Այժմ անհրաժեշտ է դիտարկել «ԻԿԱՐ» ԲԲԸ-ի անձնակազմի վերլուծությունը՝ կազմված ղեկավարներից, մասնագետներից, արտադրության աշխատողներից։

Աղյուսակ 1. «ԻԿԱՐ» ԲԸ-ում աշխատողների միջին տարեկան թիվը և կառուցվածքը.

	աշխատանքային
	Աշխատողների միջին թիվը, ընդհանուր
	այդ թվում կառավարող
	ճարտարագիտական ​​և տեխ աշխատողներ
	հիմնական աշխատողներ արտադրությունը
	օժանդակ արտադրության աշխատողներ

Աղյուսակ 1-ը ցույց է տալիս, որ IKAR ԲԲԸ-ում աշխատողների թիվը տարեցտարի փոքր-ինչ նվազում է: Այս նվազումն արտացոլվել է թե՛ ղեկավարների, թե՛ ինժեներների մոտ։ Հիմնական արտադրության բանվորները 2005 թվականի համեմատությամբ 2006 թ նրանց թիվը հասել է 1386-ի, սակայն 2007-ին աշխատողները շատ ավելի քիչ են եղել, քան 2005-ին։ (1147 մարդ): Օժանդակ արտադրությունում աշխատողների թիվը զգալիորեն նվազել է 2006թ. համեմատ 2005 թ 160 անձի համար, սակայն 2007 թ. այս կատեգորիայի քանակը կրկին վերականգնվել է։

Հիմնական արտադրության աշխատողների թիվը ղեկավար անձնակազմի 1 անձին կամ ինժեներատեխնիկական աշխատողներին հաշվարկելու համար անհրաժեշտ է որոշակի ժամանակահատվածի համար հիմնական արտադրության աշխատողների թիվը բաժանել ղեկավար անձնակազմի թվին (ճարտարագիտություն և տեխնիկական աշխատողներ):

Հետեւաբար, սկսած 2005 թ. մինչև 2007 թ Ղեկավար թիմում 1 անձին բաժին է ընկնում հիմնական արտադրության 4 աշխատող։ 2005թ. 1 ինժեներ-տեխնիկական աշխատողին բաժին է ընկել հիմնական արտադրության 3 աշխատող, 2006թ.՝ 4 բանվոր, իսկ 2007թ. կրկին 3 բանվոր.

Բարձրորակ աշխատուժը միայն արտադրության բարձր արդյունավետության նախապայմանն է։ Դրա իրականացման համար անհրաժեշտ է, որ աշխատողի աշխատանքը լավ կազմակերպված լինի, կազմակերպչական և տեխնիկական պատճառներով աշխատանքի ընդմիջում չունենա, որ իրեն հանձնարարված աշխատանքը համապատասխանի մասնագիտական ​​պատրաստվածությանը և որակավորման մակարդակին, որպեսզի աշխատողը լինի. չի շեղվել իր համար անսովոր, հատկապես որակավորման մակարդակին ոչ համապատասխան գործառույթներ կատարելուց, որպեսզի նա ստեղծվել է նորմալ սանիտարահիգիենիկ աշխատանքային պայմաններով՝ ապահովելով աշխատանքի ինտենսիվության նորմալ մակարդակ։ Կարևոր դեր է խաղում նաև սոցիալ-հոգեբանական միջավայրը, որը նպաստում է կատարողների փոխգործակցությանը աշխատանքի գործընթացում, բարձր արդյունավետ և արդյունավետ աշխատանքի համար խթանների առաջացմանը: Կարևոր է նաև, որ աշխատողը կատարի իր արտադրական և ծառայողական պարտականությունները, խստորեն պահպանի կարգապահությունը (աշխատանքային, արտադրական, տեխնոլոգիական), աշխատանքային գործունեությանը և ստեղծագործական նախաձեռնությանը:

Աղյուսակ 2 - Աշխատանքային ժամանակի օգտագործում

	Ցուցանիշներ			2007 թ մինչև 2006թ. տոկոսով
իրականում		իրականում
	Աշխատած մարդ-օրերի ընդհանուր թիվը, հազ.
	Աշխատած մարդկանց թիվը / ժամ, հազ.
	Մեկ աշխատողի համար աշխատած օրերի միջին տարեկան թիվը
	Մարդկանց միջին տարեկան թիվը / ժամ, հազ.
	Տարեկան միջին աշխատանքային օրը, ժ

Աղյուսակ 2-ում ներկայացված է «ԻԿԱՐ» ԲԲԸ-ում աշխատաժամանակի օգտագործումը: Ձեռնարկությունում աշխատաժամանակը ծառայում է ոչ միայն որպես հիմնական արտադրական ռեսուրս, այլև որպես արտադրության տնտեսական արդյունավետության չափանիշ: Ուսումնասիրության ընթացքում մեկ աշխատողի կողմից տարեկան աշխատած օրերի թիվը հավասար է 290 օրվա, հետևաբար գործարանում աշխատաժամանակը բաշխվել է ռացիոնալ, թեև մարդ-օրերի ընդհանուր թիվը նվազել է 42 մարդ-օրով: Նույնը վերաբերում է ժամում աշխատած մարդկանց թվի նվազմանը։ Բայց մյուս կողմից՝ աշխատանքային օրվա տեւողությունն ավելացել է 0,2 ժամով։

Աղյուսակ 3- Աշխատանքային ժամանակի կորստի պատճառների վերլուծություն

	Ցուցանիշներ			2007 - 2006 թթ.
	Բացակայություն, օրեր
	ներառյալ մեկ աշխատողի համար, օրեր
	Անդադար, օրեր
	ներառյալ մեկ աշխատողի հաշվով, հ
	Արձակուրդները վարչակազմի թույլտվությամբ, օրեր
	ներառյալ մեկ աշխատողի համար, օրեր
	Ընդհանուր շարժական կորուստներ, օրեր
	ներառյալ մեկ աշխատողի համար, օրեր

Այս աղյուսակը ներկայացնում է աշխատանքային ժամանակի կորստի վերլուծություն: Ամեն տարի տեղի են ունենում աշխատողների բացակայություն, արտադրության ընդհատում տարբեր պատճառներով, ինչպիսիք են ապրանքների գնման պատվերների բացակայությունը, էլեկտրաէներգիայի անջատումների պատճառով և այլն: Աղյուսակ 3-ը ցույց է տալիս, որ առանց հիմնավոր պատճառի բացակայությունը 2007թ. ավելացել է 82 օրով։ Այս կերպ աշխատակիցները խախտում են աշխատանքային կարգապահությունը, աշխատանքային օրվա ներքին առօրյան։ Անգործության ժամանակը գրեթե կրկնապատկվել է: Աշխատանքային ժամանակի կորուստը վերացնելու համար անհրաժեշտ է որոշակի միջոցներ ձեռնարկել. Օրինակ, եթե աշխատողը բացակայում է աշխատանքից աշխատանքային ժամերին առանց հարգելի պատճառի, նկատողություն արեք կամ նույնիսկ հասեք նրան աշխատանքից ազատելուն:

Աղյուսակ 4 - Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքն ըստ կատեգորիաների

		Ընդամենը, մարդիկ
	Առաջնորդներ	Մասնագետներ	Աշխատակիցներ
Թիվ, մարդիկ		Թիվ, մարդիկ		Թիվ, մարդիկ		Թիվ, մարդիկ

«ԻԿԱՐ» ԲԲԸ-ում աշխատում են մենեջերներ, մասնագետներ, աշխատակիցներ և բանվորներ: Վերլուծելով 4-րդ աղյուսակը՝ պարզվել է, որ 2007 թվականին, 2005 թվականի համեմատ, աշխատողների թիվը նվազել է 104 մարդով։ Ընդհանուր առմամբ, կադրերի շրջանառության պատճառով ամեն տարի ձեռնարկության բոլոր կատեգորիաների աշխատակիցները կրճատվում են, նրանց թիվը նվազում է։ Բայց այդ աշխատողների բոլոր կատեգորիաները պետք է առկա լինեն այն քանակությամբ, որը կարող է ապահովել ձեռնարկության արդյունավետ գործունեությունը, ինչպես նաև ձեռք բերել աշխատանքի բարձր արտադրողականություն։

Աղյուսակ 5 - «ԻԿԱՐ» ԲԲԸ-ի անձնակազմի կառուցվածքն ըստ սեռի

Աղյուսակ 5-ը ցույց է տալիս, որ այս ձեռնարկությունում հիմնականում գերակշռում է տղամարդ աշխատուժը: Ի վերջո, «ԻԿԱՐ» ԲԲԸ-ն զբաղվում է ծանր արդյունաբերությամբ։ Սակայն 2005 թվականի համեմատությամբ գործարանում տղամարդկանց թիվը նվազել է 233 մարդով։ 2007 թվականին դրանք 1388 են։ Իսկ աշխատող կանանց թիվը 2005 թվականի համեմատությամբ աստիճանաբար ավելանում է 55 հոգով։ Աշխատողների գերակշռող արական կազմը իգական սեռի նկատմամբ պայմանավորված է աշխատանքի առանձնահատկություններով։

Աղյուսակ 6. Կադրերի կրթական մակարդակ

Աղյուսակ 6-ը ցույց է տալիս, որ ընկերությունում աշխատում են բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներ: Դա բացատրվում է նրանով, որ բարձրագույն և միջնակարգ մասնագիտացված կրթությամբ ձեռնարկությունում գերակշռում են աշխատողների ամենամեծ թիվը։ Բայց աղյուսակ 6-ում նշվում է, որ կադրերի շարունակական շրջանառության հետ կապված՝ նվազում է կրթված մարդկանց, իրենց ոլորտի մասնագետների թիվը։ Ուսումնասիրության ընթացքում բարձրագույն կրթությամբ աշխատողների թիվը, 2005 թվականի համեմատ, նվազել է 65 մարդով, իսկ միջին մասնագիտական ​​կրթությամբ աշխատողներինը՝ 59 մարդ։ Սակայն թերի միջնակարգ կրթությամբ աշխատողների թիվն ավելացել է 34 հոգով։ Բայց «ԻԿԱՐ» ԲԲԸ-ն ձգտում է ապահովել, որ ձեռնարկությունում աշխատեն իրավասու մասնագետներ, և դրա համար ձեռնարկությունը ձեռնարկության հաշվին աշխատողներ է ուղարկում բարձրագույն ուսումնական հաստատություններ սովորելու։ 2006 թվականին այն սովորելու է ուղարկել 58 հոգու։ Կադրային ցուցանիշների վերլուծությունն ըստ կրթության ցույց է տալիս, որ կադրերի կրթության մակարդակը համապատասխանում է պաշտոնների որակավորման բնութագրերին:

Աղյուսակ 7. Անձնակազմի տարիքային կազմը

Աղյուսակ 7-ը ցույց է տալիս, որ ձեռնարկությունում հիմնականում գերակշռում են 35-ից 50 տարեկան աշխատողները: 2005թ. աշխատել են ավելի շատ 35-50 տարեկան աշխատողներ, 2006-ին նրանց թիվն ավելացել է 11-ով, իսկ 2007-ին կրկին նվազել է 15 մարդով։ 18-ից 35 տարեկան աշխատողները տարեցտարի նվազում են, բայց պետք է հաշվի առնել կրկին կադրերի շարունակական շրջանառությունը։ Համեմատ 2005թ 18-35 տարեկան աշխատակիցները 2007 թ նվազել է 82 մարդով։ 50 տարեկանից բարձր աշխատողների շատ զգալի թվեր կան։ Այս տարիքի աշխատողները հիմնականում ղեկավար պաշտոններում են, ինչպես նաև մասնագիտացված աշխատողներ: Անձնակազմի ծերացումը կարող է հանգեցնել նրան, որ մի քանի տարի հետո գործարանը փորձառու և որակյալ աշխատողների իրական պակաս կունենա, այս խնդիրն արդեն կա։ Ի վերջո, միեւնույն է, մարդիկ չեն կարող ամբողջ կյանքում աշխատել, տարիքն իրեն զգացնել կտա։

Աղյուսակ 8-Աշխատողների որակավորման կազմը, մարդիկ

	Լիցքաթափում մեկ սակագնային սանդղակով
Թիվ, մարդիկ		Թիվ, մարդիկ		Թիվ, մարդիկ

Աղյուսակ 8-ը ցույց է տալիս, որ 4-րդ դասարանի աշխատողների ամենամեծ թիվը գերակշռում է IKAR ԲԲԸ-ում: Ուսումնառության ընթացքում 2005 - 2007 թթ II կարգի աշխատողների թիվը տարեցտարի նվազում է։ 2005 թվականի համեմատ նրանց թիվը նվազել է 100 մարդով։ Ընկերությունում աշխատում են իրավասու մասնագետներ, ինչի մասին վկայում է 5-րդ և 6-րդ կատեգորիաների աշխատողների թվի աճը՝ ըստ աշխատավարձի միասնական սանդղակի։ Գործարանում իրականացվում է աշխատատեղերի սերտիֆիկացում, ինչը նշանակում է, որ ավելացել է աշխատողների կատեգորիան։

Աղյուսակ 9 - Անձնակազմի բաշխումն ըստ աշխատանքային ստաժի

Աղյուսակ 9-ը ցույց է տալիս, որ ՕԱԼ «ԻԿԱՐ»-ում աշխատում են աշխատանքային մեծ փորձ ունեցող աշխատակիցներ: Կադրերի շարունակական շրջանառության պատճառով (աշխատողներին կա՛մ աշխատանքից ազատում են, կա՛մ աշխատանքի ընդունում) նկատվում են կադրերի աճի և անկման թռիչքներ։ 2005 թվականին եղել է 1033 5 տարի և ավելի աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատող, 2006 թվականին այն նվազել է 33 մարդով, իսկ 2007 թվականին կրկին աճել է 41 մարդով։

Աղյուսակ 10 - Շրջանակի շարժման վերլուծություն

	Ցուցանիշներ
Թիվ, մարդիկ	Թիվ, մարդիկ	Թիվ, մարդիկ
	Աշխատակիցների միջին թիվը
	Վարձու աշխատողների թիվը
	Աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը
	այդ թվում՝ Իմ կամքով Բացակայություն և աշխատանքային կարգապահության այլ խախտումներ
	Շրջանակի ընդունման հարաբերակցությունը (էջ 2 / էջ 1)
	Կենսաթոշակի չափը (էջ 3 / էջ 1)
	Աշխատակիցների շրջանառության դրույքաչափը

Աղյուսակ 10-ում ներկայացված են «ԻԿԱՐ» ԲԲԸ-ի անձնակազմի տեղաշարժը: Ընկերության կողմից աշխատանքի ընդունված աշխատակիցների թիվը 2006 թվականին, 2005 թվականի համեմատ, կտրուկ նվազել է 206 մարդով, սակայն 2007 թվականին այն կրկին բարձրացրել է աճի տեմպերը և աճել 160 հոգով։ 2006-ին, 2005-ի համեմատ, կրճատված աշխատողների թիվը զգալիորեն նվազել է 277 մարդով, սակայն 2007-ին կրկին աճել է 173 մարդով։ Կենսաթոշակի չափը հաշվարկվում է որպես աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի հարաբերակցությունը նրանց միջին թվաքանակին: Այս աղյուսակը ցույց է տալիս, որ ամենաբարձր գործակիցը նկատվում է 2005 թվականին՝ 0,31, ինչպես նաև 2007 թվականին՝ 0,29։

Աղյուսակ 11 - Կազմակերպությունում անձնակազմի շրջանառության պատճառների վերլուծություն,%

Աղյուսակ 11-ը ցույց է տալիս, որ ցածր աշխատավարձերը ամենամեծ ազդեցությունն ունեն աշխատողների ազատման վրա: Ներկայումս հանրապետությունում գործում են բազմաթիվ այլ կազմակերպություններ, որտեղ աշխատավարձվերևում, ինչի արդյունքում մարդիկ գնում են աշխատելու դրանցում։ Նրանք փոխում են աշխատանքը։

Շատ աշխատողներ աշխատանքից ազատվում են աշխատանքային կարգապահության խախտման պատճառով, շատ աշխատողներ աշխատանքի են գալիս ալկոհոլային հարբած վիճակում, ուշանում կամ շուտ են հեռանում աշխատանքից, խախտում են մուտքի հսկողությունը, տանում են գույքագրման իրերը: Աշխատավարձերը ուշացնելու պատճառով սակավաթիվ աշխատակիցներ ազատվում են աշխատանքից։ Հիմնականում գործարանն իրականում չի ուշացնում աշխատավարձերը։ Բայց եթե կա աշխատավարձի ուշացում, ապա ոչ ավելի, քան 15 օր:

Աղյուսակ 12 - Մասնագիտական ​​ուսուցման ցուցանիշներ

	Ցուցանիշներ			2007/2006, տոկոսներով
	Միջին թվաքանակը, մարդիկ
	Անցել է մասնագիտական ​​ուսուցում, ժող
	Դասընթացն ավարտածների մասնաբաժինը,%
	Ծախսվել է վերապատրաստման վրա, անձ / ժամ
	Մշակված, մարդ / ժամ
	Վերապատրաստման վրա ծախսված ժամանակի մասնաբաժինը,%
	Մարդկանց միջին թիվը / ժամ 1 վերապատրաստված աշխատողի համար
	Մասնագիտական ​​ուսուցման ծախսերը, հազար ռուբլի
	1 աշխատողի վերապատրաստման ծախսեր, հազար ռուբլի

Ցանկացած ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է ձգտի բարելավել իր մասնագիտական ​​մակարդակը։ Ամեն տարի վերապատրաստում անցած աշխատակիցների թիվը փոքր-ինչ ավելանում է 7 հոգով։ Հետևաբար, մասնագիտական ​​ուսուցման ծախսերն ավելանում են՝ 2006 թվականի համեմատ, 2007 թվականին ծախսերն աճել են 274 հազար ռուբլով։

Աղյուսակ 13 - Աշխատանքի արտադրողականության մակարդակի ցուցանիշներ

	Ցուցանիշներ	CONV. նշանակումը
	Կատարված աշխատանքի ծավալը, հազար ռուբլի
	Արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի միջին թիվը, մարդ
	Աշխատողների միջին թիվը, մարդ
	Աշխատողների մասնաբաժինը ՊՄԳ ընդհանուր թվաքանակում,%
	Բոլոր աշխատողների կողմից տարեկան աշխատած ժամանակի ընդհանուր գումարը, հազար ժամ
	ներառյալ մեկ բանվոր, հազ.
	Միջին աշխատանքային օրը, ժ
	Աշխատում է մեկ աշխատողի կողմից տարեկան, օր
	Միջին տարեկան արտադրանքը, հազար ռուբլի
	մեկ աշխատող
	Աշխատողի միջին օրական արտադրանքը, r.
	Աշխատողի միջին ժամային արդյունքը, r.

Աշխատանքի արտադրողականության մակարդակի ցուցանիշների հաշվարկների հիման վրա պարզվել է, որ ընդհանուր առմամբ աշխատանքի արտադրողականությունը «ԻԿԱՐ» ԲԲԸ-ում օպտիմալ է։ Կատարված աշխատանքների ծավալը տարեցտարի ավելանում է, օրինակ, 2007 թվականին, 2005 թվականի համեմատությամբ: Կատարված աշխատանքների ծավալն աճել է 153,172 հազար ռուբլով: Աշխատողների մասնաբաժինը ընդհանուր թվաքանակում 2005 թվականին ավելի բարձր է 3%-ով, հետագա տարիներին՝ 2%-ով։ Աշխատանքային օրվա տեւողությունը տարեցտարի ավելանում է, դա ուղղակիորեն ազդում է կատարված աշխատանքի ծավալի, հետեւաբար՝ արտադրության եկամտաբերության վրա։ 2005թ.-ին մեկ աշխատողի կողմից տարեկան աշխատել է մի քանի օր` ընդամենը 277 օր, իսկ մնացած տարիներին` 290 օր` ըստ անհրաժեշտության: Միջին օրական արտադրանքը 2006-ի և 2007-ի համեմատ աճել է 8%-ով (ընկերության դրույքաչափով): Ընդհանուր առմամբ, աշխատանքի արտադրողականությունը արդյունավետ է և բարձր, համապատասխանում է բոլոր նորմերին և պահանջներին։

Աղյուսակ 14 - 13-րդ աղյուսակի հաշվարկներ

	Ցուցանիշներ
	Աշխատողների մասնաբաժինը ընդհանուր թվաքանակում	PPP = (R / N) x 100% (%)
	Մեկ աշխատողի կողմից տարեկան աշխատած ժամանակի ընդհանուր գումարը	PM / HR = հազար ժ
	Միջին աշխատանքային ժամերը	(Pt / Chp): 290 օր (ժամ)
	Միջին տարեկան արտադրանքը, հազար ռուբլի :
	մեկ աշխատող
	Աշխատում է մեկ աշխատողի կողմից տարեկան, օր	(PM / HR): 8 ժամ (տեւողությունը աշխատանքային օր)
	Աշխատողի միջին օրական արտադրությունը
	Աշխատողի միջին ժամային արդյունքը

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/ կայքում

Կրթության և գիտության դաշնային գործակալություն

Ուրալի պետական ​​տնտեսական համալսարան

Աշխատանքի էկոնոմիկայի և կադրերի կառավարման վարչություն

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

«Աշխատանքի ցուցանիշների վերլուծություն» դասընթացի վերաբերյալ

թեմա՝ «Կազմակերպության անձնակազմի համալրման և տեղաշարժի վերլուծություն».

Նկարիչ՝ Մասլովա Նատալյա Անատոլևնա

Ղեկավար՝ Տնտեսական գիտությունների թեկնածու, դոցենտ Ն.Վ.Վորոբիևա

Եկատերինբուրգ 2012 թ

• Ներածություն
• 1. Կազմակերպության անձնակազմի կադրային կազմի վերլուծության տեսական ասպեկտները6
• 1.1 Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքի և տեղաշարժի հայեցակարգը
• 1.2 Անձնակազմի շրջանառություն առաջացնող գործոններ
• 1.3 Աշխատակիցների շրջանառության հաշվարկման մեթոդներ
• 1.4 Աշխատակիցների շրջանառությունը նվազեցնելու մեթոդներ
• 2. Կազմակերպության ՄԳԲ թիվ 1 անձնակազմի կազմի և տեղաշարժի վերլուծություն
• 2.1 Թիվ 1 քաղաքային հիվանդանոցի համառոտ նկարագրությունը
• 2.2 Առողջապահական հաստատության կադրային կազմի վերլուծություն
• 2.3 Առողջապահական հաստատությունում անձնակազմի տեղաշարժի վերլուծություն
• 3. Հաստատությունում անձնակազմի շրջանառության կրճատում
• Եզրակացություն
• Օգտագործված աղբյուրների ցանկը
• Դիմումներ

Ներածություն

Հետազոտության արդիականությունը. Դժվար է վիճել այն փաստի հետ, որ կազմակերպության մարդիկ հանդիսանում են ընկերության հիմնական ռեսուրսը։ Այսօր մենեջերների մեծ մասը համոզված է կադրային քաղաքականության հարցերի կարևորության մեջ, քանի որ որքան էլ լավ գաղափար լինի, կազմակերպության աշխատակիցներն այն կյանքի են կոչում: Եվ միայն լավ ընտրված աշխատուժը, համախոհների թիմն է ունակ իրագործելու ընկերության առջեւ ծառացած լուրջ խնդիրները։

Կառավարման կարևոր և բարդ խնդիրներից է տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների գործունեության կայունության ապահովումը և դրանով իսկ նվազեցնելով ցիկլային երևույթի բացասական հետևանքները: Այսօր տնտեսական զարգացման անկայունությունն ուղղակիորեն դրսևորվում է բոլոր տեսակի և սեփականության ձևերի կազմակերպություններում անձնակազմի շրջանառության աճով։

Շրջանառությունը կախված է բազմաթիվ գործոններից (բիզնեսի առանձնահատկությունները, ընկերության տարածքային գտնվելու վայրը, ընկերության զարգացման փուլը, որակավորումը, կրթությունը և աշխատողի տարիքը), հետևաբար յուրաքանչյուր ընկերություն որոշում է անձնակազմի շրջանառության իր իդեալական մակարդակը:

Ռուսական արտադրական հատվածում շրջանառության օպտիմալ ցուցանիշը կազմում է մոտ 10%: Ակտիվորեն աճող բիզնեսում, հատկապես զանգվածային աշխատանքի ընդունման փուլում, շրջանառության մակարդակը կարող է լինել 20% -ից մի փոքր ավելի: Ռեստորանային և ապահովագրական բիզնեսում աշխատողների տարեկան շրջանառության 30%-ը մտահոգիչ չէ, իսկ որոշ մանրածախ ցանցերի համար նույնիսկ 80%-ի շրջանառությունը նորմալ է համարվում։

Աշխատանքի մեծ շուկա ունեցող խոշոր քաղաքներում բոլոր ոլորտների միջին դրույքաչափերը տատանվում են 10%-ից մինչև 20%: Իսկ փոքր գավառական քաղաքում այս ցուցանիշը կարող է հասնել 5%-ի միայն այն պատճառով, որ այս ոլորտում այլ աշխատանք գտնելու հնարավորությունները շատ ավելի քիչ են: Նորմայի տոկոսը տարբերվում է նաև անձնակազմի տարբեր մակարդակների համար՝ ղեկավարության մակարդակի համար շրջանառությունը չպետք է գերազանցի 5%-ը, գծային անձնակազմի համար՝ 10-30%-ը, ոչ որակավորում ունեցող անձնակազմի համար՝ 80%-ը: Նկատվում է, որ որքան ցածր են որակավորումները, այնքան մեծանում է աշխատանքը փոխելու ցանկությունը։

Եվ այնուամենայնիվ, անձնակազմի շրջանառության տեմպերը կախված են ոչ այնքան չափորոշիչներից, որքան HR ռազմավարությունընկերություններ։ Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ աշխատանքից ազատվելու հիմնական պատճառը աշխատակիցների դժգոհությունն է իրենց պաշտոնից:

Շատ ընկերությունների համար աշխատողների բարձր շրջանառությունը ամենահրատապ խնդիրներից մեկն է: Հետևաբար, կարևոր է սովորել, թե ինչպես կառավարել անձնակազմի շրջանառությունը՝ բացահայտել դրա պատճառները, պահպանել վիճակագրություն և ժամանակին ձեռնարկել համապատասխան միջոցներ:

Եթե ​​ընկերությունն ունի կադրերի մեծ շրջանառություն, ապա անհրաժեշտ է անընդհատ փոխարինողներ փնտրել հեռացող աշխատակիցների համար, հարմարվել և վերապատրաստել նորեկներին, լուծել առևտրային տեղեկատվության շարունակականության և անվտանգության խնդիրը: Աշխատակիցների բարձր շրջանառություն ունեցող ընկերությունների համար ավելի դժվար է գրավիչ գործատուի կերպար ձևավորել և թիմում բարենպաստ մթնոլորտ ստեղծել։ Ուստի պատահական չէ, որ անձնակազմի շրջանառությունը ընկերությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգի արդյունավետությունը բնութագրող հիմնական ցուցանիշներից է։

Այնուամենայնիվ, չնայած պրակտիկայի պահանջներին, գիտությունը դեռևս չի մշակել այս գործընթացի կառավարման ամբողջական հայեցակարգ և տեխնոլոգիա: Այս առումով արդիական է մնում գնահատման ուղիների և անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու մեթոդների որոնման հարցը:

Հետազոտության օբյեկտը թիվ 1 քաղաքային քաղաքային հիվանդանոցն է (այսուհետ՝ ՄԳԲ թիվ 1):

Հետազոտության առարկան Սերովի թիվ 1 քաղաքային հիվանդանոցի անձնակազմի կառավարման համակարգն է։

Հետազոտության նպատակը. ուսումնասիրել ձեռնարկությունում անձնակազմի շրջանառության խնդիրը և գտնել այն նվազեցնելու ուղիները:

Հետազոտության նպատակները.

1. Ուսումնասիրել կազմակերպության անձնակազմի համալրման և տեղաշարժի վերլուծության, անձնակազմի շրջանառության գնահատման ժամանակակից մոտեցումները:

2. Բացահայտեք անձնակազմի շրջանառության պատճառ հանդիսացող գործոնները:

3. Կատարել ՄԳԲ թիվ 1 կազմակերպության անձնակազմի համալրման և տեղաշարժի վերլուծություն:

4. Վերլուծի՛ր ՄԳԲ թիվ 1-ում անձնակազմի շրջանառությունը:

5. Բացահայտեք անձնակազմի շրջանառության պատճառները:

6. Մշակել միջոցառումներ անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար:

Տեղեկատվական բազա : Աշխատանքային օրենսգիրքՌԴ, ձեռնարկության տեղական ակտեր, պարբերականների հոդվածներ, անձնական ծագման աղբյուրներ, տեղեկատվական և մատենագիտական ​​համակարգեր, ինտերնետային ռեսուրսներ։

Գրելու տեսական և մեթոդական հիմքերը կուրսային աշխատանքԱնձնակազմի կառավարման ոլորտում ամենահայտնի գիտնականների աշխատանքները, ինչպիսիք են Արմսթրոնգ Մ. Բազարով Տ., Էրեմին Լ., Գոնչարով Վ.Վ., Լոյկո Օ.Տ., Ուլրիխ Դ. բնակարանային և կոմունալ ծառայություններ Բագաևա Ա.Ն., Ժուկովա Դ.Մ. և այլն:

Մեթոդներն օգտագործվել են որպես հետազոտության գործիքներ մաթեմատիկական վիճակագրություն, վիճակագրական և տեղեկատվական-տրամաբանական վերլուծություն, կառավարչական և սոցիալական հետազոտության մեթոդներ՝ օգտագործելով համակարգված մոտեցում։

1. Կազմակերպության անձնակազմի կադրային կազմի վերլուծության տեսական ասպեկտները

1.1 Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքի և տեղաշարժի հայեցակարգը

Ժամանակակից շուկայական հարաբերությունների կարևոր տարրը աշխատուժի առաջարկն է։ Սա աշխատողների կողմից գործատուին (ձեռնարկություն, ֆիրմա) որոշակի ժամանակով որոշակի վարձավճարով աշխատելու առաջարկ է։ Աշխատուժի առաջարկը սկսվում է աշխատողից, և կարելի է ասել, որ այն անհատական ​​բնույթ ունի։ Աշխատուժի առաջարկը, ըստ ռուս հետազոտող Բ.Մ. Գենկինը որոշվում է աշխատանքային ներուժով (աշխատանքային տարիքի բնակչության չափը, նրա առողջությունը, բարոյականությունը, գործունեությունը, կրթության մակարդակը, որակավորումը, շարժունակությունը), աշխատավարձի հնարավոր չափը, ավանդույթները և սովորույթները: Ըստ ռուս գիտնականների Վ.Վ. Ադամչուկ, Օ.Վ. Ռոմաշովը և Մ.Ե. Սորոկինի աշխատուժը «բնակչության աշխատունակ մասն է, որն ունի ֆիզիկական և մտավոր կարողություններ. աշխատանքային գործունեությունի վիճակի է արտադրել որոշակի նյութական ապրանքներ կամ մատուցել որոշակի ծառայություններ»: Ըստ Ա.Յ. Կիբանովի աշխատուժը (աշխատանքային ռեսուրսները) «հասարակության հիմնական արտադրող ուժն է, ներառյալ երկրի բնակչության աշխատունակ մասը, որն իր հոգեֆիզիոլոգիական և ինտելեկտուալ որակների շնորհիվ կարողանում է մասնակցել սոցիալապես օգտակար գործունեությանը, արտադրելով նյութական և հոգևոր ապրանքներ և ծառայություններ»:

Նկար 1-ում ներկայացված է աշխատուժի կառուցվածքը:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/ կայքում

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/ կայքում

Գծապատկեր 1 - Աշխատանքային ռեսուրսների կառուցվածքը

Ըստ Վ.Վ. Ադամչուկ, Օ.Վ. Ռոմաշովան և Մ.Ե. Սորոկինայի տարիքային սահմանները և աշխատուժի սոցիալ-ժողովրդագրական կազմը որոշվում են պետական ​​օրենսդրական ակտերի համակարգով (1, էջ 20):

Կազմակերպության աշխատուժի տարիքային կառուցվածքը առաջարկում է հետևյալ հիմնական տարիքային խմբերը.

- 16-29 տարեկան երիտասարդներ;

- 30-ից 49 տարեկան անձինք.

