Valdymo kontrolė ir jos specifika organizacijos valdyme. Vadovybės kontrolės esmė ir funkcijos
NOU VPO „Tūlos vadybos ir verslo institutas“. pavadintas N.D. Demidovas.
Skyrius: Ekonomika.
Pagal discipliną: Vadyba, savivaldybės valdymas.
Tema: „Vadybinės kontrolės esmė ir rūšys“.
Grupė: EUU-08
Užbaigė: Avdejevas D.V.
Patikrinta:
Įvadas. 4
1. Valdymas, koncepcija ir esmė. penkios
2 . Kontrolės tipai. 7
2.1 Išankstinė kontrolė. 7
2.2 Srovės valdymas. devynios
2.3 Galutinė kontrolė. 10
3 . Kontrolės procesas. 12
3.1 Standartų nustatymas. 13
3.2 Pasiektų rezultatų palyginimas su nustatytais
standartus. keturiolika
3.3 Veiksmai. 16
4 . Kontrolės elgesio aspektai. aštuoniolika
4.1 Į kontrolę orientuotas elgesys. 19
kontrolė. 19
4.3 Veiksmingos kontrolės charakteristikos. 21
5. Valdymo ypatybės. 23
Išvada. 28
Bibliografija. 29
Įvadas.
Valdymo kontrolė- tai viena iš valdymo funkcijų, be kurios negali būti pilnai įgyvendinamos visos kitos valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, vadovavimas ir motyvavimas. Taigi planuojant būtina nuolat atsižvelgti į realias galimybes ir kintančias įmonių funkcionavimo bei plėtros sąlygas. Kontrolė skirta teisingai įvertinti realią situaciją ir taip sudaryti prielaidas koreguoti planuojamus plėtros rodiklius tiek atskiriems padaliniams, tiek visai įmonei.
Todėl kontrolė yra vienas pagrindinių politikos formavimo ir sprendimų priėmimo įrankių, užtikrinančių normalų įmonės funkcionavimą ir numatytų tikslų pasiekimą tiek ilgalaikėje perspektyvoje, tiek operatyvaus valdymo klausimais.
Kontrolės funkcija apima: informacijos apie faktinius visų įmonės padalinių ūkinės veiklos rezultatus rinkimą, apdorojimą ir analizę, jų palyginimą su planuojamais rodikliais, nukrypimų nustatymą ir šių nukrypimų priežasčių analizę; priemonių, reikalingų numatytiems tikslams pasiekti, sukūrimas. Šiuo atžvilgiu kontrolė vertinama ne tik kaip nukrypimų fiksavimas, bet ir kaip nukrypimų priežasčių analizė bei galimų vystymosi tendencijų nustatymas. Dėl nukrypimų vienoje iš grandžių gali prireikti skubių sprendimų dėl konkretaus padalinio operatyvinės veiklos.
Svarbi valdymo kontrolės funkcija yra standartinės ataskaitų teikimo sistemos sukūrimas, šios atskaitomybės tikrinimas ir analizė tiek remiantis visos įmonės ūkinės veiklos rezultatais, tiek pagal kiekvieną atskirą padalinį. Todėl kontrolės funkcijos įgyvendinimas visų pirma remiasi apskaitos ir atskaitomybės sistemos organizavimu, įskaitant finansinius ir gamybos veiklos rodiklius bei jų analizę.
1. Valdymas, samprata ir esmė.
KONTROLĖ yra procesas, kurio metu organizacija pasiekia savo tikslus. Kontrolės procesas susideda iš standartų nustatymo, faktinių pasiektų rezultatų keitimo ir koregavimo, jei pasiekti rezultatai iš esmės skiriasi nuo nustatytų standartų.
Kodėl reikalinga kontrolė? Vadovai kontrolės funkciją pradeda vykdyti nuo to momento, kai suformulavo tikslus ir uždavinius bei sukūrė organizaciją. Kontrolė yra labai svarbi, jei norite, kad organizacija veiktų sėkmingai. Nekontroliuojant prasideda chaosas, suvienyti kokių nors grupių veiklos tampa neįmanoma. Svarbu ir tai, kad patys organizacijos tikslai, planai ir struktūra nulemtų jos veiklos kryptį, vienaip ar kitaip paskirstydamos pastangas ir nukreipdamos darbų vykdymą. Todėl kontrolė yra neatskiriama bet kurios organizacijos esmės dalis. Tai paskatino Peterį Druckerį pasakyti: „Kontrolė ir kryptis yra sinonimai“. Sėkmės palaikymas. Ne mažiau svarbi yra ir pozityvioji kontrolės pusė, kurią sudaro visapusiška parama viskam, kas sėkminga organizacijos veikloje. Lyginant realiai pasiektus rezultatus su planuotais, tai yra atsakant į klausimą „Kiek pažengėme link savo tikslo?“, organizacijos vadovybė turi galimybę nustatyti, kur organizacijai pasisekė, o kur – nesėkmingai.
Įmonės plačiai naudoja dvi kontrolės formas: finansinės (kaip bendros valdymo kontrolės pagrindas) ir administracinis. Finansinis kontrolė atliekama iš kiekvieno verslo padalinio gaunant finansines ataskaitas apie svarbiausius ūkinės veiklos rodiklius standartinėmis formomis, identiškomis vietinėms ir užsienio dukterinėms įmonėms. Pareigybių skaičius ir ataskaitų pateikimo laikas gali skirtis. Paprastai detalesnes ataskaitas teikia didelės dukterinės įmonės ir įmonės, esančios svarbiose rinkose.
Tai sudaro pagrindą lyginti faktinius rodiklius su planuojamais. Tuo pačiu metu dėmesys sutelkiamas į tokius rodiklius kaip pelno lygis, gamybos sąnaudos ir jų santykis su grynaisiais pardavimais, kapitalo investicijų efektyvumas, nuosavų lėšų aprūpinimas, finansinė būklė (mokumas ir likvidumas) ir kt. iš šių rodiklių atliekamas atskirai kiekvienam atsakomybės centrui (gamybinei – ūkinei grupei, gamybos padaliniui, dukterinei įmonei), taip pat visai įmonei.
Centralizuota valdymo sistema leidžia išlaikyti tam tikrą valdymo centralizacijos ir decentralizacijos derinį, nes numato žemesnių lygių (gamybos padalinių, dukterinių įmonių, gamyklų) operatyvinės veiklos kontrolę perduoti atitinkamų padalinių vadovams.
Šiame lygmenyje vykdoma ekonominių rezultatų atitikties einamajame biudžete numatytiems rodikliams kontrolė; faktinių ir planuojamų pardavimų apimties palyginimas; yra analizuojamas įmonės dalies rinkoje pokytis tiek bendrai, tiek atskiriems produktams bei rinkos segmentams, užsakymų portfelio būklė. Šis valdymas paprastai vadinamas operatyvinė kontrolė (taip pat administracinis, arba taktinis ), priešingai nei bendra, strateginė kontrolė. Veiklos kontrolė skirta sistemingai stebėti dabartiniu planavimu nubrėžtos gamybos programos įgyvendinimą, todėl paprastai ji derinama su planavimu į vieną veiklos valdymo funkciją. Kartu bendroji vadybinė kontrolė yra nukreipta į strateginių problemų sprendimą ir užsibrėžtų tikslų siekimą efektyviausiai panaudojant turimus išteklius ir yra glaudžiai susijusi su ilgalaikiu planavimu.
Todėl bendrajai vadybinei kontrolei reikalinga centralizacija, o operatyvinei – decentralizacijai.
Tuo pačiu metu valdymo sistema leidžia išnaudoti tiek padalinių nepriklausomumo, tiek efektyvumo privalumus
nurodymas iš centro. Kontrolės funkcija, kaip ir planavimo funkcija, yra svarbiausia valdymo centralizavimo priemonė, kurią atlieka aukščiausioji įmonės vadovybė, ir tuo pačiu leidžia pasiekti optimalų decentralizacijos derinį valdant visą įmonę. .
KONTROLĖS KVĖPAVIMAS.
Kontrolė yra labai svarbi ir sudėtinga funkcija valdymas. Vienas iš Pagrindiniai bruožai kontrolė, į kurią pirmiausia reikėtų atsižvelgti, yra ta, kad kontrolė turi būti visapusiška. Kontrolė negali likti tik „kontrolieriumi“ paskirto vadovo ir jo padėjėjų prerogatyva. Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo vykdyti kontrolę kaip neatskiriamą savo darbo įsipareigojimų dalį, net jei niekas jam to specialiai nepavedė. Kontrolė yra pagrindinis valdymo proceso elementas. Nei planavimas, nei organizacinių struktūrų kūrimas, nei motyvacija negali būti vertinami visiškai atskirai nuo kontrolės. Iš tiesų, beveik visi jie yra neatskiriama bendros kontrolės sistemos dalis tam tikroje organizacijoje.
2. Valdymo rūšys.
2.1 Išankstinė kontrolė. Tikslas: netikslumo pažeidimų, neįprastų veiksmų ir sprendimų prevencija Valdymas primena ledkalnį, kurio didžioji dalis, kaip žinia, yra paslėpta po vandeniu. Kai kurios svarbiausios tam tikros organizacijos kontrolės priemonės gali būti paslėptos tarp kitų valdymo funkcijų. Taigi, pavyzdžiui, nors organizacinių struktūrų planavimas ir kūrimas retai vadinamas kontrolės procedūra, jos leidžia iš anksto kontroliuoti organizacijos veiklą. Šis kontrolės tipas vadinamas preliminariu, nes jis atliekamas prieš pradedant darbą.
Pagrindinė išankstinės kontrolės vykdymo priemonė yra tam tikrų taisyklių, procedūrų ir elgesio krypčių įgyvendinimas. Kadangi taisyklės ir elgesio taisyklės yra sukurtos siekiant užtikrinti planų įgyvendinimą, griežtas jų laikymasis yra būdas įsitikinti, kad darbas vyksta tam tikra kryptimi. Taip pat ir aiškių pareigybių aprašymų rašymas, efektyvus tikslų perdavimas pavaldiniams ir kvalifikuotų žmonių įdarbinimas į valdymo administracinį aparatą padidins tikimybę, kad organizacinė struktūra veiks taip, kaip numatyta. Organizacijose išankstinė kontrolė naudojama trijose pagrindinėse srityse – žmogiškųjų, materialinių ir finansinių išteklių atžvilgiu.
Žmogiškieji ištekliai.
Išankstinė kontrolė žmogiškųjų išteklių srityje organizacijose pasiekiama nuodugniai išanalizavus verslo ir profesines žinias bei įgūdžius, kurie yra būtini tam tikroms darbo pareigoms atlikti bei parenkant labiausiai pasiruošusius ir kvalifikuotus žmones. Norint įsitikinti, kad samdomi darbuotojai galės atlikti jiems pavestas pareigas, būtina nustatyti minimalų priimtiną šios srities išsilavinimo ar darbo patirties lygį bei patikrinti samdomųjų pateiktus dokumentus ir rekomendacijas. Taip pat galima žymiai padidinti tikimybę pritraukti ir išlaikyti kompetetingus darbuotojus organizacijoje, nustatant teisingas išmokų ir kompensacijų dydžius, atliekant psichologinius testus, taip pat atliekant daugybę pokalbių su darbuotoju laikotarpiu prieš jį priimant į darbą. Daugelyje organizacijų išankstinė žmogiškųjų išteklių kontrolė tęsiama ir po to, kai jie priimami į darbą mokymo kurso metu. Mokymai leidžia nustatyti, ką papildomai reikia pridėti tiek vadovų komandai, tiek paprastiems atlikėjams prie jau turimų žinių ir įgūdžių prieš pradedant faktiškai atlikti savo pareigas.
Išankstinio mokymo kursas padidina tikimybę, kad samdyti darbuotojai dirbs efektyviai.
Materialiniai ištekliai.
Akivaizdu, kad iš prastos žaliavos neįmanoma pagaminti kokybiškų gaminių. Todėl pramonės įmonės nustato privalomą išankstinę naudojamų materialinių išteklių kontrolę. Kontrolė atliekama kuriant minimalių priimtinų kokybės lygių standartus ir atliekant fizinius įvežamų medžiagų atitikties šiems reikalavimams patikras. Vienas iš būdų žengti į priekį šioje srityje – pasirinkti tiekėją, kuris jau įrodė, kad tiekia medžiagas pagal specifikacijas. Išankstinės materialinių išteklių kontrolės metodai taip pat apima jų atsargų užtikrinimą organizacijoje tokiu lygiu, kad būtų išvengta trūkumo.
Įvadas
Organizacijos veiklą įtakoja daugybė išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, kurių poveikį ne visada įmanoma numatyti pakankamai tikėtina. Planai ne visada vyksta taip, kaip planuota. Vadovybė ne visada sugeba tinkamai motyvuoti žmones siekti savo tikslų. Keičiasi aplinkos sąlygos ir organizacija turi prie jų prisitaikyti. Kontrolės pagalba nustatomi apribojimai, dėl kurių pašalinama žalingų organizacijai veiksmų galimybė.
Pagrindinis kontrolės uždavinys – nustatyti standartus, kuriais turėtų būti vadovaujamasi atliekant užduotis, išmatuoti realius pasiektus rezultatus ir koreguoti, jei pasiekti rezultatai iš esmės skiriasi nuo nustatytų standartų. Kontrolės funkcijos vykdymas vadovų pradedamas kartu su planavimo funkcijos vykdymu organizacijos tikslų ir uždavinių kūrimo procese. Kontrolė yra neatsiejama bet kurios organizacijos valdymo proceso dalis.
Gerai apgalvoti planai ir organizacinės struktūros ne visada gali užtikrinti užsibrėžtų tikslų pasiekimą dėl pasikeitusių įstatymų, technologijų, konkurencinių sąlygų ir kitų aplinkos veiksnių. Norint pasirengti tokiems pokyčiams ir tinkamai į juos reaguoti, organizacijoms reikalingas efektyvus mechanizmas, leidžiantis laiku įvertinti šių pokyčių veiksnių įtaką joms. Toks mechanizmas gali būti sukurtas valdymo pagrindu.
Mūsų tyrimo aktualumas atitinka visuotinai priimtą nuomonę, kad be veiksmingos vidaus kontrolės sistemos nėra racionalios valdymo sistemos. Ant dabartinis etapas plėtojant rinkos ekonomiką, vidaus kontrolės sistema yra daugelio įmonių, ypač valstybinių, kurių akcijos kotiruojamos biržose, valdymo sistemos dalis. Pavyzdžiui, JAV priėmė Sarbaneso-Oxley įstatymą, pagal kurį, be kita ko, reikalaujama, kad valstybinės bendrovės turėtų audituotą ataskaitą apie savo vidaus kontrolės sistemos veiklą. Šiuo metu ypač aktualūs praktiniai vidaus valdymo kontrolės, jos organizavimo ir metodikos klausimai apskritai.
Kontrolė taip pat padeda nustatyti, kurie iš tikslams pasiekti naudotų metodų buvo efektyviausi, o kurie nesėkmingi, todėl įmonės nustato, kuriose srityse turėtų plėstis, o kuriose – apriboti savo veiklą.
Savo tyrime nustatysime valdymo kontrolės vietą organizacijos valdymo sistemoje, tam skirtas pirmasis skyrius. Antrame skyriuje apibrėšime vadybinės kontrolės funkcijas ir „buveinę“. Trečiasis skyrius skirtas veiklos valdymo psichologiniams ypatumams. Ketvirtajame skyriuje apžvelgsime kontrolės sistemą, kartu su įmonės ūkinės veiklos analize.
1. Valdymo kontrolė organizacijos valdymo procese
1.1 Vadovybės kontrolės vieta ir vaidmuo
Rinkos sąlygomis kontrolė yra svarbi visų rūšių veiklos organizavimo ir reguliavimo priemonė. Įsiskverbdamas į visas teisinių santykių sritis, jis paliečia milijonų žmonių, tūkstančių organizacijų interesus. Šiuo atžvilgiu atsiranda būtinybė organizuoti kontrolę, kuri užtikrintų operatyvaus valdymo sprendimų priėmimą. Valdykite atskleisdami silpnosios pusės, leidžia optimaliai panaudoti išteklius, susidėti rezervus ir išvengti krizinių situacijų. Buvo priimta nemažai naujų įstatymų, potvarkių ir nutarimų valdymo sistemos pertvarkos, įskaitant kontrolę, klausimais, tačiau kontrolės įstaigų reformavimo strategijos nebuvimas, veiksmų nenuoseklumas ir didelės klaidos neleido sukurti efektyviai veikiančios. Rusijos Federacijos finansų kontrolės sistema.
Rinkos sąlygomis įmonė turi turėti finansų kontrolės ir planavimo paslaugą, kuri skiriasi nuo paslaugos buhalterinė apskaita. Rinkos santykių formavimasis ir plėtra Rusijoje reikalauja radikalių vidaus kontrolės organizavimo pokyčių. Sukūrus finansų kontrolės tarnybą, numatoma turėti reikiamą informaciją kontrolei, kontrolės metodų ir procedūrų kompleksą, parengti specifinę kontrolės vykdymo metodiką. Kad finansų kontrolė būtų efektyvi ir efektyvi, turi būti sukurta tinkama vidaus finansų kontrolės sistema.
Valdymo sistema susideda iš šių elementų: kontrolės subjektas (kas kontroliuoja); valdymo objektas (kas valdomas); valdymo subjektas (kas valdoma); kontrolės principai; kontrolės metodas (būdai) (kuriuo pagalba jie kontroliuoja); valdymo technika ir technologija; kontrolės procesas; pradinių duomenų rinkimas ir apdorojimas kontrolei; kontrolės rezultatas ir jos įgyvendinimo išlaidos; subjektas, kuris priima sprendimą dėl kontrolės rezultatų.
Visas pirmiau minėtų elementų rinkinys taip pat gali būti taikomas įmonės vidaus kontrolei kaip svarbiausiai sudedamajai daliai bendra sistema finansinė ir ekonominė kontrolė.
Nuo to, kaip organizuota įmonės vidaus kontrolės (IKS) sistema, priklauso ne tik įmonės materialinių ir piniginių išteklių saugumas, bet ir visa jos finansinė bei ūkinė veikla. Tinkamai organizuota kontrolė leidžia ne tik laiku aptikti įmonės veiklos trūkumus, bet ir laiku imtis priemonių jiems pašalinti. Sisteminės ekonomikos krizės kontekste, kurią lydi didėjanti konkurencija rinkoje, šalies įmonės, siekdamos išlikti, yra priverstos skirti didesnį dėmesį efektyvios vidaus kontrolės sistemos kūrimui.
Organizacijos valdymo procesą sudaro šie pagrindiniai etapai:
- planavimas – informacijos rinkimas ir apdorojimas, valdymo sprendimo rengimas;
- valdymo sprendimų įgyvendinimo organizavimas ir reguliavimas;
- informacijos, susijusios su valdymo sprendimo įgyvendinimu, rinkimas, matavimas, registravimas ir apdorojimas;
– apskaitos etape gautos informacijos analizė į atskirus komponentus, jų tyrimas ir įvertinimas optimaliems valdymo sprendimams priimti.
Kiekvienas iš šių etapų kaitaliojasi su valdymo etapais. Tada prasideda naujas nuolatinio organizacijos valdymo proceso ciklas. Vadinasi, valdymo etapas valdymo procese atlieka dvejopą vaidmenį. Viena vertus, valdymo etapai nuolat kaitaliojasi su kitais valdymo proceso etapais, tarsi prasiskverbdami į kiekvieną etapą. Kita vertus, valdymas užtikrina optimalų valdymo procesą kiekviename etape. Todėl kontrolės etapas, palyginti su likusia dalimi, turėtų būti laikomas valdymo proceso užsakymo grandimi.
Atsižvelgiant į tai, kad bet kuriame valdymo proceso etape neišvengiami įvairūs esamos būklės nukrypimai nuo reikalaujamos, norint laiku gauti informaciją apie leistinas reikšmes viršijančius nuokrypius, būtina vidinė kontrolė.
