Managementkontrolle und ihre Spezifität im Management der Organisation. Wesen und Funktionen der Führungskontrolle

NOU VPO „Tula Institute of Management and Business“. benannt nach N.D. Demidow.

Abteilung: Wirtschaftswissenschaften.

Nach Disziplin: Management, Kommunalmanagement.

Zum Thema: „Das Wesen und die Arten der Führungskontrolle.“

Gruppe: EUU-08

Abgeschlossen von: Avdeev D.V.

Geprüft:

Einführung. 4

1. Kontrolle, Konzept und Essenz. 5

2 . Arten der Kontrolle. 7

2.1 Vorkontrolle. 7

2.2 Stromregelung. 9

2.3 Endkontrolle. 10

3 . Kontrollprozess. 12

3.1 Standards setzen. 13

3.2 Vergleich der erzielten Ergebnisse mit den etablierten

Standards. 14

3.3 Aktionen. 16

4 . Verhaltensaspekte der Kontrolle. 18

4.1 Kontrollorientiertes Verhalten. 19

Kontrolle. 19

4.3 Merkmale einer wirksamen Kontrolle. 21

5. Merkmale der Kontrolle. 23

Abschluss. 28

Referenzliste. 29

Einführung.

Unternehmenssteuerung- Dies ist eine der Managementfunktionen, ohne die alle anderen Managementfunktionen nicht vollständig umgesetzt werden können: Planung, Organisation, Führung und Motivation. Daher muss die Planung ständig die realen Möglichkeiten und sich ändernden Bedingungen für das Funktionieren und die Entwicklung von Unternehmen berücksichtigen. Ziel des Controllings ist es, eine korrekte Einschätzung der Ist-Situation zu ermöglichen und damit die Voraussetzungen für Anpassungen der geplanten Entwicklungsindikatoren sowohl für einzelne Abteilungen als auch für das gesamte Unternehmen zu schaffen.

Daher ist die Kontrolle eines der wichtigsten Instrumente der Politikentwicklung und Entscheidungsfindung, das das normale Funktionieren des Unternehmens und die Erreichung seiner angestrebten Ziele sowohl langfristig als auch in Fragen der Betriebsführung sicherstellt.

Die Kontrollfunktion umfasst: Sammlung, Verarbeitung und Analyse von Informationen über die tatsächlichen Ergebnisse der Wirtschaftstätigkeit aller Unternehmensbereiche, deren Vergleich mit geplanten Kennzahlen, Ermittlung von Abweichungen und Analyse der Ursachen dieser Abweichungen; Entwicklung notwendiger Maßnahmen zur Erreichung der angestrebten Ziele. Unter Kontrolle versteht man dabei nicht nur die Behebung von Abweichungen, sondern auch die Analyse der Ursachen von Abweichungen und die Identifizierung möglicher Entwicklungstendenzen. Das Vorliegen von Abweichungen in einer der Verbindungen kann dringende Entscheidungen hinsichtlich der operativen Aktivitäten einer bestimmten Einheit erforderlich machen.

Eine wichtige Funktion der Managementkontrolle ist die Entwicklung eines einheitlichen Berichtssystems, die Überprüfung dieser Berichterstattung und deren Analyse sowohl auf der Grundlage der Ergebnisse der Geschäftstätigkeit des Unternehmens als Ganzes als auch jeder einzelnen Einheit. Daher beruht die Umsetzung der Kontrollfunktion in erster Linie auf der Organisation eines Buchhaltungs- und Berichtssystems, einschließlich Finanz- und Produktionsleistungsindikatoren und deren Analyse.

1. Kontrolle, Konzept und Essenz.

KONTROLLE ist der Prozess, durch den eine Organisation ihre Ziele erreicht. Der Kontrollprozess besteht darin, Standards festzulegen, die tatsächlich erzielten Ergebnisse zu ändern und Anpassungen vorzunehmen, wenn die erzielten Ergebnisse wesentlich von den festgelegten Standards abweichen.

Warum ist Kontrolle notwendig? Manager beginnen mit der Ausübung der Kontrollfunktion von dem Moment an, in dem sie Ziele und Vorgaben formuliert und die Organisation gegründet haben. Kontrolle ist sehr wichtig, wenn Sie möchten, dass eine Organisation erfolgreich funktioniert. Ohne Kontrolle beginnt das Chaos und es wird unmöglich, die Aktivitäten aller Gruppen zu vereinen. Es ist auch wichtig, dass die Ziele, Pläne und Struktur der Organisation an sich ihre Tätigkeitsrichtung bestimmen, ihre Anstrengungen auf die eine oder andere Weise verteilen und die Arbeitsausführung leiten. Kontrolle ist daher ein integraler Bestandteil des Wesens jeder Organisation. Dies veranlasste Peter Drucker zu der Aussage: „Kontrolle und Führung sind Synonyme.“ Den Erfolg bewahren. Ebenso wichtig ist die positive Seite der Kontrolle, die in der vollständigen Unterstützung aller erfolgreichen Aktivitäten der Organisation besteht. Durch den Vergleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geplanten, also durch die Beantwortung der Frage „Wie weit sind wir in Richtung unseres Ziels fortgeschritten?“, erhält die Unternehmensleitung die Möglichkeit festzustellen, wo die Organisation erfolgreich war und wo sie gescheitert ist.

Unternehmen nutzen häufig zwei Formen der Kontrolle: finanziell (als Grundlage der gesamten Managementkontrolle) und administrativ. Finanziell Die Kontrolle erfolgt durch die Einholung von Jahresabschlüssen jeder Geschäftseinheit zu den wichtigsten wirtschaftlichen Leistungsindikatoren in Standardformularen, die für in- und ausländische Tochtergesellschaften identisch sind. Die Anzahl der Positionen und der Zeitpunkt der Meldung können variieren. Eine detailliertere Berichterstattung erfolgt in der Regel durch große Tochtergesellschaften und Unternehmen mit Sitz in wichtigen Märkten.

Es bildet die Grundlage für den Vergleich der Ist-Kennzahlen mit den Plan-Kennzahlen. Dabei stehen Indikatoren wie die Höhe des Gewinns, die Produktionskosten und deren Verhältnis zum Nettoumsatz, die Effizienz der Kapitalinvestitionen, die Bereitstellung von Eigenmitteln, die Finanzlage (Solvabilität und Liquidität) usw. im Fokus. Die Analyse dieser Indikatoren erfolgt separat für jedes Verantwortungszentrum (Produktion – Wirtschaftsgruppe, Produktionsabteilung, Tochtergesellschaft) sowie für das Gesamtunternehmen.

Das zentrale Kontrollsystem ermöglicht die Aufrechterhaltung einer gewissen Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung im Management, da es die Übertragung der Kontrolle über die betrieblichen Aktivitäten der unteren Ebenen (Produktionsabteilungen, Tochtergesellschaften, Fabriken) an die Leiter der jeweiligen Abteilungen vorsieht.

Auf dieser Ebene erfolgt die Kontrolle über die Übereinstimmung der Wirtschaftsergebnisse mit den im aktuellen Haushalt geplanten Indikatoren; ein Vergleich des Volumens der tatsächlichen und geplanten Verkäufe; analysiert werden, die Veränderung des Marktanteils des Unternehmens, sowohl allgemein als auch für einzelne Produkte und Marktsegmente, die Lage des Auftragsbestands. Dieses Steuerelement wird normalerweise aufgerufen Betriebskontrolle (und auch administrativ, oder taktisch ) im Gegensatz zur allgemeinen, strategischen Kontrolle. Betriebsbereit Die Steuerung hat die Aufgabe, die Umsetzung des in der aktuellen Planung festgelegten Produktionsprogramms systematisch zu überwachen und wird daher in der Regel mit der Planung in einer einzigen Funktion der Betriebsführung zusammengefasst. Gleichzeitig zielt die allgemeine Führungskontrolle auf die Lösung strategischer Probleme und das Erreichen von Zielen durch möglichst effizienten Einsatz der verfügbaren Ressourcen ab und steht in engem Zusammenhang mit der langfristigen Planung.

Daher erfordert die allgemeine Managementkontrolle eine Zentralisierung, während die operative Kontrolle eine Dezentralisierung erfordert.

Gleichzeitig ermöglicht das Steuerungssystem die Nutzung der Vorteile sowohl der Unabhängigkeit der Einheiten als auch der Effektivität

Führung aus der Mitte. Die Kontrollfunktion dient neben der Planungsfunktion als wichtigstes Mittel zur Zentralisierung der Führung durch das Top-Management des Unternehmens und ermöglicht gleichzeitig die optimale Kombination von Dezentralisierung in der Führung des Gesamtunternehmens .

Atem der Kontrolle.

Kontrolle ist entscheidend und komplexe Funktion Management. Einer von Hauptmerkmale Bei der Kontrolle sollte in erster Linie berücksichtigt werden, dass die Kontrolle umfassend sein sollte. Die Kontrolle kann nicht allein dem Vorrecht des als „Controller“ bezeichneten Managers und seiner Assistenten vorbehalten bleiben. Jeder Anführer, unabhängig von seinem Rang, muss als integraler Bestandteil seiner beruflichen Verantwortung die Ausübung von Kontrolle ausüben, auch wenn ihm niemand dies ausdrücklich anvertraut hat. Kontrolle ist ein grundlegendes Element des Managementprozesses. Weder die Planung noch der Aufbau von Organisationsstrukturen noch die Motivation können völlig losgelöst von der Kontrolle betrachtet werden. Tatsächlich sind praktisch alle von ihnen integrale Bestandteile des gesamten Kontrollsystems in einer bestimmten Organisation.

2. Arten der Kontrolle.

2.1 Vorkontrolle. Zweck: Verhinderung von Verstößen gegen Unzweckmäßigkeiten, ungewöhnliche Handlungen und Entscheidungen. Die Kontrolle ähnelt einem Eisberg, von dem der größte Teil, wie Sie wissen, unter Wasser verborgen ist. Einige der wichtigsten Kontrollen einer bestimmten Organisation können hinter anderen Managementfunktionen versteckt sein. Obwohl beispielsweise die Planung und Schaffung von Organisationsstrukturen selten als Kontrollverfahren bezeichnet wird, ermöglichen sie als solche eine vorläufige Kontrolle über die Aktivitäten der Organisation. Diese Art der Kontrolle wird als vorläufig bezeichnet, da sie vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn durchgeführt wird.

Das wichtigste Mittel zur Ausübung der Vorkontrolle ist die Umsetzung bestimmter Regeln, Verfahren und Verhaltensregeln. Da Regeln und Verhaltensregeln entwickelt werden, um die Umsetzung von Plänen sicherzustellen, ist ihre strikte Einhaltung eine Möglichkeit, sicherzustellen, dass sich die Arbeit in eine bestimmte Richtung entwickelt. Ebenso erhöhen das Verfassen klarer Stellenbeschreibungen, die effektive Kommunikation von Zielen an Untergebene und die Rekrutierung qualifizierter Personen für den Verwaltungsapparat des Managements die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisationsstruktur wie beabsichtigt funktioniert. In Organisationen wird die Vorkontrolle in drei Schlüsselbereichen eingesetzt – in Bezug auf personelle, materielle und finanzielle Ressourcen.

Humanressourcen.

Eine vorläufige Kontrolle im Bereich der Humanressourcen wird in Organisationen durch eine gründliche Analyse der geschäftlichen und beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten erreicht, die für die Wahrnehmung bestimmter beruflicher Aufgaben erforderlich sind, sowie durch die Auswahl der am besten vorbereiteten und qualifizierten Personen. Um sicherzustellen, dass die eingestellten Arbeitnehmer die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen können, ist es notwendig, ein akzeptables Mindestmaß an Ausbildung oder Berufserfahrung in diesem Bereich festzulegen und die von den eingestellten Mitarbeitern vorgelegten Dokumente und Empfehlungen zu prüfen. Durch die Festsetzung angemessener Zahlungen und Vergütungen, die Durchführung psychologischer Tests sowie durch zahlreiche Interviews mit dem Mitarbeiter in der Zeit vor seiner Einstellung kann die Wahrscheinlichkeit, kompetente Mitarbeiter zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden, deutlich erhöht werden. In vielen Organisationen wird die vorläufige Kontrolle der Personalressourcen auch nach der Einstellung während der Ausbildung fortgesetzt. Durch Schulungen können Sie feststellen, was sowohl dem Managementteam als auch den normalen Leistungsträgern zusätzlich zu den bereits vorhandenen Kenntnissen und Fähigkeiten hinzugefügt werden muss, bevor sie mit der eigentlichen Erfüllung ihrer Aufgaben fortfahren.

Ein Vorschulungskurs erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die eingestellten Arbeitnehmer effektiv arbeiten.

Materielle Ressourcen.

Es liegt auf der Hand, dass es unmöglich ist, aus schlechten Rohstoffen qualitativ hochwertige Produkte herzustellen. Daher führen Industrieunternehmen eine obligatorische Vorkontrolle der von ihnen verwendeten materiellen Ressourcen ein. Die Kontrolle erfolgt durch die Entwicklung von Standards für akzeptable Mindestqualitätsniveaus und die Durchführung von physischen Kontrollen zur Übereinstimmung der eingehenden Materialien mit diesen Anforderungen. Eine Möglichkeit, in diesem Bereich einen Schritt voraus zu sein, besteht darin, einen Lieferanten auszuwählen, der nachweislich über eine nachweisliche Erfolgsbilanz bei der Lieferung von Materialien nach Spezifikation verfügt. Zu den Methoden der vorläufigen Kontrolle der materiellen Ressourcen gehört auch die Sicherstellung ihrer Bestände in der Organisation auf einem ausreichenden Niveau, um Engpässe zu vermeiden.

Einführung

Die Aktivitäten der Organisation werden von zahlreichen Faktoren des externen und internen Umfelds beeinflusst, deren Auswirkungen nicht immer mit ausreichender Wahrscheinlichkeit vorhersehbar sind. Pläne laufen nicht immer wie geplant. Dem Management gelingt es nicht immer, Menschen richtig zu motivieren, ihre Ziele zu erreichen. Die Umweltbedingungen ändern sich und die Organisation muss sich ihnen anpassen. Mit Hilfe der Kontrolle werden Beschränkungen festgelegt, wodurch die Möglichkeit organisationsschädigender Handlungen ausgeschlossen wird.

Das Hauptziel der Kontrolle besteht darin, Standards festzulegen, die die Ausführung von Aufgaben leiten, die tatsächlich erzielten Ergebnisse messen und Anpassungen vornehmen sollen, wenn die erzielten Ergebnisse wesentlich von den festgelegten Standards abweichen. Die Wahrnehmung der Kontrollfunktion durch Führungskräfte beginnt gleichzeitig mit der Wahrnehmung der Planungsfunktion im Prozess der Entwicklung der Ziele und Zielsetzungen der Organisation. Kontrolle ist ein integraler Bestandteil des Managementprozesses in jeder Organisation.

Durchdachte Pläne und Organisationsstrukturen können aufgrund von Änderungen in Gesetzen, Technologien, Wettbewerbsbedingungen und anderen Umweltfaktoren nicht immer das Erreichen gesetzter Ziele gewährleisten. Um sich auf solche Veränderungen vorzubereiten und angemessen darauf zu reagieren, benötigen Organisationen einen wirksamen Mechanismus, um die Auswirkungen dieser Veränderungsfaktoren auf sie zeitnah zu bewerten. Ein solcher Mechanismus kann auf der Grundlage von Kontrolle geschaffen werden.

Die Relevanz unserer Studie entspricht der allgemein anerkannten Meinung, dass es ohne ein wirksames internes Kontrollsystem kein rationales Managementsystem gibt. An gegenwärtiges Stadium Entwicklung einer Marktwirtschaft ist das interne Kontrollsystem ein integraler Bestandteil des Managementsystems vieler Unternehmen, insbesondere öffentlicher Unternehmen, deren Aktien an Börsen notiert sind. Beispielsweise haben die USA den Sarbanes-Oxley Act verabschiedet, der unter anderem von öffentlichen Unternehmen einen geprüften Bericht über die Leistung ihres internen Kontrollsystems verlangt. Von besonderer Relevanz sind derzeit die praktischen Fragen der internen Managementkontrolle, ihrer Organisation und Methodik im Allgemeinen.

Mithilfe der Kontrolle lässt sich auch feststellen, welche Methoden zur Zielerreichung am effektivsten und welche nicht erfolgreich waren. So bestimmen Unternehmen, in welchen Bereichen sie expandieren und in welchen sie ihre Aktivitäten einschränken sollten.

In unserer Studie werden wir den Platz der Managementkontrolle im Managementsystem der Organisation bestimmen, dem ist das erste Kapitel gewidmet. Im zweiten Kapitel werden wir die Funktionen und den „Lebensraum“ der Managementkontrolle definieren. Das dritte Kapitel ist den psychologischen Merkmalen der Kontrolltätigkeit gewidmet. Im vierten Kapitel betrachten wir das Controllingsystem, verbunden mit einer Analyse der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens.

1. Managementkontrolle im Prozess der Führung einer Organisation

1.1 Ort und Rolle der Managementkontrolle

Unter Marktbedingungen ist Kontrolle ein wichtiges Mittel zur Organisation und Regulierung aller Arten von Aktivitäten. Es dringt in alle Bereiche der Rechtsbeziehungen ein und berührt die Interessen von Millionen Menschen und Tausenden von Organisationen. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, eine Kontrolle zu organisieren, die die Annahme operativer Managemententscheidungen gewährleistet. Kontrolle durch Offenlegung schwache Seiten ermöglicht es Ihnen, Ressourcen optimal zu nutzen, Rücklagen zu bilden und Krisensituationen zu vermeiden. Eine Reihe neuer Gesetze, Verordnungen und Beschlüsse wurden zu Fragen der Umstrukturierung des Managementsystems, einschließlich der Kontrolle, verabschiedet, aber das Fehlen einer Strategie zur Reform der Kontrollorgane, die Inkonsistenz der Maßnahmen und grobe Fehler ermöglichten nicht die Schaffung eines effektiv funktionierenden Systems System der Finanzkontrolle in der Russischen Föderation.

Unter Marktbedingungen muss ein Unternehmen über einen Finanzkontroll- und Planungsdienst verfügen, der sich vom Dienst unterscheidet Buchhaltung. Der Aufbau und die Entwicklung der Marktbeziehungen in Russland erfordern radikale Veränderungen in der Organisation der internen Kontrolle. Die Einrichtung eines Finanzkontrolldienstes sorgt für die Verfügbarkeit relevanter Informationen für die Kontrolle, eine Reihe von Kontrollmethoden und -verfahren sowie die Entwicklung einer spezifischen Methodik zur Durchführung der Kontrolle. Damit die Finanzkontrolle effizient und effektiv ist, muss ein geeignetes System der internen Finanzkontrolle eingerichtet werden.

Das Kontrollsystem besteht aus folgenden Elementen: Kontrollsubjekt (wer kontrolliert); Kontrollobjekt (wer wird kontrolliert); das Thema der Kontrolle (was kontrolliert wird); Grundsätze der Kontrolle; Methode (Techniken) der Kontrolle (mit der sie kontrollieren); Technik und Technologie der Kontrolle; Kontrollprozess; Erhebung und Verarbeitung von Ausgangsdaten zur Steuerung; das Ergebnis der Kontrolle und die Kosten ihrer Umsetzung; das Subjekt, das über die Ergebnisse der Kontrolle entscheidet.

Die Gesamtheit der oben genannten Elemente kann auch für die innerbetriebliche Kontrolle als wichtigster Bestandteil gelten gemeinsames System finanzielle und wirtschaftliche Kontrolle.

Nicht nur die Sicherheit der materiellen und finanziellen Ressourcen des Unternehmens, sondern auch aller seiner finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten hängen von der Organisation des Systems der innerbetrieblichen Kontrolle (IKS) ab. Eine ordnungsgemäß organisierte Kontrolle ermöglicht nicht nur die rechtzeitige Erkennung von Mängeln in der Unternehmenstätigkeit, sondern auch die rechtzeitige Ergreifung von Maßnahmen zu deren Beseitigung. Im Kontext einer systemischen Wirtschaftskrise, die mit einem zunehmenden Marktwettbewerb einhergeht, sind inländische Unternehmen gezwungen, verstärkt auf den Aufbau eines wirksamen internen Kontrollsystems zu achten, um überleben zu können.