- մինչ կենսաթոշակային տարիքի անձինք (տղամարդիկ 50-59 տարեկան, կանայք 50-54 տարեկան).

- կենսաթոշակային տարիքի անձինք (60 տարեկան և բարձր տղամարդիկ, 55 տարեկան և բարձր կանայք):

Կազմակերպության աշխատուժի գենդերային կառուցվածքը բնութագրվում է նրանց կազմում տղամարդկանց և կանանց թվի հարաբերակցությամբ:

Կազմակերպության աշխատուժը ըստ կրթական մակարդակի բնութագրելու համար օգտագործվում են հետևյալ կարևորագույն ցուցանիշները.

- ընդհանուր, հատուկ և բարձրագույն կրթության մակարդակը.

- կրթության մակարդակն ըստ սոցիալական խմբերի.

Ըստ կրթական մակարդակի՝ բարձրագույն, մասնագիտացված միջնակարգ, միջնակարգ և թերի միջնակարգ կրթություն ունեցող կազմակերպության աշխատուժի հարաբերակցությունը որոշվում է՝ անկախ կատարված աշխատանքից կամ զբաղեցրած պաշտոնից։ Աշխատակիցների հարաբերակցությունն ըստ գործունեության տեսակի և հմտության մակարդակի բնութագրում է կազմակերպության աշխատուժի մասնագիտական ​​և որակավորման կառուցվածքը: Մասնագիտությունները որոշվում են աշխատանքի բնույթով և բովանդակությամբ, տնտեսության առանձին հատվածների գործունեության առանձնահատկություններով և պայմաններով: Ընդհանուր մասնագիտությունների շրջանակներում առանձնանում են մասնագիտություններ. Կախված աշխատանքի բարդությունից՝ առանձնանում են բարձր որակավորում ունեցող, հմուտ և ոչ հմուտ աշխատողները։ Կազմակերպության աշխատուժի հարաբերակցությունը ըստ անձնակազմի կատեգորիաների որոշելիս հաշվի են առնվում աշխատողները և աշխատողները, ներառյալ ղեկավարները, մասնագետները և այլն:

Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ կազմակերպության աշխատուժի կառուցվածքի իմացությունն անհրաժեշտ է դրա արդյունավետ օգտագործման ուղղությունները որոշելու համար։

Կազմակերպության աշխատուժի դինամիկայի ցուցանիշները.

Ընկերության աշխատակիցների ղեկավարությունը մեծապես որոշում է նրանց դինամիկան կազմակերպության ներսում: Ամենից հաճախ շրջանակների շարժումը ներառում է հետևյալ ցուցանիշները.

- աշխատանքի ընդունում և աշխատանքից ազատում.

- տեղափոխում այլ պաշտոնի;

- գործուղում;

- արձակուրդների տրամադրում.

Կազմակերպությունում աշխատուժի դինամիկայի և տեղաշարժի դիտարկումը կարող է սկսվել աշխատողների շրջանառության խնդրից: Ժամանակակից կազմակերպություններում անձնակազմի կառավարման համակարգում ի հայտ է եկել կադրային աշխատանքի անկախ տեսակ՝ անձնակազմի ազատման կառավարում, որը բաղկացած է դիտարկմանը. իրավական կարգավորումները, կազմակերպչական և հոգեբանական աջակցություն ադմինիստրացիայի կողմից աշխատողին աշխատանքից ազատելու ժամանակ: Այս գործունեության նպատակն է համարժեքորեն բաժանվել աշխատանքից ազատված ցանկացած անձից և երկարաժամկետ հարաբերություններ պահպանել ձեռնարկությանը հավատարիմ մարդկանց հետ:

Անձնակազմի շրջանառությունը աշխատուժի տեղաշարժն է աշխատավայրից աշխատողների դժգոհության կամ կոնկրետ աշխատողից կազմակերպության դժգոհության պատճառով:

Տարբերակել կադրերի բնական և ավելորդ շրջանառությունը: Որոշակի կազմակերպության աշխատակիցների շրջանառությունը կարելի է որոշել՝ օգտագործելով այնպիսի ցուցանիշ, ինչպիսին է աշխատողների շրջանառության մակարդակը: Անձնակազմի շրջանառության դրույքաչափը ձեռնարկության աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի հարաբերակցությունն է, ովքեր թոշակի են անցել տվյալ ժամանակահատվածում շրջանառության պատճառով (կամավոր, բացակայելու, անվտանգության նախազգուշական միջոցների խախտման, չարտոնված հեռանալու և այլ պատճառներով, որոնք չեն բխում արտադրությունից կամ ազգային կարիքներից): ) նույն ժամանակահատվածի միջին թվաքանակին:

Ավելորդ շրջանառությունը զգալի տնտեսական կորուստներ է առաջացնում, ինչպես նաև ստեղծում է կազմակերպչական, կադրային, տեխնոլոգիական, հոգեբանական դժվարություններ։ Շրջանառության նորմալ ցուցանիշը կկազմի կազմակերպության բոլոր աշխատողների գլխաքանակի 3-5%-ը: Այս մակարդակը նպաստում է ընկերության աշխատակիցների բնական թարմացմանը։ Եթե ​​շրջանառության մակարդակը զգալիորեն գերազանցում է սահմանված դրույքաչափը, ապա տեղի է ունենում կազմակերպության ծախսերի աճ։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի մշակված կադրային ռազմավարություն, ապա թիմը կկործանվի։

Աշխատուժի դինամիկան և տեղաշարժը ուսումնասիրելու համար կազմակերպություններն օգտագործում են ցուցիչների հետևյալ համակարգը.

- տվյալ ժամանակահատվածի համար վարձու և աշխատանքից ազատված աշխատողների բացարձակ թիվը.

- անձնակազմի շրջանառություն՝ վարձու և թոշակի անցած աշխատողների ամբողջությունը՝ հաշվի առնելով որոշակի հաշվետու ժամանակաշրջանի աշխատողների միջին թվաքանակը.

- աշխատողների ընդունման և թոշակի անցնելու գործակիցները, որոնք հարաբերական առումով աշխատուժի շրջանառությունը բնութագրող ցուցանիշներ են.

- կադրերի կայունության, շրջանառության և կայունության գործակիցները.

- աշխատողների փոխարինման գործակիցը, որը բնութագրում է տարբեր պատճառներով կազմակերպությունը լքած աշխատողների փոխարինումը նոր ընդունված աշխատողներով.

- անձնակազմի կայունության գործակիցը - ամբողջ հաշվետու ժամանակաշրջանի աշխատավարձի վրա աշխատողների թվի հարաբերակցությունը հաշվետու ժամանակաշրջանի աշխատողների միջին թվին:

Ուստի կարող ենք եզրակացնել, որ թվարկված ցուցանիշները բնութագրում են կազմակերպության աշխատուժի կայունությունն ու դինամիկան։

1.2 Անձնակազմի շրջանառություն առաջացնող գործոններ

Անձնակազմի շրջանառությունը աշխատուժի տեղաշարժն է աշխատավայրից աշխատողի դժգոհության կամ կոնկրետ աշխատողից կազմակերպության դժգոհության պատճառով:

Հեղուկությունը կարող է լինել.

- ներկազմակերպական - կապված կազմակերպության ներսում աշխատանքային շարժումների հետ.

- Արտաքին - կազմակերպությունների, արդյունաբերության և տնտեսության ոլորտների միջև:

Տարբերակել կադրերի բնական և ավելորդ շրջանառությունը: Ինչպե՞ս հասկանալ՝ ձեր ընկերությունում կա՞ աշխատողների բնական, թե՞ չափազանց մեծ շրջանառություն:

Բնական շրջանառությունը (տարեկան 3-5%) նպաստում է թիմի ժամանակին նորացմանը և չի պահանջում կառավարման և անձնակազմի բաժնի կողմից հատուկ միջոցներ:

Ավելորդ շրջանառությունը զգալի տնտեսական կորուստներ է առաջացնում, ինչպես նաև ստեղծում է կազմակերպչական, կադրային, տեխնոլոգիական, հոգեբանական դժվարություններ։

Կադրերի ավելցուկ շրջանառությունը, ըստ արևմտյան հոգեբանական հետազոտությունների, բացասաբար է անդրադառնում մնացած աշխատողների բարոյահոգեբանական վիճակի, նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի և կազմակերպությանը նվիրվածության վրա: Աշխատակիցների հեռանալով աշխատանքային կոլեկտիվում հաստատված կապերը փլուզվում են, իսկ շրջանառությունը կարող է դառնալ ձնահյուսի կերպար։ Վերջին տարիներին ռուսական ձեռնարկությունները հաճախ են ականատես եղել «բաժինների կողմից մեկնելու» դեպքերին, երբ ստեղծված աշխատանքային թիմերը նույն մոտիվացիայի և հաստատված շփումների պատճառով նախընտրում են տեղափոխվել մեկ այլ կազմակերպություն որպես ամբողջություն:

Այսպիսով,

- անձնակազմի շրջանառությունն ազդում է ոչ միայն այն աշխատողների արտադրողականության վրա, ովքեր մտադիր են հեռանալ, այլև նրանց, ովքեր շարունակում են աշխատել, այսինքն՝ ամբողջ կազմակերպության կյանքի վրա.

- շրջանառությունը խանգարում է արդյունավետ աշխատող թիմի ստեղծմանը, բացասաբար է անդրադառնում կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթի վրա:

Չնայած շատ կազմակերպություններում այս խնդրի սրությանը, «պահպանման ծրագրերը» դեռ հազվադեպ են:

Այն դեպքում, երբ մենք խոսում ենք աշխատուժի տեղաշարժի մասին, որն առաջացել է աշխատավայրից աշխատողի դժգոհությունից (աշխատանքային պայմաններ, փոխհատուցման չափ, աշխատանքի բովանդակություն), ընդունված է խոսել շրջանառության ակտիվ ձևի մասին։

Աշխատողի նկատմամբ կազմակերպության դժգոհությունից առաջացող շրջանառությունը (աշխատանքային կարգապահության չպահպանումը, կատարողականի անբավարար արդյունքները) սովորաբար վերագրվում է կազմակերպության անձնակազմի շրջանառության պասիվ ձևին: Այսպիսով, շրջանառության ակտիվ և պասիվ ձևերն առանձնանում են կազմակերպության անձնակազմի ազատման պատճառներով։

Կազմակերպության անձնակազմի շրջանառությունը գնահատելիս ընդունված է տարբերակել անձնակազմի ներքին և արտաքին շրջանառությունը: Ներկազմակերպական շրջանառությունը կապված է մեկ կազմակերպության ներսում աշխատողների աշխատանքային տեղաշարժերի հետ: Արտաքին - բնութագրվում է կադրերի տեղաշարժով տարբեր կազմակերպությունների, արդյունաբերության ոլորտների և տնտեսության ոլորտների միջև:

Անձնակազմի շրջանառությունից առաջացած ակնհայտ տնտեսական վնասի չափը կարող է որոշվել պատճառված կամ պատճառված վնասների ամբողջության միջոցով.

ա) աշխատանքի ընդմիջումներ. նոր աշխատակիցների վերապատրաստման և վերապատրաստման անհրաժեշտությունը.

բ) մինչև աշխատանքից ազատվելը աշխատողների մոտ աշխատանքի արտադրողականության նվազում. նոր վարձու աշխատողների արտադրողականության և աշխատանքի որակի անբավարար մակարդակ.

Որոշակի կազմակերպության հետ կապված անձնակազմի շրջանառության հետ կապված գործերի վիճակը վերլուծելիս կարևոր է հաշվի առնել ոչ միայն նրա բիզնեսի առանձնահատկությունները և շուկայում գերակշռող շրջանառության մակարդակի արժեքները: Առաջին հերթին պետք է հաշվի առնել կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը։ Միևնույն ժամանակ, որոշակի ժամանակահատվածում կազմակերպության համար շրջանառության դրույքաչափի արժեքը կարող է տարբերվել ընդհանուր ընդունված արժեքից, թեև բիզնեսի յուրաքանչյուր առանձին ոլորտում արժեքների տարածումը չպետք է նշանակալի լինի:

Քանակական եկամտաբերության մակարդակը որոշելուց հետո նպատակահարմար է որոշել բնական և ավելորդ հեղուկության արժեքները: Միևնույն ժամանակ, պետք է նկատի ունենալ, որ բնական շրջանառությունը (շրջանառության դրույքաչափի արժեքից ցածր կամ հավասար) նպաստում է թիմի ժամանակին նորացմանը և չի պահանջում կառավարման և անձնակազմի բաժնի կողմից հատուկ միջոցներ, անհրաժեշտ է. և օգտակար է կազմակերպության համար: Ավելորդ շրջանառությունը զգալի տնտեսական կորուստներ է առաջացնում, ինչպես նաև կազմակերպությունում ստեղծում է կազմակերպչական, կադրային, տեխնոլոգիական և հոգեբանական դժվարություններ։ Անձնակազմի շրջանառությունից առաջացած ընդհանուր տնտեսական վնասի կարևոր բաղադրիչն է շրջանառության արդյունքում կադրեր հավաքագրելու կազմակերպության ծախսերը:

Այսպիսով, շուկայական տնտեսության պայմաններում աշխատողների համար կազմակերպության կարիքները փոխվում են տարբեր պատճառներով: Նման փոփոխությունները միշտ չէ, որ նշանակում են աշխատուժի պահանջարկի ավելացում կամ մշտական ​​մակարդակի պահպանում։ Նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը, որոշակի տեսակի ապրանքների արտադրության դադարեցումը կամ կազմակերպության կողմից ծառայությունների մատուցումը կարող է հանգեցնել պահանջարկի նվազմանը ինչպես աշխատողների որոշակի կատեգորիաների, այնպես էլ ամբողջ աշխատուժի համար:

Սակայն անձնակազմի շրջանառությունը չափազանց ցավոտ գործընթաց է թե՛ աշխատանքից ազատված աշխատակիցների, թե՛ հենց կազմակերպության համար։

Կադրերի շրջանառությունն ունենում է ինչպես բացասական, այնպես էլ կառուցողական հետևանքներ։ Եթե ​​ավելի մանրամասն վերլուծենք շրջանառության գործընթացը, ապա կարելի է նշել, որ շրջանառության հետևանքները կախված են ինչպես դրա քանակական չափից, այնպես էլ կազմակերպության աշխատակիցների որակական կազմից, ովքեր թողել են/հեռացել են: Բարձր շրջանառության հետևանքները տարիների ընթացքում կարող են զգալ մնացած աշխատակիցների մոտիվացիայի, ղեկավարների նկատմամբ նրանց անվստահության և աշխատանքի արտադրողականության նվազման տեսքով։ Հաշվի առնելով դա՝ պարզ է դառնում, որ անձնակազմի ազատման կառավարումը անձնակազմի կառավարման կարևորագույն գործառույթներից է և պահանջում է կազմակերպության ղեկավարության և անձնակազմի կառավարման ծառայության համակարգված գործողություններ։ Բնականաբար, կազմակերպությունը պետք է միջոցներ ձեռնարկի աշխատողների թիվը իր իրական կարիքներին համապատասխանեցնելու, այն է՝ կառավարելու անձնակազմի շրջանառությունը։ Դա անելու համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել անձնակազմի շրջանառություն առաջացնող գործոնները։

Աշխատակազմի շրջանառության պատճառ հանդիսացող գործոնները բազմազան են, ունեն տարբեր աղբյուրներ, դրանց ազդեցության ուժը տարբեր է, փոփոխական և հաճախ դժվար է քանակականացնել: Բոլոր գործոնները պայմանականորեն կարելի է բաժանել երեք խմբի (Նկար 2):

Գծապատկեր 2 - Աշխատակազմի շրջանառության վրա ազդող գործոններ

Ա) Ներքին գործոններ.

1) ցածր աշխատավարձ. Անմրցունակ վարձատրության դրույքաչափերը խանգարում են նոր տաղանդների հավաքագրմանը և ստիպում են աշխատակիցներին ավելի լավ գործարքներ փնտրել: Ընդ որում, շրջանառության վրա կարող է ազդել ոչ միայն վճարման չափը, այլեւ դրա մշտական ​​ուշացումները։ Նման իրավիճակում աշխատավարձի ինքնարժեքը իրականում նվազում է, որքան էլ այն լինի բարձր և մրցունակ։ Փոքր, բայց կայուն աշխատավարձով ընկերություններում շրջանառությունը կարող է նույնիսկ ավելի քիչ լինել, քան այն ընկերություններում, որտեղ աշխատավարձերը ուշանում են, քանի որ ուշացումները կոտրում են աշխատողների վստահությունը ապագայի նկատմամբ, և կայունության կարիքը չի բավարարվում: Երբեմն ցածր աշխատավարձերը և, որպես հետևանք, մասնագետների հեռացումը կապված են ավելի շատ վաստակելու անկարողության հետ։ Օրինակ, վաճառքի մենեջերների համար սա գերագնահատված արտադրական պլան է, ինչը նշանակում է, որ գործարքների դիմաց տոկոսներ չեն ստանում:

2) Բայց հաճախ աշխատողները դժգոհ են ոչ այնքան չափից, որքան աշխատավարձի անարդարությունից, այսինքն՝ դրա կապի բացակայությունը աշխատանքի արդյունքների հետ, տարբեր գերատեսչությունների մասնագետների աշխատավարձերի հարաբերակցության քաոսը, կտրուկ տարբերությունը. նույն մարզի ձեռնարկությունների միատարր մասնագետների աշխատավարձերը. Հնարավոր է հասնել աշխատավարձի պահանջվող հավասարակշռությանը։ Դրա համար անհրաժեշտ է հավասարակշռել պաշտոնական աշխատավարձերի համակարգը, կառուցել պաշտոններ՝ ըստ դրանց արժեքին համապատասխան քայլերի (ինչպես ընկերությունում, այնպես էլ աշխատաշուկայում), ինչպես նաև հաշվի առնել աշխատողի պրոֆեսիոնալիզմը։ Ամենաօբյեկտիվ մոտեցումը աշխատողների մասնագիտական ​​կարողությունների գնահատումն է և աշխատավարձի որակավորման հավելավճարի որոշումը: Պաշտոնական աշխատավարձը և որակավորման հավելավճարը կազմում են վարձատրության մշտական ​​մասը: Աշխատավարձի փոփոխական մասն արդեն պետք է կախված լինի աշխատողի աշխատանքի կոնկրետ արդյունքներից։ Ընդ որում, պետք է կենտրոնանալ ոչ միայն ակնթարթային ֆինանսական արդյունքի, այլեւ ապագայում ընկերության հաջողության վրա ազդող գործոնների վրա։ Սա աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի բարձրացում է, ընկերության բիզնես գործընթացների և արտադրանքի օպտիմալացում և հաճախորդների բավարարվածության բարձրացում:

3) Կարիերայի առաջխաղացման, փորձի, վերապատրաստման հնարավորությունների կամ մասնագիտական ​​զարգացման բացակայությունը աշխատողների հեռանալու ամենատարածված պատճառներից մեկն է: Հաճախ աշխատողը, մոտ մեկ տարի աշխատելով ընկերությունում, արդեն ակնկալում է առաջխաղացում, մինչդեռ գործատուն չունի. իրական հնարավորությունառաջ տանել նրան կարիերայի սանդուղքով, նույնիսկ եթե, ըստ ատեստավորման արդյունքների, աշխատողն արժանի է դրան: Աշխատավարձի պարզ բարձրացումն այս դեպքում նրան կհամապատասխանի միայն կարճ ժամանակով` ոչ ավելի, քան վեց ամիս:

Այս իրավիճակում դուք կարող եք կառուցել հորիզոնական կարիերա. այսինքն՝ ներկայացնել ստորաբաժանումներ բաժնի ներսում, աստիճանավորումներ պաշտոնի ներսում (մենեջեր, ավագ մենեջեր, առաջատար մենեջեր և այլն), յուրաքանչյուր մակարդակ կապելով նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգի հետ: . Որոշ ընկերություններ, հատկապես ստեղծագործական և ինտելեկտուալ աշխատանքի հետ կապված, միտումնավոր ստեղծում են նոր բաժիններ և ուղղություններ՝ «ուղեղների արտահոսքից» խուսափելու համար։ Իհարկե, անհրաժեշտ կլինի առաջին հերթին փոխել հաստիքացուցակը, երկրորդ՝ մշակել այս խմբում աշխատավարձերի ու հավելավճարների նոր համակարգ։ Բնականաբար, «գերաժամկետ մնացած» աշխատակիցներից ամենաարժանավորները դառնում են նոր ուղղությունների առաջնորդները։ Ընդ որում, նոր նշանակումը պետք է ուղեկցվի ոչ միայն աշխատավարձերի բարձրացմամբ, այլեւ պաշտոնական լիազորությունների ու պարտականությունների ընդլայնմամբ։ 4) Թիմի և ղեկավարության հետ հարաբերություններ չզարգացնելը, աշխատավայրում մշտական ​​անհանգստությունը շատ ուժեղ և ավելի ու ավելի լայն տարածում գտավ այն փոխելու համար, նույնիսկ շատ խիստ բարձր մակարդակաշխատավարձ հեղինակավոր ընկերությունում և պատկառելի պաշտոնում:

5) Միապաղաղ աշխատանքի բովանդակությունը անձնակազմի բարձր շրջանառության ընդհանուր պատճառ է: Միապաղաղությունը, ձանձրույթը, ինչպես նաև անորոշությունը, մշտական ​​սթրեսը հանգեցնում են մասնագիտական ​​արագ այրման, հոգնածության, դեպրեսիայի։ Նույն տեղում երկար ժամանակ աշխատող մարդն աստիճանաբար կորցնում է հետաքրքրությունը բիզնեսի նկատմամբ, նվազում է նրա արտադրողականությունը, ի վերջո ցանկություն է առաջանում փոխել գործունեության վայրը։

Այս խնդիրը կարելի է լուծել կադրերի ռոտացիայի, աշխատուժի հարստացման, ստեղծագործական խրախուսման օգնությամբ։ Այսպիսով, աշխատակիցներից մեկը կարող է դառնալ սկսնակների համար դաստիարակ, վարել դասեր, սեմինարներ։ Ինչ-որ մեկը հետաքրքրություն կզգա սոցիալական գործունեությունև կդառնա կորպորատիվ կայքի բաժնի հեղինակ կամ կորպորատիվ թերթի խմբագիր: Դրան զուգահեռ բարձրանում է արտադրողականությունը, սակայն աշխատակցի հեռացման դեպքում ավելանում են նաեւ ընկերության վնասները։

Եթե ​​ընկերությունը ոչինչ չունի աշխատողին որպես փոխարինող առաջարկելու (օրինակ, սա վաճառքի մենեջեր է, և նրան տեղափոխելու տեղ չկա), և ներկայիս վայրում նրա գործունեության ժամանակը հավասար է ընկերությունում նրա աշխատանքի տևողությանը. ընդհանուր առմամբ, դուք պետք է կենտրոնանաք «ժամկետանց» աշխատողի եկամտաբերությունը մեծացնելու վրա:

Ամեն դեպքում, խնդրի լուծման տարբերակները կախված են հենց կազմակերպությունից, նրա հնարավորություններից ու առանձնահատկություններից։

Բ) Արտաքին և անձնական գործոններ (Նկար 3):

Գծապատկեր 3 - Աշխատողների շրջանառության վրա ազդող արտաքին և անձնական գործոններ

Ժողովրդագրական անբավարար վիճակը և աշխատանքային ռեսուրսների որակը տնտեսական աճով հանգեցնում են ինչպես որակյալ, այնպես էլ ոչ որակավորում ունեցող աշխատողների պակասի։ Բարձր մրցակցությամբ կադրերի պակասը հանգեցնում է գործատուների շրջանառության և պայքարի մարդկային ռեսուրսների համար, և արդյունքում՝ աշխատավարձի բարձրացման։ Աշխատուժի արժեքի բարձրացումը հանգեցնում է ընկերության ծախսերի աճին և մրցունակության նվազմանը։ Այն ընկերությունները, որոնք չեն կարողանում վճարել պահանջվող աշխատավարձը, կորցնում են իրենց աշխատակազմը, ինչը, եթե անձնակազմի շրջանառության կրիտիկական արժեքը գերազանցվի, կարող է հանգեցնել անվճարունակության և հետագա սնանկացման:

Անձնական գործոնները ներառում են աշխատողների տարիքը, նրանց կրթության մակարդակը և որակավորումը և աշխատանքային փորձը:

Հայտնի է, որ մի կազմակերպությունից մյուսը տեղափոխվելու ցանկությունը հակադարձ համեմատական ​​է տարիքին։ Անցումների գագաթնակետը ավարտվում է 25 - 30 տարեկանում: Ավելի ցածր որակավորում ունեցող աշխատակիցները, ովքեր ընտանիք չունեն, հեռանկար չունեն, քիչ գումար են վաստակում և հեռու են ապրում, ավելի հաճախ են փոխում աշխատանքը։

Շրջանառության ինտենսիվությունը զգալիորեն տարբերվում է ձեռնարկությունում տարբեր աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողների խմբերում: Ձեռնարկությունում երեք տարվա աշխատանքից հետո նկատվում է շրջանառության ինտենսիվության կտրուկ նվազում, որը կապված է ինչպես տարիքային գործոնի, այնպես էլ հարմարվողականության խնդիրների հետ։

Բացի այդ, թեկնածուի ցածր տեղեկացվածությունը և այն փաստը, որ գործատուն գերագնահատել է դրական կողմերը և աշխատանքի ընդունվելիս թերագնահատել կամ թաքցրել է ընկերությունում աշխատելու դժվարությունները, կարող են անհիմն ակնկալիքներ առաջացնել աշխատողի մոտ, ինչը հետագայում կհանգեցնի դժգոհության աճին։ ընկերությունը և, հետևաբար, աշխատանքից ազատվելը։ Այդ իսկ պատճառով կարևոր է թեկնածուից չթաքցնել առաջիկա աշխատանքի պայմանները, պարտականությունները և բնույթը:

Որոշ ընկերություններում առկա է ելքի հարցազրույցներ կամ հարցաթերթիկներ անցկացնելու պրակտիկա, երբ աշխատակիցները ազատվում են աշխատանքից: Գաղտնիք չէ, որ պաշտոնական տեղեկատվությունը (պաշտոնից ազատման պատճառները, որոնք գրանցված են աշխատանքից ազատման կարգում և աշխատանքային գրքում) միշտ չէ, որ արտացոլում են գործերի իրական վիճակը:

Ելքի հարցազրույցը (հարցաթերթիկը) թույլ է տալիս հասկանալ աշխատակիցների հեռանալու իրական պատճառները և բացահայտել թիմի կյանքում բացասական միտումները (օրինակ՝ գերատեսչություններից մեկի աշխատակիցների աշխատանքից ազատվելը՝ կառավարման ոճը չընդունելու պատճառով։ իրենց անմիջական ղեկավարի) և ժամանակին ձեռնարկել ուղղիչ միջոցառումներ:

Ընկերության աշխատակիցների աշխատանքից ազատվելու պատճառները կարող եք գրանցել հատուկ առանցքային աղյուսակում, որը ներկայացված է Նկար 4-ում:

Աշխատակիցների շրջանառությունը վերլուծելիս հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել «պոտենցիալ շրջանառությանը»՝ պայմանավորված աշխատակիցների թաքնված դժգոհության պատճառով: Այն պետք է համեմատել իրականի հետ և ուսումնասիրել ծխելը թողած մարդկանց խմբերը և հեռանալու պատճառները: Եթե, օրինակ, թաքնված հոսունությունը բարձր է, իսկ իրականը՝ ցածր, թիմում գործում են ներքին կայունացնող գործոններ։

Գծապատկեր 4 - Աշխատակազմի բարձր շրջանառության պատճառներն ու հետևանքները

Շրջանառության մանրամասն վերլուծության համար պետք է օգտագործվեն հատուկ հարցաթերթիկներ և աշխատանքի մոտիվացիան վերլուծելու հարցաթերթիկներ:

Սեփական կամքով աշխատանքից ազատվելուց հետո օտարերկրյա կազմակերպությունները կիրառում են վերջնական հարցազրույց:

Վերջնական հարցազրույցը թույլ է տալիս.

ա) ուշադիր գնահատել աշխատանքից ազատման փաստը և դրա հետ կապված բոլոր հետևանքները.

բ) նախկին աշխատակցին տրամադրել հոգեբանական աջակցություն, եթե նա դրա կարիքն ունի.

գ) ստանալ լրացուցիչ տեղեկատվություն կազմակերպությունում տիրող իրավիճակի մասին.

դ) մասամբ կամ ամբողջությամբ հանել երկու կողմերի տարբեր պահանջները միմյանց նկատմամբ.

ե) որոշ դեպքերում կանխել աշխատանքից ազատումը, կազմակերպության համար արժեքավոր աշխատող պահելը. Եզրափակիչ հարցազրույցի հիմնական նպատակներն են՝ կազմակերպությունում խոչընդոտների վերլուծություն; փորձ, անհրաժեշտության դեպքում, ազդել աշխատողի աշխատանքից ազատելու որոշման վրա: Վերջնական հարցազրույցից ստացված տեղեկատվությունը կարող է հիմք ծառայել կազմակերպության, անձնակազմի, վարչակազմի և աշխատակիցների, ենթակաների հետ ղեկավարի հետ հարաբերությունների զարգացմանն ուղղված միջոցառումների ձևավորման համար, աշխատանքային կոլեկտիվև այլն: Եզրափակիչ հարցազրույցի անցկացումը մարտահրավեր է: Դրանցից մեկն այն է, որ հրաժարական տվող աշխատակիցը հարցազրույցի ժամանակ չի ցանկանա նշել հրաժարականի ստույգ պատճառը կամ դա կանի մեծ սուբյեկտիվությամբ։ Այս առումով ստեղծված իրավիճակից երկու ելք է հնարավոր.

1) հոգեբանական իրավասության բարձր մակարդակով զրույց վարելը.

2) զրույցի հետաձգում ավելի ուշ ժամկետի, երբ աշխատանքից ազատվելու պատճառները և կազմակերպությունում տիրող ընդհանուր իրավիճակը նախկին աշխատակիցը կընկալի ավելի հավասարակշռված և օբյեկտիվ:

Անձնակազմի շրջանառության պատճառների բացահայտումից և վերլուծությունից հետո անհրաժեշտ է մշակել գործողությունների ծրագիր՝ ուղղված այս ցուցանիշը նորմալ արժեքի հասցնելուն:

Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել ակտիվ աշխատողների շրջանառության կրճատմանը։ Դրա համար անհրաժեշտ է բարելավել աշխատանքային պայմանները և խրախուսման համակարգը, ստեղծել աշխատակիցների մասնագիտական ​​աճի հնարավորություններ, բարձրացնել տարբեր մակարդակների ղեկավարների իրավասությունները և ձևավորել գրավիչ գործատուի կերպար:

Որակյալ մասնագետների և աշխատակիցների ղեկավարների հեռանալու շարժառիթների կառուցվածքն ունի իր առանձնահատկությունները, որոնք տարբերվում են սովորական կադրերի հեռանալու առանձնահատկություններից։ Պարզվում է, որ աշխատակիցների այս կատեգորիան զգայուն է դեմոտիվատորների ավելի լայն շրջանակի նկատմամբ, ներառյալ բարձրագույն ղեկավարության հետ հարաբերությունները և մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորությունները:

1. Չափազանց բարձր որակավորումները, բարդ առաջադրանքների բացակայությունը, լիազորությունների անբավարար մակարդակը ընկերությունում աշխատանքը դարձնում են անհետաքրքիր ղեկավարի կամ բարձր որակավորում ունեցող մասնագետի համար։ Իր հմտությունների համար արժանի հայտ չգտնելով՝ նա սկսում է նոր գործատու փնտրել։

2. Հանձնարարված պարտականությունները կատարելու ոչ բավարար որակավորումը, ընդհակառակը, չափազանց դժվարացնում է աշխատանքը։ Աշխատակիցը, ով անընդհատ չի կարողանում հաղթահարել իրեն հանձնարարված խնդիրները, սթրես է ապրում սեփական անհաջողության զգացումից: Միայն քչերն են կարողանում բացահայտ խոստովանել, որ վստահված աշխատանքը իրենց ուժերից վեր է։ Աշխատակիցը, ով հատել է իր իրավասության սահմանը, շատ դեպքերում նախընտրում է աշխատանքի փոփոխությունը, քան իր հայրենի ընկերությունում պաշտոնի իջեցումը: Հաճախ նման աշխատակցի հեռանալու նախօրեին լինում է լուրջ կամ երկարատև հիվանդություն, որն այնուհետև համարվում է ընկերությունից հեռանալու հիմնական պատճառ:

3. Ձեռքբերման զգացողության բացակայությունը, աշխատանքի տեսանելի արդյունքները խաթարում են նաեւ մասնագետների ու ղեկավարների «մարտական ​​ոգին»։ Շատ մարդիկ չեն կարողանում երկար ժամանակ աշխատել՝ չտեսնելով իրենց աշխատանքի վերադարձը։ Մեծամասնության մոտ առաջանում է հուսահատության, իրենց գործունեության անօգուտության զգացում, և դա ստիպում է աշխատակիցներին այլ աշխատանք փնտրել։

4. Աշխատողի ցանկացած հմտություններ օգտագործելու անկարողություն, որը նա ինքն է գնահատում: Ամենաբնորոշ օրինակները աշխատողի օտար լեզվի կամ ծրագրավորման հմտությունների լավ իմացությունն են: Իրենց բոլոր տաղանդներին հայտ գտնելու ցանկությունը կարող է մասնագետին դրդել փնտրել աշխատանքի վայր, որտեղ այդ հմտությունները պահանջված կլինեն:

5. Գաղափարներն ու նախաձեռնությունները անտեսելը շատ դժվար է ինչպես նեղ մասնագետների, այնպես էլ ղեկավարների համար։ Ի վերջո, նրանք առաջնորդվում են լավագույն մտադրություններով և ցանկանում են, որ ընկերությունն ավելի լավ գործի:

6. Ղեկավարության և գործընկերների կողմից ձեռքբերումների և արդյունքների չճանաչելը աշխատակցին մոտիվացիայի է ենթարկում:

Նման կարիքներից զրկվելը, ինչպիսիք են ուշադրությունը, հարգանքը, ճանաչումը, երկար սպասեցնել չի տա: Միայն հանուն փողի աշխատելն արագ վերածվում է ծանր աշխատանքի։ Նույնիսկ բացասական արձագանքներն ավելի հեշտ և «երախտապարտ» են ընկալվում, քան աշխատողին և նրա ձեռքբերումներին վերաբերվել որպես դատարկ տարածքի:

Այսպիսով, անձնակազմի շրջանառության պատճառները շատ են։ Աշխատողներին ամենից հաճախ անվանում են.

