سبکهای مدیریت سبک رهبری مشورتی. دموکراتیک: مشورتی و مشارکتی

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

"دانشگاه فنی دولتی ولگوگراد"

دانشکده آموزش مهندسی

گروه "مدیریت ، بازاریابی و سازمان تولید"

تست

در دوره "مدیریت"

انجام:

دانش آموز گروه MMZ 452

Alivinskaya Z.Kh.

شماره دانشجو: 207271

بررسی شده توسط: Assoc. اوستاپنکو T.P.

ولگوگراد ، 2012

تعارض گروه مدیریت رهبری سبک

معرفی

سبک رهبری

مدیریت گروه

مدیریت تعارض

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

در عمل ، قدرت در فرایند رهبری اعمال می شود ، یعنی فعالیتهایی برای مدیریت کار مشترک افراد ، رفتار آنها و اطمینان از دستیابی به اهداف سازمان. بنابراین ، این فصل رویکردهای مدیریت پرسنل و انواع اصلی سبک رهبری و همچنین دیدگاه های اصلی متخصصان مدرن غربی در مورد این مشکل را برجسته می کند.

توانایی رهبری یک ویژگی ذاتی انسان است که تنها در طول زندگی می تواند توسعه یابد ، دانش ، مهارت های لازم را کسب کرده و تجربیات شخصی خود را برای این امر تجدید نظر کند.

رهبری موفق مستلزم در نظر گرفتن شرایط و فعالیتهای متغیر در حال تغییر افراد ، میزان آگاهی آنها از خود به عنوان افراد ، سطح تحصیلات ، آگاهی و غیره است. ترکیبی از این شرایط اساس چیزی است که معمولاً رویکرد نامیده می شود. به رهبری مورد دوم به عنوان مجموعه ای از اصول نگرش نسبت به کارمند ، مدیریت او ، که در حال حاضر توسط جامعه شناخته شده است ، درک می شود. تا آخرین ربع قرن بیستم ، اکثر سازمانها تمرین می کردند رویکرد تکنوکراتیکبه رهبری مردم در چارچوب آن ، می توان به طور مشروط سه دوره را تشخیص داد.

تکنوکراتیسم اولیه از این واقعیت ناشی می شود که انسان زائده ماشین است. بنابراین ، اول از همه ، توصیه می شود که تکنیک را بهبود بخشید و توجه کمتری به کارگران داشته باشید. این منجر به شدیدترین بهره برداری از توانایی های جسمی و روحی افراد شد (روز کاری به 16 و حتی 18 ساعت در روز رسید ؛ کودکان 4 تا 5 ساله در کار مشارکت داشتند ؛ عملیات بسیار ساده شده و محرومیت از مهارت های قبلی بسیار بالا بود. صنعتگران واجد شرایط حضور داشتند).

تکنوکراتیسم کلاسیک یک فرد در حال تولید را از نظر ارزش برابر با ماشین تشخیص داد. این امر باعث می شود با در نظر گرفتن ویژگی ها و قابلیت های بدن (انسان شناسی ، بیومکانیکی و غیره) ، اقدامات لازم برای بهبود شرایط کار منطقی شود. با این حال ، شخصیت در اینجا کاملاً نادیده گرفته شد.

تکنوکراتیسم اومانیستی در حال حاضر فرض را بر این داشت که برای انسان جذابیت دارد ، اما غیر شخصی (بدون در نظر گرفتن ویژگیهای فردیو علایق همه) این امر باعث اضافه بار ذهنی ، عدم تمایل به انجام وظیفه شناسی وظایف خود ، عدم مسئولیت پذیری و به طور کلی استفاده م inثر از فرصت های کارکنان شد.

در پایان قرن بیستم ، بیشتر و بیشتر برای افراد مهم است که با حداکثر کارایی کار کنند ، از فعالیت های خود ، روابط در یک تیم رضایت داشته باشند و از همه مهمتر - توسعه و بهبود خود.

رویکردهای فهرست شده برای مدیریت افراد به طور خاص در سبک های مربوط به آنها تجسم یافته است. سبک رهبری را می توان مجموعه ای از روشهای خاص دانست که از طریق آنها تعامل مدیران و زیردستان بوجود می آید.

ارتباط این موضوع در شرایط مدرن آشکار است. سبک مدیریت رئیس زیردستان تا حد زیادی موفقیت سازمان ، پویایی توسعه شرکت را تعیین می کند. انگیزه کارکنان ، نگرش آنها به کار ، روابط و موارد دیگر بستگی به سبک رهبری دارد. بنابراین ، این حوزه مدیریت از اهمیت بالایی در مدیریت برخوردار است.

1. سبک رهبری

سبک رهبری- روش ، سیستم روشهای تأثیر سر بر زیردستان. یکی از مهمترین عوامل در کار مثر سازمان ، درک کامل پتانسیل افراد و تیم است. اکثر محققان سبکهای رهبری زیر را تشخیص می دهند:

سبک دموکراتیک (دانشگاهی) ؛

لیبرال سبک (مقبول یا آنارشیک).

سبک مدیریت دستورالعملبا تمرکز بالای رهبری ، تسلط مدیریت یک نفره مشخص می شود. مدیر می خواهد همه موارد به او گزارش شود ، به تنهایی تصمیم می گیرد یا آنها را لغو می کند. او به نظر تیم گوش نمی دهد ، او همه چیز را برای تیم خودش تصمیم می گیرد. روشهای مدیریت غالب عبارتند از دستورات ، مجازاتها ، اظهارات ، توبیخ ، محرومیت از مزایای مختلف. کنترل بسیار دقیق ، دقیق و محروم از ابتکار عمل است. منافع پرونده بسیار بالاتر از منافع مردم است ؛ در ارتباطات سختگیری و بی ادبی حاکم است. سبک رهبری اقتدارگرا بر فضای اخلاقی و روانی تأثیر منفی می گذارد ، منجر به کاهش قابل توجه ابتکار ، کنترل خود و مسئولیت کارکنان می شود

سبک مدیریت دموکراتیکبا توزیع اختیارات ، ابتکار و مسئولیت بین رئیس و معاونان ، رئیس و زیردستان مشخص می شود. رهبر سبک دموکراتیک همیشه نظر تیم را در مورد مسائل مهم تولید می یابد ، تصمیمات جمعی می گیرد. اعضای تیم به طور منظم و سریع در مورد مسائل مهم برای آنها مطلع می شوند. ارتباط با زیردستان در قالب درخواست ، خواسته ، توصیه ، مشاوره ، پاداش برای کیفیت و کار عملیاتی، دوستانه و مودب ؛ سفارشات در صورت نیاز اعمال می شود رهبر شرایط روانی مطلوبی را در تیم تحریک می کند ، از منافع زیردستان دفاع می کند.

سبک مدیریت لیبرالبا عدم مشارکت فعال رهبر در مدیریت تیم مشخص می شود. چنین رهبری "با جریان می رود" ، منتظر می ماند یا از بالا دستور می خواهد ، یا تحت تأثیر گروه قرار می گیرد. او ترجیح می دهد ریسک نکند ، "سر خود را بیرون نیاندازد" ، از حل درگیری های فوری طفره می رود ، به دنبال کاهش مسئولیت شخصی خود است. او اجازه می دهد کار مسیر خود را طی کند ، به ندرت بر آن نظارت می کند. این سبک رهبری در تیم های خلاق ترجیح داده می شود ، جایی که کارکنان با استقلال و فردیت خلاق متمایز می شوند.

هیچ سبک مدیریتی "بد" یا "خوب" وجود ندارد. موقعیت خاص ، نوع فعالیت ، ویژگی های شخصی زیردستان و سایر عوامل ، نسبت بهینه هر سبک و سبک غالب رهبری را تعیین می کند. مطالعه رویه مدیریت سازمانها نشان می دهد که در کار یک رهبر م effectiveثر ، هر یک از سه سبک رهبری به درجه ای وجود دارد.

برخلاف کلیشه های رایج ، سبک رهبری غالب عملا مستقل از جنسیت است. (این تصور غلط وجود دارد که رهبران زن نرم تر هستند و در درجه اول بر حفظ روابط خوب با شرکای تجاری متمرکز هستند ، در حالی که رهبران مرد تهاجمی تر و نتیجه گرا هستند.) دلایل تفکیک سبک های رهبری بیشتر به دلیل ویژگی های جنسیتی و ویژگی های شخصی است. مدیران ارشد موفق - اعم از زن و مرد - تنها از یک سبک پیروی نمی کنند. به عنوان یک قاعده ، آنها بصورت شهودی یا کاملاً عمدی استراتژی های مختلف رهبری را ترکیب می کنند.

سبک ها را می توان بر اساس معیارهای مختلف طبقه بندی کرد:

معیار مشارکت مجریان در مدیریت.

سه سبک در اینجا به وضوح متمایز می شوند:

مشارکت (کارکنان به نحوی در تصمیم گیری مشارکت دارند) ،

مستقل (مدیر نقش بازدارنده ایفا می کند - کارکنان معمولاً اکثریت خود تصمیم می گیرند):

سبک دیکتاتوری (مدیر همه چیز را خودش تصمیم می گیرد ، کارکنان تحت تهدید تحریم اعدام می شوند) ،

خودکامه (مدیر دارای دستگاه وسیعی از قدرت در اختیار است) ،

حمایت کننده (مدیر از ویژگیهای شخصی منحصر به فرد خود استفاده می کند و از اعتبار بالایی برخوردار است ، بنابراین کارکنان تصمیمات او را دنبال می کنند).

سبک مشارکت نیز دارای گزینه هایی است:

سبک ارتباطی (مدیر تصمیم گیری را دشوار می داند و کارکنان را مطلع می کند ، آنها س questionsال می کنند ، نظرات خود را بیان می کنند ، اما در نهایت ، آنها باید دستورالعمل های مدیر را دنبال کنند) ،

سبک مدیریت مشورتی (یکسان ، اما تصمیمات مشترک و عمدی گرفته می شود) ،

تصمیم مشترک (مدیر مشکلی را مطرح می کند ، محدودیت ها را نشان می دهد ، کارکنان تصمیمات خود را می گیرند ، مدیر حق وتو را حفظ می کند).

طبقه بندی سبک های مدیریت بر اساس معیار غالب وظایف مدیریت:

مدیریت از طریق نوآوری (توسعه نوآوری - به عنوان یک وظیفه رهبری).

مدیریت با تعیین هدف (در هر سطح سلسله مراتبی ، اهداف تعیین می شوند ، آزادی در روش دستیابی به آن وجود دارد ، محدود به بودجه و کنترل).

مزایا: آزادی اجرا ، اجرای اهداف شخصی ، مسئولیت نتیجه.

معایب: سیستم برنامه ریزی سخت ، کنترل شدید ، عدم مشارکت کارکنان ، هزینه های کنترل.

مدیریت از طریق توافق هدف (این یک شکل ترکیبی از مدیریت از طریق تعیین هدف و از طریق مشارکت کارکنان است. کارکنان در تعیین اهداف شرکت می کنند).

مزایا: همسو کردن اهداف - بهترین شرایطدستاوردهای آنها ، آزادی در اجرا ، تمرکز بر یک هدف ، نه یک روش ، اجرای اهداف شخصی در کار ، کنترل عمومی ، مسئولیت ، مشارکت.

معایب: سیستم برنامه ریزی سخت ، زمان صرف شده برای تصویب ، تضاد با سیستم سلسله مراتبی ، تشدید کنترل.

کنترل از طریق قوانین تصمیم گیری

مدیریت از طریق انگیزه

مدیریت از طریق هماهنگی

مدیریت فقط در موارد استثنایی (مدیر تصمیمات مربوط به اجرای وظایف را به کارکنان واگذار می کند. مداخله در موارد استثنایی - به ویژه شرایط بحرانی، نادیده گرفتن امکان راه حل ها ، انحراف از اهداف تعیین شده).

معیاری برای تمرکز بر کارکنان یا انجام وظایف.

پنج سبک رهبری معمولی:

سبک 1.1 (مدیریت ضعیف) - هیچ فشاری بر کارکنان وجود ندارد ، هیچ نگرانی برای آنها وجود ندارد و همچنین نگرانی کمی برای حل مشکلات مدیریت وجود دارد. بازدهی ناچیز است.

سبک 9.1 (مدیریت وظیفه) - با کارکنان مانند مکانیسم های اجرایی رفتار می شود ، می توان کارایی بالایی را به دست آورد ، اما روابط انسانی آسیب می بیند.

سبک 1.9 (مدیریت باشگاه) - فضای دوستانه حاکم است ، اما حل مشکلات نادیده گرفته می شود.

سبک 5.5 (مدیریت راه میانی) - بین الزامات شغلی و علایق کارکنان ، متوسط ​​بهره وری کار سازش حاصل می شود.

سبک 9.9 (مدیریت قوی) سبک ایده آل است.

موفقیت یک سبک مدیریت را می توان بر اساس تأثیر بر سود و هزینه اندازه گیری کرد. ارزیابی همچنین باید از معیارهای مربوط به اهداف استفاده کند:

برای توسعه محصول ،

سازمان های،

مدیریت پرسنل (مدت غیبت ، رضایت شغلی ، تمایل به تغییر شغل ، عزت نفس ، خلاقیت ، ابتکار ، تمایل به یادگیری).

در نهایت ، استفاده از سبک های مدیریت دارای محدودیت های خاصی است (ارزش های حقوقی ، اخلاقی ، کارآفرینی). نمی توان تأثیر شیوه های مدیریت را خارج از شرایط خاص قضاوت کرد. باید در نظر داشت:

ویژگیهای شخصی (ایده هایی در مورد ارزشها ، خودآگاهی ، موقعیت اساسی ، نگرش به ریسک ، نقش انگیزههای شخصی ، اقتدار ، تولید و پتانسیل خلاق ، سطح تحصیلات) ،

وابستگی به وظایف پیش رو (اعم از عناصر خلاق یا ابتکاری ، میزان تدوین ، حضور تجربه در حل آنها ، برنامه ریزی شده یا ناگهانی حل شدن ، آیا باید به صورت جداگانه یا گروهی انجام شود ، فشار مهلت ) ،

شرایط سازمانی (درجه سختی ساختار سازمانی، حل مسئله متمرکز و غیر متمرکز ، تعداد موارد تصمیم گیری ، وضوح روشهای اطلاعات و ارتباطات ، میزان کنترل) ،

شرایط محیط(میزان ثبات ، شرایط امنیت مادی ، امنیت اجتماعی ، ارزشها و ساختارهای اجتماعی غالب).

سازمان ما تحت سلطه یک سبک مدیریت مستقیم است. این نوع رفتار همیشه م effectiveثر نیست. به عنوان مثال ، در چنین شرایطی ، هنگامی که رئیس قدرت زیردستان خود را محاسبه نمی کند ، در نتیجه تولید مقدار مورد نیاز کالا در زمان تعیین شده امکان پذیر نیست.

ارزیابی سبک های رهبری با توجه به "مدیریت شبکه" بلیک و موتون

مراقبت از تولید توجه به مردم 55 ساله رئیس شما 97 رئیس شما 98 فکر می کنید همکاران شما چند امتیاز به شما خواهند داد؟ 5 5 فکر می کنید رئیس شما خود را در این شبکه قرار می دهد؟ 99

در "شبکه مدیریتی" سبک های رهبری ، نشان داده شده است که مدیریت شرکت ما بیشتر مراقبت از تولید و بیشتر از همه توجه مردم را مورد توجه قرار می دهد.

به عنوان مثال ، اگر رئیس ما به طور چشمگیری سبک خود را به سبک مدیریت لیبرال تغییر دهد ، این امر بر رفتار زیردستان و نتایج شرکت تأثیر بدی خواهد گذاشت. از دیدگاه من ، م effectiveثرترین شیوه مدیریت برای شرکت ما شیوه ای دموکراتیک خواهد بود. از آنجا که با این سبک ، مدیر به نظر زیردستان خود گوش می دهد ، و این تأثیر مفیدی بر کیفیت و کمیت محصولات خواهد داشت. تیم جو روانی مطلوبی را ایجاد خواهد کرد.

2. مدیریت گروه

گروه- این دو یا چند نفر هستند که به گونه ای با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند که هر فرد بر دیگران تأثیر می گذارد و در عین حال تحت شرایط نفوذ دیگران

بر اساس تعریف ، می توان یک سازمان با هر اندازه را متشکل از چندین گروه در نظر گرفت. وقتی گروه تقسیم کار را به صورت افقی (تقسیم بندی) و عمودی (سطوح مدیریت) انجام می دهد ، با اختیار خود گروه هایی را ایجاد می کند. در هر یک از بخشهای متعدد یک سازمان بزرگ ، ممکن است دوازده سطح مدیریت وجود داشته باشد. به عنوان مثال ، تولید در یک کارخانه را می توان به بخشهای کوچکتری تقسیم کرد - ماشینکاری ، رنگ آمیزی ، مونتاژ. این صنایع به نوبه خود می توانند بیشتر تقسیم بندی شوند. به عنوان مثال ، پرسنل تولیدی که با ماشینکاری درگیر هستند را می توان به 3 تیم مختلف 10 تا 16 نفر ، از جمله کارگران ، تقسیم کرد. بنابراین ، یک سازمان بزرگ می تواند به معنای واقعی کلمه از صدها یا حتی هزاران گروه کوچک تشکیل شده باشد.

