آنچه که رسمی شدن فرآیندهای کسب و کار می دهد. برنامه آموزشی برای مدیران: مدل سازی فرآیندهای کسب و کار یک - دو - سه

در این آموزش به 3 موضوع پرداختیم:

1. رسمی کردن فرآیندهای کسب و کار. چرا هنگام ایجاد فرآیندهای تجاری مهم است و آنقدر که ممکن است برای یک متخصص آموزش ندیده به نظر برسد دشوار نیست.
2. کار با فرآیندهای تجاری در Bitrix24
3. ویرایشگر فرآیندهای تجاری، کار با "اقدامات"

شرح فرآیند تجاری "اجرای قرارداد":
مدیر شرکت قراردادی را با مشتری تنظیم می کند. هر قراردادی باید با رئیس دپارتمان به توافق برسد (می تواند چندین بار انجام شود!).
اگر مبلغ قرارداد بیش از 15000 روبل باشد، حسابدار باید مبلغ اضافی را به قرارداد اضافه کند. شرایط اگر کمتر بود، اضافه کنید. شرایط لازم نیست
هر قرارداد باید با یک وکیل توافق شود (می توان آن را چندین بار انجام داد!).
پس از تمام تاییدات، مدیر قرارداد را با مدیر امضا می کند و آن را از طریق پست برای مشتری ارسال می کند.
زمانی که مدیر یک نسخه از قرارداد امضا شده توسط مشتری را دریافت می کند، آن را ثبت می کند.

رسمی سازی گرافیکی فرآیند تجاری "اجرای قرارداد":

ضبط ویدئو وبینار

ارائه وبینار، دانلود >>

انتساب به مواد ایمن

این راه حل وظایف است که به شما امکان می دهد مهارت جدیدی به دست آورید! تا زمانی که خودتان سعی نکنید آن را پیاده سازی کنید، حتی سؤالات درستی مطرح نمی شود، چگونه می توان این یا آن مشکل را حل کرد، نه به جستجوی پاسخ برای آنها. حتماً وظایف را کامل کنید!

1. برای رسمی کردن BP - به صورت گرافیکی، با قلم روی برگ، یا با استفاده از نرم افزار.
مشتری برای سفارش محصولات با شرکت تماس می گیرد. مدیر برنامه ای را تشکیل می دهد که محصولات را نشان می دهد. درخواست برای تایید به رئیس بخش ارسال می شود.
در صورت تایید درخواست توسط مدیر، برای تهیه فاکتور به حسابدار منتقل می شود. فاکتور به صورت فایل ضمیمه درخواست می باشد.
اگر مبلغ فاکتور بیش از 50 هزار روبل باشد، مدیر شرکت باید آن را تأیید کند. اگر کمتر از 50 هزار روبل باشد، حساب توسط حسابدار اصلی تأیید می شود.
پس از تایید، فاکتور به مدیر منتقل می شود. مدیر فاکتور را برای مشتری ارسال می کند.

2. «روی یک تکه کاغذ» یکی از فرآیندهای کاری در شرکت خود را رسمی کنید.
مطمئناً فرآیندهایی از همان نوع وجود دارند که به وضوح در همان مراحل تکرار می شوند؟ برای اولین بار - ساده، 5-10 مرحله، 2-3 شرکت کننده را انتخاب کنید.

3. در BP "برنامه برای یک سفر کاری" تجدید نظر کنید و آن را تحت نظر همه شرکت کنندگان BP بررسی کنید.
- یک اعلان برای هر کاربر (به انتخاب شما) در B24 که BP شروع کرده است اضافه کنید
- وظیفه "انتقال موارد قبل از تعطیلات" را به کارمندی که BP را راه اندازی کرده است اضافه کنید.

کسب و کاری که خود را کاملاً به آن می سپارید درآمد و رضایت به همراه دارد. اگر انرژی، دانش، زمان را در یک شرکت سرمایه گذاری کنید، قطعاً بازدهی خواهد داشت. اما اگر اولویت ها اشتباه باشد، راه موفقیت طولانی است.

اقتصادی (کسب و کار در یک زمان محدود سود می کند)؛
شخصی (شغلی که باید تمام وقت خود را به آن اختصاص دهید باعث رضایت می شود).
اجتماعی (تاجر بودن و تصمیم گیری مستقل از کار کردن به عنوان یک کارمند معتبرتر است).

بهتر است شانس را در شرایط کمی اندازه گیری کنید: در روبل، دلار، درصد، دوره های تقویم. حتی ناپلئون هیل، معتبرترین نویسنده در مورد موفقیت، توصیه کرد که اهداف را به درستی تعیین کنید: نه "ثروتمند شدن"، بلکه "کسب 20 هزار روبل در ده روز اول آوریل". او نیز کشف کرد راز اصلیچگونه یک استارتاپ را به یک فعالیت سودآور تبدیل کنیم: تخیل خود را محدود نکنید، دائماً افکار خود را به سمت نتیجه نهایی هدایت کنید. بنابراین، دستور اول به شرح زیر است: کلمه "غیرممکن" وجود ندارد.

تجارت و اقتصاد

درآمد، پول، نقطه سربه سر همه مقوله های اقتصادی هستند. یک کارآفرین مشتاق در مورد اقتصاد، دسته بندی بازار، روندها، قوانین مدیریت و بازاریابی چه می داند؟ برای سازماندهی یک پروژه تجاری، مدرک بالاتر لازم نیست موسسه تحصیلی، اما باید به حداقل ها تسلط داشته باشید مفاهیم نظری: بازار، طرح تجاری، درآمد، زیان، نقدینگی، مزیت رقابتی.