Der Organisationsmanagementprozess umfasst die folgenden Hauptphasen:

- Planung - Sammlung und Verarbeitung von Informationen, Entwicklung einer Managemententscheidung;

- Organisation und Regulierung der Umsetzung von Managemententscheidungen;

- Sammlung, Messung, Registrierung und Verarbeitung von Informationen im Zusammenhang mit der Umsetzung einer Managemententscheidung;

– Analyse der in der Buchhaltungsphase erhaltenen Informationen in einzelne Komponenten, deren Untersuchung und Bewertung für optimale Managemententscheidungen.

Jede dieser Stufen wechselt sich mit Kontrollstufen ab. Dann folgt ein neuer Zyklus des kontinuierlichen Prozesses der Verwaltung der Organisation. Folglich kommt der Kontrollphase im Managementprozess eine Doppelrolle zu. Einerseits wechseln sich die Kontrollstufen unweigerlich mit anderen Stufen des Kontrollprozesses ab, als würden sie in jede Stufe eindringen. Andererseits sorgt die Steuerung für einen optimalen Steuerungsprozess in jeder Phase. Daher sollte die Kontrollphase im Verhältnis zum Rest als ordnendes Glied im Managementprozess betrachtet werden.

Aufgrund der Tatsache, dass in jeder Phase des Managementprozesses verschiedene Abweichungen des Ist-Zustands vom Soll-Zustand unvermeidlich sind, ist eine interne Kontrolle erforderlich, um rechtzeitig Informationen über Abweichungen zu erhalten, die die zulässigen Werte überschreiten.

Das Hauptmerkmal der innerbetrieblichen Kontrolle ist ihre Doppelrolle im Prozess der Führung einer Organisation. Aufgrund der tiefen Integration von Kontroll- und anderen Elementen des Managementprozesses ist es nahezu unmöglich, den Tätigkeits- und Verantwortungsbereich eines Mitarbeiters so zu definieren, dass er sich auf ein beliebiges Kontrollelement bezieht, ohne dessen Beziehung und Interaktion mit Kontrolle. Jede Führungsfunktion ist notwendigerweise mit der Kontrollfunktion integriert. Die von legitimen Personen ausgeübte unternehmensinterne Kontrolle ist ein integraler Bestandteil jeder Phase des Managementprozesses, eine separate Phase des Managementprozesses und eine separate Phase des Managementprozesses in allen anderen Phasen. Im Rahmen unserer Studie betrachten wir die Managementkontrolle als eine der wichtigsten Arten und Verbindungen der internen Kontrolle.

Unter den Bedingungen der Marktbeziehungen liegt der Fokus nicht so sehr auf den Endergebnissen, sondern auf den Bedingungen für deren Erreichung. Die Fähigkeit, die wichtigsten und vorrangigsten Bereiche hervorzuheben Produktionsaktivitäten ermöglicht es Ihnen, die Aufmerksamkeit des Managements auf wichtige Bereiche zu lenken und die Effizienz der Kontrollvorgänge und -arbeit zu steigern. Die innerbetriebliche Kontrolle umfasst nicht nur alle Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten struktureller Einheiten, sondern auch das Unternehmen als Ganzes. Der Hauptzweck der Managementkontrolle ist die kontinuierliche, kontinuierliche und systematische Überwachung der Produktionsaktivitäten aller Struktureinheiten, um Reserven zur Steigerung der Effizienz zu identifizieren, die Sicherheit von Material und zu gewährleisten finanzielle Resourcen, Beseitigung der Ursachen und Bedingungen, die zu Missmanagement führen, und auf ihrer Grundlage die Annahme optimaler Managemententscheidungen.

Bei der Ausübung der internen Kontrolle liegt der Fokus auf Verantwortungszentren unter der Leitung von Führungskräften, die für die Arbeitsergebnisse verantwortlich sind. Aufgrund der Tatsache, dass es im Management Accounting Verantwortungszentren gibt: Kosten, Umsatz und Gewinn, sind diese Verantwortungszentren im Sinne der Managementkontrolle auch Kontrollzentren. Die Kostenkontrolle (Kosten) ist von zentraler Bedeutung für die Managementkontrolle, da sich ihr unangemessenes Wachstum negativ auf die Finanzleistung des Unternehmens auswirkt und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte verringert, was letztendlich zum Bankrott führen kann.

Das Managementkontrollsystem entwickelt und verbessert sich im Zuge der Entwicklung der Marktbeziehungen in Russland. Natürlich werden sowohl seine Hauptziele als auch seine Hauptaufgaben komplizierter. Der Hauptzweck der Kontrolle besteht darin, Abweichungen des Ist-Zustands des verwalteten Objekts von den normativen, geplanten und vielen anderen Merkmalen zu erkennen, nach denen es funktionieren muss. Eine solche Zielsetzung ermöglicht es einerseits, die Beauftragung ungewöhnlicher Steuerungsaufgaben zu vermeiden und andererseits die generelle Ausrichtung dieser spezifischen Führungsfunktion konkreter darzustellen.

1.2 Wissenschaftliche Grundlage der Managementkontrolle

Berücksichtigen Sie die wichtigen Klassifizierungsmerkmale der internen Kontrolle.

1. Allgemeine wissenschaftliche Kontrollmethoden: Analyse, Synthese, Induktion, Deduktion, Reduktion, Analogie, Modellierung, Abstraktion, Experiment.

2. Eigene empirische methodische Kontrollmethoden: Inventarisierung, Kontrollmessungen der Arbeit, Kontrolleinführungen von Geräten, formale und rechnerische Kontrollen, Gegenkontrolle, Countdown-Methode, Methode zum Vergleich homogener Fakten, interne Untersuchung, Untersuchungen verschiedener Art, Scannen, logische Kontrolle , schriftliche und mündliche Umfragen.

3. Spezifische Techniken der verwandten Wirtschaftswissenschaften Schlüsselwörter: Methoden der Wirtschaftsanalyse, ökonomische und mathematische Methoden, Methoden der Wahrscheinlichkeitstheorie und mathematische Statistik.

Unter dem Managementkontrollsystem versteht man eine Reihe von Organisationsstrukturen, Methoden und Verfahren, die von der Geschäftsführung einer Wirtschaftseinheit als Mittel zur ordnungsgemäßen und effizienten Durchführung der Geschäftstätigkeit übernommen werden, was unter anderem die Überwachung und Überprüfung der Einhaltung umfasst gesetzliche Anforderungen, Genauigkeit, Organisation innerhalb dieser Wirtschaftseinheit durch ihre Kräfte. und Vollständigkeit der Buchhaltungsdokumentation, Pünktlichkeit der Erstellung zuverlässiger Jahresabschlüsse, Vermeidung von Fehlern und Verzerrungen, Ausführung von Aufträgen und Aufträgen, Gewährleistung der Sicherheit des Eigentums der Organisation.

Ziel des Managementkontrollsystems ist es, irrationales oder falsches Handeln sowie Fehler in der Informationsverarbeitung rechtzeitig zu verhindern.

Das Managementkontrollsystem besteht aus fünf miteinander verbundenen Komponenten:

- Kontrollumfeld;

- Risikoabschätzung;

– Informationen und Netzwerke;

– Überwachung;

– Bestehende Kontrollverfahren.

Bestandteile der Managementkontrollstruktur:

· Kontrollumgebung – Gibt eine Gesamtbewertung der Organisation, ihrer Richtlinien und Verfahren.

· Risikobewertung – Identifizierung von Risiken durch das Management.

· Informationen und Netzwerke – Methoden zur Klassifizierung und Reflexion von Abläufen sowie zur Kommunikation von Rollen und Verantwortlichkeiten.

· Überwachung – die Verfahren, die erforderlich sind, um die Qualität der Anwendung des internen Kontrollsystems fortlaufend zu bewerten.

· Bestehende Kontrollverfahren – festgelegte Richtlinien und Verfahren, um sicherzustellen, dass die Managementziele erreicht werden.

Die Anwendung und Notwendigkeit der Komponenten des internen Kontrollsystems des Managements hängen von der Größe der Wirtschaftseinheit, der Komplexität der Datenverarbeitungsmethodik und den Merkmalen des Managements ab.

2. Anwendungsumgebung, Funktionen und Mechanismen zur Umsetzung der Managementkontrolle

2.1 Managementkontrollfunktionen

Die Managementkontrolle ist eine der Managementfunktionen, ohne die alle anderen Managementfunktionen nicht vollständig umgesetzt werden können: Planung, Organisation, Führung und Motivation. Daher muss die Planung ständig die realen Möglichkeiten und sich ändernden Bedingungen für das Funktionieren und die Entwicklung von Unternehmen berücksichtigen. Ziel des Controllings ist es, eine korrekte Einschätzung der Ist-Situation zu ermöglichen und damit die Voraussetzungen für eine Anpassung der geplanten Entwicklungsindikatoren sowohl einzelner Abteilungen als auch des gesamten Unternehmens zu schaffen. Daher ist die Kontrolle eines der wichtigsten Instrumente der Politikentwicklung und Entscheidungsfindung, das das normale Funktionieren des Unternehmens und die Erreichung seiner angestrebten Ziele sowohl langfristig als auch in Fragen der Betriebsführung sicherstellt.

Nicht alle auffälligen Abweichungen von den Standards müssen korrigiert werden. Manchmal können SA und Standards unrealistisch sein, weil sie auf Plänen basieren, und der Plan ist es nur Vorhersage Wir werden es manchmal tun, es ist vielleicht nicht machbar. Wenn Sie Pläne ändern muss Wir überarbeiten die Standards. Außerdem manchmal PS Es stellt sich heraus, dass der Plan schwierig. Dichter Ohm bei Standard Du musst es dir noch einmal überlegen, Mon izh eniya. Normen, deren Anforderungen nur sehr schwer zu erfüllen sind, Genau genommen ki Tun Das gezielte Bemühen von Mitarbeitern und Geschlechtern, die formulierten Ziele zu erreichen, macht alle Begeisterung zunichte.

2.4 Wirksamkeit der Managementkontrollen

Damit die Kontrolle ihren wahren Zweck erfüllen kann, das heißt, die Erreichung der Ziele der Organisation sicherzustellen, muss sie mehreren entsprechen wichtige Anforderungen:

- Strategische Ausrichtung. Die Kontrolle sollte die Gesamtprioritäten der Organisation widerspiegeln und diese unterstützen. Die relative Schwierigkeit, eine Aktivität zu quantifizieren oder ihre Leistung auf Kostenbasis zu messen (die Wirkung sollte niemals als Kriterium für die Entscheidung herangezogen werden, ob ein Kontrollmechanismus eingeführt werden sollte). Aktivitäten in Bereichen, die nicht strategisch wichtig sind, sollten selten gemessen werden, und die erzielten Ergebnisse dürfen niemandem mitgeteilt werden, bis die Abweichungen ungewöhnlich groß werden. Wenn das Top-Management jedoch davon überzeugt ist, dass bestimmte Aktivitäten von strategischer Bedeutung sind, muss in jedem dieser Bereiche eine wirksame Kontrolle etabliert werden, auch wenn diese Aktivitäten schwer zu messen sind. Natürlich variieren die strategischen Bereiche von Organisation zu Organisation, aber alle Organisationen benötigen wirksame Kontrollsysteme.

- Ergebnisorientiert. Das ultimative Ziel der Kontrolle besteht nicht darin, Informationen zu sammeln, Standards festzulegen und Probleme zu identifizieren, sondern darin, die Probleme zu lösen, mit denen die Organisation konfrontiert ist. Die Durchführung von Messungen und die Kommunikation ihrer Ergebnisse sind nur als Hilfsmittel zur Erreichung dieses Ziels wichtig. Es muss darauf geachtet werden, dass Kontrollen keinen Vorrang vor den wahren Zielen der Organisation haben. Umfangreiche und genaue Informationen über verschiedene Abweichungen von den angestrebten Zielen sind nutzlos, wenn diese Informationen nicht zur Umsetzung von Korrekturmaßnahmen genutzt werden. Um effektiv zu sein, muss die Kontrolle daher in andere Managementfunktionen integriert werden. Daher kann die Kontrolle nur dann als wirksam bezeichnet werden, wenn die Organisation die gewünschten Ziele tatsächlich erreicht und in der Lage ist, neue Ziele zu formulieren, die ihr Überleben in der Zukunft sichern.

– Einhaltung der kontrollierten Tätigkeitsart. Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle für die Art der kontrollierten Aktivität geeignet sein. Es muss objektiv messen und bewerten, was wirklich wichtig ist. Ein ungeeigneter Kontrollmechanismus kann kritische Informationen eher maskieren als sammeln.

- Aktualität. Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle rechtzeitig erfolgen. Die Aktualität der Kontrolle liegt nicht in der außergewöhnlich hohen Geschwindigkeit oder Häufigkeit ihrer Durchführung, sondern in dem Zeitintervall zwischen Messungen oder Bewertungen, das dem kontrollierten Phänomen angemessen entspricht. Der Wert des am besten geeigneten Zeitintervalls dieser Art wird unter Berücksichtigung des Zeitrahmens des Masterplans, der Änderungsrate und der Kosten für die Durchführung von Messungen und die Verbreitung der Ergebnisse bestimmt. Ein Einzelhandelsgeschäft benötigt beispielsweise einigermaßen genaue wöchentliche Bestandsinformationen. Dies ist notwendig, um sicherzustellen, dass das Geschäft etwas zu verkaufen hat. Eine echte physische Wareninventur zur Feststellung von Verlusten durch Diebstahl und Diebstahl sollte jedoch höchstens einmal im Quartal durchgeführt werden. Darüber hinaus bleibt das wichtigste Ziel der Kontrolle die Beseitigung von Abweichungen, bevor sie gravierende Ausmaße annehmen. Ein wirksames Kontrollsystem ist also ein System, das die richtigen Informationen an die richtigen Personen weitergibt, bevor sich eine Krise entwickelt.

– Flexibilität. Kontrollen müssen ebenso wie Pläne flexibel genug sein, um sich an Änderungen anzupassen. Kleinere Planänderungen erfordern selten größere Änderungen im Steuerungssystem. So muss beispielsweise ein Unternehmen, das 100 verschiedene Produkte herstellt, Bestandskontrollmethoden anwenden, um jede relativ große Zunahme oder Abnahme der Produktmenge sowie die Menge jedes verfügbaren Produkttyps zu kontrollieren dieser Moment Zeit. Ohne ein ausreichendes (und sehr bedeutendes) Maß an Flexibilität wird das Kontrollsystem in den Situationen, für die es vorgesehen ist, nicht funktionieren. Wenn also beispielsweise plötzlich ein neuer Kostenfaktor auftritt, der beispielsweise auf die Notwendigkeit zurückzuführen ist, sich an kürzlich verabschiedete neue Gesetze anzupassen, kann das Kontrollsystem die Produktionskosten nicht verfolgen, solange dieser nicht in das Kontrollsystem des Unternehmens integriert ist .

- Einfachheit. In der Regel ist die wirksamste Kontrolle die einfachste Kontrolle im Hinblick auf die beabsichtigten Zwecke. Die einfachsten Steuerungsmethoden erfordern weniger Aufwand und sind wirtschaftlicher. Aber das Wichtigste ist: Wenn das Kontrollsystem zu komplex ist und die Menschen, die mit ihm interagieren, es nicht verstehen und unterstützen, kann es nicht effektiv sein. Überkomplexität der Kontrolle führt zu Unordnung, die als Synonym für Kontrollverlust über die Situation bezeichnet werden kann. Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Menschen entsprechen, die mit dem Kontrollsystem interagieren und es umsetzen. Es gibt viele Beispiele von Organisationen, die viel Geld für die Entwicklung ausgefeilter Kontrollmethoden ausgegeben haben, die aber nie zum Einsatz kamen, weil sie für die Menschen, die sie nutzen sollten, zu komplex waren.

- Wirtschaft. Sehr selten streben sie durch Kontrolle eine völlige Perfektion in der Arbeit der Organisation an, da fortschreitende Verbesserungen und Verbesserungen in den letzten Phasen einen unverhältnismäßigen Aufwand und Geld erfordern. So ist beispielsweise die Anzahl der Produktlieferungen, die ein normales Unternehmen erhält, mit ziemlicher Sicherheit nicht sehr groß. Und wenn es sich bei der Fracht nicht um sehr wertvolle Güter handelt, ist es besser, die gesamte Sendung gutzuschreiben und sich mit einem möglichen Diebstahl abzufinden, als den Inhalt jedes einzelnen Kartons zu überprüfen – das wird sehr teuer. Es darf nie vergessen werden, dass alle von einer Organisation getätigten Ausgaben zu einer Steigerung ihres Nutzens und Einkommens führen sollten. Die Mittelverwendung soll die Organisation ihren Zielen näher bringen. Wenn also die Gesamtkosten eines Kontrollsystems die Vorteile, die es generiert, überwiegen, ist es für eine Organisation möglicherweise besser, das Kontrollsystem überhaupt nicht zu nutzen oder weniger strenge Kontrollen einzuführen. Da in der Kontrolle viele Nebenkosten verborgen sind, wie z. B. Arbeitszeit und die Umleitung von Ressourcen, die für die Lösung anderer Probleme aufgewendet werden könnten, sollte das Kosten-Gewinn-Verhältnis der Kontrolle im Allgemeinen recht niedrig sein, damit die Kontrolle wirtschaftlich gerechtfertigt ist . . Um das tatsächliche Kosten-Nutzen-Verhältnis eines Steuerungssystems zu ermitteln, müssen natürlich sowohl langfristige als auch kurzfristige Aspekte berücksichtigt werden.

3. Psychologische Merkmale der Umsetzung von Kontrollfunktionen

3.1 Kontrollmethoden

A. Fayol gab die folgende Definition von Kontrolle: „Im Unternehmen besteht Kontrolle darin, zu überprüfen, ob alles gemäß festgelegten Plänen, entwickelten Anweisungen und festgelegten Grundsätzen durchgeführt wird.“ Ziel ist es, Schwachstellen und Fehler zu erkennen, diese rechtzeitig zu beheben und Wiederholungen vorzubeugen. Alles wird kontrolliert: Objekte, Menschen, Handlungen. Kurz gesagt kann man sagen, dass Kontrolle ein Prozess ist, der darin besteht, Standards festzulegen, die tatsächlich erzielten Ergebnisse zu messen und Anpassungen vorzunehmen, wenn die erzielten Ergebnisse wesentlich von den festgelegten Standards abweichen.

Kontrollmethoden - Möglichkeiten zur Überprüfung des Standes der Dinge, zur Feststellung der Wirksamkeit des Arbeitsfortschritts, der Umsetzung von Entscheidungen, der Einhaltung gesetzlicher Anforderungen und moralischer Standards. Inspektion, Überprüfung der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten, umfassende Inspektion, selektive Inspektion, mündlicher oder schriftlicher Bericht, Anhörung des Berichts, öffentliche Meinungsumfrage, Kontrolleinträge im Journal, gegenseitige Kontrolle. Durch die Durchführung dieser Aktivitäten übernimmt der Leiter die Kontrollfunktion. Abhängig von der Führungsebene, dem kontrollierten Tätigkeitsbereich, werden sich die Methoden unterscheiden, aber tatsächlich ist Kontrolle eine Option Rückmeldung in einem komplexen System.

Die Kontrolle wird von Menschen ausgeübt und ist auf die Aktivitäten von Menschen ausgerichtet. Ohne Berücksichtigung ihrer Psychologie und Verhaltensmerkmale ist es daher unmöglich, ein eigenes System aufzubauen. Es gibt zwei Arten der Steuerung: externe und interne. Die Idee der externen Kontrolle besteht darin, dass Menschen bessere Leistungen erbringen, wenn ihre Aktivitäten ständig kontrolliert werden und sie gleichzeitig genau wissen, welche Belohnungen sie für eine gute Arbeit erhalten und welche Strafe sie für schlechte Leistungen erleiden. Psychologen nennen mehrere Gründe für eine Verbesserung der Arbeit durch externe Kontrolle: Das Management nutzt die nach der Durchführung der Arbeit gewonnenen Informationen, um die Leistung der Mitarbeiter zu bewerten; Eine erhöhte Aufmerksamkeit für die Kontrolle kann bedeuten, dass dieser Tätigkeitsbereich in den wichtigen Bereich eingetreten ist. Die meisten Menschen möchten das Ergebnis ihrer Arbeit gerne mit eigenen Augen sehen, und Kontrolle macht sie öffentlich bekannt.

Anders sieht das System der internen Kontrolle aus, basierend auf der kollektiven Definition des Zwecks der Organisation und ihrer Einheiten. Diese Kontrolle dient nicht dazu, Fehler zu beheben, sondern sie zu verhindern und den Leuten zu sagen, wie sie am besten arbeiten sollen. Selbstkontrolle ist nur möglich, wenn im Team ein gesundes moralisches und psychologisches Klima vorherrscht. Daher werden interne und externe Kontrolle am häufigsten zusammen verwendet, obwohl der Schwerpunkt entweder auf dem einen oder dem anderen liegt.

