybinė korporacija „Kredito įstaigų restruktūrizavimo agentūra“ (ARCO) buvo įsteigta pagal Rusijos Federacijos Vyriausybės 1998 m. Lapkričio 20 d. Įsakymą.

Finansinės ir kreditinės enciklopedinis žodynas/ Pagal sumą. red. A.G. Gryaznova. - 2004 m

rusų kalba

Pertvarkymas, ir.

Streso žodynas. - 2000 m

Žodžio restruktūrizavimas naudojimo pavyzdžiai

Sprendimu laikomas didelio masto skolų restruktūrizavimas su daliniu nurašymu.

Bendrovė tikina, kad restruktūrizavimas beveik nepaveikė valstybės.

Restruktūrizavimas bus baigtas iki rugpjūčio 1 d., Bankas visiškai aptarnaus klientus, pridūrė jis.

Dėl restruktūrizavimo CEDC balansas bus atleistas nuo įsipareigojimų, kurių suma siekia 665,2 mln. USD.

Paskolų restruktūrizavimas juridinis asmuo iš esmės nesiskiria nuo panašių procedūrų, taikomų kredito skoloms asmenų... Tačiau jis turi savo niuansų, atsižvelgiant į paskolų verslo klientams ypatumus ir jų finansinę bei ekonominę situaciją. Be to, bankai paprastai kreipiasi dėl paskolų juridiniams asmenims restruktūrizavimo individualiai, todėl tikimybė gauti patvirtinimą yra didesnė, o sąlygų kintamumas yra didelis.

Pertvarkymo tikslai

Verslo klientai, priešingai nei skolininkai iš piliečių, retai kreipiasi į banką dėl paskolos restruktūrizavimo tik dėl problemų, susijusių su jo grąžinimu. Juridiniams asmenims mokėtinų ir gautinų sumų prieinamumas neviršijant priimtinų ribų yra įprasta praktika. Todėl, jei reikia restruktūrizuoti skolas, tai reiškia, kad finansinės problemos yra gilesnės ir sistemingesnės.

Pagrindiniai paskolos restruktūrizavimo tikslai:

1. Sumažinkite finansinę naštą. Tokiu atveju paskola gali būti arba pagrindinė (didžiausia) organizacijos skola, arba būti skolų naštos, kurią reikia optimizuoti, dalis. Tokiose situacijose juridiniai asmenys paprastai turi galimybę grąžinti paskolą tomis pačiomis sąlygomis, tačiau bendros skolos išlaidos neleidžia plėtoti verslo, nukreipti lėšų reikšmingesnėms ir naudingi projektai arba užtikrinti, kad visi įsipareigojimai būtų įvykdyti laiku. Taigi restruktūrizavimas padeda įmonėms peržiūrėti skolinimo sąlygas, siekiant sukurti palankesnes įmonės finansines ir ekonomines sąlygas bei subalansuoti pajamas ir išlaidas.
2. Saugus turtas ir sąskaitos. Bankas galbūt nėra pagrindinis juridinio asmens kreditorius, tačiau jis turi daug galimybių paveikti skolininkus. Tikrinimo sąskaitų blokavimas yra įprasta praktika ir gali rimtai pakenkti verslui. Turtas taip pat nėra apdraustas nuo turto arešto. Dažnai įmonės skolinimo sistemoje jie yra užstatas, todėl automatiškai kyla pavojus juos areštuoti ar areštuoti.
3. Venkite bankroto, pirmiausia skolintojo iniciatyva. Bankas gali kreiptis dėl skolininko bankroto su 300 tūkstančių rublių įsiskolinimu ir 3 mėnesių vėlavimu. Verslui tai yra labai maži parametrai. Net jei byla nesibaigs bankrotu, skolininkas galės atsipirkti, bus padaryta visa ta pati žala įmonės reputacijai.

Restruktūrizavimo programos

Geriausias variantas juridiniams asmenims- susisiekite su banku dėl pasiūlymo parengti asmeninę restruktūrizavimo programą. Tai leis visų pirma atsižvelgti į organizacijos finansinės ir ekonominės veiklos specifiką, jos Dabartinė padėtis ir ateities planai.

Paprastai juridiniams asmenims nėra sunku derėtis su bankais dėl kredito restruktūrizavimo, ypač jei įmonė yra nuolatinė banko klientė, kuri ilgą laiką naudojasi paslaugomis ir yra toli gražu ne viena. Bet kiekvienam bankui iš esmės svarbūs veiksniai priimant sprendimą bus tikslai, restruktūrizavimo uždaviniai, priežastys, paskatinusios verslo klientą kreiptis dėl tokios galimybės, ir juridinio asmens finansinė būklė. Jei verslui kyla sunkumų, parengus ir pateikus patikimą krizės planą ir verslo atvejus, sėkmės tikimybė labai padidės.

Standartinis požiūris į paskolų juridiniams asmenims restruktūrizavimą:

1. Pagrindinių paskolos parametrų peržiūra. Paprastai mes kalbame apie paskolos termino padidinimą, taip sumažinant periodinių mokėjimų dydį, taigi ir skolų naštą. Sprendimas tampa pelningas, jei palūkanų normos taip pat yra keičiamos žemyn arba bent jau jos nedidėja.
2. Beveik visų paskolos sąlygų peržiūra, sudarant naują sutartį. Ši schema labiau taikoma refinansavimui, leidžianti uždaryti seną paskolą (paskolas) ir gauti naują, įskaitant didesnę sumą ir terminą.
3. Skolinimo valiutos pokytis. Juridiniai asmenys gali gauti pelną skirtingomis valiutomis, o valiutos kurso svyravimai ir pelno šaltinių struktūros pokyčiai gali rimtai paveikti mokumą. Norėdami sumažinti arba pašalinti Neigiamos pasekmės Tokius procesus patartina nedelsiant kreiptis į banką su pasiūlymu patikslinti skolinimo valiutą. Patvirtinus šį požiūrį į restruktūrizavimą, siekiant užtikrinti galimybę grąžinti paskolą patogiu ir pelningu būdu.
4. Įmokų / atidėtų mokėjimų nustatymas. Ši parinktis naudojama dažnai, tačiau jos trūkumas yra trumpalaikis pobūdis. Tai visada yra laikina priemonė.

   Įmonių restruktūrizavimas (2018 m.)

   Be to, greičiausiai pasibaigus įmokos / atidėjimo laikotarpiui paskolos apkrova padidės. Todėl dažnai yra lengviau ir protingiau peržiūrėti visas arba didžiąją dalį kredito sąlygų.

5. Sukaupto turto praradimo nurašymas iš dalies arba visas. Paprastai ši galimybė netaikoma atskirai, tačiau ji papildo restruktūrizavimo programą kartu su kitomis priemonėmis.
6. Individuali schema su visapusiškomis priemonėmis. Čia naudojamas labai asmeniškas požiūris, derinant įvairius restruktūrizavimo mechanizmus.

Kaip juridinis asmuo gali restruktūrizuoti skolas

Kreipdamiesi dėl restruktūrizavimo turite suprasti: kuo sunkesnė juridinio asmens padėtis, tuo mažesnė tikimybė patvirtinti tam tikrą programą. Jei valstybė kritiška, įmonė yra bankroto išvakarėse, tada situaciją gali išgelbėti tik kompetentingas antikrizinis planas.

Privalomus restruktūrizavimo etapus sudaro:

1. Nustatytos formos prašymo pateikimas bankui kartu su dokumentų paketo pridėjimu arba paraiškos ir tolesnių derybų kryptis, dėl kurių gaunamas pirminis patvirtinimas ir pagrindiniai restruktūrizavimo parametrai.
2. Restruktūrizavimo plano ir veiklos rengimas. Verslo klientas gali pats atlikti šiuos veiksmus ir pateikti savo pasiūlymus bankui. Tačiau paprastai, ištyrusi situaciją ir aplinkybes, kredito įstaiga parengia restruktūrizavimo programą ir pateikia ją klientui tvirtinti.
3. Derybos (susirašinėjimai) su banku, siekiant susitarti dėl šalių pasiūlymų, atlikti patikslinimus ir pasiekti abipusiai naudingus susitarimus dėl būsimo restruktūrizavimo. Paprastai šis etapas vykdomas esant sunkiai finansinei padėčiai ir leidžia atsižvelgti į visų šalių riziką, rasti kompromisą ir kartu parengti efektyvų restruktūrizavimo grafiką.

Jei bankas, kuriame buvo išduota paskola, atsisako restruktūrizuoti, galite kreiptis į kitą banką. Bet šiuo atveju kalbėsime arba apie tikslinį refinansavimą, arba apie naujos paskolos gavimą (kredito linijos atidarymą).

Mūsų teisininkai žino Atsakymas į jūsų klausimą

Jei nori žinoti kaip tiksliai išspręsti savo problemą tada paklausti apie tai mūsų budintis advokatas internete. Tai greita, patogu ir nemokamai!

arba telefonu:

Įmonių restruktūrizavimas, kas tai yra, pavyzdžiui

Norint pagerinti stabiliai veikiančios organizacijos finansinį stabilumą, jos konkurencingumą, toliau plėsti pardavimo rinkas, taip pat atkurti mokumą ir užtikrinti pelningą darbą krizės atveju, vadovybė ir darbuotojai turi atlikti priemonių rinkinį. pagerinti turto naudojimo, turto komplekso, verslo vykdymo, reformų ir struktūrinių pertvarkymų efektyvumą, suderinant valdymo sistemą su atliktais pokyčiais, t. restruktūrizavimo.

Restruktūrizavimas- procesas, kurio tikslas - sukurti sąlygas efektyvus naudojimas visi gamybos veiksniai, siekiant padidinti įmonės finansinį stabilumą ir konkurencingumą bei suderinti jos funkcionavimo sąlygas pagal parengtą plėtros strategiją.

Įmonės restruktūrizavimui reikia įgyvendinti ne atskiras izoliuotas priemones, o visą spektrą darbų, t. holistinė koncepcija.

Pertvarkymai taip pat atliekami finansų ir bankų sektoriuje, atsižvelgiant į skolos grąžinimo sąlygų pokyčius. Kai kuriais atvejais restruktūrizavimas reiškia struktūrinių pokyčių vykdymą tam tikroje pramonėje, kurią paveikė krizė.

Organizacijų pertvarkymo priežastys

Atskirų organizacijų pertvarkymo poreikis kyla įvairiai priežastys, kurių pagrindinės yra susijusios su:

• griežtesnė konkurencija;
• pelningumo sumažėjimas;
• finansinės būklės pablogėjimas ir kreditorių skolos padidėjimas;
• akcininkų (dalyvių) sudėties pokyčiai;
• pablogėja įmonės valdomumas;
• kitos priežastys.

Įmonių restruktūrizavimo tikslai

Skirtingai restruktūrizavimo tikslai organizacijos, kurias turėtų pasiekti jo įgyvendinimo rezultatai. Pagrindiniai įmonės restruktūrizavimo tikslai yra šie:

• gerinti veiklos rezultatus ir konkurencingumą;
• pardavimo rinkų plėtra;
• tam tikrų ekonominių, finansinių ir socialinių rezultatų pasiekimas;
• nuosavybės struktūros pokyčiai;
• ilgalaikių investicijų į gamybą pritraukimas;
• įmonės vertės padidėjimas;
• konfliktų sprendimas tarp įmonės steigėjų (dalyvių), tarp atskirų struktūrinių padalinių, tarp filialų ir centrinės buveinės;
• kiti tikslai.