Pagrindinis įmonės vidaus kontrolės bruožas yra jos dvigubas vaidmuo organizacijos valdymo procese. Dėl gilios kontrolės ir kitų valdymo proceso elementų integracijos beveik neįmanoma darbuotojo veiklos apimties ir atsakomybės apibrėžti taip, kad jis būtų susijęs su vienu valdymo elementu be jo santykių ir sąveikos. su kontrole. Bet kuri valdymo funkcija būtinai yra integruota su valdymo funkcija. Įmonės vidaus kontrolė, kurią atlieka teisėti asmenys, yra neatskiriamas kiekvieno valdymo proceso etapo elementas, atskiras valdymo proceso etapas, atskiras valdymo proceso etapas visuose kituose etapuose. Atlikdami savo tyrimą, valdymo kontrolę laikysime viena iš svarbiausių vidaus kontrolės rūšių ir grandžių.
Rinkos santykių sąlygomis dėmesys sutelkiamas ne tiek į galutinius rezultatus, kiek į sąlygas jiems pasiekti. Gebėjimas išryškinti svarbiausias, prioritetines sritis gamybinę veiklą leidžia sutelkti vadovybės dėmesį į svarbias sritis, padidinti kontrolės operacijų ir darbo efektyvumą. Įmonės vidaus kontrolė apima ne tik visą struktūrinių padalinių gamybinę ir ūkinę veiklą, bet ir visą įmonę. Pagrindinis valdymo kontrolės tikslas – nuolatinis, nenutrūkstamas ir sistemingas visų struktūrinių padalinių gamybinės veiklos stebėjimas, siekiant nustatyti rezervus jos efektyvumui didinti, medžiagų ir medžiagų saugumui užtikrinti. finansiniai ištekliai, netinkamo valdymo priežasčių ir sąlygų pašalinimas ir jų pagrindu optimalių valdymo sprendimų priėmimas.
Vykdant vidinę kontrolę dėmesys sutelkiamas į atsakomybės centrus, kuriems vadovauja vadovai, atsakingi už darbo rezultatus. Dėl to, kad valdymo apskaitoje išskiriami atsakomybės centrai: sąnaudos, pajamos ir pelnas, valdymo kontrolės tikslais tie patys atsakomybės centrai yra ir valdymo centrai. Sąnaudų kontrolė (išlaidos) yra pagrindinė valdymo kontrolės dalis, nes jų nepagrįstas augimas neigiamai veikia įmonės finansinius rezultatus, mažina produktų konkurencingumą, o tai galiausiai gali sukelti bankrotą.
Valdymo kontrolės sistema tobulėja ir tobulėja vystantis rinkos santykiams Rusijoje. Natūralu, kad ir pagrindiniai jo tikslai, ir pagrindiniai uždaviniai tampa sudėtingesni. Pagrindinis kontrolės tikslas – nustatyti valdomo objekto faktinės būklės nukrypimus nuo tų norminių, planinių ir daugelio kitų charakteristikų, pagal kurias jis turėtų funkcionuoti. Toks tikslo nustatymas leidžia, viena vertus, išvengti įvairių neįprastų užduočių priskyrimo kontroliuoti, kita vertus, konkrečiau parodyti bendrą šios specifinės valdymo funkcijos orientaciją.
1.2 Vadovybės kontrolės moksliniai pagrindai
Apsvarstykite svarbias vidaus kontrolės klasifikavimo ypatybes.
1. Bendrieji moksliniai valdymo metodai: analizė, sintezė, indukcija, dedukcija, redukcija, analogija, modeliavimas, abstrakcija, eksperimentas.
2. Savos empirinės metodikos kontrolės metodai: inventorizacija, kontroliniai darbų matavimai, kontroliniai įrangos paleidimai, formalūs ir aritmetiniai patikrinimai, priešpriešinis patikrinimas, atgalinės atskaitos metodas, vienarūšių faktų palyginimo metodas, vidinis tyrimas, įvairių tipų tyrimai, skenavimas, loginis patikrinimas , apklausos raštu ir žodžiu.
3. Specifinės susijusios technikos ekonomikos mokslai Raktiniai žodžiai: ekonominės analizės metodai, ekonominiai ir matematiniai metodai, tikimybių teorijos metodai ir matematinė statistika.
Valdymo kontrolės sistema suprantama kaip organizacinės struktūros, metodų ir procedūrų visuma, kurią ūkio subjekto vadovybė priima kaip priemonę tvarkingai ir efektyviai vykdyti ūkinę veiklą, kuri, be kita ko, apima priežiūrą ir tikrinimą, kaip laikomasi ūkinės veiklos subjekto vadovybės. teisės aktų reikalavimų, tikslumo, organizuojamo šiame ūkio subjekte savo jėgomis.ir apskaitos dokumentacijos išsamumas, patikimų finansinių ataskaitų rengimo savalaikiškumas, klaidų ir iškraipymų prevencija, užsakymų ir užsakymų vykdymas, organizacijos turto saugumo užtikrinimas.
Valdymo kontrolės sistemos tikslas – laiku užkirsti kelią neracionaliems ar neteisingiems veiksmams, taip pat informacijos tvarkymo klaidoms.
Valdymo kontrolės sistemą sudaro penki tarpusavyje susiję komponentai:
– valdymo aplinka;
– rizikos vertinimas;
– informacija ir tinklai;
– stebėjimas;
– Esamos kontrolės procedūros.
Valdymo kontrolės struktūros komponentai:
· Kontrolės aplinka – pateikia bendrą organizacijos, jos politikos ir procedūrų įvertinimą.
· Rizikos vertinimas – vadovybės rizikos identifikavimas.
· Informacija ir tinklai – metodai, naudojami operacijoms klasifikuoti ir atspindėti bei perduoti vaidmenis ir atsakomybę.
· Stebėsena – procedūros, reikalingos nuolatiniam vidaus kontrolės sistemos taikymo kokybei įvertinti.
· Esamos kontrolės procedūros – politika ir procedūros, nustatytos siekiant užtikrinti, kad valdymo tikslai būtų pasiekti.
Valdymo vidaus kontrolės sistemos komponentų taikymas ir būtinumas priklauso nuo ūkio subjekto dydžio, duomenų informacinio apdorojimo metodikos sudėtingumo, valdymo ypatybių.
2. Taikymo aplinka, funkcijos ir valdymo kontrolės įgyvendinimo mechanizmai
2.1 Valdymo kontrolės funkcijos
Valdymo kontrolė yra viena iš valdymo funkcijų, be kurios negali būti pilnai įgyvendinamos visos kitos valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, vadovavimas ir motyvavimas. Taigi planuojant būtina nuolat atsižvelgti į realias galimybes ir kintančias įmonių funkcionavimo bei plėtros sąlygas. Kontrolė skirta teisingai įvertinti realią situaciją ir taip sudaryti prielaidas koreguoti planuojamus tiek atskirų padalinių, tiek visos įmonės plėtros rodiklius. Todėl kontrolė yra vienas pagrindinių politikos formavimo ir sprendimų priėmimo įrankių, užtikrinančių normalų įmonės funkcionavimą ir numatytų tikslų pasiekimą tiek ilgalaikėje perspektyvoje, tiek operatyvaus valdymo klausimais.
Kontrolės funkcija apima: informacijos apie faktinius visų įmonės padalinių ūkinės veiklos rezultatus rinkimą, apdorojimą ir analizę, jų palyginimą su planuojamais rodikliais, nukrypimų nustatymą ir šių nukrypimų priežasčių analizę; priemonių, reikalingų numatytiems tikslams pasiekti, sukūrimas. Šiuo atžvilgiu kontrolė vertinama ne tik kaip nukrypimų fiksavimas, bet ir kaip nukrypimų priežasčių analizė bei galimų vystymosi tendencijų nustatymas. Dėl nukrypimų vienoje iš grandžių gali prireikti skubių sprendimų dėl konkretaus padalinio operatyvinės veiklos.
Ne visus pastebimus nukrypimus nuo standartų reikia taisyti. Kartais sa ir standartai gali būti nerealūs, nes yra pagrįsti planais, o planas yra tik prognozė Kartais tai padarysime, tai gali būti neįmanoma. Kai pakeičiate planus privalo Mes peržiūrime standartus. Be to, kartais PS pasirodo, kad planas sunku. Poetas ohm adresu standartinis reikia persvarstyti link mon izh eniya. kurių standartus labai sunku įvykdyti, iš tikrųjų ki daryti Sąmoningos darbuotojų ir lyčių pastangos pasiekti suformuluotus tikslus ir panaikina visą entuziazmą.
2.4 Valdymo kontrolės veiksmingumas
Kad kontrolė atliktų savo tikrąjį tikslą, tai yra, užtikrintų organizacijos tikslų pasiekimą, ji turi atitikti keletą svarbius reikalavimus:
- Strateginis dėmesys. Kontrolė turėtų atspindėti bendrus organizacijos prioritetus ir juos palaikyti. Santykinis sunkumas kiekybiškai įvertinti veiklą arba įvertinti jos rezultatus sąnaudų pagrindu (efektas niekada neturėtų būti naudojamas kaip kriterijus sprendžiant, ar reikia įdiegti kontrolės mechanizmą). Veikla strategiškai nesvarbiose srityse turėtų būti matuojama retai, o apie gautus rezultatus gali niekam nepranešti, kol nukrypimai netaps neįprastai dideli. Bet jei aukščiausioji vadovybė mano, kad kai kurios veiklos yra strategiškai svarbios, tuomet kiekvienoje tokioje srityje turi būti nustatyta efektyvi kontrolė, net jei šią veiklą sunku išmatuoti. Žinoma, strateginės sritys įvairiose organizacijose skirsis, tačiau visoms organizacijoms reikia veiksmingų kontrolės sistemų.
- Orientuotas į rezultatą. Galutinis kontrolės tikslas yra ne rinkti informaciją, nustatyti standartus ir nustatyti problemas, o spręsti problemas, su kuriomis susiduria organizacija. Matavimų atlikimas ir jų rezultatų perdavimas yra svarbus tik kaip priemonė šiam tikslui pasiekti. Reikia pasirūpinti, kad kontrolė nebūtų viršesnė už tikruosius organizacijos tikslus. Nenaudinga turėti išsamią ir tikslią informaciją apie įvairius nukrypimus nuo numatytų tikslų, jei ši informacija nepanaudojama korekciniams veiksmams įgyvendinti. Taigi, kad kontrolė būtų efektyvi, ji turi būti integruota su kitomis valdymo funkcijomis. Dėl to kontrolę galima vadinti efektyvia tik tada, kai organizacija realiai pasiekia norimus tikslus ir sugeba suformuluoti naujus tikslus, kurie užtikrins jos išlikimą ateityje.
– Atitiktis kontroliuojamos veiklos rūšiai. Kad kontrolė būtų veiksminga, ji turi atitikti kontroliuojamos veiklos rūšį. Ji turi objektyviai išmatuoti ir įvertinti tai, kas iš tiesų svarbu. Netinkamas valdymo mechanizmas gali paslėpti, o ne rinkti svarbią informaciją.
– Savalaikiškumas. Kad kontrolė būtų veiksminga, ji turi būti atliekama laiku. Kontrolės savalaikiškumas slypi ne išskirtinai dideliame jos įgyvendinimo sparte ar dažnyje, o laiko intervale tarp matavimų ar vertinimų, kurie adekvačiai atitinka kontroliuojamą reiškinį. Tokio tipo tinkamiausio laiko intervalo reikšmė nustatoma atsižvelgiant į bendrojo plano laikotarpį, keitimo greitį, matavimų atlikimo ir rezultatų sklaidos išlaidas. Pavyzdžiui, mažmeninei parduotuvei gali prireikti pakankamai tikslios savaitės atsargų informacijos. Tai būtina norint užtikrinti, kad parduotuvė turėtų ką parduoti. Tačiau reali fizinė prekių inventorizacija, siekiant nustatyti nuostolius dėl vagystės ir vagystės, turėtų būti atliekama ne dažniau kaip kartą per ketvirtį. Be to, svarbiausias kontrolės tikslas išlieka nukrypimų pašalinimas, kol jie neįgauna rimtų matmenų. Taigi efektyvi kontrolės sistema – tai sistema, kuri suteikia reikiamą informaciją reikiamiems žmonėms prieš prasidedant krizei.
– Lankstumas. Kontrolė, kaip ir planai, turi būti pakankamai lanksti, kad prisitaikytų prie pokyčių. Dėl nedidelių planų pakeitimų retai reikia didelių valdymo sistemos pakeitimų. Taigi, pavyzdžiui, įmonė, gaminanti 100 skirtingų produktų, turi naudoti atsargų kontrolės metodus, kad kontroliuotų bet kokį santykinai didelį produktų kiekio padidėjimą ar sumažėjimą, taip pat kiekvienos rūšies produktų kiekį. Šis momentas laikas. Be pakankamo (ir labai didelio) lankstumo valdymo sistema neveiks tose situacijose, kurioms ji buvo skirta. Taigi, pavyzdžiui, jei staiga atsiranda naujas kaštų veiksnys, kurį sukelia, tarkime, poreikis prisitaikyti prie neseniai priimtų naujų teisės aktų, tada, kol jis nebus integruotas į įmonės kontrolės sistemą, kontrolės sistema negalės sekti gamybos sąnaudų. .
– Paprastumas. Paprastai veiksmingiausia kontrolė yra pati paprasčiausia kontrolė pagal tikslus, kuriems ji skirta. Paprasčiausi valdymo būdai reikalauja mažiau pastangų ir yra ekonomiškesni. Tačiau svarbiausia yra tai, kad jei kontrolės sistema yra per sudėtinga ir su ja bendraujantys žmonės jos nesupranta ir nepalaiko, ji negali būti efektyvi. Per didelis kontrolės sudėtingumas sukelia sutrikimą, kurį galima pavadinti situacijos kontrolės praradimo sinonimu. Kad kontrolė būtų veiksminga, ji turi atitikti žmonių, bendraujančių su kontrolės sistema ir ją įgyvendinančių, poreikius ir galimybes. Yra daug pavyzdžių, kai organizacijos išleido daug pinigų kurdamos sudėtingus kontrolės metodus, kurie niekada nebuvo naudojami, nes buvo per sudėtingi žmonėms, kurie turėjo juos naudoti.
- Ekonomika. Labai retai kontrolės priemonėmis jie siekia pasiekti visišką organizacijos darbo tobulumą, nes laipsniški patobulinimai ir tobulinimas paskutiniuose etapuose reikalauja neproporcingai daug pastangų ir pinigų. Taigi, pavyzdžiui, bet kurios paprastos firmos produktų siuntų skaičius tikrai nėra labai didelis. Ir, nebent krovinys labai vertingas, geriau įskaityti visą siuntą kaip visumą ir susitaikyti su galima vagyste, nei tikrinti kiekvienos dėžės turinį – tai kainuos labai brangiai. Niekada nereikėtų pamiršti, kad visos organizacijos išlaidos turėtų padidinti jos naudą ir pajamas. Lėšų išleidimas turėtų priartinti organizaciją prie jos tikslų. Taigi, jei visos kontrolės sistemos sąnaudos viršija jos gaunamą naudą, organizacijai gali būti geriau iš viso nenaudoti kontrolės sistemos arba įdiegti ne tokias griežtas kontrolės priemones. Apskritai, kadangi kontroliuojant slypi daug šalutinių kaštų, tokių kaip darbo sąnaudos ir išteklių, kuriuos būtų galima išleisti kitoms problemoms spręsti, nukreipimas, kad kontrolė būtų ekonomiškai pagrįsta, jos kaštų ir galimo pelno santykis turi būti gana žema.. Žinoma, norint nustatyti tikrąjį kontrolės sistemos kaštų ir naudos santykį, reikia atsižvelgti ir į ilgalaikius, ir į trumpalaikius aspektus.
3. Kontrolės funkcijų įgyvendinimo psichologiniai ypatumai
3.1 Kontrolės metodai
A. Fayol pateikė tokį kontrolės apibrėžimą: „Įmonėje kontrolė yra tikrinimas, ar viskas vykdoma pagal nusistovėjusius planus, parengtas instrukcijas ir nustatytus principus. Jos tikslas – nustatyti trūkumus ir klaidas, laiku jas ištaisyti ir užkirsti kelią pasikartojimui. Valdoma viskas: objektai, žmonės, veiksmai. Trumpiau tariant, kontrolė – tai procesas, susidedantis iš standartų nustatymo, realiai pasiektų rezultatų matavimo ir koregavimo, jei pasiekti rezultatai iš esmės skiriasi nuo nustatytų standartų.
Kontrolės metodai – būdai patikrinti reikalų būklę, nustatyti darbų eigos efektyvumą, sprendimų įgyvendinimą, teisės aktų reikalavimų laikymąsi, moralės normas. Patikra, gamybinės ir ūkinės veiklos revizija, visapusis patikrinimas, atrankinis patikrinimas, pranešimas žodžiu arba raštu, ataskaitos išklausymas, visuomenės nuomonės apklausa, kontroliniai įrašai žurnale, tarpusavio kontrolė. Vykdydamas šias veiklas vadovas įgyvendina kontrolės funkciją. Priklausomai nuo valdymo lygio, kontroliuojamos veiklos srities, metodai skirsis, tačiau iš tikrųjų kontrolė yra galimybė Atsiliepimas sudėtingoje sistemoje.
Kontrolę vykdo žmonės ir ji nukreipta į žmonių veiklą. Todėl, neatsižvelgiant į jų psichologiją ir elgesio ypatumus, neįmanoma sukurti jos sistemos. Yra dviejų tipų valdymas: išorinis ir vidinis. Išorinės kontrolės idėja yra ta, kad žmonės geriau dirba, kai jų veikla yra nuolat stebima, o kartu tiksliai žino, kokį atlygį gaus už gerai atliktą darbą ir kokią bausmę gaus už prastus rezultatus. Psichologai pažymi kelias darbo su išorine kontrole tobulinimo priežastis: vadovybė naudoja informaciją, gautą atlikus darbą, vertindama darbuotojų veiklą; padidėjęs dėmesys kontrolei gali reikšti, kad ši veiklos sritis pateko į svarbią skyrių; dauguma žmonių mėgsta savo akimis matyti savo darbo rezultatą, o kontrolė juos viešai žino.
Vidaus kontrolės sistema atrodo kitaip, remiantis kolektyviniu organizacijos ir jos padalinių tikslo apibrėžimu. Šis valdymas skirtas ne klaidoms ištaisyti, o joms užkirsti kelią, nurodyti žmonėms, kaip geriausia dirbti. Savikontrolė įmanoma tik tada, kai komandoje vyrauja sveikas moralinis ir psichologinis klimatas. Todėl dažniausiai vidinė ir išorinė kontrolė naudojama kartu, nors akcentuojama arba viena, arba kita.
Norint rasti tinkamą kiekvieno iš jų dozę, reikia atsižvelgti į keletą aplinkybių:
1. Kiek suderinama organizacijos kontrolės strategija ir valdymo stilius.
2. Išorinė kontrolė turėtų būti taikoma tais atvejais, kai galima gauti darbuotojų atlikto darbo įvertinimą ir jo pagrindu paprašyti jų atlikti pavestą darbą.
3. Vykdant kontrolę būtina atsižvelgti į pavaldinių pobūdį ir kolektyvo, kuriame jie dirba, mikroklimatą.
Nepriklausomai nuo to, kokia kontrolė vyraus, reikia padaryti viską, kad ji būtų pašalinta Neigiamos pasekmės. Būtina:
nustatyti prasmingus standartus, kuriuos suvokia organizacijos darbuotojai;
Užmegzkite dvipusį ryšį
vengti per didelės kontrolės;
nustatyti griežtus, bet pasiekiamus standartus (geras vadovas visada jaučia pavaldinių poreikių ir gebėjimų skirtumą, o standartus nustato atsižvelgdamas į šiuos skirtumus);
Atlygis už standartų pasiekimą.
Apsvarstykite grįžtamojo ryšio valdymo kontrolės schemą.
Vadovybės kontrolės grįžtamojo ryšio schema
Yra daug konkrečių priemonių, kurios įgyvendina kontrolę, tačiau visais atvejais turi būti įvykdytos dvi sąlygos: plano ir bet kokių standartų egzistavimas, taip pat organizacinės struktūros atsakingas už aktualius klausimus. Yra trys kontrolės rūšys, kurios skiriasi veiklos struktūra ir tikslais: einamoji, vadovaujanti ir efektyvi.
