Personalanreizmethoden (Methoden). Überprüfung wirksamer Möglichkeiten zur Förderung der Wehentätigkeit

Eine der wichtigsten Funktionen eines Managers, einer Führungskraft jeglichen Ranges, besteht darin, unterstellte Mitarbeiter zu effektiver und effizienter Arbeit zu ermutigen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Um diese Funktion auszuführen, kann der Manager die Mechanismen nutzen Motivation und Anregung... Gleichzeitig ist die Motivstruktur einer Person sehr komplex und es ist nicht so einfach, ein wirksames und ausgewogenes Anreizsystem aufzubauen. Es ist wichtig, klar zu verstehen, was Motiv und Anreiz sind, wie sie sich unterscheiden und welche Prinzipien bei der Motivation und Stimulierung des Arbeitskollektivs befolgt werden sollten.

In diesem Artikel werden die oben genannten Themenbereiche erörtert.

Motiv- und Motivationskonzept

Wie bereits erwähnt, auf Arbeitstätigkeit eines Arbeitnehmers(d. h. die Ausführung bestimmter zweckmäßiger Operationen, die in Raum und Zeit starr fixiert sind) durch ihn mit Hilfe von Motivation und Stimulation beeinflusst werden kann. Schauen wir uns diese Konzepte einmal genauer an und beginnen mit der Motivation.

Motiv (von lat. "Motivation" - "Bewegung") - eine bewusste innere Motivation einer Person zu einer Handlung.

Motivation- der Prozess der Motivation einer Person zu einer Aktivität, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Motiv und Motivation sind unterschiedliche Konzepte! Motiv ist Motivation, Motivation ist der Motivationsprozess.

Motivation wird durch verschiedene Theorien untersucht, die unterteilt werden können in zwei große Gruppen von Motivationstheorien:

2) Verfahrenstheorien der Motivation- das Verhalten einer Person untersuchen, das dieses oder jenes Verhalten verursacht, unterstützt und stoppt (Vrooms Theorie der Erwartungen, L. Porter-E. Lawlers Theorie der Motivation usw.). Über →

Motivarten in der Arbeit und Arten der Mitarbeitermotivation

Motive in Arbeitstätigkeit Arbeitnehmer sind vielfältig. Es gibt immer viele davon. Zusammen bilden sie eine Motivationsstruktur. Die Kenntnis der Motivationsstruktur ermöglicht es der Führungskraft, Instrumente (Incentives) zur externen Einflussnahme auf den Mitarbeiter zu entwickeln und/oder auszuwählen.

Motive lassen sich nach verschiedenen Kriterien klassifizieren. Motive sind :

biologisch und spirituell;
außerhalb und innerhalb;
persönlich und sozial;
kurzfristig und anhaltend;
bewusst und unbewusst.

Arten von Motiven in der Arbeit :

Herdenmotiv - das Bedürfnis des Mitarbeiters, im Team zu sein, sich zu etwas Gemeinsamem zugehörig zu fühlen;
das Motiv der Unabhängigkeit ist der Wunsch nach Innovation, Risiko, neuen Tätigkeitsformen;
Motiv der Selbstbestätigung ist die Ausführung komplexer Arbeiten, die nur hochqualifizierte Mitarbeiter leisten können, oder die Besetzung einer Führungsposition, die Bedeutung und Bedeutung vermittelt;
Stabilitätsmotiv - Präferenz zuverlässige Arbeit, mit einem stabilen Gehalt, Sozialleistungen und Garantien;
das Motiv, etwas Neues zu erwerben, ist die Wahl des Arbeitsplatzes, der Möglichkeiten zur Erweiterung der Erfahrung, zum Erwerb von Wissen, Verbindungen, Karriereentwicklung usw. bietet;
Das Motiv des Wettbewerbs ist der Wunsch, mit anderen Mitarbeitern um den Status der erfolgreichsten, kreativsten, fleißigsten, intelligentesten usw. zu konkurrieren.

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Ruhmeshalle- eines der Instrumente der immateriellen Motivation der Mitarbeiter, das an die Motive des Wettbewerbs, der Selbstbestätigung, der Anerkennung appelliert.

Gleichzeitig lassen sich bestimmte Arten der Mitarbeitermotivation unterscheiden.

Motivationstyp- stetige Ausrichtung des Mitarbeiters auf eine bestimmte Bedarfsgruppe.

Die wichtigsten Arten der Mitarbeitermotivation:

1. Fokus auf immaterielle Vermögenswerte ( gesellschaftliche Bedeutung der Arbeit, Interesse an der Arbeit, Selbstentfaltung).

2. Orientierung an materiellen Werten ( Gehalt, Boni, Benefits).

3. Ausgewogene Motivation ( Der Mitarbeiter konzentriert sich auf immaterielle Vermögenswerte, vergisst jedoch nicht das Gehalt und die Zusatzleistungen).

Es ist sehr schwierig, die Motivation der Mitarbeiter zu steuern, ihre Motive zu beeinflussen. Ein einfacherer Mechanismus zur Beeinflussung der Belegschaft ist der Einsatz von Anreizen.

Anreiz, Anreiz und Anreizarten

Naheliegend, aber dennoch verschieden vom Motivbegriff ist der Reizbegriff.

Stimulus (von lat. "Stimulus" - die metallene Stangenspitze, die verwendet wird, um die Bullen zu treiben) - äußerer Einfluss auf eine Person oder eine Personengruppe, um ein Ergebnis herbeizuführen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass ein Motiv zwar eine interne Triebkraft ist, ein Stimulus jedoch immer ein externer Antriebsfaktor ist. Alle Mitarbeiter reagieren auf die gleichen Anreize, je nach Interessen, Fähigkeiten, Erwartungen, Zielen und Motiven. Die Wirkung des Reizes ist umso höher, je mehr er den inneren Motiven des Mitarbeiters entspricht.

Stimulation- der Prozess der Beeinflussung des Mitarbeiters durch Faktoren Außenumgebung, um seine Erwerbstätigkeit zu steigern.

Klassifizierung der wichtigsten Arten von Anreizen für Arbeitnehmer

1. Materielle Anreize:

a) Bargeld:

Lohn;
Prämien und Zulagen;
Entschädigung usw.

b) nicht monetär (Leistungen - ein Paket von Sozialleistungen):

Gutscheine für das Sanatorium;
medizinische Versorgung und Versicherung;
Studiengebühren;
Bereitstellung von Dienstwohnungen;
Zahlung der Transportkosten.

2. Immaterielle Anreize:

a) sozial:

Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung;
das Prestige der Arbeit;
Teamkommunikation.

b) moralisch:

Respekt vor Professionalität;
Ehrenurkunden, Diplome und Titel.

c) kreativ:

die Möglichkeit der Selbstverwirklichung und Selbstentwicklung;
kreative und interessante Arbeit.

Grundprinzipien der Mitarbeiter-Incentives

Damit Anreize effektiv und effizient sind, muss eine Führungskraft eine Reihe von spezifischen Prinzipien der Anreize:

1. Verfügbarkeit- Anreize sollten auf alle Mitarbeiter angewendet werden, jeder sollte Zugang zu ihnen haben.

2. Schrittweise- Die Vergütung muss schrittweise und reibungslos erhöht werden, damit der Arbeitnehmer nicht gleichzeitig eine ungerechtfertigt hohe Vergütung erhält.

3. Sensibilität- der Anreiz muss für den Arbeitnehmer sinnvoll und greifbar sein.

4. Kombination materieller und immaterieller Anreize- Es ist nicht nur notwendig, Boni zu vergeben, sondern auch die Mitarbeiter für ihre harte Arbeit und Professionalität zu loben.

5. Minimierung der Lücke zwischen Leistung und Vergütung... Je früher ein Mitarbeiter für seine Arbeit bezahlt wird, desto besser. Auf diese Weise wird er die Beziehung zwischen seiner Arbeit und ihrer Belohnung klar verstehen.

6. Karotten-und-Peitsche-Politik. Zusätzlich zu Anreizen ist es in einigen Fällen angebracht, Anti-Anreize zu verwenden. Nicht nur Boni bei Übererfüllung des Plans, sondern auch Geldstrafen bei Nichterfüllung.

Interessanterweise funktionieren Anreize nicht immer. Es kommt vor, dass trotz aller Bemühungen des Managers, die Mitarbeiter zu stimulieren, die Wirkung seines Handelns gleich Null ist. Hier sind nur einige der möglichen Gründe, warum Anreize nicht funktionieren:

1. Mangelnde Motivation. Wenn ein Mitarbeiter nicht motiviert ist, ein Ergebnis zu erzielen, wird ihn auch kein Anreiz dazu bringen, schneller und besser zu arbeiten.

2. Unangemessenheit des Anreizes für die Bedürfnisse des Arbeitnehmers. Ein Mitarbeiter ist zum Beispiel absolut nicht ehrgeizig und kümmert sich nicht darum, ob er auf die Ehrenliste kommt oder nicht. Gleichzeitig würde er sich über eine Gehaltserhöhung freuen. Doch der Manager spricht nur über den Wettbewerb um den besten Mitarbeiter des Monats und kein Wort über die Auszeichnung...

3. Sucht... Wenn Boni häufig und regelmäßig gewährt werden, werden sich die Arbeiter schnell daran gewöhnen. Der Gewinn wird nicht mehr als Belohnung wahrgenommen, sondern gilt als selbstverständliche Zuzahlung.

4. Unverständlichkeit des Anreizsystems. Wenn Mitarbeiter nicht klar verstehen, für welche Indikatoren sie stimuliert werden und wie derselbe Bonus berechnet wird, machen Anreize wenig Sinn. Unzufriedenheit beginnt im Team - jeder wird denken, dass er gleich oder mehr arbeitet als seine Kollegen und weniger erhalten.

Motivation und Anregung zur Arbeit in Kürze

Die Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter wird von vielen Faktoren beeinflusst. Dies sind das Klima und die Arbeitsbedingungen (Luftfeuchtigkeit im Raum, Beleuchtungsstärke, Temperatur usw.), die Höhe der Löhne, Beziehungen im Team und zur Geschäftsleitung und vieles mehr.

Arbeitstätigkeit- die Durchführung bestimmter zweckmäßiger Operationen durch die Mitarbeiter des Unternehmens, die räumlich und zeitlich starr festgelegt sind.

Die Effizienz der Arbeitstätigkeit der Arbeitnehmer wird durch Motivation und Anreize bestimmt.

Motiv- eine bewusste innere Motivation einer Person, etwas zu tun.