هر ایده ای که کارآفرین آینده از آن بازدید کرده است، باید نکته اصلی را به خاطر بسپارد: کسب و کار باید سودآور باشد. این اصل ما را به ماهیت اقتصادی کارآفرینی ارجاع می دهد. دستور دوم موفقیت «مثل یک اقتصاددان فکر کن» است.

سود نه تنها پاداش خوبی برای تلاش شماست. آی تی مقوله اقتصادیکه چندین عملکرد را انجام می دهد:

نشان می دهد که کارآفرین در مسیر درست حرکت می کند.
مالک و کارمندان را تحریک می کند، آنها را سخت تر کار می کند.
منابعی را برای توسعه بیشتر تشکیل می دهد.

وظیفه اصلی این است که یاد بگیرید چگونه به درستی خرج کنید و از هر روبل سرمایه گذاری شده درآمد کسب کنید. این برای کار و توسعه تمام عیار مورد نیاز خواهد بود. در ماه های اول کسب و کار می تواند ضرر داشته باشد، اما همیشه لحظه ای فرا می رسد که فعالیت زیان آور با درآمد جایگزین می شود. این روز نقطه سربه سر نامیده می شود.

مهم! سود مانند خون برای رگ های خونی است. به شرکت حیات می بخشد. هیچ سودی وجود نخواهد داشت - تجارت متوقف می شود.

ماهیت کارآفرینی و ورزشی

تجارت و ورزش شبیه هم هستند. هدف یک مسابقه ورزشی این است که از رقبا دور بزند و جایزه اصلی را بگیرد. این نیز هدف کارآفرین است: رسیدن به ایده جالبو اولین کسی باشید که یک طاقچه را اشغال می کند.

یک نکته ظریف وجود دارد: یک ایده خوب بیابید "در فضای خالی«تنها تعداد کمی موفق می شوند. ایده های خوبآگاه و با تجربه بیایید تصور کنید که یک تازه کار که هرگز اسکی نکرده است به بیاتلون می آید و در مسابقه برنده می شود. غیر ممکنه. مطمئناً قبل از گرفتن جایزه 2-3 سال تمرین کرده است.

بدون درک روشن و بدون ابهام از همه کارکنان از فرآیندهای تجاری شرکت، مدیریت مؤثر یک تجارت غیرممکن است!

طبق تعریف فرآیند کسب و کارزنجیره ای از فعالیت های تکراری و مرتبط منطقی است که هدف آن تولید محصولات / ارائه خدمات (نتایج قابل اندازه گیری خاص) برای رفع نیازهای مشتریان داخلی یا خارجی است. در عین حال، شرکت از هر دو منبع خارجی (مواد خام، منابع انرژی، اطلاعات) و منابع داخلی (کار کارکنان، فناوری ها، تجهیزات) استفاده می کند. مجموع تمام فرآیندهای کسب و کار است مدل تجاری.

به منظور ارائه به موقع "در خروجی" مقدار مورد نیازمحصولات/خدمات با کیفیت مورد نیاز، هر یک از کارکنان باید وظایف خود را بدانند و نقش خود (حیطه اختیارات و مسئولیت) بدون ابهامبرای همه شرکت کنندگان در فرآیند قابل درک است. در غیر این صورت، کنترل موثر فعالیت های کارکنان و ارزیابی دقیق سهم هر یک در دستیابی به نتیجه نهایی غیرممکن است.

در طول دوره تغییرات شرکت برای انطباق با شرایط جدید بازار، توصیف (رسمی سازی) و بهبود فرآیندهای تجاری کلیدی به یک وظیفه مهم تبدیل می شود. یک مدیر منابع انسانی چه ارتباطی با بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار دارد؟

البته مسئولیت اصلی سازماندهی فرآیندها، مقررات و رویه ها بر عهده رئیس شرکت است. با این وجود، مدیران خط اغلب «دستشان نمی‌آید» در تنظیم مقررات مناسب، یا معتقدند که حتی بدون فرآیندهای رسمی، همه کارکنان «از قبل می‌دانند» چه کسی مسئول چه کاری است و چه کسی باید چه کاری انجام دهد. در واقعیت، زمانی که فرآیندهای کسب و کار رسمی نیستند، هر یک از کارکنان وظایف خود را "به بهترین شکل درک خود" انجام می دهند. شرح مناسب از تمام مراحل کار در بخش به شما امکان می دهد تا به وضوح مسئولیت های کارمندان را در محل های کاری خاص تعیین کنید. بر اساس این توضیحات، مدیر منابع انسانی می تواند واقعی را آماده کند شرح شغل که واقعاً به یک ابزار کاری برای کارمندان تبدیل خواهد شد. با این رویکرد، ما از «منطق فرآیند» شروع می‌کنیم، نه از خیال‌پردازی‌های مدیر درباره اینکه چگونه می‌توان زیردستان را «بار» کرد.

نیاز به رسمی کردن فرآیندهای تجاری نیز هنگام ارزیابی سطح مشارکت کارکنان یک شرکت (یا یک بخش جداگانه) ایجاد می شود. متخصصان منابع انسانی تشخیص داده اند: یکی از منابع اصلی نارضایتی از کار در شرکت است سازماندهی کاری ناکارآمد... به عنوان مثال، حوزه های مسئولیت محدود نمی شود، کارکنان اقدامات غیر ضروری انجام می دهند، توالی فنی عملیات را نقض می کنند و غیره. در این مورد، علت نارضایتی کارکنان است. اشتباهات مدیریتی، یعنی: جریان های کاری با طراحی نادرست که می تواند بهره وری نیروی کار را کاهش دهد، در بخش ایجاد می کند موقعیت های درگیری، منجر به اخراج کارکنان کلیدی، بدتر شدن رضایت مشتری می شود. فرآیندهای طراحی نادرست مملو از چنین " اثرات جانبی», به عنوان کمبود یا مازاد پرسنل در زمینه های مختلف، تکرار برخی از کارکردها و توجه ناکافی به برخی دیگر (که همچنین بر نتایج - ریتم کار، بهره وری نیروی کار و کیفیت محصولات / خدمات تأثیر می گذارد).