Finansinė įmonės būklė turi ypatingą įtaką restruktūrizavimo tikslams. Taigi, stabiliai veikiančios įmonės restruktūrizavimo pagrindinis tikslas gali būti padidinti jos efektyvumą, konkurencingumą, padidinti įmonės vertę; nemokiai įmonei - mokumo ir finansinio stabilumo atkūrimas, o tai yra būtina sąlyga jos efektyvumui ir konkurencingumui didinti.

• įvairių struktūrinių padalinių ir visos įmonės veiklos rezultatų analizė;
• įmonės plėtros strategijos kūrimas;
• įmonės rinkodaros strategijos kūrimas (tobulinimas);
• įmonės verslo plano rengimas ir jo vykdymo organizavimas.

Priemonių, vykdomų vykdant nemokios įmonės restruktūrizavimą, rinkinį sudaro:

• išreikšti įmonės finansinės būklės analizę;
• rinkodaros politikos analizė ir jos tobulinimo krizės sąlygomis krypčių kūrimas;
• priemonių, skirtų pritraukti investicijas ribotų finansinių išteklių sąlygomis, kūrimas;
• personalo valdymas krizės metu;
• išlaidų mažinimo priemonių įgyvendinimas;
• produkto (paslaugos) kokybės valdymo sistemos tobulinimas;
• firmos biudžeto sudarymo sistemos organizavimas;
• finansų atkūrimo plano parengimas ir jo įgyvendinimo organizavimas.

Restruktūrizavimo rezultatus daugiausia lemia jo įgyvendinimo principai, kurie apima: nuoseklumą, nuoseklumą, tikslingumą, korporatyvumą, efektyvumą ir lankstumą, bendrumą, skaidrumą, nuolatinį tobulėjimą ir naujoves, stabilizavimą ir valdomumą, stebėjimą ir veiksmingą kontrolę.

Restruktūrizavimas- tai yra tam tikra reorganizacija, bet ko struktūros pakeitimas. Galite keisti visos įmonės struktūrą, koreguoti nuosavybės santykius, pagerinti informacijos ar finansinę struktūrą, optimizuoti gamybos ir technologinę grandinę - visa tai bus vienokia ar kitokia forma pertvarkoma.

Verslo savininkas, generalinis direktorius arba padalinio vadovas - valdymo lygis nėra toks svarbus - periodiškai turėtų taikyti restruktūrizavimo metodus. Ką darai, kai matai, kad vienas iš darbuotojų dirba tris ar keturias valandas per dieną? Teisingai, pakrauk jį papildomas darbas iškraunant užimtus kolegas. Ar tai nėra darbuotojų veiklos pertvarkymas? Skyrius išaugo, šeši žmonės daro tai, ką gali trys, ir tuo pačiu yra idėja pradėti naują kryptį. Tris iš jų meskite į „priekinę liniją“. Vyko skyriaus veiklos pertvarkymas.

Tokių pavyzdžių yra labai daug. Dažnai šie restruktūrizavimo pavyzdžiai yra tokie menki, kad jų nepaisoma ir jie atliekami intuityviai.

Padidinkime procesą. Tarkime, kad turite dvi veikiančias įmones, kurių kiekvienoje yra vyriausiasis buhalteris. O dabar nusprendžiama atidaryti trečią verslo liniją, ką darysi: perkelsi naują įmonę esamam darbuotojui ar samdysi trečią buhalterį? Čia, žinoma, reikia pagalvoti, tiesa? Galimas vienas vyriausiasis buhalteris dviejose įmonėse, tačiau su sąlyga, kad įmonės yra mažos. O jei šiam vyriausiajam buhalteriui nepavyks? Tada turėsite bent vieną įmonę be vyriausiojo buhalterio. Samdyti vertą specialistą yra gana sunku ir užima daug laiko.

Net ir tokiu, atrodytų, ne tokiu reikšmingu mastu, būtina taikyti visuotinai pripažintus restruktūrizavimo principus. Bet ką kalbėti apie esminius struktūrinius pokyčius, tarkime, dešimties įmonių holdingo formavimą ar finansinio padalinio organizavimą?

Taigi atėjo laikas galvoti apie įmonės (padalinio, krypties, projekto ir kt.) Pertvarkymą vienu žodžiu - struktūros), jei galima:

• krizinė padėtis struktūroje, bankroto galimybė;
• tendencijos mažėti struktūros efektyvumo rodikliai (pavyzdžiui, mažėja įmonės pajamų apimtis), palyginti su konkurentais ar ankstesniais veiklos laikotarpiais;
• sumažėjęs struktūros valdomumas, silpna kontrolė atlikto darbo eigą;
• nekontroliuojamas skolos augimas, nesugebėjimas laiku sumokėti skolų;
• darbo efektyvumo sumažėjimas besivystančio statinio nevaldomumo sąlygomis dėl jo išsiplėtimo - „ didelio verslo sindromas»;
• būtinybė keisti (išplėsti) struktūros apimtį;
• administracinių ir biurokratinių problemų atsiradimas ar sustiprėjimas;
• interesų konfliktų tarp atskirų struktūrų ir posistemių atsiradimas ir kt.

Restruktūrizavimo efektyvumas priklauso nuo daugybės įvairių veiksnių: jo įgyvendinimo savalaikiškumo; teisingas pasirinkimas restruktūrizavimo būdai ir metodai; reikalingo personalo įdarbinimo, perkvalifikavimo galimybė ar galimybė; finansinis pasirengimas restruktūrizavimui ir kt. Šių veiksnių kiekis ir kokybė būdingi bet kokio tipo restruktūrizavimui ir pirmiausia priklauso nuo jo masto.

Didžioji dauguma Rusijos bendrovių turi kompetentingą, profesionalų restruktūrizavimo procesą, kad galėtų pasiekti įmonių (o kartais ir jų padalinių) restruktūrizavimo tikslus, kad jos sėkmingai veiktų pasikeitusiomis sąlygomis. Šiuolaikinėmis sąlygomis restruktūrizavimo vadovas turi mokėti analizuoti skirtingų variantų struktūros plėtra, pamatyti jos perspektyvą rinkoje, turėti valios ir galimybių įtraukti komandą į užsibrėžtų tikslų įgyvendinimą.

Įmonių restruktūrizavimas: KAIP? KAM? KADA?

Trumpai apibūdinsiu visos įmonės restruktūrizavimo procesą. Jei norite, šiuos elementus galima pritaikyti kitoms struktūroms.

Prasideda restruktūrizavimo procesas apibrėžiant strateginius įmonės tikslus.

Šiame etape strategines kryptis nustatoma jos plėtra, restruktūrizavimo poreikio priežastys, tikslai ir uždaviniai. Šiame etape gali būti suformuota Įmonių plėtros strategija .

Norint kokybiškai įgyvendinti restruktūrizavimo procesą, įmonės diagnostika- išankstinė jo būklės analizė siekiant nustatyti stipriąsias puses ir trūkumai, parengdamas veiksmingos esamos struktūros reformos planą. Įmonės diagnostika gali apimti:

• SSGG - analizė;
• įmonės rinkos potencialo įvertinimas;
• gamybos pajėgumų įvertinimas: įrangos būklė, kokybės lygis, technologinis potencialas ir kt.
• žmogiškųjų išteklių įvertinimas: specialistų ir vadovų skaičius, personalas, kvalifikacija, komandos buvimas, įmonės dvasia, požiūris į pokyčius, noras aktyviai dirbti ir mokytis ir pan .;
• vertinimas materialiniai ištekliai;
• finansinės būklės ir finansinių išteklių įvertinimas ir kt.

Diagnostikos rezultatai yra: turto vertės įvertinimas; atnaujintas finansinės padėties, technologijų ir įrangos, valdymo lygio, tikrųjų įmonės galimybių įvertinimas; sukurta kokybės kontrolės sistema, produktų paklausos įvertinimas ir įmonės investicinio patrauklumo įvertinimas.

Remiantis Strategija (strateginiais tikslais) ir diagnostikos rezultatais, atliekamas lyginamasis variantų efektyvumo įvertinimas ir priimamas galutinis sprendimas dėl įmonės pačios restruktūrizavimo ir jos eigos.

Pagrindinis visų parengiamųjų darbų rezultatas yra išsamų restruktūrizavimo planąįmonė, kuri gali apimti: gamybos reformos politiką, investicijų politiką, valdymą, organizacinę struktūrą, rinkodarą, kokybės valdymą, finansavimo planą ir veiklos vertinimą ir kt. Išsamus įmonės restruktūrizavimo be žlugimo planas apima išsamų žingsnis po žingsnio veiksmų, kurie bus įgyvendinti ir turėtų sukurti naują struktūrą, aprašymą.

Baigdamas norėčiau atkreipti dėmesį į restruktūrizavimo klausimus sprendžiančių specialistų patarimus:

• nepradėkite pertvarkymo, jei nėra tinkamų programinės įrangos įrankių, nes beveik neįmanoma visus duomenis apie struktūrą laikyti atmintyje, o procesas gali užsitęsti tam tikrą laikotarpį;
• derinti neoficialius metodus taikant standartinius metodus.

  Priešingu atveju vadovybė neturės vieningos restruktūrizavimo vizijos ir ją teks nuolat tobulinti.

• prieš kurdami būsimą struktūrą, sumodeliuokite dabartį - projektuodami struktūrą, nebandykite visko aprašyti labai detaliai iš karto - pradėkite nuo grubaus modelio.
• jei pradėjote restruktūrizuoti, tai užbaigkite. Pusiaukelėje išmesta konstrukcija dažnai nėra perspektyvi.

Dabartiniam Rusijos įmonių vystymosi etapui būdingi daugybė teigiamų pokyčių, iš kurių vienas yra noras pagerinti jų ekonominę veiklą reformuojant jų gamybos ir valdymo sistemas.

Įmonė (sisteminio požiūrio požiūriu) yra sudėtinga ekonominė ir socialinė sistema, dinamiškai sąveikaujanti su išoriniu pasauliu, skirta konkretiems tikslams pasiekti, susidedanti iš susijusių ir valdomų elementų, gaminanti tam tikrą produktą ir vartojanti išteklius. Įmonės ar įmonės modelis, žiūrint iš šio kampo, parodytas 3 paveiksle.

3 pav. Restruktūrizavimo projekto išorinės ir vidinės aplinkos sąveika.

Specializuotoje literatūroje nėra vienodo termino restruktūrizavimas aiškinimo, tačiau organizacijų pokyčių procesai jų komplikacijų tvarka nagrinėjami tokia tvarka: reorganizavimas → reforma → restruktūrizavimas 12.

Rusijos verslo praktikoje Pastaruoju metu„įmonių reformos“ sąvoka buvo plačiai naudojama, tuo tarpu daugelis tyrinėtojų ar praktikų bando savaip interpretuoti „reformos“ sąvoką. Todėl dažnai supainiojamos skirtingos sąvokos ir vartojama kiek vienpusiška „reformos“ interpretacija.