Motivation- der Prozess der inneren Motivation für etwas.

Alles Motivationstheorie sind in 2 Gruppen unterteilt:
1) Wesentlich- menschliche Bedürfnisse berücksichtigen (zB die Bedürfnispyramide von Maslow).
2) Verfahrensweise- das Verhalten des Individuums studieren (zum Beispiel die Erwartungstheorie von Vroom).

Motive sind: biologisch und spirituell, extern und intern, persönlich und sozial.

Stimulus- äußerer Einfluss auf eine Person oder eine Gruppe von Personen, um ein Ergebnis herbeizuführen.

Stimulation- der Prozess der äußeren Einflussnahme auf den Arbeitnehmer, um seine Arbeitstätigkeit zu steigern.

1. Materielle Anreize:

a) Bargeld (Gehalt, Boni);

b) Sachleistungen (Gutscheine, Dienstwohnungen, Leistungen).

2. Immaterielle Anreize:

a) sozial (Karriereentwicklung, Teamkommunikation);

b) moralisch (Respekt, Ehrenurkunden);

c) kreativ (die Möglichkeit der Selbstverwirklichung, kreative Arbeit).

Grundprinzipien von Anreizen:

1. Verfügbarkeit von Anreizen für alle Mitarbeiter.

2. Schrittweise Erhöhung der Vergütung.

3. Wahrnehmbarkeit von Anreizen.

4. Eine Kombination aus materiellem und immateriellem.

5. Minimierung der Lücke zwischen Leistung und Vergütung.

6. Karotten-und-Peitsche-Politik.

Kompetente Anreize für Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Motive ermöglichen es der Führungskraft, eine hohe Effizienz der Belegschaft und ihr Interesse an der Erreichung der Ziele der Organisation zu erreichen.

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Galyautdinov R. R.

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Die Prozesse der Stimulation und Motivation können sich widersprechen. Die Arbeitsmotivation wird durch verschiedene Stimulanzien beeinflusst: wirtschaftliche Standards und Sozialleistungen, Lohnhöhe und gerechte Einkommensverteilung, Arbeitsbedingungen und -inhalt. Das Zusammenspiel von Anreizen und Motiven, die die Effizienz der Arbeit eines Mitarbeiters bestimmen, ist ein komplexer, multifaktorieller Prozess, dessen Ergebnis das Ergebnis der Arbeit des Mitarbeiters ist. Die Bildung eines Mechanismus zur Stimulierung der Arbeitstätigkeit sollte auf einer objektiven Bewertung der Arbeitsergebnisse des Arbeitnehmers basieren, die wiederum Folgendes umfasst: die folgenden Faktoren: Qualifikationen, Komplexität der Arbeit, Arbeitsbedingungen und die Fähigkeit des Arbeitnehmers, sein Wissen und seine Erfahrung in konkrete Handlungen umzusetzen.

Loka, der den Prozess der Stimulierung von Zielen und der Motivbildung durch Zielsetzung erforscht hat.

Die Verwendung verschiedener Anreize zur Motivation von Menschen wird als Anreizprozess bezeichnet. In der Managementpraxis sind materielle Anreize eine der häufigsten Formen des Managements.

Der Prozess der Verwendung verschiedener Anreize, um Menschen zu motivieren, wird als Anreizprozess bezeichnet. Die Stimulation hat verschiedene Formen... In der Managementpraxis sind materielle Anreize eine der häufigsten Formen des Managements. Die Rolle dieses Stimulationsprozesses ist extrem groß. Es ist jedoch sehr wichtig, die Situation zu berücksichtigen, in der materielle Anreize durchgeführt werden, und zu versuchen, ihre Fähigkeiten nicht zu übertreiben, da eine Person ein sehr komplexes und mehrdeutiges System von Bedürfnissen, Interessen, Prioritäten und Zielen hat.

Viele von uns haben bereits die Probleme von Gemeinschaften bewertet, die versuchen, einen Mechanismus oder einen Prozess zu entwickeln, um die intellektuellen Ressourcen ihrer Universitäten zu stimulieren und andere Talente anzuziehen, sich beizutragen wirtschaftliche Entwicklung... Obwohl Großer Teil Gemeinden sich zu diesem Zweck an Universitäten wenden, stellte sich heraus, dass die Universitäten ihre Rolle in der Stimulierung der Wirtschaft nicht ganz sehen.

Die Rolle der Preisbildung, der Gewinnverteilung und der Schaffung von Mitteln (einschließlich des Lohnfonds) bei der Stimulierung der Produktionsintensivierung wird eingehend untersucht.

Gleichungsdiagramm, das das Verhältnis der erwarteten Produktivität in der bohrlochnahen Zone zu Änderungen der Permeabilität der letzteren zeigt.

Dann ist es offensichtlich möglich, ein Bohrloch in eine Formation mit einer Permeabilität ke zu bohren, in der sich die Permeabilität der Bodenzone des Bohrlochs aufgrund einer Zonenschädigung oder des Prozesses der Förderung der Produktion jeweils um den Wert ka . geändert hat in Richtung vom Bohrloch zur Formation entlang eines Radius von ha.

Bei all den verschiedenen Anreizen wählt ein Mensch eine Verhaltensform, die seinen aktuellen Bedürfnissen, Bedürfnissen, Interessen, Werten entspricht, d.h. der stimulationsprozess umfasst nicht nur die schaffung einer externen wahlsituation, sondern auch die notwendige korrespondenz zu seiner internen struktur des mitarbeiters. Zusammen mit der äußeren Reizsituation bildet diese innere Struktur das unmittelbare Handlungsmotiv.

Abschließend sei noch auf die Integration des Rechnungswesens mit einer so wichtigen Anreizfunktion hingewiesen. Der Anreizprozess ist untrennbar mit der Kostenrechnung verbunden. Diese Art Die Integration hat erhebliche Auswirkungen auf die Rechnungslegung. Um also effektiv zum Sparen und Sparen anzuregen, bedarf es eines klaren Systems zur Ermittlung und Berücksichtigung der Ursachen und Täter von Abweichungen von den festgelegten Parametern, Änderungen von Normen und Standards.

Gleichzeitig sind Anreize und Motive eng miteinander verbunden. Der Prozess der Stimulierung der Aktivitäten eines Mitglieds einer Organisation hat einen solchen Einfluss auf sein Verhalten, das in seinem Bereich alle Bedürfnisse, Interessen, Ziele, Bestrebungen und Motive umfasst. Daher ist die Grundlage von Anreizen die Interaktion äußere Bedingungen und Interne Struktur die Identität eines Mitglieds der Organisation. Anreize werden durch die Schaffung von Bedingungen umgesetzt, die die Arbeitssituation verändern, so dass der Arbeitnehmer den Wunsch, den Wunsch nach effektiver Tätigkeit hat. Allerdings für erfolgreiche Stimulation es ist notwendig, die inneren Motive zu kennen, die nur durch das Studium der Soziologie und Psychologie der Persönlichkeit erworben werden können.

Die Motivationsfunktion basiert auf Aktivitäten, die auf die praktische Umsetzung der Lebensplanung ausgerichtet sind. Die Umsetzung der Funktion wird durch den Prozess der Stimulierung der Zielaktivität, der Produktivität und der Arbeitsqualität erleichtert. Der Inhalt der Motivationsfunktion richtet sich nach den Bedürfnissen der Menschen und den ihr Verhalten bestimmenden Faktoren.

Wie jede Menge von Phänomenen können Reize klassifiziert werden nach verschiedene Gründe... Ausgehend davon, dass der Ausgangspunkt des Stimulationsprozesses Bedürfnisse sind, dient ihr Inhalt als Hauptkriterium für die Einordnung. Entsprechend werden Anreize in materielle und immaterielle unterteilt.

Die Ansammlung von Ideen, die (wie es dem Unternehmer zunächst scheint, und wird dann durch detaillierte wirtschaftliche Analyse) sind Gegenstand seiner unternehmerischen Tätigkeit. Für die produktive Umsetzung der angenommenen Ideen und geplanten Arbeiten ist ein Anreiz notwendig, d.h. der Prozess der Stimulierung des Unternehmerteams (oder einzelner Mitarbeiter) zu Aktivitäten, die auf das Erreichen der individuellen und allgemeinen Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind.

Gleichzeitig gibt es gemeinsame Merkmale des Prozesses der Ideensammlung, ihrer Auswahl und vergleichende Analyse, sozusagen das allgemeine Konzept. Zum Beispiel die Ansammlung von Ideen, die (wie es dem Unternehmer zunächst erscheint und dann durch eine detaillierte ökonomische Analyse bestätigt wird) den Gegenstand seiner unternehmerischen Tätigkeit bilden könnten. der Prozess der Stimulierung des Unternehmerteams (oder einzelner Mitarbeiter) zu Aktivitäten, die auf das Erreichen der individuellen und allgemeinen Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind.

Damit die Organisation ihre Ziele erreichen kann, ist es notwendig, dass jeder Mitarbeiter seine Arbeit macht und ein bestimmtes Ergebnis erzielt. Die wirtschaftlichen Beziehungen der Organisation mit dem Arbeitnehmer, der Austausch von Arbeitsergebnissen gegen Lohn führt zur Erbringung geregelter Arbeit, aber nicht bei Arbeiten, die persönlichen Einsatz erfordern, führen sie nicht zum gewünschten Ergebnis. Da der Arbeitnehmer in diesem Fall kein unmittelbares Interesse an den Arbeitsergebnissen hat, konzentrieren sich seine Bemühungen auf die Entlohnung. Der Rationalismus der Beziehungen, der sich im Austausch des Ergebnisses der geleisteten Arbeit gegen ein Gehalt entwickelt, bedeutet, sich den Interessen des Mitarbeiters der Organisation zu widersetzen.

Laut IP Ponomareva: „Versuche, das für eine bessere Arbeitsleistung notwendige Verhalten eines Mitarbeiters zu stimulieren, sind das mit Abstand am weitesten verbreitete Phänomen in der Managementpraxis. Das dem Arbeitnehmer gezahlte Gehalt ist ein verstärkender Anreiz und zielt auf die Bildung von Verhaltensweisen ab, die zum Erreichen des Gewünschten führen. In diesem Fall hängt es vom Arbeitnehmer ab, Ergebnisse bei der Durchführung der Arbeit zu erzielen, und nur das persönliche Interesse des Arbeitnehmers an hohe Ergebnisse ermöglicht es Ihnen, sie zu verwirklichen und die von der Organisation gesetzten Ziele zu erreichen.

