Sprogus augimas. Kaip šiuolaikinės sparčiai augančios įmonės daro sėkmingą proveržį. Smarkus augimas Kodėl eksponentinės organizacijos yra dešimt kartų produktyvesnės nei jūsų (ir ką su tuo daryti)

Dar visai neseniai prireikė dešimtmečių, kol įmonės uždirbo milijardą. Šiandien daugelis įmonių, tokių kaip „Snapchat“, „WhatsApp“ ir „Uber“, eina šiuo keliu per porą metų. Įžengėme į didelio greičio erą, dabar, norėdamos išlikti ir pasisekti, įmonės yra priverstos sparčiai augti. Pagrindiniai klausimai: kaip sėkmingai konkuruoti šiame naujame pasaulyje? Kaip išvengti žinomų augimo skausmų? Atsakymas – tapti eksponentine organizacija.

Ši knyga - praktinis vadovas dėl eksponentinių įmonių kūrimo ir valdymo. Autoriai pasakoja apie verslo patirtį, kuri prisitaiko prie naujų sąlygų, pataria, kaip esamas organizacijas pritaikyti prie pokyčių. „Explosive Growth“ dėka bet kuri įmonė, nuo startuolio iki didžiulės korporacijos, išmoks naudoti naujas technologijas, kad pasiektų eksponentinis augimas.

Devintojo dešimtmečio pabaigoje „Motorola“ žengė strateginį žingsnį, siekdama dominuoti besikuriančioje mobiliojo ryšio pramonėje, sukurdama palydovinės telefonijos sistemą „Iridium“. Tais laikais mobiliojo ryšio technologijos buvo gana brangios, todėl jos buvo diegiamos tik dideliuose miestuose, kuriuose didelis gyventojų tankumas. „Motorola“, prieš kitus operatorius, atkreipė dėmesį į panašių sprendimų trūkumą regionams už didmiesčių ribų, ypač kaimas. Tačiau skaičiavimai parodė, kad uždengti šiuos didžiulius plotus mobiliojo ryšio bokštais, kurių kiekvienas kainuoja apie 100 000 USD, jau nekalbant apie eksploatacines išlaidas ir nemažus plytelių dydžio mobiliųjų telefonų gamybos kaštus, neatsipirks.

Tačiau netrukus gimė radikalesnis ir, atrodytų, perspektyvus sprendimas – žemoje Žemės orbitoje sukurti 77 ryšių palydovų žvaigždyną (šis skaičius atitinka iridžio atominį skaičių periodinėje lentelėje, iš čia ir kilo programos pavadinimas – Iridium). apims visą Žemės rutulio paviršių ir teiks mobiliojo ryšio paslaugas ta pačia kaina, nepriklausomai nuo vietos. Bendrovė taip pat apskaičiavo, kad jei tik vienas milijonas žmonių išsivysčiusiame pasaulyje įsigytų 3000 USD kainuojantį palydovinį telefoną ir mokėtų 5 USD už minutę, tinklas greitai taptų pelningas.

Kaip šiandien žinome, Iridium programa apgailėtinai žlugo ir nušlavė 5 milijardus dolerių investuotojų pinigų į užmarštį. Tiesą sakant, ši palydovinė sistema buvo pasmerkta dar prieš ją sukuriant, tapusi viena įspūdingiausių technologijų pažangos aukų.

Iridium nesėkmės priežastys buvo kelios. Kol „Motorola“ paleido savo palydovus, mobiliojo ryšio bokštų statybos kaina mažėjo, tinklo greitis šoktelėjo į viršų, o mobiliųjų telefonų dydis ir kaina mažėjo. Tiesą sakant, turime pripažinti, kad „Motorola“ nebuvo vienintelė, kuri padarė klaidą prognozėse. Jos konkurentai Odyssey ir Globalstar padarė tuos pačius esminius klaidingus skaičiavimus. Iš viso daugiau nei 10 milijardų dolerių investuotojų pinigų buvo prarasta dėl klaidingo statymo, kad technologinių pokyčių tempas bus per lėtas, kad neatsiliktų nuo rinkos paklausos.

Pagrindinė šio klaidingo apskaičiavimo priežastis, pasak Dano Colussi, vadovavusio Iridium išpirkimui 2000 m., buvo Motorola nesugebėjimas atnaujinti savo verslo modelio prielaidų. „Iridium verslo planas buvo sukurtas dvylika metų prieš pradedant veikti“, – sako jis. Net pagal to meto standartus tai buvo didžiulis laiko tarpas, kuris iš tikrųjų neleido numatyti, kokia padėtis skaitmeninių ryšių srityje bus iki to momento, kai bus pradėta eksploatuoti palydovinė sistema. Čia gali būti taikomas linijinių įrankių ir praeities tendencijų metodas, numatantis ateitį. Vėliau šioje knygoje šį požiūrį vadinsime iridžio stiliaus mentalitetu.

Kitas puikus Iridium stiliaus mentaliteto pavyzdys yra liūdnas garsioji istorija„Eastman Kodak“, kuri 2012 m. pateikė bankroto bylą po to, kai sugalvojo ir atmetė idėją. skaitmeninė kamera. Maždaug tuo pačiu metu, kai Kodak uždarė savo duris, vos trejus metus gyvuojantį startuolį Instagram, kuriame dirba 13 darbuotojų, už 1 mlrd. (Paradoksalu, bet tai atsitiko tuo metu, kai Kodak vis dar priklausė skaitmeninės fotografijos patentai.)

Klaidingi Iridium stiliaus skaičiavimai ir epochinis nuotraukų pramonės lyderių pasikeitimas iš „Kodak“ į „Instagram“ nebuvo pavieniai įvykiai. Šiandien pirmaujančios JAV „Fortune 500“ įmonės susiduria ne tik su didžiausių Kinijos ir Indijos įmonių konkurencija. Kaip teisingai pažymėjo Peteris Diamandis, jų konkurentai vis dažniau tampa startuoliais, kuriuos savo garažuose kuria protingi vaikinai ir sumaniai naudoja eksponentinės augimo technologijas. „YouTube“ išaugo iš Chado Hurley finansuojamo startuolio ir per mažiau nei pusantrų metų tapo tokia nepaprastai populiari, kad ją už 1,4 mlrd. USD įsigijo „Google“. „Groupon“ prireikė mažiau nei dvejų metų, kol nuo koncepcijos iki 6 milijardų dolerių vertės įmonės tapo. Vertingiausias startuolis pasaulyje „Uber“ dabar vertinamas beveik 17 milijardų dolerių, dešimt kartų daugiau nei prieš dvejus metus. Matome naujo tipo organizaciją, kuri auga ir kuria vertę verslo pasaulyje dar nematytu tempu. Aukščiau pateiktame grafike aiškiai matyti spartėjanti ekonomikos medžiagų apykaita.

Sveiki atvykę į naują eksponentinių organizacijų arba ExO pasaulį. Tai pasaulis, kuriame, kaip „Kodak“ išmoko sunkiai, nei amžius, nei dydis, nei reputacija, nei net dabartinis pardavimo apimtys negarantuoja rytojaus išlikimo. Tai pasaulis, kuriame sparčiai auganti, dinamiška ir protinga organizacija sugeba pasiekti tokį sėkmės lygį – eksponentinę sėkmę, kurios anksčiau nebuvo įmanoma. Ir visa tai su minimaliais ištekliais ir per minimalų laiką.

Įžengėme į milijardų, o netrukus ir trilijonų dolerių startuolių erą, į žaibo greičių erą, kai įmonės ir institucijos bus priverstos judėti šviesos greičiu, kad išliktų ir klestėtų. Jei nepereisite prie eksponentinės organizacijos ir nesilaikysite tradicinio modelio, netrukus pamatysite, kad jūsų konkurentai išnyks už horizonto, o jūs, kaip ir „Kodak“, išnyks į užmarštį.

2011 metais Babsono koledžo F. Olino aukštoji verslo mokykla prognozavo, kad po dešimties metų 40% tuometinių Fortune 500 įmonių nustos egzistuoti. Richardas Fosteris iš Jeilio universiteto apskaičiavo, kad S&P 500 įmonių vidutinė gyvenimo trukmė sumažėjo nuo 67 metų XX a. 20-ajame dešimtmetyje iki 15 metų šiandien. Ir, anot jo prognozių, ateinančiais metais šis skaičius dar labiau sumažės, nes milžiniškas korporacijas ne tik privers konkuruoti, bet ir visiškai išstums iš rinkos, o beveik per naktį – naujo tipo įmonės, kurios naudojasi pilnu pajėgumu. eksponentinių technologijų potencialas – nuo darbo grupėse ir duomenų gavybos iki sintetinės biologijos ir robotikos. Be to, „Google“ augimui šios naujos įmonės artimiausioje ateityje dominuos pasaulio ekonomikoje.

padvigubėjimo reiškinys

Didžiąja dalimi žmonijos istorija bendruomenės produktyvumas priklausė nuo pačių žmonių: vyrai ir moterys vertėsi medžiokle, rinkimu, statybomis, jiems talkino vaikai. Kad padvigubėtų produktyvumas, bendruomenė turėjo padvigubinti darbuotojų, užsiimančių mėsos derliaus nuėmimu ar pirkimu, skaičių.

Laikui bėgant, žmonija prijaukino našlaičius, įskaitant arklius ir bulius, todėl dar labiau padidėjo produktyvumas. Tačiau lygtis vis tiek buvo tiesinė. Padvigubėjus naminių gyvūnėlių skaičiui, produktyvumas padvigubėjo.

Prasidėjus pramonės amžiui ir rinkos kapitalizmui, buvo padarytas milžiniškas darbo našumo šuolis. Dabar vienas žmogus gali valdyti mašiną, kuri atlikdavo darbą 10 arklių arba 100 darbininkų. Greitis Transporto priemonė ir taip transportavimas ir paskirstymas padvigubėjo, o paskui – pirmą kartą žmonijos istorijoje – patrigubėjo.

Darbo našumo padidėjimas pagerino daugelio žmonių gyvenimo sąlygas ir galiausiai lėmė daug kartų padidėjusį gyvenimo lygį. Nuo XVIII amžiaus pabaigos, daugiausia dėl pramonės revoliucijos ir plėtros modernus mokslasžmonių gyvenimo trukmė pailgėjo dvigubai, o pagal infliaciją įvertintos pajamos vienam gyventojui – trigubai – tendencijos tęsiasi iki šiol.

Ankstesniame žmonijos istorijos etape pagrindinis veiksnys, ribojantis produktyvumo augimą, buvo ne darbo jėga (tai yra žmonių ar gyvūnų skaičius), o mechaninis (mašinų skaičius) ir turimo kapitalo kiekis. Tačiau tiesiškumas išliko, o produkcijos padvigubinimas vis tiek buvo pasiektas padvigubėjus gamybos pajėgumams. Įmonės išaugo ir išplėtė savo veiklą visame pasaulyje. Dydžio padidėjimas leido padidinti pasaulinį aprėptį, įgyti dominuojančią padėtį rinkoje ir taip garantuoti tvarų ir pelningą verslą.