- մասնագիտական ​​աճի հնարավորությունների բացակայություն;

- բարձրագույն ղեկավարության կողմից աշխատանքի պահանջարկի բացակայություն;

- ընկերությունը անձնակազմի համար միջոցների պակաս ունի.

- գնաճի պատճառով աշխատավարձի մակարդակի նվազում.

- սոցիալական անապահովություն;

- կորպորատիվ կարգապահության հետ կապված խնդիրներ.

- կարիերայի հեռանկարների բացակայություն;

- ղեկավարության մեկուսացում սովորական աշխատողներից.

- թափանցիկ, հասկանալի, արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգի բացակայություն;

- մարդկանց բաժանումը «հին» և «նոր», «մեր» և «մյուսներ»;

- աշխատավարձերի սահմանումը ոչ թե ըստ ներդրման, այլ ղեկավարությանը մոտիկության.

- ղեկավարության շրջանում անձնակազմի պահպանման նկատմամբ հետաքրքրության բացակայությունը.

- մասնագիտական ​​մակարդակի անհամապատասխանությունը կատարվող պարտականություններին.

- չբարդ հարաբերություններ թիմում, ղեկավարության հետ.

- աշխատանքից ազատում «ընկերության համար» աշխատավայրում գործընկերների հետ:

Այսպիսով, HR մենեջերը պետք է վերլուծի աշխատակիցների աշխատանքից ազատման իրական պատճառները, հայտնաբերի ընդհանուր միտումները և հաշվի առնի դրանք կադրային քաղաքականություն ձևավորելիս. դա թույլ կտա և նվազեցնել անձնակազմի շրջանառության մակարդակը ընդունելի մակարդակի:

1. 3 Աշխատակիցների շրջանառության հաշվարկման մեթոդներ

Աշխատուժի շրջանառությունը վերլուծելիս ընդհանուր առմամբ ընդունված է սկսել «կադրերի տեղաշարժ» հասկացությունից։ Ձեռնարկության անձնակազմի տեղաշարժի տակ (այս հոդվածում ներքին տեղաշարժը չի դիտարկվելու) նկատի ունենք աշխատողների արտաքինից ձեռնարկություն մուտք գործելու և ձեռնարկությունից դուրս գալու բոլոր դեպքերի ամբողջությունը: Նախորդ տարիներին այս խնդիրը գրավում էր տնտեսագետների ուշադրությունը՝ կապված այն անկասկած վնասի հետ, որ հոսունությունը բերում է երկրի ազգային տնտեսությանը։ Հեղուկությունը սովորաբար հասկացվում էր որպես այն երևույթը, որը, թվում է, հանդիսանում է նշված վնասի անմիջական պատճառը, այն է` աշխատանքի ինքնաբուխ, անկազմակերպ շարժը:

Աշխատակազմի շրջանառությունը նույնպես այսօր բիզնեսի առջև ծառացած բազմաթիվ մարտահրավերներից է: Անհրաժեշտ է տարբերել նրա բնական մակարդակը անձնակազմի թվի 3-5%-ի սահմաններում և ավելացել՝ պատճառելով զգալի տնտեսական կորուստներ։ Բնական մակարդակը նպաստում է արտադրական թիմերի նորացմանը։

Այս գործընթացը շարունակական է և չի պահանջում անձնակազմի ծառայությունների և ղեկավարության կողմից որևէ արտառոց միջոց: Որոշ աշխատակիցներ թոշակի են գնում, ոմանք՝ տարբեր պատճառներով, նոր աշխատակիցներ են գալիս իրենց տեղը. յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ապրում է այս ռեժիմով։

Վերջին տարիներին ռուսական ֆիրմաներում և ձեռնարկություններում դեպքերը հաճախ այնպես են զարգանում, որ աշխատակիցները ամբողջ գերատեսչություններում կամ թիմերում մեկնում են այլ կազմակերպություններ: Միևնույն ժամանակ գործնականում կաթվածահար են եղել առանձին հատվածներ կամ ամբողջ արդյունաբերություն։ Մինչ նոր աշխատակիցներ են հավաքագրվում, մինչ նրանք աշխատում են միմյանց հետ և դառնում թիմ, ժամանակ է անցնում, որի ընթացքում ընկերությունը կրում է կորուստներ, որոնք կապված են ոչ միայն նոր աշխատակիցների աշխատանքի հարմարվողականության հետ:

Աշխատակազմի շրջանառության բարձր մակարդակը գրեթե միշտ վկայում է անձնակազմի կառավարման և ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության կառավարման լուրջ թերությունների մասին, սա մի տեսակ անախորժության ցուցիչ է, թեև որոշ դեպքերում շրջանառության մակարդակը բարձր է արտադրության առանձնահատկությունների պատճառով (օրինակ. սեզոնային աշխատանքի մեծ ծավալ):

Օ.Պ. Կորոբեյնիկով, Դ.Վ. Խավինը և Վ.Վ. Նոզդրինն առաջարկվում է օգտագործել, ինչպիսիք են՝ աշխատողների միջին թվի ցուցիչը, ընդունելության, կենսաթոշակի անցնելու, կայունության և անձնակազմի շրջանառության ցուցանիշները.

1. Աշխատողների միջին թվի () ցուցանիշը որոշվում է բանաձևով.

որտեղ P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - աշխատողների թիվը ըստ ամիսների:

2. Անձնակազմի հավաքագրման գործակիցը (K p) որոշվում է ձեռնարկության կողմից որոշակի ժամանակահատվածում աշխատանքի ընդունված աշխատողների թվի և նույն ժամանակահատվածի անձնակազմի միջին թվի հարաբերակցությամբ.

որտեղ R p-ն վարձու աշխատողների, մարդկանց թիվն է. - անձնակազմի, մարդկանց միջին թիվը.

3. Կենսաթոշակային դրույքաչափը (K գ) որոշվում է տվյալ ժամանակահատվածում բոլոր պատճառներով աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի և նույն ժամանակահատվածի աշխատողների միջին թվի հարաբերակցությամբ.

որտեղ R uv - աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը, մարդիկ. - անձնակազմի, մարդկանց միջին թիվը.

4. Անձնակազմի կայունության գործակիցը (K c) խորհուրդ է տրվում օգտագործել արտադրության կառավարման կազմակերպման մակարդակը գնահատելիս ինչպես ձեռնարկությունում որպես ամբողջություն, այնպես էլ առանձին ստորաբաժանումներում.

K s = 1- + R n 100, K s = 100 (4)

որտեղ է հաշվետու ժամանակաշրջանի համար ձեռնարկությունը սեփական կամքով և աշխատանքային կարգապահության խախտման պատճառով թողած աշխատողների թիվը, մարդիկ. - հաշվետու ժամանակաշրջանին նախորդող ժամանակահատվածում այս ձեռնարկությունում աշխատողների միջին թիվը, մարդիկ. P n - հաշվետու ժամանակաշրջանի համար նոր ընդունված աշխատողների թիվը, մարդիկ:

5. Աշխատակազմի շրջանառության գործակիցը (KT) որոշվում է ձեռնարկության (շարասյուն, հատված), թոշակի անցած կամ տվյալ ժամանակահատվածում աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը բաժանելով նույն ժամանակահատվածի միջին թվաքանակին.

որտեղ R uv - թոշակի անցած կամ աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը, մարդիկ. - անձնակազմի, մարդկանց միջին թիվը. Եզրափակելով, ես կցանկանայի նշել, որ աշխատաշուկայում հավաքագրման ծառայությունների հատվածի զարգացմամբ, շատ ձեռնարկությունների համար, հատկապես Ռուսաստանի խոշոր քաղաքներում, վերը նշված խնդիրների լուծումը կարող է տեղափոխվել մասնագիտացված հավաքագրման գործակալություններ: Այնուամենայնիվ, կարևոր է ցույց տալ հետևյալը. առաջարկվող ընթացակարգը հիմնականում նախատեսված է ցանկացած ձեռնարկության անձնակազմի ստորաբաժանման սեփական ռեսուրսների համար և անձնակազմի կառավարման պատշաճ կազմակերպման դեպքում ի վիճակի է արդյունավետորեն լուծել առաջացող խնդիրները:

Կադրերի տեղաշարժի կառավարման հիմքը կադրերի շրջանառության գործընթացում օրինաչափությունների հաստատումն է։ Այս օրինաչափությունների իմացությունը թույլ է տալիս որոշել ամենաարդյունավետ կառավարման ազդեցությունները:

Աշխատակիցների շրջանառության մակարդակի կախվածությունը սոցիալ-ժողովրդագրական բնութագրիչներից այնքան էական է, որ չի կարելի անտեսել:

Աշխատողի անձնական հատկանիշների ազդեցության օրինաչափությունների իմացությունը նրա շարժվելու հակվածության վրա թույլ է տալիս.

Նախ, կանխատեսեք կրճատումների քանակը,

Երկրորդ՝ գտնել այս գործոնների բացասական ազդեցությունը մեղմելու ուղիներ։

Հայտնի է, օրինակ, անձնակազմի շրջանառության ապագա մակարդակը որոշելու փորձը՝ կախված ձեռնարկությունում աշխատողների անցկացրած ժամանակից:

Անձնակազմի շրջանառության մանրամասն ուսումնասիրությունն իրականացվում է հատուկ հարցումների միջոցով երկու ուղղությամբ.

1) ստեղծել հրաժարվողների ընդհանուր դիմանկարը (հիմնվելով սեռի, տարիքի, ամուսնական կարգավիճակի, երեխաների թվի, ընդհանուր և մասնագիտական ​​կրթության, ծառայության ստաժի, աշխատավարձի մակարդակի, հաշմանդամության, վերջին մի քանի ամիսների ընթացքում ստացված աշխատավարձի վրա).

2) ուսումնասիրել հեռանալու պատճառները, որոնք կարող են լինել մասնագիտությամբ չօգտագործելը, աշխատանքից, աշխատանքային պայմաններից և ռեժիմից դժգոհելը, վաստակը, սովորելու անկարողությունը, վատ հարաբերությունները ղեկավարության և գործընկերների հետ, երեխայի ծնունդը. երեխաների խնամքի հաստատություններում տեղերի բացակայություն, երկար ճանապարհորդություններ. Խոշոր կազմակերպություններում նպատակահարմար է վերլուծել շրջանառության տվյալները՝ ըստ մասնագիտության, բաժանման, պաշտոնի, պատճառի և տարիքային խմբի, ովքեր թողել են աշխատանքը: Խորը վերլուծություն կարելի է անել տարին մեկ անգամ, իսկ քանակական գնահատումը՝ ըստ բաժինների՝ ամսական։ Սա թույլ է տալիս պարզաբանել պատճառները և ժամանակին միջոցներ տրամադրել անձնակազմի պահպանման համար:

Շրջանառության մակարդակի աստիճանական իջեցում մինչև ընդունելի արժեքի կարելի է պատկերացնել, մասնավորապես, առաջիկա կրճատումների պլանավորման հնարավորության, աշխատանքից ազատված աշխատողներին աջակցության հետ կապելու միջոցով։ Այս և այլ հարցերը լուծելու համար անհրաժեշտ է ելնել ձեռնարկությունում ստեղծված կոնկրետ իրավիճակից:

Ստորև քննարկված մեթոդաբանությունը ենթադրում է կանոնավոր փուլային գործունեություն, որի իրականացումը պետք է ուղղակիորեն վստահվի ձեռնարկության անձնակազմի բաժնին:

Կադրերի ընդհանուր կառավարման շրջանակներում անձնակազմի շրջանառության կառավարման բոլոր գործողությունները կարող են ներկայացվել հետևյալ հաջորդական փուլերի տեսքով, որոնք ներկայացված են Նկար 5-ում:

անձնակազմի շրջանառության հիվանդանոց

Գծապատկեր 5 - Աշխատակազմի շրջանառության կառավարման փուլերը

ՓՈՒԼ 1. Անձնակազմի շրջանառության մակարդակի որոշում. Այս փուլում անհրաժեշտ է պատասխանել հիմնական հարցին՝ արդյոք շրջանառության մակարդակն այնքան բարձր է, որ դա հանգեցնում է անհիմն տնտեսական կորուստների, ձեռնարկության կողմից շահույթի կորստի։

ՔԱՅԼ 2. Անձնակազմի շրջանառության հետևանքով առաջացած տնտեսական կորուստների մակարդակի որոշում. Սա շատ կարևոր փուլ է և միևնույն ժամանակ ամենաշատ ժամանակատարներից մեկը, քանի որ այն պահանջում է հատուկ տվյալներ։

ՓՈՒԼ 3. Անձնակազմի շրջանառության պատճառների որոշում. Անձնակազմի շրջանառության բարձր մակարդակը կարող է պայմանավորված լինել արտադրության առանձնահատկություններով և տնտեսական գործունեությունձեռնարկություն կամ կառավարման համակարգի անկատարություն: Առաջին դեպքում խնդիր, որպես այդպիսին, չկա և լուծումներ չեն պահանջվում։ Երկրորդում պետք է ջանքեր գործադրել ձեռնարկության կառավարման համակարգում խոչընդոտներ գտնելու համար։

Ձեռնարկությունից աշխատողներին հեռացնելու պատճառները կարելի է վերլուծել երկու տեսանկյունից. Առաջինը հիմնված կլինի պաշտոնանկության հիմքերը օրենքով բաժանող պաշտոնական չափանիշի վրա՝ Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքում թվարկված աշխատանքային հարաբերությունների դադարեցման հիմքերը: Այս դեպքում հիմքերի ցանկը սպառիչ կլինի, քանի որ աշխատանքային օրենսգրքի համապատասխան նորմերը աշխատանքային հարաբերությունների դադարեցման սկզբունքորեն տարբեր հիմքեր չեն նախատեսում:

Այս կամ այն ​​պատճառով պաշտոնանկությունների նախադեպերի բացակայությունը կամ ի հայտ գալը հանգեցնում է համապատասխանաբար այս ցանկի նեղացման կամ ընդլայնման։ Հետեւաբար, ուսումնասիրություններից մեկը կարող է լինել ձեռնարկության կադրային վիճակագրության վերլուծությունը։ Այս վերլուծության ակնհայտ հնարավորությունը դրա համադրելիությունն է՝ այլ ձեռնարկությունների, ամբողջ արդյունաբերության նմանատիպ տվյալների հետ:

Երկրորդ ասպեկտը կապված է անձնակազմի կենսաթոշակի անցնելու մոտիվացիոն կառուցվածքի սահմանման հետ: Այն հիմնված է իրական պատճառների վրա, որոնք դրդում են աշխատողին որոշում կայացնել հեռանալ ձեռնարկությունից: Այս դեպքում կադրային ծառայության վիճակագրությունը, լավագույն դեպքում, կարող է միայն մասամբ պատասխանել այն հարցին, թե ինչու է աշխատողը հեռացել:

Եթե ​​մենք մանրամասնենք այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են «անձնական պատճառները» կամ «անընդունելի աշխատանքի ռեժիմը», ապա վերլուծենք ստացված տվյալները, ապա հնարավոր է մշակել իրական և հիմնավորված առաջարկություններ ձեռնարկության տարբեր ասպեկտների բարելավման համար: Օրինակ, անձնական պատճառներով աշխատանքից ազատումները կարող են առաջանալ «շեֆ-ստորադաս» կապի կոնֆլիկտներով, և, հետևաբար, հնարավոր է բացահայտել ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները, որոշում կայացնել փոխելու տեղեկատվական հոսքերը և այլն: Սեփական կամքով աշխատանքից ազատվելու պատճառները կարող են անուղղակիորեն մատնանշվել անձնակազմի տարիքային և սեռային կառուցվածքով. մինչև 27 տարեկան տղամարդիկ՝ բանակ մեկնելու պատճառով, կանայք՝ երեխաների խնամքի համար, տարեց աշխատողներ՝ թոշակի անցնելու պատճառով: Սրանից կարելի է նաև առաջարկություններ անել։ Հետևաբար, երկրորդ ուսումնասիրությունը կարող է լինել ձեռնարկության աշխատակիցների հարցաթերթիկ հարցում: Վերջապես, «Կադրերի շրջանառության պատճառների որոշում» այս փուլի շրջանակներում հնարավոր է իրականացնել ղեկավար պաշտոնի ուսումնասիրություն (ոչ միայն ձեռնարկության ղեկավարի, այլ նաև նրա տեղակալների՝ կադրերի բաժնի պետ. անձնակազմի մենեջերը, վարպետները, վարպետները և այլն կգործեն որպես վարչակազմի ներկայացուցիչներ): Հետազոտության մեթոդ - հարցազրույց կամ հարցաթերթիկ:

Այսպիսով, սեփական ջանքերով այս փուլում հնարավոր է իրականացնել երեք տեսակի հետազոտություն, որոնք փաստացի նյութ կտան հետագա վերլուծության համար։

ՓՈՒԼ 4. Աշխատուժի ազատման գործընթացի նորմալացման, աշխատանքից ազատման ընթացակարգի բարելավման, շրջանառության ավելորդ մակարդակի հաղթահարմանն ուղղված միջոցառումների համակարգի որոշում.

Դրա համար միջոցները կարելի է բաժանել երեք հիմնական խմբի.

Տեխնիկական և տնտեսական (աշխատանքային պայմանների բարելավում, նյութական խրախուսման համակարգի բարելավում, արտադրության կազմակերպում և կառավարում և այլն);

Կազմակերպչական (աշխատողների աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու ընթացակարգերի բարելավում, աշխատողների մասնագիտական ​​առաջխաղացման համակարգը և այլն);

Սոցիալ-հոգեբանական (առաջնորդության ոճերի և մեթոդների բարելավում, թիմում փոխհարաբերություններ, բարոյական խրախուսման համակարգը և այլն):

ՓՈՒԼ 5 Մշակված միջոցառումների իրականացման էֆեկտի որոշում, աշխատանքից ազատման կարգի կատարելագործում, ավելորդ շրջանառության հաղթահարում.

1.4 Աշխատակիցների շրջանառությունը նվազեցնելու մեթոդներ

Ավելորդ շրջանառության վերացման ծրագիր մշակելիս անհրաժեշտ կլինի նաև իրականացնել այդ աշխատանքների կատարման ծախսերի և շրջանառության ավելորդ մակարդակի պատճառով կորուստների համեմատական ​​վերլուծություն: Այս դեպքում ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է անի նույնը, ինչ ցանկացած այլ բիզնես գաղափարի ֆինանսավորման դեպքում. եթե խնդրի լուծման ծախսերը գերազանցում են շրջանառության կրճատման տնտեսական էֆեկտը, ապա հնարավոր է փնտրել այլ, ավելի «էժան» տարբերակներ՝ բարելավելու համար։ աշխատել անձնակազմի հետ.

Քանի որ ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնությունում խնդիրը հենց շրջանառության բարձր մակարդակն է, այլ ոչ թե վերջինիս իսպառ բացակայությունը, գործնականում անձնակազմի շրջանառության մակարդակի կառավարումն արտահայտվում է այն նվազեցնելուն ուղղված միջոցառումների իրականացման մեջ։

Հեղուկության դեմ պայքարն ինքնին անիմաստ է: Այն նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է վերացնել դրա աճին տանող կամ բարձր մակարդակով պահպանմանը նպաստող պատճառները։ Հետևաբար, հաջորդ խնդիրը պետք է լինի կառավարման որոշումների մի շարք մշակել՝ ուղղված շրջանառության մակարդակի նորմալացմանը, այսինքն՝ այն կրիտիկական արժեքից ցածր մակարդակի հասցնելուն:

Նման գործունեության զարգացումը հեշտացնելու համար անհրաժեշտ է, իր հերթին, իրականացնել տարբեր գերատեսչությունների, աշխատանքի և տարիքային կատեգորիաների շրջանառության մակարդակի ցուցանիշների գործոնային վերլուծություն: Մանրամասն վերլուծությանը խոչընդոտում են շրջանառության մակարդակի վրա ազդող գործոնների զգալի քանակությունը: Նման դեպքերում վիճակագրությունը օգտագործում է հիմնական բաղադրիչի մեթոդը, որը թույլ է տալիս բացահայտել և ուսումնասիրել այն գործոնները, որոնք առավել շոշափելի ներդրում ունեն ընդհանուր արդյունքի մեջ:

Ակնհայտ է, որ մի շարք վերափոխումներ են անհրաժեշտ շրջանառության տեմպերը կառավարելու համար: Առաջին փուլը ներառում է գործունեության իրականացում ամբողջ ձեռնարկությունում: Ցանկացած փոխակերպում պետք է սկսվի կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծությունից և օպտիմալացումից: Դա անհրաժեշտ է, որպեսզի հետագա գործողությունները հնարավորինս արդյունավետ լինեն:

Ապա դուք պետք է վերլուծեք գործող համակարգըաշխատավարձեր և խրախուսումներ, աշխատողների սոցիալական ապահովություն. Ընդ որում, վերջինս առանձնահատուկ նշանակություն ունի։ Եթե ​​աշխատավարձերը, ըստ էության, ամենուր նույնն են (արտահայտված դրամական արտահայտությամբ), ապա սոցիալական ապահովության համակարգերը, այսպես կոչված, «սոցիալական փաթեթը», էապես տարբերվում են իրենց բովանդակությամբ և կազմակերպություններին եզակի հնարավորություն են տալիս առանձնանալու մրցակիցներից: Ընդ որում, ի տարբերություն աշխատավարձի, ամենաշատը լավ տարբերակ«Սոցիալական փաթեթը» միշտ չէ, որ ամենաթանկն է և պարտադիր չէ։

Ի վերջո, անհրաժեշտ է վերլուծել գոյություն ունեցող կորպորատիվ մշակույթը։ Չնայած այն հանգամանքին, որ սա ցանկացած ձեռնարկության կառավարման ամենակարևոր տարրերից մեկն է, պրակտիկան ցույց է տալիս, որ շատ ռուսական ձեռնարկություններում չկա հստակ ֆորմալացված կորպորատիվ մշակույթ, որպես այդպիսին, կամ այն ​​գոյություն ունի միայն թղթի վրա: Շրջանառության կառավարման միջոցառումների շրջանակում կորպորատիվ մշակույթձեռնարկությունը պետք է կատարի անհրաժեշտ փոփոխությունները, ինչպես նաև մշակի միջոցներ ձեռնարկության աշխատակիցների շրջանում վերջիններիս մասսայականացման համար։

Երկրորդ փուլում բացահայտվում են ստորաբաժանումներ և թիմեր, որոնց շրջանառության վրա համարժեք ազդեցություն չի ունեցել առաջին փուլում իրականացված աշխատանքները։ Յուրաքանչյուր այդպիսի կոլեկտիվ պետք է ուսումնասիրվի. Պետք է վերլուծել այս թիմում առկա հոգեբանական մթնոլորտը, աշխատակիցների միջև հարաբերությունները, աշխատանքային պարտականությունների բաշխումը:

Կարևոր է նշել, որ նման միջոցառումների համալիրի ընթացքում դրական արդյունքների հասնելն ամենևին էլ պատճառ չէ մոռանալ շրջանառության մասին և կենտրոնանալ այլ խնդիրների վրա։

Շրջանառության մակարդակի մոնիտորինգը պետք է իրականացվի շարունակական հիմունքներով՝ պարբերաբար վերադառնալով անձնակազմի շրջանառության կառավարման միջոցառումների այս կամ այն ​​տարրին:

Սաստկացած մրցակցության և եկամտաբերության նվազման պայմաններում շատ կազմակերպություններ պահուստներ են փնտրում սեփական շահութաբերությունը բարձրացնելու համար: Այդ ռեզերվներից մեկը անձնակազմի շրջանառության մակարդակի կառավարումն է, որից մեծապես կախված է ձեռնարկության արդյունավետությունը։

Առաջին հայացքից անձնակազմի շրջանառությունը կարող է և միայն վնասում է կազմակերպությանը: Բայց արդյո՞ք անձնակազմի շրջանառությունը միշտ չափազանց բացասական երևույթ է, որն անհարկի ծախսեր և կորուստներ է առաջացնում կազմակերպության համար: Իրականում դա այդպես չէ։ Կադրերի շրջանառությունն իրականացնում է նաև որոշակի «առողջության բարելավման» գործառույթներ։

Այսօր կազմակերպությունում անձնակազմի շրջանառության կառավարման խնդիրներն այլևս երկրորդական չեն։ Միևնույն ժամանակ, կազմակերպությունում անձնակազմի շրջանառությունը և պահպանումը նվազեցնելու ծրագիր կազմելիս հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել կոնկրետ թիրախային լսարանի վրա, այսինքն. ձևավորել մոտիվացիոն ծրագիր՝ կազմակերպության նպատակներին համապատասխան՝ իր անձնակազմի հավասարակշռությունը պահպանելու համար: Պետք է հասկանալ, որ կազմակերպությունում չեն կարող աշխատել միայն «աստղերը» և «միջինից բարձր» աշխատողները։

Անձնակազմի շրջանառության խնդրի տեսական հիմքերի և դրա կրճատման ուղիների ուսումնասիրությունը հնարավորություն է տվել անել հետևյալ եզրակացությունները.

1. Աշխատակազմի շրջանառությունը հասկացվում է որպես աշխատողների սեփական կամքով աշխատանքից ազատումների, ինչպես նաև աշխատանքային բացակայությունների և աշխատանքային կարգապահության այլ խախտումների համար:

2. Շրջանառության հետեւանքները կախված են ինչպես դրա քանակական չափից, այնպես էլ կազմակերպության թոշակի անցած (ազատված) աշխատողների որակական կազմից։ Սա հիմք է տալիս խոսելու գործնականում այնպիսի հասկացությունների և բնութագրերի օգտագործման նպատակահարմարության մասին, ինչպիսիք են շրջանառության քանակական ցուցանիշը և շրջանառության որակական կազմը, որոնք կարող են օգտագործվել որոշակի կազմակերպությունում իրավիճակը գնահատելու համար անձնակազմի շրջանառությամբ: Այս տեսակի գնահատում իրականացնելիս կարևոր է հասկանալ, որ հեղուկության լիակատար բացակայությունը անոմալիա է և կազմակերպությունում անառողջ մթնոլորտի նշան:

3. Զրոյին մոտ հեղուկությունն ամենևին էլ չի խոսում կազմակերպության արդյունավետության մասին, նման պատկերը կարող է բնութագրել լճացման իրավիճակը։ Մյուս կողմից, չափից ավելի հեղուկությունը նույնիսկ ավելի բացասական իրավիճակ է, քան դրա բացակայությունը: 4. Որոշակի կազմակերպության հետ կապված անձնակազմի շրջանառության հետ կապված գործերի վիճակը վերլուծելիս կարևոր է հաշվի առնել ոչ միայն նրա բիզնեսի առանձնահատկությունները և շուկայում շրջանառության դրույքաչափի գերակշռող արժեքները: Պետք է հաշվի առնել կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը։ Միևնույն ժամանակ, որոշակի ժամանակահատվածում կազմակերպության համար շրջանառության դրույքաչափի արժեքը կարող է տարբերվել ընդհանուր ընդունված արժեքից, թեև բիզնեսի յուրաքանչյուր առանձին ոլորտում արժեքների տարածումը չպետք է նշանակալի լինի:

5. Եթե կազմակերպությունում շրջանառությունը դուրս չի գալիս արդյունաբերական «նորմերից», և դրա որակական կազմը որոշվում է վերջին երկու, ամենաքիչ արդյունավետ խմբերի աշխատակիցներով, ինչպես նաև, եթե աշխատակիցներին աշխատանքից ազատելուց և նորերին ընդունելուց հետո. ընկերությունը, անձնակազմի հավասարակշռությունը պահպանվում է, ապա կարելի է ասել, որ ընկերությունն ունի նորմալ, բնական հոսունություն, ինչը որոշակի դրական հետևանքներ ունի։

6. Ուստի անձնակազմի շրջանառության կրճատման հայեցակարգի հիմքը պետք է լինի ոչ միայն որպես ամբողջության կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման ապահովումը, այլև նրա կադրային ներուժի համատարած զարգացումը արտաքին միջավայրի փոփոխությունների համեմատ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ձեռնարկությունում անձնակազմի տեղաշարժի և շրջանառության վերլուծության մեթոդիկա. «Ուրալպրոմստրոյ» ՍՊԸ-ի սոցիալ-տնտեսական բնութագրերը. Աշխատանքի ցուցանիշների վերլուծություն, անձնակազմի վիճակի գնահատում: Ձեռնարկությունում աշխատողների շրջանառությունը նվազեցնելու վերաբերյալ առաջարկություններ.

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 17.03.2011թ


Ձեռնարկությունում արդյունաբերական անձնակազմի շրջանառության հիմնախնդրի ուսումնասիրում և դրա կրճատման ուղղությունների որոշում: Կազմակերպությունում անձնակազմի թվի և կառուցվածքի վերլուծություն: Ընկերության գործունեության պլանավորում և կառավարում: Աշխատուժի ռացիոնալացում ժամանակակից արտադրության մեջ.

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 23.01.2015թ


Աշխատուժի արդյունավետ պլանավորումը կարող է օգնել լրացնել թափուր աշխատատեղերը և նվազեցնել աշխատակիցների շրջանառությունը՝ գնահատելով ընկերության ներսում կարիերայի հնարավորությունները: Ձեռնարկությունում կադրային քաղաքականության ուսումնասիրություն և անձնակազմի շրջանառության պատճառները:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 20.07.2008թ


Շրջանառության հիմնական գործոններն ու շարժառիթները. Անձնակազմի շրջանառության կառավարում. Ժամանակակից արդյունաբերական ձեռնարկություններում անձնակազմի շրջանառության առանձնահատկությունները. Կադրերի շրջանառության վերլուծություն ԲԲԸ «Տվերսկոյ» ավտոշինական գործարանում (ԲԸ» TVZ «) Կադրերի շրջանառությունը նվազեցնելու ուղիները.

