Одит на процесите за обратна връзка с клиенти. Карта на пътуването на потребителите (CJM): плюсове и минуси

Ето защо за повечето предприятия днес организирането на връзки с клиентите е първостепенна задача. За постигането на тази цел са поставени следните задачи: изследване на теоретичните аспекти на управлението на взаимоотношенията с клиентите; анализ на дейността на компанията, както и механизмите за управление на взаимоотношенията с потребителите в предприятието; избор на механизъм за управление на взаимоотношенията с потребителите в предприятието, метод на анкетиране; разработване и анализ на въпросника за удовлетвореност...

Споделете работата си в социалните медии

Ако тази работа не ви устройва, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

Други подобни произведения, които може да ви интересуват. Wshm>
17106.		МАРКЕТИНГОВО УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЦЕСА НА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛИТЕ НА ЛИЧНИ АВТОМОБИЛИ	111,81 KB
	Висока степенинтензивност на конкуренцията на пазара леки автомобилив контекста на активирането на международни компании, известна степен на насищане на някои от нейните сегменти; нестабилност на търсенето поради цикличния характер на икономиката; промените в поведението на потребителите изострят проблема с продажбите на автомобили. Заедно със заплахите за успех предприемаческа дейностна автомобилния пазар се отварят нови възможности: увеличаване на покупателната способност на руските потребители; промени в пазарната структура, изразени в ...
21091.		Управление на печалбата в предприятието FE "Нива"	133,88 KB
	Характеристики на предприятието и неговата бизнес среда. Анализ на бизнес средата на предприятието. Управление на печалбата на предприятието. Анализ на рентабилността на предприятието. Въз основа на тази основна цел в дипломната работа бяха решени следните основни задачи: да се проучат научно-методологическите основи на управлението на печалбата в предприятието; анализирайте вътрешните и външна средапредприятия; анализира образуването на печалба в предприятието; разработване на мерки за подобряване на управлението...
9382.		Ценообразуване. Управление на ценообразуването в предприятието	15,91 KB
	Методи за ценообразуване. И така, ето основните методи за ценообразуване: 1 Базиран на разходите Този метод е един от най-разбираните и добре познати. И накрая, мнозина смятат, че този метод е доста прозрачен и справедлив за крайните потребители на продукти, които не плащат за въздух.
15194.		УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА В ПРЕДПРИЯТИЯТА НА ОАО "НОВГОРОДОБЛЕКТРО"	58,65 KB
	Запознаване с организацията и организацията правни формии системи за управление на предприятието; проучване и участие в разработването на организационни, методически и нормативни и технически документи за решаване на индивидуални задачи по управление на персонала на организация на мястото на стаж; разработване на предложения за подобряване на подсистемата за управление на персонала на системата за управление на организацията;
13652.		УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА В ПРЕДПРИЯТИЕТО НА НОВГОРОДОБЛЕКТРО	41,27 KB
	6 2 УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА В ПРЕДПРИЯТИЕТО НА НОВГОРОДОБЛЕКТРО 2.3 Заключения и препоръки за подобряване на системата за управление на персонала и отделните функции за управление на персонала. Основният резултат от тази работа е доклад за стажа, който съдържа всички резултати от дейностите за периода на стажа и анализ на основните показатели за управление на персонала в организацията. Целите на практиката са следните: запознаване с организационните и организационно-правните форми и системите за управление...
19809.		Управление на качеството на продукта в предприятието	112,34 KB
	Подобряване на системата за качество в предприятието Winery Issyk JSC. Въведение Една от приоритетните насоки на развитие на казахстанската икономика според стратегията за развитие на Република Казахстан до 2020 г. е иновативното развитие, което е немислимо без сериозно повишаване на нивото на качеството на продуктите. Един от най-важните фактори за повишаване на ефективността на производството е подобряването на качеството на предлаганите продукти или услуги. Подобряване на качеството на продуктите...
10976.		Управление на оборотния капитал в кризисно предприятие	40,05 KB
	Начини за подобряване на използването на оборотния капитал в среда на дефицит Пари... Подобряване на ефективността на използване на оборотен капитал. Липсата или недостигът на оборотни средства може да бъде както първата проява на кризата на ранен етап, така и нейната последица, ако развитието на кризата не е започнало във финансовия сектор. Във всеки случай кризата на оборотния капитал или инициира криза в предприятието, или я задълбочава.
5574.		Системна (семейни и свързани отношения) психотерапия	10,84 KB
	В разбирането на системната психотерапия психологическите разстройства на пациенти i се разбират в по-малка степен като индивидуални проблеми и в по-голяма степен F като израз на специфични, особени връзки в семейството или вътре
11174.		Управление на доставките в предприятието чрез логистични методи	137,34 KB
	Изчисляване на среднопретегления темп на растеж. За да се оцени доставчикът по първия критерий, цената трябва да се изчисли среднопретегленият темп на нарастване на цените на доставените от него стоки: къде е темпът на нарастване на цените за i-тия вид стоки; - делът на i-тия вид стоки в общата доставка за текущия период; n е броят на видовете стоки. Темпът на нарастване на цената за i-ти вид продукт се изчислява по формулата: където е цената на i-тия вид продукт през текущия период; - цената на i-тия вид стоки през предходния период. Темпът на растеж на цените за доставчика на OJSC Arista за продукта Естествен линолеум ...
15332.		Управление на финансовото състояние в предприятието (например LLC "Vilegodsky Timber Industry Complex")	351,75 KB
	Целта на дипломната работа е да се разработят мерки за подобряване на управлението на финансовото състояние на предприятието. Цели на изследването: - да разкрие теоретични аспектиуправление на финансовото състояние на предприятието; - да анализира структурата и състава на имуществото на предприятието, печалбата и рентабилността на LLC Вилегодски дърводобив. - за оценка на платежоспособността на ликвидността и финансовата стабилност на предприятието LLC Vilegodsky Timber Industry ...

дДългосрочните взаимоотношения на компанията с потребителя, задържането на своите клиенти, увеличаването на дела на редовните клиенти предполагат създаване и повишаване на тяхната лоялност. Fuji-Xerox, изследвайки връзката между удовлетвореността на клиентите и лоялността на клиентите, идентифицира три зони на лоялност на клиентите:

Лоша зона на недоволни клиенти, където има негативно настроени потребители терористи;

· Безразлична зона на неопределили се потребители;

· Благоприятна зона за редовни клиенти, включително така наречените потребителски проповедници.

Нарастването на броя на редовните клиенти е стратегическа задача за бизнеса. Борбата за редовен клиент включва повишаване на степента на лоялност, като правило, за сметка на група неопределили се потребители. Задачата на компанията е да привлича клиенти и да ги задържа, тоест да стимулира повторните покупки. По този повод д-р W.E. Деминг пише в книгата си Преодоляване на кризата: "Не е достатъчно за нас да имаме клиент, който е просто доволен. Недоволен клиент, разбира се, ще ни напусне. но може да получи нещо по-добро. Печалбата в бизнеса идва от редовни клиенти, потребители, които се хвалят с вашия продукт или услуга и които водят своите приятели при вас."