3.2 Dabartinių ir pažangių valdymo tipų veikimo principai
Dabartinis valdymas apima tris etapus:
1. Standartų nustatymas.
2. Faktinės veiklos palyginimas su standartais.
3. Nukrypimų nuo plano ar standarto taisymas.
Kaip matome, šios realaus laiko grįžtamojo ryšio schemos įgyvendinimas turi tam tikrą inerciją. Dėl laiko praradimo ir korekcinių veiksmų vilkinimo situacija gali pablogėti, pereiti į naują, kartais grėsmingesnę kokybę. Šiuo atžvilgiu yra dar vienas valdymo tipas, leidžiantis kompensuoti sistemos inerciją. Tai yra išplėstinis valdymas. Proaktyvi kontrolė grindžiama numatymu. Pažangaus valdymo poreikį galima iliustruoti tokiu pavyzdžiu – jei automobilio vairuotojas, judėdamas įkalne, nori išlaikyti pastovų greitį, prieš paspausdamas akceleratoriaus pedalą nelaukia, kol spidometras parodys greičio kritimą. Ir atvirkščiai, žinodamas, kad kalnas yra tam tikros sistemos trikdžių kintamasis, vairuotojas greičiausiai tai ištaisys nuspausdamas pedalą prieš sulėtėjus greičiui. Pažangios kontrolės naudojimas apima situacijos stebėjimą ir situacijos raidos prognozavimą. Turėdamas pažangią valdymo sistemą, lyderis gali „neatsilikti nuo įvykių“, bet daryti pakeitimus tol, kol parametrai nukris žemiau kai kurių kritinių taškų. Taigi vadovo dėmesio lauke turėtų būti informacija ne tik apie valdomų kintamųjų nukrypimus, bet ir apie kritinius taškus. Tiksliau, vadovas, kaip vidinė, o dažnai ir išorinė savo veiklos priemonė, turi turėti idėją apie kritinių taškų sistemą, kuri suteikia galimybę įgyvendinti pažangią kontrolę.
Pažangios kontrolės sistemos organizavimas vadovui kelia aukštesnius reikalavimus nei dabartinės kontrolės atveju, ypač jo analitiniams ir prognozavimo gebėjimams, gebėjimui įžvelgti realius procesus už abstrakcijų ir kai kurioms jo nuostatoms.
Tyrimai rodo, kad pažangios kontrolės panaudojimo laipsnis ir kryptis vadovų veikloje priklauso nuo patirties, individualių psichologinių savybių, motyvacinių vertybių, kylančių iš skirtingų organizacijos posistemių, pobūdžio. Pavyzdžiui, jei neformalioji posistemė teikiama pirmenybė konkrečiam asmeniui, išplėstinis valdymas perorientuojamas šia kryptimi. Būtent šiame kontekste atlikėjui ypač svarbu žinoti gandus, tai yra informaciją, kuri perduodama neformaliais komunikacijos kanalais, žinoti, „į kokią koją atsidūrė viršininkas“, kad žinotų, ką ir kada jam pranešti. Pavaldinio atskaitos taškas neformalių santykių struktūroje – su kuo ir kokia tvarka viršininkas sveikinosi.
Vidaus praktikoje, be kokybės vadybos sistemos, praktiškai nėra ekonomiškai pagrįstų pažangių kontrolės sistemų. Tuo pačiu metu ypatingi reikalavimai keliami įgūdžiams kurti pažangias valdymo sistemas net ir mažų įmonių lygmeniu. Taigi, būtina sąlyga įmonės „išlikimui“ rinkos aplinkoje yra nusistovėjusi pažangi kontrolė komercinės ir finansinės veiklos srityje.
3.3 Psichologinio valdymo poveikio pavaldinių veiklai metodai
Kartu su dabartiniu ir išplėstiniu valdymu galima išskirti dar vieną jo tipą. Tai našumo kontrolė arba našumo kontrolė. Jo tikslas – nustatyti bet kokios veiklos galutinio rezultato atitikties modeliui, laukiamam rezultatui ar normatyviškai nustatytam elgesiui laipsnį. Taigi, susumavę tam tikro laiko rezultatus, įvertinkite veiklos produktą.
Veiklos stebėjimas arba efektyvus monitoringas yra tinkamas tais atvejais, kai nebeįmanoma daryti įtakos rezultatams, tačiau jos pagrindu galimos išvados, prisidedančios prie gerinimo priemonių šiuo klausimu kūrimo. Veiksmingos kontrolės rezultatą sudaro ne tik konkrečių asmenų, dalyvaujančių gaminant atitinkamą „produktą“, veiklos įvertinimas, bet ir apibendrintos išvados, atskleidžiančios nukrypimų priežastis, jei tokių yra, taip pat. nustatant jas sukėlusių priežasčių šalinimo būdus ir mechanizmus.
Neoptimaliam valdymo funkcijos įgyvendinimui yra psichologinių prielaidų. Svarbu, kad panašūs (išoriniai) veiklos pažeidimai gali turėti skirtingas psichologines priežastis. Taigi, pavyzdžiui, kontrolės dažnumo, neoptimalaus parametrų ir kontrolės kriterijų parinkimo pažeidimas gali įvykti esant ryškiam lėtiniam pervargimui, taip pat nesant kontrolės įgyvendinimo įgūdžių. Diagnostiškai orientaciniai yra pažeidimai, atsiradę dėl nepakankamos motyvacijos kontroliuoti. Tai pasireiškia valdymo krypties iškraipymu. Šiuo atveju veiklos kriterijai yra ne organizacijos būklės rodikliai pagrindinių tikslų ir uždavinių, su kuriais ji susiduria, kontekste, o išryškėja siauri grupiniai ir individualūs tikslai. Gana tipiški atvejai, kai kontrolė, tiek efektyvi, tiek einamoji, organizuojama konkretaus asmens ar grupės veiklos atžvilgiu, siekiant pakeisti jų statusą formalios organizacijos rėmuose. Tai atsispindi vertinimų kriterijais, parametrais, šios veiklos procedūrų, dažnumo ir dalykų pasirinkimu. Pasitaiko atvejų, kai organizacijose ar konkrečiuose padaliniuose vienu metu dirbo kelios kontroliuojančios grupės, atstovaujančios tiek aukštesnes administracijas, tiek visuomenines organizacijas.
Pasitaiko ir tokių atvejų, kai kontrolę konkretus vadovas laiko psichologinio spaudimo žemesnio lygio vadovybei, tai yra pavaldiniui, priemone. Kontrolė naudojama kaip neoptimalios funkcinės būsenos, ypač padidėjusio nerimo, formavimo priemonė. Esant tokiam psichologiniam fonui, galima padidinti pavaldinio įtaigumą, pakeisti jo valines savybes, todėl lengviau įtraukti jį į veiklą, kurios reikalauja kontroliuojanti institucija. Apibendrintai tokios sąveikos schema yra maždaug tokia: kontroliuojanti institucija arba patikrinimą atliekantis asmuo atkreipia dėmesį į kontroliuojamo asmens veiklos klaidas, trūkumus, pažeidimus. Dėl vaidmens neapibrėžtumo beveik bet kuris vadovas gali atsidurti tokioje situacijoje, kai atrodo, kad jo darbe yra daug pažeidimų, nukrypimų ir trūkumų. Kontroliuojanti institucija, padariusi išvadą apie nekompetencijos laipsnį, kreipia dėmesį į tai, kas yra vienintelis kelias būti reabilituotiems teigiamai įrodant save atliekant tam tikrą užduotį. Kontrolės rezultatai, kontroliuojančio asmens vertinimas paliečia rangovui aktualių poreikių tenkinimo problemą. Valdytojas bando priversti atlikėją patirti neapibrėžtumo būseną dėl galimybės patenkinti šiuos neatidėliotinus poreikius ir tuo pačiu siūlo būdą, kaip šį neapibrėžtumą sumažinti atlikus kokią nors užduotį.
Individualūs kognityvinių procesų ypatumai įgyvendinant valdymo funkciją gali būti vertinami pagal valdomų parametrų naudingumą ir adekvatumą. Asmeninės savybės, tokios kaip sistemingumas, valios savybės, punktualumas yra pagrindas vykdyti tiek nukrypimų kontrolės, tiek koregavimo priemones.
Lyderio būsena pasireiškia kontrolės priemonių tikslingumo laipsniu, parametrų ir kriterijų pasirinkimo lygiu. Ekstremalioje situacijoje, sparčiai besivystančių procesų fone, sunerimę lyderiai dažnai duoda nurodymus ištaisyti nukrypimus atsitiktinai, nelaukdami, kol bus visiškai įvykdyti ankstesni įsakymai. Jie turi nervingumą, kuris trukdo stabilizuoti situaciją.
Kontrolės funkcijos įgyvendinimo veiklos specifika yra ne tik profesinių vertybių, bet ir profesinės savigarbos lygio rodiklis. Taigi, anot S. Kovalevskio, nestabili pirminės ir vidurinės grandies vadovų profesinė savivertė dažnai derinama su perdėtu požiūrio į kontrolę griežtumu. Tai, pirma, siejama su nerimo ir netikrumo jausmu, susijusiu su situacijų, kurioms reikia didelio efektyvumo ir kompetencijos, galimybe. Perdėta kontrolė šiuo atveju veikia kaip apsaugos priemonė. Kartais kontrolės funkcijos įgyvendinimas veikia kaip hiperkompensacijos būdas arba savęs patvirtinimo priemonė.
Perdėta kontrolė gana dažnai derinama su vadovo nepasitikėjimu moralinėmis ir profesinėmis atlikėjų savybėmis arba požiūriu į autoritarinį bendravimo su komanda stilių. Kartu su perdėta vadovo veiklos kontrole galima pastebėti ir priešingą: kontrolė nevykdoma sistemingai, paviršutiniškai, korekcinės priemonės nėra aktyviai įgyvendinamos. Labai dažnai tai pastebima tarp organizacijų ir padalinių vadovų, kurių darbuotojų darbą sunku standartizuoti, taip pat įvesti savo veiklos kokybės kriterijus, ypač kūrybinėse komandose. Kontrolės funkcijos įgyvendinimas šioje situacijoje vertinamas kaip įsiveržimas į kūrybinį procesą. Tokiu atveju kontrolės parametrai gali pereiti į drausmės sferą ir antrinių rodiklių sferą komandos tikslų atžvilgiu.
Reikėtų mokėti Ypatingas dėmesys apie situacijas, susidarančias organizacijoje, kai neracionaliai paskirstomos kontrolės galios tarp specialiųjų kontrolės padalinių vadovų ir specialistų, jeigu asmuo, kuris turėtų kontroliuoti, yra pavaldus vadovui, kurio padalinio veiklą jis yra pašauktas kontroliuoti. Gana dažnai šiose pareigose dirbantys vadovai negali atsispirti pagundai spausti kontrolierį, siekdami sumenkinti savo sunkumus arba užsitikrinti didesnį viršininkų įvertinimą.
Jei valdiklis atitinka reikalavimus, tai gali sukelti valdymo parametrų, nukrypimų vertinimo kriterijų iškraipymą. Priešingu atveju neatmetama konfliktai tarp lyderio ir kontrolę vykdančio asmens.
Ne mažiau sudėtingos psichologinės problemos kyla tada, kai lyderis prisiima visą atsakomybę už tam tikrą situaciją, teisę kontroliuoti situaciją kaip visumą, tačiau įgaliojimai priimti sprendimus ir įgyvendinti korekcinius veiksmus nėra visiškai deleguoti. Tokią situaciją lydi savo bejėgiškumo išgyvenimas, netikrumo jausmas vertinant įdėtas pastangas, veiklos prasmės praradimas. Tokios situacijos yra didžiulio streso šaltinis lyderiams.
Apibendrindami tai, kas pasakyta, dar kartą atkreipkime dėmesį į tai, kad kontrolės funkcija, būdama viena iš pagrindinių valdymo funkcijų, yra įgyvendinama visuose valdymo lygiuose, visose įmonės ar organizacijos srityse. Tačiau normatyviškai sąlygoti valdymo metodai, „įsikišantys“ į lyderio veiklą, yra įgyvendinami įvairiai, įgydami jam skirtingą asmeninę prasmę.
Praktinė valdymo vieta bendra struktūra vadovo veikla, jo konkrečių kontrolės parametrų pasirinkimas ir jos įgyvendinimo formos priklauso nuo įvairių asmeninių, individualių psichologinių savybių, taip pat nuo kolektyvo socialinio-psichologinio klimato specifikos.
4. Kontrolingas ir verslo analizė
valdymo kontrolė valdymo darbo pavaldumas
4.1 Kontrolės samprata
Kontrolės samprata yra šiek tiek artima vidinės vadybinės kontrolės formai. Tačiau tai apytikslė, nes kontrolė negali būti tiesiogiai priskirta vidaus kontrolės formai. Kontroliavimas veikia kaip sistema, užtikrinanti įmonės išlikimą trumpuoju laikotarpiu, nukreipta į pelno optimizavimą, ilgalaikėje – į harmoningų santykių su aplinka palaikymą.
Kontrolingas – tai kompleksinė organizacijos valdymo sistema, skirta vadybos sistemų sąveikai koordinuoti ir jų efektyvumui stebėti. Kontroliavimas gali suteikti informacijos ir analitinės paramos sprendimų priėmimo procesams organizacijos (įmonės, korporacijos, valdžios institucijos) valdymo srityje ir gali būti dalis nurodant priimti tam tikrus sprendimus tam tikrose valdymo sistemose. Šiuolaikinis kontrolė apima rizikos valdymą (įmonių draudimo veiklą), plačią įmonės informacijos tiekimo sistemą, įspėjimo sistemą valdant pagrindinių („finansinių“) rodiklių sistemą, strateginio, taktinio ir operatyvinio planavimo įgyvendinimo sistemos valdymą, kokybės valdymo sistema.
Kontrolingas – tai operatyvinio ir strateginio valdymo, apskaitos, planavimo, analizės ir kontrolės metodų visuma kokybiškai naujame rinkos plėtros etape, viena sistema, skirta įmonės strateginiams tikslams pasiekti.
Pagrindinės valdymo ir kontrolės sąvokos
Kontrolė teorijoje ir praktikoje veikia kaip sudėtinga, daugialypė sąvoka. Kai kurie vis dar mano, kad kontrolė ir valdymas yra tik priebalsiai, nesusiję vienas su kitu. Kontrolė yra sąvoka efektyvus valdymas siekiant užtikrinti stabilų jos egzistavimą rinkoje.
Kontroliavimo tarnyba analizuoja įmonės atskaitomybę, nustato įmonės ateities plėtros kryptis ir dėl to teikia rimtą pagalbą priimant valdymo sprendimus. Įvairūs metodai operatyvinė ir strateginė kontrolė pasirodė esąs labai efektyvus valdant įmonę derinant tikslus, kartu užtikrinant įmonės finansinio pajėgumo išlaikymą.
Kontrolės uždavinys – užtikrinti, kad būtų teisingai taikoma metodika, padedanti įmonėje pasiekti numatomą pelną. Valdymo sistemą sudaro:
- planavimo sistemos formavimas, ypač pagalba nustatant planuojamą įmonės plėtros programą ir jos tikslus; vadovavimas ir koordinavimas planavimo ir biudžeto sudarymo veiklai; privačių tikslų ir individualių planų sujungimas į vieną holistinį įmonės planą;
Dalyvavimas rengiant ataskaitas, ypač diegiant informacinės pagalbos sistemą;
Įmonės vadovybės informacijos ir reikalingos atskaitomybės poreikių tenkinimas; savalaikis sisteminės informacijos apie faktinių rodiklių nukrypimus nuo planuotų, pirmiausia apie išlaidas, santaupas, finansinių išteklių ir investicijų būklę, teikimas;
Koreguojamųjų priemonių viršijus išlaidas pagal plane nustatytas pareigybes sukūrimas ir teikimas įmonės vadovybei;
Nukrypimų priežasčių analizė, pasiruošimas alternatyvių sprendimų ir rekomendacijas, kaip pašalinti esamus sunkumus;
Įmonės valdymui reikalingų ataskaitų rengimas;
Naujų projektų efektyvumo skaičiavimų įvertinimas.
4.2 Valdymo sistemos taikymas
Šiuo metu kontrolingas, kaip įmonės veiklos ekonominio valdymo sistema, plačiai taikomas ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse. Praktiškai nėra didelės ar vidutinės įmonės, kurios panaudojimas vienaip ar kitaip nebūtų sėkmės rinkoje garantas. Vis dažniau tai praktikuojama mažose įmonėse. Taip yra dėl to, kad kontrolė veikia kaip veiksminga priemonė, suteikianti realias galimybes išlikti konkurencinėje kovoje.
Siekiant visapusiškai išnaudoti kontrolės potencialą Rusijos įmonėse, būtina pertvarkyti ūkinės veiklos planavimą, apskaitą ir analizę pagal 2007 m. šiuolaikiniai reikalavimai. Ypatingą vaidmenį atlieka strateginio planavimo įdiegimas, kurio pagrindu kontrolė tampa įmonės ateities klestėjimo priemone. Štai kodėl kontrolė pamažu vis plačiau taikoma Rusijos praktikoje. Šis procesas vis labiau plečiasi tobulėjant ir tobulėjant gamybai, atnaujinant įmonės valdymo sistemą į aukštesnį kokybės lygį, diegiant efektyviausias valdymo naujoves.
Pavyzdžiui, UAB „Continental“ (ContinentalAG) kontrolės plėtra prasidėjo nuo atskirų įmonės padalinių gamybos ir rinkodaros sąnaudų analizės. Iš pradžių ji buvo vykdoma centralizuotai, tik operatyviniu lygiu. Be centro, dukterinėse įmonėse vystėsi kontrolė, operatyvinis kontrolė pradėta derinti su strategine. Kartu buvo aiškiai apibrėžtos kontrolės taikymo sritys. Taigi kontrolierius neatsako už finansų ir gamybos apskaitą, finansavimo procesus, pinigų srautų valdymą, mokesčius ir draudimą. Be to, kontrolierius nevykdo kontrolės ir audito veiklos. Kitoks vaizdas pastebimas vidutinėse įmonėse, gaminančiose pramonės produkciją ir teikiančiose platų paslaugų spektrą. Pavyzdžiui, Schering JSC, Festo LLC, Shtil LLC (Štutgarto pramonės regionas) gamybos apskaita iš esmės tapo neatsiejama kontrolės paslaugos dalimi. CJSC "Hewlett Packard visiškai atsisakė centrinio reguliavimo ir sukūrė paslaugų tinklą kontroliuojantisįmonės padaliniuose kaip decentralizacijos proceso dalis.
AO „Žemyninis» Priimdamas daugelį valdymo sprendimų, valdytojas turi „veto“ teisę. Visų pirma, duomenų valdytojo sutikimas reikalingas nustatant prekių ir paslaugų kainas, naujas investicijas, skaičiuojant produkcijos savikainą, priimant tokius sprendimus kaip „pagaminti ar pirkti“, nustatant prekių asortimentą ir kt. Jeigu duomenų valdytojas neduoda sutikimo arba kyla ginčas su vadovu, sprendimą priima aukštesnis valdymo ir kontrolės organas.
Tiek operatyvinio, tiek strateginio valdymo kertiniai akmenys yra informacijos palaikymo, apskaitos ir analizės, planavimo ir kontrolės sistemos.
ContinentalAG vidaus ataskaitų teikimas ir informacijos valdymas atlieka planavimo ir ataskaitų duomenų perdavimo atsakingiems vadovams užduotį. Svarstymui turėtų būti pateikta aiški ir tiksli, išsami ir savalaikė informacija, paskirstyta pagal atsakomybės lygius ir valdymo sprendimų priėmimo sudėtingumo laipsnį. Įmonėje keliami strateginiai tikslai, susiję su produkcijos apimtimis ir asortimentu, rinkos dalimis, metinių rodiklių verte. finansinis planas(biudžetas) ir veiklų parengimas užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Strateginiams tikslams nustatyti pagal produkto rūšį ir rinkos dalį pildoma standartizuota forma, kurioje analizuojamos rinkos sąlygos ir pateikiama informacija apie konkurentus, įvertinama galima rizika, taip pat pateikiamas finansinis būsimų įvykių įvertinimas.