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 13.04.2014թ


Կադրերի շրջանառության խնդրի տեսական հիմքերը և դրա նվազեցման ուղիները. Կադրերի շրջանառության գործընթացի կառավարում. 2422 «ՑՍԿԲ-Պրոգրես» խանութում անձնակազմի շրջանառության վերլուծություն. 2422 խանութում շրջանառության կրճատմանն ուղղված միջոցառումների տնտեսական արդյունավետության գնահատում.

թեզ, ավելացվել է 21.10.2010թ


նկատառում տեսական հիմքերըանձնակազմի շրջանառությունը՝ որպես կադրերի կառավարման խնդիր. Կադրերի ազատման պատճառները և դրանց լուծման ուղիները. Անձնակազմի շրջանառության կրճատման միջոցառումներ՝ տեխնիկատնտեսական, կազմակերպչական, կրթական, մշակութային և կենցաղային:

թեզ, ավելացվել է 23.02.2015թ


Աշխատակազմի շրջանառության հայեցակարգը, տեսակները և պատճառները: Ռեստորանային բիզնեսում անձնակազմի շրջանառության գործընթացների կառավարման առանձնահատկությունները «Յակիտորիա» ռեստորանի օրինակով: Ձեռնարկության կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը, անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու վերլուծությունը և մեթոդները:

թեզ, ավելացվել է 12/06/2013 թ


Անձնակազմի շրջանառությունը աշխատուժի տեղաշարժն է աշխատավայրից աշխատողի դժգոհության կամ կոնկրետ աշխատողից կազմակերպության դժգոհության պատճառով: Աշխատակազմի շրջանառության բացասական ազդեցությունը ձեռնարկության աշխատանքի վրա. Աշխատակազմի շրջանառության պատճառները.

հաշվետվություն ավելացվել է 18.12.2009թ


Աշխատակազմի շրջանառության հայեցակարգը, տեսակներն ու տեսակները, դրանց կառավարման և նվազագույնի հասցնելու մեթոդները. Անձնակազմի ազատման պատճառները. Աշխատակիցների հարմարվողականության ձևեր. Կազմակերպությունում աշխատողների պահպանման ռազմավարությունը: Պլանավորման կադրային քաղաքականություն. Անձնակազմի շրջանառության կայունացման համակարգ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 09.01.2015թ


Ձեռնարկության սեզոնային գործունեության ընթացքում անձնակազմի կառավարման գործառույթների առանձնահատկությունները: Ռուսաստանում, Եվրոպայում և ԱՄՆ-ում աշխատողների շրջանառության դեմ պայքարի ուղիները. Առաջարկ և պահանջարկ պրոֆեսիոնալ աշխատաշուկաներում. «TatTGM» ԲԲԸ-ում անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու ուղիները.

Ընկերության անձնակազմը փորձառու և որակյալ մասնագետներ են։ Ընկերությունը պարբերաբար անցկացնում է կրթական սեմինարներ և կորպորատիվ դասընթացներ։ Բոլոր մակարդակների մենեջերները վերապատրաստված են առաջատար արևմտյան ընկերություններում: Կադրերի հետ աշխատելու ժամանակակից մեթոդները, պրոֆեսիոնալիզմը, փորձը և աշխատակիցների բարձր մոտիվացիան էապես բարձրացնում են ընկերության արդյունավետությունը։ Մենք ուսումնասիրում ենք կազմակերպության անձնակազմը (Աղյուսակ 2):

աղյուսակ 2

«Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի կադրային կազմի վերլուծություն.

Ցուցանիշներ
Առաջնորդներ
Մասնագետներ
Անձնակազմի տարիքային կազմը.
20-30 տարեկան
Աշխատակիցների միջին տարիքը
Անձնակազմի կառուցվածքն ըստ սեռի.
Անձնակազմի բաշխումն ըստ ստաժի.
Մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակը
Բարձրագույն կրթություն
Անավարտ ավելի բարձր

Տվյալ տվյալների վերլուծությունը թույլ է տալիս անել հետևյալ եզրակացությունները. Անձնակազմի թիվը 2003-2005թթ. ավելացել է բոլոր կատեգորիաներում՝ մենեջերներ՝ (+ 4 հոգի), մասնագետներ՝ (+66 մարդ): 2003թ. Յուրաքանչյուր մենեջերի համար միջինում կար 33 մասնագետ։ - 32 մասնագետ, 2005 թ. - 29 մասնագետ։ Կառավարիչների թվի աճը կապված է ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքի փոփոխությունների և նոր բաժինների առաջացման հետ։ Ընդհանուր առմամբ, կադրերի աճը 2003-2005 թթ. կազմել է 71 մարդ։ կամ 9,5%: Գրաֆիկորեն «Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի անձնակազմի թվի դինամիկան ներկայացված է Նկար 2-ում:

«Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի անձնակազմի թվի դինամիկան.

Նկար 2

Կադրային կառուցվածքում ամենամեծ մասնաբաժինը, ինչպես ցույց է տրված Գծապատկեր 3-ում, զբաղեցնում են մասնագետները՝ 2003 թվականին՝ 97,1%, 2004 թվականին՝ 97,0%։ իսկ 96,7%-ը՝ 2005թ.

Նկար 3

Կադրերի կառուցվածքում ըստ սեռի նկատում ենք կանանց գերակշռություն՝ կանանց 76%-ը 2005թ. տղամարդկանց 24%-ի դեմ (նկ. 4): «Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի կադրային կառուցվածքն ըստ սեռի

Նկար 4

Դրականն այն է, որ ընկերության բարձրագույն կրթությամբ աշխատողների մասնաբաժինը 2003 թվականի 85%-ից աճել է։ 2005 թվականին մինչեւ 90%, ինչը վկայում է կադրերի բարձր որակավորման մասին։ Ընկերության մնացած աշխատակիցներն ունեն թերի բարձրագույն կրթություն (նկ. 5):

«Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի անձնակազմի մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակը.

Նկար 5

Ընկերությունը խրախուսում է վերապատրաստվելու ցանկությունը, կատարելագործելու իրենց մասնագիտական ​​հմտությունները, որպեսզի աշխատեն կա՛մ իրենց ոլորտի մասնագետները, կա՛մ մարդիկ, ովքեր ցանկանում են այդպիսին դառնալ: Կադրերի վերապատրաստումը և մասնագիտական ​​զարգացումը տեղի է ունենում բարձրագույն ուսումնական հաստատություններում, տարբեր դասընթացներում, առաջատար կադրերի խորացված ուսուցման ինստիտուտների և ֆակուլտետների միջոցով: Իրենց կրթական մակարդակը և որակավորումը բարձրացնել ցանկացող աշխատակիցներին երաշխավորվում է կարիերայի աճ, մինչդեռ վերապատրաստումն իրականացվում է կազմակերպության միջոցների հաշվին։ Ավագ անձնակազմի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ 2005թ. հիմնական մասնաբաժինը զբաղեցնում են այն աշխատակիցները, ովքեր աշխատել են կազմակերպությունում մեկ տարուց պակաս ժամկետով (35%)։ Զգալի տեսակարար կշիռ են զբաղեցնում նաև իրենց մասնագիտությամբ միջին աշխատանքային ստաժ 5-ից 10 տարի և 1-ից 3 տարի շատ քիչ աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողները (24%): Ամենափոքր մասնաբաժինը (17%) զբաղեցնում են 3-ից 5 տարվա աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողները (նկ. 6):

«Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի կադրային կառուցվածքն ըստ ստաժի

Նկար 6

«Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի անձնակազմի միջին տարիքը 2003-2005թթ. 29 տարեկան էր (նկ. 7):

«Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի անձնակազմի միջին տարիքը.

Նկար 7

Ամենաերիտասարդ և անփորձ անձնակազմը գերատեսչությունների սովորական աշխատակիցներն են (տնտեսագետներ, մենեջերներ): Ավելի փորձառու են ավագ մասնագետներն ու բաժնի պետերը։ Իսկ ամենափորձառուները գլխավոր տնօրենն են, գերատեսչությունների ղեկավարները։

2.3 Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն

«Սիթի-XXI» ՓԲԸ-ում անձնակազմի ընտրության, գնահատման և կառավարման հետ կապված բոլոր հարցերն իրականացվում են Գլխավոր տնօրենի և անձնակազմի բաժնի կողմից: Գլխավոր տնօրենՄիգուցե:

վարձել, հեռացնել և տեղափոխել աշխատողներ. ինքնուրույն հաստատել պետությունները. խրախուսել աշխատակիցներին; անհրաժեշտության դեպքում տույժեր կիրառել աշխատողների նկատմամբ.

Կադրերի բաժնի պետ.

պատասխանատու է աշխատողների մասնագիտական ​​մակարդակի համար. կազմակերպում է կադրերի պատրաստման և զարգացման դասընթացներ. զբաղվում է կադրերի նախնական ընտրությամբ. գնահատում և ատեստավորում է անձնակազմին. պատասխանատու է անձնակազմի աշխատանքային կարգապահության համար.

Կադրերի բաժինը ղեկավարում է պետը, որը նշանակվում և ազատվում է տնօրենի հրամանով։ Իր գործունեության ընթացքում վարչությունը ղեկավարվում է Ռուսաստանի Դաշնության գործող օրենսդրությամբ, Ընկերության կանոնադրությամբ, ընկերության տնօրենի հրամաններով և կարգադրություններով: «Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի կադրերի բաժնի կառուցվածքում հատկացվում են հետևյալ հաստիքային հաստիքները. - կադրերի բաժնի պետ. - HR մենեջեր. ZAO City-XXI-ի անձնակազմի բաժնի ղեկավարն է HR տնօրենը: Սա պրոֆեսիոնալ HR մենեջեր է, ով պատասխանատու է ողջ ընկերության համար HR լուծումների մշակման և իրականացման համար: HR մենեջերը աշխատում է վարձու մենեջերների և աշխատանքի տեղավորման մենեջերների հետ, ովքեր վերահսկում են ընկերության ստորաբաժանումները կամ մասնագիտանում են այնպիսի հարցերում, ինչպիսիք են փոխհատուցումը, սոցիալական նպաստները և այլ հարցեր: «Քաղաք-XXI» ՓԲԸ-ի կադրերի բաժինն իրականացնում է հետևյալ գործառույթները.

պատրաստում է առաջարկություններ Ընկերության կառուցվածքի բարելավման և անձնակազմի աղյուսակը կազմելու համար. վարում է Ընկերության աշխատողների թվաքանակի հաշվառում. վերլուծում է Ընկերության մասնագետների կազմը, բիզնես որակները՝ դրանց ռացիոնալ օգտագործման նպատակով. իրականացնում է համակարգված աշխատանք՝ առաջադրման ռեզերվ ստեղծելու համար այնպիսի կազմակերպչական ձևերի հիման վրա, ինչպիսիք են բիզնես կարիերայի պլանավորումը, անհատական ​​պլանների համաձայն առաջադրման թեկնածուների պատրաստում, ղեկավարների և մասնագետների ռոտացիա, հատուկ դասընթացների վերապատրաստում, համապատասխան պաշտոններում պրակտիկա. իրականացնում է ընկերությունում անձնակազմի աշխատանքի համակարգված վերլուծություն, մշակում է առաջարկներ դրա կատարելագործման համար. կազմակերպում է արձակուրդի ժամանակացույցի պահպանում, կազմում և կատարում, վերահսկում է Ընկերության ստորաբաժանումներում աշխատանքային կարգապահության վիճակը և աշխատողների կողմից աշխատանքային ներքին կանոնակարգերին համապատասխանելը. աշխատում է ընկերությունում թափուր աշխատատեղերի համալրման ուղղությամբ. ընդունում, տեղափոխում և աշխատանքից ազատում է աշխատողներին՝ համաձայն աշխատանքային օրենսդրության, կանոնակարգի, ընկերության տնօրենի ցուցումների և հրամանների, աշխատողներին տալիս է վկայականներ աշխատանքի վայրից, վավերացնում է օտարերկրյա անձնագրեր ստանալու դիմումները, վավերացնում է անձնական ստորագրություններ՝ ստանալու լիազորագրի վերաբերյալ. աշխատավարձ; պահում և լրացնում է աշխատանքային գրքերը, ինչպես նաև վարում է աշխատանքային գրքի ամսագիր. գրանցում է հիվանդության արձակուրդի վկայականները ժամանակավոր անաշխատունակության թերթիկների գրանցամատյանում, հաշվարկում է աշխատողի շարունակական աշխատանքային ստաժը, սահմանում է հիվանդության արձակուրդի վճարումների տոկոսը. կազմում և ստորագրում է հաշվետվություններ զինվորական հաշվառման և զինկոմիսարիատին. Իր իրավասության սահմաններում նամակագրություն է վարում կադրերի և ռեժիմի տնօրենի անունից. աշխատանքներ է իրականացնում աշխատանքի նկարագրությունների, բաժինների կանոնակարգերի պատրաստման ուղղությամբ. մշակում է աշխատանքային ներքին կանոնակարգեր. Անձնական քարտերի վրա աշխատողների մասին նոր տեղեկություններ է տարածում. աշխատակիցներին ծանոթացնում է ընդունելության, աշխատանքից ազատման, ստորագրության դեմ շարժման հրամաններին. խորհրդատվություն է տալիս աշխատողներին աշխատանքային օրենսդրության հարցերով. վերահսկում է անձնակազմի հետ աշխատանքի հարցերի վերաբերյալ որոշումների, հրամանների և հրամանների կատարումը. կազմակերպում է կանխատեսումների մշակում, կադրերի ընթացիկ և ապագա կարիքների և դրա բավարարման աղբյուրների որոշում՝ հիմնվելով աշխատաշուկայի ուսումնասիրության վրա, ուղիղ կապեր հաստատելով կրթական հաստատությունների և զբաղվածության ծառայությունների հետ, կապեր հաստատել նմանատիպ պրոֆիլի ընկերությունների հետ, տեղեկացնել աշխատակիցներին. Ընկերությունը առկա թափուր աշխատատեղերի մասին, օգտագործելով լրատվամիջոցները աշխատողներ վարձելու համար հայտարարություններ տեղադրելու համար. ամանորյա նվերներ ստանալու համար տարեկան կազմում է ընկերության աշխատակիցների երեխաների ցուցակները. զբաղվում է ընկերության աշխատակիցների տոների կապակցությամբ շնորհավորելով, կազմում է պարգևների ցուցակներ. տարեկան համագործակցում է սոցիալական ապահովագրության հետ և տուրիստական ​​գործակալություններընկերության աշխատակիցներին Ռուսաստանի Դաշնության տարածքում գտնվող հանգստյան տներում, առողջարաններում, աշխատողների երեխաներին վաուչերներով տրամադրել հանգստի ճամբարներ:

ZAO City-XXI-ում կադրերի մենեջերի աշխատանքի առանձնահատկությունների ուսումնասիրության ընթացքում ինձ հաջողվեց զրուցել ընկերության մենեջերներից մեկի հետ, ով մանրամասն խոսեց իր աշխատանքային օրվա մասին։ Այս ուսումնասիրության արդյունքները ներկայացված են Հավելված 1-ում:

KAMI ասոցիացիա

Արդյունաբերություն:

Արդյունաբերական սարքավորումների մեծածախ առևտուր

Իրավասություն:

Լուծում:

Արտադրական ձեռնարկությունների կառավարում 1.3

«ԿԱՄԻ» ասոցիացիա - արդյունաբերական սարքավորումների, Ռուսաստանի արդյունաբերական ձեռնարկությունների, սարքավորումներ արտադրողների, արդյունաբերական համալսարանների և գիտահետազոտական ​​ինստիտուտների առաջատար մատակարարների ասոցիացիա է: Ձեռնարկության կարիքն էր մասնագիտացված կառավարման ներդրումը և հաշվառումհիմնված 1C արդյունաբերական ձեռնարկությունների կառավարում լուծման գործառույթների վրա:

«ԷԼՏԵԶԱ» ԲԲԸ

Արդյունաբերություն:

Էլեկտրասարքավորումների արտադրություն

Իրավասություն:

Հաշվապահություն

Լուծում:

1C. Արտադրական ձեռնարկությունների կառավարում 1.3

«ԷԼՏԵԶԱ» ԲԲԸ-ն դիվերսիֆիկացված ընկերություն է, որն ունի բոլոր տեխնիկական և տեխնոլոգիական հնարավորությունները ժամանակակից էլեկտրական սարքավորումների, էլեկտրոնային և միկրոպրոցեսորային սարքերի, ինչպես նաև գնացքների երթևեկության կառավարման համակարգերի արտադրության և երկաթուղային տրանսպորտի անվտանգությունն ապահովելու համար: Ընկերության մասնագետները մի շարք նախագծեր են իրականացրել այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են՝ աշխատանք վերահսկվող գործարքների հետ, ծախսերի հաշվարկ, աշխատանք վճարովի հումքի հետ։

ԷՆԵՐԳՈՏԵԽՄՈՆՏԱԺ

Արդյունաբերություն:

Շինարարություն

Իրավասություն:

Կառավարչական հաշվառում. Փաստաթղթերի հոսք

Լուծում:

1C՝ արտադրական ձեռնարկությունների կառավարում, 1C՝ փաստաթղթերի կառավարում

«Էներգոտեխմոնտաժ» ընկերությունների խումբը բարձր պրոֆեսիոնալիզմով և արագ զարգացող ձեռնարկություն է էներգիայի մատակարարման, ջերմամատակարարման, ջրամատակարարման, գազիֆիկացման և ճանապարհաշինության ոլորտում: Կատարվել են Dorobotka և կոնֆիգուրացիայի իրականացում Արտադրական ձեռնարկությունների կառավարում, Փաստաթղթերի հոսք:

VIMCOM

Արդյունաբերություն:

Հեռահաղորդակցություն

Իրավասություն:

Կառավարչական հաշվառում. Հաշվապահություն, Աշխատավարձ

Լուծում:

1C՝ արտադրական ձեռնարկությունների կառավարում, 1C՝ ձեռնարկությունների հաշվառում, 1C՝ աշխատավարձի և անձնակազմի կառավարում

«Վիմկոմ» ընկերությունը մասնագիտացած է բազմաֆունկցիոնալ լայնաշերտ ցանցերի ստեղծման լուծումների մեջ, տրամադրում է ծառայությունների ամբողջական շրջանակ՝ նախանախագծային ստուգումից մինչև շինարարություն և տեխնիկական աջակցություն... Ծրագրի ընթացքում բարելավումներ են կատարվել կառավարման տեղեկատվական համակարգի վրա՝ հիմնված կոնֆիգուրացիայի և 1C: Արտադրական ձեռնարկությունների կառավարում, ինտեգրում 1C: Աշխատավարձի և անձնակազմի կառավարում և 1C: Ձեռնարկությունների հաշվառում կոնֆիգուրացիաների հետ:

«ՊՐՈԿՈՆՏԱՅՆԵՐ» ՓԲԸ

Արդյունաբերություն:

Ծրագրի գործունեություն և խորհրդատվություն

Իրավասություն:

Պահեստների հաշվառում, արտադրության հաշվառում, վարձավճար

Լուծում:

1C: Փոքր ընկերության կառավարում

ZAO PROKONTAINER-ը սառնարանային տարաների ամենամեծ մատակարարն է Ռուսաստանում: Ընկերություն, որը մասնագիտացած է սառնարանային բեռնարկղերի սպասարկման մեջ: Իրականացվել է 1C: UNF ծրագրային արտադրանքի կոստամիզացում: Ըստ հաճախորդի կարիքների՝ վերջնական տեսքի են բերվել պահեստային հաշվառման, սպասարկման աշխատանքների, արտադրության և վարձակալության բլոկները։ Ընկերության հաշվապահական հաշվառման առանձնահատկությունն այն էր, որ սարքավորումներին նույնականացման համարներ շնորհելը և դրա կյանքի ամբողջ ցիկլը հետևելը:

«ՎՏՍ ՋԵԹՍ» ՍՊԸ

Արդյունաբերություն:

Ավիացիոն սարքավորումների տեխնիկական սպասարկում և վերանորոգում

Իրավասություն:

Կառավարում և գործառնական հաշվառում

Լուծում:

1C. Փոքր ընկերության կառավարում 1.6

«ՎՏՍ Ջեթս» ՍՊԸ-ն իրականացնում է ինքնաթիռների վերանորոգման և սպասարկման սպասարկման աշխատանքներ։ Համակարգին անհրաժեշտ էր բիզնես փաստաթղթերի շղթա իրականացնել՝ գործարքներն արտացոլելու համար: Ընկերությունը իրականացրել է 1C: UNF ծրագրային արտադրանքի կոշտամիզացիա: Համակարգում ավարտվում էին սպասարկման աշխատանքների բլոկները, անձնակազմի հաշվառումը, պահեստային հաշվառումը և գնագոյացման բլոկը։ Տեղեկատվական համակարգը բերվել է ISO 9001 որակի ստանդարտներին, որոնք օգտագործվում են հաճախորդի կողմից աշխատանքում:

FAIR PAY ընկերություն

Արդյունաբերություն:

Արտադրություն

Իրավասություն:

Կառավարչական հաշվառում. Հաշվապահական հաշվառում, աշխատավարձ

Լուծում:

1C. Առևտրի կառավարում, 1C. Ձեռնարկությունների հաշվապահություն, 1C Աշխատավարձ և անձնակազմի կառավարում

«FAIR PAY» ընկերությունը ներկայացնում է վճարային տերմինալներ սեփական արտադրություն... Բացի կանխիկ վճարումների ընդունման սեփական արտադրության վճարային մեքենաներից, ընկերությունը արտադրում է ինտերնետ կրպակներ և Content կրպակներ։ Իրականացվել է կառավարման, հաշվառման և աշխատավարձի հաշվառման համալիր ավտոմատացում։ Ծրագրի շրջանակներում տվյալներ են փոխանցվել նախկինում օգտագործված պահեստային հաշվառման ծրագրից, և ընկերության կարիքների համար օգտագործվող կոնֆիգուրացիաների համար իրականացվել է տվյալների մշակման համալիր։ Աշխատակիցները վերապատրաստվել են.

«ԵՎՐՈՄԱՍՏԵՐ» ՍՊԸ

Արդյունաբերություն:

Արտադրություն

Իրավասություն:

Կառավարչական հաշվառում, Հաշվապահություն

Լուծում:

1C. Առևտրի կառավարում 10.3

«ԵՎՐՈՄԱՍՏԵՐ» ՍՊԸ-ն պատրաստի բետոնի խոշորագույն արտադրողներից է Մոսկվայի մարզի հարավում: Ընկերության հիմնական սկզբունքն է հնարավորինս հաշվի առնել գործընկերների բոլոր շահերը արտադրության տարբերակները, առաքման պայմանները, գները, պայմանները և վճարման տեսակները մշակելիս: Իրականացվել է դիսպետչերի և օպերատորի աշխատատեղերի համապարփակ ավտոմատացում՝ կտրոններում շտրիխ կոդերով պատվերները բեռնելու և կայանի կառավարման համակարգին ինտեգրելու հաշվառման ծրագիրը: Եվ նաև իրականացվել է վաճառքի մենեջերի աշխատավայրի ավտոմատացում։

«ՄԱՏՐԻՔՍ» ԸՆԿԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԽՈՒՄԲ

Արդյունաբերություն:

Արտադրություն

Իրավասություն:

Գործառնական, կադրային, կանոնակարգված հաշվառում

Լուծում:

1C: Ինտեգրված ավտոմատացում

«ՄԱՏՐԻՔՍ» ընկերությունների խումբը դիվերսիֆիկացված ինժեներական և արտադրական ձեռնարկություն է, որը աշխատանքներ է կատարում և ծառայություններ է մատուցում APCS օբյեկտների ստեղծման, վերակառուցման և արդիականացման համար: տարբեր արդյունաբերություններԱրդյունաբերություն. 1C-ի իրականացում. Ինտեգրված ավտոմատացում: Ծրագրի ընթացքում լուծվել են հետևյալ խնդիրները՝ ընկերության կարիքների համար կոնֆիգուրացիայի վերջնականացում, նախկինում օգտագործված հաշվապահական համակարգերից տվյալների փոխանցում, կոնֆիգուրացիայի տեղադրում և կազմաձևում, «MATRIX» ընկերության աշխատակիցների վերապատրաստում աշխատելու համար: նոր տեղեկատվական համակարգ.

SHP OOO «MILK TYRNOVO»

Արդյունաբերություն:

Գյուղատնտեսություն

Իրավասություն:

Լուծում:

1C՝ Աշխատավարձի և անձնակազմի կառավարում, 1C՝ Ձեռնարկությունների հաշվառում

SHP ՍՊԸ «MILK TIRNOVO» - կաթնամթերքի արտադրություն: Ընկերությունն իրականացրել է հաշվապահական հաշվառման և աշխատավարձի հաշվառման ավտոմատացում։ Ծրագրի շրջանակներում մշակվել է տեղեկատվական համակարգի կիրառման մեթոդաբանություն՝ հաշվի առնելով ոլորտի առանձնահատկությունները։

ԲԲԸ «ՕՍՏԱՆԿԻՆՍԿԻ ՄՍԱՐԿՄԱՆ ԳՈՐԾԱՐԱՆ» (ԲԲԸ «ՕՄՊԿ»)

Արդյունաբերություն:

Արտադրություն

Իրավասություն:

Հաշվապահական հաշվառում, կառավարման և անձնակազմի հաշվառում

Լուծում:

1C՝ Ձեռնարկությունների հաշվառում, 1C՝ Աշխատավարձ և Ձեռնարկությունների կառավարում

Ostankino Meat Processing Plant ԲԲԸ-ն (OMPK ԲԲԸ) վերամշակված մսամթերքի և կիսաֆաբրիկատների առաջատար արտադրողն է Ռուսաստանի կենտրոնում: «Գույքագրում» բլոկը, հաշվետվությունների ցանկը փոփոխվել է՝ բավարարելու հաճախորդի կարիքները, կազմաձևվել է PP-ների միջև ոչ տիպիկ փոխանակում:

«ԲՐՈԿ-ԲԵՏՈՆ» ՍՊԸ

Արդյունաբերություն:

Արտադրություն

Իրավասություն:

Առևտուր, արտադրություն, գործառնական հաշվառում:

Լուծում:

ԻՐ ԽՈՐՀՐԴԱՏՈՒՆ. Բետոնի գործարանի կառավարում

«ԲՐՈԿ-ԲԵՏՈՆ» ՍՊԸ - բոլոր ապրանքանիշերի պատրաստի բետոնի, շաղախների, ավազե բետոնների, պատերի, հիմքի և երեսպատման բլոկների, հորերի օղակների և լանդշաֆտային տարբեր ապրանքների (սալաքարեր, եզրաքարեր և այլն) արտադրություն: Ծրագրի ընթացքում ավտոմատացվել են հետևյալ բաժինները՝ փաստացի արտադրական ծախսերի գործառնական հաշվառում, տրանսպորտի հաշվառում, փաստաթղթերի հաշվառում, նյութերի և պատրաստի արտադրանքի ստացման և հեռացման վերահսկում։

«MFO ALLIANCE» ՍՊԸ

Արդյունաբերություն:

Իրավասություն:

Հաշվապահական հաշվառում, կառավարման և անձնակազմի հաշվառում

Լուծում:

1C՝ ձեռնարկությունների հաշվառում, 1C՝ աշխատավարձի և ձեռնարկությունների կառավարում, միկրոֆինանսական կազմակերպությունների կառավարում:

ՍՊԸ «MFO-ALLIANCE» - Ֆինանսական միջնորդություն, մրցութային վարկեր, բանկային երաշխիքներ: «Բանկային երաշխիքներ» և «Մրցույթային վարկեր» ծրագրային արտադրանքները փոփոխվել են հաճախորդի կարիքները բավարարելու համար: Հաճախորդի համար իրականացվել է գոյություն ունեցող տեղեկատվական համակարգի կատարելագործման նախագիծ: Ծրագրի նպատակն էր տեղեկատվական համակարգը հարմարեցնել ընկերության գործունեության նոր ուղղությանը, ինչպես նաև օպտիմիզացնել գործող ավտոմատացման սխեմաները։ Ծրագրի ընթացքում բոլոր նպատակներն իրականացվել են։

ՍՊԸ MFO "JET MONEY MICROFINANCE"

Արդյունաբերություն:

Իրավասություն:

Անձնակազմի հաշվառում

Լուծում:

1C: Աշխատավարձ և HR 3.0

ՍՊԸ MFO «JET MONEY MICROFINANCE» - մատուցում է բարձր տեխնոլոգիական և բարձրորակ ծառայություններ միկրոֆինանսավորման ոլորտում՝ օգտագործելով բանկային վարկավորման տեխնոլոգիաների և ՏՏ ֆոնդերի ժամանակակից զինանոցը: 1C-ից անցումը. 2.5 տարբերակի աշխատավարձի և անձնակազմի կառավարումն ավարտվել է 3.0 տարբերակին՝ փաստաթղթերի պահպանմամբ և բարելավումներով։

«ՎՈԼԳԱ ԿԱՊԻՏԱԼ» ՓԲԸ

Արդյունաբերություն:

Իրավասություն:

Հաշվապահական հաշվառում, կառավարման հաշվառում

Լուծում:

1C՝ ձեռնարկությունների հաշվառում, 1C՝ աշխատավարձի և անձնակազմի կառավարում

«ՎՈԼԳԱ ԿԱՊԻՏԱԼ» ՓԲԸ-ն ենթակառուցվածքային ընկերություն է, որն աշխատում է ֆինանսական շուկաԳործելով որպես շուկա ստեղծող՝ այն մասնագիտացած է բորսայական գործարքների և ուղղակի ներդրումների մեջ իր սեփական նախագծերում: Ընկերությունը իրացվելիության մատակարար է NYSE, CME, Մոսկվայի բորսայում շուկայի բոլոր մասնակիցների համար: Իրականացվում է ընկերության տեղեկատվական բազայի համակարգի համալիր սպասարկման սպասարկում։

«ՍՏՐՈՅԴՈՄՍԵՐՎԻՍ» ՍՊԸ

Արդյունաբերություն:

Շինարարություն

Իրավասություն:

Արտադրություն

Լուծում:

ITS խորհրդատու՝ Բետոնի գործարանի կառավարում

«ՍտրոյԴոմՍերվիս» ՍՊԸ-ն Նոր Մոսկվայի տարածքում ամենախոշոր ծրագրավորողներից մեկն է, որը մատուցում է ծառայությունների ամբողջական փաթեթ՝ կապված խոշոր ներդրումային նախագծերի մշակման և իրականացման հետ: նշան«Ինվեստրաստ» ընկերությունը հանդիսանում է տարածքի ինտեգրված զարգացում և ինչպես նաև առաջադեմ տեխնոլոգիաների կիրառում: Ձեռնարկությունում լուծվել են հետևյալ խնդիրները՝ գործարանի աշխատանքի բոլոր փուլերի գործառնական վերահսկողություն, ձեռնարկությունում տեղի ունեցող գործընթացների թափանցիկության բարձրացում, ապրանքների և ծառայությունների որակի վերահսկում, գործարանի աշխատանքի ինտեգրում ընդհանուր տեղեկատվական համակարգում, ինտեգրում։ վճարային համակարգով»։

Կրթության և գիտության դաշնային գործակալություն

Ուրալի պետական ​​տնտեսական համալսարան

Աշխատանքի էկոնոմիկայի և կադրերի կառավարման վարչություն

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

«Աշխատանքի ցուցանիշների վերլուծություն» դասընթացի վերաբերյալ

թեմա՝ «Կազմակերպության անձնակազմի համալրման և տեղաշարժի վերլուծություն».