Koncepcinio akcento kaita prasideda nuo oficialiai išduotų dokumentų. Visų pirma, renkant dokumentus, reforma pateikiama kaip įmonių veiklos principų pakeitimas, skirtas jų restruktūrizavimui. „Modelinė (apytikslė) įmonių reformos programa“ reiškia reformos tikslo įgyvendinimą pertvarkant įmonę. Tuo pat metu kolektyvinėje monografijoje „Įmonių ir įmonių restruktūrizavimas“, remiantis oficialiu „įmonių reformos“ sąvokos aiškinimu, daroma išvada, kad restruktūrizavimas yra pagrindinis ir su tuo negalima nesutikti, tai priemonė įmonių reformos. Tuo pat metu autoriai taip pat pateikia pastabą dėl restruktūrizavimo kaip pagrindinio reformos veiksnio - „galbūt tai yra vienintelė įmonės reformos priemonė“ 13.

Kiti autoriai, ypač V.N. Trenevas, V.A. Irikovas, S.V. Ildemenovas abi sąvokas „reformuoti“ ir „pertvarkyti“ išdėstė greta. Anot šių autorių, reforma yra susijusi su įmonės strategija ir pertvarkymu, tuo tarpu restruktūrizavimas daugiausia susijęs su įmonės struktūros ir jos sukurtų produktų pokyčiais. Tačiau su dideliu pasitikėjimu galima sakyti, kad restruktūrizavimas toli gražu nėra vienintelė įmonės reformos priemonė, o nurodytas sąvokas atitinkantis veiksmų laipsnis nėra visiškai teisingas. Artimiausios šio straipsnio autoriams yra įmonės reformos pozicijos, išdėstytos V.G. Kryzhanovsky.

Pateikdamas įmonės restruktūrizavimo, kaip struktūrinio pertvarkymo, koncepciją, siekdamas užtikrinti efektyvų visų įmonės išteklių paskirstymą ir naudojimą, tai yra sukurti atsakomybės centrų kompleksą, pagrįstą esamų ir esamų padalijimu, sujungimu, likvidavimu (perdavimu). naujų struktūrinių įstatinio kapitalo akcijų ar trečiųjų šalių organizacijų akcijų organizavimas, V.G. Kryzhanovsky reiškia susirūpinimą, kad neaiški „Reformų programoje“ pateikta restruktūrizavimo samprata veda painiavos su pačia „reformos“ koncepcija 14.

Visos įmonės yra suinteresuotos restruktūrizavimu - tos, kurios prisitaikė prie rinkos, dar nespėjo prie jos prisitaikyti, taip pat sunkios finansinės ir ekonominės būklės. Taip yra dėl to, kad pertvarkius prekę ir finansinės rinkos gerokai pakeitė prekių ir paslaugų pasiūlą ir paklausą.

Išvertus iš anglų kalbos „restruktūrizavimas“ yra kažko struktūros pertvarkymas. Lotyniškas žodis struktūra (structura) reiškia tvarką, išdėstymą, struktūrą. Jei įmonę laikysime sudėtinga sistemaįtaką išorinės aplinkos ir vidinės aplinkos veiksnių, sąvoką „įmonės restruktūrizavimas“ galima apibrėžti taip: įmonės restruktūrizavimas yra įmonės vidinės struktūros, jos elementų, kurie sudaro jos verslą, pasikeitimas išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių (4 pav.).

Paveikslėlis. 4 Išorinės ir vidinės aplinkos veiksniai, darantys įtaką įmonės veiklai.

Bendrąja prasme restruktūrizavimas yra perėjimas iš vieno tipo struktūros į kitą, kuris geriausiai atitinka įmonės funkcionavimo sąlygas.

Ši koncepcija, kaip kompleksinio organizacijos veikimo metodų ir sąlygų pokyčio procesas atsižvelgiant į išorines rinkos sąlygas ir jos plėtros strategiją, pradėtas naudoti versle palyginti neseniai. Tačiau administracinės-planinės ekonomikos epochoje buvo nuolat naudojami tiek atskirų organizacijų, tiek ištisų šalies ūkio sektorių reformos, pertvarkymo, veikimo metodų keitimo procesai.

Spontaniška vidaus įmonių pertvarka prasidėjo iškart po ekonominių reformų pradžios. Tačiau dėl itin sparčių ekonominių sąlygų pokyčių ir įmonių vadovų nepasirengimo pastarųjų pastangos reformuoti savo įmones dažnai buvo nesistemingos, o tai daugiausia lėmė situacijos naujumas ir neįprastumas.

Ūkio subjekto restruktūrizavimo procesas apima būtinų organizacinio, gamybinio, valdymo ir finansinio pobūdžio priemonių, kurios vyksta esant tam tikrai išorinių ir vidinių veiksnių įtakai, įgyvendinimą 15.

Restruktūrizavimo proceso tikslai:

gerinti įmonės ekonominius ir finansinius rezultatus trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu;

ilgalaikių įsipareigojimų pritraukimas;

įmonės nuosavo kapitalo (įmonės akcijų) rinkos vertės padidėjimas;

didinti produktų konkurencingumą rinkoje;

išplėsti esamus ar užkariauti naujus rinkos segmentus;

vengimas bankroto.

Pertvarkymas yra privalomas, jei pasiekiamas sinergetinis poveikis; įmonė yra krizinėje situacijoje ir ją reikia atgauti. Verslo subjekto restruktūrizavimą galima suskirstyti į tris pagrindines sritis:

organizacinės struktūros pertvarkymas;

įmonės turto pertvarkymas arba verslo įvairinimas;

kapitalo struktūros pertvarkymas arba finansinis restruktūrizavimas 16.

Pagrindinis restruktūrizavimo tikslas yra padidinti įmonės konkurencingumą ir padidinti viso verslo vertę. Verslas - iniciatyvi, savarankiška, ekonominė veikla (verslumas), vykdoma savo ar skolintų lėšų sąskaita savo rizika ir turtu, kuriai keliami pagrindiniai pelno uždirbimo ir savo verslo plėtros tikslai. kaip prekių pardavimas, darbų atlikimas ir paslaugų teikimas. Verslo, kaip visumos, vertė yra viso veikiančios įmonės turto komplekso vertė, įskaitant nematerialųjį turtą.

Turtas yra:

1) bet koks įmonės turtas: mašinos ir įrengimai, pastatai, atsargos, banko indėliai ir investicijos į vertybinius popierius, patentai (Vakarų praktikoje - ir verslo reputacija);

2) balanso dalis, atspindinti materialias ir nematerialias (prestižo) įmonės vertes, atsižvelgiant į jų sudėtį ir vietą;

3) pajamų, viršijančių kai kurių rūšių likučius (mokėjimų balansą ir kt.), Perviršis

Pagrindinis tikslas pasiekiamas sudarant sąlygas didinti įmonės ekonominį efektyvumą. Iš tikrųjų įmonės vertę (kapitalizaciją) lemia ne jos ilgalaikis turtas (kaip mano dauguma direktorių), bet pelnas, kurį ji gali atnešti, ir rinkos sektorius (ir pardavimo apimtis), kurį ji gali užimti. . Tačiau kadangi restruktūrizavimas yra sudėtingas procesas, turintis įtakos visiems įmonės veiklos aspektams ir visoms valdymo funkcijoms, restruktūrizavimo metu kyla keletas pagalbinių užduočių, kurias išsprendus užtikrinamas restruktūrizavimo tikslo įgyvendinimas:

kapitalo struktūros optimizavimas;

įsipareigojimų struktūros optimizavimas;

turto struktūros (reikalavimo teisės, įskaitant gautinas sumas, finansines investicijas, nebaigtą statybą ir išsaugojimo objektus, nepagrindinį ir nelikvidų turtą) optimizavimas;

kiekybinės ir kokybinės personalo sudėties optimizavimas.

Tai pasiekiama šiais veiksmais:

tobulinti įmonės organizacinę ir funkcinę struktūrą bei valdymo sistemą, atsižvelgiant į strateginius plėtros tikslus;

verslo procesų, daugiausia komercinės ir finansinės veiklos procesų pertvarkymas, siekiant pagerinti veiklos rezultatus;

racionalus įmonės išteklių naudojimas.

Verslo procesų perprojektavimas yra metodų ir metodų rinkinys, kurį įmonė naudoja kurdama verslą pagal savo tikslus 17.

Įvardytus restruktūrizavimo tikslus ir uždavinius lemia tai, kad įmonės tikslus nustato jos savininkai, turintys teisę (kaip savininkai) reikalauti norimos (tikslinės) valstybės iš verslo sistemos. Be to, egzistuoja universalus verslo efektyvumo rodiklis - jo vertė, kurios padidėjimas yra būtinas sėkmingo valdymo požymis, neatsižvelgiant į tai, ar įmonės pardavimas yra svarstomas ateityje, ar ne. Visi kiti veiksniai, pavyzdžiui, makroekonominiai ir socialiniai, personalo ir valdymo tikslai, konkurentų elgesys, partnerių ir tiekėjų tikslai ir kt. nėra svarstymo objektas nustatant restruktūrizavimo tikslus ir uždavinius, jie lemia konkrečios strategijos pasirinkimą verslo sistemos tikslams pasiekti.

Strategija - apibrėžiant ilgalaikius organizacijos plėtros tikslus, jų pasiekimo metodus ir laiką, taip pat šių tikslų įgyvendinimo laipsnio (rodiklių) vertinimo sistemą; bendrasis kursas organizacijos veiksmai tam tikram laikotarpiui; abipusiai sutartų pagrindinių sprendimų sistema, turinti ilgalaikį ir negrįžtamą pobūdį ir susijusi su visomis pagrindinėmis įmonės veiklos sritimis 18.

Labai dažnai kyla sąvokų painiava, kai, pavyzdžiui, socialinis veiksnys"Personalo tikslai" pradeda apibrėžti restruktūrizavimo tikslus. Jei samdomas personalas diktuoja restruktūrizavimo tikslus, savininkams nieko nebeturi - verslo sistemos reikalavimus kuria visiškai skirtingi žmonės. Todėl, nustatant restruktūrizavimo tikslus, reikia remtis tik savininkų tikslais.

Egzistuojanti „kratinio“ pertvarkymo praktika, kai į veiklos funkcinių sričių pokyčius įtraukiami atskiri ekspertai, lemia teigiamus vietos rezultatus, tačiau neturi bendro loginio pagrindo, pagrindinės pokyčių idėjos. Štai kodėl „kratiniai“ sprendimai paprastai nesukelia laukiamo poveikio visoje verslo sistemoje 19.

„Iš apačios į viršų“ restruktūrizavimo praktika taip pat yra neveiksminga įmonės, kaip verslo sistemos dalies, požiūriu. Be abejo, atskirų darbų ar operacijų tobulinimas yra svarbi užduotis, kurią nuolat turėtų kontroliuoti įmonės vadovai. Bet reikšmingi visos verslo sistemos pakeitimai arba restruktūrizavimas „iš apačios į viršų“ reiškia verslo sistemos tikslų pajungimą vietiniuose sprendimuose nustatytiems padalinių tikslams, o tai lemia visos verslo sistemos tikslingumo praradimą. visas.

