Карта на пътуването на потребителите (CJM): плюсове и минуси. QMS процеси, свързани с външни потребители

Входните данни за изпълнение на консултантски проекти за внедряване на системи за качество са данните от техническото задание, както и диагностичните данни на организацията на клиента. Диагностиката се извършва на начална фазапроект в съответствие с. Въз основа на резултатите от диагностиката се изготвя диагностичен протокол.

Входните данни за провеждане на корпоративни обучения са данните, посочени в заявлението на клиента, както и техническите спецификации, посочени в договора с клиента. Подготовката за обучение се извършва в съответствие с. Въз основа на резултатите от обучението се разработва график за обучение.

Входните данни за проектиране на услугите "Изпълнение на консултантски проекти" и "Провеждане на корпоративно обучение" са поставените задачи в концепцията за развитие, целите в областта на качеството, бизнес плановете за области на дейност. Проектирането на тези услуги е еднократна дейност на компанията. Процедурата за предоставяне на тези услуги се преразглежда и коригира непрекъснато.

7.3.3 Резултати от проектиране и разработка

Изходните данни за изпълнение на консултантски проекти са отчетните материали по проекта, предавани на клиента.

Като отчетни материали могат да се използват следните материали:

• документирани процедури;
• технологични карти и наредби;
• стандартни и отчетни форми.

Пълният състав на отчетните материали се определя в плана за изпълнение на проекта за всеки проект. Процедурата за проверка и одобряване на отчетни материали по проекти е установена в No 02 - КП "Изпълнение на проект"и .

Изходните данни за провеждане на корпоративно обучение могат да бъдат:

• разпечатки по темата за обучение;
• учебна програма на семинара за обучение;
• тестове ( контролни задачи) за слушатели на обучителния семинар.

Пълният състав на разработените материали се определя в договора и техническо заданиеза провеждане на корпоративно обучение. Редът за проверка и одобряване на разработените материали за провеждане на обучителни семинари е установен в No03 – КП „Провеждане на корпоративно обучение”.

Изходните данни за проектиране на услугите "Изпълнение на консултантски проекти" и "Провеждане на корпоративно обучение" са процесни карти и документирани QMS процедури на фирма "КПМС". Служителят за контрол на качеството проверява картите на процесите и документираните процедури за съответствие с входните данни. Одобряването на картите на процесите и документираните процедури за СУК се извършва от Генералния директор. Проектирането на тези услуги е еднократна дейност на компанията. Процедурата за предоставяне на тези услуги се преразглежда и коригира непрекъснато.

7.3.4 Преглед на проектиране и разработка

Анализът и разработването на проекти за консултантски проекти се извършват чрез седмични и статусни срещи по проекти. Въз основа на резултатите от всяко заседание се съставя протокол от заседанието. Процедурата е дефинирана в No 02 - КП "Изпълнение на проект"и №08 - ДП "Организация на проекта".

Анализът на разработването на материали за корпоративно обучение се извършва в съответствие с No03 – КП „Провеждане на корпоративно обучение”... Анализът се извършва от ръководителя на отдела за корпоративно обучение. Служителят на катедрата, отговорен за организирането и провеждането на обучителния семинар, предоставя на ръководителя на катедрата за одобрение материали, изготвени от преподавателите по съответната програма. Материалите са предоставени в в електронен формат... Ако ръководителят на отдела има забележки по представените материали, те се посочват в текста на предоставените материали. Всички версии на разработените материали за корпоративно обучение се съхраняват на корпоративния сървър.

Анализът на напредъка на проектиране на услугите, предоставяни от фирмата, се извършва подобно на действията, предвидени за консултантски проекти. Анализът се извършва в съответствие с No 02 - КП "Изпълнение на проект"и №08 - ДП "Организация на проекта"... Проектирането на тези услуги е еднократна дейност на фирмата и се осъществява като част от развитието на СУК. Процедурата за предоставяне на услугите се преразглежда и коригира текущо.

7.3.5 Проверка на проектиране и разработка

Проверката на отчетната документация, разработена за консултантски проекти, се извършва по споразумение с представителите на клиента. Действията по съгласуване на отчетната документация на проектите се извършват в съответствие с №08 - ДП "Организация на проекта"... Записите от резултатите от проверката се потвърждават чрез полагане на подписите на одобряващите лица върху отчетната документация.

Проверката на документацията, разработена по програми за корпоративно обучение, се извършва чрез съгласуване на тази документация с ръководителя на отдела за корпоративно обучение. Действията за одобрение на разработените материали за провеждане на обучителни семинари са определени в No03 – КП „Провеждане на корпоративно обучение”... Записите от резултатите от проверката се потвърждават чрез полагане на подписа на ръководителя на отдела за корпоративно обучение върху печатните версии на подготвените материали.

Проверката на картите на процесите и документираните процедури, разработени за услугите, предоставяни от KPMS, се извършва чрез съгласуване на CP и DP със собствениците и участниците в съответните процеси. Записите от резултатите от проверката се потвърждават чрез полагане на подписите на одобряващите лица върху КП и ДП.

7.3.6 Валидиране на проектиране и разработка

Извършва се утвърждаване на отчетната документация, разработена за консултантски проекти генерален директорфирмата на клиента или негов упълномощен представител. Редът за подаване на отчетна документация за одобрение е определен в №08 - ДП "Организация на проекта"... Записването на резултатите от одобрението на отчетната документация се извършва чрез полагане на подписа за одобрение върху хартиения вариант на отчетния документ.

Одобряването на материали, разработени по програми за корпоративно обучение, се извършва от директора на дирекция „Консултации”. Записването на резултатите от одобряването на материали, разработени по програми за корпоративно обучение, се извършват чрез полагане на подпис за одобрение върху хартиената версия на програмата за обучение. Други документи не изискват подпис за одобрение.

Одобрението на картите на процесите и документираните процедури, разработени за услугите, предоставяни от KPMS, се извършва от главния изпълнителен директор на KPMS чрез полагане на подпис за одобрение върху хартиените версии на KP и DP.

В нашия блог вече казахме повече от веднъж, но припомнете си: (CJM, клиент карта на пътуването) Това е маркетингов инструмент, от който се нуждаете, за да визуализирате нуждите на клиентите и точките на болка, за да можете да видите как хората взаимодействат с вашата компания.