این گروهها که با اراده رهبری برای سازماندهی فرایند تولید ایجاد شده اند ، گروههای رسمی نامیده می شوند. این سازمانها هرچند کوچک باشند ، سازمانهای رسمی هستند که وظیفه اصلی آنها در ارتباط با کل سازمان انجام وظایف خاص و دستیابی به اهداف مشخص و مشخص است.

سه نوع اصلی گروه های رسمی در یک سازمان وجود دارد:

گروه های رهبری ؛

گروه های تولیدی ؛

کمیته ها

گروه تیم (زیرمجموعه) رهبر شامل رهبر و زیردستان نزدیک او است که به نوبه خود نیز می توانند رهبر باشند. رئیس شرکت و معاونان ارشد یک گروه معمولی تیم هستند. مثال دیگر گروه فرماندهی تابعه ، فرمانده هواپیما ، کمک خلبان و مهندس پرواز است.

نوع دوم گروه رسمی گروه کاری (هدف) است. معمولاً شامل افرادی است که در یک وظیفه یکسان کار می کنند. اگرچه آنها یک رهبر مشترک دارند ، اما این گروه ها در گروه فرماندهی تفاوت دارند زیرا در برنامه ریزی و انجام کار خود از استقلال بیشتری برخوردارند. گروه های کاری (هدف) بخشی از شرکت های مشهوری مانند Hewlett-Packard ، Motorola ، Texas Instruments و General Motors هستند. بیش از دو سوم از کلکارکنان Texas Instruments (بیش از 89 هزار نفر) اعضای گروه های هدف هستند. برای بهبود کارایی کلی شرکت ، آنها می توانند 15 درصد حق بیمه به بودجه خود دریافت کنند.

در این شرکت ، مدیریت معتقد است که گروه های هدف موانع بی اعتمادی بین مدیران و کارگران را از بین می برند. علاوه بر این ، با دادن فرصت به کارگران در مورد مشکلات تولید خود و حل آنها ، می توانند نیازهای کارگران را بیشتر برطرف کنند سطح بالا.

نوع سوم گروه های رسمی - کمیته - در زیر مورد بحث قرار می گیرد.

همه تیم ها و گروه های کاری و همچنین کمیته ها باید به طور م workثر کار کنند - به عنوان یک تیم واحد با هماهنگی خوب. دیگر لازم نیست ثابت شود که مدیریت م ofثر هر گروه رسمی در یک سازمان بسیار مهم است. این گروههای وابسته به یکدیگر اجزای سازنده ای هستند که سازمان را به عنوان یک سیستم تشکیل می دهند.

کل سازمان تنها در صورتی قادر خواهد بود تا وظایف جهانی خود را به طور م fulfillثر انجام دهد که وظایف هر یک از بخشهای ساختاری آن به گونه ای تعریف شود که از فعالیتهای یکدیگر پشتیبانی کند.

علاوه بر این ، گروه به طور کلی بر رفتار فرد تأثیر می گذارد. بنابراین ، هر چه رهبر بهتر بفهمد گروه چیست و عوامل م effectivenessثر بودن آن ، و چه بهتر این هنر را بشناسد مدیریت م effectiveثربه احتمال زیاد او می تواند بهره وری این واحد و کل سازمان را افزایش دهد.

ویژگی های گروه

عوامل حیاتی اثربخشی گروه رضایت بخش غیر رضایت بخش آنچه باید انجام شود اسم گروهگروه کاری (هدف) هدف (ها)بهره وری نیروی کار بالا داده های گروه: گروه:اندازه ویژگیهای اعضای گروه اهداف و نقشهای شخصی مراحل توسعه وظیفه:ماهیت کار اهمیت کار وضوح کار محیط:هنجارها و انتظارات موقعیت های رهبر رابطه با گروه های دیگر مکان فیزیکی + + + + + + + + + + + + + + ورود عواملسبک رهبری فرایندها و رویه ها وظایف وظیفه توابع پشتیبانی توابع مدل تعامل انگیزه + + + + + + + تغییر سبک مدیریت از دستورالعمل به سبک مدیریت دموکراتیک ضروری است. 3. مدیریت تعارض

تعارض یکی از رایج ترین اشکال تعامل سازمانی و سایر روابط بین افراد است. تخمین زده می شود که درگیری ها و نگرانی های کارکنان حدود 15 درصد از زمان کار آنها را می گیرد. رهبران زمان بیشتری را صرف حل و مدیریت تعارضات می کنند - در برخی از سازمانها ، تا نیمی از زمان کار خود را.

دو رویکرد نظری برای مفهوم تعارض وجود دارد:

تضاد یک درگیری ، تضاد ، مبارزه ، مخالفت (افراد ، نیروها ، علایق ، مواضع ، دیدگاه ها) است. بر این اساس ، یک نزاع اجتماعی تلاش برای دستیابی به پاداش از طریق تسلیم ، تحمیل اراده خود ، حذف یا حتی نابودی حریفی است که به دنبال دستیابی به همان پاداش است. تضاد با رقابت در جهت مشخص ، وجود حوادث و مبارزه سخت متفاوت است. بنابراین ، طرفداران این رویکرد تعارض را به عنوان یک پدیده منفی توصیف می کنند. بیشتر آثار مربوط به فناوری کار در تعارض در چارچوب این رویکرد توصیه هایی را برای دستکاری ارائه می دهند که "مدیریت تعارض" ، "مدیریت تعارض" نامیده می شود. هدف اصلی چنین مدیریتی حذف تعارض با حداکثر سود برای خود است.

تعارض یک سیستم روابط است ، یک فرایند توسعه و تعامل است که توسط تفاوت موضوعات شرکت کننده در آن (بر اساس علایق ، ارزشها ، فعالیتها) ایجاد می شود. طرفداران این رویکرد تعارض را شرط طبیعی وجود افراد متقابل ، ابزاری برای توسعه یک سازمان ، هر جامعه می دانند ، اگرچه عواقب مخربی دارد ، اما به طور کلی و در مدت زمان طولانی به همان اندازه مخرب نیست. به عنوان پیامدهای حذف درگیری ها ، اطلاعات و محاصره اجتماعی آنها.

تضاد در یک سازمان است فرم بازوجود تضاد منافع ناشی از روند تعامل افراد در حل مسائل تولید و نظم شخصی ؛ این یک برخورد اقدامات مخالف طرفین درگیری است که ناشی از اختلاف علایق ، هنجارهای رفتاری و جهت گیری های ارزشی است. آنها به دلیل مغایرت بین اصول سازمانی رسمی و رفتار واقعی اعضای تیم بوجود می آیند. این عدم تطابق رخ می دهد:

) وقتی کارمندی رعایت نمی کند ، الزامات تحمیل شده توسط سازمان را نادیده می گیرد. به عنوان مثال ، فرار از زندان ، نقض نظم کار و عملکرد ، انجام ضعیف وظایف خود و غیره.

) هنگامی که الزامات کارمند متناقض و مبهم است. به عنوان مثال ، شرح شغل با کیفیت پایین یا توزیع بد تصور وظایف شغلیمی تواند منجر به درگیری شود ؛

) هنگامی که مقامات وجود دارد ، مسئولیت های عملکردی، اما اجرای آنها شامل مشارکت کنندگان در فرایند کار در شرایط درگیری است. به عنوان مثال ، عملکرد وظایف حسابرس ارزیابی ، کنترل.

هنگام طبقه بندی تعارضات سازمانی ، محققان (S.S. Frolov و دیگران) معمولاً تعارضات بین فردی ، بین فردی و اجتماعی را تشخیص می دهند.

درگیری درون فردی (روانی) فقط بر ساختار آگاهی فرد (عضو سازمان) و روان انسان تأثیر می گذارد. بنابراین ، نمی توان این نوع تعارض را در خالص ترین شکل خود یک تعارض اجتماعی تلقی کرد. تعارضات شخصی نمی تواند به طور مستقیم بر فرایندهای رخ داده در سازمان تأثیر بگذارد ، اما اگر سطوح مختلف مدیریتی را در سازمان گسترش دهند و تحت پوشش قرار دهند ، پیامدهای منفی جدی تا عدم انجام وظایف سازمان و حتی تجزیه آن ممکن است. علاوه بر این ، درگیری های شخصی به عنوان مبنایی برای درگیری های بین فردی و اجتماعی عمل می کند. در بین درگیری های درون فردی یا روانی ، تعارضات نقش و انگیزه بیشتر رایج است.

تعارض نقش. آنها بر اساس مشکلات یکی از اعضای سازمان در ایفای نقش خود ، ناکافی بودن انتظارات از یک عضو سازمان که دارای موقعیت خاصی در سازمان است ، استوار است. آغازگر درگیری می تواند هم یک مجری معمولی باشد که کار او باعث تحریک و اعتراض می شود (که منجر به ارزیابی نامطلوب فعالیتهای وی توسط مدیریت یک سازمان یا بخش می شود) و هم مدیرانی که نمی توانند یا نمی خواهند رعایت کنند الزامات نقش یا دستورالعمل ها یا ممنوعیت های قانونی را دنبال نمی کند. تعارض نقش در سازمانها می تواند ناشی از موارد زیر باشد:

آموزش نقشی ناکافی و ضعیف ؛

نارضایتی از وضعیت موجود (به عنوان مثال ، کارمند معتقد است که او شایسته مقام بالاتری است) ؛

لحظات ناخوشایند همراه با انجام وظیفه کارمند (یکنواخت ، عصبی ، کار کثیف) ؛

ارائه الزامات متناقض برای نتایج کار ، که باعث عدم اطمینان در انتظار نقش می شود.

دوگانگی در ایفای نقش های اجتماعی (یا استانداردهای دوگانه فعالیت) ؛

برآورد بیش از حد الزامات از نظر کارمند ؛

ناسازگاری الزامات نقش با نیازها ، نگرشها و ارزشهای کارمند.

درگیری های انگیزشی چنین درگیری های شخصی بر اساس انگیزه ناکافی یا نادرست فرد در سازمان و همچنین نارضایتی از کار ، شرایط کار ، شک به خود و غیره است. اگر فرد علت نارضایتی از اقدامات اشیاء اجتماعی خاص در محیط خود را تشخیص ندهد ، می تواند درون فردی باشد.

تعارض بین فردی (اجتماعی-روانی) شایع ترین شکل تعارض در سازمان ها است. به عنوان یک قاعده ، این مبارزه برای منابع محدود است: منابع مادی، محل خدمت ، نیروی کار ، تأیید پروژه و غیره تعارض بین فردی همچنین می تواند در برخورد انواع مختلف شخصیت و خلق و خو ظاهر شود.

تعارض بین فردی بسته به گستردگی منطقه اختلاف نظر دارای دو نوع است:

) تعارض شامل دو یا چند نفر از اعضای سازمان است که هریک از آنها نماینده گروهی نیستند ، به عنوان مثال گروهها درگیر درگیری نیستند این رایج ترین نوع تعارض است ("رو در رو" نامیده می شود) ، که می تواند به دلایلی که هم مربوط به فعالیت های سازمانی است و نه مربوط به فرایند تولید بوجود می آید.

) تعارض بر کارکنان فردی و گروه اجتماعی تأثیر می گذارد. چنین تعارضی با روابط منفی بین افراد آغاز می شود و گروه نماینده یکی از طرفین تعامل درگیری است. در صورتی که کارمند (به عنوان یک طرف درگیر) معتقد باشد که نه با گروه ، بلکه با تک تک اعضای خود وارد تعارض شده است ، این تعارض واقعاً بین فردی خواهد بود. بنابراین ، واحدهای سازمانی و گروه های اجتماعی هنجارهای رفتاری و محدوده کاری را برای خود تعیین می کنند و هر کارمند باید از آنها پیروی کند تا به صورت ارگانیک وارد گروه های غیررسمی شود و در نتیجه نیازهای آنها را برآورده کند. با این حال ، اگر انتظارات گروه با انتظارات تک تک کارکنان در تضاد باشد ، ممکن است تعارض ایجاد شود. به طور خاص ، اگر کسی می خواهد با کار بیشتر یا بیش از حد معمول درآمد بیشتری کسب کند ، یا کسی می خواهد کمتر از دیگران کار کند ، در هر دو مورد گروه اقدامات کنترل اجتماعی و فشار را در برابر همت "بیش از حد" و کاهش شدید انجام می دهد. شدت کار.

در صورتی که بین یکی از اعضای سازمان و یک گروه اجتماعی موضعی اتخاذ شود که در تعدادی از پارامترها با موقعیت گروه متفاوت است ، ممکن است درگیری وجود داشته باشد. به عنوان مثال ، در جلسه روسای ادارات ، موضوع افزایش فروش مورد بحث قرار می گیرد. اکثر معتقدند که با کاهش قیمت می توان به این مهم دست یافت. اما رئیس یکی از بخشهای سازمان به شدت معتقد است که چنین تاکتیکی می تواند منجر به کاهش سود شود و این تصور را در بازار ایجاد کند که محصول تولید شده توسط سازمان از کیفیت پایین تری نسبت به رقبا برخوردار است. در این مورد ، بین او و سایر رهبران امکان پذیر است درگیری بین فردی.

تعارض بین فردی می تواند بر اساس مسئولیت های شغلی مدیر ایجاد شود ، زمانی که لازم است عملکرد مناسب را تضمین کرده و از قوانین و رویه های ذاتی سازمان پیروی کنید. اگر در همان زمان رهبر تصمیمات سختی بگیرد که در بین زیردستان رایج نباشد ، ممکن است گروه با تصمیمات رهبر مخالفت کند.

انواع زیر درگیری های بین فردی وجود دارد:

تعارضات به عنوان پاسخی تهاجمی به انسداد نیازها برای دستیابی به اهداف مهم کار است. به عنوان مثال ، راه حل نادرست برای مشکل تولید از نظر کارمند ، مبارزه مدیران برای منابع کمیاب ، پاداش ناعادلانه از سوی مدیر و غیره. همه این درگیری ها فقط به حوزه روابط کار مربوط می شود.

تعارضات به عنوان یک واکنش تهاجمی به محاصره نیازهای شخصی که مستقیماً با فعالیتهای تولیدی مرتبط است. درگیری های این نوع شامل درگیری هایی است که به دلیل توزیع ناعادلانه وظایف بین کارکنان متقاضی برای یک موقعیت خاص در حضور یک موقعیت خالی و غیره است.

تعارضات مربوط به اعمال هنجارهای فرهنگی گروهی یا سازمانی زمانی بوجود می آید که کارمند موضعی متفاوت از موقعیت گروهی بگیرد. از الگوهای هنجاری که با الگوهای هنجاری گروه متفاوت است پیروی می کند. مطابق با الزامات قانونی مربوط به وضعیت آن در سازمان و غیره نیست.

تعارضات شخصی مرتبط با ناسازگاری ارزشها ، نگرشها ، جهت گیریهای اعضای سازمان ، که مستقیماً با فرایند تولید در سازمان مرتبط نیست.

دلیل آن انگیزه اصلی برای توسعه درگیری است. مشارکت کنندگان دائماً به علت نزاع اشاره می کنند و از این نظر ، به عنوان مثال ، توجیهی برای اقدامات خود اعضای سازمان درگیر در درگیری است ، و در عین حال - منبع تکمیل مداوم وضعیت درگیری با انرژی عاطفی (SS Frolov).

شرکت کنندگان در یک درگیری تقریباً همیشه علل آن را از نظر احساسی درک می کنند ، احساس بی عدالتی ، نارضایتی ، نارضایتی می کنند (این بدان معنا نیست که این درگیری خود عاطفی ، غیر منطقی خواهد بود). معنای احساسی غیرقابل پیش بینی بودن مسیر حتی یک درگیری منطقی را تعیین می کند و اغلب به درک و حذف علل آن اجازه نمی دهد.

در ظهور درگیری ها ، دو طرف را می توان تشخیص داد - عینی و ذهنی. شروع عینی در ظهور درگیری ها با وضعیت پیچیده و متناقضی همراه است که افراد در آن قرار دارند. شرایط نامناسب کار ، تقسیم نامشخص وظایف و مسئولیت ها - این گونه مشکلات به طور بالقوه مستعد درگیری هستند ، به عنوان مثال به طور عینی ، خاکی است که موقعیت های پرتنش به راحتی در آن بوجود می آیند. اگر افراد در چنین شرایطی قرار بگیرند ، بدون توجه به خلق و خوی آنها ، شخصیت ها ، روابط غالب در گروه و درخواست های ما برای درک متقابل و خویشتنداری ، احتمال درگیری بسیار زیاد است. اغلب ، موقعیت های خاص نوعی مانع برای برآوردن آرزوها و خواسته های ما ایجاد می کند. ما بسیاری از آنها را تحمل کردیم و آنها را طبیعی و اجتناب ناپذیر دانستیم. مشکل زمانی شروع می شود که این موانع باعث اعتراض ما شود: تصمیم گرفته شده اشتباه به نظر می رسد ، رفتار یکی از همکاران ما غیرقابل قبول است ، ارزیابی کار ما اشتباه است و غیره.