Tas pats, kas vadinama „restruktūrizavimu“ arba „perprojektavimu“, turėtų turėti bendrą, bendrą tikslą, kuris turėtų būti pavaldus visiems darbams, norint pakeisti įmonę. Šis tikslas turi atsispindėti visuose valdymo sistemos elementuose, kitaip restruktūrizavimo rezultatai bus neišsamūs, arba prieštaringi, arba abu kartu. Norint sėkmingai pertvarkyti verslo sistemas, reikia naudoti priemones ir metodikas, kurios leistų sukurti sisteminius, sudėtingus ir nuoseklius sprendimus20.

Įmonių reforma yra pagrindinis ir nepakeičiamas bendros ekonomikos reformos ir ekonomikos augimo atsigavimo elementas. Jei įmonės netaps efektyvios ir pelningos, net ir gerai suplanuota bei aktyviai vykdoma makroekonominė reforma nesukels sėkmingos ekonomikos pertvarkos. Struktūrinis ekonomikos pertvarkymas - ekonomikos struktūros keitimas atsižvelgiant į besikeičiančias rinkos sąlygas. Naujausia patirtis, ypač Rusijoje, rodo, kad nesėkmės įgyvendinant įmonių reformas vyriausybes patiria stiprų politinį ir socialinį spaudimą, kuris gali pakenkti bendrai ekonomikos pertvarkai.

Buvusios valstybinės įmonės, net ir privatizavusios, priešinasi vykstantiems pokyčiams; jie gali sulaikyti vyriausybės biudžetą ir atidėti reformų procesą. Privatizavimo programos įgyvendinimas rodo tam tikrą pažangą, tačiau dar reikia nustatyti nuosavybės reformos ir įmonių pertvarkymo strategiją. Privatizuotų įmonių restruktūrizavimas pasirodė esąs sunkus, ypač kai nuosavybė atiteko vadovams ir darbuotojams.

Yra bendras supratimas, kad verslas negali išgyventi be restruktūrizavimo. Tačiau sėkmingas jo įgyvendinimas yra labai sunkus procesas. Be to, nors nėra teigiamos verslo aplinkos, nėra paskatų restruktūrizuoti.

Restruktūrizavimas nėra unikalus reiškinys, jis vyksta ne tik Rusijoje; daugelis Vakarų įmonių susidūrė su panašiomis (nors ir ne tokiomis opiomis) problemomis, ypač reikšmingų rinkos pokyčių laikotarpiu.

Rusijos Federacijos specifika slypi tame, kad daugumą įmonių reikia pertvarkyti tuo pačiu metu, kai vyksta esminiai aplink juos vykstantys pokyčiai, palietę visas įmones. Pavyzdžiui, Europoje po 70-ųjų naftos krizės nukentėjo dauguma energijos sunaudojančių pramonės šakų (pavyzdžiui, cemento gamyba, chemijos pramonė, metalurgija ir daugelis kitų), o kitos pramonės šakos nebuvo paliestos. JAV po 70-ųjų žemės ūkio krizės - 80-ųjų pradžioje didelės problemos susidūrė su daugeliu tikslinę rinką praradusių žemės ūkio mašinų gamintojų.

Tikslinė rinka - rinkos segmentai, į kuriuos įmonė sutelkia pagrindines pastangas. Garsiausias ir žinomiausias pavyzdys yra „International Harvester“ atvejis, kai buvo atlikti keli nesėkmingi bandymai restruktūrizuoti (žemės ūkio mašinų rinkos žlugimas nebuvo numatytas, o optimistiškai nusiteikusi vadovybė manė, kad rinka kitais metais normalizuosis, nors nuosmukis tęsėsi dar kelerius metus); konkurentai ėmėsi griežtų priemonių ir išgyveno, o garsusis „International Harvester“ prekės ženklas dingo iš rinkos 21.

Įmonių restruktūrizavimas susijęs su praeities palikimu: griežtas produkto dizainas, gamybos modeliai, platinimas, sąnaudų nustatymas, problemų sprendimo būdai.

Kai vadovai ir akcininkai sutinka atlikti restruktūrizavimą, jie yra pasirengę skirti išteklius, kad užtikrintų sėkmę, o tikrasis darbas gali prasidėti atlikus šiuos veiksmus:

Atlikti SSGG analizę (nustatyti, analizuoti ir įvertinti stipriąsias ir silpnąsias įmonės puses, jos galimybes ir grėsmes, atsižvelgiant į įmonės būklę. išorinė aplinka) ar panašų analitinį modelį rinkti informaciją apie pardavimą, finansus, gamybą, personalą. Kartais diagnozę galima nustatyti greitai, kartais tai užima daugiau laiko, jei įmonė yra didelė, užsiima įvairia veikla ir turi kelias gamybos vietas ir t. Greitai suformuluojamos rekomendacijos, ypač trumpalaikės priemonės, kurios turėtų būti įgyvendintos nedelsiant.

Trumpalaikiai veiksmai pardavimo ir rinkos, finansų, gaminių projektavimo, kokybės, namų tvarkymo, išlaidų kontrolės srityse duoda rezultatų per trumpą laiką.

Supaprastinimo poreikį lemia kritinė situacija įmonėje, nes, remiantis Vakarų firmų patirtimi, negalima greitai pritraukti finansų parduodant turtą ar akcijas. Tačiau Rusijos verslas įrodė, kad turi didelių išteklių produktyvumui didinti ir sąnaudoms sumažinti.

Pertvarkymas kelia grėsmę status quo (status quo). Tai turėtų suprasti visi: ir vadovai, ir darbuotojai.

Bendrovės vertės nustatymo klausimu įvairios suinteresuotosios šalys, darančios įtaką restruktūrizavimo procesui, gali ją suprasti skirtingai. Pavyzdžiui, strateginius investuotojus pirmiausia domina grynųjų pinigų srautų didinimas ilguoju laikotarpiu. Finansiniai investuotojai yra suinteresuoti didinti akcijų rinkos kainą. Rizikos kapitalistai siekia padidinti įmonės vertinimą tuo metu, kai jie parduoda savo akcijų paketą. Tiekėjai yra suinteresuoti išlaikyti ir auginti atsargas patikimam klientui. Įmonės darbuotojai yra susirūpinę darbo vietų išsaugojimu ir stabiliu darbo užmokesčiu. Vyriausybės tikslai yra padidinti mokesčių pajamas ir spręsti socialines problemas ir kt.

Taigi, visų pirma, būtina atsižvelgti į visų šalių interesus, kurie gali turėti didelę įtaką restruktūrizavimo procesui. Antra, kad ir kaip skirtingos šalys suprastų įmonės vertę, restruktūrizavimas, kurio tikslas - ilgalaikis verslo vertės padidėjimas, taip pat objektyviai atitinka visų šalių interesus.

Restruktūrizavimas apima esminius pokyčius įmonėje. Tokie pokyčiai buvo ir tebėra streso šaltinis. Paaiškėjo, kad restruktūrizavimo proceso metu atsparumas pokyčiams auga. Net jei vadovai ir akcininkai nori restruktūrizuotis, jie susiduria su sunkiais iššūkiais, kuriems kartais reikia iš esmės pakeisti perspektyvas 22.

Pertvarkymas kelia grėsmę įmonės status quo, nes reikalauja, kad visi pasikeistų. Norint sumažinti įtampą ir išvengti nesusipratimų, reikia labai glaudžiai bendradarbiauti tarp įvairių restruktūrizavimo dalyvių. Paaiškinimai reikalingi ne tik vadovybės, bet ir darbuotojų lygmeniu, pavyzdžiui, siekiant paaiškinti gamybos organizavimo pokyčių istoriją, siekiant padidinti produktyvumą, įvesti nuolatinės kokybės kontrolės procesą, kuris nepadarytų apsiriboti gaminių su trūkumais atmetimu. Kadangi dauguma įmonių turi perteklių darbo jėga būtinų atleidimų planus reikėtų aptarti ne tik su įmonės darbuotojais, bet ir su vietos valdžios institucijomis (rajono, regiono). Tai dar labiau pasakytina, kai įmonei reikia atsikratyti darbo turto ir paslaugų ir perduoti juos vietos valdžios institucijoms.

Restruktūrizavimo klausimus gali paaštrinti esamos privatizavimo formos, kai administracijai ir darbuotojams priklauso didelė įmonės dalis, kaip yra daugelyje Rusijos įmonių. Šiuo atveju sprendimų priėmimo procesas yra komplikuotas: privatizavimo dėka padidėjo įmonės vadovo vaidmuo; darbuotojai turi mažai ką jam pasakyti (nepaisant jų kaip akcininkų statuso). Tokių įmonių sėkmingo restruktūrizavimo tikimybė daugiausia priklauso nuo vadovų, kurie turi suvokti, kad dėl sudėtingo proceso, kuris gali sumažinti jų galias, galima pasiekti geresnę įmonės ekonominę padėtį (ir atitinkamai didesnį būsimą vadovų uždarbį). . Darbuotojai taip pat turi suprasti, kad tuo atveju, jei jie nebedirba įmonėje, restruktūrizavimo nauda atneš jiems dividendų ateityje kaip akcininkams.

Taigi raktas į sėkmingą restruktūrizavimą yra pokyčių motyvacija ir bendrų darbo grupių bei įmonės darbuotojų organizavimas. Tai yra visų teigiamų įmonių restruktūrizavimo Rusijoje pavyzdžių bruožas.

1 skyriaus išvados

Apibendrindami teorinius įmonės restruktūrizavimo projektų valdymo pagrindus, galime padaryti šias išvadas:

1. Projekto valdymas yra žinių, įgūdžių, įrankių ir metodų taikymas projekto darbe, siekiant patenkinti projekto reikalavimus.

2. Kategorija „projektas“ apibrėžiama kaip unikalus suderintų veiksmų (darbų) rinkinys su tam tikrais pradžios ir pabaigos taškais, kurių imasi asmuo ar organizacija tam tikriems tikslams pasiekti su nustatytais terminais, sąnaudomis ir veiklos parametrais.

3. Ūkio subjekto restruktūrizavimo procesas apima būtinų organizacinio, gamybinio, valdymo ir finansinio pobūdžio priemonių, kurios įvyksta veikiant tam tikrai išorinių ir vidinių veiksnių įtakai, įgyvendinimą.

4. Raktas į sėkmingą restruktūrizavimą yra pokyčių motyvacija ir bendros darbo grupės bei įmonės darbuotojų organizavimas. Tai yra visų teigiamų įmonių restruktūrizavimo Rusijoje pavyzdžių bruožas.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Geras darbasį svetainę ">

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze studijuodami ir dirbdami, bus jums labai dėkingi.

Įvadas

Išvada

Bibliografija

Įvadas

Beveik bet kuri įmonė (įmonė, organizacija), veikiama išorinės ekonominės aplinkos pokyčių, susiduria su poreikiu keisti savo struktūrą ir funkcijas. Šis pokytis vadinamas restruktūrizavimu. Komercinė įmonės sėkmė priklauso nuo to, kaip sumaniai įmonė vykdo šį procesą. Taigi restruktūrizavimas yra efektyvi rinkos priemonė didinant įmonių (įmonių, organizacijų) konkurencingumą.

