Պայթուցիկ աճ. Ինչպես են ժամանակակից արագ զարգացող ընկերությունները հաջող բեկում: Պայթուցիկ աճ. ինչու՞ էքսպոնենցիոնալ կազմակերպությունները տասնյակ անգամ ավելի արդյունավետ են, քան ձերը (և ինչ անել դրա դեմ)

Մինչև վերջերս ընկերություններից պահանջվում էին տասնամյակներ միլիարդ վաստակելու համար: Այսօր շատ բիզնեսներ, ինչպիսիք են Snapchat-ը, WhatsApp-ը և Uber-ը, այս ճանապարհով անցել են մի քանի տարվա ընթացքում: Մենք թեւակոխել ենք բարձր արագությունների դարաշրջան, այժմ, գոյատևելու և հաջողության հասնելու համար, ընկերությունները ստիպված են սրընթաց աճել։ Հիմնական հարցեր. ինչպե՞ս հաջողությամբ մրցել այս նոր աշխարհում: Ինչպե՞ս խուսափել աճող տխրահռչակ ցավերից: Պատասխանը էքսպոնենցիալ կազմակերպություն դառնալն է:

Այս գիրքը - գործնական ուղեցույցէքսպոնենցիոնալ ընկերություններ ստեղծելու և կառավարելու համար: Հեղինակները խոսում են բիզնես փորձի մասին, որոնք տեղավորվում են նոր միջավայրում և խորհուրդներ են տալիս, թե ինչպես հարմարեցնել գոյություն ունեցող կազմակերպությունները փոփոխություններին: Explosive Growth-ի շնորհիվ ցանկացած ընկերություն՝ սկսած ստարտափից մինչև հսկայական կորպորացիա, կսովորի օգտագործել նոր տեխնոլոգիաներ՝ հասնելու համար էքսպոնենցիալ աճ.

1980-ականների վերջին Motorola-ն ռազմավարական քայլ կատարեց նորաստեղծ բջջային կապի ոլորտում գերիշխելու ուղղությամբ՝ ստեղծելով արբանյակային հեռախոսակապի համակարգ, որը կոչվում է Iridium: Այդ օրերին բջջային կապի տեխնոլոգիաները բավականին թանկ էին, ուստի դրանք ներդրվեցին միայն բնակչության բարձր խտությամբ խոշոր քաղաքներում։ Motorola-ն ուշադրություն է հրավիրել համանման լուծումների բացակայության վրա մեգապոլիսից դուրս գտնվող շրջանների համար, հատկապես՝ Հայաստանում գյուղամերձ... Այնուամենայնիվ, հաշվարկները ցույց են տվել, որ այս հսկայական տարածքները բջջային աշտարակներով ծածկելը, որոնց արժեքը կազմում է մոտ 100,000 դոլար, չխոսելով գործառնական ծախսերի և աղյուսի չափսերի բջջային հեռախոսների արտադրության զգալի ծախսերի մասին, արդյունք չի տա:

Բայց շուտով ծնվեց ավելի արմատական և, թվում էր, կենսունակ լուծում՝ ստեղծել Երկրի ցածր ուղեծրում 77 կապի արբանյակների համաստեղություն (այս թիվը համապատասխանում է պարբերական աղյուսակում իրիդիումի ատոմային թվին, այստեղից էլ ծրագրի անվանումը). Iridium), որը ծածկելու է երկրագնդի ողջ մակերեսը և կտրամադրի բջջային ծառայություններ նույն գնով, անկախ գտնվելու վայրից։ Ընկերությունը նաև հաշվարկել է, որ եթե զարգացած աշխարհում առնվազն մեկ միլիոն մարդ արբանյակային հեռախոս գնի հատը 3000 դոլարով և վճարի րոպեում 5 դոլար, ցանցն արագորեն շահութաբեր կդառնա։

Ինչպես գիտենք այսօր, Iridium ծրագիրը չարաչար ձախողվեց և խլեց 5 միլիարդ դոլար ներդրողի գումարը: Իրականում այս արբանյակային համակարգը դատապարտված էր դեռևս իր ստեղծվելուց առաջ՝ դառնալով տեխնոլոգիական առաջընթացի ամենատպավորիչ զոհերից մեկը։

Iridium-ի ձախողման մի քանի պատճառ կար. Երբ Motorola-ն գործարկեց իր արբանյակները, բջջային աշտարակների կառուցման ծախսերը նվազեցին, ցանցի արագությունը կտրուկ բարձրացավ, իսկ բջջային հեռախոսների չափերն ու գները նվազեցին: Արդարության համար պետք է խոստովանել, որ Motorola-ն միակը չէ, որ սխալվել է իր կանխատեսումներում։ Նրա մրցակիցներ Odyssey-ն ու Globalstar-ը նույն հիմնարար սխալ հաշվարկներն են արել։ Ընդհանուր առմամբ, ավելի քան 10 միլիարդ դոլար ներդրողների գումար է կորել այն սխալ խաղադրույքի արդյունքում, որ տեխնոլոգիական փոփոխությունների տեմպերը չափազանց դանդաղ կլինեն շուկայի պահանջարկին համապատասխանելու համար:

Այս սխալ հաշվարկի հիմնական պատճառը, ըստ Դեն Կոլուսիի, ով ղեկավարում էր Iridium-ի գնումը 2000 թվականին, Motorola-ի կողմից բիզնես մոդելի ենթադրությունները թարմացնելու ձախողումն էր: «Իրիդիումի բիզնես պլանը մշակվել է համակարգի գործարկումից տասներկու տարի առաջ», - ասում է նա: Անգամ այն ժամանակվա չափանիշներով դա հսկայական ժամանակաշրջան էր, որն իրականում թույլ չէր տալիս կանխատեսել, թե ինչ վիճակում է լինելու թվային կապի ոլորտում արբանյակային համակարգի գործարկման պահին։ Այստեղ է, որ գծերի և անցյալի միտումների օգտագործմամբ մոտեցումը կարող է հանգեցնել ապագայի կանխատեսմանը: Այս մոտեցմանը մենք կանդրադառնանք որպես Իրիդիումի ոճի մտածելակերպ այս գրքի մնացած մասում:

Իրիդիումի ոճի մտածելակերպի մեկ այլ վառ օրինակ՝ տխուր հայտնի պատմություն Eastman Kodak-ը, որը սնանկության հայց է ներկայացրել 2012 թվականին՝ գաղափարը հորինելուց և հետո մերժելուց հետո։ թվային ֆոտոխցիկ... Մոտավորապես նույն ժամանակ, երբ Kodak-ը փակեց իր դռները, Instagram-ի ստարտափը, որը ստեղծվել էր ընդամենը երեք տարի առաջ և 13 աշխատակիցներով, ձեռք բերվեց Facebook-ի կողմից 1 միլիարդ դոլարով: (Պարադոքսալ է, բայց դա տեղի ունեցավ այն ժամանակ, երբ Kodak-ը դեռ արտոնագրեր ուներ թվային լուսանկարչության համար):

Իրիդիումի ոճի սխալ հաշվարկները և լուսանկարչության էպիկական փոփոխությունը Kodak-ից Instagram-ը առանձին իրադարձություններ չէին: Այսօր ԱՄՆ-ի Fortune 500 լավագույն ընկերությունները մրցակցում են ոչ միայն և ոչ այնքան խոշորագույն չինական և հնդկական ընկերությունների կողմից: Ինչպես իրավացիորեն նշեց Փիթեր Դիամանդիսը, նրանց մրցակիցները գնալով դառնում են ստարտափներ, որոնք ստեղծվում են խելացի տղաների կողմից իրենց ավտոտնակներում և խելամտորեն օգտագործում են էքսպոնենցիալ աճի տեխնոլոգիաները: YouTube-ն առաջացել է Չադ Հերլիի կողմից ֆինանսավորվող ստարտափից և մեկուկես տարուց պակաս ժամանակում այնպիսի ժողովրդականություն է ձեռք բերել, որ Google-ը ձեռք է բերել 1,4 միլիարդ դոլարով: Groupon-ը բեղմնավորումից մինչև 6 միլիարդ դոլար արժողությամբ ընկերություն տեւեց երկու տարուց պակաս: Աշխարհի ամենաթանկ ստարտափը՝ Uber-ը, այժմ գնահատվում է մոտ 17 միլիարդ դոլար, ինչը տասնապատիկն է ընդամենը երկու տարի առաջ ունեցած արժեքից: Մենք տեսնում ենք նոր տեսակի կազմակերպություն, որն աճում և արժեք է ստեղծում այնպիսի արագությամբ, որը նախկինում չէր տեսել բիզնես աշխարհում: Ստորև բերված գրաֆիկը հստակ ցույց է տալիս տնտեսության արագացող նյութափոխանակությունը։

Բարի գալուստ Exponential Organizations կամ ExOs-ի նոր աշխարհ: Սա մի աշխարհ է, որտեղ, ինչպես Kodak-ը սովորել է դժվարին ճանապարհով, տարիքը, չափը, հեղինակությունը կամ նույնիսկ ընթացիկ վաճառքները չեն երաշխավորում վաղվա գոյատևումը: Սա մի աշխարհ է, որտեղ արագ տեմպերով, դինամիկ և խելացի կազմակերպությունն ի վիճակի է հասնել հաջողության մակարդակի՝ էքսպոնենտալ հաջողության, որը նախկինում հնարավոր չէր: Եվ այս ամենը նվազագույն ռեսուրսներով ու նվազագույն ժամանակում։

Մենք թեւակոխել ենք միլիարդավոր դոլարների, իսկ շուտով տրիլիոնավոր դոլարների՝ ստարտափների դարաշրջան՝ կայծակնային արագությունների դարաշրջան, երբ ընկերությունները և հաստատությունները ստիպված կլինեն շարժվել լույսի արագությամբ՝ գոյատևելու և հաջողության հասնելու համար: Եթե դուք չանցնեք էքսպոնենցիալ կազմակերպման և չմնաք ավանդական մոդելին, շուտով կտեսնեք, որ ձեր մրցակիցները կանհետանան հորիզոնում, և դուք, ինչպես Kodak-ը, անհետանում եք մոռացության մեջ:

2011 թվականին Ֆ. Օլինի Բիզնեսի ավարտական դպրոցը, Բաբսոն քոլեջը, կանխատեսեց, որ տասը տարի հետո այն ժամանակվա Fortune 500 ընկերությունների 40%-ը կդադարի գոյություն ունենալ: Յեյլի համալսարանի Ռիչարդ Ֆոսթերը հաշվարկել է, որ S&P 500 ընկերությունների կյանքի սպասվող տեւողությունը 1920-ականների 67 տարուց նվազել է մինչեւ այսօր 15 տարի: Եվ, ըստ նրա կանխատեսումների, առաջիկա տարիներին այդ ցուցանիշն էլ ավելի կնվազի, քանի որ հսկա կորպորացիաները ոչ միայն ստիպված կլինեն մրցակցել, այլև ամբողջովին դուրս կմղվեն շուկայից, և գրեթե մեկ գիշերում, նոր տեսակի ընկերությունների կողմից. օգտագործել էքսպոնենցիոնալ տեխնոլոգիաների ողջ ներուժը՝ խմբային աշխատանքից և տվյալների արդյունահանումից մինչև սինթետիկ կենսաբանություն և ռոբոտաշինություն: Եվ քանի որ Google-ի վերելքն ավետում է, այս նոր ընկերությունները տեսանելի ապագայում կդառնան համաշխարհային տնտեսության առաջատարները:

Կրկնապատկման երևույթ

Մեծ մասի համար մարդկության պատմությունՀամայնքի արտադրողականությունը կախված էր հենց մարդկանցից. տղամարդիկ և կանայք զբաղվում էին որսով, հավաքելով, շինարարությամբ, երեխաներին օգնում էին նրանց։ Արտադրողականությունը կրկնապատկելու համար համայնքին անհրաժեշտ էր կրկնապատկել մսի հավաքման կամ բերքահավաքի մեջ ներգրավված աշխատողների թիվը:

Ժամանակի ընթացքում մարդկությունը ընտելացրել է ծանր գազաններին, այդ թվում՝ ձիերին և ցուլերին, ինչի արդյունքում արտադրողականությունը հավելյալ մեծացել է։ Բայց հավասարումը դեռ գծային էր։ Ընտանի կենդանիների թվի կրկնապատկումը նշանակում էր արտադրողականության կրկնապատկում:

Արդյունաբերական դարաշրջանի և շուկայական կապիտալիզմի սկիզբով աշխատանքի արտադրողականության հսկա թռիչք կատարվեց: Այժմ մեկ մարդ կարող էր վարել մեքենա, որը կատարում էր 10 ձիու կամ 100 բանվորի աշխատանքը: Արագություն Փոխադրամիջոցև այդպիսով երթևեկությունն ու բաշխումը կրկնապատկվեցին, իսկ հետո մարդկության պատմության մեջ առաջին անգամ եռապատկվեցին:

Աշխատանքի արտադրողականության աճը բարելավել է շատ մարդկանց կենսապայմանները և, ի վերջո, հանգեցրել է կենսամակարդակի բազմակի բարձրացման։ 18-րդ դարի վերջից մեծ մասամբ արդյունաբերական հեղափոխության և զարգացման շնորհիվ ժամանակակից գիտմարդկային կյանքի տեւողությունը կրկնապատկվել է, իսկ մեկ շնչին բաժին ընկնող եկամուտը` ճշգրտված գնաճին, եռապատկվել է, և այդ միտումները շարունակվում են մինչ օրս:

Մարդկության պատմության նախորդ փուլում արտադրողականության աճը սահմանափակող հիմնական գործոնը ոչ թե կենդանի ուժն էր (այսինքն՝ մարդկանց կամ կենդանիների թիվը), այլ մեխանիկական (մեքենաների քանակը) և առկա կապիտալի քանակությունը։ Բայց գծայինությունը պահպանվեց, և արտադրության ծավալների կրկնապատկումը շարունակվեց ձեռք բերել արտադրական հզորությունների կրկնապատկման միջոցով։ Ընկերությունները մեծացան և ընդլայնվեցին ամբողջ աշխարհում: Չափի աճը թույլ տվեց մեծացնել համաշխարհային հասանելիությունը՝ ձեռք բերելով գերիշխող դիրք շուկայում և դրանով իսկ երաշխավորելով կայուն և շահութաբեր բիզնես:

Բայց նման աճը պահանջում է ժամանակ և, որպես կանոն, զգալի կապիտալ ներդրումներ։ Եվ հաշվի առնելով բոլոր դժվարությունները, որոնք կապված են նոր արտադրական օբյեկտների նախագծման և կառուցման, լոգիստիկ համակարգերի կազմակերպման, անձնակազմի աշխատանքի ընդունման և այլնի հետ, նման նախագծերի իրականացման ժամկետները դեռևս չափվում են տասնամյակներով: Հաճախ, գործադիր տնօրենները և տնօրենների խորհուրդները, ինչպես Iridium-ի դեպքում, ստիպված են լինում գնալ «all-in»՝ խաղադրույք կատարելով նոր բիզնեսի վրա, որը պահանջում է հարյուրավոր միլիոնավոր կամ նույնիսկ միլիարդավոր դոլարների երկարաժամկետ կապիտալ ներդրումներ: Դեղագործական, ավիատիեզերական, ավտոմոբիլային և էներգետիկ ընկերությունները հետևում են այս ավանդական օրինակին` ներդրումներ կատարելով, որոնք (եթե անեն) կսկսեն շահույթներ բերել շատ տարիներ անց:

Չնայած այս համակարգը լավ է աշխատում, այն հեռու է օպտիմալ լինելուց: Չափազանց մեծ գումար և արժեքավոր տաղանդներ են ներդրվում տասնամյա նախագծերում, որոնք հաճախ նմանվում են վիճակախաղի, քանի որ դրանց հաջողությունը կամ ձախողումն ակնհայտ է դառնում միայն վերջում: Սա հանգեցնում է ռեսուրսների հսկայական վատնման, էլ չեմ խոսում բաց թողնված հնարավորությունների և չիրականացված գաղափարների մասին, որոնք կարող են օգուտ բերել մարդկությանը:

Այս իրավիճակն այլեւս ընդունելի կամ ընդունելի չէ։ 21-րդ դարի գլոբալ մարտահրավերների լուծումը պահանջում է օգտագործել ողջ ստեղծագործական էներգիան, նորարարության ողջ կարողությունը, որն ունի մարդկությունը:

Մենք պետք է ինքնակազմակերպվելու ավելի լավ ուղիներ գտնենք։ Մենք սովորեցինք, թե ինչպես ստեղծել արագ զարգացող, բարձր արդյունավետ և էժան տեխնոլոգիաներ. այժմ ժամանակն է սովորելու, թե ինչպես ստեղծել կազմակերպություններ, որոնք կհամապատասխանեն այս տեխնոլոգիաներին: Նոր դարաշրջանը պահանջում է բիզնես վարելու նոր եղանակ, զարգացում և աճ, մարդկանց կազմակերպում և խնդիրներ լուծելու։

Եվ այս նոր մոտեցումը մեզ առաջարկում է էքսպոնենցիոնալ կազմակերպությունը։

Ինչպե՞ս այս ընկերությունները խոնարհ սկսնակներից վերածվեցին շուկայի առաջատարների: Հակառակ տարածված կարծիքի, նրանք հսկայական ժողովրդականություն են ձեռք բերել՝ ոչ միայն ստեղծելով փայլուն արտադրանք, այնուհետև խաչակնքելով իրենց մատները և հուսալով, որ այն կբռնի: Այս ընկերությունների ֆանտաստիկ հաջողությունը հիմնված է մշակված և ներդրված մեթոդաբանության վրա: Այս մեթոդաբանությունը կոչվում է պայթյունավտանգ աճ, և դրա կողմնակիցների թվում կան ոչ միայն լավագույն ստարտափներըարդիականությունը, այլ նաև այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են IBM-ը, WalMart-ը և Microsoft-ը, ինչպես նաև միլիոնավոր ձեռնարկատերեր, շուկայագետներ, մենեջերներ և ղեկավարներ, որոնք կազմում են GrowthHackers.com համայնքը:

Պայթուցիկ աճը շուկայական աճի համար նույնն է, ինչ Lean Startup-ը արտադրանքի մշակման համար է, իսկ արագաշարժ ծրագրային ապահովման մշակումը արտադրողականության համար: Պայթյունավտանգ աճը ներառում է բազմաֆունկցիոնալ թիմեր, արագ փորձարկում և վերամշակում թիրախային հաճախորդներին. ինչպես գրավել, պահպանել, ներգրավել և դրդել նրանց վերադառնալ և ավելի հաճախ գնել ձեր ապրանքը:

Մատչելի և գործնական գործիքների հավաքածու, որը կարող են օգտագործել բոլոր ոլորտների թիմերն ու ընկերությունները՝ ավելացնելու իրենց հաճախորդների բազան և շուկայական մասնաբաժինը, այս գիրքը ընթերցողին կառաջնորդի սեփական անհատականացված պայթուցիկ աճի ռազմավարության ստեղծման և իրականացման գործընթացում: Սա պարտադիր ընթերցանություն է ցանկացած մարքեթոլոգի, ձեռնարկատիրոջ, նորարարի և մենեջերի համար, որը ցանկանում է փոխարինել անիմաստ մեծածավալ նախագծերը և մատից դեպի դրախտ մեթոդները ավելի հետևողական, կրկնվող, ծախսարդյունավետ և տվյալների վրա հիմնված արդյունքների վրա հիմնված մեթոդներով:

Աշխատությունը լույս է տեսել 2017 թվականին «Բիբլոս» հրատարակչության կողմից։ Մեր կայքում կարող եք ներբեռնել «Պայթուցիկ աճ. Որքան ժամանակակից արագ զարգացող ընկերություններհաջող բեկում մտցնել «fb2, rtf, epub, pdf, txt ձևաչափով կամ կարդալ առցանց: Այստեղ կարող եք նաև անդրադառնալ գրքին արդեն ծանոթ ընթերցողների ակնարկներին և կարդալուց առաջ իմանալ նրանց կարծիքը: Առցանց խանութում մեր գործընկերը կարող եք գնել և կարդալ թղթային գիրք:

Շոն Էլիս, Մորգան Բրաուն

Պայթուցիկ աճ. Ինչպես են այսօրվա արագ զարգացող ընկերությունները հաջող բեկումներով

* * *

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Ոչ թե ամենաուժեղն ու ամենախելացին է գոյատևում, այլ նա, ով լավագույնս հարմարվում է փոփոխություններին

Չարլզ Ռոբերտ Դարվին

ՖԵՆՈՄԵՆԱԼ ԱՐԱԳ ՀԱՋՈՂՈՒԹՅՈՒՆորոշ նոր ընկերություններ հանգեցրել են ավանդական բիզնես մոդելների վերանայման անհրաժեշտությանը, «պայթուցիկ աճի» տեսության առաջացմանը։ Այս թեման մշակվել է տարբեր հետազոտողների, այդ թվում՝ Շոն Էլիսի և Մորգան Բրաունի աշխատություններում։ «Պայթյունավտանգ աճը» գիրքն է, որին սպասում էին տնտեսական ծանր պայմանների ճնշման տակ գտնվող բազմաթիվ գործարարներ: Ճգնաժամային իրավիճակը, մրցակցության աճը, սպառողների աճող պահանջները՝ սրանք այն գործոններն են, որոնք բարդացնում են նոր բիզնես նախաձեռնությունների իրականացումը շատ ձեռնարկատերերի համար։ Ի վերջո, կարծիք կա, որ նման դժվարին պահին շուկայում հաջողության հասնել կարող են միայն երկարամյա պատմություն և ուժեղ բրենդ ունեցող ընկերությունները։ Բայց այս գրքում հեղինակները քանդում են այս առասպելը, օգտագործելով բազմաթիվ օրինակներ, որոնք ցույց են տալիս, որ օգտագործելով որոշակի, ոչ ստանդարտ և երբեմն բավականին համարձակ մոտեցումներ, դուք կարող եք և՛ վերակենդանացնել արդեն գործող (թեև առանց մեծ հաջողության) բիզնեսը, և՛ բացել իսկապես հաջողակ և շահութաբեր ստարտափ, որը կարճ ժամանակում կշահի հսկայական լսարաններ։

Պայթուցիկ աճ, կամ հաքերային աճ՝ «hack» բառից, համակարգչային ժարգոնով՝ «ցանկացած խնդրի սրամիտ լուծում»: Այս գրքում «հակերը» հենց այն մոտեցումներն են, որոնցով կարելի է փոխել զարգացման ավանդական ուղին և տասնյակ անգամ ավելի արագ ստանալ նշանակալի արդյունքներ։

Արագ փոփոխվող միջավայրում հաջողության կարող են հասնել միայն նրանք, ովքեր գիտեն արագ որոշումներ կայացնել: Այսօր ընկերությունները հաճախ ժամանակ չունեն երկարաժամկետ ռազմավարություններ դանդաղորեն իրականացնելու համար: Ֆունդամենտալացում խոշոր բիզնես, որը կապված է գործընթացների բարդացման, բյուրոկրատիայի աճի հետ, այսօր հաճախ պարզվում է, որ անհամապատասխան է ներկա ժամանակի իրողություններին։ Պայթյունավտանգ աճն ինչ-որ իմաստով «ընդդիմադիր» լուծում է, որն ապահովում է բոլոր բիզնես գործընթացների առավելագույն պարզեցում և արագացում։ Դրանով, հաճախ օգտագործելով արդյունավետ ստեղծագործական մոտեցումներ:

Օրինակ՝ թռուցիկը՝ արագ աճող մանրածախ ձևաչափը: Անգլերենից «ինքնաբուխ» անվանումով թռուցիկ խանութները հանկարծ բացվում են քաղաքի փողոցներից մեկում և նույնքան հանկարծակի փակվում՝ հաճախորդներին զգալի զեղչեր տրամադրելով իրենց բացման ժամերին: Որպես կանոն, այդ խանութները գտնվում են հատուկ ժամանակավոր կառույցներում: Վարձակալության կամ լուրջ շինարարության վրա գումար ծախսելու անհրաժեշտության բացակայությունը շատ գրավիչ է դարձնում առևտրի այս մեթոդի ընտրությունը, իսկ բանավոր խոսքի մեթոդը շատ գնորդների է գրավում խանութ։ Խթանման տեսանկյունից նման վաճառքի կետն ուղղված է վաճառքի խթանմանը և կարող է լուծել նույն խնդիրները, որոնք սովորաբար ուղղված են. ավանդական բաժնետոմսերսեզոնային վաճառք, մնացորդների հեռացում և այլն: Բայց սպառողի համար այս ձևաչափը հետաքրքիր է նաև, քանի որ այն կրում է խաղի որոշակի տարր: Նախապես հայտնի չէ՝ կոնկրետ որտեղ կհայտնվի խանութը, որտեղ հնարավոր կլինի գնել ձեր սիրելի ապրանքանիշերի ապրանքները զգալի զեղչով։ Նման տեղեկատվությունը հետևվում և արագորեն փոխանցվում է հաճախորդների կողմից բանավոր խոսքի միջոցով: Եվրոպական շատ երկրներում, այդ թվում՝ Մեծ Բրիտանիայում և Գերմանիայում, թռուցիկ խանութներն արդեն ծանոթ են դարձել տեղի գնորդներին։ Այս ձևաչափը դեռևս նորություն է Ռուսաստանում։

Գաղափարներ գտնելու և «պայթուցիկ աճի» ուղղությամբ բիզնես զարգացնելու համար հեղինակները ցույց են տալիս, թե ինչպես է անհրաժեշտ հատուկ թիմեր ձևավորել։ Այս ստորաբաժանումները լրացնում են ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը, նրանց հիմնական խնդիրն է կազմակերպել համակարգված աճի գործընթացները: Օրինակ, ինչպես մանրածախ ցանցերն ավանդաբար օգտագործում են «գործարկող թիմեր», որոնք զբաղվում են նոր խանութ բացելու բոլոր հարցերով, այնուհետև տեղափոխվում են ցանցի այլ խանութներ, այնպես էլ այստեղ «աճի թիմերը» օգտագործվում են անընդհատ աշխատելու գործընթացներ հաստատելու և հաստատելու համար: ալգորիթմներ, որոնք ապահովում են պայթյունավտանգ աճ...

Հիմնական կետը, որն ընդգծում են հեղինակները, այն է, որ արդյունավետ լուծումներ փնտրելիս չպետք է սահմանափակվես գաղափարների քանակով, նույնիսկ եթե դրանք ի վերջո սխալ են: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ ճիշտ և սխալ գաղափարների հարաբերակցությունը հասարակ մարդկանց և հանճարների մոտ գրեթե նույնն է։ Պարզապես հանճարներն այնքան մեծ քանակություն են առաջացնում, որ նրանցից ոմանք հաստատ «կրակում են» ու փոխում մեզ շրջապատող աշխարհը։ Օրինակ, 1879 թվականին շիկացած լամպի հայտնի գյուտարար Թոմաս Էդիսոնը, ըստ տարբեր աղբյուրների, կատարել է մինչև 10000 փորձ, նախքան ստանալով նույն լամպը, որն օգտագործում է ամբողջ աշխարհը:

Սա հենց բիզնեսի մոտեցման «հաքերային ոգին» է՝ օրիգինալ և գերարդյունավետ լուծումների որոնման մեջ: Պետք է անընդհատ փորձարկել ի հայտ եկած գաղափարները, արագ իրականացնել դրանք, որոնք հաստատել են իրենց արժեքը՝ խուսափելով անցյալի փորձի իներցիայից, որպեսզի այն չաշխատի, ինչպես հայտնի ասացվածքում է՝ «ատրճանակ գնված է, պետք է. կրակել»: Այս դեպքում կարող է օգտագործվել «փորձերի առաջնահերթության» որոշակի սխեմա, որը թույլ է տալիս դասակարգել գաղափարներն ու փորձերը ըստ կարևորության և դրանք իրականացնել խիստ հաջորդականությամբ, թեև շատ արագ տեմպերով։ Հեղինակները կոչ են անում որոշումների կայացման այնպիսի արագություն, որը կապահովի ոչ թե քանակական, այլ որակական փոփոխություններ։ Ինչպես սաղավարտի բազիլիսկի դեպքում՝ մողես, որը ոտքերով գերարագ ոտքով հարվածելու շնորհիվ կարողանում է վազել ջրի վրայով։ Այսպիսով, բարձր վազքի արագության արժեքի ձեռքբերումը թույլ է տալիս հասնել զարմանալի նոր որակի արդյունքի:

Զարգացման ուղղություններ ընտրելիս հեղինակներն առաջարկում են գաղափարներ փնտրել հենց սպառողներից, որոնցում կարող են օգնել գործառնական հարցումները, ինչպես նաև կենտրոնանալ միկրո նրբերանգների վրա։ սպառողների վարքագիծը... Բայց դուք պետք է հասկանաք, որ «պայթուցիկ աճի» ամբողջ մոտեցումը կարող է արդյունավետ աշխատել միայն այն դեպքում, եթե ընկերությունն ունի իսկապես արժեքավոր արտադրանք: Բացի սպառողին անհրաժեշտ լինելուց, այս ապրանքը պետք է լինի նաև մարքեթինգային, այսինքն՝ պարունակի խթանման տարրեր։ Դրանում պետք է կենտրոնացվի որոշակի արժեք, որը կապահովի ոչ միայն հաճախորդների գոհունակությունը, այլև վիրուսային էֆեկտ՝ արտադրանքը հետագայում խորհուրդ տալու և առաջ մղելու ցանկություն: Հաղորդակցման մարտավարությունն ուղղված է նաև դրան. օգտագործվում է սպառողներին այլ հաճախորդներ ներգրավելու համար խթանելու գաղափարը, որն իր հերթին լրացուցիչ առավելություններ կստանա ապրանք պատվիրելիս, որը ձևավորում է այսպես կոչված հաճախորդների օղակ:

Մեծ ուշադրություն պետք է դարձնել մարքեթինգային գործիքների փոխակերպման տոկոսադրույքի բարձրացմանը: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ սա հսկայական ռեսուրս է արդյունավետության բարձրացման համար: Վաճառքի ձագարի յուրաքանչյուր փուլում փոխակերպումների ավելացումը շատ ավելի մեծ ազդեցություն ունի, քան հաճախորդների սկզբնական ձեռքբերման մեջ ռեսուրսների ներդրումը:

Գրքում առաջարկվում է նաև աշխատանքի կատարողականը գնահատելու պարզեցված (ոչ թե որակի, այլ ժամանակի և ջանքերի առումով) մեթոդներ՝ ներառյալ հաջող և անհաջող փորձի գրանցումն ու վերլուծությունը:

Շուկայավարման տեսանկյունից «պայթուցիկ աճի» մոտեցումը կարելի է բնութագրել որպես նոր, «մարքեթինգի փորձարարական ձև», որն առաջացել է արագ փոփոխվող միջավայրին ի պատասխան: Նրա մեջ Հատուկ ուշադրությունկենտրոնանում է մարտավարության վրա և ճշգրտումներ է կատարում շուկայավարման հնարավորությունների և նպատակների սահմանման ըմբռնման մեջ: Նրա խնդիրը կարելի է անվանել մասշտաբային, արագացված կրկնվող աճի գործընթացի ապահովում, իսկ մարքեթինգային պարադիգմի զարգացման շրջանակներում «պայթուցիկ աճը» նրա էվոլյուցիայի ևս մեկ փուլ է, որը հիմնված է շուկայավարման և կառավարման ժամանակակից տեսությունների համադրման վրա:

Վալերի Նիկիշկին,տնտ. գիտ., մարքեթինգի ամբիոնի պրոֆեսոր, Ռուսաստանի բարձրագույն տնտեսագիտական դպրոցի վերապատրաստման և խորացված ուսուցման UC-ի տնօրեն։ Պլեխանովա, Մարքեթոլոգների գիլդիայի պատվավոր անդամ

Երախտագիտություն

« Պայթուցիկ աճը «հիմնված է գիտելիքի վրա,որը մենք կուտակել ենք մեր կարիերայի ընթացքում, ուստի ցանկանում եմ շնորհակալություն հայտնել նրանց, ովքեր ինձ հնարավորություն են տվել սովորել։ Նախ, իմ ընտանիքը համբերատար լինելու համար, որ ես ամբողջ օրը անհետացել եմ աշխատանքի վայրում, երբ մենք փորձարկում էինք մեր ստարտափներում: Եվ նաև հիմնադիրներն ու գործադիր տնօրենները, ովքեր վստահեցին ինձ փորձեր կատարել իրենց ստարտափների և նրանց թանկարժեք վաղ ընդունողների հետ: Հատկապես Մայք Սայմոնը LogMeIn-ից և Uproar-ից, ով օգտվեց հնարավորությունից և տիրեց ինձ, և Դեյվիդ Վեդենը, Ադամ Սմիթը և Մատ Բրեզինը Xobni-ից; Դրյու Հյուսթոն Dropbox-ից; Kevin Hartz-ից Eventbrite; Lookout-ի Ջոն Հերինգը, նրանք բոլորն էլ հավանություն տվեցին իմ ոչ սովորական ցանկությանը` ծառայելու որպես աճի թիմի ժամանակավոր ղեկավար իրենց ստարտափների ամենախոցելի փուլերում: Ես նաև ցանկանում եմ շնորհակալություն հայտնել Դեյվիդ Բարեթին Polaris Partners-ից և Թոնի Կոնրադին True Ventures-ից, VP-ներին, ովքեր աջակցել են ինձ որպես հիմնադիր և թույլ են տվել ինձ շատ բան սովորել GrowthHackers.com-ում:

Հավատացեք, թե ոչ, Airbnb-ն ժամանակին զբոսաշրջության երկրպագուների և բազմոցների սիրահարների «գաղտնի զենքն» էր, Pinterest-ը հատուկ կայք էր, որտեղ այցելում էին միայն խոհարարներն ու արհեստավորները, LinkedIn-ը բացառիկ ցանց էր ամենաբարձր մակարդակի թոփ մենեջերների և հավաքագրողների համար, Facebook-ը. MySpace-ի թերի ազատ եղբայրը, իսկ Uber-ը նոր սկսնակ է, առանց համակարգ և կազմակերպություն և, իհարկե, հաջողության հնարավորություն չունի այնպիսի Գողիաթի դեմ, ինչպիսին Նյու Յորքի Yellow Cabs-ն է: Ինչպե՞ս այս ընկերությունները խոնարհ սկսնակներից վերածվեցին շուկայի առաջատարների: Հակառակ տարածված կարծիքի, նրանք հսկայական ժողովրդականություն են ձեռք բերել՝ ոչ միայն ստեղծելով փայլուն արտադրանք, այնուհետև խաչակնքելով իրենց մատները և հուսալով, որ այն կբռնի: Այս ընկերությունների ֆանտաստիկ հաջողությունը հիմնված է մշակված և ներդրված մեթոդաբանության վրա: Այս մեթոդաբանությունը կոչվում է պայթյունավտանգ աճ, և դրա աջակիցներն են ոչ միայն այսօրվա լավագույն ստարտափները, այլ նաև այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են IBM-ը, WalMart-ը և Microsoft-ը, ինչպես նաև միլիոնավոր ձեռնարկատերեր, շուկայագետներ, մենեջերներ և ղեկավարներ, որոնք կազմում են GrowthHackers.com-ը: համայնք. Պայթուցիկ աճը շուկայական աճի համար նույնն է, ինչ Lean Startup-ը արտադրանքի մշակման համար է, իսկ արագաշարժ ծրագրային ապահովման մշակումը արտադրողականության համար: Պայթյունավտանգ աճը ներառում է բազմաֆունկցիոնալ թիմեր, արագ փորձարկում և վերամշակում թիրախային հաճախորդներին. ինչպես գրավել, պահպանել, ներգրավել և դրդել նրանց վերադառնալ և ավելի հաճախ գնել ձեր ապրանքը: Մատչելի և գործնական գործիքների հավաքածու, որը կարող են օգտագործել բոլոր ոլորտների թիմերն ու ընկերությունները՝ ավելացնելու իրենց հաճախորդների բազան և շուկայական մասնաբաժինը, այս գիրքը ընթերցողին կառաջնորդի սեփական անհատականացված պայթուցիկ աճի ռազմավարության ստեղծման և իրականացման գործընթացում: Սա պարտադիր ընթերցանություն է ցանկացած մարքեթոլոգի, ձեռնարկատիրոջ, նորարարի և մենեջերի համար, որը ցանկանում է փոխարինել անիմաստ մեծածավալ նախագծերը և մատից դեպի դրախտ մեթոդները ավելի հետևողական, կրկնվող, ծախսարդյունավետ և տվյալների վրա հիմնված արդյունքների վրա հիմնված մեթոդներով:

* * *

Գրքի տրված ներածական հատվածը Պայթուցիկ աճ. Ինչպես են այսօրվա արագ զարգացող ընկերությունները հաջող բեկումներով (Sean Ellis, 2017)տրամադրված է մեր գրքի գործընկեր Լիտեր ընկերության կողմից:

Առաջին մաս. Մեթոդ

Գլուխ 1. Ինչպես կառուցել աճի թիմ

Ներքև պատնեշները

Ոգեշնչված ձեռք բերված հաջողություն, BitTorrent բջջային թիմի բոլոր անդամները անհամբերությամբ ձեռնամուխ եղան նոր գաղափարներ գտնելու: Նրանց փորձարկված հաքերներից մեկը կարող էր մտածել միայն իրական տեխնոլոգի կողմից՝ ավտոմատ անջատել հավելվածը՝ հեռախոսի մարտկոցը խնայելու համար: Թիմը հայտնաբերել է այս հնարավորությունը մեկ այլ ուսումնասիրության ժամանակ, որն ուղղված է հավելվածի առավել առաջադեմ օգտատերերին՝ նրանց, ովքեր այն պարբերաբար օգտագործում էին, բայց դեռ չէին անցել պրո տարբերակին: Ինչպես ցույց է տվել հետազոտությունը, այս օգտատերերը տուժում են այն փաստից, որ հավելվածի նման ակտիվ օգտագործման դեպքում հեռախոսը մարտկոցն արագ է սպառվում։ Հետևաբար, դիզայներներն անմիջապես առաջարկեցին մշակել բացառիկ գործառույթ պրո տարբերակի համար, որը թույլ է տալիս անջատել ֆոնային ֆայլերի փոխանցումը, որն այնքան էներգիա է սպառում, երբ հավելվածը հայտնաբերում է, որ մարտկոցի լիցքը իջել է 35%-ից: Այնուհետև նրանք խելացիորեն գովազդեցին այս հավելվածի հնարավորությունը անվճար օգտվողներին: Հենց այդ պահին, երբ նրանց մարտկոցը սկսել է ակտիվորեն լիցքաթափվել, կոչ է արվել արդիականացնել, ինչպես ասում են՝ «տեղում»։ Գործառույթն այնքան հայտնի է դարձել, որ եկամուտն աճել է 47%-ով։

Հաղթանակների շարանը գրավեց ընկերության այլ գերատեսչությունների ուշադրությունը: Իսկ Անաբելլան մարքեթինգի բաժնից պաշտոնապես տեղափոխվեց բջջային թիմ՝ Պրամոդի ղեկավարությամբ՝ զբաղեցնելով արտադրանքի աճի ավագ մենեջերի պաշտոնը։ Միևնույն ժամանակ, այլ նախագծերի այլ ծրագրավորողներ զարմացան, թե ինչպես է շարժական թիմին հաջողվում կրկին ու կրկին հաջողության հասնել, և արդյունքում, այլ արտադրական թիմերից երկու ավագ դիզայներներ թողեցին իրենց աշխատանքը և տեղափոխվեցին աշխատելու այս բարձր արդյունավետությամբ, աճին միտված։ թիմը։ «Մեր ծրագրավորողների հետ խոսելուց հետո մենք պարզեցինք նրանց անցման հիմնական պատճառը. նրանք հավատում էին, որ մենք ոչ միայն զվարճանում ենք և իրական հաճույք ենք ստանում միմյանց հետ շփվելուց, այլև« անում ենք ամեն ինչ ճիշտ »,« ապավինում ենք իրականին: տվյալներ»...

Երբ թիմը մտածում էր աճի նոր գաղափարների մասին, նրանք ավելի շատ հիմնվեցին տվյալների վերլուծության վրա (տրամադրված վերլուծաբանի կողմից)՝ իրենց փորձերի արդյունքները ձևակերպելու և գնահատելու համար: Տվյալների վերլուծաբանն աշխատել է դիզայներների հետ՝ դա ստուգելու համար ճիշտարդյոք նրանք օգտագործում են հաճախորդների տվյալները իրենց փորձերում և կազմում են չափազանց օգտակար հաշվետվություններ մուտքային տեղեկատվության վերաբերյալ: Վերլուծաբանն ուներ գիտելիքներ և փորձ՝ ասելու, թե երբ թիմը բավականաչափ տվյալներ ստացավ՝ փորձը հաջողված կամ անհաջող անվանելու համար, և աշխատեց թիմի հետ՝ վերլուծելու արդյունքները և օգնեց պլանավորել հաջորդ քայլերը հետագա փորձերի համար: Թիմը սովոր էր այնքան վստահել և ապավինել իրենց վերլուծաբանին, որ նա դարձավ թիմի լրիվ դրույքով անդամ, ինչպես Աննաբելլան:

Տվյալների վրա հիմնված իրական աճի և արտադրանքի զարգացման հաջողությունը ոգեշնչել է BitTorrent-ի ղեկավարներին մեծացնել ներդրումները տվյալների վերլուծության մեջ և ընդլայնել վերլուծական թիմը: Միևնույն ժամանակ, խոսակցություններն այն մասին, թե ինչպես է աճել բջջային թիմը, դրդել են այլ արտադրական թիմերին դիմել և ավելի շատ համագործակցել վերլուծաբանների հետ՝ փորձեր կատարելու և սեփական եզրակացություններ անելու համար:

Բջջային թիմը հնարավորություն գտավ կատարել տասնյակ այլ բարձր արդյունավետության բարելավումներ, որոնք երկուսուկես տարվա պայթյունավտանգ աճի ընթացքում արտադրանքը հասցրին 100 միլիոն ներբեռնումների: Այս առաջադրանքն ավարտելուց հետո թիմը վերակազմավորվեց և ուղարկվեց այլ առաջնահերթ ապրանքների վրա աշխատելու: Այս փոքր թիմի ազդեցությունը մի ընկերության վրա, որը ժամանակին պայքարում էր աճի դեմ, չի կարելի գերագնահատել: Նրանց ջանքերը ոչ միայն ավելացրին BitTorrent-ի ընդհանուր եկամուտը 300%-ով ընդամենը մեկ տարում, այլ (ամենակարևորը) հիմնովին փոխեցին ընկերության մշակույթը՝ վերացնելով շուկայավարման և արտադրության ավանդական անջատումը և ներդնելով բաց համագործակցության սկզբունքը, որտեղ բոլորը շուկայագետներ են, վերլուծաբաններ։ , դիզայներներ և մենեջերներ - միաձայն աշխատել են արագ կոլեկտիվ աճի վրա: Անաբելլան սիրում է հիշել, թե ինչպես է աճի նոր մեթոդների նկատմամբ հավատը ցնցել ողջ ընկերությունը, նա խոսում է երկու սիրելի պահերի մասին. երկարամյա գործընկեր դիզայներ, ով նույնպես ցանկանում էր մասնակցել գործընթացին ինձ հետ: Այժմ նա մեր մեթոդի ջերմ երկրպագուն է»։