Обикновено картата включва три зони: „лупа“ (леща, зона А), която осигурява фокусиране върху целта; област, описваща изживяването на потребителя (зона B) и събиране на данни и анализ на резултатите (прозрения, зона C).

За да разберат всички плюсове и минуси на този инструмент, маркетолозите проведоха проучване с 48 UX специалисти и откриха как различни компании използват картата на пътуването.

По време на проучването участниците бяха помолени да отговорят на няколко въпроса:

• Какви елементи включвате в картата?
• Минуси от използването на картата?
• Как картата е полезна за маркетолог?
• Кога този инструмент се проваля?
• Кога картографирането е най-ефективно?

Един от най-интересните изводи беше, че ефективността на картата значително намалява, ако опростим или не вземем предвид зоната на прозренията, която точно отговаря за новите възможности. Много респонденти също така отбелязаха, че ефективността на инструмента се влияе от подкрепата от страна на лидерите и добре координираните последващи действия от други отдели.

Три зони на картата на пътуването на клиента: лупа (зона A), UX (зона B) и прозрения (зона C). Въпреки че последната зона е тясно свързана с нови възможности, тя рядко се включва в картата на пътуването.

Предимствата от използването на картата бяха наречени възможността за обща визия на проблема и изграждане на екип. Предизвикателствата включват липсата на ясно разбиране за потребителското изживяване, преди да започнете да картографирате. Нека разгледаме по-подробно плюсовете и минусите на този инструмент.

Въпрос 1: Какви елементи обикновено включвате в картата за пътуване на клиента?

Според проучването повечето експерти включват в картата елементи от зона А и зона Б. Почти 80% от тях използват прототипи (персони) и сценарии (сценарии). Най-често картата включва и действия, мисли и емоции. Повечето обаче не обръщат достатъчно внимание на зона C и не включват нейните елементи в картата. Междувременно прозрението е от съществено значение, ако искате да превърнете карта от теоретичен инструмент за визуализация в план за оптимизация на UX. Ако не използвате показатели и не притежавате данните, това е недостатък, който може (и трябва) да бъде премахнат. Но ако вече имате информация, но не я използвате, това е непростима грешка.

Какви елементи обикновено включвате в картата за пътуване на клиента? Потребителските действия, потребителските прототипи (персони) и сценариите са елементи на зона А, както и мислите и чувствата (елементи на зона Б) най-често се включват в картите. Препоръките и показателите са най-непопулярните елементи.

Въпрос 2: Минуси и трудности при използването на картата?

Отговорите на този въпрос бяха разделени в три групи. Повече от половината от UX професионалистите (52%) посочват сложността на процеса на разработване на карта като недостатък. Освен това визуализирането на всички необходими аспекти на опита без изкривяване и получаването на подкрепа от лидерите също се счита за предизвикателство.

1. Разбиране на процеса и описанието на проекта (52%)

Най-честата минуси на CJMсе превърна в сложността на процеса на създаване на карта и определяне на обхвата на проекта. Респондентите отбелязаха, че не винаги е лесно да се подчертаят UX аспектите, които са най-важни за търговците, и да се стандартизират методите и процеса за създаване на карта. „Неясното разбиране означава, че крайният продукт може да отговори на грешен въпрос“, отбеляза един от участниците в проучването.

2. Отражение на реалностите без изкривяване (15%)

Друго предизвикателство е свързано с процеса на събиране на данни: важно е не само да се приемат целите и нуждите на потребителите, но и да се извлече това разбиране въз основа на конкретни данни. Изкривявания могат да възникнат и от влиянието на заинтересованите страни.

3. Сътрудничество (15%)

Процесът на създаване на карта често изисква участието на специалисти от различни отдели. За 15% от анкетираните съвместната работа не е била лесна задача.

Въпрос 3: Как картата е полезна за търговеца?

Тук отговорите се разделят на няколко основни групи. Повече от една трета от анкетираните отбелязват, че картографирането помага за обединяването на различни отдели.

1. Появата на общи цели и визия (32%)

32% от участниците вярват, че процесът на създаване на карта на пътуването помага да се развие обща визия за нуждите на аудиторията и нейните болкови точки (и следователно общи цели). „Постигането на консенсус и общо разбиране са две огромни предимства на този маркетингов инструмент. Когато се прилага, е много по-лесно да се работи за задоволяване на нуждите на клиента в бъдеще “, каза един от респондентите.

2. Идентифициране на скрити проблеми (24%)

Процесът на разработване на карта ви позволява да идентифицирате онези проблеми и трудности, за които не сте мислили преди (а понякога дори не сте знаели за тяхното съществуване). Тази информация генерира нови идеи за подобряване на UX.

3. Улеснява сътрудничеството (18%)

Както вече споменахме, служители от различни отдели на компанията често участват в процеса на създаване на карта. CJM действа като невидима нишка, която свързва (и изравнява) всички работни групи. Не е лесно да се създаде екип, който да бъде сплотен, а процесът на разработване на карта помага да се преодолеят метафоричните (и реални) бариери между отделите.

4. Насърчава фокуса върху клиентите (18%)

Създаването на картата води до факта, че всички ангажирани професионалисти фокусират вниманието си върху клиентите и техните нужди. „Картите помагат на екипа да разбере как и как се чувстват потребителите и от какво имат най-голяма нужда“, отбелязаха участниците.

5. "Хуманизиращ" бизнес (12%)

Един от по-малко очевидни предимстваотбелязано от респондентите, беше следното: разработването на карта помага на професионалистите да видят последствията от ежедневната си работа. Няколко участници признаха, че визуализирайки пътя на клиента, те усещаха лична връзка с всеки потребител и можеха да видят как усилията им влияят на поведението на клиентите.

Въпрос 4: Кога този инструмент се проваля?

Също толкова важен за изследователите беше въпросът кога създаването на картата не е решило предполагаемите проблеми. Респондентите споделиха своите истории и се оказа, че причините за неуспех могат да бъдат размита цел, неточни данни и др.

1. Липса на ясна цел (36%)

Всеки маркетингов инструмент рискува да бъде безполезен, ако не си поставите ясна цел. Твърде много общи картибез граници и граници рядко водят до положителни промени в UX в бъдеще.

2. Липса на надеждни данни (25%)

Както бе споменато по-рано, събирането на надеждни данни за карта може да бъде едно от първите и най-важните предизвикателства. Визуализацията, базирана на предразсъдъци и предположения, които след това не са подкрепени от изследвания, е загуба на време.