Um jeweils die richtige Dosierung zu finden, müssen eine Reihe von Umständen berücksichtigt werden:

1. Wie kompatibel sind die Kontrollstrategie und der Führungsstil der Organisation?

2. Externe Kontrolle sollte in den Fällen eingesetzt werden, in denen es möglich ist, eine Beurteilung der von den Mitarbeitern geleisteten Arbeit einzuholen und diese auf dieser Grundlage um die zugewiesene Arbeit zu bitten.

3. Bei der Durchführung der Kontrolle müssen die Art der Untergebenen und das Mikroklima des Teams, in dem sie arbeiten, berücksichtigt werden.

Unabhängig davon, welche Kontrolle sich durchsetzen wird, muss alles getan werden, um sie zu beseitigen Negative Konsequenzen. Notwendig:

sinnvolle Standards festlegen, die von den Mitarbeitern der Organisation wahrgenommen werden;

Stellen Sie eine wechselseitige Kommunikation her

vermeiden Sie übermäßige Kontrolle;

strenge, aber erreichbare Standards festlegen (ein guter Manager spürt immer die Unterschiede in den Bedürfnissen und Fähigkeiten seiner Untergebenen und legt Standards unter Berücksichtigung dieser Unterschiede fest);

Belohnung für das Erreichen von Standards.

Betrachten Sie das Feedback-Schema der Managementkontrolle.

Feedback-System zur Managementkontrolle

Es gibt viele spezifische Maßnahmen, die eine Kontrolle umsetzen, aber in allen Fällen müssen zwei Bedingungen erfüllt sein: das Vorhandensein eines Plans und etwaiger Standards sowie Organisationsstrukturen zuständig für relevante Themen. Es gibt drei Arten der Kontrolle, die sich in der Struktur der Aktivitäten und Ziele unterscheiden: aktuell, führend und effektiv.

3.2 Funktionsprinzipien der aktuellen und erweiterten Steuerungsarten

Die Stromkontrolle umfasst drei Stufen:

1. Standards setzen.

2. Vergleich der tatsächlichen Aktivität mit Standards.

3. Korrektur von Abweichungen vom Plan oder Standard.

Wie wir sehen können, weist die Implementierung dieses Echtzeit-Feedback-Schemas eine gewisse Trägheit auf. Aufgrund des Zeitverlusts und der Verzögerung von Korrekturmaßnahmen kann sich die Situation verschlechtern und zu einer neuen, manchmal beeindruckenderen Qualität übergehen. In diesem Zusammenhang gibt es eine andere Art der Steuerung, mit der Sie die Trägheit des Systems ausgleichen können. Dies ist eine erweiterte Steuerung. Proaktive Steuerung basiert auf Voraussicht. Die Notwendigkeit einer erweiterten Steuerung lässt sich anhand des folgenden Beispiels veranschaulichen: Wenn ein Autofahrer beim Bergauffahren eine konstante Geschwindigkeit beibehalten möchte, wartet er nicht, bis der Tacho einen Geschwindigkeitsabfall anzeigt, bevor er das Gaspedal betätigt. Wenn der Fahrer hingegen weiß, dass ein Berg in einem bestimmten System eine Störungsvariable darstellt, ist es wahrscheinlicher, dass er dies korrigiert, indem er das Pedal durchtritt, bevor die Geschwindigkeit abnimmt. Der Einsatz von Advanced Control beinhaltet die Überwachung der Situation und die Vorhersage der Entwicklung der Situation. Dank eines fortschrittlichen Kontrollsystems kann der Leiter „den Ereignissen nicht hinterherhinken“, sondern Änderungen vornehmen, bis die Parameter unter bestimmte kritische Punkte fallen. Daher sollten im Aufmerksamkeitsbereich des Managers nicht nur Informationen über Abweichungen von Regelgrößen, sondern auch über kritische Punkte vorhanden sein. Genauer gesagt muss der Manager als internes und oft externes Mittel seiner eigenen Tätigkeit eine Vorstellung vom System kritischer Punkte haben, die die Möglichkeit bieten, eine erweiterte Kontrolle umzusetzen.

Die Organisation des fortgeschrittenen Kontrollsystems stellt höhere Anforderungen an den Manager als bei der aktuellen Kontrolle, insbesondere an seine analytischen und prädiktiven Fähigkeiten, an die Fähigkeit, reale Prozesse hinter Abstraktionen zu sehen, und an einige seiner Einstellungen.

Studien zeigen, dass der Grad der Nutzung und Richtung der erweiterten Kontrolle bei den Aktivitäten von Managern von der Erfahrung, den individuellen psychologischen Merkmalen und der Art der Motivationswerte abhängt, die von verschiedenen Subsystemen der Organisation ausgehen. Wenn beispielsweise das informelle Subsystem für eine bestimmte Person priorisiert wird, wird die erweiterte Kontrolle in diese Richtung umorientiert. In diesem Zusammenhang ist es für den Darsteller besonders wichtig, sich der Gerüchte, also der Informationen, die über informelle Kommunikationskanäle übermittelt werden, bewusst zu sein, zu wissen, „auf welchen Fuß der Chef getreten ist“, um zu wissen, was und wann ich ihn informieren soll. Der Bezugspunkt für den Untergebenen in der Struktur informeller Beziehungen ist, mit wem und in welcher Reihenfolge der Chef gegrüßt hat.

In der heimischen Praxis gibt es neben dem Qualitätsmanagementsystem praktisch keine wirtschaftlich sinnvollen fortgeschrittenen Kontrollsysteme. Gleichzeitig werden derzeit besondere Anforderungen an die Fähigkeiten zur Erstellung fortschrittlicher Steuerungssysteme auch auf der Ebene kleiner Unternehmen gestellt. Voraussetzung für das „Überleben“ eines Unternehmens in einem Marktumfeld ist daher eine gut etablierte fortgeschrittene Kontrolle im Bereich der kommerziellen und finanziellen Aktivitäten.

3.3 Methoden des psychologischen Einflusses des Managements auf die Leistung von Untergebenen

Neben der aktuellen und erweiterten Steuerung kann noch ein weiterer Typ unterschieden werden. Dies ist Leistungskontrolle oder Leistungskontrolle. Sein Zweck besteht darin, den Grad der Übereinstimmung des Endergebnisses einer Aktivität mit einem Modell, einem erwarteten Ergebnis oder einem normativ festgelegten Verhalten zu bestimmen. Fassen Sie also die Ergebnisse für einen bestimmten Zeitraum zusammen und bewerten Sie das Produkt der Aktivität.

Eine Leistungsüberwachung bzw. ein effektives Monitoring ist dann sinnvoll, wenn eine Beeinflussung der Ergebnisse nicht mehr möglich ist, auf dieser Grundlage jedoch Rückschlüsse möglich sind, die zur Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen in diesem Bereich beitragen. Das Ergebnis einer wirksamen Kontrolle besteht nicht nur in der Bewertung der Aktivitäten bestimmter Personen, die an der Erstellung des entsprechenden „Produkts“ beteiligt sind, sondern auch in Schlussfolgerungen in verallgemeinerter Form, die die Ursachen etwaiger Abweichungen aufdecken sowie bei der Festlegung der Wege und Mechanismen zur Beseitigung der Ursachen, die sie verursacht haben.

Es bestehen psychologische Voraussetzungen für eine nicht optimale Umsetzung der Kontrollfunktion. Wichtig ist, dass ähnliche (äußerliche) Aktivitätsstörungen unterschiedliche psychische Ursachen haben können. So kann es beispielsweise vor dem Hintergrund einer ausgeprägten chronischen Überlastung sowie fehlender Kontrollumsetzungsfähigkeiten zu einer Verletzung der Kontrollhäufigkeit, einer nicht optimalen Auswahl von Parametern und Kontrollkriterien kommen. Diagnostisch indikativ sind Verstöße, die durch mangelnde Kontrollmotivation verursacht werden. Dies äußert sich in der Verzerrung der Steuerungsrichtung. In diesem Fall sind die Leistungskriterien keine Indikatoren für den Zustand der Organisation im Kontext der Hauptziele und Zielsetzungen, denen sie gegenübersteht, sondern enge Gruppen- und Einzelziele stehen im Vordergrund. Ziemlich typisch sind Fälle, in denen sowohl die wirksame als auch die aktuelle Kontrolle in Bezug auf die Aktivitäten einer bestimmten Person oder Gruppe organisiert wird, um deren Status im Rahmen einer formellen Organisation zu ändern. Dies spiegelt sich in den Kriterien, Parametern der Beurteilungen, in der Wahl der Verfahren, der Häufigkeit und den Themen dieser Tätigkeit wider. Es gibt Fälle, in denen mehrere Kontrollgruppen, die sowohl höhere Verwaltungen als auch öffentliche Organisationen repräsentieren, gleichzeitig in Organisationen oder bestimmten Unterabteilungen tätig waren.

Es gibt auch Fälle, in denen Kontrolle von einer bestimmten Führungskraft als Mittel angesehen wird, psychologischen Druck auf eine niedrigere Führungsebene, also auf einen Untergebenen, auszuüben. Kontrolle wird als Mittel zur Bildung eines nicht optimalen Funktionszustands, insbesondere erhöhter Angstzustände, eingesetzt. Vor diesem psychologischen Hintergrund ist es möglich, die Suggestibilität des Untergebenen zu erhöhen, seine Willensqualitäten zu verändern, was es einfacher macht, ihn in die von der kontrollierenden Autorität geforderten Aktivitäten einzubeziehen. In einer verallgemeinerten Form sieht das Schema einer solchen Interaktion ungefähr wie folgt aus: Die kontrollierende Behörde bzw. die Person, die die Kontrolle durchführt, macht auf Fehler, Mängel und Verstöße in den Aktivitäten der kontrollierten Person aufmerksam. Aufgrund der Rollenunsicherheit kann fast jede Führungskraft in eine Situation geraten, in der es den Anschein hat, dass es in ihrer Arbeit viele Verstöße, Abweichungen und Mängel gibt. Nachdem die Kontrollbehörde eine Schlussfolgerung über den Grad der Inkompetenz gezogen hat, richtet sie ihre Aufmerksamkeit auf das, was vorliegt der einzige Weg durch positives Bewähren bei der Erfüllung einer bestimmten Aufgabe rehabilitiert werden. Die Ergebnisse der Kontrolle und Bewertung der kontrollierenden Person berühren das Problem der Erfüllung der für den Auftragnehmer dringenden Bedürfnisse. Der Controller versucht, den Darsteller in einen Zustand der Unsicherheit über die Fähigkeit zu versetzen, diese dringenden Bedürfnisse zu befriedigen, und schlägt gleichzeitig einen Weg vor, diese Unsicherheit durch die Erledigung einer Aufgabe zu verringern.

Einzelne Merkmale kognitiver Prozesse bei der Umsetzung der Kontrollfunktion können anhand der Nützlichkeit und Angemessenheit der kontrollierten Parameter beurteilt werden. Persönliche Merkmale wie Systematik, Willensstärke, Pünktlichkeit sind die Grundlage für die Durchführung von Maßnahmen zur Kontrolle und Korrektur von Abweichungen.

Der Zustand der Führungskraft manifestiert sich im Grad der Zielstrebigkeit der Kontrollmaßnahmen, dem Grad der Auswahl von Parametern und Kriterien. In einer Extremsituation, vor dem Hintergrund sich schnell entwickelnder Prozesse, erteilen ängstliche Führungskräfte oft willkürlich Befehle zur Korrektur von Abweichungen, ohne auf die vollständige Umsetzung früherer Befehle zu warten. Sie haben eine Aufregung, die die Stabilisierung der Situation beeinträchtigt.

Die Spezifität der Tätigkeit zur Umsetzung der Kontrollfunktion ist nicht nur ein Indikator für berufliche Werte, sondern auch für das Niveau des beruflichen Selbstwertgefühls. So geht laut S. Kovalevsky das instabile berufliche Selbstwertgefühl der Führungskräfte des primären und mittleren Managements oft mit einer übertriebenen Strenge der Kontrollhaltung einher. Dies ist zum einen mit einem Gefühl der Angst und Unsicherheit im Zusammenhang mit der Möglichkeit von Situationen verbunden, die eine hohe Effizienz und Kompetenz erfordern. Übermäßige Kontrolle dient in diesem Fall als Schutzmaßnahme. Manchmal fungiert die Umsetzung der Kontrollfunktion als Mittel zur Hyperkompensation oder als Mittel zur Selbstbestätigung.

Übermäßige Kontrolle geht häufig mit Misstrauen des Chefs gegenüber den moralischen und beruflichen Qualitäten der Darsteller oder mit einer Einstellung zu einem autoritären Umgangsstil mit dem Team einher. Neben einer übermäßigen Kontrolle der Aktivitäten der Führungskraft ist auch das Gegenteil zu beobachten: Die Kontrolle erfolgt nicht systematisch, oberflächlich, Korrekturmaßnahmen werden nicht aktiv umgesetzt. Dies ist sehr häufig bei Leitern von Organisationen und Abteilungen zu beobachten, deren Arbeit insbesondere in Kreativteams nur schwer zu standardisieren und Qualitätskriterien für ihre Tätigkeit einzuführen ist. Die Umsetzung der Kontrollfunktion wird in dieser Situation als Eingriff in den kreativen Prozess angesehen. In diesem Fall können sich die Kontrollparameter in den disziplinären Bereich und in den Bereich sekundärer Indikatoren in Bezug auf die Ziele des Teams verschieben.

Sollte bezahlt werden Besondere Aufmerksamkeitüber Situationen, die in einer Organisation mit einer irrationalen Verteilung der Kontrollbefugnisse zwischen Leitern und Spezialisten spezieller Kontrolleinheiten auftreten, wenn die Person, die die Kontrolle ausüben soll, dem Leiter unterstellt ist, dessen Aktivitäten der Einheit er zu kontrollieren hat. Häufig können Führungskräfte in dieser Position der Versuchung nicht widerstehen, Druck auf den Controller auszuüben, um ihre eigenen Schwierigkeiten herunterzuspielen oder sich eine höhere Wertschätzung ihrer Vorgesetzten zu sichern.

Ist der Regler konform, kann dies zu einer Verfälschung der Regelparameter, Kriterien zur Beurteilung von Abweichungen, führen. Andernfalls sind Konflikte zwischen der Führungskraft und dem Kontrollausübenden nicht ausgeschlossen.

Nicht weniger komplexe psychologische Probleme entstehen, wenn die Führungskraft die volle Verantwortung für eine bestimmte Situation trägt, das Recht, die Situation als Ganzes zu kontrollieren, aber die Befugnis, Entscheidungen zu treffen und Korrekturmaßnahmen umzusetzen, nicht vollständig delegiert wird. Mit einer solchen Situation gehen das Erleben der eigenen Ohnmacht, ein Gefühl der Unsicherheit bei der Einschätzung der aufgewendeten Anstrengungen und ein Verlust des Sinns der Tätigkeit einher. Solche Situationen sind für Führungskräfte eine Quelle starken Stresses.

Lassen Sie uns zusammenfassend noch einmal darauf hinweisen, dass die Kontrollfunktion als eine der zentralen Führungsfunktionen auf allen Führungsebenen, in allen Bereichen des Unternehmens bzw. der Organisation umgesetzt wird. Allerdings werden normativ bedingte Kontrollmethoden, die in die Aktivitäten des Leiters „eingebettet“ sind, auf unterschiedliche Weise umgesetzt und erhalten für ihn eine andere persönliche Bedeutung.

Der praktische Ort der Kontrolle in Gesamtstruktur Die Aktivitäten des Leiters, seine Wahl spezifischer Steuerungsparameter und Formen ihrer Umsetzung hängen von einer Vielzahl persönlicher, individueller psychologischer Merkmale sowie von den Besonderheiten des sozialpsychologischen Klimas des Teams ab.

4. Controlling und Unternehmensanalyse

Managementkontrolle Managementarbeit untergeordnet

4.1 Das Konzept des Controllings

Das Konzept des Controlling ähnelt in gewisser Weise der Form der internen Managementkontrolle. Es handelt sich jedoch um Näherungswerte, da Controlling nicht direkt auf die Form der internen Kontrolle zurückgeführt werden kann. Controlling fungiert als System zur kurzfristigen Überlebenssicherung des Unternehmens mit dem Ziel der Gewinnoptimierung, langfristig zur Aufrechterhaltung harmonischer Beziehungen zur Umwelt.

Controlling ist ein komplexes Organisationsmanagementsystem mit dem Ziel, das Zusammenspiel von Managementsystemen zu koordinieren und deren Wirksamkeit zu überwachen. Controlling kann Informationen und analytische Unterstützung für Entscheidungsprozesse in der Führung einer Organisation (Unternehmen, Körperschaft, Behörde) liefern und Teil der Vorgabe der Annahme bestimmter Entscheidungen innerhalb bestimmter Managementsysteme sein. Modernes Controlling umfasst das Risikomanagement (Versicherungsaktivitäten von Unternehmen), ein umfassendes betriebliches Informationsversorgungssystem, ein Warnsystem durch Verwaltung eines Systems wichtiger („finanzieller“) Kennzahlen, die Verwaltung eines Systems zur Umsetzung strategischer, taktischer und operativer Planung sowie ein Qualitätsmanagementsystem Management System.

Controlling ist eine Reihe von Methoden der operativen und strategischen Führung, Rechnungslegung, Planung, Analyse und Kontrolle in einer qualitativ neuen Phase der Marktentwicklung, ein einziges System, das auf die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens ausgerichtet ist.

Grundbegriffe der Steuerung und des Controllings

Controlling in Theorie und Praxis ist ein komplexes, vielschichtiges Konzept. Manche glauben immer noch, dass Kontrolle und Kontrolle nur konsonante Wörter sind, die nichts miteinander zu tun haben. Controlling ist das Konzept effektives Management Unternehmen, um seine stabile Existenz am Markt sicherzustellen.

Der Controlling-Dienst analysiert die Berichterstattung des Unternehmens, legt die Richtungen für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens fest und bietet dadurch eine fundierte Hilfestellung bei Managemententscheidungen. Verschiedene Methoden Das operative und strategische Controlling erweist sich als sehr effektiv, um ein Unternehmen im Rahmen harmonisierender Ziele zu steuern und gleichzeitig den Erhalt der Finanzkraft des Unternehmens sicherzustellen.

Die Aufgabe des Controllings besteht darin, die korrekte Anwendung der Methodik sicherzustellen, die zur Erzielung des angestrebten Gewinns des Unternehmens beiträgt. Das Steuerungssystem umfasst:

- Bildung eines Planungssystems, insbesondere Unterstützung bei der Festlegung des geplanten Programms für die Entwicklung des Unternehmens und seiner Ziele; Leitung und Koordinierung von Planungs- und Budgetierungsaktivitäten; Vereinigung privater Ziele und individueller Pläne in einem einzigen ganzheitlichen Plan des Unternehmens;

Mitwirkung bei der Erstellung von Berichten, insbesondere durch Einführung eines Informationsunterstützungssystems;

Erfüllung der Bedürfnisse der Unternehmensleitung nach Informationen und notwendiger Berichterstattung; rechtzeitige Bereitstellung systematischer Informationen über Abweichungen der tatsächlichen von den geplanten Indikatoren, vor allem zu Ausgaben, Einsparungen, dem Stand der Finanzmittel und Investitionen;

Entwicklung und Bereitstellung eines Systems von Korrekturmaßnahmen für die Unternehmensleitung im Falle einer Ausgabenüberschreitung gemäß den im Plan festgelegten Positionen;

Analyse der Abweichungsursachen, Vorbereitung Alternativlösungen und Empfehlungen zur Beseitigung der bestehenden Schwierigkeiten;

Erstellung notwendiger Berichte für die Unternehmensleitung;

Auswertung von Berechnungen zur Wirksamkeit neuer Projekte.

4.2 Anwendung des Controllingsystems

Derzeit ist Controlling als System zur wirtschaftlichen Steuerung der Unternehmensaktivitäten in wirtschaftlich entwickelten Ländern weit verbreitet. Es gibt praktisch kein großes oder mittelständisches Unternehmen, bei dem der Einsatz nicht auf die eine oder andere Weise ein Garant für den Erfolg am Markt wäre. Zunehmend wird es in kleinen Unternehmen praktiziert. Denn Controlling ist ein wirksames Instrument, das echte Chancen bietet, im Wettbewerb zu bestehen.