Priešingai nei padangų pramonės milžinas, panagrinėkime labai mažos organizacijos pavyzdį, kur vadovas (vadovas), būdamas savininkas arba visiškai atsakingas už visą organizacijos aplinką, dirba tuo pačiu metu ir toje pačioje vietoje su savo darbuotojais. Jis pats gali nustatyti būsimų produktų ar paslaugų kokybę. Jis pats nustato darbo greitį, susijusį su kokybe. Jis pats nustato teisingą atlyginimą darbuotojams. Jis nusprendžia, kaip elgtis su atliekomis. Jis perka įrankį ir medžiagą (pagal apibrėžimą). Jis apskaičiuoja finansinį likutį (pajamas ir išlaidas). Jis pats planuoja ateities plėtrą ir dirba prie jos įgyvendinimo. Dažnai, siekdamas pakelti pelną (reikalingą darbo kiekį, pelningumą, stabilumą), vadovas (vadovas) išplečia darbuotojų skaičių iki 3 arba 7 (skaičius priklauso nuo veiklos srities). Jo dispozityvaus darbo apimtys didėja, koreliuoja su augančia darbuotojų objektinio darbo apimtimi. Tokio sprendimo rezultatas – negalėjimas tuo pačiu metu ir toje pačioje vietoje būti su savo darbuotojais ir kontroliuoti darbo našumą, darbuotojų darbo kokybę, tvarkyti įrankius, „šiukšles“. Iš to kylančios pasekmės, esant kišimuisi į darbo procesą, gali būti šios: nekokybiški produktai ar paslaugos su galimu kliento praradimu, nuostolinga gamyba su vėlesniu bankrotu, nesąžiningos premijos darbuotojams su vėlesniu demotyvacija.
Kitas organizacijos darbuotojų skaičiaus augimo etapas apima daugelio dispozityvių funkcijų perkėlimą iš vadovo (vadovo) į vidutinį vadovybės lygį, nes vadovas nebepajėgia atlikti tokios apimties dispozityvių funkcijų. Mūsų vadovas tiesiog negali įsigyti įrankių ir medžiagų, valdyti gamybos, apsaugoti turto, vesti finansinės apskaitos. Tačiau dispozityvių funkcijų perkėlimas sukelia didesnį pavojų ir atitinkamai didėjančias pasekmes visiškai atsakingiems asmenims. Pavyzdžiai: ilgalaikis planavimas, biudžeto sudarymas, brangūs tyrimai, teisiškai prieštaringas skatinimas. Juk atsakomybė lieka mūsų vadovui.
Bandant atsakyti į klausimą, kaip padaryti, kad organizacija dirbtų su mažesne rizika ir geresniais rezultatais, kuriamos ištisos vadybos sistemos, kurios dažnai apjungiamos pagal kontrolės koncepciją. Šių sistemų esmę dažnai galima apibūdinti kaip intelektualių (susistemintų) mechanizmų, skirtų kontroliuojamai darbuotojų veiksmų krypčiai, nesant vietoje atsakingo vadovo, visuma, kuri veda prie efektyvaus, trokštamo rezultato organizacijai.
Vadovams suvokus, kad jų nėra, ypač didelėse įmonėse, neįmanoma kontroliuoti savo pavaldinių, kilo mintis kontroliuoti informaciją apie veiksmus ir faktus, su kuriais pavaldinys liečiasi, dažnai renkamą padedant pavaldiniui. pavaldi sau. Pati pirmoji ir senovės finansinės (skaitinės) kontrolės sistema yra apskaita. Deja, jis negali pilnai patenkinti daugumos aukščiau išvardintų vadovų poreikių, net ir susijusių su pirminė informacija Todėl buvo sukurta ir įdiegta valdymo apskaita. Valdymo apskaita, įskaitant jos specializuotus diegimus, tokius kaip gamybos apskaita, sandėlio apskaita, apskaita KVS, apskaita rinkodaroje kartu su apskaita sudaro kontrolės informacinę bazę.
Valdymo apskaita yra informacinis pagrindas priimant valdymo sprendimus. Valdymo apskaita – tai integruota kaštų ir pajamų apskaitos, standartizavimo, kontrolės ir analizės sistema, sisteminanti informaciją operatyvaus valdymo sprendimams priimti. Lentelėje surinkome pagrindinius apskaitos ir valdymo apskaitos skirtumus.
4.3 Apskaitos ir valdymo apskaitos palyginimas
Buhalterinės apskaitos ir valdymo apskaitos palyginimas
| Palyginimo sritis | Apskaita | Valdymo apskaita |
| 1. Pagrindiniai informacijos vartotojai | Išoriniai vartotojai – bankai, mokesčių inspektoriai | Vidiniai – įvairių lygių įmonės vadovai |
| 2. Apskaitos tikslai | Vartotojų informavimas apie įmonės finansinę būklę, mokesčių apskaičiavimas | Informacijos teikimas priimant dabartinius valdymo sprendimus |
| 3. Prievolė | Reikalaujama pagal įstatymą | Taiko vadovybė |
| 4. Laisvė pasirinkti apskaitos sistemą | Dvigubo įėjimo sistema pagal taisykles | Jokių apribojimų (tik patogumas) |
| 5. Teorinė bazė | Nuostatai, įsakymai | Sprendimų teorija, mikroekonomikos dėsniai |
| 6. Naudoti skaitikliai | Piniginiai vienetai | Grynieji, natūralūs, sąlyginiai |
| 7. Pagrindinis apskaitos objektas | Apibendrinkite įmonės informaciją | Arba padalinys (DH), arba produkto, projekto, programos tipas |
| 8. Kompiliavimo dažnis | Periodiškai (kas ketvirtį, kasmet) pagal teisės aktus | Pagal poreikį, vadovybės pageidavimu |
| 9. Patikimumo laipsnis | Susikoncentravęs į praeities valdymą | Susikoncentravęs į ateitį |
| 10. Pagrindinis reikalavimas informacijai | Tikslumas | Aktualumas (prasmingas) |
Toks požiūris į analitinių procedūrų struktūrizavimą yra bandymas išplėsti tradicinės ekonominės veiklos analizės schemą, intensyviai taikytą mūsų šalyje centralizuoto planinio ūkio metais, įtraukiant į ją tam tikrus naujų veiklos rūšių elementus. arba analizės objektai (verslo planavimas, rinkodara, finansinis turtas, kapitalas).ir kt.). Žinoma, ši galimybė yra visiškai įmanoma, tačiau, kaip nurodyta 4.3 lentelėje. Schema neišvengiamai iškelia daugybę prieštaringų dalykų. Suformuluokime kai kuriuos iš jų.
Pirma, tiesioginis apskaitos skaidymo į dvi šakas logikos pasiskolinimas ir perkėlimas į įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizės sistemą be tinkamo pagrindo yra toli gražu neginčijamas. Jeigu finansinė analizė kaip gana savarankiška kryptis su tam tikrais jos turinio interpretavimo variantais angloamerikiečių moksle ir praktikoje tikrai egzistuoja, tai tokio dalyko kaip „vadybos analizė“ apskritai nėra. Todėl atrodo bent jau keista, kad angloamerikietišką apskaitos modelį išpažįstančiose šalyse apie vadybos analizę dar negalvota, o visos mikroekonominės analizės problemos, taikomos įmonei, buvo sutelktos valdymo apskaitos rėmuose ir finansų valdymas.
Antra, pats apskaitos skirstymas į finansinę ir vadybinę yra gana dirbtinis ir neginčijamas. Toje pačioje Vokietijoje – ne mažiau išsivysčiusioje šalyje nei JAV ar Didžioji Britanija – jie laikosi kitokio apskaitos, planavimo ir finansų valdymo tipų aiškinimo.
Trečia, sąvokos „finansinis“ ir „valdymas“ akivaizdžiai reiškia iš esmės skirtingus grupavimo tipus, todėl vargu ar jas galima suvesti į vieną. Kaip groteskišką tokio absurdiško grupavimo pavyzdį galima paminėti bandymą suskirstyti tam tikros įmonės darbuotojus į dvi grupes: „riebius“ ir „plikius“ – visiškai akivaizdu, kad toks bandymas yra ir beprasmis, ir neįgyvendinamas.
Neabejotina, kad iš esmės galimi įvairūs finansinės ir ekonominės veiklos analizės požiūrių pagrindimai, ir bet kuris iš šių požiūrių nebus be trūkumų, taigi ir pagrįstos kritikos. Suformuluodami pagrindines įmonės finansinės ir ūkinės veiklos kryptis, vadovausimės kai kuriais postulatais, kurie leidžia pagrįsti ir susisteminti šias sritis.
Postulatas 1. Kiekviena įmonė laikoma savarankišku turtiniu kompleksu, kurį galima apibūdinti jos ekonominio potencialo požiūriu, suprantamu kaip įmonės išteklių (materialinių, darbo ir finansinių) ir įsipareigojimų (plačiąja prasme) visuma. Finansinis modelis, apibūdinantis įmonės ekonominį potencialą ir jo panaudojimo efektyvumą, yra jo finansinės ataskaitos.
· 2 postulatas. Finansinė ir ūkinė veikla suprantama kaip tikslinga įmonės veikla, kuria siekiama hierarchiškai sutvarkytos jos savininkų suformuluotos tikslų sistemos ir pagal pirmąjį postulatą yra efektyvus įmonės ekonominio potencialo panaudojimas. įmonė. Tikslingumą galima suprasti tiek socialiniu, tiek ekonominiu aspektu, o ekonominis efektyvumas daugeliu atvejų laikomas dominuojančiu kriterijumi.
3 postulatas. Finansinės ir ūkinės veiklos pagrįstumo ir efektyvumo vertinimas gali būti atliekamas įvairių tipų analizės rėmuose, kurių pagrindinės yra: ir/ar strateginio pobūdžio); b) teminė analizė (vertinami tam tikri išteklių tipai, technologinis procesas, santykiai su sandorio šalimis, pardavimo sistema, organizacinis ir techninis lygis).
· 4 postulatas. Analitinių procedūrų kiekybinio vertinimo ir sisteminimo požiūriu finansinę ir ūkinę veiklą galima apibūdinti trimis tarpusavyje susijusiais blokais: „Ištekliai“ => „Gamybos ir technologinis procesas“ => „Rezultatas“.
· 5 postulatas. Bet kokie ištekliai turėtų būti analizuojami trimis kryptimis: prieinamumas ir būklė; pritraukimas ir disponavimas, t.y. judesys; naudojimo efektyvumas.
Postulatas 6. Gamybos ir technologinis procesas aiškinamas kaip gavimo procesas gatavų gaminių(prekės, paslaugos) ir jos įgyvendinimas. Žvelgiant iš kiekybinio vertinimo pozicijų, pagrindinis tikslas šiame analitiniame bloke – užtikrinti kaštų ir sąnaudų efektyvumą įvairiose atkarpose (pagal išteklių rūšis, gaminių rūšis, gamybos linijas, atsakomybės centrus).
· 7 postulatas. Finansinės ir ekonominės veiklos rezultatas gali būti vertinamas pagal kriterijų sistemą, kurią sudaro bendrasis fizinių ir kaštų rodiklių ir statistikos rodiklių atvejis: tam tikras augimo tempas, rinkos dalis, gamybos apimtis fiziniais vienetais ir pinigine išraiška, finansinių rezultatų rodikliais, finansinės būklės rodikliais.
· Postulatas 8. Analitinis išteklių, proceso ir rezultato pagrindimas ir įvertinimas gali būti atliekamas vidinės arba išorinės analizės rėmuose. Skirtumą tarp jų iš anksto nulemia keturi pagrindiniai veiksniai: a) analizės rezultatų panaudojimo horizontas; b) turimos informacijos bazės tipas; c) galimybė suvienodinti ir formalizuoti analitinius algoritmus; d) analizės rezultatų konfidencialumas.
· Postulatas 9. Vidinės analizės sistemoje prioritetą turi gamtinės vertės rodikliai, apibūdinantys kaštų ir sąnaudų efektyvumą. Analizės rezultatai nėra viešai prieinami ir daugiausia naudojami optimizavimui dabartinė veikla. Analizės vykdytojai ir vartotojai yra konkrečios įmonės darbuotojai. Tam tikras analitinių algoritmų suvienodinimas ir formalizavimas galimas tik pačios įmonės rėmuose.
10 postulatas. Išorinės analizės sistemoje pirmenybė teikiama kaštų rodikliams, paremtiems prieinama informacine baze, tai yra viešoms ataskaitoms, duomenims iš informacijos ir analitinių agentūrų, biržų, spaudos ir kt. nėra konfidencialūs ir naudojami priimant taktinę ir strateginę reikšmę turinčius sprendimus. Analizės vykdytojai ir vartotojai yra bet kurie asmenys, besidomintys šios įmonės veikla. Iš anksto nustatytas informacinės bazės branduolys, tai yra atviros finansinės ataskaitos, leidžia tam tikru mastu suvienodinti ir formalizuoti analizės algoritmus.
4.4 Ekonominė ekonominės veiklos analizė pagal vidaus tradicijas
Daugelis apskaitos srities mokslininkų ir praktikų labai vertina analitinės apskaitos komponento svarbą. Tačiau sovietmečiu įvyko tam tikra transformacija suvokiant jo esmę – balansas, kuris rinkos ekonomikoje yra vienas iš pagrindinių įmonės ūkio valdymo įrankių, buvo laikomas išskirtinai kaip kontrolės elementas. sistema direktyvinėje ekonomikoje.
Rusų analitinėje mokykloje susiformavusios tradicijos gana stabilios; Nepaisant to, XX amžiaus paskutiniame dešimtmetyje Rusijoje pradėjo formuotis įvairūs požiūriai, skirti struktūrizuoti ekonominės veiklos analizę, iš esmės atgaivinant pagrindines mūsų pirmtakų idėjas, kurios išryškino balansą, jo analitinį potencialą ir galimybę. naudoti jį valdant įmonę.
Prieš svarstant šių požiūrių logiką, tikslinga paminėti esminius ir terminologinius analizės lauko skirtumus, vykstančius šalies moksle ir užsienyje. Trumpai prisiminkime, kad tiek Rusijoje, tiek Vakaruose „ekonominės analizės“ sąvoka vartojama aktyviai, tačiau šio termino semantinis krūvis ir už jo slypinčios disciplinos turinys visiškai skiriasi.
Kalbant apie vidaus analitinį mokslą, ekonominė analizė (ekonominės veiklos analizė) jame aiškinama daug siauriau ir tam tikra prasme kasdieniškai - kaip kryptis, susijusi su analitinių skaičiavimų metodų ir technikų pateikimu įmonės lygiu direktyvoje. ekonomika. Svarbiausi šios analizės bruožai yra šie:
- jis sukurtas remiantis tik prielaidomis ir apribojimais, kurie veikia centralizuotai planinėje ekonomikoje ir nereiškia, kad ekonomikoje yra realių rinkos mechanizmų;
- dažniausiai tai atliekama retrospektyviai;
– jo kvintesencija yra tokia:
a) įvairių rodiklių numatytų tikslų įgyvendinimo analizė ir
b) griežtai nustatyta faktorių analizė;
– tai turi įtakos ne tik ir nelabai finansinė pusėįmonės veikla, kiek apima visapusiškai nevienalyčių (iš pareigų, pavyzdžiui, buhalterio ar finansų vadovo) veiklos aspektų įvertinimą.
Išsamesnis šios problemos plėtojimas nepatenka į mūsų darbo sritį, tačiau, remdamiesi turimais duomenimis, turėsime drąsos teigti, kad tai yra už kontrolės ir naujausių Informacinės technologijosūkinės veiklos nuotolinis valdymas ir analizė bei priklauso ateičiai.
Išvada
Taigi vadybinė kontrolė siaurąja prasme gali būti aiškinama kaip jos subjektų, turinčių atitinkamus įgaliojimus (tai yra kontrolės subjektų), arba subjektų nurodytu automatiniu režimu, šių veiksmų įgyvendinimas: tikrosios būsenos ar veiksmo nustatymas. valdomas organizacijos valdymo sistemos elementas (kontrolės objektas); faktinių duomenų palyginimas su reikalingais, tai yra su organizacijoje priimtu palyginimo pagrindu, pateiktu iš išorės arba remiantis racionalumu; didžiausią leistiną normą viršijančių nuokrypių įvertinimas, atsižvelgiant į jų įtakos organizacijos veiklos aspektams laipsnį; nustatyti šių nukrypimų priežastis.
Kontrolės tikslas – nustatyti valdymo objekto informacijos skaidrumą, kad būtų galima priimti efektyvius sprendimus. Tuo pačiu metu valdymo objekto „informacijos skaidrumo“ sąvoka atspindi idėją apie šio objekto valdomumo laipsnį, tai yra, kiek dėl kontrolės išlaikoma reikiama būsena. arba numatytas (suteikiamas ar bus numatytas) atitinkamu laiko momentu (laikotarpyje) valdymo objekto veiksmas. Akivaizdu, kad be galutinio valdymo objekto informacijos skaidrumo neįmanomas adekvatus jo suvokimas, vadybinis poveikis neatneš norimo rezultato, prarandamas vadybinis ryšys su objektu. Kontrolės funkcijos apima operatyvinę, užsakymo, prevencinę, komunikacinę, informavimo ir apsauginę.
Keičiantis verslo sąlygoms, kontrolė įgyja pagrindo, esančio visuose organizacijos valdymo lygiuose, pobūdį ir užtikrina optimalią valdymo proceso eigą visuose kituose jo etapuose (planavimas, organizavimas, reglamentavimas, apskaita, analizė). Tuo pačiu kontrolės ypatumas slypi dvejopame vaidmenyje valdymo procese. Dėl gilios kontrolės ir kitų valdymo proceso elementų integracijos praktiškai neįmanoma apibrėžti darbuotojo veiklos spektro taip, kad jis būtų susijęs tik su vienu valdymo elementu be jo ryšio ir sąveikos. su kontrole. Bet kuri valdymo funkcija (planavimo, apskaitos funkcija) būtinai yra integruota su kontrole. Todėl pagrįsta teigti, kad kontrolė, viena vertus, yra neatskiriama kiekvieno valdymo proceso etapo dalis; kita vertus, tai yra atskiras etapas, suteikiantis informacijos apie valdymo proceso skaidrumą visuose kituose etapuose.
Plačiąja prasme valdymo kontrolė šiuolaikinėmis verslo sąlygomis turėtų būti pateikiama kaip sistema, susidedanti iš įvesties elementų (informacinė valdymo palaikymas), išvesties elementų (informacijos apie valdymo objektą, gautą kaip kontrolės rezultatas) ir šių tarpusavyje susijusių dalykų derinio. ryšiai: atsakomybės centrai, valdymo technika (informacija -kompiuterinė inžinerija ir technologijos), kontrolės procedūros, kontrolės aplinka, apskaitos sistemos.
Rinkos santykių sąlygomis dėmesys sutelkiamas ne tiek į galutinius rezultatus, kiek į sąlygas jiems pasiekti. Gebėjimas identifikuoti svarbiausias, prioritetines, gamybinės veiklos sritis leidžia nukreipti vadovybės dėmesį į svarbias sritis, padidinti kontrolės operacijų ir darbo efektyvumą. Visa tai sustiprina įmonės vidaus valdymo kontrolės svarbą.
Kontrolė ne tik leidžia nustatyti problemas ir į jas reaguoti taip, kad būtų pasiekti numatyti tikslai, bet ir padeda vadovybei apsispręsti, kada imtis radikalių pokyčių organizacijos veikloje.
Kontrolė yra svarbi ir sudėtinga valdymo funkcija. Viena iš svarbiausių kontrolės ypatybių, į kurią visų pirma reikėtų atsižvelgti, yra ta, kad kontrolė turi būti visapusiška. Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo vykdyti kontrolę kaip neatskiriamą savo darbo įsipareigojimų dalį, net jei niekas jam to specialiai nepavedė.