3. Популяризиране на резултатите (21%)

Съобщаването на резултатите от изследването до всички служители също е един от етапите на създаване на карта. Ключът към успеха е не само добросъвестната работа в процеса на създаване, но и популяризирането на резултатите. Красива визуализация, която никой не използва, е малко вероятно да донесе промени в компанията.

4. Липса на доверие и участие на членовете на екипа (11%)

CJM е създаден да разкрива недостатъци в обслужването на клиентите, което не винаги е приятно за някои членове на екипа, които може да се страхуват от подобни разкрития. Освен това мнозина приемат сериозно само онези инициативи, които не идват от група ентусиасти, а от висшето ръководство.

Въпрос 5: Кога картографирането е най-ефективно?

Може да се предположи, че отговорите на този въпрос ще бъдат противоположни на предишния. Например, респондентите отбелязват, че картите са ефективни, когато имат ясна цел и сценарий и се използват за подобряване на UX след анализ на резултатите. Въпреки това, маркетолозите изтъкнаха още няколко ключови фактора за успех на CJM.

1. Работа в екип (37%)

Близо 40% от участниците бяха убедени, че картите трябва да се създават в екип, което допълнително включва всички заинтересовани служители за анализ и вземане на конкретни решения. Според един респондент картата ще бъде успешна само ако всеки служител от продажбите до дизайна допринася и следователно изпитва чувство за принадлежност към голяма и важен бизнес... Гордостта от свършената работа кара хората да споделят резултатите от своя труд, което също допринася за успеха.

2. Бетонни разтвори (27%)

Около една трета от анкетираните отбелязаха важен момент: колкото и да се опитвате да направите картата надеждна и разбираема, всички усилия ще бъдат напразни, ако резултатите от изследването всъщност не повлияят по никакъв начин на вашата работа и дизайнерски решения... Картата ще бъде успешна само ако анализът е последван от конкретни действия.

3. Фокусирайте се върху целите и задачите (13%)

Както вече беше отбелязано, целите и задачите трябва да бъдат ясно дефинирани (като не ги прави твърде объркващи и сложни), още по-добре е те да бъдат изложени в един от основните сценарии.

4. Когато картата носи резултати (13%)

Някои от участниците отбелязаха, че CJM са ефективни само ако могат да демонстрират измерими резултати, които ще помогнат за подобряване на изживяването на клиентите и увеличаване на възвръщаемостта на инвестициите.

Заключение

Когато правите карта, не пренебрегвайте зона C само защото повечето търговци забравят за нея. Не забравяйте, че основната ви цел не е да създадете красива визуализация (въпреки че ако работи, вече е добра), а въз основа на данните да подобрите UX.

Картите с голям потенциал имат редица прилики:

• Фокус. Вземете решение за вашите бизнес цели още преди да започнете да разработвате CJM. Начертайте граници и следвайте ясно скриптовете.
• Популяризиране. Не спирайте дотук – след като създадете картата, споделете резултатите от работата си с всички служители, за да генерирате нови идеи, да разширите визията на проблема и да вземете решение за по-нататъшни действия.
• Достоверност. Картата не трябва да се основава на предположения, а на данни. Бъдете готови да обясните на какво се основават вашите констатации и да докажете тяхната валидност.

Вижте блога CustomerThink за това как да картографирате пътя на клиента. В статията той идентифицира основните компоненти на картата и ги описва в девет параграфа.

Ако сте търсили информация за това как да създадете карта на пътуването на потребителите, има вероятност да сте намерили изобилие от информация за безброй различни подходи. След търсене може да имате някои въпроси, например:

• Защо картите на потребителските пътувания са толкова различни една от друга?
• Откъде да започна, ако искам да създам карта на пътя?
• Как да разбера кой подход ще работи най-добре за моята организация?
• Има ли шаблони за карти, които можете да използвате в работата си?

В тази статия ще идентифицирам девет от най-често срещаните компоненти на картите за пътуване на потребителите. Надяваме се това да ви помогне да създадете най-ефективната карта за вашите нужди.

1. Фокусирайте се върху купувача

Първото нещо, което трябва да решите, е чий път ще картографирате. Например, можете да начертаете движението на определен тип клиент (образът на идеален клиент), потенциален (целеви) клиент или цял сегмент от клиенти, в зависимост от целта, която преследвате.

За да определите кой път искате да картографирате, си струва да определите бизнес целта, за която започвате това проучване. Ето някои примери за бизнес цели, които можете да постигнете с картографиране:

• Определете шаблонен път, който може да се приложи към всички или почти всички клиенти и който може да се използва за работа в компанията, например за създаване на общо разбиране сред служителите за всеки етап от цикъла на покупка, цели за покупка, точки на взаимодействие с клиенти и така нататък...
• Съгласувайте самостоятелните дъщерни дружества и бизнес звена на компанията с ключови проблемни области на клиентското изживяване.
• Направете процеса на планиране съвместен, за да стимулирате емпирично растежа на клиентите.
• Практически прилагайте нова схемасегментиране на клиентите.
• Оптимизирайте пазаруването за клиентите с висока стойност.
• Разберете как потребителското изживяване на конкретен клиентски сегмент или специфичен клиентски образ се различава от това на друг клиентски сегмент.
• Разширете бизнеса, като започнете да работите с нови клиенти или с такива, които не са участвали напълно в привличането.

Когато става въпрос за привличане на B2B клиенти, картите за пътуване на клиентите обикновено включват различни видовеслужители на изкупуващата компания с различни роли в процеса на закупуване на B2B. В този случай ще бъде полезно да включите няколко типа купувачи в картата и да покажете как и кога този или онзи тип участва в основния процес на покупка.

Обикновено ролите при закупуване се определят с помощта на изображения. Образът на клиента е архетип на покупка, който улеснява вашата организация да разбере нуждите, очакванията и поведението на клиентите. Изображенията са много полезен инструментда осигурите на клиентите си положително и запомнящо се пазаруване.

Образът на клиента е архетип на покупката, който помага на вашата организация да разбере нуждите, очакванията и поведението на клиентите.

Свързването на вашата карта на пътуването на клиента с дефиницията за изображение на клиента може да помогне за установяване и поддържане на общо разбиране за изображенията в рамките на компанията. идеални клиентии техния вероятен път. Ако нямате дефинирано изображение, трябва да помислите за включване на разработване на типа изображение в процеса на картографиране на пътуването на клиента.