Tačiau toks augimas reikalauja laiko ir, kaip taisyklė, didelių kapitalo investicijų. O atsižvelgiant į visus sudėtingumus, susijusius su naujų gamybinių patalpų projektavimu ir statyba, logistikos sistemų organizavimu, personalo samdymu ir pan., tokių projektų įgyvendinimo laikas vis dar matuojamas dešimtmečiais. Dažnai generaliniai direktoriai ir direktorių tarybos, kaip ir „Iridium“ atveju, yra priversti „nutraukti“, lažindamiesi dėl naujos verslo krypties, kuriai reikia šimtų milijonų ir net milijardų dolerių ilgalaikių kapitalo investicijų. Farmacijos, kosmoso, automobilių ir energetikos įmonės laikosi šio tradicinio modelio, investuodamos, kurios (jei jos pradės) nešti pelną po daugelio metų.

Nors ši sistema yra gana veiksminga, ji toli gražu nėra optimali. Per daug pinigų ir vertingų talentų investuojama į dešimties metų trukmės projektus, kurie dažnai atrodo kaip loterija, nes jų sėkmė ar nesėkmė paaiškėja tik pačioje pabaigoje. Tai veda į milžinišką išteklių švaistymą, jau nekalbant apie praleistas galimybes ir neįgyvendintas idėjas, kurios gali būti naudingos žmonijai.

Ši situacija nebepriimtina ar priimtina. Norint išspręsti pasaulinius XXI amžiaus iššūkius, reikia panaudoti visą žmonijos turimą kūrybinę energiją ir gebėjimą diegti naujoves.

Turime rasti geresnių būdų susitvarkyti. Išmokome kurti sparčiai augančias, itin efektyvias ir pigias technologijas – dabar laikas išmokti kurti organizacijas, kurios atitiktų šias technologijas. Naujasis šimtmetis reikalauja naujo požiūrio į verslą, leidžiantį vystytis ir augti, organizuoti žmones ir spręsti problemas.

O eksponentinė organizacija mums siūlo tokį naują požiūrį.

Taigi, kaip šios įmonės iš kuklių naujokų išaugo į rinkos lyderius? Priešingai populiariems įsitikinimams, jie sulaukė didžiulio populiarumo ne tik sukūrę puikų produktą, o tada sukryžiavę pirštus ir tikėdamiesi, kad jis prigis. Fantastiška šių įmonių sėkmė pagrįsta kruopščiai apgalvota ir įgyvendinta metodika. Ši metodika vadinama sprogstamu augimu, o tarp jos šalininkų yra ne tik geriausi startuoliaišiais laikais, bet ir tokias kompanijas kaip IBM, WalMart ir Microsoft, taip pat milijonus verslininkų, rinkodaros specialistų, vadovų ir vadovų, kurie sudaro GrowthHackers.com bendruomenę.

Smarkus augimas rinkos augimui reiškia tai, ką Lean Startup reiškia produktų kūrimui, o judrus programinės įrangos kūrimo sferas – produktyvumui. Smarkus augimas apima įvairias funkcijas atliekančias komandas, greitą testavimą ir iteracijas, nukreiptas į vartotojus: kaip pritraukti, išlaikyti, įtraukti ir motyvuoti juos sugrįžti ir dažniau pirkti jūsų produktą.

Prieinamas ir praktiškas įrankių rinkinys, kurį komandos ir įmonės iš visų pramonės šakų gali naudoti norėdami padidinti savo klientų bazę ir rinkos dalį. Ši knyga padės skaitytojui pereiti per visą savo individualizuotos augimo strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procesą. Tai privaloma perskaityti bet kuriam rinkodaros specialistui, verslininkui, novatoriui ir vadovui, norinčiam pakeisti švaistomus didelio masto projektus ir metodus, kurių reikia laikytis nuoseklesniais, atkuriamesniais, paprastesniais ir duomenimis pagrįstais rezultatais.

Kūrinį 2017 metais išleido „Byblos“. Mūsų svetainėje galite atsisiųsti knygą „Sprogus augimas. Kaip šiuolaikiška sparčiai augančių įmonių padaryti sėkmingą proveržį" fb2, rtf, epub, pdf, txt formatu arba skaityti internete. Čia prieš skaitydami taip pat galite pasiskaityti su knyga jau susipažinusių skaitytojų atsiliepimus ir sužinoti jų nuomonę. Mūsų partnerio internetinėje parduotuvėje galite nusipirkti ir perskaityti knygą minkštais viršeliais.

Seanas Ellisas, Morganas Brownas

Sprogus augimas. Kaip šiandienos sparčiai augančios įmonės daro sėkmingą proveržį

* * *

Rusiško leidimo įžanga

Išgyvena ne stipriausias ar protingiausias, o tas, kuris geriausiai prisitaiko prie pokyčių

Charlesas Robertas Darwinas

FENOMENALI GREITA SĖKMĖ kai kurios naujos įmonės lėmė poreikį permąstyti tradicinius verslo modelius, atsirado „sprogiamo augimo“ teorija. Ši tema buvo plėtojama įvairių tyrinėtojų, įskaitant Sean Ellis ir Morgan Brown, darbuose. „Sprogus augimas“ – tai knyga, kurios laukė daugelis sunkių ekonominių aplinkybių slegiančių verslininkų. Krizinė situacija, konkurencijos augimas, augantys vartotojų poreikiai – tai veiksniai, apsunkinantys naujų verslo iniciatyvų įgyvendinimą daugeliui verslininkų. Juk vyrauja nuomonė, kad tik ilgą istoriją turinčios įmonės, turinčios stiprų prekės ženklą, sugeba sėkmingai veikti rinkoje tokiu sunkiu metu. Tačiau šioje knygoje autoriai griauna šį mitą, gausiais pavyzdžiais parodydami, kad naudojant tam tikrus, nestandartinius, o kartais gana drąsius metodus galima ir atgaivinti jau egzistuojantį (nors ir be didelio pasisekimo) verslą, ir atidaryti tikrai sėkmingą ir pelningas startuolis. , kuris per trumpą laiką pritrauks didžiulę auditoriją.

Sprogstamasis augimas arba įsilaužimo augimas – nuo žodžio „hack“, kompiuterių žargonu, „išradingas problemos sprendimas“. Šioje knygoje „įsilaužimai“ yra patys požiūriai, kuriais pasinaudoję galite pakeisti tradicinį vystymosi kelią ir dešimt kartų greičiau pasiekti reikšmingų rezultatų.

Sparčiai besikeičiančioje aplinkoje gali pasisekti tik tiems, kurie gali greitai priimti sprendimus. Šiandien įmonės dažnai neturi laiko lėtai įgyvendinti ilgalaikes strategijas. Fundamentalizavimas didelis verslas, kuri siejama su procesų komplikavimu, biurokratijos augimu, šiandien dažnai pasirodo neatitinkanti dabarties realijų. Sprogus augimas tam tikra prasme yra „opozicinis“ sprendimas, numatantis maksimalų visų verslo procesų supaprastinimą ir pagreitinimą. Ir dažnai taikant efektyvius kūrybinius metodus.

Pavyzdys yra iššokantysis langas, sparčiai augantis mažmeninės prekybos formatas. Iš anglų kalbos „suddenly rodo“ pavadintos pop-up parduotuvės staiga atsidaro kokioje nors miesto gatvėje, o lygiai taip pat užsidaro, suteikdamos klientams nemenkas nuolaidas darbo metu. Paprastai tokios parduotuvės yra specialiuose laikinuose statiniuose. Dėl to, kad nereikia leisti pinigų nuomai ar rimtoms statyboms, šio prekybos būdo pasirinkimas yra labai patrauklus, o „iš lūpų į lūpas“ metodas į parduotuvę pritraukia daugybę pirkėjų. Kalbant apie reklamą, tokia prekybos vieta yra skirta pardavimų skatinimui ir gali išspręsti tuos pačius klausimus, į kuriuos paprastai siekiama tradicinių akcijų: sezoninis išpardavimas, likučių atsikratymas ir tt Tačiau vartotojui šis formatas taip pat įdomus, nes turi tam tikrą žaidimo elementą. Iš anksto nežinoma: kur tiksliai atsiras parduotuvė, kurioje galėsite įsigyti mėgstamų prekių ženklų prekių su nemaža nuolaida. Tokia informacija yra sekama ir greitai perduodama iš lūpų į lūpas pirkėjams. Daugelyje Europos šalių, įskaitant JK ir Vokietiją, iššokančios parduotuvės jau tapo žinomos vietiniams klientams. Rusijoje šis formatas vis dar naujas.

Norint rasti idėjų ir plėtoti verslą „sprogiamo augimo“ kryptimi, autoriai parodo, kaip reikia formuoti specialias komandas. Šie padaliniai papildo įmonės organizacinę struktūrą, jų pagrindinė užduotis – nustatyti sistemingo augimo procesus. Pavyzdžiui, kaip mažmeninės prekybos tinklai tradiciškai naudoja „paleidimo komandas“, kurios sprendžia visus naujos parduotuvės atidarymo klausimus, o vėliau pereina į kitų tinklų parduotuves, taip ir čia „augimo komandos“ yra naudojamos nuolatiniam procesų kūrimo ir kūrimo darbui. algoritmai, užtikrinantys sprogstamą augimą.

Esminis dalykas, kurį pabrėžia autoriai, yra tai, kad ieškant veiksmingų sprendimų nereikėtų apsiriboti idėjų skaičiumi, net jei jos baigtųsi klaidingos. Tyrimai rodo, kad paprastų žmonių ir genijų teisingų ir neteisingų idėjų santykis yra beveik vienodas. Tiesiog genijai jų sugeneruoja tiek daug, kad kai kurie tikrai „iššauna“ ir pakeičia mus supantį pasaulį. Pavyzdžiui, 1879 metais garsusis kaitrinės lempos išradėjas Thomas Edisonas, įvairių šaltinių duomenimis, atliko iki 10 000 eksperimentų, kol gavo tokią lemputę, kurią naudoja visas pasaulis.

Tai yra paties verslo požiūrio „hakerių dvasia“: ieškant originalių ir itin efektyvių sprendimų. Reikia nuolatos testuoti kylančias idėjas, greitai įgyvendinti tas, kurios pasiteisino, vengiant praeities patirties inercijos, kad nepasisektų, kaip gerai žinomas posakis „pistoletas nupirktas - turi. šaudyti." Tokiu atveju galima naudoti tam tikrą „eksperimentų prioritetų nustatymo“ schemą, kuri leidžia surikiuoti idėjas ir eksperimentus pagal reikšmingumą ir juos įgyvendinti griežta tvarka, nors ir labai sparčiais tempais. Autoriai ragina priimti tokį sprendimų priėmimo greitį, kuris suteiktų ne kiekybinių, o kokybinių pokyčių. Kaip ir su šalmą turinčiu bazilisku – driežu, kuris dėl itin greito judėjimo kojomis gali bėgti vandeniu. Taigi, pasiekus didelę važiavimo greičio vertę, galima pasiekti nuostabų naują kokybinį rezultatą.