Um das Potenzial des Controllings in russischen Unternehmen voll auszuschöpfen, ist eine Neustrukturierung der Planung, Abrechnung und Analyse wirtschaftlicher Aktivitäten gemäß erforderlich moderne Anforderungen. Eine besondere Rolle spielt die Einführung einer strategischen Planung, auf deren Grundlage das Controlling zum Mittel für die zukünftige Prosperität des Unternehmens wird. Deshalb findet Controlling in der russischen Praxis nach und nach immer mehr Anwendung. Dieser Prozess wird zunehmend ausgeweitet, da sich die Produktion weiterentwickelt und verbessert, das Unternehmensmanagementsystem auf ein höheres Qualitätsniveau gebracht wird und die effektivsten Managementinnovationen eingeführt werden.

Beispielsweise begann bei der JSC „Continental“ (ContinentalAG) die Entwicklung des Controllings mit der Analyse der Produktions- und Marketingkosten einzelner Unternehmensbereiche. Die Durchführung erfolgte zunächst zentral, ausschließlich auf operativer Ebene. Zusätzlich zum Zentrum entwickelte sich das Controlling in den Tochtergesellschaften und es begann, das operative Controlling mit dem strategischen zu kombinieren. Gleichzeitig wurden die Anwendungsbereiche des Controllings klar definiert. Somit ist der Verantwortliche nicht für die Finanz- und Produktionsbuchhaltung, Finanzierungsprozesse, Cashflow-Management, Steuern und Versicherungen verantwortlich. Darüber hinaus nimmt der Verantwortliche keine Kontroll- und Prüfungstätigkeiten wahr. Ein anderes Bild zeigt sich bei mittelständischen Unternehmen, die Industrieprodukte herstellen und vielfältige Dienstleistungen anbieten. Beispielsweise ist bei Schering JSC, Festo LLC, Shtil LLC (Industrieregion Stuttgart) die Produktionsbuchhaltung im Wesentlichen zu einem integralen Bestandteil der Controlling-Dienstleistung geworden. Bei CJSC „Hewlett Packard verzichtete gänzlich auf eine zentrale Regulierung und schuf ein Netzwerk von Diensten kontrollierend in den Unternehmensbereichen im Zuge der Dezentralisierung.

Im AO "Kontinental» Der Verantwortliche hat bei vielen Managemententscheidungen ein Vetorecht. Insbesondere ist die Zustimmung des Verantwortlichen bei der Festlegung von Preisen für Produkte und Dienstleistungen, bei Neuinvestitionen, bei der Berechnung der Produktionskosten, bei Entscheidungen wie „Make or Buy“, bei der Festlegung des Produktsortiments usw. erforderlich. Erteilt der Verantwortliche seine Einwilligung nicht oder gerät er in einen Streit mit dem Geschäftsführer, entscheidet das übergeordnete Leitungs- und Kontrollorgan.

Die Eckpfeiler sowohl des operativen als auch des strategischen Controllings sind Systeme der Informationsunterstützung, Abrechnung und Analyse, Planung und Kontrolle.

Bei der ContinentalAG übernimmt das interne Reporting und Informationsmanagement die Aufgabe, Planungs- und Reportingdaten an die verantwortlichen Führungskräfte zu kommunizieren. Zur Prüfung sollten klare und prägnante, vollständige und zeitnahe Informationen vorgelegt werden, die sowohl nach Verantwortungsebenen als auch nach dem Grad der Komplexität der Managemententscheidungen verteilt sind. Im Unternehmen werden strategische Ziele in Bezug auf Produktionsmengen und -umfang, Marktanteile und Werte der Jahresindikatoren festgelegt Finanzplan(Budget) und Vorbereitung von Aktivitäten zur Erreichung der gesetzten Ziele. Um strategische Ziele nach Produktart und Marktanteil festzulegen, wird ein standardisiertes Formular ausgefüllt, das die Marktbedingungen analysiert und Informationen über Wettbewerber liefert, mögliche Risiken einschätzt und auch eine finanzielle Einschätzung bevorstehender Ereignisse liefert.

Betrachten Sie im Gegensatz zum Giganten der Reifenindustrie das Beispiel einer sehr kleinen Organisation, in der der Manager (Manager), der gleichzeitig Eigentümer oder voll verantwortlich für das gesamte Umfeld der Organisation ist, gleichzeitig und in arbeitet derselbe Ort mit seinen Arbeitern. Er selbst kann die Qualität zukünftiger Produkte oder Dienstleistungen bestimmen. Er selbst bestimmt den Zusammenhang zwischen Arbeitsgeschwindigkeit und Qualität. Er selbst bestimmt die gerechte Entlohnung der Arbeitnehmer. Er entscheidet über den Umgang mit Abfallprodukten. Er kauft das Werkzeug und das Material (per Definition). Er berechnet den finanziellen Saldo (Einnahmen und Ausgaben). Er selbst plant die zukünftige Entwicklung und arbeitet an der Umsetzung. Um den Gewinn (erforderlicher Arbeitsaufwand, Rentabilität, Stabilität) zu steigern, erweitert der Manager (Manager) häufig die Zahl der Mitarbeiter auf 3 oder 7 (die Zahl hängt vom Tätigkeitsbereich ab). Der Umfang seiner dispositiven Arbeit nimmt zu, korreliert mit dem wachsenden Umfang objektorientierter Arbeit seiner Mitarbeiter. Das Ergebnis einer solchen Entscheidung ist die Unmöglichkeit, gleichzeitig und am selben Ort mit Ihren Arbeitern zusammen zu sein und die Arbeitsproduktivität, die Arbeitsqualität der Arbeiter, den Umgang mit Werkzeugen und „Müll“ zu kontrollieren. Die daraus resultierenden Folgen können bei Eingriffen in den Arbeitsprozess folgende sein: minderwertige Produkte oder Dienstleistungen mit dem möglichen Verlust des Kunden, unrentable Produktion mit anschließender Insolvenz, unfaire Prämien für Arbeitnehmer mit anschließender Demotivation.

Die nächste Stufe im Wachstum der Mitarbeiterzahl der Organisation beinhaltet die Übertragung vieler dispositiver Funktionen vom Manager (Manager) auf die mittlere Führungsebene, da der Manager diese Menge an dispositiven Funktionen nicht mehr erfüllen kann. Unser Manager ist einfach nicht in der Lage, Werkzeuge und Materialien zu kaufen, die Produktion zu verwalten, Eigentum zu schützen und Finanzunterlagen zu führen. Die Übertragung dispositiver Funktionen führt jedoch zu einer größeren Anzahl und einem größeren Ausmaß an Risiken und dementsprechend zu zunehmenden Konsequenzen für die Vollverantwortlichen. Beispiele: langfristige Planung, Budgetierung, aufwendige Recherche, rechtlich umstrittene Werbung. Die Verantwortung liegt schließlich bei unserem Manager.

Um die Frage zu beantworten, wie es einer Organisation ermöglicht werden kann, risikoärmer und leistungsstärker zu arbeiten, werden ganze Managementsysteme entwickelt, die häufig unter dem Begriff Controlling zusammengefasst werden. Das Wesen dieser Systeme lässt sich oft als eine Reihe intelligenter (systematisierter) Mechanismen zur kontrollierten Handlungssteuerung von Mitarbeitern in Abwesenheit eines verantwortlichen Managers beschreiben, die zu einem effektiven, gewünschten Ergebnis für die Organisation führen.

Die Erkenntnis der Manager, dass es insbesondere in großen Unternehmen unmöglich ist, ihre Untergebenen in ihrer Abwesenheit zu kontrollieren, führte zu der Idee der Kontrolle durch Informationen über die Handlungen und Fakten, mit denen der Untergebene in Kontakt kommt, oft gesammelt mit Hilfe der sich unterordnen. Das allererste und älteste System der finanziellen (numerischen) Kontrolle ist die Buchhaltung. Leider ist er nicht in der Lage, die meisten der oben aufgeführten Bedürfnisse von Führungskräften auch in Bezug auf vollständig zu erfüllen Primärinformationen Daher wurde das Management Accounting entwickelt und implementiert. Das Management Accounting einschließlich seiner Fachimplementierungen wie Produktionsbuchhaltung, Lagerbuchhaltung, Buchhaltung im QMS, Buchhaltung im Marketing bildet zusammen mit dem Rechnungswesen die Informationsbasis des Controllings.

Das Management Accounting ist eine Informationsgrundlage für Managemententscheidungen. Das Management Accounting ist ein integriertes System der Kosten- und Ertragsrechnung, Standardisierung, Kontrolle und Analyse, das Informationen für betriebliche Managemententscheidungen systematisiert. In der Tabelle haben wir die wichtigsten Unterschiede zwischen Rechnungswesen und Management Accounting zusammengestellt.

4.3 Vergleich von Rechnungswesen und Managementbuchhaltung

Vergleich von Rechnungswesen und Managementbuchhaltung

Vergleichsbereich	Buchhaltung	Managementbuchhaltung
1. Hauptkonsumenten von Informationen	Externe Benutzer – Banken, Steuerprüfer	Intern – Manager des Unternehmens auf verschiedenen Ebenen
2. Buchhaltungszwecke	Informieren der Benutzer über die Finanzlage des Unternehmens, Berechnung der Steuerzahlungen	Bereitstellung von Informationen für aktuelle Managemententscheidungen
3. Verpflichtung	Gesetzlich vorgeschrieben	Wird vom Management angewendet
4. Freiheit bei der Wahl eines Buchhaltungssystems	Doppeltes Einstiegssystem gemäß den Vorschriften	Keine Einschränkungen (nur Komfort)
5. Theoretische Basis	Vorschriften, Anordnungen	Entscheidungstheorie, Gesetze der Mikroökonomie
6. Gebrauchte Zähler	Währungseinheiten	Bargeld, natürlich, bedingt
7. Der Hauptgegenstand der Buchhaltung	Unternehmensinformationen zusammenfassen	Entweder eine Abteilung (DH) oder eine Art Produkt, Projekt, Programm
8. Zusammenstellungshäufigkeit	Periodisch (vierteljährlich, jährlich) gemäß der Gesetzgebung	Nach Bedarf, auf Wunsch der Geschäftsleitung
9. Grad der Zuverlässigkeit	Konzentriert sich auf die Kontrolle der Vergangenheit	Konzentriert auf die Zukunft
10. Der Hauptbedarf an Informationen	Genauigkeit	Relevanz (sinnvoll)

Данный подход к структурированию аналитических процедур представляет собой попытку расширить схему традиционного анализа хозяйственной деятельности, интенсивно использовавшуюся в нашей стране в годы централизованно планируемой экономики, путем включения в нее отдельных элементов новых видов деятельности или объектов анализа (бизнес-планирование, маркетинг, финансовые активы, капитал usw.). Natürlich ist diese Option durchaus möglich, wie jedoch in Tabelle 4.3 dargestellt. Die Regelung wirft zwangsläufig eine Reihe kontroverser Punkte auf. Lassen Sie uns einige davon formulieren.

Erstens ist die direkte Übernahme der Logik der Aufteilung der Buchhaltung in zwei Zweige und deren Übertragung auf das System zur Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens ohne entsprechende Begründung alles andere als unbestreitbar. Wenn die Finanzanalyse als relativ eigenständige Richtung mit gewissen Variationen in der Interpretation ihrer Inhalte in der angloamerikanischen Wissenschaft und Praxis tatsächlich existiert, dann gibt es so etwas wie „Managementanalyse“ überhaupt nicht. Daher erscheint es zumindest seltsam, dass in Ländern, die sich zum angloamerikanischen Rechnungslegungsmodell bekennen, noch nicht an die Managementanalyse gedacht wurde und alle Probleme der mikroökonomischen Analyse, wie sie auf das Unternehmen angewendet werden, im Rahmen der Managementbuchhaltung und des Finanzwesens konzentriert wurden Management.

Zweitens ist die Aufteilung des Rechnungswesens in Finanz- und Managementbuchhaltung ziemlich künstlich und unbestritten. Im selben Deutschland – einem Land, das nicht weniger entwickelt ist als die Vereinigten Staaten oder Großbritannien – vertreten sie eine andere Interpretation der Arten der Buchhaltung, Planung und des Finanzmanagements.

Drittens beziehen sich die Begriffe „Finanzen“ und „Management“ offensichtlich auf grundsätzlich unterschiedliche Gruppierungstypen und lassen sich daher kaum auf eine reduzieren. Als groteskes Beispiel für eine solche absurde Gruppierung kann man den Versuch anführen, die Mitarbeiter eines bestimmten Unternehmens in zwei Gruppen einzuteilen: „dick“ und „kahl“ – es liegt auf der Hand, dass ein solcher Versuch sowohl sinnlos als auch undurchführbar ist.

Es besteht kein Zweifel daran, dass grundsätzlich verschiedene Begründungen für Ansätze zur Analyse der Finanz- und Wirtschaftstätigkeit möglich sind und keiner dieser Ansätze frei von Mängeln und daher berechtigter Kritik sein wird. Bei der Formulierung der Hauptrichtungen der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens werden wir uns an einige Postulate halten, die es uns ermöglichen, diese Bereiche zu begründen und zu systematisieren.

Postulat 1. Jedes Unternehmen wird als unabhängiger Vermögenskomplex betrachtet, der unter dem Gesichtspunkt seines wirtschaftlichen Potenzials charakterisiert werden kann, verstanden als eine Reihe von Ressourcen (Material, Arbeit und Finanzen) und Verpflichtungen (im weitesten Sinne) des Unternehmens. Das Finanzmodell, das das wirtschaftliche Potenzial des Unternehmens und die Wirksamkeit seiner Nutzung charakterisiert, ist sein Finanzberichte.

· Postulat 2. Unter finanzieller und wirtschaftlicher Tätigkeit versteht man eine zweckmäßige Tätigkeit eines Unternehmens mit dem Ziel, ein von seinen Eigentümern formuliertes hierarchisch geordnetes Zielsystem zu erreichen, und ist gemäß dem ersten Postulat die effektive Nutzung des wirtschaftlichen Potenzials eines Unternehmens Unternehmen. Zweckmäßigkeit kann sowohl unter sozialen als auch unter wirtschaftlichen Aspekten verstanden werden, wobei die wirtschaftliche Effizienz in den meisten Fällen als das dominierende Kriterium angesehen wird.

Postulat 3. Die Bewertung der Durchführbarkeit und Wirksamkeit finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten kann im Rahmen verschiedener Arten von Analysen durchgeführt werden, von denen die wichtigsten sind: und/oder strategischer Natur); (b) thematische Analyse (bestimmte Arten von Ressourcen, technologischer Prozess, Beziehungen zu Gegenparteien, Vertriebssystem, organisatorische und technische Ebene werden bewertet).

Postulat 4. Unter dem Gesichtspunkt der quantitativen Bewertung und Systematisierung analytischer Verfahren lässt sich die Finanz- und Wirtschaftstätigkeit durch drei miteinander verbundene Blöcke charakterisieren: „Ressourcen“ => „Produktion und technologischer Prozess“ => „Ergebnis“.

· Postulat 5. Jede Art von Ressourcen sollte in drei Richtungen analysiert werden: Verfügbarkeit und Zustand; Anziehung und Entsorgung, d.h. Bewegung; Effizienz der Nutzung.

Postulat 6. Der Produktions- und Technologieprozess wird als Prozess des Erhaltens interpretiert Endprodukte(Waren, Dienstleistungen) und deren Umsetzung. Aus Sicht der quantitativen Bewertung besteht das Hauptziel dieses Analyseblocks darin, die Effizienz von Kosten und Ausgaben in verschiedenen Abschnitten sicherzustellen (nach Ressourcenarten, Produktarten, Produktionslinien, Verantwortungszentren).

· Postulat 7. Das Ergebnis der Finanz- und Wirtschaftstätigkeit kann anhand eines Kriteriensystems beurteilt werden, das im Allgemeinen aus physischen und kostenbezogenen Indikatoren und Statistiken besteht: einer bestimmten Wachstumsrate, einem Marktanteil, einem Produktionsvolumen in natürlichen Einheiten und in Geldbeträgen , Indikatoren für Finanzergebnisse, Indikatoren für die Finanzlage.

· Postulat 8. Die analytische Begründung und Bewertung von Ressourcen, Prozess und Ergebnis kann im Rahmen einer internen oder externen Analyse erfolgen. Der Unterschied zwischen ihnen wird durch vier Hauptfaktoren bestimmt: (a) den Horizont für die Verwendung der Analyseergebnisse; (b) die Art der verfügbaren Informationsbasis; (c) die Möglichkeit der Vereinheitlichung und Formalisierung analytischer Algorithmen; (d) Vertraulichkeit der Analyseergebnisse.

· Postulat 9. Im System der internen Analyse haben natürliche Wertindikatoren Vorrang, die die Effizienz von Kosten und Ausgaben charakterisieren. Die Ergebnisse der Analyse sind nicht öffentlich verfügbar und dienen hauptsächlich der Optimierung aktuelle Aktivitäten. Ausführende und Nutzer der Analyse sind Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens. Eine gewisse Vereinheitlichung und Formalisierung analytischer Algorithmen ist nur im Rahmen des Unternehmens selbst möglich.

Postulat 10. Im System der externen Analyse haben Kostenindikatoren Vorrang, die auf einer zugänglichen Informationsbasis basieren, also öffentlicher Berichterstattung, Daten von Informations- und Analyseagenturen, Börsen, der Presse usw. Die Ergebnisse der Analyse sind nicht vertraulich und werden zur Entscheidungsfindung von taktischer und strategischer Bedeutung verwendet. Ausführende und Nutzer der Analyse sind alle an der Tätigkeit dieses Unternehmens interessierten Personen. Die Vorbestimmung des Kerns der Informationsbasis, und zwar der offenen Finanzberichte, ermöglicht bis zu einem gewissen Grad eine Vereinheitlichung und Formalisierung der Analysealgorithmen.

4.4 Ökonomische Analyse der Wirtschaftstätigkeit in der häuslichen Tradition

Viele Wissenschaftler und Praktiker auf dem Gebiet des Rechnungswesens schätzen die Bedeutung der analytischen Komponente des Rechnungswesens sehr. In der Sowjetzeit kam es jedoch zu einem gewissen Wandel im Verständnis ihres Wesens – die Bilanz, die in einer Marktwirtschaft eines der wichtigsten Instrumente zur Steuerung der Wirtschaft eines Unternehmens ist, wurde ausschließlich als Element einer Kontrolle betrachtet System in einer direktiven Wirtschaft.

Die Traditionen, die sich in der russischen analytischen Schule entwickelt haben, sind recht stabil; Dennoch begannen sich im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts in Russland verschiedene Ansätze zur Strukturierung der Analyse der Wirtschaftstätigkeit herauszubilden, die im Wesentlichen die Schlüsselideen unserer Vorgänger wiederbelebten, die die Bilanz, ihr analytisches Potenzial und ihre Möglichkeit hervorhoben es bei der Führung eines Unternehmens einzusetzen.

Bevor die Logik dieser Ansätze betrachtet wird, ist es angebracht, die wesentlichen und terminologischen Unterschiede im Analysefeld zu erwähnen, die in der inländischen Wissenschaft und im Ausland bestehen. Erinnern wir uns kurz daran, dass sowohl in Russland als auch im Westen das Konzept der „Wirtschaftsanalyse“ aktiv verwendet wird, die semantische Belastung dieses Begriffs und der Inhalt der dahinter stehenden Disziplin jedoch völlig unterschiedlich sind.

Was die inländische Analysewissenschaft betrifft, wird die Wirtschaftsanalyse (Analyse der Wirtschaftstätigkeit) darin viel enger und gewissermaßen profaner interpretiert – als eine Richtung, die mit der Darstellung von Methoden und Techniken analytischer Berechnungen auf Unternehmensebene in einer Richtlinie verbunden ist Wirtschaft. Die hervorstechenden Merkmale dieser Analyse sind wie folgt:

- es basiert ausschließlich auf den Voraussetzungen und Beschränkungen, die in einer zentral geplanten Wirtschaft gelten, und impliziert nicht das Vorhandensein realer Marktmechanismen in der Wirtschaft;

- es wird in der Regel retrospektiv durchgeführt;

– seine Quintessenz ist:

a) Analyse der Umsetzung geplanter Ziele für verschiedene Indikatoren und

b) starr festgelegte Faktorenanalyse;

- es betrifft nicht nur und nicht so sehr finanzielle Seite Aktivitäten des Unternehmens, wie viel erfordert eine umfassende Bewertung völlig heterogener (z. B. aus der Position eines Buchhalters oder Finanzmanagers) Aspekte der Aktivität.