2. Създаване на карта на пътуването на клиента с конкретни етапи от гледна точка на купувача

Картите на пътуването на клиентите са съставени от етапи в процеса на покупка (понякога наричани фази). Всеки етап представлява значима цел, която вашият клиент се опитва да постигне, докато се движи по пътя.

Картата на пътуването на клиента трябва да бъде изградена в съответствие с етапите, които ще представят пътуването на клиента, целенасочено се движат към постигане на техните цели. Картата не трябва да се фокусира върху етапите на вашите вътрешни процеси.

Защо не може да има съответствие между етапите на пътуването на клиента и етапите на вътрешните процеси? Често срещано погрешно схващане е, че това незабавно ще превърне картата на пътуването на клиента във времева линия на вътрешните процеси – подход, обикновено наричан вътрешно към външно. Както ще научим по-късно, можете да съпоставите вътрешните си процеси с пътя на клиента, след като сте създали ориентиран към клиента модел на етапите на процеса на покупка.

Етапите могат да отразяват общи процесинапример етап от взаимоотношенията между клиент и вашата марка. Или, напротив, по-тесни - например етапът на „тестов полет“, който симулира опита от първия полет на клиента с авиокомпания. Колко общи или тесни са етапите зависи от това кой път изберете да картографирате.

Всеки етап представлява значима цел, която вашият клиент се опитва да постигне, докато се движи по пътя.

Този формат на етапа е линеен, защото един етап следва друг. Въпреки това, можете да използвате визуален дизайн във вашите карти, за да покажете циклични модели на поведение на клиентите.

3. Идентифициране на целите на вашите купувачи

Вашият клиент взаимодейства с вашата марка, за да постигне своите цели, наричани още желания, нужди или очаквания.

Ето някои примери за целите на купувача:

• Искам да знам какви опции имам.
• Искам да се уверя, че цената е справедлива.
• Искам да се чувствам уважаван.
• Искам да бъда продуктивен, когато пътувам.

Чрез ясно дефиниране на целите на купувача на всеки етап от пътуването, можете да прецените доколко опитът при пазаруване, който предоставяте, помага (или не помага) на купувача да постигне целите си.

А стойността на вашата карта като инструмент за вземане на бизнес решения зависи точно от това колко добре дефинирате целите си. Затова се опитайте да сте наясно с целите на купувача.

4. Описание на точките за контакт между клиента и вашата организация

Допирни точки (точки на допир) са точките на взаимодействие между купувача и марката, или обратното – липсата на взаимодействие с марката. По-често, отколкото не, стойността на картите за пътуване на клиента се крие в ясното разбиране на точките на взаимодействие между клиента и марката през цялото пътуване на клиента.

Точките на допир могат да възникнат в един или два канала, с инструменти или ресурси, но точките на допир и използваните инструменти и ресурси не са едно и също нещо. Например, ако клиент посети сайт на магазин за търговия на дребно, за да проведе проучване, точката на взаимодействие са действията на клиента за постигане на целта си чрез емисията. Тоест точката на взаимодействие е пресечната точка на действията на купувача с определен инструмент или ресурс.

Най-лесно е да мислим за точките на допир като инструменти, ресурси или канали. И това е добре. Но сами по себе си тези допирни точки не са част от потребителското изживяване и всъщност не ви дават много информация. За да станат част от истинско пазаруване, се нуждаете от истински купувач, който да ги използва по пътя към целта си.

Допирни точки (точки на допир) са точките на взаимодействие на купувача с марката, или обратното – липсата на взаимодействие с марката, докато купувачът търси начин да задоволи собствените си нужди или да постигне целите си.

Някои карти просто обобщават всички инструменти и ресурси, без да описват действията на купувачите във всяка точка на допир. Това може да бъде полезно, ако има много допирни точки на всеки етап от пътуването на клиента и трябва да разберете какви инструменти и ресурси използва вашият клиент, за да постигне целите си, както и да определите относителната им важност.

Независимо от това каква терминология използвате, когато говорите за точки на допир – или дори ако непряко описвате ключови точки на допир във вашата карта, като картографирате действията и поведението на вашите клиенти – не забравяйте да използвате подход, ориентиран към клиента или подход отвън към вътрешността който описва как вашият клиент ги използва за постигане на целите си.

5. Използване на карта на пътя за визуално предаване на емоциите

Емоциите са причина за повечето човешки действия - дори и да не сме наясно с това. Привидно най-умните решения за покупка в B2B, дори тези, подкрепени с масивни въпросници и множество матрици за оценка, са безсилни пред емоциите на купувачите.

Ето какво научихме през последното десетилетие, а хилядите анкети на клиенти, които проведох, само потвърдиха, че емоциите са от основно значение за B2B решенията за покупка.

- Тони Замбито в "Ролята на емоциите и целите при вземането на решения за покупка между компаниите"

Много е важно да улавяте емоциите на клиентите си (наричани още чувства) по целия път, за да получите реална представа за техния опит. Важно е да разберете как вашият клиент иска да се чувства на всеки етап от своето пътуване, така и как всъщност се чувства на всеки етап.

Независимо от естеството на опита, който вашата организация предоставя на клиента, вие ще задържите клиентите си и ще привлечете нови, ако услугата, която предлагате, привлича хора положителни емоции... С други думи, трябва да дадете на клиента запомнящо се преживяване, което той иска да повтори.

1. Определяне на изисквания, свързани с продукта

Организацията трябва да определи:

а) изисквания, посочени от клиентите, включително изисквания за доставка и дейности след доставка;

б) изисквания, които не са посочени от клиента, но са необходими за конкретна или предвидена употреба, когато са известни;

в) законодателни и други задължителни изискваниясвързани с продукти;

г) всякакви Допълнителни изискванияопределени от организацията.

Изискванията към продуктите се формират от потребителите в заявленията за доставка на продукти. Изискванията се анализират, за да се установи възможността за безусловното им изпълнение. При установяване на възможността за задоволяване на изискванията на потребителя се съставя проект на споразумение (договор) за доставка на продукти и се осигурява съгласуването му с ръководителите на областите на работа.