Beim Vergleich westlicher und einheimischer Ansätze stellten wir fest, dass sich die praktischen Ansätze zur Arbeitsförderung in Russland und im Ausland trotz der Verwendung derselben Theorien zur Arbeitsförderung, die hauptsächlich von ausländischen Wissenschaftlern entwickelt wurden, erheblich unterscheiden. Daher ist es im Rahmen dieser Arbeit eine vorrangige Aufgabe, die grundlegenden Grundlagen von Anreizen zu untersuchen, da es ist die Definition des Wesens der Stimulation als Phänomen und als Prozess, der es ermöglicht, die gewonnenen Erkenntnisse effektiv zu nutzen, um das gesetzte Ziel zu erreichen.

Stimulation- Dies ist der Prozess der Beeinflussung einer Person durch ein für sie notwendigerweise bedeutsames äußeres Objekt (das Objekt der Situationsbedingungen usw.), das eine Person zu bestimmten Handlungen ermutigt (in komfortablen Bedingungen zu bleiben usw.) .).

Arbeitsstimulation schafft Bedingungen für den Mitarbeiter, um zu erkennen, dass er produktiver arbeiten kann, und es entsteht ein Wunsch, der wiederum die Notwendigkeit hervorruft, produktiver zu arbeiten. Jene. das Auftreten der Motive des Arbeitnehmers für effizienteres Arbeiten und die Umsetzung dieser Motive (Motive) im Arbeitsprozess.

Anreize für Mitarbeiter ist die Beeinflussung der Motivationsstruktur der Mitarbeiterpersönlichkeit durch gezielte Führungseinwirkung, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, das in moderne Bedingungen wird die Fähigkeit des Mitarbeiters, das vorhandene Arbeitspotenzial in Übereinstimmung mit den Zielen und Werten der Organisation zu akkumulieren und effektiv zu nutzen.

Für wirksame Anreize werden drei Funktionen berücksichtigt: wirtschaftliche, soziale und psychologische.

Wirtschaftsfunktion drückt sich zunächst darin aus, dass die Arbeitsstimulation zu einer Steigerung der Produktionseffizienz beiträgt, die sich in einer Steigerung der Arbeitsproduktivität und Produktqualität ausdrückt.

Moralische Funktion- wird dadurch bestimmt, dass Arbeitsanreize eine aktive Lebensposition, ein hochmoralisches soziales Klima in der Gesellschaft bilden. Dabei ist es wichtig, ein richtiges und sinnvolles Anreizsystem unter Berücksichtigung von Tradition und historischer Erfahrung bereitzustellen.

Soziale Funktion- von der Formation bereitgestellt Sozialstruktur Gesellschaft durch unterschiedliche Einkommensniveaus, die weitgehend von der Wirkung von Anreizen auf unterschiedliche Leute... Darüber hinaus wird die Bedürfnisbildung und damit die Entwicklung des Individuums auch durch die Organisation und Förderung der Arbeit in der Gesellschaft vorgegeben.

Die obigen Funktionen decken die progressiven sozialen Beziehungen am vollständigsten ab, nämlich die Auswirkung auf das Kontrollobjekt. Stimulation setzt die Schaffung einer solchen äußeren Situation voraus, die ein Individuum oder ein Kollektiv ermutigt, in Übereinstimmung mit erstrebenswerten Zielen zu handeln. Gleichzeitig wählen Individuen genau diese Aktionen selbst, da sie alle notwendigen und ausreichenden Bedingungen schaffen. Die Verbesserung der Arbeitsindikatoren führt zu einer Erhöhung des Grades der Befriedigung aller Bedürfnisse des Objekts, und die Verschlechterung der Indikatoren droht, die Vollständigkeit ihrer Befriedigung zu verringern.

Das Kontrollobjekt kann die Verhaltenslinie unabhängig auswählen. Jede Wahl setzt die Existenz von Alternativen und deren Bewertung aufgrund der eigenen Präferenzen voraus. Ein gut entwickelter Anreizprozess ermöglicht es Arbeitskollektiven, über einen langen Zeitraum effektiv zu funktionieren, ohne dass das Subjekt der Unternehmensführung eingreifen muss.

Stimulation als Managementmethode setzt die Berücksichtigung der Interessen des Einzelnen, des Arbeitskollektivs und des Grades seiner Befriedigung voraus, da gerade die Bedürfnisse der wichtigste Faktor im Verhalten sozialer Systeme sind. Es ist zu beachten, dass die Bedürfnisse verschiedener Personen in jedem Soziales System, ist nicht das Gleiche. Ein solches individuelles Bedarfsspektrum ergibt sich aus dem Prozess der Persönlichkeitsbildung und aus dem Einfluss der Umwelt.

Das Erfordernis an sich kann den Arbeitnehmer nicht zu bestimmten Maßnahmen veranlassen. Nur wenn ein Bedürfnis auf ein zu seiner Befriedigung fähiges Objekt trifft, kann es die Aktivität eines sozialen Systems lenken und regulieren und sein Verhalten kontrollieren. Das Bewusstsein für Bedürfnisse weckt Interessen, Wünsche, Bestrebungen, Antriebe.

Die Ausführung bestimmter Berechnungen durch das Kontrollobjekt in stimulierenden Situationen weist darauf hin, dass der Anreizmechanismus auf einem direkten Austausch (symmetrisch, gleichwertig und garantiert) basiert. Symmetrie zeigt sich, wenn bei einem Vertrag über die Bezahlung unentgeltlicher Arbeit die Bemühungen einer der Parteien Ausgleichsmaßnahmen der anderen voraussetzen. Gleichwertigkeit bedeutet, dass zwischen der Klage und der Vergütung (Inkasso) ein Vertragsverhältnis besteht, das beiden Parteien zusagt. Die Zusicherung erfordert, dass beide Parteien ihre Verpflichtungen einander gegenüber strikt einhalten. Ein qualitativ hochwertiges Anreizsystem sollte daher die Gleichwertigkeit des Austauschs zwischen den Teilnehmern gewährleisten Arbeitsbeziehungen(Mitarbeiter und Organisation), deren Bewusstsein die Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter optimiert und zur Realisierung ihres Arbeitspotentials beiträgt.

Die Schaffung eines gleichwertigen Austauschs wird durch die Konzentration auf die folgenden Parameter möglich, darunter:

· Das System der Mitarbeitererwartungen in Bezug auf die von der Organisation erhaltenen Leistungen, basierend auf Vorstellungen über die Lebensqualität, das Niveau der sozialen Beziehungen einerseits und das System der Erwartungen der Organisation in Bezug auf die Leistung und andererseits die Art der Arbeit des Arbeitnehmers.
· Das Kriteriensystem zur Bewertung des unmittelbaren Ergebnisses und des Arbeitsprozesses durch den Mitarbeiter und die Organisation.
· Motivationsstruktur der Persönlichkeit.

Die Parameter zur Beurteilung des Niveaus der Austauschäquivalenz zwischen den Teilnehmern an Arbeitsbeziehungen sind:

Der Grad der Konsistenz der Elemente des Erwartungssystems des Mitarbeiters und
· Organisationen;
· Gültigkeitsgrad der Kriterien zur Bewertung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit;
· Grad der Vergleichbarkeit der Merkmale der Motivationsstruktur der Persönlichkeit mit den Merkmalen der stimulierenden Wirkung.

Es gibt verschiedene Ansätze zur Mitarbeiterincentive, in dieser Arbeit werden wir einen motivationalen Ansatz betrachten. Aufgrund der Tatsache, dass wir den Begriff der Stimulation als Bestandteil des umfangreicheren Begriffs der "Motivation" betrachten, der das menschliche Verhalten und die Richtung seines Handelns erklärt. Auch die Komponenten der Motivation sind: Bedürfnis, Anreiz, Motiv, Interesse, Ziel.

Doronina I. V. gibt in seinem Werk "Motivation und Stimulierung des Personals" unter Bezugnahme auf eine Reihe von Wörterbüchern zur Psychologie eine Reihe von Definitionen von Motivation; die vollständigste von ihnen: Motivation ist die Motivation, die die Aktivität des Organismus verursacht und seine Richtung bestimmt; Motivation ist eine Reihe von psychologischen Gründen, die das menschliche Verhalten, seinen Beginn, seine Richtung und seine Aktivität erklären.

So wird der Begriff "Motivation" mit allen Hauptaspekten des aktiven Lebens eines Individuums verbunden: Aufgrund bestimmter Motive organisiert er sein Verhalten, verrichtet Arbeit und andere Aktivitäten, erlebt Wünsche, strebt danach, sie zu erreichen usw.

Als nächstes werden wir das Konzept der Arbeitsmotivation und sein Wesen unter Berücksichtigung der russischen Besonderheiten betrachten. Einer der Marktführer im inländischen Motivationsmanagement Utkin E.A. definiert die Arbeitsmotivation als eine Reihe von internen und externen Antriebskräfte, zur Arbeit anregen, Grenzen setzen, Formen, Intensität der Tätigkeit, Aufwand, Anstrengung, Gewissenhaftigkeit, Beharrlichkeit und Fokussierung, Ausrichtung auf das Erreichen bestimmter Ziele.

Eine ähnliche Definition der Arbeitsmotivation gibt der Autor eines großen Wirtschaftswörterbuchs Azrilian A.N. wonach die Arbeitsmotivation eine Reihe von internen Anreizen einer Person oder einer Gruppe von Personen zu Aktivitäten ist, die auf die Erreichung der Ziele der Organisation ausgerichtet sind.

Also N. T. Khromovskikh definiert Arbeitsmotivation als den Wunsch des Arbeitnehmers, durch Arbeitstätigkeit Bedürfnisse zu befriedigen (d. h. bestimmte Leistungen zu erhalten).

Die Bildung des Arbeitsmotivs liegt vor, wenn das Fach Management erforderliches Set Güter, die gesellschaftlich bedingten menschlichen Bedürfnissen entsprechen; persönliche Arbeitsleistung des Arbeitnehmers ist erforderlich, um Leistungen zu erhalten; Arbeitstätigkeit ermöglicht es dem Arbeitnehmer, diese Leistungen mit geringeren materiellen und moralischen Kosten zu erhalten als jede andere Art von Tätigkeit. Das einfachste Modell Die Stimulierung von Arbeitskräften durch Bedürfnisse ist in Abbildung 1 dargestellt.