Renkantis plėtros kryptis, autoriai siūlo ieškoti idėjų iš pačių vartotojų, tam gali padėti operatyvinės apklausos, taip pat orientuotis į mikroniuansus. vartotojo elgesys. Tačiau jūs turite suprasti, kad visas „sprogiamo augimo“ metodas gali būti veiksmingas tik tada, kai įmonė turi tikrai vertingą produktą. Be poreikio vartotojui, ši prekė turi būti aktyvi rinkodarai, t.y., savyje turėti reklamos elementų. Ji turėtų orientuotis į tam tikrą vertę, kuri suteiks ne tik klientų pasitenkinimą, bet ir virusinį efektą: norą patarti ir reklamuoti produktą toliau. Į tai nukreipta ir komunikacijos taktika: naudojama idėja paskatinti vartotojus pritraukti kitus klientus, kurie savo ruožtu taip pat gaus papildomos naudos užsakydami prekę, kuri suformuoja vadinamąją klientų kilpą.

Daug dėmesio reikėtų skirti rinkodaros priemonių konversijos koeficiento didinimui. Praktika rodo, kad tai yra didžiulis efektyvumo didinimo šaltinis. Konversijų padidėjimas kiekviename pardavimo kanalo etape turi daug didesnį efektą nei išteklių investavimas į pirminį klientų pritraukimą.

Taip pat knygoje siūloma naudoti supaprastintus (ne pagal kokybę, o pagal sunaudotą laiką ir pastangas) darbo efektyvumo vertinimo metodus, įskaitant sėkmingų ir nesėkmingų patirčių fiksavimą ir analizę.

Žvelgiant iš rinkodaros perspektyvos, sprogstamojo augimo metodą galima apibūdinti kaip naują, „eksperimentinę rinkodaros formą“, kuri atsirado kaip atsakas į greitai besikeičiančią aplinką. Jame Ypatingas dėmesys skiriama taktika ir koreguojama marketingo galimybių supratimas ir tikslų išsikėlimas. Jos užduotis gali būti vadinama keičiamo, pagreitinto kartotinio augimo proceso užtikrinimu, o kaip rinkodaros paradigmos plėtros dalis „sprogius augimas“ yra kitas jos evoliucijos etapas, pagrįstas šiuolaikinių rinkodaros ir vadybos teorijų konvergencija.

Valerijus Nikiškinas, ekonomikos mokslų daktaras Mokslai, Rinkodaros katedros profesorius, Rusijos ekonomikos universiteto vardo aukštosios ekonomikos mokyklos perkvalifikavimo ir tobulinimosi UC direktorius. G. V. Plekhanova, Rinkodaros specialistų gildijos garbės narė

Dėkoju

« Sprogus augimas“ remiasi žiniomis, kuriuos sukaupėme per visą savo karjerą, todėl noriu padėkoti tiems, kurie suteikė man galimybę mokytis. Pirma, mano šeimai už kantrybę, kai dingdavau visai dienai darbe, kai išbandydavome savo startuolius. Taip pat įkūrėjai ir generaliniai direktoriai, kurie patikėjo man eksperimentuoti su jų pradedančiomis įmonėmis, taip pat mano brangūs pirmieji klientai. Ypač Mike'as Simonas iš „LogMeIn“ ir „Uproar“, kuris rizikavo paimti mane po savo sparnu, ir Davidas Wedenas, Adamas Smithas ir Matas Brezinas iš „Xobni“; Drew Houston iš „Dropbox“; Kevinas Hartzas iš Eventbrite; Johnas Haringas iš Lookout, kurie visi buvo malonūs dėl mano neįprasto troškimo būti laikinu augimo komandos vadovu pažeidžiamiausiuose jų startuolių vystymosi etapuose. Taip pat noriu padėkoti David Barrett iš Polaris Partners ir Tony Conrad iš True Ventures, pirmininko pavaduotojai, kurie palaikė mane kaip įkūrėją ir leido man daug išmokti GrowthHackers.com.

Sunku patikėti, bet „Airbnb“ kažkada buvo kelionių gerbėjų ir gulėjimo ant sofos mėgėjų „slaptas ginklas“, „Pinterest“ buvo nišinė svetainė, kurioje ieškojo tik virėjai ir amatininkai, „LinkedIn“ buvo išskirtinis tinklas, skirtas aukščiausio lygio vadovams ir aukščiausio lygio įdarbintojams. , Facebook – ydingas nemokamas „MySpace“ brolis, o „Uber“ – naujokas, neturintis jokios sistemos ar organizacijos ir tikrai neturintis sėkmės prieš tokį „Goliatą“ kaip „New York Yellow Cabs“. Taigi, kaip šios įmonės iš kuklių naujokų išaugo į rinkos lyderius? Priešingai populiariems įsitikinimams, jie sulaukė didžiulio populiarumo ne tik sukūrę puikų produktą, o tada sukryžiavę pirštus ir tikėdamiesi, kad jis prigis. Fantastiška šių įmonių sėkmė pagrįsta kruopščiai apgalvota ir įgyvendinta metodika. Ši metodika vadinama sprogstamu augimu, o tarp jos šalininkų yra ne tik geriausi šių dienų startuoliai, bet ir tokios kompanijos kaip IBM, WalMart ir Microsoft, taip pat milijonai verslininkų, rinkodaros specialistų, vadybininkų ir vadybininkų, kurie sudaro GrowthHackers.com. bendruomenė. Smarkus augimas rinkos augimui reiškia tai, ką Lean Startup reiškia produktų kūrimui, o judrus programinės įrangos kūrimo sferas – produktyvumui. Smarkus augimas apima įvairias funkcijas atliekančias komandas, greitą testavimą ir iteracijas, nukreiptas į vartotojus: kaip pritraukti, išlaikyti, įtraukti ir motyvuoti juos sugrįžti ir dažniau pirkti jūsų produktą. Prieinamas ir praktiškas įrankių rinkinys, kurį komandos ir įmonės iš visų pramonės šakų gali naudoti norėdami padidinti savo klientų bazę ir rinkos dalį. Ši knyga padės skaitytojui pereiti per visą savo individualizuotos augimo strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procesą. Tai privaloma perskaityti bet kuriam rinkodaros specialistui, verslininkui, novatoriui ir vadovui, norinčiam pakeisti švaistomus didelio masto projektus ir metodus, kurių reikia laikytis nuoseklesniais, atkuriamesniais, paprastesniais ir duomenimis pagrįstais rezultatais.

* * *

Toliau pateikiama ištrauka iš knygos Sprogus augimas. Kaip šiandienos sparčiai augančios įmonės daro sėkmingą proveržį (Sean Ellis, 2017) pateikė mūsų knygų partneris – įmonė „LitRes“.

Pirma dalis. Metodas

1 skyrius: Kaip sukurti augimo komandą

Žemyn su kliūtimis

Įkvėptas sėkmė, visi BitTorrent mobiliosios komandos nariai nekantriai pradėjo ieškoti naujų idėjų. Vienas iš jų išbandytų įsilaužimų, kurį galėjo sugalvoti tik tikras technikos specialistas, buvo automatiškai išjungti programėlę, kad būtų taupoma telefono baterija. Komanda atrado šią galimybę kitame tyrime, skirtame pažangiausiems programos naudotojams – tiems, kurie daug naudojo programą, bet dar nebuvo atnaujinę į profesionalią versiją. Kaip parodė tyrimas, šie vartotojai kenčia nuo to, kad telefonas greitai išsikrauna taip aktyviai naudojant programą. Todėl dizaineriai iš karto pasiūlė sukurti išskirtinę pro versijai skirtą funkciją, leidžiančią išjungti tiek daug baterijos eikvojantį foninį failų perdavimą, kai programa nustato, kad baterija nukrito žemiau 35%. Tada jie sumaniai reklamavo šią programėlės funkciją nemokamiems vartotojams. Kaip tik tuo metu, kai jų baterija pradėjo aktyviai išsikrauti, pasigirdo raginimas atnaujinti, kaip sakoma, „į vietą“. Ši funkcija pasirodė tokia populiari, kad pajamos padidėjo 47%.

Pergalių serija patraukė kitų įmonės padalinių dėmesį. Ir Annabella oficialiai perėjo iš rinkodaros į Pramod mobiliąją komandą kaip vyresnioji augimo produktų vadovė. Tuo tarpu kiti programuotojai, dirbantys su kitais projektais, stebėjosi, kaip mobiliajai komandai vėl ir vėl sekėsi, todėl du vyresnieji dizaineriai iš kitų gamybos komandų paliko darbą ir pradėjo dirbti šioje didelio našumo, augimo orientuota komanda. Annabella paaiškina: „Pasikalbėję su programuotojais išsiaiškinome pagrindinę jų perėjimo priežastį – jie tikėjo, kad mums ne tik smagu ir malonu bendrauti vieni su kitais, bet ir „darome tai teisingai“, „pasikliaujame tikri duomenys“.

Kol komanda sugalvojo naujas augimo idėjas, jie vis dažniau rėmėsi duomenų analize (kurią pateikė analitikų komanda), kad suformuluotų ir įvertintų savo eksperimentų rezultatus. Duomenų analitikas dirbo su dizaineriais, kad tai patikrintų teisinga ar jie savo eksperimentuose remiasi klientų duomenimis ir parengia itin naudingas gaunamos informacijos ataskaitas. Analitikas turėjo pakankamai žinių ir patirties, kad galėtų pasakyti, kada komanda gavo pakankamai duomenų, kad eksperimentas būtų sėkmingas ar nesėkmingas, ir kartu su komanda analizavo rezultatus bei padėjo planuoti tolesnius tolesnių eksperimentų veiksmus. Komanda įprato taip pasitikėti savo analitiku ir viskuo juo pasikliauti, kad galiausiai jis taip pat tapo etatiniu komandos nariu, kaip ir Annabella.

Duomenimis pagrįsto augimo ir produktų kūrimo sėkmė paskatino „BitTorrent“ vadovus padidinti investicijas į duomenų analizę ir išplėsti savo analizės komandą. Tuo pat metu gandai apie tai, kaip mobilioji komanda pasiekė augimo, paskatino kitas gamybos komandas dažniau kreiptis į analitikus ir glaudžiau bendradarbiauti su jais atliekant eksperimentus ir pačias daryti išvadas.

Mobiliųjų telefonų komanda rado būdą, kaip atlikti daugybę kitų didelio poveikio patobulinimų, dėl kurių per dvejus su puse metų sparčiai augant produktas buvo parsisiunčiamas iki 100 mln. Atlikus šią užduotį, komanda buvo reorganizuota ir išsiųsta dirbti prie kitų prioritetinių produktų. Negalima pervertinti šios nedidelės komandos poveikio įmonei, kuri kažkada stengėsi augti. Jų pastangos ne tik padidino bendras BitTorrent pajamas 300% vos per vienerius metus, bet (svarbiausia!) iš esmės pakeitė įmonės kultūrą, anuliuodama tradicinį rinkodaros ir gamybos atskyrimą bei pasiūlydama atviro bendradarbiavimo principą, kur visi – rinkodaros specialistai, analitikai. , dizaineriai ir vadovai – vieningai dirbo prie spartaus kolektyvinio augimo. Annabella mėgsta prisiminti, kaip tikėjimas naujais augimo metodais išjudino visą kompaniją, ji pasakoja apie dvi mėgstamiausias akimirkas: „Palooza (hakatono, kuriame nuolat vyksta BitTorrent, pavadinimas) augimo eksperimento pristatymas ir susitikimas su mano ilgametis kolega dizaineris, kuris taip pat norėjo kartu su manimi dalyvauti procese. Dabar jis yra karštas mūsų metodo gerbėjas.