همه این مسائل در صلاحیت خدمات مدیریت پرسنل است، به این معنی که خود منابع انسانی باید شروع تغییراتو راه حل آنها را بپذیرند. من امیدوارم که تجربه ما قبل از هر چیز مورد توجه همکاران منابع انسانی ما باشد که در هنگام بروز مشکلات در شرکت، موضعی فعال اتخاذ می کنند و آماده انجام کاری هستند که در بسیاری از سازمان ها به طور سنتی به این حوزه تعلق ندارد. مسئولیت بخش های منابع انسانی

چند ماه پیش، شرکت ما تصمیم گرفت خدمات پشتیبانی مشتری را سازماندهی مجدد کند تا اثربخشی آن را در محیط تجاری تغییر یافته بهبود بخشد. در زمان این تصمیم، این سرویس با موفقیت از عهده وظایف خود برآمد. با این حال، با افزایش تعداد پروژه‌هایی که پس از اجرا برای پشتیبانی منتقل می‌شدند، حجم کار مشاورانی که به مشتریان خدمات ارائه می‌کردند افزایش یافت و این به نوبه خود بر زمان‌بندی کار تأثیر گذاشت. همچنین در آن زمان شرکت دستخوش تغییرات پرسنلی شد و مدیریت تصمیم گرفت تا ترکیب کیفی و کمی این سرویس را به روز کند. بنابراین، نیاز به وجود آمد در اسرع وقتایجاد تغییرات - بدون وقفه در روند تولید.

با شروع سازماندهی مجدد خدمات پشتیبانی، فهمیدیم: باید از موقعیت هایی که در بالا توضیح داده شد اجتناب کنیم و در عین حال همه شرایط را برای کارمندان جدید ایجاد کنیم تا بلافاصله مطابق با الزامات شرکت شروع به کار کنند. برای انجام این کار، لازم بود برای آنها قابل پیش بینی ترین محیط سازماندهی شود. اول از همه، الزامات کاری را رسمی کنید - جریان اطلاعات بین شرکت کنندگان کلیدی را توصیف کنید و تمام فرآیندها و رویه ها را مستند کنید. متخصصان منابع انسانی شرکت با درک اینکه رئیس سرویس باید اطمینان حاصل کند که کار مطابق با قراردادها به شیوه ای بسیار پویا انجام می شود. مشارکت ما همچنین تضمین کرد که فعالیت‌ها برای رسمی کردن فرآیندهای تجاری خدمات "در پشت سر هم" به تعویق نمی‌افتند.

از آنجایی که حجم کار بخش به طور چشمگیری افزایش یافته است، به این معنی که حجم کاری مشاوران افزایش یافته است، ما شروع به جستجوی ساده ترین، سریع ترین و کم هزینه ترین روش برای بهبود فرآیندهای کسب و کار کردیم. اینگونه به استفاده از روش رسیدیم تجزیه و تحلیل سریع راه حلیا تکنیک FAST2. تیم FAST متشکل از یک مدیر پشتیبانی، مدیران منابع انسانی و سرپرست تیم پشتیبانی بود. این تیم مسیر عملی را مشخص کرده است که در آن مشخص شده است میز 1.

برگه 1. برنامه اقدام برای روش FAST

P / P شماره	شرح	مسئول
	تدوین اهداف حمایتی	مدیر بخش مدیر خدمات
	تجزیه و تحلیل اسناد، اطلاعات موجود	مدیریت منابع انسانی
	فرآیندهای تجاری سرویس را فهرست کنید تعریف فرآیندها برای FAST	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	توسعه نمودارهای جریان فرآیندهای کسب و کار	مدیریت منابع انسانی
	تعیین برنامه عملیاتی برای اجرای فرآیندها	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	ارائه به مدیریت شرکت تصویب بهبودهای پیشنهادی	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	شرح و مستندسازی فرآیندها	مدیریت منابع انسانی
	اطلاع رسانی به کارکنان بخش در مورد فرآیندهای جدید	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	اطلاع رسانی به کارکنان بخش های مرتبط در مورد تغییرات	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	به روز رسانی الزامات صلاحیت برای کارگران میز کمک انجام ارزیابی عملکرد ( ارزیابی عملکرد)	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	کنترل انطباق کارکنان با فرآیندها	مدیر خدمات
	ارائه فرآیند بهبود مستمر	مدیر بخش

ابتدا ماموریت و برخی از اهداف بخش را مجدداً تدوین کردیم و در مورد تغییرات با مدیریت شرکت به توافق رسیدیم. در جریان بحث ها، رویکردهایی توسعه یافتند که امکان گسترش دایره مشتریان را فراهم می کرد و روابط اضافی با بخش بازاریابی و فروش شناسایی شد.