شروع درگیری با این واقعیت همراه است که شخصی در تلاش است تا دیدگاه خود را اثبات کند ، استدلال هایی را به نفع موقعیت خود ارائه می دهد و مخالف خود را متقاعد می کند. این حریف کیست؟ یک فرد خاص یا به ندرت گروهی از مردم اعتراض می کنند: یک رهبر که تصمیم مناسب را گرفت ، یک کارمند که رفقای خود را رها کرد و غیره. حریف همچنین ممکن است شخصی باشد که شخصی که وارد درگیری می شود مسئولیت موقعیت پیش آمده را بر عهده می گیرد ، اگرچه میزان "گناه" او مشکل ساز است.

دلایل تأثیرگذار بر بروز شرایط تعارض در سازمانها می تواند موارد زیر باشد:

توزیع کالاها و منابع مادی ، حتی در بزرگترین سازمانها ، منابع همیشه محدود است. مدیریت باید نحوه تخصیص مواد ، منابع انسانی و منابع مالی بین گروه های مختلف را به منظور دستیابی م effectivelyثرتر به اهداف سازمان تعیین کند.

توزیع مزایای اجتماعی ، بیان شده در اعتبار ، در ارزیابی اهمیت یک شخص یا سازمان اجتماعی ، در حمایت اجتماعی.

ح. تفاوت یا تلاقی علایق اعضای سازمان. در این مورد ، علاقه به عنوان یک انگیزه تحقق یافته ناشی از یک کارمند یا گروه اجتماعی در نظر گرفته می شود. تحقق انگیزه در نتیجه ظهور نیازهای واقعی رخ می دهد. به عنوان مثال ، کارکنان یک بخش از یک سازمان برای دستمزد توسعه یک پروژه امیدوار کننده حساب می کنند. در عین حال ، کارکنان بخش دیگری از سازمان نیز انتظار دارند در صورت پذیرش پروژه آنها در تولید ، پاداش قابل توجهی دریافت کنند. برخورد علایق مختلف منجر به انسداد نیازهای یکی از بخشها ، رقابت بین آنها و در صورت تجاوز - و درگیری می شود.

اشکال مختلف نابرابری اقتصادی و اجتماعی باید گفت که توزیع بسیار نابرابر ارزشها (پاداشها ، اطلاعات ، قدرت ، شناخت ، اعتبار ، و غیره) بین تک تک اعضای سازمان ، گروهها و بخشها تنها مبنای یک درگیری است. مهمترین عامل ایجاد و ظهور وضعیت درگیری به دلایل نابرابری را باید آگاهی اعضای سازمان از بی عدالتی توزیع پاداش و روابط اجتماعی موجود (اول از همه ، روابط قدرت - تابع) دانست. ) اغلب ، حتی نابرابری کامل در توزیع پاداش (به عنوان مثال ، هنگامی که مدیران حقوق چندین برابر بیشتر از زیردستان دریافت می کنند و از مزایایی برخوردار هستند که در اختیار زیردستان قرار نمی گیرد) ، و همچنین در مورد خودسری واقعی قدرت در رابطه با زیردستان ، اعضای سازمان این وضعیت را کاملاً طبیعی می دانند ، آنها از انسداد نیازهای اساسی خود بی خبرند و وضعیت درگیریایجاد نمی شود

وابستگی متقابل وظایف. احتمال درگیری وجود دارد هرجا که یک شخص یا گروه برای انجام یک کار به شخص یا گروه دیگری وابسته باشد. به عنوان مثال ، یک مدیر تولید ممکن است بهره وری پایین زیر دستان خود را در عدم توانایی سرویس تعمیر در تعمیر سریع تجهیزات توضیح دهد. مدیر تعمیر می تواند بخش منابع انسانی را به دلیل عدم استخدام کارگران جدید مورد نیاز کارگران سرزنش کند.

تفاوت در باورها و ارزشها. ارزشهای فردی و گروهی می تواند برای اعضای یک سازمان معانی متفاوتی داشته باشد. بنابراین ، برخی از کارکنان کار جالب و معنی دار را به عنوان یک ارزش در نظر می گیرند ، در حالی که برخی دیگر فقط به هر نحوی بر دریافت پاداش تمرکز می کنند. بدیهی است که تفاوت جهت گیریهای ارزشی در جریان فعالیتهای مشترک می تواند منجر به تعارض شود.

جهت گیری های ارزش ناسازگار وجود دارد که صاحبان آنها تقریباً همیشه تنش را تجربه می کنند ، به طور بالقوه تهاجمی هستند و منبع بالقوه درگیری های اجتماعی در سازمان هستند. این جهت گیری های ناسازگار شامل تمرکز بر آزادی رفتار در اجرای فعالیت های خود و کنترل دقیق همه جانبه است. جهت گیری برای استفاده از نیروهای خود و کمک و مداخله از خارج و غیره

تفاوت در رفتار و تجربه زندگی. تفاوت در تجربه زندگی ، ارزش ها ، تحصیلات ، سن ، سن و ویژگی های اجتماعیکاهش درک متقابل و همکاری بین نمایندگان بخشهای مختلف.

ارتباطات ضعیف ارتباط ضعیف هم علت و هم نتیجه درگیری است. این می تواند به عنوان یک کاتالیزور درگیری عمل کند و درک افراد از یک گروه یا موقعیت از دیدگاه دیگران را دشوار کند.

تعارض ها می توانند ماهیت عقلانی و احساسی داشته باشند. بسته به این ، مدیریت تعارض بر اساس موارد زیر متمایز می شود:

تأثیر هدفمند بر علل و شرایط درگیری ؛

تغییر نگرش و جهت گیری ارزشی رقبا

روشهای سازمانی مدیریت تعارض با تأثیر هدفمند دستگاههای مدیریت بر واحدها و افراد سازمانی مشخص می شود و توجه اصلی به تغییرات در ساختار ، ارتباطات یا فناوری این واحدها معطوف می شود. هدف از چنین تأثیراتی تضعیف تعاملات درگیری یا محلی سازی تعارض و غالباً خاتمه کامل تعارض است (به عنوان مثال ، با گذار به همکاری). نکته مهم در انتخاب روش سازمانی خاص برای حل تعارض ، در نظر گرفتن ماهیت تعارض (منطقی یا احساسی) و علل آن است. روشهای اصلی سازمانی برای حل تعارض به شرح زیر است:

تشکیل زیر گروه ها در داخل طرفین درگیری ، زمانی که یک واحد ساختاری به طور هدفمند به تعدادی از نهادهای خودمختار با اهداف متفاوت اما همپوشانی تقسیم شود. منظور از این تکنیک کاهش انسجام یکی از طرفین درگیری است. با تشکیل موفقیت آمیز زیر گروه ها ، اعضای هر یک از آنها فقط خود را با زیر گروه خود شناسایی می کنند ، از خود به عنوان اعضای زیر گروه ، جدا از سایر زیر گروه ها آگاه هستند. در نهایت ، این منجر به تضعیف هدفمندی در تعاملات درگیری و کاهش میزان مشارکت اعضای زیر گروه ها در درگیری می شود. این روش مدیریت تعارض اغلب برای کاهش شدت درگیری بین دولت و زیردستان استفاده می شود.

معرفی عناصر کنترلی مستقل ، هنگامی که کمیسیون هایی برای حل اختلافات ، شوراهای تخصصی یا گروه های مستقل ایجاد می شوند ، که برای ایجاد ارتباط بین طرفین درگیر و ترغیب آنها به مصالحه طراحی شده است. بسته به ویژگی های وضعیت درگیری (ماهیت دلایل ، شدت یا مدت) ، چنین مدیریتی می تواند اهداف زیر را دنبال کند:

به تأخیر انداختن زمان عبور از نقطه بحرانی درگیری ، پس از آن تأثیر م moreثرتری بر مخالفان امکان پذیر است.

جستجوی سازش بر اساس مذاکرات بین اعضای یک گروه مستقل با همه طرف های درگیری.

جایگزینی رهبران یا سران گروه های جداگانه ، بخش ها. به عنوان یک قاعده ، فقدان رهبری که تعاملات درگیری را سازماندهی می کند ، منجر به اختلال در هماهنگی اقدامات در رابطه با حریف می شود. در عین حال ، اعضای عادی گروه تمایل دارند که با بیرون آمدن از وضعیت درگیری ، یا به دنبال یک رهبر جدید قادر به دفاع از منافع گروه ، عدم قطعیت های نوظهور را در اقدامات خود از بین ببرند. این پدیده می تواند مبنای تأثیرگذاری موثر مدیریت بر رفتار اعضای سازمان شود.

انتقال اعضای سازمان از یک واحد ساختاری به واحد دیگر. این روش کاملاً سازمانی شامل جایگزینی فعال ترین اعضای گروه های متعارض است. مهم است که اصل مکانی حرکت را در نظر بگیریم ، یعنی غالباً کافی است اعضای طرف های درگیر را بر اساس سرزمینی تقسیم کنیم تا از شدت تعاملات درگیری بکاهیم یا حتی درگیری را به طور کامل خاموش کنیم.

تغییر در محتوای نیروی کار. هنگام استفاده از این روش ، علایق از تعارض به کار تبدیل می شوند ، در حین انجام وظایف به اهداف می رسند. البته ، از این طریق به ندرت می توان درگیری را خاموش کرد ، با این حال ، تضعیف شدت آن حاصل می شود ، عبور از نقطه بحرانی درگیری.

مانند هر شرکت دیگری ، در سازمان ما درگیری رخ می دهد. به عنوان مثال ، دو موقعیت تعارض خاص را در نظر بگیرید.

اولین مورد یک درگیری بین فردی است که بین دو نفر از همکاران من رخ داد. او دارای شخصیت شخصی بود ، این به دلیل ناسازگاری شخصیت ها بین آنها اتفاق افتاد. این درگیری تهاجمی (خصومت متقابل) بود. برای حل این تعارض ، لازم است که آنها را در قسمت های مختلف توزیع کنید انواع متفاوتکار ، در دفاتر مختلف از آنجا که آنها با هم کار نخواهند کرد ، هیچ گونه درگیری بین آنها در ساعات کار وجود نخواهد داشت.

درگیری دوم ، بین فردی ، به درگیری نقش ها اشاره دارد ، این اتفاق بین همکار و رئیس من رخ داده است. رئیس از کارش ناراضی بود. برای حل این تعارض ، کارمند باید با کار خود کنار بیاید ، یا باید جایگزینی برای این کارمند پیدا کنید.

بررسی میزان تعارض

1 به بحث می پردازد 76 54321 از بحث و جدل اجتناب می کند 2 او استدلال های خود را با لحنی همراه می کند که اعتراض را تحمل نمی کند 76 54321 او استدلالهای خود را با لحنی عذرخواهی همراه می کند 3 معتقد است که اگر غیرتمندانه بحث کند به هدف خود می رسد 76 54321 معتقد است که در صورت اعتراض غیرتمندانه ضرر می کند 4 به این نکته توجه نمی کند که دیگران دلایل را درک نمی کنند 7 654321 پشیمانی می کند اگر ببیند که دیگران دلایل را درک نمی کنند 5 اختلافات در حضور مخالفان محکوم می شود 7654 321 در غیاب مخالفان در مورد موضوعات بحث برانگیز بحث می کند 6 اگر در موقعیتی پرتنش قرار گیرد خجالت نمی کشد 76543 21احساس ناراحتی در محیط پر تنش 7 معتقد است که باید شخصیت خود را در مشاجره نشان دهید 76 54321 معتقد است که لازم نیست در مشاجره احساسات خود را نشان دهید 8 در اختلافات تسلیم نمی شود 76 54321 تسلیم اختلافات 9 معتقد است که مردم به راحتی از درگیری خارج می شوند 76543 21معتقد است که افراد برای بیرون آمدن از درگیری مشکل هستند 10 اگر منفجر شود ، معتقد است که بدون آن غیرممکن است 765 4321 اگر منفجر شود ، به زودی احساس گناه می کند.

ارزیابی داده ها:

پاسخ های من ) - 32 امتیاز به دست آمد ، نمودار شماره 1.

نتایج آزمایش ، میزان تعارض من ( پاسخ های همکار ) - 40 امتیاز به دست آمد ، نمودار شماره 2.

نتیجه گیری: من نمره متوسط ​​درجه درگیری را کسب کردم ، بر این اساس می توان نتیجه گرفت که من مستعد درگیری نیستم.

برنامه شماره 1.

برنامه شماره 2.

نتیجه

استفاده از ساختار گروهی توسط شرکت در فعالیتهای آن به طور کلی تأثیر مثبتی دارد. دستیابی به چنین حالتی از سیستم ضروری است که در آن گروه در جهت تعیین شده توسط اهداف شرکت حرکت کند. هنگام اعمال رهبری عملیاتی در یک گروه ، همیشه لازم است که ترکیب تیم و قابلیت های شخصی هر یک را در نظر بگیریم. پیش بینی وضعیت و جلوگیری از درگیری های احتمالی ، و همچنین ایجاد یک سیستم کافی از انگیزه و تفویض اختیار ، با استفاده از کانال های ارتباطی غیررسمی و اطلاعات دریافت شده از طریق آنها - همه اینها وظایف اصلی مدیر است که می خواهد گروه تحت کنترل خود با حداکثر کارایی باشد. زندگی گروهی یک فرایند پویا است و پیگیری تغییرات و دگرگونی ها نیز بهره وری کار را افزایش داده یا میزان تعارض را به حداقل می رساند. اعضای تیم نیازی به سازگاری با یک نفر ندارند ، بلکه باید توانایی گفتگوی سازنده و سازش منطقی را داشته باشند.

بسیار مهم است که جنبه های روانی و اجتماعی-روانی را در زندگی گروه ، که توسط یکی از اعضای تیم در نقش های اجتماعی گروه انجام می شود ، در نظر بگیریم.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. مدیریت مدرن: نظریه و عمل - سن پترزبورگ: پیتر ، 2000. - 416 ص: بیمار.

مدیریت سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A.P. پورشنوا ، Z.P. Rumyantseva ، N. Solomatina. - م.: مادون قرمز ، 2000

روزانووا V.A. مبانی روانی فعالیت کارآفرینیرهبران //مدیریت شخصی. - 1998. -№11.

اسکریپنیک K.D. کوتاسوا T.L. بار دیگر در مورد ویژگی های یک رهبر. //مدیریت شخصی. -1997.-№8.

تعارض شناسی. آموزش... روستوف n / a ، 2000.

مبانی مدیریت: کتاب درسی ، ویرایش. A.A. Radugin. م. ، 1997.

روانشناسی و اخلاق ارتباطات تجاری / اد. V.N. لاوریننکو. م. ، 2000.

فرولوف S.S. جامعه شناسی سازمان ها. - م. ، 2000.

9. Vesnin V.R. مدیریت عملی پرسنل. - م .: حقوقدان ، 1998.

Vikhansky O.S. ، Naumov A.I. مدیریت. ویرایش سوم-M. 1999.

هفت یادداشت مدیریت - M: ZAO "Expert Journal" ، 1998.

مدیریت پرسنل Dessler G. - M. 1997.

تدریس خصوصی

برای کشف موضوعی به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما به شما مشاوره می دهند یا خدمات آموزشی ارائه می دهند.
درخواست ارسال کنیدبا ذکر موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

مدیر در تمام سطوح سیستم مدیریت سازمان به عنوان یک فرد پیشرو عمل می کند ، زیرا این اوست که هدفمند بودن کار تیم ، انتخاب پرسنل ، جو روانی و سایر جنبه های شرکت را تعیین می کند.

مدیریت- توانایی تأثیرگذاری بر افراد و گروهها ، تشویق آنها به کار در جهت اهداف سازمان.

یکی از مهمترین ویژگیهای فعالیت یک رهبر ، سبک رهبری است.

سبک رهبری- رفتار رهبر نسبت به زیردستان ، به منظور تأثیرگذاری بر آنها و ترغیب آنها به دستیابی.

رهبر رهبر و سازمان دهنده در سیستم مدیریت است. مدیریت فعالیتهای گروهها و گروهها در قالب رهبری و رهبری انجام می شود. این دو شکل حکومتی شباهت هایی با هم دارند.

یکی از رایج ترین نظریه های رهبری این است نظریه رهبری توسط K. Levin(1938).

او سه سبک رهبری را مشخص می کند:

• اقتدارگراسبک رهبری - با استحکام ، دقت ، فرماندهی یک نفره ، شیوع توابع قدرت ، کنترل و انضباط دقیق ، جهت گیری نتیجه ، نادیده گرفتن عوامل اجتماعی و روانی مشخص می شود.
• دموکراتیکسبک رهبری - متکی بر کالج بودن ، اعتماد ، اطلاع رسانی به زیردستان ، ابتکار ، خلاقیت ، خود انضباطی ، وظیفه شناسی ، مسئولیت پذیری ، تشویق ، تبلیغات ، تمرکز نه تنها بر نتایج ، بلکه بر راههای دستیابی به آنها نیز می باشد.
• لیبرالسبک رهبری - با دقت پایین ، سازگاری ، عدم نظم و دقت ، انفعال رهبر و از دست دادن کنترل بر زیردستان مشخص می شود و به آنها آزادی عمل کامل می دهد.

تحقیقات K. Levin مبنایی برای جستجوی شیوه مدیریتی است که می تواند منجر به اجرای بالا و راضی شود.

توجه قابل توجهی به مطالعه سبک های رهبری در نوشته های R. Likert ، که در سال 1961 پیوسته ای از سبک های رهبری را پیشنهاد کرد ، پرداخت. افراط و تفریط آن رهبری کار محور و رهبری شخص محور است ، با انواع دیگر رفتارهای رهبری در این بین.