В повечето случаи сред групите заподозрени мениджърите не могат да различат по някаква причина (например поради преобладаващия стереотип за редовните си клиенти) голяма групапотенциални потребители. Питър Дракър в книгата си "Управление за резултати" подчертава важността на изучаването на грешния клиент. Подобна мисъл може да се намери в бележките от лекции на Деминг през 1950 г. в Япония: „Потребителят е по-важен от суров материал... Обикновено е много по-лесно да смените доставчика, отколкото да намерите нов клиент. А някой, който не е вашият потребител, който все още не е пробвал вашия продукт, е още по-важен за вас, тъй като той представлява възможен допълнителен потребител за вашия продукт."

Така задачата за намиране на клиент и последващото му задържане придобива все по-индивидуален характер, започва борба за всеки отделен потребител. При такава ожесточена конкуренция е важно да познавате и постоянно изучавате клиента си, за да не само разкриете неговите предпочитания и, ако имате късмет, да отгатнете скрити желания, но и да разберете по какви причини клиентът все още напуска към конкуренти, въпреки всичко вашите усилия. Проучване на различни компании в Япония показва, че 5% намаляване на изоставянето на клиенти води до по-високи печалби от 25% до 85%, в зависимост от спецификата на бизнеса. Според Японския център за производителност за социално и икономическо развитие, 40% от изоставянето на клиенти се дължат на лошо обслужване. Какво може да има предвид клиентът под „лошо обслужване“? Ето пет критерия, според които неудовлетвореността кара клиента да изпитва общо недоволство от услугата.

1. Време. Желанието за бързо получаване на продукти и услуги, в кратко време, По всяко време.

2. Удобство. Простота и лекота на използване.

3. Индивидуален подход, качество. Стремеж да използваме качествени продукти и услуги пълноценно, с положителни емоции, по наше усмотрение.

4. Собствен опит... Навикът да се купуват продукти и услуги на определено място и време.

5. Рационалност. Съответствие на продуктите и услугите със стандарта от гледна точка на потребителя.

Неизпълнението на изискванията на потребителите по всеки от изброените критерии може да предизвика общо негативно отношение към компанията, до напускане на клиента. Възможността за напускане обаче е само едната страна на монетата, задържането на клиента е в по-голяма степен, в крайна сметка, удоволствие. След като в началото повдигнахме темата за удоволствието, отново се връщаме към нея. По какви точки трябва да се „натиска“ компанията, опитвайки се да угоди на потребителя? Японските консултанти предлагат извършване на акупунктура с помощта на концепцията "10 P".

1. Цена- отстъпки, отстъпки и клубни карти.

2. Покупки- стимули за покупки: колкото повече използвате продукт или услуга, толкова по-голяма е наградата.

3. точки- точкова система: точките могат да се обменят за нещо.

4. Партньори- съвместни точкови системи с неконкуренти.

5. Награди (подаръци)- при покупка на продукт или услуга получавате възможност да получите подарък или да участвате в теглене.

6. Pro-Bono- обществено полезна дейност: чрез закупуване на продукт или услуга потребителят участва различни видовесоциални програми.

7. Привилегии- ползите от редовните клиенти могат да бъдат изразени, например, възможността да отседнат в хотел без предварителна резервация.

8. Персонализиране- индивидуализиране на обслужването, клиентът може да бъде адресиран по име или поздравен за рождения му ден и др.

9. Участие- клиентът участва в процеса на подобряване на продукта (услугата), като изразява мнението си, например в групови интервюта или фокус групи.

10. Presto (скорост)- ефективност при решаване на проблеми.

Като играете на тези Ps, като ги комбинирате, компанията може да разработи програми за лоялност. В този случай обаче е важно да не се изпускат от поглед редица основни точки, а именно:

· Програма за лоялност – тази програма не е за всеки;

· Привилегиите и ползите трябва да бъдат обосновани от гледна точка на разходите;

· Привилегии се предоставят в отговор на реакцията, поведението на клиента, което компанията очаква;

· Най-доброто възнаграждение трябва да изглежда по-скъпо, отколкото е в действителност;

· Не можете да загубите индивидуален подход;

· Не можете внезапно да променяте правилата за участие в програмата;

· Необходимо е да има методика за оценка на въздействието на програмата върху увеличаване на продажбите.

За системното попълване на редиците на редовните клиенти е необходимо точно изчисление и една карта за отстъпка или бонус под формата на сувенирна химикалка може да не са достатъчни, за да може клиент да дойде отново при вас. И все пак радостта на клиента е свързана повече с идентифицирането на латентните му нужди и тяхното внедряване в произвеждания продукт или услуга. Ето защо японските компании са много сериозни към изучаването на своите потребители. Илюстративен пример тук може да бъде опитът на компанията Musashino, носител на Японската награда за качество за 2000 г. Musashino представлява малкия бизнес в Япония и предоставя услуги за почистване на територии и помещения на организации и физически лица, предоставя свързано оборудване и инвентар. Ръководството на фирмата изгражда система за управление на принципа "Клиентът на първо място!" приоритетна задачаза всички служители на Musasino. Ето защо се използват всички възможни разумни методи за установяване на обратна връзка с потребителя, които са комбинирани в схемата "Шест докосвания":

Докоснете 1. Осем вида посещения.

1. Периодично посещение на ден за доставка на оборудване и инвентар под наем.

2. Посещение за докладване за прехвърляне на отговорности.

3. Посетете за консултация.

4. Първо посещение.

5. Посещение за разрешаване на оплаквания.

6. Посещение за представяне на сезонни подаръци.

7. Посещение за предотвратяване на прекратяване на договора.

8. Посещение за изразяване на благодарност след края на договора.

За всеки от осемте вида посещения са определени критерии и показатели за оценка (брой клиенти, степен на съответствие с честотата на посещенията). Според тях служителят провежда ежедневен самоконтрол, а началниците на отдели извършват проверки и определят ежедневни и месечни оценки. Особен акцент се поставя върху такъв показател като скоростта на лична доставка на оборудване и инвентар: за домакинствата се определя най-малко 60, а за организации - 97%. Освен това посещенията се придружават от ръководители на отдели, членове на борда и президент, за да се идентифицират по-добре исканията на клиентите и да се предприемат действия.

Докоснете 2. Операторски център.Информацията за запитвания и оплаквания се избира от заявки и обаждания на клиенти.

Докоснете 3. Интервю (по време на предоставяне на услугата).В процеса на обслужване, когато се извършва наетото оборудване, инвентар или просто почистване, служителят на фирмата комуникира с клиента, научава неговите изисквания и желания по следните три въпроса.

· Има ли трудности при почистването?

· Има ли заявки за оборудване, инвентар или самата услуга?

