Consumer Journey Map (CJM): Vor- und Nachteile. QMS-Prozesse in Bezug auf externe Verbraucher

Die Eingangsdaten für die Durchführung von Beratungsprojekten zur Einführung von Qualitätssystemen sind die Daten des technischen Auftrages sowie die Diagnosedaten der Kundenorganisation. Die Diagnose erfolgt am Erstphase Projekt gem. Basierend auf den Diagnoseergebnissen wird ein Diagnosebericht erstellt.

Eingabedaten für die Durchführung von Firmenschulungen sind die im Antrag des Kunden angegebenen Daten sowie die im Vertrag mit dem Kunden festgelegten technischen Spezifikationen. Die Vorbereitung auf die Ausbildung erfolgt gem. Basierend auf den Ergebnissen des Trainings wird ein Trainingsplan entwickelt.

Eingangsdaten für die Gestaltung der Leistungen „Durchführung von Beratungsprojekten“ und „Durchführung von Unternehmensschulungen“ sind die im Entwicklungskonzept gestellten Aufgaben, Ziele im Bereich Qualität, Businesspläne für Handlungsfelder. Die Gestaltung dieser Dienste war eine einmalige Tätigkeit des Unternehmens. Das Verfahren zur Erbringung dieser Dienstleistungen wird laufend überprüft und angepasst.

7.3.3 Design- und Entwicklungsergebnisse

Ausgangsdaten für die Durchführung von Beratungsprojekten sind die an den Kunden übermittelten Berichtsunterlagen zum Projekt.

Als Meldematerial können verwendet werden:

• dokumentierte Verfahren;
• Prozesskarten und Vorschriften;
• Standard- und Meldeformulare.

Die vollständige Zusammensetzung des Berichtsmaterials ist im Projektdurchführungsplan für jedes Projekt festgelegt. Das Verfahren zur Prüfung und Genehmigung von Berichtsmaterialien für Projekte ist in Nr. 02 - KP "Projektdurchführung" und .

Ausgabedaten für die Durchführung von Firmenschulungen können sein:

• Handreichungen zum Thema Ausbildung;
• Lehrplan für Ausbildungsseminare;
• Tests ( Steuerungsaufgaben) für Hörer des Schulungsseminars.

Die vollständige Zusammensetzung der entwickelten Materialien wird im Vertrag festgelegt und Leistungsbeschreibung Firmenschulungen durchzuführen. Das Verfahren zur Prüfung und Freigabe der entwickelten Materialien zur Durchführung von Schulungsseminaren ist festgelegt in Nr. 03 - KP "Durchführung von Firmenschulungen".

Ausgangsdaten für die Gestaltung der Leistungen „Durchführung von Beratungsprojekten“ und „Durchführung von Unternehmensschulungen“ sind Prozesslandkarten und dokumentierte QMS-Verfahren der Firma „KPMS“. Der Qualitätskontrollbeauftragte überprüft die Prozesslandkarten und dokumentierten Verfahren auf die Einhaltung der Eingangsdaten. Die Freigabe der Prozesslandkarten und dokumentierten QMS-Verfahren erfolgt durch den Generaldirektor. Die Gestaltung dieser Dienste war eine einmalige Tätigkeit des Unternehmens. Das Verfahren zur Erbringung dieser Dienstleistungen wird laufend überprüft und angepasst.

7.3.4 Design- und Entwicklungsüberprüfung

Die Projektanalyse und -entwicklung für Beratungsprojekte erfolgt durch wöchentliche und Status-Projektmeetings. Auf der Grundlage der Ergebnisse jeder Sitzung wird das Protokoll der Sitzung erstellt. Das Verfahren ist definiert in Nr. 02 - KP "Projektdurchführung" und №08 - EP "Projektorganisation".

Die Analyse der Entwicklung von Materialien für die betriebliche Ausbildung erfolgt gemäß Nr. 03 - KP "Durchführung von Firmenschulungen"... Die Analyse erfolgt durch den Leiter der Unternehmensschulungsabteilung. Der für die Organisation und Durchführung des Fortbildungsseminars zuständige Abteilungsmitarbeiter stellt der Abteilungsleiterin oder dem Abteilungsleiter die von den Lehrenden erstellten Materialien nach dem entsprechenden Programm zur Genehmigung zur Verfügung. Materialien werden bereitgestellt in in elektronischer Form... Wenn der Abteilungsleiter Anmerkungen zu den eingereichten Materialien hat, werden diese im Text der bereitgestellten Materialien angegeben. Alle Versionen der entwickelten Firmenschulungsmaterialien werden auf dem Firmenserver gespeichert.

Die Analyse des Gestaltungsfortschritts der vom Unternehmen erbrachten Leistungen erfolgt ähnlich wie bei Beratungsprojekten. Die Analyse erfolgt nach Nr. 02 - KP "Projektdurchführung" und №08 - EP "Projektorganisation"... Die Gestaltung dieser Dienstleistungen ist eine einmalige Tätigkeit des Unternehmens und erfolgt im Rahmen der Entwicklung des QMS. Das Verfahren zur Leistungserbringung wird laufend überprüft und angepasst.

7.3.5 Design- und Entwicklungsverifizierung

Die Überprüfung der für Beratungsprojekte entwickelten Berichtsdokumentation erfolgt in Absprache mit den Vertretern des Kunden. Maßnahmen zur Abstimmung der Berichtsdokumentation von Projekten werden gemäß №08 - EP "Projektorganisation"... Aufzeichnungen über die Prüfergebnisse werden durch Anbringung der Unterschriften der genehmigenden Personen auf den Meldeunterlagen bestätigt.

Die Überprüfung der im Rahmen der betrieblichen Schulungsprogramme erstellten Dokumentation erfolgt durch Abstimmung dieser Dokumentation mit dem Leiter der Unternehmensschulungsabteilung. Maßnahmen zur Genehmigung von Materialien, die für die Durchführung von Schulungsseminaren entwickelt wurden, sind definiert in Nr. 03 - KP "Durchführung von Firmenschulungen"... Die Aufzeichnungen der Verifizierungsergebnisse werden durch die Unterschrift des Leiters der betrieblichen Schulungsabteilung auf den gedruckten Versionen der vorbereiteten Materialien bestätigt.

Die Verifizierung von Prozesslandkarten und dokumentierten Verfahren, die für die von KPMS erbrachten Dienstleistungen entwickelt wurden, erfolgt durch die Abstimmung von CP und DP mit den Eigentümern und Teilnehmern der relevanten Prozesse. Aufzeichnungen über die Prüfergebnisse werden durch Anbringung der Unterschriften der genehmigenden Personen an VP und DP bestätigt.

7.3.6 Design- und Entwicklungsvalidierung

Die Freigabe der für Beratungsprojekte entwickelten Berichtsdokumentation erfolgt Generaldirektor das Unternehmen des Kunden oder dessen Bevollmächtigten. Das Verfahren zum Einreichen von Berichtsdokumenten zur Genehmigung ist definiert in №08 - EP "Projektorganisation"... Aufzeichnungen über die Ergebnisse der Genehmigung der Meldedokumentation erfolgen durch Anbringen der Genehmigungsunterschrift auf der Papierversion des Meldedokuments.

Die Genehmigung von Materialien, die im Rahmen von betrieblichen Schulungsprogrammen entwickelt wurden, erfolgt durch den Direktor der Beratungsdirektion. Aufzeichnungen über die Ergebnisse der Genehmigung von Materialien, die im Rahmen von betrieblichen Schulungsprogrammen entwickelt wurden, werden durch Anbringen einer Genehmigungsunterschrift auf der Papierversion des Schulungsprogramms erstellt. Andere Dokumente erfordern keine Genehmigungsunterschrift.

Die Freigabe der für die von KPMS erbrachten Dienstleistungen entwickelten Prozesslandkarten und dokumentierten Verfahren erfolgt durch den CEO von KPMS durch Anbringen einer Freigabeunterschrift auf den Papierversionen der KP und DP.

In unserem Blog haben wir schon mehr als einmal gesagt, aber erinnern Sie sich: (CJM, Kunde Anfahrtskarte) ist ein Marketing-Tool, das Sie benötigen, um Kundenbedürfnisse und Schwachstellen zu visualisieren, damit Sie sehen können, wie Menschen mit Ihrem Unternehmen interagieren.