بر اساس نظریه لیکرت ، چهار سبک رهبری از هم متمایز می شوند:

1. استثمارگر-استبدادی: رهبر دارای خصوصیات واضحی از یک خودکامه است ، به زیردستان خود اعتماد نمی کند ، به ندرت آنها را در تصمیم گیری مشارکت می دهد و وظایف را خودش تشکیل می دهد. انگیزه اصلی ترس و تهدید مجازات است ، پاداش ها تصادفی هستند ، تعامل بر بی اعتمادی متقابل استوار است. و در تقابل هستند
2. پدرسالار-اقتدارگرا: رهبر به طور مطلوب به زیردستان اجازه می دهد مشارکت محدودی در تصمیم گیری داشته باشند. پاداش واقعی است و مجازات احتمالی ، هر دو برای ایجاد انگیزه در کارگران استفاده می شود. سازمان غیر رسمی تا حدی با ساختار رسمی مخالف است.
3. مشورتی: رهبر قبول می کند تصمیمات استراتژیکو با نشان دادن اعتماد به نفس ، تصمیمات تاکتیکی را به زیردستان واگذار می کند. مشارکت محدود کارگران در فرایند تصمیم گیری برای ایجاد انگیزه استفاده می شود. سازمان غیر رسمی تنها تا حدی با ساختار رسمی منطبق نیست.
4. دموکراتیکسبک مدیریت با اعتماد کامل بر اساس مشارکت گسترده پرسنل در مدیریت سازمان مشخص می شود. فرایند تصمیم گیری در همه سطوح پراکنده است ، اگرچه یکپارچه است. جریان ارتباطات نه تنها در جهت عمودی ، بلکه افقی نیز پیش می رود. سازمانهای رسمی و غیر رسمی تعامل سازنده دارند.

لیکرت مدل 1 را وظیفه گرا با سیستم مدیریتی ساختارمند و مدل 4 را روابط محور می نامد که بر اساس سازماندهی کار تیمی ، مدیریت کالج و کنترل عمومی استوار است. به گفته R. Likert ، روش دوم م theثرترین است.

انتخاب شیوه مدیریت

شیوه مدیریت- نشان دهنده رفتار رهبر نسبت به زیردستان است ، به شما این امکان را می دهد که بر آنها تأثیر بگذارید و آنها را مجبور به انجام آنچه در حال حاضر لازم است ، کنید.

سبکهای مدیریت بر اساس شرایط و شرایط خاصی شکل می گیرد. در این راستا ، می توان "تک بعدی" را تشخیص داد ، یعنی به دلیل یک ، برخی عوامل و "چند بعدی" ، یعنی با در نظر گرفتن دو یا چند شرایط هنگام ایجاد رابطه "رهبر-تابع" ، سبک رهبری.

سبک های مدیریتی "یک بعدی"

پارامترهای تعامل بین مدیر و زیردستان		سبک دموکراتیکمدیریت	سبک لیبرالمدیریت
تکنیک های تصمیم گیری	همه مسائل را به تنهایی حل می کند	هنگام تصمیم گیری ، با تیم مشورت کنید	منتظر دستورالعمل های مدیریت است یا ابتکار عمل را به دست زیردستان می دهد
روشی برای انتقال تصمیمات به مجریان	سفارشات ، دستورات ، دستورات	پیشنهاد می دهد ، درخواست می کند ، پیشنهادات زیردستان را تأیید می کند	می پرسد ، التماس می کند
تقسیم وظایف	کاملاً در دست رهبر است	با توجه به مرجع	کاملاً در دست مجریان است
نگرش نسبت به ابتکار	کاملا سرکوب می کند	تشویق می کند ، به نفع هدف استفاده می شود	ابتکار عمل را به زیردستان می دهد
	ترس از کارگران ماهر ، تلاش برای خلاص شدن از شر آنها	کارگران باسواد و تجاری را انتخاب می کند	مشغول به کارگیری نیست
نگرش نسبت به دانش	او معتقد است که همه چیز را خودش می داند	دائماً همان را از زیردستان یاد می گیرد و مطالبه می کند	دانش خود را افزایش می دهد و این ویژگی را در زیردستان تشویق می کند
سبک ارتباطی	تقریباً رسمی ، غیر ارتباطی ، فاصله می گیرد	او دوستانه است ، عاشق برقراری ارتباط است ، به طور مثبت به مخاطبین می رود	از ارتباطات می ترسیم ، فقط با ابتکار خود با زیردستان ارتباط برقرار می کنیم ، ما اجازه می دهیم ارتباط آشنا داشته باشیم
ماهیت روابط با زیردستان	از نظر روحیه ، ناهموار	صاف ، دوستانه ، خواستار	نرم ، بی ادعا
نگرش انضباطی	سخت ، رسمی	نظم و انضباط منطقی ، رویکرد متفاوت به مردم	نرم ، رسمی
نگرش به تأثیر اخلاقی بر زیردستان	تنبیه را به عنوان اصلی ترین روش تشویقی در نظر می گیرد و نخبگان را فقط در روزهای تعطیل تشویق می کند	به طور مداوم از مشوق های مختلف استفاده می کند	از پاداش بیشتر از مجازات استفاده می کند

نظریه های داگلاس مک گرگور "X" و "Y" پیش شرطی برای ایجاد سبک های مختلف مدیریتی "تک بعدی" شد. بنابراین ، طبق نظریه "X" ، افراد ذاتاً تنبل هستند و در اولین فرصت از کار اجتناب می کنند. آنها کاملاً فاقد جاه طلبی هستند ، بنابراین ترجیح می دهند رهبر باشند ، مسئولیت نپذیرند و از افراد قوی محافظت کنند. برای مجبور کردن مردم به کار ، باید از اجبار ، کنترل کامل و تهدید مجازات استفاده کنید. با این حال ، به گفته مک گرگور ، مردم از نظر طبیعت چنین نیستند ، بلکه به دلیل شرایط سخت زندگی و کار هستند ، که فقط از نیمه دوم قرن بیستم شروع به تغییر بهتر کردند. تحت شرایط مطلوب ، شخص همان چیزی می شود که واقعاً هست و رفتار او در نظریه دیگری منعکس می شود - "Y". مطابق آن ، در چنین شرایطی ، مردم آماده هستند تا مسئولیت علت را بر عهده بگیرند ، علاوه بر این ، حتی برای آن تلاش می کنند. اگر با اهداف شرکت آشنا شوند ، آنها با میل و رغبت در فرآیند مدیریت خود و کنترل خود ، و همچنین در خلاقیت شرکت می کنند. و چنین مقدمه ای است

عملکرد اجبار نیست ، بلکه پاداشی است که با دستیابی به اهداف مرتبط است. رهبری که سبک دموکراتیک خود را اعلام می کند متکی به چنین کارگرانی است.

ویژگی سبک های مدیریتی "یک بعدی" توسط محقق داخلی E. Starobinsky پیشنهاد شد.

سبک های مدیریتی "چند بعدی" "تئوری X" و "تئوری Y"

در سال 1960 ، داگلاس مک گرگور دیدگاه خود را در مورد دوقطبی بودن نظرات در مورد نحوه مدیریت افراد منتشر کرد. "تئوری X" و "تئوری Y" ارائه شده در کتاب "سمت انسانی سازمان" در بین مدیران شهرت زیادی پیدا کرده است.

نظریه X

1. فرد در ابتدا دوست ندارد کار کند و از کار اجتناب می کند.
2. برای رسیدن به اهداف سازمان ، فرد باید مجبور ، تحت کنترل ، تهدید به مجازات شود.
3. یک فرد معمولی ترجیح می دهد هدایت شود ، از مسئولیت اجتناب می کند.

نظریه Y

1. کار به اندازه بازی برای کودک طبیعی است.
2. یک فرد می تواند خودکنترلی و کنترل خود را اعمال کند. پاداش نتیجه ای است که با دستیابی به یک هدف همراه است.
3. یک فرد معمولی برای مسئولیت پذیری تلاش می کند.

بنابراین ، دو دیدگاه در مورد حکومت شکل می گیرد: دیدگاه اقتدارگرا ، منجر به مقررات مستقیم و کنترل شدید ، و دیدگاه دموکراتیک ، که از تفویض اختیار و مسئولیت حمایت می کند.

بر اساس این نظریه ها ، نظریه های دیگری نیز ارائه شده است که ترکیبات مختلفی از موارد فوق است. همچنین در تجارت غربی محبوب است نظریه شبکه مدیریتتوسعه یافته توسط R. Blake و J. Mouton. آنها خاطرنشان کردند که فعالیت نیروی کار در یک زمینه نیرو بین تولید و یک شخص گسترش می یابد. خط اول نیرو ، نگرش مدیر نسبت به تولید را تعیین می کند. خط دوم (عمودی) نگرش مدیر را نسبت به فرد (بهبود شرایط کاری ، در نظر گرفتن خواسته ها ، نیازها و غیره) تعیین می کند.

بیایید نگاهی به سبک های مختلف رهبری نشان داده شده در شکل بیاندازیم. ده

شکل 10 سبک های رهبری

• نوع 1.1 - مدیر به هیچ چیز اهمیت نمی دهد ، کار می کند تا اخراج نشود. این سبک کاملاً نظری تلقی می شود.
• نوع 9.1 یک سبک مدیریت سخت است که در آن تنها هدف مدیر ، نتیجه تولید است.
• نوع 1.9 یک سبک رهبری لیبرال یا منفعل است. در این مورد ، سر بر روابط انسانی تمرکز می کند.
• نوع 5.5 در وسط "شبکه مدیریت" قرار دارد. با چنین سازش ، نتایج متوسط ​​کار به دست می آید ؛ هیچ پیشرفت قابل توجهی در آینده وجود ندارد. در عین حال ، این سبک رهبری به ثبات و آزادی درگیری کمک می کند.
• نوع 9.9 م theثرترین در نظر گرفته می شود. رهبر سعی می کند کار زیر دستان خود را به گونه ای ساختار دهد که آنها در آن فرصت هایی برای خودشناسی و تأیید اهمیت خود ببینند. اهداف تولید به طور مشترک با کارکنان تعیین می شود.

مفاهیم بازاریابی موقعیتی

تلاش برای تعریف سبک رهبری جهانی شکست خورده است زیرا اثربخشی مدیریت نه تنها به شیوه مدیریت رهبر بستگی دارد ، بلکه به عوامل زیادی نیز بستگی دارد. بنابراین ، آنها شروع به جستجوی پاسخ در چارچوب نظریه های موقعیتی کردند. ایده اصلی رویکرد موقعیتی این فرض بود که رفتار مدیریتی باید در شرایط مختلف متفاوت باشد.

مدلی که وابستگی سبک رهبری به وضعیت را توصیف می کند در دهه 70 ارائه شد. تی.میچلو R.Hous... در هسته اصلی آن ، بر اساس است نظریه انتظار انگیزشی... هنگامی که مجریان بین تلاشها و نتایج کاری آنها ، و همچنین بین نتایج کار و پاداش ، ارتباطی برقرار کنند ، به اهداف سازمان می رسند. اگر از آن منفعت شخصی دریافت کنند مدل میچل و خانه شامل چهار سبک مدیریتی:

اگر کارکنان نیاز زیادی به عزت نفس و تعلق به تیم دارند ، پس "سبک پشتیبانی".

وقتی کارکنان برای خودمختاری و خودمختاری تلاش می کنند ، بهتر است از " وسیلهسبک "، مشابه آنچه در ایجاد شرایط سازمانی و فنی تولید متمرکز شده است. این با این واقعیت توضیح داده می شود که زیردستان ، به ویژه هنگامی که هیچ چیز به آنها بستگی ندارد ، می خواهند در اسرع وقت کار را انجام دهند ، ترجیح می دهند به آنها بگویند و نحوه انجام آنها و ایجاد شرایط کاری لازم.

جایی که زیردستان برای دستیابی به نتایج بالا تلاش می کنند و مطمئن هستند که قادر خواهند بود به آن دست یابند ، سبکی که به سمت آن متمرکز است. " مشارکت"زیردستان در تصمیم گیری ، بیشتر با شرایطی مطابقت دارند که تلاش می کنند خود را در فعالیت های مدیریتی بشناسند. مدیر باید اطلاعات را با آنها به اشتراک بگذارد ، از ایده های آنها در فرآیند آماده سازی و تصمیم گیری به طور گسترده استفاده کند.

همچنین یک سبک متمرکز بر " دستاوردوقتی مدیر وظایفی را برای مجریان تعیین می کند ، شرایط لازم را برای کار فراهم می کند و انتظار دارد بدون هیچ اجباری برای انجام کار مستقل باشد.

یکی از مدرن ترین مدل های سبک رهبری است که توسط دانشمندان آمریکایی ارائه شده است. V.Vrumanو F. Jetton... آنها ، بسته به موقعیت ، ویژگی های تیم و ویژگی های خود مشکل ، رهبران را بر اساس سبک های رهبری به 5 گروه تقسیم کردند:

1. خود مدیر بر اساس اطلاعات موجود تصمیم می گیرد.
2. رهبر ، زیردستان را از اصل مسئله مطلع می کند ، به نظرات آنها گوش می دهد و تصمیم می گیرد.
3. رهبر مشکل را به زیردستان خود ارائه می دهد ، نظرات ارائه شده توسط آنها را خلاصه می کند و با در نظر گرفتن آنها ، تصمیم خود را می گیرد.
4. رهبر ، به همراه زیردستان خود ، در مورد مشکل بحث می کنند و در نتیجه ، آنها نظر مشترکی را ایجاد می کنند.
5. رهبر دائماً در ارتباط با گروهی کار می کند که یا تصمیم جمعی می گیرند یا بهترین تصمیم را می گیرند ، صرف نظر از اینکه نویسنده کیست.

کلمه "سبک" ریشه یونانی دارد. در اصل به معنی میله ای برای نوشتن روی تخته مومی بود ، و بعداً در معنای "دست خط" استفاده شد. بنابراین ، می توان فرض کرد که سبک رهبری نوعی "دست خط" در اقدامات مدیر است. "

"سبک رهبری را می توان به طور کلی یک شکل خاص از سبک تلقی کرد. دکترین سبکها در روانشناسی نسبتاً جوان است ، بنابراین هیچ تعریف کلی از سبک وجود ندارد (A.V. Libin، 1998). کلی ترین تعریف از سبک بر نحوه تعامل فرد با جهان تمرکز می کند - اعم از عینی و اجتماعی. شما می توانید سبکی را با اشکال خاص زندگی مرتبط کنید ، در حالی که این ویژگی به ویژگی شخصیتی در این فعالیت خاص تبدیل می شود. لیبین سبک را به عنوان یک الگوی پایدار و یکپارچه از جلوه های فردی و شخصی یک شخص از طریق شکل مطلوب تعامل با محیط اجتماعی و عینی تعریف می کند. مشترک در ایده های موجود در مورد سبک ، تأکید بر ثبات و یکپارچگی رفتار و فعالیت های انسان در شرایط خاص محیطی است. رهبری و مدیریت اشکال خاصی هستند فعالیت حرفه ای، که مستلزم اقتباس از ویژگیهای اجتماعی و روانی افراد این اشکال فعالیت است. در این راستا ، امکان شکل گیری سبکها در فعالیتهای مدیریت حرفه ای به عنوان سیستمهای پایدار و جدایی ناپذیر روشهای مدیریت و رهبری تعیین شده توسط شخصیت آشکار است. "

ظهور مفهوم "سبک رهبری"و مطالعه آن می تواند با نام یک روانشناس آلمانی همراه باشد کی لوین.نام و تعداد سبک های رهبری متفاوت بود ، که به طور معمول با فرایندهای سیاسی که در دهه های سی و چهل قرن بیستم رخ داد مرتبط است. "آزمایش کلاسیک تحت هدایت K. Levin (1938) انجام شد. گروهی از کودکان نوجوان (پسران 11 تا 12 ساله) ، تحت هدایت بزرگسالان ، ماسک هایی از پاپیه ماشه مجسمه سازی کردند. رهبران سه گروه (رهبران بزرگسال ، نه رهبرانی که خود به خود از بین کودکان نامزد شده بودند) تظاهرات کردند سبک متفاوتمدیریت ، و سپس آزمایشگران اثربخشی فعالیتهای سه گروه را مقایسه کردند. این آزمایش بود که سه سبک اصلی رهبری / رهبری را شناسایی کرد:

• · اقتدارگرا (بخشنامه) ؛
• · دموکراتیک (شغلی) ؛
• · مجاز (مجاز ، لیبرال) ».

سبک رهبری روشی است که طی آن یک مدیر برای دستیابی به رضایت شغلی زیردستان را مدیریت می کند. بیایید هر سبک را جداگانه در نظر بگیریم ، ویژگی های آنها را برجسته کنیم:

سبک رهبری اقتدارگرا (مستقیم)... این سبک با تمرکز بالای قدرت ، فرمان سخت اراده و تسلط مدیریت یک نفره مشخص می شود. موقعیت رهبر-خارج از گروه ،او دستورالعمل های کوتاه ، واضح و شبیه به کسب و کار می دهد ، لحن او دوستانه نیست ، صدای او تعیین کننده است. اقدامات زیردستان به شدت کنترل می شود ، رهبر به آنها اجازه نمی دهد ابتکار عمل را نشان دهند.