Toks kolektyvinis požiūris, deja, yra retenybė, o ne taisyklė. Įprasta įmonių padalinių izoliacija į izoliuotas grupes, kurios retai bendrauja, retai keičiasi informacija ir, neduok Dieve, bendradarbiauja, yra ilgametė daugelio įmonių Achilo kulnas. Kaip rodo McKinsey ataskaita, vienas žalingiausių departamentų silosų padarinių yra naujovių, kurios turėtų paskatinti augimą, lėtėjimas. Tačiau, kaip aiškina pranešimo autoriai, „nors tyrimai rodo, kad gebėjimas bendradarbiauti inovacijoms yra daug svarbesnis už individualų talentą, tik 25% aukščiausio lygio vadovų mano, kad jų padaliniai efektyviai dalijasi žiniomis ir informacija, tačiau beveik 80% pripažino. kad toks koordinavimo darbas yra labai svarbus augimui.

Panašiai Harvardo verslo mokyklos profesoriai, atlikę verslo padalinių komunikacijos tyrimą, teigė, kad juos „nustebino“, koks menkas bendravimas tarp padalinių. Be to, jie nustatė, kad „du to paties strateginio verslo padalinio darbuotojai, dirbantys tose pačiose pareigose ir tame pačiame biure, bendrauja 1000 kartų dažniau nei du įmonės darbuotojai iš skirtingų padalinių, einantys skirtingas pareigas ir iš skirtingų biurų. Tai yra, labai mažai bendrauja tarp izoliuotų grupių.

Vienas siloso ekspertas, profesorius Ranjay'us Gulati iš Northwestern universiteto Kellogg vadybos mokyklos, pažymi, kad tarpžinybinės komunikacijos trūkumas trukdo bet kokioms pastangoms gaminių gamybą ir rinkodarą paversti orientuota į klientą, ir tai darosi vis labiau. svarbus reikalavimas, nes technologijos ir socialinė žiniasklaida palengvina ir dar labiau reikalauja prasmingesnio ir reguliaresnio bendravimo su klientais. Paprasčiau tariant, gaminių dizaineriai ir kūrėjai yra gana pajėgūs sugalvoti kūrybiškų būdų, kaip patenkinti klientų poreikius ir norus, tačiau daugeliu atvejų jie visiškai nežino tų poreikių ir norų. Gulati atliktas aukščiausio lygio vadovų tyrimas atskleidė, kad daugiau nei du trečdaliai respondentų pripažino, kad gaminant produktą reikia daugiau dėmesio skirti klientams, nes tai netrukus taps prioritetu. Tačiau jo tyrimas taip pat parodė, kad „informacija ir įgūdžiai yra pasklidę po organizacinius vienetus, todėl labai sunku panaudoti šiuos išteklius taip, kad klientai tikrai įvertintų produktą ir būtų pasirengę už jį mokėti, nes nuolat susiduriate su kliūtimis. .

Tarpfunkcinių augimo komandų kūrimas yra būdas sugriauti šias kliūtis. Tarpfunkcinės komandos ne tik palengvina ir pagreitina bendradarbiavimą tarp gamybos, inžinerijos, analizės ir rinkodaros; jie motyvuoja komandos narius vertinti kitų nuomonę ir atliekamą darbą. Taigi, kaip sukurti augimo komandą, kuri atitiktų konkretaus projekto ar iniciatyvos strateginius poreikius ir prioritetus? Išvardinkime pagrindinius veiksmus.

Augimo komandos turėtų suburti darbuotojus, giliai išmanančius strategiją ir verslo tikslus, turinčius duomenų analizės patirties, taip pat natūralius programuotojus, kad galėtų keisti produkto/programos dizainą, funkcionalumą ar rinkodarą ir planuoti eksperimentus. Žinoma, augimo komandų charakteristikos skiriasi priklausomai nuo įmonės ir produkto pobūdžio. Komandos dydis taip pat gali būti visiškai skirtingas, taip pat jos darbo mastas. Komandą gali sudaryti keturi ar penki žmonės arba šimtai, kaip „LinkedIn“. Nepriklausomai nuo dydžio, komandoje turėtų būti žmonių, atliekančių šias funkcijas (visas arba daugumą).

augimo lyderis

Kad ir kokios būtų aplinkybės ir situacija, augimo komandai reikalingas lyderis, kuris atlieka bataliono vado vaidmenį, visada yra „lauke“, vadovauja komandai ir tuo pačiu aktyviai dalyvauja idėjų generavime ir eksperimentuose. Augimo lyderis nustato eksperimentų eigą, jų tempą ir stebi, ar komanda vykdo užsibrėžtus tikslus. Augimo komandos turėtų susitikti maždaug kartą per savaitę, o augimo lyderis turėtų vadovauti šiems susitikimams (apie tai vėliau).

Nepriklausomai nuo specializacijos ir darbo patirties, augimo lyderis atlieka vadybininko, produkto kūrėjo ir tyrėjo funkcijas. Pagrindinė augimo lyderio užduotis yra pasirinkti pagrindinę darbo sritį ir nustatyti užduotis komandai, taip pat paskirti laikiną s e rėmeliai. Kaip matysite kituose skyriuose, norint optimizuoti rezultatus, būtina sutelkti savo eksperimentus į vieną konkretų tikslą. Augimo lyderis gali apibrėžti darbo sritį kartą per mėnesį, ketvirtį ar net kartą per metus: pavyzdžiui, paskatinti vartotojus naujovinti iš nemokamos produkto versijos į aukščiausios kokybės versiją arba nustatyti efektyviausią rinkodaros kanalą. Tada augimo vadovas pasirūpina, kad komandos neblaškytų idėjos, nesusijusios su atliekama užduotimi; geriau juos atidėti palankesniam laikui, kai jie pasitarnaus naujiems tikslams.

„Growth Leader“ taip pat užtikrina, kad konkretūs parametrai, kuriuos komanda pasirinko rezultatams matuoti ir gerinti, atitiktų augimo tikslus. Dažnai rinkodaros ir gamybos komandos sistemingai nestebi pagrindinių vartotojų elgsenos duomenų, o tai gali atverti galimybes tobulėti arba iš anksto įspėti, kai vartotojų aktyvumas labai sumažėjo arba vartotojai visiškai atsisako produkto. Įmonės dažnai per daug dėmesio skiria statistikai, rodančiai žiniatinklio resurso populiarumą, kuris popieriuje gali atrodyti gana patraukliai (pavyzdžiui, apsilankymų svetainėje skaičius), tačiau apskritai nerodo realaus augimo – kaip dažnai žmonės naudoti prekę ir kiek pajamų. Plačiau apie tai, kaip pasirinkti tinkamus vertinimo parametrus, kalbėsime 3 skyriuje.

Visi augimo lyderiai turėtų turėti pagrindinių įgūdžių rinkinį: išmanyti duomenų analizės metodus, turėti produkto valdymo patirties (tai yra išmanyti produkto kūrimo ir išleidimo procesą), mokėti planuoti ir vykdyti eksperimentus. Kiekvienas augimo vadovas turėtų būti susipažinęs su augimo prisitaikymo būdais ir produkto ar paslaugos, prie kurios dirba komanda, paskirtis. Pavyzdžiui, socialiniame tinkle turi būti augimo lyderis, kuris suprastų reklamos „iš lūpų į lūpas“ ir tinklo efektų dinamiką (tai yra, kaip auga tinklo vertė, augant vartotojų skaičiui). pagrindiniai daugelio (nors ir ne visų) socialinių produktų augimo mechanizmai. Be to, jis turi turėti naujausių pramonės ir produktų žinių: pavyzdžiui, interneto (mažmeninės prekybos) augimo lyderis turi gerai išmanyti pirkinių krepšelio optimizavimą, prekybą, kainodarą ir rinkodaros strategijas. Reikia neeilinių vadovavimo įgūdžių, kad komanda nenusiblaškytų nuo tikslo ir kad eksperimentavimo tempas nesulėtėtų net ir esant nuolatinėms nesėkmėms (tai visiškai normali situacija). Aklavietės, neįtikinami testai ir kiti sunkumai yra neatsiejama augimo eksperimentų dalis. Geras augimo lyderis kursto entuziazmą ir tuo pačiu „uždengia“ komandą, kad ji galėtų eksperimentuoti ir klysti be niurzgėjimo ir nuolatinio spaudimo iš vadovybės, kuri nuolat nereikalauja nieko, tik pergalių.

Augimo vadovas gali turėti bet kokios darbo patirties. Kai kurie šiandienos specialistai perėjo iš kitos srities, pavyzdžiui, inžinerijos, produktų valdymo, analizės ar rinkodaros. Asmenys, turintys patirties kiekvienoje iš šių sričių, yra puikūs kandidatai į augimo lyderio pareigas, nes kiekvienas iš jų gali suteikti žinių ir įgūdžių, reikalingų sparčiai augimui. Pradedantiesiems, ypač ankstyvose augimo stadijose, įkūrėjas paprastai atlieka augimo lyderio vaidmenį. Arba, jei jis nevadovauja komandai, jis turi paskirti augimo lyderį, kuris bus jo tiesioginis pranešimas. Didelėse įmonėse, kuriose gali būti viena ar kelios augimo komandos, augimo lyderius turėtų paskirti aukščiausio lygio vadovas, kuris prižiūri komandos darbą ir kuriam augimo vadovas atsiskaitys.

Augimo lyderio darbas gali atrodyti bauginantis, per daug vienam žmogui, tačiau naudodami eksperimentavimo, testavimo ir dalijimosi rezultatais prioritetus metodus, kuriuos pasiūlysime tolesniuose skyriuose, galėsite organizuoti šį procesą sėkmingiau.

Produkto vadybininkas

Produktų kūrimo komanda gali būti organizuojama įvairiai, o tai turi įtakos personalo, kuris dirbs augimo komandoje, atrankai, taip pat lemia komandos vietą organizacinė kultūraįmonių, kurias netrukus aptarsime plačiau. Paprastai produkto vadybininkas kontroliuoja prekės gamybos procesą ir jos funkcijų teikimą, taip pat yra atsakingas už asortimento politiką. Kaip sako rizikos kapitalistas Benas Horowitzas: „Geras produkto vadovas yra produkto vadovas“.

Daugumoje įmonių produkto vadybininkas, bendraudamas su skirtingais įmonės padaliniais, turi visus resursus prisidėti prie sprogstamojo augimo tikslų. Jis gali padėti sugriauti kliūtis tarp skyrių ir rasti tinkamus kandidatus iš inžinerijos ir rinkodaros skyrių, kurie papildytų augimo komandą. Be to, produkto vadybininko patirtis klientų tyrimų ir apklausų bei produktų gamybos srityse leidžia jam reikšmingai prisidėti prie idėjų generavimo ir eksperimentavimo. Jei turite tokias pareigas įmonėje, šis žmogus tikrai turėtų būti įtrauktas į augimo komandą.