· Ще се съгласи ли клиентът да действа като „тестер” на новия продукт и да даде своето мнение за него?

Докоснете 4.Клиентско проучване.За да се повиши обективността и точността на изследването, от 1999 г. прехвърлянето, изчисляването и анализът на данни е поверено на външна специализирана организация.

Докоснете 5. писма, пощенски картички, електронна пощаи факсове от клиенти:Информацията се обобщава и докладва на заседание на комисията за подобряване на удовлетвореността на потребителите.

Докоснете 6.Обаждания от клиенти.Всеки месец във всяко подразделение на компанията съдържанието на входящите обаждания се обобщава, анализира и след това се разглежда на заседание на комисията за повишаване степента на удовлетвореност на клиентите.

Примерът с Musashino показва как успешните компании ценят всеки сигнал от клиент.

Опитът на японските компании, тяхното уважение към потребителя е отличен пример за това на какви принципи трябва да се основават модерен бизнес... Както вярват японците, говорейки за качество, трябва да се опитате да се поставите на мястото на потребителя и не забравяйте, че ...

· ... удовлетвореността на клиента не е просто желанието да се удовлетвори клиента и производителят не трябва да установява степента на това удовлетворение, удовлетвореността на клиента е нивото на удовлетвореност, което се определя от самия клиент;

·… Удовлетвореността на клиента е подобряване на отношението към потребителя не само в процеса на неговото обслужване, то е резултат от дейността на цялото предприятие, а не само на звената, които са в пряк контакт с потребителя;

·… Удовлетворението на клиентите не означава употреба финансови ресурсив големи размери - ако очаквате да купите удовлетворение на клиентите, е малко вероятно да успеете.

Изход: Ако в конкурентна икономика една компания не успее да задоволи желанията на купувачите, тя е обречена да изчезне от картата на бизнеса. За разлика от тях, производителите, чиито продукти отговарят или надвишават изискванията на клиентите, получават най-добрата възможностза растеж и просперитет. Следователно производството и доставката на стоки и услуги, които представляват стойност за потребителите, е централна задача на ръководството на фирмата. И за да го приложи, ръководството на компанията трябва да познава теоретичните основи на управлението на качеството, под формата на описание на принципа „Ориентация към клиента“, и компетентно да го разпорежда и прилага в своето производство.
Глава 2. Примери за прилагане на принципа

Принципът на „Ориентация към клиента” в съвременния свят се използва от повечето компании с напълно различни сфери на дейност и териториално разположение.

Японските компании могат да служат като добър пример.Asahi Breweries Corporation е един от водещите производители на бира и безалкохолни напитки в Япония, носител на наградата за качество на Япония през 1997 г. Със стратегия, ориентирана към клиента, Asahi преодоля 30 години намаляващ пазарен дял. Компанията, с рекордно ниските 9,9 процента през 1985 г., се премести от втория ешелон до лидерите на японското пивоварство, след като през 2004 г. заема почти половината от пазара на бира в страната и влезе в десетте водещи световни производители на бира.

Новата бира "Asahi Super Dry" стана сензация на пазара и бързо спечели симпатиите на японците и не само на тях. Днес тази марка е на шесто място в световната класация с продажби от около 17,5 милиона барела годишно. Пивоварите Asahi успяха да уловят промяната в психологията на потреблението и да приготвят точно бирата, която отговаря на изискванията на купувача.

Успешната стратегия "Асахи" промени структурата на ключовите фактори за успех в бирения бизнес. „Фокус върху потребителя“ днес вече е аксиома, а максималното задоволяване на вкусовете на своите клиенти е основната цел на играчите на японския пазар на бира.

Ето още един пример за борбата за консуматора от дейността на "Асахи". Ръководството на компанията залага на пълната прозрачност на компанията за клиентите. Всъщност всеки потенциален купувач може да дойде в една от 12-те фабрики на Asahi и да участва в безплатна обиколка на завода. Заводът е планиран по такъв начин, че всички производствени мощности, от цеховете за преработка на суровини до линиите за пълнене, са разположени около главния офис сграда, където има кръгова панорамна панорама за екскурзии. В рамките на 10-15 минути се попълва група от 8-10 посетители. След това, водена от гид, групата отива на кино, за да гледа 15-минутен филм за историята на предприятието и основните принципи на бизнеса на Асахи. След това започва обиколка на етапите на процеса на производство на бира с професионален коментар от гид. В края на събитието - безплатна дегустация на продуктите на компанията.

Принципът на „фокус върху клиента” поставя за цел компаниите постоянно да поддържат обратна връзка от клиентите, да събират и анализират цялата входяща информация.

По-специално, този принцип се спазва от Toyota Vista Kochi, официален дилър на Toyota Corporation и носител на наградата за качество на Япония за 2002 г. Събирането и анализът на потребителски данни, формирането и използването на клиентската база данни са ключови компетенцииуправление. Обратната връзка в Toyota Vista Kochi се засилва чрез въпросници, уебсайт и PR-действия. Но основният обем информация за клиента, поради спецификата на бизнеса, компанията получава директно в автокъщата, където се осъществява първият контакт с клиента. Информацията за мненията и желанията на потребителите се анализира и използва за разработване на нови методи за продажба.

Този принцип се популяризира активно и в САЩ.

Ъруин Шелингер, главен изпълнителен директор на Graham Field Corporation в Хопейдж, Ню Йорк, е основал две успешни фирми за медицински изделия през живота си. Първата му компания, Sergiocot, възниква като пряк резултат от маркетинг, ориентиран към потребителите. Шелингер казва: „Работих 6 месеца като доброволец в медицински центърБолница "Монте-фиоре", която се намира в Бронкс. През цялото време се опитвах да видя и разбера от какво се нуждаем, какъв продукт може да бъде пуснат в поток и намерих такъв. Разработихме система за индикация за стерилизация на инструментите. На пазара нямаше нищо подобно. Нашата фирма се разрасна от практически нищо до компания с оборот от $25 000 000. След това го продадохме на по-голяма компания. „Днес втората компания на Ъруин все още произвежда продукти, които са търсени от потребителите. телефонен номер, според който всеки потребител може незабавно да информира компанията за всяко свое желание, да зададе въпроса: "Бихте ли го направили?" "Преди няколко години", казва Ъруин, "зимата беше особено студена. Тогава получихме няколко обаждания от медицински сестри, работещи в спешното отделение на болниците. Те единодушно попитаха: "Искаме вашите термометри да имат скала, която позволява на човек температура от обичайната. В тези студени зими ние приемаме бездомни, чиято температура пада до 80 градуса."

Този принцип се прилага в сферата на образованието. JL, Barat College, женски колеж в Лейк Форест, Илинойс, е открит за своите достойнства и недостатъци в своята листовка. По-специално ръководството на колежа откровено предупреждава потенциалните студенти: „Препоръчваме на талантливи студенти по музика или математици да намерят колеж, в който тези специалности ще бъдат приоритет... Нашият колеж няма пълен набор от курсове, предлагани в университетите... Нашата библиотека не е лоша за малък колеж, но губи в сравнение с библиотеките, които обикновено се намират във висшето образование."