Dabartinei Rusijos ekonomikos situacijai būdingas ypatingas dinamiškumas. Verslo vykdymo taisyklės yra nuolat ir sunkiai nuspėjamai keičiamos, politinis nestabilumas daro reikšmingą „indėlį“ į bendrą painiavą, verslo subjektai ir galutiniai vartotojai keičia savo elgesio strategijas itin greitai, staigiai ir nuolat, konkuruoja galingi Vakarų gamintojai. didėja, Rusijos rinka mažėja ... Įmonė turi nedelsdama ir tinkamai reaguoti į visus šiuos pokyčius. Priešingu atveju, netinkamų sprendimų ar netinkamų sprendimų priėmimo pasekmės labai greitai pasijus. Esant tokiai situacijai, nepakanka optimizuoti vieną ar kelis įmonės veiklos aspektus. Gyvame organizme verslo įmonė yra sisteminis principas - viskas su viskuo susiję. Ir šiandien tai pasireiškia kuo aiškiau. Tai pavyksta tik toms organizacijoms, kurios greitai ir teisingai pakeičia visą jų gamybos sistemą. Pertvarkymas tokiose įmonėse daro tiesioginę įtaką visiems veiklos aspektams: rinkodarai, finansams, personalui ir organizacinei struktūrai, verslo procesams ir gamybos įrenginiams bei Informacinės technologijos ir daugelį kitų. Natūralu, kad prioritetai egzistuoja ir juos dažniausiai diktuoja išorės sąlygos- Parduotuvė. Bet tuo pačiu metu keičiasi vienas funkcinis posistemis lydimas atitinkamo pokyčio kituose.

Taigi apčiuopiamą gali suteikti tik išsamus, sisteminis įmonės pertvarkymas teigiamas rezultatas... Geriausiu atveju gali būti vienašališki, privatūs sprendimai trumpą laiką praskaidrinti simptomus, tačiau tuo pačiu jokiu būdu nepašalins pačių skaudžių reiškinių ir tik sukurs pavojingas įmonės vadovo iliuzijas.

Pagrindinės restruktūrizavimo kategorijos sąvokos

Išvertus iš anglų kalbos „restruktūrizavimas“ yra kažko struktūros pertvarkymas. Lotyniškas žodis struktūra (structura) reiškia tvarką, išdėstymą, struktūrą. Jei įmonę vertinsime kaip sudėtingą sistemą, kuriai priklauso išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių įtaka, sąvoką „įmonės restruktūrizavimas“ galima apibrėžti taip:

Įmonės restruktūrizavimas yra įmonės struktūros (kitaip tariant, jos elementų eiliškumo, išdėstymo), taip pat jos verslą formuojančių elementų, pasikeitimas veikiant išorės ar vidinės aplinkos veiksniams (1 pav.) . Pertvarkymas apima: valdymo sistemos tobulinimą, įmonės finansinę ir ekonominę politiką, jos pagrindinę veiklą, rinkodaros ir pardavimo sistemą, personalo valdymą.

Pagrindinė priežastis, kodėl įmonės siekia restruktūrizavimo, paprastai yra žemas jų veiklos efektyvumas, kuris išreiškiamas prastais finansiniais rodikliais, apyvartinio kapitalo trūkumu ir aukštu gautinų ir mokėtinų sąskaitų lygiu.

Tačiau net ir sėkmingos įmonės dažnai vykdo struktūrinius pertvarkymus. Galų gale, norint pakeisti verslo mastą ar rinkos sąlygas, reikia tinkamai pakeisti valdymo sistemą ir įgyvendinti restruktūrizavimo programas.

Kokie yra restruktūrizavimo tikslai? Tradiciškai įmonės savininkai ir vadovybė siekia dviejų tikslų: didinti įmonės konkurencingumą, vėliau didinant jos vertę. Atsižvelgiant į įmonės tikslus ir strategiją, nustatoma viena iš restruktūrizavimo formų: operacinė ar strateginė.

Veiklos restruktūrizavimas apima įmonės struktūros keitimą siekiant atgauti finansą (jei įmonė yra krizinės būklės) arba siekiant pagerinti jos mokumą. Tai atliekama įmonės vidinių šaltinių sąskaita, naudojant priemones, skirtas sumažinti ir „ištiesinti“ (pereiti nuo netiesioginių prie tiesioginių sąnaudų) išlaidas, atskirti ir parduoti nepagrindinį ir pagalbinį verslą. Veiklos restruktūrizavimo rezultatas - gauti skaidrią ir lengviau valdomą įmonę, kurioje savininkai ir vadovai jau gali suprasti, kuriuos verslus reikėtų plėtoti, o kurių - atsikratyti. Veiklos restruktūrizavimas padeda pagerinti įmonės rezultatus per trumpą laiką ir sukuria prielaidas tolesniam, strateginiam restruktūrizavimui.

Strateginis restruktūrizavimas yra struktūrinių pokyčių procesas, kurio tikslas - padidinti įmonės investicinį patrauklumą, išplėsti jos galimybes pritraukti išorinį finansavimą ir padidinti vertę. Įgyvendinant tokio tipo restruktūrizavimą siekiama ilgalaikių tikslų. Jo sėkmingo įgyvendinimo rezultatas yra padidėjęs būsimų pajamų grynosios dabartinės vertės srautas, padidėjęs įmonės konkurencingumas ir jos nuosavo kapitalo rinkos vertė. Operatyvinis ir strateginis restruktūrizavimas gali apimti visus verslo sistemos elementus arba atskirus jos komponentus. Todėl yra restruktūrizavimo formų klasifikacija pagal struktūrinių pokyčių aprėpties mastą. Šis kriterijus išskiria sudėtingą ir dalinį restruktūrizavimą.

Išsamus restruktūrizavimas yra ilgalaikis ir brangus procesas, kurį naudoja tik kelios įmonės. Jis vykdomas etapais, pertvarkymai veikia visus įmonės elementus. Atliekant šį pertvarkymą, naudojami įvairūs mechanizmai. Tuo pačiu metu, atsižvelgiant į tikslinių pertvarkymų poveikį atskiroms įmonės veiklos sritims, koreguojama bendroji restruktūrizavimo programa ir tęsiamas tolesnis darbas.

Skirtingai nuo kompleksinio restruktūrizavimo, dalinis restruktūrizavimas (kitas jo pavadinimas yra „kratinys“) veikia vieną ar kelis verslo sistemos elementus. Įgyvendinant funkcinių sričių pokyčius nevienodai susidoroja su tuo susiję konsultantai, dažnai pertvarkos būna chaotiškos, jų poveikis kitoms įmonės sritims neanalizuojamas. Todėl nenuostabu, kad dalinis restruktūrizavimas lemia tik vietinius rezultatus ir gali būti neveiksmingas visoje verslo sistemoje.

Šiandien tarptautinė praktika ir Rusijos restruktūrizavimo patirtis rodo, kad restruktūrizavimas yra viena iš sunkiausių valdymo užduočių. Tai nėra vienkartinis kapitalo struktūros ar gamybos pokytis. Tai procesas, kuris turi atsižvelgti į daugelį apribojimų ir įmonės, kurioje jis vykdomas, specifiką. Taigi jis turi būti vykdomas jau turint aiškius tikslus, restruktūrizavimo sampratą, kiekvieno jo etapo ir metodų, su kuriais reikia veikti, supratimą.

Jei vadovausitės pagrindiniais projekto valdymo metodo principais, tada bus keli projekto restruktūrizavimo etapai.

Pirmasis etapas - apibrėžti restruktūrizavimo tikslus. Savininkai ir vadovybė turi nustatyti, kuo būtent jie nėra patenkinti dabartinę veikląįmonių ir ko jie nori pasiekti dėl struktūrinių pokyčių. Tolesnė įmonės plėtra ir atitinkamai restruktūrizavimo programos likimas priklauso nuo to, kaip kompetentingai jie apibrėžia tikslus ir užduočių apimtį.

Antrasis etapas - įmonės diagnostika. Jis atliekamas siekiant nustatyti įmonės problemas, nustatyti stipriąsias ir silpnąsias puses, suprasti plėtros perspektyvas ir tolesnių investicijų į šį verslą pelningumą. Atliekant diagnostiką, paprastai atliekama teisinė, mokesčių analizė, pagrindinės veiklos analizė, įmonės rinkos ir investicijų patrauklumas. Ji taip pat nagrinėja savo finansinę būklę, strategiją ir valdymo veiklą.

Trečiasis etapas yra restruktūrizavimo strategijos ir programos sukūrimas. Šiame etape, remiantis duomenimis, gautais atlikus diagnostiką, yra parengti keli alternatyvūs įmonės plėtros variantai. Kiekvienai parinkčiai nustatomi restruktūrizavimo metodai, apskaičiuojami prognozuojami rodikliai ir galimą riziką, susijusių išteklių suma. Remdamiesi įvairiais kriterijais, įmonės savininkai ir vadovybė įvertina vienos ar kitos alternatyvos efektyvumą ir pasirenka, pagal kurį kuriama restruktūrizavimo programa. Tuo pačiu įforminami ir patikslinami strateginiai įmonės tikslai, detalizuojami kokybiniai ir kiekybiniai tiksliniai parametrai, kuriuos sistema turi pasiekti, atsižvelgdama į išteklių apribojimus.

Ketvirtasis etapas yra restruktūrizavimo įgyvendinimas pagal parengtą programą. Kuriama į darbą įtrauktų specialistų komanda. Tada yra parengiami ir nuosekliai įgyvendinami visi programos etapai. Ketvirtojo restruktūrizavimo etapo metu tiksliniai rodikliai patikslinami ir, jei jie nukrypsta nuo planuojamų verčių, įmonė koreguoja programą.

Galiausiai, penktasis etapas - parama restruktūrizavimo programai ir jos rezultatų įvertinimas. Paskutiniame etape už programos įgyvendinimą atsakinga komanda stebi tikslinių rodiklių įgyvendinimą, analizuoja gautus rezultatus ir parengia galutinę atlikto darbo ataskaitą.

Restruktūrizavimo strategijos ir programos

Strategijos ir jos įgyvendinimo programos sukūrimas reiškia perėjimą nuo reaktyvios valdymo formos (valdymo sprendimų priėmimas kaip reakcija į esamas problemas, į gautus neigiamus rezultatus - „atsilikimas įvykių uodegoje“) prie valdymo remiantis analize ir prognozėmis.

Strategijos rengimas atliekamas remiantis produktų rinkų plėtros prognozėmis, galimos rizikos įvertinimu, finansinės ir ekonominės būklės bei valdymo efektyvumo analize, įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių analize.

Įmonės strategija apima:

Rinkos elgesio strategija (įtakos sričių pasirinkimas, rinkos dalis, vartotojų grupės, veiklos strategijos pasirinkimas - konkurencija, rinkos plėtra, bendradarbiavimo poreikis ir jo formų pasirinkimas: asociacijos, labai specializuota gamyba; kainų strategija: vadovavimas kainai, diferencijavimas , niša ir kt.) ir kt.).

Pagal rinkos elgesio strategiją sujungta sistema nustatoma:

tiekimo ir rinkodaros politika;

Gamybos, technologijos ir inovacijų politika;

kainų politika;

finansų politika;

investicijų politika;

personalo politika ir personalo valdymas,

Kuriama priemonių programa, užtikrinanti jos įgyvendinimą.