Այս հավաքական մոտեցումը, ցավոք, շատ հազվադեպ է, ոչ կանոն։ Ընկերությունների ստորաբաժանումները մեկուսացված խմբերի բաժանելու սովորական պրակտիկան, որոնք հազվադեպ են շփվում, հազվադեպ են կիսվում տեղեկատվություն և, Աստված մի արասցե, համագործակցում են, շատ ընկերությունների համար աքիլլեսյան գարշապարը վաղուց է: Ինչպես ցույց է տալիս McKinsey-ի զեկույցը, գերատեսչական սիլոսների ամենավնասակար հետևանքներից մեկը նորարարության գործընթացի դանդաղեցումն է, որը պետք է խթանի աճը: Այնուամենայնիվ, ինչպես բացատրում են զեկույցի հեղինակները, «թեև հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ համագործակցելու կարողությունը շատ ավելի կարևոր է նորարարության համար, քան անհատական տաղանդը, թոփ մենեջերների միայն 25%-ն է կարծում, որ իրենց բաժիններն արդյունավետորեն կիսում են գիտելիքներն ու տեղեկատվությունը, սակայն գրեթե 80%-ը խոստովանել է. որ նման համակարգման աշխատանքը չափազանց կարևոր է աճի համար»:

Նմանապես, Հարվարդի բիզնես դպրոցի դասախոսները, ովքեր ուսումնասիրություն են անցկացրել բիզնես ստորաբաժանումների միջև հաղորդակցության վերաբերյալ, ասել են, որ իրենք «ապշած են», թե որքան քիչ է փոխգործակցությունը բաժինների միջև: Ավելին, նրանք պարզել են, որ «նույն ռազմավարական բիզնես միավորի երկու աշխատակիցները, որոնք աշխատում են նույն պաշտոնում և նույն գրասենյակում, 1000 անգամ ավելի հաճախ են շփվում, քան ընկերության երկու աշխատակիցները տարբեր գերատեսչություններից, տարբեր պաշտոններում և տարբեր գրասենյակներից: Այսինքն՝ մեկուսացված խմբերի միջև շփումը շատ քիչ է»։

Անմիաբանության հարցով փորձագետներից մեկը՝ պրոֆեսոր Ռանջայ Գուլատին Հյուսիսարևմտյան համալսարանի Քելլոգի կառավարման դպրոցի, նշում է, որ միջգերատեսչական հաղորդակցության բացակայությունը խոչընդոտում է արտադրանքի արտադրությունն ու շուկայավարումը հաճախորդակենտրոն դարձնելու ցանկացած ջանք, և դա ավելի ու ավելի է դառնում։ կարևոր պահանջքանի որ տեխնոլոգիան և սոցիալական մեդիան հեշտացնում և նույնիսկ պահանջում են ավելի բովանդակալից և կանոնավոր փոխազդեցություններ հաճախորդների հետ: Պարզ ասած, արտադրանքի դիզայներներն ու մշակողները բավականին ընդունակ են առաջարկել հաճախորդների կարիքներն ու ցանկությունները բավարարելու ոչ տրիվիալ մեթոդներ, բայց շատ դեպքերում նրանք բացարձակապես ոչինչ չգիտեն այդ կարիքների և ցանկությունների մասին: Գուլատիի կողմից թոփ մենեջերների հարցումը ցույց է տվել, որ հարցվածների ավելի քան երկու երրորդը գիտակցել է արտադրանքի արտադրության ժամանակ հաճախորդներին ավելի մեծ ուշադրություն դարձնելու անհրաժեշտությունը, քանի որ շուտով դա առաջնահերթություն է դառնալու: Այնուամենայնիվ, նրա հետազոտությունը նաև պարզել է, որ «տեղեկատվությունը և հմտությունները ցրված են առանձին կազմակերպական ստորաբաժանումներում, և չափազանց դժվար է օգտագործել այդ ռեսուրսները այնպես, որ հաճախորդներն իսկապես գնահատեն ապրանքը և պատրաստ լինեն վճարել դրա համար, քանի որ դուք անընդհատ բախվում եք. արգելքներ»։

Խաչաձև ֆունկցիոնալ աճի թիմեր ստեղծելը այս խոչընդոտները վերացնելու միջոց է: Խաչաձև ֆունկցիոնալ թիմերը ոչ միայն հեշտացնում և արագացնում են համագործակցությունը արտադրության, ճարտարագիտության, վերլուծության և շուկայավարման միջև. նրանք թիմի անդամներին դրդում են գնահատել այլ մարդկանց կարծիքները և իրենց կատարած աշխատանքը: Ինչպե՞ս եք ստեղծում աճի թիմ, որը բավարարում է որոշակի ծրագրի կամ նախաձեռնության ռազմավարական կարիքներն ու առաջնահերթությունները: Թվարկենք հիմնական քայլերը.

Աճի թիմերը պետք է համախմբեն աշխատակիցներին՝ ռազմավարության և բիզնես նպատակների խորը ըմբռնումով, տվյալների վերլուծության փորձով, ինչպես նաև բնական ծրագրավորողների՝ ապրանքի/ծրագրի նախագծման, ֆունկցիոնալության կամ շուկայավարման փոփոխություններ կատարելու և փորձեր պլանավորելու համար: Իհարկե, աճի թիմերի առանձնահատկությունները տարբերվում են՝ կախված ընկերության և արտադրանքի բնույթից: Շատ տարբեր կարող են լինել նաև թիմի չափերը, ինչպես նաև նրա աշխատանքի մասշտաբները: Թիմը կարող է լինել չորս կամ հինգ հոգու չափ, կամ հարյուրավոր, ինչպես LinkedIn-ում: Անկախ չափից, թիմը պետք է ունենա հետևյալ գործառույթներով մարդիկ (բոլորը կամ մեծ մասը).

Աճի առաջնորդ

Անկախ հանգամանքներից և իրավիճակից, աճի թիմին պետք է առաջնորդ, նա խաղում է գումարտակի հրամանատարի դեր, միշտ «դաշտում» է, ղեկավարում է թիմը և միևնույն ժամանակ ակտիվորեն մասնակցում գաղափարների և փորձերի գեներացմանը։ Աճի ղեկավարը որոշում է փորձերի առաջընթացը, ինչպես նաև դրանց տեմպերը և վերահսկում է արդյոք թիմը համապատասխանում է նպատակներին: Աճի թիմերը պետք է հանդիպեն մոտավորապես շաբաթը մեկ անգամ, և աճի ղեկավարը պետք է ղեկավարի այդ հանդիպումները (այս մասին ավելի ուշ):

Անկախ մասնագիտացումից և աշխատանքային փորձից՝ աճի առաջատարը ծառայում է որպես մենեջեր, արտադրանք մշակող և հետազոտող: Աճի ղեկավարի հիմնական խնդիրն է ընտրել աշխատանքի հիմնական ոլորտը և սահմանել թիմի առաջադրանքները, ինչպես նաև նշանակել ժամանակը: Ն.Սե շրջանակ։ Ինչպես կտեսնեք հաջորդ գլուխներում, արդյունքները օպտիմալացնելու համար անհրաժեշտ է փորձարկել մեկ կոնկրետ նպատակ: Աճի առաջատարը կարող է որոշել աշխատանքի ոլորտը ամիսը մեկ, եռամսյակային կամ նույնիսկ տարին մեկ անգամ. օրինակ՝ խթանել օգտվողներին ապրանքի անվճար տարբերակից անցնել պրեմիում տարբերակի կամ որոշել ամենաարդյունավետ մարքեթինգային ալիքը: Այնուհետև աճի առաջնորդը համոզվում է, որ թիմը չշեղվի այն գաղափարներից, որոնք առնչվում են առաջադրանքին. ավելի լավ է դրանք հետաձգել մինչև ավելի բարենպաստ ժամանակ, երբ դրանք ծառայեն նոր նպատակների։

Աճի ղեկավարը նաև վստահեցնում է, որ թիմը ընտրում է կատարողականությունը չափելու և բարելավելու հատուկ չափերը, որոնք համահունչ են աճի նպատակներին: Հաճախ մարքեթինգի և արտադրության թիմերը համակարգված չեն հետևում հիմնական օգտատերերի վարքագծի վերաբերյալ տվյալներին, և նրանք կարող են բարելավման հնարավորություններ բացել կամ վաղ նախազգուշացնել, որ օգտատերերի ակտիվությունը զգալիորեն նվազել է կամ օգտվողներն ընդհանրապես հրաժարվել են արտադրանքից: Հաճախ ընկերությունները չափազանց մեծ ուշադրություն են դարձնում վեբկայքի հանրաճանաչությունը ցույց տվող վիճակագրությանը, որը կարող է բավականին գրավիչ թվալ թղթի վրա (օրինակ՝ կայք այցելությունների թիվը), բայց մեծ հաշվով չի ցույց տալիս իրական աճ. որքան հաճախ են մարդիկ օգտագործում։ արտադրանքը և որքանով են նրանք աճել եկամուտը: Մենք ավելին կխոսենք Գլուխ 3-ում, թե ինչպես ընտրել համապատասխան գնահատման պարամետրերը:

Աճի բոլոր առաջնորդները պետք է ունենան հիմնական հմտություններ. տիրապետել տվյալների վերլուծության մեթոդներին, արտադրանքի կառավարման փորձ ունենալ (այսինքն՝ իմանալ արտադրանքի մշակման և թողարկման գործընթացը) և կարողանալ պլանավորել և իրականացնել փորձեր: Յուրաքանչյուր աճի առաջնորդ պետք է ծանոթ լինի աճի հարմարվողականությանը և արտադրանքի կամ ծառայության նպատակին, որի վրա աշխատում է թիմը: Սոցիալական ցանցը, օրինակ, պետք է ունենա աճի առաջնորդ, ով հասկանում է բանավոր խոսքի դինամիկան և ցանցային էֆեկտները (այսինքն, թե ինչպես է ցանցի արժեքը մեծանում օգտատերերի քանակի աճով), որոնք շատերի համար աճի հիմնական շարժիչ ուժն են ( թեև ոչ բոլորը) հանրային ապրանքները։ Բացի այդ, նա պետք է ունենա արդի գիտելիքներ ոլորտի և արտադրանքի վերաբերյալ. օրինակ, էլեկտրոնային առևտրի (մանրածախ) աճի առաջատարը պետք է լավ տիրապետի զամբյուղի օպտիմալացմանը, առևտրի, գնագոյացման և շուկայավարման ռազմավարություններին: Ձեզ անհրաժեշտ են արտասովոր առաջնորդական հմտություններ, որպեսզի թիմը չշեղվի դրված նպատակից և փորձերի տեմպերը չնվազեն նույնիսկ անընդհատ անհաջողությունների դեպքում (սա բացարձակապես նորմալ իրավիճակ է): Փակուղիները, անորոշ թեստերը և այլ դժվարությունները աճի փորձերի անբաժանելի մասն են: Աճի գրագետ առաջնորդը ոգևորում է ոգևորությունը և միևնույն ժամանակ «ծածկում» թիմին, որպեսզի նրանք կարողանան փորձեր անել և սխալներ թույլ տալ առանց ղեկավարության հառաչանքի և ճնշման, ինչը մշտապես պահանջում է միայն մեկ հաղթանակ:

Աճի առաջատարը կարող է ունենալ ցանկացած աշխատանքային փորձ: Այսօրվա որոշ մասնագետներ ժամանակին տեղափոխվել են այլ ոլորտներից, ինչպիսիք են դիզայնը, արտադրանքի կառավարումը, վերլուծությունը կամ մարքեթինգը: Այս ոլորտներից յուրաքանչյուրում փորձ ունեցող մարդիկ հիանալի թեկնածուներ են աճի առաջատարների համար, քանի որ յուրաքանչյուրը կարող է բերել գիտելիքներ և հմտություններ, որոնք առանցքային են պայթյունավտանգ աճի համար: Ստարտափների համար, հատկապես աճի վաղ փուլերում, սովորաբար հիմնադիրն է խաղում աճի առաջատարի դերը։ Կամ, եթե նա չի ղեկավարում թիմը, նա պետք է նշանակի աճի ղեկավար, որը անմիջապես զեկուցի նրան: Խոշոր ընկերություններում, որտեղ կարող են լինել մեկ կամ մի քանի աճող թիմեր, աճի առաջնորդները պետք է նշանակվեն թոփ մենեջերի կողմից, ով վերահսկում է թիմի աշխատանքը, և որին զեկուցելու է աճի ղեկավարը:

Աճի ղեկավարի աշխատանքը կարող է թվալ սարսափելի, չափազանց դժվար մեկ անձի համար, բայց փորձերի, թեստերի և արդյունքների փոխանակման առաջնահերթության մեթոդներով, որոնք մենք առաջարկում ենք հաջորդ գլուխներում, դուք կկարողանաք կազմակերպել այս գործընթացը մեծ հաջողությամբ:

Արտադրանքի մենեջեր

Արտադրանքի մշակման թիմը կարող է կազմակերպվել տարբեր ձևերով, և դա ազդում է աճի թիմում աշխատող անձնակազմի ընտրության վրա, ինչպես նաև որոշում է թիմի տեղը: կազմակերպչական մշակույթընկերությունը, որի մասին ավելի մանրամասն կխոսենք քիչ անց: Ընդհանուր առմամբ, արտադրանքի մենեջերը վերահսկում է արտադրանքի արտադրության գործընթացը և դրա գործառույթների ապահովումը, ինչպես նաև պատասխանատու է տեսականու քաղաքականության համար: Ինչպես ասում է վենչուրային կապիտալիստ Բեն Հորովիցը, «լավ արտադրանքի մենեջերը արտադրանքի գործադիր տնօրենն է»:

Շատ ընկերություններում արտադրանքի մենեջերն ունի բոլոր ռեսուրսները՝ աջակցելու պայթյունավտանգ աճի նպատակներին՝ աշխատելով ընկերության տարբեր մասերի հետ: Այն կարող է օգնել կոտրել բաժինների միջև խոչընդոտները և գտնել ճիշտ դիզայնի և շուկայավարման թեկնածուներ՝ լրացնելու ձեր աճի թիմը: Բացի այդ, արտադրանքի մենեջերի փորձը հաճախորդների հետազոտությունների և հարցումների, ինչպես նաև արտադրանքի արտադրության մեջ, թույլ է տալիս նրան կարևոր ներդրում ունենալ գաղափարների ստեղծման և փորձարկման մեջ: Եթե դուք ունեք նման պաշտոն ընկերությունում, ապա այս մարդը պետք է անպայման ներառվի աճի թիմում։