در مرحله بعد، "مقررات خدمات پشتیبانی" در حال اجرا در آن زمان را که ساختار مصوب واحد را تشریح می کرد، تجزیه و تحلیل کردیم. وظایف کاریو صلاحیت مشاوران پشتیبانی تجزیه و تحلیل نشان داد که:

مقررات ناظر بر فعالیت های روزانه خدمات به طور کامل الزامات جدید ارائه شده به کارکنان را منعکس نمی کند.
برای بهبود کارایی خدمات، لازم است تعدادی از اقدامات با هدف بهبود برخی از فرآیندهای تجاری و رسمی سازی آنها انجام شود.

سپس سیستم و روش ثبت کار انجام شده، انطباق صلاحیت مشاوران با الزامات، اطلاعات رضایت مشتری از خدمات ارائه شده و غیره را مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم. نتایج تجزیه و تحلیل مبنای کار بعدی ما برای به روز رسانی الزامات صلاحیت برای کارکنان پشتیبانی

در مرحله بعد، معیارهای ارزیابیکه به مدیریت در آینده کمک می کند تا فرآیندهای جاری را بهتر درک کند و بر اثربخشی خدمات پشتیبانی نظارت کند. علاوه بر این، KPI ها به روز شدند، به ویژه موارد زیر اضافه شدند:

انحراف واقعی از نظر تکمیل کار با توجه به انواع پشتیبانی و اولویت های کار.
تعداد ساعات قابل پرداخت (برای مشاوران پشتیبانی).
شاخص های رضایت مشتری

پس از آن، ما فهرستی از کلیه فرآیندهای تجاری خدمات پشتیبانی مشتری را گردآوری کردیم و آنهایی را که باید در وهله اول بر روی رسمی کردن آنها انجام شود، شناسایی کردیم. برای هر فرآیند، بازیکنان اصلی; حوزه های مسئولیتهر یک از آنها؛ ارتباط کارکنان پشتیبانی با سایر بخش ها (به عنوان مثال، دفتر پروژه، مدیر حساب، بخش مالی).

سپس اقدام به توسعه نسخه اولیه فلوچارت های 4 این فرآیندها کردیم. پس از تجزیه و تحلیل اولین تحولات، تنظیماتی را در آنها اعمال کردیم، از جمله در رابطه با شرکت کنندگان در فرآیندها و حوزه مسئولیت آنها. به عنوان مثال، تصمیم به لغو یک موقعیت گرفته شد نماینده خط کمک(دستیار مشاور) - برخی از این مسئولیت ها به مشاوران خردسال منتقل شده است. در نتیجه، بر اساس تجزیه و تحلیل نمودارهای جریان فرآیندهای کسب و کار، و همچنین تجزیه و تحلیل کار واقعی کارکنان خدمات، ساختار آن تغییر کرد - با در نظر گرفتن ویژگی های ساختارهای ماتریسی معمولی برای سازمان های طراحی. برنج. 1).

برنج. 1. تغییر دهید ساختار سازمانیبخش های فرعی

الزامات صلاحیت به روز شده برای مشاوران پشتیبانی.
سازمان ارزیابی عملکرد.
آموزش کارکنان پشتیبانی جدید (به عنوان مثال، جزئیات و مشخصات سیستم های IT مشتری).
تجزیه و تحلیل کارایی سیستم مورد استفاده برای ثبت درخواست ها (در صورت لزوم، ایجاد تغییرات یا حتی جایگزینی در آینده با سیستم دیگری که با الزامات فرآیندهای تجاری سازگارتر باشد).
تهیه نسخه جدیدی از "مقررات خدمات پشتیبانی" (اول از همه، باید تمام فرآیندهای تجاری بخش، از جمله شرح گام به گام آنها را منعکس کند).
تدوین مقررات برای تخصیص منابع اضافی برای انجام کار.

در نتیجه، ما تغییراتی را در روند اجرای برنامه پیشنهاد دادیم ( برنج. 2) و فرآیند تعامل با سایر بخش ها ( برنج. 3).

برنج. 2. نمونه ای از فرآیند اجرای برنامه
()

برنج. 3. نمونه ای از فرآیند تعامل با سایر بخش ها
(به اختصار)

پس از آن، نتایج کار تیم FAST به روسای شرکت و بخش (مشتری) ارائه شد. همه توصیه های ما تایید مدیریت را دریافت کرده اند. پس از انجام تنظیمات کوچک (آنها در طول بحث در سطح مدیریت عالی انجام شد)، مدیر پشتیبانی به زیردستان خود ارائه داد. از آن لحظه به بعد، خدمات پشتیبانی در چارچوب مقررات به روز شده به کار خود ادامه داد.

به موازات آن بر اساس اطلاعات دریافتی و تصمیمات اتخاذ شده، متخصصان منابع انسانی آماده کردند نسخه جدیدبیانیه خدمات پشتیبانی نسخه به روز شده بیانیه حاوی اطلاعات زیر است:

ساختار سازمانی بخش؛
فلوچارت فرآیندها با شرح گام به گام آنها.
شرایط صلاحیت (نمایه های شغلی، زبانه 2);
برنامه های آموزشی استاندارد برای هر پایه ( زبانه 3).