Atsižvelgiant į pagrindines veiklos kryptis ir pasirinktą strategiją, nustatoma, kaip turėtų būti keičiama organizacinė ir valdymo struktūra. Kuriant strategiją ir veiksmų programą, nurodomi tikslai ir būdai jiems pasiekti, atliekama gilesnė analizė ir išsamesnis priemonių veiksmingumo ir rizikos laipsnio įvertinimas.

Strategijos pasirinkimo procesas (1 lentelė) vyksta supratus dabartinę įmonės strategiją ir atlikus išsamią produktų portfelio analizę. Paskutinis veiksmas yra viena iš svarbiausių strateginio valdymo priemonių. Galų gale, portfelio analizė leidžia subalansuoti verslo riziką, jo pinigų įplaukas, o tai lemia bendros finansinės grąžos padidėjimą. Rusijos ekonomikos sąlygomis kompetentinga verslo portfelio analizė su vėlesne restruktūrizavimo programos plėtra gali žymiai pagerinti įmonės padėtį ir kelis kartus padidinti jos vertę. Šis poveikis paaiškinamas tuo, kad Rusijos bendrovių verslo portfeliai dabar nėra supaprastinti ir pernelyg diversifikuoti, kelia per daug klausimų investuotojams ir dėl to yra nepakankamai įvertinti.

1 lentelė. Orientacinės įmonės plėtros strategijos

Strategijos tipas
Koncentruotos augimo strategijos	Strategija rinkos padėčiai stiprinti
	Rinkos plėtros strategija
	Produkto kūrimo strategija
Integruotos augimo strategijos	Atvirkštinė vertikaliosios integracijos strategija (rinkos plėtra tiekėjai)
	Į priekį einanti integracijos strategija (plėtra sistemų rinkoje prekybos struktūros)
Įvairios augimo strategijos	Centralizuota diversifikavimo strategija
	Horizontali diversifikavimo strategija
	Konglomeratų įvairinimo strategija
Mažinimo strategijos	Pašalinimo strategija
	Derliaus nuėmimo strategija
	Mažinimo strategija
	Sąnaudų mažinimo strategija

Naujausi užsienio tyrimai strateginio valdymo srityje rodo, kad specializuotos įmonės yra efektyvesnės nei diversifikuotos. Jų produktų kokybė yra daug geresnė, darbo našumas tokiose įmonėse yra didesnis, o plėtra dinamiškesnė.

Pagrindinės su restruktūrizavimu susijusios rizikos:

Įgyvendinant restruktūrizavimo projektą, niekas nėra apsaugotas nuo neigiamų rezultatų. Bendrovėms yra kelios rizikos, kurios gali neigiamai paveikti restruktūrizavimo programų įgyvendinimą.

Rizika 1. Rizika neteisingas pasirinkimas restruktūrizavimo metodas.

Kaip minėta pirmiau, restruktūrizavimo metodų pasirinkimas nustatomas atsižvelgiant į įmonės strategiją, tikslus ir būklę. Jei įmonė nusprendė vykdyti veiklos restruktūrizavimą, ji gali naudoti šiuos metodus. Pirma, turto komplekso restruktūrizavimo metodai, tokie kaip išperkamoji nuoma, išsaugojimas, likvidavimas, turto nurašymas ir pardavimas. Antra, mokėtinų sumų restruktūrizavimo metodai, visų pirma skolos pripažinimas negaliojančia, skolos atidėjimas arba dalinis planas su vėlesniu grąžinimu, skolos grąžinimas su minimaliomis išlaidomis, reikalavimų kreditoriui išpirkimas su vėlesniu reikalavimų pateikimu ir daugelis kitų. Trečia, organizacija gali taikyti gautinų sumų restruktūrizavimo metodus, įskaitant skolos grąžinimą, turintį maksimalų ekonominį poveikį, skolos pripažinimą negaliojančia, taip pat įvairių formų darbuotojų atleidimas arba sumažinimas.

Tačiau jei įmonė jau pasiekė aukštą veiklos efektyvumo lygį, ji pradeda naudoti strateginio restruktūrizavimo įrankius, visų pirma, tai pagerina įmonės verslo portfelio struktūrą, sukuria valdymo ir finansinį potencialą naujam augimui. Tai galima pasiekti arba pašalinus iš verslo portfelio tas sritis, kurios nėra pagrindinės įmonės ateičiai, arba sustiprinant strategiškai svarbias įmonei sritis įsigyjant naujų rūšių verslą. Vėliau tai padės jai įgyti investicinės bendruomenės pasitikėjimą ir teigiamai paveikti jos finansinės ir ekonominės veiklos rezultatus.

Rizika 2. Ankstyvo restruktūrizavimo rezultatų vertinimo rizika. Praktiškai labai sunku nustatyti, kur prasideda tikrieji struktūrinių pokyčių rezultatai. Dažnai įmonės vadovybė neigiamus trumpalaikius pertvarkymo padarinius laiko savo rezultatais. Tokiu atveju gali būti sutrumpinta visa programa, o strateginiai tikslai nebuvo pasiekti. Norint sumažinti šią riziką, būtina teisingai parengti restruktūrizavimo programą Išsamus aprašymas visi trumpalaikiai rezultatai ir tikslai bei aiškiai apibrėžti ilgalaikiai tikslai.

Rizika 3. Nepakankamos įmonės valdymo organų atstovų kvalifikacijos rizika. Ši rizika gali būti sumažinta dviem būdais. Arba atleidžiant įmonės vadovybę ir pritraukiant naują vadovų komandą. Arba antrasis variantas - rengiant specializuotus seminarus ir mokymus, siekiant paaiškinti vadovybei restruktūrizavimo tikslus ir pagrindines kryptis. Bet kokiu atveju, norint nustatyti ir suvaldyti šią riziką, būtina įtraukti profesionalius specialistus iš išorės.

Rizika 4. Netinkamo restruktūrizavimui reikalingų išteklių įvertinimo rizika. Įmonės tradiciškai neįvertina restruktūrizavimo sudėtingumo. Todėl jos įgyvendinimui skiriami riboti laikotarpiai, įtraukiama nedaug specialistų ir skiriamas negausus finansavimas.

Rizika 5. Restruktūrizavimo procese dalyvaujančių asmenų mažos motyvacijos rizika. Ši rizika reiškia ne tik skirtingą įmonės darbuotojų susidomėjimą struktūriniais pokyčiais. Tai taip pat apima interesų konfliktus, kurie gali kilti tarp vadovybės ir įmonės savininkų restruktūrizavimo metu ir neigiamai paveikti jų motyvaciją projekto metu. Norint suvaldyti šią riziką, reikia restruktūrizavimo programos iš viršaus į apačią, o ne iš apačios į viršų. Tuo pačiu nepaprastai svarbi išskirtinė įmonės savininkų energija. Jų noras pasiekti restruktūrizavimo tikslus turėtų būti perduotas tiek aukščiausio lygio vadovų komandai, tiek vidurinės grandies vadovams, žemesnio lygio atlikėjams.

Rizika 6. Neigiamų socialinių padarinių rizika. Neigiamų socialinių pasekmių atsiradimas restruktūrizavimo metu yra įprasta rinkos ekonomikos šalyse. Tai pasireiškia didžiuliais darbuotojų atleidimais iš esamų gamybos įrenginių, atleidimais iš likviduotų įmonių, uždarant įmones. socialinė sfera... Taigi šių metų sausį tokia didelė įmonė kaip „Eastman Kodak“ paskelbė apie planus iki 2006 m. Pabaigos sumažinti darbuotojų skaičių 21 proc. (Tai reiškia atleidimą nuo 12 000 iki 15 000 žmonių). Bendrovės vadovybės teigimu, toks darbuotojų, dirbančių gaminant tradicinius fotografijos gaminius, sumažinimas leis įmonei daugiau investuoti į savo skaitmeninę ateitį. Rusijos praktikoje darbuotojų mažinimas ir socialinio turto pašalinimas iš įmonės buvo ypač paplitę praėjusio amžiaus 90-ųjų viduryje. Dabar, veikiamos vyriausybės politikos, įmonės pradėjo kitaip bendrauti su įmonių socialinės atsakomybės klausimu, o atvirkščiai - deklaruoja naujų darbo vietų kūrimą.

Rizika 7. Nekokybiškos teisinės projekto paramos rizika. Labai dažnai restruktūrizuojant būtina atlikti teisinius pakeitimus. Rusijoje dažniausiai tai yra vienos ar kelių dukterinių įmonių steigimas įmonės pagrindu, naujos verslo įmonės sukūrimas kartu su įmone - potencialiu bankrotu ir jos savininkais, įmonės bankrotas, reorganizavimas valstybėje. padalijimo forma ir atskyrimo forma. Patikima statistika apie tai, kiek restruktūrizacijų buvo atlikta pagal tokias schemas 2007 m pastaraisiais metais, Rusijoje nėra. Ir akivaizdu, kad teisinis restruktūrizavimas, nepalaikomas realiais organizaciniais pokyčiais, finansų, gamybos sistemų pokyčiai, praktiškai, yra tik pusė priemonės. Kita vertus, teisinės paramos klaidos gali panaikinti jau įvykdytas pertvarkas įmonėje.

Įmonių reforma ir restruktūrizavimo technologija

Įmonių reforma užtikrinama naudojant šias pagrindines reformų technologijas:

Technologija Nr. 1. Įmonė diagnozuoja įmonės būklę ir problemas, parengia konkurencingos plėtros strategiją, reformų ir finansų atkūrimo programą ir tvarkaraštį, organizacines priemones, būtinas reformos procesui pradėti. Reformuoti patartina kartu su konsultantais ir praktikais, turinčiais sėkmingos įmonės reformos patirties. Ši technologija rekomenduojama didelėms ir vidutinėms įmonėms, kurių metinė pardavimo apimtis viršija 100 milijonų rublių.

Technologija Nr. 2. Remiantis "bandomosiomis" įmonėmis, per 2 mėnesius kartu su konsultantais kitų įmonių specialistams perduodamos technologijos, skirtos rengti ir įgyvendinti reformas bei finansų atkūrimo planus. Optimalus skaičius yra 8 įmonės. Forma yra ne visą darbo dieną (kartą per tris savaites, dviejų dienų seminaras 10 valandų su užduotimi kitoms trims savaitėms). Reforma ir finansų atkūrimo planai buvo remiami 2 metus. Ši technologija naudojama reformuoti vidutines įmones.

Technologija Nr. 3. Tikslinis vadovų personalo ir įmonių specialistų (rinkodaros, finansų, gamybos valdymo, personalo, strateginis valdymas), vėliau perduodant reformų patirtį. Reformų technologija įmonėms, kurių metinė pardavimo apimtis viršija 8 milijonus rublių.

Technologija Nr. 4. Vykdomos įmonių konsultacijos ir seminarai konkrečiais klausimais. Šią technologiją gali naudoti visos įmonės.