سبک اقتدارگرا فاصله زیادی را در آموزش بین مدیر و زیردستان و همچنین انگیزه مادی کارکنان در نظر می گیرد. منافع تجارت به طور قابل توجهی بالاتر از منافع مردم است.، در ارتباطات خشن و بی ادبی حاکم است ، انتقاد از رهبر قابل قبول نیست ، زیرا فقط او از وضعیت واقعی امور در تیم و چشم اندازهای توسعه بیشتر می داند. همه تصمیمات به صورت جداگانه گرفته می شود، نظر زیردستان در نظر گرفته نمی شود. رهبر در روابط با زیردستان فاصله می گیرد و آنها را فقط از حقایقی مطلع می کند که باید برای انجام وظایف خود بدانند. روشهای مدیریت متداولدستورات ، مجازات ها ، اظهارات ، توبیخ ، محرومیت از مزایای مختلف است.

با توجه به این سبک ، می توانید از نظریه استفاده کنید ایکس داگلاس مک گرگور ،که در آن رهبر از روشهای مدیریت سختگیرانه مستقیم مانند اجبار و تنبیه به عنوان عوامل انگیزش کار استفاده می کند. همچنین آزادی و خودمختاری زیردستان را محدود می کند. دومی ، به نوبه خود ، افراد متوسط ​​و تنبلی هستند و تا آنجا که ممکن است از کار فرار می کنند ، بی اراده هستند ، از هر مسئولیتی می ترسند و خودشان می خواهند رهبری شوند. فشار رهبر برای دستیابی به اهداف سازمان ضروری است ، مدیریت دقیق زیردستان و کنترل خصوصی بر آنها اجتناب ناپذیر است.

مدیر به دنبال ساده سازی اهداف ، تجزیه آنها به اهداف کوچکتر ، تعیین وظیفه جداگانه برای هر زیردست است ، که کنترل اجرای آن را آسان می کند. سلسله مراتب در چنین سازمانهایی ، به عنوان یک قاعده ، بسیار سخت است ، کانالهای جمع آوری اطلاعات به وضوح و کارآمد کار می کنند.

سبک مدیریت استبدادی در شرایط بحرانی موجه تلقی می شود (جنگ ، فاجعه، وضعیت بحرانی در شرکت)هنگامی که راه حل ها باید به سرعت مورد استفاده قرار گیرند. دیکتات سخت برای تضمین اجرای سریع تصمیمات و کنترل قابل اعتماد آنها ضروری می شود.

سبک رهبری دموکراتیک (شغلی)با توزیع اختیارات ، مسئولیت و ابتکار بین مدیر و زیردستان مشخص می شود. موقعیت رهبر-درون گروه، او همیشه نظر تیم را در مورد مسائل مهم تولید پیدا می کند ، تصمیمات جمعی می گیرد.

سرپرست عمداً قدرت خود را غیر متمرکز می کند، اراده خود را تحمیل نمی کند و بیشتر اوقات قدرت خود را تا حد ممکن به زیردستان واگذار می کند. ارتباطات با لحنی دوستانه ، مودبانه ، رفیقانه ، در قالب درخواست ، توصیه و خواسته انجام می شود. تنها در صورت لزوم رهبر می تواند دستورات را اعمال کند. نظم و انضباط در یک تیم فقط بر اساس آگاهی زیردستان است، و نه از ترس مقامات. همه اقدامات از قبل برنامه ریزی نشده است ، اما در تیم مورد بحث قرار می گیرد ، زیرا رهبر آگاه است که نمی تواند همه چیز را بداند و پیش بینی کند. وظیفه اصلی او هماهنگی و کنترل بی محابا بر نتیجه کار است ؛ او زیردستان را در فرایند تصمیم گیری که مسئولیت آن را بر عهده دارد ، شامل می شود. خودکنترلی مجاز است.

مدیر به طور مفصل در مورد وضعیت واقعی امور ، که باید برای انجام وظایف تولید شناخته شود ، اطلاع می دهد ، در چنین سازمانی دسترسی رایگان به اطلاعات وجود دارد. همچنین ، رهبر باز است و به زیردستان خود اعتماد می کند ، به نفع تیم ، از امتیازات فردی خودداری می کند و ابتکار را تشویق می کند.

برای این سبک ، می توانید استفاده کنید نظریه Y داگلاس مک گرگور ،که در آن "کار یک فرایند طبیعی است ، خود مدیریتی و آشنایی با وظایف و اهداف سازمان به شما این امکان را می دهد تا مشکلات خلاقانه را به همراه رهبری خلاقانه حل کنید." کارکنان به اهداف توجه دارند و نظم و انضباط خود را دارند. اهداف شرکت در کوتاه ترین شکل ممکن از طریق مشوق های پولی و ایجاد فرصت برای توسعه فردی محقق می شود. با تجربه خوب ، کارکنان از مسئولیت نمی ترسند.

معمولاً زمانی از شیوه مدیریت دموکراتیک استفاده می شود که مجریان در کاری که انجام می دهند تبحر داشته باشند و بتوانند از هر طرف به طور خلاقانه به آن نزدیک شوند و تازگی ایجاد کنند.

سبک رهبری مجاز (مجاز ، لیبرال).این سبک با عدم مشارکت فعال رهبر در مدیریت تیم مشخص می شود ، بنابراین ، موقعیت رهبری-دور از گروهکارکنان به حال خود رها شده اند ، آنها آزادی کامل برای تصمیم گیری مستقل در مورد وظایف اصلی تولید را دارند. تقدیر و تحقیر رهبر تقریباً وجود ندارد. "شیوه مدیریتی متمرکز بر تقویت تیم و حفظ روابط انسانی در شرایطی که برای رهبر نسبتاً مطلوب است مناسب است ، زمانی که او قدرت کافی برای ارائه سطح لازم همکاری با زیردستان را ندارد ، اما اگر روابط خوب باشد ، مردم به طور کلی تمایل دارند آنچه را که لازم است انجام دهند. در این شرایط ، جهت گیری به سمت سازمانی موضوع می تواند باعث درگیری شود ، در نتیجه نفوذ ضعیف رهبر بر زیردستان حتی بیشتر سقوط می کند. جهت گیری روابط انسانیبرعکس ، می تواند نفوذ خود را افزایش داده و روابط خود را با زیردستان بهبود بخشد. "

این سبک رهبری مبتنی بر آگاهی و فداکاری بالا است. علت مشترک، صلاحیت و مسئولیت اقدامات به کارکنان منتقل می شود ، تصمیماتی را می گیرند که قبلاً آنها را با مدیر هماهنگ کرده اند. با این تفویض اختیار ، از ابتکار خود کارکنان حمایت می شود ، مدیر فقط شرایط سازمانی لازم را برای کار آنها ایجاد می کند ، که نتیجه نهایی را از پیش تعیین کرده ، اطلاعات لازم را ارائه می دهد ، و خود او در پس زمینه محو می شود. بدین ترتیب، رهبر در نقش مشاور و متخصص استارزیابی نتایج اثربخشی این سبک بستگی به آرزوهای زیردستان دارد.، صلاحیت بالا ، فداکاری و انصاف آنها از طرف مدیر در رابطه با نتایج ارزیابی و پاداش. در عین حال ، پاداش ها و مجازات ها در مقایسه با رضایت درونی که زیردستان از تحقق امکانات بالقوه و خلاقانه خود دریافت می کنند ، در پس زمینه باقی می مانند.

این شیوه رهبری در صورتی موجه است که تیم دارای متخصصان بسیار ماهر باشد و کارهای خلاقانه یا فردی انجام دهند.

"هنر مدیریت مستلزم استفاده انعطاف پذیر از سبک های مختلف رهبری است و پذیرش یکی از آنها توسط رهبر باید با اثربخشی گروه در استفاده از یک سبک خاص همراه باشد.

سبک رهبری دموکراتیک (قدرت مردم) مبتنی بر ابتکار گروه است. با فعالیت جمعی مشخص می شود ، که در آن مشارکت فعال و برابر همه کارکنان در بحث اهداف برنامه ریزی شده برای اجرا ، اطمینان حاصل می شود.

سبک رهبری دموکراتیک مستلزم تعامل است. در این حالت ، مدیر و زیردستان دارای اعتماد و درک متقابل هستند. اما تمایل به گوش دادن به نظرات کارکنان خود در مورد مسائل مختلف به این دلیل نیست که خود او چیزی را درک نمی کند. مدیر متقاعد شده است که هنگام بحث در مورد مشکلات ، ایده های جدید اضافی همیشه می توانند بوجود آیند که روند اجرای راه حل را بهبود بخشد.

یک رهبر واقعی دموکراتیک از تحمیل اراده خود به زیردستان خود اجتناب می کند. چنین رهبری به روش های اقناع و تحریک ترجیح می دهد. تنها در صورت تمام شدن سایر روشها به تحریم متوسل می شود. سبک رهبری دموکراتیک با تمرکززدایی از قدرت مشخص می شود. یک رهبر دموکرات با زیردستان خود مشورت می کند و با متخصصانی که در تصمیم گیری ها دخیل هستند مشورت می کند. زیردستان اطلاعات كافی دریافت می كنند تا از آینده كار خود ایده ای داشته باشند.

از نظر روانشناسی ، شیوه مدیریت دموکراتیک مطلوب ترین است. یک رهبر دموکرات علاقه نشان می دهد و توجه خیرخواهانه ای به کارکنان نشان می دهد ، علایق و نیازهای آنها را در نظر می گیرد. این تأثیر مثبتی بر نتایج کار ، ابتکار ، فعالیت کارکنان ، رضایت آنها از کار و موقعیت آنها در تیم دارد. جو روانی مطلوب و انسجام تیمی بر سلامت روحی و جسمی کارکنان تأثیر مثبت دارد. با این حال ، با همه ویژگی های مثبت سبک رهبری دموکراتیک ، اجرای آن تنها با اقتدار بالای رهبری از توانایی های فکری ، سازمانی ، روانی و ارتباطی امکان پذیر است.

توصیه می شود از سبک رهبری دموکراتیک در تیم های تولیدی صرف نظر از وابستگی به صنعت و نوع محصول استفاده کنید. یک رهبر واقعی دموکراتیک از تحمیل اراده خود به زیردستان خود اجتناب می کند.

دو نوع سبک رهبری دموکراتیک وجود دارد.

1.4.2.1 رهبری مشورتی

بیشتر مشکلاتی که تیم با آن روبروست با هم بحث می شود. رهبر سعی می کند بیشتر با زیردستان خود مشورت کند ، برتری خود را نشان نمی دهد. برای عواقب آن تصمیمات گرفته شدهمسئولیت به زیردستان منتقل نمی شود رهبران سبک رهبری مشورتی ، از امکانات ارتباط دو طرفه با زیردستان استفاده می کنند و به کارکنان اعتماد نشان می دهند. با وجود این واقعیت که بیشتر تصمیمات مهمتوسط مدیران پذیرفته می شود ، زیردستان این فرصت را دارند که به تنهایی تصمیمات خاصی را بگیرند.

1.4.2.2 سبک رهبری مشارکتی

ایده اصلی این سبک مشارکت تیمی از کارکنان در تصمیم گیری و کنترل اجرای آنها است. در این مورد ، مدیر به کارکنان خود اطمینان کامل دارد. ماهیت ارتباط بین رئیس و زیردستان باز است. رهبر مانند یکی از اعضای تیم رفتار می کند. هر کارمند می تواند بدون ترس از انتقام ، نظرات خود را در مورد مسائل مختلف با او آزادانه بیان کند. مدیر مسئولیت شکست در کار را با زیردستان خود تقسیم می کند. این امر به ایجاد سیستم انگیزش نیروی کار ، دستیابی به اهداف پیش روی تیم و افزایش بازده تولید کمک می کند.

1.4.2.3 سبک رهبری لیبرال

سبک رهبری لیبرال (رایگان) نشان دهنده گرایش به تحمل بیش از حد ، افراط ، بی تقاضا است. با آزادی کامل تصمیمات کارکنان با حداقل مشارکت مدیر ، که خود را از وظایف مدیریت کنار می گذارد ، متمایز می شود. معمولاً چنین نقشی توسط افرادی انجام می شود که از صلاحیت کافی برخوردار نیستند و از قدرت موقعیت رسمی خود اطمینان ندارند. مدیر فقط با هدایت مدیریت عالی اقدام قاطع می کند و به دنبال فرار از مسئولیت نتایج نامطلوب بدست آمده است. در سازمانی که چنین رهبری در آن کار می کند ، سوالات مهماغلب آنها به سادگی بدون مشارکت او حل می شوند ، بنابراین در یک تیم. او در تلاش برای به دست آوردن و تقویت اقتدار خود ، می تواند انواع مختلفی از مزایا را به زیردستان ارائه دهد ، پاداش های نامحدود بپردازد. این سبک رهبری با حداکثر میزان واگذاری مسئولیت به دیگران مشخص می شود.

با عدم دخالت مدیر در کار ، متمایز می شود. وظایف در عمومی ترین شکل تنظیم شده است. کنترل انطباق ضعیف است. از یک سو ، همه اینها به تقویت نظم ، سازمان و نظم کمک نمی کند. از طرف دیگر ، سبک لیبرال تنها شیوه ای است که بر اساس بالاترین تخصص و شخصیت فردی کار کارکنان (مشارکت وکلای مشهور) و کسانی که در کارهای خلاق مشغول هستند (اتحادیه نویسندگان) است.

از نظر روانشناسی ، سبک رهبری لیبرال را می توان از دو جهت بررسی کرد ، بسته به اینکه رهبر لیبرال چه نوع گروهی است. اگر تیم متشکل از متخصصان با صلاحیت بالا با توانایی های عالی برای کارهای مستقل خلاق ، منظم و مسئول باشد ، این سبک نتایج مثبتی به همراه می آورد. همچنین می تواند در قالب یک رویکرد فردی به کارمند اعمال شود.

موفق ترین رهبر تیمی را مدیریت می کند که در آن دستیاران (معاونان) آگاه هستند که می توانند وظایف یک رهبر را بر عهده بگیرند. تیم هدایت می شود و تصمیمات توسط معاونین گرفته می شود.

در برخی از مجموعه ها ، رهبران لیبرال توسط زیردستان خود فرماندهی می شوند و او توسط آنها شهرت دارد " یک مرد خوب" با این حال ، این امر تا زمانی که وضعیت درگیری ایجاد نشود ادامه می یابد. در این مورد ، زیردستان ناراضی از اطاعت خارج می شوند: سبک لیبرال به شیوه ای دلپذیر تبدیل می شود که منجر به درگیری و وخامت نظم کار می شود.

با یک سبک رهبری متداول ، رهبر خود را از امور سازمان کنار می کشد. نکته اصلی برای او حفظ روابط خوب با زیردستان است و نه نتیجه کار. در این مورد ، به نظر می رسد که امور او به دلیل سطح کافی از صلاحیت زیردستان خود به خود ادامه می یابد. در طول تحقیقات ، چنین رهبری اغلب عملاً چیزی برای گفتن در مورد کارکنان خود ندارد. این سبک دارای مزایای کارکنان بسیار واجد شرایط است ، که مطمئناً بر رقابت شرکت تأثیر می گذارد.

ما در مورد سبک های مختلف مدیریت پرسنل ، در مورد چه چیزی به شما خواهیم گفت پیامدهای منفیتهدید می کند انتخاب نادرستسبک مدیریت و بخشیدن توصیه عملیچگونه بین سختگیری و دوستی تعادل پیدا کنیم.

یاد خواهید گرفت:

• سبکهای اصلی رهبری کدامند؟
• سبک های رهبری لیکرت چیست
• چه ویژگی هایی دارد سبک های چند بعدیرهبری تیم.
• سبکهای روانشناختی رهبری چیست.
• چی سبک خلاقکتابچه های راهنما
• چگونه سبک های رهبری بد می تواند بر زندگی یک شرکت تأثیر منفی بگذارد.

3 سبک رهبری اصلی

نوع مدیریت به ویژگیهای همکاری بین مافوق و زیردستان و همچنین روشهایی که توسط آنها دولت بر کارکنان شرکت تأثیر می گذارد ، اشاره دارد. سبک رهبری در یک سازمان اغلب توسط ویژگی های کار موسسه تعیین می شود. از ماهیت فعالیت مقاماتتا حدی نحوه ارتباط آنها با کارکنان زیر مجموعه نیز بستگی دارد.

بارگیری مطالب:

علاوه بر این ، سبک رهبری به طور مستقیم با ویژگی های شخصی فرد در رأس سازمان ، نگرش های روانی وی ارتباط دارد. سطح آموزش پرسنل ، تجربه کارکنان ، مهارت ها و توانایی های آنها به همان اندازه مهم است.

بارگیری مطالب:

سه سبک اصلی رهبری تبعی وجود دارد:

• اقتدارگرا؛
• دموکراتیک ؛
• لیبرال

سبک های رهبری متفاوت است نکات مهم- در جایی سطح تفویض اختیار بالاتر است ، و در جایی پایین تر ، درجه کنترل قوی تر یا ضعیف تر ، تحریم های اعمال شده نرم تر یا شدیدتر است ، روش های تصمیم گیری نیز متفاوت است.