Eine tiefergehende Auseinandersetzung mit diesem Thema würde den Rahmen unserer Arbeit sprengen, jedoch würden wir auf der Grundlage der verfügbaren Daten den Mut haben zu behaupten, dass es hinter dem Controlling, gepaart mit den neuesten Erkenntnissen, stecke Informationstechnologie Fernsteuerung und Analyse der Wirtschaftstätigkeit und gehört der Zukunft.

Abschluss

Unter Managementkontrolle im engeren Sinne kann also die Umsetzung der folgenden Handlungen durch ihre mit entsprechenden Befugnissen ausgestatteten Subjekte (d. h. Kontrollsubjekte) oder in einem von den Subjekten vorgegebenen automatischen Modus verstanden werden: Bestimmung des tatsächlichen Zustands oder Handelns von das verwaltete Element des Managementsystems der Organisation (Kontrollgegenstand); Vergleich der tatsächlichen Daten mit den erforderlichen Daten, d. h. mit der in der Organisation akzeptierten Vergleichsbasis, entweder von außen gegeben oder auf Rationalität basierend; Bewertung von Abweichungen, die das maximal zulässige Maß überschreiten, hinsichtlich des Ausmaßes ihres Einflusses auf Aspekte der Funktionsweise der Organisation; Ermittlung der Ursachen dieser Abweichungen.

Der Zweck der Kontrolle besteht darin, die Informationstransparenz des Kontrollobjekts für die Möglichkeit wirksamer Entscheidungen zu bestimmen. Gleichzeitig spiegelt das Konzept der „Informationstransparenz“ des Kontrollobjekts die Vorstellung vom Grad der Kontrollierbarkeit dieses Objekts wider, also dem Ausmaß, in dem durch die Kontrolle die Aufrechterhaltung des geforderten Zustands gewährleistet ist oder die Aktion des Kontrollobjekts zum entsprechenden Zeitpunkt (Zeitraum) bereitgestellt wird (bereitgestellt oder bereitgestellt wird). . Offensichtlich ist ohne die ultimative Informationstransparenz des Kontrollobjekts seine angemessene Wahrnehmung unmöglich, die Managementwirkung wird nicht das gewünschte Ergebnis bringen und die Managementverbindung mit dem Objekt geht verloren. Die Kontrollfunktionen umfassen operative, ordnende, präventive, kommunikative, informative und schützende.

Mit einer Änderung der Geschäftsbedingungen erhält die Kontrolle den Charakter einer Grundlage, die auf allen Ebenen der Organisationsführung vorhanden ist und den optimalen Verlauf des Führungsprozesses in allen anderen Phasen (Planung, Organisation, Regulierung, Buchhaltung, Analyse) gewährleistet. Gleichzeitig liegt die Besonderheit der Kontrolle in ihrer Doppelrolle im Managementprozess. Aufgrund der tiefen Integration von Kontroll- und anderen Elementen des Managementprozesses ist es in der Praxis unmöglich, das Tätigkeitsspektrum eines Mitarbeiters so zu definieren, dass er sich nur auf ein Kontrollelement bezieht, ohne dessen Beziehung und Interaktion mit Kontrolle. Jede Führungsfunktion (die Funktion der Planung, Buchhaltung) ist zwangsläufig in die Kontrolle integriert. Daher ist es legitim zu argumentieren, dass Kontrolle einerseits ein integraler Bestandteil jeder Phase des Managementprozesses ist; Andererseits handelt es sich um eine separate Phase, die für Informationstransparenz des Managementprozesses in allen anderen Phasen sorgt.

Im weitesten Sinne sollte Managementkontrolle unter modernen Geschäftsbedingungen als ein System dargestellt werden, das aus Eingabeelementen (Informationsunterstützung für die Kontrolle), Ausgabeelementen (Informationen über das Kontrollobjekt, die als Ergebnis der Kontrolle erhalten werden) und einer Kombination der folgenden miteinander verbundenen Elemente besteht Links: Verantwortungszentren, Kontrolltechniken (Informations- und Computertechnik), Kontrollverfahren, Kontrollumgebung, Buchhaltungssysteme.

Kontrolle ermöglicht nicht nur die Identifizierung und Reaktion auf Probleme, um die beabsichtigten Ziele zu erreichen, sondern hilft dem Management auch bei der Entscheidung, wann radikale Änderungen in den Aktivitäten der Organisation vorgenommen werden müssen.

Kontrolle ist eine kritische und komplexe Managementfunktion. Eines der wichtigsten Merkmale der Kontrolle, das in erster Linie berücksichtigt werden sollte, ist, dass die Kontrolle umfassend sein sollte. Jeder Anführer, unabhängig von seinem Rang, muss als integraler Bestandteil seiner beruflichen Verantwortung die Ausübung von Kontrolle ausüben, auch wenn ihm niemand dies ausdrücklich anvertraut hat.

Die in unserem Land bereits gesammelten Erfahrungen zeigen überzeugend, dass ein richtig aufgebautes Kontrollsystem dazu beiträgt, Gewinne zu optimieren, Arbeitsplätze zu retten und die Existenz eines Unternehmens unter schwierigsten Bedingungen zu sichern. Steigende Gewinne wiederum ermöglichen die Beschaffung von Mitteln für Innovationen, intensivieren die kreative Arbeit der Mitarbeiter, stimulieren eine Steigerung der Arbeitsproduktivität, die Entwicklung systemischen Denkens der Mitarbeiter und führen zu einer hohen Produktivität der Arbeitstätigkeit. Die Einführung einer wirksamen Kontrolle ist eine Garantie für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen und des Lebensstandards im Land.

Die Hauptsache ist, nicht zu vergessen, dass die Kontrolle nur ein instrumentelles Element des Managementsystems ist, das ein kontinuierlicher Prozess ist, der in seiner Entwicklung mit dem Produktionszyklus zusammenfällt.

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Heutzutage spielt Management eine bedeutende Rolle in der Gesellschaft. Auch wenn die Pläne noch so gut gemacht sind, können sie meist nicht wie geplant umgesetzt werden. Die Zukunft lässt sich nicht mit absoluter Genauigkeit vorhersagen. Es gibt eine Reihe von Gründen, die gegen unsere Pläne verstoßen. Diese Verstöße müssen zunächst mit Hilfe eines Überwachungssystems aufgedeckt werden.

Der Manager ist dafür verantwortlich, die Umsetzung zuvor getroffener Entscheidungen zu überwachen, nicht nur der im Plan enthaltenen, sondern auch der operativen, aktuellen. Die Teilkontrolle erfolgt im Rahmen von Besprechungen und Dokumentengenehmigungen.

Gegenstand der Studienarbeit ist die Beziehung, die zwischen Menschen im Prozess der Führungskontrolle entsteht.

Der Zweck der Kursarbeit besteht darin, Managementempfehlungen zur Verbesserung der Managementkontrolle in der Organisation zu entwickeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gestellt:

1. Bestimmung der Bedeutung und des Wesens der Führungskontrolle

2. Untersuchung der Klassifizierungsarten der Managementkontrolle

3. Untersuchung der Formen und Funktionen der Managementkontrolle

4. Analyse der konstituierenden Prozesse der Managementkontrolle

5. Studium der strategischen und aktuellen Kontrolle

1. ROLLE UND ORT DER KONTROLLE IM MANAGEMENTZYKLUS

1.1 WESENTLICHE UND BEDEUTUNG DER KONTROLLE

Das Wort „Kontrolle“ sowie das Wort „Macht“ rufen vor allem negative Emotionen hervor. Für viele Menschen bedeutet Kontrolle zunächst einmal Einschränkung, Zwang, mangelnde Unabhängigkeit und dergleichen – im Allgemeinen alles, was unseren Vorstellungen von individueller Freiheit direkt widerspricht. Aufgrund einer solch stabilen Wahrnehmung gehört Kontrolle zu den Führungsfunktionen, deren Wesen am häufigsten missverstanden wird. Wenn Sie fragen, was Kontrolle für einen Manager bedeutet, werden Sie meistens mit der Antwort beantwortet: Dies ermöglicht es Ihnen, einen Mitarbeiter innerhalb bestimmter Grenzen zu halten. Im Prinzip stimmt das. Einer der Aspekte der Kontrolle besteht tatsächlich darin, Gehorsam gegenüber etwas zu erzwingen. Würde man die Kontrolle jedoch einfach auf irgendwelche Beschränkungen reduzieren, die die Möglichkeit organisationsschädigender Handlungen ausschließen und jeden zu streng diszipliniertem Verhalten zwingen, würde man die Hauptaufgabe des Managements aus den Augen verlieren.

Kontrolle ist ein Prozess, der die Erreichung der Ziele der Organisation sicherstellt. Es ist notwendig, auftretende Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie zu schwerwiegend werden, und kann auch zur Anregung erfolgreicher Leistungen eingesetzt werden.

Der Kontrollprozess besteht darin, Standards festzulegen, die tatsächlich erzielten Ergebnisse zu ändern und Anpassungen vorzunehmen, wenn die erzielten Ergebnisse wesentlich von den festgelegten Standards abweichen.

Einer der wichtigsten Gründe für die Notwendigkeit der Kontrolle besteht darin, dass jede Organisation natürlich in der Lage sein muss, ihre Fehler rechtzeitig zu beheben und zu korrigieren, bevor sie das Erreichen der Ziele der Organisation beeinträchtigen.

Ebenso wichtig ist die positive Seite der Kontrolle, die in der weltweiten Unterstützung für alles besteht, was in den Aktivitäten der Organisation erfolgreich ist. Mit anderen Worten: Einer der wichtigsten Aspekte der Kontrolle besteht darin, zu bestimmen, welche Bereiche der Aktivitäten der Organisation am effektivsten sind. Durch die Ermittlung der Erfolge und Misserfolge der Organisation und deren Ursachen sind wir in der Lage, die Organisation schnell an die dynamischen Anforderungen des externen Umfelds anzupassen.

Manager beginnen mit der Ausübung der Kontrollfunktion von dem Moment an, in dem sie Ziele und Vorgaben formuliert und die Organisation gegründet haben. Kontrolle ist für das erfolgreiche Funktionieren einer Organisation sehr wichtig. Ohne Kontrolle beginnt das Chaos und es wird unmöglich, die Aktivitäten aller Gruppen zu vereinen. Es ist auch wichtig, dass die Ziele, Pläne und Struktur der Organisation an sich ihre Tätigkeitsrichtung bestimmen, ihre Anstrengungen auf die eine oder andere Weise verteilen und die Arbeitsausführung leiten. Kontrolle ist daher ein integraler Bestandteil des Wesens jeder Organisation.

STEUERFUNKTIONEN

Kontrolle ist eine der Managementfunktionen, ohne die alle anderen Funktionen nicht vollständig umgesetzt werden können. Ziel des Controllings ist es, eine korrekte Einschätzung der Ist-Situation zu ermöglichen und damit die Voraussetzungen für Anpassungen der geplanten Entwicklungsindikatoren sowohl für einzelne Abteilungen als auch für das gesamte Unternehmen zu schaffen. Daher ist die Kontrolle eines der wichtigsten Instrumente der Politikentwicklung und Entscheidungsfindung, das das normale Funktionieren des Unternehmens und die Erreichung seiner angestrebten Ziele sowohl langfristig als auch in Fragen der Betriebsführung sicherstellt.

Die Kontrollfunktion umfasst: Sammlung, Verarbeitung und Analyse von Informationen über die tatsächlichen Ergebnisse der Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens, deren Vergleich mit geplanten Indikatoren, die Identifizierung von Abweichungen und die Analyse der Ursachen dieser Abweichungen; Entwicklung notwendiger Maßnahmen zur Erreichung der angestrebten Ziele. Unter Kontrolle versteht man dabei nicht nur die Behebung von Abweichungen, sondern auch die Analyse der Ursachen von Abweichungen und die Identifizierung möglicher Entwicklungstendenzen. Das Vorliegen von Abweichungen in einer der Verbindungen kann dringende Entscheidungen hinsichtlich der operativen Aktivitäten einer bestimmten Einheit erforderlich machen. Eine wichtige Funktion der internen Kontrolle ist die Entwicklung eines einheitlichen Berichtssystems, die Überprüfung dieser Berichterstattung und deren Analyse sowohl auf der Grundlage der Ergebnisse der Geschäftstätigkeit des Unternehmens als Ganzes als auch jeder einzelnen Einheit. Daher beruht die Umsetzung der Kontrollfunktion in erster Linie auf der Organisation eines Buchhaltungs- und Berichtssystems, einschließlich Finanz- und Produktionsleistungsindikatoren und deren Analyse.

Formen der Kontrolle

Unternehmen nutzen häufig zwei Formen der Kontrolle – finanzielle und administrative. Die Finanzkontrolle erfolgt durch die Einholung von Jahresabschlüssen jeder Geschäftseinheit zu den wichtigsten wirtschaftlichen Leistungsindikatoren in Standardformularen, die für in- und ausländische Tochtergesellschaften identisch sind. Die Anzahl der Positionen und der Zeitpunkt der Meldung können variieren. Im Fokus stehen Indikatoren wie die Höhe des Gewinns, die Produktionskosten und deren Verhältnis zum Nettoumsatz, die Effektivität der Kapitalinvestitionen, die Bereitstellung von Eigenmitteln, Finanzielle Situation usw. Die Analyse dieser Indikatoren erfolgt separat für jedes Verantwortungszentrum sowie für das Gesamtunternehmen.

Die Stärkung der Rolle der Kontrollfunktion in der Unternehmensführung steht in engem Zusammenhang mit dem Einsatz automatisierter Informationssysteme und elektronischer Computertechnologien, die es ermöglichten, Informationen schnell und genau bestimmungsgemäß zu übertragen, zu verarbeiten und zu analysieren sowie Abweichungen davon zu erkennen die Ziele und treffen diesbezüglich dringende Entscheidungen. Dies ermöglichte es, die Produktions- und Marketingaktivitäten aller Abteilungen in ihrer schrittweisen Umsetzung systematisch zu steuern, die notwendigen Anpassungen im Zusammenhang mit veränderten Marktbedingungen zu koordinieren und rechtzeitig vorzunehmen. Der Einsatz elektronischer Computer und automatisierter Systeme trug zur Stärkung der Zentralisierung und Effizienz der Managementkontrolle bei, also der Übertragung der Kontrolle über die Aktivitäten des Unternehmens auf die höchste Führungsebene.

Ort und Bedeutung der Kontrolle werden also dadurch bestimmt, dass es sich um eine Möglichkeit zur Organisation von Rückmeldungen handelt, dank derer das Leitungsorgan Informationen über den Fortschritt seiner Entscheidung erhält.

Die Steuerung ermöglicht es Ihnen, das gesamte reale Bild des Produktionszustands zu sehen. Und deshalb hängen die Qualität der getroffenen Entscheidungen und ihre rechtzeitige Umsetzung letztlich von ihrer Wirksamkeit ab.

Zunächst unterscheiden wir zwei Arten der Kontrolle – strategische (oder verwaltungstechnische) und taktische (oder verwaltungstechnische) Kontrolle.

Strategische oder betriebswirtschaftliche Kontrolle zielt auf die Lösung strategischer Probleme ab und ist natürlich eng mit der strategischen Planung und dem Management verbunden.

Die taktische oder administrative Kontrolle soll die Umsetzung aktueller Aufgaben, Programme und Pläne systematisch überwachen.

ENDKONTROLLE

Im Rahmen der Endkontrolle kommt das Feedback nach getaner Arbeit zum Einsatz. Entweder unmittelbar nach Abschluss der kontrollierten Tätigkeit oder nach einem vorgegebenen Zeitraum werden die tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geforderten verglichen.

Obwohl die endgültige Kontrolle zu spät erfolgt, um auf Probleme im Moment ihres Auftretens reagieren zu können, hat sie dennoch zwei wichtige Funktionen. Eine davon besteht darin, dass die Endkontrolle der Leitung der Organisation die notwendigen Informationen für die Planung liefert, falls in Zukunft ähnliche Arbeiten durchgeführt werden sollen. Durch den Vergleich tatsächlicher und geforderter Ergebnisse kann das Management besser beurteilen, wie realistisch seine Pläne waren. Dieses Verfahren ermöglicht es Ihnen auch, Informationen über aufgetretene Probleme zu erhalten und neue Pläne zu formulieren, um diese Probleme in Zukunft zu vermeiden. Die zweite Funktion der Endkontrolle besteht darin, die Motivation zu fördern. Wenn das Management einer Organisation motivierende Belohnungen mit dem Erreichen eines bestimmten Leistungsniveaus verbindet, liegt es auf der Hand, dass die tatsächlich erbrachte Leistung genau und objektiv gemessen werden muss.

1.2. KONZEPT, ARTEN, FUNKTIONEN DER MANAGEMENTKONTROLLE

Managementkontrolle ist der Prozess der Überwachung und Regulierung verschiedene Typen Aktivitäten der Organisation, um die Umsetzung organisatorischer Aufgaben zu erleichtern. Durch die Verbindung mit dem strategischen Planungsprozess entsteht eine wirksame Managementsteuerung. Eine wirksame Überwachung bietet einen Rahmen für die Überwachung der Umsetzung strategischer Pläne, sodass Manager feststellen können, wie gut der Plan funktioniert und wo Änderungen oder Anpassungen vorgenommen werden müssen.

In diesem Abschnitt beginnt das Studium der Managementkontrolle mit einer Untersuchung der Grundlagen der Kontrolle. Wir werden den Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle, den Inhalten und dem Grundbedürfnis nach Kontrolle untersuchen. Es werden drei Arten der Kontrolle betrachtet, die von Managern am häufigsten verwendet werden.

Im weitesten Sinne ermöglicht Kontrolle, dass etwas genau so geschieht, wie es geplant wurde. Planung und Kontrolle sind praktisch untrennbar miteinander verbunden. Abbildung 1 veranschaulicht die enge Beziehung zwischen Planung und Kontrolle. Verfahren
Planung

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

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Kontrolle

Abbildung 1. Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle

Die Planung ist normalerweise der erste Teil des Managementprozesses. Dieser Prozess wird fortgesetzt, während der Manager Mitarbeiter und Ressourcen organisiert und anweist, um die Arbeit der Organisation zu erledigen. Dann schließt sich der Kreis, einschließlich der Notwendigkeit einer Kontrollfunktion, die in direktem Zusammenhang mit der Planung steht, wobei Manager versuchen, die bei der Umsetzung von Plänen erzielten Ergebnisse zu überwachen.

Die Managementkontrolle wird grundsätzlich auf zwei Organisationsebenen ausgeübt. Die operative Kontrolle erfolgt auf der operativen Ebene, wo Manager mit dem Einsatz physischer, finanzieller, personeller und Informationsressourcen konfrontiert sind, um organisatorische Ziele zu erreichen (Abb. 2).

Die Kontrolle physischer Ressourcen umfasst den Einkauf (Erzielung der richtigen Qualität, des richtigen Preises und der richtigen Lieferzeit), den Lagerbestand (entsprechend den Lagerbeständen der Artikel) und die Ausrüstungskontrolle (Sicherstellung). notwendige Werkzeuge, Maschinen usw.) und Qualitätskontrolle (Aufrechterhaltung der erforderlichen Produktqualität).

Veränderungen im Umfeld, die sich auf das Unternehmen auswirken

Strategische Kontrolle

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Die Steuerung der Humanressourcen umfasst die richtige Auswahl, Schulung, Bewertung und Vergütung der Personen in der Organisation.

Die Informationsressourcenkontrolle versucht sicherzustellen, dass ausreichende, zeitnahe und genaue Informationen zur Unterstützung aller organisatorischen Aktivitäten verfügbar sind.

Die Steuerung der finanziellen Ressourcen zielt auf die effiziente Nutzung des dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Kapitals ab.

In Abbildung 2 werden Finanz- und Informationsressourcen im Verhältnis zu anderen Ressourcentypen dargestellt, da sie mit allen anderen Ressourcen in Beziehung stehen.

Eine andere Richtung der Managementkontrolle ist die externe. Typischerweise nutzen Manager, die für die Unternehmens- oder Geschäftsstrategie verantwortlich sind, diese Art der Kontrolle. Aufgrund der Ebene, die er in der Organisation einnimmt, wird diese Kontrolle oft als strategische Kontrolle bezeichnet. Top-Manager sammeln Informationen über Wettbewerber, Kunden, Lieferanten, Technologie, Regierung und Gesellschaft und versuchen, Ereignisse zu überwachen, die sich auf die Pläne des Unternehmens auswirken könnten, um rechtzeitig reagieren zu können.