Կախված ընկերության չափից, այլ աշխատակիցներ կարող են լինել նաև արտադրանքի մենեջեր, իսկ ստարտափում, հատկապես աճի վաղ փուլերում, ընկերության հիմնադիրը կարող է ստանձնել արտադրանքի մենեջերի դերը: Բայց խոշոր ընկերություններում արտադրանքի կառավարման մեջ կարող են լինել մի քանի աշխատատեղեր՝ արտադրանքի մենեջեր, արտադրանքի կառավարման տնօրեն, արտադրանքի կառավարման փոխնախագահ և արտադրության վերահսկման տնօրեն: Աճող թիմին նշանակված արտադրանքի կառավարման մակարդակը կարող է տարբեր լինել, սակայն, քանի որ մենք շուտով կքննարկենք, շատ ծրագրային ընկերություններում արտադրանքի մենեջերը, ով վերահսկում է որոշակի արտադրանքի արտադրությունը, որի համար ձևավորվել է աճի թիմը, պետք է համագործակցի թիմի հետ և զեկուցել արտադրական խմբի ղեկավարին՝ հաճախ արտադրանքի կառավարման փոխնախագահին:

Ծրագրային ապահովման մշակողներ

Արտադրանքի ծրագրավորող մարդիկ գործում են բջջային էկրաններև վեբ էջերը, որոնց հետ թիմերը փորձարկում են, աճի թիմի հիմնական անդամներն են: Այնուամենայնիվ, նրանք շատ հաճախ բացառվում են նոր ապրանքների և գործառույթների պլանավորման փուլում գաղափարներ ստեղծելուց, կամ նրանց խնդիրը սահմանափակվում է պատվերների կատարումով, արտադրական և բիզնես թիմերի ցանկացած քմահաճույքով: Սա ոչ միայն խաթարում է ամենաթանկ և տաղանդավոր աշխատակիցների բարոյականությունը, այլև արգելակում է գաղափարների գեներացումը՝ անտեսելով ծրագրավորողների ստեղծագործ մտքերն ու կարծիքները, ինչպես նաև նրանց գիտելիքները նոր տեխնոլոգիաների մասին, որոնք կարող են խթանել աճը: Հիշեք, որ BitTorrent-ում ծրագրավորողներն էին, որ եկան արժեքավոր և եկամտաբեր գաղափար- մշակել մարտկոցի խնայողության գործառույթ: Պայթուցիկ աճի բուն էությունը հաքերային ոգին է, որը ծնվել է հենց ծրագրավորման ոլորտում՝ նոր տեխնոլոգիական մոտեցումներով խնդիրների լուծումներ փնտրելիս: Աճի թիմերը պարզապես հնարավոր չէ առանց ծրագրավորողների:

Մարքեթինգի մասնագետներ

Թեև աճի որոշ թիմեր գործում են առանց առանձին մարքեթինգային անձի, մենք դեռ խորհուրդ ենք տալիս ընդգրկել մեկին թիմում՝ օպտիմալ արդյունքների համար: Փորձի փոխանակումը և գիտելիքների փոխադարձ բեղմնավորումը ծրագրավորողների և շուկայագետների միջև հատկապես արդյունավետ է, երբ խոսքը վերաբերում է հաքերային գաղափարների ստեղծմանը: Աճող թիմի կողմից պահանջվող մարքեթինգային գիտելիքների և հմտությունների տեսակը կարող է տարբեր լինել՝ կախված ընկերության տեսակից և արտադրանքի բնույթից: Օրինակ, բովանդակության աճի թիմը, որն աշխատում է ընթերցողներ ներգրավելու ուղղությամբ, անկասկած ուրախ կլինի վարձել բովանդակության մարքեթինգի մասնագետ: Վ Inman News, առևտրային ամսագիր անշարժ գույքի գործակալների համար, որտեղ Մորգանը զբաղեցնում է գլխավոր տնօրենը, աճի թիմը ներառում է էլ.փոստի մարքեթինգի տնօրեն, քանի որ ընկերության աճը մեծապես կախված է. Էլորպես հաճախորդների ներգրավման, դրամայնացման և պահպանման ուղիներ: Այլ ընկերություններ, օրինակ, ապավինում են որոնման համակարգի օպտիմալացմանը և կարծում են, որ աճի թիմում պետք է լինի հատուկ աճող թիմ: Թիմերը կարող են նաև հրավիրել մի քանի շուկայավարների, որոնք մասնագիտացած են տարբեր տարածքներ... Կամ, դուք կարող եք վարձել մարքեթոլոգների որոշակի ժամանակահատվածում, որպեսզի օգտագործեն իրենց գիտելիքները կոնկրետ ոլորտում, և հենց որ նպատակը հասնի, նրանք կլքեն աճի թիմը:

Տվյալների վերլուծաբաններ

Իմանալը, թե ինչպես հավաքել և կազմակերպել հաճախորդների տվյալները, այնուհետև կատարել մանրակրկիտ վերլուծություն, որի արդյունքները գաղափարներ կտան փորձարկման համար, աճի թիմի աշխատանքի ևս մեկ հիմնարար պահանջ է: Պարտադիր չէ, որ վերլուծաբանը լիաժամկետ թիմի անդամ լինի, ավելի լավ է նշանակել վերլուծաբան, ով կհամագործակցի աճի թիմի հետ ընկերությունում այլ աշխատանք կատարելիս: Հենց այս սկզբից սկսվեց BitTorrent-ը: Բայց եթե ընկերությունը կարող է իրեն թույլ տալ լիարժեք վերլուծաբան աճի թիմում, սա իդեալական է:

Թիմի վերլուծաբանը պետք է հասկանա, թե ինչպես կարելի է նախագծել վիճակագրորեն վավեր փորձ. ինչպես ստանալ հաճախորդների և բիզնեսի տվյալներ և ինչպես դրանք փոխկապակցել՝ օգտատերերի վարքագծի ընդհանուր պատկերը ստանալու համար. ինչպես արագ կազմել փորձերի արդյունքները և վերլուծել դրանք: Կախված փորձի բարդությունից, այս խնդիրը կարող է ստանձնել մարքեթինգի կամ դիզայնի մասնագետը, քանի որ տվյալների վերլուծությունը կարևոր դեր է խաղում երկու ոլորտներում: Տեխնոլոգիապես տիրապետող ընկերություններում աճի թիմը պետք է աշխատի վերլուծաբանների հետ, ովքեր կարող են պարզաբանել փորձերի արդյունքները, ինչպես նաև վիճակագիրների և տվյալների գիտնականների հետ, ովքեր ձգտում են ավելի խորը հասկանալ դրանց:

Հիմնական բանը տվյալների վերլուծությունը չվստահել այն վերապատրաստվողներին, ովքեր տիրապետում են Google Analytics-ին կամ թվային գործակալությանը (սա, իհարկե, ծայրահեղ դեպք է, թեև ոչ հազվադեպ): Քանի որ մենք մանրամասնորեն քննարկում ենք Գլուխ 3-ում, շատ ընկերություններ բավարար ուշադրություն չեն դարձնում տվյալների վերլուծությանը և կուրորեն ապավինում են Google Analytics-ի նման «առանց տուփի» ծրագրերին՝ տվյալների տարբեր աղբյուրներ փոխկապակցելու սահմանափակ կարողությամբ՝ սկսած մարքեթինգից և հաճախորդներից: ծառայություն, օրինակ, և սահմանափակ հնարավորություններ ուսումնասիրել այս տվյալները և եզրակացություններ անել: Խելացի վերլուծաբանը կարող է ժամանակ խնայել աճող թիմի համար, այնպես որ նրանք չեն վատնում այն, այլ փնտրում են աճի արժեքավոր հնարավորություններ:

Դիզայներներ

Կրկին, դիզայների աշխատանքի անվանումը և հատուկ գործառույթները տարբերվում են՝ կախված բիզնեսի տեսակից: Ծրագրային ապահովման մշակման ոլորտում օգտատիրոջ միջերեսի դիզայները պատասխանատու է էկրանների նախագծման և օգտագործողի տեսած գործողությունների հաջորդականության համար: Արդյունաբերական ընկերություններում դիզայները զբաղվում է արտադրանքի գծագրերով և տեխնիկական բնութագրերով, իսկ մյուս ընկերություններում նրանք հիմնականում զբաղվում են գովազդային և գովազդային նյութերի գրաֆիկական ձևավորմամբ։ Թիմում դիզայներ ունենալը հաճախ արագացնում է փորձերի տեմպը, քանի որ թիմում կա նվիրված մարդ, ով անմիջապես կկատարի դիզայնի աշխատանքը: Օգտատիրոջ ինտերֆեյսի դիզայներները կարող են նաև կարևոր պատկերացումներ տալ օգտատերերի հոգեբանության, ինտերֆեյսի ձևավորման և որոնման տեխնիկայի վերաբերյալ՝ օգնելու գտնել թեստային փայլուն գաղափարներ:

Չափը և ծածկույթը

Ստարտափներում և փոքր հասուն ընկերություններում աճի թիմը կարող է ներառել միայն մեկ մասնագետ յուրաքանչյուր նշված տարածքից կամ մի քանի հոգի, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի բազմաթիվ պարտականություններ: Խոշոր ընկերություններում աճի թիմերը կարող են ներառել բազմաթիվ պլանավորողների, շուկայագետների, վերլուծաբանների և դիզայներների: Աճող թիմի կազմը և նրա պարտականությունները պետք է համապատասխանեն ձեր ընկերությանը. կազմակերպչական կառուցվածքը, կոնկրետ մարտահրավերներ և առաջնահերթություններ։ Աճի թիմի մասշտաբները նույնպես տարբեր են. օրինակ՝ այն կարող է աշխատել բիզնեսի բոլոր ոլորտների աճի վրա, կամ կարող է ընտրել բացարձակապես կոնկրետ խնդիր՝ բարելավել արտադրանքի մեկ կոնկրետ մասը, օրինակ՝ զամբյուղի գործառույթը: Որոշ թիմեր անփոփոխ են, ինչպես Zillow-ում և Twitter-ում, իսկ որոշները ձևավորվում են հատուկ առաջադրանքների համար (օրինակ՝ արտադրանքի թողարկում) և լուծարվում նպատակին հասնելուց հետո: Որոշ ընկերություններ ստեղծել են աճի բազմաթիվ թիմեր՝ տարբեր մասնագիտացումներով, ինչպիսիք են LinkedIn-ը և Pinterest-ը, որտեղ չորս թիմեր համապատասխանաբար աշխատում են օգտատերերի ձեռքբերման, վիրուսային աճի, օգտատերերի պահպանման և նոր օգտատերերի ներգրավման վրա: Մյուս ընկերությունները սահմանափակված են միայն մեկ աճող խմբով, որը զբաղվում է միանգամից մի քանի նախաձեռնություններով, ինչպիսիք են Facebook-ը և Uber-ը:

Եթե դուք նոր եք սկսում ձևավորել աճի թիմ, ապա ավելի լավ է սկսեք տարբեր գերատեսչությունների մեկ կամ երկու աշխատակիցներից; ժամանակի ընթացքում թիմի չափը կաճի: Որոշ դեպքերում, լիովին տիրապետելով պայթուցիկ աճի գործընթացին, կարող են ձևավորվել լրացուցիչ թիմեր: Օրինակ, IBM-ում ստեղծվել է աճող թիմ՝ հատուկ ակտիվորեն տեղակայելու Bluemix DevOps-ը՝ ծրագրային ապահովման մշակողների համար նախատեսված ծառայություն; Դրա համար նշանակվել են հինգ ծրագրավորողներ և հինգ բիզնես գործառնությունների ու մարքեթինգի անձնակազմ: Inman-ում Մորգանը հավաքեց իր աճի թիմը մեկ վերլուծաբանի, երեք շուկայագետի և մեկ վեբ մշակողի հետ: Մորգանը նույնպես առաջատար է Արտադրության բաժինև թիմում հանդես է գալիս որպես արտադրանքի մենեջեր: Որպես COO, նա թիմի ամենաավագ անդամն է, բայց ոչ աճի առաջատար: Մարքեթինգի մենեջերը ղեկավարում է գործընթացը, իսկ Մորգանը տրամադրում է ներդրում և խորհրդատվություն:

Ի՞նչ պետք է անեն թիմի անդամները: Պայթուցիկ աճի գործընթացը ներառում է գործողությունների կոնկրետ ծրագիր, որը թիմը պետք է ձեռնարկի աճի նոր հնարավորություններ գտնելու և արդեն իսկ գտնված հնարավորությունները օպտիմալացնելու համար՝ արագ փորձերի միջոցով, որոնք կընտրեն ամենահեռանկարային գաղափարները: Գործընթացը անվերջ օղակ է չորս հիմնական քայլերով. (1) տվյալների վերլուծություն և եզրակացություններ; (2) գաղափարների գեներացում; (3) փորձերի առաջնահերթություն. (4) փորձարկումներ վարելը և այնուհետև վերադառնալ վերլուծության արդյունքները ստուգելու և հաջորդ քայլերը պլանավորելու համար: Այս փուլում թիմն ամենաշատն է փնտրում շահավետ գաղափարներև ներդրումներ է կատարում խոստումնալից ոլորտներում՝ անմիջապես հրաժարվելով այն ամենից, ինչը տպավորիչ արդյունքներ չի բերում: Գործընթացը նորից ու նորից կրկնելով՝ աճի թիմը կուտակում է մեծ ու փոքր շահումներ՝ ստեղծելով «բախտի շղթա» և շարունակաբար բարելավելով արդյունքները:

Թիմը կանոնավոր հանդիպումների ժամանակ հետևում է գործընթացի առաջընթացին: Թիմի հանդիպումները, որոնք պետք է անցկացվեն մոտ շաբաթը մեկ անգամ, ապահովում են «գիտական ֆորում» թեստավորման մոնիտորինգի, արդյունքների վերլուծության և փորձարկվող հաքերների առաջնահերթության համար: Պարբերաբար հանդիպումների պրակտիկան, որը դարձել է արագաշարժ ծրագրային ապահովման մշակման մոտեցման անբաժանելի մասը, կարող է հեշտությամբ կիրառվել պայթյունավտանգ աճի համար: Ինչպես արագաշարժ ծրագրային ապահովման մշակման դեպքում, որտեղ թիմը հավաքվում է՝ պլանավորելու սպրինտ՝ առաջիկա աշխատանքը կազմակերպելու համար, աճի թիմի հանդիպումները թույլ են տալիս վերանայել առաջընթացը, առաջնահերթություն տալ ապագա փորձերին և քայլել աշխատանքին համընթաց:

Պայթուցիկ աճի գործընթաց

Հանդիպմանը փորձերի համար ընտրված գաղափարները հանձնարարվում են թիմի համապատասխան անդամներին, ովքեր պատասխանատու են դրանք իրականացնելու, վերլուծելու կամ լրացուցիչ տեղեկություններ հավաքելու համար, թե արդյոք գաղափարն ընդհանրապես արժե՞ փորձել, թե ոչ: Թիմի ղեկավարը կանոնավոր է պահպանում հետադարձ կապթիմի յուրաքանչյուր անդամի հետ հանդիպումների միջև ընկած ժամանակահատվածում, վերահսկելով առաջընթացը և օգնելով լուծել խնդիրները և ձգձգումները:

Այս շաբաթական հանդիպումներն օգնում են թիմին մնալ ուղու վրա և կենտրոնանալ իրենց նպատակի վրա, ինչպես նաև ապահովել համակարգման և հաղորդակցության բարձր մակարդակ, որն անհրաժեշտ է արագ տեմպերով շարժվելու համար: Պատկերացրեք, որ աճող թիմը Ֆորմուլա 1-ի մրցարշավային մեքենա է, որը լույսի արագությամբ անցնում է ձեր կողքով՝ թռիչքի ժամանակ կատարելով ճշգրիտ ուղղումներ և համեմատում է այն բեռնատարի հետ, որը կառավարումից դուրս է, առանց արգելակների: Ավելին, այս հավաքների կոլեկտիվ բնույթը հանգեցնում է ապշեցուցիչ դինամիկային (1 + 1 = 3), որտեղ տարբեր աշխատակիցների գիտելիքներն ու փորձը աճում և հարստանում են՝ խոստումնալից գաղափարները վերածելով հզոր հաղթանակների և հաճախ առաջացնում են բոլորովին անսպասելի գաղափարներ, որոնք կկազմեն թիմի անդամները։ հազիվ թե կարողանաս միայնակ բարձրանալ:

Այսպիսով, ենթադրենք հաճախորդների շրջանառության մանրամասն վերլուծությունը (այսինքն՝ նրանց, ովքեր վերջերս են թողել ապրանքը) ցույց է տվել, որ «դասալիքները» չեն օգտվել որոշակի ապրանքի առանձնահատկությունից, որը հայտնի է մոլի օգտատերերի կողմից: Այս փաստը կարող է դրդել աճող թիմին փորձեր կատարել՝ օգտատերերի ուշադրությունն այս հատկության վրա հրավիրելու համար: Կամ, ահա ևս մեկ օրինակ GrowthHackers.com-ի մեր աճի թիմից: Դիտելով մեր օգտատերերի տվյալները՝ մենք պարզեցինք, որ համայնքի կողմից տրամադրվող բովանդակությունը, որը ներառում է ինտերակտիվ և մուլտիմեդիա բովանդակություն (օրինակ՝ կոնֆերանսների ներկայացումներ կամ YouTube տեսանյութեր), ավելի մեծ հետաքրքրություն և թրաֆիկ է առաջացրել, քան տեքստի հղումով գրառումները: Հետևաբար, աճի թիմը մի քանի գաղափար է հղել՝ ինտերակտիվ և մուլտիմեդիա տարրեր, ինչպիսիք են փոդքասթերը և տեսանյութերը կայքում ավելացնելու համար: Այս ուղղությունը բավական ակնհայտ և կանխատեսելի էր թվում. այսինքն՝ սա նախքան մեր ծրագրավորողը կներգրավվեր քննարկմանը և բացատրեց, որ մենք ոչ միայն կարող ենք աջակցել կայքի բազմաթիվ տարբեր մուլտիմեդիա տարրեր՝ օգտագործելով պարզ պլագին, այլև կարող ենք ավելացնել կոդ, որն ավտոմատ կերպով կճանաչի հանրաճանաչ մեդիա պորտալների հղումները (YouTube, SoundCloud և SlideShare) և անմիջապես տեղադրեք բովանդակությունը մեր կայքի համապատասխան էջում: Մեկ կամ երկու մեդիա աղբյուրներից տեսանյութեր ավելացնելու փոխարեն, մենք այժմ կարողացել ենք աջակցել մեկ տասնյակից ավելի մեդիա պորտալներին, ինչը շատ ավելի հեշտ է դարձնում այդ լրատվամիջոցները GrowthHackers.com-ում ավելացնելը: Այս բացահայտումից հետո (որը, ի դեպ, անհնար կլիներ առանց աճի թիմի ծրագրավորողի միջամտության), մենք նախագծեցինք փորձ, և այն ցույց տվեց, որ համայնքը կաճի նույնիսկ ավելի արագ, քան մենք սպասում էինք։

Մենք կներկայացնենք 4-րդ գլխում ամենաարդյունավետ հանդիպումների անցկացման կոնկրետ ընթացակարգ՝ ներառյալ հանդիպման օրակարգի վերաբերյալ առաջարկությունները:

Ով ինչ է անում

Այնուամենայնիվ, որոշ նախաձեռնություններ պահանջում են սերտ համագործակցություն թիմի բոլոր անդամների միջև, ինչպես օրինակ՝ արտադրանքի նոր առանձնահատկությունների մշակումը, որը ներառում է նախագծման, իրականացման, առաջմղման և հաջողության չափման խաչաձև ֆունկցիոնալ հետևողականություն: Օրինակ, բիզնես բջջային հեռախոսի հավելվածի համար պատասխանատու թիմը կարող է ընտրել իր համար հիմնական առաջնահերթությունը՝ բարելավել նոր օգտատերերի տոկոսադրույքը, ովքեր դառնում են հավատարիմ, գոհ հաճախորդներ և որոշում են փորձարկել: նոր դիզայնառաջին մի քանի պատուհանները, որոնք ողջունում են օգտատերերին, և տեքստը նրանց վրա:

Այնուհետև մենք կնշենք կոնկրետ փորձերը, որոնք իրականացրել են աճի թիմերը, և կտրամադրենք գործիքներ՝ արդյունքները վերահսկելու և փորձերը առաջնահերթություն տալու համար և ծրագրելու ենք հաջորդ քայլերը փորձերի արդյունքների հասանելիությունից հետո:

Բարձրագույն ղեկավարության աջակցություն

Աճի թիմերը պետք է ներառվեն ընկերության կազմակերպչական հաշվետվողականության կառուցվածքում՝ շատ հստակ հասկանալով, թե ում է զեկուցում աճի առաջատարը: Հրամայական է, որ ավագ մենեջերներից մեկը դառնա թիմի անդամ, քանի որ նա պետք է ապահովի, որ թիմն իրավունք ունի անցնելու սահմանված գերատեսչական սահմանափակումների սահմանները: Աճը երկրորդական մտահոգություն չէ։ Առանց բարձրագույն ղեկավարության ընդգծված, ակտիվ և երբեմն հաստատակամ մասնակցության աճի թիմի աշխատանքում, այն կհայտնվի դեմ առ դեմ բյուրոկրատիայի, իշխանության համար պայքարի, անգործունակության և ցածր արտադրողականության, ինչպես նաև այլ գերատեսչությունների անգործության հետ: Ստարտափներում, եթե ընկերության հիմնադիրը կամ գործադիր տնօրենն անձամբ չի վերահսկում աճի ծրագիրը, ապա աճի թիմը պետք է առնվազն ուղղակիորեն զեկուցի նրան։ Խոշոր ընկերություններում, որտեղ կարող են լինել մի քանի աճող թիմեր, նրանք զեկուցում են VP-ին կամ ավագ ղեկավարին, ով կարող է պաշտպանել իրենց առաջնահերթությունները մնացած բարձրագույն ղեկավարների նկատմամբ: Կազմակերպության բարձրագույն մակարդակում աճի պրակտիկաներին աջակցելը կարևոր է թիմի հաջողության համար:

Մարկ Ցուկերբերգը առաջնորդության վառ օրինակ է։ Նա ջանասիրաբար աշխատեց ընկերությունը զարգացնելու համար, երբ առաջին անգամ հայտնվեց Facebook-ը, և այդ ժամանակից ի վեր նրա ոգևորությունը չի նվազել: 2005 թվականին՝ Facebook-ի աճի թիմը պաշտոնապես ձևավորելուց երկու տարի առաջ, թվային շուկայավարող Նոա Քագանը և ընկերության 30 լավագույն աշխատակիցներից մեկը, Ցուկերբերգին առաջարկեց մի գաղափար, թե ինչպես ավելացնել եկամուտը: Քեյգանը հավատում էր դրան սոցիալական ցանցպետք է ներդրողներին ապացուցի լուրջ գումարներ բերելու իր կարողությունը։ Ընկերության կոնֆերանսների սենյակում Ցուկերբերգը Կագանին ընդհատեց նախադասության կեսին, վեր կացավ, վերցրեց մարկեր և գրատախտակին մեծ տառերով մեկ բառ գրեց՝ «ԱՃԻ»։ Նա չէր պատրաստվում ներգրավվել որևէ նախագծում, որը կենտրոնացած չէ Facebook-ի օգտատերերի աճի վրա։ Նրա չափազանց հստակ դիրքորոշումը աճի առաջնահերթության վերաբերյալ բոլոր մյուս բիզնես առաջադրանքների նկատմամբ, նույնիսկ եկամուտը, դարձավ զարգացման վաղ փուլում հիմնական տարր Facebook-ի ճնշող հաջողությունը.

Նույնիսկ հիմա, ներդրումներ կատարելով ապագայի տեխնոլոգիաներում (օրինակ՝ վիրտուալ իրականություն և արհեստական ինտելեկտ), ընկերությունը քաջ գիտակցում է, որ հիմնական հաճախորդների կայուն բազան այն հիմքն է, որը թույլ է տալիս ներդրումներ կատարել ապագայում: Ինչպես Facebook-ի տնօրեն Մայք Շրյոփֆերը խոստովանել է հարցազրույցներից մեկում Fast Company«Մի ձեռքով առօրյա գործերի մեջ եմ, մի ձեռքով՝ ապագայում։ Երբեմն սա ինչ-որ խելագարություն է, բայց չափազանց կարևոր է, որ մեր հիմնական բիզնեսը կայուն զարգանա։ Ի վերջո, հենց դա է թույլ տալիս մեզ ակտիվորեն ներդրումներ կատարել երկարաժամկետ նախագծերում»։

Մեկ այլ օրինակ է պայթուցիկ աճի հիմնադիրը և կրքոտ երկրպագու Սպենսեր Ռասկոֆը, Zillow-ի գործադիր տնօրենը, որը անշարժ գույքի գործակալների համար աշխարհի ամենամեծ կայքը է: Նեյթ Մոշը՝ 40 լավագույն թիմերից մեկը և ներկայիս գործառնական թիմերի փոխնախագահը, հիշում է, որ Ռուսկոն և նրա ավագ ղեկավարները առաջին իսկ օրվանից առաջնահերթություն էին համարում աճը ընկերության համար, և երբ ընկերությունը աճեց, Մոշի ղեկավարությամբ ստեղծվեց աճի նվիրված թիմ: համոզվելով, որ Zillow-ը չի շեղվում կայուն աճի իր հիմնական նպատակից: Mosh-ի թիմը աշխատում է նույն գծով, ինչ Facebook-ը՝ կենտրոնանալով ընկերության KPI-ների վրա և աշխատելով արտադրական այլ թիմերի հետ՝ հաճախորդների ներգրավելու և պահելու և բիզնես նպատակներին հասնելու համար:

Ռասկոֆը վարակել է ողջ ընկերությանը աճի մղումով, որն անվանում է Zillow's Play, ցիկլային, 9-ից 12 ամիս տևողությամբ նախաձեռնություն, որը ներգրավում է ողջ ընկերությունը: Օրինակ, 2008-ին ընկերությունը պարզեց, որ կորցնում է թրաֆիկը, քանի որ օգտվողները «հոսում էին» դեպի իր մրցակից Trulia ստարտափը, հիմնականում շնորհիվ Trulia-ի կողմից որոնողական համակարգի օպտիմալացման խելացի օգտագործման՝ իր անշարժ գույքի բազան Google-ում ավելի բարձր բարձրացնելու համար, քան դա արել էր: Zillow: Հետևաբար, Zillow-ի ղեկավարությունը որոշում կայացրեց, որ որոնման համակարգերի օպտիմալացումը կլինի տարվա գլխավոր խնդիրը, և ընկերության յուրաքանչյուր թիմ տրվեց. առաջնահերթ խնդիր- այս հարցում հասնել առաջին կարգի արդյունքների. Սա պահանջում էր լուրջ կոնցեպտուալ վերափոխում, քանի որ ընկերությունը նախկինում անտեսել էր որոնման համակարգի օպտիմալացումը և նախընտրում էր այլ մեթոդներ: Բայց ի վերջո, յուրաքանչյուր թիմ գտավ իր որոնման համակարգի օպտիմալացման արդյունքները բարելավելու ճանապարհը, և ի վերջո Zillow-ը կարողացավ հասնել և առաջ անցնել Trulia-ից, և 2015-ին գնեց իր մրցակցին 3 միլիարդ դոլարով:

Թիմի հաշվետվողականություն

Գոյություն ունեն երկու ընդհանուր ընդունված հաշվետվողականության կառույցներ աճող թիմերի համար, ինչպես պարզվել է վերլուծաբաններ Էնդրյու Մակիննեսի և Դայսուկե Միյոշիի կողմից Սիլիկոնային հովտի ընկերությունների ուսումնասիրության արդյունքում: Առաջին կառուցվածքը ներառում է թիմերի ձևավորում, որոնք զեկուցում են արտադրանքի կառավարման ղեկավարին, որը պատասխանատու է արտադրանքի կամ ապրանքների մի շարքի համար, որոնց վրա աշխատում է աճի թիմը: Այս հրամանները կոչվում են ֆունկցիոնալ (կամ արտադրանքի վրա հիմնված):

Արտադրանքի վրա հիմնված մոդել

Արտադրանքի վրա կենտրոնացած թիմը, օրինակ, կարող է իր բոլոր ջանքերը նվիրել ընկերության բջջային հավելվածի օգտատերերի բազան մեծացնելուն, մինչդեռ մեկ այլ թիմին հանձնարարվելու է ստիպել առցանց լրատվական պորտալի ընթերցողներին բաժանորդագրվել: Որոշ դեպքերում, նման թիմերի առաջադրանքները սահմանափակվում են արտադրանքի մեկ կողմի բարելավմամբ, օրինակ, անհրաժեշտ է ակտիվացնել առցանց ձեռնարկի նոր ընթերցողներին օպտիմալացման միջոցով: հարմարվողականության գործընթաց(այսինքն՝ սովորեցնել նորեկներին օգտագործել արտադրանքը): Pinterest-ում Ջոն Էգանը ղեկավարում է աճող թիմը, որը բացառապես փորձարկում է հաղորդագրությունների, բովանդակության և CTA-ների հաճախականությունը էլ. տեղեկագրերում և բջջային ծանուցումներում, որոնք նախատեսված են օգտվողներին ավելի հաճախ վերադառնալու համար: Սա հրեշավոր նեղ խնդիր է թվում, բայց դրա կենտրոնացումը թույլ է տալիս թիմին խորությամբ ուսումնասիրել ընկերության աճի հիմնական բաղադրիչը: Օրինակ, վերջին նախագծում աճող թիմը ստեղծեց Copytune-ը, որը մեքենայական ուսուցման բարդ ալգորիթմ է, որը թույլ է տալիս օգտատերերին արագ ստուգել օգտվողների ստացած տասնյակ ծանուցումներ երեսուն լեզուներով, ավտոմատ կերպով ընտրել լավագույն արդյունքները և պատրաստել հետագա թեստեր՝ հավասարաչափ գտնելու համար: ավելի լավը: Ծրագրի արդյունքները գերազանցեցին սպասելիքները, ավելացավ կայքի ամսական ակտիվ օգտատերերի թիվը։