Mūsų šalyje jau sukaupta patirtis įtikinamai rodo, kad tinkamai sukurta kontrolės sistema padeda optimizuoti pelną, išsaugoti darbo vietas, užtikrina įmonės egzistavimą pačiomis sunkiausiomis sąlygomis. Didėjantis pelnas, savo ruožtu, leidžia rasti lėšų inovacijoms, intensyvinti darbuotojų kūrybinį darbą, skatina darbo našumo didėjimą, sisteminio darbuotojų mąstymo ugdymą, lemia aukštą darbo veiklos našumą. Veiksmingos kontrolės įvedimas yra mūsų įmonių konkurencingumo ir pragyvenimo lygio šalyje didinimo garantija.
Svarbiausia nepamiršti, kad kontrolė yra tik instrumentinis valdymo sistemos elementas, kuris yra nenutrūkstamas procesas, savo raida sutampantis su gamybos ciklu.
Bibliografija
1. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Vadovėlis universitetams / Red. red. G. L. Bagijevas. - 3 leidimas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2006 m.
2. Belyaeva O.A., Verslumo teisė: Vadovėlis „(2-asis leidimas, pataisytas ir papildytas) (redaguoja V.B. Lyandres) „Sutartis“, „Infra-M“, 2009 m.
3. Gerčikova I.N. Valdymas. – M.: UNITI, 1995 m.
4. Goldstein G.Ya. Valdymo pagrindai: pamoka. 2-asis leidimas - Taganrogas: TRTU leidykla, 2003 m.
5. Griščenka O.V. Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizė ir diagnostika: Vadovėlis. Taganrogas: TRTU leidykla, 2000 m.
6. Kabushkin N.I. Vadybos pagrindai, Minskas: naujos žinios, 2002 m
7. Krevens D.V. Strateginė rinkodara. M.: Williamsas, 2008 m.
8. Nagapetyants N.A., Isaenko E.V., Morozov Yu.V., Rinkodara pramonės šakose ir veiklos srityse. M., Vuzovskio vadovėlis, 2007 m.
9. Opalev A.V. Gebėjimas bendrauti su žmonėmis. Verslo etiketas. - M .: Kultūra ir sportas, UNITI, 2006 m.
10. Sinelnikovas A.V. Įmonės valdymas krizės sąlygomis // Vadyba Rusijoje ir užsienyje, 2009. Nr. 3.
11. V. F. Ukolovas, A. M. Masas ir I. K. Bystryakovas, „Valdymo teorija“. Vadovėlis / - M .: Ekonomika, 2005.
12. Fayol A. Bendroji ir pramonės vadyba. - M., DiS, 2001 m.
13. Fatkhutdinov R.A., Strateginė rinkodara: vadovėlis universitetams / - 4-asis leidimas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2006 m.
14. Eriashvili N.D., Simagina S.G. Knygų leidyba. Valdymas. Rinkodara. Maskva: Vienybė, 2009 m.
Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
ĮVADAS
Šiandien valdymas vaidina svarbų vaidmenį visuomenėje. Kad ir kaip gerai būtų sudaryti planai, jų paprastai nepavyksta įgyvendinti taip, kaip numatyta. Ateities neįmanoma numatyti absoliučiai tiksliai. Yra keletas priežasčių, kurios pažeidžia mūsų planus. Šiuos pažeidimus pirmiausia reikia nustatyti pasitelkus stebėjimo sistemą.
Vadovas atsakingas už anksčiau priimtų sprendimų, ne tik įtrauktų į planą, bet ir operatyvinių, esamų, įgyvendinimo stebėseną. Dalinė kontrolė vykdoma susirinkimų ir dokumentų tvirtinimo metu.
Kursinio darbo tema – santykiai, atsirandantys tarp žmonių vadybinės kontrolės procese.
Kursinio darbo tikslas – parengti vadybos rekomendacijas valdymo kontrolei organizacijoje tobulinti.
Norint pasiekti šį tikslą, buvo iškeltos šios užduotys:
1. Vadovybės kontrolės reikšmės ir esmės nustatymas
2. Vadovybės kontrolės klasifikavimo tipų tyrimas
3. Vadovybės kontrolės formų ir funkcijų studijavimas
4. Valdymo kontrolės sudedamųjų procesų analizė
5. Strateginės ir dabartinės kontrolės studija
1. VAIDMUO IR KONTROLĖS VIETA VALDYMO CIKLE
1.1 KONTROLĖS ESMĖ IR PRASMĖ
Žodis „kontrolė“ ir žodis „galia“ pirmiausia sukelia neigiamas emocijas. Daugeliui žmonių kontrolė visų pirma reiškia suvaržymą, prievartą, savarankiškumo stoką ir panašiai – apskritai viską, kas tiesiogiai prieštarauja mūsų idėjoms apie asmens laisvę. Dėl tokio stabilaus suvokimo kontrolė yra viena iš tų valdymo funkcijų, kurios esmė dažniausiai nesuprantama. Jei paklausite, ką vadovui reiškia kontrolė, tai dažniausiai žmonės jums atsakys – būtent tai leidžia išlaikyti darbuotoją tam tikrose ribose. Iš principo tai tiesa. Vienas iš kontrolės aspektų iš tikrųjų yra priversti ką nors paklusti. Tačiau kontrolę redukuoti tik į kažkokius apribojimus, kurie atmeta galimybę imtis veiksmų, kurie kenkia organizacijai ir verčia visus elgtis griežtai drausmingai, reikštų, kad būtų pamiršta pagrindinė valdymo užduotis.
Kontrolė – tai procesas, užtikrinantis organizacijos tikslų pasiekimą. Būtina aptikti ir išspręsti iškilusias problemas, kol jos dar netampa per rimtos, taip pat gali būti panaudotos sėkmingam darbui skatinti.
Kontrolės procesas susideda iš standartų nustatymo, faktinių pasiektų rezultatų keitimo ir koregavimo, jei pasiekti rezultatai iš esmės skiriasi nuo nustatytų standartų.
Viena iš svarbiausių kontrolės poreikio priežasčių yra ta, kad bet kuri organizacija, žinoma, turi turėti galimybę laiku ištaisyti savo klaidas ir jas ištaisyti, kol jos nepakenks organizacijos tikslų siekimui.
Ne mažiau svarbi yra ir teigiama kontrolės pusė, kurią sudaro pasaulinė parama viskam, kas sėkminga organizacijos veikloje. Kitaip tariant, vienas iš svarbiausių kontrolės aspektų – nustatyti, kurios organizacijos veiklos sritys yra efektyviausios. Nustatydami organizacijos sėkmes ir nesėkmes bei jų priežastis, galime greitai pritaikyti organizaciją prie dinamiškų išorinės aplinkos reikalavimų.
Vadovai kontrolės funkciją pradeda vykdyti nuo to momento, kai suformulavo tikslus ir uždavinius bei sukūrė organizaciją. Kontrolė yra labai svarbi, kad organizacija sėkmingai funkcionuotų. Nekontroliuojant prasideda chaosas ir tampa neįmanoma suvienyti jokių grupių veiklos. Svarbu ir tai, kad patys organizacijos tikslai, planai ir struktūra nulemtų jos veiklos kryptį, vienaip ar kitaip paskirstydamos pastangas ir nukreipdamos darbų vykdymą. Todėl kontrolė yra neatskiriama bet kurios organizacijos esmės dalis.
VALDYMO FUNKCIJOS
Kontrolė yra viena iš valdymo funkcijų, be kurios neįmanoma visiškai įgyvendinti visų kitų funkcijų. Kontrolė skirta teisingai įvertinti realią situaciją ir taip sudaryti prielaidas koreguoti planuojamus plėtros rodiklius tiek atskiriems padaliniams, tiek visai įmonei. Todėl kontrolė yra vienas pagrindinių politikos formavimo ir sprendimų priėmimo įrankių, užtikrinančių normalų įmonės funkcionavimą ir numatytų tikslų pasiekimą tiek ilgalaikėje perspektyvoje, tiek operatyvaus valdymo klausimais.
Kontrolės funkcija apima: informacijos apie faktinius visų įmonės padalinių veiklos rezultatus rinkimą, apdorojimą ir analizę, jų palyginimą su planuojamais rodikliais, nukrypimų nustatymą ir šių nukrypimų priežasčių analizę; priemonių, reikalingų numatytiems tikslams pasiekti, sukūrimas. Šiuo atžvilgiu kontrolė vertinama ne tik kaip nukrypimų fiksavimas, bet ir kaip nukrypimų priežasčių analizė bei galimų vystymosi tendencijų nustatymas. Dėl nukrypimų vienoje iš grandžių gali prireikti skubių sprendimų dėl konkretaus padalinio operatyvinės veiklos. Svarbi vidaus kontrolės funkcija – standartinės ataskaitų teikimo sistemos sukūrimas, šios atskaitomybės tikrinimas ir analizė, tiek remiantis visos įmonės ūkinės veiklos rezultatais, tiek ir kiekvienu atskiru padaliniu. Todėl kontrolės funkcijos įgyvendinimas visų pirma remiasi apskaitos ir atskaitomybės sistemos organizavimu, įskaitant finansinius ir gamybos veiklos rodiklius bei jų analizę.
KONTROLĖS FORMOS
Firmos plačiai taiko dvi kontrolės formas – finansinę ir administracinę. Finansų kontrolė vykdoma iš kiekvieno verslo padalinio gaunant finansines ataskaitas apie svarbiausius ūkinės veiklos rodiklius standartinėmis formomis, identiškomis vietinėms ir užsienio dukterinėms įmonėms. Pareigybių skaičius ir ataskaitų pateikimo laikas gali skirtis. Didžiausias dėmesys skiriamas tokiems rodikliams kaip pelno lygis, gamybos sąnaudos ir jų santykis su grynaisiais pardavimais, kapitalo investicijų efektyvumas, nuosavų lėšų aprūpinimas, finansinė būklė ir kita. Šių rodiklių analizė atliekama atskirai kiekvienam atsakomybės centrui, taip pat visai įmonei.
Kontrolės funkcijos vaidmens didinimas įmonių valdyme yra glaudžiai susijęs su automatizuotų informacinių sistemų ir elektroninių kompiuterių naudojimu, o tai leido greitai ir tiksliai perduoti informaciją pagal paskirtį, apdoroti ir analizuoti, nustatyti nukrypimus nuo numatytus rodiklius ir šiuo atžvilgiu priimti skubius sprendimus. Tai leido sistemingai stebėti visų padalinių gamybos ir rinkodaros veiklą palaipsniui, koordinuoti ir laiku atlikti reikiamus pakeitimus, susijusius su rinkos sąlygų pokyčiais. Elektroninių kompiuterių ir automatizuotų sistemų naudojimas prisidėjo prie vadybinės kontrolės centralizavimo ir efektyvumo stiprinimo, tai yra įmonės veiklos kontrolės perdavimo aukščiausiame valdymo lygyje.
Taigi kontrolės vietą ir reikšmę lemia tai, kad tai grįžtamojo ryšio organizavimo būdas, kurio dėka valdymo organas gauna informaciją apie savo sprendimo eigą.
Valdymas leidžia matyti visą tikrąjį gamybos būklės vaizdą. Ir todėl nuo jų efektyvumo galiausiai priklauso priimamų sprendimų kokybė ir savalaikis jų įvykdymas.
Pirmiausia išskiriame dvi kontrolės rūšis – strateginę (arba vadybinę) ir taktinę (arba administracinę).
Strateginė, arba vadybinė, kontrolė yra skirta strateginių problemų sprendimui ir, žinoma, glaudžiai susijusi su strateginiu planavimu ir valdymu.
Taktinė, arba administracinė, kontrolė skirta sistemingai stebėti esamų užduočių, programų, planų įgyvendinimą.
Kontrolė yra pagrindinis valdymo proceso elementas. Nei planavimas, nei organizacinių struktūrų kūrimas, nei motyvacija negali būti vertinami visiškai atskirai nuo kontrolės.
GALUTINĖ KONTROLĖ
Kaip galutinės kontrolės dalis, grįžtamasis ryšys naudojamas baigus darbą. Arba iš karto po kontroliuojamos veiklos užbaigimo, arba praėjus iš anksto nustatytam laikotarpiui, realūs gauti rezultatai lyginami su reikiamais.
Nors galutinė kontrolė atliekama per vėlai, kad būtų galima reaguoti į problemas jų atsiradimo metu, tačiau ji atlieka dvi svarbias funkcijas. Viena iš jų – galutinė kontrolė suteikia organizacijos vadovybei informaciją, reikalingą planavimui, jei panašius darbus numatoma atlikti ateityje. Palyginus faktinius ir reikalaujamus rezultatus, vadovybė gali geriau įvertinti, kiek realūs buvo jų planai. Ši procedūra taip pat leidžia gauti informaciją apie iškilusias problemas ir suformuluoti naujus planus, kaip išvengti tokių problemų ateityje. Antroji galutinės kontrolės funkcija – skatinti motyvaciją. Jeigu organizacijos vadovybė motyvacinį atlygį sieja su tam tikro veiklos lygio pasiekimu, tai akivaizdu, kad realiai pasiekti rezultatai turi būti matuojami tiksliai ir objektyviai.
1.2. VALDYMO KONTROLĖS SAMPRATA, TIPAI, FUNKCIJOS
Valdymo kontrolė yra stebėjimo ir reguliavimo procesas skirtingi tipai organizacijos veikla, siekiant palengvinti organizacinių uždavinių įgyvendinimą. Efektyvi valdymo kontrolė kuriama remiantis jos ryšiu su strateginio planavimo procesu. Veiksminga stebėsena suteikia strateginių planų įgyvendinimo stebėjimo sistemą, kad vadovai galėtų nustatyti, kaip gerai veikia planas ir kur reikia atlikti pakeitimus ar koregavimus.
Šioje pastraipoje vadovų kontrolės tyrimas prasidės nuo kontrolės pagrindų tyrimo. Tirsime planavimo ir kontrolės santykį, turinį ir pagrindinį kontrolės poreikį. Bus nagrinėjami trys valdymo tipai, kuriuos dažniausiai naudoja vadovai.
Plačiąja prasme kontrolė leidžia kažkam įvykti būtent taip, kaip buvo planuota. Planavimas ir kontrolė praktiškai neatsiejami. 1 paveiksle parodytas tvirtas planavimo ir kontrolės ryšys. Procesas
planavimas
1 fazė 2 fazė 3 fazė 4 fazė
Priglobta adresu http://www.allbest.ru/
kontrolė
1 pav. Planavimo ir kontrolės ryšys
Planavimas paprastai yra pirmoji valdymo proceso dalis. Šis procesas tęsiasi, kai vadovas organizuoja ir nukreipia žmones bei išteklius, kad jie atliktų organizacijos darbą. Tada procesas vyksta visu ratu, įskaitant kontrolės funkcijos, tiesiogiai susijusios su planavimu, poreikį, kai vadovai siekia stebėti rezultatus, pasiektus įgyvendinant planus.
Valdymo kontrolė paprastai vykdoma dviem organizacijos lygiais. Operatyvinė kontrolė vykdoma operacijų lygmenyje, kai vadovai susiduria su fizinių, finansinių, žmogiškųjų ir informacinių išteklių panaudojimu organizacijos tikslams pasiekti (2 pav.).
Fizinių išteklių kontrolė apima pirkimą (atitinkamos kokybės, kainos ir pristatymo laiko pasiekimas), inventorizaciją (atitinka prekių atsargų lygius), įrangos kontrolę (užtikrinti reikalingų įrankių, mašinos ir pan.) ir kokybės kontrolė (išlaikant reikiamą gaminių kokybės lygį).
Aplinkos pokyčiai, turintys įtakos įmonei
Strateginė kontrolė
Priglobta adresu http://www.allbest.ru/
Žmogiškųjų išteklių kontrolė apima teisingą organizacijos žmonių atranką, mokymą, įvertinimą ir atlyginimą.
Informacijos išteklių valdymas stengiasi užtikrinti, kad būtų pakankamai, savalaikės ir tikslios informacijos, reikalingos visai organizacijos veiklai.
Finansinių išteklių kontrolė nukreipta į efektyvų įmonės turimo kapitalo panaudojimą.
2 paveiksle finansiniai ir informaciniai ištekliai rodomi kitų rūšių išteklių atžvilgiu, nes jie yra susiję su visais kitais ištekliais.
Kita vadovo kontrolės kryptis yra išorinė. Vadovai, atsakingi už įmonės ar verslo strategiją, paprastai naudoja tokio tipo kontrolę. Dėl jo užimamo lygio organizacijoje ši kontrolė dažnai vadinama strategine kontrole. Aukščiausi vadovai renka informaciją apie konkurentus, klientus, tiekėjus, technologijas, vyriausybę, visuomenę ir siekia stebėti įvykius, kurie gali turėti įtakos įmonės planams, kad galėtų laiku reaguoti.
Vadybinės kontrolės būtinybės priežastys yra kelios. Svarbiausia priežastis yra būtinybė stebėti, ką žmonės daro, kad įsitikintų, jog jie žino, ką ir kaip turėtų daryti. Mažos klaidos neatrodo reikšmingos, tačiau jų bendras poveikis laikui bėgant gali turėti įtakos organizacijos pajėgumų mažinimui. Stebėti žmonių ir gamybos padalinių veiklą (ypač jų veiklą) yra universali priežastis, kodėl vadovai turi kontroliuoti.
Kita valdymo kontrolės poreikio priežastis – vykstantys pokyčiai, su kuriais susiduria organizacijos ir jų vadovai. Įmonių vidinės ir išorinės aplinkos dinamiškumas sustiprina ryšio tarp planavimo ir kontrolės svarbą. Vadovai kuria planus ir tikslus, kuriems pasiekti reikia laiko. Ir per šį laiką gali įvykti daug pokyčių tiek pačioje organizacijoje, tiek jos aplinkoje. Kai kuriems iš šių pakeitimų gali prireikti koreguoti įmonės planus ir net kai kurie įmonės tikslai gali tapti netinkami. Gerai organizuota kontrolė padeda vadovams numatyti, stebėti ir prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų.
Didėjantis verslo organizacijų sudėtingumas dėl jų dydžio ir gamybos masto augimo yra trečia svarbi vadybinės kontrolės poreikio priežastis. Kai organizacija nedidelė, tada jos vadovai yra šalia visos vykdomos veiklos. Tačiau didėjant gamybai, už visas organizacijos užduotis atsakingi vadovai nebegali asmeniškai stebėti kiekvienos veiklos ir besikeičiančių sąlygų, patys nuspręsti, kokių pokyčių reikia. Jiems reikia formalios kontrolės sistemos.
Organizacinę veiklą vertinant kaip išteklių atrankos ir sutelkimo, jų transformavimo ir produktų kūrimo sistemą, tampa akivaizdu, kad kiekvienai šios sistemos fazei būtinos įvairios vadybinės kontrolės rūšys (žr. 3 pav.).
Išankstinė kontrolė
Priglobta adresu http://www.allbest.ru/
Dabartinis valdiklis patalpintas http://www.allbest.ru/
atvirkštinis valdymas
Priglobta adresu http://www.allbest.ru/
3 pav. Trys valdymo tipai
IŠANKSTINĖ KONTROLĖ
Kai kurie iš svarbiausių valdiklių gali būti užmaskuoti tarp kitų valdymo funkcijų. Taigi, pavyzdžiui, nors organizacinių struktūrų planavimas ir kūrimas retai vadinamas kontrolės procedūra, jos leidžia iš anksto kontroliuoti organizacijos veiklą. Šis kontrolės tipas vadinamas preliminariu, nes jis atliekamas prieš pradedant darbą.
Išankstinė kontrolė (taip pat vadinama direktyvine kontrole) – tai požiūris į kontrolę, naudojant organizacijos veiklos sistemos išteklius kaip priemonę kontroliuoti organizacijos tikslų pasiekimą.
Išankstinės kontrolės procese vadovai nustato išteklius arba organizacinio proceso taškus, kurie lemia viso proceso sėkmę. Tada jie sutelkia kontrolės veiklą į geriausių išteklių parinkimą, taip išvengdami problemos prieš jai atsirandant ir stebėdami pokyčius.
Ant operatyvinis lygis išankstinė kontrolė paprastai reiškia kontrolę kruopščiai atrenkant išteklius arba nukreipiant politikos ir veiklos procedūrų kūrimą taip, kad būtų išvengta galimų problemų. Pavyzdžiui, „Mack Truck“ atidžiai tikrina savo sunkvežimiuose sumontuotas transmisijas, kad įsitikintų, jog kiekvienas sunkvežimis turi visą transmisiją (kuri naudoja transmisiją), kuri veikia pagal specifikacijas.