Es gibt mehrere Gründe für die Notwendigkeit einer Managementkontrolle. Der grundlegendste Grund ist die Notwendigkeit, zu beobachten, was Menschen tun, um sicherzustellen, dass sie wissen, was und wie sie es tun sollen. Kleine Fehler scheinen nicht bedeutsam zu sein, aber ihre kumulative Wirkung im Laufe der Zeit kann sich auf die Verringerung der Kapazität der Organisation auswirken. Die Beobachtung dessen, was Menschen und Produktionseinheiten tun (insbesondere die Ergebnisse ihrer Aktivitäten), ist ein universeller Grund, warum Manager die Kontrolle behalten müssen.

Ein weiterer Grund für die Notwendigkeit einer Managementkontrolle ist der ständige Wandel, mit dem Organisationen und ihre Manager konfrontiert sind. Die Dynamik des internen und externen Umfelds von Unternehmen unterstreicht die Bedeutung der Verbindung zwischen Planung und Kontrolle. Manager entwickeln Pläne und Ziele, deren Erreichung Zeit braucht. Und in dieser Zeit kann es zu vielen Veränderungen kommen, sowohl in der Organisation selbst als auch in ihrem Umfeld. Einige dieser Änderungen erfordern möglicherweise Anpassungen der Unternehmenspläne und können sogar dazu führen, dass einige der Unternehmensziele unangemessen werden. Eine gut organisierte Kontrolle hilft Managern, veränderte Bedingungen vorherzusagen, zu beobachten und sich an sie anzupassen.

Die zunehmende Komplexität von Unternehmensorganisationen aufgrund der Zunahme ihrer Größe und ihres Produktionsumfangs ist der dritte wichtige Grund für die Notwendigkeit einer Managementkontrolle. Wenn eine Organisation klein ist, sind ihre Manager nah an allen durchgeführten Aktivitäten. Mit zunehmender Produktion können die für alle Aufgaben der Organisation verantwortlichen Manager jedoch nicht mehr alle Aktivitäten und sich ändernden Bedingungen persönlich beobachten oder selbst entscheiden, welche Änderungen erforderlich sind. Sie brauchen ein formelles Kontrollsystem.

Wenn wir organisatorische Aktivitäten als ein System der Auswahl und Konzentration von Ressourcen, ihrer Umwandlung und Schaffung von Produkten betrachten, wird deutlich, dass für jede Phase dieses Systems verschiedene Arten der Managementkontrolle erforderlich sind (siehe Abb. 3).

Vorläufige Kontrolle

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Stromkontrolle, platziert auf http://www.allbest.ru/

Rückwärtssteuerung

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Abbildung 3. Drei Arten der Steuerung

VORKONTROLLE

Einige der wichtigsten Steuerelemente können neben anderen Steuerfunktionen maskiert werden. Obwohl beispielsweise die Planung und Schaffung von Organisationsstrukturen selten als Kontrollverfahren bezeichnet wird, ermöglichen sie als solche eine vorläufige Kontrolle über die Aktivitäten der Organisation. Diese Art der Kontrolle wird als vorläufig bezeichnet, da sie vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn durchgeführt wird.

Vorläufige Kontrolle (auch Direktive Kontrolle genannt) ist ein Kontrollansatz, der Ressourcen im organisatorischen Leistungssystem als Mittel zur Kontrolle der Erreichung organisatorischer Ziele nutzt.

Im Vorsteuerungsprozess identifizieren Führungskräfte Ressourcen oder Punkte im Organisationsprozess, die über den Erfolg des gesamten Prozesses entscheiden. Anschließend konzentrieren sie die Kontrollaktivitäten auf die Auswahl der besten Ressourcen, um so ein Problem zu vermeiden, bevor es auftritt, und auf Änderungen zu achten.

An operativer Ebene Vorkontrolle bedeutet in der Regel Kontrolle durch sorgfältige Auswahl von Ressourcen oder durch die Steuerung der Entwicklung von Richtlinien und Betriebsabläufen in einer Weise, die mögliche Probleme verhindert. Beispielsweise prüft Mack Truck die in seinen LKWs installierten Getriebe genau, um sicherzustellen, dass jeder LKW über ein komplettes Getriebe (das ein Getriebe verwendet) verfügt, das den Spezifikationen entspricht.

Auf der strategischen Ebene wird den Zielmanagern eine Vorkontrolle für wichtige Veränderungen im Umfeld eingeführt, die sich auf das Erreichen langfristiger Organisationsziele auswirken können.

Das wichtigste Mittel zur Ausübung der vorläufigen Kontrolle ist die Umsetzung bestimmter Richtlinien, Verfahren, Regeln und Verhaltensregeln. Da Regeln und Verhaltensregeln entwickelt werden, um die Umsetzung von Plänen sicherzustellen, ist ihre strikte Einhaltung eine Möglichkeit, sicherzustellen, dass sich die Arbeit in eine bestimmte Richtung entwickelt. Wenn Sie klare Stellenbeschreibungen verfassen, effektiv mit Ihren Untergebenen kommunizieren und qualifizierte Personen für den Verwaltungsapparat des Managements rekrutieren, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisationsstruktur wie beabsichtigt funktioniert. In Organisationen wird die Vorabkontrolle in drei Schlüsselbereichen eingesetzt – in Bezug auf personelle, materielle und finanzielle Ressourcen.

Materielle Ressourcen. Es liegt auf der Hand, dass es unmöglich ist, aus schlechten Rohstoffen qualitativ hochwertige Produkte herzustellen. Daher führen Industrieunternehmen eine obligatorische Vorkontrolle der von ihnen verwendeten materiellen Ressourcen ein. Die Kontrolle erfolgt durch die Entwicklung von Standards für akzeptable Mindestqualitätsniveaus und die Durchführung von physischen Kontrollen zur Übereinstimmung der eingehenden Materialien mit diesen Anforderungen.

Finanzielle Resourcen. Das wichtigste Mittel zur vorläufigen Kontrolle der finanziellen Ressourcen ist das Budget, mit dem Sie auch die Verwaltungsfunktion wahrnehmen können. Der Haushalt ist ein Ex-ante-Kontrollmechanismus in dem Sinne, dass er die Gewissheit bietet, dass eine Organisation, wenn sie Bargeld benötigt, auch darüber verfügt.

Humanressourcen. Eine vorläufige Kontrolle im Bereich der Humanressourcen wird in Organisationen durch eine gründliche Analyse der geschäftlichen und beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten erreicht, die für die Wahrnehmung bestimmter beruflicher Aufgaben erforderlich sind, sowie durch die Auswahl der am besten vorbereiteten und qualifizierten Personen. Um sicherzustellen, dass die eingestellten Arbeitnehmer die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen können, ist es notwendig, ein akzeptables Mindestmaß an Ausbildung oder Berufserfahrung in diesem Bereich festzulegen und die von den eingestellten Mitarbeitern vorgelegten Dokumente und Empfehlungen zu prüfen.

AKTUELLE KONTROLLE

Die aktuelle Kontrolle (auch Screening-Kontrolle genannt) ist ein Kontrollansatz, der auf seiner Anwendung im Arbeitsablauf basiert. Somit verfügt „Compact Computer Company“ über 34 Kontrollpunkte entlang der gesamten Montagelinie für einen Laptop-Computer. Die Weiterentwicklung der Produkte wird durch diese regelmäßigen Kontrollpunkte gewährleistet richtigen Modus im Produktionsprozess.

Wie der Name schon sagt, erfolgt die Stromkontrolle direkt im Arbeitsablauf. Am häufigsten handelt es sich dabei um untergeordnete Mitarbeiter. Regelmäßige Überprüfung der Arbeit der Untergebenen, Diskussion auftretender Probleme und Vorschläge zur Verbesserung der Arbeit beseitigen Abweichungen von den Plänen und Anweisungen. Wenn es zugelassen wird, dass sich diese Abweichungen entwickeln, können sie sich zu ernsthaften Schwierigkeiten für die gesamte Organisation entwickeln.

Die aktuelle Kontrolle erfolgt nicht buchstäblich gleichzeitig mit der Ausführung der Arbeit selbst. Es basiert vielmehr auf der Messung der tatsächlichen Ergebnisse, die nach der Durchführung von Arbeiten zur Erreichung der gewünschten Ziele erzielt werden. Um eine Stromregelung durchzuführen, benötigt das Steuergerät daher eine Rückmeldung.

Organisatorische Feedback-Kontrollsysteme, die im Management verwendet werden, ähneln in vielerlei Hinsicht dem Thermostat-Heizsystem (wenn die Temperatur im Raum sinkt, wird ein Signal vom Thermostat an die Heizung gesendet und die Heizung heizt auf, bis ein zweites Signal empfangen wird – das die gewünschte Temperatur erreicht ist. Temperatur). Aber es gibt einen sehr wichtigen Unterschied. Das Thermostat-Heizsystem ist ein geschlossenes Regelsystem, d.h. es funktioniert kontinuierlich und automatisch ohne externes Eingreifen. Die meisten organisatorischen Feedback-Kontrollsysteme sind offene oder offene Systeme. Ein externes Element für solche Systeme – der Chef-Manager – nimmt regelmäßig Einfluss auf dieses System und nimmt Änderungen sowohl in seinen Zielen als auch in seiner Funktionsweise vor. Im Management werden Systeme offenen Typs benötigt, da so viele Variablen die Organisation beeinflussen.

Die aktuelle Steuerung auf operativer Ebene soll sicherstellen, dass alle Arbeiten und Ereignisse planmäßig verlaufen.

Manager, die die Überwachung auf strategischer Ebene durchführen, konzentrieren sich in der Regel auf Quartalsergebnisse und wichtige Meilensteine, um den Organisationsprozess zu beobachten und die notwendigen Anpassungen vorzunehmen.

RÜCKWÄRTSSTEUERUNG

Reverse Control (auch Post-Action-Control genannt) ist ein Kontrollansatz, der sich auf die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation nach Abschluss konzentriert. Fertigungsprozess.

Die Rückwärtssteuerung auf betrieblicher Ebene spielt drei Hauptrollen. Erstens liefert es Betriebsleitern die Informationen, die sie benötigen, um die Wirksamkeit der organisatorischen Aktivitäten, für die sie verantwortlich sind, zu bewerten. Zweitens wird die umgekehrte Kontrolle häufig als Grundlage für die Bewertung und Belohnung von Mitarbeitern verwendet. Und die dritte Rolle der umgekehrten Kontrolle besteht darin, die Manager für die Bereitstellung oder Durchführung des Produktionsprozesses verantwortlich zu machen, um sicherzustellen, dass sie ihre Aktivitäten ordnungsgemäß einrichten.

Reverse Control auf strategischer Ebene liefert dem Top-Management Informationen, die zur Anpassung oder Änderung der Zukunftspläne des Unternehmens genutzt werden können. Die Leistung der gesamten Organisation hilft dem Top-Management, den Erfolg aktueller Pläne zu bewerten. Die umgekehrte Kontrolle gibt Aufschluss über die Einhaltung dieser Pläne oder über die Notwendigkeit, das zukünftige Handeln der gesamten Organisation anzupassen oder zu ändern.

Viele Organisationen führen alle drei Arten der Kontrolle durch: vorläufige, aktuelle und umgekehrte Kontrolle. Das Holiday Inn ist beispielsweise stolz darauf, Reisenden aus aller Welt hochwertige Unterkünfte zu erschwinglichen Preisen anzubieten. Das Unternehmen beschäftigt über hundert Inspektoren, die zu drei unangekündigten Inspektionen pro Jahr in die Filialen von Holiday Inn gehen und den Kundenservice anhand von etwa fünfzig Punkten bewerten. Ihre Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass jede einzelne Holiday Inn-Filiale bereit ist, zukünftige Kunden auf höchstem Niveau zu bedienen. Dabei handelt es sich um eine Form der Vorkontrolle. Jede Filiale des Holiday Inn verfügt über einen „Hausverwalter“, der die Sauberkeit jedes Zimmers überprüft und das Hotelpersonal täglich überwacht, um einen hervorragenden Kundenservice zu gewährleisten. Dies ist eine Form der Stromsteuerung. Und schließlich hat jeder Gast zwei Möglichkeiten, den Service des Holiday Inn zu bewerten – durch Karten, die in jedem Zimmer und auf jedem Tisch im Restaurant ausgelegt sind. Dies ist eine Form der umgekehrten Kontrolle.

1.3 CONTROLING ALS HAUPTINSTRUMENT DES MANAGEMENTS

Controlling ist ein Managementsystem. Wer das Wort „Kontrolle“ zum ersten Mal hört, verbindet damit meist den Begriff der Kontrolle. Es ist jedoch etwas anderes und sogar das Gegenteil davon. Die Kontrolle ist auf die Vergangenheit gerichtet, um Fehler, Abweichungen, Fehleinschätzungen und Probleme zu erkennen. In den meisten Fällen wir reden auch darum, die Schuldigen zu finden. Controlling ist das Management der Zukunft, um die langfristige Funktionsfähigkeit des Unternehmens und seiner Struktureinheiten sicherzustellen. Controlling-Dienste sind bestrebt, die Prozesse der aktuellen Analyse und Regelung von Plan- und Ist-Kennzahlen so zu steuern, dass Fehler, Abweichungen und Fehleinschätzungen sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft möglichst ausgeschlossen werden.

Das Controllingsystem ist in Fällen geeignet, in denen die Funktionen der Unternehmensführung an ihre Abteilungen und Dienste delegiert werden. Dann wird er ihnen helfen, das höchstmögliche Gesamtergebnis der Aktivität zu erzielen. In diesem Sinne ist Controlling als Wissenschaft erfolgreicher Unternehmensführung ein Werkzeugkasten für eine Marktwirtschaft, in der es keiner zentralisierten Verwaltung bedarf.

Im ersten Schritt der Umsetzung fungiert das Controlling als Alarmsystem, das meldet, ob und wo negative Abweichungen auftreten, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Aber das ist erst der Anfang. Infolgedessen weichen Kontrolle und Management von außen der Selbstkontrolle und Selbstverwaltung. Hauptaufgabe Das heißt, die Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters zu erhöhen. Unabhängigkeit statt Abhängigkeit, Selbstverwaltung statt Unterwerfung, Vertrauen statt Kontrolle – Unterscheidungsmerkmale kontrollierend. Nur eine solche Wirkung des Kontrollmechanismus führt zu Veränderungen in den Beziehungen zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens und fördert das gegenseitige Verständnis zwischen ihnen.

Fortgeschrittenes Management, die Möglichkeit zur eigenständigen Entscheidungsfindung, das Bewusstsein für die Eigenverantwortung möglichst vieler Mitarbeiter, sichergestellt durch die Einführung des Controllingsystems, tragen zur Aktivierung des Veränderungsprozesses bei, ohne den es keine Entwicklung gibt. Unabhängigkeit wird nicht nur im politischen System der Gesellschaft zur Realität, sondern auch in der effektiven Führung des Unternehmens.

Damit das Unternehmen große Erfolge und Anerkennung am Markt erzielen kann, ist es notwendig, modernste und fortschrittlichste Arbeitsmethoden in die Praxis umzusetzen. Zu diesen Neuerungen gehört die Einführung eines Controllings. Heutzutage wird das Kontrollsystem zunehmend durch ein Kontrollsystem ergänzt, das eine effizientere Führung des Unternehmens im Hinblick auf seine langfristige Existenz auf dem Markt ermöglicht und ein Instrument zur Steuerung der Erzielung hoher Endergebnisse des Unternehmens darstellt.

Controlling fungiert als System zur kurzfristigen Überlebenssicherung des Unternehmens mit dem Ziel der Gewinnoptimierung, langfristig zur Aufrechterhaltung harmonischer Beziehungen zur Umwelt.

Controlling in Theorie und Praxis ist ein komplexes, vielschichtiges Konzept. Manche glauben immer noch, dass Kontrolle und Kontrolle nur konsonante Wörter sind, die nichts miteinander zu tun haben. Unter Controlling versteht man das Konzept einer effektiven Führung des Unternehmens, um dessen stabile Existenz am Markt sicherzustellen.

Der Controlling-Dienst analysiert die Berichterstattung des Unternehmens, legt die Richtungen für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens fest und bietet dadurch eine fundierte Hilfestellung bei Managemententscheidungen. Verschiedene Methoden der operativen und strategischen Steuerung erweisen sich als sehr effektiv, um ein Unternehmen im Rahmen der Zielvereinbarung zu steuern und gleichzeitig die finanzielle Stärke des Unternehmens zu wahren.

Die Aufgabe des Controllings besteht darin, die korrekte Anwendung der Methodik sicherzustellen, die zur Erzielung des angestrebten Gewinns des Unternehmens beiträgt. Das Steuerungssystem umfasst:

Bildung eines Planungssystems, insbesondere Unterstützung bei der Festlegung des geplanten Programms zur Entwicklung des Unternehmens und seiner Ziele; Leitung und Koordinierung von Planungs- und Budgetierungsaktivitäten; Vereinigung privater Ziele und individueller Pläne in einem einzigen ganzheitlichen Plan des Unternehmens;

Mitwirkung bei der Erstellung von Berichten, insbesondere durch Einführung eines Informationsunterstützungssystems;

Befriedigung des Bedarfs der Unternehmensleitung an Informationen und erforderlicher Berichterstattung; rechtzeitige Bereitstellung systematischer Informationen über Abweichungen der tatsächlichen von den geplanten Indikatoren, vor allem zu Ausgaben, Einsparungen, dem Stand der Finanzmittel und Investitionen;

Entwicklung und Bereitstellung eines Systems von Korrekturmaßnahmen für die Unternehmensleitung im Falle einer Ausgabenüberschreitung gemäß den im Plan festgelegten Positionen;

Analyse der Ursachen von Abweichungen, Erarbeitung alternativer Lösungen und Empfehlungen zur Beseitigung der bestehenden Schwierigkeiten;

Erstellung notwendiger Berichte für die Unternehmensleitung;

Auswertung von Berechnungen zur Wirksamkeit neuer Projekte.

Um das Potenzial des Controllings in russischen Unternehmen voll auszuschöpfen, ist es notwendig, die Planung, Abrechnung und Analyse wirtschaftlicher Aktivitäten entsprechend den modernen Anforderungen neu zu strukturieren. Eine besondere Rolle spielt die Einführung einer strategischen Planung, auf deren Grundlage das Controlling zum Mittel für die zukünftige Prosperität des Unternehmens wird. Deshalb findet Controlling in der russischen Praxis nach und nach immer mehr Anwendung. Dieser Prozess wird zunehmend ausgeweitet, da sich die Produktion weiterentwickelt und verbessert, das Unternehmensmanagementsystem auf ein höheres Qualitätsniveau gebracht wird und die effektivsten Managementinnovationen eingeführt werden.

STRATEGISCHE KONTROLLE

Je perfekter die Indikatoren, desto einfacher

ihre Grenzen setzen.

Jeder Indikator hat seine eigene Basis.

Heute wirtschaftliche Entwicklung ist sehr turbulent geworden, neue Technologien werden eingeführt, Märkte internationalisieren sich, der Übergang von einer Industriegesellschaft zu einer Informationsgesellschaft vollzieht sich, der Wettbewerb in allen Lebensbereichen der Gesellschaft verschärft sich, es besteht Bedarf an komplexen Lösungen, vielfältigen Problemen und Schließlich besteht die Notwendigkeit schnellerer Änderungen als zuvor. Systeme zur Früherkennung solcher Trends und Instrumente für deren Management sollten so subtil wie möglich sein. In gesättigten Märkten ändern sich weniger die Ergebnisse des Managements als vielmehr die Bedingungen, die sie prägen. Daher stoßen Unternehmen in ihren Managementsystemen, die darauf abzielen, die Endergebnisse der Wirtschaftstätigkeit zu bestimmen, schneller an ihre Grenzen, möchten jedoch über diese Grenzen hinausschauen, um herauszufinden, warum sich die Endergebnisse positiv oder negativ ändern, um die Gründe dafür zu finden für Erfolg und Misserfolg.

Die Daten des neuen Reportings helfen bei der Identifizierung und Problemstellung. Aber die Fragen werden nicht beantwortet. Deshalb müssen wir die Analyse der Ergebnisse auf eine neue, höhere Ebene als bisher heben.

Wenn wir das Problem als Ganzes betrachten, die Erfahrungen und ähnliche Entwicklungen anderer, einschließlich großer Unternehmen, studieren, werden wir zu dem Schluss kommen, dass es möglich ist, Gewinne auf vier Ebenen zu verwalten und so eine normale Existenz für uns selbst zu sichern.