2. Анализ на изискванията, свързани с продукта

Организацията трябва да прегледа изискванията, свързани с продукта. Този преглед трябва да се извърши преди поемане на ангажимента на организацията да достави продукта на клиента (например наддаване, приемане на договори или поръчки, приемане на промени в договори или поръчки) и трябва да гарантира, че:

а) определяне на изискванията за продукта;

б) одобрение на изискванията за договор или поръчка, които се различават от формулираните по-рано;

в) способността на организацията да отговаря на специфични изисквания.

Трябва да се поддържат записи за резултатите от анализа и последващите действия, произтичащи от анализа.

Ако клиентите не представят документирани изисквания, организацията трябва да ги потвърди с клиента, преди да бъде приета за изпълнение.

Ако изискванията за продуктите се променят, организацията трябва да гарантира, че съответните документи са променени и съответният персонал е уведомен за променените изисквания.

Ако изискванията, посочени в заявлението, не могат да бъдат изпълнени, се издава мотивиран отказ и той се прехвърля на потребителя. Процедурата за анализ и изпълнение на договорите е установена в съответните нормативни документи. В случай на рекламация, въпросите за възстановяване на разходите на потребителя се решават в съответствие със съответните раздели на договора.

Забележка:В някои ситуации, като онлайн продажбите, е непрактично да се извършва официален преглед на всяка поръчка. Вместо това анализът може да бъде разширен до съответната информация за продукта, като каталози или рекламни материали.

3. Комуникация с потребителите

Организацията трябва да определи и приложи ефективна комуникация с клиентите относно:

а) информация за продукта;

б) приемане на искания, договор или заповед, включително изменения;

v) обратна връзкаот потребителите, включително оплаквания на потребителите.

За проучване на съществуващите и очаквани (потенциални) изисквания за качество, асортимент и обеми на продуктите, информацията се събира от потребителите на организацията чрез изпращане на различни въпросници (листове) с потребителски проучвания, чрез участие в изложби, семинари, конференции и др. Организацията трябва да обмисли система за подготовка и разпространение на тези документи до потребителите.

Резултатите от проучването на потребителите служат като основа за оценка на степента на удовлетвореност на клиентите.

Проектиране и разработка

1. Планиране на проектиране и развитие

Организацията трябва да планира и контролира дизайна и разработването на продукта.

По време на планирането на проектиране и разработка организацията трябва да установи:

а) етапи на проектиране и разработка;

б) анализ, проверка и валидиране, подходящи за всеки етап от проектиране и разработка;

в) отговорност и правомощия за проектиране и разработка.

Организацията трябва да управлява взаимодействието на различните екипи за проектиране и разработка, за да осигури ефективна комуникация и ясно разпределение на отговорностите.

Резултатите от планирането трябва да бъдат актуализирани, ако е необходимо, по време на проектиране и разработка.

4.4.3.2 Входи за проектиране и разработка

Входните данни, свързани с изискванията на продукта, трябва да бъдат дефинирани и да се поддържат записи.

Входните данни трябва да включват:

а) функционални и експлоатационни изисквания;

б) съответните законови и други задължителни изисквания;

в) когато е възможно, информация, взета от предишни подобни проекти;

г) други изисквания, важни за проектиране и разработка. Входните данни трябва да се анализират за достатъчност. Изискванията трябва да са пълни, недвусмислени и последователни.

Целта на процеса на проектиране и разработка е да се гарантира, че изходните резултати на проектирането съвпадат с резултатите от проектирането.

Входните данни за разработката са изискванията на Клиента за продукти, доставка и обеми на доставка.

3. Проектиране и разработка

Резултатите от проектирането и разработката трябва да бъдат представени във форма, която позволява проверка на входящите изисквания за проектиране и разработка, и трябва да бъдат официално одобрени преди последваща употреба.

Резултатите от проектиране и разработка трябва:

а) отговарят на входящите изисквания за проектиране и разработка;

б) предоставят подходяща информация относно доставките, производството и услугите;

г) определя характеристиките на продукта, които са от съществено значение за неговата безопасна и правилна употреба.

4. Анализ на проекта и разработка

На подходящи етапи трябва да се извърши систематичен преглед на дизайна и разработката в съответствие с планираните дейности, за да:

а) оценка на способността на резултатите от проектирането и разработката да отговарят на изискванията;

б) идентифицира проблемите и прави предложения за необходимите действия. Участниците в такъв анализ трябва да включват представители на отдели, свързани с анализирания етап(и) на проектиране и разработка. Записи на резултатите от анализа и всичко останало необходими действиятрябва да се поддържа в работно състояние.

5. Проверка на проектирането и разработката

Проверката трябва да се извършва в съответствие с планираните договорености, за да се гарантира, че резултатите от проектирането и разработката отговарят на входните изисквания. Трябва да се поддържат записи за резултатите от проверката и всички необходими действия.

На всички етапи на разработка собственикът на процеса на проектиране и разработка проверява съответствието на резултатите с входните данни и потвърждава съответствието на данните с подписа си.

6. Валидиране на проектиране и разработка

Валидирането на проектирането и разработката трябва да се извършва в съответствие с планираните мерки, за да се гарантира, че полученият продукт отговаря на изискванията за определената или предвидената употреба, ако е известна. Когато е практически и практически, валидирането трябва да бъде завършено преди доставката или употребата на продукта. Трябва да се поддържат записи за резултатите от валидирането и всички необходими действия.

Процедурата за валидиране може да се извърши, както следва:

Съответствието на продукта с изискванията за посочената употреба се определя в акта и протокола от съответните изпитвания;

Съответствието на продукта с изискванията за предназначението се потвърждава от Потребителя чрез предоставяне на информация въз основа на резултатите от съответните тестове за ефективността на нов вид продукт.

7. Управление на промените в проекти и развитие

Промените в дизайна и разработката трябва да се идентифицират и да се поддържат записи. Промените трябва да бъдат прегледани, проверени и валидирани според случая и одобрени преди прилагането им. Анализът на промените в дизайна и разработката включва оценка на въздействието на промените върху вече доставените компоненти и продукти. Трябва да се поддържат записи за резултатите от прегледа на промените и всички необходими действия.

Ако има забележки и отклонения, установени по време на анализа на разработката, собственикът на процеса на проектиране и разработка предприема необходимите коригиращи и превантивни действия.

Покупки

1. Процес на доставка

Организацията трябва да гарантира, че закупените продукти отговарят на определени изисквания за закупуване. Видът и степента на контрол, прилаган към доставчика и закупения продукт, трябва да зависят от неговото въздействие върху следващите етапи от жизнения цикъл на продукта или крайния продукт.