Priklausomai nuo įmonės dydžio, produkto vadybininko funkcijas gali atlikti kiti darbuotojai, o startuoliuose, ypač ankstyvose augimo stadijose, produkto vadybininko pareigas gali imtis įmonės įkūrėjas. Tačiau didelėse įmonėse gaminio valdymo sistemoje gali būti keli darbo lygiai - produkto vadovas, produktų valdymo direktorius, produktų valdymo viceprezidentas ir gamybos kontrolės direktorius. Augimo komandai priskirto produkto valdymo lygis skiriasi, tačiau, kaip netrukus aptarsime, daugelyje programinės įrangos įmonių produkto vadovas, prižiūrintis konkretaus produkto, kuriam suformuota augimo komanda, gamybą, turi bendradarbiauti su komanda ir atsiskaityti gamybinės grupės vadovas – dažnai gaminių valdymo viceprezidentas.

Programinės įrangos kūrėjai

Žmonės, kurie programuoja produkto funkcijas, mobiliųjų telefonų ekranai ir tinklalapiai, su kuriais komandos eksperimentuoja, yra pagrindiniai augimo komandos nariai. Tačiau pernelyg dažnai jie neįtraukiami į idėjų generavimą naujų produktų ir funkcijų planavimo etape arba jų užduotis apsiriboja užsakymų vykdymu pagal gamybos ir verslo komandų užgaidas. Tai ne tik griauna vertingiausių ir talentingiausių darbuotojų moralę, bet ir stabdo idėjų generavimą, ignoruojant programuotojų kūrybines mintis ir nuomonę, taip pat jų žinias apie naujas technologijas, kurios gali paskatinti augimą. Prisiminkite, kad BitTorrent programuotojai pateikė vertingą ir pelninga idėja– sukurti baterijos taupymo funkciją. Pati sprogstamojo augimo esmė yra programavimo srityje gimusi programišių dvasia ieškant problemų sprendimų naudojant naujus technologinius metodus. Augimo komandos tiesiog neįmanomos be programuotojų.

Rinkodaros specialistai

Nors kai kurios augimo komandos veikia be atskiro rinkodaros specialisto, vis tiek rekomenduojame į komandą įtraukti vieną – siekiant optimalių rezultatų. Keitimasis patirtimi ir abipusis žinių turtėjimas tarp programuotojų ir rinkodaros specialistų yra ypač vaisingas, kai reikia generuoti idėjas įsilaužimams. Rinkodaros žinių ir įgūdžių tipas, kurio reikia augimo komandai, gali skirtis priklausomai nuo įmonės tipo ir produkto pobūdžio. Pavyzdžiui, turinio augimo komanda, dirbanti su skaitytojų pritraukimu, tikrai džiaugtųsi, jei prie jos gretų prisijungtų turinio rinkodaros specialistas. V inman naujienos, pramonės žurnalas nekilnojamojo turto agentams, kuriame Morgan yra COO, augimo komandą sudaro rinkodaros el. paštu direktorius, nes įmonės augimas labai priklauso nuo El. paštas kaip klientų pritraukimo, pajamų gavimo ir išlaikymo kanalas. Kitos įmonės, pavyzdžiui, pasitiki optimizavimu paieškos sistemoms ir mano, kad augimo komandoje turėtų būti atitinkamas specialistas. Komandos taip pat gali pakviesti keletą rinkodaros specialistų, kurie specializuojasi skirtingos sritys. Arba įdarbinkite rinkodaros specialistus tam tikram laikotarpiui, kad jie panaudotų savo žinias tam tikroje srityje, o pasiekę tikslą jie paliks augimo komandą.

Duomenų analitikai

Mokėjimas rinkti ir tvarkyti klientų duomenis, o vėliau juos nuodugniai išanalizuoti, kurių rezultatai suteiks idėjų eksperimentams, yra dar vienas esminis augimo komandos darbo reikalavimas. Analitikas nebūtinai turi būti etatinis komandos narys, geriau paskirti analitiką, kuris bendradarbiaus su augimo komanda ir tuo pačiu atliks kitus darbus įmonėje. Čia prasidėjo BitTorrent. Bet jei įmonė gali sau leisti augimo komandos vidaus analitiką, tai idealu.

Komandos analitikas turi suprasti, kaip sukurti statistiškai pagrįstą eksperimentą; kaip gauti klientų ir verslo duomenis ir kaip juos palyginti, kad susidarytų bendrą vartotojų elgsenos vaizdą; kaip greitai surinkti eksperimentų rezultatus ir juos išanalizuoti. Atsižvelgiant į eksperimento sudėtingumą, šią užduotį gali atlikti rinkodaros arba dizaino specialistas, nes duomenų analizė atlieka svarbų vaidmenį abiejose srityse. Technologijas išmanančiose įmonėse prie augimo komandos turi prisijungti ir analitikai, galintys suformuluoti eksperimentų rezultatus, taip pat statistikai ir duomenų mokslininkai, siekiantys juos geriau suprasti.

Svarbiausia – nepatikėti duomenų analizės stažuotojams, įvaldžiusiems Google Analytics, ar skaitmeninei agentūrai (tai, žinoma, kraštutinis atvejis, nors ir ne retas). Kaip išsamiai aptarsime 3 skyriuje, daugelis įmonių neskiria pakankamai dėmesio duomenų analizei ir aklai pasikliauja „paprastomis“ programomis, tokiomis kaip Google Analytics, su ribotomis galimybėmis palyginti skirtingus duomenų šaltinius – iš rinkodaros ir klientų. pavyzdžiui, paslaugų ir ribotų galimybių ištirti šiuos duomenis bei daryti išvadas. Kompetentingas analitikas padės sutaupyti laiko augimo komandai – kad ji jo nešvaistytų, o ieškotų vertingų augimo galimybių.

Dizaineriai

Vėlgi, dizainerio pareigos ir konkrečios funkcijos skiriasi priklausomai nuo verslo tipo. Programinės įrangos kūrimo srityje vartotojo sąsajos dizaineris yra atsakingas už ekranų projektavimą ir naudotojo matomų veiksmų seką. Pramonės įmonėse dizaineris užsiima brėžiniais ir gaminių specifikacijomis, o kitose įmonėse daugiausia užsiima grafiniu reklamos ir reklaminės medžiagos dizainu. Komandoje esantis dizaineris dažnai pagreitina eksperimentavimo tempą, nes komandoje yra atsidavęs žmogus, kuris iš karto atlieka projektavimo darbus. Vartotojo sąsajos kūrėjai taip pat gali pasiūlyti svarbių įžvalgų apie vartotojo psichologiją, sąsajos dizainą ir paieškos metodus, kad padėtų jums rasti puikių idėjų, kurias norite išbandyti.

Dydis ir aprėptis

Pradedantiesiems ir mažoms, brandžioms įmonėms augimo komandoje gali būti tik vienas specialistas iš kiekvienos iš išvardytų sričių arba keli žmonės, kurių kiekvienas turi kelias pareigas. Didelėse įmonėse augimo komandose gali būti daug dizainerių, rinkodaros specialistų, analitikų ir dizainerių. Augimo komandos sudėtis ir jos pareigos turi būti tinkamos jūsų įmonei: jos dydis, organizacinė struktūra, konkrečius iššūkius ir prioritetus. Varijuoja ir augimo komandos darbo mastai: pavyzdžiui, gali dirbti prie visų verslo sričių augimo arba pasirinkti labai specifinę užduotį – tobulinti vieną konkrečią produkto dalį, pavyzdžiui, krepšelio funkciją. Kai kurios komandos yra fiksuotos, pavyzdžiui, „Zillow“ ir „Twitter“, o kitos sudaromos konkrečioms užduotims atlikti (pvz., produkto paleidimui) ir išformuojamos, kai pasiekiamas tikslas. Kai kurios įmonės sukūrė kelias skirtingų specializacijų augimo komandas, pvz., „LinkedIn“ ir „Pinterest“, kur keturios komandos dirba atitinkamai vartotojų įsigijimo, viruso augimo, vartotojų išlaikymo ir naujų vartotojų aktyvinimo srityse. Kitos įmonės apsiriboja tik viena augimo grupe, kuri vienu metu užsiima keliomis iniciatyvomis, kaip Facebook ir Uber.

Jei tik pradedate kurti augimo komandą, norint pradėti, geriausia pakviesti vieną ar du žmones iš skirtingų skyrių; laikui bėgant komandos dydis augs. Kai kuriais atvejais, visiškai įvaldžius sprogstamojo augimo procesą, gali būti suformuotos papildomos komandos. Pavyzdžiui, IBM buvo suformuota augimo komanda, skirta aktyviai diegti Bluemix DevOps – paslaugą programinės įrangos kūrėjams; Tai atlikti buvo paskirti penki programuotojai ir penki verslo operacijų ir rinkodaros skyrių nariai. „Inman“ įmonėje Morganas sudarė savo augimo komandą iš vieno analitiko, trijų rinkodaros specialistų ir vieno žiniatinklio kūrėjo. Morganas taip pat vadovauja Gamybos skyrius ir komandoje atlieka produkto vadybininko funkcijas. Kaip operacijų direktorius jis yra aukščiausio rango komandos narys, bet ne augimo lyderis. Rinkodaros vadovas vadovauja procesui, o Morganas teikia informaciją ir rekomendacijas.

Ką turėtų daryti komandos nariai? Sprogstamasis augimas apima konkretų veiksmų planą, kurio komanda turi imtis, kad surastų naujas augimo galimybes ir optimizuotų jau rastas galimybes – pasitelkiant greitus eksperimentus, kurie atrinks perspektyviausias idėjas. Procesas yra nesibaigiantis keturių pagrindinių žingsnių ciklas: (1) duomenų analizė ir išvados; (2) idėjų generavimas; (3) eksperimentų prioritetų nustatymas; (4) eksperimentuoti ir grįžti prie analizės, norint patikrinti rezultatus ir planuoti tolesnius veiksmus. Šiame etape komanda ieško daugiausiai pelningos idėjos ir investuoja į perspektyvias sritis, iš karto nušluodamas viską, kas neduoda įspūdingų rezultatų. Kartodama procesą vis iš naujo, augimo komanda kaupia didelius ir mažus laimėjimus, sukurdama „sėkmės grandinę“ ir nuolat gerindama rezultatus.

Komanda stebi proceso eigą reguliariuose susitikimuose. Komandos susitikimai, kurie turėtų vykti maždaug kartą per savaitę, yra „mokslinis forumas“, kuriame galima stebėti testavimą, analizuoti rezultatus ir nustatyti pirmenybę įsilaužimams, kuriuos reikia išbandyti. Reguliarių susitikimų praktika, kuri tapo neatskiriama judrios programinės įrangos kūrimo metodo dalimi, gali būti lengvai pritaikoma sparčiai augant. Kaip ir kuriant judrią programinę įrangą, kai komanda susitinka planuoti sprintą, kad organizuotų darbą į priekį, augimo komandos susitikimai leidžia peržiūrėti pažangą, nustatyti prioritetus būsimiems eksperimentams ir nenutrūkti.

