Donošenje strateških odluka. Opšte odredbe i suština procesa strateškog upravljanja - suština strateškog menadžmenta

Strateške odluke su odluke menadžmenta koje:

Orijentirani na budućnost i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

Opterećeni su značajnom nesigurnošću jer uzimaju u obzir nekontrolisano vanjski faktori utiče na preduzeće;

To uključuje značajne resurse i može imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posljedice po preduzeće.

Među strateške odluke može se pripisati:

Rekonstrukcija preduzeća;

Uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);

Organizacijske promjene (promjene u organizaciji pravni oblik preduzeća, proizvodne i upravljačke strukture, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija sa dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova prodajna tržišta;

Akvizicije, spajanja itd.

Strateške odluke karakteriše činjenica da:

Oni su inovativne prirode, a kako osoba i organizacija imaju tendenciju da odbiju sve nove proizvode, potrebne su posebne mjere za prevazilaženje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, konačno, prinuda). Ovakva rješenja trebaju biti otvorena i razumljiva zaposlenima, što se može implementirati korištenjem internog marketinga;

Usmereni su na obećavajuće ciljeve preduzeća, na mogućnosti, a ne na zadatke, za budućnost, a ne za sadašnjost;

One se razlikuju od taktičkih odluka po tome što mnoge alternative nisu definisane, procedura njihovog formiranja igra važnu samostalnu ulogu;

Usmjereni su ka budućnosti i stoga su nesigurne prirode;

Zahtijeva znanje - rezultat, po pravilu, više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili blagovremenosti njenog donošenja. Za njih ne postoji težak vremenski okvir;

Subjektivni po prirodi, ne podliježu, po pravilu, objektivnoj procjeni;

Nepovratne i imaju dugoročne posljedice.

14. Algoritam za izradu strateškog plana kao osnova za donošenje strateške odluke.

Strateško planiranje je algoritam radnji povezanih u prostoru (od strane izvršilaca) i u vremenu (po vremenu), u cilju realizacije strateških zadataka.

V novije vrijeme u poslovanju i javne uprave Sve se više koristi termin „strateško planiranje“ koji označava određeno željeno stanje ekonomskog razvoja za 20 ili čak 50 godina. Ova ideja planiranja došla nam je od zapadnog menadžmenta. Međutim, strateško planiranje je rezultat izračunavanja plana (putanja) najbolja upotreba nacionalnim resursima sada da maksimiziraju ubrzanje u željenom pravcu.

Bez upotrebe specifičnog naučno utemeljenog mehanizma za koordinaciju delovanja potrošača i proizvođača različite forme vlasništvo u vremenu i prostoru, strateško planiranje se pretvara u ništa drugo do predviđanje ili deklaraciju želja.

Suština strateško planiranje je sistemska koordinacija bilansa prihoda i rashoda proizvođača i krajnjih potrošača – države (međudržavni blok), domaćinstava, izvoznika i uvoznika (spoljnoekonomski bilans) interesa proizvođača i potrošača. Suština strateškog planiranja privrednog i politički procesi determinisano strategijom države, koja se shvata kao pravac promene odnosa snaga društvenih slojeva na određenom stepenu istorijskog razvoja.

Naučno strateško planiranje je jedini alat za osiguranje razvoja privrede bez krize u pravcu održivog rasta kvaliteta života.

Strateški menadžment je takav menadžment koji se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu organizacije, orijentira proizvodne aktivnosti na zahtjeve kupaca, fleksibilno odgovara i vrši pravovremene promjene u organizaciji koje odgovaraju izazovima iz okruženja i omogućavaju postizanje konkurentske prednosti, što zajedno omogućava da organizacija opstane dugoročno, uz postizanje svojih ciljeva.
Objekti strateško upravljanje su organizacije, strateške poslovne jedinice i funkcionalna područja organizacije.
Predmet strateškog upravljanja je:

1. Problemi koji su direktno povezani sa opštim ciljevima organizacije.

2. Problemi i rješenja vezani za bilo koji element organizacije, ako je ovaj element neophodan za postizanje ciljeva, a trenutno ga nema ili je dostupan u nedovoljnom obimu.

3. Problemi povezani sa vanjskim faktorima koji su van kontrole.

Suština strateškog menadžmenta je odgovor na 3 važna pitanja:

1. Kakva je trenutna pozicija preduzeća?

2. U kojoj poziciji biste voljeli biti za 3, 5, 10 mjeseci?

3. Na koji način postići željeni rezultat?

Da bi se odgovorilo na prvo pitanje, potrebna je baza informacija sa odgovarajućim podacima za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje to odražava važna karakteristika za strateški menadžment kao svoju buduću orijentaciju. Potrebno je odrediti čemu težiti, koje ciljeve postaviti. Treće pitanje se odnosi na implementaciju odabrane strategije, tokom koje se mogu prilagoditi dvije prethodne faze. Najvažnije komponente ove faze su raspoloživi ili raspoloživi resursi, sistem upravljanja, organizacijske strukture i osoblje koje će implementirati ovu strategiju.
Dakle, suština strateškog menadžmenta se sastoji u formiranju i implementaciji strategije razvoja organizacije zasnovane na kontinuiranom praćenju i procjeni tekućih promjena u njenim aktivnostima kako bi se održala sposobnost opstanka i efikasnog funkcionisanja u nestabilnom vanjskom okruženju.
Strateško upravljanje u preduzeću se izražava u sledećih pet funkcija:

1. Planiranje strategije.

2. Organizacija realizacije strateških planova.

3. Koordinacija akcija za implementaciju strateških ciljeva.

4. Motivacija za postizanje strateških rezultata.

5. Kontrola procesa implementacije strategije.

Strateške odluke karakteriše činjenica da:

1.Inovativne prirode, i pošto su osoba i organizacija skloni odbacivanju

sve novine, potrebne su posebne mere za prevazilaženje odbijanja (ubeđivanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, konačno, prinuda). Ovakva rješenja trebaju biti otvorena i razumljiva zaposlenima, što se može implementirati korištenjem internog marketinga;

2. usmereni su na obećavajuće ciljeve preduzeća, na mogućnosti, a ne na zadatke, za budućnost, a ne za sadašnjost;

3. razlikuju se od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definisan, procedura njihovog formiranja igra važnu samostalnu ulogu;

5. Zahtevati znanje – rezultat, po pravilu, više zavisi od kvaliteta odluke nego od brzine ili blagovremenosti njenog donošenja.

Za njih ne postoji težak vremenski okvir;

1. subjektivne su prirode, ne podležu, po pravilu, objektivnoj proceni;

2. nepovratne i imaju dugoročne posljedice.

U praksi, menadžeri mnogih preduzeća prilično uspješno posluju na osnovu

intuitivna strategija koja zamjenjuje formalno planiranje.

Međutim, opsežno istraživanje B. Hendersona iz Boston Consultinga

grupa ukazuje da intuitivna strategija ne može biti uspješna kada:

1) veličina preduzeća se povećava;

2) raste administrativni aparat;

3) spoljašnje okruženje se značajno menja.

Povećanje komercijalnih rizika primorava menadžere da se okrenu strateškim

menadžment kao sredstvo održavanja konkurentnosti preduzeća u dinamičnom eksternom

okruženje. Generalno, možemo reći da je efektivnost sistema strateškog upravljanja

određena je činjenicom da:

Pruža sveobuhvatan, sistematičan pogled na preduzeće i njegovo vanjsko okruženje;

Olakšava strateško donošenje odluka na osnovu upotrebe specifičnih koncepata,

metode i pristupe prikupljanju i obradi informacija;

Pruža koordinaciju i komunikaciju, kako horizontalno tako i vertikalno;

Pomaže da se nosite sa promjenama i napravite promjene;

Pruža priliku za predviđanje trendova poslovnog razvoja;

Pomaže u donošenju strateških odluka i implementaciji strategije.

Na primjer, sljedeći događaji mogu stimulirati strateške promjene:

Promjena menadžmenta preduzeća;

Intervencija vanjskih organizacija. U ruskim uslovima najčešće takva organizacija

nije banka, kao što je slučaj u inostranstvu, ali poreska uprava i Ureda

nesolventnosti i bankrota, koji primoravaju kompaniju da razvije antikrizno stanje

program;

Prijetnja promjene vlasništva ili preuzimanja preduzeća;

Svijest menadžera o potrebi „proboja“ u procesu funkcionisanja preduzeća u

ako ovo preduzeće ne postigne očekivane rezultate (npr.

prodaje i prihoda).

Strateško upravljanje se zasniva na strateškim odlukama.

Strateške odlukesu upravljačke odluke koje:

1) orijentisani su na budućnost i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

2) povezani su sa značajnom nesigurnošću, jer uzimaju u obzir nekontrolisane eksterne faktore koji utiču na preduzeće;

3) uključuju značajna sredstva i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posljedice po preduzeće.

Strateške odluke uključuju:

Rekonstrukcija preduzeća;

Uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);

Organizacione promjene (promjene u organizacionim i pravnim oblici preduzeća,

strukture proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija

sa dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova prodajna tržišta;

Akvizicije, spajanja itd.

Preduslovi za razvoj korporativnog planiranja.

U ekonomskoj praksi Rusije, mehanizam strateškog upravljanja je u fazi

postajanje. Rusko tržište ušao u fazu kada je izostanak razvijene strategije

značajno otežava dinamiku razvoja preduzeća. Razvoj strateškog menadžmenta

doprinosi nizu preduslova.

Za razliku od planske, komandne ekonomije, u tržišnom okruženju preduzeće mora samo

odrediti i predvidjeti parametre vanjskog okruženja, asortiman proizvoda i usluga, cijene,

dobavljače, tržišta prodaje i najvažnije - njihove dugoročne ciljeve i strategiju za njihovo postizanje.

Brze promjene u vanjskom okruženju domaćih preduzeća također stimulišu nastanak novih

metode, sisteme i pristupe menadžmentu. Ako je vanjsko okruženje praktično stabilno, onda nema posebnog

treba da se uključi u strateško upravljanje. Međutim, većina

Ruska preduzeća posluju u okruženju koje se brzo mijenja i teško je predvidjeti,

stoga su im potrebne metode strateškog upravljanja.

Važan preduslov je proces globalizacije poslovanja, koji je zahvatio i Rusiju.

Globalne firme gledaju na svijet kao cjelinu, u kojoj su nacionalne

razlike i preferencije, dolazi do standardizacije potrošnje. Oduprite se najezdi robe

globalne firme moguće je samo razvijanjem strategije za rad u konkurentskom okruženju.

Dakle, među današnjim liderima raste svijest o važnosti oblikovanja

dugoročni ciljevi i planiranje razvoja na duži rok. Stvari se komplikuju

činjenica da su se mnoga ruska preduzeća našla u svojevrsnom informacionom vakumu. Sa jednim

ruku, obilje neuređenih eksterne informacije, s druge strane, odsustvo

sistematizovane smernice za izbor pravaca razvoja. Takođe, alati

razvoj i implementacija vlastite strategije značajno se razlikuju od prethodno usvojenog sistema

planiranja i o njima se do sada zna relativno malo, jer u praksi to nisu ni postali

opšteprihvaćene metode planiranog rada. Večina samo domaći proizvođači

doći do razumijevanja onoga što se zove strateški menadžment.

Faze razvoja korporativnog planiranja.

Pojava tehnika strateškog upravljanja i njihova implementacija u praksu firmi je lakša

razumjeti sve u istorijskom kontekstu. Povjesničari poslovanja općenito razlikuju četiri faze u

razvoj korporativnog planiranja:

Budžetiranje

Dugoročno planiranje

· strateško planiranje

· Strateško upravljanje.

Strateške odluke u ovoj fazi obuhvataju rekonstrukciju preduzeća, uvođenje novih proizvoda i tehnologija, organizacione promene u pravnom obliku preduzeća, strukturi proizvodnje i upravljanja, naknade itd., izlazak na nova prodajna tržišta, kao i pripajanje (spajanje) preduzeća i sl.

Strateški menadžment ima svoj algoritam:

šta treba uraditi (konceptualni aspekt formiranja opšteg cilja);

kako to učiniti (tehnološki aspekt);

uz upotrebu kojih sredstava (aspekt resursa);

u kom vremenskom okviru i kojim redosledom (privremeni aspekt);

ko će raditi (kadrovski aspekt);

kakva treba da bude organizaciona struktura upravljanja (organizacijski i upravljački aspekt).

Prvo, strateško upravljanje, po svojoj prirodi, ne daje, i zaista ne može, dati tačnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije Detaljan opis svoju internu i eksternu poziciju, već kvalitativnu želju za stanjem organizacije u budućnosti, koju poziciju na tržištu i u poslovanju zauzeti, kakvu poziciju imati organizacionu kulturu, koje poslovne grupe pripadaju itd. Štaviše, sve ovo u zbiru treba da bude ono što će odrediti da li će organizacija opstati u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, potrebno je ogroman trud i ogromna ulaganja vremena i resursa da bi organizacija započela proces strateškog upravljanja. Neophodno je kreirati i implementirati strateško planiranje, koje se suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući pod bilo kojim uslovima.

Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva mnogo više truda i više troškova. Takođe je potrebno kreirati servise koji prate okruženje i uključuju organizaciju u okruženje.

marketinške usluge, javni odnosi itd. dobijaju izuzetnu vrednost i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Treće, Negativne posljedice greške strateškog predviđanja. U uslovima kada se za kratko vreme stvaraju potpuno novi proizvodi kratko vrijeme Kada se iznenada pojave nove poslovne prilike i prilike koje postoje dugi niz godina nestanu pred našim očima, cijena računanja na pogrešnu predviđanje, a samim tim i greške u strateškom izboru često postaje fatalna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje sprovode nesporan način funkcionisanja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski ispraviti. Proces strateškog planiranja takođe se suočava sa nizom poteškoća u njegovom savladavanju. Glavna poteškoća leži u činjenici da proces donošenja preliminarnih odluka zavisi od strukture ovlašćenja u organizaciji. Nova strategija, po pravilu, uništava tip odnosa koji je razvijen u organizaciji i može biti u sukobu sa politikom rukovodstva. Prirodna reakcija na ovo je borba protiv svake inovacije koja narušava tradicionalne odnose i strukturu autoriteta.

Drugi značajan problem je što uvođenje strateškog planiranja dovodi do sukoba između prethodnih aktivnosti (operativno upravljanje), osiguravanja profita, i novih. U organizacijama u ranim fazama implementacije strateškog planiranja ne postoji odgovarajuća motivacija niti sklonost za strateškim razmišljanjem.

Sljedeći problem je vezan za činjenicu da organizacije obično nemaju informacije potrebne za efikasno strateško planiranje, ni o sebi ni o vanjskom okruženju. Osim toga, po pravilu im nedostaju i kompetentni menadžeri sposobni da razviju i implementiraju strategiju. U principu, proces strateškog planiranja se ne razlikuje mnogo od procesa donošenja odluka. Ovdje je također potrebno ne samo donositi odluke, već i stalno rješavati probleme povezane s izborom alternativnih akcija. To se odnosi na izbor misije i ciljeva preduzeća, same strategije, alokaciju resursa, izbor strateških ciljeva. Traži alternativna rješenja je uglavnom zbog adaptivne prirode strateškog planiranja.

Realizacija funkcija strateškog menadžmenta ostvaruje se kroz izradu i donošenje strateških odluka. Strateške odluke su menadžerske odluke koje su orijentisane na budućnost i postavljaju osnovu za donošenje operativnih odluka, povezane su sa značajnom neizvesnošću, jer uzimaju u obzir nekontrolisane eksterne faktore i povezane su sa uključivanjem značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugotrajne dugoročne posledice po preduzeće. Strateške odluke uključuju, na primjer:

rekonstrukcija preduzeća;

uvođenje inovacija (promena organizaciono-pravnog oblika, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija sa dobavljačima i potrošačima);

ulazak na nova prodajna tržišta;

akvizicija, spajanje preduzeća.

Strateške odluke imaju niz karakterističnih karakteristika. Glavni su:

inovativni karakter;

fokus na obećavajuće ciljeve i prilike;

složenost formiranja, pod uslovom da je skup strateških alternativa neizvjestan;

subjektivnost procjene;

ireverzibilnost i visok stepen rizika.

Strateška promjena nije sama sebi svrha. U realnoj praksi postoji mnogo primjera dugog i prilično uspješnog funkcionisanja različitih poslova u skladu sa istom strategijom, tj. u suštini bez ikakvih značajnih promena.

Ove situacije karakteriziraju dvije glavne tačke. Prvo, stabilnost poslovanja i proizvodnje znači izbor efikasne strategije. Drugo, iako su takve situacije predmet strateškog upravljanja, one nisu predmet strateškog razvoja, zbog odgovarajućih promjena u vanjskom okruženju organizacije.

Ali u savremenim tržišnim uslovima, upravo je adekvatan odgovor organizacije na sve veći faktor neizvesnosti u spoljašnjem okruženju (tj. na njegove promene) jedan od najhitnijih i najaktuelnijih problema funkcionisanja i, štaviše, razvoja. bilo kojeg posla.

Strateške promjene u organizaciji koje su adekvatne promjenama u njenom vanjskom konkurentskom okruženju objektivna su nužnost. Relevantnost ovakvih promjena povezana je s objektivnim modernim trendovima koji određuju bliske dugoročne izglede za razvoj tržišta.

Prema tome, strateška promjena je glavni konstruktivni sadržaj svake strategije. Upravo su strateške promjene glavni nosioci novog kvaliteta u toku razvoja organizacije, a upravo su strateške promjene ključni objekt upravljanja u procesu implementacije kako svake specijalizirane strategije tako i korporativne strategije kao cijeli.

Svaka promjena znači prijenos objekta promjena iz jednog stanja u drugo.

Strateške promjene pomjeraju organizaciju iz jednog strateškog stanja u drugo strateško stanje. A u isto vrijeme, stvarni strateški razvoj organizacije sastoji se u promjeni kvaliteta njenih aktivnosti kao rezultat niza takvih uzastopnih tranzicija. Štaviše, efikasan strateški razvoj organizacije karakteriše činjenica da u toku stalnog procesa tranzicije iz jednog stanja u drugo dolazi do stalnog povećanja njenog kvaliteta.

Glavna područja promjena. Za implementaciju strategije potrebno je izvršiti promjene u svim relevantnim oblastima i aspektima aktivnosti organizacije.

Tradicionalno, glavna područja strateških promjena uključuju sljedeće:

Informiranje i motiviranje osoblja;

Stil vođenja i upravljanja;

Osnovne vrijednosti i korporativna kultura;

Organizacione i druge strukture;

Finansiranje i obezbjeđivanje drugih resursa;

Kompetencije i vještine.

U nastavku je dat kratak opis i neke smjernice vezane za implementaciju strateških promjena u svakoj od ovih oblasti djelovanja.

1. Informisanje i motivisanje osoblja

Implementacija strateških promjena je vrlo složen i delikatan proces. A osoblje je glavni kapital i glavna vrijednost moderne organizacije.

Stoga je, prije svega, potrebno, sa različitim stepenom dubine i detalja, detaljno informisati sve zaposlene u organizaciji o novoj strategiji i pripadajućim promjenama.

Važnost motivacije osoblja prilično jasno karakteriše sljedeća izjava direktora Xerox Corporation P. Alair-a: „Ako pričate o promjenama, a ne mijenjate ništa u sistemu nagrađivanja, onda nema promjena“.

Uz podsistem materijalnog nagrađivanja, na efektivnu implementaciju strateških promjena treba da budu usmjereni i drugi podsistemi podsticaja, kao i cjelokupni sistem motivacije osoblja organizacije u cjelini.

2. Liderstvo i stil upravljanja

Cjelokupno rukovodstvo organizacije dužno je da igra ulogu istinskog lidera u implementaciji kako pojedinačnih strateških promjena, tako i cjelokupnog njihovog sistema u cjelini.

Istovremeno, top menadžeri treba da imaju glavnu i vodeću ulogu u samom vodećem sistemu upravljanja, tj. prije svega sam izvršni direktor organizacije, kao i tim istomišljenika, koji čine vrhunski menadžeri.

3. Osnovne vrijednosti i korporativna kultura

Osnovne vrijednosti su stoga osnovne jer ako su ispravne i originalne, onda bi u svojoj srži gotovo uvijek trebale ostati nepromijenjene.

U normalnoj (etički ispravnoj) organizaciji, nikakve strateške promjene ne bi trebale promijeniti njene osnovne vrijednosti. A strateške promjene moraju biti usklađene sa osnovnim vrijednostima, dokazujući njihovu temeljnu adekvatnost i pokazujući nove aspekte i aspekte istih vrijednosti.

Svaka organizacija je, prije svega, "ljudski sistem", poseban živi organizam. Organizaciona struktura se ponekad naziva "kostur" organizacije, a njena korporativna kultura se naziva "duša" organizacije. Iz ovakvog poređenja relativno je lako shvatiti kritičnu važnost potpunog usklađivanja svake strateške promjene sa postojećom korporativnom kulturom, kao i posebnu složenost, suptilnost i delikatnost ovakvih „duševitih“ interakcija.

4. Organizaciona struktura i druge strukture

U Rusiji je široko rasprostranjeno vjerovanje da svaki razvoj, a kamoli reforma, mora započeti jednom ili drugom organizacijskom i strukturnom transformacijom. I ovo mišljenje, kao ključni i vodeći stav, često se provodi u praksi.

Stoga je potrebno naglasiti da savremeni strateški menadžment rješava problem prvenstva u paru „strategija – struktura“ nedvosmisleno: strategija je primarna u odnosu na cjelokupnu organizacionu strukturu, kao i na svaku drugu strukturu organizacije.

Neki ugledni stručnjaci čak izdvajaju ovu poziciju kao poseban princip strateškog upravljanja. Shodno tome, ostaje samo da se doda da se adekvatnim promenama treba u potpunosti uskladiti sa novom strategijom: organizaciona struktura organizacije, struktura njenog sistema upravljanja, finansijska struktura, kao i sve druge njene strukture.

5. Finansiranje i obezbjeđivanje drugih resursa

Poseban značaj finansijske pozicije, tj. Čini se da je potpuno obezbjeđivanje potrebnih sredstava za svaku pojedinačnu stratešku promjenu i njihov cijeli sistem u cjelini sasvim očigledno. Dobro sredstvo za postizanje ove finansijske pozicije je takozvani „strateški budžet“, tj. poseban - odvojen i ciljani - budžet organizacije.

Strateške promjene, uz finansiranje, moraju biti u potpunosti podržane svim ostalim potrebnim resursima.

6. Kompetencije i vještine

Strateška promjena mora biti adekvatno utemeljena u vještinama relevantnih stručnjaka u organizaciji.

Istovremeno, od posebnog su značaja adekvatne promene takozvane „core kompetencije“ (Core Competence) organizacije, jer se upravo takvim promenama povećava njena taktička konkurentnost i jača njena strateška konkurentska prednost. prvenstveno povezana.

Razmotrite strateške odluke vezane za finansijski sektor.

Finansijska i investiciona strategija preduzeća shvata se kao skup strateških odluka koje pokrivaju izbor, prioritete i veličinu korišćenja mogućih izvora privlačenja i potrošnje. finansijskih sredstava... U zavisnosti od sfere donošenja strateških odluka, razlikuju se na tehničke (I), marketinške (II), društvene (III) i menadžerske (IV) (Sl. 2).

Od sfera strateškog odlučivanja prikazanih na ovoj slici, centralno mjesto zauzima proizvodno-tržišna (marketinška) strategija, koja po pravilu u velikoj mjeri indukuje odgovarajuće strategije i odluke u drugim oblastima (tehničkim, društvenim i menadžerskim). Međutim, ove oblasti odlučivanja mogu se implementirati i autonomno.

Rice. 2. Odnos različitih strategija preduzeća sa finansijskom i investicionom strategijom (glavni pravci finansijskih i investicionih aktivnosti)

Kao što je već pomenuto, važna karakteristika strateške odluke je njena skala: ona je u većini slučajeva usko povezana sa nepovratnošću posledica odluke, što je čini strateškom i važnom za aktivnosti preduzeća. U kontekstu strategije financijskih ulaganja, to znači da vrijednosti planiranih finansijskih tokova moraju biti značajne (na primjer, u odnosu na veličinu poduzeća), iako su u rijetkim slučajevima moguće i jeftine strateške odluke . Strateške finansijske i investicione odluke obično su povezane sa privlačenjem eksternih (u odnosu na preduzeće) izvora finansiranja, ali u svakom slučaju moraju odrediti trošenje sopstvenih sredstava. Potreba za finansijskim sredstvima se ogleda u donjem nivou Sl. 2 uz pomoć dve vrste strelica: tačkasta označava neznatnu potrebu za finansijskim sredstvima, koja se često zadovoljava na račun sopstvenih sredstava preduzeća; dvostruko - značajna potreba koja zahtijeva uključivanje vanjskih izvora. Ista shema predviđa aktivnost preduzeća na finansijskim tržištima, koja uključuje ulaganje sredstava za proširenje budućih finansijskih mogućnosti (formula „novac čini novi novac“, implementirana, na primjer, putem dodatne emisije dionica).

Skup strateških odluka u marketinškoj, tehničkoj, društvenoj i upravljačkoj sferi, vremenski lokalizovanih i podređenih određenom cilju ili zadatku, čini projekat razvoja preduzeća, koji je predmet finansiranja. Povezivanje konkretnog projekta razvoja preduzeća sa strateškim odlukama o izvorima finansiranja omogućava vam da razvijete odgovarajući investicioni projekat.

Pojam finansijske i investicione strategije je širi od koncepta investicionog projekta: u okviru jedne složene društveno-ekonomske strategije može se realizovati više investicionih projekata (uzastopno ili paralelno). Osim toga, dio investicionih i finansijskih aktivnosti preduzeća odvija se van okvira konkretnih projekata i usmjeren je na održavanje kontinuiteta funkcionisanja (života) poslovanja.

U okviru finansijske i investicione strategije mogu se identifikovati glavni pravci investicione aktivnosti preduzeća. To uključuje:

1) ulaganja za održavanje jednostavne reprodukcije (uglavnom iz sredstava amortizacije uz privlačenje dodatnih sredstava u slučaju inflacije i depresijacije štednje);

2) ulaganja u kapitalnu izgradnju;

3) ulaganja za povećanje obrtnih sredstava;

4) finansiranje inovativnog razvoja i istraživanja i razvoja.

Ovi pravci predstavljaju strateške smernice u formiranju finansijske i investicione strategije preduzeća u drugačijem kontekstu koji se ne poklapa sa projektom. Na primjer, jedan investicioni projekat za proširenje preduzeća može uključivati ​​oblasti za finansiranje kapitalne izgradnje, ulaganja u povećanje obrtnog kapitala, ulaganja u istraživanje i razvoj. Istovremeno, strateška odluka da se fokusira na ulaganje u izgradnju dodatne zgrade (poslovne ili industrijske) znači da će pretežan iznos sredstava (ili pretežan broj investicionih projekata) biti vezan za ovu oblast investicija na prilično dugo vreme.

Dakle, opis finansijskih i investicionih strategija treba da se zasniva, s jedne strane, na glavnim oblastima preduzetničke aktivnosti preduzeća i portfelja investicionih projekata, as druge, na analizi glavnih izvora pribavljanja finansijskih sredstava. resurse - njihovu dostupnost, nivo rizika i efikasnost korišćenja, kao i procenu njihovog potencijalnog kapaciteta.

Logistička strategija

Logistička strategija To je dugoročni pravac razvoja logistike, u pogledu oblika i načina njene implementacije u kompaniji, međufunkcionalne i međuorganizacijske koordinacije i integracije, koji formuliše najviši menadžment kompanije u skladu sa korporativnim ciljevima.

Razlikuju se sljedeće vrste strategija:

1) Minimiziranje ukupnih logističkih troškova.

Strategija se može implementirati na sljedeći način:

Smanjenje operativnih logističkih troškova u pojedinačnim logističkim funkcijama;

Optimizacija nivoa zaliha u logističkom sistemu;

Izbor optimalne opcije skladištenje / transport;

Optimizacija rješenja u pojedinim funkcionalnim područjima prema kriteriju "minimalni logistički troškovi";

Korištenje logističkih provajdera.

Kada koristite ovu strategiju Posebna pažnja kompanija mora obratiti pažnju na kvalitet logistički servis... Što su zahtjevi potrošača za nivoom kvaliteta logističkih usluga veći, to bi trebali biti i troškovi osiguranja ovog nivoa. Stoga je prirodno ograničenje koje postavlja korporativna strategija ograničenje osnovni nivo kvalitet potrošačkih usluga.

2) Poboljšanje kvaliteta logističkih usluga.

Strateško poboljšanje kvalitete usluge uključuje poboljšanje kvalitete logističkih operacija, logističku podršku za usluge prije i nakon prodaje, logističke usluge s dodanom vrijednošću, korištenje logističkih tehnologija za podršku životnom ciklusu proizvoda, stvaranje upravljanja kvalitetom. sistem za logističke usluge, te korištenje benčmarking procedura.

U ovom slučaju, prilikom implementacije ove strategije, logistički troškovi su ograničavajući faktor.

3) Minimiziranje ulaganja u logističku infrastrukturu.

Uključuje:

Optimizacija konfiguracije logističke mreže/sistema;

Direktna isporuka robe potrošačima, zaobilazeći skladištenje;

Korištenje skladišta zajednička upotreba;

Uključivanje logističkih posrednika u transport, skladištenje, rukovanje teretom;

Implementacija logističke tehnologije JIT (just-in-time);

Optimizacija lokacije objekata logističke infrastrukture.

4) Strategija outsourcinga logistike.

Uključuje:

Određivanje glavnih aktivnosti;

Izbor izvora eksternih resursa;

Izbor pružatelja logističkih usluga;

Isticanje ulaganja dobavljača i inovacija;

Optimizacija usluge logističkih posrednika.

Nedavno je postalo neophodno da većina kompanija postigne ravnotežu troškova i usluga.

Odabrana logistička strategija predodređuje izbor logističke mreže u kojoj su naznačeni (identifikovani) ključni poslovni procesi, uključene karike u lancu snabdevanja kao samostalna pravna lica, ili kao zasebne divizije.

Strateške odluke o konfiguraciji logističke mreže uključuju određivanje buduće strukture logističkih kanala i lanaca, lokaciju logističke infrastrukture (vlastita i iznajmljena skladišta, terminali, distributivni centri, transportni odjeli, putna infrastruktura itd.)

Logistička mreža je temelj logističkog sistema koji određuje efikasnost logistike kompanije.

Logistička mreža uključuje:

Infrastrukturne jedinice;

Vozni park (sopstveni, sopstveni, iznajmljeni);

Gdje se nalaze dobavljači;

Gdje su potrošači;

Da li su uključeni logistički posrednici (špedicije, itd.);

Koji su mogući kanali nabavke pokriveni.

Prilikom definiranja ključnih logističkih poslovnih procesa potrebno je odlučiti sljedeće zadatke:

1) smanjenje neracionalnih troškova i gubitka vremena;

2) optimizacija korišćenja resursa u cilju postizanja usklađenosti sa zahtevima potrošača u određenom segmentu tržišta;

3) brzo reagovanje na promene u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju.

Istovremeno, pod logističkim poslovnim procesom se podrazumijeva međusobno povezani skup operacija i funkcija koje resurse kompanije pretvaraju u rezultat postavljen logističkom strategijom kompanije, a koji se utvrđuje u skladu sa ključnim mjerama efikasnosti logistike.

Ključni poslovni procesi uključuju sljedeće:

1) razvoj brenda (upravljanje brendom);

2) logistički posao procesi lanca snabdevanja (uključujući nabavku, proizvodnju, distribuciju, dizajn lanca snabdevanja);

3) upravljanje informacijama i znanjem,

4) upravljanje ljudskim resursima.

Kada se identifikuju ključni poslovni procesi, možete započeti modeliranje i reinženjering.

Koncept strateških odluka

U procesu upravljanja logističkim sistemom svaka organizacija uzima važne odluke koji se mogu podijeliti u četiri glavne klase:

1. Strateške odluke vrhunski nivo su najvažniji, koji definišu opšti pravac ekonomska aktivnost preduzeća; oni su dugoročni, zahtijevaju resurse i smatraju se najrizičnijima. Vrhunska rješenja uključuju:

Izjava o misiji je izjava koja ocrtava sveukupne ciljeve organizacije, obično vezane za poboljšanje rada sa partnerima i kupcima u integrisanom lancu snabdevanja. Na primjer, misija njemačke transportne grupe Schenker navodi da su „naša budućnost naši kupci“, a misija britanskog lanca supermarketa Tesco je „stvoriti vrijednost za potrošače kako bi postigli njihovu doživotnu lojalnost“;

Korporativna strategija je plan za postizanje misije, na primjer, dugoročno ulaganje u proizvodnju i logistiku; stalno uvođenje novih pristupa i inovativne ideje on strateškim pravcima kvalitet, trošak, diferencijacija i fokus, kao i predviđanje potražnje potrošača;

Poslovna strategija je skup mjera za razvoj vrste djelatnosti određene divizije preduzeća (poslovne jedinice).

2. Strateška logistička rješenja određuju glavne ciljeve i pravce lanca snabdevanja na duži rok i odnose se na interakciju logistike sa drugim oblastima poslovanja; kao primjer mogu se navesti sljedeći glavni ciljevi organizacije: težnja da bude visoko efikasan proizvođač sa niskim troškovima proizvodnje i kvalitetom proizvoda svjetske klase; razvoj novih projekata za puštanje novih proizvoda; korištenje moderne proizvodnje i informacione tehnologije; aplikacija savremenim metodama planiranje i upravljanje.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle ||) .push (()); Strateška logistička rješenja uključuju:

Funkcionalna strategija - plan za realizaciju svake funkcije organizacije: logistike, marketinga, investicija i proizvodnje;

Logistička strategija - setovi opšta struktura logistički sistem, ili lanac nabavke i pravac logističke aktivnosti; sastoji se od svih strateških odluka, tehnika, planova i kulture povezanih sa upravljanjem efikasnom logistikom u lancu snabdevanja: "nabavka-proizvodnja-distribucija". Logistička strategija se bavi stvarnim kretanjem materijalnih i povezanih tokova, doprinoseći implementaciji korporativnih i poslovnih strategija, kao i optimizaciji ponude i potražnje proizvoda, smanjenju ukupnih logističkih troškova, minimiziranju ulaganja u logistiku i poboljšanju logističkih usluga. Opći cilj logističke strategije je pružiti kupcima obim i kvalitetu usluge koja im je potrebna minimalni troškovi u lancu snabdevanja. Nije slučajno da je moto savršene logističke strategije ECR (trenutni odgovor na potrebe tržišta): „Neophodno, pravovremeno i tačno“.

3. Taktička logistička rješenja povezana sa implementacijom strategije na detaljnijem nivou u srednjem roku. To uključuje:

Planovi korištenja kapaciteta organizacije kako bi se osiguralo ispunjenje dugoročne potražnje kupaca;

Generalizovani rasporedi – koji sumiraju sve vrste poslova za sve aktivnosti u lancu snabdevanja, obično na mesečnom nivou;

Glavni grafikon je Detaljan opis sve vrste aktivnosti tokom sedmice;

4. Operativna logistička rješenja odnose se na specifične aktivnosti u kratkom roku; njihova implementacija zahtijeva jeftino resurse sa minimalnim nivoom rizika. To uključuje kratkoročne rasporede, koji predstavljaju detaljno izvođenje poslova i potrebna sredstva za to, po pravilu, za svaki dan. Time se izbjegavaju mnogi problemi logističkih aktivnosti.

V pravi zivot granice između ovih rješenja su ponekad vrlo zamagljene. Na primjer, prilikom odabira distributivnog sistema gotovih proizvoda inventar je strateški aspekt, ali prelazi na taktički nivo kada je potrebno odlučiti koliko Novac treba ulagati u dionice i tako dalje operativni nivo kada treba da se reši pitanje promene obima zaliha.

Ne postoji univerzalna standardna procedura za razvoj logističke strategije koja se odnosi na bilo koju organizaciju. .

Koncept formiranja logističke strategije pretpostavlja, prije svega, traženje odgovora na sljedeća ključna pitanja:

1. Koju vrstu organizacije danas predstavljamo i koju vrstu želimo - u budućnosti?

2. Koje su karakteristike naše djelatnosti i mogućnosti za njen razvoj?

3. Ko su naši potrošači (kupci) i konkurenti?

4. Koje su naše prednosti i slabe strane u poređenju sa konkurentima?

5. Koja marketinška (proizvodna) strategija je za nas najprikladnija?

6. Koji su glavni ciljevi i zadaci logističke strategije?

8. Koji budžet je potreban za realizaciju logističkog plana i gdje dobiti nove investicije?

9. Kako organizovati praćenje realizacije strateškog plana?

10. Šta bi trebalo biti najviše aktuelni programi ostvariti ciljeve logističke strategije?

11. Koji su rizici povezani sa implementacijom logističke strategije?

12. Kako kvantificirati implementaciju logističke strategije?

© 2015-2019 stranica
Sva prava pripadaju njihovim autorima. Ova stranica ne tvrdi autorstvo, ali omogućava besplatno korištenje.
Datum kreiranja stranice: 2017-06-11