سبک رهبری اقتدارگرابر اساس روشهای مدیریت تیم است. قدرتها در دست یک رهبر متمرکز است ، تصمیمات به صورت جداگانه گرفته می شود. ابتکار بیش از حد در جوانه لغو می شود ، برنامه کار سخت است و درجه کنترل بسیار بالا است. همه چیز برای رسیدن به یک هدف خاص است. سازمانهایی با این سبک رهبری بر محرمانه بودن اطلاعات تأکید زیادی دارند. برای روسا کاملاً غیرقابل قبول است ، ارتباط با زیردستان می تواند بسیار خشن باشد. مجازات ها و تحریم ها بلافاصله دنبال می شود ، ناراضیان فوراً برکنار می شوند. چگونه می توان تعادل را پیدا کرد و از جنبه های منفی این سبک جلوگیری کرد ، در زیر با مثال تجزیه و تحلیل می کنیم.

بارگیری مطالب:

• این مورد توسط وضعیت امور در شرکت مورد نیاز است.
• کارکنان از این روش مدیریت استفاده می کنند.

• روشهای مدیریت همیشه خاص هستند.
• اهداف تعیین شده برای تیم به راحتی از طریق ترکیب عملیات مدیریت محقق می شود.
• تصمیمات به اندازه کافی سریع گرفته می شوند (این امر به ویژه هنگام پاسخ به تغییرات در شرایط خارجی مهم است).
• هزینه های مواد به حداقل می رسد ؛
• تیم تازه تاسیس در کوتاه ترین زمان ممکن کار می کند.

معایب این سبک مدیریتی رهبری شامل موارد زیر است:

• جایی برای تحقق پتانسیل خلاق کارکنان وجود ندارد ، از ابتکار استقبال نمی شود.
• هیچ انگیزه م effectiveثری برای کار وجود ندارد ؛
• کنترل کامل بر فعالیت های پرسنل ؛
• بوروکراسی سخت ؛
• مردم به ندرت از کار خود راضی هستند.
• اغلب فعالیت م employeesثر کارکنان فقط تحت فشار "بالا" و غیره امکان پذیر است.

سبک رهبری دموکراتیک(به گونه ای دیگر به آن کالژیال می گویند) تنها استفاده از روشهای اجتماعی-روانی و اقتصادی مدیریت پرسنل نیست. با این سبک کار ، تصمیم گیری مشارکتی تمرین می شود. کنترل بر پرسنل چندان سخت نیست ، نگرش نسبت به انتقاد مقامات مدارا است. ارتباط بین کارکنان صحیح و ظریف است و اطلاعات درون سازمان در دسترس است.

همانطور که می بینید ، این سبک ها و روش های رهبری تفاوت های قابل توجهی با یکدیگر دارند. با این حال ، در حالی که سبک دموکراتیک جذاب تر به نظر می رسد ، روش اقتدارگرایانه برخورد با مردم در شرایط خاص مزایای خود را دارد. کارشناسان بارها تجزیه و تحلیل کرده اند سبک های متفاوتکتابچه های راهنما تحقیقات نشان داده است که هر دو روش در نهایت اثر تقریباً برابر دارند.

بر این اساس ، به این نتیجه رسیدند که در بیشتر موارد ، رویکرد موقعیتی پربارترین خواهد بود. شما نمی توانید با هیچ تصمیم کلیشه ای هدایت شوید ، این فقط به وضعیت خاص سازمان بستگی دارد که کدام سبک رهبری بیشترین سود را در شرایط خاص به همراه خواهد داشت. و وضعیت در شرکت ، به نوبه خود ، توسط عوامل متعددی تعیین می شود: شرایط کار پرسنل ، تجربه افراد و مهارتهای حرفه ای آنها ، مدت کار تیمی ، پیچیدگی وظایف محوله به تیم و غیره.

پرسنل شرکت ، با مشکلات خاصی روبرو شده اند ، امیدهای خاصی را به مدیریت متصل می کند. به عنوان مثال ، یک رهبر قوی می تواند مشکلات مربوط به تاخیر در دستمزد ، عدم تحویل موعد و غیره را حل کند. مردم ترجیح می دهند کمی "دیکتاتوری" را تحمل کنند ، اگر فقط در همه چیز نظم و ترتیب وجود داشته باشد. اگر کارکنان شرکت دارای صلاحیت پایینی باشند ، وضعیت مشابهی ایجاد می شود. مردم به این باور رسیده اند که از آنجا که روسای پول بیشتری دریافت می کنند ، باید بیشتر کار کنند. در غیر این صورت ، درگیری های مداوم اجتناب ناپذیر است.

سبک رهبری دموکراتیک بیشتر مناسب آن دسته از سازمانهایی است که متخصصان با صلاحیت بالا در آنها کار می کنند و این تیم دائمی و با سابقه است. کارکنان خلاق و با انگیزه قادر به حل فوق العاده ترین وظایف و دستیابی به اهداف واقعاً بلند پروازانه هستند. در صورت بروز فورس ماژور ، روشهای کار دموکراتیک ضروری است. این روش ها به ابتکار کارکنان کمک می کند ، فضای کار سالم را در تیم ایجاد می کند ، مردم را برای نوآوری های احتمالی آماده می کند.

در سبک رهبری دموکراتیک که متکی بر روانشناختی اجتماعی است روشهای اقتصادیکار ، عملاً هیچ نقصی در سبک اقتدارگرا وجود ندارد. با این سبک:

• ابراز ابتکار تشویق می شود.
• توسعه توانایی های خلاق کارکنان تحریک می شود.
• حتی غیر استاندارد ترین کارها نیز بدون هیچ مشکلی حل می شوند.
• کارهای زیادی انجام می شود تا اطمینان حاصل شود که کارکنان از کار خود احساس رضایت می کنند.
• مکانیسم های روانی انگیزه کار استفاده می شود.
• توجه به ایجاد جو دوستانه در تیم و غیره مورد توجه قرار می گیرد.

سبک رهبری لیبرال (مجاز یا خنثی) دارای ویژگی های زیر است:

• حتی با اتخاذ تصمیمات مهم ، مدیر از مسئولیت آنها خودداری می کند.
• تصمیمات اغلب به صورت جمعی گرفته می شود - دوباره ، برای فرار از مسئولیت.
• همه چیز مسیر خود را طی می کند ؛
• کنترل بر وضعیت امور در سازمان حداقل است.
• انتقاد بی تفاوت درک می شود و غیره

K. Levin ، در نظریه شیوه های رهبری ، چنین رفتارهای تجاری را آنارشیک می نامد. این وضعیتی است که تأثیر مستقیم فرایند اداری وجود ندارد و همه شرکت کنندگان در آن تقریباً از آزادی مطلق برخوردارند. این تکنیک نه تنها هیچ فایده ای ندارد ، بلکه مضر است. و بنابراین در اکثریت قریب به اتفاق موارد. اما در شرایط خاص ، حتی سبک رهبری لیبرال می تواند مثر باشد. در صورت وجود نیروهای دارای صلاحیت بالا و در عین حال منضبط در سازمان ، می توان قدرت ضعیف را تحمل کرد. به عنوان مثال ، این می تواند نوعی آزمایشگاه علمی یا خلاق باشد.

15 مرحله ضروری برای هر رهبر سبک

هیئت تحریریه مجله مدیر تجاری توصیه می کند که مدیر 15 عمل روزانه را بدون در نظر گرفتن شیوه مدیریت انتخاب شده انجام دهد.

ویژگی های سبک های رهبری: از اقتدارگرا تا آموزش

موفقیت تجاری یک شرکت به کار م ofثر کارکنان آن بستگی دارد. و کارآیی مستقیماً تحت تأثیر شیوه ارتباط بین مدیر و زیردستان است. پورتال HeadHunter داده هایی را برای سال 2016 منتشر کرد ، از آنجا می توان دریافت که شرایط اقلیمی ناخوشایند در سازمان در رتبه چهارم در بین دلایل اخراج قرار دارد.

تحلیلگران هی / مک بر فعالیت 20000 مدیر اجرایی از سراسر جهان را مورد تجزیه و تحلیل قرار دادند. نتیجه کار شناسایی شش سبک اصلی رهبری و رهبری بود که به هر حال بر روحیه کارکنان تأثیر می گذارد.

1. سبک اقتدارگرا

این سبک رهبری را می توان در یک عبارت خلاصه کرد: "من گفتم ، تو کردی!" کارکنان بدون س toال به مقامات تسلیم می شوند ، نظر کارکنان برای هیچ کس جالب نیست. فقط از ایده هایی که رهبر ارائه می دهد استفاده می شود. علاوه بر این ، حتی نحوه اجرای آنها از قبل بیان شده است.

طرفداران.این سبک رهبری فقط در شرایط استثنایی مثر است. به عنوان مثال ، اگر شرکتی سازماندهی مجدد شود یا قصد دارد بیش از آن را خریداری کند شرکت بزرگ، سپس به لطف رهبر-دیکتاتور ، می توانید به روشهای جدید کار تغییر دهید و در نتیجه وضعیت امور را اصلاح کنید. سبک رهبری اقتدارگرا می تواند خود را در شرایط فورس ماژور و همچنین در کار با کارکنان مشاجره کننده که تیم را فاسد می کنند ، به خوبی اثبات کند.

منفی هااقتدارگرایی بر منفی ترین شکل بر انگیزش کارکنان تأثیر می گذارد. با این سبک رهبری ، پیشبرد ایده ها از پایین غیرممکن است. بی مسئولیتی در زیردستان بیش از پیش ایجاد می شود. مردم متوجه می شوند که قادر به تأثیرگذاری بر هیچ چیز نیستند و بنابراین به نتایج کار خود علاقه ای ندارند. (عکس. 1)... کیفیت کار آنها نیز اهمیت چندانی برای آنها ندارد: به هر حال هیچ کس از آن قدردانی نخواهد کرد.

چگونه رقیق شود.اگر این راه رهبری شما است ، ارزش یادگیری تکنیک های مدیریت معتبر و توجه به سبک رهبری رفیقانه را دارد.

2. سبک مقتدرانه

شعار چنین رهبری این است که "دنبالم بیا!" وظایف خاصی به زیردستان واگذار می شود ، اما در جستجوی راه هایی برای حل آنها ، درجه خاصی از آزادی مجاز است. در صورت لزوم ، یک زیردست همیشه می تواند از مافوق خود مشاوره بگیرد. مدیر به کارکنان اعتماد می کند ، با آنها همدلی می کند - اما نه در حدی که به خود اجازه دستکاری بدهد. مردم می دانند که کار آنها برای شرکت مهم است و برای آنها ارزش دارد (شکل 2).با سبک رهبری معتبر ، مجازاتها ، در صورت اعمال ، فقط برای هدف است.

طرفداران.کارمندی که شایسته ستایش یا قدردانی است قطعاً آن را دریافت می کند. در مورد نارضایتی ، پس رهبر او فقط در انصاف نشان می دهد. الزامات همیشه روشن است: هر فرد دقیقاً می داند چگونه کار خود را انجام دهد. این سبک رهبری به ویژه هنگامی مفید است که شرکت در یک دوراهی قرار بگیرد. یک رهبر معتبر نه تنها تیم را برای انجام وظایف محوله تشویق می کند ، بلکه به شما می گوید که برای حل مشکلات به وجود آمده باید چه کارهایی انجام دهید.

منفی هااگر تیم تجربه بیشتری نسبت به رهبر داشته باشد ، این سبک رهبری کار نمی کند. چنین کارمندانی نیاز به الهام بیش از حد ندارند. اما آنها ممکن است فکر کنند که رئیس فقط می تواند زیبا صحبت کند.

چگونه رقیق شود.در این مورد ، اصلاح تقریباً غیر ضروری است. تنها چیزی که باید مورد توجه قرار گیرد این است که اگر افراد نالان و تنبل در تیم پیدا شوند ، رهبر باید یاد بگیرد که در شرایط خاص تظاهر به دیکتاتوری کند.

3. سبک دوستانه

شعار او "اول مردم!" رهبری که این سبک رهبری را انتخاب کرده است سعی می کند شرایط اقلیمی در تیم را در سطح مناسب حفظ کند. او با خوشحالی از مردم تعریف می کند ، اما برعکس از درگیری اجتناب می کند. کارکنان به رهبر خود وفادار هستند و دائماً ایده های جدیدی را برای حل برخی مشکلات ارائه می دهند. قوانین سختگیرانه ای در شرکت وجود ندارد ، کار را می توان به تشخیص خود انجام داد.

طرفداران.برای ایجاد روابط در یک تیم ، این سبک رهبری تقریبا ایده آل است. همچنین با کمک این تکنیک مدیریت می توان اعتماد از دست رفته را بازیابی کرد. این ارتباط به کارکنان انگیزه بیشتری می دهد.

منهای."موتور" اصلی سبک ستایش است. این خطر وجود دارد که کارکنان تصمیم بگیرند: کار ممکن و متوسط ​​است. در نتیجه ، نرخ های پایین افزایش نمی یابد. چنین مدیری به ندرت به کارکنان کمک می کند - در صورت بروز مشکلات ، مردم باید خود با راه حل خود کنار بیایند.

چگونه رقیق شود.اگر سبک رهبری رفیقانه شما بسیار قوی است و زیردستان شما شروع به سوء استفاده از آن می کنند ، سعی کنید به مدیریت معتبر روی بیاورید.

4. سبک دموکراتیک

شعار او: "نظر شما چیست؟" کلید این سبک رهبری بحث است. برای تصمیم گیری ، ابتدا همه ایده ها شنیده می شوند - مهم نیست چقدر طول می کشد. نه تنها وظایف کاری مورد بحث قرار می گیرد ، بلکه در مورد آنها نیز صحبت می شود انگیزه مادی، و معیارهای ارزیابی مدیر اطمینان دارد که کارکنانی که حق رأی دارند با مسئولیت بیشتری با کار خود رفتار خواهند کرد.

طرفداران.زیردستان تحت چنین روسایی از انعطاف پذیری بیشتری برخوردارند ، زیرا در بحث مسائلی که مستقیماً به آنها مربوط می شود شرکت می کنند. بدیهی است که تأثیر مثبت این سبک رهبری بر نسل ایده های تازه... اگر مدیر تجربه کافی نداشته باشد ، این روش مدیریت مطمئناً مناسب او خواهد بود - همراه با توصیه کارکنان شایسته ، مدیریت شرکت آسان تر خواهد بود.

منفی ها... زمان زیادی در جلسات تلف شده است. با تعداد زیادی ایده ، به سختی می توان بر سر یک تصمیم خاص به توافق رسید. این سبک رهبری به رesسای بی تجربه اجازه می دهد تا تصمیمات را به تعویق بیندازند ، به این امید که با یک بحث عمومی ، دیر یا زود راهی برای خروج وجود داشته باشد. در نتیجه پرونده به هرج و مرج ختم می شود.

چگونه رقیق شود.برای جلوگیری از سردرگمی ، توصیه می شود چنین روشهای کار را با سبک رهبری معتبر و حتی اقتدارگرا ترکیب کنید.

5. سبک نمونه

یکی از طرفداران چنین روش های مدیریتی اعلام می کند: "حالا همانطور که من انجام می دهم!" در زمینه دستیابی به اهداف ، او یک محدوده بالا تعیین می کند ، اما خودش به آن می رسد. از کارکنان ضعیف لازم است کارایی نیروی کار بهبود یابد. اگر فردی در دستیابی به نتایج بالا موفق نباشد ، جایگزین می شود. چنین رهبری تمجید را دوست ندارد و تقریباً هیچ چیز را توضیح نمی دهد. او مطمئن است که خود کارگران همه چیز را درک می کنند.

طرفداران.با داشتن نیروی کار پرشور و ماهر ، این رویکرد به خوبی کار می کند. وظایف به موقع یا حتی زودتر از موعد مقرر حل می شوند.

منفی هاسبک رهبری بر اساس خواسته های ثابت است و اغلب بدون توضیح اینکه رئیس دقیقاً چه می خواهد. مردم می توانند از آن خسته شوند و کار فقط باعث کسالت می شود.

چگونه رقیق شود.شایان ذکر است که عناصری از سبک های رهبری رفیقانه و معتبر را در این روش مدیریت گنجانید.

6. شیوه تدریس

می توان آن را با این عبارت بیان کرد: "اکنون این گزینه را امتحان کنید." رهبر راهنما هرگز از کمک به زیردستان خود امتناع نمی کند ، به راحتی نقاط ضعف و قوت آنها را تشخیص می دهد. وظایف جدی را تعیین می کند که می تواند مهارت های حرفه ای کارکنان را توسعه داده و ارتقا دهد. آموزش می دهد که چگونه برای کار برنامه ریزی کنید و چه اهدافی را برای خود تعیین کنید. او از تفویض اختیار نمی ترسد و مردم به خوبی می دانند که شخصاً مسئول چه مسوولیتی هستند و رهبر در قبال چه مسوولیتی مسئول است.

طرفداران.این شیوه مدیریت تنها زمانی مناسب است که زیردستان برای دانش تلاش می کنند و آماده رشد حرفه ای هستند.

منفی هااگر کارکنان در حال حاضر از همه چیز راضی هستند ، این روش کار با مردم جواب نمی دهد.

چگونه رقیق شود... بعید است که بتوان با توجه به این روش بلافاصله کار کرد. ابتدا باید بر سبک رهبری معتبر مسلط شوید.