1. In der ersten Stufe ist der wichtigste regulierte Wert das Endergebnis des Gegenstands des Unternehmertums selbst. Dies ist die Differenz zwischen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, Nettovermögen und Buchgewinn, der die größte Aufmerksamkeit geschenkt wird. Das ultimative Ziel der Rechnungslegung und Berichterstattung besteht darin, festzustellen, wie erfolgreich das Berichtsjahr abgeschlossen wurde und ob Fortschritte im Vergleich zum Vorjahr erzielt wurden. Ein solches Regierungssystem existierte mehrere Jahrhunderte lang.

2. In den letzten 50 Jahren und insbesondere in den letzten 25 Jahren sind die meisten Unternehmer zu dem Schluss gekommen, dass sich die Endergebnisse besser steuern lassen, wenn man die Faktoren beeinflusst, die sie prägen. Grundlage für die spätere Wert- und Strukturänderung des neu geschaffenen Wertes ist der Gewinn des Unternehmens. Wir nennen diesen Wert den primären Managementindikator, da er gemessen, geplant und reguliert werden kann.

3. Als Spezialisten nach der ersten Ölkrise im Jahr 1974 die Möglichkeiten einer besseren Prognose der Entwicklung eines Unternehmens, seiner Analyse und Regulierung untersuchten, suchten sie genau nach dem „primären Indikator des Managements“. Als Ergebnis kamen wir zu dem Schluss, dass es das Potenzial des Unternehmens sein sollte, eine Chance auf Gewinn in der Zukunft.

Potenzial ist die Rentabilität des Unternehmens und die Möglichkeit, in der Zukunft Gewinne zu erzielen. Wo heute kein Potenzial vorhanden ist, gibt es morgen keinen Gewinn. Wo heute das Potenzial steigt, wird sich morgen die Wirtschaftsleistung verbessern.

4. Es ist notwendig, Hebel für das Kapazitätsmanagement zu schaffen und die Gründe für den Kapazitätszuwachs bei einigen Unternehmen und den Kapazitätsrückgang bei anderen herauszufinden. Es geht um die Kunst des Managements, die Fähigkeit, den Lauf der Dinge vorherzusehen, Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Dies ist das Wichtigste für den Erhalt und die Steigerung des Potenzials.

2. STRATEGISCHE UND AKTUELLE KONTROLLE

2.1 KONZEPT UND FUNKTIONEN DER STRATEGISCHEN STROMSTEUERUNG

Im Unternehmen ist es üblich, zwei Hauptformen der Kontrolle zu unterscheiden:

Strategisch

Aktuell (betriebsbereit)

Die strategische Kontrolle zielt darauf ab, die Anforderungen der strategischen Planung und des Managements zu erfüllen.

Die aktuelle Kontrolle umfasst die Durchführung einer systematischen Überwachung der Umsetzung aktueller Pläne und Programme für die Entwicklung des Unternehmens.

Kontrollobjekte: Verkaufsvolumen, Gewinnmargen, Kundenreaktion auf das Produkt, Ergebnisse der Produktion und der kommerziellen Aktivitäten.

Die strategische Kontrolle übernimmt die Funktion der Compliance-Feststellung Vermarktungsstrategie Die Anpassung des Unternehmens an die Marktbedingungen besteht darin, die Übereinstimmung der Hauptstrategien des Unternehmens mit seinen Fähigkeiten festzustellen. Mit der strategischen Kontrolle können Sie sicherstellen, dass Marketingziele, -strategien und -systeme dem tatsächlichen und prognostizierten Zustand des Marktumfelds entsprechen.

Das wichtigste Instrument der strategischen Steuerung ist das Marketing-Audit, es liefert die Ausgangsdaten für die Entwicklung des Marketingplans.

Strategische Kontrolle – ein Unternehmen muss in bestimmten Abständen seine Aktivitäten bewerten und mit einem sich ändernden Umfeld vergleichen; diese Art der Kontrolle wird als Marketing-Audit bezeichnet.

Marketing-Audit – eine umfassende, systematische, unparteiische und regelmäßige Untersuchung des Marketingumfelds des Unternehmens, seiner Ziele, Strategien und operativen Geschäftsaktivitäten, um Probleme und Möglichkeiten zu identifizieren und Empfehlungen zur Verbesserung der Aktivitäten des Unternehmens zu entwickeln.

Zur operativen Kontrolle gehört der Vergleich der aktuellen Leistung mit der Jahresplanung und ggf. Korrekturmaßnahmen.

Der Zweck der Betriebskontrolle besteht darin, sicherzustellen, dass das Unternehmen das Umsatz- und Gewinnniveau sowie andere festgelegte Jahrespläne erreicht. Dazu gehört auch die Bestimmung der Rentabilität verschiedener Produkte, Gebiete und Vertriebskanäle.

2.2 ORGANISATORISCHE MANAGEMENTKONTROLLE

Die strategische Kontrolle befasst sich mit der Überwachung und Regulierung der Führung des gesamten Unternehmens – der Verfolgung der umgesetzten Strategie, der Erkennung von Problemen oder Veränderungen in den Hauptpositionen und der Vornahme der erforderlichen Anpassungen. Die strategische Kontrolle erfolgt durch drei spezifische Mechanismen: Einführungskontrolle, strategische Beobachtung und Leistungskontrolle.

Bei einer Einführungskontrolle handelt es sich um eine Vorkontrolle, mit der systematisch überprüft werden soll, ob die Annahmen, die den Plänen des Unternehmens zugrunde liegen, zutreffen. Wenn die Annahme (oder Prämisse), auf der die Pläne basieren, nicht mehr gültig ist, kann die Strategie geändert werden.

Der Prozess der Einführungskontrolle beginnt, wenn Manager wichtige Annahmen im Planungsprozess identifizieren. Diese Voraussetzungen werden erfasst und die Verantwortung für die Überwachung wird der entsprechenden Person bzw. Abteilung übertragen. Anschließend müssen die Manager Bereiche innerhalb des Unternehmens oder Aspekte der Strategie identifizieren, die erhebliche Auswirkungen hätten, wenn die Annahmen geändert würden, damit bei Bedarf Notfallpläne aktiviert werden könnten.

Bei der strategischen Beobachtung handelt es sich um eine weitere Form der Ex-ante-Kontrolle, die darauf abzielt, ein breites Spektrum an Ereignissen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu beobachten, die Änderungen in der Unternehmensstrategie wünschenswert machen könnten. Die Grundidee der strategischen Überwachung besteht darin, dass eine allgemeine Überwachung mehrerer Informationsquellen aufrechterhalten werden muss, um unerwartete Informationen zu erkennen.

Bei der Leistungskontrolle handelt es sich um eine fortlaufende Kontrolle, die darauf abzielt, zu bestimmen, ob die Gesamtstrategie angesichts der sich abzeichnenden Ereignisse und Ergebnisse im Zusammenhang mit der Art der Schritte und Maßnahmen zur Erfüllung der Unternehmenspläne geändert werden soll.

Die Einhaltung wird auf zwei Arten überwacht. Eine Möglichkeit besteht darin, die wichtigsten politischen Maßnahmen oder Programme zu beobachten, die für die neue Strategie von zentraler Bedeutung sind. Der zweite ist ein Überblick Meilensteine– beinhaltet in der Regel eine allgemeine Neubewertung der Fortschritte des Unternehmens an kritischen Punkten (Stufen) im Strategieumsetzungsprozess. Diese Phasen sind normalerweise mit der Fertigstellung einer Reihe wichtiger Arbeiten oder dem Ende eines bestimmten Zeitraums verbunden.

3. MASSNAHMEN ZUR ERHÖHUNG DER EFFIZIENZ DER MANAGEMENTKONTROLLE IN DER ORGANISATION

Managementkontrolle, Managementstrategie

1. Setzen Sie sinnvolle Standards für Mitarbeiter.

Die Menschen müssen das Gefühl haben, dass die zur Bewertung ihrer Leistung verwendeten Standards ihre Arbeit wirklich fair und gerecht widerspiegeln. Darüber hinaus müssen sie verstehen, wie und wie sie ihrer Organisation helfen, ihre Ziele zu erreichen. Wenn Mitarbeiter erkennen, dass die etablierten Kontrollstandards nicht vollständig und nicht objektiv sind, kann es sein, dass sie diese ignorieren und absichtlich verletzen oder dass sie Müdigkeit und Enttäuschung verspüren.

2. Richten Sie die bidirektionale Kommunikation ein.

Wenn ein Untergebener Probleme mit dem Kontrollsystem hat, sollte er in der Lage sein, diese offen zu besprechen, ohne befürchten zu müssen, dass die Führung dadurch beleidigt wird. Jeder Manager, der in einer Organisation die Kontrolle ausübt, sollte offen mit seinen Untergebenen besprechen, welche Werte der erwarteten Ergebnisse in den einzelnen Kontrollbereichen als Standards angewendet werden. Eine solche Kommunikation sollte die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die Mitarbeiter den wahren Zweck der Kontrolle genau verstehen, und dazu beitragen, versteckte Lücken im Kontrollsystem zu erkennen, die für die Urheber des Top-Managements des Unternehmens nicht offensichtlich sind.

3. Vermeiden Sie übermäßige Kontrolle.

Das Management sollte seine Untergebenen nicht mit vielfältigen Formen der Kontrolle überfordern, da es sonst ihre gesamte Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt und zu völliger Verwirrung und Zusammenbruch führt.

4. Setzen Sie strenge, aber erreichbare Standards.

Bei der Gestaltung von Kontrollmaßnahmen ist es wichtig, die Motivation zu berücksichtigen. Ein klarer und präziser Standard schafft oft Motivation, indem er den Mitarbeitern genau sagt, was die Organisation von ihnen erwartet. Nach der Motivationserwartungstheorie ist es jedoch möglich, Menschen dazu zu motivieren, nur an der Erreichung der Ziele zu arbeiten, die sie tendenziell für realistisch halten. Wenn der Standard also als unrealistisch oder ungerecht hoch empfunden wird, kann er die Motive der Arbeitnehmer zerstören.

5. Belohnung für das Erreichen des Standards.

Wenn das Management einer Organisation möchte, dass Mitarbeiter motiviert werden, ihr Bestes für die Organisation zu geben, muss sie sie für das Erreichen festgelegter Leistungsstandards angemessen entlohnen. Der Erwartungstheorie zufolge besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung. Wenn Arbeitnehmer diesen Zusammenhang nicht spüren oder das Gefühl haben, dass die Belohnung ungerecht ist, kann ihre Produktivität in Zukunft sinken.

6. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse.

Das ultimative Ziel der Kontrolle besteht nicht darin, Informationen zu sammeln, Standards festzulegen und Probleme zu identifizieren, sondern darin, die Probleme zu lösen, mit denen die Organisation konfrontiert ist. Nur um dieses Ziel zu erreichen, sind Messungen und die Kommunikation ihrer Ergebnisse wichtig. Wer Kontrollen effektiv gestalten will, muss darauf achten, dass diese selbstverständlichen Kontrollen nicht den eigentlichen Zielen der Organisation vorgehen.

7. Einfach zu kontrollieren.

In der Regel ist die wirksamste Kontrolle die einfachste Kontrolle im Hinblick auf die beabsichtigten Zwecke. Die einfachsten Steuerungsmethoden erfordern weniger Aufwand und sind wirtschaftlicher. Aber das Wichtigste ist: Wenn das Kontrollsystem zu komplex ist und die Menschen, die damit interagieren, es nicht verstehen und nicht unterstützen, kann ein solches Kontrollsystem nicht effektiv sein. Zu viel Komplexität führt zu Unordnung, was gleichbedeutend ist mit dem Verlust der Kontrolle über eine Situation. Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Menschen entsprechen, die mit dem Kontrollsystem interagieren und es umsetzen.

ABSCHLUSS

Während der Studie wurden folgende Aufgaben durchgeführt:

1. Bedeutung und Wesen der Führungskontrolle werden bestimmt

2. Die Klassifizierungsarten der Managementkontrolle werden untersucht

3. Die Formen und Funktionen der Managementkontrolle werden untersucht

4. Die Komponenten der Managementkontrollprozesse werden analysiert

5. Studierte strategische Kontrolle und aktuelle Kontrolle

Im Zuge der Studie wurde eine Vielzahl von Materialien gesammelt und analysiert, die es ermöglichen, die Machbarkeit der Einführung der einen oder anderen Kontrollform und die Möglichkeiten der Verknüpfung mit der abschließenden Beurteilung der Tätigkeit der Mitarbeiter zu beurteilen.

Im sehr Gesamtansicht Kontrolle ist ein Teil des Managementprozesses, der inhaltlich dazu dient, Informationen über die Ergebnisse von Managementmaßnahmen zu erhalten.

Bei der Steuerung als Führungsfunktion lassen sich zwei Hauptaspekte unterscheiden: a) kognitiv, verbunden mit der Wahrnehmung und Untersuchung von Informationen, und b) beeinflussend, was in der Fähigkeit besteht, dem Steuerungssystem Daten zur Umsetzung von Korrekturmaßnahmen bereitzustellen .

Bei der Bewertung der Rolle und Stellung der Kontrollfunktion im Management ist zu bedenken, dass Kontrolle nur logisch, aber keineswegs wertmäßig den letzten Platz im Managementzyklus einnimmt.

Referenzliste

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10. Fatkhutdinov R.A. Strategisches Management: Lehrbuch. - 7. Auflage, Rev. und zusätzlich M.: Delo, 2005. - 448s.

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13.1. Managementkontrolle: ihre Formen und Mittel zur Umsetzung

Formen und Funktionen der Führungskontrolle. Die Managementkontrolle ist eine der Managementfunktionen, ohne die alle anderen Managementfunktionen nicht vollständig umgesetzt werden können: Planung, Organisation, Führung und Motivation. Daher muss die Planung ständig die realen Möglichkeiten und sich ändernden Bedingungen für das Funktionieren und die Entwicklung von Unternehmen berücksichtigen. Ziel des Controllings ist es, eine korrekte Einschätzung der Ist-Situation zu ermöglichen und damit die Voraussetzungen für eine Anpassung der geplanten Entwicklungsindikatoren sowohl einzelner Abteilungen als auch des gesamten Unternehmens zu schaffen. Daher ist die Kontrolle eines der wichtigsten Instrumente der Politikentwicklung und Entscheidungsfindung, das das normale Funktionieren des Unternehmens und die Erreichung seiner angestrebten Ziele sowohl langfristig als auch in Fragen der Betriebsführung sicherstellt.

Unternehmen nutzen häufig zwei Formen der Kontrolle: finanzielle (als Grundlage der allgemeinen Managementkontrolle) und administrative.

Finanzielle Kontrolle wird durchgeführt, indem von jeder Geschäftseinheit Finanzberichte über die wichtigsten wirtschaftlichen Leistungsindikatoren in einheitlichen Formularen eingeholt werden, die für inländische und ausländische Tochtergesellschaften identisch sind. Die Anzahl der Positionen und der Zeitpunkt der Meldung können variieren. Eine detailliertere Berichterstattung erfolgt in der Regel durch große Tochtergesellschaften und Unternehmen mit Sitz in wichtigen Märkten. Es bildet die Grundlage für den Vergleich der Ist-Kennzahlen mit den Plan-Kennzahlen. Dabei stehen Indikatoren wie die Höhe des Gewinns, die Produktionskosten und deren Verhältnis zum Nettoumsatz, die Effizienz der Kapitalinvestitionen, die Bereitstellung von Eigenmitteln, die Finanzlage (Solvabilität und Liquidität) usw. im Fokus. Die Analyse dieser Indikatoren erfolgt separat für jedes Verantwortungszentrum (Produktion – Wirtschaftsgruppe, Produktionsabteilung, Tochtergesellschaft) sowie für das Gesamtunternehmen.

Die organisatorische Finanzkontrolle erfolgt durch Abteilungen auf verschiedenen Führungsebenen. Auf der höchsten Führungsebene erfolgt sie über den Apparat des Controllers (zentraler Dienst). Die Kontrolle über die Aktivitäten der Produktionsabteilungen und Tochtergesellschaften erfolgt über deren Buchhaltungs-, Finanzdienstleistungs- und Planungssysteme, die Informationen sammeln und verarbeiten, die die tatsächlichen (hauptsächlich finanziellen) Leistungsergebnisse für einen bestimmten vergangenen Zeitraum, Abweichungen von geplanten Indikatoren und insbesondere charakterisieren , anhand von Indikatoren in Bezug auf Gewinne und Kosten. Sie analysieren auch den Umsetzungsgrad der Pläne und die Gründe für die Abweichung. Da das Berichtssystem von Niederlassungen und Tochtergesellschaften in der Regel in der gleichen Form wie das Planungssystem aufgebaut ist, erleichtert dies die Überwachung der Umsetzung geplanter Kennzahlen.

Die Stärkung der Rolle der Kontrollfunktion in der Unternehmensführung steht in engem Zusammenhang mit dem Einsatz automatisierter Informationssysteme und elektronischer Computertechnologien, die es ermöglichten, Informationen schnell und genau bestimmungsgemäß zu übertragen, zu verarbeiten und zu analysieren sowie Abweichungen davon zu erkennen die Ziele und treffen diesbezüglich dringende Entscheidungen. Dies ermöglichte es, die Produktions- und Marketingaktivitäten aller Abteilungen in ihrer schrittweisen Umsetzung systematisch zu steuern, die notwendigen Anpassungen im Zusammenhang mit veränderten Marktbedingungen zu koordinieren und rechtzeitig vorzunehmen. Der Einsatz elektronischer Computer und automatisierter Systeme trug zur Stärkung der Zentralisierung und Effizienz der Kontrolle im Management bei, d.h. Übertragung der Kontrolle über die Aktivitäten des Unternehmens auf die höchste Führungsebene.

Die Verwendung von moderne Mittel Verkehr und Kommunikation. So ermöglicht der moderne Luftverkehr regelmäßige Fahrten von Vertretern des Top-Managements und der zentralen Dienste zu ausländischen Tochtergesellschaften zum Zwecke der Kontrolle, d. h. Pflege persönlicher Kontakte zum Zweck der Kontrolle. Viele große Unternehmen verfügen über unternehmensinterne Kommunikationssysteme, die es ihnen ermöglichen, die Telefonnummer jeder Auslandsniederlassung anzurufen und ihre täglichen Abläufe zu überwachen. All dies trägt zur Stärkung der zentralen Kontrolle über die Aktivitäten jedes Unternehmensbereichs unabhängig von seinem Standort bei und führt dementsprechend zu einer Einschränkung der Autonomie ausländischer Unternehmen. Mit anderen Worten, es wurden die materiellen Voraussetzungen und die Grundlage für die Vereinigung der territorial verstreuten zahlreichen Tochtergesellschaften zu einem einzigen Mechanismus geschaffen.

Auf dieser Ebene erfolgt die Kontrolle über die Übereinstimmung der Wirtschaftsergebnisse mit den im aktuellen Haushalt geplanten Indikatoren; ein Vergleich des Volumens der tatsächlichen und geplanten Verkäufe; analysiert die Veränderung des Unternehmensanteils am Gesamtmarkt und für einzelne Produkte und Marktsegmente den Zustand des Auftragsbestands. Dieses Steuerelement wird normalerweise aufgerufen Betriebskontrolle(und auch administrativ, oder taktisch) im Gegensatz zur allgemeinen, strategischen Kontrolle. Die Betriebssteuerung soll die Umsetzung des durch die aktuelle Planung vorgegebenen Produktionsprogramms systematisch überwachen und wird daher in der Regel mit der Planung in einer einzigen Funktion der Betriebsführung zusammengefasst. Gleichzeitig zielt die allgemeine Führungskontrolle auf die Lösung strategischer Probleme und das Erreichen von Zielen durch möglichst effizienten Einsatz der verfügbaren Ressourcen ab und steht in engem Zusammenhang mit der langfristigen Planung. Daher erfordert die allgemeine Managementkontrolle eine Zentralisierung, während die operative Kontrolle eine Dezentralisierung erfordert.

Gleichzeitig ermöglicht das Kontrollsystem, sowohl die Unabhängigkeit der Einheiten als auch eine effektive Führung aus der Mitte zu nutzen. Die Kontrollfunktion dient neben der Planungsfunktion als wichtigstes Mittel zur Zentralisierung der Führung durch die Unternehmensspitze und ermöglicht gleichzeitig die optimale Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung in der Unternehmensführung ein ganzes.