Желанието „да се наричат нещата с имената им“ отразява желанието на ръководството на колежа да изгради увереност в себе си. След като прочетат тази брошура, кандидатите ще разберат какво да очакват от обучението си в Barat College; те също така разбират, че колежът се ангажира да направи всичко възможно, за да увеличи стойността, която им предоставя, веднага щом времето и финансите позволяват.

Русия също е в крак с общите тенденции и концепции в областта на маркетинга, така че руските компании се фокусират върху този принцип на своите уебсайтове.

Първият пример е групата фирми Витраж, която се занимава с монтажа прозоречни системи... Техният уебсайт има страница, озаглавена „Ориентация към клиента“ и предоставя следната информация:

„Изхождаме от факта, че:

· Клиентът винаги се стреми да получи такива продукти и услуги, които да отговарят на неговите нужди и очаквания и в същото време да имат подходяща цена;

· Отлично качество се постига, освен всичко друго, чрез предотвратяване на възникването на проблеми, а не чрез идентифициране на причините и коригиране на възникналия проблем;

· Всяка работа, извършена от нашите служители, доставчици и търговци, е част от работата по създаването на продукти за Клиента. Следователно всеки, участващ в този процес, влияе върху качеството;

· Поддържането на високо качество изисква непрекъснато подобряване на процесите, т.е. без значение колко добра е нашата работа, е необходимо постоянно да търсим нови решения;

· Всеки служител на компанията Vitrage е едновременно клиент и доставчик за други служители, следователно, изпълнявайки задълженията си с високо качество, той има право да очаква добра работа от колегите си "

Друга компания, която уведомява своите клиенти за желанието да задоволят своите клиенти, е FrieslandCampina, която произвежда млечни продукти. И в подобен параграф на уебсайта се предоставя следната информация:

„FrieslandCampina е посветена на удовлетвореността на клиентите.

FrieslandCampina търси начини да направи млякото по-ценно както за потребителите, така и за търговците на дребно. В Русия FrieslandCampina продава основно продукти и напитки от кисело мляко, мляко, сметана за кафе, десертни продукти, сирена "

Изход: Всяка от компаниите в примера е отдадена на успеха и иска техният продукт или услуга да бъдат търсени. За да направят това, те прилагат най-важния принцип на управление: „Ориентация към клиента“. И ако избраната тактика на удовлетворение се окаже печеливша, тогава компанията започва да се изкачва по стълбата към върха на успеха.

Заключение

Принципът на "ориентацията към потребителите", наричан иначе концепцията за маркетинг, не е теория, а философия на предприятието, която твърди, че единственото условие за задоволяване на интересите на бизнес участниците е задоволяването на нуждите на потребителите. На конкурентен пазар успехът идва с компании, които са най-добри в задоволяването на нуждите на клиентите.

Днес задачата за организиране на дейността на компанията по такъв начин, че нейните служители да се интересуват от намиране на нови, по-ефективни начини за задоволяване на нуждите на потребителите, излиза на преден план. Маркетингът в конкурентна среда, свободното предприемачество е както централната задача на управлението, така и двигателят на икономическия прогрес.

Може да има много подходи за прилагане на този принцип и всяка компания трябва да ги избере за себе си, тъй като основната цел остава непроменена.

руски компаниисе стремят да повишат нивото на прилагане на този принцип, но засега отстъпват на чуждестранните колеги. Причината за това е бавното икономическо развитие на страната и изоставането от чужбина с няколко години. Но в условията на съвременния напредък това изоставане скоро трябва да бъде намалено.

Самият принцип на "Клиентско ориентация" компаниите трябва не само да прилагат, но и да демонстрират това конкретен потребителстоки, например, както го правят фирмите, които изброих в техните интернет сайтове. След като прочетете тази информация, клиентът започва да се доверява повече на компанията и да бъде напълно уверен, че компанията ще успее да отговори на нуждите му. И ако компанията отговори на очакванията му, той не само ще се свърже отново с тази компания, но и ще я препоръча на други хора. И този безкраен процес ще увеличи популярността на компанията и ще допринесе за нейното развитие. Ето защо принципът на „Клиентска ориентация“ е основен принципуправление на качеството.

Списък на използваната литература

Уроци

1. Горбашко Е.А. Контрол на качеството: Урок... - SPb.: Петър, 2008.

2. Абчук В.А. Управление: Учебник. - SPb .: Издателство "Союз", 2002

3. Окрепилов В.В. Еволюция на качеството. - SPb .: Наука, 2008

4. Аристов О.В. Контрол на качеството. - М.: Инфо-М, 2007

5. Икономия на качеството. Основни принципи и тяхното приложение / Изд. J. Companella / Превод. от английски А. Раскина / Науч. изд. Мда. Адлер и С.В. Щепетова. - М .: РИА "Стандарти и качество", 2005

Интернет ресурси

1. Дистанционно консултиране (http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/section2.html)

2. Принципи на управление на качеството (http://www.klubok.net/article27.html)

Подобна информация.

Удовлетвореност на клиентите в съвременни системиуправлението на бизнеса се превръща в основен индикатор за успеха на предприятията и организациите. Конкурентоспособността на фирмата пряко зависи от степента на удовлетвореност на клиентите от произведените стоки и услуги. Фокусът към клиента е в основата на оцеляването и успеха на една организация. К. Кокран предоставя три основни твърдения за фокуса върху клиента:

1. Всички организации имат клиенти.
2. Всички организации имат естествена склонност да се ориентират навътре, като престават да се фокусират върху клиентите.
3. Всички организации имат конкуренти, които са готови във всеки един момент да заменят онези компании, които са престанали да се фокусират върху клиентите.

Потребителят е единствената причина за съществуването на всяка компания. Въпреки това, поради естествени причини в компаниите има отсъствие или слабо отчитане на потребителските интереси, липса на клиентски ориентиран бизнес модел.

Във всеки човек, в една или друга степен, има нужда от социална полезност. Вероятно точно това обстоятелство понякога пречи на мениджърите да забележат, че това, което компанията произвежда, или по-често под каква форма го прави, не е от полза за никого. Наистина искам това, което аз/ние създадохме, това, в което вярвам, да е било необходимо на някой друг. „Трябва да създадем търсене“ - този слоган се използва все по-често от ръководителите на компании. Това определено е необходимо, особено за иновативен продукт. Но не в ситуация, в която търсенето вече е определено, продажбите текат и се чува гласът на купувача, който е готов да даде парите си, „но при условие, че ...“. Много компании, дори в конкурентна среда, се затрудняват да отговорят на въпроса: „кой е потребителят на нашите стоки и услуги“. Не се водят всички записи на контакти с клиенти, няма канали и средства за изработване на мнения на клиенти, да не говорим за набор от мерки за задържане на клиенти.