Strateginiu lygmeniu išankstinė kontrolė įvedama tiksliniams vadovams dėl esminių aplinkos pokyčių, kurie gali turėti įtakos ilgalaikių organizacijos tikslų siekimui.
Pagrindinė išankstinės kontrolės priemonė yra tam tikros politikos, procedūrų, taisyklių ir elgesio krypčių įgyvendinimas. Kadangi taisyklės ir elgesio taisyklės yra sukurtos siekiant užtikrinti planų įgyvendinimą, griežtas jų laikymasis yra būdas įsitikinti, kad darbas vyksta tam tikra kryptimi. Panašiai, jei rašysite aiškius pareigybių aprašymus, efektyviai bendrausite su pavaldiniais, į valdymo administracinį aparatą įdarbinsite kvalifikuotus žmones, visa tai padidins tikimybę, kad organizacinė struktūra veiks taip, kaip numatyta. Organizacijose išankstinė kontrolė naudojama trijose pagrindinėse srityse – žmogiškųjų, materialinių ir finansinių išteklių atžvilgiu.
Materialiniai ištekliai. Akivaizdu, kad iš prastos žaliavos neįmanoma pagaminti kokybiškų gaminių. Todėl pramonės įmonės nustato privalomą išankstinę naudojamų materialinių išteklių kontrolę. Kontrolė atliekama kuriant minimalių priimtinų kokybės lygių standartus ir atliekant fizinius įvežamų medžiagų atitikties šiems reikalavimams patikras.
Finansiniai ištekliai. Svarbiausia išankstinės finansinių išteklių kontrolės priemonė – biudžetas, leidžiantis atlikti ir valdymo funkciją. Biudžetas yra ex-ante kontrolės mechanizmas ta prasme, kad jis užtikrina, kad kai organizacijai prireiks grynųjų pinigų, ji jų turės.
Žmogiškieji ištekliai. Išankstinė kontrolė žmogiškųjų išteklių srityje organizacijose pasiekiama nuodugniai išanalizavus verslo ir profesines žinias bei įgūdžius, kurie yra būtini tam tikroms darbo pareigoms atlikti bei parenkant labiausiai pasiruošusius ir kvalifikuotus žmones. Siekiant įsitikinti, kad samdomi darbuotojai galės atlikti jiems pavestas pareigas, būtina nustatyti minimalų priimtiną šios srities išsilavinimo ar darbo patirties lygį bei patikrinti samdomųjų pateiktus dokumentus ir rekomendacijas.
DABARTINĖ VALDYMAS
Srovės valdymas (taip pat vadinamas sijojimo valdymu) yra valdymo metodas, pagrįstas jo taikymu darbo metu. Taigi „Compact Computer Company“ visoje nešiojamojo kompiuterio surinkimo linijoje turi 34 valdymo taškus. Produktams judant į priekį, šie periodiniai patikros taškai užtikrina teisingas režimas gamybos procese.
Kaip iš tikrųjų išplaukia iš pavadinimo, srovės valdymas vykdomas tiesiogiai darbo metu. Dažniausiai jos objektas yra pavaldūs darbuotojai. Reguliarus pavaldinių darbo tikrinimas, iškylančių problemų aptarimas bei siūlymai dėl darbo tobulinimo pašalins nukrypimus nuo planų ir nurodymų. Jei šie nukrypimai gali išsivystyti, jie gali tapti rimtais sunkumais visai organizacijai.
Dabartinė kontrolė nėra vykdoma pažodžiui kartu su paties darbo atlikimu. Greičiau jis grindžiamas realių rezultatų, gautų atlikus darbus, skirtus norimiems tikslams pasiekti, matavimu. Todėl, norint atlikti srovės valdymą, valdymo aparatui reikia grįžtamojo ryšio.
Valdyme naudojamos organizacinės grįžtamojo ryšio valdymo sistemos daugeliu atžvilgių yra panašios į termostato-šildytuvo sistemą (sumažėjus temperatūrai patalpoje, iš termostato siunčiamas signalas į šildytuvą ir šildytuvas įkaista, kol gaunamas antras signalas – kad buvo pasiekta norima temperatūra. temperatūra). Tačiau yra vienas labai svarbus skirtumas. Termostato-šildytuvo sistema yra uždara valdymo sistema, t.y. jis veikia nuolat ir automatiškai be išorinio įsikišimo. Dauguma organizacijos grįžtamojo ryšio kontrolės sistemų yra atviros arba atviros sistemos. Išorinis tokių sistemų elementas – vadovas-vadybininkas, reguliariai įtakoja šią sistemą, keisdamas tiek jos tikslus, tiek veikimą. Valdant reikalingos atviro tipo sistemos, nes tiek daug kintamųjų veikia organizaciją.
Dabartinė kontrolė operatyviniu lygmeniu siekia užtikrinti, kad visi darbai ir renginiai vyktų pagal planą.
Stebėjimą strateginiame lygmenyje atliekantys vadovai dažniausiai sutelkia dėmesį į ketvirčio rezultatus ir pagrindinius etapus, kad galėtų stebėti organizacinį procesą ir atlikti reikiamus pakeitimus.
ATGALINIS VALDYMAS
Atvirkštinė kontrolė (taip pat vadinama kontrole po veiksmo) – tai kontrolės metodas, kurio metu pagrindinis dėmesys skiriamas organizacijos veiklai užbaigus. gamybos procesas.
Atbulinės eigos valdymas eksploataciniu lygmeniu atlieka tris pagrindinius vaidmenis. Pirma, ji suteikia veiklos vadovams informaciją, kurios jiems reikia norint įvertinti organizacinės veiklos, už kurią jie yra atsakingi, efektyvumą. Antra, atvirkštinė kontrolė dažnai naudojama kaip darbuotojų įvertinimo ir atlyginimo pagrindas. Trečiasis atvirkštinės kontrolės vaidmuo yra nustatyti vadovus, atsakingus už gamybos proceso teikimą ar vykdymą, kad jie tinkamai nustatytų savo veiklą.
Atvirkštinė kontrolė strateginiame lygmenyje suteikia vyresniajai vadovybei informaciją, kuri gali būti panaudota koreguojant ar keičiant įmonės ateities planus. Visos organizacijos veikla padeda aukščiausiai vadovybei įvertinti dabartinių planų sėkmę. Atvirkštinis valdymas suteikia informaciją apie šių planų atitiktį arba apie būtinybę koreguoti ar keisti būsimus visos organizacijos veiksmus.
Daugelis organizacijų vykdo visus tris valdymo tipus: preliminarų, dabartinį ir atvirkštinį. Pavyzdžiui, „Holiday Inn“ didžiuojasi siūlydamas kokybišką apgyvendinimą už prieinamą kainą keliautojams iš viso pasaulio. Įmonėje dirba daugiau nei šimtas inspektorių, kurie per metus tris kartus iš anksto nepranešę vyksta į „Holiday Inn“ filialų vietas ir klientų aptarnavimą įvertina maždaug penkiasdešimčia punktų. Jų darbas yra užtikrinti, kad kiekvienas atskiras „Holiday Inn“ filialas būtų pasirengęs aptarnauti būsimus klientus aukščiausiu lygiu. Tai yra išankstinės kontrolės forma. Kiekviename „Holiday Inn“ filiale dirba „namo valdytojas“, kuris tikrina kiekvieno kambario švarą ir kasdien prižiūri viešbučio darbuotojus, siekdamas užtikrinti puikų klientų aptarnavimą. Tai yra srovės valdymo forma. Ir galiausiai kiekvienas svečias turi dvi galimybes įvertinti „Holiday Inn“ paslaugą – per korteles, dedamas kiekviename kambaryje ir ant kiekvieno restorano stalo. Tai yra atvirkštinio valdymo forma.
1.3 KONTROLĖ KAIP PAGRINDINIS VALDYMO Įrankis
Kontrolė yra valdymo sistema. Kiekvienas, pirmą kartą išgirdęs žodį „kontroliuoti“, dažniausiai jį sieja su kontrolės sąvoka. Tačiau tai yra kažkas kitokio ir netgi priešingo. Kontrolė nukreipta į praeitį, siekiant nustatyti klaidas, nukrypimus, klaidingus skaičiavimus ir problemas. Daugeliu atvejų Mes kalbame taip pat apie kaltųjų paiešką. Kontrolingas – tai ateities valdymas, siekiant užtikrinti ilgalaikį įmonės ir jos struktūrinių padalinių funkcionavimą. Kontroliuojančios tarnybos siekia suplanuotų ir faktinių rodiklių einamosios analizės ir reguliavimo procesus valdyti taip, kad, esant galimybei, būtų pašalintos klaidos, nukrypimai ir klaidingi skaičiavimai tiek dabar, tiek ateityje.
Kontroliavimo sistema tikslinga tais atvejais, kai įmonės valdymo funkcijos yra pavestos jos padaliniams ir tarnyboms. Tada jis padės jiems pasiekti kuo aukštesnį bendrą veiklos rezultatą. Šia prasme kontrolė, kaip sėkmingo įmonės valdymo mokslas, yra rinkos ekonomikos priemonių rinkinys, kuriame nereikia centralizuoto administravimo.
Pirmajame įgyvendinimo etape kontrolė veikia kaip aliarmo sistema, pranešanti, ar ir kur atsiranda neigiamų nukrypimų, kad būtų laiku imtasi atsakomųjų priemonių. Bet tai tik pradžia. Dėl to kontrolė ir valdymas iš išorės užleidžia vietą savikontrolei ir savivaldai, pagrindinė užduotis o tai didinti kiekvieno darbuotojo atsakomybę. Nepriklausomybė vietoj priklausomybės, savivalda vietoj paklusnumo, pasitikėjimas vietoj kontrolės - skiriamieji bruožai kontroliuojantis. Tik toks valdymo mechanizmo veiksmas lemia įmonės darbuotojų tarpusavio santykių pokyčius ir skatina jų tarpusavio supratimą.
Pažangus valdymas, suteikiantis galimybę savarankiškai priimti sprendimus, kuo daugiau darbuotojų asmeninės atsakomybės suvokimas, užtikrinamas kontrolės sistemos įdiegimu, prisideda prie pokyčių proceso suaktyvinimo, be kurio nėra tobulėjimo. Nepriklausomybė tampa realybe ne tik visuomenės politinėje sistemoje, bet ir efektyviai valdant įmonę.
Tam, kad įmonė galėtų sulaukti didelės sėkmės ir pripažinimo rinkoje, būtina praktikoje diegti pažangiausius, pažangiausius darbo metodus. Tarp šių naujovių yra ir kontrolės įvedimo praktika. Šiuo metu kontrolės sistemą vis dažniau papildo kontrolės sistema, užtikrinanti efektyvesnį įmonės valdymą siekiant ilgalaikio jos egzistavimo rinkoje, kuri yra įrankis, padedantis valdyti aukštų galutinių įmonės rezultatų siekimą.
Kontroliavimas veikia kaip sistema, užtikrinanti įmonės išlikimą trumpuoju laikotarpiu, nukreipta į pelno optimizavimą, ilgalaikėje – į harmoningų santykių su aplinka palaikymą.
Kontrolingas – tai operatyvinio ir strateginio valdymo, apskaitos, planavimo, analizės ir kontrolės metodų visuma kokybiškai naujame rinkos plėtros etape, viena sistema, skirta įmonės strateginiams tikslams pasiekti.
Kontrolė teorijoje ir praktikoje veikia kaip sudėtinga, daugialypė sąvoka. Kai kurie vis dar mano, kad kontrolė ir valdymas yra tik priebalsiai, nesusiję vienas su kitu. Kontroliuojant suprantama efektyvaus įmonės valdymo koncepcija, siekiant užtikrinti stabilų jos egzistavimą rinkoje.
Kontroliavimo tarnyba analizuoja įmonės atskaitomybę, nustato įmonės ateities plėtros kryptis ir dėl to teikia rimtą pagalbą priimant valdymo sprendimus. Įvairūs operatyvinio ir strateginio „kntrolling“ metodai yra labai veiksmingi valdant įmonę, susitarus dėl tikslų, kartu užtikrinant įmonės finansinio pajėgumo išlaikymą.
Kontrolės uždavinys – užtikrinti, kad būtų teisingai taikoma metodika, padedanti įmonėje pasiekti numatomą pelną. Valdymo sistemą sudaro:
planavimo sistemos formavimas, ypač pagalba nustatant planuojamą įmonės plėtros programą ir jos tikslus; vadovavimas ir koordinavimas planavimo ir biudžeto sudarymo veiklai; privačių tikslų ir individualių planų sujungimas į vieną holistinį įmonės planą;
dalyvavimas rengiant ataskaitas, ypač diegiant informacinės pagalbos sistemą;
Įmonės vadovybės informacijos ir reikalingos atskaitomybės poreikių tenkinimas; savalaikis sisteminės informacijos apie faktinių rodiklių nukrypimus nuo planuotų, pirmiausia apie išlaidas, santaupas, finansinių išteklių ir investicijų būklę, teikimas;
korekcinių priemonių, viršijančių išlaidas pagal plane nustatytas pareigas, sukūrimas ir teikimas įmonės vadovybei;
nukrypimų priežasčių analizė, alternatyvių sprendimų ir rekomendacijų, kaip pašalinti esamus sunkumus, parengimas;
reikalingų ataskaitų įmonės valdymui rengimas;
naujų projektų efektyvumo skaičiavimų įvertinimas.
Šiuo metu kontrolingas, kaip įmonės veiklos ekonominio valdymo sistema, plačiai taikomas ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse. Praktiškai nėra didelės ar vidutinės įmonės, kurios panaudojimas vienaip ar kitaip nebūtų sėkmės rinkoje garantas. Vis dažniau tai praktikuojama mažose įmonėse. Taip yra dėl to, kad kontrolė veikia kaip veiksminga priemonė, suteikianti realias galimybes išlikti konkurencinėje kovoje.
Norint visapusiškai išnaudoti kontrolės potencialą Rusijos įmonėse, būtina pertvarkyti ūkinės veiklos planavimą, apskaitą ir analizę pagal šiuolaikinius reikalavimus. Ypatingą vaidmenį atlieka strateginio planavimo įdiegimas, kurio pagrindu kontrolė tampa įmonės ateities klestėjimo priemone. Štai kodėl kontrolė pamažu vis plačiau taikoma Rusijos praktikoje. Šis procesas vis labiau plečiasi tobulėjant ir tobulėjant gamybai, atnaujinant įmonės valdymo sistemą į aukštesnį kokybės lygį, diegiant efektyviausias valdymo naujoves.
STRATEGINĖ KONTROLĖ
Kuo tobulesni rodikliai, tuo lengviau
nustatyti savo ribas.
Kiekvienas rodiklis turi savo bazę.
Šiais laikais ekonominis vystymasis tapo labai nerami, diegiamos naujos technologijos, rinkos internacionalizuojasi, iš industrinės visuomenės pereinama į informacinę, visose visuomenės srityse stiprėja konkurencija, reikia kompleksinių sprendimų, įvairių problemų ir galiausiai. , greitesnių nei iki šiol pokyčių poreikis . Ankstyvo tokių tendencijų nustatymo sistemos ir jų valdymo priemonės turėtų būti kuo subtilesnės. Prisotintose rinkose keičiasi ne tiek valdymo rezultatai, kiek juos formuojančios sąlygos. Todėl įmonės savo valdymo sistemose, siekiančiose nustatyti galutinius ekonominės veiklos rezultatus, greičiau įžengia į savo ribas, tačiau norėtų pamatyti už šių ribų, išsiaiškinti, kodėl galutiniai rezultatai keičiasi teigiamai ar neigiamai, rasti sėkmės ir nesėkmės priežastys.
Naujų ataskaitų duomenys padeda nustatyti ir kelti problemas. Bet į klausimus neatsakoma. Todėl rezultatų analizę turime perkelti į naują, aukštesnį nei anksčiau lygmenį.
Jei nagrinėsime problemą kaip visumą, išnagrinėsime kitų, įskaitant didelių įmonių, patirtį ir panašius pokyčius, padarysime išvadą, kad galima valdyti pelną keturiais lygiais, taip užtikrinant normalų egzistavimą sau.
1. Pirmajame etape pagrindinė reguliuojama vertybė yra galutinis paties verslumo dalyko rezultatas. Tai yra skirtumas tarp turto ir įsipareigojimų, grynosios vertės, buhalterinio pelno, kuriam skiriamas didžiausias dėmesys. Galutinis apskaitos ir atskaitomybės tikslas – nustatyti, kaip sėkmingai baigėsi ataskaitiniai metai, ar padaryta pažanga, palyginti su praėjusiais metais. Tokia valdymo sistema veikė kelis šimtmečius.
2. Per pastaruosius 50 metų, o ypač pastaruosius dvidešimt penkerius metus, dauguma verslininkų priėjo prie išvados, kad galutiniai rezultatai geriau valdomi įtakojant juos formuojančius veiksnius. Vėlesnio naujai sukurtos vertės vertės ir struktūros pasikeitimo pagrindas yra įmonės pelnas. Šią vertę vadinsime pagrindiniu valdymo rodikliu, nes ją galima išmatuoti, planuoti ir reguliuoti.
3. Kai po pirmosios naftos krizės 1974 m., specialistai nagrinėjo tobulesnio įmonės plėtros prognozavimo, analizės ir reguliavimo galimybes, ieškojo būtent „pirminio valdymo rodiklio“. Dėl to priėjome prie išvados, kad tai turėtų būti įmonės potencialas, galimybė pasipelnyti ateityje.
Potencialas yra įmonės gyvybingumas ir galimybė gauti pelną ateityje. Kur šiandien nėra potencialo, rytoj nebus ir pelno. Ten, kur potencialas šiandien didėja, rytoj ekonomikos rezultatai gerės.
4. Būtina sukurti pajėgumų valdymo svertus, taip pat išsiaiškinti, kodėl vienose įmonėse pajėgumai didėja, o kitose mažėja. Viską lemia valdymo menas, gebėjimas numatyti įvykių eigą, priimti ir įgyvendinti sprendimus. Tai yra svarbiausia norint išsaugoti ir didinti potencialą.
2. STRATEGINĖ IR DARBINĖ KONTROLĖ
2.1 STRATEGINĖS SROVĖS VALDYMO SAMPRATA IR FUNKCIJOS
Įmonėje įprasta išskirti dvi pagrindines kontrolės formas:
Strateginis
Dabartinis (veikiantis)
Strateginė kontrolė skirta strateginio planavimo ir valdymo poreikiams tenkinti.
Dabartinė kontrolė apima sistemingą esamų įmonės plėtros planų ir programų įgyvendinimo stebėseną.
Kontrolės objektai: pardavimų apimtis, pelno maržos, pirkėjų reakcija į prekę, gamybinės ir komercinės veiklos rezultatai.
Strateginė kontrolė atlieka atitikties nustatymo funkciją marketingo strategijaįmonės atitiktį rinkos sąlygoms, yra nustatyti pagrindinių įmonės strategijų atitiktį jos galimybėms. Strateginė kontrolė leidžia įsitikinti, kad rinkodaros tikslai, strategijos ir sistemos atitinka realią ir prognozuojamą rinkos aplinkos būklę.
Pagrindinis strateginės kontrolės įrankis yra marketingo auditas, jis suteikia pirminius duomenis rinkodaros plano rengimui.
Strateginė kontrolė – įmonė tam tikrais laiko tarpais turi įvertinti savo veiklą ir palyginti ją su besikeičiančia aplinka, toks kontrolės būdas vadinamas marketingo auditu.
Marketingo auditas – visapusiškas, sistemingas, nešališkas ir reguliarus įmonės rinkodaros aplinkos, jos tikslų, strategijų ir operatyvinės verslo veiklos tyrimas, siekiant nustatyti problemas ir galimybes parengti rekomendacijas įmonės veiklai tobulinti.
Veiklos kontrolė apima esamų veiklos rezultatų palyginimą su metiniu planu ir, jei reikia, korekcinius veiksmus.
Operatyvinės kontrolės tikslas – užtikrinti, kad įmonė pasiektų pardavimų, pelno ir kitų nustatytų metinių planų lygį, apima įvairių produktų, teritorijų ir platinimo kanalų pelningumo nustatymą.