Patirtis pertvarkant įmones

2007 m. Gruodžio mėn. „VolgaTelecom“ buvo pertvarkytas mobilusis turtas. „VolgaTelecom“ prijungė penkias 100% korinio tinklo dukterines įmones prie operatoriaus „Nizhegorodskaya“ korinio ryšio. Dabar pagrindinis įmonės korinis turtas buvo visiškai padalytas į atskirą struktūrą. Jungtinio operatoriaus abonentų skaičius yra apie 2,3 mln. Be to, „VolgaTelecom“ taip pat turi mobiliojo turto dvi dukterines įmones, kurių dalyvavimo dalis yra 60% (Uljanovskas-GSM) ir 51% (Orenburgas-GSM). kaip filialų tinklas Mari El Respublikoje. Iš viso abonentų, įskaitant nekonsoliduotas įmones - apie 3,5 mln

Šis restruktūrizavimas buvo atliktas pagal „VolgaTelecom“ korinio turto strategiją, priimtą 2006 m. Pradžioje. Operatorius ne kartą pranešė, kad planuoja iki 2007 m. Pabaigos užbaigti NSS pagrįstų korinių dukterinių įmonių sujungimo procesą, ty tai, šios naujienos tikimasi ...

Korinio ryšio segmentas sudaro apie 15% „VolgaTelecom“ konsoliduotų pajamų. Korinio verslo restruktūrizavimas, visų pirma vieno operatoriaus sukūrimas, padidins jo valdomumą, pridės rinkodaros komponentui „pliusą“, kuris ypač svarbus Rusijos Federacijos judriojo ryšio rinkos prisotinimo situacijoje. Ateityje „VolgaTelecom“ planuoja savo abonentams teikti sujungtas paslaugas, pagrįstas korinio ir fiksuoto ryšio tinklais.

Išvada

Šiuo metu daugelis rusų pramonės įmonės ekonomiškai sunkioje situacijoje vyksta restruktūrizavimas, siekiant jų ekonominio ir finansinio atsigavimo. Tam tikra patirtis jau sukaupta, tiek teigiama, tiek neigiama, tačiau vienareikšmiškai nustatyti restruktūrizavimo rezultatus yra gana sunku. Jo efektyvumas siejamas ne tik su makroekonomine situacija visoje šalyje, bet ir su tam tikrų pramonės įmonių būkle. Daugelis jų, aprūpinti nebeveikiančia ir susidėvėjusia įranga, į rinkos ekonomiką žengė nepasirengę pasikeitusioms sąlygoms ir turėjo pasipriešinti, nežinodami rinkos dėsnių, nemokėdami valdyti. finansinė rizika... Jiems ypač svarbi sėkminga restruktūrizacija, kuria siekiama atgaivinti ekonomiką ir finansus, padidinti investicijų patrauklumą. Priešingai nei tikėtasi, pramonės restruktūrizavimas daugumoje Rusijos regionų nebuvo labai sėkmingas. Iš dalies šis „paslydimas“ paaiškinamas rimtomis finansinėmis, ekonominėmis ir teisinėmis problemomis, kurias reikia greitai išspręsti. Daug kas priklauso ir nuo regiono vystymosi ypatumų, nuo įmonės vietos ir vaidmens vystantis, nuo įmonės savininko santykio su regiono administracija ir įmonės investicinio patrauklumo.

Bibliografija

2. Federalinio įstatymo „Dėl nemokumo (bankroto)“ komentaras Red. V.F. Popondopulo. - M.: Omega - L, 2003.

3. Antikrizinis valdymas: 2 tomų vadovėlis / Red. G.K. Tal. - M.: INFRA-M, 2004 m.

4. Antikrizinis įmonių ir bankų valdymas. / - Verslas, 2001 m.

5. Valdaitsev S.V. Krizių valdymas, pagrįstas naujovėmis: vadovėlis. - SPb.: Leidykla. Sankt Peterburgo universitetas, 2001 m

6. Krizių valdymo teorija ir praktika: vadovėlis universitetams / GZ. Bazarovas, S.G. Beljajevas ir kt. Red. S.G. Beliajevas ir V.I. Koshkina. -M.: Teisė ir teisė, UNITI, 1996. p. 4–30.

7. Grushchenko V.I., Fomchenkova L.V. Krizinė įmonės būklė: priežasčių ir būdų jai įveikti ieškojimas. // Vadyba, 1998, №1.

8. Konokovas A., Rožkovas K. Kaip išbristi iš krizės didelėms įmonėms. // Vadybos teorijos ir praktikos problemos, 1998, №4.

Panašūs dokumentai

Įmonių restruktūrizavimo samprata ir tikslas, pagrindiniai jos įgyvendinimo etapai ir reikšmė veikloje. Pagrindinės rizikos restruktūrizavimo metu ir jų prevencijos metodai. Kriterijai ir veiksniai, leidžiantys pasirinkti teisinį restruktūrizavimo variantą.

testas, pridėtas 2010-11-04


Restruktūrizavimo proceso samprata, objektai ir metodai. Įmonės turto ir įsipareigojimų restruktūrizavimo metodai. Ilgalaikių finansinių investicijų kaip restruktūrizavimo objektų vertinimas. Nepagrindinio verslo vertinimo specifika procese.

testas, pridėtas 2012-02-03


Įmonės restruktūrizavimo esmė ir pagrindiniai principai, funkcijos, rūšys ir reikalavimai. Restruktūrizavimo efektyvumo principų ir kriterijų aprašymas. Restruktūrizavimo vaidmuo kovojant su krizėmis, jo įgyvendinimo poreikis ir kryptys.

santrauka, pridėta 2011 09 03


Teoriniai restruktūrizavimo aspektai. Pertvarkymo esmė, rūšys ir formos. „Ulan-Ude pivo LLC“ įmonės valdymo sistemos analizė, jos pozicijos rinkoje stiprinimo strategija pertvarkant įmonę įvedant rinkodaros skyrių

kursinis darbas, pridėtas 2009 05 31


Pagrindinių šiuolaikinės vertybinių popierių rinkos problemų svarstymas. Įmonių ir įmonių restruktūrizavimo krypčių bendros charakteristikos. Išsamios ištaisymo programos pagrindų aprašymas. Įmonės bankroto procedūros kaip restruktūrizavimo formos tyrimas.

santrauka pridėta 2015-12-08


Pagrindinės restruktūrizavimo koncepcijos nuostatos. Įmonių reorganizavimo teisėkūros procedūros. Pagrindinės formos ir metodai valstybinis reguliavimasįmonių pertvarkymas. Reguliavimo sistemos esmė maloni Rusijos Federacijoje.

testas, pridėtas 2011-02-23


Cemento pramonė Rusijoje. Verslo restruktūrizavimo poveikis įmonės efektyvumui dėl dalyvavimo kuriant jos papildomą vertę. AB "Belgorodsky cement" restruktūrizavimo programa, būtinų priemonių aprašymas.

kursinis darbas, pridėtas 2009 06 06


Įmonių restruktūrizavimo problemos. Mažų vienetų atskyrimas nuo didelių įmonių. Teisinė ir norminė bazė restruktūrizavimo procedūrai įgyvendinti vykdant bankroto procedūras. Sandorių, kuriais siekiama perduoti turtą, sudarymo tvarka.

testas, pridėtas 2009-03-05


Įmonės restruktūrizavimo esmė, praktinio įgyvendinimo metodai ir pagrindinės priemonės. Sėkmės restruktūrizavimo problemos ir veiksniai dabartiniame etape. Įmonių restruktūrizavimo Baltarusijos Respublikoje ypatumai, jos reguliavimo ir teisinė sistema.

kursinis darbas, pridėtas 2010 09 23


Vertės požiūrio, kaip įmonės restruktūrizavimo, samprata. Įmonių įsigijimas ar įsigijimas. Įmonės vertės nustatymas restruktūrizavimo metu. Pagrindinės siūlomos pertvarkos ekonominės naudos ir sąnaudų analizė ir vertinimas.

Įmonės restruktūrizavimas yra įmonės struktūros, taip pat jos verslą formuojančių elementų pasikeitimas, veikiamas išorinės ar vidinės aplinkos veiksnių.

Pertvarkymas apima: valdymo sistemos tobulinimą, įmonės finansinę ir ekonominę politiką, jos pagrindinę veiklą, rinkodaros ir pardavimo sistemą, personalo valdymą.

Pagrindinė priežastis, kodėl įmonės siekia restruktūrizavimo, paprastai yra žemas jų veiklos efektyvumas, kuris tampa nepatenkinamas finansiniai rodikliai, stokojant apyvartinių lėšų, aukštas lygis gautinos ir mokėtinos sąskaitos.

Tačiau net ir sėkmingos įmonės dažnai vykdo struktūrinius pertvarkymus. Galų gale, norint pakeisti verslo mastą ar rinkos sąlygas, reikia tinkamai pakeisti valdymo sistemą ir įgyvendinti restruktūrizavimo programas.

Kokie yra restruktūrizavimo tikslai? Tradiciškai įmonės savininkai ir vadovybė siekia dviejų tikslų: didinti įmonės konkurencingumą, vėliau didinant jos vertę. Atsižvelgiant į įmonės tikslus ir strategiją, nustatoma viena iš restruktūrizavimo formų: operacinė ar strateginė.

Veiklos restruktūrizavimas apima įmonės struktūros keitimą siekiant atgauti finansą (jei įmonė yra krizinės būklės) arba siekiant pagerinti jos mokumą. Jis vykdomas įmonės vidinių šaltinių sąskaita, naudojant įrankius, skirtus sąnaudoms sumažinti ir „ištiesinti“ (perėjimas nuo netiesioginių prie tiesioginių sąnaudų), atskirti ir parduoti nepagrindinį ir pagalbinį verslą. Veiklos restruktūrizavimo rezultatas - gauti skaidrią ir lengviau valdomą įmonę, kurioje savininkai ir vadovai jau gali suprasti, kuriuos verslus reikėtų plėtoti, o kurių - atsikratyti. Veiklos restruktūrizavimas padeda pagerinti įmonės rezultatus per trumpą laiką ir sukuria prielaidas tolesniam, strateginiam restruktūrizavimui.

Strateginis restruktūrizavimas yra struktūrinių pokyčių procesas, kurio tikslas - padidinti įmonės investicinį patrauklumą, išplėsti jos galimybes pritraukti išorinį finansavimą ir padidinti vertę.

Įgyvendinant tokio tipo restruktūrizavimą siekiama ilgalaikių tikslų. Jo sėkmingo įgyvendinimo rezultatas yra padidėjęs būsimų pajamų grynosios dabartinės vertės srautas, padidėjęs įmonės konkurencingumas ir jos nuosavo kapitalo rinkos vertė. Operatyvinis ir strateginis restruktūrizavimas gali apimti visus verslo sistemos elementus arba atskirus jos komponentus. Todėl yra restruktūrizavimo formų klasifikacija pagal struktūrinių pokyčių aprėpties mastą. Šis kriterijus išskiria sudėtingą ir dalinį restruktūrizavimą.

Išsamus restruktūrizavimas yra ilgalaikis ir brangus procesas, kurį naudoja tik kelios įmonės. Jis vykdomas etapais, pertvarkymai veikia visus įmonės elementus. Atliekant šį pertvarkymą, naudojami įvairūs mechanizmai. Tuo pačiu metu, atsižvelgiant į tikslinių pertvarkymų poveikį atskiroms įmonės veiklos sritims, koreguojama bendroji restruktūrizavimo programa ir tęsiamas tolesnis darbas.