Նկարիչ՝ Մասլովա Նատալյա Անատոլևնա

Ղեկավար՝ Տնտեսական գիտությունների թեկնածու, դոցենտ Ն.Վ.Վորոբիևա

Եկատերինբուրգ 2012 թ

Ներածություն

1. Կազմակերպության անձնակազմի կադրային կազմի վերլուծության տեսական ասպեկտները6

1.1 Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքի և տեղաշարժի հայեցակարգը

1.2 Անձնակազմի շրջանառություն առաջացնող գործոններ

3 Աշխատակիցների շրջանառության հաշվարկման մեթոդներ

Աշխատակիցների շրջանառությունը նվազեցնելու 4 մեթոդ

ՄԳԲ թիվ 1 կազմակերպության անձնակազմի կազմի և տեղաշարժի վերլուծություն

1 Թիվ 1 քաղաքային հիվանդանոցի համառոտ նկարագրությունը

2 Առողջապահական հաստատության կադրային կազմի վերլուծություն

3 Առողջապահական հաստատությունում անձնակազմի տեղաշարժի վերլուծություն

Հաստատությունում աշխատակազմի շրջանառության կրճատում

Եզրակացություն

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

Դիմումներ

Ներածություն

Հետազոտության արդիականությունը. Դժվար է վիճել այն փաստի հետ, որ կազմակերպության մարդիկ հանդիսանում են ընկերության հիմնական ռեսուրսը։ Այսօր մենեջերների մեծ մասը համոզված է կադրային քաղաքականության հարցերի կարևորության մեջ, քանի որ որքան էլ լավ գաղափար լինի, կազմակերպության աշխատակիցներն այն կյանքի են կոչում: Եվ միայն լավ ընտրված աշխատուժը, համախոհների թիմն է ունակ իրագործելու ընկերության առջեւ ծառացած լուրջ խնդիրները։

Կառավարման կարևոր և բարդ խնդիրներից է տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների գործունեության կայունության ապահովումը և դրանով իսկ նվազեցնելով ցիկլային երևույթի բացասական հետևանքները: Այսօր տնտեսական զարգացման անկայունությունն ուղղակիորեն դրսևորվում է բոլոր տեսակի և սեփականության ձևերի կազմակերպություններում անձնակազմի շրջանառության աճով։

Շրջանառությունը կախված է բազմաթիվ գործոններից (բիզնեսի առանձնահատկությունները, ընկերության տարածքային գտնվելու վայրը, ընկերության զարգացման փուլը, որակավորումը, կրթությունը և աշխատողի տարիքը), հետևաբար յուրաքանչյուր ընկերություն որոշում է անձնակազմի շրջանառության իր իդեալական մակարդակը:

Ռուսական արտադրական հատվածում շրջանառության օպտիմալ ցուցանիշը կազմում է մոտ 10%: Ակտիվորեն աճող բիզնեսում, հատկապես զանգվածային աշխատանքի ընդունման փուլում, շրջանառության մակարդակը կարող է լինել 20% -ից մի փոքր ավելի: Ռեստորանային և ապահովագրական բիզնեսում աշխատողների տարեկան շրջանառության 30%-ը մտահոգիչ չէ, իսկ որոշ մանրածախ ցանցերի համար նույնիսկ 80%-ի շրջանառությունը նորմալ է համարվում։

Աշխատանքի մեծ շուկա ունեցող խոշոր քաղաքներում բոլոր ոլորտների միջին դրույքաչափերը տատանվում են 10%-ից մինչև 20%: Իսկ փոքր գավառական քաղաքում այս ցուցանիշը կարող է հասնել 5%-ի միայն այն պատճառով, որ այս ոլորտում այլ աշխատանք գտնելու հնարավորությունները շատ ավելի քիչ են: Նորմայի տոկոսը տարբերվում է նաև անձնակազմի տարբեր մակարդակների համար՝ ղեկավարության մակարդակի համար շրջանառությունը չպետք է գերազանցի 5%-ը, գծային անձնակազմի համար՝ 10-30%-ը, ոչ որակավորում ունեցող անձնակազմի համար՝ 80%-ը: Նկատվում է, որ որքան ցածր են որակավորումները, այնքան մեծանում է աշխատանքը փոխելու ցանկությունը։

Եվ այնուամենայնիվ, աշխատողների շրջանառության մակարդակը կախված է ոչ այնքան որևէ ստանդարտից, որքան ընկերության կադրային ռազմավարությունից: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ աշխատանքից ազատվելու հիմնական պատճառը աշխատակիցների դժգոհությունն է իրենց պաշտոնից:

Շատ ընկերությունների համար աշխատողների բարձր շրջանառությունը ամենահրատապ խնդիրներից մեկն է: Հետևաբար, կարևոր է սովորել, թե ինչպես կառավարել անձնակազմի շրջանառությունը՝ բացահայտել դրա պատճառները, պահպանել վիճակագրություն և ժամանակին ձեռնարկել համապատասխան միջոցներ:

Եթե ​​ընկերությունն ունի կադրերի մեծ շրջանառություն, ապա անհրաժեշտ է անընդհատ փոխարինողներ փնտրել հեռացող աշխատակիցների համար, հարմարվել և վերապատրաստել նորեկներին, լուծել առևտրային տեղեկատվության շարունակականության և անվտանգության խնդիրը: Աշխատակիցների բարձր շրջանառություն ունեցող ընկերությունների համար ավելի դժվար է գրավիչ գործատուի կերպար ձևավորել և թիմում բարենպաստ մթնոլորտ ստեղծել։ Ուստի պատահական չէ, որ անձնակազմի շրջանառությունը ընկերությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգի արդյունավետությունը բնութագրող հիմնական ցուցանիշներից է։

Այնուամենայնիվ, չնայած պրակտիկայի պահանջներին, գիտությունը դեռևս չի մշակել այս գործընթացի կառավարման ամբողջական հայեցակարգ և տեխնոլոգիա: Այս առումով արդիական է մնում գնահատման ուղիների և անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու մեթոդների որոնման հարցը:

Հետազոտության օբյեկտը թիվ 1 քաղաքային քաղաքային հիվանդանոցն է (այսուհետ՝ ՄԳԲ թիվ 1):

Հետազոտության առարկան Սերովի թիվ 1 քաղաքային հիվանդանոցի անձնակազմի կառավարման համակարգն է։

Հետազոտության նպատակը. ուսումնասիրել ձեռնարկությունում անձնակազմի շրջանառության խնդիրը և գտնել այն նվազեցնելու ուղիները:

Հետազոտության նպատակները.

Ուսումնասիրեք կազմակերպության անձնակազմի համալրման և տեղաշարժի վերլուծության ժամանակակից մոտեցումները, անձնակազմի շրջանառությունը գնահատելու համար:

Բացահայտեք անձնակազմի շրջանառության պատճառ հանդիսացող գործոնները:

Կատարել վերլուծություն ՄԳԲ թիվ 1 կազմակերպության անձնակազմի և անձնակազմի տեղաշարժի վերաբերյալ:

Վերլուծեք անձնակազմի շրջանառությունը MGB # 1-ում:

Բացահայտեք անձնակազմի շրջանառության պատճառները:

Մշակել միջոցներ անձնակազմի շրջանառությունը նվազեցնելու համար:

Տեղեկատվական բազա : Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք, ձեռնարկության տեղական ակտեր, պարբերականների հոդվածներ, անձնական ծագման աղբյուրներ, տեղեկատվական և մատենագիտական ​​համակարգեր, ինտերնետային ռեսուրսներ:

Կուրսային աշխատանքը գրելու տեսական և մեթոդական հիմք են հանդիսացել կադրերի կառավարման ոլորտում ամենահայտնի գիտնականների աշխատանքները, ինչպիսիք են Արմսթրոնգ Մ. Բազարով Տ., Էրեմին Լ., Գոնչարով Վ.Վ., Լոյկո Օ.Տ., Ուլրիխ Դ. Բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների ոլորտում կառավարման մեթոդաբանական հիմքերը Բագաևա Ա.Ն., Ժուկովա Դ.Մ և այլն:

Որպես հետազոտության գործիքներ օգտագործվել են մաթեմատիկական վիճակագրության, վիճակագրական և տեղեկատվական-տրամաբանական վերլուծության, կառավարչական և սոցիալական հետազոտության մեթոդները՝ համակարգված մոտեցմամբ:

1. Կազմակերպության անձնակազմի կադրային կազմի վերլուծության տեսական ասպեկտները

.1 Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքի և տեղաշարժի հայեցակարգը

Ժամանակակից շուկայական հարաբերությունների կարևոր տարրը աշխատուժի առաջարկն է։ Սա աշխատողների կողմից գործատուին (ձեռնարկություն, ֆիրմա) որոշակի ժամանակով որոշակի վարձավճարով աշխատելու առաջարկ է։ Աշխատուժի առաջարկը սկսվում է աշխատողից, և կարելի է ասել, որ այն անհատական ​​բնույթ ունի։ Աշխատուժի առաջարկը, ըստ ռուս հետազոտող Բ.Մ. Գենկինը որոշվում է աշխատանքային ներուժով (աշխատանքային տարիքի բնակչության չափը, նրա առողջությունը, բարոյականությունը, գործունեությունը, կրթության մակարդակը, որակավորումը, շարժունակությունը), աշխատավարձի հնարավոր չափը, ավանդույթները և սովորույթները: Ըստ ռուս գիտնականների Վ.Վ. Ադամչուկ, Օ.Վ. Ռոմաշովը և Մ.Ե. Սորոկինի աշխատուժը «բնակչության աշխատունակ մասն է, որն ունի աշխատանքի ֆիզիկական և մտավոր կարողություններ, որոնք ունակ են արտադրել որոշակի նյութական ապրանքներ կամ մատուցել որոշակի ծառայություններ»: Ըստ Ա.Յ. Կիբանովի աշխատուժը (աշխատանքային ռեսուրսները) «հասարակության հիմնական արտադրող ուժն է, ներառյալ երկրի բնակչության աշխատունակ մասը, որն իր հոգեֆիզիոլոգիական և ինտելեկտուալ որակների շնորհիվ կարողանում է մասնակցել սոցիալապես օգտակար գործունեությանը, արտադրելով նյութական և հոգևոր ապրանքներ և ծառայություններ»:

Նկար 1-ում ներկայացված է աշխատուժի կառուցվածքը:

Գծապատկեր 1 - Աշխատանքային ռեսուրսների կառուցվածքը

Ըստ Վ.Վ. Ադամչուկ, Օ.Վ. Ռոմաշովան և Մ.Ե. Սորոկինայի տարիքային սահմանները և աշխատուժի սոցիալ-ժողովրդագրական կազմը որոշվում են պետական ​​օրենսդրական ակտերի համակարգով (1, էջ 20):

Կազմակերպության աշխատուժի տարիքային կառուցվածքը առաջարկում է հետևյալ հիմնական տարիքային խմբերը.

16-29 տարեկան երիտասարդներ;

30-ից 49 տարեկան անձինք;

մինչև կենսաթոշակային տարիքի անձինք (տղամարդիկ 50 - 59 տարեկան, կանայք 50 - 54 տարեկան);

կենսաթոշակային տարիքի անձինք (60 տարեկան և բարձր տղամարդիկ, 55 տարեկան և ավելի կանայք):

Կազմակերպության աշխատուժի գենդերային կառուցվածքը բնութագրվում է նրանց կազմում տղամարդկանց և կանանց թվի հարաբերակցությամբ:

Կազմակերպության աշխատուժը ըստ կրթական մակարդակի բնութագրելու համար օգտագործվում են հետևյալ կարևորագույն ցուցանիշները.

ընդհանուր, հատուկ և բարձրագույն կրթության մակարդակը.

կրթական մակարդակը ըստ սոցիալական խմբի.

Ըստ կրթական մակարդակի՝ բարձրագույն, մասնագիտացված միջնակարգ, միջնակարգ և թերի միջնակարգ կրթություն ունեցող կազմակերպության աշխատուժի հարաբերակցությունը որոշվում է՝ անկախ կատարված աշխատանքից կամ զբաղեցրած պաշտոնից։ Աշխատակիցների հարաբերակցությունն ըստ գործունեության տեսակի և հմտության մակարդակի բնութագրում է կազմակերպության աշխատուժի մասնագիտական ​​և որակավորման կառուցվածքը: Մասնագիտությունները որոշվում են աշխատանքի բնույթով և բովանդակությամբ, տնտեսության առանձին հատվածների գործունեության առանձնահատկություններով և պայմաններով: Ընդհանուր մասնագիտությունների շրջանակներում առանձնանում են մասնագիտություններ. Կախված աշխատանքի բարդությունից՝ առանձնանում են բարձր որակավորում ունեցող, հմուտ և ոչ հմուտ աշխատողները։ Կազմակերպության աշխատուժի հարաբերակցությունը ըստ անձնակազմի կատեգորիաների որոշելիս հաշվի են առնվում աշխատողները և աշխատողները, ներառյալ ղեկավարները, մասնագետները և այլն:

Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ կազմակերպության աշխատուժի կառուցվածքի իմացությունն անհրաժեշտ է դրա արդյունավետ օգտագործման ուղղությունները որոշելու համար։

Կազմակերպության աշխատուժի դինամիկայի ցուցանիշները.

Ընկերության աշխատակիցների ղեկավարությունը մեծապես որոշում է նրանց դինամիկան կազմակերպության ներսում: Ամենից հաճախ շրջանակների շարժումը ներառում է հետևյալ ցուցանիշները.

աշխատանքի ընդունում և աշխատանքից ազատում;

տեղափոխում այլ պաշտոնի;

գործուղում;

արձակուրդների տրամադրում.

Կազմակերպությունում աշխատուժի դինամիկայի և տեղաշարժի դիտարկումը կարող է սկսվել աշխատողների շրջանառության խնդրից: Ժամանակակից կազմակերպություններում անձնակազմի կառավարման համակարգում ի հայտ է եկել կադրային աշխատանքի անկախ տեսակ՝ անձնակազմի ազատման կառավարում, որը բաղկացած է իրավական նորմերին համապատասխան, ադմինիստրացիայի կազմակերպչական և հոգեբանական աջակցությունը, երբ աշխատողը ազատվում է աշխատանքից: Այս գործունեության նպատակն է համարժեքորեն բաժանվել աշխատանքից ազատված ցանկացած անձից և երկարաժամկետ հարաբերություններ պահպանել ձեռնարկությանը հավատարիմ մարդկանց հետ:

Անձնակազմի շրջանառությունը աշխատուժի տեղաշարժն է աշխատավայրից աշխատողների դժգոհության կամ կոնկրետ աշխատողից կազմակերպության դժգոհության պատճառով:

Տարբերակել կադրերի բնական և ավելորդ շրջանառությունը: Որոշակի կազմակերպության աշխատակիցների շրջանառությունը կարելի է որոշել՝ օգտագործելով այնպիսի ցուցանիշ, ինչպիսին է աշխատողների շրջանառության մակարդակը: Անձնակազմի շրջանառության դրույքաչափը ձեռնարկության աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի հարաբերակցությունն է, ովքեր թոշակի են անցել տվյալ ժամանակահատվածում շրջանառության պատճառով (կամավոր, բացակայելու, անվտանգության նախազգուշական միջոցների խախտման, չարտոնված հեռանալու և այլ պատճառներով, որոնք չեն բխում արտադրությունից կամ ազգային կարիքներից): ) նույն ժամանակահատվածի միջին թվաքանակին:

Ավելորդ շրջանառությունը զգալի տնտեսական կորուստներ է առաջացնում, ինչպես նաև ստեղծում է կազմակերպչական, կադրային, տեխնոլոգիական, հոգեբանական դժվարություններ։ Շրջանառության նորմալ ցուցանիշը կկազմի կազմակերպության բոլոր աշխատողների գլխաքանակի 3-5%-ը: Այս մակարդակը նպաստում է ընկերության աշխատակիցների բնական թարմացմանը։ Եթե ​​շրջանառության մակարդակը զգալիորեն գերազանցում է սահմանված դրույքաչափը, ապա տեղի է ունենում կազմակերպության ծախսերի աճ։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի մշակված կադրային ռազմավարություն, ապա թիմը կկործանվի։

Աշխատուժի դինամիկան և շարժը ուսումնասիրելու համար կազմակերպությունները օգտագործում են հետևյալ համակարգըցուցանիշներ:

ժամանակաշրջանի համար վարձված և աշխատանքից ազատված աշխատողների բացարձակ թիվը.

անձնակազմի շրջանառություն՝ վարձու և թոշակի անցած աշխատողների ամբողջությունը՝ հաշվի առնելով որոշակի հաշվետու ժամանակաշրջանի աշխատողների միջին թվաքանակը.

աշխատողների ընդունման և թոշակի անցնելու գործակիցները, որոնք հարաբերական առումով աշխատուժի շրջանառությունը բնութագրող ցուցանիշներ են.

կադրերի կայունության, շրջանառության և կայունության գործակիցները.

աշխատողների փոխարինման հարաբերակցությունը, որը բնութագրում է տարբեր պատճառներով կազմակերպությունը լքած աշխատողների փոխարինումը նոր վարձու աշխատողներով.

անձնակազմի կայունության հարաբերակցությունը - ամբողջ հաշվետու ժամանակաշրջանի համար աշխատավարձի գծով աշխատողների թվի հարաբերակցությունը հաշվետու ժամանակաշրջանի աշխատողների միջին թվին:

Ուստի կարող ենք եզրակացնել, որ թվարկված ցուցանիշները բնութագրում են կազմակերպության աշխատուժի կայունությունն ու դինամիկան։

.2 Անձնակազմի շրջանառություն առաջացնող գործոններ

Անձնակազմի շրջանառությունը աշխատուժի տեղաշարժն է աշխատավայրից աշխատողի դժգոհության կամ կոնկրետ աշխատողից կազմակերպության դժգոհության պատճառով:

Հեղուկությունը կարող է լինել.

Ներկազմակերպական - կապված կազմակերպության ներսում աշխատանքային շարժումների հետ.

Արտաքին - կազմակերպությունների, արդյունաբերության և տնտեսության ոլորտների միջև:

Տարբերակել կադրերի բնական և ավելորդ շրջանառությունը: Ինչպե՞ս հասկանալ՝ ձեր ընկերությունում կա՞ աշխատողների բնական, թե՞ չափազանց մեծ շրջանառություն:

Բնական շրջանառությունը (տարեկան 3-5%) նպաստում է թիմի ժամանակին նորացմանը և չի պահանջում կառավարման և անձնակազմի բաժնի կողմից հատուկ միջոցներ:

Ավելորդ շրջանառությունը զգալի տնտեսական կորուստներ է առաջացնում, ինչպես նաև ստեղծում է կազմակերպչական, կադրային, տեխնոլոգիական, հոգեբանական դժվարություններ։

Կադրերի ավելցուկ շրջանառությունը, ըստ արևմտյան հոգեբանական հետազոտությունների, բացասաբար է անդրադառնում մնացած աշխատողների բարոյահոգեբանական վիճակի, նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի և կազմակերպությանը նվիրվածության վրա: Աշխատակիցների հեռանալով աշխատանքային կոլեկտիվում հաստատված կապերը փլուզվում են, իսկ շրջանառությունը կարող է դառնալ ձնահյուսի կերպար։ Վերջին տարիներին ռուսական ձեռնարկությունները հաճախ են ականատես եղել «բաժինների կողմից մեկնելու» դեպքերին, երբ ստեղծված աշխատանքային թիմերը նույն մոտիվացիայի և հաստատված շփումների պատճառով նախընտրում են տեղափոխվել մեկ այլ կազմակերպություն որպես ամբողջություն:

Այսպիսով,

-անձնակազմի շրջանառությունը ազդում է ոչ միայն այն աշխատողների արտադրողականության վրա, ովքեր մտադիր են հեռանալ, այլև նրանց, ովքեր շարունակում են աշխատել, այսինքն՝ ամբողջ կազմակերպության կյանքի վրա.

-շրջանառությունը խոչընդոտում է արդյունավետ աշխատանքային թիմի ստեղծմանը, բացասաբար է անդրադառնում կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթի վրա:

Չնայած շատ կազմակերպություններում այս խնդրի սրությանը, «պահպանման ծրագրերը» դեռ հազվադեպ են:

Այն դեպքում, երբ մենք խոսում ենք աշխատուժի տեղաշարժի մասին, որն առաջացել է աշխատավայրից աշխատողի դժգոհությունից (աշխատանքային պայմաններ, փոխհատուցման չափ, աշխատանքի բովանդակություն), ընդունված է խոսել շրջանառության ակտիվ ձևի մասին։

Աշխատողի նկատմամբ կազմակերպության դժգոհությունից առաջացող շրջանառությունը (աշխատանքային կարգապահության չպահպանումը, կատարողականի անբավարար արդյունքները) սովորաբար վերագրվում է կազմակերպության անձնակազմի շրջանառության պասիվ ձևին: Այսպիսով, շրջանառության ակտիվ և պասիվ ձևերն առանձնանում են կազմակերպության անձնակազմի ազատման պատճառներով։

Կազմակերպության անձնակազմի շրջանառությունը գնահատելիս ընդունված է տարբերակել անձնակազմի ներքին և արտաքին շրջանառությունը: Ներկազմակերպական շրջանառությունը կապված է մեկ կազմակերպության ներսում աշխատողների աշխատանքային տեղաշարժերի հետ: Արտաքին - բնութագրվում է անձնակազմի տեղաշարժով տարբեր կազմակերպություններ, տնտեսության ճյուղերն ու ոլորտները։

Անձնակազմի շրջանառությունից առաջացած ակնհայտ տնտեսական վնասի չափը կարող է որոշվել պատճառված կամ պատճառված վնասների ամբողջության միջոցով.

ա) աշխատանքի ընդմիջումներ. նոր աշխատակիցների վերապատրաստման և վերապատրաստման անհրաժեշտությունը.

բ) մինչև աշխատանքից ազատվելը աշխատողների մոտ աշխատանքի արտադրողականության նվազում. նոր վարձու աշխատողների արտադրողականության և աշխատանքի որակի անբավարար մակարդակ.

Որոշակի կազմակերպության հետ կապված անձնակազմի շրջանառության հետ կապված գործերի վիճակը վերլուծելիս կարևոր է հաշվի առնել ոչ միայն նրա բիզնեսի առանձնահատկությունները և շուկայում գերակշռող շրջանառության մակարդակի արժեքները: Առաջին հերթին պետք է հաշվի առնել կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը։ Միևնույն ժամանակ, որոշակի ժամանակահատվածում կազմակերպության համար շրջանառության դրույքաչափի արժեքը կարող է տարբերվել ընդհանուր ընդունված արժեքից, թեև բիզնեսի յուրաքանչյուր առանձին ոլորտում արժեքների տարածումը չպետք է նշանակալի լինի:

Քանակական եկամտաբերության մակարդակը որոշելուց հետո նպատակահարմար է որոշել բնական և ավելորդ հեղուկության արժեքները: Միևնույն ժամանակ, պետք է նկատի ունենալ, որ բնական շրջանառությունը (շրջանառության դրույքաչափի արժեքից ցածր կամ հավասար) նպաստում է թիմի ժամանակին նորացմանը և չի պահանջում կառավարման և անձնակազմի բաժնի կողմից հատուկ միջոցներ, անհրաժեշտ է. և օգտակար է կազմակերպության համար: Ավելորդ շրջանառությունը զգալի տնտեսական կորուստներ է առաջացնում, ինչպես նաև կազմակերպությունում ստեղծում է կազմակերպչական, կադրային, տեխնոլոգիական և հոգեբանական դժվարություններ։ Անձնակազմի շրջանառությունից առաջացած ընդհանուր տնտեսական վնասի կարևոր բաղադրիչն է շրջանառության արդյունքում կադրեր հավաքագրելու կազմակերպության ծախսերը:

Այսպիսով, շուկայական տնտեսության պայմաններում աշխատողների համար կազմակերպության կարիքները փոխվում են տարբեր պատճառներով: Նման փոփոխությունները միշտ չէ, որ նշանակում են աշխատուժի պահանջարկի ավելացում կամ մշտական ​​մակարդակի պահպանում։ Նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը, որոշակի տեսակի ապրանքների արտադրության դադարեցումը կամ կազմակերպության կողմից ծառայությունների մատուցումը կարող է հանգեցնել պահանջարկի նվազմանը ինչպես աշխատողների որոշակի կատեգորիաների, այնպես էլ ամբողջ աշխատուժի համար:

Սակայն անձնակազմի շրջանառությունը չափազանց ցավոտ գործընթաց է թե՛ աշխատանքից ազատված աշխատակիցների, թե՛ հենց կազմակերպության համար։

Կադրերի շրջանառությունն ունենում է ինչպես բացասական, այնպես էլ կառուցողական հետևանքներ։ Եթե ​​ավելի մանրամասն վերլուծենք շրջանառության գործընթացը, ապա կարելի է նշել, որ շրջանառության հետևանքները կախված են ինչպես դրա քանակական չափից, այնպես էլ կազմակերպության աշխատակիցների որակական կազմից, ովքեր թողել են/հեռացել են: Բարձր շրջանառության հետևանքները տարիների ընթացքում կարող են զգալ մնացած աշխատակիցների մոտիվացիայի, ղեկավարների նկատմամբ նրանց անվստահության և աշխատանքի արտադրողականության նվազման տեսքով։ Հաշվի առնելով դա՝ պարզ է դառնում, որ անձնակազմի ազատման կառավարումը անձնակազմի կառավարման կարևորագույն գործառույթներից է և պահանջում է կազմակերպության ղեկավարության և անձնակազմի կառավարման ծառայության համակարգված գործողություններ։ Բնականաբար, կազմակերպությունը պետք է միջոցներ ձեռնարկի աշխատողների թիվը իր իրական կարիքներին համապատասխանեցնելու, այն է՝ կառավարելու անձնակազմի շրջանառությունը։ Դա անելու համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել անձնակազմի շրջանառություն առաջացնող գործոնները։

Աշխատակազմի շրջանառության պատճառ հանդիսացող գործոնները բազմազան են, ունեն տարբեր աղբյուրներ, դրանց ազդեցության ուժը տարբեր է, փոփոխական և հաճախ դժվար է քանակականացնել: Բոլոր գործոնները պայմանականորեն կարելի է բաժանել երեք խմբի (Նկար 2):

Գծապատկեր 2 - Աշխատակազմի շրջանառության վրա ազդող գործոններ

Ա) Ներքին գործոններ.

) Ցածր աշխատավարձ. Անմրցունակ վարձատրության դրույքաչափերը խանգարում են նոր տաղանդների հավաքագրմանը և ստիպում են աշխատակիցներին ավելի լավ գործարքներ փնտրել: Ընդ որում, շրջանառության վրա կարող է ազդել ոչ միայն վճարման չափը, այլեւ դրա մշտական ​​ուշացումները։ Նման իրավիճակում աշխատավարձի ինքնարժեքը իրականում նվազում է, որքան էլ այն լինի բարձր և մրցունակ։ Փոքր, բայց կայուն աշխատավարձով ընկերություններում շրջանառությունը կարող է նույնիսկ ավելի քիչ լինել, քան այն ընկերություններում, որտեղ աշխատավարձերը ուշանում են, քանի որ ուշացումները կոտրում են աշխատողների վստահությունը ապագայի նկատմամբ, և կայունության կարիքը չի բավարարվում: Երբեմն ցածր աշխատավարձերը և, որպես հետևանք, մասնագետների հեռացումը կապված են ավելի շատ վաստակելու անկարողության հետ։ Օրինակ, վաճառքի մենեջերների համար սա գերագնահատված արտադրական պլան է, ինչը նշանակում է, որ գործարքների դիմաց տոկոսներ չեն ստանում:

) Բայց հաճախ աշխատողները դժգոհ են ոչ այնքան չափից, որքան աշխատավարձի անարդարությունից, այսինքն՝ աշխատանքի արդյունքների հետ դրա կապի բացակայությունից, տարբեր գերատեսչությունների մասնագետների աշխատավարձերի հարաբերակցության քաոսից, աշխատավարձերի կտրուկ տարբերությունից։ միատարր մասնագետներ նույն մարզի ձեռնարկություններում: Հնարավոր է հասնել աշխատավարձի պահանջվող հավասարակշռությանը։ Դրա համար անհրաժեշտ է հավասարակշռել պաշտոնական աշխատավարձերի համակարգը, կառուցել պաշտոններ՝ ըստ դրանց արժեքին համապատասխան քայլերի (ինչպես ընկերությունում, այնպես էլ աշխատաշուկայում), ինչպես նաև հաշվի առնել աշխատողի պրոֆեսիոնալիզմը։ Ամենաօբյեկտիվ մոտեցումը աշխատողների մասնագիտական ​​կարողությունների գնահատումն է և աշխատավարձի որակավորման հավելավճարի որոշումը: Պաշտոնական աշխատավարձը և որակավորման հավելավճարը կազմում են վարձատրության մշտական ​​մասը: Աշխատավարձի փոփոխական մասն արդեն պետք է կախված լինի աշխատողի աշխատանքի կոնկրետ արդյունքներից։ Ընդ որում, պետք է կենտրոնանալ ոչ միայն ակնթարթային ֆինանսական արդյունքի, այլեւ ապագայում ընկերության հաջողության վրա ազդող գործոնների վրա։ Սա աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի բարձրացում է, ընկերության բիզնես գործընթացների և արտադրանքի օպտիմալացում և հաճախորդների բավարարվածության բարձրացում:

) Կարիերայի առաջխաղացման, փորձի, վերապատրաստման կամ մասնագիտական ​​զարգացման բացակայությունը աշխատողների հեռանալու ամենատարածված պատճառներից մեկն է: Հաճախ աշխատողը, մոտ մեկ տարի աշխատելով ընկերությունում, արդեն ակնկալում է առաջխաղացում, մինչդեռ գործատուն իրական հնարավորություն չունի նրան առաջ տանելու կարիերայի սանդուղքով, նույնիսկ եթե աշխատողն արժանի է դրան ըստ ատեստավորման արդյունքների: Աշխատավարձի պարզ բարձրացումն այս դեպքում նրան կհամապատասխանի միայն կարճ ժամանակով` ոչ ավելի, քան վեց ամիս:

Այս իրավիճակում դուք կարող եք կառուցել հորիզոնական կարիերա. այսինքն՝ ներկայացնել ստորաբաժանումներ բաժնի ներսում, աստիճանավորումներ պաշտոնի ներսում (մենեջեր, ավագ մենեջեր, առաջատար մենեջեր և այլն), յուրաքանչյուր մակարդակ կապելով նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգի հետ: . Որոշ ընկերություններ, հատկապես ստեղծագործական և ինտելեկտուալ աշխատանքի հետ կապված, միտումնավոր ստեղծում են նոր բաժիններ և ուղղություններ՝ «ուղեղների արտահոսքից» խուսափելու համար։ Իհարկե, անհրաժեշտ կլինի առաջին հերթին փոխել հաստիքացուցակը, երկրորդ՝ մշակել այս խմբում աշխատավարձերի ու հավելավճարների նոր համակարգ։ Բնականաբար, «գերաժամկետ մնացած» աշխատակիցներից ամենաարժանավորները դառնում են նոր ուղղությունների առաջնորդները։ Ընդ որում, նոր նշանակումը պետք է ուղեկցվի ոչ միայն աշխատավարձերի բարձրացմամբ, այլեւ պաշտոնական լիազորությունների ու պարտականությունների ընդլայնմամբ։ 4) Թիմի և ղեկավարության հետ հարաբերություններ չզարգացնելը, աշխատավայրում մշտական ​​անհանգստությունը շատ ուժեղ և ավելի ու ավելի տարածված խթան է այն փոխելու համար, նույնիսկ հեղինակավոր ընկերությունում և հարգելի պաշտոնում վարձատրության շատ բարձր մակարդակի դեպքում:

) Միապաղաղ աշխատանքի բովանդակությունը մեծ շրջանառության ընդհանուր պատճառ է: Միապաղաղությունը, ձանձրույթը, ինչպես նաև անորոշությունը, մշտական ​​սթրեսը հանգեցնում են մասնագիտական ​​արագ այրման, հոգնածության, դեպրեսիայի։ Նույն տեղում երկար ժամանակ աշխատող մարդն աստիճանաբար կորցնում է հետաքրքրությունը բիզնեսի նկատմամբ, նվազում է նրա արտադրողականությունը, ի վերջո ցանկություն է առաջանում փոխել գործունեության վայրը։

Այս խնդիրը կարելի է լուծել կադրերի ռոտացիայի, աշխատուժի հարստացման, ստեղծագործական խրախուսման օգնությամբ։ Այսպիսով, աշխատակիցներից մեկը կարող է դառնալ սկսնակների համար դաստիարակ, վարել դասեր, սեմինարներ։ Ինչ-որ մեկը հետաքրքրություն կզգա սոցիալական գործունեության նկատմամբ և կդառնա կորպորատիվ կայքի հատվածի հեղինակ կամ կորպորատիվ թերթի խմբագիր: Դրան զուգահեռ բարձրանում է արտադրողականությունը, սակայն աշխատակցի հեռացման դեպքում ավելանում են նաեւ ընկերության վնասները։

Եթե ​​ընկերությունը ոչինչ չունի աշխատողին որպես փոխարինող առաջարկելու (օրինակ, սա վաճառքի մենեջեր է, և նրան տեղափոխելու տեղ չկա), և ներկայիս վայրում նրա գործունեության ժամանակը հավասար է ընկերությունում նրա աշխատանքի տևողությանը. ընդհանուր առմամբ, դուք պետք է կենտրոնանաք «ժամկետանց» աշխատողի եկամտաբերությունը մեծացնելու վրա:

Ամեն դեպքում, խնդրի լուծման տարբերակները կախված են հենց կազմակերպությունից, նրա հնարավորություններից ու առանձնահատկություններից։

Բ) Արտաքին և անձնական գործոններ (Նկար 3):

Գծապատկեր 3 - Աշխատողների շրջանառության վրա ազդող արտաքին և անձնական գործոններ

Ժողովրդագրական անբավարար վիճակը և աշխատանքային ռեսուրսների որակը տնտեսական աճով հանգեցնում են ինչպես որակյալ, այնպես էլ ոչ որակավորում ունեցող աշխատողների պակասի։ Բարձր մրցակցությամբ կադրերի պակասը հանգեցնում է գործատուների շրջանառության և պայքարի մարդկային ռեսուրսների համար, և արդյունքում՝ աշխատավարձի բարձրացման։ Աշխատուժի արժեքի բարձրացումը հանգեցնում է ընկերության ծախսերի աճին և մրցունակության նվազմանը։ Այն ընկերությունները, որոնք չեն կարողանում վճարել պահանջվող աշխատավարձը, կորցնում են իրենց աշխատակազմը, ինչը, եթե անձնակազմի շրջանառության կրիտիկական արժեքը գերազանցվի, կարող է հանգեցնել անվճարունակության և հետագա սնանկացման:

Անձնական գործոնները ներառում են աշխատողների տարիքը, նրանց կրթության մակարդակը և որակավորումը և աշխատանքային փորձը:

Հայտնի է, որ մի կազմակերպությունից մյուսը տեղափոխվելու ցանկությունը հակադարձ համեմատական ​​է տարիքին։ Անցումների գագաթնակետը ավարտվում է 25 - 30 տարեկանում: Ավելի ցածր որակավորում ունեցող աշխատակիցները, ովքեր ընտանիք չունեն, հեռանկար չունեն, քիչ գումար են վաստակում և հեռու են ապրում, ավելի հաճախ են փոխում աշխատանքը։

Շրջանառության ինտենսիվությունը զգալիորեն տարբերվում է ձեռնարկությունում տարբեր աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողների խմբերում: Ձեռնարկությունում երեք տարվա աշխատանքից հետո նկատվում է շրջանառության ինտենսիվության կտրուկ նվազում, որը կապված է ինչպես տարիքային գործոնի, այնպես էլ հարմարվողականության խնդիրների հետ։

Բացի այդ, թեկնածուի ցածր տեղեկացվածությունը և այն փաստը, որ գործատուն գերագնահատել է դրական կողմերը և աշխատանքի ընդունվելիս թերագնահատել կամ թաքցրել է ընկերությունում աշխատելու դժվարությունները, կարող են անհիմն ակնկալիքներ առաջացնել աշխատողի մոտ, ինչը հետագայում կհանգեցնի դժգոհության աճին։ ընկերությունը և, հետևաբար, աշխատանքից ազատվելը։ Այդ իսկ պատճառով կարևոր է թեկնածուից չթաքցնել առաջիկա աշխատանքի պայմանները, պարտականությունները և բնույթը:

Որոշ ընկերություններում առկա է ելքի հարցազրույցներ կամ հարցաթերթիկներ անցկացնելու պրակտիկա, երբ աշխատակիցները ազատվում են աշխատանքից: Գաղտնիք չէ, որ պաշտոնական տեղեկատվությունը (պաշտոնից ազատման պատճառները, որոնք գրանցված են աշխատանքից ազատման կարգում և աշխատանքային գրքում) միշտ չէ, որ արտացոլում են գործերի իրական վիճակը:

Ելքի հարցազրույցը (հարցաթերթիկը) թույլ է տալիս հասկանալ աշխատակիցների հեռանալու իրական պատճառները և բացահայտել թիմի կյանքում բացասական միտումները (օրինակ՝ գերատեսչություններից մեկի աշխատակիցների աշխատանքից ազատվելը՝ կառավարման ոճը չընդունելու պատճառով։ իրենց անմիջական ղեկավարի) և ժամանակին ձեռնարկել ուղղիչ միջոցառումներ:

Ընկերության աշխատակիցների աշխատանքից ազատվելու պատճառները կարող եք գրանցել հատուկ առանցքային աղյուսակում, որը ներկայացված է Նկար 4-ում:

Աշխատակիցների շրջանառությունը վերլուծելիս հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել «պոտենցիալ շրջանառությանը»՝ պայմանավորված աշխատակիցների թաքնված դժգոհության պատճառով: Այն պետք է համեմատել իրականի հետ և ուսումնասիրել ծխելը թողած մարդկանց խմբերը և հեռանալու պատճառները: Եթե, օրինակ, թաքնված հոսունությունը բարձր է, իսկ իրականը՝ ցածր, թիմում գործում են ներքին կայունացնող գործոններ։

Գծապատկեր 4 - Աշխատակազմի բարձր շրջանառության պատճառներն ու հետևանքները

Շրջանառության մանրամասն վերլուծության համար պետք է օգտագործվեն հատուկ հարցաթերթիկներ և աշխատանքի մոտիվացիան վերլուծելու հարցաթերթիկներ:

Սեփական կամքով աշխատանքից ազատվելուց հետո օտարերկրյա կազմակերպությունները կիրառում են վերջնական հարցազրույց:

Վերջնական հարցազրույցը թույլ է տալիս.

ա) ուշադիր գնահատել աշխատանքից ազատման փաստը և դրա հետ կապված բոլոր հետևանքները.

բ) նախկին աշխատակցին տրամադրել հոգեբանական աջակցություն, եթե նա դրա կարիքն ունի.

գ) ստանալ լրացուցիչ տեղեկատվություն կազմակերպությունում տիրող իրավիճակի մասին.

դ) մասամբ կամ ամբողջությամբ հանել երկու կողմերի տարբեր պահանջները միմյանց նկատմամբ.

ե) որոշ դեպքերում կանխել աշխատանքից ազատումը, կազմակերպության համար արժեքավոր աշխատող պահելը. Եզրափակիչ հարցազրույցի հիմնական նպատակներն են՝ կազմակերպությունում խոչընդոտների վերլուծություն; փորձ, անհրաժեշտության դեպքում, ազդել աշխատողի աշխատանքից ազատելու որոշման վրա: Վերջնական հարցազրույցից ստացված տեղեկատվությունը կարող է հիմք ծառայել կազմակերպության, անձնակազմի, վարչակազմի և աշխատակիցների, ենթակաների հետ ղեկավարի, աշխատուժի և այլնի միջև հարաբերությունների զարգացմանն ուղղված միջոցառումների ձևավորման համար: Եզրափակիչ հարցազրույցի անցկացումը մարտահրավեր է: Դրանցից մեկն այն է, որ հրաժարական տվող աշխատակիցը հարցազրույցի ժամանակ չի ցանկանա նշել հրաժարականի ստույգ պատճառը կամ դա կանի մեծ սուբյեկտիվությամբ։ Այս առումով ստեղծված իրավիճակից երկու ելք է հնարավոր.

) հոգեբանական իրավասության բարձր մակարդակով զրույց վարելը.

) զրույցի հետաձգում ավելի ուշ ժամկետի, երբ աշխատանքից ազատման պատճառները և կազմակերպությունում տիրող ընդհանուր իրավիճակը նախկին աշխատակիցը կընկալի ավելի հավասարակշռված և օբյեկտիվ:

Անձնակազմի շրջանառության պատճառների բացահայտումից և վերլուծությունից հետո անհրաժեշտ է մշակել գործողությունների ծրագիր՝ ուղղված այս ցուցանիշը նորմալ արժեքի հասցնելուն:

Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել ակտիվ աշխատողների շրջանառության կրճատմանը։ Դրա համար անհրաժեշտ է բարելավել աշխատանքային պայմանները և խրախուսման համակարգը, ստեղծել աշխատակիցների մասնագիտական ​​աճի հնարավորություններ, բարձրացնել տարբեր մակարդակների ղեկավարների իրավասությունները և ձևավորել գրավիչ գործատուի կերպար:

Որակյալ մասնագետների և աշխատակիցների ղեկավարների հեռանալու շարժառիթների կառուցվածքն ունի իր առանձնահատկությունները, որոնք տարբերվում են սովորական կադրերի հեռանալու առանձնահատկություններից։ Պարզվում է, որ աշխատակիցների այս կատեգորիան զգայուն է դեմոտիվատորների ավելի լայն շրջանակի նկատմամբ, ներառյալ բարձրագույն ղեկավարության հետ հարաբերությունները և մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորությունները:

Չափազանց բարձր որակավորում, դժվար առաջադրանքների բացակայություն, անբավարար մակարդակլիազորությունները ընկերությունում աշխատանքը անհետաքրքիր են դարձնում մենեջերի կամ բարձրակարգ մասնագետի համար: Իր հմտությունների համար արժանի հայտ չգտնելով՝ նա սկսում է նոր գործատու փնտրել։

Հանձնարարված պարտականությունները կատարելու որակավորման բացակայությունը, ընդհակառակը, չափազանց դժվարացնում է աշխատանքը։ Աշխատակիցը, ով անընդհատ չի կարողանում հաղթահարել իրեն հանձնարարված խնդիրները, սթրես է ապրում սեփական անհաջողության զգացումից: Միայն քչերն են կարողանում բացահայտ խոստովանել, որ վստահված աշխատանքը իրենց ուժերից վեր է։ Աշխատակիցը, ով հատել է իր իրավասության սահմանը, շատ դեպքերում նախընտրում է աշխատանքի փոփոխությունը, քան իր հայրենի ընկերությունում պաշտոնի իջեցումը: Հաճախ նման աշխատակցի հեռանալու նախօրեին լինում է լուրջ կամ երկարատև հիվանդություն, որն այնուհետև համարվում է ընկերությունից հեռանալու հիմնական պատճառ:

Ձեռքբերման զգացողության և աշխատանքի տեսանելի արդյունքների բացակայությունը խաթարում է նաև մասնագետների և ղեկավարների «մարտական ​​ոգին»։ Շատ մարդիկ չեն կարողանում երկար ժամանակ աշխատել՝ չտեսնելով իրենց աշխատանքի վերադարձը։ Մեծամասնության մոտ առաջանում է հուսահատության, իրենց գործունեության անօգուտության զգացում, և դա ստիպում է աշխատակիցներին այլ աշխատանք փնտրել։

Աշխատողի ցանկացած հմտություններ օգտագործելու անկարողությունը, որը նա ինքն է գնահատում: Ամենաբնորոշ օրինակները աշխատողի օտար լեզվի կամ ծրագրավորման հմտությունների լավ իմացությունն են: Իրենց բոլոր տաղանդներին հայտ գտնելու ցանկությունը կարող է մասնագետին դրդել փնտրել աշխատանքի վայր, որտեղ այդ հմտությունները պահանջված կլինեն:

Գաղափարներն ու նախաձեռնությունները անտեսելը շատ դժվար է թե նեղ մասնագետների, թե ղեկավարների համար։ Ի վերջո, նրանք առաջնորդվում են լավագույն մտադրություններով և ցանկանում են, որ ընկերությունն ավելի լավ գործի:

Ձեռքբերումների և արդյունքների ճանաչման բացակայությունը ղեկավարության և գործընկերների կողմից աշխատակցին մոտիվացիա է առաջացնում:

Նման կարիքներից զրկվելը, ինչպիսիք են ուշադրությունը, հարգանքը, ճանաչումը, երկար սպասեցնել չի տա: Միայն հանուն փողի աշխատելն արագ վերածվում է ծանր աշխատանքի։ Նույնիսկ բացասական արձագանքն ավելի հեշտ և «երախտագիտությամբ» է ընկալվում, քան աշխատողի և նրա ձեռքբերումների նկատմամբ վերաբերմունքը. դատարկ տարածություն.

Այսպիսով, անձնակազմի շրջանառության պատճառները շատ են։ Աշխատողներին ամենից հաճախ անվանում են.

մասնագիտական ​​աճի հնարավորությունների բացակայություն;

բարձրագույն ղեկավարության կողմից աշխատանքի պահանջարկի բացակայություն;

ընկերությունը անձնակազմի համար միջոցների պակաս ունի.

ցածր աշխատավարձեր գնաճի պատճառով;

սոցիալական անապահովություն;

կորպորատիվ կարգապահության հետ կապված խնդիրներ;

կարիերայի հեռանկարների բացակայություն;

ղեկավարության մեկուսացում սովորական աշխատողներից.

թափանցիկ, հասկանալի, արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգի բացակայություն;

մարդկանց բաժանումը «հին» և «նոր», «մեր» և «մյուսներ»;

աշխատավարձերի սահմանումը ոչ թե ըստ ներդրման, այլ ղեկավարությանը մոտիկության.

ղեկավարության կողմից անձնակազմի պահպանման նկատմամբ հետաքրքրության բացակայությունը.

անհամապատասխանություն մասնագիտական ​​մակարդակկատարված պարտականությունները;

չկարգավորված հարաբերություններ թիմում, ղեկավարության հետ.

աշխատանքից ազատում «ընկերության համար» աշխատավայրում գործընկերների հետ.

Այսպիսով, HR մենեջերը պետք է վերլուծի աշխատակիցների աշխատանքից ազատման իրական պատճառները, հայտնաբերի ընդհանուր միտումները և հաշվի առնի դրանք կադրային քաղաքականություն ձևավորելիս. դա թույլ կտա և նվազեցնել անձնակազմի շրջանառության մակարդակը ընդունելի մակարդակի:

1.3 Աշխատակիցների շրջանառության հաշվարկման մեթոդներ

Աշխատուժի շրջանառությունը վերլուծելիս ընդհանուր առմամբ ընդունված է սկսել «կադրերի տեղաշարժ» հասկացությունից։ Ձեռնարկության անձնակազմի տեղաշարժի տակ (այս հոդվածում ներքին տեղաշարժը չի դիտարկվելու) նկատի ունենք աշխատողների արտաքինից ձեռնարկություն մուտք գործելու և ձեռնարկությունից դուրս գալու բոլոր դեպքերի ամբողջությունը: Նախորդ տարիներին այս խնդիրը գրավում էր տնտեսագետների ուշադրությունը՝ կապված այն անկասկած վնասի հետ, որ հոսունությունը բերում է երկրի ազգային տնտեսությանը։ Հեղուկությունը սովորաբար հասկացվում էր որպես այն երևույթը, որը, թվում է, հանդիսանում է նշված վնասի անմիջական պատճառը, այն է` աշխատանքի ինքնաբուխ, անկազմակերպ շարժը:

Աշխատակազմի շրջանառությունը նույնպես այսօր բիզնեսի առջև ծառացած բազմաթիվ մարտահրավերներից է: Անհրաժեշտ է տարբերել նրա բնական մակարդակը անձնակազմի թվի 3-5%-ի սահմաններում և ավելացել՝ պատճառելով զգալի տնտեսական կորուստներ։ Բնական մակարդակը նպաստում է արտադրական թիմերի նորացմանը։

Այս գործընթացը շարունակական է և չի պահանջում անձնակազմի ծառայությունների և ղեկավարության կողմից որևէ արտառոց միջոց: Որոշ աշխատակիցներ թոշակի են գնում, ոմանք՝ տարբեր պատճառներով, նոր աշխատակիցներ են գալիս իրենց տեղը. յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ապրում է այս ռեժիմով։

Վերջին տարիներին ռուսական ֆիրմաներում և ձեռնարկություններում դեպքերը հաճախ այնպես են զարգանում, որ աշխատակիցները ամբողջ գերատեսչություններում կամ թիմերում մեկնում են այլ կազմակերպություններ: Միևնույն ժամանակ գործնականում կաթվածահար են եղել առանձին հատվածներ կամ ամբողջ արդյունաբերություն։ Մինչ նոր աշխատակիցներ են հավաքագրվում, մինչ նրանք աշխատում են միմյանց հետ և դառնում թիմ, ժամանակ է անցնում, որի ընթացքում ընկերությունը կրում է կորուստներ, որոնք կապված են ոչ միայն նոր աշխատակիցների աշխատանքի հարմարվողականության հետ:

Աշխատակազմի շրջանառության բարձր մակարդակը գրեթե միշտ վկայում է անձնակազմի կառավարման և ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության կառավարման լուրջ թերությունների մասին, սա մի տեսակ անախորժության ցուցիչ է, թեև որոշ դեպքերում շրջանառության մակարդակը բարձր է արտադրության առանձնահատկությունների պատճառով (օրինակ. սեզոնային աշխատանքի մեծ ծավալ):

Օ.Պ. Կորոբեյնիկով, Դ.Վ. Խավինը և Վ.Վ. Նոզդրինն առաջարկվում է օգտագործել, ինչպիսիք են՝ աշխատողների միջին թվի ցուցիչը, ընդունելության, կենսաթոշակի անցնելու, կայունության և անձնակազմի շրջանառության ցուցանիշները.

1. Աշխատողների միջին թվի () ցուցանիշը որոշվում է բանաձևով.

որտեղ P1, P2, P3… P11, P12 աշխատողների թիվն է ըստ ամիսների:

Անձնակազմի հավաքագրման գործակիցը (Kp) որոշվում է ձեռնարկության կողմից որոշակի ժամանակահատվածում վարձված աշխատողների թվի հարաբերակցությամբ նույն ժամանակահատվածի անձնակազմի միջին թվին.

որտեղ Рп - վարձու աշխատողների, մարդկանց թիվը. - անձնակազմի, մարդկանց միջին թիվը.

Կենսաթոշակային դրույքաչափը (Kv) որոշվում է տվյալ ժամանակահատվածում բոլոր պատճառներով աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի և նույն ժամանակահատվածի աշխատողների միջին թվի հարաբերակցությամբ.

որտեղ Ruv-ը աշխատանքից ազատված աշխատողների, մարդկանց թիվն է. - անձնակազմի, մարդկանց միջին թիվը.

Ks = 1- + Rn 100, Ks = 100 (4)

որտեղ է հաշվետու ժամանակաշրջանի համար ձեռնարկությունը սեփական կամքով և աշխատանքային կարգապահության խախտման պատճառով թողած աշխատողների թիվը, մարդիկ. - տվյալ ձեռնարկությունում աշխատողների միջին թիվը հաշվետու ժամանակաշրջանին նախորդող ժամանակաշրջանում, մարդիկ. Pn - հաշվետու ժամանակաշրջանի նոր ընդունված աշխատողների թիվը, մարդիկ.

Անձնակազմի շրջանառության դրույքաչափը (ԿՏ) որոշվում է ձեռնարկության (շարասյուն, հատված) աշխատողների թիվը, ովքեր հեռացել կամ աշխատանքից ազատվել են տվյալ ժամանակահատվածում, բաժանելով նույն ժամանակահատվածի միջին թվաքանակին.

որտեղ Ruv-ը թոշակի անցած կամ աշխատանքից ազատված աշխատողների, մարդկանց թիվն է. - անձնակազմի, մարդկանց միջին թիվը. Եզրափակելով, ես կցանկանայի նշել, որ աշխատաշուկայում հավաքագրման ծառայությունների հատվածի զարգացմամբ, շատ ձեռնարկությունների համար, հատկապես Ռուսաստանի խոշոր քաղաքներում, վերը նշված խնդիրների լուծումը կարող է տեղափոխվել մասնագիտացված հավաքագրման գործակալություններ: Այնուամենայնիվ, կարևոր է ցույց տալ հետևյալը. առաջարկվող ընթացակարգը հիմնականում նախատեսված է ցանկացած ձեռնարկության անձնակազմի ստորաբաժանման սեփական ռեսուրսների համար և անձնակազմի կառավարման պատշաճ կազմակերպման դեպքում ի վիճակի է արդյունավետորեն լուծել առաջացող խնդիրները:

Կադրերի տեղաշարժի կառավարման հիմքը կադրերի շրջանառության գործընթացում օրինաչափությունների հաստատումն է։ Այս օրինաչափությունների իմացությունը թույլ է տալիս որոշել ամենաարդյունավետ կառավարման ազդեցությունները:

Աշխատակիցների շրջանառության մակարդակի կախվածությունը սոցիալ-ժողովրդագրական բնութագրիչներից այնքան էական է, որ չի կարելի անտեսել:

Աշխատողի անձնական հատկանիշների ազդեցության օրինաչափությունների իմացությունը նրա շարժվելու հակվածության վրա թույլ է տալիս.

նախ, կանխատեսել կրճատումների թիվը,

երկրորդ՝ գտնել այս գործոնների բացասական ազդեցությունը մեղմելու ուղիներ։

Հայտնի է, օրինակ, անձնակազմի շրջանառության ապագա մակարդակը որոշելու փորձը՝ կախված ձեռնարկությունում աշխատողների անցկացրած ժամանակից:

Անձնակազմի շրջանառության մանրամասն ուսումնասիրությունն իրականացվում է հատուկ հարցումների միջոցով երկու ուղղությամբ.

) ստեղծել ծխելը թողածների ընդհանուր դիմանկարը (հիմնվելով սեռի, տարիքի, ամուսնական կարգավիճակի, երեխաների թվի, ընդհանուր և մասնագիտական ​​կրթության, աշխատանքային ստաժի, աշխատավարձի մակարդակի, հաշմանդամության, վերջին մի քանի ամիսների ընթացքում վաստակած աշխատավարձերի մասին).

ուսումնասիրել հեռանալու պատճառները, որոնք կարող են լինել մասնագիտության մեջ չօգտագործելը, աշխատանքից, աշխատանքային պայմաններից և ռեժիմից դժգոհելը, վաստակը, սովորելու անկարողությունը, վատ հարաբերությունները ղեկավարության և գործընկերների հետ, երեխայի ծնունդը. երեխաների խնամքի հաստատություններում տեղերի բացակայություն, երկար ճանապարհորդություններ. Խոշոր կազմակերպություններում նպատակահարմար է վերլուծել շրջանառության տվյալները՝ ըստ մասնագիտության, բաժանման, պաշտոնի, պատճառի և տարիքային խմբի, ովքեր թողել են աշխատանքը: Խորը վերլուծություն կարելի է անել տարին մեկ անգամ, իսկ քանակական գնահատումը՝ ըստ բաժինների՝ ամսական։ Սա թույլ է տալիս պարզաբանել պատճառները և ժամանակին միջոցներ տրամադրել անձնակազմի պահպանման համար:

Շրջանառության մակարդակի աստիճանական իջեցում մինչև ընդունելի արժեքի կարելի է պատկերացնել, մասնավորապես, առաջիկա կրճատումների պլանավորման հնարավորության, աշխատանքից ազատված աշխատողներին աջակցության հետ կապելու միջոցով։ Այս և այլ հարցերը լուծելու համար անհրաժեշտ է ելնել ձեռնարկությունում ստեղծված կոնկրետ իրավիճակից:

Ստորև քննարկված մեթոդաբանությունը ենթադրում է կանոնավոր փուլային գործունեություն, որի իրականացումը պետք է ուղղակիորեն վստահվի ձեռնարկության անձնակազմի բաժնին:

Կադրերի ընդհանուր կառավարման շրջանակներում անձնակազմի շրջանառության կառավարման բոլոր գործողությունները կարող են ներկայացվել հետևյալ հաջորդական փուլերի տեսքով, որոնք ներկայացված են Նկար 5-ում:

անձնակազմի շրջանառության հիվանդանոց

Գծապատկեր 5 - Աշխատակազմի շրջանառության կառավարման փուլերը

ԲԵՄ. Անձնակազմի շրջանառության մակարդակի որոշում. Այս փուլում անհրաժեշտ է պատասխանել հիմնական հարցին՝ արդյոք շրջանառության մակարդակն այնքան բարձր է, որ դա հանգեցնում է անհիմն տնտեսական կորուստների, ձեռնարկության կողմից շահույթի կորստի։

ԲԵՄ. Անձնակազմի շրջանառության հետևանքով առաջացած տնտեսական կորուստների մակարդակի որոշում. Սա շատ կարևոր փուլ է և միևնույն ժամանակ ամենաշատ ժամանակատարներից մեկը, քանի որ այն պահանջում է հատուկ տվյալներ։

ՓՈՒԼ 3. Անձնակազմի շրջանառության պատճառների որոշում. Աշխատակազմի շրջանառության բարձր մակարդակը կարող է պայմանավորված լինել ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեության առանձնահատկություններով կամ նրա կառավարման համակարգի անկատարությամբ: Առաջին դեպքում խնդիր, որպես այդպիսին, չկա և լուծումներ չեն պահանջվում։ Երկրորդում պետք է ջանքեր գործադրել ձեռնարկության կառավարման համակարգում խոչընդոտներ գտնելու համար։

Ձեռնարկությունից աշխատողներին հեռացնելու պատճառները կարելի է վերլուծել երկու տեսանկյունից. Առաջինը հիմնված կլինի պաշտոնանկության հիմքերը օրենքով բաժանող պաշտոնական չափանիշի վրա՝ Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքում թվարկված աշխատանքային հարաբերությունների դադարեցման հիմքերը: Այս դեպքում հիմքերի ցանկը սպառիչ կլինի, քանի որ աշխատանքային օրենսգրքի համապատասխան նորմերը աշխատանքային հարաբերությունների դադարեցման սկզբունքորեն տարբեր հիմքեր չեն նախատեսում:

Այս կամ այն ​​պատճառով պաշտոնանկությունների նախադեպերի բացակայությունը կամ ի հայտ գալը հանգեցնում է համապատասխանաբար այս ցանկի նեղացման կամ ընդլայնման։ Հետեւաբար, ուսումնասիրություններից մեկը կարող է լինել ձեռնարկության կադրային վիճակագրության վերլուծությունը։ Այս վերլուծության ակնհայտ հնարավորությունը դրա համադրելիությունն է՝ այլ ձեռնարկությունների, ամբողջ արդյունաբերության նմանատիպ տվյալների հետ:

Երկրորդ ասպեկտը կապված է անձնակազմի կենսաթոշակի անցնելու մոտիվացիոն կառուցվածքի սահմանման հետ: Այն հիմնված է իրական պատճառների վրա, որոնք դրդում են աշխատողին որոշում կայացնել հեռանալ ձեռնարկությունից: Այս դեպքում կադրային ծառայության վիճակագրությունը, լավագույն դեպքում, կարող է միայն մասամբ պատասխանել այն հարցին, թե ինչու է աշխատողը հեռացել:

Եթե ​​մենք մանրամասնենք այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են «անձնական պատճառները» կամ «անընդունելի աշխատանքի ռեժիմը», ապա վերլուծենք ստացված տվյալները, ապա հնարավոր է մշակել իրական և հիմնավորված առաջարկություններ ձեռնարկության տարբեր ասպեկտների բարելավման համար: Օրինակ, անձնական պատճառներով աշխատանքից ազատումները կարող են առաջանալ «շեֆ-ստորադաս» կապի կոնֆլիկտներով, և, հետևաբար, հնարավոր է բացահայտել ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները, որոշում կայացնել փոխելու տեղեկատվական հոսքերը և այլն: Սեփական կամքով աշխատանքից ազատվելու պատճառները կարող են անուղղակիորեն մատնանշվել անձնակազմի տարիքային և սեռային կառուցվածքով. մինչև 27 տարեկան տղամարդիկ՝ բանակ մեկնելու պատճառով, կանայք՝ երեխաների խնամքի համար, տարեց աշխատողներ՝ թոշակի անցնելու պատճառով: Սրանից կարելի է նաև առաջարկություններ անել։ Հետևաբար, երկրորդ ուսումնասիրությունը կարող է լինել ձեռնարկության աշխատակիցների հարցաթերթիկ հարցում: Վերջապես, «Կադրերի շրջանառության պատճառների որոշում» այս փուլի շրջանակներում հնարավոր է իրականացնել ղեկավար պաշտոնի ուսումնասիրություն (ոչ միայն ձեռնարկության ղեկավարի, այլ նաև նրա տեղակալների՝ կադրերի բաժնի պետ. անձնակազմի մենեջերը, վարպետները, վարպետները և այլն կգործեն որպես վարչակազմի ներկայացուցիչներ): Հետազոտության մեթոդ - հարցազրույց կամ հարցաթերթիկ:

Այսպիսով, սեփական ջանքերով այս փուլում հնարավոր է իրականացնել երեք տեսակի հետազոտություն, որոնք փաստացի նյութ կտան հետագա վերլուծության համար։

ՓՈՒԼ 4. Աշխատուժի ազատման գործընթացի նորմալացման, աշխատանքից ազատման ընթացակարգի բարելավման, շրջանառության ավելորդ մակարդակի հաղթահարմանն ուղղված միջոցառումների համակարգի որոշում.

Դրա համար միջոցները կարելի է բաժանել երեք հիմնական խմբի.

տեխնիկական և տնտեսական (աշխատանքային պայմանների բարելավում, նյութական խրախուսման համակարգի բարելավում, արտադրության կազմակերպում և կառավարում և այլն);

կազմակերպչական (աշխատողների աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու ընթացակարգերի կատարելագործում, աշխատողների մասնագիտական ​​առաջխաղացման համակարգը և այլն);

սոցիալ-հոգեբանական (առաջնորդության ոճերի և մեթոդների բարելավում, թիմում փոխհարաբերություններ, բարոյական խրախուսման համակարգը և այլն):

ՓՈՒԼ Մշակված միջոցառումների իրականացման էֆեկտի որոշում, աշխատանքից ազատման կարգի բարելավում, ավելորդ շրջանառության հաղթահարում.

1.4 Աշխատակիցների շրջանառությունը նվազեցնելու մեթոդներ

Ավելորդ շրջանառության վերացման ծրագիր մշակելիս անհրաժեշտ կլինի նաև իրականացնել այդ աշխատանքների կատարման ծախսերի և շրջանառության ավելորդ մակարդակի պատճառով կորուստների համեմատական ​​վերլուծություն: Այս դեպքում ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է անի նույնը, ինչ ցանկացած այլ բիզնես գաղափարի ֆինանսավորման դեպքում. եթե խնդրի լուծման ծախսերը գերազանցում են շրջանառության կրճատման տնտեսական էֆեկտը, ապա հնարավոր է փնտրել այլ, ավելի «էժան» տարբերակներ՝ բարելավելու համար։ աշխատել անձնակազմի հետ.