برگه 2. شرایط صلاحیتبه کارکنان پشتیبانی
(به اختصار)

وزن مهارت برای یک شغل:		درجه 1	درجه 2	درجه 3	رتبه 4
مهارت ها و دانش حرفه ای
	آگاهی از حوزه موضوعی
	شرح موارد آزمایشی
	شرح سناریو تست
	امکان نوشتن مشخصات فنی
	برگزاری دوره های آموزشی برای مشتریان
	دانش و استفاده از متدولوژی طراحی
مهارت های عمومی
	مهارت های ارتباطی
	مهارتهای کار گروهی
	مدیریت زمان
	مشتری مداری
پتانسیل
	توانایی یادگیری
	فعال بودن
	نوآوری
گواهینامه ها
	221 NAV C / SIDE مقدمه
	225 NAV Financials


	226 NAV نصب و پیکربندی
تعداد گواهینامه ها

برگه 3. برنامه آموزشی استاندارد برای یک کارمند پشتیبانی

طرح آموزش کارکنان برای تایید درجه 2
شرح	یک اولویت	فرم مطالعه	زمان سنجی

رسمی کردن فرآیندهای تجاری به عنوان بستری برای مدیریت سازمانی با کیفیت بالا

معرفی

اگر سیستم های مدیریت سازمانی موجود در روسیه را تجزیه و تحلیل کنیم، می توان گفت که اکثر آنها تمرکز عملکردی مشخصی دارند. چنین سیستم هایی بر اساس اصل تقسیم و تخصصی شدن کار است. البته سیستم‌های کارکردگرا حق وجود دارند، اما از نظر مفهومی منسوخ شده‌اند، زیرا پویایی در روابط بازار، رقابت فزاینده و افزایش نیازهای مشتری نیازمند ساختار و مکانیسم‌های مدیریتی اساساً جدیدی است. و مهمتر از همه، هر چه شرکت بزرگتر باشد، کارآمدتر شروع به کار می کند.

سیستم های تابع گرا

برای شروع، لازم است سیستم مدیریت عملکرد گرا را مشخص کنیم، نکات کلیدی را که برای درک تنگناهای آن نیاز به توجه دقیق دارند، برجسته کنیم. ساختار تقریباً هر سازمانی شامل مدیر کل شرکت است که در اختیار دارد (یا ممکن است نداشته باشد) تعداد معینی از مدیران و معاونان زیر مجموعه او. V مورد کلیشرکت بر اساس عملکرد به تعدادی بخش تقسیم می شود (حسابداری، بخش پشتیبانی اطلاعات، بخش فروش مستقیم، بخش مالی و غیره). هر بخش یک رئیس یا رهبر دارد که مستقیماً پاسخگوی آن است مدیر کل... واحدهای عملکردی متشکل از کارکنانی هستند که هر یک از آنها وظیفه ای را که به او محول شده است انجام می دهند. در سیستمی با چنین ساختاری ، هر کس مشغول تجارت خود است - بخش حسابداری سوابق را نگه می دارد ، بخش پشتیبانی اطلاعات درگیر اتوماسیون است ، بخش فروش مستقیم با مشتریان تماس برقرار می کند. همه این اقدامات توسط مدیریت و در حالت کلی توسط پیوند مرکزی کل سیستم - مدیر کل تنظیم می شود. در این زمینه، البته، بسیاری از فرآیندهای تجاری وجود دارد که عملکرد شرکت را به عنوان یک کل تعیین می کند. مشکل این است که این فرآیندهای تجاری رسمی نیستند، مستند نیستند، اجازه جریان داده نمی شوند، بر روی مصرف کننده نهایی نتیجه این فرآیند متمرکز نمی شوند. این یک عارضه جانبی از یک سیستم عملکرد محور است، زیرا نتایج فعالیت های بخش ها و مجریان خاص به عملکرد شرکت به عنوان یک کل، اهداف هدف شرکت مرتبط نیست. هر عنصر وظیفه محول شده خود را در "فضای محدود" خود انجام می دهد. حتی اگر کار با بالاترین کیفیت، نتیجه آن می تواند بر اثربخشی وظایف انجام شده توسط سایر عناصر سیستم تأثیر بگذارد. این وضعیت حتی می تواند منجر به درگیری در داخل شرکت شود. به عنوان مثال، زمانی که یک بخش می تواند در اجرا و اجرای یک وظیفه توسط بخش دیگر دخالت کند. همچنین لازم به ذکر است که با چنین سیستمی، نتایج فعالیت های کارکنان در اکثر موارد پذیرفته و ارزیابی می شود (البته مانند ایده های مختلف) رئیس اداره. یک کارمند کاری را که به او سپرده شده است انجام می دهد و به طور خاص روی رئیس خود تمرکز می کند و در نتیجه سعی می کند او را در مخالفت با منافع کل شرکت و منافع تک تک کارکنان آن راضی کند که غیرقابل قبول است. تعامل ادارات کارآمد نیست. اطلاعات در حین انتقال (بیشتر به صورت شفاهی) از بین می رود و تحریف می شود. اطلاعات ممکن است به تاخیر بیفتد یا اصلاً منتقل نشود، حتی گاهی اوقات به عمد در سطوح خاصی مسدود شود. برخی از عملکردهای انجام شده توسط بخش های مختلف می تواند تکراری باشد (به عنوان مثال، به دلایل سازمانی)، که هزینه و زمان دارد. با توجه به حقایق فوق، تبادل اطلاعات منجر به هزینه های سربار زیادی می شود. بلند مدتتوسعه تصمیمات مدیریتی مختلف که در نتیجه آن شرکت سود خود را از دست می دهد. حتی اگر یک سیستم کنترل خودکار در چنین شرکتی معرفی شود، در اصل، هیچ چیز تغییر نخواهد کرد و در حال حاضر می توان آن را "یک آشفتگی خودکار" نامید، علاوه بر این، هزینه های پشتیبانی و راه اندازی سیستم کنترل خودکار و نگهداری مربوطه متخصصان افزایش خواهد یافت. بر اساس همه این واقعیت ها، می توان نتیجه گرفت که سیستم عملکردی موجود باید با سیستم کارآمدتر دیگری جایگزین شود.