Typischerweise enthält die Karte drei Zonen: eine "Lupe" (Linse, Zone A), die den Fokus auf das Ziel liefert; Bereich, der die Erfahrung des Benutzers beschreibt (Zone B) und Datensammlung und Analyse der Ergebnisse (Einblicke, Zone C).

Um alle Vor- und Nachteile dieses Tools zu verstehen, haben Marketer eine Studie mit 48 UX-Spezialisten durchgeführt und herausgefunden, wie verschiedene Unternehmen die Journey Map nutzen.

Während der Studie wurden die Teilnehmer gebeten, mehrere Fragen zu beantworten:

• Welche Elemente fügen Sie in die Karte ein?
• Nachteile der Karte?
• Wie ist die Karte für einen Vermarkter nützlich?
• Wann schlägt dieses Tool fehl?
• Wann ist das Mapping am effektivsten?

Eine der interessantesten Schlussfolgerungen war, dass die Effizienz der Karte erheblich reduziert wird, wenn wir die Zone der Erkenntnisse vereinfachen oder nicht berücksichtigen, die gerade für neue Möglichkeiten verantwortlich ist. Viele Befragte stellten auch fest, dass die Wirksamkeit des Instruments von der Unterstützung durch die Führungskräfte und der gut koordinierten Nachbereitung anderer Abteilungen beeinflusst wird.

Drei Zonen der Customer Journey Map: Lupe (Zone A), UX (Zone B) und Insights (Zone C). Obwohl die letzte Zone eng mit neuen Möglichkeiten verbunden ist, wird sie selten in die Reisekarte aufgenommen.

Die Vorteile der Verwendung der Karte wurden als die Möglichkeit einer gemeinsamen Vision des Problems und der Teambildung bezeichnet. Zu den Herausforderungen gehört, dass Sie die Benutzererfahrung nicht genau verstehen, bevor Sie mit dem Mapping beginnen. Schauen wir uns die Vor- und Nachteile dieses Tools genauer an.

Frage 1: Welche Elemente nehmen Sie normalerweise in eine Customer Journey Map auf?

Laut Studie beziehen die meisten Experten Elemente aus Zone A und Zone B in die Karte ein, knapp 80 % davon nutzen Prototypen (Personas) und Szenarien (Szenarien). Meistens enthält die Karte auch Aktionen, Gedanken und Emotionen. Die meisten schenken dem Gebiet C jedoch nicht genügend Aufmerksamkeit und nehmen seine Elemente nicht in die Karte auf. In der Zwischenzeit sind Erkenntnisse unerlässlich, wenn Sie eine Karte von einem theoretischen Visualisierungstool in einen UX-Optimierungsplan verwandeln möchten. Wenn Sie keine Metriken verwenden und die Daten nicht besitzen, ist dies ein Nachteil, der beseitigt werden kann (und sollte). Wenn Sie jedoch bereits über Informationen verfügen, diese jedoch nicht verwenden, ist dies ein unverzeihlicher Fehler.

Welche Elemente nehmen Sie normalerweise in eine Customer Journey Map auf? Benutzeraktionen, Benutzerprototypen (Personas) und Szenarien sind Elemente von Zone A, sowie Gedanken und Gefühle (Elemente von Zone B) sind am häufigsten in Karten enthalten. Empfehlungen und Metriken sind die unbeliebtesten Elemente.

Frage 2: Nachteile und Schwierigkeiten bei der Verwendung der Karte?

Die Antworten auf diese Frage wurden in drei Gruppen eingeteilt. Mehr als die Hälfte der UX-Profis (52 %) nannte die Komplexität des Kartenentwicklungsprozesses als Nachteil. Darüber hinaus gilt es als Herausforderung, alle notwendigen Aspekte der Erfahrung ohne Verzerrungen zu visualisieren und Unterstützung von Führungskräften zu erhalten.

1. Prozess- und Projektbeschreibung verstehen (52%)

Am häufigsten Nachteile von CJM wurde die Komplexität des Prozesses, eine Karte zu erstellen und den Umfang des Projekts zu bestimmen. Die Befragten merkten an, dass es nicht immer einfach ist, die für Marketer am wichtigsten UX-Aspekte hervorzuheben und die Methoden und den Prozess zur Erstellung einer Karte zu standardisieren. „Ein unscharfes Verständnis bedeutet, dass das Endprodukt möglicherweise die falsche Frage beantwortet“, bemerkte einer der Studienteilnehmer.

2. Spiegelung der Realitäten ohne Verzerrung (15%)

Eine weitere Herausforderung bezieht sich auf den Datenerhebungsprozess: Es gilt, nicht nur die Ziele und Bedürfnisse der Nutzer zu übernehmen, sondern dieses Verständnis anhand konkreter Daten abzuleiten. Verzerrungen können auch durch den Einfluss von Stakeholdern entstehen.

3. Zusammenarbeit (15%)

Der Prozess der Erstellung einer Karte erfordert oft die Beteiligung von Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen. Für 15 % der Befragten war die Zusammenarbeit keine leichte Aufgabe.

Frage 3: Inwiefern ist die Karte für den Vermarkter nützlich?

Hier fielen die Antworten in mehrere Hauptgruppen. Mehr als ein Drittel der Befragten gab an, dass Mapping dabei hilft, verschiedene Abteilungen zusammenzubringen.

1. Die Entstehung gemeinsamer Ziele und Visionen (32%)

32 % der Teilnehmer sind der Meinung, dass der Prozess der Erstellung einer Journey Map dazu beiträgt, eine gemeinsame Vision der Bedürfnisse des Publikums und seiner Schwachstellen (und damit allgemeinen Ziele) zu entwickeln. „Konsens und gemeinsames Verständnis zu erreichen sind zwei große Vorteile dieses Marketinginstruments. Wenn es angewendet wird, ist es viel einfacher, in Zukunft an der Befriedigung der Bedürfnisse des Kunden zu arbeiten“, sagte einer der Befragten.

2. Identifizieren versteckter Probleme (24 %)

Der Prozess der Entwicklung einer Karte ermöglicht es Ihnen, die Probleme und Schwierigkeiten zu identifizieren, an die Sie vorher nicht gedacht haben (und manchmal wussten Sie nicht einmal von ihrer Existenz). Diese Informationen generieren neue Ideen zur Verbesserung der UX.

3. Erleichtert die Zusammenarbeit (18 %)

Wie bereits erwähnt, sind an der Erstellung einer Karte häufig Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen des Unternehmens beteiligt. CJM fungiert als unsichtbarer Thread, der alle Arbeitsgruppen verbindet (und ausgleicht). Es ist nicht einfach, ein Team zusammenzustellen, das zusammenhält, und der Prozess der Entwicklung einer Karte hilft, metaphorische (und reale) Barrieren zwischen Abteilungen zu überwinden.

4. Fördert die Kundenorientierung (18%)

Die Erstellung der Karte führt dazu, dass alle beteiligten Fachleute ihre Aufmerksamkeit auf die Kunden und deren Bedürfnisse richten. „Karten helfen dem Team zu verstehen, wie und wie sich die Benutzer fühlen und was sie am meisten brauchen“, stellten die Teilnehmer fest.

5. "Humanisierendes" Geschäft (12%)

Einer der weniger offensichtliche Vorteile Die Befragten stellten Folgendes fest: Die Entwicklung einer Karte hilft Fachleuten, die Konsequenzen ihrer täglichen Arbeit zu erkennen. Mehrere Teilnehmer gaben zu, dass sie sich durch die Visualisierung der Customer Journey mit jedem Benutzer persönlich verbunden fühlten und sehen konnten, wie sich ihre Bemühungen auf das Kundenverhalten auswirkten.

Frage 4: Wann schlägt dieses Tool fehl?

Ebenso wichtig für die Forscher war die Frage, wann die Erstellung der Karte die vermeintlichen Probleme nicht löste. Die Befragten teilten ihre Geschichten und es stellte sich heraus, dass die Gründe für das Scheitern eine unscharfe Absichtserklärung, ungenaue Daten und mehr sein können.

1. Fehlen eines klaren Ziels (36%)

Jedes Marketinginstrument läuft Gefahr, nutzlos zu sein, wenn Sie sich kein klares Ziel setzen. Zu viel Gemeinschaftskarten ohne Grenzen und Grenzen führen in Zukunft selten zu positiven UX-Veränderungen.

2. Mangel an zuverlässigen Daten (25%)

Wie bereits erwähnt, kann das Sammeln zuverlässiger Daten für eine Karte eine der ersten und wichtigsten Herausforderungen sein. Auf Vorurteilen und Annahmen basierende Visualisierungen, die dann nicht durch die Forschung gestützt werden, ist Zeitverschwendung.

3. Popularisierung der Ergebnisse (21%)

Auch die Vermittlung der Forschungsergebnisse an alle Mitarbeiter ist einer der Schritte bei der Erstellung einer Landkarte. Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht nur in der gewissenhaften Arbeit im Entstehungsprozess, sondern auch in der Popularisierung der Ergebnisse. Eine schöne Visualisierung, die niemand verwendet, wird dem Unternehmen wahrscheinlich keine Veränderungen bringen.

4. Mangel an Vertrauen und Engagement der Teammitglieder (11 %)

CJM wurde entwickelt, um Fehler im Kundenservice aufzudecken, was für einige Teammitglieder, die vor solchen Enthüllungen möglicherweise Angst haben, nicht immer angenehm ist. Außerdem nehmen viele nur solche Initiativen ernst, die nicht von einer Gruppe von Enthusiasten kommen, sondern vom Top-Management.

Frage 5: Wann ist das Mapping am effektivsten?

Es ist davon auszugehen, dass die Antworten auf diese Frage das Gegenteil der vorherigen sein werden. Die Befragten stellten beispielsweise fest, dass Karten effektiv sind, wenn sie einen klaren Zweck und ein klares Szenario haben und nach der Analyse der Ergebnisse zur Verbesserung der UX verwendet werden. Vermarkter haben jedoch einige weitere wichtige Erfolgsfaktoren für CJM hervorgehoben.

1. Teamarbeit (37%)

Fast 40 % der Teilnehmer waren davon überzeugt, dass Karten im Team erstellt werden sollten, das zudem alle interessierten Mitarbeiter zur Analyse und konkreten Entscheidungsfindung einbezieht. Eine Karte wird laut einem Befragten nur dann erfolgreich sein, wenn jeder Mitarbeiter vom Vertrieb bis zum Design seinen Beitrag leistet und sich damit einem großen und großen Unternehmen zugehörig fühlt wichtiges Geschäft... Stolz auf die geleistete Arbeit bringt Menschen dazu, die Ergebnisse ihrer Arbeit zu teilen, was ebenfalls zum Erfolg beiträgt.

2. Konkrete Lösungen (27%)

Etwa ein Drittel der Befragten gab an, wichtiger Punkt: Egal wie sehr Sie sich bemühen, die Karte zuverlässig und verständlich zu machen, alle Bemühungen werden vergeblich sein, wenn die Forschungsergebnisse Ihre Arbeit tatsächlich in keiner Weise beeinflusst haben und Designlösungen... Die Karte wird nur erfolgreich sein, wenn der Analyse spezifische Aktionen folgen.

3. Fokus auf Ziele und Zielsetzungen (13%)

Wie bereits erwähnt, sollten die Ziele und Zielsetzungen klar definiert sein (ohne sie zu verwirrend und kompliziert zu machen), es ist noch besser, wenn sie in einem der Hauptszenarien buchstabiert werden.

4. Wenn die Karte Ergebnisse bringt (13%)

Einige der Teilnehmer stellten fest, dass CJMs nur dann effektiv sind, wenn sie messbare Ergebnisse vorweisen können, die dazu beitragen, das Kundenerlebnis zu verbessern und den ROI zu erhöhen.

Abschluss

Wenn Sie eine Karte erstellen, ignorieren Sie Zone C nicht, nur weil die meisten Vermarkter sie vergessen. Denken Sie daran, dass Ihr Hauptziel nicht darin besteht, eine schöne Visualisierung zu erstellen (obwohl sie, wenn sie funktioniert, bereits gut ist), sondern basierend auf den Daten, die UX zu verbessern.

Karten mit großem Potenzial haben eine Reihe von Gemeinsamkeiten:

• Fokus. Legen Sie Ihre Geschäftsziele fest, noch bevor Sie mit der Entwicklung eines CJM beginnen. Ziehen Sie Grenzen und folgen Sie klaren Skripten.
• Popularisierung. Hören Sie hier nicht auf - teilen Sie nach der Erstellung der Karte die Ergebnisse Ihrer Arbeit mit allen Mitarbeitern, um neue Ideen zu generieren, die Vision des Problems zu erweitern und über weitere Maßnahmen zu entscheiden.
• Glaubwürdigkeit. Die Karte sollte nicht auf Annahmen basieren, sondern auf Daten. Bereiten Sie sich darauf vor, zu erklären, worauf Ihre Ergebnisse basieren, und beweisen Sie ihre Gültigkeit.

Im CustomerThink-Blog erfahren Sie, wie Sie die Customer Journey abbilden. In dem Artikel identifizierte er die Hauptkomponenten der Karte und beschrieb sie in neun Absätzen.

Wenn Sie nach Informationen zum Erstellen einer Customer Journey Map gesucht haben, haben Sie wahrscheinlich eine Fülle von Informationen zu unzähligen verschiedenen Ansätzen gefunden. Nach der Suche haben Sie vielleicht einige Fragen, zum Beispiel:

• Warum unterscheiden sich die Customer Journey Maps so voneinander?
• Wo fange ich an, wenn ich eine Trackmap erstellen möchte?
• Woher weiß ich, welcher Ansatz für mein Unternehmen am besten geeignet ist?
• Gibt es Kartenvorlagen, die Sie in Ihrer Arbeit verwenden können?

In diesem Artikel werde ich neun der gängigsten Komponenten von User Journey Maps identifizieren. Ich hoffe, dies hilft Ihnen, die effektivste Karte für Ihre Bedürfnisse zu erstellen.

1. Fokus auf den Käufer

Als erstes müssen Sie entscheiden, welchen Pfad Sie abbilden möchten. Sie können zum Beispiel die Bewegung eines bestimmten Kundentyps (das Bild eines idealen Kunden), eines potenziellen (Ziel-)Kunden oder eines ganzen Kundensegments abbilden, je nachdem, welchen Zweck Sie verfolgen.

Um zu bestimmen, welchen Weg Sie abbilden möchten, lohnt es sich, das Geschäftsziel zu identifizieren, für das Sie diese Recherche starten. Hier sind einige Beispiele für Geschäftsziele, die Sie mit Mapping erreichen können:

• Definieren Sie einen Vorlagenpfad, der auf alle oder fast alle Kunden angewendet werden kann und der für die Arbeit im Unternehmen verwendet werden kann, um beispielsweise ein gemeinsames Verständnis der Mitarbeiter für jede Phase des Kaufzyklus, Kaufziele, Interaktionspunkte mit Kunden und so weiter...
• Richten Sie die eigenständigen Tochtergesellschaften und Geschäftseinheiten des Unternehmens an den wichtigsten Problembereichen der Kundenerfahrung aus.
• Gestalten Sie den Planungsprozess kollaborativ, um das Kundenwachstum empirisch voranzutreiben.
• Praktisch umsetzen neues Schema Segmentierung der Kunden.
• Optimieren Sie das Einkaufserlebnis für die hochwertigen Kunden.
• Verstehen Sie, wie sich die Benutzererfahrung eines bestimmten Kundensegments oder eines bestimmten Kundenimages von der eines anderen Kundensegments unterscheidet.
• Erweitern Sie das Geschäft, indem Sie beginnen, mit neuen Kunden oder mit Kunden zusammenzuarbeiten, die nicht vollständig an der Gewinnung beteiligt waren.

Wenn es um B2B-Kundenakquise geht, beinhalten Customer Journey Maps in der Regel Verschiedene Arten Mitarbeiter des einkaufenden Unternehmens mit unterschiedlichen Rollen im B2B-Kaufprozess. In diesem Fall ist es sinnvoll, mehrere Käufertypen in die Karte aufzunehmen und zu zeigen, wie und wann dieser oder jener Typ am Hauptkaufprozess beteiligt ist.

Typischerweise werden Einkaufsrollen mithilfe von Bildern definiert. Ein Kundenimage ist ein kaufender Archetyp, der es Ihrem Unternehmen erleichtert, die Bedürfnisse, Erwartungen und Verhaltensweisen der Kunden zu verstehen. Bilder sind sehr nützliches Werkzeug um Ihren Kunden ein positives und unvergessliches Einkaufserlebnis zu bieten.

Ein Kundenimage ist ein kaufender Archetyp, der Ihrem Unternehmen hilft, die Bedürfnisse, Erwartungen und Verhaltensweisen der Kunden zu verstehen.

Die Verknüpfung Ihrer Customer Journey Map mit der Definition eines Kundenimages kann dazu beitragen, ein gemeinsames Bildverständnis innerhalb des Unternehmens zu etablieren und aufrechtzuerhalten. ideale Kunden und ihr wahrscheinlicher Weg. Wenn Sie kein Bild definiert haben, sollten Sie erwägen, die Bildtypentwicklung in Ihren Customer Journey Mapping-Prozess zu integrieren.

2. Erstellung einer Customer Journey Map mit konkreten Etappen aus Käufersicht

Customer Journey Maps bestehen aus Phasen des Kaufprozesses (manchmal auch als Phasen bezeichnet). Jede Phase stellt ein sinnvolles Ziel dar, das Ihr Kunde auf der Reise zu erreichen versucht.

Die Customer Journey Map muss in Übereinstimmung mit den Phasen erstellt werden, die die Customer Journey darstellen und sich gezielt auf die Erreichung ihrer Ziele hinbewegen. Die Karte sollte sich nicht auf die Phasen Ihrer internen Prozesse konzentrieren.

Warum kann es keine Übereinstimmung zwischen den Phasen der Customer Journey und den Phasen der internen Prozesse geben? Es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass dies eine Customer Journey Map sofort in eine Zeitleiste interner Prozesse verwandelt – ein Ansatz, der allgemein als intern nach extern bezeichnet wird. Wie wir später erfahren werden, können Sie Ihre internen Prozesse auf die Customer Journey abbilden, nachdem Sie ein kundenzentriertes Modell der Phasen des Kaufprozesses erstellt haben.

Stufen können reflektieren allgemeine Prozesse zum Beispiel eine Phase in einer Beziehung zwischen einem Kunden und Ihrer Marke. Oder im Gegenteil, schmalere – zum Beispiel die Stufe „Testflug“, die das Erlebnis des ersten Flugs eines Kunden mit einer Fluggesellschaft simuliert. Wie allgemein oder eng die Etappen sind, hängt davon ab, welchen Pfad Sie kartieren möchten.

Jede Phase stellt ein sinnvolles Ziel dar, das Ihr Kunde auf der Reise zu erreichen versucht.

Dieses Bühnenformat ist linear, weil eine Stufe der anderen folgt. Sie können jedoch in Ihren Karten visuelles Design verwenden, um zyklische Muster des Kundenverhaltens aufzuzeigen.

3. Identifizieren Sie die Ziele Ihrer Käufer

Ihr Kunde interagiert mit Ihrer Marke, um seine Ziele zu erreichen, die auch als Wünsche, Bedürfnisse oder Erwartungen bezeichnet werden.

Hier sind einige Beispiele für Käuferziele:

• Ich möchte wissen, welche Möglichkeiten ich habe.
• Ich möchte sicherstellen, dass der Preis fair ist.
• Ich möchte mich respektiert fühlen.
• Ich möchte auf Reisen produktiv sein.

Indem Sie die Ziele des Käufers in jeder Phase der Customer Journey klar definieren, können Sie abschätzen, inwieweit das von Ihnen bereitgestellte Einkaufserlebnis dem Käufer hilft (oder nicht hilft), seine Ziele zu erreichen.

Und der Wert Ihrer Karte als Werkzeug für Geschäftsentscheidungen hängt genau davon ab, wie gut Sie Ihre Ziele definieren. Versuchen Sie also, sich über die Ziele des Käufers im Klaren zu sein.

4. Beschreibung der Berührungspunkte zwischen dem Kunden und Ihrer Organisation

Berührungspunkte (Touchpoints) sind die Interaktionspunkte zwischen Käufer und Marke oder umgekehrt – die fehlende Interaktion mit der Marke. Der Wert von Customer Journey Maps liegt in den meisten Fällen darin, die Interaktionspunkte zwischen Kunde und Marke während der gesamten Customer Journey klar zu verstehen.

Touchpoints können in einem oder zwei Kanälen mit Tools oder Ressourcen entstehen, aber Touchpoints und die verwendeten Tools und Ressourcen sind nicht dasselbe. Wenn ein Kunde beispielsweise die Website eines Einzelhandelsgeschäfts besucht, um Nachforschungen anzustellen, ist der Interaktionspunkt die Aktionen des Kunden, um sein Ziel über den Feed zu erreichen. Das heißt, der Interaktionspunkt ist der Schnittpunkt der Aktionen des Käufers mit einem bestimmten Werkzeug oder einer bestimmten Ressource.

Am einfachsten kann man sich Touchpoints als Tools, Ressourcen oder Kanäle vorstellen. Und das ist in Ordnung. Diese Touchpoints allein sind jedoch nicht Teil der Benutzererfahrung und geben Ihnen nicht wirklich viele Informationen. Damit sie Teil eines echten Einkaufserlebnisses werden, brauchen Sie einen echten Käufer, der sie auf dem Weg zum Ziel nutzt.

Berührungspunkte (Touchpoints) sind die Interaktionspunkte des Käufers mit der Marke oder umgekehrt - die fehlende Interaktion mit der Marke, während der Käufer nach einer Möglichkeit sucht, seine eigenen Bedürfnisse zu befriedigen oder Ziele zu erreichen

Einige Karten fassen einfach alle Tools und Ressourcen zusammen, ohne die Aktionen der Käufer an jedem Berührungspunkt zu beschreiben. Dies kann nützlich sein, wenn es in jeder Phase der Customer Journey viele Berührungspunkte gibt und Sie verstehen müssen, welche Tools und Ressourcen Ihr Kunde verwendet, um seine Ziele zu erreichen, sowie deren relative Bedeutung zu bestimmen.

Unabhängig davon, welche Terminologie Sie verwenden, wenn Sie über Touchpoints sprechen – oder auch wenn Sie wichtige Touchpoints indirekt in Ihrer Karte beschreiben, indem Sie die Aktionen und Verhaltensweisen Ihrer Kunden abbilden – verwenden Sie unbedingt einen kundenzentrierten Ansatz oder einen Ansatz von außen nach innen das beschreibt, wie Ihr Kunde sie nutzt, um seine Ziele zu erreichen.

5. Verwenden einer Wegkarte, um Emotionen visuell zu vermitteln

Emotionen sind die Ursache für die meisten menschlichen Handlungen – auch wenn wir uns dessen nicht bewusst sind. Die scheinbar klügsten B2B-Kaufentscheidungen, selbst solche, die durch umfangreiche Fragebögen und mehrere Bewertungsmatrizen gestützt werden, sind gegenüber den Emotionen der Käufer machtlos.

Hier ist, was wir in den letzten zehn Jahren gelernt haben, und die Tausenden von Kundenumfragen, die ich durchgeführt habe, haben nur bestätigt, dass Emotionen bei B2B-Kaufentscheidungen von zentraler Bedeutung sind.

- Tony Zambito in "Die Rolle von Emotionen und Zielen bei Kaufentscheidungen zwischen Unternehmen"

Es ist sehr wichtig, die Emotionen Ihrer Kunden (auch Gefühle genannt) zu erfassen, um einen echten Einblick in ihre Erfahrungen zu erhalten. Es ist wichtig zu verstehen, wie sich Ihr Kunde in jeder Phase seiner Reise fühlen möchte und wie er sich in jeder Phase tatsächlich fühlt.

Unabhängig von der Art der Erfahrung, die Ihre Organisation einem Kunden bietet, werden Sie Ihren Kunden binden und neue gewinnen, wenn der von Ihnen angebotene Service Menschen bringt positive Gefühle... Mit anderen Worten, Sie müssen dem Kunden ein unvergessliches Erlebnis bieten, das er wiederholen möchte.

1. Ermittlung der Anforderungen an das Produkt

Die Organisation sollte festlegen:

a) von Kunden spezifizierte Anforderungen, einschließlich Anforderungen an die Lieferung und Aktivitäten nach der Lieferung;

b) vom Kunden nicht spezifizierte, aber für eine bestimmte oder beabsichtigte Verwendung erforderliche Anforderungen, sofern bekannt;

c) Gesetzgebung und andere zwingende Anforderungen im Zusammenhang mit Produkten;

d) irgendwelche Zusätzliche Anforderungen von der Organisation definiert.

Anforderungen an Produkte werden von Verbrauchern in Anwendungen zur Bereitstellung von Produkten gebildet. Die Anforderungen werden analysiert, um die Möglichkeit ihrer unbedingten Erfüllung zu ermitteln. Bei der Feststellung der Möglichkeit, die Anforderungen des Verbrauchers zu erfüllen, wird ein Vertragsentwurf (Vertrag) über die Lieferung von Produkten erstellt und dessen Abstimmung mit den Leitern der Arbeitsbereiche sichergestellt.

2. Analyse der Anforderungen an das Produkt

Die Organisation muss die Anforderungen an das Produkt überprüfen. Diese Überprüfung sollte vor der Verpflichtung der Organisation zur Lieferung des Produkts an den Kunden (z. B. Angebot, Annahme von Verträgen oder Bestellungen, Annahme von Vertrags- oder Auftragsänderungen) durchgeführt werden und sollte sicherstellen, dass:

a) Definition von Produktanforderungen;

b) Genehmigung von Vertrags- oder Auftragserfordernissen, die von den zuvor formulierten abweichen;

c) die Fähigkeit der Organisation, spezifische Anforderungen zu erfüllen.

Es sollten Aufzeichnungen über die Ergebnisse der Analyse und die sich aus der Analyse ergebenden Folgemaßnahmen geführt werden.

Wenn Kunden keine dokumentierten Anforderungen vorlegen, muss die Organisation diese mit dem Kunden bestätigen, bevor sie zur Ausführung akzeptiert werden.

Bei geänderten Produktanforderungen muss die Organisation sicherstellen, dass die entsprechenden Dokumente angepasst und das betroffene Personal auf die geänderten Anforderungen aufmerksam gemacht wird.

Können die im Antrag genannten Voraussetzungen nicht erfüllt werden, wird eine begründete Ablehnung ausgesprochen und an den Verbraucher weitergegeben. Das Verfahren zur Analyse und Durchführung von Verträgen ist in den entsprechenden Regulierungsdokumenten festgelegt. Im Schadensfall werden die Fragen der Kostenerstattung an den Verbraucher nach den jeweiligen Vertragsabschnitten geregelt.

Notiz: In manchen Situationen, wie zum Beispiel beim Online-Verkauf, ist es unpraktisch, jede Bestellung einer formellen Überprüfung zu unterziehen. Stattdessen kann die Analyse auf relevante Produktinformationen wie Kataloge oder Werbematerialien ausgedehnt werden.

3. Kommunikation mit Verbrauchern

Die Organisation muss eine wirksame Kommunikation mit Kunden in Bezug auf Folgendes festlegen und implementieren:

a) Produktinformationen;

b) Weiterleitung von Anfragen, Verträgen oder Bestellungen, einschließlich Änderungen;

v) Rückmeldung von Verbrauchern, einschließlich Verbraucherbeschwerden.

Um die bestehenden und erwarteten (potentiellen) Anforderungen an Qualität, Sortiment und Volumen der Produkte zu untersuchen, werden Informationen von den Verbrauchern der Organisation durch das Versenden verschiedener Fragebögen (Blätter) von Verbraucherumfragen, durch die Teilnahme an Ausstellungen, Seminaren, Konferenzen usw. Die Organisation sollte ein System für die Vorbereitung und Verteilung dieser Dokumente an die Verbraucher in Betracht ziehen.

Die Ergebnisse der Verbraucherbefragung dienen als Grundlage für die Einschätzung des Grades der Kundenzufriedenheit.

Design und Entwicklung

1. Design- und Entwicklungsplanung

Die Organisation muss das Design und die Entwicklung des Produkts planen und kontrollieren.

Während der Entwurfs- und Entwicklungsplanung sollte die Organisation Folgendes festlegen:

a) Entwurfs- und Entwicklungsphasen;

b) Analyse, Verifizierung und Validierung entsprechend jeder Entwurfs- und Entwicklungsphase;

c) Verantwortung und Autorität für Design und Entwicklung.

Die Organisation muss das Zusammenspiel der verschiedenen Design- und Entwicklungsteams steuern, um eine effektive Kommunikation und klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten zu gewährleisten.

Planungsergebnisse sollten bei Bedarf während der Konstruktion und Entwicklung aktualisiert werden.

4.4.3.2 Inputs für Design und Entwicklung

Eingabedaten zu Produktanforderungen sollten definiert und Aufzeichnungen geführt werden.

Die Eingabedaten sollten Folgendes umfassen:

a) Funktions- und Leistungsanforderungen;

b) relevante gesetzliche und andere zwingende Anforderungen;

c) wenn möglich, Informationen aus früheren ähnlichen Projekten;

d) andere für Design und Entwicklung wichtige Anforderungen. Die Eingabedaten sollten auf ihre Angemessenheit hin analysiert werden. Die Anforderungen müssen vollständig, eindeutig und konsistent sein.

Der Zweck des Entwurfs- und Entwicklungsprozesses besteht darin, sicherzustellen, dass die Entwurfsergebnisse mit den Entwurfsergebnissen übereinstimmen.

Eingangsdaten für die Entwicklung sind die Anforderungen des Kunden an Produkte, Lieferungen und Liefermengen.

3. Design- und Entwicklungsergebnisse

Design- und Entwicklungsergebnisse sollten in einer Form präsentiert werden, die eine Überprüfung der Design- und Entwicklungseingabeanforderungen ermöglicht, und sollten vor der späteren Verwendung formell genehmigt werden.

Design- und Entwicklungsergebnisse sollten:

a) die Eingangsanforderungen für Design und Entwicklung erfüllen;

b) relevante Informationen über Beschaffung, Produktion und Dienstleistungen bereitstellen;

d) die Eigenschaften des Produkts bestimmen, die für seine sichere und korrekte Verwendung wesentlich sind.

4. Analyse des Projekts und der Entwicklung

In geeigneten Phasen sollte eine systematische Design- und Entwicklungsüberprüfung in Übereinstimmung mit den geplanten Aktivitäten durchgeführt werden, um:

a) Bewertung der Fähigkeit der Entwurfs- und Entwicklungsergebnisse, die Anforderungen zu erfüllen;

b) Probleme identifizieren und Vorschläge für notwendige Maßnahmen machen. Zu den Teilnehmern einer solchen Analyse sollten Vertreter von Abteilungen gehören, die sich auf die analysierte(n) Entwurfs- und Entwicklungsphase(n) beziehen. Aufzeichnungen der Analyseergebnisse und alle notwendige Maßnahmen muss funktionstüchtig gehalten werden.

5. Überprüfung des Designs und der Entwicklung

Die Verifizierung sollte gemäß den geplanten Vereinbarungen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die Entwurfs- und Entwicklungsergebnisse die Eingangsanforderungen erfüllen. Aufzeichnungen über die Ergebnisse der Überprüfung und alle erforderlichen Maßnahmen sind zu führen.

Der Inhaber des Konstruktions- und Entwicklungsprozesses prüft in allen Phasen der Entwicklung die Übereinstimmung der Ergebnisse mit den Eingabedaten und bestätigt die Übereinstimmung der Daten mit seiner Unterschrift.

6. Design- und Entwicklungsvalidierung

Die Design- und Entwicklungsvalidierung sollte gemäß den geplanten Vereinbarungen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass das resultierende Produkt die Anforderungen für die spezifizierte oder beabsichtigte Verwendung, falls bekannt, erfüllt. Soweit durchführbar und durchführbar, sollte die Validierung vor der Lieferung oder Verwendung des Produkts abgeschlossen werden. Aufzeichnungen über die Ergebnisse der Validierung und alle erforderlichen Maßnahmen sind zu führen.

Das Validierungsverfahren kann wie folgt durchgeführt werden:

Die Konformität des Produkts mit den Anforderungen für die spezifizierte Verwendung wird im Gesetz und Bericht über die entsprechenden Prüfungen festgestellt;

Die Konformität des Produkts mit den Anforderungen für den vorgesehenen Verwendungszweck wird vom Verbraucher durch Vorlage von Informationen auf der Grundlage der Ergebnisse einschlägiger Tests zur Wirksamkeit eines neuen Produkttyps bestätigt.

7. Projekt- und Entwicklungsänderungsmanagement

Design- und Entwicklungsänderungen müssen identifiziert und Aufzeichnungen geführt werden. Änderungen sollten gegebenenfalls überprüft, verifiziert und validiert und vor der Implementierung genehmigt werden. Die Analyse von Konstruktions- und Entwicklungsänderungen umfasst eine Bewertung der Auswirkungen der Änderungen auf die bereits gelieferten Bauteile und Produkte. Aufzeichnungen über die Ergebnisse der Überprüfung von Änderungen und alle erforderlichen Maßnahmen sind zu führen.

Werden während der Entwicklungsanalyse Anmerkungen und Abweichungen festgestellt, ergreift der Verantwortliche des Konstruktions- und Entwicklungsprozesses die notwendigen Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen.

Käufe

1. Beschaffungsprozess

Die Organisation muss sicherstellen, dass gekaufte Produkte die festgelegten Einkaufsanforderungen erfüllen. Die Art und das Ausmaß der Kontrolle, die auf den Lieferanten und das gekaufte Produkt angewendet wird, sollten von ihren Auswirkungen auf die nachfolgenden Phasen des Produktlebenszyklus oder des Endprodukts abhängen.

Die Organisation muss Lieferanten auf der Grundlage ihrer Fähigkeit, Produkte gemäß den Anforderungen der Organisation zu liefern, bewerten und auswählen. Kriterien für die Auswahl, Bewertung und Neubewertung sollten entwickelt werden. Es sind Aufzeichnungen über die Ergebnisse der Bewertung und die sich aus der Bewertung ergebenden notwendigen Maßnahmen zu führen.

Der Beschaffungsprozess sollte Folgendes umfassen:

Ermittlung des Bedarfs an eingekauften Ressourcen, benötigte Mengen und Lieferzeiten für jede Art von gekauftem Materielle Ressourcen;

Planung der Beschaffung materieller Ressourcen;

Bewertung und Auswahl von Lieferanten;

Abschluss von Lieferverträgen;

Überwachung der Vertragserfüllung, Durchführung von Korrekturen bei festgestellten Abweichungen von den Vertragsvorgaben;

Annahme, Identifizierung, Abrechnung, Lagerung und Freigabe zur Produktion von eingekauften Ressourcen;

Erfassung von Daten zu eingekauften Ressourcen, Analyse und Auswertung dieser Daten zur Verbesserung des Beschaffungsprozesses.

2. Kaufinformationen

Die Einkaufsinformationen sollten die bestellten Produkte beschreiben, einschließlich gegebenenfalls:

a) Anforderungen an die formelle Zulassung von Produkten, Verfahren, Verfahren und Ausrüstung;

b) Anforderungen an die Qualifikation des Personals;

c) Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem.

Die Organisation muss sicherstellen, dass die festgelegten Einkaufsanforderungen ausreichend sind, bevor sie dem Lieferanten mitgeteilt wird.

Beschaffungsinformationen, die zukünftig zum Abschluss von Verträgen mit Lieferanten verwendet werden, sollten gegebenenfalls Folgendes bestimmen:

Typ, Note, Klasse oder sonstiges präzise Definition Rohstoffe, Materialien, Komponenten und Ausrüstung unter Angabe der entsprechenden ND (TU, GOST usw.)

Probenahme-, Kontroll- und Testverfahren;

Anforderungen an Verpackung, Kennzeichnung, Transport und Entladung;

Erforderliche Produktqualitätsdaten (zB Qualitätszertifikate);

Lieferart, Datum (oder akzeptable Daten) und Ort;

Relevante Begleitmaterialien des Herkunftslandes und deren Anforderungen sowie Angaben zum Herstellerunternehmen (beim Einkauf importierter Materialressourcen zur Reparatur oder Herstellung von Geräten).

3. Überprüfung der gekauften Produkte

Die Organisation muss die Kontrollen oder anderen Aktivitäten einrichten und umsetzen, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass die gekauften Produkte die festgelegten Einkaufsanforderungen erfüllen.

Beabsichtigt die Organisation oder ihr Kunde, eine Verifizierung mit einem Lieferanten durchzuführen, muss die Organisation die vorgesehenen Verifizierungsmaßnahmen und Produktfreigabeverfahren in den Einkaufsinformationen festlegen.

Herstellung und Service

1. Produktions- und Servicemanagement

Die Organisation muss Produktion und Dienstleistungen unter kontrollierten Bedingungen planen und durchführen. Kontrollierte Bedingungen umfassen gegebenenfalls:

a) die Verfügbarkeit von Informationen, die die Eigenschaften des Produkts beschreiben;

b) Verfügbarkeit von Arbeitsanweisungen, falls erforderlich;

c) die Verwendung geeigneter Geräte;

d) die Verfügbarkeit und Nutzung der Kontrolle und Messgeräte;

e) Überwachung und Messungen;

f) Durchführung von Freigabe-, Liefer- und Nachlieferungsaktivitäten.

Das Produktionsplanungsverfahren sollte Folgendes umfassen:

Ermittlung des jährlichen Produktionsvolumens auf Basis der identifizierten Bedarfe und/oder Aufgaben Verwaltungsgesellschaft;

Release-Planung Endprodukte und Halbzeuge mit Aufgliederung nach Quartalen, Monaten und Tagen im Rahmen von Joint Ventures und Typen;

Rohstoffbedarfsplanung;

Verkehrsplanung;

Planung des Bedarfs an Energieressourcen;

Kontrolle über die Umsetzung von Produktionsplänen;

Prozessanalyse und Verbesserung.

2. Validierung von Produktions- und Serviceprozessen

Die Organisation muss alle Produktions- und Serviceprozesse validieren, deren Ergebnisse nicht durch nachträgliche Überwachung oder Messung verifiziert werden können. Hierzu zählen alle Vorgänge, deren Mängel erst nach Inbetriebnahme des Produktes oder nach Erbringung der Leistung erkennbar werden.

Die Validierung sollte die Fähigkeit dieser Prozesse zeigen, geplante Ergebnisse zu erzielen.

Die Organisation sollte Vorkehrungen für diese Prozesse treffen, einschließlich gegebenenfalls:

a) definierte Kriterien für die Überprüfung und Genehmigung von Prozessen;

b) Zulassung der entsprechenden Geräte und Personalqualifikationen;

c) die Anwendung spezifischer Methoden und Verfahren;

d) Anforderungen an Aufzeichnungen;

e) erneute Validierung.

3. Identifizierung und Rückverfolgbarkeit

Wenn möglich und angemessen, sollte die Organisation das Produkt in allen Phasen seines Lebenszyklus mit geeigneten Mitteln identifizieren.

Die Organisation muss den Status des Produkts in Bezug auf Überwachungs- und Messanforderungen ermitteln.

Wenn Rückverfolgbarkeit erforderlich ist, muss die Organisation die Identifizierung des Produkts verwalten und aufzeichnen, das dieses Ziel erreicht.

Notiz„In einer Reihe von Branchen ist Konfigurationsmanagement ein Mittel, um die Identifizierung und Rückverfolgbarkeit zu gewährleisten. Fragen des Konfigurationsmanagements werden in ISO 10007 behandelt.

Das Produktidentifizierungsverfahren kann die folgenden Schritte umfassen:

Identifizierung von Lieferungen;

Festlegung von Identifizierungsanforderungen;

Identifizierung beim Eintreffen von Rohstoffen und Materialien in den Lagern;

Identifizierung von Rohstoffen, die bestanden haben Eingangskontrolle;

Produktidentifikation während der Produktionskontrolle;

Identifizierung von Produkten, die die Endkontrolle bestanden haben;

Identifizierung in den Phasen der Verpackung, Lagerung in Lagerhäusern und Versand der Fertigprodukte an den Verbraucher.

4. Verbrauchereigentum

Die Organisation muss sich um das Eigentum des Kunden kümmern, während es von der Organisation kontrolliert oder verwendet wird. Die Organisation muss Kundeneigentum identifizieren, überprüfen, schützen und bewahren, das zur Verwendung oder Aufnahme in ein Produkt bereitgestellt wird. Wenn Verbrauchereigentum verloren geht, beschädigt oder als unbrauchbar befunden wird, muss der Verbraucher benachrichtigt und Aufzeichnungen geführt werden.

Notiz- Verbrauchereigentum kann geistiges Eigentum umfassen.

5. Aufrechterhaltung der Produktkonformität

Die Organisation muss die Produktkonformität während interne Verarbeitung und bei der Zustellung an den Bestimmungsort. Diese Konservierung sollte Identifizierung, Handhabung, Verpackung, Lagerung und Schutz umfassen. Erhaltung sollte auch gelten für Komponenten Produkte.

Die Kundenzufriedenheit in modernen Unternehmensführungssystemen wird zum Hauptindikator für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt direkt vom Grad der Kundenzufriedenheit mit den produzierten Waren und Dienstleistungen ab. Kundenorientierung ist der Kern des Überlebens und des Erfolgs eines Unternehmens. K. Cochran liefert drei grundlegende Aussagen zur Kundenorientierung:

• 1. Alle Organisationen haben Kunden.
• 2. Alle Organisationen haben eine natürliche Tendenz, sich nach innen zu orientieren und sich nicht mehr auf den Kunden zu konzentrieren.
• 3. Alle Unternehmen haben Konkurrenten, die jederzeit bereit sind, die Unternehmen zu ersetzen, die sich nicht mehr auf die Kunden konzentrieren.

Der Verbraucher ist der einzige Grund für die Existenz eines Unternehmens. In Unternehmen fehlt jedoch aus natürlichen Gründen eine fehlende oder schwache Berücksichtigung der Verbraucherinteressen, das Fehlen eines kundenorientierten Geschäftsmodells.

In jedem Menschen besteht in gewissem Maße ein Bedürfnis nach sozialem Nutzen. Wahrscheinlich ist es genau dieser Umstand, der Manager manchmal daran hindert, zu bemerken, dass das, was das Unternehmen produziert, oder häufiger, in welcher Form es es tut, niemandem nützt. Ich möchte wirklich, dass das, was ich / wir geschaffen haben, woran ich glaube, von jemand anderem gebraucht wird. „Wir müssen Nachfrage schaffen“ – dieser Slogan wird von Unternehmenslenkern immer häufiger verwendet. Gerade für ein innovatives Produkt ist dies auf jeden Fall notwendig. Aber nicht in einer Situation, in der die Nachfrage bereits feststeht, der Verkauf läuft und die Stimme des Käufers gehört wird, der bereit ist, sein Geld zu geben, „aber unter der Bedingung, dass ...“. Die Frage: "Wer ist der Konsument unserer Waren und Dienstleistungen?" fällt vielen Unternehmen auch in einem wettbewerbsorientierten Umfeld schwer. Es werden nicht alle Aufzeichnungen über Kundenkontakte geführt, es gibt keine Kanäle und Mittel, um Kundenmeinungen zu erarbeiten, ganz zu schweigen von einer Reihe von Maßnahmen zur Kundenbindung.

Eine Studie von Saunders & Wong (1993) hat gezeigt, dass erfolgreiche Unternehmen unabhängig von ihrem Herkunftsland sind 4 Komponenten charakteristisch (Abb. 5):

• 1. Ideale Produkte / Dienstleistungen.
• 2. Die Handlungen der Unternehmen sind überprüft und wirksam.
• 3. In der Personalführung und -führung wird ein kreativer Ansatz umgesetzt.
• 4. Professionelles Marketing arbeitet regelmäßig (Überwachung des Umfelds, der Märkte, der Wettbewerber, Durchführung von Änderungen, strategische Planung mit Bestimmung des jeweiligen Beitrags zum Gesamtergebnis).
• (Kernwert) (Effizienz)

(Marktbedürfnisse verstehen) (Kreativität)

Abbildung 5. - Komponenten des Unternehmenserfolgs

Peter Druckers Thema des drohenden globalen Wettbewerbs spiegelt McDonalds Schlussfolgerung wider: "Firmen, die ihre Einhaltung unabhängiger internationaler Marketingstandards nicht nachweisen können, werden bald nicht mehr in der Lage sein, mit den weltweit führenden Unternehmen zu kommunizieren." Daher müssen wir nicht nach der formalen Einhaltung der ISO 9000-Norm streben, sondern nach echter Qualität, die von Wettbewerbsführern definiert und auf den Verbraucher ausgerichtet ist.

internationale Erfahrung zeigt, dass 20 bis 90% aller Produktverbesserungsprojekte allein an der falschen Meinung über die Marktlage scheitern, auf deren Grundlage die Entscheidung über die Geschäftsstrategie des Unternehmens getroffen wird. Die Erklärung für diese Situation können die folgenden Punkte sein:

• - es gibt keine vollständige Einschätzung, was die Verbraucher wirklich wollen und wie viel sie dafür zu zahlen bereit sind; Entscheidungen basieren nicht auf bestimmten Marktfakten;
• - Unternehmen fehlt es in der Vormarktphase an Kenntnissen über ihr Produkt und vernachlässigen gleichzeitig Experimente zur Verbesserung von Produkten und Prozessen in der frühen Designphase, wodurch die Möglichkeit verpasst wird, die Produktqualität zu geringeren Kosten zu verbessern.

Die Tatsache, dass die Erwartungen der Verbraucher in Bezug auf den Wert des Produkts und seine Kosten nicht erfüllt werden, sollte in den frühesten Phasen des Produktlebenszyklus festgestellt werden, und dafür sind die umfassendsten Informationen auf der Grundlage von Fakten erforderlich, und dann die Wahrscheinlichkeit, dass das Produkt nach seinem Erscheinen auf dem Markt die Anforderungen dafür nicht erfüllt.

Es ist bekannt, dass der Verbraucher nicht nur an der Qualität, sondern auch am Preis der Produkte interessiert ist. Wenn Qualität und Zuverlässigkeit zu ihm passen, entscheidet der Verbraucher die Kostenfrage nach seinen finanziellen Möglichkeiten. Eine andere Formulierung dieses Problems ist möglich: Zuerst werden finanzielle Möglichkeiten ermittelt und dann das Produkt gesucht. beste Qualität zu einem vernünftigen Preis.

Es ist die Befriedigung der wahrgenommenen Bedürfnisse des Verbrauchers, die den Hersteller dazu drängt, immer mehr neue Produkte und Dienstleistungen, umso bessere Qualität, eine Vergrößerung des Sortiments, Garantieservice usw Ein Mitbewerber.

Wettbewerbsfähigkeit ist eine Eigenschaft eines Objekts, die durch den Grad der tatsächlichen oder potentiellen Befriedigung eines bestimmten Bedarfs im Vergleich zu ähnlichen Objekten auf dem jeweiligen Markt gekennzeichnet ist. Es bestimmt die Fähigkeit der Immobilie, mit ähnlichen Immobilien auf dem gegebenen Markt zu konkurrieren.

Die Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts unter bestimmten Marktbedingungen sind:

• 1 Qualität.
• 2 Preis.
• 3 Verbrauchs-(Betriebs-)Kosten.
• 4 Servicequalität.

Die Bedeutung von Faktoren mit Priorität der Qualität wird durch ein ungefähres Verhältnis ausgedrückt: 4: 3: 2: 1.

Wenn das Qualitätssystem eines Unternehmens als Mittel zur Sicherstellung einer stabilen Position eines Unternehmens auf dem Markt betrachtet wird (und genau so ist es zu sehen), dann liegt es auf der Hand, dass der Markt bei der Beantwortung der Fragen maßgeblich ist ob das System benötigt wird oder nicht und was es sein soll. Daher ist die grundlegende Frage bei der Festlegung der Strategie für die Auswahl eines Qualitätssystems die Analyse des Marktes, für den das Unternehmen tätig ist.

Der moderne Markt, auf dem sich die Waren ohne nennenswerte Einschränkungen frei genug bewegen, wird als "Weltmarkt" bezeichnet. Die Schaffung und der weitere Ausbau von Wirtschaftszonen wie der Europäischen Gemeinschaft verstärken den Globalisierungsprozess.

Der Weltmarkt ist nicht nur ein Name, sondern auch Eigenschaften, was ihn vor 20-30 Jahren grundlegend vom Weltmarkt unterschied.

Aus Sicht des betrachteten Themas sind die Eigenschaften des Weltmarktes von grundlegender Bedeutung:

• - Sättigung mit Gütern: Das Angebot auf dem Markt übersteigt die Nachfrage deutlich, es gibt eine Vielzahl von Gütern mit gleichem Funktionszweck;
• - Verbraucherbewusstsein: Der Verbraucher weiß in der Regel, was er will und hat eine Auswahl;
• - Marktvolatilität: Dynamik des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, schnelle Entwicklung Hightech, ständige Änderungen von Angebot und Nachfrage durch das gleichzeitige Handeln am Markt eine große Anzahl konkurrierende Hersteller des gleichen Produkts.

Die gegebenen Eigenschaften des Weltmarktes bestimmen tatsächlich die Kriterien für die Wettbewerbsfähigkeit von Gütern und die Priorität dieser Kriterien. Es gibt sechs Hauptkriterien für die Wettbewerbsfähigkeit, die bei der Auswahl eines Produkts ausschlaggebend sind:

• - Produktqualität. Das moderne Konzept der Produktqualität ist die Erfüllung der Verbrauchererwartungen und mehr als modern sollen diese Produkte den Verbraucher begeistern. Unter sonst gleichen Bedingungen bevorzugt der Verbraucher natürlich ein attraktiveres, sichereres und zuverlässigeres Produkt. Und wie bereits erwähnt, hat er auf dem Weltmarkt eine große Auswahl.
• - Der Preis des Produkts. Der Preis eines Produkts hängt in der Regel von der Produktklasse ab und ist auf eine bestimmte Solvenz ausgerichtet. Innerhalb dieser Ebene ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei sonst gleichen Bedingungen umso höher, je mehr Möglichkeiten es hat, den Warenpreis zu senken. Dementsprechend hängen diese Möglichkeiten von den tatsächlichen Kosten des Unternehmens ab, um ein Produkt zu erstellen und auf den Markt zu bringen.
• - Lieferzeit. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist umso höher, je mehr Möglichkeiten es gibt, die vertragliche Lieferzeit strikt einzuhalten. In einigen Fällen spielt dieser Faktor eine Rolle große Rolle statt Preis.
• - Betriebskosten. Viele Verbraucher denken an die Gesamtkosten, die mit dem Kauf von Produkten und deren anschließendem Betrieb verbunden sind (Wartungskosten, Kraftstoff, Reparaturen usw.). Daher haben Produkte mit niedrigeren Betriebskosten unter sonst gleichen Bedingungen Vorteile.
• - Bequemlichkeit des Dienstes. Dabei spielt vor allem die grundsätzliche Verfügbarkeit von Diensten für Wartung und Produktreparatur und -verfügbarkeit. Automobil gute Klasse, erschwinglich, wirtschaftlich im Betrieb, möglicherweise nicht attraktiv, wenn es nirgendwo gewartet und repariert werden kann.
• - Vertrauen Sie dem Produkt. Vertrauen in ein Produkt ist ein zusätzlicher Fakt zu den oben aufgeführten, aber oft ein wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Vertrauen wird durch das Image des Herstellers definiert, das sich aus tadellosem . ergibt langfristige arbeit auf dem Markt. Eine Möglichkeit, Vertrauen zu gewinnen, besteht darin, das Produkt oder das Qualitätssystem eines Herstellers von renommierten Zertifizierungsstellen zertifizieren zu lassen.

Von diesen Kriterien sind die ersten drei in der Regel die wichtigsten. Dabei hat die Produktqualität höchste Priorität. Eine Strategie, die auf Qualität setzt, ist eine Strategie, die auf eine langfristig stabile Position eines Unternehmens auf dem Weltmarkt ausgerichtet ist.

Verändert man die Prioritäten, um zum Beispiel hohe Gewinne zu sichern, indem man die Produktionskosten zu Lasten der Qualität senkt, dann kann eine solche Strategie kurzfristig wirken, führt aber letztendlich zum Ausstieg des Unternehmens aus der Markt. Diese Strategie ist typisch für „Mottenunternehmen“, dh. kurzlebige Unternehmen.

So ist in einem globalen Markt für Unternehmen, die eine stabile Position im Markt anstreben, ein Management erforderlich, um Vorteile gegenüber Wettbewerbern in Bezug auf Qualität, Preis, Termintreue etc. flexibel zu sichern und zudem die Eigenschaft der Volatilität und der Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen.

Der Mechanismus zur Lösung dieses Problems ist theoretisch seit langem bekannt. Dies ist die sogenannte „Deming-Kettenreaktion“ (Abb. 6). Eine solche "Kettenreaktion", angeführt von einer Qualitätsverbesserung, löst einen positiven Feedback-Mechanismus aus und schafft die Voraussetzung für eine kontinuierliche Verbesserung aller Aspekte des Unternehmenssystems "Hersteller-Verbraucher".

Abbildung 6. - Kettenreaktion Deming

Das prozessbasierte Qualitätsmanagementsystem, das in der Normenfamilie ISO 9000 beschrieben ist, zeigt, dass Kunden und andere interessierte Parteien eine wesentliche Rolle bei der Bereitstellung von Input für eine Organisation spielen. Die Beobachtung der Kundenzufriedenheit erfordert die Auswertung von Informationen über die Wahrnehmung der Kunden darüber, inwieweit ihre Bedürfnisse und Erwartungen erfüllt werden. Ein Modell eines Qualitätsmanagementsystems basierend auf einem Prozessansatz ist in Abbildung 7 dargestellt.

Abbildung 7 - Modell eines prozessbasierten Qualitätsmanagementsystems

Gemäß den Anforderungen von GOST R ISO 9001-2008 für Verbraucherprozesse muss die Organisation:

• - die Anforderungen an das Produkt definieren;
• - Analyse der Anforderungen an das Produkt;
• - Identifizierung und Umsetzung effektiver Maßnahmen zur Kundenkommunikation in Bezug auf:
  • a) Produktinformationen;

b) Weiterleitung von Anfragen, Verträgen oder Bestellungen, einschließlich Änderungen;

c) Kundenfeedback, einschließlich Kundenbeschwerden.

Die Organisation muss ihre Kunden kennen, ihre Bedürfnisse kennen und bereit sein, sich an ihre Anforderungen anzupassen. Im Zuge der Kommunikation mit dem Kunden werden die internen Abläufe der Organisation je nach seinen Anforderungen, Wünschen und Vorlieben, möglichst auch Erwartungen, skizziert. Wenn also der After-Sales-Service für den Kunden wichtig ist, müssen wir dies natürlich in unserem Handeln berücksichtigen und für entsprechende Prozesse sorgen.

Zu den Verbraucheranforderungen gehören:

• - Preis und Lieferbedingungen;
• - Entwurf;
• - Sicherheit;
• - die Zuverlässigkeit der Informationen;
• - Garantiezeit;
• - Herstellungs- und Lieferbedingungen;
• - Kundendienst;
• - Hilfe bei der Verwendung von Produkten usw.

Es gibt drei Quellen, um Informationen über die Verbrauchermeinung zu sammeln (Abb. 8). Jede Quelle hat ihre eigene Anziehungskraft, ihre eigenen Kosten für das Sammeln von Informationen und ihre Glaubwürdigkeit.

Abbildung 8. - Informationsquellen zur Verbrauchermeinung

• 1. Interne Quellen in der Organisation - Geschäftsinhaber, Top-Management, mittleres Management, Leute an vorderster Front.
• 2. Externe Quellen- nicht Verbraucher: Marketingagenturen, Forschungsinstitute öffentliche Meinung, Fonds Massenmedien usw.
• 3. Externe Quellen - Verbraucher.

Momentan erhältlich große Menge Methoden zur Erfassung der Kundenwahrnehmung. Dies sind Fragebögen, Telefonberichte, Erfahrungsberichte, Karten mit Angabe der Auftragsparameter, Tage der offenen Tür für Kunden, Fokusgruppen, geheime Kunden. Alle diese Methoden können wertvolle Informationen liefern, aber egal, welche Methoden verwendet werden, es ist schonend, auf die Ergebnisse zu reagieren.

Die ergriffenen Maßnahmen sollten darauf abzielen, die Kundenzufriedenheit und -bindung zu erhöhen.

Trotz der unterschiedlichen Definitionen der Konzepte von Zufriedenheit und Loyalität korrelieren fast alle Forscher Zufriedenheit mit Erwartungen, wobei Erwartung eine Überzeugung ist, eine Überzeugung über die Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung. Zufriedenheit entsteht durch die Nutzung des Produkts, die Bewertung des Verbrauchers „Ich bin 100% zufrieden“ bedeutet, dass er alles erhalten hat, was er erwartet oder verlangt hat.

Es gibt verschiedene Ansätze, Loyalität zu definieren, darunter Loyalität als Verhalten, Loyalität als Einstellung und Loyalität als Anteil an den Konsumausgaben. V In letzter Zeit immer häufiger werden die Begriffe Zufriedenheit und Loyalität unter zusammengefasst allgemeine Richtung- Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction), was eine Managementfunktion beinhaltet, die darauf abzielt, Zufriedenheit und / oder Loyalität sicherzustellen und zu messen.