Организацията оценява и избира доставчици въз основа на способността им да доставят продукти в съответствие с изискванията на организацията. Трябва да се разработят критерии за подбор, оценка и преоценка. Трябва да се поддържат записи за резултатите от оценката и всички необходими действия, произтичащи от оценката.

Процесът на възлагане трябва да включва:

Определяне на изискванията за закупени ресурси, необходими обемии срокове за доставка за всеки вид закупен материални ресурси;

Планиране на придобиване на материални ресурси;

Оценка и подбор на доставчици;

Сключване на договори за доставка;

Следене на изпълнението на условията на договорите, извършване на корекции при констатиране на отклонения от изискванията на договорите;

Приемане, идентификация, отчитане, съхранение и освобождаване за производство на закупени ресурси;

Регистриране на данни за закупени ресурси, анализ и оценка на тези данни с цел подобряване на процеса на възлагане на обществени поръчки.

2. Информация за закупуване

Информацията за закупуване трябва да описва поръчаните продукти, включително, когато е приложимо:

а) изисквания за официалното одобрение на продукти, процедури, процеси и оборудване;

б) изисквания за квалификацията на персонала;

в) изисквания към системата за управление на качеството.

Организацията гарантира, че определените изисквания за закупуване са достатъчни, преди да ги съобщи на доставчика.

Информацията за обществените поръчки, използвана в бъдеще за сключване на договори с доставчици, където е необходимо, трябва да определя:

Тип, степен, клас или друго точно определениесуровини, материали, компоненти и оборудване, като се посочи подходящото ND (TU, GOST и др.)

Методи за вземане на проби, контрол и изпитване;

Изисквания за опаковане, етикетиране, транспортиране и разтоварване;

Необходими данни за качеството на продукта (напр. сертификати за качество);

Вид на доставка, дата (или приемливи дати) и място;

Съответни придружаващи материали на страната на произход и изискванията към тях, както и данни за фирмата производител (при закупуване на вносни материални ресурси за ремонт или производство на оборудване).

3. Проверка на закупени продукти

Организацията трябва да установи и приложи контролите или други дейности, необходими, за да гарантира, че закупените продукти отговарят на определени изисквания за закупуване.

Ако организацията или нейният клиент възнамеряват да извършат проверка с доставчик, организацията трябва да установи предвидените мерки за проверка и процедурите за освобождаване на продукта в информацията за закупуване.

Производство и сервиз

1. Управление на производството и услугите

Организацията трябва да планира и реализира производство и услуги при контролирани условия. Контролираните условия включват, когато е приложимо:

а) наличието на информация, описваща характеристиките на продукта;

б) наличие на инструкции за работа, ако е необходимо;

в) използването на подходящо оборудване;

г) наличието и използването на контрол и измервателни уреди;

д) наблюдение и измервания;

е) изпълнение на дейностите по освобождаване, доставка и след доставка.

Процедурата за планиране на производството трябва да включва:

Определяне на годишния обем на продукцията въз основа на идентифицираните нужди и/или задачи управляващо дружество;

Планиране на освобождаване Завършени продуктии полупродукти с разбивка по тримесечия, месеци и дни в контекста на съвместно предприятие и видове;

Планиране на търсенето на суровини;

Транспортно планиране;

Планиране на необходимостта от енергийни ресурси;

Контрол върху изпълнението на производствените планове;

Анализ и подобряване на процесите.

2. Валидиране на производствени и обслужващи процеси

Организацията трябва да валидира всички производствени и сервизни процеси, чиито резултати не могат да бъдат проверени чрез последващо наблюдение или измерване. Те включват всички процеси, чиито недостатъци стават очевидни едва след началото на употребата на продукта или след предоставянето на услугата.

Валидирането трябва да демонстрира способността на тези процеси да постигат планирани резултати.

Организацията трябва да разработи договорености за тези процеси, включително, когато е приложимо:

а) определени критерии за преглед и одобрение на процесите;

б) одобрение на съответното оборудване и квалификация на персонала;

в) прилагането на специфични методи и процедури;

г) изисквания към записите;

д) повторно валидиране.

3. Идентификация и проследимост

Ако е възможно и подходящо, организацията трябва да идентифицира продукта с подходящи средства на всички етапи от неговия жизнен цикъл.

Организацията трябва да идентифицира състоянието на продукта във връзка с изискванията за наблюдение и измерване.

Ако проследимостта е изискване, тогава организацията трябва да управлява и записва идентификацията на продукта, който постига тази цел.

Забележка„В редица индустрии управлението на конфигурацията е средство, чрез което се поддържат идентификацията и проследимостта. Проблемите с управлението на конфигурацията са обхванати в ISO 10007.

Процедурата за идентификация на продукта може да включва следните стъпки:

Идентификация на доставките;

Установяване на изисквания за идентификация;

Идентифициране при пристигане на суровини и материали в складовете;

Идентификация на преминалите суровини входящ контрол;

Идентификация на продукта по време на производствен контрол;

Идентификация на продукти, преминали окончателния контрол;

Идентификация на етапите на опаковане, съхранение в складове и изпращане на готови продукти до Потребителя.

4. Потребителска собственост

Организацията се грижи за имуществото на клиента, докато се контролира или използва от организацията. Организацията трябва да идентифицира, проверява, защитава и запазва собствеността на клиента, предоставена за използване или включване в продукт. Ако потребителската собственост бъде загубена, повредена или намерена за неизползваема, потребителят трябва да бъде уведомен и да се поддържат записи.

Забележка- Потребителската собственост може да включва интелектуална собственост.

5. Поддържане на съответствието на продукта

Организацията трябва да поддържа съответствието на продукта по време на вътрешна обработкаи в процес на доставка до местоназначението. Това запазване трябва да включва идентификация, манипулиране, опаковане, съхранение и защита. Опазването трябва да се отнася и за съставни частипродукти.

Удовлетвореността на клиентите в съвременните системи за управление на бизнеса се превръща в основен показател за успеха на предприятията и организациите. Конкурентоспособността на фирмата пряко зависи от степента на удовлетвореност на клиентите от произведените стоки и услуги. Фокусът върху клиента е в основата на оцеляването и успеха на една организация. К. Кокран предоставя три основни твърдения за фокуса върху клиента:

• 1. Всички организации имат клиенти.
• 2. Всички организации имат естествена склонност да се ориентират навътре, като престават да се фокусират върху клиентите.
• 3. Всички организации имат конкуренти, които са готови във всеки един момент да заменят онези компании, които са престанали да се фокусират върху клиентите.