Die Gruppe der Leitmotive, die das Verhalten des Mitarbeiters bestimmen, wird als Motivationskern (Komplex) bezeichnet, der eine eigene Struktur hat, die sich je nach konkreter Arbeitssituation unterscheidet. Die Stärke des Motivs wird durch den Grad der Relevanz eines bestimmten Bedarfs für den Mitarbeiter bestimmt. Je dringender der Bedarf an einem bestimmten Gut ist, desto stärker der Wunsch, es zu erhalten, desto aktiver wird der Arbeiter handeln.

Ein wichtiger Faktor der Persönlichkeit ist also das System ihrer Bedürfnisse, Motive, Interessen, d.h. was die Gründe für das Verhalten einer Person bestimmt, hilft, die getroffenen Entscheidungen zu erklären. Das Bedürfnis eines Individuums ist das Bewusstsein der Abwesenheit von etwas, das eine Person zum Handeln motiviert.

Dementsprechend ist Motivation ein Gefühl des Mangels an etwas, das eine bestimmte Richtung hat. Es ist eine Verhaltensmanifestation eines Bedürfnisses und konzentriert sich auf das Erreichen eines Ziels. Das Ziel in diesem Sinne ist etwas, das als Mittel zur Befriedigung eines Bedürfnisses wahrgenommen wird. Wenn ein Mensch ein solches Ziel erreicht, ist sein Bedürfnis befriedigt, teilweise befriedigt oder nicht befriedigt. Der Grad der Zufriedenheit mit dem Erreichen des gesetzten Ziels beeinflusst das Verhalten einer Person unter ähnlichen Umständen in der Zukunft.

Ein Belohnungssystem wird verwendet, um Menschen zu effektiven Leistungen zu motivieren. In Verbindung mit dem Konzept des „Anreizes“ (so versteht Tikhonravov Yu.V. einen Stimulus als Abbild eines Objekts der Bedürfnisbefriedigung) hat der Begriff „Belohnung“ eine weiter gefasste Bedeutung als nur Geld oder Vergnügen, mit dem Dieses Wort wird am häufigsten assoziiert. Belohnung ist alles, was eine Person für sich selbst als wertvoll erachtet. Aber der Wertbegriff für jede Person ist spezifisch, und daher ist die Bewertung der Belohnung und ihres relativen Wertes unterschiedlich. Die wichtigsten Parameter der Arbeitstätigkeit aus Sicht der Arbeitsmotivation sind in Abbildung 2 dargestellt.

Die interne Belohnung kommt von der Arbeit selbst. Es kann ein Gefühl der Erreichung eines Ergebnisses, Sinnhaftigkeit und Bedeutung der geleisteten Arbeit, Selbstwertgefühl sein. Als interne Belohnung gelten auch Freundschaften zwischen Mitgliedern des gleichen Arbeitskollektivs und nur die Kommunikation mit Kollegen, die im Arbeitsprozess entstehen. Der einfachste Weg, um eine interne Belohnung sicherzustellen, besteht darin, die richtige Arbeitsumgebung zu schaffen und das Ziel genau festzulegen.

Externe Belohnung ist die Art der Belohnung, die am häufigsten mit dem Konzept der „Belohnung“ in Verbindung gebracht wird. Sie ergibt sich nicht aus der Arbeit selbst, sondern wird von der Organisation gegeben. Aus motivationaler Sicht kann es als anregende Arbeit definiert werden. Anreize sollten auf die Strukturierung der Wertansprüche und Interessen des Arbeitnehmers, auf die volle Ausschöpfung des vorhandenen Arbeitspotentials ausgerichtet sein.

Motivation und Stimulierung als Methoden des Arbeitsmanagements sind gegensätzlich: Die erste zielt auf die Veränderung der bestehenden Situation ab; der zweite ist, es zu sichern, aber gleichzeitig ergänzen sie sich.

Die Unterschiede zwischen Stimulierung und Motivation sind grundlegend und manifestieren sich in der selbstständigen Aktivität einer Person, die darauf abzielt, ihre aktualisierten Bedürfnisse zu befriedigen, eine Aktivitätsrichtung zu wählen und einen Weg zu finden, um das zu erreichen, was sie will. Bei Reizung wirkt jemand von außen auf eine Person ein und bewirkt mit Reizen die gewünschten Motive und Handlungen. Wenn motiviert, wird das Handeln des Mitarbeiters von seinen persönlichen Motiven und Interessen bestimmt. Die Funktion von Anreizen besteht darin, dass sie das Arbeitskollektiv in Form von Anreizen für effektive Arbeit, sozialer Wirkung, kollektiver und individueller Anreizmaßnahmen beeinflussen.

Diese Einflussformen aktivieren die Arbeit von Leitungsorganen, steigern die Effizienz des gesamten Managementsystems eines Unternehmens oder einer Organisation. Das Wesen von Anreizen liegt darin, dass das Personal des Unternehmens die Arbeit gemäß den delegierten Rechten und Verantwortlichkeiten gemäß den getroffenen Managemententscheidungen zur Änderung der Situation verrichtet.

Betrachten wir ein bedingtes Beispiel für den Einfluss von Anreizen auf die Mitarbeiterproduktivität. Die erste Option ist ein motivierender Anreiz. In diesem Fall ergibt die Stimulation den erwarteten Effekt, d.h. Durch die Wirkung des Anreizes steigt die Motivation des Arbeitnehmers (Mitarbeiter), was zu dem geplanten Wachstum der Arbeitsproduktivität führt, das für eine gewisse Zeit anhält.

Tatsächlich ist es perfektes Modell... Das tatsächliche Verhalten des Mitarbeiters weicht vom erwarteten (geplanten) ab. Dies liegt daran, dass der Mitarbeiter den Anreiz bewerten muss. Und wenn es ausreichend ist, den Mitarbeiter zu motivieren, kann die Führungskraft auf das erwartete produktive Verhalten des Mitarbeiters hoffen. Ein Motivationsreiz orientiert eine Person, um Ziele zu erreichen, an denen sie interessiert ist, und stimuliert so ihre produktive Tätigkeit. Bei dieser Variante werden vier Verhaltensphasen eines stimulierten Mitarbeiters deutlich nachgezeichnet:

· Phase I – Bewertung des Anreizes durch den Mitarbeiter;
Phase II - Steigerung der Mitarbeiterproduktivität durch Annahme eines Anreizes;
· Phase III - Trägheit, wenn der Reiz aufgrund von Gewöhnung beginnt, seine Stärke zu verlieren;
· IV-Phase - Depression, Aktivitätsverlust, Leistungsminderung, da der Reiz seine motivierende Wirkung verloren hat.

Die zweite Option ist ein nicht motivierender Anreiz. Ein Anreiz wirkt sich kurzfristig oder gar nicht aus, Abbildung 4.

Die Bewertungsphase ist oft von kurzer Dauer. Die Wachstumsphase ist unbedeutend und erreicht nicht das erwartete Maximum. Die Phasen der Trägheit und Depression verschmelzen tatsächlich zu einem Ganzen - die Aktivität nimmt rapide ab. Dies geschieht, wenn:

· Erstens ist Anreiz nicht der Schlüssel zur Mitarbeitermotivation, d.h. der Mitarbeiter kann den Anreiz nicht beurteilen (vollständig verstehen);
· Zweitens ist der Anreiz unbedeutend (zB eine unbedeutende monetäre Belohnung).

Die dritte Option ist ein demotivierender Anreiz. Der Stimulus hat eine kurzfristige positive Wirkung, und dann wird das Handeln des Mitarbeiters zu Protest. Oft sind es die nicht motivierenden Anreize, die vom Mitarbeiter als demotivierend eingeschätzt werden können.

In diesem Zusammenhang erwähnen wir eine der neuesten Arbeiten im Bereich des Motivationsmanagements von S.V. Ivanova. "Motivation bei 100%", wo eine vollständige Karte von Motivatoren und Demotivatoren entwickelt wurde.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse inländischer literarischer Quellen stellen wir fest, dass die Zahl der Werke, die Alters- und Geschlechtsunterschiede im Ansatz von Anreizen untersuchen, zugenommen hat. Untersuchungen von Spezialisten nach der Methodik von E. Shain "Anchors of a Career" charakterisieren deutlich geschlechtsspezifische Unterschiede in der Berufsorientierung.

Bei Männern sind im Gegensatz zu Frauen die Berufsorientierungen „Führung“ (die Diskrepanz beträgt das Zweieinhalbfache) und die „Herausforderung“ (die Diskrepanz beträgt mehr als das Dreifache) deutlich ausgeprägter. Dies deutet darauf hin, dass für Männer der effektivste Motivationsfaktor die Führung von Menschen ist. Sie interessieren sich in erster Linie für die Fähigkeit, die Bemühungen anderer Menschen zu vereinen, die volle Verantwortung für das Endergebnis und die Verbindung verschiedener Funktionen in der Organisation. Sie schätzen Kommunikationskompetenz und emotionale Ausgeglichenheit als eine der wertvollsten Fähigkeiten. Als Höhepunkt ihrer Karriere betrachten sie die Position, in der sie verschiedene Aspekte der Unternehmensaktivitäten leiten: Finanzen, Marketing, Entwicklung usw. Die Analyse der Geschlechterunterschiede in der Berufsorientierung bestätigte die Annahme über den Einfluss von Geschlechtervorstellungen auf die Führungstätigkeit im Allgemeinen und auf die Karriereplanung im Besonderen.

Daraus ziehen wir mehrere Schlussfolgerungen: Um ein wirksames Anreizsystem zu schaffen, ist es zum einen notwendig, die treibenden Motive zu verstehen. Zweitens ist die Arbeitsmotivation eine Kombination von internen und externen Triebkräften, die eine Person zur Arbeit bewegen, Grenzen setzen, Formen, Grad der Aktivitätsintensität, Anstrengung, Anstrengung, Gewissenhaftigkeit, Ausdauer und Orientierung geben, um bestimmte Ziele zu erreichen. Drittens die Entwicklung von Anreizfragen unter Berücksichtigung nationaler, geschlechtsspezifischer und Altersmerkmale in Russland hat ein ziemlich hohes Niveau erreicht.