2.2 ORGANIZACIJOS VALDYMO KONTROLĖ
Strateginė kontrolė yra susijusi su visos firmos valdymo priežiūra ir reguliavimu – įgyvendinamos strategijos vykdymu, problemų ar pagrindinių pareigų pasikeitimų aptikimu ir reikiamų koregavimu. Strateginė kontrolė vykdoma naudojant tris specifinius mechanizmus: įvadinę kontrolę, strateginį stebėjimą ir veiklos kontrolę.
Įvadinė kontrolė – tai išankstinė kontrolė, skirta sistemingai tikrinti, ar prielaidos, kuriomis grindžiami įmonės planai, yra pagrįstos. Kai prielaida (ar prielaida), kuria remiantis buvo sukurti planai, nebegalioja, strategiją galima keisti.
Įvadinės kontrolės nustatymo procesas prasideda nuo to momento, kai vadovai nustato pagrindines planavimo proceso prielaidas. Šios būtinos sąlygos yra registruojamos, o atsakomybė už stebėjimą pavedama atitinkamam asmeniui arba skyriui. Tada vadovai turi nustatyti sritis įmonėje arba strategijos aspektus, kurie turėtų reikšmingos įtakos, jei prielaidos būtų pakeistos, kad prireikus būtų galima suaktyvinti nenumatytų atvejų planus.
Strateginis stebėjimas yra dar vienas ex-ante kontrolės tipas, skirtas stebėti įvairius įvykius įmonėje ir už jos ribų, dėl kurių gali būti pageidautini pakeisti įmonės strategiją. Pagrindinė strateginės priežiūros idėja yra ta, kad norint aptikti netikėtą informaciją, turi būti palaikoma tam tikra bendra kelių informacijos šaltinių stebėjimo forma.
Veiklos kontrolė yra nuolatinė kontrolė, skirta nustatyti, ar keisti bendrą strategiją, atsižvelgiant į įvykius ir rezultatus, susijusius su žingsnių ir veiksmų pobūdžiu, siekiant įgyvendinti įmonės planus.
Atitiktis stebima dviem būdais. Vienas iš būdų yra stebėti pagrindinius politikos veiksmus ar programas, kurios yra naujosios strategijos pagrindas. Antrasis yra apžvalga etapai-- paprastai apima bendrą įmonės pažangos pakartotinį įvertinimą kritiniuose strategijos įgyvendinimo proceso taškuose (etapuose). Šie etapai dažniausiai siejami su svarbių darbų serijos užbaigimu arba konkretaus laikotarpio pabaiga.
3. ORGANIZACIJOJE VALDYMO KONTROLĖS EFEKTYVUMO DIDINIMO PRIEMONĖS
valdymo kontrolė vadybinė strateginė
1. Nustatyti reikšmingus standartus darbuotojams.
Žmonės turi jausti, kad standartai, naudojami jų veiklai įvertinti, tikrai teisingai ir sąžiningai atspindi jų darbą. Be to, jie turi suprasti, kaip ir kaip padeda savo organizacijai pasiekti savo tikslus. Jei darbuotojai mato, kad nustatyti kontrolės standartai nėra išsamūs ir neobjektyvūs, jie gali jų nepaisyti ir tyčia juos pažeisti arba patirti nuovargį ir nusivylimą.
2. Nustatykite dvipusį ryšį.
Jei pavaldiniui kyla problemų dėl kontrolės sistemos, jis turėtų turėti galimybę jas atvirai aptarti, nesibaimindamas, kad vadovybė dėl to įsižeis. Bet kuris organizacijoje kontroliuojantis vadovas turėtų atvirai aptarti su savo pavaldiniais, kokios laukiamų rezultatų reikšmės bus taikomos kaip standartai kiekvienoje kontrolės srityje. Toks bendravimas turėtų padidinti tikimybę, kad darbuotojai tiksliai supras tikrąją kontrolės paskirtį ir padėti nustatyti paslėptas kontrolės sistemos spragas, kurios jos kūrėjams nėra akivaizdžios iš aukščiausios įmonės vadovybės.
3. Venkite perdėtos kontrolės.
Vadovybė neturėtų per daug apkrauti savo pavaldinių įvairiomis kontrolės formomis, nes priešingu atveju tai suvaldys visą jų dėmesį ir sukels visišką sumaištį bei žlugimą.
4. Nustatykite griežtus, bet pasiekiamus standartus.
Kuriant kontrolės priemones svarbu atsižvelgti į motyvaciją. Aiškus ir tikslus standartas dažnai sukuria motyvaciją, tiksliai nurodant darbuotojams, ko organizacija iš jų tikisi. Tačiau remiantis motyvacinių lūkesčių teorija, galima motyvuoti žmones siekti tik tų tikslų, kuriuos jie linkę laikyti realistiškais. Taigi, jei standartas suvokiamas kaip nerealus arba nesąžiningai aukštas, tai gali sugriauti darbuotojų motyvus.
5. Atlygis už standarto pasiekimą.
Jei organizacijos vadovybė nori, kad darbuotojai būtų motyvuoti duoti visas įmanomas pastangas organizacijai, jie turi teisingai atlyginti jiems už nustatytų veiklos standartų pasiekimą. Remiantis lūkesčių teorija, yra aiškus ryšys tarp veiklos ir atlygio. Jei darbuotojai nejaučia šio ryšio arba mano, kad atlygis yra neteisingas, jų produktyvumas gali sumažėti ateityje.
6. Susikoncentruokite į rezultatus.
Galutinis kontrolės tikslas yra ne rinkti informaciją, nustatyti standartus ir nustatyti problemas, o spręsti problemas, su kuriomis susiduria organizacija. Matavimai ir jų rezultatų perdavimas yra svarbus tik kaip priemonė šiam tikslui pasiekti. Jei norite, kad kontrolė būtų efektyvi, turite būti atsargūs, kad šios savaime suprantamos kontrolės priemonės nebūtų viršesnės už tikruosius organizacijos tikslus.
7. Lengva valdyti.
Paprastai veiksmingiausia kontrolė yra pati paprasčiausia kontrolė pagal tikslus, kuriems ji skirta. Paprasčiausi valdymo būdai reikalauja mažiau pastangų ir yra ekonomiškesni. Tačiau svarbiausia yra tai, kad jei kontrolės sistema yra per sudėtinga ir su ja bendraujantys žmonės jos nesupranta ir nepalaiko – tokia kontrolės sistema negali būti efektyvi. Per didelis sudėtingumas sukelia netvarką, o tai yra situacijos kontrolės praradimo sinonimas. Kad kontrolė būtų veiksminga, ji turi atitikti žmonių, bendraujančių su kontrolės sistema ir ją įgyvendinančių, poreikius ir galimybes.
IŠVADA
Tyrimo metu buvo atliktos šios užduotys:
1. Nustatyta vadybinės kontrolės prasmė ir esmė
2. Nagrinėjami vadybinės kontrolės klasifikavimo tipai
3. Nagrinėjamos vadybinės kontrolės formos ir funkcijos
4. Išanalizuoti valdymo kontrolės procesų komponentai
5.Studijavo strateginę kontrolę ir srovės kontrolę
Tyrimo metu buvo surinkta ir išanalizuota daug medžiagos, leidžiančios spręsti apie vienos ar kitos kontrolės formos įvedimo galimybes ir galimybes susieti ją su galutiniu darbuotojų veiklos vertinimu.
Pačioje bendras vaizdas kontrolė yra valdymo proceso dalis, kuri savo turiniu numato informacijos apie valdymo veiksmų rezultatus gavimą.
Kontrolėje, kaip valdymo funkcijoje, galima išskirti du pagrindinius aspektus: a) pažintinį, susijusį su informacijos suvokimu ir studijavimu, ir b) įtakos darymą, kuris susideda iš gebėjimo pateikti kontrolės sistemai duomenis korekcinėms priemonėms įgyvendinti. .
Vertinant kontrolės funkcijos vaidmenį ir vietą valdyme, reikia atminti, kad kontrolė valdymo cikle užima paskutinę vietą tik logiškai, bet jokiu būdu ne pagal vertę.
Bibliografija
1. Gerčikova I.N. Vadyba: Vadovėlis universitetams. - 4-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: UNITI-DANA, 2006. - 511s. - (Serija "Rusijos vadovėlių aukso fondas").
2. Zaiceva O.A., Raduginas A.A., Rogačiova N.I. Vadybos pagrindai: vadovėlis aukštosioms mokykloms / Nauch. redaktorius A.A. Raduginas. - M.: Centras, 2000. - 432p.: iliustr.
3 Kovaliovas V.V. Finansų valdymo įvadas: vadovėlis. - M.: Finansai ir statistika, 2001. - 768 p.: iliustr.
4. Ekonomikos kursas: vadovėlis / Red. B.A. Reisbergas. - 4-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: INFRA-M, 2006. - 672s. - (Aukštasis išsilavinimas).
5. Mann R., Mayer E. Kontrolė pradedantiesiems: Per. su juo. PIETUS. Žukova / Red. ir su pratarme. d - ra ekonomika. Mokslai V.B. Ivaškevičius – 2 leid., pataisyta. ir papildomas - M.: Finansai ir statistika, 1995. - 304 p.: iliustr.
6. Organizacijos valdymas. Vadovėlis / Red. Z.P. Rumyantseva ir N.A. Salomatina. - M.: Infra-M, 1996. - 432 p.
7. Gamybos valdymas: Vadovėlis /Pagal. red. V.A. Kozlovskis. M.: INFRA-M, 2006. - 574p. - (Aukštasis išsilavinimas).
8. Teorinė ekonomika. Politinė ekonomija: vadovėlis aukštosioms mokykloms / Red. G.P. Žuravleva ir N.N. Milchakova. - M.: Bankai ir biržos, UNITI, 1997. - 485p.
9. Organizacijos valdymas: enciklopedinis žodynas.- M.: INFRA leidykla - M., 2001.- x, 822 p.
10. Fatkhutdinovas R.A. Strateginis valdymas: vadovėlis. - 7-asis leidimas, kun. ir papildomas M.: Delo, 2005. - 448s.
11. Įmonės (įmonės) ekonomika: Vadovėlis / Red. prof. O.I. Volkova ir doc. O.V. Devyatkina.-3-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M .: INFRA-M, 2006.-601s.- (Aukštasis išsilavinimas).
Priglobta Allbest.ru
Panašūs dokumentai
Kontrolės vertė, pagrindinės jos poreikio ir funkcijos priežastys. Valdymo tipai: preliminarus, dabartinis ir galutinis. Strateginis dėmesys, orientacija į rezultatą, atitikimas priežasčiai, vadovybės kontrolės savalaikiškumas ir lankstumas.
testas, pridėtas 2011-01-15
Vidinė organizacijos valdymo sistemų kontrolė. kontrolės procedūras. Valdymo kontrolės aplinka. Organizacijos apskaitos sistema. Personalo kontrolės struktūra. Naudotos kontrolės formos. Tvarka sudėtingiausiose ekonomikos sistemose.
santrauka, pridėta 2003-12-02
Vadybos kontrolė Rusijos mokslininkų požiūriu. Valdymo kontrolės aplinka, apskaitos sistema, personalo struktūra, naudojamos kontrolės formos. KAMAZ gamyklos valdymo kontrolės struktūra. Japonijos valdymo kontrolės sistema.
Kursinis darbas, pridėtas 2008-07-09
Rekomendacijų tobulinti valdymo kontrolės sistemą LLP „Interstroyservis and K“ rengimas. Pagrindinės valdymo kontrolės formos, metodai ir vaidmuo įmonėje, jos finansinė ir ekonominė būklė. Organizacinės struktūros funkcijos.
baigiamasis darbas, pridėtas 2015-10-27
Kontrolė kaip valdymo funkcija. Kontrolės būtinybė ir tikslai. Pagrindiniai valdymo tipai. Pakopiniai valdymo procesai. Vadybinės kontrolės elgsenos aspektai ir ypatumai. Efektyvaus valdymo skaičiavimai. Valdymo struktūra.
Kursinis darbas, pridėtas 2007-07-06
Organizacijos valdymo esmė ir samprata. Valdymo kontrolė kaip lyderio funkcija. „Hydro-Service“ LLC organizacinės struktūros, vadybinio darbo ir vadovų darbo tyrimas. Valdymo kontrolės tobulinimas įmonėje.
Kursinis darbas, pridėtas 2015-11-25
Moksliniai valdymo valdymo pagrindai, taikomoji aplinka, funkcijos ir jos įgyvendinimo mechanizmai. Dabartinių ir pažangių valdymo tipų veikimo principai. Pagrindiniai valdymo psichologinio poveikio pavaldinių veiklai metodai.
Kursinis darbas, pridėtas 2011-06-04
Valdymo kontrolės turizmo versle esmės, metodų ir ypatybių tyrimas. Įmonės LLC „Arlandina-2004“ charakteristikos. Valdymo kontrolės sistemos automatizavimo galimybės turizmo versle ir tiriamoje įmonėje.
baigiamasis darbas, pridėtas 2010-10-21
Valdymo kontrolė ir jos klasifikavimas. Vadovybės kontrolės funkcijos ir formos ekonominiame valdymo mechanizme. Pagrindinės finansų politikos nuostatos. Įmonės finansų politika ir jos vaidmuo ekonominiame valdymo mechanizme.
Kursinis darbas, pridėtas 2010-02-19
Kontrolė kaip valdymo funkcija (valdymo proceso apimtis). Sąvoka ir esmė, valdymo etapai. Kontrolės vaidmuo ir funkcijos ekonomikos valdyme. Efektyvios kontrolės charakteristikos. Valdymo tipai: preliminarus, dabartinis, galutinis.
13.1. Valdymo kontrolė: jos formos ir įgyvendinimo priemonės
Vadovybės kontrolės formos ir funkcijos. Valdymo kontrolė yra viena iš valdymo funkcijų, be kurios negali būti pilnai įgyvendinamos visos kitos valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, vadovavimas ir motyvavimas. Taigi planuojant būtina nuolat atsižvelgti į realias galimybes ir kintančias įmonių funkcionavimo bei plėtros sąlygas. Kontrolė skirta teisingai įvertinti realią situaciją ir taip sudaryti prielaidas koreguoti planuojamus tiek atskirų padalinių, tiek visos įmonės plėtros rodiklius. Todėl kontrolė yra vienas pagrindinių politikos formavimo ir sprendimų priėmimo įrankių, užtikrinančių normalų įmonės funkcionavimą ir numatytų tikslų pasiekimą tiek ilgalaikėje perspektyvoje, tiek operatyvaus valdymo klausimais.
Kontrolės funkcija apima: informacijos apie faktinius visų įmonės padalinių ūkinės veiklos rezultatus rinkimą, apdorojimą ir analizę, jų palyginimą su planuojamais rodikliais, nukrypimų nustatymą ir šių nukrypimų priežasčių analizę; priemonių, reikalingų numatytiems tikslams pasiekti, sukūrimas. Šiuo atžvilgiu kontrolė vertinama ne tik kaip nukrypimų fiksavimas, bet ir kaip nukrypimų priežasčių analizė bei galimų vystymosi tendencijų nustatymas. Dėl nukrypimų vienoje iš grandžių gali prireikti skubių sprendimų dėl konkretaus padalinio operatyvinės veiklos.
Svarbi valdymo kontrolės funkcija yra standartinės ataskaitų teikimo sistemos sukūrimas, šios atskaitomybės tikrinimas ir analizė tiek remiantis visos įmonės ūkinės veiklos rezultatais, tiek pagal kiekvieną atskirą padalinį. Todėl kontrolės funkcijos įgyvendinimas visų pirma remiasi apskaitos ir atskaitomybės sistemos organizavimu, įskaitant finansinius ir gamybos veiklos rodiklius bei jų analizę.
Firmos plačiai taiko dvi kontrolės formas: finansinę (kaip bendros vadybinės kontrolės pagrindą) ir administracinę.
Finansų kontrolė atliekama iš kiekvieno verslo padalinio gaunant finansines ataskaitas apie svarbiausius ūkinės veiklos rodiklius standartinėmis formomis, identiškomis vietinėms ir užsienio dukterinėms įmonėms. Pareigybių skaičius ir ataskaitų pateikimo laikas gali skirtis. Paprastai detalesnes ataskaitas teikia didelės dukterinės įmonės ir įmonės, esančios svarbiose rinkose. Tai sudaro pagrindą lyginti faktinius rodiklius su planuojamais. Tuo pačiu metu dėmesys sutelkiamas į tokius rodiklius kaip pelno lygis, gamybos sąnaudos ir jų santykis su grynaisiais pardavimais, kapitalo investicijų efektyvumas, nuosavų lėšų aprūpinimas, finansinė būklė (mokumas ir likvidumas) ir kt. iš šių rodiklių atliekamas atskirai kiekvienam atsakomybės centrui (gamybinei – ūkinei grupei, gamybos padaliniui, dukterinei įmonei), taip pat visai įmonei.
Organizacijos finansų kontrolė vykdoma per skirtingų valdymo lygių padalinius. Aukščiausiame valdymo lygyje jis vykdomas per valdiklio (centrinės tarnybos) aparatą. Gamybos padalinių ir dukterinių įmonių veiklos kontrolė vykdoma per jų apskaitos, finansų aptarnavimo, planavimo sistemą, kuri renka ir apdoroja informaciją, apibūdinančią faktinius (daugiausia finansinius) tam tikro praėjusio laikotarpio veiklos rezultatus, nukrypimus nuo planuotų rodiklių ir ypač , nuo rodiklių pagal pelną ir išlaidas. Jie taip pat analizuoja planų įgyvendinimo laipsnį ir nukrypimo priežastis. Kadangi filialų ir dukterinių įmonių ataskaitų teikimo sistema dažniausiai kuriama tokia pat forma kaip ir planavimo sistema, tai palengvina planuotų rodiklių įgyvendinimo stebėseną.
Kontrolės funkcijos vaidmens didinimas įmonių valdyme yra glaudžiai susijęs su automatizuotų informacinių sistemų ir elektroninių kompiuterių naudojimu, o tai leido greitai ir tiksliai perduoti informaciją pagal paskirtį, apdoroti ir analizuoti, nustatyti nukrypimus nuo numatytus rodiklius ir šiuo atžvilgiu priimti skubius sprendimus. Tai leido sistemingai stebėti visų padalinių gamybos ir rinkodaros veiklą palaipsniui, koordinuoti ir laiku atlikti reikiamus pakeitimus, susijusius su rinkos sąlygų pokyčiais. Elektroninių kompiuterių ir automatizuotų sistemų naudojimas prisidėjo prie valdymo centralizacijos ir efektyvumo stiprinimo, t.y. perkėlimas į aukščiausią įmonės veiklos kontrolės valdymo lygį.
Panaudojimas šiuolaikinėmis priemonėmis transportas ir komunikacijos. Taigi šiuolaikinis oro eismas leidžia reguliarias aukščiausios vadovybės ir centrinių tarnybų atstovų keliones į užsienio antrines įmones kontrolės tikslais, t.y. palaikyti asmeninius ryšius kontrolės tikslais. Daugelis didelių firmų turi įmonės vidaus ryšių sistemas, leidžiančias surinkti bet kurios užsienio dukterinės įmonės telefono numerį ir kasdien stebėti savo veiklą. Visa tai prisideda prie centralizuotos kiekvieno įmonės padalinio veiklos kontrolės stiprinimo, neatsižvelgiant į jo vietą, ir atitinkamai lemia užsienio įmonių savarankiškumo ribojimą. Kitaip tariant, atsirado materialinės prielaidos ir pagrindas teritoriškai skirtingų dukterinių įmonių sujungimui į vieną mechanizmą.
Centralizuota valdymo sistema leidžia išlaikyti tam tikrą valdymo centralizacijos ir decentralizacijos derinį, nes numato žemesnių lygių (gamybos padalinių, dukterinių įmonių, gamyklų) operatyvinės veiklos kontrolę perduoti atitinkamų padalinių vadovams.