سبکهای رهبری لیکرت

به گفته لیکرت ، دو نوع رهبر وجود دارد:

• کسی که روی کار متمرکز است.
• کسی که روی شخص متمرکز است.

در حالت اول ، برای رئیس سازمان ، راه حل اصلی مشکل یا دستیابی به هدف مشخص است. همه اینها باید برنامه ریزی شود و همچنین یک سیستم پاداش برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار بیشتر.

مورد دوم دقیقاً برعکس مورد اول است. ارزش اصلی برای رهبری که این سبک رهبری را ترجیح می دهد مردم هستند. اصل به شرح زیر است: هرچه نگرش دوستانه تری نسبت به کارکنان باشد ، آنها بهتر کار می کنند. این روش مدیریت به زیردستان اجازه می دهد تا در تصمیم گیری مشارکت داشته باشند و مدیر از کنترل بیشتر بر روی پرسنل صرف نظر می کند ، اما سطح بهره وری نیروی کار در عین حال باید بسیار بالا باشد.

به گفته لیکرت ، سبک رهبری در هر مورد یا برای کار یا شخصیت مورد نظر است. با پیروی از طرح دوم ، می توانید بهره وری نیروی کار را به میزان قابل توجهی افزایش دهید. درست است که استفاده از این تکنیک همیشه بهترین راه حل نیست.

همه انواع کنترل فوق فقط بر یک نقطه استوار است و بنابراین می توان آنها را در نظر گرفت سبک های رهبری تک بعدی... اما اصلاً لازم نیست که به یک سیستم واحد تجاری محدود شوید ، می توانید روشهای مختلف را ترکیب کنید. روشهای چند بعدی مدیریت وجود دارد که بسته به عوامل سبک رهبری متفاوت است.

سبک های رهبری تیم چند بعدی

موفقیت این یا آن شرکت امروزه نه تنها توسط روابط مافوق و زیردستان ، و همچنین میزان کنترل یا میزان آزادی ارائه شده ، بلکه توسط بسیاری از نکات دیگر تعیین می شود.

سبکهای رهبری چند بعدی از آنجایی که شامل عناصر روشهای مختلف مدیریت پرسنل است با سبکهای تک متغیره متفاوت است. عوامل فردی متعدد یکدیگر را تکمیل می کنند ، و این سبک رهبری را در شرایط خاص مفیدترین می کند.

نظریه کنترل دو بعدی بر دو رویکرد استوار است. اولین کار ایجاد یک محیط اقلیمی مطلوب در بین کارکنان است. رویکرد دوم مسئول ایجاد محیطی در شرکت است که در آن توانایی افراد سریعتر و به بهترین شکل آشکار می شود.

روبرت بلیک و جین مکتون ، روانشناسان آمریکایی ، شبکه سبک رهبری را در اوایل دهه 1980 توسعه دادند.

• سبک های رهبریگریتینگ بلیک-موتون

محور عمودی یک نشانگر به نام " مراقبت از مردم" در مقیاس از 1 تا 9

افقی نشان می دهد " مراقبت از تولید"، که همچنین برآورد شده است از 1 تا 9

دو معیار برای شبکه مدیریت سبک های رهبری مهم است. موقعیت وسط و چهار گوشه توسط روانشناسان به شرح زیر توصیف می شود:

• 1.1 - ترس از فقرمدیر می تواند حداقل تلاش ها را برای دستیابی به کیفیت کاری انجام دهد که از اخراج جلوگیری می کند.
• 1.9 - خانه تعطیلات.رهبر به تیم اهمیت می دهد ، جو عادی را حفظ می کند ، اما نیاز به دستیابی به اهداف خاصی برای چنین رهبری در وهله اول مشخص نیست.
• 9.1 - اختیار - تسلیمکار روسا ، بر خلاف مورد قبلی ، در درجه اول حل وظایف محوله است. توجه بسیار کمی به روابط درون تیمی می شود.
• 5.5 - سازمان.مدیر بین کارایی پرسنل و اقلیم خرد در سازمان تعادل خاصی پیدا کرد. چنین موقعیتی تأثیر خوبی در سطح دستیابی به اهداف دارد.
• 9.9 - فرمان گزینه کاملسبک رهبری ، ترکیب نگرش توجه به زیردستان و تمایل به حل وظایف محوله. با تشکر از روحیه بالای کارکنان و آشنایی آنها با اهداف شرکت ، کارآیی کار سازمان بطور قابل ملاحظه ای افزایش می یابد.

این شبکه به شما امکان می دهد تعیین کنید دو جزءکه ملزم به حضور در کار یک مدیر خوب هستند.

اولینمستلزم توجه زیاد به وظایف تولید است ، که نه تنها شامل انتشار برخی از محصولات ، بلکه شامل می شود انواع مختلففروش ، تسویه حساب ، تماس با مشتریان و غیره دومینمتضمن رویکرد ظریف انسانی به کارکنان است.

اگر از این اجزا غفلت شود ، این می تواند منجر شود سبک مدیریت ضعیف (1.1).

رهبران در اکثر سازمانها بین سبک های رهبری متغیر هستند 1.9 (مدیریت روابط) و 9.1 (مدیریت مبتنی بر وظیفه).اغلب ، با توجه زیاد به فضای دوستانه در تیم ، روسا ، به منظور افزایش بهره وری در شرکت ، به تشدید نظم و انضباط کار می روند ، که در نتیجه آن شرایط اقلیمی در شرکت بدتر می شود و شیوه مدیریت به موقعیت 1.9.

در مرکز شبکه مدیریتی که توسط روانشناسان آمریکایی توسعه یافته است ، متدولوژی است 5.5 به شما این امکان را می دهد که دو رویکرد را متعادل کنید.

موقعیت 9.9 - تعادل تقریباً ایده آل بین توجه به تیم و انجام وظایف محوله. سبک رهبری بهینه سبکی است که در آن رئیس به همان اندازه نگران دستیابی به اهداف تولیدی و اهداف زیردستان خود است. با این حال ، به گفته بلیک و موتون ، همه سازمانها نمی توانند روش مدیریت غالب را به روشنی مشخص کنند. اما این نباید مانع از رفتار حرفه ای مدیران و در صورت امکان نزدیک شدن به نقطه مشخص شده روی میز شود. 9.9 ... چنین تمایلی نه تنها مطلوب ترین تأثیر را بر شرایط اقلیمی درون تیم دارد ، بلکه بهره وری کارکنان سازمان را نیز به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

مطالعه فعالیتهای شرکتها و کار مدیران با استفاده از این نظریه به ثمر رسیده است. عوامل محدود کننده شناسایی شدند که بر اساس آنها می توان برنامه توسعه سازمانی را طراحی و اجرا کرد.

سبکهای رهبری روانشناختی

هر یک از رهبران وظیفه دارند تعیین کنند که کدام سبک رهبری برای او بیشتر مناسب است. عواملی که باید در نظر گرفته شوند چندان کم نیستند: تعداد کارکنان سازمان ، سن و سطح تحصیلات آنها ، مشخصات لجستیک ، گردش کار و غیره. شکل روابط بین کارکنان بخش مدیریت و زیردستان به روان پریش شخصیت رئیس بستگی خواهند داشت.

سبک رهبری ناگزیر با ویژگی های شخصیتی فرد در ارتباط است. میزان موفقیت یک کارگردان را می توان با مدیریت تیم و روش هایی که به کار می گیرد به راحتی تعیین کرد.

1. رهبر کاریزماتیک

برای چنین رهبری ، نتایج کار همیشه در وهله اول است. او سعی می کند کلمه "شکست" را از واژگان خود پاک کند. این شخص آنقدر قوی و با اعتماد به نفس است که بدون کوچکترین تردیدی ، هدف خود را بالا بردن شرکت به سطح جدیدی از طریق نوآوری می داند. چنین کارگردانی آماده است تا به افراد زیر دست گوش دهد ، اما ممکن است از اطلاعات دریافتی استفاده نشود.

2. دیپلمات

سبک رهبری این رهبر حرفه ای است. رئیس همیشه خیرخواه است ، اما خونسرد است و در ارتباطات مزاحم نیست. او امیدهای اصلی خود را به کار گروهی وابسته می کند. شرکتهایی که تحت رهبری چنین کارگردانی هستند با روحیه تیمی بسیار متمایز می شوند.

3. اومانیست

با زیردستان تقریباً مانند دوستان یا حتی خانواده رفتار می کند. مهمانی ها و تعطیلات مکرر شرکت ها فقط این را تأیید می کند. چنین رهبری دوست ندارد مجازات کند و زیردستان را به شیوه ای سخت کنترل نمی کند. اما در زرادخانه او اشکال دیگری از تأثیرگذاری نه چندان موفق وجود دارد.

4. دموکرات

برای او ، نکته اصلی اعتماد به روابط با همکاران است. شرکتهایی با این سبک رهبری از این نظر متمایز هستند که هم مدیر و هم زیردستان او مسئول تصمیم گیری هستند. بسته به میزان دقیق انجام وظایف محوله پاداش به کارکنان شرکت تعلق می گیرد.

5. بوروکرات

رهبری که از نظر او اختلافات بیهوده را تحمل نمی کند. تمام دستورالعمل های او به صورت دستور است. او نمی تواند فعالیت های خود را بدون گزارش ، گواهی نامه و انواع یادداشت های خدمات تصور کند. در وهله اول در شرکت سفارشات و دستورالعمل ها وجود دارد.

اخیراً ، در مدیریت ، سبک های رهبری به عنوان یک مقوله جداگانه مشخص شده اند. روش مدیریت عمدتا با هدف سازمان همراه بود. در حال حاضر وضعیت تا حدودی متفاوت است: ترکیب روشهای مختلف مدیریت و همچنین یک رویکرد خلاق در مدیریت ، محبوبیت بیشتری پیدا می کند.

• 6 راه برای ایجاد انگیزه در کارکنان جوان در تیم

سبک رهبری خلاق چیست

برای اینکه مدیریت به اندازه کافی کارآمد باشد ، به انعطاف پذیری نیاز دارد. در هر مورد ، مدیر موظف است با در نظر گرفتن تمام مزایای آن و تراز کردن معایب ، مناسب ترین سبک رهبری را اعمال کند.

رئیسی که بر نقاط قوت تعامل خود با زیردستان تمرکز می کند ، نباید جنبه های ضعیفان را فراموش کند. در عین حال ، نمی توان از الگوی خاصی پیروی کرد ، رویکرد به هر موقعیتی باید خلاقانه باشد ، با استفاده از تکنیک ها و وسایل مختلف که می تواند بیشترین سود را در یک لحظه معین در زمان به ارمغان آورد.

با توجه به موارد فوق ، واضح است که رهبری خلاق شامل اعمال است روش های مختلفمدیریت تیم ، بسته به اهداف ، وضعیت خاص امور ، مشکل بوجود آمده و روشهای انتخاب شده برای حل آن.

رویکردهای مربوط به انجام یک کار خاص باید متفاوت باشد ، به ویژه در مواردی که شرایط جدید و قبلاً ناشناخته ای بوجود می آید.

به عنوان مثال ، برای تیمی که در حال شکل گیری است ، روشهای مدیریت اقتدارگرا مناسب تر است. اما وقتی مردم قبلاً تجمع کرده و یکدیگر را به معنای واقعی کلمه از یک نیم کلمه درک کرده باشند ، رهبری جمعی به سبک رهبری م effectiveثرتری تبدیل خواهد شد.

یک رهبر قادر به مدیریت خلاق زیردستان باید دارای ویژگی های خاصی باشد. چنین شخصی موظف است:

1. بتواند نه تنها خلاقانه بلکه در مقیاس وسیع نیز فکر کند. در بسیاری از موارد ، شما باید نه یک چشم انداز و هدف نهایی ، بلکه تمام مراحل میانی را در راه دستیابی به آن ببینید.
2. قادر به رفتار دموکراتیک و اجتماعی باشید. نه برای سرکوب ابتکار افراد ، بلکه برعکس ، برای تشویق آن. در عین حال ، بتوانید با کارکنان شایسته سخت گیر باشید.
3. در مواقع لزوم ، آماده ریسک باشید. اما ریسک باید معقول و دقیق محاسبه شود.
4. در صورت لزوم درایت و مهربانی از خود نشان دهید. اما باز هم نه به هزینه کار و نظم.
5. هنگام حل مشکلات جدید ، استفاده از رویکرد علمی و تجربه راه حل های موفق گذشته را برای این کار فراموش نکنید. در صورت شکست ، دلایل آنها را با جزئیات تجزیه و تحلیل کنید. موفقیت در کار نیز همینطور است.

نظر متخصص

امروزه سبک مدیریت زن ترجیح داده می شود.

والری میتیاکین ،

یکی از بنیانگذاران Masterfiber و Crazy Science ، مسکو

رهبران زن در پست های بالا امروزه معمول هستند. میشل باشلت در شیلی ، آنگلا مرکل در آلمان ، تارا هالونن در فنلاند را در نظر بگیرید. اگر در مورد زنان دارای موقعیت های بالا در تجارت صحبت کنیم ، می توانید آن را بی پایان لیست کنید. کافی است بگویم که در روسیه بیش از 30 درصد از کل مدیران را زنان تشکیل می دهند و در برخی کشورها این رقم به 50 درصد می رسد.

چند سال پیش ، این امر به سادگی غیرممکن بود. هنگامی که سرمایه گذاران تجارت جدیدی را برای یک پست باز می کنند مدیر کلیک مرد همیشه منصوب می شد اما همه کلیشه ها با گذشت زمان از بین می روند.

و این فقط کلمات نیست. من بارها بنیانگذار شرکت های جدید بوده ام ، بنابراین تجربه قابل توجهی در ارتباط با مدیران عامل دارم. علاوه بر این ، مردان و زنان از جمله رهبران بودند. من می خواهم در مورد برخی از مشاهدات خود به شما بگویم.

یکی از مدیران مشاغل مربوط به حق رای دادن در تولید ، به معنای واقعی کلمه در چند سال آینده ، روابط با پنجاه شریک خود را بسیار بدتر کرد. این مرد از یک سبک رهبری سختگیرانه پیروی می کرد و هیچ گونه سازش در برخورد با حق امتیاز نداد. اما برای کار از راه دور ، این روش چندان موفق نیست. برای هماهنگی فعالیتهای شرکتها در مناطق وسیع کشورمان از ولادی وستوک تا کالینینگراد ، یک تعامل از راه دور کاملاً لازم است.

اوضاع خوشایند نبود. طبق قرارداد ، صاحبان امتیاز باید هر ماه کسر (حق امتیاز) کنند که درصد معینی از کل درآمد شرکت را تشکیل می دهد. میزان پرداخت بستگی به گزارش ماهانه شرکت شریک دارد. فقط اینکه چه داده هایی در این سند منعکس می شود ، و چه چیزی نه ، فقط به صاحب امتیاز بستگی دارد.

مدیر مورد نظر آنقدر بر شرکا فشار آورد و در عمل به آنها كمك كرد تا سرانجام ارسال گزارش را متوقف كردند. به عبارت دیگر ، آنها به سادگی تصمیم گرفتند هیچ هزینه ای پرداخت نکنند. کارگردان از یک چیز مطمئن بود: اگر قراردادی وجود دارد ، باید آن را دنبال کنید ، در غیر این صورت همیشه می توانید آن را مجبور کنید. اما امروزه شرایط به گونه ای است که تاجران ممکن است مایل به معامله با طرف مقابل نباشند فقط به این دلیل که این شخص باعث بیزاری شخصی آنها می شود. چه کسی به شریکی نیاز دارد که بدون دادن چیزی در مقابل ، مطالبات زیادی داشته باشد و حتی با تحریم تهدید کند؟ مدیریت نیرو خود را توجیه نکرد ، تصویر نام تجاری سقوط کرد ، در نتیجه بسیاری از حق رای دهندگان شروع به جدا شدن از شبکه کردند.

باید کاری می شد کرد و ما بنیانگذاران تصمیم گرفتیم مدیر را عوض کنیم. ما این کار را دیر انجام دادیم ، اما بهتر است دیرتر از هرگز. به محض اینکه یک زن پست رهبر را به دست گرفت ، همه چیز به تدریج شکل گرفت. ارتباطات به حالت عادی بازگشته است ، حمایت شرکا به میدان آمده است. تماس های شخصی با هر یک از رئیس شرکت حق امتیاز ایجاد شد ، مشکلات فعلی شرکا روشن شد ، مسائل مربوط به ارائه کمک های لازم به آنها حل شد. کسورها به موقع شروع شد. و این ، به نوبه خود ، به ما اجازه داد تا بودجه ای را برای پشتیبانی سیستماتیک شرکا اختصاص دهیم. پروژه های جدی برای ارتقاء نام تجاری در سطح ملی اجرا شده است.