Проучване на Saunders & Wong (1993) показа това успешни компаниинезависимо от страната им на произход, са характерни 4 компонента (фиг. 5):

1. Идеални продукти/услуги.
2. Действията на фирмите са проверени и ефективни.
3. В управлението на персонала и лидерството се прилага творчески подход.
4. Професионалният маркетинг работи редовно (мониторинг на околната среда, пазари, конкуренти, извършване на промени, стратегическо планиране с определяне на приноса на всеки към общия резултат).
(Основна стойност) (Ефективност)

(Разбиране на нуждите на пазара) (Творчество)

Фигура 5. - Компоненти на успеха на предприятието

Темата на Питър Дракър за задаващата се глобална конкуренция отразява заключението на McDonald's: „Скоро фирмите, които не могат да демонстрират съответствието си с независимите международни маркетингови стандарти, няма да могат да комуникират с водещите световни компании“. Следователно трябва да се стремим не към формално съответствие със стандарта ISO 9000, а към истинско качество, определено от конкурентни лидери и насочено към потребителя.

Международният опит показва, че от 20 до 90% от всички проекти за подобряване на продуктите се провалят само поради погрешно мнение за състоянието на пазара, въз основа на което се взема решение за бизнес стратегията на компанията. Обяснението за тази ситуация може да бъде следните точки:

- няма пълна оценка на това какво наистина искат да получат потребителите и колко са готови да платят за това; решенията не се основават на конкретни пазарни факти;
- Компаниите нямат познания за продукта си в периода преди пускането на пазара и в същото време пренебрегват експериментирането за подобряване на продукта и процесите в началото на фазата на проектиране, като по този начин пропускат възможността да подобрят качеството на продукта при по-ниска цена.

Фактът на несъответствие с очакванията на потребителите за стойността на продукта и неговата цена трябва да се установи в най-ранните етапи от жизнения цикъл на продукта и за това е необходимо да разполагате с най-пълната информация, основана на факти, и тогава вероятността продуктът след появата си на пазара да не отговаря на изискванията за него.

Известно е, че потребителят се интересува не само от качеството, но и от цената на продуктите. Ако качеството и надеждността му отговарят, тогава въпросът за цената се решава от потребителя въз основа на неговите финансови възможности. Възможна е и друга формулировка на този проблем: първо се определят финансовите възможности и след това се търси продуктът. най-добро качествона разумна цена.

Именно задоволяването на възприеманите нужди на потребителя тласка производителя да произвежда все повече нови продукти и услуги, все по-добро качество, увеличаване на асортимента, гаранционно обслужване и т.н., за да отнеме потребителя си от конкурент.

Конкурентоспособността е свойство на обект, характеризиращо се със степента на реално или потенциално задоволяване на конкретна потребност в сравнение с подобни обекти на дадения пазар. Той определя способността на имота да се конкурира с подобни имоти на дадения пазар.

Факторите за конкурентоспособност на даден продукт при специфични пазарни условия са:

1 Качество.
2 Цена.
3 Консумативни (експлоатационни) разходи.
4 Качество на обслужване.

Значението на факторите, с приоритет на качеството, се изразява с приблизително съотношение: 4: 3: 2: 1.

Ако системата за качество на предприятието се разглежда като средство за осигуряване на стабилна позиция на предприятието на пазара (и точно така трябва да се разглежда), тогава е очевидно, че пазарът е основният съдия при отговорите на въпросите дали системата е необходима или не и каква трябва да бъде. Следователно основният въпрос при определяне на стратегията за избор на система за качество е анализът на пазара, за който работи предприятието.

Съвременният пазар, на който стоките се движат достатъчно свободно, без съществени ограничения, се нарича "глобален пазар". Създаването и по-нататъшното разширяване на икономически зони като Европейската общност засилва процеса на глобализация.

Глобалният пазар е не само име, но и характеристики, основно го отличавайки от световния пазар преди 20-30 години.

От гледна точка на разглеждания въпрос характеристиките на глобалния пазар са от основно значение:

- наситеност със стоки: предлагането на пазара значително надвишава търсенето, има голямо разнообразие от стоки със същото функционално предназначение;
- информираност на потребителите: потребителят, като правило, знае какво иска и има от какво да избира;
- волатилност на пазара: динамика на научно-техническия прогрес, бързо развитие висока технология, постоянни промени в търсенето и предлагането поради едновременната работа на пазара Голям бройконкурентни производители на същия продукт.

Дадените характеристики на глобалния пазар всъщност предопределят критериите за конкурентоспособност на стоките и приоритета на тези критерии. Има шест основни критерия за конкурентоспособност, които са решаващи при избора на продукт:

- Качество на продукта. Съвременната концепция за качество на продукта е съответствие с очакванията на потребителите и повече от модерни, тези продукти трябва да радват потребителя. При равни други условия потребителят естествено дава предпочитание на по-привлекателен, по-безопасен и по-надежден продукт. И, както вече беше отбелязано, на световния пазар той има от какво да избира.
- Цената на продукта. Цената на даден продукт, като правило, зависи от класа на продукта и е фокусирана върху определено ниво на платежоспособност. В рамките на това ниво, при равни други условия, конкурентоспособността на предприятието е толкова по-висока, колкото повече възможности има то да понижи цената на стоките. Съответно тези възможности зависят от реалните разходи на предприятието за създаване на продукт и доставката му на пазара.
- Време за доставка. Конкурентоспособността на едно предприятие е толкова по-висока, колкото повече възможности има за стриктно спазване на договорния срок за доставка. В някои случаи този фактор играе по-голяма роля от цената.
- Оперативни разходи. Много потребители мислят за общите разходи, свързани с покупката на продукти и последващата им експлоатация (разходи за поддръжка, гориво, ремонт и др.). Следователно, при равни други условия, продуктите с по-ниски експлоатационни разходи имат предимства.
- Удобство на обслужване. В този въпрос, на първо място, съществена роля играе фундаменталната наличност на сервиз за поддръжка и ремонт на продукти и неговата наличност. Автомобил добър клас, достъпен, икономичен за работа, може да не е привлекателен, ако няма къде да го обслужите и ремонтирате.
- Доверете се на продукта. Доверието в даден продукт е допълнителен факт към изброените по-горе, но често е неразделен фактор в конкурентоспособността. Доверието се определя от имиджа на производителя, произтичащ от безупречността дългосрочна работана пазара. Един от начините да спечелите доверие е да имате продукт или система за качество на производителя, сертифицирани от реномирани сертифициращи органи.

От тези критерии първите три обикновено са най-важни. В същото време качеството на продукта има най-висок приоритет. Стратегия, която дава приоритет на качеството, е стратегия, предназначена за дългосрочна стабилна позиция на предприятието на глобалния пазар.

Ако промените приоритетите, например, за да осигурите високи печалби чрез намаляване на производствените разходи за сметка на качеството, тогава такава стратегия може да има краткосрочен ефект, но в крайна сметка ще доведе до излизане на предприятието от пазар. Тази стратегия е типична за „предприятията с молци”, т.е. краткотрайни предприятия.