Քանի որ ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնությունում խնդիրը հենց շրջանառության բարձր մակարդակն է, այլ ոչ թե վերջինիս իսպառ բացակայությունը, գործնականում անձնակազմի շրջանառության մակարդակի կառավարումն արտահայտվում է այն նվազեցնելուն ուղղված միջոցառումների իրականացման մեջ։

Հեղուկության դեմ պայքարն ինքնին անիմաստ է: Այն նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է վերացնել դրա աճին տանող կամ բարձր մակարդակով պահպանմանը նպաստող պատճառները։ Հետևաբար, հաջորդ խնդիրը պետք է լինի կառավարման որոշումների մի շարք մշակել՝ ուղղված շրջանառության մակարդակի նորմալացմանը, այսինքն՝ այն կրիտիկական արժեքից ցածր մակարդակի հասցնելուն:

Նման գործունեության զարգացումը հեշտացնելու համար անհրաժեշտ է, իր հերթին, իրականացնել տարբեր գերատեսչությունների, աշխատանքի և տարիքային կատեգորիաների շրջանառության մակարդակի ցուցանիշների գործոնային վերլուծություն: Մանրամասն վերլուծությանը խոչընդոտում են շրջանառության մակարդակի վրա ազդող գործոնների զգալի քանակությունը: Նման դեպքերում վիճակագրությունը օգտագործում է հիմնական բաղադրիչի մեթոդը, որը թույլ է տալիս բացահայտել և ուսումնասիրել այն գործոնները, որոնք առավել շոշափելի ներդրում ունեն ընդհանուր արդյունքի մեջ:

Ակնհայտ է, որ մի շարք վերափոխումներ են անհրաժեշտ շրջանառության տեմպերը կառավարելու համար: Առաջին փուլը ներառում է գործունեության իրականացում ամբողջ ձեռնարկությունում: Ցանկացած փոխակերպում պետք է սկսվի կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծությունից և օպտիմալացումից: Դա անհրաժեշտ է, որպեսզի հետագա գործողությունները հնարավորինս արդյունավետ լինեն:

Այնուհետև անհրաժեշտ է վերլուծել գործող վարձատրության և խրախուսման համակարգը, աշխատողների սոցիալական ապահովությունը։ Ընդ որում, վերջինս առանձնահատուկ նշանակություն ունի։ Եթե ​​աշխատավարձերը, ըստ էության, ամենուր նույնն են (արտահայտված դրամական արտահայտությամբ), ապա սոցիալական ապահովության համակարգերը, այսպես կոչված, «սոցիալական փաթեթը», էապես տարբերվում են իրենց բովանդակությամբ և կազմակերպություններին եզակի հնարավորություն են տալիս առանձնանալու մրցակիցներից: Ավելին, ի տարբերություն աշխատավարձի, «սոցիալական փաթեթի» ամենահաջող տարբերակը միշտ չէ և պարտադիր չէ, որ ամենաթանկն է։

Ի վերջո, անհրաժեշտ է վերլուծել գոյություն ունեցող կորպորատիվ մշակույթը։ Չնայած այն հանգամանքին, որ սա ցանկացած ձեռնարկության կառավարման ամենակարևոր տարրերից մեկն է, պրակտիկան ցույց է տալիս, որ շատ ռուսական ձեռնարկություններում չկա հստակ ֆորմալացված կորպորատիվ մշակույթ, որպես այդպիսին, կամ այն ​​գոյություն ունի միայն թղթի վրա: Շրջանառության կառավարման միջոցառումների շրջանակներում պետք է ձեռնարկության կորպորատիվ մշակույթի մեջ կատարվեն անհրաժեշտ փոփոխություններ, ինչպես նաև ձեռնարկության աշխատակիցների շրջանում վերջինիս մասսայականացմանն ուղղված միջոցառումներ մշակվեն:

Երկրորդ փուլում բացահայտվում են ստորաբաժանումներ և թիմեր, որոնց շրջանառության վրա համարժեք ազդեցություն չի ունեցել առաջին փուլում իրականացված աշխատանքները։ Յուրաքանչյուր այդպիսի կոլեկտիվ պետք է ուսումնասիրվի. Պետք է վերլուծել այս թիմում առկա հոգեբանական մթնոլորտը, աշխատակիցների միջև հարաբերությունները, աշխատանքային պարտականությունների բաշխումը:

Կարևոր է նշել, որ ձեռքբերումը դրական արդյունքներՆման իրադարձությունների համալիրի ընթացքում ամենևին էլ պատճառ չէ մոռանալ շրջանառության մասին և կենտրոնանալ այլ խնդիրների վրա։

Շրջանառության մակարդակի մոնիտորինգը պետք է իրականացվի շարունակական հիմունքներով՝ պարբերաբար վերադառնալով անձնակազմի շրջանառության կառավարման միջոցառումների այս կամ այն ​​տարրին:

Սաստկացած մրցակցության և եկամտաբերության նվազման պայմաններում շատ կազմակերպություններ պահուստներ են փնտրում սեփական շահութաբերությունը բարձրացնելու համար: Այդ ռեզերվներից մեկը անձնակազմի շրջանառության մակարդակի կառավարումն է, որից մեծապես կախված է ձեռնարկության արդյունավետությունը։

Առաջին հայացքից անձնակազմի շրջանառությունը կարող է և միայն վնասում է կազմակերպությանը: Բայց արդյո՞ք անձնակազմի շրջանառությունը միշտ չափազանց բացասական երևույթ է, որն անհարկի ծախսեր և կորուստներ է առաջացնում կազմակերպության համար: Իրականում դա այդպես չէ։ Կադրերի շրջանառությունն իրականացնում է նաև որոշակի «առողջության բարելավման» գործառույթներ։

Այսօր կազմակերպությունում անձնակազմի շրջանառության կառավարման խնդիրներն այլևս երկրորդական չեն։ Միևնույն ժամանակ, կազմակերպությունում անձնակազմի շրջանառությունը և պահպանումը նվազեցնելու ծրագիր կազմելիս հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել կոնկրետ թիրախային լսարանի վրա, այսինքն. ձևավորել մոտիվացիոն ծրագիր՝ կազմակերպության նպատակներին համապատասխան՝ իր անձնակազմի հավասարակշռությունը պահպանելու համար: Պետք է հասկանալ, որ կազմակերպությունում չեն կարող աշխատել միայն «աստղերը» և «միջինից բարձր» աշխատողները։

Անձնակազմի շրջանառության խնդրի տեսական հիմքերի և դրա կրճատման ուղիների ուսումնասիրությունը հնարավորություն է տվել անել հետևյալ եզրակացությունները.

Կադրերի շրջանառությունը հասկացվում է որպես աշխատողների սեփական կամքով աշխատանքից ազատելու, ինչպես նաև աշխատանքային բացակայությունների և աշխատանքային կարգապահության այլ խախտումների համար:

Շրջանառության հետևանքները կախված են ինչպես դրա քանակական չափից, այնպես էլ կազմակերպության թոշակի անցած (ազատված) աշխատողների որակական կազմից։ Սա հիմք է տալիս խոսելու գործնականում այնպիսի հասկացությունների և բնութագրերի օգտագործման նպատակահարմարության մասին, ինչպիսիք են շրջանառության քանակական ցուցանիշը և շրջանառության որակական կազմը, որոնք կարող են օգտագործվել որոշակի կազմակերպությունում իրավիճակը գնահատելու համար անձնակազմի շրջանառությամբ: Այս տեսակի գնահատում իրականացնելիս կարևոր է հասկանալ, որ հեղուկության լիակատար բացակայությունը անոմալիա է և կազմակերպությունում անառողջ մթնոլորտի նշան:

Զրոյին մոտ հոսունությունն ամենևին էլ չի խոսում կազմակերպության արդյունավետության մասին, նման պատկերը կարող է բնութագրել նաև լճացման իրավիճակը։ Մյուս կողմից, չափից ավելի հեղուկությունը նույնիսկ ավելի բացասական իրավիճակ է, քան դրա բացակայությունը: 4. Որոշակի կազմակերպության հետ կապված անձնակազմի շրջանառության հետ կապված գործերի վիճակը վերլուծելիս կարևոր է հաշվի առնել ոչ միայն նրա բիզնեսի առանձնահատկությունները և շուկայում շրջանառության դրույքաչափի գերակշռող արժեքները: Պետք է հաշվի առնել կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը։ Միևնույն ժամանակ, որոշակի ժամանակահատվածում կազմակերպության համար շրջանառության դրույքաչափի արժեքը կարող է տարբերվել ընդհանուր ընդունված արժեքից, թեև բիզնեսի յուրաքանչյուր առանձին ոլորտում արժեքների տարածումը չպետք է նշանակալի լինի:

Եթե ​​կազմակերպությունում շրջանառությունը դուրս չի գալիս ոլորտի «նորմերից», և դրա որակական կազմը որոշվում է վերջին երկուսի աշխատակիցներով, ամենաքիչ արդյունավետ խմբերից, ինչպես նաև, եթե աշխատակիցներին աշխատանքից հեռացնելուց և ընկերությունում նորերին ընդունելուց հետո. , անձնակազմի հավասարակշռությունը պահպանվում է, ապա կարելի է ասել, որ ընկերությունն ունի նորմալ, բնական հոսունություն, որն ունի որոշակի դրական հետևանքներ։

Հետևաբար, անձնակազմի շրջանառության կրճատման հայեցակարգի հիմքը պետք է լինի ոչ միայն որպես ամբողջության կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման ապահովումը, այլև նրա անձնակազմի ներուժի համատարած զարգացումը արտաքին միջավայրի փոփոխությունների համեմատ:

Կադրերի շրջանառությունը կարգավորելիս անհրաժեշտ է պահպանել որոշակի համամասնություններ կադրերի տարբեր կատեգորիաների շրջանակներում՝ ձգտելով ձևավորել կազմակերպության ռացիոնալ համալրում:

2. Կազմակերպության ՄԳԲ թիվ 1 անձնակազմի կազմի և տեղաշարժի վերլուծություն

2.1 Թիվ 1 քաղաքային հիվանդանոցի համառոտ նկարագրությունը

Պետական ​​գործակալությունՍերով քաղաքի թիվ 1 քաղաքային հիվանդանոցը քաղաքային առողջապահական հաստատություն է, որը նախատեսված է քաղաքի բնակչությանը բժշկական օգնություն ցուցաբերելու համար։

Հիվանդանոցը իրավաբանական անձ է, ունի անկախ հաշվեկշիռ, կլոր կնիք, կնիքներ, բլանկներ՝ իր անվանմամբ, հաշվարկային և քաղաքային բանկերում այլ հաշիվներով, դատարանում, արբիտրաժում լինել հայցվոր և պատասխանող։

Իր գործունեությամբ այն ենթակա է Սերով քաղաքի վարչակազմին և Սերով քաղաքի առողջապահության վարչությանը։ Հիվանդանոցի գործունեությունը ղեկավարում և վերահսկում է գլխավոր բժիշկը, որը նշանակվում է քաղաքային առողջապահության վարչության կողմից: Գլխավոր բժիշկն ինքնուրույն է պաշտոններում նշանակում իր տեղակալներին, կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներին։

Սերով քաղաքի թիվ 1 ՄԳԲ-ն, գործող լիցենզիաների և վկայագրերի հիման վրա իր առաջադրանքներին համապատասխան, կանխարգելիչ և վերականգնողական օգնություն է ցուցաբերում Սերով քաղաքի և շրջանի չափահաս և մանկական բնակչությանը: Հիվանդանոցը առաջնորդվում է գործող օրենսդրությամբ, Ռուսաստանի Դաշնության Առողջապահության նախարարության կանոնակարգերով, տեղական իշխանությունների, բժշկական և սանիտարական ծառայություններով, ինչպես նաև կանոնադրությամբ:

Հիվանդանոցի սեփականությունը բացառապես դաշնային սեփականություն է, որը արտացոլված է անկախ հաշվեկշռում և վերագրվում է նրան գործառնական կառավարման հիման վրա:

Ձեռնարկատիրական գործունեություն իրականացնելիս հիվանդանոցն ինքնուրույն տնօրինում է այդ գործունեությունից ստացված եկամուտները և ձեռնարկատիրական գործունեությամբ ձեռք բերված գույքը, որոնք հաշվառվում են առանձին հաշվեկշռում` հարկերից և այլ պարտադիր վճարներից հետո:

Հիվանդանոցի գույքի և ֆինանսական միջոցների ձևավորման աղբյուրներն են.

դաշնային բյուջեի միջոցներ;

Պարտադիր առողջության ապահովագրության հիմնադրամի և ապահովագրական ընկերությունների կողմից հատկացված միջոցները.

վճարովի բժշկական ծառայությունների մատուցումից ստացված միջոցներ.

կամավոր գույքային ներդրումներ և նվիրատվություններ.

վարկեր բանկերից և այլ վարկատուներից.

Կանխիկորոնք տարվա ընթացքում չեն օգտագործվել, մնում են հիվանդանոցի ընթացիկ հաշվին և ենթակա չեն հանման:

Հիվանդանոցն իր հարաբերությունները այլ հիմնարկների, հիմնարկների, կազմակերպությունների և քաղաքացիների հետ տնտեսական գործունեության բոլոր ոլորտներում կառուցում է բացառապես պայմանագրերի հիման վրա։

ՄԳԲ-ն հիվանդանոցային և պոլիկլինիկական համալիր է, որն իր մեջ ներառում է պոլիկլինիկա, հիվանդանոց 550 մահճակալով, ախտորոշիչ և բուժական ծառայություն, որն անմիջականորեն ենթակա է գլխավոր բժշկի՝ բուժման, կառավարման և տնտեսական ծառայությունների գծով։

Գլխավոր բժիշկն իրավունք ունի կոլեկտիվ պայմանագրով սահմանված սահմաններում առանց այլ բժիշկների համաձայնության կայացնել որոշակի որոշումներ, գործել որոշակի հարցերի շուրջ։

Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կատարում են ծառայողական դեր, այսինքն՝ աջակցություն և աջակցություն են ցուցաբերում ղեկավարությանը կազմակերպչական կապերի հասնելու գործում (կադրերի բաժին, իրավաբան, հաշվապահական բաժին, տնտեսական բաժին, վարչական բաժին):

Հիվանդանոցի կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Հաստատությունը ներառում է հետևյալ կառուցվածքային ստորաբաժանումները.

պոլիկլինիկա;

հիվանդանոց;

բժշկական և ախտորոշիչ շենք;

Պոլիկլինիկան նախատեսված է նախնական հետազոտության և ամբուլատոր հիվանդների օգնության, դիսպանսերային դիտարկման, հետազոտման և քրոնիկ հիվանդների պարբերական բուժման համար։ Պոլիկլինիկայի հզորությունը տարեկան մոտ 10000 այցելություն է։

ՄԳԲ թիվ 1 առողջապահական հաստատության կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է Հավելված 1-ի Նկար 1.1-ում:

Գրանցամատյանը հիվանդների ընդունելության կազմակերպման հիմնական կառուցվածքային ստորաբաժանումն է։ Ռեեստրի գործառույթները ներառում են.

առաջնային հիվանդների գրանցում;

հիվանդների նախնական և հրատապ գրանցման կազմակերպում բժշկի հետ հանդիպման համար, ինչպես կլինիկայի հետ ուղղակիորեն, այնպես էլ հեռախոսով.

ապահովել հիվանդների հոսքի ինտենսիվության կարգավորում՝ բժիշկների հավասար բեռ ստեղծելու և հիվանդների բաշխումն ըստ խնամքի տեսակների։

Հիվանդի վիճակն ու բուժօգնության արդյունավետությունն արտացոլող հիմնական բժշկական փաստաթուղթը ամբուլատոր բժշկական քարտն է, որը պահվում է կլինիկայի գրանցամատյանում։

Գրանցամատյանի գործառույթները ներառում են նաև հիվանդության արձակուրդների, վկայականների, ուղեգրերի և այլ փաստաթղթերի հաշվառումն ու հաշվառումը, դեղատոմսերի ձևաթղթերի գրանցումն ու հաշվառումը: Յուրաքանչյուր տեսակի փաստաթղթի համար պահվում է գրանցման մատյան:

Խորհրդատվական և ախտորոշիչ բաժանմունքի բժիշկները լուծում են բնակչությանը ամբուլատոր և տնային որակյալ բուժօգնություն ցուցաբերելու խնդիրը։ Բժիշկը, զննելով հիվանդին և բուժում անցկացնելով, լրացնում է այն բժշկական քարտ, գրում է անալիզների, լրացուցիչ հետազոտությունների և ընթացակարգերի ուղեգրեր, հոսպիտալացման ուղեգրեր, դեղերի դեղատոմսեր։

Բժիշկների աշխատանքը պահում է պետը։ կլինիկան՝ նշված ախտորոշումների գրանցման վիճակագրական կտրոնների հիման վրա, որոնք տրվում են հիվանդության ախտորոշումը նշելիս։ Գլուխ Պոլիկլինիկան իրականացնում է նաև բնակչության առողջական վիճակն ու բուժանձնակազմի աշխատանքի արդյունավետությունը բնութագրող հաշվետվական փաստաթղթերի ձևավորում։

Դիսպանսեր հիվանդանոցը կլինիկական միավոր է, որը նախատեսված է առավել ծանր հիվանդություններով հիվանդներին բժշկական օգնություն ցուցաբերելու համար, որոնք պահանջում են ախտորոշման և բուժման բարդ մեթոդների կիրառում, վիրաբուժական միջամտություն, մշտական ​​բժշկական հսկողություն և ինտենսիվ խնամք:

Հիվանդանոցի թողունակությունը տարեկան մոտ 176 հազար մահճակալ օր է, հիվանդների միջին թիվը՝ մոտ 8,5 հազար։

Ֆունկցիոնալ ախտորոշման բաժանմունքը բաղկացած է ֆունկցիոնալ ախտորոշման սենյակներից, որոնք նախատեսված են հետազոտություններ անցկացնելու ժամանակակից ախտորոշիչ մեթոդների կիրառմամբ՝ ախտորոշումը պարզելու և բուժման արդյունավետությունը գնահատելու նպատակով:

Կլինիկական ախտորոշիչ լաբորատորիան մասնագիտացված ստորաբաժանում է, որը նախատեսված է կենսանյութերի լաբորատոր հետազոտություններ անցկացնելու համար, որոնք գալիս են հիվանդանոցի բոլոր բաժանմունքներից:

Այն ներառում է կլինիկական, կենսաքիմիական, արյունաբանական, մանրէաբանական, իմունաբանական, հիստոքիմիական, հյուսվածքաբանական և բջջաբանական լաբորատորիաներ։

Դեղատնային ծառայությունը նախատեսված է ժամանակին և ամբողջությամբ բավարարելու ՄԳԲ-ի դեղերի և այլ դեղամիջոցների կարիքները:

ՄԳԲ-ի հաշվապահությունն իրականացնում է աշխատավարձի հաշվառում, հաշվառում, գույքագրում, հիմնական միջոցների հաշվառում և հիվանդանոցի գործունեության ֆինանսական վերլուծություն: ՄԳԲ-ն բժշկական ծառայություններ է մատուցում համախմբված հաշիվների վրա կատարված ծախսերի կամ կանխիկ եղանակով վճարման հիման վրա:

Հիվանդանոցի կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության համառոտ նկարագրության հիման վրա կարելի է եզրակացնել, թե որքան բազմազան է կոնտինգենտը։

Թիվ 1 ՄԳԲ-ում անձնակազմի ծառայության հիմնական խնդիրն է իր կազմակերպությանը ապահովել անհրաժեշտ թվով որակյալ կադրերով։ Անձնակազմի պահանջների պլանավորումը անձնակազմի պլանավորման ամենակարևոր ոլորտներից է: Անձնակազմի անհրաժեշտության որոշումը որոշվում է հիվանդանոցի այնպիսի բաժանմունքների փոխազդեցության համակարգով կադրային ծառայությունների հետ, ինչպիսիք են՝ կադրերի բաժինը, տնտեսական բաժինը, աշխատավարձի բաժինը:

Հիվանդանոցն ունի կադրերի կառավարման բաժանմունք՝ բաղկացած երեք հոգուց։

Այս ձեռնարկությունում անձնակազմի պահանջների պլանավորման մի քանի մեթոդներ և մոտեցումներ կան: Այսպիսով, MGB թիվ 1-ում նրանք վերլուծում են անձնակազմի վիճակագրությունը:

Ուսումնասիրելով այս փաստաթղթերը՝ ես նկատեցի, որ թիվ 1 ՄԳԲ-ում անձնակազմի տեղաշարժի վիճակագրությունը պահպանվում է կանոնավոր և բավարար ծավալով՝ ճիշտ ժամանակին օբյեկտիվորեն գնահատելու տարբեր տվյալներ (կադրերի շրջանառություն, անձնակազմի քանակական և որակական կազմ, կարգապահություն և այլն):

2.2 Առողջապահական հաստատության կադրային կազմի վերլուծություն

Ցանկացած աշխատանքային կազմակերպության առանցքը բաղկացած է լիովին նույնականացված աշխատողներից:

Տարբեր կատեգորիաների աշխատողների հարմարվողականության նորմալ ժամկետը մեկից երեք տարի է: Աշխատանքային կազմակերպություն մտնելու, դրան հարմարվելու անկարողությունը առաջացնում է արդյունաբերական և սոցիալական անկազմակերպվածության երևույթ։

Աշխատանքի հարմարվողականության գործոններն այն պայմաններն են, որոնք ազդում են այս գործընթացի ընթացքի, ժամանակի, տեմպի և արդյունքների վրա: Գործոնները բաժանվում են սուբյեկտիվ և օբյեկտիվ:

Նպատակը - սրանք գործոններ են (աշխատանքային կազմակերպությունում `կապված արտադրական գործընթացի հետ), որոնք ավելի քիչ կախված են աշխատողից: Դրանք են՝ աշխատանքի կազմակերպվածության մակարդակը, արտադրական գործընթացների մեքենայացումը և ավտոմատացումը, սանիտարահիգիենիկ աշխատանքային պայմանները, թիմի չափը, ձեռնարկության գտնվելու վայրը, արդյունաբերության մասնագիտացումը և այլն։

Սուբյեկտիվ (անձնական) գործոնները ներառում են.

աշխատողի սոցիալական և ժողովրդագրական բնութագրերը (սեռ, տարիք, կրթություն, որակավորում, աշխատանքային փորձ, սոցիալական կարգավիճակ և այլն);

սոցիալ-հոգեբանական (ձգտումների մակարդակ, աշխատելու պատրաստակամություն, գործնականություն, արագ կողմնորոշում արտադրական իրավիճակում, ինքնատիրապետում և ռացիոնալ գործելու կարողություն, մարդամոտություն, ինքնընկալում և ուրիշների մեջ պատասխանատվության զգացում ձևավորելու ունակություն և այլն): );

սոցիոլոգիական (մասնագիտական ​​հետաքրքրության աստիճանը, աշխատանքի արդյունավետության և որակի նկատմամբ բարոյական և նյութական հետաքրքրության աստիճանը, առաջադեմ վերապատրաստման և կրթության նկատմամբ վերաբերմունքի առկայությունը և այլն):

Հենց այս գործոններն էլ պետք է վերլուծենք, որպեսզի որոշենք կազմակերպության աշխատակիցների նույնականացման աստիճանը:

Ինչպես նշվեց վերևում, թիվ 1 հիվանդանոցի անձնակազմի կազմը բազմազան է և բաժանված է հետևյալ կատեգորիաների.

բուժքույրական անձնակազմ;

կրտսեր բժշկական անձնակազմ;

այլ անձնակազմ:

ՄԳԲ-ն հիվանդանոցային և պոլիկլինիկական համալիր է, որը ներառում է պոլիկլինիկա, 550 մահճակալով հիվանդանոց, ախտորոշիչ և բուժական, վարչարարական և տնտեսական ծառայություններ:

ՄԳԲ-ում աշխատում է 736 աշխատող, այդ թվում՝ 98 բժիշկ, 413 բուժքույր, 169 բուժքույր և 56 օժանդակ ծառայություններ:

Գծապատկեր 6-ում ներկայացված են ՄԳԲ թիվ 1 անձնակազմի կատեգորիաները 2010 թ.

Աշխատողների հարմարվելու համար կարևոր է որոշել այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են անձնակազմի կատեգորիաները, անձնակազմի տարիքը, կրթությունը, փորձը և ծառայության երկարությունը:

Տարիքը, տարիները Անձնակազմի կատեգորիաներ Տարիքային բժիշկների ընդհանուր բաժինը անձնակազմի կրտսեր մեղր անձնակազմ այլ անձնակազմ մինչև 30 տարեկան412114614519.7 բաժնետոմս 31-ից մինչև 40 տարեկան 23142261020127.4 41-ից մինչև 50 տարեկան 43105782925534.6 ավելի քան 50 տարեկան 2845181111, 50 տարեկանից բարձր 2845181111 կատեգորիա, 50 տարեկանից բարձր 2845181111, 2845111111.

Ինչպես ցույց է տրված աղյուսակ 1-ում, ամենամեծ մասնաբաժինը զբաղեցնում են 41-ից 50 տարեկան անձինք՝ 34,6%, ինչպես նաև մեծ թվով հիվանդանոցային աշխատողներ 31-ից 40 տարեկան՝ 27,4%, 50 տարեկանների բաժինը. 18,3%, նույնքան տոկոսով կազմում են մինչև 30 տարեկան անձինք՝ 19,7%: Այսինքն՝ հիվանդանոցում գերակշռում են 31-ից 50 տարեկան աշխատողները, ինչը հուշում է, որ հիվանդանոցում գերակշռում է միջին տարիքի աշխատանքի հակումը: Երիտասարդ մասնագետներն այնքան էլ շատ չեն՝ 30 տարեկանից ցածր 4 բժիշկ։

Եթե ​​ընդհանուր պատկերը նայեք ըստ անձնակազմի կատեգորիաների, ապա կարող եք տեսնել, որ հիվանդանոցում գերակշռում է բուժքույրական անձնակազմը՝ բավականին երիտասարդ տարիքով (ամենամեծ մասնաբաժինը պատկանում է 31-ից 40 տարեկան մարդկանց), ինչը վկայում է որակյալների ռեզերվի մասին։ անձնակազմը.

Բուժքույրական անձնակազմը ներառում է.

ավագ բուժքույրեր;

պարամեդիկներ;

բժշկական ախտահանիչներ;

բժշկական ռեգիստրներ;

բժշկական վիճակագրություն;

պարամեդիկ - լաբորանտ;

ռենտգենոլոգ;

բաժանմունքի բուժքույր;

ընթացակարգային բուժքույր;

լաբորանտ.

Թիվ 1 ՄԳԲ անձնակազմի ընդհանուր թվաքանակում ամենամեծ մասնաբաժինը զբաղեցնում են բուժաշխատողները, նրանց բաժինը կազմում է 56,1%: Երկրորդ տեղում կրտսեր բուժանձնակազմն է՝ 23.0%: Ոչ բժշկական մասնագետները՝ հաշվապահները, տնտեսագետները, մարդկային ռեսուրսների մասնագետները, մարքեթինգի տեսուչները, գանձապահները, իրավախորհրդատուները, ծրագրավորողները, ինժեներները, ընդհանուր սպասարկման աշխատողները կազմում են աշխատողների ընդհանուր թվի 7,6%-ը: Բուժանձնակազմը ներկայացված է 98 հոգով, ինչը կազմում է աշխատողների բոլոր կատեգորիաների 13,3%-ը։ Այս կատեգորիայի աշխատողների համար կա 11 հոգու պակաս, ինչը վկայում է այն խնդիրների մասին, որոնք առկա են մեր երկրի բոլոր բուժհաստատություններում՝ բարձր որակավորում ունեցող աշխատողների պակաս կա։

Վիճակագրությունն ըստ սեռի և տարիքի ներկայացված է Աղյուսակ 2-ում:

Աղյուսակ 2 - Վիճակագրություն ըստ սեռի, անձանց

Տարիքը, տարիները, կանայք և տղամարդիկ, այդ թվում՝ ըստ կատեգորիաների, այդ թվում՝ ըստ կատեգորիաների, բժիշկներ, միջին մեղր։ անձնակազմի կրտսեր մեղր Անձինք, այլ անձնակազմ, բժիշկներ, բժշկ. Պարսկական կրտսեր մեղր. անձնակազմ այլ per-ldo 30 տարի21211452131 - 40 տարի11139266123441 - 50 տարի29937819141210 ավելի քան 50 տարի1845514107Ընդամենը` 60398169343815022

Անձնակազմի ընդհանուր թվաքանակում տղամարդիկ կազմում են 10,2%, կանայք՝ համապատասխանաբար 89,8%։ Մինչև 30 տարեկան տղամարդիկ կազմում են տղամարդկանց ընդհանուր թվի 4%-ը։ Մինչեւ 30 տարեկան կանայք՝ կանանց ընդհանուր թվի 21,4%-ը։ Միևնույն ժամանակ, մինչև 30 տարեկան տղամարդիկ ավելի քիչ են, քան նույն տարիքային կատեգորիայի կանայք՝ 2%-ից 98% հարաբերակցությամբ, ինչը վատ արդյունք է գործունեության այս ոլորտում, այսինքն՝ չկա անհրաժեշտ ռեզերվ։ բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների համար։

Պետք է ասել, որ բարձր որակավորում ունեցող բուժանձնակազմի ռեզերվը, այնուամենայնիվ, բուժքույրական անձնակազմն է, ինչը չի կարելի անտեսել, մինչդեռ այս ոլորտում այսօր որոշակի ճգնաժամ է։ Դա երևում է մեր օրինակից, երբ տեսնում ենք, որ հիվանդանոցում ընդամենը 3 երիտասարդ տղամարդ բժիշկ կա, մինչդեռ հիվանդանոցում տղամարդ բուժքույր չկա: Այս կատեգորիան ներկայացված է ամենաշատ կին բժշկական անձնակազմով։

Միևնույն ժամանակ, բժշկական արդյունաբերության երիտասարդ բարձր որակավորում ունեցող կադրերի կրթության վրա ազդող հիմնական բացասական գործոնը դեռևս կադրերի հարմարեցումն է և ոչ միայն բուն բժշկական գործունեության առանձնահատկություններին, որն ուղղակիորեն կապված է հոգեբանության, այլ նաև նոր. Բժշկության մեջ ախտորոշման և բուժման բարձր տեխնոլոգիական մեթոդներ.

Չնայած ընդհանուր ուրբանիզացիային և կենցաղում երիտասարդների բարձր հարմարվողականությանը տարբեր նոր տեխնոլոգիաներին, այս գործընթացն այնքան էլ ինտենսիվ չէ բժշկական ոլորտում։

Ընդհանրապես, միշտ էլ դժվար է եղել բարձր որակավորում ունեցող բժիշկներ կրթելը, սա ավելի շուտ ոլորտի տարբերակիչ առանձնահատկությունն է, բայց հիմա, երբ երիտասարդները ժամանակակից հասարակության մեջ վատ մոտիվացված են և, հետևաբար, հոգեբանորեն պատրաստ չեն բժշկության մեջ դրված բարձր առաջադրանքներին, ոչ: որքան էլ շքեղ հնչի, այնուամենայնիվ, դա բժշկական գործունեությունը ենթադրում է մասնագիտության որոշակի զոհաբերություն և սեր դեպի գործը։ Բժշկության միակ ժամանակակից դրդապատճառը այս մասնագիտության անհրաժեշտության հոգեբանական բարձր վերաբերմունքն է և երիտասարդ կադրերի հոգեբանական կայունությունը հանձնարարված խնդիրների առաջ: Այս ուսումնասիրության շրջանակներում անհրաժեշտ է ուսումնասիրել բժշկական մասնագիտությունների հեղինակության անկման պատճառները, ինչու երիտասարդները չեն ձգտում իրենց մասնագիտության մեջ նոր բաներ ընկալել։

Կարևոր է հասկանալ, թե ինչ գործոններ են ազդում երիտասարդ առողջապահական անձնակազմի աշխատանքի վրա և ինչ գործոններ են խանգարում առաջ շարժվել:

Աշխատանքի շրջանակներում անհրաժեշտ է հետազոտություններ կատարել մի քանի կատեգորիաներով՝ կրթություն, աշխատանքային փորձ, կադրերի շրջանառություն հիվանդանոցում։

Եվ նաև անհրաժեշտ է առաջարկել կադրերի հետ աշխատելու մեթոդներ, որոնք կոչված են օգնելու երիտասարդ մասնագետներին հարմարվել բուժաշխատողների ժամանակակից աշխատանքային պայմաններին:

Այժմ դիտարկենք աշխատանքի և աշխատավարձի հիմնական տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշները:

ՄԳԲ թիվ 1-ում աշխատուժը և աշխատավարձը զբաղվում են տնտեսական բաժնի և հաշվապահական հաշվառման խմբի կողմից:

Աշխատավարձի հաշվարկը և վճարումը հիվանդանոցում իրականացվում է վարձատրության մասին կանոնակարգի հիման վրա, որը հաստատում է հիվանդանոցի գլխավոր բժիշկը:

Աշխատավարձը բաղկացած է պաշտոնական աշխատավարձից, նպաստներից պաշտոնական աշխատավարձորակավորման կատեգորիայի, վնասի, գիշերային աշխատանքի, արձակուրդի, ճանապարհորդական աշխատանքի և այլ վճարումների համար, ինչպես նաև աշխատանքի արդյունքների հիման վրա բոնուսներ:

Որակավորման կարգի պաշտոնային աշխատավարձի ամսական հավելավճարը կատարվում է պաշտոնային աշխատավարձի նկատմամբ հետևյալ չափերով.

ամենաբարձրի համար՝ 20%։

Պաշտոնական աշխատավարձի ամսական հավելավճարը ստաժի համար կազմում է աշխատավարձը (01.10.2009 թ.-ից): Բոնուսային ֆոնդը որոշվում է ստացված շահույթի չափի 50%-ի չափով, այնուհետև այն բաշխվում է հիվանդանոցի բաժանմունքների միջև՝ կախված աշխատած ժամերից և աշխատողի ներդրումից։ Հիվանդանոցի աշխատողների աշխատավարձի ֆոնդը ձևավորվում է հաշվի առնելով մարզային գործակիցը։

Հիվանդանոցի անձնակազմի վարձատրության մակարդակի գնահատումը ներկայացված է Աղյուսակ 3-ում:

Աշխատողների կատեգորիաներ 2008 2009 2010 2010 թ in% of 2008 AUR223102476327514123.3 Բժիշկներ233902435027828119.0 Բուժքույրական անձնակազմ 14367156061255987.4 Բուժքույրական անձնակազմ 986211529817688.