Phase des Incentive-Prozesses	Implementierungsbeispiel
Erkennung und Fixierung der Tatsache des Einsetzens der Anreizbasis	Die Sicherheit der Organisation hat festgestellt, dass sie zu spät zur Arbeit kommt. Es wurde eine Liste derjenigen erstellt, die am Tag der Kontrolle zu spät kamen.
Einleitung des Verfahrens zur Entscheidung über die Wahl eines Anreizes entsprechend einer festen Anreizbasis	Der Sicherheitschef erstellt und schickt den Leitern der Abteilungen, in denen die Nachzügler arbeiten, ein Memo über die Verspätung.
Wahl des Anreizes (Entscheidung durch eine autorisierte Person)	Der Referatsleiter fordert von den Nachzüglern Erläuterungen an, erhebt die Vorgeschichte der Disziplinarverstöße, legt die möglichen Formen und Höhe der Strafen gemäß Anreizreglement fest und trifft auf Grundlage der eingegangenen Erläuterungen und der Vorgeschichte der Verstöße eine Entscheidung um 20% des Bonus zu entfernen.
Absicherung der Anreizentscheidung durch ein Verwaltungsdokument	Der Referatsleiter erstellt ein Memo an den Generaldirektor, in dem die vorgeschlagene Strafe und alle Umstände des Disziplinarverstoßes (mehrfacher Verstoß ohne guter Grund). Generaldirektor erlässt einen Beschluss. Die Personalabteilung erstellt auf Grundlage des Beschlusses einen Auftrag und unterzeichnet diesen mit dem Generaldirektor.
Ausführung der Stimulierungsentscheidung (eigentlich die Umsetzung der Stimulierungswirkung)	Eine Abrechnung aufgrund der Prämienberechnung reduziert die Prämienhöhe um 20 %.

Das Anreizsystem stellt die Entsprechung zwischen den Anreizgründen und -formen und den organisatorischen Abläufen her, nach denen der Anreizprozess abläuft. Sie wird in Form lokaler Regelungen – Regelungen zu Personalanreizen und Regelungen zur Vergütung – vorgelegt.

Die Personalanreizregelung umfasst alle Formen von Anreizen, einschließlich der Festlegung der Vergütungsgrundsätze. Die Vergütungsfragen als wichtigste im gesamten Anreizsystem werden in einem gesonderten Dokument – der Vergütungsverordnung – detailliert geregelt.

Damit das Personalanreizsystem wirksam ist, müssen fünf Bedingungen erfüllt sein:

1. Das Anreizsystem muss im Einklang mit der Geschäfts- und Orstehen sowie die verabschiedete Anreizpolitik. Dies bedeutet, dass die Gründe für Anreize auf der Grundlage der Entwicklungsziele der umzusetzenden Strategie ausgewählt werden sollten. Befindet sich ein Unternehmen beispielsweise in einer intensiven Entwicklungsphase, in der neue Produkte auf den Markt gebracht werden, sind wichtige Anreizgründe die Teilnahme an Projekten zur Entwicklung neuer Produkte, der Vertrieb neuer Produkte, die Entwicklung von Service und Service für neue Produkte Produkte usw.

2. Die gewählten Anreizformen sollten dem Motivationsprofil des Unternehmens angemessen sein(festgelegt oder gegeben, abhängig von der angenommenen Anreizpolitik). Verfügt ein Unternehmen beispielsweise über einen personellen Kern mit einer Kombination aus fachlicher und instrumenteller Motivation vor dem Hintergrund der insgesamt verbreiteten lumpenpatriotischen Motivation, dann sollten die Hauptanreizformen negativ (Strafen) sein, gleichzeitig aber eine signifikante Sozialpaket (optimal für lumpenpatriotische Motivation), gleichzeitig sind aber auch für Schlüsselkräfte verschiedene organisatorische Anreizformen (Selbständigkeit innerhalb des Budgets, vielfältige Unterstützung von Aktivitäten, Einbindung in Projekte, Einbindung in fachliche Gremien etc.) in Kombination mit gezielten Sonderprämien auf Basis klar definierter Ergebnisse innovativer Aktivitäten.

3. Die Anwendung des Anreizsystems muss gerecht sein, d.h. bei Vorliegen eines Anreizgrundes sind nur solche Formulare zu verwenden, die in der Personalförderungsordnung als dieser Grundlage entsprechend gekennzeichnet sind. Ohne angemessene Begründung sollte kein Anreiz angewendet werden.

4. Die Anwendung des Anreizsystems sollte unumgänglich sein. Anreize sollten immer dann geboten werden, wenn geeignete Anreizgründe vorliegen.

5. Das Anreizsystem muss allen Mitarbeitern des Unternehmens bekannt sein. Diese Bedingung ist von besonderer Bedeutung, da wenn alle vorherigen erfüllt sind, aber das Personal nicht darüber informiert wird das bestehende System Strafen und Belohnungen, dann kann er sein Verhalten in der Organisation nicht korrigieren. Gleichzeitig muss der Mitarbeiter darauf achten, dass Anreize strikt nach den Vorschriften erfolgen und in jeder Situation als Grundlage für Anreize definiert werden. Andernfalls wirkt das gesamte Anreizsystem nur destruktiv, da der Arbeitnehmer die Kriterien, nach denen seine Arbeit bewertet wird, nicht versteht („letztes Jahr wurde keine Auszeichnung wegen Übererfüllung des Plans vergeben, obwohl dies im Reglement verankert ist , warum sich damit beschäftigen?“) ...

Verfahren zur Entwicklung der Personalanreizverordnung

Für effektive Arbeit Zur Erarbeitung der Personalförderungsverordnung empfiehlt es sich, eine eigene Arbeitsgruppe einzurichten und das Projekt „Entwicklung der Personalprämienverordnung“ zu eröffnen.

In der ersten Phase Bei der Ausgestaltung des Reglements ist es erforderlich, ausgehend von der strategischen Situation die Anreizpolitik (siehe oben) und die Ziele des Anreizsystems festzulegen. Die Einhaltung dieser Ziele ist das Kriterium für die Aufnahme einer bestimmten Stiftung in das Anreizsystem. Die implementierte Geschäftsentwicklungsstrategie und das Organisationsmanagementsystem bilden die Grundlage für die Erstellung einer Liste von Anreizgründen, d angewandt.

Zweite Phase besteht darin, Mitarbeiter zu befragen, um das Motivationsprofil der Mitarbeiter des Unternehmens zu ermitteln. In diesem Fall wird ein Erhebungsfragebogen (angegeben in der Rubrik "PAPIERE", Seite 46 der Zeitschrift "Personal des Unternehmens Nr. 8-2002" und eine Schlüsseltabelle zur Bearbeitung der Fragebögen verwendet (Tabelle 1).

Dritter Abschnitt ist zu untersuchen tatsächlich eingerichtet und funktionsfähig Anreizsysteme bzw. Es ist eine Aufstellung aller bisher im Unternehmen genutzten Anreizgründe und Anreizformen (für Bußgelder und Anreize getrennt) zu erstellen. Material zur Prüfung des Anreizsystems sind Verwaltungsdokumente (Aufträge und Weisungen). Die Umfrage sollte sich nur auf diese Quelle stützen; die Bestimmungen des Kollektivvertrages oder eventuelle interne Regelungen sollten nicht beachtet werden, da es wichtig ist, sich ein Bild zu machen tatsächlich angewendet Anreize und Strafen.

Während der Umfrage werden auf der Grundlage aller Bestellungen für einen bestimmten Zeitraum (2-3 Jahre) spezielle Tabellen ausgefüllt (in der Rubrik "PAPIERE", Seite 49 der Zeitschrift "Personal des Unternehmens Nr. 8-2002" "). Für jede Anordnung (Anweisung) zur Förderung oder Verhängung einer Strafe wird eine neue Zeile in der Tabelle ausgefüllt. Beim wiederholten Auftreten derselben Stimulationsbasis wird die Häufigkeit des Auftretens dieser Basis berechnet (N-mal während des Erhebungszeitraums).

In der Spalte „Anmerkung“ ist die Person angegeben, gegen deren Vorlage eine Strafe verhängt oder ein Anreiz gewährt wurde, sofern dies in der Anordnung angegeben ist, und die Person, die die Anordnung unterschrieben hat. Nach dem Ausfüllen der Erhebungstabellen des bestehenden Anreizsystems ist es erforderlich, die Anreizgründe und -formen in separate Listen aufzuteilen (Art und Muster des Ausfüllens der Listen sind in der Rubrik "PAPIERE", Seiten 49 und 50 von die Zeitschrift "Personal des Unternehmens Nr. 8-2002"). Dies ist für die weitere Analyse der bestehenden Gründe und Anreizformen für die Einhaltung der strategischen Ziele und des Motivationsprofils des Unternehmens erforderlich.

Vierte Stufe besteht in der Gestaltung von Anreizgrundlagen. Die Auflistung aller tatsächlich eingesetzten Anreize (Ergebnis der dritten Stufe) ist zu überarbeiten – diejenigen Gründe, die in der aktuellen strategischen Situation irrelevant sind und nicht den Zielen des Anreizsystems entsprechen (Ergebnis der ersten Phase) sind aus der Liste gelöscht. Die Liste wird um neue Anreizgrundlagen erweitert, die aus Sicht der aktuellen Entwicklungsstrategie wichtig sind. Das Ergebnis sind zwei neue Tabellen, in denen die Gründe für Belohnungen und Strafen aufgeführt sind.

Fünfte Etappe ist die Gestaltung von Anreizformen. Die in der dritten Stufe erhaltenen Listen der Anreiz- und Sanktionsformen werden überarbeitet - aus ihnen werden Formen, die dem Motivationsprofil der Organisation nicht entsprechen, gestrichen und neue, die der Motivationsstruktur entsprechen, hinzugefügt. Die Gestaltung erfolgt nach den Erhebungsdaten der zweiten Stufe auf Basis der Entsprechungstabelle Motivationstypen und Anreizformen (Tabelle 1). Damit wird die Liste der angewandten Anreizformen dem Motivationsprofil der Organisation im Sinne der verabschiedeten Anreizpolitik angepasst.

Nach Abschluss der fünften Stufe sollte die Arbeitsgruppe 4 neue Listen erstellt haben: Sammlungsgründe; Gründe für die Ermutigung; Formen von Strafen; Anreizformen (Listen und Beispiele für deren Ausfüllung finden Sie in der Rubrik "PAPIERE", Seiten 52-53 der Zeitschrift "Personal des Unternehmens Nr. 8-2002").

Sechste Etappe drückt sich in der Herstellung von Verknüpfungen zwischen den entsprechenden Listen von Anreizen und Anreizformen aus (Festlegung von Anreizformen aus Anreizgründen). Dazu werden die Tabellen zur Konsolidierung der Anreiz- und Sanktionsformen aus den entsprechenden Gründen ausgefüllt (in der Rubrik "PAPIERE", Seiten 53-54 der Zeitschrift "Personal des Unternehmens Nr. 8-2002" ). Jeder Anreizgrund muss die geeigneten Anreizformen, die Höhe (Art) der Anreize und die Personen bestimmen, die befugt sind, eine bestimmte Anreizform vorzulegen und zu genehmigen.