Потребителят е единствената причина за съществуването на всяка компания. Въпреки това, поради естествени причини в компаниите има липса или слабо отчитане на интересите на потребителите, липса на клиентски ориентиран бизнес модел.

Във всеки човек, в една или друга степен, има нужда от социална полезност. Вероятно точно това обстоятелство понякога пречи на мениджърите да забележат, че това, което компанията произвежда, или по-често под каква форма го прави, не е от полза за никого. Наистина искам това, което аз/ние създадохме, това, в което вярвам, да е било необходимо на някой друг. „Трябва да създадем търсене“ - този слоган се използва все по-често от лидерите на компании. Това определено е необходимо, особено за иновативен продукт. Но не в ситуация, в която търсенето вече е определено, продажбите текат и се чува гласът на купувача, който е готов да даде парите си, „но при условие, че...“. Много компании, дори в конкурентна среда, се затрудняват да отговорят на въпроса: „кой е потребителят на нашите стоки и услуги“. Не се водят всички записи на контакти с клиенти, няма канали и средства за изработване на мнения на клиенти, да не говорим за набор от мерки за задържане на клиенти.

Проучване на Saunders & Wong (1993) показа това успешни компаниинезависимо от страната им на произход, са характерни 4 компонента (фиг. 5):

• 1. Идеални продукти/услуги.
• 2. Действията на фирмите са проверени и ефективни.
• 3. В управлението на персонала и лидерството се прилага творчески подход.
• 4. Професионалният маркетинг работи редовно (мониторинг на околната среда, пазари, конкуренти, извършване на промени, стратегическо планиране с определяне на приноса на всеки към общия резултат).
• (Основна стойност) (Ефективност)

(Разбиране на нуждите на пазара) (Творчество)

Фигура 5. - Компоненти на успеха на предприятието

Темата на Питър Дракър за задаващата се глобална конкуренция отразява заключението на Макдоналдс: „Скоро фирмите, които не могат да демонстрират съответствие с независимите международни маркетингови стандарти, няма да могат да комуникират с водещите световни компании“. Следователно трябва да се стремим не към формално съответствие със стандарта ISO 9000, а към истинско качество, определено от конкурентни лидери и насочено към потребителя.

международен опитпоказва, че от 20 до 90% от всички проекти за подобряване на продуктите се провалят само поради погрешно мнение за състоянието на пазара, въз основа на което се взема решението за бизнес стратегията на компанията. Обяснението за тази ситуация може да бъде следните точки:

• - няма пълна оценка на това какво наистина искат да получат потребителите и колко са готови да платят за това; решенията не се основават на конкретни пазарни факти;
• - Компаниите нямат познания за своите продукти в периода преди пускането на пазара и в същото време пренебрегват експериментирането за подобряване на продукта и процесите в началото на фазата на проектиране, като по този начин пропускат възможността да подобрят качеството на продукта при по-ниска цена.

Фактът на несъответствие с очакванията на потребителите за стойността на продукта и неговата цена трябва да бъде установен в най-ранните етапи от жизнения цикъл на продукта, като за това е необходимо да има най-пълна информация, основана на факти, и тогава вероятността продуктът след появата си на пазара да не отговаря на изискванията за него.

Известно е, че потребителят се интересува не само от качеството, но и от цената на продуктите. Ако качеството и надеждността му отговарят, тогава въпросът за цената се решава от потребителя въз основа на неговите финансови възможности. Възможна е и друга формулировка на този проблем: първо се определят финансовите възможности и след това се търси продуктът. най-добро качествона разумна цена.

Именно задоволяването на възприеманите нужди на потребителя тласка производителя да произвежда все повече нови продукти и услуги, все по-добро качество, увеличаване на асортимента, гаранционно обслужване и т.н., за да отнеме потребителя си от конкурент.

Конкурентоспособността е свойство на обект, характеризиращо се със степента на реално или потенциално задоволяване на конкретна потребност в сравнение с подобни обекти на дадения пазар. Той определя способността на имота да се конкурира с подобни имоти на дадения пазар.

Факторите на конкурентоспособността на даден продукт при специфични пазарни условия са:

• 1 Качество.
• 2 Цена.
• 3 Консумативни (експлоатационни) разходи.
• 4 Качество на обслужване.

Значението на факторите, с приоритет на качеството, се изразява с приблизително съотношение: 4: 3: 2: 1.

Ако системата за качество на предприятието се разглежда като средство за осигуряване на стабилна позиция на предприятието на пазара (и точно така трябва да се разглежда), тогава е очевидно, че пазарът е основният съдия при отговорите на въпросите дали системата е необходима или не и каква трябва да бъде. Следователно основният въпрос при определяне на стратегията за избор на система за качество е анализът на пазара, за който работи предприятието.

Съвременният пазар, на който стоките се движат достатъчно свободно, без съществени ограничения, се нарича "глобален пазар". Създаването и по-нататъшното разширяване на икономически зони като Европейската общност засилва процеса на глобализация.

Глобалният пазар е не само име, но и характеристики, основно го отличавайки от световния пазар преди 20-30 години.

От гледна точка на разглеждания въпрос характеристиките на глобалния пазар са от основно значение:

• - насищане със стоки: предлагането на пазара значително надвишава търсенето, има голямо разнообразие от стоки със същото функционално предназначение;
• - информираност на потребителите: потребителят, като правило, знае какво иска и има от какво да избира;
• - волатилност на пазара: динамика на научно-техническия прогрес, бързо развитие висока технология, постоянни промени в търсенето и предлагането поради едновременната работа на пазара Голям бройконкурентни производители на същия продукт.