Šiame lygmenyje vykdoma ekonominių rezultatų atitikties einamajame biudžete numatytiems rodikliams kontrolė; faktinių ir planuojamų pardavimų apimties palyginimas; analizuoja įmonės dalies pokytį rinkoje apskritai, o atskiriems produktams ir rinkos segmentams – užsakymų portfelio būklę. Šis valdymas paprastai vadinamas operatyvinė kontrolė(taip pat administracinis, arba taktinė), o ne bendra, strateginė kontrolė. Operatyvinė kontrolė skirta sistemingai stebėti dabartiniu planavimu nubrėžtos gamybos programos įgyvendinimą, todėl paprastai ji derinama su planavimu į vieną veiklos valdymo funkciją. Kartu bendroji vadybinė kontrolė yra nukreipta į strateginių problemų sprendimą ir užsibrėžtų tikslų siekimą efektyviausiai panaudojant turimus išteklius ir yra glaudžiai susijusi su ilgalaikiu planavimu. Todėl bendrajai vadybinei kontrolei reikalinga centralizacija, o operatyvinei – decentralizacijai.
Tuo pačiu valdymo sistema leidžia pasinaudoti ir padalinių nepriklausomumu, ir efektyviu vadovavimu nuo centro. Kontrolės funkcija, kaip ir planavimo funkcija, yra svarbiausia valdymo centralizavimo priemonė, kurią atlieka aukščiausioji įmonės vadovybė, ir tuo pačiu leidžia pasiekti optimalų centralizacijos ir decentralizacijos derinį įmonės valdyme. visas.
Ekonominės analizės pagrindaiįmonių ūkinė veikla valdymo kontrolės sistemoje. Įmonės ūkinės veiklos analizė atlieka svarbų vaidmenį įmonės valdymo sistemoje ir yra glaudžiai susijusi su visomis valdymo funkcijomis. Ūkinės veiklos analizė skirta, viena vertus, siekiant nustatyti įmonės gamybinės ir rinkodaros veiklos ataskaitinio laikotarpio (ar nustatyto tyrimo laikotarpio) ekonominį efektyvumą, iškeltų tikslų pasiekimą, kita vertus, 2015 m. nustatyti galimas šios veiklos plėtros kryptis esamam ir būsimiems laikotarpiams užtikrinant būtinus finansinius, materialinius ir darbo išteklius. Todėl ūkinės veiklos analizė turėtų būti atliekama kryptingai ir duoti atsakymą į klausimą, kaip geriau orientuoti gamybą remiantis numatoma nauda, nustatyti tokias įmonės galimybes ir rezervus, kurie sudarys geriausias sąlygas išnaudojant esamus gamybos pajėgumus, kuriant naujas gamybos rūšis, aprūpinant įmonę visais reikalingais ištekliais.
Kadangi rinkodara ir planavimas yra valdymo ciklo atskaitos taškai, ūkinės veiklos analizės tikslas – suteikti reikiamą informaciją, pirmiausia šioms funkcijoms.
Svarbų vaidmenį atlieka informacijos analizė vykdant dabartinę įmonės veiklą, nes tai yra pradinis pagrindas priimant valdymo sprendimus, kuriais siekiama stebėti ir reguliuoti visą gamybos ciklą, nustatyti ir pašalinti nukrypimus nuo tikslus vykdant ūkinę veiklą.
Tokia analizė leidžia patikrinti valdymo sprendimų įgyvendinimą, nustatytų standartų ir darbo sąlygų laikymąsi. Verslo analizė generuoja grįžtamąją informaciją valdymo sistemoje. Be to, ekonominė analizė yra ne tik funkcija, bet ir tam tikra mąstymo sistema, reikalaujanti tam tikrų mokslinių požiūrių, informacijos apdorojimo metodų kūrimo, gebėjimo pagal analizuojamus rodiklius suformuluoti teisingas išvadas, teikti rekomendacijas. vadovaujančius darbuotojus apie įmonės ūkinės veiklos efektyvumo didinimą.
Ekonominės analizės išsamumas priklauso nuo informacijos bazės prieinamumo, nuo įmonės apskaitos ir atskaitomybės lygio, analizuojamų rodiklių patikimumo, kompiuterinių technologijų panaudojimo tiek ataskaitų teikimo, tiek analizės procese. Ji skirta suteikti vadovams reikalingą analitinę medžiagą vadybiniams sprendimams priimti ir vykdoma pagal šiuos rodiklius: pelno iš pardavimų formavimas;
visos pagamintos ir parduodamos produkcijos savikainos struktūra; tam tikrų rūšių produktų kaina; nukrypimų nuo produktų kainų standartų ir gamybos bei pardavimo sąnaudų standartų pobūdis ir priežastys;
atsakomybės pobūdis pareigūnai už gamybos, rinkodaros ir pridėtinių išlaidų biudžetų laikymąsi.
Šie duomenys sudaro pagrindą kuriant produkto ir gamybos padalinio rinkodaros programas. Dabartinę ekonominę analizę atlieka funkcinių padalinių ir padalinių darbuotojai, įskaitant centrines rinkodaros tarnybas ir rinkodaros skyrius gamybos padaliniuose; specializuotos analitinės grupės; valdymo analizės grupės: išorės konsultantai.
Ūkinės veiklos analizės metodika firmų. Kiekviena įmonė apskaitos ir atskaitomybės, taip pat ūkinės veiklos analizės tikslais kuria savo rodiklių vertinimo metodiką. Paprastai tokia metodika visa arba iš dalies pateikiama finansinių ataskaitų pastabose arba priede. Tačiau tarptautinė praktika apskaitos ir ataskaitų teikimo srityje sukūrė kai kuriuos vieningus apskaitos metodus, kurie yra plačiai naudojami įmonėse, siekiant palyginti atskaitomybės duomenis ir palengvinti ekonominę analizę. Visų pirma tarptautinėje praktikoje plačiai naudojami šie Tarptautinių apskaitos standartų komiteto (KIAS) sukurti apskaitos ir analizės metodai.
pajamų apskaitos metodas, arba pajamų pripažinimo metodas, pagal kurį nustatoma, kada tiekėjas įgyja teisę gauti pajamas iš prekių tiekimo ar paslaugų tiekimo. Pagal šį būdą prekės pardavimo pajamos laikomos pripažintomis pardavimo dieną, t.y. pristatymo pirkėjui dieną; paslaugų pajamos pripažįstamos tada, kai paslaugos yra faktiškai suteiktos; Pajamos iš leidimo trečiosioms šalims naudotis įmonės turtu, pavyzdžiui, palūkanos, nuomos mokesčiai ir einamieji honorarai, pripažįstamos tada, kai baigiasi tokių įplaukų ar turto naudojimo terminas. Pajamos gali būti pripažįstamos per prekių gamybos pagal ilgalaikes sutartis laikotarpį. Pajamos taip pat gali būti pripažįstamos sukaupus kišenę sumos po pristatyto gaminio, nekilnojamojo turto įrengimo arba įvykdžius tam tikras sąlygas (franšizę).
Pajamų pripažinimas padidina turtą ir sumažina įsipareigojimus, o tai atitinka nuosavybės rezultatus. Pajamų pripažinimas stabiliu ir tinkamu pagrindu yra pelno (nuostolio) ataskaitos sudarymo pagrindas.
Užpildytas sutarties apskaitos metodas daro prielaidą, kad pajamos pelno (nuostolių) ataskaitoje pripažįstamos tik tada, kai prekių ir paslaugų pirkimo-pardavimo sutartis yra visiškai sudaryta arba įvykdoma reikšminga jos dalis.
Laipsniškas pristatymo būdas daro prielaidą, kad pajamos pripažįstamos pelno (nuostolių) ataskaitoje pagal gatavų produktų ir suteiktų paslaugų, dėl kurių ataskaitiniu laikotarpiu buvo sudaryta sutartis, perdirbimo dalį.
Turto vertinimo metodas daroma prielaida, kad pradinė investicija yra vertinama ir įtraukiama į vieną investuotojo balanso eilutę. Investicija didinama (sumažinama) proporcinga įmonės deklaruojamo investuotojo pelno (nuostolių) dalimi. Kai investuotojas gauna dividendus, investicijos suma sumažinama gauto dividendo suma. Jei investuotojui rengiant finansinė ataskaita Jeigu yra skirtumas tarp šiuo metodu apskaičiuotos investicijų buhalterinės vertės ir įmonės finansinėse ataskaitose deklaruojamos proporcingos grynojo turto dalies, tai toks skirtumas turi būti amortizuojamas.
išlaidų apskaitos metodas, pagal kurią investicijos į kitas įmones apskaitomos savikaina. Pelno (nuostolių) ataskaitoje investuotojo pajamos iš investicijų parodomos tik tiek, kiek jas faktiškai perveda kapitalą priimanti įmonė iš grynojo pelno, sukaupto nuo šių investicijų įsigijimo dienos.
Išlaidų apskaičiavimo bendroje įmonėje metodas naudojamas, kai investuotojas neturi didelės įtakos savo veiklos eigai. Pradinės investicijos savikaina atsispindi balanso straipsnyje „Investicijos“. Pelnas iš bendros įmonės investuotojo sąskaitose neatsispindi tol, kol nepaskirstomas kaip dividendai. Balanse investicijos parodomos pradinio vertinimo metu. Paskelbus dividendus, investuotojas savo dalį traktuoja kaip einamąsias pajamas.
Proporcinio konsolidavimo metodas daro prielaidą, kad investuotojas savo finansinėje atskaitomybėje savo proporcingą dalį kiekvienai turto, įsipareigojimų rūšiai konsoliduoja jungtinės veiklos pajamų ir sąnaudų straipsniuose.
nuosavybės metodas, pagal kurią investicijos iš pradžių pripažįstamos savikaina, o vėliau jų vertinimas koreguojamas atsižvelgiant į investuotojo dalies įmonės, kurios akcijos įsigyjamos, grynajame turte pokyčius. Investuotojo pelno (nuostolių) ataskaitoje atsispindi pastarojo dalis įmonės, kurios akcijos įsigyjamos, veikloje.
Ekonominei analizei naudojami rodikliai. Atsižvelgiant į konkrečius analizės tikslus, naudojami įvairūs ekonominiai rodikliai arba jų deriniai, kurie duoda kiekybinį ir kokybinį įmonės veiklos įvertinimą. Pagal šiuos principus juos galima suskirstyti į:
1) įmonės ekonominį potencialą apibūdinantys rodikliai;
2) įmonės ūkinę veiklą apibūdinantys rodikliai;
1. Įmonės ekonominį potencialą apibūdinantys rodikliai. Naudojamas įmonės mastui palyginti su kitomis firmomis, nustatyti įmonės vietą reitingų sistemoje nacionaliniu ir tarptautiniu lygiu. Tokie rodikliai apibendrinta forma skelbiami informacijos apie įmones šaltiniuose, pramonės šakų kataloguose, žurnale „American Fortune“, pramonės asociacijų leidiniuose, „Dun & Bradstreet“ naujienų agentūros kasmet leidžiamame biuletenyje 125 pramonės šakoms ir kt.
Šie rodikliai apima:
turtą
· pardavimai,
Bendrosios arba grynosios pajamos
darbuotojų skaičius.
Paprastai kartu su šiais rodikliais nurodoma įmonės veiklos sritis arba šaka, kuriai ji priklauso.
Išsamesniam įmonės ekonominio potencialo tyrimui naudojami ir kiti rodikliai.
· Pagrindinė sostinė- įskaitant gamybos pajėgumų firmos (pastatai, statiniai, įranga), skirtos išnuomoti kitoms įmonėms arba valdyti. Tai gali būti ir lėšos, skirtos gamybos patalpų remontui ir restauravimui.
· Pagamintos produkcijos kiekis ir vertė kaip visuma ir pagal produkto tipą. Šis rodiklis leidžia nustatyti įmonės dalį ir vietą pramonės produktų gamyboje šalyje ir pasaulio gamyboje, taip pat šios įmonės gamybos struktūrą.
· Įmonės gamybos ir rinkodaros įmonių skaičius ir vieta tiek savo šalyje, tiek užsienyje, jų dydis, gaminamos ir parduodamos produkcijos pobūdis.
· Firmos infrastruktūros charakteristikos- nuosavų transporto priemonių, sandėlių, techninio aptarnavimo centrų prieinamumas, aprūpinimas nuosava žaliavų baze, energijos šaltiniais.
· Įmonės tiesioginių investicijų dydis ir vietaįmonėms, esančioms savo šalyje ir užsienyje.
· Įmonės tyrimų ir plėtros potencialas, nulemia MTEP išlaidų dydis tiek apskritai, tiek pirmaujantiems įmonės padaliniams, mokslinių tyrimų centrų ir laboratorijų skaičius ir išsidėstymas, juose dirbančių mokslininkų skaičius, pagrindinės plėtros kryptys ir prioritetiniai tipai, iš visoįmonei priklausantys patentai ir jų naudojimas.
2. Įmonės ūkinę veiklą apibūdinantys rodikliai. Įmonės ūkinei veiklai analizuoti galima panaudoti daugybę rodiklių įvairiose kombinacijose. Iš jų išskiriame tuos, kuriems įmonės dažniausiai rengia ataskaitas.
· Bendrieji išlaidų rodikliai(bendrosios išlaidos): įvedimas į naujas rinkas metų pradžioje (įėjimas į naujas rinkas); išlaidos rinkodaros veiklai metų pradžioje (rinkodara); išlaidos moksliniams tyrimams ir plėtrai (moksliniams tyrimams ir plėtrai); pridėtinės išlaidos (bendrinės išlaidos), administravimo išlaidos (departamento pridėtinės išlaidos); nuomos mokėjimas (nuomos išlaidos); produkto tobulinimo (prekės pakeitimo) kaina; išlaidos, susijusios su produkcijos tiekimu (gamyklos mokesčiai).
· Pajamų ir išlaidų rodikliai - lėšų šaltiniai: grynasis pelnas; nusidėvėjimo mokesčiai, pajamos iš turto pardavimo, subsidijos ir subsidijos; ilgalaikės skolos padidėjimas; akcijų emisija; trumpalaikės skolos padidėjimas.
· Panaudojimo rodikliai: dividendų mokėjimas; organizacinės išlaidos; akcijų išleidimo išlaidos; investicijos; investicijos į kitą ilgalaikį turtą; ilgalaikės skolos grąžinimas; apyvartinių vertybinių popierių įsigijimas; banko sąskaitos padidėjimas.
Gili ir nuodugni ekonominė analizė yra būtina sąlyga priimant valdymo sprendimus. Informacija yra konkreti materialių procesų išraiška. Be informacijos ir jos analizės neįmanomas efektyvus įmonės gamybinės ir rinkodaros veiklos funkcionavimas ir plėtra.
Atlikti ekonominius tyrimus naudojant didžiulį rodiklių rinkinį be kompiuterinių technologijų beveik neįmanoma. Todėl įmonės plačiai naudoja savo pačių sukurtus duomenų bankus, kuriuose yra daug aukščiau paminėtų su įmonės veikla susijusių rodiklių. Situacijos pasaulio rinkose ir pasaulio ekonomikoje būklei ir raidai analizuoti dažniausiai kreipiamasi į specializuotus komercinės informacijos centrus, kurie renka, sistemina ir leidžia tokią informaciją.
| Ankstesnis |
8.1. Kontrolės samprata ir jos vieta valdymo sistemoje.
8.2. Valdymo kontrolės rūšys
8.3. Valdymo proceso etapai ir modelis.
8.4. Disfunkcinis valdymo sistemos poveikis.
8.5. Pagrindinės efektyvios valdymo sistemos savybės*
Kontrolė, standartai, kriterijai, leistinų nuokrypių skalė, išskyrimo principas, disfunkcinis valdymo sistemos poveikis.
Išstudijavę šią temą, suprasite:
Kontrolės esmė ir vieta organizacijos valdymo sistemoje;
Valdymo kontrolės rūšys, jų stipriosios ir silpnosios pusės;
Kaip nustatyti efektyvios kontrolės sistemos kūrimo reikalavimus;
Kontrolės pasipriešinimo priežastys ir būdai joms įveikti;
Pagrindinių organizacijos veiklos finansų kontrolės instrumentų esmė;
Pagrindiniai veiklos kontrolės instrumentai organizacijoje;
Darbuotojų elgesio kontrolės modelis, problemos ir priemonės organizacijoje.
Kontrolės samprata ir jos vieta valdymo sistemoje
Kontrolė yra procesas, kurio metu organizacija pasiekia savo tikslus.
Kontrolės procesas susideda iš standartų nustatymo, faktiškai pasiektų rezultatų ir koregavimo, jei pasiekti rezultatai iš esmės skiriasi nuo nustatytų standartų.
Išsiaiškinkime, kam skirta kontrolė.
Vadovai vykdo kontrolę nuo tada, kai suformuluoja tikslus ir uždavinius, sukūrė organizaciją. Kontrolė yra labai svarbi sėkmingam organizacijos funkcionavimui. Be kontrolės prasideda chaosas ir nebeįmanoma suvienyti jokių grupių veiklos. Taip pat svarbu, kad pačios organizacijos tikslai, planai ir struktūros nulemtų jos veiklos kryptį, vienaip ar kitaip paskirstydamos pastangas ir nukreipdamos darbų vykdymą. Todėl kontrolė yra neatsiejama bet kurios organizacijos esmės dalis. Tai sukėlė
P. Druckeris teigia: „Kontrolė ir kryptis yra sinonimai“.
Nežinomybė. Planai ir organizacinės struktūros – tai tik paveikslai, kuriuos vadovybė norėtų matyti ateityje. Įvairios aplinkybės gali trukdyti įgyvendinti savo planą. Įstatymų, socialinių vertybių, technologijų, konkurencinių sąlygų ir kitų aplinkos kintamųjų pokyčiai gali padaryti planus, kurie jų formavimo metu yra gana realūs, po kurio laiko šiek tiek nepasiekiami.
Kitas neapibrėžtumo veiksnys, nuolat esantis vadovybėje, yra žmonės, kurie atlieka didžiąją dalį darbo bet kurioje organizacijoje. Žmonės nėra kompiuteriai, jie gali būti užprogramuoti atlikti užduotį visiškai tiksliai. Sunku numatyti darbuotojų reakciją į naujų nurodymų ir komandų įvedimą, papildomų teisių suteikimą ir pareigų skyrimą.
Krizinių situacijų prevencija. Klaidos ir problemos, iškylančios analizuojant situaciją organizacijoje, persipina (jei jos laiku nepataisomos) su būsimų aplinkos sąlygų ir žmonių elgesio vertinimo klaidomis. To tikimybė organizacijoje yra labai didelė dėl didelio veiklų tarpusavio priklausomybės laipsnio.
Kontrolės funkcija – tokia valdymo savybė, leidžianti identifikuoti problemas ir atitinkamai koreguoti organizacijos veiklą, kol problemos neperauga į krizę.
Viena iš svarbiausių kontrolės vykdymo priežasčių yra ta, kad bet kuri organizacija tikrai turi sugebėti laiku ištaisyti savo klaidas ir jas ištaisyti tol, kol jos netrukdys siekti organizacijos tikslų.
Sėkmės palaikymas. Svarbi ir teigiama kontrolės pusė, suteikia visapusišką paramą viskam, kas sėkminga organizacijoje. Lyginant realiai pasiektus rezultatus su planuotais, tai yra atsakant į klausimą „Kiek pažengėme link savo tikslų?“, organizacijos vadovybė gali nustatyti, kur organizacijai pasisekė ar nepasisekė. Svarbus aspektas kontrolė – tai nustatyti organizacijos veiklą, kuri efektyviausiai prisideda prie jos bendrų tikslų siekimo.
Kontrolės apimtis. Viena iš svarbiausių kontrolės ypatybių, į kurią visų pirma reikėtų atsižvelgti, yra ta, kad kontrolė turi būti visapusiška.
Kontrolė yra pagrindinis valdymo proceso elementas. Nei planavimas, nei organizacinių struktūrų kūrimas, nei motyvacija negali būti vertinami visiškai atskirai nuo kontrolės. Iš tiesų, beveik visi šie procesai yra neatskiriamos konkrečios organizacijos bendros kontrolės sistemos dalys. Kontrolės tipai (preliminarus, dabartinis, galutinis) turi tą patį tikslą: padėti užtikrinti, kad realūs gauti rezultatai būtų kuo panašesni į reikalaujamus.