По този начин на глобалния пазар за предприятията, стремящи се към стабилна позиция на пазара, е необходимо управление, което да осигури предимства пред конкурентите по отношение на качество, цена, спазване на сроковете за доставка и т.н. способност за адаптиране към промените на пазара.

Механизмът за решаване на този проблем е теоретично известен от дълго време. Това е така наречената "верижна реакция на Деминг" (фиг. 6). Такава "верижна реакция", водена от подобряване на качеството, задейства механизъм за положителна обратна връзка, създавайки предпоставки за непрекъснато усъвършенстване на всички аспекти на системата на предприятието "производител-потребител".

Фигура 6. - Верижна реакция на Деминг

Базираната на процесите система за управление на качеството, описана в семейството стандарти ISO 9000, демонстрира, че клиентите и другите заинтересовани страни играят съществена роля при предоставянето на принос за организацията. Наблюдаването на удовлетвореността на клиентите изисква оценка на информация, свързана с възприятията на клиентите за степента, до която техните нужди и очаквания са удовлетворени. Модел на система за управление на качеството, базиран на процесен подход, е показан на фигура 7.

Фигура 7 - Модел на система за управление на качеството, базирана на процес

Съгласно изискванията на GOST R ISO 9001-2008 за процеси, свързани с потребителите, организацията трябва:

- определят изискванията, свързани с продукта;
- анализира изискванията, свързани с продукта;
- идентифицира и прилага ефективни мерки за комуникация с клиентите, свързани с:
- а) информация за продукта;

б) приемане на искания, договор или заповед, включително изменения;

в) обратна връзка от клиенти, включително оплаквания на клиенти.

Организацията трябва да познава своите клиенти, да е наясно с техните нужди и да е готова да се адаптира към техните изисквания. В хода на комуникацията с клиента се очертават вътрешните процеси на организацията в зависимост от неговите изисквания, желания и предпочитания, добре, ако е възможно, тогава очакванията. Така че, ако следпродажбеното обслужване е важно за клиента, тогава, разбира се, трябва да вземем предвид това в нашите действия и да предвидим съответните процеси.

Изискванията на потребителите включват:

- цена и условия на доставка;
- дизайн;
- сигурност;
- достоверността на информацията;
- гаранционен срок;
- условия на изработка и доставка;
- следпродажбено обслужване;
- помощ при използването на продукти и др.

Има три източника за събиране на информация относно мнението на потребителите (фиг. 8). Всеки източник има своя собствена привлекателност, цена за събиране на информация и достоверност.

Фигура 8. - Източници на информация относно мнението на потребителите

1. Вътрешни източници в организацията – собственици на бизнес, висш мениджмънт, среден мениджмънт, хора на първа линия.
2. Външни източници- не потребители: маркетингови агенции, институции за изследване на общественото мнение, фондове средства за масова информацияи т.н.
3. Външни източници – консуматори.

Достъпен в момента страхотно количествометоди за улавяне на възприятието на клиентите. Това са въпросници, телефонни справки, полеви справки, карти с уточняване на параметъра на поръчката, дни на отворени вратиза клиенти, фокус групи, тайни клиенти. Всички тези методи могат да предоставят ценна информация, но без значение какъв набор от методи се използва, е нежно да се предприемат действия върху резултатите.

Предприетите мерки трябва да са насочени към повишаване на удовлетвореността и лоялността на клиентите.

Въпреки разнообразието от дефиниции на понятията удовлетвореност и лоялност, почти всички изследователи свързват удовлетвореността с очакванията, където очакването е вяра, вяра за това какви ще бъдат характеристиките на даден продукт или услуга. Удовлетворението възниква от факта на използване на продукта, оценката на потребителя „Аз съм 100% доволен“ означава, че той е получил всичко, което е очаквал или изисквал.

Съществуват различни подходи за дефиниране на лоялността, включително лоялност като поведение, лоялност като отношение и лоялност като дял в потребителските разходи. V последните временавсе по-често понятията задоволство и лоялност се комбинират под обща посока- удовлетвореност на клиентите (Customer Satisfaction), което предполага управленска функция, насочена към осигуряване и измерване на удовлетвореност и/или лоялност.

Характеристика на метода за конструиране на карта на процеса е използването на две оси, които определят нейното двумерно пространство (фиг. 20).

Първата ос е списък с действия на процеса (ако е възможно процесът да изгради алгоритъм, тогава оста става ос на поредица от действия или времева ос), втората е верига за добавяне на стойност (в общия случай случай, може да изглежда като „доставчик - вход на процес - действие - изход на процеса - потребител "),

Доставчикът, потребителят, входът и изходът се разглеждат в този случай като обекти, външни за процеса: входовете се доставят от други процеси на самата организация или външни доставчици, а изходите (резултатите) са необходими от други процеси на самата организация или външни потребители. По този начин доставчиците и клиентите могат да бъдат както външни, така и вътрешни за самата организация.

Ориз. 20. Логика и форма на картата на процеса

Как да съставим карта на процеса за анализ.

1. Съберете информация за процеса. Такава информация може да бъде получена от съществуващата документация за процеса и интервюта с ръководителите на отдели, участващи в този процес и неговите изпълнители. Цялата информация трябва да се отнася за ситуацията „каквато е“. Всички предложения и мнения за подобряване на процеса, изразени на този етап, трябва да бъдат записани, но да не се вземат предвид при изграждането на картата „както е“;

2. Определете мястото на този процес в мрежата от организационни процеси (по-добре е мрежата от организационни процеси да е показана под формата на блокова диаграма). Посочете името на процеса въз основа на неговото място в мрежата от процеси и информация, получена на първия етап, и също така формулирайте целта (ите) на процеса.

3. Определете началото на процеса (събитието, което определя неговото начало) и края на процеса (събитието, което означава неговото завършване).

4. Запишете всички действия на процеса на отделни карти (стикери), без да обръщате внимание на техните изпълнители.

5. Избройте позициите на изпълнителите върху картите. Ако в действието участват няколко изпълнители (участници), тогава в картата трябва да се въведе позицията на лицето, отговорно за изпълнението на това действие. След попълване картата трябва да изглежда така:

Съгласувайте срока на плащане със счетоводния отдел

Мениджър продажби

6. Начертайте голям лист хартия като карта на процеса (Фигура 21).

7. Подредете попълнените карти в центъра на картата отгоре надолу под формата на блок-схема или прост списък необходими действия... Алгоритъмът трябва да отразява ситуацията „както е“ (точка 6.3.2 от Препоръките). Използвайте символите от приложението, за да изградите своя алгоритъм. Моделът обект-събитие може да се използва като списък с действия (клауза 6.3.3 ирис. 19).

8. Идентифицирайте и напишете в съответните колони на картата основните външни входове и изходи на процеса, техните доставчици и клиенти, както и изискванията към тях или връзки към съответния регулаторен документ.