Sprogus augimo procesas

Susitikime eksperimentavimui atrinktos idėjos yra priskiriamos atitinkamiems komandos nariams, kurie yra atsakingi už jų įgyvendinimą, analizavimą ar papildomos informacijos apie tai, ar idėja išvis verta išbandyti, ar ne, rinkimą. Komandos vadovas dirba reguliariai Atsiliepimas su kiekvienu komandos nariu tarp susitikimų, stebėti pažangą ir padėti pašalinti problemas bei vėlavimus.

Šie savaitiniai susitikimai padeda komandai judėti kelyje ir sutelkti dėmesį į tikslą, taip pat užtikrina aukštą koordinavimo ir bendravimo lygį, reikalingą norint išlaikyti tempą. Pagalvokite apie „Growth Team“ kaip „Formulės 1“ lenktyninį automobilį, kuris švilpia pro jus šviesos greičiu ir tiksliai koreguoja kursą kelyje, ir palyginkite jį su nekontroliuojamu sunkvežimiu be stabdžių. Be to, kolektyvinis šių susitikimų pobūdis lemia nuostabią dinamiką (1 + 1 = 3), kai auga ir plečiasi skirtingų darbuotojų žinios ir patirtis, paverčiant daug žadančias idėjas galingomis pergalėmis, o dažnai generuojant visiškai netikėtas idėjas, kurių komandos nariai vargu ar sugalvotų. sugebėti sugalvoti vienas.

Taigi, tarkime, išsami pirkėjų (t. y. neseniai atsisakiusių produkto) analizė rodo, kad „dykumininkai“ nepasinaudojo tam tikra produkto savybe, kuri yra populiari tarp didelių vartotojų. Šis faktas gali paskatinti augimo komandą eksperimentuoti, siekiant atkreipti vartotojų dėmesį į šią funkciją. Arba paimkite kitą pavyzdį iš mūsų augimo komandos GrowthHackers.com. Pažvelgę į naudotojų duomenis nustatėme, kad bendruomenės siūlomas turinys, apimantis interaktyvų ir daugialypės terpės turinį (pvz., konferencijų pristatymus ar „YouTube“ vaizdo įrašus), skatina daugiau įsitraukimo ir apsilankymų nei su tekstu susiję įrašai. Todėl augimo komanda pateikė keletą idėjų, kaip į svetainę įtraukti interaktyvių ir daugialypės terpės elementų, tokių kaip podcast'ai ir vaizdo įrašai. Ši kryptis atrodė pakankamai akivaizdi ir nuspėjama; y., tai buvo prieš mūsų programuotojui prisijungiant prie diskusijos ir paaiškinant, kad ne tik galime palaikyti daugybę skirtingų multimedijos elementų svetainėje naudodami paprastą įskiepį, bet ir pridėti kodą, kuris automatiškai atpažins nuorodas iš populiarių žiniasklaidos portalų (YouTube, SoundCloud ir SlideShare) ir nedelsdami įterpkite turinį į atitinkamą mūsų svetainės puslapį. Užuot tiesiog pridėję vaizdo įrašus iš vieno ar dviejų žiniasklaidos šaltinių, dabar galėjome palaikyti daugiau nei tuziną žiniasklaidos portalų, todėl daug lengviau įtraukti šias laikmenas į GrowthHackers.com. Po šio atradimo (kuris, beje, nebūtų buvęs įmanomas be augimo komandos programuotojo įsikišimo), sukūrėme eksperimentą, kuris parodė, kad bendruomenė augs dar greičiau nei tikėjomės.

4 skyriuje pateiksime konkrečią procedūrą, kaip padidinti susirinkimų skaičių, įskaitant posėdžių darbotvarkės gaires.

Kas ką daro

Tačiau kai kurioms iniciatyvoms reikalingas glaudus visų komandos narių bendradarbiavimas, pavyzdžiui, kuriant naują produkto funkciją, kuri apima įvairių funkcijų nuoseklumą, susijusią su projektavimu, įgyvendinimu, reklama ir sėkmės įvertinimu. Pavyzdžiui, komanda, atsakinga už mobiliųjų telefonų verslo taikomąją programą, gali nuspręsti padidinti naujų vartotojų, kurie tampa nuolatiniais, patenkintais klientais, skaičių ir nuspręsti išbandyti. Naujas dizainas keli pirmieji vartotojai sveikinantys langus ir juose esantis tekstas.

Toliau aprašysime konkrečius realių augimo komandų atliekamus eksperimentus ir pasiūlysime įrankius, leidžiančius stebėti rezultatus bei nustatyti eksperimentų prioritetus, taip pat planuoti tolimesnius žingsnius gavus eksperimentų rezultatus.

Aukščiausios vadovybės palaikymas

Augimo komandos turi būti įtrauktos į įmonės organizacinės atskaitomybės struktūrą, labai aiškiai suvokiant, kam atsiskaito augimo lyderis. Būtina, kad vienas iš vyresniųjų vadovų taptų komandos nariu, nes jis turi užtikrinti, kad kolektyvas turėtų teisę peržengti nustatytų padalinių apribojimų ribas. Augimas nėra antraeilis dalykas. Be stipraus, aktyvaus ir kartais ryžtingo aukščiausios vadovybės dalyvavimo augimo komandos darbe ji liks viena su biurokratija, kovomis dėl valdžios, nekompetencijos ir menku produktyvumu bei kitų padalinių neveiklumu. Pradedantiesiems, jei įmonės įkūrėjas ar vadovas asmeniškai nekontroliuoja augimo programos, tada augimo komanda turėtų atsiskaityti bent jam tiesiogiai. Didelėse įmonėse, kuriose gali būti kelios augimo komandos, jos atsiskaito viceprezidentui arba vyresniajam vadovui, kuris gali apginti savo prioritetus prieš kitus aukščiausio lygio vadovus. Augimo praktikos palaikymas aukščiausiame organizacijos lygyje yra labai svarbus komandos sėkmės veiksnys.

Markas Zuckerbergas yra puikus lyderystės pavyzdys. Kai „Facebook“ pasirodė pirmą kartą, jis sunkiai dirbo augindamas įmonę, ir nuo tada jo entuziazmas neblėsta. 2005 m., prieš dvejus metus, kol „Facebook“ oficialiai suformavo augimo komandą, Noah Kagan, skaitmeninės rinkodaros specialistas ir vienas iš 30 geriausių bendrovės darbuotojų, pateikė Zuckerbergui idėją, kaip padidinti pajamas. Kaganas tuo patikėjo Socialinis tinklas turi įrodyti investuotojams savo gebėjimą atnešti rimtų pinigų. Įmonės konferencijų salėje Zuckerbergas pertraukė Kaganą sakinio viduryje, atsistojo, paėmė žymeklį ir lentoje didelėmis raidėmis užrašė vieną žodį – „AUGIMAS“. Jis nesiruošė vykdyti jokio projekto, kuris nebūtų orientuotas į „Facebook“ vartotojų augimą. Jo labai aiški pozicija tapo pirmenybę teikti augimui, o ne visiems kitiems verslo tikslams – net pajamoms pagrindinis elementas didžiulė „Facebook“ sėkmė.

Jau dabar, investuodama į ateities technologijas (pvz., virtualią realybę ir dirbtinį intelektą), įmonė puikiai žino, kad stabili pagrindinių klientų bazė yra pagrindas, leidžiantis investuoti į ateitį. Kaip interviu prisipažino „Facebook“ CTO Mike'as Schroepferis Greita kompanija: „Viena ranka esu kasdieniuose reikaluose, o viena ranka – ateityje. Kartais tai yra beprotiška, bet labai svarbu, kad mūsų pagrindinė veikla nuolat vystytųsi. Juk būtent tai leidžia aktyviai investuoti į ilgalaikius projektus.“

Kitas pavyzdys – spartaus augimo įkūrėjas Spenceris Raskoffas, didžiausios pasaulyje nekilnojamojo turto svetainės „Zillow“ generalinis direktorius. Nate'as Moshas, vienas iš 40 geriausių darbuotojų ir dabartinis gamybos komandų viceprezidentas, primena, kad Raskoffas ir jo vyresnieji vadovai nuo pat pirmos dienos laikė augimą įmonės prioritetu, o įmonei augant buvo sukurta atsidavusi Mosh vadovaujama augimo komanda, užtikrinanti, kad Zillow. nenukrypsta nuo pagrindinio tikslo – stabilaus augimo. „Mosh“ komanda dirba tais pačiais principais kaip ir „Facebook“, daugiausia dėmesio skirdama pagrindiniams įmonės veiklos rodikliams ir bendradarbiaudama su kitomis gamybos komandomis, siekdama įgyti ir išlaikyti klientus bei siekti verslo tikslų.

Raskoffas užkrėtė visą įmonę augimo troškimu, sukurdamas augimo planą, kurį jis vadina Zillow's Play, 9–12 mėnesių ciklišką iniciatyvą, apimančią visą įmonę. Pavyzdžiui, 2008 m. bendrovė pastebėjo, kad praranda srautą, nes vartotojai „nutekėjo“ į jos konkurentą startuolį „Trulia“, daugiausia dėl to, kad Trulia sumaniai optimizavo paieškos sistemas, siekdama įvertinti savo nekilnojamojo turto bazę aukščiau nei „Google“. Zillow. Todėl Zillow vadovybė nusprendė, kad optimizavimas paieškos sistemoms bus pagrindinis metų tikslas ir kiekvienai įmonės komandai buvo suteikta prioritetinė užduotis– pasiekti aukščiausios klasės rezultatų šiuo klausimu. Tam reikėjo esminės konceptualios transformacijos, nes įmonė anksčiau ignoravo optimizavimą paieškos sistemoms ir pirmenybę teikė kitiems metodams. Tačiau galiausiai kiekviena komanda rado būdą, kaip pagerinti paieškos sistemų optimizavimo rezultatus, ir galiausiai „Zillow“ sugebėjo pasivyti ir aplenkti Trulią, o 2015 m. nupirko savo konkurentą už 3 mlrd.

Komandos atskaitomybė

Remiantis analitikų Andrew McInnes ir Daisuke Miyoshi atliktu Silicio slėnio įmonių tyrimu, yra dvi visuotinai pripažintos augimo komandų atskaitomybės struktūros. Pirmoji struktūra apima komandų formavimą, atskaitingus produktų valdymo vadovui, atsakingam už produktą ar produktų asortimentą, su kuriuo dirba augimo komanda. Šios komandos vadinamos funkcinėmis (arba orientuotomis į produktą).

Į gaminį orientuotas modelis

Pavyzdžiui, į produktą orientuota komanda gali būti skirta įmonės mobiliosios programėlės vartotojų bazei plėsti, o kitai komandai gali būti pavesta pritraukti internetinio naujienų portalo skaitytojus prie mokamos prenumeratos. Kai kuriais atvejais tokių komandų užduotys apsiriboja vieno produkto aspekto patobulinimu, pavyzdžiui, optimizuojant reikia suaktyvinti naujus internetinės mokymo programos skaitytojus. adaptacijos procesas(ty išmokyti pradedančiuosius naudoti gaminį). „Pinterest“ Johnas Eganas vadovauja „Growth Team“, kurios pagrindinis dėmesys skiriamas tik pranešimų, turinio ir raginimų veikti dažnumo tikrinimui el. pašto ir mobiliuosiuose pranešimuose, skirtuose tam, kad vartotojai sugrįžtų dažniau. Tokia užduotis atrodo nepaprastai siaura, tačiau jos dėmesys leidžia komandai nuodugniai ištirti pagrindinį įmonės augimo komponentą. Pavyzdžiui, neseniai vykusiame projekte augimo komanda sukūrė „Copytune“ – sudėtingą mašininio mokymosi algoritmą, leidžiantį greitai išbandyti daugybę įspėjimų, kuriuos vartotojai gauna trisdešimčia kalbų, automatiškai pasirinkti našiausias parinktis ir paruošti tolesnius testus, kad rastumėte dar geresnį. variantas. Programos rezultatai pranoko lūkesčius, padaugėjo aktyvių svetainės lankytojų kas mėnesį.