سیستم های فرآیند گرا

گفته شد که هر شرکتی در قالب فرآیندهای به هم پیوسته وجود دارد. فرآیندها «خود به خود» پیش می‌روند، نه مستند، نه ساختارمند و هیچ‌کس در قبال آن‌ها مسئول نیست و مسئولیتی ندارد. درست نیست. هر بنگاه اقتصادی، از جمله یک شرکت غیرتجاری، شامل گروهی از فرآیندهای مرتبط با یکدیگر است که منجر به دستیابی به اهداف کلیدی می شود و فعالیت واقعی شرکت را تشکیل می دهد. فرآیند کسب و کار باید به عنوان مجموعه ای از عملیات تکرارپذیر درک شود که داده های اولیه را مطابق با قوانین این فرآیند به نتیجه نهایی تبدیل می کند. به طور ساده، هر فرآیند کسب و کار دارای یک ورودی است - نقطه شروع برای داده ها و یک خروجی - نتیجه فرآیند.

نکته این است که همه فرآیندهای تجاری یک شرکت را درک کنید، آنها را رسمی کنید و یک مدل مناسب از فعالیت ایجاد کنید. یعنی ایده این است که یک شرکت را می توان به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری نشان داد و ماهیت مدیریت مدیریت این فرآیندها است. در یک سیستم فرآیند گرا، هیچ رئیس و زیردستانی وجود ندارد به این معنا که یک مجری خاص به فرآیند و فقط به فرآیند در چارچوب مدل ساخته شده گزارش می دهد. لازم به ذکر است که این امر تنها با یک مدل خوش طراحی امکان پذیر است. هیچ لیست استانداردی از فرآیندهای تجاری برای نوع خاصی از شرکت و مدل استاندارد وجود ندارد. هر شرکت فهرست و ترکیب فرآیندهای تجاری خود را ایجاد می کند و مدل کسب و کار خود را می سازد.

این امر در آینده امکان جهت دهی فرآیند را به سمت کاربر نهایی، حذف عوارض جانبی و پیوندهای تکراری، شناسایی مراکز هزینه، تنگناها، عملیات اضافی، قابلیت های اتوماسیون را در آینده فراهم می کند. مشکلات فوق را حل کند سیستم های عملکردیمدیریت. چنین سازماندهی مجدد شرکت را به یک پلت فرم کیفی جدید، سطح کار و سطح تفکر منتقل می کند. در عین حال، این سازماندهی مجدد و مدیریت بعدی باید به گونه ای انجام شود که هر یک از عناصر سیستم با عناصر دیگر در تضاد نباشد و بر اهداف کلی شرکت متمرکز شود. این امر تنها با توسعه کیفی ساختار فرآیندها و توزیع کارکردها و نقش ها قابل دستیابی است. لازم به ذکر است که متدولوژی های مدیریت فرآیند وجود دارد که هم به رسمیت بخشیدن به فرآیندها و عناصر آن و هم تجزیه و تحلیل شاخص های مختلف فرآیند اجازه می دهد. که یک سیستم فرآیند گرا با کیفیت بالا و خوب فکر شده، همه شرکت کنندگان در فرآیند را با یکدیگر و الزامات مربوط به آنها "یکسان" می کند و کیفیت برابر را در تمام مراحل فرآیند تعریف می کند. در این حالت، کارمند دیگر بر مدیر خود تمرکز نمی کند و نه به او، بلکه به فرآیند و عناصر فردی آن گزارش می دهد. در این صورت استفاده از ACS از قبل موثر خواهد بود و فناوری اطلاعاتبا کمترین هزینه

بدون درک روشن و بدون ابهام از همه کارکنان از فرآیندهای تجاری شرکت، مدیریت مؤثر یک تجارت غیرممکن است!

طبق تعریففرآیند کسب و کارزنجیره ای از فعالیت های تکراری و مرتبط منطقی است که هدف آن تولید محصولات / ارائه خدمات (نتایج قابل اندازه گیری خاص) برای رفع نیازهای مشتریان داخلی یا خارجی است. در عین حال، شرکت از هر دو منبع خارجی (مواد خام، منابع انرژی، اطلاعات) و منابع داخلی (کار کارکنان، فناوری ها، تجهیزات) استفاده می کند. مجموع تمام فرآیندهای کسب و کار استمدل تجاری.

به منظور ارائه به موقع «در خروجی» مقدار مورد نیاز محصولات/خدمات با کیفیت مورد نیاز، هر یک از کارکنان باید وظایف خود را بشناسند و نقش خود (حوزه اختیارات و مسئولیت)بدون ابهام برای همه شرکت کنندگان در فرآیند قابل درک است. در غیر این صورت، کنترل موثر فعالیت های کارکنان و ارزیابی دقیق سهم هر یک در دستیابی به نتیجه نهایی غیرممکن است.

در طول دوره تغییرات شرکت برای انطباق با شرایط جدید بازار، شرح (رسمی شدن) و بهبود کلیدفرآیندهای کسب و کار به یک وظیفه مهم تبدیل می شود. یک مدیر منابع انسانی چه ارتباطی با بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار دارد؟

البته مسئولیت اصلی سازماندهی فرآیندها، مقررات و رویه ها بر عهده رئیس شرکت است. با این وجود، مدیران خط اغلب «دستشان نمی‌آید» در تنظیم مقررات مناسب، یا معتقدند که حتی بدون فرآیندهای رسمی، همه کارکنان «از قبل می‌دانند» چه کسی مسئول چه کاری است و چه کسی باید چه کاری انجام دهد. در واقعیت، زمانی که فرآیندهای کسب و کار رسمی نیستند، هر یک از کارکنان وظایف خود را "به بهترین شکل درک خود" انجام می دهند. شرح مناسب از تمام مراحل کار در بخش به شما امکان می دهد تا به وضوح مسئولیت های کارمندان را در محل های کاری خاص تعیین کنید. بر اساس این توضیحات، مدیر منابع انسانی می تواند واقعی را آماده کندشرح شغلکه واقعاً به یک ابزار کاری برای کارمندان تبدیل خواهد شد. با این رویکرد، ما از «منطق فرآیند» شروع می‌کنیم، نه از خیال‌پردازی‌های مدیر درباره اینکه چگونه می‌توان زیردستان را «بار» کرد.

نیاز به رسمی کردن فرآیندهای تجاری نیز هنگام ارزیابی سطح مشارکت کارکنان یک شرکت (یا یک بخش جداگانه) ایجاد می شود. متخصصان منابع انسانی تشخیص داده اند: یکی از منابع اصلی نارضایتی از کار در شرکت استسازماندهی کاری ناکارآمد... به عنوان مثال، حوزه های مسئولیت محدود نمی شود، کارکنان اقدامات غیر ضروری انجام می دهند، توالی فنی عملیات را نقض می کنند و غیره. در این مورد، علت نارضایتی کارکنان است.اشتباهات مدیریتی، یعنی: فرآیندهای کاری با طراحی نادرست که می تواند بهره وری نیروی کار را کاهش دهد، موقعیت های تعارض در بخش ایجاد کند، منجر به اخراج کارکنان کلیدی شود و رضایت مشتری را بدتر کند. فرآیندهای طراحی نادرست مملو از "عوارض جانبی" مانند کمبود یا بیش از حد پرسنل در مناطق مختلف، تکرار برخی از عملکردها و توجه ناکافی به سایرین (که همچنین بر نتایج تأثیر می گذارد - ریتم کار، بهره وری نیروی کار و کیفیت محصولات / خدمات است. ).

همه این مسائل در صلاحیت خدمات مدیریت پرسنل است، به این معنی که خود منابع انسانی بایدشروع تغییراتو راه حل آنها را بپذیرند. من امیدوارم که تجربه ما قبل از هر چیز مورد توجه همکاران - کارکنان منابع انسانی باشد که در هنگام بروز مشکلات موضعی فعالانه اتخاذ می کنند.شرکت و آماده انجام کاری که در بسیاری از سازمان ها به طور سنتی به حوزه مسئولیت بخش منابع انسانی تعلق ندارد.

چند ماه پیش، شرکت ما تصمیم گرفت خدمات پشتیبانی مشتری را سازماندهی مجدد کند تا اثربخشی آن را در محیط تجاری تغییر یافته بهبود بخشد. در زمان این تصمیم، این سرویس با موفقیت از عهده وظایف خود برآمد. با این حال، با افزایش تعداد پروژه هایی که پس از اجرا برای پشتیبانی منتقل شدند 1 حجم کار مشاورانی که به مشتریان خدمات ارائه می دهند افزایش یافته است و این به نوبه خود بر زمان بندی کار تأثیر می گذارد. همچنین در آن زمان شرکت دستخوش تغییرات پرسنلی شد و مدیریت تصمیم گرفت تا ترکیب کیفی و کمی این سرویس را به روز کند. بنابراین، انجام تغییرات در کوتاه ترین زمان ممکن - بدون وقفه در روند تولید ضروری شد.

با شروع سازماندهی مجدد خدمات پشتیبانی، فهمیدیم: باید از موقعیت هایی که در بالا توضیح داده شد اجتناب کنیم و در عین حال همه شرایط را برای کارمندان جدید ایجاد کنیم تا بلافاصله مطابق با الزامات شرکت شروع به کار کنند. برای انجام این کار، لازم بود برای آنها قابل پیش بینی ترین محیط سازماندهی شود. اول از همه، الزامات کاری را رسمی کنید - جریان اطلاعات بین شرکت کنندگان کلیدی را توصیف کنید و تمام فرآیندها و رویه ها را مستند کنید. متخصصان منابع انسانی شرکت با درک اینکه رئیس سرویس باید اطمینان حاصل کند که کار مطابق با قراردادها به شیوه ای بسیار پویا انجام می شود. مشارکت ما نیز این رویداد را تضمین کردرسمی کردن فرآیندهای تجاری سرویس "در پشت سر هم" به تعویق نخواهد افتاد.

فرآیندهای کسب و کار ... اینگونه به استفاده از روش رسیدیمتجزیه و تحلیل سریع راه حل، یا FAST 2 ... تیم FAST متشکل از یک مدیر پشتیبانی، مدیران منابع انسانی و سرپرست تیم پشتیبانی بود. این تیم مسیر عملی را مشخص کرده است که در آن مشخص شده استمیز 1.

برگه 1. برنامه اقدام برای روش FAST

P / P شماره	شرح	مسئول
	تدوین اهداف حمایتی	مدیر بخش مدیر خدمات
	تجزیه و تحلیل اسناد، اطلاعات موجود	مدیریت منابع انسانی
	فرآیندهای تجاری سرویس را فهرست کنید تعریف فرآیندها برای FAST	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	توسعه نمودارهای جریان فرآیندهای کسب و کار	مدیریت منابع انسانی
	تعیین برنامه عملیاتی برای اجرای فرآیندها	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	ارائه به مدیریت شرکت تصویب بهبودهای پیشنهادی	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	شرح و مستندسازی فرآیندها	مدیریت منابع انسانی
	اطلاع رسانی به کارکنان بخش در مورد فرآیندهای جدید	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	اطلاع رسانی به کارکنان بخش های مرتبط در مورد تغییرات	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	به روز رسانی الزامات صلاحیت برای کارگران میز کمک انجام ارزیابی عملکرد (ارزیابی عملکرد)	مدیر خدمات مدیریت منابع انسانی
	کنترل انطباق کارکنان با فرآیندها	مدیر خدمات
	ارائه فرآیند بهبود مستمر	مدیر بخش

سپس، «بیانیه خدمات پشتیبانی» را که در آن زمان لازم الاجرا بود، که ساختار واحد مصوب، مسئولیت های شغلی و شایستگی های مشاوران پشتیبانی را تشریح می کرد، تحلیل کردیم. تجزیه و تحلیل نشان داد که:

1. مقررات ناظر بر فعالیت های روزانه خدمات به طور کامل الزامات جدید ارائه شده به کارکنان را منعکس نمی کند.

2. برای بهبود کارایی خدمات، انجام تعدادی از اقدامات با هدف بهبود بخشی از فرآیندهای تجاری ضروری است. 3 و رسمی شدن آنها

مرحله بعدی بودو معیارهای ارزیابی تعریف شده است که به مدیریت در آینده کمک می کند تا فرآیندهای جاری را بهتر درک کند و بر اثربخشی خدمات پشتیبانی نظارت کند. علاوه بر این، KPI ها به روز شدند، به ویژه موارد زیر اضافه شدند:

انحراف واقعی از نظر تکمیل کار با توجه به انواع پشتیبانی و اولویت های کار.

تعداد ساعات قابل پرداخت (برای مشاوران پشتیبانی).

شاخص های رضایت مشتری

پس از آن، ما یک لیست از همه تهیه کردیمفرآیندهای کسب و کار خدمات پشتیبانی مشتری و مواردی که باید ابتدا رسمی شوند را شناسایی کرد. برای هر فرآیند،بازیکنان اصلی; حوزه های مسئولیتهر یک از آنها؛ ارتباط کارکنان پشتیبانی با سایر بخش ها (به عنوان مثال، دفتر پروژه، مدیر حساب، بخش مالی).

سپس به توسعه یک نسخه اولیه از فلوچارت ها پرداختیم. 4 این فرآیندها پرواناپس از بررسی اولین تحولات، ما تنظیماتی را برای آنها انجام دادیم، از جمله در رابطه با شرکت کنندگان در فرآیندها و حوزه مسئولیت آنها. به عنوان مثال، تصمیم به لغو یک موقعیت گرفته شدنماینده خط کمک(دستیار مشاور) - برخی از این مسئولیت ها به مشاوران خردسال منتقل شده است. در نتیجه، بر اساس تجزیه و تحلیل نمودارهای جریان فرآیندهای کسب و کار، و همچنین تجزیه و تحلیل کار واقعی کارکنان خدمات، ساختار آن تغییر کرد - با در نظر گرفتن ویژگی های ساختارهای ماتریسی معمولی برای سازمان های طراحی.برنج. 1).

برنج. 1. تغییر ساختار سازمانی واحد

1. الزامات صلاحیت به روز شده برای مشاوران پشتیبانی.

2. سازمان ارزیابی عملکرد.

3. آموزش کارکنان پشتیبانی جدید (به عنوان مثال، جزئیات و مشخصات سیستم های IT مشتری).

4. تجزیه و تحلیل کارایی سیستم مورد استفاده برای ثبت درخواست ها (در صورت لزوم، ایجاد تغییرات یا حتی جایگزینی در آینده با سیستم دیگری که با الزامات فرآیندهای تجاری سازگارتر باشد).

5. تهیه نسخه جدیدی از "مقررات خدمات پشتیبانی" (اول از همه، باید تمام فرآیندهای تجاری بخش، از جمله شرح گام به گام آنها را منعکس کند).

6. تدوین مقررات برای تخصیص منابع اضافی برای انجام کار.

در نتیجه، ما تغییراتی را در روند اجرای برنامه پیشنهاد دادیم (برنج. 2) و فرآیند تعامل با سایر بخش ها (برنج. 3).

برنج. 2. نمونه ای از فرآیند اجرای برنامه

( )

برنج. 3. نمونه ای از فرآیند تعامل با سایر بخش ها

(به اختصار )

در همان زمان، متخصصان منابع انسانی بر اساس اطلاعات دریافتی و تصمیمات اتخاذ شده، نسخه جدیدی از «مقررات خدمات پشتیبانی» را تهیه کردند. نسخه به روز شده بیانیه حاوی اطلاعات زیر است:

ساختار سازمانی بخش؛

فلوچارت فرآیندها با شرح گام به گام آنها.

شرایط صلاحیت (نمایه های شغلی،زبانه 2);

برنامه های آموزشی استاندارد برای هر پایه (زبانه 3).

برگه 2. شرایط صلاحیت برای کارکنان بخش پشتیبانی

(به اختصار )

وزن مهارت برای یک شغل:		درجه 1	درجه 2	درجه 3	رتبه 4
مهارت ها و دانش حرفه ای
	آگاهی از حوزه موضوعی
	شرح موارد آزمایشی
	شرح سناریو تست
	امکان نوشتن مشخصات فنی
	برگزاری دوره های آموزشی برای مشتریان
	دانش و استفاده از متدولوژی طراحی
مهارت های عمومی
	مهارت های ارتباطی
	مهارتهای کار گروهی