Дадените характеристики на глобалния пазар всъщност предопределят критериите за конкурентоспособност на стоките и приоритета на тези критерии. Има шест основни критерия за конкурентоспособност, които са решаващи при избора на продукт:

• - Качество на продукта. Съвременната концепция за качество на продукта е съответствие с очакванията на потребителите и повече от модерни, тези продукти трябва да радват потребителя. При равни други условия потребителят естествено дава предпочитание на по-привлекателен, по-безопасен и по-надежден продукт. И, както вече беше отбелязано, на световния пазар той има от какво да избира.
• - Цената на продукта. Цената на даден продукт, като правило, зависи от класа на продукта и е фокусирана върху определено ниво на платежоспособност. В рамките на това ниво, при равни други условия, конкурентоспособността на предприятието е толкова по-висока, колкото повече възможности има то да понижи цената на стоките. Съответно тези възможности зависят от реалните разходи на предприятието за създаване на продукт и доставката му на пазара.
• - Очаквано време за доставка. Конкурентоспособността на едно предприятие е толкова по-висока, колкото повече възможности има за стриктно спазване на договорния срок за доставка. В някои случаи този фактор играе роля голяма роляа не цена.
• - Оперативни разходи. Много потребители мислят за общите разходи, свързани с покупката на продукти и последващата им експлоатация (разходи за поддръжка, гориво, ремонт и т.н.). Следователно, при равни други условия, продуктите с по-ниски експлоатационни разходи имат предимства.
• - Удобство на обслужване. В този въпрос, на първо място, съществена роля играе фундаменталната наличност на услуга за поддръжкаи ремонт и наличност на продукта. Автомобил добър клас, достъпна, икономична за работа, може да не е привлекателна, ако няма къде да се обслужи и ремонтира.
• - Доверете се на продукта. Доверието в даден продукт е допълнителен факт към изброените по-горе, но често е неразделен фактор в конкурентоспособността. Доверието се определя от имиджа на производителя, произтичащ от безупречността дългосрочна работана пазара. Един от начините да спечелите доверие е да имате продукт или система за качество на производителя, сертифицирани от реномирани сертифициращи органи.

От тези критерии първите три обикновено са най-важни. В същото време качеството на продукта е с най-висок приоритет. Стратегия, която дава приоритет на качеството, е стратегия, предназначена за дългосрочна стабилна позиция на предприятието на глобалния пазар.

Ако промените приоритетите, например, за да осигурите високи печалби чрез намаляване на производствените разходи за сметка на качеството, тогава такава стратегия може да има краткосрочен ефект, но в крайна сметка ще доведе до излизане на предприятието от пазар. Тази стратегия е типична за „предприятията с молци”, т.е. краткотрайни предприятия.

По този начин, на глобалния пазар, за предприятията, стремящи се към стабилна позиция на пазара, е необходимо управление, което да гарантира предимства пред конкурентите по отношение на качество, цена, спазване на сроковете за доставка и т.н. способност за адаптиране към промените на пазара.

Механизмът за решаване на този проблем е теоретично известен от дълго време. Това е така наречената "верижна реакция на Деминг" (фиг. 6). Такава "верижна реакция", водена от подобряване на качеството, задейства механизъм за положителна обратна връзка, създавайки предпоставки за непрекъснато усъвършенстване на всички аспекти на системата на предприятието "производител-потребител".

Фигура 6. - Верижна реакцияДеминг

Базираната на процесите система за управление на качеството, описана в семейството стандарти ISO 9000, демонстрира, че клиентите и другите заинтересовани страни играят съществена роля при предоставянето на принос за организацията. Наблюдаването на удовлетвореността на клиентите изисква оценка на информация, свързана с възприятията на клиентите за степента, до която техните нужди и очаквания са удовлетворени. Модел на система за управление на качеството, базиран на процесен подход, е показан на фигура 7.

Фигура 7 - Модел на система за управление на качеството, базирана на процеси

Съгласно изискванията на GOST R ISO 9001-2008 за процеси, свързани с потребителите, организацията трябва:

• - определят изискванията, свързани с продукта;
• - анализира изискванията, свързани с продукта;
• - идентифицира и прилага ефективни мерки за комуникация с клиентите, свързани с:
  • а) информация за продукта;

б) приемане на искания, договор или заповед, включително изменения;

в) обратна връзка от клиенти, включително оплаквания на клиенти.

Организацията трябва да познава своите клиенти, да е наясно с техните нужди и да е готова да се адаптира към техните изисквания. В хода на комуникацията с клиента се очертават вътрешните процеси на организацията в зависимост от неговите изисквания, желания и предпочитания, добре, ако е възможно, тогава очакванията. Така че, ако следпродажбеното обслужване е важно за клиента, тогава, разбира се, трябва да вземем предвид това в нашите действия и да предвидим съответните процеси.

Изискванията на потребителите включват:

• - цена и условия на доставка;
• - дизайн;
• - безопасност;
• - достоверността на информацията;
• - гаранционен срок;
• - условия на изработка и доставка;
• - следпродажбено обслужване;
• - помощ при използването на продукти и др.

Има три източника за събиране на информация относно мнението на потребителите (фиг. 8). Всеки източник има своя собствена привлекателност, цена за събиране на информация и достоверност.

Фигура 8. - Източници на информация относно мнението на потребителите

• 1. Вътрешни източници в организацията – собственици на бизнес, висш мениджмънт, среден мениджмънт, хора на първа линия.
• 2. Външни източници- не потребители: маркетингови агенции, изследователски институти обществено мнение, съоръжения средства за масова информацияи т.н.
• 3. Външни източници – консуматори.

Достъпен в момента страхотно количествометоди за улавяне на възприятието на клиентите. Това са въпросници, телефонни справки, полеви справки, карти с уточняване на параметъра на поръчката, дни на отворени вратиза клиенти, фокус групи, тайни клиенти. Всички тези методи могат да предоставят ценна информация, но без значение какъв набор от методи се използва, е нежно да се предприемат действия върху резултатите.

Предприетите мерки трябва да са насочени към повишаване на удовлетвореността и лоялността на клиентите.

Въпреки разнообразието от дефиниции на понятията удовлетвореност и лоялност, почти всички изследователи свързват удовлетвореността с очакванията, където очакването е вяра, вяра за това какви ще бъдат характеристиките на даден продукт или услуга. Удовлетворението възниква от факта на използване на продукта, оценката на потребителя „Аз съм 100% доволен“ означава, че той е получил всичко, което е очаквал или изисквал.

Съществуват различни подходи за дефиниране на лоялността, включително лоялност като поведение, лоялност като отношение и лоялност като дял в потребителските разходи. V Напоследъквсе по-често понятията задоволство и лоялност се комбинират под обща посока- удовлетвореност на клиентите (Customer Satisfaction), което предполага управленска функция, насочена към осигуряване и измерване на удовлетвореност и/или лоялност.