9. В колоната "Записи" въведете имената на документите, съдържащи записите от резултатите от процеса.

10. Определете показателите за ефективност на процеса въз основа на целта на процеса и неговите резултати (резултати).

Ориз. 21. Пример за карта на процеса

Картата на процеса ще ви преведе през различните етапи от цикъла на подобрение:

На етапа на идентифициране на проблема (клауза 6.2.1), картата представя съгласуваната гледна точка на групата за ситуацията „каквато е“;

На етапа на намиране на решение (точка 6.2.2) картата отразява мнението на групата за това какъв трябва да бъде процесът (или какъв може да бъде). Окончателният вариант на картата се съгласува със заинтересованите страни и се одобрява от ръководителя на процеса. Обикновено такава карта е включена в документа за дефиниране на процеса;

На етапа на измерване на резултата (точка 6.2.4) одобрената версия на картата се използва за одит на процеса и оценка на неговата ефективност;

На етапа на стандартизация (клауза 6.2.5) одобрената версия на картата може да се използва като документирана процедура, например за обучение на персонал, предоставяне на ресурси на процеса и разпространение на придобития опит към други процеси.

Библиография

1. GOST R ISO 9000-2001 Системи за управление на качеството. Основни разпоредби

и речник.

2. GOST R ISO 9001-2001 Системи за управление на качеството. Изисквания.

3. GOST R ISO 9004-2001 Системи за управление на качеството. Препоръки за

подобряване на производителността.

4.R 50.1.028-2001 Информационни технологии за поддържане на живота

производствен цикъл. Функционална методология

моделиране

5. GOST 701-90 (ISO 5807-85) Схеми на алгоритми, програми, данни и системи.

6. ISO / TC176 / PK2 № 544R Указания за процесен подход към

системи за управление на качеството.

7. ISO брошура "Принципи за управление на качеството"

Приложение

Символи, използвани за изграждане на алгоритъм на процеса

	Елементи на процеса
	Събитие, определящо началото или края на процеса	Получаване на заявка за предложения, получаване на нова заявка от клиента
	Екшън и изпълнител	Провеждане на среща - директор, телефонно обаждане - мениджър продажби
	Моментът на избора алтернативни решения... Въпросът, на който трябва да се отговори: прието/отхвърлено отговаря/не отговаря на критериите	Има ли грешка? Формулярът пълен ли е? Получихте ли съобщение?
	документ	Доклад, попълнен формуляр, протокол от заседанието
	Закъснение	Чака се пристигане на съобщение, чака се решението на отговорното лице
	Преминете към следващия елемент на процеса	След отпечатване на документа той трябва да бъде регистриран
	Продължение	Трябва да отидете на друга страница или друга част от таблицата

Бизнес процесът (процесът) е кумулативна последователност от действия за трансформиране на ресурсите, получени на входа, в краен продукт, който има стойност за потребителя на изхода.

Благодарение на това определение става ясно, че бизнес процесисъществуват във всяка организация, независимо дали са формализирани или не. Организацията може да бъде приета функционален подход към управлението, който разглежда компанията като съвкупност от подразделения, всяко от които изпълнява специфични функции.
В този случай отделните подразделения са насочени към постигане на собствени показатели, но не винаги – върху крайния резултат на компанията, което може да предизвика конфликт на интереси между подразделенията и да се отрази неблагоприятно върху цялостното представяне на бизнеса. Теории на ограниченията) между отделите за продажби и покупки на търговското дружество. За да увеличи оборота, отделът за продажби изисква да осигури максималния възможен асортимент и да поддържа постоянна наличност на стоки в склада, а отделът за доставки купува тесен асортимент от стоки в големи количества, тъй като основният му показател за работа - получаване на по-ниска цена от доставчика за намаляване на разходите - няма нищо общо увеличаване на продажбите на компанията.

Предимства на процесния подход пред функционалния

Процесен подходобмисля бизнес като набор от процеси- основните бизнес процеси, управленски процеси (поставяне на цели) и подпомагащи. Основното бизнес процесиса процеси, които директно правят пари. Поддържащи – процеси, без които основните не могат да съществуват бизнес процеси, това са процесите на предоставяне на различни ресурси.

Всеки бизнес процес има:

специфичната му цел, подчинена на общата цел на фирмата;
собственик, който може да управлява ресурси и отговаря за изпълнението на процеса;
ресурси;
система за контрол на качеството и корекция на грешки;
система от индикатори на процеса.

Нарича се съвкупността от всички действия за трансформиране на материали и информация в завършен продукт за клиента стойностен поток. Поток от стойностиудобно е да се представи графично - под формата на карта на бизнес процесите. Фигурата по-долу показва карта на бизнес процесите на компанията... Картата ви позволява да видите визуално потока на стойността като цяло, да разберете последователността и взаимосвързаността на процесите, както и възможностите за подобрение.

технология описания на бизнес процесиправи всички операции на компанията прозрачни и разбираеми, позволява ви да анализирате операциите и да откривате проблеми в тях, които водят до неуспехи. Основното е това бизнес процесиви позволяват да разберете взаимодействието между различни отдели: какво, на кого и за какво предават или получават на всеки етап. В резултат на това процесният подход значително се опростява адаптация на нови служителии намалява зависимостта на работата на компанията от човешки фактор... Важно е процесната система да е опростена управление на оперативните разходи.

Наличието на добре развит системи за бизнес процесизначително опростява привеждането на дейността на компанията в съответствие със стандартите за качество ISO 9001: 2015... В контекста на осъщественото присъединяване на Русия към СТО, съответствието на компанията със стандартите ISO 9001:2015 се превръща във важно конкурентно предимство.

Внедряването на QMS в предприятието изисква задължително създаване и описание на бизнес процеси.

Развитие на бизнес процесите

Помислете за поръчката развитие на бизнес процесите... Първо, трябва да създадете работещ проектен екип от служители на компанията. Обикновено един работен екип не е достатъчен. Тогава в дейността му се включва временен екип от клиентски и доставчици на конкретен бизнес процес, които осигуряват входовете, изходите и ресурсите на бизнес процеса.

За да разберете как функционира системата и да запазите натрупания опит, първо напишете как процесът всъщност функционира сега. Трябва да се помни, че целта на описанието е да идентифицира връзките между предприетите действия, а не да записва най-малките подробности. Ето защо описание на бизнес процеситепрепоръчва се стандартизиране с помощта на стандартни формуляри и карти на процесите.

В описанието на бизнес процес могат да се разграничат следните раздели:

Стандартни форми на бизнес процес
Карта на бизнес процесите
Маршрути на бизнес процесите
Матрица на бизнес процеси
Блок-схеми на бизнес процеси
Описание на ставите на бизнес процеса
Поддържащи описания на бизнес процеса
Подробно описание на бизнес процеса
Документация на бизнес процесите
Определяне на показатели и показатели на бизнес процес
Правилник за изпълнение на бизнес процес

Нека разгледаме по-отблизо всеки етап.

