Explosives Wachstum. Wie modernen schnell wachsenden Unternehmen der Durchbruch gelingt. Explosives Wachstum – warum exponentielle Organisationen Dutzende Male produktiver sind als Ihre (und was Sie dagegen tun können)

Bis vor kurzem brauchten Unternehmen Jahrzehnte, um eine Milliarde zu verdienen. Viele Unternehmen von heute, wie Snapchat, WhatsApp und Uber, sind in ein paar Jahren diesen Weg gegangen. Wir sind in die Ära der hohen Geschwindigkeiten eingetreten, um zu überleben und erfolgreich zu sein, sind Unternehmen gezwungen, schnell zu wachsen. Leitfragen: Wie kann man in dieser neuen Welt erfolgreich bestehen? Wie vermeidet man die berüchtigten Wachstumsschmerzen? Die Antwort ist, eine exponentielle Organisation zu werden.

Dieses Buch - praktische Anleitung um exponentielle Unternehmen zu gründen und zu verwalten. Die Autoren sprechen über die Geschäftserfahrung, die sich in die neue Umgebung einfügte, und geben Ratschläge, wie bestehende Organisationen an den Wandel angepasst werden können. Dank Explosive Growth lernt jedes Unternehmen, vom Startup bis zum großen Konzern, neue Technologien zu nutzen, um etwas zu erreichen exponentielles Wachstum.

In den späten 1980er Jahren unternahm Motorola einen strategischen Schritt zur Erlangung einer beherrschenden Stellung in der aufstrebenden Mobilfunkbranche, indem es ein Satellitentelefonsystem namens Iridium entwickelte. Damals waren Mobilfunktechnologien recht teuer, deshalb wurden sie nur in Großstädten mit hoher Bevölkerungsdichte eingeführt. Motorola wies vor anderen Betreibern auf das Fehlen ähnlicher Lösungen für Regionen außerhalb der Ballungsräume hin, insbesondere in Landschaft... Berechnungen haben jedoch ergeben, dass sich die Abdeckung dieser riesigen Gebiete mit Mobilfunkmasten, die jeweils etwa 100.000 Dollar kosten, von den Betriebskosten und den hohen Kosten für den Bau von ziegelsteingroßen Mobiltelefonen ganz zu schweigen, nicht auszahlen würde.

Aber bald war eine radikalere und anscheinend tragfähige Lösung geboren - eine Konstellation von 77 Kommunikationssatelliten in einer niedrigen Erdumlaufbahn zu schaffen (diese Zahl entspricht der Ordnungszahl von Iridium im Periodensystem, daher der Name des Programms - Iridium), die die gesamte Erdoberfläche abdecken und standortunabhängig mobile Dienste zu gleichen Kosten bereitstellen wird. Das Unternehmen berechnete auch, dass das Netz schnell profitabel werden wird, wenn mindestens eine Million Menschen in der entwickelten Welt ein Satellitentelefon für 3.000 US-Dollar pro Stück kaufen und 5 US-Dollar pro Minute bezahlen.

Wie wir heute wissen, ist das Iridium-Programm kläglich gescheitert und hat Investorengelder in Höhe von 5 Milliarden Dollar weggenommen. Tatsächlich war dieses Satellitensystem schon vor seiner Entstehung dem Untergang geweiht und wurde zu einem der beeindruckendsten Opfer des technologischen Fortschritts.

Es gab mehrere Gründe für das Scheitern von Iridium. Als Motorola seine Satelliten startete, sanken die Kosten für den Bau von Mobilfunkmasten, die Netzwerkgeschwindigkeiten stiegen in die Höhe und Mobiltelefone sanken in Größe und Preis. Um fair zu sein, müssen wir zugeben, dass Motorola nicht der einzige war, der bei seinen Prognosen einen Fehler gemacht hat. Die Konkurrenten Odyssey und Globalstar machten die gleichen grundlegenden Fehleinschätzungen. Insgesamt gingen durch die irrige Wette, dass der technologische Wandel zu langsam sein würde, um mit der Marktnachfrage Schritt zu halten, mehr als 10 Milliarden US-Dollar an Investorengeldern verloren.

Der Hauptgrund für diese Fehleinschätzung war laut Dan Colussi, der die Übernahme von Iridium im Jahr 2000 beaufsichtigte, das Versäumnis von Motorola, seine Geschäftsmodellannahmen zu aktualisieren. „Der Geschäftsplan von Iridium wurde zwölf Jahre vor der Produktivsetzung des Systems entwickelt“, sagt er. Selbst nach damaligen Maßstäben war es ein riesiger Zeitraum, der es eigentlich nicht erlaubte, den Stand der Dinge im Bereich der digitalen Kommunikation zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme des Satellitensystems vorherzusagen. Hier kann ein Ansatz unter Verwendung von Linien und Trends der Vergangenheit zu einer Vorhersage der Zukunft führen. Wir werden diesen Ansatz im weiteren Verlauf dieses Buches als Mentalität im Iridium-Stil bezeichnen.

Ein weiteres Paradebeispiel für die Mentalität im Iridium-Stil - traurig berühmte Geschichte Eastman Kodak, der 2012 Insolvenz angemeldet hatte, nachdem er die Idee erfunden und dann abgelehnt hatte Digitalkamera... Ungefähr zur gleichen Zeit, als Kodak seine Pforten schloss, wurde das erst vor drei Jahren gegründete Instagram-Startup mit 13 Mitarbeitern für 1 Milliarde US-Dollar von Facebook übernommen. (Paradoxerweise geschah dies zu einer Zeit, als Kodak noch Patente für digitale Fotografie hielt.)

Fehleinschätzungen im Iridium-Stil und der epische Wandel der Fotografie von Kodak zu Instagram waren keine Einzelfälle. Heute sind die führenden US-Fortune-500-Unternehmen nicht nur der Konkurrenz der größten chinesischen und indischen Unternehmen ausgesetzt. Wie Peter Diamandis richtig bemerkt hat, sind ihre Konkurrenten zunehmend Startups, die von klugen Jungs in ihren Garagen gegründet werden und Technologien mit exponentiellem Wachstum intelligent einsetzen. YouTube entstand aus einem von Chad Hurley finanzierten Startup und erlangte in weniger als eineinhalb Jahren eine so große Popularität, dass es von Google für 1,4 Milliarden US-Dollar übernommen wurde. Groupon brauchte weniger als zwei Jahre von der Konzeption bis zu einem 6-Milliarden-Dollar-Unternehmen. Das teuerste Startup der Welt, Uber, wird heute mit fast 17 Milliarden US-Dollar bewertet, zehnmal so hoch wie noch vor zwei Jahren. Wir sehen, wie eine neue Art von Organisation wächst und einen Wert generiert, der in der Geschäftswelt noch nie zuvor gesehen wurde. Die folgende Grafik zeigt deutlich den sich beschleunigenden Stoffwechsel der Wirtschaft.

Willkommen in der neuen Welt der Exponentiellen Organisationen oder ExOs. Dies ist eine Welt, in der, wie Kodak auf die harte Tour gelernt hat, Alter, Größe, Ruf oder sogar der aktuelle Umsatz nicht das Überleben von morgen garantieren. Dies ist eine Welt, in der eine schnelllebige, dynamische und intelligente Organisation in der Lage ist, ein Erfolgsniveau – exponentiellen Erfolg – zu erreichen, das in der Vergangenheit nicht möglich war. Und das alles mit einem Minimum an Ressourcen und in kürzester Zeit.

Wir sind in die Ära der Milliarden von Dollar eingetreten, und bald werden Billionen Dollar in Startups investiert, eine Ära blitzschneller Geschwindigkeiten, in der Unternehmen und Institutionen gezwungen sein werden, sich mit Lichtgeschwindigkeit zu bewegen, um zu überleben und erfolgreich zu sein. Wenn Sie nicht zur exponentiellen Organisation übergehen und am traditionellen Modell festhalten, werden Sie Ihre Konkurrenten bald am Horizont verschwinden sehen und Sie, wie Kodak, in Vergessenheit geraten.

Im Jahr 2011 prognostizierte die F. Olin Graduate School of Business, Babson College, dass in zehn Jahren 40% der damaligen Fortune-500-Unternehmen aufhören würden zu existieren. Richard Foster von der Yale University hat berechnet, dass die Lebenserwartung für S&P-500-Unternehmen von 67 Jahren in den 1920er Jahren auf heute 15 Jahre gesunken ist. Und nach seinen Prognosen wird dieser Indikator in den kommenden Jahren noch weiter sinken, da die Riesenkonzerne nicht nur in den Wettbewerb gezwungen, sondern auch fast über Nacht von neuen Unternehmenstypen, die nutzen, komplett aus dem Markt verdrängt werden das volle Potenzial exponentieller Technologien - von Gruppenarbeit und Data Mining bis hin zu synthetischer Biologie und Robotik. Und wie der Aufstieg von Google ankündigt, werden diese neuen Unternehmen auf absehbare Zeit zu den Führern der Weltwirtschaft.

Verdopplungsphänomen

Für die meisten Geschichte der Menschheit die Produktivität der Gemeinschaft hing von den Menschen selbst ab: Männer und Frauen waren beim Jagen, Sammeln, Bauen beschäftigt, und Kinder halfen ihnen. Um die Produktivität zu verdoppeln, musste die Gemeinde die Zahl der Arbeiter verdoppeln, die an der Fleischernte oder -ernte beteiligt sind.

Im Laufe der Zeit hat die Menschheit Lasttiere wie Pferde und Bullen domestiziert, was zu zusätzlichen Produktivitätssteigerungen geführt hat. Aber die Gleichung war immer noch linear. Die Verdoppelung der Anzahl der Haustiere bedeutete eine Verdoppelung der Produktivität.

Mit dem Beginn des Industriezeitalters und des Marktkapitalismus gab es einen gewaltigen Sprung in der Arbeitsproduktivität. Jetzt konnte eine Person eine Maschine fahren, die die Arbeit für 10 Pferde oder 100 Arbeiter erledigte. Geschwindigkeit Fahrzeug und so verdoppelten sich Verkehr und Verteilung und verdreifachten sich dann zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte.

Die Steigerung der Arbeitsproduktivität hat die Lebensbedingungen vieler Menschen verbessert und letztlich zu einer vielfachen Erhöhung des Lebensstandards geführt. Seit Ende des 18. Jahrhunderts vor allem dank der industriellen Revolution und Entwicklung moderne Wissenschaft Die Lebenserwartung der Menschen hat sich verdoppelt und das inflationsbereinigte Pro-Kopf-Einkommen hat sich verdreifacht, und dieser Trend hält bis heute an.

In der vorherigen Phase der Menschheitsgeschichte war der Hauptfaktor, der das Produktivitätswachstum begrenzte, nicht die lebendige Kraft (dh die Zahl der Menschen oder Tiere), sondern die Mechanik (die Zahl der Maschinen) und die Menge des verfügbaren Kapitals. Aber die Linearität blieb, und die Verdoppelung der Produktionsmengen wurde weiterhin durch eine Verdoppelung der Produktionskapazität erreicht. Unternehmen wuchsen an Größe und expandierten auf der ganzen Welt. Der Größenzuwachs ermöglichte eine größere globale Reichweite, eine dominante Marktposition und garantierte so ein nachhaltiges und profitables Geschäft.

Ein solches Wachstum braucht jedoch Zeit und in der Regel eine erhebliche Investition. Und unter Berücksichtigung aller Schwierigkeiten, die mit der Planung und dem Bau neuer Produktionsanlagen, der Organisation von Logistiksystemen, der Einstellung von Personal usw. verbunden sind, wird der Zeitpunkt solcher Projekte noch in Jahrzehnten gemessen. Oft sind CEOs und Vorstände, wie im Fall von Iridium, gezwungen, all-in zu gehen und auf ein neues Geschäft zu setzen, das Hunderte von Millionen und sogar Milliarden von Dollar an langfristigen Kapitalinvestitionen erfordert. Pharma-, Luft- und Raumfahrt-, Automobil- und Energieunternehmen arbeiten nach diesem traditionellen Muster und tätigen Investitionen, die (wenn sie dies tun) beginnen, in den kommenden Jahren Gewinne zu erzielen.

Dieses System funktioniert zwar gut, ist aber alles andere als optimal. In zehnjährige Projekte, die oft einer Lotterie gleichen, wird zu viel Geld und wertvolles Talent investiert, da ihr Erfolg oder Misserfolg erst am Ende sichtbar wird. Dies führt zu einer enormen Ressourcenverschwendung, ganz zu schweigen von verpassten Gelegenheiten und nicht realisierten Ideen, die der Menschheit zugute kommen könnten.

Diese Situation ist nicht mehr akzeptabel oder akzeptabel. Die Bewältigung der globalen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts erfordert die Nutzung der gesamten kreativen Energie und Innovationsfähigkeit der Menschheit.

Wir müssen bessere Wege finden, uns zu organisieren. Wir haben gelernt, wie man schnell wachsende, hocheffiziente und kostengünstige Technologien entwickelt – jetzt ist es an der Zeit zu lernen, wie man Organisationen aufbaut, die diesen Technologien entsprechen. Das neue Zeitalter erfordert eine neue Art, Geschäfte zu machen, Entwicklung und Wachstum voranzutreiben, Menschen zu organisieren und Probleme zu lösen.

Und dieser neue Ansatz bietet uns die exponentielle Organisation.

Wie sind diese Unternehmen von bescheidenen Anfängern zu Marktführern herangewachsen? Entgegen der landläufigen Meinung haben sie eine enorme Popularität erreicht, indem sie nicht nur ein brillantes Produkt entwickelt haben und dann die Daumen drücken und hoffen, dass es sich durchsetzt. Der fantastische Erfolg dieser Unternehmen beruht auf einer ausgeklügelten und implementierten Methodik. Diese Methode wird als explosives Wachstum bezeichnet, und zu ihren Befürwortern gehören nicht nur beste Startups Modernität, aber auch Unternehmen wie IBM, WalMart und Microsoft sowie die Millionen von Unternehmern, Vermarktern, Managern und Führungskräften, die die GrowthHackers.com-Community bilden.

Explosives Wachstum ist für das Marktwachstum das, was Lean Startup für die Produktentwicklung ist, und agiles Softwareentwicklungs-Scrum für die Produktivität. Explosives Wachstum beinhaltet funktionsübergreifende Teams, schnelles Testen und gezieltes Recycling von Kunden: wie man sie anzieht, bindet, einbindet und motiviert, wiederzukommen und Ihr Produkt häufiger zu kaufen.

Dieses Buch ist ein zugängliches und praktisches Werkzeugset, mit dem Teams und Unternehmen aus allen Branchen ihre Kundenbasis und ihren Marktanteil erhöhen können. Dies ist eine Pflichtlektüre für jeden Vermarkter, Unternehmer, Innovator und Manager, der verschwenderische Großprojekte und Finger-to-Heaven-Methoden durch konsistentere, wiederholbare, kostengünstigere und datengesteuerte, ergebnisorientierte Methoden ersetzen möchte .

Das Werk wurde 2017 im Byblos Publishing House veröffentlicht. Auf unserer Seite können Sie das Buch "Explosives Wachstum. Wie modern schnell wachsende Unternehmen den erfolgreichen Durchbruch schaffen" im fb2-, rtf-, epub-, pdf-, txt-Format oder online lesen. Hier können Sie auch auf die Rezensionen von Lesern verweisen, die das Buch bereits kennen und sich vor dem Lesen ihre Meinung einholen. Im Online-Shop unseres Partners können Sie ein Buch in Papierform kaufen und lesen.

Sean Ellis, Morgan Brown

Explosives Wachstum. Wie schnell wachsende Unternehmen heute erfolgreiche Durchbrüche erzielen

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Vorwort zur russischen Ausgabe

Nicht der Stärkste oder Klügste überlebt, sondern derjenige, der sich am besten an Veränderungen anpasst.

Charles Robert Darwin

PHÄNOMENALER SCHNELLER ERFOLG einige neue Unternehmen haben zu der Notwendigkeit geführt, traditionelle Geschäftsmodelle zu überdenken, die Theorie des "explosiven Wachstums". Dieses Thema wurde in den Schriften verschiedener Forscher entwickelt, darunter Sean Ellis und Morgan Brown. Explosive Growth ist das Buch, auf das viele Geschäftsleute unter schwierigen wirtschaftlichen Umständen gewartet haben. Die Krisensituation, die Zunahme des Wettbewerbs, die wachsenden Ansprüche der Verbraucher – das sind die Faktoren, die vielen Unternehmern die Umsetzung neuer Geschäftsinitiativen erschweren. Schließlich gibt es die Meinung, dass nur Unternehmen mit einer langen Geschichte und einer starken Marke in einer so schwierigen Zeit am Markt bestehen können. Aber in diesem Buch entlarven die Autoren diesen Mythos, indem sie zahlreiche Beispiele verwenden, die zeigen, dass man mit bestimmten, nicht standardmäßigen und manchmal ziemlich kühnen Ansätzen sowohl ein bereits bestehendes (wenn auch ohne viel Erfolg) Geschäft wiederbeleben und ein wirklich erfolgreiches und erfolgreiches Unternehmen eröffnen kann profitables Startup, das in kurzer Zeit ein riesiges Publikum gewinnen wird.

Explosives Wachstum oder Hacking-Wachstum - vom Wort "Hack", im Computerjargon "geistreiche Lösung für jedes Problem". In diesem Buch sind "Hacks" genau die Ansätze, die verwendet werden können, um den traditionellen Entwicklungspfad zu ändern und um ein Dutzend Mal schneller signifikante Ergebnisse zu erzielen.

In einem sich schnell verändernden Umfeld kann nur erfolgreich sein, wer weiß, wie man schnelle Entscheidungen trifft. Unternehmen haben heute oft keine Zeit, langfristige Strategien langsam umzusetzen. Fundamentalisierung großes Geschäft, die mit der Verkomplizierung von Prozessen, dem Anwachsen der Bürokratie verbunden ist, erweist sich heute oft als unvereinbar mit den Realitäten der Gegenwart. Explosives Wachstum ist gewissermaßen eine „Opposition“-Lösung, die eine maximale Vereinfachung und Beschleunigung aller Geschäftsprozesse bietet. Dabei oft mit effektiven kreativen Ansätzen.

Ein Beispiel ist das Pop-up, ein schnell wachsendes Einzelhandelsformat. Aus dem Englischen "spontan" genannt, öffnen Pop-up-Stores plötzlich auf einer Straße in der Stadt und schließen genauso plötzlich, wodurch Kunden während ihrer Öffnungszeiten erhebliche Rabatte erhalten. Typischerweise befinden sich diese Geschäfte in speziellen temporären Strukturen. Das Fehlen der Notwendigkeit, Geld für die Miete oder den ernsthaften Bau auszugeben, macht die Wahl einer solchen Handelsmethode sehr attraktiv, und die Mundpropaganda zieht viele Käufer in den Laden. Aus verkaufsfördernder Sicht ist eine solche Verkaufsstelle auf die Verkaufsförderung ausgerichtet und kann die gleichen Probleme lösen, die normalerweise anvisiert werden traditionelle Aktien: Saisonverkauf, Resteverwertung etc. Für den Verbraucher ist dieses Format aber auch interessant, weil es ein gewisses Spielelement in sich trägt. Es ist im Voraus nicht bekannt: Wo genau der Laden erscheinen wird, wo Sie Ihre Lieblingsmarken mit einem erheblichen Rabatt kaufen können. Solche Informationen werden verfolgt und von den Kunden schnell mündlich kommuniziert. In vielen europäischen Ländern, darunter Großbritannien und Deutschland, sind Pop-up-Shops den lokalen Käufern bereits bekannt. Dieses Format ist in Russland noch immer ein Novum.

Um Ideen zu finden und ein Geschäft in Richtung „explosives Wachstum“ zu entwickeln, zeigen die Autoren, wie es notwendig ist, spezielle Teams zu bilden. Diese Geschäftsbereiche ergänzen die Organisationsstruktur des Unternehmens, ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Prozesse des systematischen Wachstums aufzubauen. Da beispielsweise Handelsketten traditionell "Launch-Teams" verwenden, die sich mit allen Fragen der Eröffnung eines neuen Geschäfts beschäftigen und dann in andere Geschäfte der Kette wechseln, werden hier "Wachstumsteams" verwendet, um ständig an der Etablierung von Prozessen und Algorithmen zu arbeiten die für explosives Wachstum sorgen ...

Der Kernpunkt, den die Autoren hervorheben, ist, dass man sich bei der Suche nach effektiven Lösungen nicht in der Anzahl der Ideen beschränken sollte, auch wenn sie am Ende falsch sind. Die Forschung zeigt, dass das Verhältnis von richtigen und falschen Ideen für gewöhnliche Leute und Genies fast gleich ist. Es ist nur so, dass Genies eine so große Anzahl von ihnen hervorbringen, dass einige von ihnen definitiv "schießen" und die Welt um uns herum verändern. Zum Beispiel führte der berühmte Erfinder der Glühlampe, Thomas Edison, im Jahr 1879 nach verschiedenen Quellen bis zu 10.000 Experimente durch, bevor er dieselbe Glühbirne bekam, die auf der ganzen Welt verwendet wird.

Das ist der „Hacker-Spirit“ des Geschäftsansatzes selbst: auf der Suche nach originellen und supereffektiven Lösungen. Es ist notwendig, aufkommende Ideen ständig zu testen, diejenigen, die ihren Wert bestätigt haben, schnell umzusetzen und die Trägheit vergangener Erfahrungen zu vermeiden, damit es nicht funktioniert, wie im bekannten Sprichwort "eine Waffe wird gekauft - du musst" schießen." In diesem Fall kann ein bestimmtes Schema der "Priorisierung von Experimenten" verwendet werden, mit dem Sie Ideen und Experimente nach ihrer Bedeutung ordnen und in einer strengen Reihenfolge, wenn auch in einem sehr schnellen Tempo, umsetzen können. Die Autoren fordern eine solche Entscheidungsgeschwindigkeit, die nicht quantitative, sondern qualitative Veränderungen sicherstellt. Wie in der Situation beim Helmet Basilisk - eine Eidechse, die durch superschnelles Treten mit den Beinen auf dem Wasser laufen kann. Wenn Sie also einen hohen Laufgeschwindigkeitswert erreichen, können Sie ein erstaunliches neues Qualitätsergebnis erzielen.

Bei der Auswahl von Entwicklungsrichtungen schlagen die Autoren vor, nach Ideen der Verbraucher selbst zu suchen, bei denen betriebliche Umfragen helfen können, und sich auf Mikronuancen zu konzentrieren. Konsumenten-Verhalten... Aber Sie müssen verstehen, dass der gesamte Ansatz des „explosiven Wachstums“ nur dann effektiv funktionieren kann, wenn das Unternehmen ein wirklich lohnendes Produkt hat. Dieses Produkt muss nicht nur vom Verbraucher gebraucht werden, sondern auch vermarktungsaktiv sein, das heißt, es muss Werbeelemente enthalten. Darin sollte sich ein gewisser Wert konzentrieren, der nicht nur für Kundenzufriedenheit sorgt, sondern auch einen viralen Effekt: den Wunsch, das Produkt weiter zu beraten und zu bewerben. Darauf ist auch die Kommunikationstaktik ausgerichtet: Es kommt die Idee zum Einsatz, Verbraucher zu stimulieren, andere Kunden zu gewinnen, die wiederum bei der Bestellung eines Produkts zusätzliche Vorteile erhalten, die den sogenannten Kundenkreislauf bilden.

Viel Aufmerksamkeit sollte der Erhöhung der Conversion-Rate von Marketingtools gewidmet werden. Die Praxis zeigt, dass dies eine enorme Ressource zur Effizienzsteigerung ist. Die Steigerung der Conversions in jeder Phase des Verkaufstrichters hat einen viel größeren Effekt, als Ressourcen in die anfängliche Kundengewinnung zu investieren.

Das Buch schlägt auch vor, vereinfachte (nicht in Bezug auf Qualität, aber in Bezug auf Zeit und Aufwand) Methoden zur Bewertung der Arbeitsleistung zu verwenden, einschließlich der Aufzeichnung und Analyse erfolgreicher und erfolgloser Erfahrungen.

Aus Marketingsicht kann der Ansatz des „explosiven Wachstums“ als eine neue, „experimentelle Form des Marketings“ beschrieben werden, die als Reaktion auf ein sich schnell änderndes Umfeld entstanden ist. In ihm Besondere Aufmerksamkeit konzentriert sich auf Taktiken und passt das Verständnis von Marketingmöglichkeiten und Zielsetzungen an. Seine Aufgabe kann die Bereitstellung eines skalierbaren, beschleunigten iterativen Wachstumsprozesses genannt werden, und im Rahmen der Entwicklung des Marketingparadigmas ist "explosives Wachstum" die nächste Runde seiner Evolution, die auf der Konvergenz moderner Marketing- und Managementtheorien basiert .

Valery Nikischkin, Dr. ökon. Sci., Professor der Abteilung für Marketing, Direktor der UC für Umschulung und Weiterbildung der Russischen Wirtschaftshochschule. G.V. Plekhanova, Ehrenmitglied der Gilde der Vermarkter

Danksagung

« Explosives Wachstum "basiert auf Wissen, die wir im Laufe unserer Karriere angesammelt haben, deshalb möchte ich mich bei denen bedanken, die mir die Möglichkeit zum Studium gegeben haben. Erstens, meiner Familie, weil sie geduldig war, dass ich den ganzen Tag bei der Arbeit verschwand, als wir in unseren Startups getestet haben. Und auch die Gründer und CEOs, die mir vertraut haben, mit ihren Startups und ihren wertvollen Early Adopters zu experimentieren. Vor allem Mike Simon von LogMeIn und Uproar, der das Risiko einging und mich übernahm, und David Veden, Adam Smith und Mat Brezin von Xobni; Zeichnete Houston aus Dropbox; Kevin Hartz von Eventbrite; John Hering von Lookout unterstützten alle meinen unkonventionellen Wunsch, in den anfälligsten Phasen ihrer Startups als temporärer Teamleiter für Wachstum zu dienen. Ich möchte auch David Barrett von Polaris Partners und Tony Konrad von True Ventures danken, VPs, die mich als Gründer unterstützt und mir ermöglicht haben, bei GrowthHackers.com viel zu lernen.

Ob Sie es glauben oder nicht, Airbnb war einst die "Geheimwaffe" von Tourismus-Fans und Couch-Liebhabern, Pinterest war eine Nischen-Website, die nur von Köchen und Handwerkern besucht wurde, LinkedIn war ein exklusives Netzwerk für Top-Manager und Top-Recruiter, Facebook war das fehlerhafte Free Bruder von MySpace, und Uber ist ein Emporkömmling ohne System und ohne Organisation und natürlich ohne Erfolgschancen gegen einen Goliath wie New Yorks Yellow Cabs. Wie sind diese Unternehmen von bescheidenen Anfängern zu Marktführern herangewachsen? Entgegen der landläufigen Meinung haben sie eine enorme Popularität erreicht, indem sie nicht nur ein brillantes Produkt entwickelt haben und dann die Daumen drücken und hoffen, dass es sich durchsetzt. Der fantastische Erfolg dieser Unternehmen beruht auf einer ausgeklügelten und implementierten Methodik. Diese Methodik wird als explosives Wachstum bezeichnet und zu ihren Unterstützern zählen nicht nur die besten Startups von heute, sondern auch Unternehmen wie IBM, WalMart und Microsoft sowie die Millionen von Unternehmern, Vermarktern, Managern und Führungskräften, die GrowthHackers.com ausmachen Gemeinschaft. Explosives Wachstum ist für das Marktwachstum das, was Lean Startup für die Produktentwicklung ist, und agiles Softwareentwicklungs-Scrum für die Produktivität. Explosives Wachstum beinhaltet funktionsübergreifende Teams, schnelles Testen und gezieltes Recycling von Kunden: wie man sie anzieht, bindet, einbindet und motiviert, wiederzukommen und Ihr Produkt häufiger zu kaufen. Dieses Buch ist ein zugängliches und praktisches Werkzeugset, mit dem Teams und Unternehmen aus allen Branchen ihre Kundenbasis und ihren Marktanteil erhöhen können. Dies ist eine Pflichtlektüre für jeden Vermarkter, Unternehmer, Innovator und Manager, der verschwenderische Großprojekte und Finger-to-Heaven-Methoden durch konsistentere, wiederholbare, kostengünstigere und datengesteuerte, ergebnisorientierte Methoden ersetzen möchte .

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Das gegebene Einführungsfragment des Buches Explosives Wachstum. Wie schnell wachsende Unternehmen heute erfolgreiche Durchbrüche erzielen (Sean Ellis, 2017) zur Verfügung gestellt von unserem Buchpartner - der Firma Liters.

Teil eins. Methode

Kapitel 1. So erstellen Sie ein Wachstumsteam

Nieder mit den Barrieren

Inspiriert Erfolg erzielt, machten sich alle Mitglieder des BitTorrent Mobile-Teams eifrig auf die Suche nach neuen Ideen. An einen der von ihnen getesteten Hacks kann nur ein echter Technikfreak denken: Eine App automatisch deaktivieren, um den Akku des Telefons zu schonen. Diese Möglichkeit entdeckte das Team in einer anderen Studie, die sich an die fortgeschrittensten Nutzer der App richtete – diejenigen, die sie regelmäßig nutzten, aber noch nicht auf die Pro-Version umgestiegen waren. Wie die Studie zeigte, leiden diese Nutzer darunter, dass der Akku des Telefons bei so aktiver Nutzung der Anwendung schnell leer wird. Daher schlugen die Designer sofort vor, eine exklusive Funktion für die Pro-Version zu entwickeln, mit der Sie die Dateiübertragung im Hintergrund deaktivieren können, die so viel Strom verbraucht, wenn die Anwendung erkennt, dass der Akkustand unter 35 % gesunken ist. Dann haben sie diese App-Funktion bei kostenlosen Benutzern intelligent beworben. Gerade in diesem Moment, als sich ihre Batterie aktiv zu entladen begann, folgte der Aufruf, ein Upgrade durchzuführen, wie sie sagen, "vor Ort". Das Feature erwies sich als so beliebt, dass der Umsatz um 47 % stieg.

Die Siegesserie erregte die Aufmerksamkeit anderer Abteilungen im Unternehmen. Und Annabella wechselte offiziell von der Marketingabteilung in das mobile Team unter der Leitung von Pramod und erhielt die Position des Senior Product Growth Manager. In der Zwischenzeit fragten sich andere Programmierer an anderen Projekten, wie es dem mobilen Team immer wieder gelungen war, erfolgreich zu sein, und so gaben zwei Senior Designer aus anderen Produktionsteams ihre Jobs auf und wechselten in dieses leistungsstarke, wachstumsorientierte Mannschaft. Annabella erklärt: „Nach Gesprächen mit unseren Programmierern fanden wir den Hauptgrund für ihren Wechsel heraus – sie glaubten, dass wir nicht nur Spaß haben und echte Freude daran haben, miteinander zu kommunizieren, sondern auch „alles richtig machen“,“ sich auf real verlassen Daten“ ...

Als das Team über neue Wachstumsideen nachdachte, verließ es sich immer mehr auf die Datenanalyse (die von einem Analysten bereitgestellt wurde), um die Ergebnisse seiner Experimente zu formulieren und auszuwerten. Der Datenanalyst arbeitete mit den Designern zusammen, um dies zu überprüfen Korrekt ob sie in ihren Experimenten auf Kundendaten zurückgreifen und äußerst nützliche Berichte über eingehende Informationen erstellen. Der Analytiker verfügte über das Wissen und die Erfahrung, um festzustellen, wann das Team genügend Daten erhielt, um das Experiment als Erfolg oder Misserfolg zu bezeichnen, und arbeitete mit dem Team zusammen, um die Ergebnisse zu analysieren und die nächsten Schritte für nachfolgende Experimente zu planen. Das Team war es gewohnt, seinem Analytiker so sehr zu vertrauen und sich auf ihn zu verlassen, dass er schließlich ein Vollzeit-Teammitglied wurde, genau wie Annabella.

Der Erfolg von echtem datengetriebenem Wachstum und Produktentwicklung hat die Führungskräfte von BitTorrent dazu inspiriert, die Investitionen in die Datenanalyse zu erhöhen und das Analyseteam zu erweitern. Gleichzeitig haben Gerüchte über das Wachstum des mobilen Teams andere Produktionsteams dazu veranlasst, sich an Analysten zu wenden und enger mit ihnen zusammenzuarbeiten, um für sich selbst zu experimentieren und Schlussfolgerungen zu ziehen.

Das mobile Team fand eine Gelegenheit, Dutzende anderer Hochleistungsverbesserungen vorzunehmen, die das Produkt in zweieinhalb Jahren explosiven Wachstums auf 100 Millionen Downloads brachten. Nach Abschluss dieser Aufgabe wurde das Team reorganisiert und zur Arbeit an anderen vorrangigen Produkten entsandt. Der Einfluss dieses kleinen Teams auf ein Unternehmen, das einst mit Wachstum zu kämpfen hatte, kann nicht genug betont werden. Ihre Bemühungen haben nicht nur den Gesamtumsatz von BitTorrent in nur einem Jahr um 300 % gesteigert, sondern (am wichtigsten!) die Unternehmenskultur grundlegend verändert, die traditionelle Trennung zwischen Marketing und Produktion beseitigt und das Prinzip der offenen Zusammenarbeit eingeführt, bei der jeder Vermarkter, Analyst ist , Designer und Manager - arbeiteten einstimmig an einem schnellen kollektiven Wachstum. Annabella erinnert sich gerne daran, wie der Glaube an neue Wachstumsmethoden das ganze Unternehmen erschütterte, sie spricht über zwei Lieblingsmomente: „die Präsentation des Wachstumsexperiments auf Palooza (so heißt der Hackathron, der regelmäßig BitTorrent betreibt) und ein Treffen mit my langjähriger Designerkollege, der auch mit mir an dem Prozess teilnehmen wollte. Jetzt ist er ein glühender Bewunderer unserer Methode.“

Dieser kollektive Ansatz ist leider sehr selten, nicht die Regel. Die gängige Praxis, Unternehmensbereiche in isolierte Gruppen zu unterteilen, die selten kommunizieren, selten Informationen austauschen und, Gott bewahre, kooperieren, ist für viele Unternehmen eine langjährige Achillesferse. Wie der McKinsey-Bericht zeigt, ist eine der schädlichsten Folgen von Abteilungssilos die Verlangsamung des Innovationsprozesses, der das Wachstum antreiben sollte. Die Autoren des Berichts erklären jedoch: „Während Untersuchungen gezeigt haben, dass die Fähigkeit zur Zusammenarbeit für Innovationen viel wichtiger ist als einzelne Talente, glauben nur 25 % der Top-Manager, dass ihre Abteilungen Wissen und Informationen effektiv teilen, aber fast 80 % gaben zu dass eine solche Koordinierungsarbeit entscheidend für das Wachstum ist.“

Ebenso sagten Professoren der Harvard Business School, die eine Studie zur Kommunikation zwischen Geschäftsbereichen durchführten, „erstaunt“ darüber, wie wenig Interaktion zwischen den Abteilungen war. Darüber hinaus fanden sie heraus, dass „zwei Mitarbeiter derselben strategischen Geschäftseinheit, die in derselben Position und im selben Büro arbeiten, 1000-mal häufiger miteinander interagieren als zwei Mitarbeiter des Unternehmens aus verschiedenen Abteilungen, in verschiedenen Positionen und aus verschiedenen Büros. Das heißt, es gibt sehr wenig Kommunikation zwischen isolierten Gruppen."

Einer der Experten zum Thema Uneinigkeit, Professor Ranjay Gulati von der Kellogg School of Management an der Northwestern University, stellt fest, dass der Mangel an behördenübergreifender Kommunikation alle Bemühungen um eine kundenorientierte Produktherstellung und -vermarktung behindert – und dies wird immer mehr wichtige Voraussetzung da Technologie und soziale Medien es einfacher machen und sogar sinnvollere und regelmäßigere Interaktionen mit Kunden erfordern. Einfach ausgedrückt, sind Produktdesigner und -entwickler durchaus in der Lage, nicht-triviale Methoden zu entwickeln, um die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu befriedigen, aber in den meisten Fällen sind sie sich dieser Bedürfnisse und Wünsche überhaupt nicht bewusst. Die Umfrage von Gulati unter leitenden Angestellten ergab, dass mehr als zwei Drittel der Befragten die Notwendigkeit erkannten, den Kunden bei der Herstellung eines Produkts mehr Aufmerksamkeit zu schenken, da dies bald eine Priorität sein wird. Seine Recherchen ergaben jedoch auch, dass „Informationen und Fähigkeiten auf einzelne Organisationseinheiten verstreut sind und es äußerst schwierig ist, diese Ressourcen so zu nutzen, dass Kunden das Produkt wirklich schätzen und bereit sind, dafür zu bezahlen, weil man ständig auf stößt Barrieren."

Der Aufbau funktionsübergreifender Wachstumsteams ist eine Möglichkeit, diese Barrieren abzubauen. Funktionsübergreifende Teams erleichtern und beschleunigen nicht nur die Zusammenarbeit zwischen Fertigung, Technik, Analytik und Marketing; Sie motivieren die Teammitglieder, die Meinungen anderer Leute und die Arbeit, die sie leisten, wertzuschätzen. Wie stellen Sie ein Wachstumsteam zusammen, das die strategischen Bedürfnisse und Prioritäten eines bestimmten Projekts oder einer bestimmten Initiative erfüllt? Lassen Sie uns die wichtigsten Schritte auflisten.

Wachstumsteams müssen Mitarbeiter mit einem tiefen Verständnis von Strategie und Geschäftszielen, mit Erfahrung in der Datenanalyse sowie natürliche Programmierer zusammenbringen, um Änderungen an Design, Funktionalität oder Marketing eines Produkts / Programms vorzunehmen und Experimente zu planen. Natürlich variieren die Besonderheiten von Wachstumsteams je nach Art des Unternehmens und des Produkts. Auch die Größe des Teams kann sehr unterschiedlich sein, ebenso wie der Umfang seiner Arbeit. Ein Team kann aus vier bis fünf Personen oder Hunderten bestehen, wie auf LinkedIn. Unabhängig von der Größe sollte das Team Personen haben, die die folgenden Funktionen ausführen (alle oder die meisten).

Wachstumsführer

In jedem Fall braucht das Wachstumsteam einen Anführer, er spielt die Rolle des Bataillonskommandanten, ist immer „im Feld“, führt das Team und beteiligt sich gleichzeitig aktiv an der Ideen- und Experimentierfindung. Der Wachstumsleiter bestimmt den Fortschritt der Experimente sowie deren Tempo und überwacht, ob das Team die Ziele erreicht. Wachstumsteams sollten sich ungefähr einmal pro Woche treffen, und der Wachstumsleiter sollte diese Treffen leiten (dazu später mehr).

Unabhängig von Spezialisierung und Berufserfahrung fungiert ein Wachstumsführer als Manager, Produktentwickler und Forscher. Die Hauptaufgabe eines Wachstumsleiters besteht darin, den Hauptarbeitsbereich auszuwählen und Aufgaben für das Team zu definieren sowie Zeitrahmen festzulegen. NS e Rahmen. Wie Sie in den folgenden Kapiteln sehen werden, ist es unerlässlich, mit einem bestimmten Ziel zu experimentieren, um die Ergebnisse zu optimieren. Der Wachstumsführer kann einmal im Monat, vierteljährlich oder sogar einmal im Jahr das Arbeitsfeld definieren: Nutzer zum Umstieg von einer kostenlosen Version eines Produkts auf eine Premium-Version anregen oder den effektivsten Marketingkanal ermitteln. Der Wachstumsleiter sorgt dann dafür, dass das Team nicht von Ideen abgelenkt wird, die für die jeweilige Aufgabe nicht relevant sind; es ist besser, sie auf einen günstigeren Zeitpunkt zu verschieben, wenn sie neuen Zwecken dienen.

Der Wachstumsleiter stellt auch sicher, dass die spezifischen Metriken, die das Team zur Messung und Verbesserung der Leistung wählt, mit den Wachstumszielen übereinstimmen. Marketing- und Produktionsteams verfolgen oft nicht systematisch Daten zum Verhalten von Key-Usern und können Verbesserungsmöglichkeiten eröffnen oder frühzeitig warnen, dass die Benutzeraktivität deutlich zurückgegangen ist oder Benutzer das Produkt ganz aufgegeben haben. Häufig achten Unternehmen zu sehr auf Statistiken, die die Popularität einer Website angeben, die auf dem Papier recht attraktiv aussehen kann (z das Produkt und wie viel Einkommen sie gewachsen sind. Wir werden in Kapitel 3 mehr darüber sprechen, wie Sie die geeigneten Bewertungsparameter auswählen.

Alle Wachstumsleiter müssen über grundlegende Fähigkeiten verfügen: professionelle Kenntnisse in Methoden der Datenanalyse, Erfahrung im Produktmanagement (d. h. den Prozess der Entwicklung und Einführung eines Produkts kennen) sowie in der Lage sein, Experimente zu planen und durchzuführen. Jeder Wachstumsleiter sollte mit der Wachstumsanpassung und dem Zweck des Produkts oder der Dienstleistung vertraut sein, an dem das Team arbeitet. Ein soziales Netzwerk muss beispielsweise einen Wachstumsführer haben, der die Dynamik von Mundpropaganda und Netzwerkeffekten (d. wenn auch nicht alle) öffentliche Produkte. Darüber hinaus müssen sie über aktuelle Branchen- und Produktkenntnisse verfügen: Ein E-Commerce (Retail)-Wachstumsführer beispielsweise muss sich mit Warenkorboptimierung, Merchandising, Preis- und Marketingstrategien auskennen. Sie brauchen außergewöhnliche Führungsqualitäten, damit das Team nicht vom Ziel abgelenkt wird und das Experimentiertempo auch bei ständigen Misserfolgen nicht nachlässt (dies ist eine absolut normale Situation). Deadlocks, nicht schlüssige Tests und andere Schwierigkeiten sind ein wesentlicher Bestandteil von Wachstumsexperimenten. Ein kompetenter Wachstumsführer schürt Begeisterung und „deckt“ gleichzeitig das Team, damit es ohne Nörgeln und Druck des Managements, das ständig nur einen Sieg erfordert, experimentieren und Fehler machen kann.

Ein Wachstumsführer kann jede Berufserfahrung haben. Einige der heutigen Fachleute haben einen anderen Bereich verlassen, beispielsweise Design, Produktmanagement, Analytik oder Marketing. Menschen mit Erfahrung in jedem dieser Bereiche sind hervorragende Kandidaten für Wachstumsleiter, da jeder die Kenntnisse und Fähigkeiten mitbringen kann, die für ein explosives Wachstum entscheidend sind. Bei Startups, insbesondere in der Anfangsphase des Wachstums, spielt in der Regel der Gründer die Rolle des Wachstumsführers. Oder, wenn er das Team nicht leitet, muss er einen Wachstumsleiter ernennen, der direkt an ihn berichtet. In großen Unternehmen, in denen es ein oder mehrere Wachstumsteams geben kann, sollten Wachstumsleiter von einem Top-Manager ernannt werden, der die Arbeit des Teams überwacht und dem der Wachstumsleiter unterstellt ist.

Der Job eines Wachstumsführers mag für eine Person entmutigend und zu schwer erscheinen, aber mit den Methoden zum Priorisieren von Experimenten, Testen und Teilen von Ergebnissen, die wir in den folgenden Kapiteln anbieten, werden Sie diesen Prozess mit großem Erfolg organisieren können.

Produktmanager

Das Produktentwicklungsteam kann auf unterschiedliche Weise organisiert werden, was sich auf die Auswahl des Personals auswirkt, das im Wachstumsteam arbeiten wird, und bestimmt auch den Platz des Teams in Unternehmenskultur Unternehmen, auf das wir in Kürze näher eingehen werden. Generell steuert der Produktmanager den Produktionsprozess des Produkts und die Bereitstellung seiner Funktionen und ist auch für die Sortimentspolitik verantwortlich. Wie der Risikokapitalgeber Ben Horowitz es ausdrückt: "Ein guter Produktmanager ist der CEO eines Produkts."

In den meisten Unternehmen verfügt der Produktmanager über die Ressourcen, um die Ziele des explosiven Wachstums zu unterstützen und mit verschiedenen Teilen des Unternehmens zusammenzuarbeiten. Es kann helfen, Barrieren zwischen Abteilungen abzubauen und die richtigen Design- und Marketingkandidaten zu finden, um Ihr Wachstumsteam zu besetzen. Darüber hinaus ermöglicht die Erfahrung des Produktmanagers in Kundenrecherchen und -befragungen sowie in der Produktherstellung wichtige Beiträge zur Ideenfindung und zum Experimentieren. Wenn Sie eine solche Position im Unternehmen haben, sollte diese Person auf jeden Fall in das Wachstumsteam aufgenommen werden.

Je nach Unternehmensgröße können auch andere Mitarbeiter Produktmanager sein und in einem Startup, insbesondere in der Anfangsphase des Wachstums, kann der Firmengründer die Rolle des Produktmanagers übernehmen. Aber in großen Unternehmen kann es im Produktmanagement mehrere Jobebenen geben – Produktmanager, Leiter Produktmanagement, Vizepräsident Produktmanagement und Leiter Produktionskontrolle. Die dem Wachstumsteam zugewiesene Ebene des Produktmanagements kann jedoch variieren, wie wir gleich besprechen werden, in vielen Softwareunternehmen muss der Produktmanager, der die Produktion eines bestimmten Produkts überwacht, für das das Wachstumsteam gebildet wird, mit dem Team zusammenarbeiten und Bericht an den Leiter der Produktionsgruppe - oft der Vizepräsident des Produktmanagements.

Softwareentwickler

Personen, die Produktfunktionen programmieren mobile Bildschirme und die Webseiten, mit denen die Teams experimentieren, sind wichtige Mitglieder des Wachstumsteams. Allzu oft werden sie jedoch in der Planungsphase neuer Produkte und Funktionen von der Ideenfindung ausgeschlossen oder ihre Aufgabe beschränkt sich auf die Auftragsverfolgung, um beliebige Launen von Produktions- und Geschäftsteams zu erfüllen. Dies untergräbt nicht nur die Moral der wertvollsten und talentiertesten Mitarbeiter, sondern hemmt auch die Generierung von Ideen und ignoriert die kreativen Gedanken und Meinungen der Programmierer sowie deren Wissen über neue Technologien, die das Wachstum ankurbeln können. Denken Sie daran, dass es in BitTorrent die Programmierer waren, die die wertvollen und lukrative Idee- Entwicklung einer Batteriesparfunktion. Die Essenz des explosiven Wachstums ist der Hackergeist, der gerade in der Programmierung geboren wurde, um mit neuen technologischen Ansätzen nach Problemlösungen zu suchen. Wachstumsteams sind ohne Programmierer einfach nicht möglich.

Marketingspezialisten

Während einige Wachstumsteams nicht ohne einen separaten Marketingmitarbeiter arbeiten, empfehlen wir dennoch, einen in das Team aufzunehmen – für optimale Ergebnisse. Der Erfahrungsaustausch und die gegenseitige Befruchtung von Wissen zwischen Programmierern und Vermarktern ist besonders fruchtbar, wenn es darum geht, Ideen für Hacks zu generieren. Die Art der Marketingkenntnisse und -fähigkeiten, die ein Wachstumsteam benötigt, kann je nach Art des Unternehmens und der Art des Produkts variieren. Zum Beispiel wird ein Content-Wachstumsteam, das daran arbeitet, Leser zu gewinnen, zweifellos gerne einen Content-Marketing-Spezialisten einstellen. V Inman-Nachrichten, einer Fachzeitschrift für Immobilienmakler mit Morgan als COO, gehört zum Wachstumsteam ein E-Mail-Marketing-Direktor, da das Wachstum des Unternehmens stark davon abhängt Email als Kanal zur Gewinnung, Monetarisierung und Bindung von Kunden. Andere Unternehmen setzen zum Beispiel auf Suchmaschinenoptimierung und sind der Meinung, dass es im Wachstumsteam ein engagiertes Wachstumsteam geben sollte. Teams können auch mehrere Vermarkter einladen, die auf spezialisiert sind verschiedene Bereiche... Oder Sie stellen Marketer für einen bestimmten Zeitraum ein, um ihr Wissen in einem bestimmten Bereich einzusetzen, und sobald das Ziel erreicht ist, verlassen sie das Wachstumsteam.

Datenanalysten

Zu wissen, wie man Kundendaten sammelt, organisiert und anschließend gründlich analysiert, deren Ergebnisse Ideen für Experimente liefern, ist eine weitere grundlegende Voraussetzung für die Arbeit des Wachstumsteams. Der Analyst muss kein Vollzeitmitglied des Teams sein; es ist besser, einen Analysten zu ernennen, der mit dem Wachstumsteam zusammenarbeitet, während er andere Aufgaben im Unternehmen übernimmt. Von diesem Anfang an begann BitTorrent. Wenn sich ein Unternehmen jedoch einen Vollzeitanalysten im Wachstumsteam leisten kann, ist dies ideal.

Der Teamanalytiker muss verstehen, wie man ein statistisch valides Experiment entwirft; wie man Kunden- und Geschäftsdaten erhält und wie man sie korreliert, um ein Gesamtbild des Nutzerverhaltens zu erhalten; wie man die Ergebnisse von Experimenten schnell zusammenstellt und analysiert. Je nach Komplexität des Experiments kann diese Aufgabe von einem Marketing- oder Designspezialisten übernommen werden, da die Datenanalyse in beiden Bereichen eine wichtige Rolle spielt. In technisch versierten Unternehmen muss das Wachstumsteam mit Analysten zusammenarbeiten, die die Ergebnisse von Experimenten artikulieren können, sowie Statistikern und Datenwissenschaftlern, die versuchen, sie besser zu verstehen.

Die Hauptsache ist, die Datenanalyse nicht Auszubildenden anzuvertrauen, die Google Analytics oder eine digitale Agentur beherrschen (dies ist natürlich ein Extremfall, wenn auch nicht ungewöhnlich). Wie wir in Kapitel 3 ausführlich besprechen werden, schenken viele Unternehmen der Datenanalyse zu wenig Aufmerksamkeit und verlassen sich blindlings auf „out-of-the-box“-Software wie Google Analytics mit eingeschränkter Fähigkeit, verschiedene Datenquellen zu korrelieren – von Marketing und Kundenservice, und begrenzte Möglichkeiten, diese Daten zu untersuchen und Schlussfolgerungen zu ziehen. Ein kluger Analyst kann dem Wachstumsteam Zeit sparen – damit es diese nicht verschwendet, sondern nach wertvollen Wachstumschancen sucht.

Designer

Auch hier variieren die Berufsbezeichnung und die spezifischen Funktionen eines Designers je nach Art des Unternehmens. Im Bereich der Softwareentwicklung ist der User Interface Designer für die Gestaltung der Bildschirme und der Aktionsabfolge verantwortlich, die der Benutzer sieht. In Industrieunternehmen beschäftigt sich der Designer mit Produktzeichnungen und Spezifikationen, während er in anderen Unternehmen hauptsächlich mit der grafischen Gestaltung von Werbe- und Werbematerialien beschäftigt ist. Einen Designer in einem Team zu haben, beschleunigt oft das Experimentieren, da es eine engagierte Person im Team gibt, die sofort die Designarbeit übernimmt. Benutzeroberflächendesigner können auch wichtige Einblicke in die Benutzerpsychologie, das Oberflächendesign und die Suchtechniken liefern, um brillante Testideen zu finden.

Größe und Abdeckung

In Startups und kleinen, reifen Unternehmen kann das Wachstumsteam nur einen Spezialisten aus jedem aufgeführten Bereich oder mehrere Personen umfassen, von denen jeder mehrere Verantwortlichkeiten hat. In großen Unternehmen können Wachstumsteams viele Planer, Vermarkter, Analysten und Designer umfassen. Die Zusammensetzung des Wachstumsteams und seine Verantwortlichkeiten sollten Ihrem Unternehmen angemessen sein: Größe, organisatorische Struktur, besondere Herausforderungen und Prioritäten. Auch die Größe des Wachstumsteams variiert: Es kann zum Beispiel am Wachstum aller Geschäftsbereiche arbeiten oder eine ganz bestimmte Aufgabe wählen - einen bestimmten Teil des Produkts verbessern, zum Beispiel die Warenkorbfunktion. Manche Teams sind unveränderlich, wie in Zillow und Twitter, andere werden für bestimmte Aufgaben (zum Beispiel ein Produktrelease) gebildet und nach Erreichen des Ziels aufgelöst. Einige Unternehmen haben mehrere Wachstumsteams mit unterschiedlichen Spezialisierungen gebildet, wie z. B. LinkedIn und Pinterest, in denen jeweils vier Teams daran arbeiten, Benutzer zu gewinnen, virales Wachstum, Benutzerbindung und neue Benutzerbindung zu erzielen. Andere Unternehmen beschränken sich auf nur eine Wachstumsgruppe, die gleichzeitig an mehreren Initiativen beteiligt ist, wie Facebook und Uber.

Wenn Sie gerade erst anfangen, ein Wachstumsteam zu bilden, beginnen Sie am besten mit einem oder zwei Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen; Mit der Zeit wird die Größe des Teams wachsen. In einigen Fällen können, sobald Sie den explosiven Wachstumsprozess vollständig beherrschen, zusätzliche Teams gebildet werden. Bei IBM beispielsweise wurde ein Wachstumsteam speziell für den aktiven Einsatz von Bluemix DevOps, einem Service für Softwareentwickler, gebildet; dafür wurden fünf Programmierer und fünf Betriebs- und Marketingmitarbeiter eingesetzt. Bei Inman stellte Morgan sein Wachstumsteam mit einem Analysten, drei Vermarktern und einem Webentwickler zusammen. Morgan führt auch Produktionsabteilung und fungiert als Produktmanager im Team. Als COO ist er das ranghöchste Mitglied des Teams, aber kein Wachstumsführer. Der Marketingmanager leitet den Prozess und Morgan gibt Input und Ratschläge.

Was sollen die Teammitglieder tun? Der explosive Wachstumsprozess beinhaltet einen konkreten Aktionsplan für das Team, um neue Wachstumschancen zu finden und die bereits gefundenen zu optimieren - durch schnelle Experimente, die die vielversprechendsten Ideen auswählen. Der Prozess ist eine Endlosschleife mit vier Schlüsselschritten: (1) Datenanalyse und Schlussfolgerungen; (2) Ideen generieren; (3) Priorisierung von Experimenten; (4) Durchführung von Experimenten und dann zurück zur Analyse, um die Ergebnisse zu überprüfen und die nächsten Schritte zu planen. In dieser Phase sucht das Team die meisten gewinnbringende Ideen und investiert in vielversprechende Bereiche und verwirft sofort alles, was keine beeindruckenden Ergebnisse bringt. Durch die wiederholte Wiederholung des Prozesses sammelt das Wachstumsteam große und kleine Gewinne, schafft eine „Glückskette“ und verbessert kontinuierlich die Ergebnisse.

Das Team überwacht den Fortschritt des Prozesses in regelmäßigen Sitzungen. Die etwa einmal wöchentlich stattfindenden Teammeetings bieten ein „wissenschaftliches Forum“, um Tests zu überwachen, Ergebnisse zu analysieren und zu testende Hacks zu priorisieren. Die Praxis der regelmäßigen Meetings, die zu einem festen Bestandteil des agilen Softwareentwicklungsansatzes geworden ist, lässt sich leicht auf explosives Wachstum anwenden. Wie bei der agilen Softwareentwicklung, bei der sich das Team versammelt, um einen Sprint zu planen, um die bevorstehende Arbeit zu organisieren, können Sie bei Wachstumsteam-Meetings den Fortschritt überprüfen, zukünftige Experimente priorisieren und mit der Arbeit Schritt halten.

Explosiver Wachstumsprozess

Beim Treffen werden die für die Experimente ausgewählten Ideen den entsprechenden Teammitgliedern zugewiesen, die für die Umsetzung verantwortlich sind, sie analysieren oder zusätzliche Informationen darüber sammeln, ob die Idee überhaupt einen Versuch wert ist oder nicht. Der Teamleiter pflegt regelmäßig Rückmeldung mit jedem Teammitglied zwischen den Meetings, überwacht den Fortschritt und hilft bei der Lösung von Problemen und Verzögerungen.

Diese wöchentlichen Meetings helfen dem Team, auf Kurs zu bleiben und sich auf sein Ziel zu konzentrieren, und bieten ein hohes Maß an Koordination und Kommunikation, das erforderlich ist, um die Dinge schnell voranzutreiben. Stellen Sie sich vor, der Wachstumskader wäre ein Formel-1-Rennwagen, der mit Lichtgeschwindigkeit an Ihnen vorbeisaust und im Handumdrehen präzise Kurskorrekturen vornimmt, und vergleichen Sie ihn mit einem Truck, der ohne Bremsen die Kontrolle verloren hat. Darüber hinaus führt der kollektive Charakter dieser Zusammenkünfte zu einer erstaunlichen Dynamik (1 + 1 = 3), in der das Wissen und die Erfahrung verschiedener Mitarbeiter wächst und bereichert, vielversprechende Ideen in kraftvolle Siege verwandelt und oft völlig unerwartete Ideen hervorbringt, die Teammitglieder kaum würden alleine hochkommen können.

Nehmen wir an, eine detaillierte Analyse des Kundenumsatzes (dh derjenigen, die kürzlich ein Produkt aufgegeben haben) hat gezeigt, dass die „Deserter“ eine bestimmte Produktfunktion, die bei begeisterten Benutzern beliebt ist, nicht nutzten. Diese Tatsache kann das Wachstumsteam veranlassen, zu experimentieren, um die Aufmerksamkeit der Benutzer auf diese Funktion zu lenken. Oder hier ist ein weiteres Beispiel von unserem Wachstumsteam bei GrowthHackers.com. Bei einem Blick auf unsere Nutzerdaten haben wir festgestellt, dass von der Community beigesteuerte Inhalte mit interaktiven und multimedialen Inhalten (z. Aus diesem Grund hat das Wachstumsteam mehrere Ideen entwickelt, um interaktive und multimediale Elemente wie Podcasts und Videos auf der Website hinzuzufügen. Diese Richtung schien offensichtlich und vorhersehbar genug; Das heißt, bevor sich unser Programmierer in die Diskussion einmischte und erklärte, dass wir nicht nur viele verschiedene Multimedia-Elemente auf der Site mit einem einfachen Plugin unterstützen können, sondern auch Code hinzufügen können, der automatisch Links von beliebten Medienportalen ( YouTube, SoundCloud und SlideShare) und betten die Inhalte umgehend auf der entsprechenden Seite unseres Webauftritts ein. Anstatt nur Videos aus einer oder zwei Medienquellen hinzuzufügen, konnten wir jetzt über ein Dutzend Medienportale unterstützen, was es viel einfacher macht, diese Medien zu GrowthHackers.com hinzuzufügen. Nach dieser Entdeckung (die übrigens ohne das Eingreifen eines Programmierers des Wachstumsteams unmöglich gewesen wäre) haben wir ein Experiment entworfen und es hat gezeigt, dass die Community noch schneller wachsen wird, als wir erwartet hatten.

In Kapitel 4 werden wir ein spezifisches Verfahren vorstellen, um die effektivsten Sitzungen zu erzielen, einschließlich Empfehlungen für die Tagesordnung der Sitzungen.

Wer macht was

Einige Initiativen erfordern jedoch eine enge Zusammenarbeit zwischen allen Teammitgliedern, z. B. die Entwicklung einer neuen Produktfunktion, die funktionsübergreifende Konsistenz in Design, Implementierung, Werbung und Erfolgsmessung beinhaltet. Das Team, das für eine geschäftliche Mobiltelefonanwendung verantwortlich ist, könnte beispielsweise eine Schlüsselpriorität für sich selbst festlegen – die Verbesserung der Rate neuer Benutzer, die zu treuen, zufriedenen Kunden werden und sich zum Testen entscheiden neues Design die ersten paar Fenster, die Benutzer begrüßen, und der Text darauf.

Als Nächstes heben wir spezifische Experimente hervor, die echte Wachstumsteams durchgeführt haben, und schlagen Tools vor, um die Ergebnisse zu überwachen und Experimente zu priorisieren und die nächsten Schritte zu planen, nachdem die experimentellen Ergebnisse verfügbar sind.

Unterstützung des Top-Managements

Wachstumsteams müssen in die organisatorische Verantwortlichkeitsstruktur des Unternehmens eingebettet sein und ein sehr klares Verständnis dafür haben, an wen der Wachstumsleiter berichtet. Es ist zwingend erforderlich, dass einer der Senior Manager Mitglied des Teams wird, da er sicherstellen muss, dass das Team das Recht hat, die Grenzen der festgelegten Abteilungsbeschränkungen zu überschreiten. Wachstum ist kein zweitrangiges Anliegen. Ohne eine ausgeprägte, aktive und manchmal durchsetzungsfähige Beteiligung des Top-Managements an der Arbeit des Wachstumsteams wird es mit Bürokratie, Machtkämpfen, Inkompetenz und geringer Produktivität sowie der Untätigkeit anderer Abteilungen konfrontiert. Wenn in Startups der Gründer oder CEO des Unternehmens das Wachstumsprogramm nicht persönlich überwacht, sollte das Wachstumsteam zumindest direkt an ihn berichten. In großen Unternehmen, in denen es möglicherweise mehrere Wachstumsteams gibt, berichten sie an einen VP oder C-Level-Führungskräfte, der in der Lage ist, ihre Prioritäten gegenüber den anderen Top-Führungskräften zu verteidigen. Die Unterstützung von Wachstumspraktiken auf der obersten Ebene der Organisation ist entscheidend für den Erfolg eines Teams.

Mark Zuckerberg ist ein leuchtendes Beispiel für Führung. Er hat hart daran gearbeitet, das Unternehmen auszubauen, als Facebook zum ersten Mal herauskam, und seine Begeisterung hat seitdem nicht nachgelassen. Im Jahr 2005, zwei Jahre bevor Facebook das Wachstumsteam formell gründete, schlug Noah Kagan, ein digitaler Vermarkter und einer der 30 Top-Mitarbeiter des Unternehmens, Zuckerberg eine Idee zur Umsatzsteigerung vor. Kagan hat das geglaubt Soziales Netzwerk muss den Anlegern seine Fähigkeit beweisen, ernsthaftes Geld einzubringen. Im Konferenzraum des Unternehmens unterbrach Zuckerberg Kagan mitten im Satz, stand auf, nahm einen Marker und schrieb ein Wort in großen Buchstaben an die Tafel – „WACHSTUM“. Er würde an keinem Projekt beteiligt sein, das sich nicht auf das Wachstum von Facebook-Nutzern konzentriert. Seine äußerst klare Position zum Vorrang des Wachstums gegenüber allen anderen Unternehmenszielen – auch dem Einkommen – wurde bereits in einem frühen Entwicklungsstadium Schlüsselelement Der überwältigende Erfolg von Facebook.

Schon jetzt, bei der Investition in Zukunftstechnologien (wie Virtual Reality und künstliche Intelligenz), ist sich das Unternehmen bewusst, dass eine stabile Stammkundenbasis die Grundlage für Investitionen in die Zukunft ist. Wie Facebook-CTO Mike Schroepfer in einem Interview zugab Schnelle Firma: „Mit einer Hand bin ich im Alltag und mit einer Hand in der Zukunft. Das ist manchmal ein Wahnsinn, aber es ist extrem wichtig, dass sich unser Kerngeschäft stetig entwickelt. Denn nur so können wir aktiv in langfristige Projekte investieren.“

Ein weiteres Beispiel ist der Gründer und leidenschaftliche Fan von explosivem Wachstum, Spencer Raskoff, CEO von Zillow, dem weltweit größten Standort für Immobilienmakler. Nate Mosh, einer der Top 40 und derzeitiger VP of Operations Teams, erinnert sich, dass Raskoff und seine leitenden Angestellten das Wachstum vom ersten Tag an zu einer Priorität für das Unternehmen gemacht haben, und als das Unternehmen wuchs, wurde ein engagiertes Wachstumsteam unter der Führung von Mosh aufgebaut sicher, dass Zillow nicht von seinem Hauptziel eines stabilen Wachstums abweicht. Moshs Team arbeitet ähnlich wie Facebook, konzentriert sich auf die KPIs des Unternehmens und arbeitet mit anderen Produktionsteams zusammen, um Kunden zu gewinnen und zu binden und Geschäftsziele zu erreichen.

Raskoff hat das gesamte Unternehmen mit seinem Wachstumsdrang mit dem, was er Zillow's Play nennt, infiziert, einer 9- bis 12-monatigen zyklischen Initiative, die das gesamte Unternehmen einbezieht. Im Jahr 2008 stellte das Unternehmen beispielsweise fest, dass es Traffic verlor, als die Nutzer zu seinem konkurrierenden Startup Trulia „abflossen“, hauptsächlich aufgrund von Trulias intelligentem Einsatz von Suchmaschinenoptimierung, um seine Immobilienbasis bei Google höher zu machen als zuvor. Daher hat die Geschäftsführung von Zillow entschieden, dass die Optimierung von Suchmaschinen die Hauptaufgabe des Jahres sein wird, und jedes Team im Unternehmen auf Prioritätsaufgabe- um hier erstklassige Ergebnisse zu erzielen. Dies erforderte einen großen konzeptionellen Wandel, da das Unternehmen bisher die Suchmaschinenoptimierung ignoriert und andere Methoden bevorzugt hatte. Aber am Ende fand jedes Team einen Weg, seine Suczu verbessern, und am Ende konnte Zillow Trulia einholen und überholen und kaufte seinen Konkurrenten 2015 für 3 Milliarden US-Dollar.

Teamverantwortung

Es gibt zwei allgemein anerkannte Verantwortlichkeitsstrukturen für Wachstumsteams, wie eine Studie der Analysten Andrew McInnes und Daisuke Miyoshi über Unternehmen aus dem Silicon Valley ergab. Die erste Struktur beinhaltet die Bildung von Teams, die dem Leiter des Produktmanagements unterstellt sind, der für das Produkt oder die Produktgruppe verantwortlich ist, an der das Wachstumsteam arbeitet. Diese Befehle werden als funktional (oder produktorientiert) bezeichnet.

Produktorientiertes Modell

Ein produktorientiertes Team könnte beispielsweise alle Anstrengungen unternehmen, um die Nutzerbasis für die mobile App eines Unternehmens zu vergrößern, während ein anderes Team damit beauftragt ist, die Leser eines Online-Nachrichtenportals dazu zu bringen, ein Abonnement zu bezahlen. In einigen Fällen beschränken sich die Aufgaben solcher Teams auf die Verbesserung eines Aspekts des Produkts, beispielsweise ist es notwendig, durch Optimierung neue Leser des Online-Tutorials zu aktivieren. Anpassungsprozess(das heißt, Neuankömmlingen beizubringen, das Produkt zu verwenden). Bei Pinterest leitet John Egan ein Wachstumsteam, das ausschließlich die Häufigkeit von Nachrichten, Inhalten und CTAs in E-Mail-Newslettern und mobilen Benachrichtigungen testet, damit Benutzer häufiger wiederkommen. Dies scheint eine ungeheuer enge Aufgabe zu sein, aber seine Konzentration ermöglicht es dem Team, eine Schlüsselkomponente des Unternehmenswachstums eingehend zu prüfen. In einem kürzlich durchgeführten Projekt hat das Wachstumsteam beispielsweise Copytune entwickelt, einen ausgeklügelten maschinellen Lernalgorithmus, der es Benutzern ermöglicht, schnell Dutzende von Benachrichtigungen zu testen, die Benutzer in dreißig Sprachen erhalten, automatisch die leistungsstärksten auszuwählen und nachfolgende Tests vorzubereiten, um einen ausgeglichenen Wert zu finden ein besserer. Die Ergebnisse des Programms übertrafen die Erwartungen, die Zahl der monatlich aktiven Nutzer der Website stieg.

Ein produktorientiertes Team kann auch mit Methoden experimentieren, um das Wachstum auf allen Ebenen des Wachstumstrichters voranzutreiben – von der Akquise neuer Kunden über die Verbesserung der Bindungsraten bis hin zur Steigerung des Umsatzes.

In Unternehmen, die dieses Modell verwenden, leitet normalerweise jeder Produktmanager ein kleines Produktionsteam, das Programmierer, Benutzeroberflächendesigner und Datenanalysten umfasst, und oft gibt es mehrere dieser kleinen Teams im Produktionsteam. Dieses Modell ist in reifen Unternehmen leichter zu implementieren, da es sich perfekt in die bestehende Führungsstruktur einfügt. Dies bedeutet, dass nicht nur viel weniger Reorganisation erforderlich ist, sondern es auch viel einfacher ist, Reibungen und Konflikte zu umgehen, wenn Sie Wachstumsexperimente in Ihren bestehenden Testplan für die Entwicklung von Funktionen integrieren müssen.

Neben Pinterest verwenden LinkedIn, Twitter und Dropbox dieses Modell.

Eine andere Struktur ist ein unabhängiges Team (nicht Teil des Produktentwicklungsteams), wobei der Wachstumsleiter dem VP of Growth unterstellt ist, der normalerweise direkt der Geschäftsleitung, d. h. dem CEO oder anderen leitenden Angestellten, unterstellt ist. Der VP of Growth wird normalerweise geschaffen, um einen leitenden Angestellten wie Uber und Facebook im Team zu haben. Im Gegensatz zur Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt der ersten Art von Teams haben unabhängige Teams das Recht, mit allen Produkten des Unternehmens zu experimentieren und sogar nach strategischen Wachstumschancen außerhalb des aktuellen Angebots zu suchen. Als Beispiel empfahl das Facebook-Wachstumsteam dem Unternehmen, Octazen zu übernehmen, als klar wurde, dass die Technologie von Octazen bei der Entwicklung des Facebook-Empfehlungsprogramms für Freunde helfen würde. Und tatsächlich hat das Wachstumsteam von Facebook an einer Vielzahl verschiedener Wachstumsinitiativen gearbeitet, von der Optimierung aktueller Produkte und Funktionen (z Netzwerkfähigkeiten. Das Team hat auch Produktionsteams als internes Analysten- und Betriebsteam unterstützt, das schnell zur Rettung kommen und Möglichkeiten zur Optimierung des Wachstums erkennen und zeigen kann, wie Wachstumsexperimente eingerichtet werden können.

Unabhängiges Modell

Unabhängige Teams lassen sich am einfachsten früh in der Entwicklung eines Unternehmens bilden, bevor sich Unternehmensstrukturen und starre Verantwortlichkeiten herauskristallisieren und der Kampf um Ressourcen beginnt. Bis zur Teilung des „Territoriums“ wird es weniger Beschwerden über die Neuverteilung von Verantwortlichkeiten und die Festlegung der Größe des Wachstumsteams geben. Es ist jedoch durchaus möglich, in einem reifen, großen Unternehmen eigenständige Wachstumsteams zu bilden. Zum Beispiel hat WalMart im Jahr 2011 eine eigenständige Wachstumsgruppe gebildet, indem es ein Innovationszentrum beim renommierten Silicon Valley Startup Kosmix erwarb, das zu @WalMartLabs wurde. Als unabhängiger Online-Vertrieb arbeitet das Team an digitalen Innovationsprojekten für WalMart-Websites und mobile Apps, wie zum Beispiel die erfolgreiche Savings Catcher-App, über die wir eingangs gesprochen haben. Darüber hinaus leitet das Team die Akquisition vielversprechender digitaler Start-ups wie die mobile Style-App und den Social-Rezept-Aggregator Yumprint und arbeitet daran, deren Technologie und Talente in digitale WalMart-Apps zu integrieren.

Es muss betont werden, dass Teams, auch wenn sie allein befähigt werden, die aktive Unterstützung von Top-Managern brauchen, um interne Konflikte und Friktionen zu umgehen, die zwischen Spezialisten in Produktion, Marketing, Design und Engineering ausbrechen können, die jeweils ihre eigenen haben Vorstellung davon, was wichtig und richtig ist.

Gedanken verschmelzen und Vorurteile brechen

Oft stößt jemand, der zum ersten Mal ein Wachstumsteam bilden möchte, auf Widerstand. In den meisten Unternehmen (mit Ausnahme von Start-ups in der Anfangsphase, in denen sich organisatorische Silos und unzerbrechliche Normen noch nicht etabliert haben) erfordert der Aufbau eines oder mehrerer Wachstumsteams entweder eine umfassende Umschichtung des Personals und eine Änderung der Verantwortlichkeitsstruktur oder eine Neuverteilung von Zeit und Verantwortung der Mitarbeiter - fortlaufend oder im Rahmen eines konkreten Wachstumsziels. Wie jeder, der jemals für ein Unternehmen gearbeitet hat, weiß, ist die Durchführung solcher Änderungen aus mehreren Gründen keine leichte Aufgabe.

Im Kern sind praktisch alle Reibungen und Konflikte auf Unternehmenskultur... Viele Menschen in Marketing, Fertigung und Technik sind voreingenommen in Bezug auf Verantwortung und Teilnahme an Initiativen: was Teams müssen und wie sie müssen es tun. Bei BitTorrent sollte sich die Marketingabteilung ursprünglich ausschließlich auf die Benutzerakquise konzentrieren. Die Analyse der Daten wurde insbesondere auf Wunsch von Produktionsteams von einem Analystenteam des Unternehmens durchgeführt, und an Experimenten war praktisch niemand beteiligt, und sie traten in den Hintergrund. Als das Wachstumsteam auftauchte und die abteilungsübergreifenden Barrieren durchbrach, brauchte es daher Zeit, sich an die neue Ausrichtung anzupassen.

Es gibt viele Beispiele für solche Konflikte, die durch die Entstehung von Wachstumsteams verursacht werden. Josh Schwarzapel tritt Yahoo! ein Wachstumsteam zu bilden und zu leiten, das das Wachstum der mobilen Produkte des Unternehmens übernimmt. Er erinnert sich, dass, als sein Team anfing, mit der Werbung für Yahoo! für die besucher streikte das markenteam, weil sie bei ihren experimenten von etabliertem stil und gesprochenen anweisungen abwichen. Die Produktmanager waren auch skeptisch gegenüber dem Umfang und den Auswirkungen der Projekte, an denen das Wachstumsteam arbeitete. ihre Nachrichten sollten von jeder Person gesehen werden, die die Website Yahoo! mit Mobilgerät... Um solche Widerstände zu überwinden, bedurfte es einer aktiven Zusammenarbeit zwischen den Teams und des Aufbaus von Vertrauen. „Wir mussten hart arbeiten, um die Unterstützung der Partnerteams zu bekommen“, sagt Josh.

Eine weitere Konfliktquelle ist die Tatsache, dass Wachstumsexperimente die Zeit und die Ressourcen beanspruchen können, die zum Abschließen genehmigter Projekte und Prioritäten erforderlich sind. Konflikte traten beispielsweise in BitTorrent auf, als Annabellas Arbeit bei der Entwicklung von Tests und der Analyse von Ergebnissen sie von ihren aktuellen Verantwortlichkeiten und Plänen abbrachte. Darüber hinaus wurde die Überlastung der Ressourcen des Analystenteams mit zunehmender Datenmenge, die das Team benötigte, zu einem echten Problem, bis das Top-Management beschloss, das Analystenteam zu erweitern.

Der letzte Grund für mögliche Meinungsverschiedenheiten liegt darin, dass es zwangsläufig zu Streitigkeiten und Meinungs- und Prioritätskonflikten kommt, wenn man Menschen mit so unterschiedlichen Erfahrungen und unterschiedlichen Spezialisierungen zusammenbringt. Designer sind am meisten an den technisch anspruchsvollsten Projekten interessiert und kümmern sich nicht immer darum, wie sich die von ihnen vorgeschlagenen Lösungen positiv auf das Wachstum auswirken. Produktmanager sind in der Regel mit der Produktentwicklung und -einführung beschäftigt und sind wütend, wenn Marketing- und Vertriebsteams kurzfristige Änderungen ohne überzeugenden Business Case verlangen. UI-Designer weigern sich oft, experimentelle Funktionen zum Testen einzuführen, weil sie bereits zufriedene Benutzer nicht belästigen wollen. Vermarkter sind besessen von Statistiken zur Website-Popularität (z. B. der Anzahl der Besucher oder potenziellen Benutzer) und vergessen, die Leistung anderer Ebenen des Trichters (z. B. Benutzerbindung) zu verbessern.

Darüber hinaus sind solche Vorstellungen von Mitgliedern jeder Gruppe über ihre Bedeutung nicht nur tief in der Organisationsstruktur des Unternehmens verankert, wurden nicht nur im Prozess der beruflichen Ausbildung festgelegt, sondern auch aufgrund ihrer individuellen psychologischen Eigenschaften und Ambitionen. Daher ist es auch in jungen Startups gar nicht so einfach, eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Menschen unterschiedlicher Fachrichtungen aufzubauen.

Wachstumsteams können Spannungen abbauen, wenn sie gut geführt werden und das gesamte Team motiviert (und belohnt) ist, gemeinsame Ziele zu erreichen, die für das Unternehmen sinnvolle Ergebnisse liefern. Eine andere Möglichkeit, Konflikte zu vermeiden, besteht darin, Wachstumsideen zu priorisieren (und ihren Erfolg zu messen) streng auf der Grundlage von Fakten und nicht auf Annahmen oder, wie der erste Leiter des Facebook-Wachstumsteams Shamat Palihapitya sie nennt, „professionelles Wissen“, d , Voreingenommenheit darüber, wie Sie ein Produkt gestalten müssen oder was Kunden wollen. Jedes Unternehmen, ob groß oder klein, hat tief verwurzelte berufliche Vorurteile, die mit evidenzbasierten Experimenten ausgeräumt werden müssen. Bei Qualaroo zum Beispiel geriet das Wachstum ins Stocken, weil ein Unternehmen vorgab, dass es unmöglich sei, die Preise zu erhöhen und erfolgreich zu sein. Als wir jedoch Preistests durchführten, zeigten die Ergebnisse, dass die Preise um mehr als 400% angehoben werden und weiter steigen könnten, um einen neuen Kundentyp anzuziehen.

Wenn die Analyse der Daten eine zwingende Grundlage für Experimente bietet, ist es einfacher, abweichende Meinungen abzuwehren. Die Ergebnisse gut durchgeführter Experimente sind schwer zu argumentieren, was dazu beiträgt, die emotionale Komponente zu neutralisieren, die Menschen oft in ihre Vision oder Strategie stecken. Und wenn das Experiment auf echten Daten basiert, respektieren die Teammitglieder auch den Lernprozess und schätzen die Freiheit, die es ihnen gibt, Erfahrungen (positive und negative) zu sammeln und im Laufe der Zeit Erfolge zu erzielen.

Um ehrlich zu sein, ist Erfolg der stärkste Motivator, der alle Konflikte und Unzufriedenheit leicht überwindet. Viele Wachstumsteams teilen mit, wie Begeisterung und Engagement für die Methode des explosiven Wachstums die gesamte Organisation und ihr Team erfasst haben, als sie anfingen, die Methode zu sehen und beeindruckende Ergebnisse zu liefern.

Teamwachstum

Während das Unternehmen wächst und sich entwickelt, muss das Wachstumsteam wachsen und sich weiterentwickeln. Bei Facebook ist das Wachstumsteam von fünf Personen zu einer weitläufigen Abteilung mit zahlreichen Herausforderungen angewachsen, wie z. B. die Erschließung internationaler und aufstrebender Märkte.

Für junge Startups, deren Wachstumsteams wahrscheinlich klein sind, kann die Auslagerung eines Wachstumsbereichs (z. Diese kleinen Wachstumsteams können brillante Ergebnisse erzielen, indem sie ihr tiefes internes Produktwissen mit externer Erfahrung kombinieren. Es sollte jedoch gewarnt werden, dass es wichtig ist, wichtige Wachstumsziele nicht auszulagern – weder in dieser noch in einer anderen Phase. Tatsächlich ist Wachstum eine zu wichtige Aufgabe, um sie zu delegieren, und Beratern fehlt oft die Glaubwürdigkeit, Zeit oder Motivation, um sie zu erledigen. harte Arbeit, was zu einem stabilen Wachstum führen wird.

Ein kleiner Trick, um mit explosivem Wachstum zu beginnen

Auf den ersten Blick ist die Einführung der explosiven Wachstumsmethode ein anstrengender und entmutigender Prozess. Der Aufbau eines funktionsübergreifenden Teams erfordert viel Arbeit, da Gruppenleiter wahrscheinlich nicht überglücklich sind, wenn sich ihre Mitarbeiter die Zeit nehmen, im Wachstumsteam zu arbeiten. Nicht jeder mag das Prinzip des aktiven Experimentierens. Es wird unweigerlich Skeptiker und Gegner geben. Glücklicherweise gibt es jedoch einen erfolgreichen explosiven Wachstumsanpassungszyklus. Ein kleines, hochspezialisiertes Team, das den explosiven Wachstumsprozess übernimmt und eine Reihe brillanter Siege liefert, kann im gesamten Unternehmen Begeisterung auslösen. Sobald die Menschen die Wirksamkeit evidenzbasierter Experimente – und die von ihnen generierten Wachstumsideen – erkennen, wird die Leidenschaft für den Prozess ansteckend sein.

Die Umsetzung der explosiven Wachstumsmethode im gesamten Unternehmen oder sogar in einer Abteilung ist ein langer Prozess, daher ist es besser, ein Team zu bilden, das nur an einem Produkt und vielleicht sogar an einem arbeitet wichtiger Aspekt- zum Beispiel über der Registrierungsseite auf Ihrer Website. Alternativ können Sie ein Team bilden, um die Kundenakquise über einen der Kanäle wie Facebook zu optimieren, die Leserschaft des Unternehmensblogs zu erhöhen oder die Effektivität des E-Mail-Marketings zu verbessern. Oder Sie können ein Wachstumsteam erstellen, das speziell an einer Dimension arbeitet, z. B. zur Verbesserung der Konversionsraten oder zur Stärkung der Kundenbindung. Sobald der Erfolg erreicht ist, kann das Wachstumsteam breitere Herausforderungen annehmen oder neue Wachstumsteams bilden.

Wenn Sie ein kleines Team leiten und diesen Prozess ausprobieren möchten, ist der beste Weg zum Erfolg die Unterstützung des Top-Managements, auch wenn es nur wenige Kollegen und ein Vorgesetzter sind. Fehler, fehlgeschlagene Experimente, beschädigte Webseiten erwarten Sie - dies ist ein unvermeidlicher Teil des Experimentierens. Die Unterstützung durch das Management kann die Auswirkungen solcher Ereignisse mildern. Lauren Schaefer, Leiterin des Bluemix DevOps-Wachstumsteams bei IBM, führte frühzeitig Tests zu explosiven Wachstumsexperimenten durch, die die Produkthomepage beschädigten. Doch ihr Chef unterstützte das Projekt mit aller Kraft, sodass Lauren und ihr Wachstumsteam diese Fehlzündung nicht erleiden mussten.

Ebenso wichtig ist es, den Wachstumsmotor nicht zu früh einzuschalten. Denn kein Hochgeschwindigkeits-Experimentieren auf der Welt führt zu kontinuierlichem Wachstum, es sei denn, die Benutzer lieben das Produkt zuerst. Während viele Unternehmen es schaffen, mit Produkten auf einem zufriedenstellenden Niveau oder manchmal sogar regelrechten Low-End-Produkten genug Umsatz und Kundenbindung zusammenzukratzen, um zu überleben, werden sie früher oder später scheitern.

Aus diesem Grund werden, wie wir im nächsten Kapitel ausführlich darlegen werden, allzu ehrgeizige Wachstumspläne erst dann umgesetzt, wenn das Unternehmen überzeugt ist, dass sein Produkt wirklich wertvoll und notwendig ist und nicht nur eine niedliche Kleinigkeit, auf die verzichtet werden kann. Nun, da Sie wissen, wie man ein Wachstumsteam aufbaut, gehen wir noch einen Schritt weiter und zeigen, wie das Team Kundenfeedback, proaktives Experimentieren und Testen sowie eine rigorose Datenanalyse nutzen kann, um zu beurteilen, ob ein Produkt die Marktanforderungen erfüllt.

So stellen Sie fest, dass Ihr Produkt eine notwendige und unersetzliche Sache ist

BranchOut-Absturz

Zu dieser Zeit erlaubte Facebook den Benutzern, eine neue Anwendung zu installieren, um Freunde einzuladen (tatsächlich nutzten viele Anwendungen, die sich auf Facebook schnell entwickelten, diesen Mechanismus mit Erfolg, zum Beispiel das sehr beliebte Spiel Farmville). Der Einladungsmechanismus ermöglichte jedoch die gleichzeitige Einladung von maximal 50 Freunden, und das BranchOut-Team stellte fest, dass die Conversion-Rate monströs niedrig war. Die einzige todsichere Möglichkeit, das virale Wachstum voranzutreiben, bestand darin, dass Benutzer mehr Einladungen versenden konnten. Onisco sagt, dass sie Hunderte von Optionen ausprobiert haben, bis sie über eine Lösung des Problems "stolpern". Das Team fand heraus, wie Benutzer mehr als 50 Freunde einladen können, indem sie in einem speziell gestalteten Fenster mehrmals auf die Schaltfläche Weiter klicken, in dem vorgeschlagen wurde, 50 weitere Personen und dann 50 weitere hinzuzufügen.Diese Taktik stimulierte das explosive Wachstum des Empfehlungssystems und die Die Zahl der BranchOut-Benutzer stieg in etwa drei Monaten von 4 Millionen auf 25 Millionen.

Im Laufe der Zeit trat jedoch ein Problem auf. Wie sich herausstellte, waren die Nutzer der App von ihrer Nutzlosigkeit enttäuscht. Bald wurde der Zustrom neuer Nutzer zu einer ebenso schnellen Ebbe. Irgendwann verlor die App mehr als 4% ihrer monatlich aktiven Nutzer pro Tag, weshalb ERE Media, ein Portal für Personalvermittler, die App nichts anderes als eine digitale Ponzi-Pyramide nannte.

Der Gründer von BranchOut, Rick Marini, gab 2012 in einem Interview zu, dass das Unternehmen den Fehler gemacht hat, Benutzer anzuziehen, indem es kein erstklassiges Produkt liefert. „Oft denken die Leute, dass es eine Art Zauberstab gibt, der Verkehr und Wachstum ankurbeln kann“, sagte er. „Aber wir haben aus eigener Erfahrung gelernt, dass man manchmal einen starken Viralitätssprung erzielen kann, aber wenn man langfristig stabiles Nutzerwachstum braucht, dann muss man mit einem guten Produkt beginnen. Wir haben erkannt, dass wir das Produkt verbessern und Tag für Tag daran arbeiten müssen, die Benutzer zurückzubringen. Sie können kein zufälliges, episodisches Phänomen sein, Sie müssen eine Gemeinschaft von Produktfans schaffen. Dieses Ziel werden wir anstreben."

Dieser Wunsch erwies sich jedoch als nichts anderes als Selbsttäuschung. Trotz der Beschaffung von fast 50 Millionen US-Dollar an Risikokapital blieb BranchOut nur ein einmaliger viraler Hit; Sein kometenhafter Aufstieg endete in einem schwindelerregenden Fall, als das Unternehmen seine Vermögenswerte für 2 Millionen US-Dollar in bar und in Aktien an das wenig bekannte Personalunternehmen 1 Page verkaufte.

Viele andere Produkte, die durch Verbreitung und vorzeitige Expansion explodierten, sind mit der gleichen Schnelligkeit und dem gleichen Pomp ins Stocken geraten. Aus diesem Grund sollten Growth Hacker nicht vergessen, dass, wie das Wachstumsteam von Airbnb sagt, „Liebe Wachstum schafft, nicht umgekehrt“. Und um Liebe zu haben, braucht man einen Moment der Einsicht.

Was ist ein Moment der Einsicht?

Als Yelp 2016 als börsennotiertes Unternehmen einen Marktwert von 2 Milliarden US-Dollar erreichte, schien sein Erfolg vorprogrammiert. Tatsächlich konnte sie sich jedoch zu Beginn ihres Bestehens aufgrund des harten Wettbewerbs nicht mit viel mehr rühmen ein großes Unternehmen Citysearch, das 2005 zu den Top-50-Websites gehörte und von seiner riesigen Vermögensverwaltungsgesellschaft, der Idee des Medienmoguls Barry Diller InterActiveCorp, stark unterstützt wurde. Im Gegensatz dazu startete die Yelp-Website im Oktober 2004 als Pilotprojekt und kam kaum wieder auf die Beine. Selbst Gründer Jeremy Stoppelman hielt diesen Service für wenig versprechend. Dann analysierte Stoppelmans Team Benutzerdaten und stellte fest, dass überraschend viele Menschen zählen nützliche Funktion, das buchstäblich im hinteren Bereich der Website hing, ist eine Funktion, mit der Benutzer Bewertungen zu lokalen Unternehmen veröffentlichen können.

Das Team führte eine Reihe von Tests durch, um zu sehen, wie Website-Besucher reagieren würden, wenn jetzt Bewertungen hervorgehoben werden. Und als das Team sah, dass die Ergebnisse positiv waren, beschloss es, das ursprüngliche Geschäftsmodell (Geschäftsempfehlungen an Freunde) aufzugeben und sich auf Bewertungen zu konzentrieren. Aber sie hörte hier nicht auf. Das Team erstellte 20 Millionen Profile für kleine Unternehmen in Bay Area, San Francisco, auf der Website und lud Benutzer ein, ihre Bewertungen hinzuzufügen. Das Wachstum explodierte. Citysearch ist jetzt nichts anderes als ein Link, seit 2010 einer der Geschäftsbereiche von CityGrid Media.

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