Į produktą orientuota komanda taip pat gali eksperimentuoti su metodais, skatinančiais augimą visuose augimo kanalo lygiuose – nuo naujų klientų įsigijimo iki išlaikymo rodiklių ir pajamų augimo gerinimo.

Paprastai šį modelį naudojančiose organizacijose kiekvienas produkto vadovas vadovauja nedidelei gamybos komandai, kurią sudaro programuotojai, vartotojo sąsajos dizaineriai ir duomenų analitikai, o gamybos grupėje dažnai dirba kelios iš šių mažų komandų. Šį modelį lengviau įdiegti brandžiose įmonėse, nes jis puikiai įsilieja į esamą valdymo struktūrą. Tai reiškia, kad ne tik reikės daug mažiau reorganizavimo, bet ir bus daug lengviau įveikti trintį ir konfliktus, kai į esamą funkcijų bandymo planą turėsite įtraukti augimo eksperimentus.

Be Pinterest, šį modelį naudoja LinkedIn, Twitter ir Dropbox.

Kita struktūra yra nepriklausoma komanda (ne produkto kūrimo komandos dalis), o augimo vadovas atskaitingas augimo viceprezidentui, kuris paprastai yra tiesiogiai atskaitingas vyresniajai vadovybei, t. y. generaliniam direktoriui ar kitiems aukščiausio lygio vadovams. Į augimo viceprezidento pareigas paprastai įtraukiamas vykdomasis komandos narys, kaip „Uber“ ir „Facebook“. Skirtingai nuo pirmojo tipo komandų, skirtų konkrečiam produktui, nepriklausomos komandos gali laisvai eksperimentuoti su įmonės produktais ir netgi ieškoti strateginių augimo galimybių už dabartinės produktų linijos ribų. Pavyzdys – „Facebook“ augimo komanda, kuri rekomendavo įmonei įsigyti „Octazen“, kai paaiškėjo, kad „Octazen“ technologija padės sukurti „Facebook“ nukreipimo programą „Refer a Friend“. Tiesą sakant, „Facebook“ augimo komanda dirbo su daugybe augimo iniciatyvų, pradedant dabartinių produktų ir funkcijų optimizavimu (pvz., naujų vartotojų prisiregistravimu) ir baigiant savo produktų, tokių kaip „Facebook Lite“, kuri buvo sukurta veikti, kūrimo. esant žemoms tinklo galimybėms. Komanda taip pat padėjo gamybos komandoms kaip vidinis analitikas ir operacijų komanda, kuri gali greitai padėti ir rasti galimybių optimizuoti augimą, taip pat parodyti, kaip organizuoti augimo eksperimentus.

nepriklausomas modelis

Nepriklausomos komandos lengviausia formuojamos įmonės vystymosi pradžioje, kol dar neišsikristalizuoja įmonės struktūros ir griežta atskaitomybė ir neprasideda konkurencija dėl išteklių. Kol „teritorija“ dar nepadalinta, bus mažiau skundų dėl pareigų perskirstymo ir augimo komandos dydžio nustatymo. Tačiau subrendusioje, didelėje įmonėje visiškai įmanoma suformuoti savarankiškas augimo komandas. Pavyzdžiui, 2011 m. „WalMart“ sudarė atskirą augimo grupę, įsigydama inovacijų centrą įkurtame Silicio slėnio startuolyje „Kosmix“, kuris tapo @WalMartLabs. Kaip nepriklausomas internetinio pardavimo padalinys, ši komanda dirba su skaitmeninių inovacijų projektais „WalMart“ svetainėms ir programėlėms mobiliesiems, pvz., sėkmingą „Savings Catcher“ programą, apie kurią kalbėjome įžangoje. Be to, komanda vadovauja daug žadančių skaitmeninių startuolių, tokių kaip mobiliosios mados programėlės „Style“ ir socialinių receptų kaupimo priemonė „Yumprint“, įsigijimui, ir stengiasi integruoti jų technologijas ir talentus į „WalMart“ skaitmenines programas.

Reikia pabrėžti, kad net ir įgalinus komandas, joms reikalinga aktyvi aukščiausių vadovų parama, siekiant įveikti vidinius konfliktus ir įtampą, galinčią kilti tarp gamybos, rinkodaros, dizaino ir inžinerijos profesionalų, kurių kiekvienas turi savo idėją, kas yra svarbu. ir teisingai.

Protų sujungimas ir išankstinių nusistatymų naikinimas

Dažnai tie, kurie pirmą kartą nori suformuoti augimo komandą, susiduria su pasipriešinimu. Daugumoje įmonių (išskyrus ankstyvosios stadijos pradedančias įmones, kai dar nėra nustatytos organizacijos siloso ir nepalaužiamos normos), kuriant augimo komandą ar komandas, reikės arba iš esmės pertvarkyti personalą, ir pakeisti atskaitomybės struktūrą. , arba darbuotojų darbo valandų ir pareigų perskirstymas – nuolat arba pagal konkretų augimo tikslą. Kaip žino kiekvienas, kada nors dirbęs kokioje nors įmonėje, tokie pokyčiai nėra lengva užduotis ir tam yra kelios priežastys.

Iš esmės visos įtampos ir konfliktai kyla dėl to Firmos kultūra. Daugelis žmonių rinkodaros, gamybos ir inžinerijos srityse remiasi išankstinėmis nuostatomis apie atskaitomybę ir dalyvavimą iniciatyvose: ką komandos turi atlikti ir kaip jie turėtų tai padaryti. „BitTorrent“ rinkodaros skyrius iš pradžių ketino sutelkti dėmesį tik į vartotojų įgijimą. Duomenų analizę atliko įmonės analitikų komanda, ypač gamybinių komandų prašymu, ir beveik niekas nedalyvavo eksperimentais, o jie išnyko į antrą planą. Taigi, kai atsirado augimo komanda ir sugriovė tarpžinybines kliūtis, prireikė laiko prisitaikyti prie naujos tvarkos.

Tokių konfliktų, kuriuos sukelia augimo komandų atsiradimas, pavyzdžių yra daug. Joshas Schwarzapelas prisijungia prie Yahoo! suformuoti ir vadovauti augimo komandai, kuri perimtų įmonės mobiliųjų produktų augimą. Jis prisimena, kad kai jo komanda pradėjo eksperimentuoti su Yahoo! lankytojams prekės ženklo komanda pradėjo streiką, nes savo eksperimentuose nukrypo nuo nusistovėjusio stiliaus ir balso nurodymų. Produktų vadovai taip pat skeptiškai vertino projektų, kuriuose dalyvavo augimo komanda, apimtį ir poveikį; jų žinutes turėjo matyti kiekvienas asmuo, apsilankęs Yahoo! Su mobilusis įrenginys. Norint įveikti tokį pasipriešinimą, reikėjo aktyvaus komandų bendradarbiavimo ir pasitikėjimo kūrimo. „Turėjome sunkiai dirbti, kad gautume paramą iš partnerių komandų“, – sako Joshas.

Kitas konflikto šaltinis yra tai, kad augimo eksperimentai gali sunaudoti laiko ir išteklių, reikalingų patvirtintiems projektams ir prioritetams užbaigti. Pavyzdžiui, „BitTorrent“ įmonėje kilo konfliktų, kai Annabellos darbas kuriant testus ir analizuojant rezultatus atitraukė ją nuo dabartinių pareigų ir planų. Be to, augant komandai reikalingų duomenų kiekiui, analitikos komandos išteklių perkrovimas tapo tikra problema, kol aukščiausioji vadovybė nusprendė išplėsti analitikų komandą.

Paskutinė galimų nesutarimų priežastis yra ta, kad sujungus į komandą skirtingų išsilavinimo ir specializacijų žmones, neišvengiamai kyla ginčų ir nuomonių bei prioritetų konfliktų. Dizaineriai labiausiai domisi techniškai sudėtingiausiais projektais, jiems ne visada rūpi, kaip jų siūlomi sprendimai turės teigiamos įtakos augimui. Produktų vadybininkai dažniausiai yra užsiėmę produktų kūrimu ir paleidimu bei įsiutę, kai paskutinės minutės rinkodaros ir pardavimų komandos prašo atlikti pakeitimų be tvirto verslo pagrindo. Vartotojo sąsajos dizaineriai dažnai nenoriai diegia eksperimentines testavimo funkcijas, nes nenori sukelti nepatogumų jau laimingiems vartotojams. Rinkodaros specialistai yra apsėsti svetainės populiarumo statistikos (pvz., lankytojų ar potencialių vartotojų skaičiaus) ir pamiršta pagerinti kitų kanalo lygių našumą (pvz., vartotojų išlaikymą).

Be to, tokios kiekvienos grupės narių idėjos apie savo svarbą yra ne tik giliai įsišaknijusios įmonės organizacinėje struktūroje, buvo įtvirtintos ne tik profesinio mokymo procese, bet ir dėl individualių psichologinių savybių bei ambicijų. Taigi net ir jaunuose startuoliuose nėra lengva sukurti vaisingą bendradarbiavimą tarp skirtingų specializacijų žmonių.

Augimo komandos gali sumažinti stresą, jei jos yra tinkamai valdomos ir jei visa komanda yra motyvuota (ir apdovanojama) siekti bendrų tikslų, kurie įmonei atneš reikšmingų rezultatų. Kitas būdas išvengti konfliktų – teikti pirmenybę augimo idėjoms (ir įvertinti jų sėkmę) griežtai remiantis įrodymais, o ne prielaidomis arba, kaip jas vadina pirmasis „Facebook“ augimo komandos vadovas Shamat Palihapitya, „profesionaliomis žiniomis“, t. y. išankstinėmis nuostatomis, kaip reikia. sukurti produktą arba tai, ko nori klientai. Kiekviena įmonė, tiek didelė, tiek maža, turi įsišaknijusius profesinius šališkumus, kuriuos reikia išsklaidyti atliekant duomenimis pagrįstus eksperimentus. Pavyzdžiui, „Qualaroo“ augimą sustabdė įmonės išankstinis nusistatymas, kad neįmanoma pakelti kainų ir pasiekti sėkmės. Tačiau kai atlikome kainų testus, rezultatai parodė, kad kainas galima pakelti daugiau nei 400% ir toliau kilti, pritraukiant naujo tipo klientus.