Skirtingai nuo kompleksinio restruktūrizavimo, dalinis restruktūrizavimas (kitas jo pavadinimas yra „kratinys“) veikia vieną ar kelis verslo sistemos elementus. Įgyvendinant funkcinių sričių pokyčius nevienodai susidoroja su tuo susiję konsultantai, dažnai pertvarkos būna chaotiškos, jų poveikis kitoms įmonės sritims neanalizuojamas. Todėl nenuostabu, kad dalinis restruktūrizavimas lemia tik vietinius rezultatus ir gali būti neveiksmingas visoje verslo sistemoje.

Šiandien tarptautinė praktika ir Rusijos restruktūrizavimo patirtis rodo, kad restruktūrizavimas yra viena iš sunkiausių valdymo užduočių. Tai nėra vienkartinis kapitalo struktūros ar gamybos pokytis. Tai procesas, kuris turi atsižvelgti į daugelį apribojimų ir įmonės, kurioje jis vykdomas, specifiką. Taigi jis turi būti vykdomas jau turint aiškius tikslus, restruktūrizavimo sampratą, kiekvieno jo etapo ir metodų, su kuriais reikia veikti, supratimą.

Reorganizavimas yra juridinio asmens teisinio statuso nutraukimas ar kitoks pasikeitimas, susijęs su teisių ir pareigų perkėlimu iš vieno juridinio asmens į kitą. Kitaip tariant, dėl reorganizavimo reorganizuoto juridinio asmens veiklą tęsia kiti juridiniai asmenys.

Įmonės reorganizavimas yra labai sunkus procesas, ir ne tik teisiniu, bet ir ekonominiu požiūriu. Norint sėkmingai jį įgyvendinti, reikia žinoti ne tik civilinės teisės normas, bet ir mokesčių bei apskaitos klausimus.

Pažeidus teisėtą reorganizavimo įregistravimo tvarką, reorganizacija gali būti pripažinta negaliojančia (nepavyko). Neteisingas reorganizavimo proceso atspindėjimas apskaitoje gali sukelti rimtų mokesčių apskaičiavimo klaidų ir atitinkamai didelių ekonominių nuostolių organizacijoms. Todėl prieš reorganizavimą reikia atlikti išsamią teisinę, mokestinę ir apskaitos analizę apie jos įgyvendinimo būdus ir mechanizmus.

Priežastys, kurios yra juridinio asmens reorganizavimo pagrindas, kiekvienu konkrečiu atveju yra skirtingos. Pavyzdžiui, verslo jungimai vykdomi siekiant pagerinti konkurencingumą.

Juridinio asmens padalijimas gali tapti antikrizine priemone, kurios pagalba bus ištaisyta ekonomiškai silpno subjekto turtinė padėtis.

Sprendimą dėl reorganizavimo gali padiktuoti juridinio asmens dalyvių konfliktas. Kai kuriais atvejais juridinio asmens reorganizavimas yra teisinis reikalavimas. Yra daugybė kitų priežasčių.

Restruktūrizavimo procesą galima apibrėžti kaip efektyvaus gamybos išteklių naudojimo užtikrinimą, dėl kurio padidėja verslo vertė.

Pagrindinis restruktūrizavimo tikslas yra ieškoti įmonės (verslo) plėtros šaltinių, pagrįstų vidiniais ir išoriniais veiksniais.

Restruktūrizavimas- tai yra tam tikra reorganizacija, bet ko struktūros pakeitimas. Galite keisti visos įmonės struktūrą, koreguoti nuosavybės santykius, pagerinti informacijos ar finansinę struktūrą, optimizuoti gamybos ir technologinę grandinę - visa tai bus vienokia ar kitokia forma pertvarkoma.

Verslo savininkas, generalinis direktorius ar padalinio vadovas - vadovavimo lygis nėra toks svarbus - turi periodiškai taikyti verslo restruktūrizavimo metodus. Ką darai, kai matai, kad vienas iš darbuotojų dirba tris ar keturias valandas per dieną? Teisingai, pakraukite jam papildomą darbą, iškraukite daugiau užimtų kolegų. Ar tai nėra darbuotojų veiklos pertvarkymas? Skyrius išaugo, šeši žmonės daro tai, ką gali trys, ir tuo pačiu yra idėja pradėti naują kryptį. Tris iš jų meskite į „priekinę liniją“. Vyko skyriaus veiklos pertvarkymas.

Tokių pavyzdžių yra labai daug. Dažnai šie restruktūrizavimo pavyzdžiai yra tokie menki, kad jų nepaisoma ir jie atliekami intuityviai.

Padidinkime procesą. Tarkime, kad turite dvi veikiančias įmones, kurių kiekvienoje yra vyriausiasis buhalteris. O dabar nuspręsta atidaryti trečią verslo liniją, ką darysi: perkelsi naują įmonę esamam darbuotojui ar samdysi trečią buhalterį? Čia, žinoma, reikia pagalvoti, tiesa? Galimas vienas vyriausiasis buhalteris dviejose įmonėse, tačiau su sąlyga, kad įmonės yra mažos. O jei šiam vyriausiajam buhalteriui nepavyks? Tada turėsite bent vieną įmonę be vyriausiojo buhalterio. Samdyti padorų specialistą yra gana sunku ir daug laiko reikalaujanti ...

Net ir tokiu, atrodytų, ne tokiu reikšmingu mastu, būtina taikyti visuotinai pripažintus restruktūrizavimo principus. Bet ką kalbėti apie esminius struktūrinius pokyčius, tarkime, dešimties įmonių holdingo formavimą ar finansinio padalinio organizavimą?

Taigi atėjo laikas galvoti apie įmonės (padalinio, krypties, projekto ir kt.) Pertvarkymą vienu žodžiu - struktūros), jei galima:

• krizinė padėtis struktūroje, bankroto galimybė;
• struktūros efektyvumo rodiklių mažėjimo tendencijos atsiradimas (pavyzdžiui, įmonės pajamų apimties mažėjimas), palyginti su konkurentais ar ankstesniais veiklos laikotarpiais;
• sumažėjęs struktūros valdomumas, silpna kontrolė atlikto darbo eigą;
• nekontroliuojamas skolos augimas, nesugebėjimas laiku sumokėti skolų;
• darbo efektyvumo sumažėjimas besivystančio statinio nevaldomumo sąlygomis dėl jo išsiplėtimo - „ didelio verslo sindromas»;
• būtinybė keisti (išplėsti) struktūros apimtį;
• administracinių ir biurokratinių problemų atsiradimas ar sustiprėjimas;
• interesų konfliktų tarp atskirų struktūrų ir posistemių atsiradimas ir kt.

Restruktūrizavimo efektyvumas priklauso nuo daugybės įvairių veiksnių: jo įgyvendinimo savalaikiškumo; teisingas restruktūrizavimo kelio ir metodų pasirinkimas; reikalingo personalo įdarbinimo, perkvalifikavimo galimybė ar galimybė; finansinis pasirengimas restruktūrizavimui ir kt. Šių veiksnių kiekis ir kokybė būdingi bet kokio tipo restruktūrizavimui ir pirmiausia priklauso nuo jo masto.

Didžioji dauguma Rusijos bendrovių turi kompetentingą, profesionalų restruktūrizavimo procesą, kad galėtų pasiekti įmonių (o kartais ir jų padalinių) restruktūrizavimo tikslus, kad jos sėkmingai veiktų pasikeitusiomis sąlygomis. Šiuolaikinėmis sąlygomis restruktūrizavimo vadovas turi mokėti analizuoti įvairius struktūros plėtros variantus, matyti jos perspektyvas rinkoje, turėti valios ir galimybių įtraukti komandą į numatytų tikslų įgyvendinimą.

Trumpai apibūdinsiu visos įmonės restruktūrizavimo procesą. Jei norite, šiuos elementus galima pritaikyti kitoms struktūroms.

Prasideda restruktūrizavimo procesas apibrėžiant strateginius įmonės tikslus.

Šiame etape nustatomos arba patikslinamos strateginės jo plėtros kryptys, nustatomos restruktūrizavimo poreikio priežastys, tikslai ir uždaviniai. Šiame etape gali būti suformuota Įmonių plėtros strategija .

Norint kokybiškai įgyvendinti restruktūrizavimo procesą, įmonės diagnostika- išankstinė valstybės būklės analizė, siekiant nustatyti stipriąsias ir silpnąsias puses, parengti veiksmingos esamos struktūros reformos planą. Įmonės diagnostika gali apimti:

• SSGG - analizė;
• įmonės rinkos potencialo įvertinimas;
• gamybos pajėgumų įvertinimas: įrangos būklė, kokybės lygis, technologinis potencialas ir kt.
• žmogiškųjų išteklių įvertinimas: specialistų ir vadovų skaičius, personalas, kvalifikacija, komandos buvimas, įmonės dvasia, požiūris į pokyčius, noras aktyviai dirbti ir mokytis ir pan.
• materialinių išteklių įvertinimas;
• finansinės būklės ir finansinių išteklių įvertinimas ir kt.

Diagnostikos rezultatai yra: turto vertės įvertinimas; atnaujintas finansinės padėties, technologijų ir įrangos, valdymo lygio, tikrųjų įmonės galimybių įvertinimas; sukurta kokybės kontrolės sistema, produktų paklausos įvertinimas ir įmonės investicinio patrauklumo įvertinimas.

Remiantis Strategija (strateginiais tikslais) ir diagnostikos rezultatais, atliekamas lyginamasis variantų efektyvumo įvertinimas ir priimamas galutinis sprendimas dėl įmonės pačios restruktūrizavimo ir jos eigos.

Pagrindinis visų parengiamųjų darbų rezultatas yra išsamų restruktūrizavimo planąįmonė, kuri gali apimti: gamybos reformos politiką, investicijų politiką, valdymą, organizacinę struktūrą, rinkodarą, kokybės valdymą, finansavimo planą ir veiklos vertinimą ir kt. Išsamus įmonės restruktūrizavimo be žlugimo planas apima išsamų žingsnis po žingsnio veiksmų, kurie bus įgyvendinti ir turėtų sukurti naują struktūrą, aprašymą.

Baigdamas norėčiau atkreipti dėmesį į restruktūrizavimo klausimus sprendžiančių specialistų patarimus:

• nepradėkite pertvarkymo, jei nėra tinkamų programinės įrangos įrankių, nes beveik neįmanoma visus duomenis apie struktūrą laikyti atmintyje, o procesas gali užsitęsti tam tikrą laikotarpį;
• derinti neoficialius metodus taikant standartinius metodus. Priešingu atveju vadovybė neturės vieningos restruktūrizavimo vizijos ir ją teks nuolat tobulinti.
• prieš kurdami būsimą struktūrą, sumodeliuokite dabartį - projektuodami struktūrą, nesistenkite visko aprašyti vienu metu labai detaliai - pradėkite nuo grubaus modelio.
• jei pradėjote restruktūrizuoti, tai užbaigkite. Pusiaukelėje išmesta konstrukcija dažnai nėra perspektyvi.