امروز من در مشاغل زیادی مشارکت دارم و در 80 درصد آنها زنان مدیرعامل هستند. در این زمینه ، من فقط می توانم یک چیز را بگویم: سبک رهبری زن کاملتر است. حل و فصل اختلافات و سازش برای زنان آسان تر است. چنین رهبرانی پیدا کردن زبان مشترک با شرکا ، مشتریان و کارکنان خود را آسان تر می دانند. تجارت با رهبری زنان پایدار است علاوه بر این ، به تدریج در حال توسعه است. در نتیجه ، می توانیم بگوییم که همه موارد دیگر برابر هستند ، ترجیح می دهد یک شرکت تازه تاسیس یک زن را به عنوان مدیر تعیین کند. علیرغم این واقعیت که تبعیض جنسیتی توسط قانون ممنوع است ، من تعجب نمی کنم اگر این دیدگاه که زنان شرکتها را بهتر از مردان اداره می کنند در آینده نزدیک ریشه دار شود.

• یک رهبر زن ، یا چگونه می توان یک مدیر موفق در دامن شد

تجزیه و تحلیل سبک های رهبری نامناسب و تأثیر منفی آنها بر زندگی شرکت

هر مدیری شرکت را به شیوه خودش اداره می کند. با این حال ، سبک رهبری انتخاب شده همیشه روش درستی نیست. در آثار دکتر اسحاق آدیزز ، پارامترهای ذاتی در مدیریت اشتباه برجسته شده است. این کارشناس رهبران ضعیف را به چند دسته تقسیم می کند و نماینده هر یک از آنها می تواند آسیب جدی به شرکت وارد کند.

دکتر آدیزز در متدولوژی خود در مورد چهار نوع مدیر صحبت کرد: تولید کننده ، مدیر ، کارآفرین و یکپارچه کننده. مورد اول بر یک نتیجه خاص متمرکز شده است ، دومی بر مدیریت است ، سوم اولویت را به ابتکار و تغییر می دهد ، دومی در حال اتحاد و تجمع تیم است.

تنها یک رهبر را می توان یک رهبر خوب دانست که حداقل دارای مهارت های اولیه هر یک از سبک های رهبری ارائه شده است. اگر شخصی در رأس شرکت باشد ، الزامات برای او حتی شدیدتر است. باید کاملاً دو یا چند عملکرد فوق را انجام دهد ، که یکی از آنها یکپارچه سازی است. در مورد بقیه ، آنها نیز باید در سطح رضایت بخشی باشند.

رهبری که تنها بر یکی از عملکردها تسلط دارد ، به سادگی هیپوستاز خود را تغییر می دهد. از سازنده ، قهرمان تنها ، از مدیر ، بوروکرات معلوم می شود. کارآفرین به عنوان آتش سوزی "آموزش مجدد" می یابد و ادغام کننده یک حامی سرسخت می شود. اگر شخصی در موقعیت پیشرو هیچ یک از عملکردهای اصلی را نداشته باشد ، به گفته آدیزز ، او "یک کنده مرده" است.

1. بوروکرات

در میان انواع رهبران ، این شاید مشهورترین آنها باشد. شعار بوروکرات: «مهم نیست چه باید کرد. مهم - چگونه " این شخص کاملاً به قوانین وابسته است ، اغلب در رعایت آنها هیچ اندازه ای نمی داند. صرف زمان زیاد روی جزئیات کوچک ، تصویر بزرگ را از دست می دهد. چنین رهبری از ریسک کردن متنفر است: از این گذشته ، اگر تصمیم اشتباهی بگیرد ، شرم ، به نظر او ، اجتناب ناپذیر خواهد بود. حتی در تعیین زمان مشکلات قریب الوقوع ، او کاملاً دقیق است: بله ، شرکت شکست خواهد خورد ، اما این امر در زمان تعیین شده اتفاق می افتد.

• چگونه بوروکرات را بشناسیم

این شخص هرگز برای کار دیر نمی کند و هرگز زود ترک نمی کند. جدول همیشه حاوی است نظم کامل... سبک رهبری "کاغذ" را در قالب دستورالعمل ترجیح می دهد. هیچ تخلفی را تحمل نمی کند ، حتی مواردی که می تواند به نفع شرکت باشد.

اگر بوروکرات کاری انجام ندهد ، افرادی را که با سیستم مخالف هستند ، شناسایی می کند یا در همان سیستم به دنبال خطا می گردد. در صورت امکان یافتن هرگونه نادرستی در قوانین ، بلافاصله یک اصل جدید برای اجرای فرایندهای کاری یا نوع گزارش تهیه کنید تا نقض مجدداً تکرار نشود. بوروکرات دوست دارد انواع دستورالعمل ها را تهیه کند ، همه چیز را مستند کند و جزئیات را شرح دهد.

• زیردستان بوروکرات

بوروکرات تفکر آزاد را دوست ندارد و سعی می کند افرادی مانند او را استخدام کند که دقیقاً طبق دستورالعمل کار می کنند و ابتکار عمل نشان نمی دهند. او کسانی را دوست دارد که همه چیز را بدیهی می دانند و س questionsالات غیر ضروری نمی پرسند.

• نحوه برخورد با بوروکرات

کار با این سبک رهبری آسان نیست ، اما می توان انجام داد. در صورت بروز مشکلات ، بوروکرات باید نشان دهد که مشکلی که بوجود آمده ناشی از نقض توافقنامه های قبلی است. در این مورد ، توصیه می شود یک یادداشت توضیحی مفصل ارائه دهید. ثابت کنید که تصمیم شما هیچ خطری ندارد. علاوه بر این ، توسط همه افراد معتبر تأیید می شود. گرفتن وقت ملاقات با بوروکرات کار آسانی نیست ، بنابراین از قبل درخواست ملاقات داشته باشید و مطمئن شوید که در مورد موضوع و مدت زمان آن به ما اطلاع دهید. این به رئیس فرصت می دهد تا خود را برای گفتگو آماده کند. اگر به طور ناگهانی به دیوان سالار بروید ، احتمالاً مشکل شما حل نشده باقی خواهد ماند.

2. قهرمان تنها

یک رهبر بسیار هدفمند و پیگیر و همچنین فوق العاده اجرایی. این می تواند بدون تفکر زیاد ترویج شود. و مشکلات بلافاصله شروع می شوند. سبک رهبری چنین رئیسی بسیار مطلوب است. او نمی تواند با سازماندهی و هماهنگی اقدامات پرسنل کنار بیاید ، نمی تواند اختیارات را تفویض کند. کنترل افراد و اطمینان از دستیابی به هدف برای او دشوار است. این شخص کارآفرین نیست ، نمی داند چگونه ایده ایجاد کند و ریسک را دوست ندارد. او در روابط بین فردی ضعیف است ، احساسات اعضای تیم نسبت به او بی تفاوت است. برقراری تماس های شخصی برای او دشوار است. برای چنین رهبری دشوار است که تیمی تشکیل دهد و پتانسیل زیردستان را توسعه دهد. نکته اصلی برای او این است که چه کاری باید انجام شود ، و چگونه متفاوت است ، چگونه و چه کسی یک مسئله ثانویه است.

• چگونه یک قهرمان انفرادی را بشناسیم

او ابتدا به خدمت می آید و آخرین نفر را ترک می کند. کار می کند ، از هیچ تلاشی دریغ نمی کند. روی میز همیشه انبوهی از کاغذهای مختلف وجود دارد که در اختلال کار پراکنده شده اند. می توان این فرد را معتاد به کار نامید. اما یک هشدار وجود دارد. با وجود سبک رهبری فعال ، هیچ نتیجه ای حاصل نشد و هنوز هم هیچ نتیجه ای وجود ندارد. پس از تلاش برای تکمیل یک پروژه و اطمینان از اینکه هیچ نتیجه ای از آن حاصل نمی شود ، قهرمان تنها به این نتیجه می رسد که هنوز باید مسئولیت ها را واگذار کند. مشکل این است که زمان از دست می رود و یک مشکل جزئی به یک بحران تمام عیار تبدیل شده است. کارکنانی که قبل از شروع به حرکت و بالا آمدن دور هم نشسته بودند و "آتش را خاموش کردند". جای تعجب نیست که چرا قهرمان تنها نام مستعار دیگری دارد - آتش نشان.

• زیردستان قهرمان تنها

سبک رهبری چنین رئیسی نمی تواند بر زیردستان تأثیر بگذارد. آنها تبدیل به پسران مأمور می شوند. رئیس ، که سعی می کند تمام کارها را به تنهایی انجام دهد ، وظایف کوچکی به آنها می دهد ، تا زمانی که آخرین کار آنها را با مسئولیت های طولانی مدت محول نمی کند. سرنوشت پرسنل در این مورد این است که منتظر بحران بعدی و تلاش برای غلبه بر آن باشند. اگرچه ، به عنوان یک قاعده ، آنها هیچ تجربه ای در این زمینه ندارند.

• نحوه برخورد با یک قهرمان تنها

اگر مشکل را بحران می دانید ، توجه او به شما تضمین می شود. راه دیگری نیست. به هر حال ، چنین رهبری همیشه بسیار مشغول است. بهتر است توضیح یک سوال دردناک را از انتها شروع کنید. پس از یک نتیجه ناامید کننده ، به رئیس اطلاعات بیشتری بدهید که او برای تصمیم گیری با اراده قوی به آن نیاز دارد. فراموش نکنید که ذکر کنید که کار بر روی مشکل در حال حاضر در نوسان کامل است ، اما پس از آن بدون تأیید او - هیچ چیز. شما درک می کنید که زمان در حال تمام شدن است ، اما قطعنامه به سادگی ضروری است. گفتگو باید بر اساس سناریوی خاصی ساخته شود: "رئیس ، این یک بحران است ، آیا یک ربع ساعت به من وقت می دهی؟ مشکل به شرح زیر است. شما می توانید این راه را حل کنید. اما بدون تأیید شما ، من نمی توانم ادامه دهم. "

3. حامی سرسخت

سبک رهبری مدیر ، که فقط قادر به ادغام است ، زیرا وظایف مدیر ، تولید کننده و کارآفرین برای او بیگانه است. این شخص ، به طور کلی ، رهبر نیست. برای او بسیار راحت تر است که سفارش ندهد ، بلکه بپرسد: "به کدام سمت می روید؟ ناراحت نیستی اگر من به تو کمک کنم به آنجا برسی؟ " و منجر خواهد شد - به هیچ جا یا حتی به لبه پرتگاه. چنین رهبری می تواند در مذاکرات به توافق برسد ، اما مشکلات اصلی حل نمی شود. حامی سرسخت هدف خاصی را پیش روی خود نمی بیند. نکته اصلی برای او این است که در زمان معینی بین زیردستان به توافق برسد.

• چگونه یک حامی سرسخت را تشخیص دهیم

حامی سرسخت تمایلی به پذیرش هرگونه دیدگاهی ندارد. او بیشتر به آنچه دیگران در مورد این موضوع فکر می کنند علاقه مند است. این شخص از پاسخ گریزان است و راه حل ها را به تأخیر می اندازد. او مانند تولیدکننده برای خود اهدافی تعیین نمی کند. حامی سرسخت یک مدیر نیست و بنابراین به سیستم خاصی تمایل ندارد - حداقل تا زمانی که امکان دستیابی به توافق یا ظاهر آن وجود داشته باشد. او به راحتی می تواند دیدگاه خود را حتی نسبت به قطبی تغییر دهد ، زیرا اعتقادات خاص خود را ندارد.

• زیردستان حامیان سرسخت

سبک رهبری حامی هوادار شامل کار با افرادی مانند او می شود - کسانی که می دانند چگونه "بینی را به باد نگه دارند". این کارمندان هر آنچه در دفتر اتفاق می افتد ، از جمله آخرین شایعات ، به رئیس گزارش می دهند. وفاداری به مافوق به درجه بالاترین فضیلت می رسد. با این حال ، بسیاری از آنها باید احساسات واقعی خود را پنهان کنند ، زیرا همه به یاد دارند که رئیس عاشق افراد مطیع و صلح دوست است. این به حامی سرسخت اجازه می دهد تا زیردستان خود را به راحتی دستکاری کند.

• نحوه برخورد با حامی سرسخت

قبل از رفتن به دفتر رئیس خود را آماده کنید. برای انجام این کار ، باید با همکاران در مورد دیدگاه آنها در مورد یک موضوع خاص صحبت کنید. پس از آن ، می توانید با خیال راحت به رهبری بروید و بگویید: "رئیس ، ما به این نتیجه رسیدیم که ما یک مشکل داریم. ما به تایید شما نیاز داریم. "

4. پیرو

سبک رهبری در این مورد مبتنی بر جنبه کارآفرینی این مسئله است ، سایر عملکردها نیز هنوز کشف نشده است. رهبر توجه زیادی به انواع نوآوری ها دارد ، اما اینکه شرکت دقیقاً چه کار می کند و چرا برای او چندان مهم نیست. س mainال اصلی Pyro این است: "چرا که نه ...؟"

• چگونه یک Pyro را تشخیص دهیم

زمان ورود Pyro به محل کار و زمان ترک آن بدون هیچ استثنا برای همه مخفی است. نکته اصلی برای زیردستان این است که در مقابل رهبر قرار بگیرند. و وقتی کارش تمام شد ، شما هم می توانید به خانه بروید. چنین شخصی جلساتی را بدون هیچ دستور کاری برگزار می کند. حتی اگر برنامه ریزی شده بود ، Pyro احتمالاً آن را در طول پخش فراموش می کند - موضوعات زیادی برای بحث وجود دارد! و بلد است زیبا و با اشتیاق صحبت کند. کار برای Pyro سرگرم کننده است ، اما تا حدی. دیر یا زود متوجه خواهید شد که اولویت های رهبر دائما در حال تغییر است و بنابراین هیچ یک از پروژه های شما شانس کسب نمره خوب را ندارند.

سبک رهبری پیرو آشفته است. اگر ابتکاراتش مشتاق باشد خوشحال است. هر پروژه تحت نظارت Pyro از ابتدا تا انتها در یک محیط پر تنش انجام می شود. افراد مجبور به اضافه کار هستند و نقاط کلیدی پروژه می تواند در هر ثانیه تغییر کند. چنین رهبری در حرکت مداوم است ، افکار و کلمات او اغلب با یکدیگر در تضاد هستند. به گفته پیرو ، فقط احمق هایی تحت فرمان او هستند. برای اصلاح این بی عدالتی ناگوار ، یکی از کارمندان را اخراج می کند و دیگری را استخدام می کند. این "دیگری" زمان مشخصدارای جایگاه یک نابغه است ، اما به زودی به دلایلی آن را از دست می دهد و به طور نامحسوس از دید ناپدید می شود. پس از خروج پیرو ، هرج و مرج و نابودی در شرکت حاکم می شود. اما مردم از آرامشی که بالاخره به وجود آمده خوشحال هستند. اغلب ، از ترس تکرار اوضاع ، از بروکرات دعوت می شود که جای پیرو را بگیرد. و شرکت شروع به غرق شدن در باتلاق کاغذ می کند.

• زیردستان پیرو

زیردستان پیرو را شاید بتوان claquerers نامید. چنین افرادی استخدام شدند تا در زمان مناسب در اجراهای اپرا شروع به کف زدن و روشن کردن بقیه تماشاگران کنند. در این مورد ، کارمندانی که برای Pyro کار می کنند برای حمایت از ایده های او دستمزد می گیرند - حداقل در ملاء عام. زیردستان چنین رهبری همیشه با برنامه های او موافق هستند ، در غیر این صورت ممکن است کارفرمایان بسیار آزرده شوند. درست است که کارکنان باید سرگرمی های بی معنی را در محل کار تحمل کنند - اما این در حال حاضر هزینه "حرفه" است.

• نحوه برخورد با Pyro

برای تحمل این سبک رهبری نامناسب ، کارهای زیادی لازم است مرد قوی... فقط پیرو دوست دارد که خود را با افراد ضعیف احاطه کند - کسانی که نمی توانند در مشاجره از دیدگاه خود دفاع کنند و هرگز او را به چالش نمی کشند.

هنگام درخواست کمک از Pyro ، قانون اصلی را به خاطر بسپارید: همه چیز را با نام مناسب خود صدا نزنید. مشکل یک مشکل نیست ، بلکه یک فرصت است! همچنین سعی کنید راه حل خود را به عنوان ایده رهبر نشان دهید. در طول گفتگو ، عبارات مناسب خواهند بود: "نظر شما چیست؟ پیشنهاد شما چیست؟" اگر پیرو ایده شما را دوست دارد ، او با استدلال خود غنی سازی آن را آغاز می کند. و اگر بتوانید ایده های رهبر را در راه حل کلی گنجانید ، در نتیجه آن را به اموال مقامات تبدیل کنید ، مشکل حل شده تلقی می شود.

راه دیگری برای مذاکره با Pyro وجود دارد. همراه با ارائه مشکل ، در مورد راه حل احتمالی حل آن ، اما با یک اشتباه عمدی ، توضیح دهید. رهبر بلافاصله متوجه آن می شود و تصحیح می کند. با انجام این کار ، او خود را درگیر حل مسئله می داند.

5. کنده درخت مرده

به گفته دکتر آدیزز ، چنین رئیسی قبلاً یکی از چهار سبک رهبری معیوب را اعمال کرده است. اما هر کسی که بود - یک دیوانسالار ، یک قهرمان تنها ، یک حامی سرسخت یا یک آتش زا - این مرد یکبار مهارتهایی را که داشت از دست داد. فقط اثری از ویژگیهای غالب قبلی وجود دارد. در Dead Stump ، هنوز می توانید ویژگی های این یا آن شخصیت را ببینید. اما اراده برای هر نوع فعالیت در چنین رهبری دیگر نیست و نخواهد بود.