Արտադրանքի վրա կենտրոնացած թիմը կարող է նաև փորձարկել մեթոդներ՝ աճի ձագարի բոլոր մակարդակներում աճ ապահովելու համար՝ սկսած նոր հաճախորդներ ձեռք բերելուց մինչև պահպանման տեմպերի բարելավումը և եկամուտների աճը:

Սովորաբար, կազմակերպություններում, որոնք օգտագործում են այս մոդելը, յուրաքանչյուր ապրանքի մենեջեր ղեկավարում է արտադրական փոքր թիմ, որը ներառում է ծրագրավորողներ, ինտերֆեյսի դիզայներներ և տվյալների վերլուծաբաններ, և հաճախ արտադրական թիմում կան այդ փոքր թիմերից մի քանիսը: Այս մոդելն ավելի հեշտ է կիրառել հասուն ընկերություններում, քանի որ այն հիանալի տեղավորվում է գոյություն ունեցող կառավարման կառուցվածքում: Սա նշանակում է, որ ոչ միայն այն կպահանջի շատ ավելի քիչ վերակազմակերպում, այլև շատ ավելի հեշտ կլինի աշխատել շփման և կոնֆլիկտի շուրջ, երբ խոսքը վերաբերում է մշակվող հատկանիշների առկա թեստային պլանում աճի փորձերի ընդգրկմանը:

Բացի Pinterest-ից, այս մոդելն օգտագործում են LinkedIn-ը, Twitter-ը և Dropbox-ը:

Մեկ այլ կառույց անկախ թիմ է (ապրանքի մշակման թիմի մաս չէ), աճի ղեկավարը զեկուցում է աճի փոխնախագահին, որը սովորաբար ուղղակիորեն զեկուցում է բարձրագույն ղեկավարությանը, այսինքն՝ գործադիր տնօրենին կամ այլ բարձրաստիճան ղեկավարներին: Աճի փոխտնօրենը սովորաբար ստեղծվում է թիմում բարձրագույն գործադիր ղեկավար ունենալու համար, ինչպիսիք են Uber-ը և Facebook-ը: Ի տարբերություն առաջին տիպի թիմերի կոնկրետ արտադրանքի թիրախավորման, անկախ թիմերն իրավունք ունեն փորձարկել ընկերության բոլոր արտադրանքները և նույնիսկ փնտրել ռազմավարական աճի հնարավորություններ ներկայիս շրջանակից դուրս: Օրինակ՝ Facebook-ի աճի թիմը, որն ընկերությանը խորհուրդ տվեց ձեռք բերել Octazen-ը, երբ պարզ դարձավ, որ Octazen-ի տեխնոլոգիան կօգնի զարգացնել Facebook-ի Refer-a-Friend ուղղորդման ծրագիրը: Եվ, փաստորեն, Facebook-ի աճի թիմը աշխատել է աճի մի շարք տարբեր նախաձեռնությունների վրա՝ սկսած ընթացիկ ապրանքների և հնարավորությունների օպտիմիզացումից (օրինակ՝ նոր օգտվողների գրանցումների ավելացումից) մինչև սեփական արտադրանքի մշակումը, ինչպիսին է Facebook Lite-ը, որը ստեղծվել է աշխատելու համար: ցածր ցանցային հնարավորություններ. Թիմը նաև աջակցել է արտադրական թիմերին որպես ներքին վերլուծաբան և գործառնական թիմ, որը կարող է արագ օգնության հասնել և գտնել հնարավորություններ՝ օպտիմալացնելու աճը և ցույց տալ, թե ինչպես ստեղծել աճի փորձեր:

Անկախ մոդել

Անկախ թիմերը ամենահեշտ ձևավորվում են ընկերության զարգացման սկզբում, մինչև կորպորատիվ կառույցները և կոշտ հաշվետվողականությունը բյուրեղացվեն, և կսկսվի պայքարը ռեսուրսների համար: Քանի դեռ «տարածքը» չի բաժանվել, ավելի քիչ բողոքներ կլինեն պարտականությունների վերաբաշխման և աճի թիմի չափը որոշելու վերաբերյալ։ Այնուամենայնիվ, լիովին հնարավոր է ձևավորել անկախ աճի թիմեր հասուն, մեծ ընկերությունում: WalMart-ը, օրինակ, 2011-ին ձևավորեց աճի անկախ խումբ՝ ձեռք բերելով նորարարության կենտրոն հեղինակավոր Kosmix Սիլիկոնյան հովտի ստարտափում, որը դարձավ @WalMartLabs: Որպես առցանց վաճառքի անկախ միավոր՝ այս թիմը աշխատում է թվային նորարարական նախագծերի վրա WalMart կայքերի և բջջային հավելվածների համար, ինչպիսիք են հաջողված Savings Catcher հավելվածը, որի մասին մենք խոսեցինք ներածությունում: Բացի այդ, թիմը ղեկավարում է խոստումնալից թվային ստարտափների ձեռքբերումը, ինչպիսիք են Style բջջային հավելվածը և սոցիալական բաղադրատոմսերի ագրեգատորը՝ Yumprint, ինչպես նաև ինտեգրում է նրանց տեխնոլոգիան և տաղանդը WalMart թվային հավելվածներում:

Պետք է ընդգծել, որ նույնիսկ այն դեպքում, երբ թիմերը ինքնուրույն լիազորված են, նրանք կարիք ունեն թոփ մենեջերների ակտիվ աջակցության՝ շրջանցելու ներքին կոնֆլիկտներն ու բախումները, որոնք կարող են առաջանալ արտադրության, շուկայավարման, դիզայնի և ճարտարագիտության մասնագետների միջև, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր սեփականը: գաղափարը, թե ինչն է կարևոր և ճիշտ:

Մտքերի միաձուլում և նախապաշարմունքների կոտրում

Հաճախ, մեկը, ով ցանկանում է ստեղծել աճի թիմ առաջին անգամ, հանդիպում է դիմադրության: Շատ ընկերություններում (բացառությամբ վաղ փուլի ստարտափների, երբ կազմակերպչական սիլոսները և անխախտելի նորմերը դեռ չեն հաստատվել), աճող թիմի կամ թիմերի ստեղծումը կպահանջի կա՛մ անձնակազմի լուրջ վերաբաշխում և հաշվետվողականության կառուցվածքի փոփոխություն, կա՛մ վերաբաշխում: անձնակազմի ժամանակը և պարտականությունները՝ շարունակական հիմունքներով կամ աճի որոշակի նպատակի շրջանակներում: Ինչպես գիտեն բոլորը, ովքեր երբևէ աշխատել են որևէ ընկերությունում, նման փոփոխություններ կատարելը հեշտ գործ չէ և մի քանի պատճառներով:

Իր հիմքում գրեթե բոլոր բախումները և հակամարտությունները պայմանավորված են կորպորատիվ մշակույթ... Մարքեթինգի, արտադրության և ճարտարագիտության բաժիններում շատ մարդիկ հիմնվում են նախաձեռնություններին պատասխանատվության և մասնակցության աստիճանի վերաբերյալ կողմնակալ կարծիքների վրա. ինչթիմերը պետք է անեն և ինչպեսնրանք պետք է դա անեն: BitTorrent-ում մարքեթինգի բաժինն ի սկզբանե պատրաստվում էր կենտրոնանալ բացառապես օգտվողների ձեռքբերման վրա: Տվյալների վերլուծությունն իրականացրել է ընկերության վերլուծաբանների խումբը, մասնավորապես, արտադրական խմբերի պահանջով, և գործնականում ոչ ոք չի ներգրավվել փորձերի մեջ, և դրանք անցել են երկրորդ պլան։ Հետևաբար, երբ աճի թիմը հայտնվեց և կոտրեց միջգերատեսչական արգելքները, ժամանակ պահանջվեց նոր դասավորվածությանը հարմարվելու համար:

Աճող թիմերի առաջացման հետևանքով առաջացած նման հակամարտությունների բազմաթիվ օրինակներ կան: Ջոշ Շվարցապելը միանում է Yahoo! ձևավորել և ղեկավարել աճող թիմ՝ ստանձնելու ընկերության բջջային արտադրանքի աճը: Նա հիշում է, որ երբ իր թիմը սկսեց փորձարկել Yahoo! այցելուների համար բրենդի թիմը գործադուլ արեց, քանի որ նրանք իրենց փորձերում շեղվեցին հաստատված ոճից և ասված հրահանգներից: Արտադրանքի մենեջերները նաև թերահավատորեն էին վերաբերվում այն նախագծերի զգալի շրջանակին և ազդեցությանը, որոնց վրա աշխատում էր աճի թիմը. նրանց հաղորդագրությունները պետք է տեսած լինեին Yahoo! այցելած յուրաքանչյուր մարդ: հետ շարժական սարքը... Նման դիմադրությունը հաղթահարելու համար անհրաժեշտ էր միջթիմային ակտիվ համագործակցություն և վստահության ձևավորում: «Մենք պետք է քրտնաջան աշխատեինք գործընկեր թիմերի աջակցությունը ստանալու համար», - ասում է Ջոշը:

Հակամարտության մեկ այլ աղբյուր այն փաստն է, որ աճի փորձերը կարող են խլել ժամանակն ու ռեսուրսները, որոնք անհրաժեշտ են հաստատված նախագծերն ու առաջնահերթությունները ավարտելու համար: Օրինակ, կոնֆլիկտներ ծագեցին BitTorrent-ում, երբ Անաբելլայի աշխատանքը թեստերի մշակման և արդյունքների վերլուծության մեջ նրան հեռացրեց ընթացիկ պարտականություններից և ծրագրերից: Ավելին, քանի որ թիմի կողմից պահանջվող տվյալների քանակն աճում էր, վերլուծաբանների թիմի ռեսուրսների գերբեռնումը իրական խնդիր դարձավ, քանի դեռ բարձրագույն ղեկավարությունը որոշեց ընդլայնել վերլուծական թիմը:

Հնարավոր անհամաձայնության վերջին պատճառը կայանում է նրանում, որ երբ համախմբում եք նման տարբեր փորձառություններով և տարբեր մասնագիտությունների տեր մարդկանց, անպայման առաջանում են վեճեր և կարծիքների ու առաջնահերթությունների բախումներ: Դիզայներներին ամենից շատ հետաքրքրում են տեխնիկապես ամենադժվար նախագծերը և միշտ չէ, որ նրանց հետաքրքրում է, թե իրենց առաջարկած լուծումները որքանով դրական ազդեցություն կունենան աճի վրա: Արտադրանքի մենեջերները հակված են զբաղված լինել արտադրանքի մշակմամբ և գործարկումով, և վրդովված են, երբ մարքեթինգի և վաճառքի թիմերը վերջին րոպեին փոփոխություններ են խնդրում առանց համոզիչ բիզնես գործի: UI դիզայներները հաճախ դիմադրում են թեստավորման համար փորձարարական գործառույթների ներդրմանը, քանի որ չեն ցանկանում անհարմարություն պատճառել արդեն իսկ երջանիկ օգտատերերին: Մարքեթոլոգները տարված են կայքի հանրաճանաչության վիճակագրությամբ (օրինակ՝ այցելուների կամ պոտենցիալ օգտվողների թվով) և մոռանում են բարելավել ձագարի այլ մակարդակների աշխատանքը (օրինակ՝ օգտվողների պահպանումը):

Ավելին, յուրաքանչյուր խմբի անդամների նման պատկերացումները իրենց կարևորության մասին ոչ միայն խորապես արմատավորված են ընկերության կազմակերպական կառուցվածքում, ոչ միայն դրվել են մասնագիտական վերապատրաստման գործընթացում, այլև նրանց անհատական հոգեբանական առանձնահատկությունների և հավակնությունների պատճառով: Այնպես որ, նույնիսկ երիտասարդ ստարտափներում ամենևին էլ հեշտ չէ բեղմնավոր համագործակցություն կառուցել տարբեր մասնագիտությունների տեր մարդկանց միջև։

Աճող թիմերը կարող են թուլացնել լարվածությունը, եթե լավ կառավարվեն, և ամբողջ թիմը մոտիվացված լինի (և պարգևատրվի) հասնելու ընդհանուր նպատակներին, որոնք նշանակալի արդյունքներ կտան ընկերության համար: Կոնֆլիկտներից խուսափելու մեկ այլ միջոց է աճի համար առաջնահերթ գաղափարներ ընտրելը (և չափել դրանց հաջողությունը) խստորեն ըստ փաստական տվյալների, այլ ոչ թե ենթադրությունների կամ, ինչպես դրանք անվանում է Facebook աճի թիմի առաջին ղեկավար Շամաթ Պալիհապիթյան, «մասնագիտական գիտելիքներ»: այսինքն՝ նախապաշարմունքներ այն մասին, թե ինչպես պետք է նախագծել ապրանքը կամ ինչ են ուզում հաճախորդները: Յուրաքանչյուր ընկերություն, մեծ թե փոքր, ունի խորը մասնագիտական կողմնակալություն, որը պետք է ցրվի ապացույցների վրա հիմնված փորձերի միջոցով: Qualaroo-ում, օրինակ, աճը կանգ առավ ընկերության նախապաշարմունքի պատճառով, որ անհնար է բարձրացնել գները և հաջողության հասնել: Այնուամենայնիվ, երբ մենք անցկացրինք գնային թեստեր, արդյունքները ցույց տվեցին, որ գները կարող են աճել ավելի քան 400% և շարունակել աճել՝ ներգրավելով նոր տեսակի հաճախորդներ:

Երբ տվյալների վերլուծությունը համոզիչ հիմք է տալիս փորձերի համար, ավելի հեշտ է զերծ մնալ այլակարծությունից: Լավ անցկացված փորձերի արդյունքների հետ դժվար է վիճարկել, ինչը օգնում է չեզոքացնել հուզական բաղադրիչը, որը մարդիկ հաճախ դնում են իրենց տեսլականի կամ ռազմավարության մեջ: Եվ եթե փորձը հիմնված է իրական տվյալների վրա, ապա թիմի անդամները նույնպես հարգում են ուսուցման գործընթացը և կգնահատեն այն ազատությունը, որը նրանց տալիս է փորձ ձեռք բերելու (դրական և բացասական) և ժամանակի ընթացքում հաջողության հասնելու համար:

Անկեղծ ասած, հաջողությունը ամենահզոր շարժառիթն է, որը հեշտությամբ հաղթահարում է բոլոր կոնֆլիկտներն ու դժգոհությունները: Աճող շատ թիմեր կիսում են, թե ինչպես է պայթուցիկ աճի մեթոդի հանդեպ ոգևորությունն ու նվիրվածությունը պատել ոչ միայն իրենց թիմին, այլև ողջ կազմակերպությանը, քանի որ բոլորը սկսեցին տեսնել, որ մեթոդն աշխատում է և տալիս տպավորիչ արդյունքներ:

Թիմի աճ

Քանի որ ընկերությունը աճում և զարգանում է, աճի թիմը պետք է աճի և զարգանա: Facebook-ում աճող թիմը հինգ հոգուց վերածվել է լայնածավալ բաժանմունքի՝ բազմաթիվ մարտահրավերներով, օրինակ՝ հասնելով միջազգային և զարգացող շուկաներին:

Երիտասարդ ստարտափների համար, որտեղ աճի թիմերը, հավանաբար, փոքր կլինեն, աճի տարածքի աութսորսինգը (օրինակ՝ հաճախորդների ձեռքբերումը կամ պահպանումը) իրենց թիմն ընդլայնելու համար կարող է արժեքավոր ներդրում լինել, ինչպես պարզեց Dropbox-ը Շոնին վարձելիս: Այս փոքր աճող թիմերը կարող են հասնել փայլուն արդյունքների՝ համատեղելով իրենց արտադրանքի խորը գիտելիքները արտաքին փորձի հետ: Այնուամենայնիվ, պետք է զգուշացնել, որ կարևոր է չտրամադրել աճի հիմնական նպատակները՝ այս կամ որևէ այլ փուլում: Իրականում, աճը չափազանց կարևոր խնդիր է պատվիրակելու համար, և խորհրդատուները հաճախ չունեն վստահելիություն, ժամանակ կամ մոտիվացիա՝ ավարտելու համար: ծանր աշխատանք, ինչը կբերի կայուն աճի։

Փոքրիկ հնարք՝ պայթուցիկ աճը սկսելու համար

Առաջին հայացքից պայթուցիկ աճի մեթոդի ներդրումը հոգնեցուցիչ և վախեցնող գործընթաց է: Խաչաձև ֆունկցիոնալ թիմ կառուցելը շատ աշխատանք է պահանջում, քանի որ խմբի ղեկավարները դժվար թե ուրախանան, որ իրենց աշխատակիցները ժամանակ են հատկացնում աճի թիմում աշխատելու համար: Ոչ բոլորին է դուր գալիս ակտիվ փորձարկման սկզբունքը։ Անխուսափելիորեն թերահավատներ և հակառակորդներ կլինեն։ Բարեբախտաբար, այնուամենայնիվ, կա պայթուցիկ աճի հարմարվողականության հաջող ցիկլ: Փոքր, բարձր մասնագիտացված թիմը, որն իր վրա է վերցնում աճի պայթյունավտանգ գործընթացը և տալիս է փայլուն հաղթանակների շարան, կարող է խանդավառություն առաջացնել ընկերությունում: Երբ մարդիկ տեսնեն ապացույցների վրա հիմնված փորձերի արդյունավետությունը և աճի գաղափարները, որոնք նրանք առաջացնում են, գործընթացի հանդեպ կիրքը վարակիչ կլինի:

Պայթուցիկ աճի մեթոդի կիրառումը ամբողջ ընկերությունում կամ նույնիսկ մեկ բաժնում երկար գործընթաց է, ուստի ավելի լավ է թիմ ձևավորել, որը կաշխատի միայն մեկ ապրանքի և գուցե նույնիսկ մեկի վրա: կարևոր ասպեկտ- օրինակ, ձեր կայքի գրանցման էջի վերևում: Որպես այլընտրանք, դուք կարող եք թիմ ստեղծել՝ հաճախորդների ձեռքբերումը օպտիմալացնելու ալիքներից մեկի միջոցով, ինչպիսին է Facebook-ը, կամ բարձրացնել ընկերության բլոգի ընթերցողների թիվը կամ բարելավել էլփոստի մարքեթինգի արդյունավետությունը: Կամ, դուք կարող եք ստեղծել աճի թիմ՝ հատուկ աշխատելու մեկ հարթության վրա, օրինակ՝ փոխակերպման տոկոսադրույքների բարելավման կամ հաճախորդների պահպանման ամրապնդման համար: Հաջողության հասնելուց հետո աճի թիմը կարող է ավելի լայն մարտահրավերներ ընդունել, կամ կարող են ձևավորվել աճի նոր թիմեր:

Եթե դուք ղեկավարում եք փոքր թիմ և ցանկանում եք փորձել այս գործընթացը, հաջողության հասնելու լավագույն ուղին բարձրագույն ղեկավարության աջակցությունն ստանալն է, նույնիսկ եթե դա ընդամենը մի քանի գործընկերների և ղեկավարի հետ է: Սխալները, ձախողված փորձերը, կոռումպացված վեբ էջերը սպասում են ձեզ. սա փորձարկման անխուսափելի մասն է: Կառավարման աջակցությունը կարող է մեղմել նման իրադարձությունների ազդեցությունը: IBM-ի Bluemix DevOps աճի թիմի ղեկավար Լորեն Շեֆերը վաղաժամ փորձարկում է պայթուցիկ աճի փորձերը, որոնք վնասել են արտադրանքի գլխավոր էջը: Բայց նրա ղեկավարն իր ողջ ուժով աջակցեց նախագծին, ուստի Լորենը և նրա աճող թիմը ստիպված չէին տուժել այս սխալից:

Նույնքան կարևոր է աճի շարժիչը շատ շուտ չմիացնելը: Քանի որ աշխարհում ոչ մի գերարագ փորձարկում չի խթանում շարունակական աճը, քանի դեռ օգտվողները նախ չեն սիրում արտադրանքը: Թեև շատ ընկերությունների հաջողվում է միավորել բավականաչափ վաճառքներ և օգտատերերի հավատարմությունը, որպեսզի գոյատևեն ոչ ավելի, քան բավարար մակարդակի կամ նույնիսկ երբեմն ուղղակի ցածրորակ ապրանքներով, վաղ թե ուշ դրանք կձախողվեն:

Ահա թե ինչու, ինչպես մենք մանրամասն կքննարկենք հաջորդ գլխում, աճի չափազանց հավակնոտ ծրագրերը չեն կարող իրականացվել, քանի դեռ ընկերությունը չի համոզվել, որ իր արտադրանքն իսկապես արժեքավոր է և անհրաժեշտ, և ոչ միայն մի գեղեցիկ փոքրիկ բան, որից կարելի է հրաժարվել: Այսպիսով, այժմ, երբ դուք գիտեք, թե ինչպես ստեղծել աճի թիմ, եկեք մեկ քայլ առաջ գնանք՝ ցույց տալով, թե ինչպես թիմը կարող է օգտագործել հաճախորդների կարծիքը, ակտիվ փորձարկումներն ու փորձարկումները և տվյալների խիստ վերլուծությունը՝ գնահատելու, թե արդյոք ապրանքը համապատասխանում է շուկայի պահանջներին:

Ինչպես որոշել, որ ձեր ապրանքը անհրաժեշտ և անփոխարինելի բան է

BranchOut-ի վթար

Այն ժամանակ Facebook-ը թույլ տվեց օգտատերերին տեղադրել նոր հավելված՝ ընկերներին հրավիրելու համար (իրականում, Facebook-ում արագ զարգացող բազմաթիվ հավելվածներ հաջողությամբ օգտագործում էին այս մեխանիզմը, օրինակ՝ շատ հայտնի Farmville խաղը): Այնուամենայնիվ, հրավիրելու մեխանիզմը թույլ էր տալիս միաժամանակ հրավիրել առավելագույնը 50 ընկերների, և BranchOut թիմը հասկացավ, որ փոխակերպման տոկոսադրույքը հրեշավոր ցածր է: Նրանք որոշեցին, որ վիրուսների աճը խթանելու միակ վստահ միջոցը օգտատերերին ավելի շատ հրավերներ ուղարկելն է: Օնիսկոն ասում է, որ իրենք փորձել են հարյուրավոր տարբերակներ, մինչև որ «սայթաքել» են խնդրի լուծման վրա: Թիմը պարզել է, թե ինչպես թույլ տալ օգտվողներին հրավիրել ավելի քան 50 ընկերների՝ մի քանի անգամ սեղմելով «Հաջորդ» կոճակը հատուկ նախագծված պատուհանում, որն առաջարկում էր ավելացնել ևս 50 մարդ, այնուհետև ևս 50: Այս մարտավարությունը խթանեց ուղղորդման համակարգի պայթյունավտանգ աճը և BranchOut-ի օգտատերերի թիվը մոտ երեք ամսում 4 միլիոնից հասել է 25 միլիոնի:

Սակայն ժամանակի ընթացքում խնդիր առաջացավ. Ինչպես պարզվեց, հավելվածից օգտվող մարդիկ հիասթափված էին դրա անօգուտությունից։ Շուտով նոր օգտատերերի հոսքը վերածվեց նույնքան արագ անկման։ Մի պահ հավելվածն օրական կորցնում էր իր ամսական ակտիվ օգտատերերի ավելի քան 4%-ը, ինչի պատճառով էլ հավաքագրողների համար նախատեսված ERE Media պորտալը հավելվածն անվանեց ոչ այլ ինչ, քան Ponzi թվային բուրգ:

BranchOut-ի հիմնադիր Ռիկ Մարինին 2012 թվականին տված հարցազրույցում խոստովանել է, որ ընկերությունը սխալ է թույլ տվել՝ փորձելով գրավել օգտատերերին՝ չմատակարարելով բարձրակարգ արտադրանք: «Մարդիկ հաճախ մտածում են, որ կա ինչ-որ կախարդական փայտիկ, որը կարող է խթանել երթևեկությունը և աճը», - ասաց նա: - Բայց մենք մեր սեփական փորձից սովորել ենք, որ երբեմն դուք կարող եք կտրուկ ցատկել վիրուսայնության մեջ, բայց եթե ձեզ անհրաժեշտ է երկարաժամկետ կայուն օգտագործողների աճ, ապա պետք է սկսել լավ արտադրանքից: Մենք հասկացանք, որ մեզ անհրաժեշտ է բարելավել արտադրանքը և աշխատել օրեցօր՝ օգտատերերին հետ բերելու համար: Դուք չեք կարող պատահական, էպիզոդիկ երևույթ լինել, պետք է ստեղծել ապրանքի երկրպագուների համայնք։ Մենք ձգտելու ենք այս նպատակին»։

Սակայն այս ցանկությունը պարզվեց, որ ոչ այլ ինչ է, քան ինքնախաբեություն։ Չնայած մոտ 50 միլիոն դոլարի վենչուրային կապիտալի հավաքագրմանը, BranchOut-ը մնաց միայն միանգամյա վիրուսային հիթ. նրա երկնաքարային աճն ավարտվեց գլխապտույտ անկմամբ, երբ ընկերությունը վաճառեց իր ակտիվները քիչ հայտնի HR ընկերությանը 1 Page 2 միլիոն դոլարով կանխիկ և բաժնետոմսով:

Շատ այլ ապրանքներ, որոնք պայթել են չափից շատ և վաղաժամ տարածման արդյունքում, նույն արագությամբ և շքեղությամբ մեռել են: Ահա թե ինչու աճի հաքերները չպետք է մոռանան, որ, ինչպես ասում է Airbnb աճող թիմը, «սերը աճ է ստեղծում, ոչ թե հակառակը»: Իսկ սեր ունենալու համար լուսավորության պահ է պետք։

Ինչ է խորաթափանցության պահը

2016 թվականին, երբ Yelp-ը որպես հանրային ընկերություն հասավ 2 միլիարդ դոլարի շուկայական արժեքի, թվում էր, թե նրա հաջողությունը կանխորոշված էր: Բայց, փաստորեն, իր գոյության սկզբում նա չէր կարող պարծենալ աճով, քանի որ դաժան մրցակցությունը շատ ավելին էր. խոշոր ընկերություն Citysearch-ը, որը 2005 թվականին 50 լավագույն կայքերից մեկն էր և մեծապես աջակցվում էր ակտիվների կառավարման իր հսկա ընկերության կողմից, որը մեդիա մագնատ Barry Diller InterActiveCorp-ի մտահղացումն էր: Yelp կայքը, ընդհակառակը, որպես փորձնական գործարկվել է 2004 թվականի հոկտեմբերին և հազիվ էր ոտքի կանգնում: Նույնիսկ հիմնադիր Ջերեմի Ստոպելմանը այս ծառայությունն անհեռանկարային համարեց։ Հետո Stoppelman-ի թիմը վերլուծեց օգտատերերի տվյալները և պարզեց, որ զարմանալիորեն մեծ թվով մարդիկ են հաշվում օգտակար գործառույթ, որը բառացիորեն կախված էր կայքի հետևի մասում, մի գործառույթ է, որը թույլ է տալիս օգտատերերին հրապարակել տեղական բիզնեսի վերաբերյալ կարծիքներ:

Թիմն անցկացրեց մի շարք թեստեր՝ տեսնելու, թե ինչպես կարձագանքեն կայքի այցելուները, երբ այժմ ընդգծվեն ակնարկները: Եվ երբ թիմը տեսավ, որ արդյունքները դրական են, նրանք որոշեցին հրաժարվել օրիգինալ բիզնես մոդելից (գործարար առաջարկներ ընկերներին) և կենտրոնանալ ակնարկների վրա: Բայց նա դրանով չսահմանափակվեց: Թիմը 20 միլիոն պրոֆիլ է ստեղծել Սան Ֆրանցիսկոյի Բեյ Արա քաղաքում գտնվող փոքր բիզնեսի համար և օգտատերերին հրավիրել է ավելացնել իրենց կարծիքները: Աճը կտրուկ աճեց: Ինչ վերաբերում է Citysearch-ին, ապա այժմ այն ոչ այլ ինչ է, քան հղում՝ CityGrid Media-ի ստորաբաժանումներից մեկը 2010 թվականից։

Ներածական հատվածի ավարտը: