Opšte odredbe i suština procesa strateškog upravljanja - suština strateškog menadžmenta

1 Strateško upravljanje.

2. Faktori direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju spolja.

3. Strategija upravljanja, vrste strategije razvoja.

4. Taktike upravljanja, vrste taktika upravljanja.

5. Strateško planiranje.

1. Mnoga ruska industrijska preduzeća danas su u teškom položaju sa ekonomske tačke gledišta. To je zbog mnogih vanjskih i unutrašnjih faktora. Glavnim treba nazvati problem neplaćanja povezanih s nedostatkom finansija, dodatnim troškovima energenata i transportnih troškova, nedosljednošću regulatornog okvira sa preovlađujućom realnošću, nesavršenošću poreznog zakonodavstva i još mnogo toga. Ali ništa manje ozbiljan nije problem kadrova, odnosno kvalifikovanog nivoa i stručne osposobljenosti menadžmenta preduzeća. Apsolutno je jasno da uspeh preduzeća u oblasti njegove ekonomske delatnosti zavisi od sistema upravljanja koji je usvojen u ovoj organizaciji. Mnogi lideri koji se nađu u novim uslovima tržišnih odnosa nameravaju da deluju u skladu sa normama birokratskog upravljanja, samo ih malo korigujući. Njihove metode upravljanja zasnovane su na iskustvu stečenom u administrativno-komandnom sistemu upravljanja, koje karakteriše određena statičnost i inertnost, neprihvatljiva u današnjim uslovima sve veće konkurencije kako na domaćem tako i na inostranom tržištu. U kontekstu stalnih tržišnih promjena, potrebno je koristiti strano iskustvo i nove pristupe jačanju. U svjetskoj praksi upravljanje preduzećima se gradi uzimajući u obzir dugoročnu perspektivu, sagledanu sa pozicije strateškog menadžmenta.

Strateški menadžment je skup odluka i radnji za formulisanje i implementaciju strategije koja je osmišljena da obezbedi kompaniji najbolju konkurentsku poziciju u spoljnom okruženju i ostvari svoje ciljeve.

Strateški menadžment je skup aktivnosti koji uključuje analizu potencijala kompanije i eksternog okruženja, formulisanje misije i glavnih ciljeva, razvoj strategija, formiranje strateških planova i upravljanje njihovom implementacijom.

Specifičnost strateškog menadžmenta određena je posebnom prirodom stvarnih problema i ciljeva. U prvi plan dolazi problem razvoja, povezan sa određenim „pregibima“, tačkama „diskontinuiteta“, zahtevima spoljašnjeg okruženja koji se nepredvidivo menja, a samim tim i sposobnošću za postizanje dugoročnih ciljeva, fleksibilnošću i adaptacijom. Za to je od ljudi potreban preduzetnički tip ponašanja: efikasnost, kompetentnost, sposobnost postavljanja ciljeva, organizovanja poslovanja u skladu sa njima, kao i entuzijazam. Strateški menadžment, koji danas u izvesnoj meri koristi 80% preduzeća, obezbeđuje im dugoročan opstanak, doprinoseći traženju novih mogućnosti u konkurentskoj borbi, pokretanju i pripremanju promena. Akcenat je na prognozi buduće situacije u uslovima neizvesnosti i nepredvidivosti razvoja preduzeća i njegovog okruženja, izradi adekvatne strategije, kadru kao najvrednijem kapitalu preduzeća, informacioni sistemi, prilagođavanje strukture.

Koncept strateškog upravljanja omogućava organizaciji da postigne svoje ciljeve u dinamičnom, promjenljivom i neizvjesnom okruženju.

Strateški menadžment je aktivnost za postizanje ciljeva organizacije u dinamičnom, promjenljivom i neizvjesnom okruženju, omogućavajući optimalno korištenje postojećeg potencijala i ostajući prijemčivi za najviše zahtjeve.

Strateški menadžment je oblast naučnih saznanja koja obuhvata metodologiju donošenja strateških odluka i načine njihove praktične implementacije za postizanje ciljeva preduzeća.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pažnju menadžmenta, takozvane interne varijable, su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologije i ljudi.

2. Uspješno funkcionisanje organizacije u savremenim uslovima presudno zavisi i od vanjskih sila koje djeluju u globalnom vanjskom okruženju. U današnjem svijetu, efikasno upravljanje zahtijeva poznavanje načina na koji ove vanjske varijable funkcionišu. Istovremeno se razlikuju faktori direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju izvana.

Faktori direktnog uticaja imaju direktan uticaj na poslovanje organizacije. Ovi faktori uključuju dobavljače, radnu snagu, zakone i institucije. državna regulativa, potrošača i konkurenata. Indirektni faktori nemaju direktan neposredan uticaj na poslovanje, ali ipak utiču na njih. Evo mi pričamo o faktorima kao što su stanje privrede, naučno-tehnološki napredak, društveno-kulturne i političke promene, uticaj grupnih interesa. Zadatak strategije menadžmenta je postizanje ciljeva organizacije na najbolji način koristeći njene interne varijable (postojeći potencijal), uzimajući u obzir faktore okruženja i dovodeći potencijal organizacije u skladu sa zahtjevima promjenjivog vanjskog okruženja kako bi se osiguralo konkurentnost i efikasno funkcionisanje u budućnosti.

Istovremeno, i organizacija i eksterno okruženje su u stalnoj međuzavisnosti: eksterno okruženje utiče na organizaciju, i obrnuto. Sposobnost organizacije je ukupnost svih njenih mogućnosti proizvoda i usluga i obuhvata i interne varijable i sposobnosti korporativnog upravljanja – menadžerske sposobnosti.

Konkurentnost je sposobnost preduzeća da se odupre drugim preduzećima, da sa njima vodi uspešnu borbu za tržišta roba i usluga.

3. Efikasno dugoročno poslovanje svakog preduzeća, njegov ekonomski rast i razvoj determinisani su pravim izborom strateških smernica koje omogućavaju najbolji način ostvari potencijalni ljudski kapital i druge resurse.

Pod strategijom se podrazumeva opšti koncept ostvarivanja glavnih ciljeva preduzeća, rešavanja problema sa kojima se suočava i alociranja za to neophodnih strateških resursa. Strategija je skup upravljačkih odluka koje odražavaju odgovor na vanjske i unutrašnje uslove njenog djelovanja i razvoja.

U izradi strategije na srednjem i nižem nivou upravljanja razvija se taktika (kratkoročna strategija).

taktika - najbolja opcija sprovođenje strategije u postojećim uslovima, uzimajući u obzir nastanak nepredvidivih okolnosti.

Strategija ima dugoročni uticaj na preduzeće, određuje pravce za formiranje i razvoj njegovog potencijala, pomaže da se odbaci suvišno i fokusira se na glavnu stvar. Dakle, mora biti stvarna, naučno potkrijepljena; interno holistički; spoj sa okolinom; umjereno rizično; pridržavati se organizacijske kulture i etičkih standarda.

Strategija treba da obezbedi održiv ekonomski rast i razvoj preduzeća, da poveća konkurentnost njegovih proizvoda i usluga. Istovremeno, koncepti "rast" i "razvoj", iako su međusobno povezani, možda se ne podudaraju u svom sadržaju. AT proizvodno područje, kao i u divljini, razvoj preduzeća je moguć ne samo uz istovremeni rast, već i uz konstantan obim aktivnosti, tj. rast sam po sebi ne ometa razvoj.

Rast je u osnovi povećanje veličine preduzeća i proširenje obima proizvodnje (proizvodnja, prodaje, broja zaposlenih itd.).

Razvoj znači kvalitativnu promjenu i obnovu privrednog sistema, povećanje efikasnosti njegovog funkcionisanja na osnovu unapređenja opreme, tehnologije i organizacije rada u svim strukturnim podjelama i poboljšanja kvaliteta proizvoda.

Strategija razvoja kao objekt ima svoje potencijale i konkurentske prednosti. Trenutno postoje četiri vrste razvojnih strategija: 1) rast; 2) umjeren rast; 3) smanjenja; 4) kombinacije. Strategija rasta obično je svojstvena mladim organizacijama (bez obzira na područje djelovanja), koje teže da zauzmu vodeću poziciju u što kraćem vremenu, ili onima koje su na „ivici“ naučno-tehnološkog napretka. Imaju trajne i visoke stope povećanje obima aktivnosti, mjereno desetinama posto godišnje. Ova strategija obezbeđuje povećanje konkurentskih prednosti preduzeća i njegovih divizija kroz aktivno uvođenje na nova tržišta, diverzifikaciju proizvodnje i implementaciju stalnih inovacija. Primjer ovdje je kompanija microsoft, bavi se razvojem kompjuterskih programa.

Umjerena strategija rasta svojstvena je preduzećima koja su čvrsto na nogama i posluju u tradicionalnim područjima, kao što je automobilska industrija. I ovdje postoji napredak u većini oblasti, ali sporijim tempom - nekoliko posto godišnje. Brz rast više nije potreban, pa čak i opasan, jer u slučaju nastupanja neočekivano teških situacija značajna inercija može omesti pravovremenu preorijentaciju i zakomplikovati izlazak iz krize.

Potreba za praćenjem strategije smanjenja nastaje u periodima reorganizacije organizacije, kada je potrebno „reorganizirati“ je, riješiti se svega zastarjelog, na primjer, može doći do eliminacije nepotrebnih podjela i povlačenja iz neperspektivnih segmenata tržišta. .

Ali najčešće u praksi postoji kombinovana strategija koja uključuje elemente prethodnih u jednom ili drugom omjeru. U njegovom okviru, neke divizije ili tržišni segmenti se brzo razvijaju, drugi se razvijaju umjereno, treći se stabilizuju, a treći smanjuju obim svojih aktivnosti. Kao rezultat, u zavisnosti od specifične kombinacije ovih pristupa, doći će do opšteg povećanja, opšte stabilizacije ili opšteg smanjenja kapaciteta i obima aktivnosti. Takva strategija je najviše u skladu sa stvarnom raznolikošću uslova života organizacija.

Strategija razvoja se može implementirati u tri glavna oblika: ofanzivni, defanzivni, ofanzivno-odbrambeni.

Ofanzivna strategija se najčešće sprovodi kroz procese diverzifikacije proizvodnje, njene saradnje ili intenziviranja tržišta.

Diverzifikacija proizvodnje može biti vertikalna, koja uključuje uvođenje dobavljača ili potrošača u područje djelatnosti, i horizontalna, povezana s prodorom u srodne industrije. Sve to povećava ekonomsku stabilnost organizacije.

Saradnja se danas najčešće odvija u ugovorima za tehničku obuku i pomoć u razvoju proizvodnje; zajedničko istraživanje, razvoj, proizvodnja ili montaža, licenciranje i know-how; organizacija zajedničkih ulaganja. Intenziviranje tržišta može se sastojati u njegovom razvoju, geografskom i drugom širenju. Ofanzivno-odbrambena strategija se sprovodi u kontekstu restrukturiranja aktivnosti organizacije, kada je potrebno ojačati njenu klimavu poziciju. Ovdje se manevrira resursima ostavljajući neperspektivna, neprofitabilna područja, prodaju neosnovnih preduzeća i istovremeno se modernizuju i šire postojeća proizvodnja, unapređenje proizvoda i usluga. Odbrambena strategija je restrukturiranje svih oblasti aktivnosti organizacije na osnovu stroge centralizacije upravljanja. Tipično, strategije rasta i umjerenog rasta su uvredljive; ofanzivno-defanzivna - kombinovana strategija; čisto defanzivno – strategija za smanjenje aktivnosti.

1) sistem ciljeva - misija, korporativni i specifični ciljevi;

2) prioriteti (vodeće principe) alokacije resursa (na primer, mogu se raspodeliti ravnomerno, proporcionalno ili u skladu sa potrebama, koncentrisati na odlučujuće oblasti i sl.);

3) pravila za sprovođenje upravljačkih radnji (npr. postupak izrade i odobravanja planova, praćenje, vrednovanje

rad, itd.);

4) pretpostavke o razvoju ključnih faktora životne sredine;

5) ideju o aktivnostima konkurenata;

6) unutrašnja i eksterna ograničenja;

7) način postupanja;

8) program akcije;

9) sredstva;

10) situacione strategije;

11) finansijski plan.

4. Za razliku od strategije, pod taktikom označava izbor metode ili sredstava za postizanje cilja (zadatka). U taktici, u suštini, postoji kontradikcija između onoga što vođa želi da uradi i onoga što, u skladu sa realnošću, može da uradi. Ovdje su u korelaciji željeno i stvarno u aktivnostima vođe.

Odabir određene taktike skoro uvijek slučaj je u odabiru ne samo sredstava za postizanje cilja, ali takođe u ispravci većina ciljevi.

Prilikom odabira taktičar u rješavanju konkretnih problema svaki lider polazi od određenih kriterija. Takve kriterijuma su:

a) tačna procjena važnosti zadataka;

b) tačna procjena promjena značaja zadataka tokom vremena

c) tačna procjena odnosa perspektivnih i tekućih zadataka;

d) tačna procjena složenosti zadataka.

Odabir druge taktike ovisi o sljedećim faktorima:

1. Individualno iskustvo menadžerskog rada rukovodioca.

2. Objektivni zahtjevi upravljačke situacije.

3. Lične karakteristike lidera. Izbor određene taktike je selektivan. U zavisnosti od pozicije, nivoa kompetencije, subjektivnih sposobnosti menadžera, formira se individualna predstava menadžera o stvarnoj važnosti menadžerskih zadataka. Ovaj faktor se naziva individualni menadžerski koncept lidera. Prednost u odabiru jedne ili druge taktike karakterizira psihologiju samog vođe.

Bitan faktor, koji određuje psihološki mehanizam za izbor taktike, povezan je s tim koliko je on potreban i važan za lidera cilj (zadatak).

Prilikom rješavanja istog menadžerskog zadatka, različiti menadžeri mogu izabrati različite taktike. Na primjer, prilikom rješavanja sporednih zadataka, kao i zadataka koji se uslovno pripisuju „stranom“ području, menadžer može zagovarati ispoljavanje inicijative, rizika i preduzimljivosti.

Ako je riječ o rješavanju problema unutarindustrijske prirode, tj. ono što je navedeno kao "njegovi zadaci", onda se vođa u ovom slučaju može ponašati drugačije, trudi se da ne rizikuje.

U taktici se formira nesklad između instalacije koju je šef proglasio za ispunjenje ovog zadatka i stvarnih konkretnih radnji. Ova kontradikcija će biti veća što je veći jaz između postavljenih ciljeva i mogućih sredstava za njihovo postizanje.

Kontradikcija će biti manja ako vođa nađe sredstva da provede barem dio postavljenih zadataka. Da bi se eliminisala ovakva kontradiktornost, neophodno je da postavljeni ciljevi i verovatnoća njihovog rešavanja budu adekvatni jedni drugima.

Treba napomenuti prirodu korelacije strategija i taktika u rješavanju menadžerskih problema. Rigidnost ciljeva treba biti osigurana fleksibilnošću podređenih zadataka. Što su najvažniji zadaci rigidniji, sekundarni zadaci bi trebali biti fleksibilniji i operativno promjenjiviji.

U radu sa prvim čelnicima državnih preduzeća, otkriveno je hijerarhija preferiranih taktika u rješavanju menadžerskih problema. To uključuje:

1. Taktike rizika sa povećanom odgovornošću.

2. Taktika dugog procesa odlučivanja kako bi se uklonio dio odgovornosti.

3. Taktika samostalnog rješavanja problema sa rizikom, ali oprezno.

4. Taktika primjene minimuma samostalnih radnji i izbjegavanja odgovornosti za mogući neuspjeh.

5. Razvoj strategije i njena praktična implementacija zasnivaju se na strateškim upravljačkim odlukama:

Fokusiran na budućnost i stalne promjene u vanjskom okruženju i unutar poduzeća;

Povezan sa privlačenjem značajnih materijalnih resursa, širokom upotrebom intelektualnog potencijala i tehnologijama koje se kontinuirano razvijaju;

Imaju značajnu nesigurnost, jer moraju uzeti u obzir eksterne faktore van kontrole preduzeća;

Odlikuje se fleksibilnošću, sposobnošću prilagođavanja promenljivim tržišnim uslovima.

Strateške odluke u preduzeću uključuju sledeće:

Odabir lokacije poduzeća;

Rekonstrukcija proizvodni kapacitet;

Promjene u pravnoj formi, strukturi proizvodnje i upravljanja, oblicima organizacije i naknada

Inovacija - razvoj novih tehnologija, razvoj i proizvodnja novih vrsta proizvoda, izlazak na nova tržišta;

Spajanja, pripajanja, pripajanja i drugi oblici reorganizacije preduzeća.

Ne postoji jedinstvena strategija za sva preduzeća. Svako preduzeće, čak i u jednoj industriji, je jedinstveno, stoga je i definicija njegove strategije originalna, jer zavisi od pozicije preduzeća na tržištu, njegovog potencijala, dinamike razvoja, ponašanja konkurenata, karakteristika proizvoda. ili pružene usluge, stanje privrede, društveno okruženje i mnogi drugi faktori. Strategiju formuliše i razvija najviši menadžment, ali njena implementacija uključuje učešće svih nivoa menadžmenta. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Strateško planiranje daje višem menadžmentu sredstva za kreiranje plana dugoročno daje osnovu za donošenje odluke. Donošenjem informiranih i sistematskih odluka o planiranju, menadžment smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima organizacije ili vanjskoj situaciji.

Ključne komponente strateškog planiranja su ciljevi, smjernice za donošenje odluka i prekretnice u procesu planiranja. Prva i vjerovatno najvažnija odluka planiranja je izbor ciljeva organizacije – njene misije i specifičnih ciljeva koji osiguravaju njenu implementaciju. Glavni sveukupni cilj organizacije – jasno izražen razlog njenog postojanja – naziva se njenom misijom. Ciljevi se razvijaju za izvršenje ove misije. Ciljevi bi trebali biti specifični i mjerljivi, vremenski vođeni, dugoročni ili kratkoročni, ostvarivi i međusobno podržani. Važan je odnos između vrijednosti koje drži najviši menadžment i ciljeva cijele kompanije. Liderske vrijednosti se manifestuju u ciljevima organizacije. Jedna od faza strateškog planiranja je analiza eksternog okruženja, što je proces kojim menadžment procjenjuje promjene u vanjskom okruženju i ispituje eksterne prilike i opasnosti koje mogu pomoći ili ometati postizanje ciljeva kompanije. Menadžment također mora identificirati snage i slabosti unutrašnje strane organizacije da efikasno planiraju.

Trenutno postoji mnogo definicija strategije, ali sve ih objedinjuje koncept strategije kao svjesnog i promišljenog programa djelovanja koji je razvio menadžment za uspješno funkcioniranje organizacije. Strateške odluke uključuju: rekonstrukciju preduzeća; inovacije novi proizvodi nove tehnologije; organizacijske promjene promjene u organizaciono-pravnom obliku preduzeća proizvodne i upravljačke strukture novi oblici organizacije i nagrađivanja radne interakcije sa dobavljačima i ...

Podijelite rad na društvenim mrežama

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu

Ostali povezani radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm>
6051.		Suština strateškog menadžmenta	16.12KB
	Proces strateškog upravljanja: analiza okruženja definisanje misije i ciljeva alternativne opcije izbor strategije implementacija strategije evaluacija i kontrola implementacije Uporedne karakteristike sistema upravljanja
19989.		Studija strateškog upravljanja ljudskim resursima u ECOCOURIER Int LLP	164.63KB
	Koncept strateškog upravljanja ljudskim resursima HRM privukao je posebnu pažnju mnogih praktičara, naučnika i konsultanata u ovoj oblasti, iako neki od njih ukazuju na veliki nesklad između strateške terminologije upravljanja ljudskim resursima i stvarnosti. Ova odredba je fundamentalna u konceptu upravljanja. Sada, iako nije otklonjen zadatak racionalnog korišćenja potencijala u tekućim aktivnostima, postaje izuzetno važno implementirati takav menadžment koji osigurava prilagođavanje kompanije brzom...
16249.		Evaluacija efektivnosti strateškog upravljanja u kreditnim institucijama	12.82KB
	Uzimajući u obzir da, prema prvim rezultatima globalne finansijske i ekonomske krize, koncepte strategije i minimizacije rizika kreditne institucije razmatraju u cjelini, a integrirani pristupi modelima zasnovanim na riziku za procjenu kvaliteta upravljanja postaju najvažniji. samo one adekvatne za praktičnu primenu u uslovima tržišne nestabilnosti, predlažemo evaluaciju efikasnosti strategije određivanjem nivoa strateškog rizika. Od strane mnogih menadžera trenutno postoji želja za procjenom strateških rizika...
16242.		KARAKTERISTIKE REGIONALNOG STRATEŠKOG UPRAVLJANJA U KRIZI	217.93KB
	AT poslednjih godina pred državom uopšte, a posebno pred podanicima Ruska Federacija zadatak je bio formiranje strategije socio-ekonomskog razvoja teritorije. To uključuje takve firme kao što je Međunarodni centar za društveno-ekonomska istraživanja Centar Fondacije Leontief Center strateški razvoj Sjeverozapad i samo Centar za strateška istraživanja Grupa kompanija Progressor i mnogi drugi. Na primjer, ovaj koncept...
15615.		Unapređenje sistema strateškog upravljanja organizacijom KAMSS doo	509.28KB
	Eksterni faktori u tržišnom poslovnom modelu određuju pravac strateškog razvoja preduzeća i ažuriraju potragu za metodama i mehanizmima upravljanja koji su adekvatni preovlađujućim uslovima, uključujući optimalnu kombinaciju rasta internog potencijala kompanije i želje za promenom. svoje vanjsko okruženje kako bi se maksimizirale mogućnosti na temelju snage. Potreba za formiranjem efikasan model strateško upravljanje organizacijom za postizanje zacrtanih dugoročnih ciljeva i razvojnih prioriteta određuje ...
16659.		Ekonomski preduslovi za promjenu strateškog upravljanja uštedom energije i energetskim kontrolingom u Ruskoj Federaciji	17.93KB
	Regionalna energetska strategija savezni zakoni o obezbjeđivanju potrošača toplotnom i električnom energijom u regionu o korišćenju gasa na teritoriji ...
1368.		Formiranje sistema strateškog upravljanja osobljem na primjeru aktivnosti OJSC Teleradiocompany Petersburg	400.79KB
	Teorija strateškog upravljanja osobljem organizacije. Koncept i glavne karakteristike strateškog upravljanja osobljem organizacije. Implementacija strategije upravljanja kadrovima.
19369.		Suština upravljanja projektima	25.73KB
	Informacije koje se koriste u upravljanju projektima obično nisu 100% pouzdane. Uzimanje u obzir nesigurnosti početnih informacija neophodno je kako prilikom planiranja projekta tako i za kompetentno sklapanje ugovora. Analiza rizika je posvećena analizi i računovodstvu neizvjesnosti.
13469.		Suština menadžmenta. Principi i modeli upravljanja	88.4KB
	Principi i modeli menadžmenta Savremeni menadžment. Menadžment se trenutno smatra tipom upravljanja koji najbolje odgovara potrebama i uslovima tržišne ekonomije, iako ovaj tip menadžmenta nije najbolji i najefikasniji u svim uslovima. Može se posmatrati u najmanje tri aspekta - kao nauka i umjetnost upravljanja organizacijama kao vrsta djelatnosti i procesa donošenja menadžerskih odluka u organizacijama i kao aparat za upravljanje organizacijama. Menadžment kao nauka i umetnost...
20917.		Teorijska osnova za upravljanje kamatnim rizikom: pojam i suština kamatnog rizika u poslovnoj banci	4.73MB
	2 Procjena volatilnosti kamatnih stopa.3 Analiza stabilnosti trenda promjena kamatnih stopa. „Značajno povećanje kamatnih stopa na kredite banaka i pooštravanje zahtjeva za kvalitetom zajmoprimaca i kolaterala doveli su do usporavanja rasta kreditiranja privrede na godišnjem nivou. Vrijednost i specifična gravitacija tržišni rizik u ukupnom iznosu bankarskog sektora odskače Pored toga, imajući u vidu visoku volatilnost tržišta kamatnih stopa u 2014. godini, upravljanje kamatnim rizikom treba sprovoditi oprezno...

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

TEMALI:

"Ograničenja u sistemu donošenja strateških odluka"

Uvod

1. Strateške odluke i njihovo donošenje

2. Ograničenja u sistemu donošenja strateških odluka

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Ako uporedimo upravitelja sa kapetanom broda, onda postaje jasniji problem izbora puta. Gdje bi brod trebao ploviti? Kako razviti kompaniju? Odgovor na ovo pitanje daje strateški menadžment (strateški menadžment i planiranje).

Suština strateškog upravljanja leži u odgovoru na tri kritična pitanja: Kakvo je trenutno stanje kompanije? Gde bi voleo da bude za tri, pet, deset godina? Kako doći do željene pozicije?

Da bi odgovorili na prvo pitanje, menadžeri moraju dobro razumjeti trenutnu situaciju u kojoj se preduzeće nalazi prije nego što odluče kuda dalje. A to zahtijeva informacijsku bazu koja proces donošenja strateških odluka obezbjeđuje relevantnim podacima za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje odražava važna karakteristika strateški menadžment kao njegova orijentacija ka budućnosti. Da biste odgovorili na njega, potrebno je jasno definisati čemu težiti, koje ciljeve postaviti. Treće pitanje strateškog upravljanja odnosi se na implementaciju odabrane strategije, pri čemu se dvije prethodne faze mogu prilagoditi. Najvažnije komponente ili ograničenja ove faze su raspoloživi ili raspoloživi resursi, sistem upravljanja, organizacijske strukture i osoblje koje će implementirati odabranu strategiju. U svom predmetnom sadržaju, strateško upravljanje se odnosi samo na glavne, osnovne procese u preduzeću i šire, obraćajući pažnju ne toliko na raspoložive resurse i procese koliko na mogućnosti povećanja strateškog potencijala preduzeća. Strateške odluke su u srcu strateškog upravljanja.

1. Strateške odluke i njihovo donošenje

Razmotrimo glavne karakteristike strateških odluka. Ima ih devet:

1) odražavanje tačke gledišta menadžmenta, kakva organizacija treba da bude i šta treba da radi;

2) osmišljen da pomogne organizaciji u obezbeđivanju interakcije sa spoljnim okruženjem. (Organizacija se stalno prilagođava promjenjivom okruženju.);

3) takođe uzimanje u obzir sopstvenih resursa organizacije i omogućavanje tačnog podudaranja između poslovne aktivnosti i raspoloživih resursa;

4) uključujući ideju velike promene u sistemu rada organizacije;

5) izuzetno složena, uključujući različite stepene neizvesnosti; oni impliciraju da organizacija mora napraviti pretpostavke o predstojećim događajima na osnovu informacija koje nisu baš pouzdane;

6) zahteva sveobuhvatan pristup upravljanju organizacijom; uspješne strateške odluke uključuju rad menadžera izvan njihovih funkcionalnih područja, kao i konsultacije sa drugim menadžerima koji mogu imati različite poglede na buduće aktivnosti organizacije;

7) ima dalekometni nišan; oni su dugoročni i imaju dugoročnu vrijednost;

8) uključeni u procene i očekivanja ključnih učesnika preduzeća u organizaciji; mnogi autori tvrde da je strategija organizacije odraz stavova i mišljenja uticajnih internih učesnika u kompaniji;

9) ozbiljnog uticaja na resurse i poslovanje; utiču na bazu resursa organizacije i izazivaju talase organizacionih odluka nižeg nivoa.

Prikazane karakteristike jasno pokazuju po čemu se strateške odluke razlikuju od operativnih. Sljedeća tabela. 2 sumira ove razlike.

tabela 2. Razlike između strateških i operativnih odluka

Strateško odlučivanje nije samo predlaganje, evaluacija i odabir opcija. Ovaj proces se odvija u uslovima nestabilnog spoljašnjeg okruženja, što nameće određena ograničenja i stvara poteškoće u planiranju i povećava rizik od rizika. Bowman i Ash (1987) iznose sljedeća razmatranja koja određuju složenost donošenja odluka, unaprijed određujući pojavu nedostataka u strateškim planovima.

* Dinamična priroda eksternog okruženja brzo poništava korporativne planove mnogih firmi, osim kada su formulisani u najopštijim terminima.

* Informacije se ne mogu dobiti u kvantitetu i kvalitetu potrebnim za sveobuhvatnu analizu unutrašnjeg i eksternog okruženja ili za sprovođenje iscrpne studije alternativnih strategija.

* Donosioci odluka mogu uhvatiti vrlo ograničen i pojednostavljen skup međusobno povezanih varijabli. U stvari, oni svjesno pojednostavljuju složenost problema koristeći, na primjer, podjelu na zasebne dijelove kojima se može upravljati, a zatim ih uzastopno razmatrati.

* Sistematski formalizovani postupci planiranja mogu sprečiti pojavu radikalnih „disidentskih“, ali potencijalno plodonosnih ideja.

* Tamo gde korporativni plan pišu planeri, obični menadžeri (koji bi trebalo da ga izvrše) često pokazuju nezadovoljstvo odlukama u kojima nisu učestvovali. Osim toga, odjeli za planiranje često nemaju pristup vitalnim informacijama koje imaju obični menadžeri.

* Problemi se često javljaju prilikom uvođenja novog procesa korporativnog planiranja. Ako nekoliko tzv univerzalne metode upravljanje (npr. upravljanje po ciljevima, krugovi kvaliteta, upravljanje po devijacijama), zatim prilikom pripreme novog sistema planiranja; najvjerovatnije će se nedovoljno pažnje posvetiti kako razvoju organizacije tako i razvoju metoda upravljanja.

Strateške odluke su odluke menadžmenta koje:

Fokusirani na budućnost i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

Povezani su sa značajnom nesigurnošću, jer uzimaju u obzir nekontrolisane eksterne faktore koji utiču na preduzeće;

Povezan sa uključivanjem značajnih resursa i može imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posledice po preduzeće.

Strateške odluke uključuju:

Rekonstrukcija preduzeća;

Uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);

Organizacione promene (promene organizaciono-pravnog oblika preduzeća, strukture proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija sa dobavljačima i potrošačima);

Ulazak na nova tržišta;

Akvizicije, spajanja itd.

Strateške odluke karakteriše činjenica da:

Inovativni po prirodi, a pošto je uobičajeno da osoba i organizacija odbiju sve inovacije, potrebne su posebne mjere za prevazilaženje odbijanja (uvjeravanje, obuka, uključivanje izvođača u proces izrade strategije i, na kraju, prinuda). Takve odluke treba da budu otvorene i razumljive zaposlenima, što se može sprovesti korišćenjem internog marketinga;

Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na mogućnosti, a ne na zadatke, na budućnost, a ne sadašnjost;

One se razlikuju od taktičkih odluka po tome što skup alternativa nije definisan, procedura njihovog formiranja igra važnu samostalnu ulogu;

Usmjereni ka budućnosti i stoga su neodređene prirode;

Zahtijeva znanje - rezultat, po pravilu, više ovisi o kvaliteti odluke nego o brzini ili blagovremenosti njenog donošenja. Za njih nema teškog vremenskog okvira;

Subjektivne prirode, ne podložne, po pravilu, objektivnoj proceni;

Nepovratne su i imaju dugoročne posljedice.

2. Ograničenja u sistemu donošenja strateških odluka

Donošenje strateških odluka o razvoju preduzeća zahteva sistematski pristup sa analizom ekonomske situacije u regionu, marketinškim faktorima, mogućnostima samog preduzeća, pravnom i finansijskom podrškom. Kvalitativna analiza Svi ovi faktori zahtijevaju dugo vremena i značajne finansijske troškove. Preduzeća po pravilu nemaju ni jedno ni drugo.

Štaviše, razvojni problemi su više od jednostavne veze kauzalnih lanaca ili njihovih komponenti. Odlikuju ih neizvjesnost situacije u sadašnjosti, netačnost dostupnih informacija, mnogo faktora koji utiču na rezultat u budućnosti, te nemogućnost njihovog uzimanja u obzir, kao i subjektivni prioriteti donosilaca odluka.

Veliki broj stručnjaka i čitavih institucija uključen je u razvoj metoda i alata koji pomažu menadžerima u donošenju odluka. Njihovi napori se mogu grubo podijeliti u dvije velike grupe razvoja.

Prva grupa koristi dostignuća primenjene matematike, operacionih istraživanja i informacionih tehnologija, kreirajući formalne modele i procesne algoritme. Upotreba ovih tehnika je efikasna u nekim slučajevima. Istovremeno, ovaj pravac se kritizira zbog previše pojednostavljenog i više fokusiranja na procedure i procese koje je lakše kvantificirati. Druga grupa tehnika dolazi iz kognitivne i socijalne psihologije i oslanja se na intuiciju, kreativnost, grupnu diskusiju i efikasnu komunikaciju kao način formulisanja strateških odluka. Ograničenja ovih metoda povezana su sa subjektivizmom, potrebom oslanjanja na nepotpune mentalne modele situacije i nedostatkom korištenja stručnih podataka.

Pojavljuje se potreba za kombinovanjem ova dva pristupa i korištenjem komunikacijskih mogućnosti grupnih tehnika sa prednostima analitičkog pristupa.

Pokušaj rješavanja ovog teškog problema je tehnika koju je razvio profesor Richard Duke (Richard Duke) sa Univerziteta u Michiganu za kreiranje Policy Exercises, koje su u suštini igre simulacije (AI). Političke vježbe se mogu prevesti na ruski kao "vježbe kreiranja politike organizacije".

Komponenta simulacije je operativni model realnog sistema, a dinamički model ponašanja sistema kreiraju ljudi koji učestvuju u igri. Vježbe politike su besplatne ili otvorene igre u kojima nema "ispravnog" ponašanja i krutih pravila ili sistema bodovanja koji ograničavaju sposobnost igrača da donose odluke. Najbliža stvar ovom pravcu su, očigledno, dobro poznate u Rusiji igre org-aktivnosti (OGI), čiju je metodologiju razvio G.P. Shchedrovitsky. i njegovih sljedbenika.

strateška odluka operativna simulacija

Zaključak

Strateško planiranje aktivnosti kompanije je složen i višestruki zadatak.

Strateško planiranje je jedna od najvažnijih funkcija strateškog menadžmenta. Daje osnovu za razvoj isplativih upravljačkih odluka, implementaciju glavnih funkcija u kompaniji (organizacija, marketing, računovodstvo, kontrola, analiza) i motivaciju.

Strateško planiranje ne treba posmatrati kao garanciju budućeg uspeha. Međutim, trenutni tempo promjena i povećanja znanja je toliki da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno predvidi budući problemi i prilike. On daje višem menadžmentu sredstva za kreiranje dugoročnog plana. Potencijalne prednosti razvoja strateškog plana uključuju:

1. poboljšanje kvaliteta organizacionog rada;

2. imati jasnu predstavu o pravcu kretanja ka budućnosti;

3. mogućnost pravovremenog rješavanja glavnih organizacionih problema;

4. postići više ekonomski pokazatelj"troškovi - efikasnost";

5. zauzimanje aktivne, a ne čekajuće pozicije u odnosu na probleme sa kojima se organizacija suočava;

6. Formalno planiranje pomaže u smanjenju rizika prilikom donošenja odluke. Donošenjem zdravih i sistematskih planskih odluka, menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima preduzeća ili o spoljnoj situaciji;

7. Planiranje, ukoliko služi formulisanju utvrđenih ciljeva, pomaže u stvaranju jedinstva zajedničke svrhe unutar organizacije.

Spisak korišćene literature

1) Ackoff R. Planiranje budućnosti korporacije. M., 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. Osobine donošenja odluka od strane subjekta strateškog menadžmenta // Problemi teorije i prakse menadžmenta. 1999. br. 3.

3) Ansoff I. Nova korporativna strategija. SPb., 1999.

4) Bakhtereva B.V. Iskustvo u kreiranju propisa "Izrada, usvajanje i izmjena strateškog plana" //U labirintima modernog menadžmenta. M., 1999.

5) Vikhansky O.S. Strateški menadžment. M., 1995.

6) Zub A.T., Stati M.P. Poslovno planiranje i administracija. M., 1998.

7) Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strateško planiranje i analiza efikasnosti ulaganja. M., 1996.

8) Reiter G.R. Čemu služi strateško planiranje? //U labirintima modernog menadžmenta. M., 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. Strateško planiranje u američkim industrijskim korporacijama. M., 1990.

10) Strateško planiranje / Ed. E.A. Utkin. M., 1998.

11) Trenev N.N. Strateški menadžment. Uch. naselje M., 2000.

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Poslovna istorija nastanka i razvoja preduzeća. Analiza i evaluacija efektivnosti rada upravljanja dokumentacijom. Automatizacija strateškog odlučivanja u AD. Formiranje zahtjeva za sistem elektronskog upravljanja dokumentima.

rad, dodato 13.01.2015

Osnove teorije razvoja i donošenja strateških odluka. Analiza OJSC "Samara pekara br. 9" kao predmet proučavanja. Analiza internog i eksternog okruženja, definisanje misije i ciljeva preduzeća. Evaluacija i kontrola provođenja strateških odluka.

seminarski rad, dodan 24.12.2010

seminarski rad, dodan 16.11.2012

Osnovni koncepti teorije igara u menadžmentu. Razvoj rješenja praktičnih zadataka korištenjem matrične igre nulte sume, igre s prirodom. Osobine upotrebe teorije igara za donošenje optimalnih strateških upravljačkih odluka.

seminarski rad, dodan 14.04.2015

Teorijske osnove odlučivanja u organizaciji, koncept, suština i klasifikacija menadžerskih odluka u procesu upravljanja, metode, informaciona podrška odlučivanju. Preporuke i zahtjevi za izbor kriterijuma za efikasnost odlučivanja.

test, dodano 19.03.2010

Sistem upravljanja kao sistem odlučivanja, uloga odlučivanja u sistemu upravljanja. Šema odlučivanja i njen značaj za efikasno funkcionisanje jedinica. Poboljšanje postojeće šeme odlučivanja.

seminarski rad, dodan 26.10.2003

Suština, vrste i principi donošenja menadžerskih odluka, faktori koji utiču na proces njihovog donošenja. Glavne faze racionalnog odlučivanja. Modeli i metode donošenja upravljačkih odluka, karakteristike njihove upotrebe u domaćem menadžmentu.

seminarski rad, dodan 25.03.2009

Menadžment kao osnova za donošenje odluka u organizaciji. Vrste upravljačkih odluka, načini njihovog donošenja, obračun neizvjesnosti i rizika. Nivoi odluka u zavisnosti od kreativnog doprinosa menadžera. Informaciona podrška upravljačkim odlukama.

seminarski rad, dodan 22.03.2011

Ključne faze u procesu donošenja odluka u organizaciji, njihove glavne karakteristike. Osobine resursa za poslovanje, faktori učinka. Metode privlačenja i izvori finansijskih sredstava na primjeru preduzeća namještaja "Hrast".

seminarski rad, dodan 08.11.2011

Suština, koncept procesa donošenja menadžerskih odluka, njihova klasifikacija. Karakteristike i metodologija organizacionih, programiranih i neprogramiranih odluka. Osnovni modeli i faze odlučivanja, različiti strukturni dijagrami.

Sada razmotrite glavne karakteristike strateških odluka. Identifikujemo devet takvih karakteristika.

1. Strateške odluke odražavaju gledište menadžmenta o tome kakva organizacija treba da bude i da radi.
2. Strateške odluke su dizajnirane da pomognu organizaciji u osiguravanju interakcije sa vanjskim okruženjem. Organizacija se stalno prilagođava promjenjivom okruženju.
3. Strateške odluke također uzimaju u obzir vlastite resurse organizacije i pomažu da se osigura tačna poklapanja između poslovnih aktivnosti i raspoloživih resursa.
4. Strateške odluke uključuju zamišljanje velike promjene u načinu na koji organizacija funkcionira.
5. Strateške odluke su izuzetno složene i uključuju različite stepene neizvjesnosti. Oni impliciraju da organizacija mora napraviti pretpostavke o predstojećim događajima na osnovu informacija koje nisu baš pouzdane.
6. Strateške odluke zahtijevaju sveobuhvatan pristup upravljanju organizacijom. Uspješne strateške odluke uključuju rad menadžera izvan njihovih funkcionalnih područja, kao i konsultacije sa drugim menadžerima koji mogu imati različite poglede na buduće aktivnosti organizacije.
7. Strateške odluke su dugoročne. Oni podrazumijevaju dugoročne perspektive i imaju dugoročnu vrijednost.
8. Strateške odluke se odnose na procjene i očekivanja ključnih članova kompanije unutar organizacije. Mnogi autori smatraju da je strategija organizacije odraz stavova i mišljenja uticajnih internih učesnika u kompaniji.
9. Strateške odluke imaju značajan uticaj na resurse i operacije. Oni utiču na organizacionu bazu resursa i izazivaju talase organizacionih odluka nižeg nivoa.

Prikazane karakteristike jasno pokazuju po čemu se strateške odluke razlikuju od operativnih. U tabeli. 2.1 sistematizuje ove razlike.

Tabela 2.1

Razlike između strateških i operativne odluke

Strateško odlučivanje nije samo predlaganje, evaluacija i odabir opcija. Ovaj proces se odvija u uslovima nestabilnosti spoljašnjeg okruženja, što nameće određena ograničenja i stvara poteškoće u planiranju, što povećava opasnost od rizika. Bowman i Ash daju sljedeća razmatranja koja određuju složenost donošenja odluka, unaprijed određujući pojavu nedostataka u strateškim planovima:

- za mnoge kompanije dinamična priroda eksterno okruženje brzo obezvređuje korporativne planove, osim kada su formulisani najopštije;
- informacije se nikada ne mogu dobiti u kvantitetu i kvalitetu koji su potrebni da se izvrši sveobuhvatna analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja ili da se omogući iscrpno proučavanje alternativnih strategija;
- Donosioci odluka mogu uhvatiti nešto više od vrlo ograničenog i pojednostavljenog skupa međusobno povezanih varijabli. U stvari, oni svjesno pojednostavljuju složenost problema, koristeći ga, na primjer, dijeleći ga na zasebne dijelove kojima se može upravljati, a zatim ih razmatrati uzastopno;
- sistematski formalizirani postupci planiranja mogu isključiti pojavu radikalnih "disidentskih", ali potencijalno plodonosnih ideja;
- kada korporativni plan sastavljaju planeri, obični menadžeri (koji moraju da ga izvrše) često pokazuju nezadovoljstvo odlukama u kojima nisu učestvovali. Osim toga, odjeli za planiranje često nemaju pristup vitalnim informacijama koje imaju obični menadžeri;
- Problemi se često javljaju prilikom uvođenja novog procesa korporativnog planiranja. Ako se energično zagovara nekoliko takozvanih univerzalnih upravljačkih praksi (npr. upravljanje prema ciljevima, krugovi kvaliteta, upravljanje odstupanjima), tada priprema novog sistema planiranja vjerovatno neće posvetiti dovoljno pažnje kako razvoju organizacije tako i razvoju. metoda upravljanja.

Ova razmatranja mogu predstavljati osnovu za objašnjenje činjenice da čak iu prilično velikim organizacijama često ne postoje posebne formalne procedure strateškog planiranja i strukture odgovorne za ovaj proces. Ponekad korporacije definišu granice strateškog planiranja, smatrajući da nije preporučljivo širiti ga na sva područja aktivnosti sa stanovišta uštede upravljačkih resursa. Na primjer, McDonald's Corporation, u svom Priručniku za planiranje marketinga, navodi da je količina formalnog planiranja određena stepenom diversifikacije tržišta i veličinom organizacije. Ne velike organizacije firme koje se bave jednom robom koriste manje formalno planiranje, a veće organizacije koje proširuju svoje tržište više koriste. Brojne neprofitne, dobrotvorne, opštinske i druge slične organizacije ili nemaju potrebu ili nemaju praksu formalnog strateškog planiranja. Ali to ne znači da oni ne razmatraju strategije vlastitog razvoja i ne razvijaju načine da ih implementiraju. Samo što često djeluju situacijsko, razvijajući ad hoc metode za specifične okolnosti svog postojanja u vanjskom okruženju, tj. metode koje se smatraju najprikladnijim za datu organizaciju u datoj situaciji. Međutim, u vladine organizacije, čak i visoko specijalizovani, postoje visoko formalizovani sistemi planiranja.

Razmotrite razlike između strateškog planiranja i godišnjeg budžetiranja i predviđanja. Iako su to međusobno povezani, ali bitno različiti procesi. Možemo razlikovati sljedeći broj razlika između njih.

Vremenski period. Budžetiranje i predviđanje obično su ograničeni na period od godinu dana, dok strateški menadžment djeluje na duži period, obično tri do deset godina.

Akcenti. Procijenjeno planiranje i predviđanje obično se odnose na postizanje konkretnih kratkoročnih ciljeva. Strateški menadžment je povezan sa implementacijom strategija koje imaju dugoročne ciljeve.

finansijski detalji. Budžetsko planiranje i prognoze sadrže mnogo finansijskih detalja i pružaju poređenje rezultata iz mjeseca u mjesec. Strateški planovi su značajni manje detalja nego procjene.

Utjecaji vanjskog okruženja. Strateški menadžment je povezan sa najvažnijim trendovima u eksternom okruženju tokom značajnog vremenskog perioda i odgovorom organizacije na njih. Procijenjeno planiranje i predviđanje su uglavnom interni procesi koji osiguravaju strateško planiranje informacijama.

Jedan od najvažnijih aspekata liderstva su strateške odluke. Oni dugo vremena određuju pravac razvoja preduzeća. Kako se donose odluke i koje su "zamke" na putu?

Karakteristike strateških odluka

Strateške odluke su upravljačke odluke koje karakterišu sljedeće ključne karakteristike:

Fokusirajte se i postavite temelje za operativno donošenje odluka i taktičke aktivnosti.
Povezan sa neizvesnošću povezanom sa nepredvidljivošću promena u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju.
Oni zahtijevaju uključivanje velike količine resursa (finansijskih, intelektualnih i radne snage).
Odraziti viziju najvišeg menadžmenta o budućnosti preduzeća.
Pomozite organizaciji u interakciji sa vanjskim okruženjem.
Doprinijeti usklađivanju aktivnosti organizacije sa raspoloživim resursima.
Oni daju ideju o planiranim promjenama u radu poduzeća.
Karakteriziraju se visok stepen neizvjesnost i sadržaj veliki broj pretpostavke.
Oni zahtijevaju integrirani sveobuhvatan pristup organizaciji upravljanja organizacijom.
Oni utiču na formiranje resursne baze i organizaciju operativnih aktivnosti.

Vrste strateških odluka

Postoje takve vrste strateških odluka preduzeća:

Finansijski - određivanje metoda privlačenja, akumulacije i trošenja materijalna sredstva.
Tehnološki - određivanje načina proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.
Tržište roba - određivanje strategije ponašanja na tržištu, obima proizvodnje i prodaje proizvoda (pružanje usluga).
Društveno - utvrđivanje kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja, karakteristike interakcije i materijalne nagrade.
Menadžment - metode i sredstva upravljanja preduzećem.
Korporacija - formiranje sistema vrijednosti, kao i načini kretanja ka globalnom
Restrukturiranje - usklađivanje proizvodne i resursne baze sa promjenom strategijom i situacijom na tržištu.

Ključni ciljevi odluke

Mogu se izdvojiti sljedeći glavni ciljevi strateških odluka:

Postizanje maksimalne profitabilnosti rada sa nepromijenjenim skupom aktivnosti. Indikatori u ovom slučaju su obim prodaje, profitne marže, stope rasta ovih pokazatelja, prihod od hartija od vrijednosti, pokrivenost tržišta, visina isplata zaposlenima, poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluga koje se pružaju.
Osiguravanje održivosti globalnih politika u oblastima potrošnje na istraživanje i razvoj, razvoja novih proizvoda i usluga, konkurentnosti, investicija, ljudskih resursa, društvene odgovornosti.
Traganje za novim pravcima razvoja, novim vrstama proizvoda i usluga. Ovo uključuje razvoj nove politike u vezi sa strukturnim promjenama u organizaciji.

Principi

Donošenje strateških odluka u preduzeću odvija se u skladu sa sledećim principima:

Nauka i kreativnost. Proces donošenja odluka treba da se zasniva na rezultatima. naučno istraživanje i savremeni napredak u industriji. Ipak, treba postojati prostor za improvizaciju i kreativnost, koji određuju individualni pristup rješavanju problematičnog pitanja.
Svrsishodnost. Strateška odluka treba da bude usmerena na postizanje globalnog cilja preduzeća.
Fleksibilnost. Trebalo bi biti moguće izvršiti prilagođavanja vezana za promjene u unutrašnjem i vanjskom okruženju.
Jedinstvo planova i programa. Odluke donesene na različitim nivoima menadžment mora biti dosljedan i imati jedan smjer.
Stvaranje uslova za implementaciju. Donošenje odluka mora biti praćeno stvaranjem uslova koji pogoduju implementaciji planova.

Zahtjevi za strateške odluke

Strateške odluke kompanije moraju ispunjavati sledeće uslove:

valjanost. Odluke treba donositi na osnovu dobro proučenih pouzdanih podataka kako o samom preduzeću tako i o spoljnom okruženju. Ovo smanjuje rizik od pogrešnih uvjerenja.
Autoritet. Stratešku odluku može donijeti samo osoba koja na to ima pravo. Štaviše, menadžer treba da nadgleda implementaciju plana u budućnosti i da bude odgovoran za ovo pitanje.
Usmjerenost. Odluka je obavezno.
Odsustvo kontradikcija. Strateške i taktičke odluke, kao i prethodno definisani ciljevi preduzeća, moraju biti u potpunosti koordinirani, jer neće raditi izolovano jedni od drugih.
Pravovremenost. Od trenutka kada se situacija promijeni do odluke treba proći najkraći vremenski period. U suprotnom, zbog novih događaja, ideja može ispasti nebitna i nepotrebna.
Jasnoća i konciznost. Formulacija treba da bude takva da je dvosmislenost potpuno isključena.
Optimalnost. Strategija treba u potpunosti riješiti postojeći problem i doprinijeti postizanju ciljeva. Istovremeno, njegovu implementaciju treba da prati minimalno vrijeme i materijalni troškovi.
Složenost. Odluku treba donijeti uzimajući u obzir sve faktore i uslove specifične za unutrašnje i vanjsko okruženje.

Proces donošenja odluka o raznim planovima

Donošenje strateških odluka uključuje prolazak kroz sljedeće glavne faze:

Proučavanje problema. Menadžer mora prikupljati informacije o stanju organizacije i situaciji u vanjskom okruženju. Također biste trebali identificirati probleme i prepoznati uzroke njihovog nastanka.
Postavljanje ciljeva. Menadžer mora imati jasnu predstavu o tome koju poziciju organizacija treba zauzeti u određenom periodu. Takođe treba definisati kriterijume po kojima će se ocjenjivati uspješnost strategije.
Formulisanje ideja. Potrebno je formulisati nekoliko opcija za strategiju, koje će se naknadno uporediti i izabrati najkonkurentnija.
Donošenje strateške upravljačke odluke. Proizvedeno na osnovu poređenja prethodno formulisanih ideja.
Detaljno planiranje i realizacija planiranog programa.
Evaluacija rezultata. Nakon određenog vremena od usvajanja strategije, analizira se usklađenost trenutnih indikatora sa planiranim.

Poteškoće u donošenju strateških odluka

Preduzetništvo je povezano sa velika količina poteškoće, prepreke i rizici. Ovo je posebno tačno kada je reč o dugoročnom planu. Posebno, donošenje strateških upravljačkih odluka je praćeno takvim poteškoćama:

Eksterno okruženje koje se dinamički menja može poništiti korporativne planove. Pogotovo ako nisu formulisane generalno, već detaljno oslikane.
Praktično je nemoguće dobiti informacije o vanjskom okruženju u količini i kvalitetu koji su potrebni za potpunu sveobuhvatnu analizu.
Prilikom donošenja odluka, menadžeri imaju tendenciju da pojednostave problem, što može uzrokovati određene poteškoće u prevođenju ideja u stvarnost.
Navika korištenja formaliziranih procedura značajno sužava raspon mogućnosti.
Operativni zaposleni ne učestvuju u formiranju strateških odluka na najvišem nivou. Dakle, zaposleni nisu uvijek zadovoljni tokom preduzeća, što može uticati na kvalitet rada.
Prilikom donošenja odluke, menadžeri obraćaju malo pažnje na metode njene implementacije.

Rješenje strateških zadataka

Strateški cilj je buduća situacija unutar ili izvan organizacije koja može uticati na postizanje ciljeva. Možda predstavlja neke spoljna pretnja ili slaba strana samo preduzeće. Rješenje strateških zadataka je korisna upotreba prilike za stabilizaciju situacije.

Koncept je formulisan kako se razvijalo strateško planiranje. U početku se mislilo da će se strategija revidirati i prilagođavati svake godine. Ali iskustvo je pokazalo da je to praćeno velikim vremenskim i materijalnim troškovima, pa je stoga nepraktično. Osim toga, to dovodi do nedostatka odlučnosti od strane višeg menadžmenta i nedovoljno odgovornog pristupa pitanjima planiranja. Stoga je revizija strategija počela da se vrši svakih nekoliko godina kako bi se identifikovali strateški ciljevi. I vremenom je ovo pitanje bilo odvojeno od planiranja.

Metode analize

Odluke se mogu donijeti na sljedeće načine:

Poređenje – upoređivanje vrijednosti ključnih indikatora radi utvrđivanja odstupanja od planiranih parametara.
Faktorska analiza – utvrđivanje stepena uticaja različitih faktora na rezultirajuću osobinu. Rangiranje faktora vam omogućava da napravite plan mjera za poboljšanje situacije.
- izračunavanje indeksnih indikatora u cilju proučavanja stanja pojava ili njihovih elemenata u dinamici. Primjenjivo za studiranje složeni procesi koji nisu uvek merljivi.
Metoda bilansa je poređenje indikatora učinka u cilju proučavanja njihove dinamike, kao i utvrđivanja međusobnog uticaja. Veza između objekata očituje se u jednakosti indikatora.
Metoda lančane zamjene - dobivanje korigiranih vrijednosti zamjenom osnovnih (planiranih) indikatora stvarnim.
Metoda eliminacije - isticanje uticaja određenog faktora na pokazatelje učinka. U ovom slučaju je isključen uticaj svih ostalih faktora.
Grafička metoda - poređenje planskih ili osnovnih i izvještajnih pokazatelja pomoću grafikona i grafikona. Omogućava vam da vizualizirate stepen
Funkcionalna analiza troškova je sistematska studija koja se koristi za povećanje povrata po jedinici troškova za svaki objekat. Utvrđuje se svrsishodnost funkcija koje obavlja objekat.

Zadaci

Strateške odluke su sastavni dio upravljanja preduzećem. Oni određuju pravac aktivnosti za nekoliko perioda unapred, pa ih je potrebno pažljivo analizirati. Zadaci analize su sljedeći:

evaluacija plana proizvodnje;

optimizacija ekonomskog programa za svaku radnju;

optimizacija alokacije resursa;

optimizacija tehničke opreme;

određivanje optimalne veličine preduzeća u celini i njegovih strukturnih jedinica;

određivanje optimalnog asortimana proizvoda ili liste pruženih usluga;

određivanje optimalnih logističkih ruta;

utvrđivanje izvodljivosti popravke, rekonstrukcije i modernizacije;

upoređivanje efikasnosti korišćenja svake jedinice resursa;

utvrđivanje ekonomskih gubitaka do kojih donete odluke mogu dovesti.

Nivoi

Planiranje strateškog odlučivanja provodi se na tri nivoa. Njihov sadržaj je opisan u tabeli ispod.

Nivoi	Sadržaj
Corporate	Raspodjela resursa između odjela; Diverzifikacija aktivnosti za smanjenje ekonomskih rizika; Promjena organizacijske strukture; Odluka o pristupanju bilo kojoj integracijskoj strukturi; Uspostavljanje jedinstvene orijentacije jedinica
Posao	Osiguravanje konkurentskih prednosti na dugi rok; Formiranje politike cijena; Izrada marketinškog plana
Funkcionalni	Potraga za efektivnim modelom ponašanja; Pronalaženje načina za povećanje prodaje

Tipični modeli

Strateške odluke organizacije mogu se donositi u skladu sa sljedećim tipičnim modelima:

Poduzetnički. Na izradi i donošenju odluke angažovano je jedno ovlašćeno lice. Istovremeno, glavni naglasak je stavljen na potencijalne prilike, a problemi se potiskuju u drugi plan. Važno je da menadžer donosi stratešku odluku u skladu s tim kako on lično ili osnivač preduzeća vidi pravac razvoja.
Adaptive. Model karakterizira reaktivno djelovanje na probleme koji se pojavljuju, a ne potraga za novim mogućnostima upravljanja. Glavni problem ovog pristupa leži u činjenici da stejkholderi promovišu vlastitu viziju izlaza iz situacije. Kao rezultat toga, strategija je fragmentirana, a njena implementacija postaje mnogo komplikovanija.
Planiranje. Ovaj model uključuje prikupljanje informacija koje su neophodne za dubinsku analizu situacije u cilju generisanja alternativnih ideja i odabira optimalne strategije. Traži se i rješenje za nastajuće probleme.
Logično. Uprkos činjenici da su menadžeri svjesni misije korporacije, pri donošenju strateških odluka preferiraju interaktivne procese tokom kojih se izvode eksperimenti.

Vrste finansijskih strategija

Razvoj strateških odluka u velikoj mjeri utiče na finansijska pitanja. Uspjeh aktivnosti u velikoj mjeri zavisi od materijalne podrške. S tim u vezi, vrijedi istaknuti sljedeće glavne vrste finansijskih strategija:

Finansijska podrška za ubrzani rast. Strategija ima za cilj da osigura ubrzani tempo operativnog rada. Prije svega, riječ je o proizvodnji i marketingu. gotovih proizvoda. Po pravilu, primena takve strategije je povezana sa velikom potrebom za finansijskim sredstvima, kao i potrebom za povećanjem obrtna sredstva.
Finansijska podrška za održivi rast organizacije. Osnovni cilj je postizanje ravnoteže između ograničenog rasta poslovanja i nivoa finansijske sigurnosti. Upravo podrška stabilnosti ovih parametara omogućava efikasnu distribuciju i upotrebu materijalna sredstva.
Antikrizna finansijska strategija - osigurava stabilnost preduzeća u trenutku prevazilaženja krize poslovanja. Glavni zadatak je formiranje takvog nivoa finansijske sigurnosti da nema potrebe za smanjenjem obima proizvodnje.

Sistem evaluacije strateških odluka

Strateške odluke su složen faktor koji treba pažljivo procijeniti kako bi se potvrdila izvodljivost i djelotvornost. Ovaj sistem ima četiri glavna elementa:

Motivacija. Prije svega, rukovodilac organizacije (ili odgovorni menadžer) treba da bude zainteresovan za evaluaciju. Želja je, po pravilu, zbog činjenice da treba postojati jasna veza između predložene strategije i filozofije organizacije. Drugi motivirajući faktor su finansijski rezultati koji će pratiti uspješnu implementaciju kompetentne strategije.
Informativni resursi. Da bi procjena bila objektivna i pouzdana, potrebno je imati ažurne informacije predstavljene u obliku koji je lako razumljiv. Važno je da je preduzeće organizovano efikasan sistem prikupljanje i obrada upravljačkih podataka. Takođe je važno imati sistem za predviđanje mogućih rezultata implementacije i implementacije strateške odluke.
Kriterijumi. Evaluacija strateških odluka vrši se u skladu sa sistemom kriterijuma. To je redoslijed implementacije i implementacije, usklađenost strategija sa zahtjevima unutrašnjeg i eksternog okruženja. Također je vrijedno objektivno procijeniti izvodljivost strateških planova i glavne prednosti u odnosu na konkurentske organizacije.
Donošenje odluke o rezultatima ocjenjivanja. Na osnovu dobijenih podataka i rezultata sprovedenih studija, rukovodilac ili ovlašćeni rukovodilac mora doneti zaključak o svrsishodnosti uvođenja ili nastavka sprovođenja razmatrane strateške odluke.

Analizirali smo značaj i ciljeve strateških odluka u preduzeću.