Beim Ausfüllen der Tabellen ist es möglich die folgenden Optionen:

* entspricht einer Basis eins eine Form des Anreizes (z.B. für die Teilnahme an Ausbildungsprogrammen als Mentor – Ansammlung einer Mentoring-Prämie),

* eine Basis kann entsprechen Komplex Anreizformen (gleichzeitig wird ein Bonus angesammelt und ein Zertifikat wird ausgestellt),

* eine Basis kann mehreren entsprechen Alternative Anreizformen oder Anreizkomplexe (für die Ausbildung eines anderen Mitarbeiters in der Ausübung seiner Funktion wird ein Bonus gewährt oder ein Zertifikat wird ausgestellt).

Alternative Optionen für Anreizformulare werden in einer Liste angezeigt (jedes Formular in einer separaten Zelle). Der Formularkomplex wird in einer Zelle der Tabelle angezeigt.

Für jede Form des Anreizes ist es notwendig, die Höhe (Art) der Anreize oder Strafen anzugeben, dh die Form anzugeben: für monetäre Anreize den Zahlungsbereich, für Zertifikate den genauen Namen usw.

In dieser Phase ist es notwendig, die angewandten Anreizformen mit den verfügbaren Finanzierungsquellen des Anreizsystems abzuwägen. Eine wichtige Information ist in diesem Fall die Häufigkeit des Auftretens von Anreizgründen, die sich bei der Prüfung des bestehenden Anreizsystems ergeben hat.

Da in den meisten Fällen mehrere Anreizformen einem Grund entsprechen, ist es erforderlich, die zur Durchführung befugten Personen anzugeben Formauswahl(die Person, die den Arbeitnehmer für eine bestimmte Form des Anreizes oder der Bestrafung vertritt) und genehmigen (die Person, die die Form des Anreizes genehmigt). Die Entscheidung für eine der alternativen Anreizformen ist der Schlüsselprozess des gesamten Anreizsystems.

Auf der siebten Stufe die Ausarbeitung und Umsetzung des Textes der Verordnung über Personalanreize ist im Gange. Tatsächlich ist zu diesem Zeitpunkt die inhaltliche Arbeit abgeschlossen - die Anreizgründe und Anreizformen, deren Entsprechung, die Befugnis zur Auswahl und Verwendung der Anreizformen sind festgelegt. Zusammen mit dem Verordnungstext wird ein Verordnungsentwurf zur Einführung der Verordnung und zum Verfahren zu ihrer Änderung erstellt.

Auf der achten (letzten) Stufe die Verabschiedung des Anreizreglements ist im Gange.

Alle Fragen des Fragebogens sind geschlossen.
Die Aufforderungen sind so formuliert, dass sie jeweils einer Art von Motivation entsprechen; sie sind oft eindeutig, aber manchmal können sie für zwei oder drei Typen gleichzeitig funktionieren.
Der Befragte hat auch die Möglichkeit, auf die meisten Fragen zwei Antworten zu geben. Dies geschieht, um nicht nur den vorherrschenden Typ, sondern die gesamte Struktur der Arbeitsmotivation einer bestimmten Person zu bestimmen.
Frage 10 wird in tabellarischer Form präsentiert, und der Befragte muss für jede Zeile eine Antwort geben (wählen Sie eine der Optionen: „wichtig“, „nicht sehr wichtig“, „überhaupt nicht wichtig“).
Frage 18 ist zweigeteilt: für Manager (18.1) und Nicht-Manager (18.2). Jeder Mitarbeiter beantwortet entweder die eine oder andere Frage.
So können Sie mit dem Fragebogen die Art der Motivation eines bestimmten Mitarbeiters für dieser Zeitabschnitt Zeit sowie latente Typen, die dem Mitarbeiter inhärent sind und auftreten können, wenn sich die Situation in der Organisation erheblich ändert.
Bei der Durchführung einer Umfrage ist es notwendig, den Zweck dieser Veranstaltung zu erläutern - um das Anreizsystem zu verbessern. Es ist auch erforderlich, die Reihenfolge der Beantwortung der Fragen, insbesondere 10 und 18, zu klären und den Befragten darauf hinzuweisen, dass einige Fragen möglicherweise nicht beantwortet werden.
Wie sind die Fragen dieses Fragebogens zu beantworten?
Lesen Sie die Frage und alle möglichen Antworten sorgfältig durch,
die ihm gegeben sind. In jeder Frage gibt es einen Hinweis,
wie viele Antworten Sie geben können.
Die meisten Fragen erfordern nur eine oder zwei Optionen.
Antworten. Wenn Sie in dieser Frage eine der folgenden Optionen auswählen
Optionen, kreisen Sie die Zahl ein, die diese Antwort nummeriert.
Wenn keine der Optionen zu Ihnen passt,
schreiben Sie Ihre Antwort selbst in die Option "Sonstiges".
Vielen Dank für die Zusammenarbeit!
1. Ihre Position in der Organisation: 1) Manager 2) Angestellter 3) Arbeiter
2. Ihr Geschlecht: 1) männlich 2) weiblich
3. Ihr Alter: Jahre
4. Wie lange sind Sie schon bei dieser Organisation? ________ Jahre (oder ___ Monate, wenn weniger als 1 Jahr
5. Was schätzen Sie an Ihrer Arbeit am meisten? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Dass ich grundsätzlich selbst entscheide, was und wie zu tun ist.
2) Dass es mir die Möglichkeit gibt zu zeigen, was ich weiß und kann.
3) Dass ich mich nützlich und gebraucht fühle.
4) Dass sie mich relativ gut dafür bezahlen.
5) Vor allem lege ich nichts wert, aber diese Arbeit ist mir bekannt und bekannt.
6. Welcher der folgenden Ausdrücke ist für Sie der beste? Gib nur eine Antwort:
1) "Ich kann mir und meiner Familie mit meiner Arbeit ein anständiges Einkommen verschaffen."
2) "In meiner Arbeit bin ich ein absoluter Meister."
3) "Ich habe genügend Kenntnisse und Erfahrung, um mit allen Schwierigkeiten in meiner Arbeit fertig zu werden."
4) "Ich bin ein wertvoller, unersetzlicher Mitarbeiter für die Organisation."
5) "Ich tue immer, was von mir verlangt wird."
6) Sonstiges (was genau?) ______________________________________
7. Wie arbeiten Sie am liebsten? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Ich ziehe es vor, das zu tun, was vertraut ist, vertraut.
2) Es ist notwendig, dass ständig etwas Neues in der Arbeit auftaucht, um nicht stehen zu bleiben.
3) Damit Sie genau wissen, was zu tun ist und was ich dafür bekomme.
4) Ich arbeite am liebsten in voller Eigenverantwortung.
5) Bereit, alles zu tun, was für die Organisation erforderlich ist.
6) Sonstiges (was genau?) ______________________________________
8. Nehmen wir an, Ihnen wird eine andere Stelle in Ihrer Organisation angeboten. Unter welchen Bedingungen würden Sie dem zustimmen? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Wenn ein viel höheres Gehalt angeboten wird.
2) Wenn eine andere Arbeit kreativer und interessanter ist als die aktuelle.
3) Wenn mir ein neuer Job mehr Unabhängigkeit verschafft.
4) Wenn es für die Organisation sehr notwendig ist.
6) In allen Fällen wäre ich am liebsten (bevorzugt) bei meinem gewohnten (gewohnten) Job geblieben.
9. Versuchen Sie zu definieren, was Ihr Einkommen für Sie bedeutet? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Bezahlen Sie für die Zeit und Mühe, die Sie für die Erledigung der Arbeit aufgewendet haben.
2) Dies ist in erster Linie eine Bezahlung für meine Kenntnisse und Qualifikationen.
3) Zahlung meines Arbeitsbeitrags zum Gesamtergebnis der Organisation.
4) Ich brauche ein garantiertes Einkommen - wenn auch klein, aber das war es.
5) Was auch immer es ist, ich habe es mir selbst verdient.
10. Wie stehen Sie zu den unten aufgeführten Einnahmequellen? Geben Sie Ihre Antwort für jede Zeile ein: Schreiben Sie ein "*" in die Spalte jeder der Zeilen, die Ihrer Meinung nach am besten entspricht.
1. Sehr wichtig 2. Nicht sehr wichtig 3. Überhaupt nicht wichtig
1) Lohn und Auszeichnungen; Renten; Stipendien
2) Zusatzzahlungen für Qualifikationen
3) Zuzahlungen für erschwerte und schädliche Arbeitsbedingungen
4) Sozialleistungen und Leistungen, Leistungen
5) Einkünfte aus Kapital, Aktien
6) Jeder zusätzliche Verdienst
7) Nebenverdienste, aber keine, sondern nur in ihrer Spezialität
8) Einkünfte aus eigener Landwirtschaft, Vorort usw.
9) Gewinnen einer Lotterie, eines Casinos usw.

11. Auf welchen Prinzipien sollte Ihrer Meinung nach die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation aufgebaut sein? Gib nur eine Antwort:
1) Der Mitarbeiter muss die Organisation wie sein eigenes Zuhause behandeln, alles dafür geben und gemeinsam Schwierigkeiten und Höhen meistern. Die Organisation sollte das Engagement der Mitarbeiter bewerten und entsprechend arbeiten.
2) Der Arbeitnehmer verkauft seine Arbeitskraft an die Organisation und hat, wenn ihm kein guter Preis gegeben wird, das Recht, einen anderen Käufer zu finden.
3) Ein Mitarbeiter kommt zur Selbstverwirklichung in die Organisation und behandelt sie als einen Ort, an dem seine Fähigkeiten verwirklicht werden. Die Organisation sollte dem Mitarbeiter eine solche Chance bieten, davon profitieren und sich auf dieser Basis weiterentwickeln.
4) Der Arbeitnehmer wendet seine Anstrengungen für die Organisation auf, und die Organisation muss ihm im Gegenzug ein Gehalt und Sozialleistungen garantieren.
5) Sonstiges (was genau?) _____________________________________________.
12. Warum, denken Sie, zeigen Menschen im Arbeitsprozess Initiative und machen verschiedene Vorschläge? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Fühlen Sie sich für ihre Arbeit besonders verantwortlich.
2) Aus dem Wunsch heraus, ihr Wissen und ihre Erfahrung zu verwirklichen, über den durch die Arbeit gesetzten Rahmen hinauszugehen,
3) Meistens aus dem Wunsch, die Arbeit Ihrer Organisation zu verbessern.
4) Sie wollen einfach nur „auffallen“ oder die Gunst ihrer Vorgesetzten gewinnen.
5) Sie wollen Geld verdienen, da jede nützliche Initiative belohnt werden sollte.
6) Sonstiges (was genau?) _____________________________________________.
13. Welches Urteil über kollektive Arbeit liegt Ihnen näher? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) „Das Team ist mir sehr wichtig, eins gute Ergebnisse nicht zu erreichen."
2) "Am liebsten arbeite ich selbstständig, fühle mich aber genauso wohl, wenn ich mit interessanten Menschen zusammenarbeite."
3) "Ich brauche Handlungsfreiheit, und die Mannschaft schränkt diese Freiheit meistens ein."
4) "Man kann im Team arbeiten, muss aber nach persönlichen Ergebnissen bezahlen."
5) "Ich arbeite gerne im Team, weil ich dort unter mir bin."
6) "Sonstiges (was genau?) ____________________________".
14. Stellen Sie sich vor, Sie haben die Möglichkeit, Miteigentümer Ihrer Organisation zu werden. Werden Sie diese Gelegenheit nutzen? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Ja, da ich an der Leitung der Organisation mitwirken kann.
2) Ja, weil es mein Einkommen erhöhen kann.
3) Ja, da ein echter Mitarbeiter Miteigentümer sein muss.
4) Es ist unwahrscheinlich - dies wird sich nicht auf den Lohn auswirken, die Teilnahme am Management interessiert mich nicht, aber es wird meine Arbeit beeinträchtigen.
5) Nein, ich brauche keine zusätzlichen Sorgen.
15. Stellen Sie sich vor, Sie suchen gerade einen Job. Ihnen werden mehrere Jobs angeboten. Wen wirst du Wählen? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Das interessanteste, kreativste.
2) Am unabhängigsten, unabhängigsten.
3) Wofür sie mehr bezahlen.
4) Damit man für nicht zu viel Geld nicht besonders "anstrengen" muss.
5) Ich kann mir nicht vorstellen, dass ich unsere Organisation verlasse.
6) Sonstiges (was genau?) _______________________________________________.
16. Was berücksichtigen Sie in erster Linie, wenn Sie den Erfolg eines anderen Mitarbeiters in Ihrem Unternehmen bewerten? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Sein Gehalt, Einkommen, finanzielle Situation.
2) Das Niveau seiner Professionalität, Qualifikationen.
3) Wie gut er sich „eingelebt“ hat.
4) Wie sehr er in der Organisation respektiert wird.
5) Wie unabhängig er ist, unabhängig.
6) Sonstiges (was genau?) _______________________________________________.
17. Wenn sich die Situation in Ihrer Organisation verschlechtert, welchen Veränderungen in Ihrem Job und Ihrer Position werden Sie zustimmen, um am Arbeitsplatz zu bleiben? Sie können so viele Antworten geben, wie Sie möchten:
1) Meistere einen neuen Beruf.
2) Arbeiten Sie in Teilzeit oder wechseln Sie zu einer weniger qualifizierten Arbeit und verdienen Sie weniger.
3) Wechseln Sie in einen weniger bequemen Betriebsmodus.
4) Arbeite härter.
5) Ich bin damit einverstanden, einfach zu ertragen, weil es nirgendwo hingehen kann.
6) Sonstiges (was genau?) _______________________________________________.
7) Höchstwahrscheinlich werde ich diese Organisation einfach verlassen.
18.1. Wenn Sie LEADER sind, was reizt Sie an dieser Stelle vor allem? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Die Fähigkeit, unabhängige, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen.
2) Fähigkeit, der Organisation den größten Nutzen zu bringen.
3) Hohes Niveau Zahlung.
4) Fähigkeit, die Arbeit anderer Menschen zu organisieren.
5) Gelegenheit der beste Weg wenden Sie Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten an.
6) Sonstiges (was genau?) _______________________________________________.
7) Nichts zieht besonders an, ich halte nicht an der Position eines Führers fest.
18.2. Wenn Sie KEIN MANAGER sind, möchten Sie es werden? Sie können eine oder zwei Antworten geben:
1) Ja, denn es gibt Ihnen die Möglichkeit, unabhängige und verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen.
2) Machen Sie sich nichts aus, wenn es zum Wohle des Falles notwendig ist.
3) Ja, denn dadurch kann ich mein Wissen und Können besser anwenden.
4) Ja, solange es ordnungsgemäß bezahlt wird.
5) Nein, ein Profi kann nur für sich selbst verantwortlich sein.
6) Nein, das Management spricht mich nicht an, aber ich kann an meiner Stelle gutes Geld verdienen.
7) Ja, warum bin ich schlechter als andere?
8) Nein, das ist mir zu schwer.
9) Sonstiges (was genau?) _______________________________________________.
Nach der Erstellung des Fragebogens folgt eine Umfrage.
3. BEARBEITUNG DER ERGEBNISSE DES FRAGEBOGENS
Manuelle Verarbeitung die Testdaten werden anhand einer speziellen Tabelle zur Identifizierung von Arten der Arbeitsmotivation gemäß den Antworten der Befragten durchgeführt (Tabelle 3).
Tisch 3
Identifizierung von Arten der Arbeitsmotivation
Fragen Arten der Arbeitsmotivation, die von den relevanten . identifiziert wurden
Antwortmöglichkeiten (Anzahl) (siehe Tabelle)

Bezeichnung der Codes: ЛЮ - lumpenisierter Typ; IN - Instrumentaltyp; PR - professioneller Typ; PA - patriotischer Typ; XO ist der Typ des Masters.
Die Ergebnisse werden in zwei Stufen verarbeitet.
Im ersten Schritt wird jeder ausgefüllte Fragebogen bearbeitet und das individuelle Motivationsprofil des Befragten berechnet.
Berücksichtigen Sie der Reihe nach die Antwort auf jede Frage und bestimmen Sie die Art der Motivation aus der Schlüsseltabelle. Es mag die einzige für diese Option sein, aber es gibt Antwortmöglichkeiten, die mehreren Motivationsarten entsprechen. Es gibt auch Optionen, die keiner Motivationsart entsprechen, zum Beispiel hat Frage 10.1 für keine Antwortmöglichkeit eine entsprechende Motivationsart.
Platzieren Sie den Code des entsprechenden Motivationstyps oder der entsprechenden Motivationstypen neben der Antwortoption, wobei Sie sich an den folgenden Beispielen orientieren:
Frage 5
Antwortmöglichkeiten sind gegeben:
2 - anhand der Tabelle bestimmen wir die Art der Motivation und legen sie fest - PR;
3 - laut Tabelle ermitteln wir die Art der Motivation und legen diese fest - PA.
Frage 7
Es wird nur eine Antwort gegeben:
2 - laut Tabelle ermitteln wir die Art der Motivation und legen sie fest - PR.
Frage 10.5
Die Antwortmöglichkeit ist gegeben:
3 - Gemäß der Tabelle stellen wir fest, dass 4 Motivationstypen dieser Option entsprechen, und geben ihre ID, PR, PA, Best Junior an.
Frage 11
Keine Option ausgewählt. Wir legen nichts ab.
Frage 17
Ausgewählte Optionen:
1 - entspricht drei Motivationstypen - PR, PA, XO;
2 - auch drei Motivationsarten - PA, XO, Best Junior;
5 - entspricht zwei Typen - PA, BJ.
Nachdem Sie die Motivationscodes für alle Fragen und Antwortmöglichkeiten eingetragen haben, zählen Sie, wie oft der Code jedes Typs in den angegebenen Codes vorkommt und füllen Sie das Schild direkt auf dem Fragebogen aus, zum Beispiel: Bester Junior - 7 Mal; ID - 4 mal; PR - 2 mal; PA - 8 mal; XO - 1 Mal.
Zählen Sie dann die Anzahl der gegebenen Antworten. Denken Sie daran, dass der Befragte auf viele Fragen nicht eine, sondern zwei Antworten geben kann (und zu Frage 17 - und große Menge), und auch, dass er bei einigen Fragen die Option "andere" wählen oder die Beantwortung ganz verweigern kann. Geben Sie die Anzahl der Antworten in den Fragebogen ein.
Teilen Sie dann die Gesamtpunktzahl, die der Befragte für jede der 5 Arten von Arbeitsmotivation erzielt hat, durch die Gesamtzahl dieser Antworten. Als Ergebnis erhält man die Struktur der Arbeitsmotivation des für diesen Test befragten Arbeitnehmers, ausgedrückt durch Koeffizienten (Motivationsindizes) kleiner als eins. Für angewandte Probleme kann es sinnvoll sein, diese Koeffizienten in Ränge (von 1 bis 5) umzuwandeln, die zeigen, welche Motivationsarten in vorherrschen dieser Mitarbeiter, und die in seiner Motivationsstruktur schlecht vertreten sind. Rang 1 bedeutet, dass sich diese Motivationsart durchsetzt (an erster Stelle), Rang 5 – dass diese Motivationsart an letzter Stelle steht. Wenn die Indizes der beiden Motivationstypen gleich sind, erhalten diese Typen den gleichen Rang.
Dadurch wird die Tabelle auf dem Fragebogen um Indizes und Ränge ergänzt und sieht beispielsweise wie folgt aus:
Antworten - 31
Art der Motivation Anzahl der Antworten Index Rang
BJ 2 0,065 5
ID 4 0,129 4
PR9 0,290 1
PA 5 0,161 3
XO 7 0,226 2
Antworten insgesamt - 31

Im zweiten Schritt erfolgt die statistische Verarbeitung der Antworten. Sie kann für jede Gruppe für jedes Klassifizierungskriterium separat und für das gesamte Team durchgeführt werden.
Schritt 1. Wählen Sie die Profile aus, die der gewünschten Gruppe entsprechen. Summieren Sie die Indizes jeder Motivationsart für alle Fragebögen und dividieren Sie das Ergebnis durch die Anzahl der Fragebögen in der Gruppe. Sie erhalten den durchschnittlichen Index der Gruppe dieser Art Motivation.
Wenn Sie dies für jede Motivationsart tun, erhalten Sie eine Tabelle mit durchschnittlichen Indizes. Zum Beispiel: Gruppe "Frauen": IN - 0,1632, PR - 0,3294, PA - 0,2172, XO - 0,0636, BJ - 0,1937.
Schritt 2. Berechnen Sie, wie viele Fragebögen jede Motivationsart Rang 1 hat. Teilen Sie die resultierenden Zahlen durch die Anzahl der Fragebögen.
Schritt 3. Berechnen Sie, wie viele Fragebögen jede Motivationsart Rang 1 oder 2 hat. Teilen Sie die resultierenden Zahlen durch die Anzahl der Fragebögen.
Als Ergebnis des zweiten und dritten Schrittes erhalten Sie die Struktur der vorherrschenden Motivationsarten. Zum Beispiel:
IN PR PA XO LYU
Erste 13,3 46,7 33,3 6,7 6,7
Erster oder zweiter Platz 33,3 73,3 46,7 26,7 40,0