1.Стандартни форми за описание на бизнес процес

Препоръчваме да използвате типова пробастандартна форма за описание на бизнес процес. Това ще позволи да се постигне единен подход към записването на процеса. от различни хора, което след това значително ще улесни анализа на процесите.

2.Карта на бизнес процесите

Карта на бизнес процесите- графично представяне на бизнес процес под формата на блок-схема. Имайте предвид, че има отделна колона за всеки участник в бизнес процеса. Редовете са интервали от време. Издадената карта ви позволява да синхронизирате операциите и да проследявате пътя на информационния поток между подразделенията на компанията.

На етапа на изготвяне на карта на бизнес процесите служителят, изпълняващ тази работа, не изисква компетентност в областта на описаните процедури на бизнес процеса. В него се записват само знанията на изпълнителите, какво и как го правят. Трябва да получите отговори на въпросите:

Какъв документ завършва работния цикъл, за да можете да започнете отначало?
На кого е изпратен този документ?
Какво предшества това?
Кой участва в този процес вътре и извън организацията?
Кой издава задачата за стартиране на процеса?

Когато картографирате бизнес процес, трябва да използвате популярната формула за въпроси 5W1H. Накратко, това са въпроси за 5 W:

Кой? (Кой извършва тази операция?)
Защо? (Защо или защо се извършва тази операция?)
Какво? (Каква е тази операция?)
Кога? (Кога трябва да се извърши тази операция?)
Където? (Къде се извършва операцията?)

и един въпрос Х

Как? (Как се извършва тази операция? Възможно ли е да се направи по различен начин или да се направят подобрения?).

Ако картата се окаже твърде сложна, това е сигнал, че няма правилен ред в управлението на организацията.

3. Маршрути на бизнес процеса

В реалните бизнес процеси често участват няколко подразделения на предприятието. За тях е необходимо да се разпределят роли в процеса. Освен това има разклонения и паралелни действия. Следователно представянето под формата на маршрути е много удобно. Маршрутите ни дават логистична схема на процеса - движение на материали, хора, парични средства и информационни потоци... Блок-схемите се използват за дешифриране на логиката на действията на командата.

4. Матрици на бизнес процеси

Матрица (таблица) за анализ на взаимодействието на процеситеви позволява да откроите най-важните бизнес процеси, да установите връзката им и да оцените степента на влияние на процесите върху функционирането на СУК.

Анализ на процесната веригаоткрива, че информацията се обменя между всички подпроцеси. Веригата на процеса върви от горния ляв ъгъл до долния десен ъгъл. Вътрешната връзка доставчик-потребител е показана като правоъгълници, които показват изискванията за дейностите, които са били извършени по-рано.

5. Изготвяне на блок-схема на бизнес процес

Схемата на процеса е визуална диаграмацялата верига от взаимоотношения между всички участници в бизнес процеса (потребители, доставчици и изпълнители). В процеса на изготвяне на блок-схема се задават въпроси:

Сравнима ли е стойността на този бизнес процес с разходите за неговото провеждане?
Доколко е интегриран с други бизнес процеси?
Могат ли грешките в този бизнес процес да бъдат открити незабавно?
Какво е направено за подобряване и гарантиране на качеството на този бизнес процес?

6. Описание на ставите на бизнес процесите

Най-трудно е да се опише дейността на предприятието в пресечната точка на бизнес процеси. Понякога е много трудно да се постигне съгласие между собствениците на процесите.

Първо, напишете описание на изходите. Първо ги поставете в списъка, след това определете показателите за ефективност и стойностите, към които да се стремите. Опишете процеса на измерване на тези показатели. Помислете за преминаване от тези към други показатели за ефективност, които представляват интерес за другите потребители.

След това напишете подобно описание на входовете.

7. Поддържащи описания на бизнес процеси

Като помощно описание се използват диаграми за оформление, мнемонични диаграми, диаграми на Гант и мрежови диаграми... Последните две са удобни за използване за процеси управление на проекти.

8. Подробно описание на бизнес процесите

Разгърнат описание на бизнес процеситеможе да бъде под всякаква форма, удобна за предприятието, но трябва да съдържа основните разпоредби:

пълно наименование на бизнес процеса;
код на бизнес процес;
дефиниране на бизнес процес, разкриващо основното му съдържание;
целта на бизнес процеса;
собственикът на бизнес процеса, който отговаря за бъдещото планиране на процеса;
мениджър на бизнес процеси, отговорен за текущото управление на процеса;
стандарти за бизнес процеси;
входове на бизнес процеси (потоци, идващи отвън и подлежащи на трансформация);
резултати от бизнес процеси (резултати от трансформация);
ресурсите, с които разполага бизнес процесът;
бизнес процеси на вътрешни и външни доставчици – източници на входни ресурси;
бизнес процеси на потребителите - потребители на резултатите от разглеждания бизнес процес;
измерени параметри на процеса;
показатели за ефективност на процеса.

9. Документиране на бизнес процеса

Бизнес процеси, включени в системата за управление на качествотоподлежат на документиране. Най-удобната форма на описание е процедура. Бизнес процесът може да бъде описан с една или повече процедури, в зависимост от сложността. Удобно е да създадете единен изглед за описание на всички бизнес процеси.

10. Определяне на показатели и показатели на бизнес процеса

Бизнес процесът трябва да се характеризира с някои показатели, за да може процесът да бъде измерен и оценен за неговата ефективност. Всички показатели попадат в 4 основни групи:

качество;
преднина;
номер;
разходи.

Освен това е обичайно да се разграничават специални групи - група показатели на бизнес процесите, група изисквания, група за осигуряване на желания ход на процеса, група препоръки.

Индикаторна групабизнес процесът показва степента на постигане на целта.

Групата изисквания включва:

човешки ресурси;
инфраструктура;
условия на работна среда.

Групирайте, за да осигурите желания ход на процеса:

информация;
инструкции за работа;
време.

финанси;
логистиката;
доставчици;
партньори и др.

11. Правилник за осъществяване на бизнес процеса

Голям бизнес процесите трябва да бъдат формализираникато отделен документ" Правилник за изпълнение на бизнес процес". Останалите бизнес процеси могат да бъдат формализирани под формата на наредби на отделите и длъжностни характеристики.

Регламентите трябва да включват изискванията за осигуряване на съответствие с цикъла на Шухарт-Деминг:

определяне на планираните показатели на бизнес процеса за следващия период;
анализ от собственика на бизнес процеса на отклонения от нормалното протичане на процеса и тяхното документиране;
анализ на ефективността на коригиращите действия;
формиране на отчети за висшето ръководство.

Разработване и описание на бизнес процеси- първата стъпка по пътя Внедряване на QMSв предприятието. Предстои постоянна и упорита работа за съобщаването им на целия персонал, анализиране и, ако е необходимо, въвеждане на коригиращи действия.