Kai duomenų analizė suteikia įtikinamą pagrindą eksperimentams, lengviau atremti nesutarimus. Sunku ginčytis su gerai atliktų eksperimentų rezultatais, kurie padeda neutralizuoti emocinį komponentą, kurį žmonės dažnai įtraukia į savo viziją ar strategiją. Ir jei eksperimentas bus pagrįstas tikrais duomenimis, komandos nariai taip pat gerbs mokymosi procesą ir įvertins jo suteikiamą laisvę kaupti patirtį (teigiamą ir neigiamą) ir laikui bėgant pasisekti.

Tiesą sakant, sėkmė yra galingiausias motyvatorius, lengvai įveikiantis visus konfliktus ir nepasitenkinimą. Daugelis augimo komandų praneša, kaip entuziazmas ir atsidavimas sprogstamojo augimo metodui pasklido ne tik jų komandoje, bet ir visoje organizacijoje, nes visi pradėjo matyti, kad metodas veikia ir duoda įspūdingų rezultatų.

Komandos augimas

Įmonei augant ir tobulėjant augimo komanda turi augti ir tobulėti. „Facebook“ augimo komanda iš penkių žmonių išaugo iki išsibarsčiusio skyriaus, turinčio daug užduočių, pavyzdžiui, aprėpti tarptautines ir besivystančias rinkas.

Jaunoms pradedančioms įmonėms, kuriose augimo komandos greičiausiai bus nedidelės, tam tikros augimo srities (pvz., klientų pritraukimo ar išlaikymo) išorės ekspertų įtraukimas į komandą išplėsti gali būti naudinga investicija, kaip Dropbox išsiaiškino, kai pasamdė Seaną. Šios mažos augimo komandos gali pasiekti puikių rezultatų derindamos savo gilias vidines žinias apie produktą su išorine patirtimi. Tačiau perspėkite, kad šiame ar bet kuriame kitame etape svarbu neperduoti pagrindinių augimo užduočių. Tiesą sakant, augimas yra per daug svarbi užduotis, kurią būtų galima deleguoti, o konsultantams dažnai trūksta patikimumo, laiko ar motyvacijos atlikti darbą. sunkus darbas kuris lems stabilų augimą.

Maža gudrybė, norint pradėti staigų augimą

Iš pirmo žvilgsnio sprogstamojo augimo metodo įgyvendinimas yra varginantis ir bauginantis procesas. Suformuoti daugiafunkcinę komandą reikės šiek tiek padirbėti, nes vargu ar grupių vadovai entuziastingai skirs savo darbuotojų laiką darbui augimo komandoje. Aktyvių eksperimentų principas taip pat ne visiems patinka. Neišvengiamai atsiras skeptikų ir priešininkų. Tačiau, laimei, vyksta sėkmingas prisitaikymo ciklas ir sparčiai auga. Maža, labai specializuota komanda, kuri pradeda sparčiai augti ir pasiekia daugybę puikių pergalių, gali paskatinti visos įmonės entuziazmą. Kai žmonės pamatys duomenimis pagrįstų eksperimentų galią ir jų generuojamas augimo idėjas, susižavėjimas procesu taps užkrečiamas.

Smarkaus augimo įgyvendinimas visoje įmonėje ar net viename padalinyje yra daug laiko reikalaujantis procesas, todėl geriausia sudaryti komandą, kuri dirbtų tik su vienu produktu, o gal net ir vienu. svarbus aspektas– pavyzdžiui, virš registracijos puslapio jūsų svetainėje. Arba galite suformuoti komandą optimizuoti klientų pritraukimą vienu iš kanalų, pavyzdžiui, Facebook, arba padidinti įmonės tinklaraščio skaitytojų skaičių arba pagerinti el. pašto rinkodaros efektyvumą. Arba galite sukurti augimo komandą, kuri dirbtų vienoje srityje, pvz., pagerintų konversijų rodiklį arba pagerintų klientų išlaikymą. Pasiekus sėkmę, augimo komanda gali imtis platesnių užduočių arba gali būti formuojamos naujos augimo komandos.

Jei vadovaujate nedidelei komandai ir norite išbandyti šį procesą, geriausias būdas pasiekti sėkmės yra gauti aukščiausios vadovybės palaikymą, net jei tai yra tik keli kolegos ir vadovas. Klaidos, nepavykę eksperimentai, sugedę tinklalapiai yra neišvengiama eksperimentavimo dalis. Vadovų palaikymas gali sušvelninti tokių įvykių padarinius. Lauren Schaefer, IBM „Bluemix DevOps“ augimo komandos vadovė, atliko keletą ankstyvų sprogstamojo augimo eksperimentų, kurie sugadino produkto pagrindinį puslapį, bandymus. Tačiau jos viršininkas labai palaikė projektą, todėl Lauren ir jos augimo komanda neturėjo kentėti dėl šio uždegimo sutrikimo.

Lygiai taip pat svarbu neįjungti augimo mechanizmo per anksti. Nes jokie greičio eksperimentai pasaulyje neskatina tolesnio augimo, nebent vartotojai pirmiausia pamėgtų produktą. Nors daugeliui įmonių pavyksta surinkti pakankamai pardavimų ir vartotojų lojalumo, kad galėtų išgyventi su produktais, kurie yra ne daugiau nei patenkinami arba kartais net visiškai nekokybiški, anksčiau ar vėliau jos žlugs.

Būtent todėl, kaip išsamiai aptarsime kitame skyriuje, pernelyg ambicingų augimo planų nereikėtų įgyvendinti tol, kol įmonė neįsitikins, kad jos produktas tikrai vertingas ir reikalingas, o ne tik graži smulkmena, be kurios galima apsieiti. Taigi dabar, kai žinote, kaip sukurti augimo komandą, ženkime dar vieną žingsnį, parodydami, kaip komanda gali pasinaudoti klientų atsiliepimais, aktyviais eksperimentais ir bandymais bei griežta duomenų analize, kad įvertintų, ar produktas atitinka rinkos reikalavimus.

Kaip nustatyti, kad jūsų prekė yra būtinas ir nepakeičiamas dalykas

„BranchOut“ avarija

Tuo metu „Facebook“ leido vartotojams įdiegti naują programėlę, kad galėtų pakviesti draugus (tiesą sakant, daugelis „Facebook“ klestinčių programėlių sėkmingai naudojo šį mechanizmą, pavyzdžiui, nepaprastai populiarus žaidimas „Farmville“). Tačiau pakvietimo mechanizmas leido vienu metu pakviesti ne daugiau kaip 50 draugų, o „BranchOut“ komanda žinojo, kad konversijų rodiklis buvo siaubingai mažas. Jie nusprendė, kad vienintelis patikimas būdas paskatinti viruso augimą – leisti vartotojams siųsti daugiau kvietimų. Onisco teigia, kad išbandė šimtus variantų, kol „užklupo“ problemos sprendimą. Komanda sugalvojo, kaip leisti vartotojams pakviesti daugiau nei 50 draugų, pakartotinai spustelėjus mygtuką „Kitas“ specialiai sukurtame lange, kuriame buvo pasiūlyta pridėti dar 50 žmonių, o vėliau – dar 50. Ši taktika paskatino staigų nukreipimo augimą. sistemą, o „BranchOut“ vartotojų skaičius per maždaug tris mėnesius išaugo nuo 4 milijonų iki 25 milijonų.

Tačiau laikui bėgant iškilo problema. Kaip paaiškėjo, žmonės, kurie naudojosi programa, buvo nusivylę jos nenaudingumu. Netrukus naujų vartotojų antplūdis virto taip pat greitu atoslūgiu. Vienu metu programėlė per dieną prarado daugiau nei 4% aktyvių vartotojų per mėnesį, todėl ERE Media, įdarbintojų portalas, pavadino programą tik skaitmenine Ponzi piramide.

„BranchOut“ įkūrėjas Rickas Marini 2012 m. interviu pripažino, kad bendrovė padarė klaidą bandydama pritraukti vartotojus, nepateikdama jiems aukščiausios klasės produkto. „Dažnai žmonės galvoja, kad yra stebuklinga lazdelė, kuri gali paskatinti eismą ir augimą“, – sakė jis. „Tačiau iš savo patirties matėme, kad kartais galite sulaukti staigios virusiškumo šuolio, tačiau jei reikia ilgalaikio stabilaus vartotojų augimo, tuomet reikia pradėti nuo gero produkto. Supratome, kad turime tobulinti produktą ir dirbti kiekvieną dieną, kad sugrąžintume vartotojus. Negali būti atsitiktinis, epizodinis reiškinys, reikia sukurti produktų gerbėjų bendruomenę. Sieksime šio tikslo“.

Tačiau šis noras pasirodė esąs ne kas kita, kaip saviapgaulė. Nepaisant beveik 50 mln. USD rizikos kapitalo pritraukimo, „BranchOut“ išliko vienkartinis virusinis hitas; jos staigus pakilimas baigėsi svaiginančiu nuosmukiu, kai bendrovė pardavė savo turtą neaiškiai žmogiškųjų išteklių bendrovei 1 Page už 2 mln. USD grynaisiais ir akcijomis.

Daugelis kitų produktų, kurie sprogo dėl per didelio ir per ankstyvo platinimo, išmirė su tuo pačiu įnirtingumu ir fanfaromis. Štai kodėl augimo įsilaužėliai neturėtų pamiršti, kad, kaip teigia „Airbnb“ augimo komanda, „meilė kuria augimą, o ne atvirkščiai“. O kad būtų meilė, reikia akimirkos įžvalgos.

Kas yra įžvalgos akimirka

2016 m., kai „Yelp“ kaip akcinė bendrovė pasiekė 2 milijardų dolerių rinkos vertę, atrodė, kad jos sėkmė buvo lemta. Tačiau iš tikrųjų savo egzistavimo pradžioje ji negalėjo pasigirti augimu dėl aršios konkurencijos su daug daugiau didelė kompanija„Citysearch“, kuri 2005 m. buvo viena iš 50 geriausių svetainių ir mėgavosi didžiuliu savo milžiniškos valdymo įmonės, žiniasklaidos magnato Barry Diller InterActiveCorp smegeniu, parama. Priešingai, „Yelp“ svetainė buvo pradėta bandyti 2004 m. spalį ir vos atsistojo ant kojų. Net įkūrėjas Jeremy Stoppelmanas šią paslaugą laikė neperspektyvia. Tada Stoppelmano komanda išanalizavo vartotojo duomenis ir nustatė, kad stebėtinai daug žmonių naudinga funkcija, kuri tiesiogine to žodžio prasme „kabojo“ svetainės gale – funkcija, leidžianti vartotojams skelbti atsiliepimus apie vietines įmones.

Komanda atliko daugybę bandymų, kad sužinotų, kaip svetainės lankytojai reaguotų į tai, kad apžvalgos dabar išryškėja. Ir kai komanda pamatė, kad rezultatai yra teigiami, jie nusprendė atsisakyti pirminio verslo modelio (verslo rekomendacijos draugams) ir sutelkti dėmesį į apžvalgas. Bet ji tuo nesustojo. Komanda svetainėje sukūrė 20 milijonų Bay Area, San Francisko smulkaus verslo profilių ir pakvietė vartotojus pateikti savo atsiliepimus. Augimas šoktelėjo į viršų. Kalbant apie „Citysearch“, dabar tai yra ne kas kita, kaip nuoroda, vienas iš „CityGrid Media“ padalinių nuo 2010 m.

Įvadinio segmento pabaiga.