Durchschnittliche Motivationsindizes für eine Gruppe oder durchschnittliche Ränge von Motivationstypen zeigen, welche Arten von Stimulation für eine bestimmte Gruppe anwendbar, neutral oder verboten sind. Das Ergebnis der letzten Berechnung zeigt, welche Motivationsarten nicht dominant sind (sie stehen an zweiter Stelle, kommen aber häufig vor) und können sich bei unzureichender Stimulation manifestieren.
Die Ermittlung der den Ergebnissen entsprechenden Anreizformen erfolgt anhand der Tabelle. 4.
Tabelle 4
Entsprechung von Motivationsarten und Anreizformen
Anreizformen Motivationstyp
Instrumentaler professioneller Patriotischer Meister Lumpenised
Negativ Neutral Verboten Anwendbar Verboten Basis
Währungsbasis Anwendbar Neutral Anwendbar Neutral
Natürlich Anwendbar Neutral Anwendbar Neutral Base
Moralisch Verboten Anwendbar Einfach Neutral Neutral
Paternalismus Verboten Verboten Anwendbar Verbotene Basis
Organisationsneutral Basis Neutral Anwendbar Verboten
Mitwirkung am Management Neutral Zutreffend Zutreffend Grundlegend Verboten

Notiz:
- "einfach" - der größte Fokus dieser Anreizform auf eine Person mit dieser Art von Motivation;
- „anwendbar“ – diese Anreizform kann genutzt werden;
- „neutral“ – die Nutzung dieser Anreizform hat keine Auswirkungen auf die Person und sie wird weiterhin wie bisher handeln;
- "verboten" - die Anwendung dieser Stimulationsform führt zum gegenteiligen Effekt und möglicherweise zu destruktivem Verhalten.
An den angegebenen Daten ist beispielsweise zu erkennen, dass die Motivationstypen „Professionell“ (an erster Stelle) und „patriotisch“ (an zweiter Stelle) überwiegen. Daher sollten Anreize auf moralischen und Organisationsformen Anreize; Es gelten Bargeld, natürliche Formen und Eigentum. Negativformen und Bevormundung sind verboten.
Kommt es bei der Bestimmung der Anreizformen zu einem Widerspruch, ist an erster Stelle das Gewicht (d. h. Index) der Motivationsarten und die Struktur der vorherrschenden Arten zu berücksichtigen.
Bei der Entwicklung von Anreizsystemen sind unter Berücksichtigung der identifizierten Motivationsprofile zwei Problemstellungen möglich:
die erste - basierend auf der Analyse der Interessen und der Natur der Mitglieder des Arbeitskollektivs, um ein Anreizsystem aufzubauen, das ein äußerst konstruktives Verhalten hervorruft, das eine effektive Kommunikation und das Erreichen des Gesamtergebnisses der Arbeit des Kollektivs gewährleistet;
die zweite besteht darin, ein Anreizsystem aufzubauen, das durch die Lösung der Probleme der Organisation zur Entlassung von Mitarbeitern führt, deren Interessen und Charakter nicht zu uns passen. So kann sichergestellt werden, dass nur diejenigen im Unternehmen verbleiben, die beispielsweise viel Geld mögen oder umgekehrt materielle Anreize gleichgültig sind.

Ende. Ab "KP" Nr. 7, 2002.

Will man eine effektive Produktionstätigkeit erreichen, dann kann dies nur geschehen, wenn der Mensch selbst direkt beeinflusst wird von verschiedene Methoden Motivation und Anregung.
Schließlich erfordert die Verbesserung der Arbeitsproduktivität den Einfluss vieler Faktoren, wie zum Beispiel: Entwicklung und Umsetzung moderne Technologien, die Verwendung von Materialien aus hochwertigen Rohstoffen, die Arbeit von hochqualifiziertem Personal und die Schaffung akzeptabler Arbeitsbedingungen für ihn.

Letzteres ist ein menschlicher Faktor, aus dem ein direkter Zusammenhang mit einer Zunahme oder Abnahme der Arbeitsproduktivität gezogen werden kann. Um einen Rückgang des Produktivitätswachstums zu vermeiden, empfehlen wir daher, die folgenden Ansätze zur Förderung der Arbeitnehmer in Betracht zu ziehen.

Mitarbeiter sind das Gesicht des Unternehmens.
Mitarbeiter werden stärker als das Gesicht des Unternehmens wahrgenommen. Das Endergebnis hängt von ihrer Arbeitstätigkeit ab. Durch die Stimulierung der Arbeit des Arbeitnehmers sollten zunächst die Bedingungen geschaffen werden, unter denen mit seiner aktiven Arbeitstätigkeit die Effizienz und Produktivität erhöht wird, was bedeutet, dass ein größeres Arbeitsvolumen mit besserer Qualität ausgeführt wird.

Die erste, bekannteste und einfachste Anreizmethode sind monetäre Belohnungen. Auf diese Weise Anreize zu setzen, etwa durch die Analyse der Arbeit der Mitarbeiter. Diese Zahlungen werden Boni genannt. Wenn Sie feststellen, dass die Leistungsindikatoren zu steigen begannen und zusätzliche Arbeitsergebnisse auftraten, können Sie Ihre Mitarbeiter sicher ermutigen, indem Sie ihnen Boni zahlen.

Es ist auch angebracht, sie auszustellen, wenn der Arbeitnehmer in seiner Tätigkeit hohe Leistung und fachliche Kompetenz gezeigt hat, bei der Kombination von Positionen oder wenn das Arbeitsvolumen die Norm überschritten hat. Aber es ist nicht immer möglich, die Leistung und Effizienz der Arbeit der Mitarbeiter innerhalb eines Monats zu sehen. Daher erleichtern Sie sich Ihre Arbeit erheblich, indem Sie einfach die Frist für die Ernennung von Prämien erhöhen und damit vierteljährliche und jährliche Prämien vergeben.

Aber nicht nur Barzahlungen können Sie effizienter machen. Wenn Sie Fantasie bewiesen haben, können Sie Prämien durch Reisegutscheine oder Rabattkarten für Geschäfte, Restaurants oder durch die Organisation einer Firmenfeier in einem Restaurant ersetzen.

Diese Methode ist gültig und führt zu einem Ergebnis, wenn die Ziele schwer zu erreichen sind und bei voller Hingabe viel Zeit in Anspruch genommen wird. Andernfalls, wenn das Ziel nahe und verfügbar ist, kann dies zur Entmutigung der Mitarbeiter führen.

Einen bedeutenden Preis für das Endergebnis, nämlich das, was sich eine Person gegen eine monatliche Gebühr nicht leisten kann, können Sie durch die Organisation eines Wettbewerbs sowohl zwischen den Mitarbeitern als auch zwischen den Strukturabteilungen vergeben. Bei laufender Umsetzung lässt das Ergebnis nicht lange auf sich warten.

Die Arbeit in einer angenehmen Umgebung ist ein weiterer Faktor, der zu den Anreizen der Mitarbeiter beiträgt. Sie können Ihren nützlichen Beitrag im Büro leisten, indem Sie Süßigkeiten kaufen oder die Lieferung von warmen Mahlzeiten bestellen, auch für den persönlichen Gebrauch sind eine Kaffeemaschine, ein Wasserkocher oder eine Mikrowelle hilfreich.

Zu Arbeitsplatz wurde für alle bequem, lege mehr leistungsstarke Computer, bestellen moderne Geräte und kümmern sich um die Möbel. Um sicher zu wissen, welche Bedürfnisse das Personal hat, erstellen Sie eine Box, in die jeder seine Wünsche eintragen kann. Unter Berücksichtigung jedes Vorschlags wird die Raumverbesserungslösung auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zugeschnitten. Eine bekannte Tatsache ist, dass bei einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen Wachstum Finanzkennzahlen nimmt deutlich zu. Und dies wird zweifellos nicht nur den Managern, sondern auch den Aktionären des Unternehmens gefallen.

Eine wichtige, wenn auch in der Praxis wenig gebräuchliche Anreizmethode besteht darin, den Mitarbeitern ihre Bedeutung für die Aktivitäten des Unternehmens zu demonstrieren.

Der Mitarbeiter, der seinen persönlichen Beitrag zum Geschäft des Unternehmens sieht und erkennt, dass das Endergebnis von ihm abhängt, wird schnell und mit aller Kraft die erfolgreiche Leistung des Unternehmens erreichen. Dies kann durch die Ausgabe von Unternehmensanteilen an Mitarbeiter organisiert werden. Darüber hinaus sollte dies für alle gleich geschehen.
Denn genau muss sich jeder Mitarbeiter individuell des Interesses bewusst sein, die Leistungskennzahlen des Unternehmens zu verbessern. Wenn die Anzahl der Aktien proportional zum Beitrag zur Aktivität ist, schützt Sie dies definitiv vor verärgerten Mitarbeitern. Abschließend möchte ich aber anmerken, dass es nach der Entscheidung, ein solches System in Ihrem Unternehmen einzuführen, empfehlenswert ist, zunächst Aufklärungsarbeit für die Mitarbeiter zu leisten.
Und je verständlicher und überzeugender es klingt, desto besser. Sie müssen sicherstellen, dass jeder Ihrer Mitarbeiter die Vorteile dieses Systems versteht und wie sich seine Aktivitäten im Unternehmen widerspiegeln.

Und zum Schluss musst du natürlich selbst entscheiden besserer Weg Anreize für Mitarbeiter schaffen, aber vergessen Sie nicht, dass sie in erster Linie Menschen mit eigenen Bedürfnissen sind. Indem Sie ihre Wünsche erfüllen, sie zur Verbesserung ihrer Qualifikation qualifizieren und sie für die Tätigkeit des Unternehmens motivieren, erwirtschaften Sie einen Gewinn für sich. Schätze sie!