Grundlagen der Wirtschaftsanalysewirtschaftliche Aktivitäten von Unternehmen im Managementkontrollsystem. Die Analyse der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens spielt eine wichtige Rolle im Managementsystem des Unternehmens und steht in engem Zusammenhang mit allen Managementfunktionen. Die Analyse der Wirtschaftstätigkeit dient einerseits dazu, die Wirtschaftlichkeit der Produktions- und Marketingaktivitäten des Unternehmens für den Berichtszeitraum (bzw. den festgelegten Untersuchungszeitraum), die Erreichung der gesetzten Ziele und andererseits zu ermitteln Andererseits sollen die möglichen Richtungen für die Entwicklung dieser Tätigkeit für die aktuelle und zukünftige Zeit im Hinblick auf die Sicherheit der erforderlichen finanziellen, materiellen und arbeitsbezogenen Ressourcen festgelegt werden. Daher sollte die Analyse der Wirtschaftstätigkeit zielgerichtet durchgeführt werden und eine Antwort auf die Frage geben, was besser ist, um die Produktion auf der Grundlage des beabsichtigten Nutzens zu fokussieren, solche Chancen und Reserven des Unternehmens zu identifizieren, die die besten Bedingungen dafür bieten Nutzung bestehender Produktionskapazitäten, Schaffung neuer Produktionsarten, Bereitstellung aller notwendigen Ressourcen für das Unternehmen.

Da Marketing und Planung die Ausgangspunkte des Managementzyklus sind, zielt die Analyse der Wirtschaftstätigkeit darauf ab, vor allem für diese Funktionen die notwendigen Informationen bereitzustellen.

Eine wichtige Rolle spielt die Analyse von Informationen im Rahmen der laufenden betrieblichen Tätigkeit des Unternehmens, da sie die erste Grundlage für Managemententscheidungen mit dem Ziel ist, den gesamten Produktionszyklus zu überwachen und zu regeln sowie Abweichungen von der Zielerreichung zu erkennen und zu beseitigen Ziele im Zuge der Wirtschaftstätigkeit.

Mit einer solchen Analyse können Sie die Umsetzung von Managemententscheidungen, die Einhaltung etablierter Standards und Arbeitsbedingungen überprüfen. Die Geschäftsanalyse generiert Feedbackinformationen im Managementsystem. Darüber hinaus ist die Wirtschaftsanalyse nicht nur eine Funktion, sondern auch ein bestimmtes Denksystem, das bestimmte wissenschaftliche Ansätze, die Entwicklung von Methoden zur Informationsverarbeitung, die Fähigkeit, auf der Grundlage der analysierten Indikatoren richtige Schlussfolgerungen zu formulieren und Empfehlungen zu geben, erfordert Führungskräfte über die Verbesserung der Effizienz der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens.

Die Vollständigkeit der Wirtschaftsanalyse hängt von der Verfügbarkeit einer Informationsbasis, vom Niveau der Rechnungslegung und Berichterstattung des Unternehmens, der Zuverlässigkeit der analysierten Indikatoren und dem Einsatz von Computertechnologie sowohl bei der Berichterstattung als auch im Analyseprozess ab. Es soll Managern das notwendige analytische Material für Managemententscheidungen zur Verfügung stellen und wird nach folgenden Indikatoren durchgeführt: Gewinnbildung aus Verkäufen;

Kostenstruktur aller hergestellten und verkauften Produkte; die Kosten bestimmter Produkttypen; die Art und die Gründe für Abweichungen von Produktpreisstandards und Produktions- und Verkaufskostenstandards;

Art der Haftung Beamte für die Einhaltung von Budgets für Produktion, Marketing und Gemeinkosten.

Diese Daten bilden die Grundlage für die Entwicklung von Marketingprogrammen für das Produkt und für die Produktionsabteilung. Die aktuelle Wirtschaftsanalyse wird von Mitarbeitern funktionaler Abteilungen und Unterabteilungen durchgeführt, darunter zentrale Marketingdienste und Marketingabteilungen in Produktionsabteilungen; spezialisierte analytische Gruppen; Managementanalysegruppen: externe Berater.

Methodik zur Analyse der Wirtschaftstätigkeit Firmen. Jedes Unternehmen entwickelt zum Zwecke der Rechnungslegung und Berichterstattung sowie der Analyse der Wirtschaftstätigkeit eine eigene Methodik zur Bewertung von Indikatoren. In der Regel wird diese Methodik ganz oder teilweise im Anhang oder in einem Anhang zum Jahresabschluss dargelegt. Gleichzeitig, internationale Praxis im Bereich Rechnungswesen und Berichterstattung hat einige einheitliche Rechnungslegungsmethoden entwickelt, die von Unternehmen häufig verwendet werden, um Berichtsdaten zu vergleichen und wirtschaftliche Analysen zu erleichtern. Insbesondere die folgenden vom Committee on International Accounting Standards (KIAS) entwickelten Rechnungslegungs- und Analysemethoden werden in der internationalen Praxis häufig eingesetzt.

Einkommensrechnungsmethode, oder eine Umsatzrealisierungsmethode, die bestimmt, wann der Lieferant das Recht erwirbt, Einnahmen aus der Lieferung von Waren oder Dienstleistungen zu erhalten. Bei dieser Methode werden Erträge aus dem Verkauf von Waren zum Zeitpunkt des Verkaufs erfasst, d. h. am Tag der Lieferung an den Käufer; Dienstleistungserlöse werden erfasst, wenn die Dienstleistungen tatsächlich erbracht werden; Einnahmen aus der Erlaubnis Dritter zur Nutzung der Vermögenswerte des Unternehmens, wie z. B. Zinsen, Mieten und Lizenzgebühren, werden erfasst, wenn diese Einnahmen oder die Nutzung der Vermögenswerte auslaufen. Umsatzerlöse können über den Zeitraum der Produktion von Gütern im Rahmen langfristiger Verträge erfasst werden. Umsätze können auch aus der Anhäufung von Auslagen nach der Installation eines gelieferten Produkts, einer Immobilie oder nach der Erfüllung bestimmter Bedingungen (Franchise) erfasst werden.

Durch die Ertragsrealisierung werden Vermögenswerte erhöht und Verbindlichkeiten verringert, was zu entsprechenden Ergebnissen im Eigenkapital führt. Eine stabile und angemessene Ertragsrealisierung ist die Grundlage für die Erstellung einer Gewinn- und Verlustrechnung.

Abgeschlossene Vertragsabrechnungsmethode geht davon aus, dass Erträge erst dann in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst werden, wenn der Vertrag über den Verkauf von Waren und Dienstleistungen vollständig oder ein wesentlicher Teil davon abgeschlossen ist.

Gestaffelte Liefermethode geht davon aus, dass Erträge entsprechend dem Anteil der abgeschlossenen Verarbeitung der erbrachten Produkte und Dienstleistungen, für die im Berichtszeitraum ein Vertrag abgeschlossen wurde, in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst werden.

Methode zur Immobilienbewertung geht davon aus, dass die Erstinvestition als einzelne Position in der Bilanz des Anlegers bewertet und erfasst wird. Die Investition wird um den vom Unternehmen ausgewiesenen Anteil am Gewinn (Verlust) des Anlegers erhöht (verringert). Wenn der Anleger eine Dividende erhält, verringert sich der Anlagebetrag um den Betrag der erhaltenen Dividende. Wenn während der Vorbereitung durch den Investor Finanzbericht Besteht eine Differenz zwischen dem nach dieser Methode berechneten Buchwert der Investition und dem im Jahresabschluss des Unternehmens ausgewiesenen Anteil am Nettovermögen, muss diese Differenz abgeschrieben werden.

Kostenrechnungsmethode, wonach Investitionen in andere Unternehmen zu Anschaffungskosten erfasst werden. In der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Erträge des Anlegers aus Kapitalanlagen nur insoweit berücksichtigt, als sie von der Kapitalgesellschaft tatsächlich aus dem ab dem Zeitpunkt des Erwerbs dieser Kapitalanlagen angesammelten Nettogewinn abgeführt werden.

Methode zur Kostenschätzung in einem Joint Venture Wird verwendet, wenn der Investor keinen wesentlichen Einfluss auf den Verlauf seiner Aktivitäten hat. Die Kosten der Erstinvestition werden in der Bilanzposition „Investition“ ausgewiesen. Gewinne aus dem Joint Venture werden erst dann in den Konten des Investors berücksichtigt, wenn sie als Dividenden ausgeschüttet werden. In der Bilanz werden die Kapitalanlagen zum Erstbewertungswert ausgewiesen. Wenn eine Dividende beschlossen wird, behandelt der Anleger seinen Anteil als laufenden Ertrag.

Proportionale Konsolidierungsmethode geht davon aus, dass der Investor in seinem Jahresabschluss seinen proportionalen Anteil an jeder Art von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten – in Ertrags- und Aufwandsposten des Joint Ventures – konsolidiert.

Equity-Methode, Danach werden Investitionen zunächst zu Anschaffungskosten erfasst und ihre Bewertung dann in Abhängigkeit von Änderungen des Anteils des Investors am Nettovermögen des Unternehmens, dessen Anteile erworben werden, angepasst. Die Gewinn- und Verlustrechnung des Anlegers spiegelt dessen Anteil an der Wertentwicklung des Unternehmens wider, dessen Anteile erworben werden.

Indikatoren für die Wirtschaftsanalyse. Abhängig von den konkreten Zielen der Analyse kommen verschiedene Wirtschaftsindikatoren oder deren Kombinationen zum Einsatz, die eine quantitative und qualitative Beurteilung der Unternehmensaktivitäten ermöglichen. Nach diesen Grundsätzen lassen sie sich wie folgt klassifizieren:

1) Indikatoren, die das wirtschaftliche Potenzial des Unternehmens charakterisieren;

2) Indikatoren, die die Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens charakterisieren;

1. Indikatoren, die das wirtschaftliche Potenzial des Unternehmens charakterisieren. Wird verwendet, um die Größe des Unternehmens mit anderen Unternehmen zu vergleichen und den Platz des Unternehmens im Ranking-System auf nationaler und internationaler Ebene zu bestimmen. Solche Indikatoren werden in verallgemeinerter Form in Informationsquellen über Unternehmen, Branchenverzeichnissen, dem American Fortune Magazine, Veröffentlichungen von Branchenverbänden, dem jährlich von der Nachrichtenagentur Dun & Bradstreet für 125 Branchen herausgegebenen Bulletin „Basic Business Ratios“ usw. veröffentlicht.

Zu diesen Indikatoren gehören:

das Vermögen

· Verkauf,

Brutto- oder Nettoeinkommen

die Anzahl der Mitarbeiter.

In der Regel wird neben diesen Indikatoren auch der Tätigkeitsbereich des Unternehmens bzw. die Branche, zu der es gehört, angegeben.

Zur genaueren Untersuchung des wirtschaftlichen Potenzials des Unternehmens werden auch andere Indikatoren herangezogen.

· Haupthauptstadt- einschließlich Produktionskapazität Firmen (Gebäude, Bauwerke, Ausrüstung), die zur Vermietung an andere Firmen oder zur Verwaltung bestimmt sind. Dazu können auch Mittel gehören, die für die Reparatur und Wiederherstellung von Produktionsanlagen bestimmt sind.

· Menge und Wert der hergestellten Produkte Unternehmen als Ganzes und nach Produkttyp. Mit diesem Indikator können Sie den Anteil und die Stellung des Unternehmens an der Produktion von Industrieprodukten im Land und an der Weltproduktion sowie die Produktionsstruktur dieses Unternehmens bestimmen.

· Anzahl und Standort der Produktions- und Vertriebsunternehmen des Unternehmens sowohl im eigenen Land als auch im Ausland, ihre Größe, die Art der hergestellten und verkauften Produkte.

· Merkmale der Infrastruktur des Unternehmens- Verfügbarkeit eigener Transportmittel, Lager, technischer Servicezentren, Versorgung mit eigener Rohstoffbasis, Energiequellen.

· Die Größe und Platzierung der Direktinvestitionen des Unternehmens an Unternehmen im In- und Ausland.

· Forschungs- und Entwicklungspotenzial des Unternehmens, bestimmt durch die Höhe der F&E-Ausgaben im Allgemeinen und für die führenden Unternehmensbereiche, die Anzahl und Lage der Forschungszentren und Labore, die Anzahl der darin tätigen Forscher, die Hauptrichtungen und vorrangigen Entwicklungsarten, Gesamtzahl Patente des Unternehmens und deren Nutzung.

2. Indikatoren, die die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens charakterisieren. Zur Analyse der wirtschaftlichen Aktivität des Unternehmens können Sie viele Indikatoren in verschiedenen Kombinationen verwenden. Unter ihnen heben wir diejenigen hervor, für die Unternehmen normalerweise Berichte erstellen.

· Allgemeine Ausgabenindikatoren(allgemeine Ausgaben): Einführung in neue Märkte zu Beginn des Jahres (Erschließung neuer Märkte); Aufwendungen für Marketingaktivitäten zu Beginn des Jahres (Marketing); Ausgaben für Forschung und Entwicklung (Forschung und Entwicklung); Gemeinkosten (Overhead), Verwaltungskosten (Abteilungsoverhead); Zahlung der Miete (Mietkosten); die Kosten der Produktverbesserung (Produktumstellung); Kosten im Zusammenhang mit der Lieferung von Produkten (Fabrikgebühren).

· Einnahmen- und Ausgabenindikatoren - Finanzierungsquellen: Nettogewinn; Abschreibungskosten, Erlöse aus dem Verkauf von Vermögenswerten, Zuschüsse und Zuschüsse; Anstieg der langfristigen Schulden; Aktienausgabe; Anstieg der kurzfristigen Schulden.

· Auslastungsraten: Zahlung von Dividenden; Organisationskosten; Kosten der Aktienausgabe; Investition; Investitionen in andere langfristige Vermögenswerte; Rückzahlung langfristiger Schulden; Erwerb marktfähiger Wertpapiere; Erhöhung des Bankkontos.

Eine tiefe und gründliche wirtschaftliche Analyse ist eine notwendige Voraussetzung für Managemententscheidungen. Information ist ein konkreter Ausdruck materieller Prozesse. Ohne Informationen und deren Analyse ist das effektive Funktionieren und die Entwicklung der Produktions- und Marketingaktivitäten des Unternehmens nicht möglich.

Ohne den Einsatz von Computertechnologie ist die Durchführung wirtschaftlicher Forschung anhand einer riesigen Menge an Indikatoren nahezu unmöglich. Daher nutzen Unternehmen häufig ihre eigenen Datenbanken, die eine breite Palette der oben genannten Indikatoren im Zusammenhang mit den Aktivitäten des Unternehmens enthalten. Um den Stand und die Entwicklung der Lage auf den Weltmärkten und der Weltwirtschaft zu analysieren, wenden sie sich in der Regel an spezialisierte Handelsinformationszentren, die solche Informationen sammeln, systematisieren und herausgeben.

8.1. Das Konzept der Kontrolle und sein Platz im Managementsystem.

8.2. Arten der Managementkontrolle

8.3. Stufen und Modell des Kontrollprozesses.

8.4. Dysfunktionale Wirkung des Kontrollsystems.

8.5. Hauptmerkmale eines wirksamen Kontrollsystems *

Kontrolle, Standards, Kriterien, Ausmaß zulässiger Abweichungen, Ausschlussprinzip, dysfunktionale Wirkung des Kontrollsystems.

Nach dem Studium dieses Themas werden Sie Folgendes verstehen:

Das Wesen und der Ort der Kontrolle im Managementsystem der Organisation;

Arten der Managementkontrolle, ihre Stärken und Schwächen;

Wie erkennt man die Anforderungen für den Aufbau eines wirksamen Kontrollsystems?

Ursachen von Kontrollwiderständen und Methoden zu ihrer Überwindung;

Das Wesen der wichtigsten Instrumente der Finanzkontrolle der Aktivitäten der Organisation;

Die wichtigsten Instrumente der operativen Kontrolle in der Organisation;

Modell, Probleme und Mittel zur Kontrolle des Verhaltens von Mitarbeitern in der Organisation.

Das Konzept der Kontrolle und sein Platz im Managementsystem

Kontrolle ist der Prozess, durch den eine Organisation ihre Ziele erreicht.

Der Kontrollprozess besteht aus der Festlegung von Standards, den tatsächlich erzielten Ergebnissen und der Vornahme von Anpassungen, wenn die erzielten Ergebnisse wesentlich von den definierten Standards abweichen.

Lassen Sie uns herausfinden, wozu Kontrolle da ist.

Manager üben die Kontrolle ab dem Moment aus, in dem sie Ziele und Zielsetzungen formuliert und die Organisation gegründet haben. Kontrolle ist für das erfolgreiche Funktionieren der Organisation sehr wichtig. Ohne Kontrolle beginnt das Chaos und es ist nicht mehr möglich, die Aktivitäten beliebiger Gruppen zu vereinen. Es ist auch wichtig, dass die Ziele, Pläne und Strukturen der Organisation selbst die Richtung ihrer Aktivitäten bestimmen, ihre Anstrengungen auf die eine oder andere Weise verteilen und die Ausführung der Arbeit leiten. Daher ist Kontrolle ein wesentlicher Bestandteil des Wesens jeder Organisation. Daraus entstand

P. Drucker stellt fest: „Kontrolle und Führung sind Synonyme.“

Unsicherheit. Pläne und Organisationsstrukturen sind nur Bilder, die das Management in der Zukunft sehen möchte. Verschiedene Umstände können Sie daran hindern, Ihren Plan zu verwirklichen. Änderungen in Gesetzen, gesellschaftlichen Werten, Technologie, Wettbewerbsbedingungen und anderen Umweltvariablen können dazu führen, dass Pläne, die zum Zeitpunkt ihrer Entstehung durchaus realistisch waren, nach einiger Zeit unerreichbar werden.

Ein weiterer Unsicherheitsfaktor, der im Management ständig vorhanden ist, sind die Menschen, die in jeder Organisation den größten Teil der Arbeit erledigen. Menschen sind keine Computer, sie können so programmiert werden, dass sie eine Aufgabe mit absoluter Präzision ausführen. Die Reaktion der Mitarbeiter auf die Einführung neuer Weisungen und Befehle, die Gewährung zusätzlicher Rechte und die Zuweisung von Pflichten ist schwer vorherzusagen.

Prävention von Krisensituationen. Fehler und Probleme, die bei der Analyse der Situation innerhalb der Organisation auftreten, sind (sofern sie nicht rechtzeitig korrigiert werden) mit Fehlern bei der Einschätzung zukünftiger Umweltbedingungen und des Verhaltens der Menschen verknüpft. Die Wahrscheinlichkeit dafür ist in der Organisation aufgrund der hohen Interdependenz der Aktivitäten sehr hoch.

Die Kontrollfunktion – ein solches Merkmal des Managements – ermöglicht es Ihnen, Probleme zu erkennen und die Aktivitäten der Organisation entsprechend anzupassen, bevor sich die Probleme zu einer Krise entwickeln.

Einer der wichtigsten Gründe für die Ausübung von Kontrolle besteht darin, dass jede Organisation in der Lage sein muss, ihre Fehler rechtzeitig zu beheben und zu korrigieren, bis sie das Erreichen der Ziele der Organisation beeinträchtigen.

Erfolgsunterstützung. Eine wichtige und positive Seite der Kontrolle bietet volle Unterstützung für alles, was bei den Aktivitäten der Organisation erfolgreich ist. Durch den Vergleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geplanten, also durch die Beantwortung der Frage „Wie weit sind wir in Richtung unserer Ziele fortgeschritten?“, kann das Management der Organisation feststellen, wo die Organisation erfolgreich war oder gescheitert ist. Ein wichtiger Aspekt Kontrolle besteht darin, die Aktivitäten der Organisation zu bestimmen, die am effektivsten zur Erreichung ihrer Gesamtziele beitragen.

Kontrollumfang. Eines der wichtigsten Merkmale der Kontrolle, das zunächst berücksichtigt werden sollte, ist, dass die Kontrolle umfassend sein sollte.

Kontrolle ist ein grundlegendes Element des Managementprozesses. Weder die Planung noch der Aufbau von Organisationsstrukturen noch die Motivation können völlig losgelöst von der Kontrolle betrachtet werden. Tatsächlich sind fast alle dieser Prozesse integraler Bestandteil des gesamten Kontrollsystems in einer bestimmten Organisation. Die Kontrollarten (vorläufig, aktuell, endgültig) haben das gleiche Ziel: Sie sollen dazu beitragen, dass die tatsächlich erzielten Ergebnisse den erforderlichen möglichst ähnlich sind.

Managementkontrolle und ihre Spezifität im Management der Organisation. Wesen und Funktionen der Führungskontrolle

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