Միջին, կրտսեր բուժանձնակազմի, այլ անձնակազմի միջին աշխատավարձի մակարդակը 2008 թվականի համեմատ նվազել է։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ հիվանդանոցը գրեթե ոչ մի պրեմիա չի վճարել, քանի որ հարկադրված է եղել փակել նախորդ տարիների հարկային պարտքերը, որոնց ուղղվել են ստացված շահույթի չափերը։ Իրավիճակը սրվել է համաշխարհային ֆինանսական ճգնաժամի բացասական միտումներով, երբ բյուջեի մուտքերը նվազել են, մինչդեռ նկատվել է վճարովի բժշկական ծառայություններից ստացված շահույթի ծավալների նվազում։

Դիտարկենք անձնակազմի կազմի վիճակագրությունը:

Դիտարկենք հիվանդանոցի բժշկական անձնակազմի թիվը՝ ըստ կրթության (Աղյուսակ 4):

Աղյուսակ 4. Հիվանդանոցային բուժանձնակազմի թիվն ըստ կրթության 2008 - 2010 թթ., մարդ.

Ցուցանիշներ 2008200920102010 տոկոսով մինչև 2008թ. Անձնակազմի թիվը, մարդիկ 728715736101.1 Կառուցվածքն ըստ որակավորման. 3 102,1 104,9

Կադրերի կատեգորիաների կառուցվածքն ըստ կրթության 2010 թվականի համար ավելի պարզ ներկայացնենք Գծապատկեր 7-ում:

Գծապատկեր 7 - Կադրերի կատեգորիաների կառուցվածքն ըստ կրթության 2010 թ

Հիվանդանոցում բնակչության 88.8%-ն ավարտել է բարձրագույն և միջնակարգ մասնագիտական ​​կրթությունը։

Մինչև 30 տարեկան աշխատողների կատեգորիայի կրթական մակարդակը ներկայացված է Աղյուսակ 5-ում:

Աղյուսակ 5 - Մինչև 30 տարեկան աշխատողների կատեգորիայի կրթական մակարդակը, մարդիկ

Հատուկ ուշադրություն դարձնենք միջին մասնագիտական ​​կրթություն չունեցող և կրթություն ստացող աշխատողներին։ Նրանք կազմում են աշխատողների այս կոնտինգենտի ընդհանուր թվի 15,2%-ը։

Նրանցից շատերն առաջին անգամ են աշխատում ոլորտում։

Այս մասին է վկայում աղյուսակ 6-ը։

Աղյուսակ 6. Անձնակազմի կազմն ըստ աշխատանքային ստաժի՝ մինչև 30 տարի աշխատողների կատեգորիայի

Աշխատակիցների կազմն ըստ աշխատանքային ստաժի Թիվը, մարդիկ In% Ավելի քան 10 տարի 5-ից 10 տարի 1-ից 5 տարի Մինչև 1 տարի2 92 45 61.4 63.5 31 4.1 Ընդհանուր՝ 145 100

Նշենք, որ հիվանդանոցում ներկայացված են տարիքային տարբեր խմբեր։ Դիտարկում ենք մինչև 30 տարեկան խումբ։ Այս կատեգորիայի զգալի մասը (63,5%), չնայած երիտասարդ տարիքին, ունեն 5-ից 10 տարվա աշխատանքային փորձ: Սա հուշում է, որ մարդիկ հիվանդանոցում աշխատանքի են գնում զանգով, այլ ոչ թե վաստակի կամ այլ պատճառներով։

Աշխատակիցների մեկ երրորդն ունի 1-ից 5 տարվա աշխատանքային փորձ: Սրանք լավ ցուցանիշներ են։ Մինչև 30 տարեկան աշխատողների համար հարմարվողականության խնդիր է նաև վնասակար աշխատանքային պայմաններով աշխատանքը։

Վնասակար աշխատանքային պայմանները ներկայացված են հետևյալ ստորաբաժանումներով.

-Վարակիչ խցիկ;

-մաշկավեներոլոգիական գրասենյակ;

-ցեխի վաննաներ;

-ատամնաբուժական բաժանմունք;

Ռենտգեն սենյակ.

մարդիկ (մինչև 30 տարեկան աշխատողների ընդհանուր թվի 53,8%-ը) ներգրավված են աշխատանքի վնասակար պայմաններով, որոնց հարմարվելը բավականին դժվար է։

Աշխատանքային վնասակար պայմանները մինչև 30 տարեկան աշխատողների շրջանառության հիմնական պատճառներից մեկն են, քանի որ երիտասարդ աշխատակիցները չեն ցանկանում շատ ծանր աշխատել առանց արժանապատիվ վարձատրության։

Հիվանդանոցի աշխատանքը մեծապես պայմանավորված է բուժաշխատողների մասնագիտական ​​իրավասության և գրագիտության մակարդակով:

Որակավորված անձնակազմը կազմակերպության հաջողության կարևոր գործոն է: Ժամանակակից պայմաններաշխատուժը պահանջում է անձնակազմի մշտական ​​վերապատրաստում և վերապատրաստում: Հակառակ դեպքում հնարավոր չի լինի հասնել աշխատանքի բարձր արտադրողականության, հիմնարկի եկամտաբերության։

Դիտարկենք 2010 թվականին մասնագիտացված վերապատրաստում և վերապատրաստում անցած հիվանդանոցային անձնակազմի կառուցվածքը՝ ըստ աշխատողների կատեգորիաների, Աղյուսակ 7։

Աղյուսակ 7 - Կադրերի վերապատրաստում և վերապատրաստում 2010 թ

Աշխատողների կատեգորիաներ 2010 Աշխատողների ընդհանուր թվի %-ով Բժիշկներ 283.8 Բուժքույրական անձնակազմ 11816.0 Բուժքույրական անձնակազմ 152.0 Այլ անձնակազմ 202.7 Ընդհանուր՝ 736 Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ՄԳԲ թիվ 1-ում վերապատրաստում և վերապատրաստում հիմնականում առաջարկվում է բժիշկների և բուժքույրերի համար, որոնց վրա կենտրոնացած է վերապատրաստումը: Կրտսեր մեղր. անձնակազմը վերապատրաստվում է այն դեպքում, երբ անցում է կատարվում բուժքույրերի կատեգորիայի:

2.3 Առողջապահական հաստատությունում անձնակազմի տեղաշարժի վերլուծություն

Բազմաթիվ նորարարական գործընթացներ են ներդրվում առողջապահական հաստատությունների գործունեության մեջ, որոնք պահանջում են բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ներգրավում։ Իրավասությունը զարգացնում է հետաքրքրությունը աշխատանքի նկատմամբ և բարելավում է դրա որակը:

Պետք է ասել, որ միջին բժշկական անձնակազմն է աշխատում բժշկության ոլորտում նորարարությունների մեծ մասի հետ, հետևաբար, նրա կանոնավոր վերապատրաստումը չափազանց անհրաժեշտ է, ինչի մասին վկայում են աղյուսակ 10-ի թվերը։ Ամենամեծ թիվը 2010 թվականին վերապատրաստվել են պարաբժշկական անձնակազմի աշխատողները (16%), սակայն դա բավարար չէ, քանի որ միջին հաշվով անհրաժեշտ է վերապատրաստել բուժանձնակազմի մեկ քառորդը։ հիվանդանոցի անձնակազմը տարեկան. Արդյունաբերության թերֆինանսավորումը հանգեցնում է նրան (ներառյալ մեր հիվանդանոցը), որ ուսուցումը տեղի չի ունենում այնտեղ լրիվ, որն ազդում է որակյալ բժշկական ծառայությունների մատուցման և բժշկական օգնության որակի վրա։ Այստեղից սառչում է մասնագիտության նկատմամբ, թուլանում է հետաքրքրությունը մասնագիտական ​​աճի նկատմամբ։ Այս բացասական գործոններին միանում են այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության բացակայությունը, նյութական թույլ մոտիվացիան, աշխատանքային անհրաժեշտ պայմանների բացակայությունը, որոնք անձնակազմի շրջանառության հիմնական պատճառներն են։

Աշխատակազմի շրջանառությունը կազմակերպության աշխատուժի դինամիկայի ամենակարեւոր ցուցանիշն է: Թիվ 1 ՄԳԲ-ում անձնակազմի տեղաշարժի ցուցանիշները ներկայացված են Աղյուսակ 8-ում:

Աղյուսակ 8 - Թիվ 1 ՄԳԲ-ում անձնակազմի տեղաշարժի ցուցանիշները

Աշխատողների կատեգորիաներ 2008 2009 2010 2010 թ տոկոսով մինչև 2008թ. Բժիշկներ 919098107.7 Բուժքույրական անձնակազմ 409406413 100.9 Բուժքույրական անձնակազմ 160159169 105.6 Այլ անձնակազմ 68605682.3 Ընդհանուր՝ 728715736101.1

Աղյուսակ 8-ից մենք տեսնում ենք, որ երեք տարվա ընթացքում կրճատվել է այլ անձնակազմի, այդ թվում՝ տնտեսագետների, հաշվապահների աշխատակազմը. դրական պահ ձեռնարկության աշխատանքում.

Մնացած դեպքերում անձնակազմի տեղաշարժի դրական դինամիկան պահպանվել է, չնայած աշխատանքից ազատվածների տվյալներին, որոնք կցուցադրվեն Աղյուսակ 9-ում: Շրջանառության հաշվարկման մի քանի մեթոդներ կան, որոնցից ամենատարածվածը հեռացած աշխատողների թվի հարաբերակցությունն է: կազմակերպություն (բացառությամբ անձնակազմի կրճատման պատճառով աշխատանքից ազատվածների) մինչև տարիների ընթացքում աշխատողների միջին թիվը (աղյուսակ 9):

Աղյուսակ 9 - Կադրերի շրջանառության դինամիկան ՄԳԲ թիվ 1-ում 2008 - 2010 թթ.

Ցուցանիշներ 200820092010 Կազմակերպությունը լքած աշխատողների թիվը, կազմակերպությունը լքած մարդիկ՝ 302229 Կազմակերպությունը լքած բուժքույրական անձնակազմի թիվը, մարդիկ 201517 Բուժքույրական անձնակազմի հարաբերակցությունը բուժհաստատությունից հեռացածների ընդհանուր թվին, % 66,768,258.6 Տարվա ընթացքում աշխատողների միջին թիվը. 728715736 Շրջանառության դրույքաչափ 0.0410.0310.039 Որքան բարձր է շրջանառության ցուցանիշը, այնքան ցածր է կազմակերպության անձնակազմի կայունությունը:

Այս 9-րդ աղյուսակից երևում է, որ 2010թ.-ին անձնակազմի շրջանառության ցուցանիշը փոքր-ինչ նվազել է 2008թ.-ի համեմատ (0,002-ով), սակայն նման կազմակերպության համար այն շարունակում է բարձր մնալ, քանի որ որակավորված մասնագետների վերապատրաստումը. բուժաշխատողհիվանդանոցը և՛ ֆինանսական, և՛ սոցիալական առումով շատ թանկ արժե։

Միևնույն ժամանակ, մոտ 60%-ը պարաբժշկական անձնակազմն է, այսինքն՝ այն խոստումնալից կադրերը, որոնց վրա ղեկավարությունը հույսը դնում է ապագայում։ Համաձայն աղյուսակ 10-ի՝ սա կազմակերպությունում աշխատողների շրջանառության դինամիկայի չափազանց բացասական ցուցանիշ է։

Կազմակերպության արդյունավետ կառավարման համար կարևոր է ոչ միայն անձնակազմի շրջանառության մակարդակը, այլև այն պատճառները, թե ինչու մարդիկ հեռանում են կազմակերպությունից (աղյուսակ 10):

Աղյուսակ 10 - 2008-2010 թվականների անձնակազմի շրջանառության պատճառների վերլուծություն,%

Ազատման պատճառները 200820092010 Վատ աշխատանքային պայմաններ10.55.96.0 Անհետաքրքիր աշխատանք21.117.617.2Աճի հեռանկարների բացակայություն31.629.425.0 Ցածր աշխատավարձ36.835.341.0 Այլ պատճառներ 11.81008 Ընդամենը 11.810.08.

Աշխատանքից ազատվելու հիմնական պատճառը բուժանձնակազմի ցածր վարձատրությունն է։

Թիվ 1 քաղաքային հիվանդանոցի անձնակազմի վերաբերյալ տրված տեղեկատվության հիման վրա կարելի է եզրակացնել, որ բազմաթիվ ցուցանիշներ վկայում են հիվանդանոցի անձնակազմի հետ անբավարար աշխատանքի մասին, մինչդեռ կրճատումների հիմնական պատճառը ոչ միայն աշխատավարձն է, այլև աճի բացակայությունը։ հեռանկարները (25%) ... Առավել ճնշող է այն փաստը, որ աշխատանքից ազատվածների 17%-ը կարծում է, որ իրենց չի հետաքրքրում աշխատանքը, այլ ավելի շուտ դա խոսում է հիվանդանոցի անձնակազմի ծայրահեղ անորոշության մասին իրենց աշխատանքում, սեփական ցածր ինքնագնահատականը երբեմն աշխատողներին դրդում է. աշխատանքից ազատման ծայրահեղ միջոցներ.

Միևնույն ժամանակ, աշխատանքից ազատված աշխատողների մոտ 60%-ը սանիտարական անձնակազմ է, հենց այն աշխատողների կատեգորիան, որն ամենաշատն ունի հիվանդանոցը։ Սա հիվանդանոցի անձնակազմի շրջանառության շատ վատ ցուցանիշ է։ Սա նշանակում է, որ պետք է ջանքեր գործադրել այս կատեգորիայի աշխատողներին իրենց հաստատությունում պահելու համար:

Այս կոնտինգենտը համարվում է կազմակերպության հիմնական պոտենցիալ ներքին ռեսուրսը, որը պետք է պատրաստ լինի փոխարինելու կենսաթոշակային տարիքի հիվանդանոցի մասնագետներին, և որը պետք է պահպանվի իրենց աշխատանքում։ Պետք է հնարավորություն տալ իրենց դրսևորել ավելի բարդ աշխատանքում, փորձել օգնել աշխատողներին հոգեբանական հարմարվողականության մեջ իրենց պարտականությունների կատարման մեջ: Հիվանդանոցի անձնակազմին մնալու խրախուսման ամենաարդյունավետ միջոցը պետք է լինի ապագա աճի հեռանկարը՝ միաժամանակ անձնակազմին սահուն կերպով հարմարեցնելով նոր աշխատանքային պայմաններին, ինչպես պլանում է: բարձր տեխնոլոգիաներև հոգեբանորեն:

3. Հաստատությունում անձնակազմի շրջանառության կրճատում

Հաստատության ամենամեծ խնդիրը կադրերի շրջանառության խնդիրն է։ Սա ուղղակիորեն ազդում է հիմնարկի տնտեսական ցուցանիշների անկման վրա, քանի որ այդ խնդիրների լուծումը մեծ ժամանակ և գումար է պահանջում բացակայող անձնակազմը համալրելու համար։

Եկեք պարզենք հիվանդանոցում կադրերի շրջանառության պատճառները։

Մոտիվացիայի գործառույթը, լինելով կառավարման շրջանակներում բոլոր մյուսներից ամենադժվարը, նպաստում է սահմանված կորպորատիվ նպատակի իրականացմանը: Դրա բարդությունը պայմանավորված է նրանով, որ գլխավոր հերոսը մնում է աշխատողը՝ իր կարիքներով, ցանկություններով, նպատակներով: Անհրաժեշտության առկայությունը, մի կողմից, և դրա բավարարման սահմանափակումները, մյուս կողմից, ստեղծում են աշխատողի ներքին կոնֆլիկտ՝ լուծելու համար, որը նպատակաուղղված է դրդապատճառի:

Մարդիկ միշտ պատճառ ունեն իրենց արածի համար, նույնիսկ եթե դա դժվար է հասկանալ ուրիշների համար, երբեմն էլ իրենց համար: Բայց շատ կարևոր է, որ ղեկավարները փորձեն հասկանալ, թե ինչու են աշխատակիցներն իրենց պահում այսպես և ոչ այլ կերպ: Շատ առաջնորդներ կարծում են, որ մարդիկ միշտ ավելի շատ կաշխատեն, եթե ավելի շատ վաստակելու հնարավորություն ունենան:

Այսպիսով, հիվանդանոցում կադրերի շրջանառության հիմնական պատճառը, ինչպես ադմինիստրատորն է պնդում, աշխատակիցների մոտիվացիայի բացակայությունն է։

Այս խնդրի մեկ այլ պատճառ էլ հիվանդանոցի անձնակազմի վերապատրաստման համակարգն է, ավելի ճիշտ՝ դրա բացակայությունը, քանի որ վերապատրաստումն անցկացվում է ոչ թե կենտրոնացված հատուկ դասընթացներում, այլ ուղղակիորեն տեղում, ինչը ակնհայտորեն բավարար չէ լավ համակարգված և որակյալ աշխատանքի համար։ թիմի, որի արդյունքում տհաճ միջադեպեր և թյուրիմացություններ են տեղի ունենում հիվանդանոցի գնորդների կողմից։ Այս գործոնը զգալիորեն նվազեցնում է հիվանդանոցի արդյունավետությունը, այնպես որ դուք պետք է դիտավորյալ բաժանվեք նման աշխատողներից: Տարբեր պաշտոնների համար աշխատողների ընտրությունը մեծ նշանակություն ունի՝ սկսած ճիշտ ընտրությունԱմբողջ թիմի աշխատանքը կախված է մասնագետից, քանի որ իրավասու ղեկավարությունը կամ նրանց պարտականությունների կատարումը իրական օգուտներ է բերում թիմին, ինչպես բարոյական, այնպես էլ նյութական:

Վերապատրաստման ծրագրերը պետք է գնահատվեն ծախսերի արդյունավետության տեսանկյունից: Քանի որ վերապատրաստման ծախսերը կարող են դիտվել որպես ներդրում անձնակազմի մեջ, վերապատրաստումը պետք է շահավետ լինի կազմակերպության համար, այսինքն՝ պետք է ձգտել ապահովել, որ վերապատրաստման ավարտից հետո ստացվող օգուտները գերազանցեն վերապատրաստման ծախսերը:

ՄԳԲ թիվ 1 կլինիկական ախտորոշիչ լաբորատորիայի անձնակազմի օրինակով կորոշենք երիտասարդ մասնագետների պատրաստման տնտեսական արդյունավետությունը։

Ներքին վերապատրաստման արդյունավետ համակարգի ստեղծումը հեշտ գործ չէ, բայց եթե MGB # 1-ը շահագրգռված է ստեղծել ռազմավարական առավելություն՝ հիմնված մեր անձնակազմի որակավորման վրա, հիվանդանոցը կարող է հույս դնել հաջողության վրա: Այնուհետև մենք կդիտարկենք արդյունավետության գնահատման տարբերակներից մեկը, որը հիմնված է մարդկային կապիտալի տեսության վրա, ըստ որի աշխատողների գիտելիքներն ու որակավորումները դիտվում են որպես սեփական և եկամուտ ստեղծող կապիտալ, ինչպես նաև ծախսված ժամանակն ու գումարը։ Այս գիտելիքների և հմտությունների ձեռքբերումը ներդրում է դրանում:

Դիտարկենք ուսուցման և առաջադեմ ուսուցման միջոցառումների արդյունավետությունը՝ օգտագործելով ՄԳԲ No1-ի կլինիկական ախտորոշիչ լաբորատորիայի անձնակազմի աշխատանքի օրինակը (այսուհետ՝ CDL) և հաշվարկները ներկայացնենք Աղյուսակ 11-ում:

Մեր դիտարկումների համաձայն՝ վերապատրաստման և խորացված ուսուցման արդյունքում ՔԿԼ-ի բուժքույրական անձնակազմը սկսեց հաճախորդներին սպասարկել միջինը 23 հոգով ավելի (այսինքն՝ 25%-ով ավելի):

Կանխիկ մուտքերի աճը տեղի է ունեցել.

(496478/1 942 740) * 100 = 25,5%-ով

Հետևաբար, ձեռնարկության համար ձեռնտու է միջոցներ ուղղել վերապատրաստման համար, քանի որ սա մեծ տնտեսական ազդեցություն ունի։

Աղյուսակ 11 - Մասնագիտական ​​զարգացման ազդեցությունը կլինիկական ախտորոշիչ լաբորատորիայի անձնակազմի աշխատանքի օրինակի վրա

Ցուցանիշներ Նշում Նախքան խորացված ուսուցումը Բարձրագույն ուսուցումից հետո 1. Սպասարկվող հաճախորդների թիվը Անձ 67902. Մեկ ուսումնասիրության արժեքը a/t հեպատիտ «A» տեղափոխելու համար Rub86863. Օրական շահույթ (1x2) Rub576277404: Շահույթի չափը օրական (7740-5762 RUB-19785. Աշխատանքային օրերի քանակը Տարեկան Օրեր 2512516. Շահույթի տարեկան գումարը (3x4) RUB 1 446 2621 942 7407. Շահույթի չափը (1942740-144726-144RU6)

Ստացված շահույթը կարող է օգտագործվել արտադրության գործընթացը բարելավելու, աշխատանքային պայմանները փոխելու, ՄԳԲ No1-ի աշխատանքում նոր մեթոդներ, նոր սարքավորումներ ներդնելու և աշխատակիցներին մոտիվացնելու նոր հնարավորություններ ստեղծելու համար, այնուհետև մենք աշխատանքի զգացողությունից բացի կստանանք. բավարարվածություն, լուրջ ցատկահարթակ ինտենսիվ բարձրորակ աշխատանքի համար։ Այս բոլոր պայմանները թույլ կտան աշխատակցին զգալ հաջողություն, ճանաչում շրջապատի և վերադասի կողմից, անձնական պատասխանատվություն, կարիերայի հնարավոր առաջընթաց և այլ հնարավորությունների աճ: Այս ամենն ապահովում է թիմում անհրաժեշտ բարոյական մթնոլորտի ստեղծումն ու պահպանումը։

Կադրերի որակավորման աճի պլանավորումը մեծ նշանակություն ունի անձնակազմի հետ կապված արտադրական գործունեության իրականացման գործընթացում: Մի կողմից, դա թույլ է տալիս միաժամանակ ավելի շատ օգտագործել սեփական աշխատուժի պաշարները բարձր աստիճանհաջողություն, քան կարող էր ապահովել նոր կադրերի որոնումը. մյուս կողմից, այն անհատ աշխատողին տալիս է ինքնիրացման լավագույն հնարավորությունը:

ՄԳԲ թիվ 1-ում կադրերի պատրաստման տնտեսական արդյունավետությունը.

Անձնակազմի կառավարման ստորաբաժանումների գործունեության գնահատումը համակարգված, հստակ կազմակերպված գործընթաց է, որն ուղղված է կադրերի ծառայությունների գործունեության հետ կապված ծախսերն ու օգուտները համեմատելուն, ինչպես նաև այդ արդյունքները նախկինում կազմակերպության գործունեության արդյունքների հետ փոխկապակցելուն, այլ կազմակերպությունների գործունեության արդյունքները։

Մարդկային ռեսուրսների ծախսարդյունավետությունը վերաբերում է ձեռնարկության նպատակներին հասնելուն՝ մարդկանց կայուն կերպով աշխատանքի տեղավորելու միջոցով: Այս սկզբունքն իրականացվում է աշխատանքի արդյունքի և դրա օգտագործման մասշտաբների միջև առավել բարենպաստ հարաբերակցությամբ և, համապատասխանաբար, անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների և անձնակազմի ծախսերի առավել բարենպաստ հարաբերակցությամբ:

Կադրային քաղաքականության արդյունավետության գնահատումն ընդգրկում է անձնակազմի հետ բազմակողմանի և բազմակողմանի աշխատանքը և այս գործընթացի կառավարումը: Անհրաժեշտ է գնահատել վերապատրաստման տնտեսական արդյունավետությունը, որը բազմաֆունկցիոնալ գործընթաց է, որն ազդում է ձեռնարկության տարբեր բաղադրիչների վրա:

Վերապատրաստման միջին ծախսերը կադրերի բաժնի գործունեության չափանիշն են:

Մեկ աշխատողի վերապատրաստման միջին արժեքը հաշվարկվում է բանաձևով

Z = Վերադարձով: / N, (6)

որտեղ Z-ը մեկ աշխատողի վերապատրաստման միջին արժեքն է, ռուբլի;

ob.ob-ով - վերապատրաստման ընդհանուր արժեքը, ռուբլի; - ուսանողների, մարդկանց թիվը:

Վրա այս պահինմիջին չափի մեկ աշխատողի վերապատրաստման միջին արժեքը կազմել է 11,490 ռուբլի: 2011թ. մայիսի դրությամբ ՄԳԲ թիվ 1-ում վերապատրաստվել է 3 բուժքույր

Ամերիկյան Honeywell հաստատության մեթոդաբանության համաձայն՝ եկեք որոշենք աշխատողների վերապատրաստման ծրագրի ազդեցությունը աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման վրա՝ օգտագործելով հետևյալ բանաձևը.

E = P * N * V * K - N * Z, (7)

որտեղ P-ն աշխատանքի արտադրողականության և կատարողականի այլ գործոնների վրա ծրագրի ազդեցության տևողությունը, տարին. Օրինակ՝ 2 տարի։

N-ը վերապատրաստված աշխատողների, մարդկանց թիվն է. Օրինակ՝ 3 հոգի։

V-ը մեկ տարվա ընթացքում նույն աշխատանքը կատարող լավագույն և միջին աշխատողների կատարողականի տարբերության արժեքի նախահաշիվն է, ռուբլի.

K-ն աշխատողների վերապատրաստման ազդեցությունը բնութագրող գործակից է (արտադրողականության աճ՝ արտահայտված բաժնետոմսերով).

Z-ը մեկ աշխատողի վերապատրաստման միջին արժեքն է, ռուբլի;

Կատարողականի տարբերության ծախսերի գնահատումը ձեռնարկության համար աշխատանքի արդյունքների (աշխատանքի արտադրողականություն, աշխատանքի որակ, ռեսուրսների խնայողություն) արժեքի գնահատման հարաբերակցությունն է (տարբերությունը) նույն աշխատանքը կատարող լավագույն և միջին աշխատողների. հաշիվ.

Համեմատության համար հաշվարկենք աշխատողների որակավորման մակարդակի գնահատումը (K):

Գնահատել (K) ընդունված է ատրիբուտների մի շարք, որը վերաբերում է աշխատողների բոլոր կատեգորիաներին. մասնագիտությամբ հատուկ կրթության և աշխատանքային փորձի մակարդակը.

Ըստ կրթական մակարդակի՝ բոլոր աշխատողները բաժանվում են երկու խմբի.

Ես գր. - միջնակարգ մասնագիտական ​​կրթությամբ.

II գր. - բարձրագույն կամ թերի բարձրագույն (4-5 տարվա համալսարանական) կրթություն.

Նշված խմբերից որում է ընկնում աշխատողը, նրան տրվում է քանակական գնահատում այս հատկանիշի համար, որի արժեքը 1 կամ 2 է։

Կախված իրենց մասնագիտության ստաժից՝ աշխատողները բաժանվում են 4 խմբի՝ յուրաքանչյուր կրթական մակարդակի համար, դա կարելի է տեսնել Աղյուսակ 12-ից:

Որակավորման մակարդակի գնահատումը որոշվում է բանաձևով

K = (OB + ST) / 3, (8)

որտեղ OB-ը կրթության գնահատումն է (OB = 1.2); ST - մասնագիտության ստաժի գնահատում (ST = 0.25; 0.50; 0.75; 1.0); 3- հաստատուն արժեք, որը համապատասխանում է կրթության և աշխատանքային ստաժի առավելագույն գնահատականների գումարին. Բժշկական անձնակազմի որակավորման մակարդակի գնահատականը ներկայացված է Աղյուսակ 12-ում:

Աղյուսակ 12 - Բժշկական անձնակազմի որակավորման մակարդակի գնահատում

Խմբի թիվը ըստ փորձի Փորձի գնահատում Աշխատանքային փորձ մասնագիտությունների վերաբերյալ կրթությամբ աշխատողների շրջանում, տարի 1 գր. Միջին մասնագիտական ​​կրթություն 2 գր. Բարձրագույն և թերի բարձրագույն կրթություն 1.0,250-90-92.0,509-13 և 299-17 և 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29

Որակավորման մակարդակի (K) հաշվարկն իրականացվում է հետևյալ կերպ.

Օրինակ, վերցնենք կես դրույքով բժիշկը, ով աշխատում է որպես մարդկային ռեսուրսների մասնագետ: Ունի՝ բարձրագույն կրթություն, ոչ ղեկավար; աշխատանքային փորձ որպես HR մասնագետ՝ 2 տարի։

Ըստ կրթական մակարդակի՝ նա պատկանում է երկրորդ խմբին, բայց քանի որ չունի բարձրագույն կառավարման կրթություն, նրան կուղղորդենք առաջին խմբին, ըստ միջնակարգ կրթություն ունեցող աշխատողների ստաժի, նա նույնպես պատկանում է. առաջին խումբը, որը համապատասխանում է 0,25 արժեքին և հաշվարկվում է (8) բանաձևով.

K = (1 + 0,25) / 3 = 0,42

Առաջին դիմորդի որակավորման մակարդակը 0,42 է:

Հայտատու 2 - Սույն կազմակերպության աշխատակից. Ունի՝ բարձրագույն կառավարման կրթություն; որպես HR մասնագետ աշխատանքային փորձ չկա:

K = (2 + 0,25): 3 = 0,75

Երկրորդ դիմորդի որակավորման մակարդակը 0,75 է։

Դիմորդ 3 - Արտաքին թեկնածու. Ունի՝ բարձրագույն կառավարման կրթություն; աշխատանքային փորձ որպես HR մասնագետ 3 տարի

Ըստ կրթական մակարդակի՝ այն պատկանում է երկրորդ խմբին, ըստ բարձրագույն կրթությամբ աշխատողների աշխատանքային ստաժի՝ առաջին խմբին է, որը համապատասխանում է 0,25 արժեքին և հաշվարկվում է (8) բանաձևով.

K = (2 + 0,25): 3 = 0,75

Երրորդ դիմորդի որակավորման մակարդակը 0,75 է։

Վերոնշյալից բխում է, որ 1-ին և 2-րդ դիմորդների որակավորման մակարդակը հավասար է, սակայն այստեղ պետք է նկատի ունենալ, որ առաջին դիմորդը չունի աշխատանքային ստաժ, սակայն չի լինելու ադապտացիոն շրջան, իսկ երկրորդը՝ աշխատանք. փորձը, բայց ադապտացիան իրեն զգացնել կտա առնվազն կես տարի: Եթե ​​սրան ավելացնենք այն ծախսերը, որոնք կազմակերպությունը կկրի դիմորդ 3-ին ներգրավելու և հարմարեցնելու համար, ապա 2-րդ դիմորդը կազմակերպության համար ամենաեկամտաբերն է, MGB No 1-ում, ըստ աղյուսակ 12-ի, տարբերության ծախսերի նախահաշիվը կազմում է 496,478 ռուբլի: տարեկան բուժքույրերի համար; ուսուցման էֆեկտը կազմում է այս արժեքի 3/4-ը կամ 0,75-ը:

ՄԳԲ No 1-ի 3 աշխատակիցների վերապատրաստման ծրագրի արդյունավետությունը ծրագրի արժեքով (մեկ ուսանողի համար) կազմում է 11,490 ռուբլի, իսկ 2 տարվա ընթացքում տեղի ունեցող ծրագրի ազդեցությունը կլինի ըստ (7) բանաձևի.

E = 2 x 3 x 496 478 x 0.75 - 3 x 11 490 = 2 178 681 ռուբլի

3 աշխատողների վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման ընդհանուր ազդեցությունը կդրսևորվի 2 տարվա ընթացքում և կտա արտադրողականության աճի, ինչպես նաև դրամական առումով սխալ գործողությունների կամ որոշումների հետևանքների փոխհատուցման ծախսերի խնայողության տեսքով: 2 178 681 ռուբլու չափով

Եվ եթե այս իրավիճակը դիտարկենք հակառակ մեթոդի սկզբունքով, ապա դրանից բխում է, որ աշխատողների չբավարարված անձնական կարիքները, աշխատանքային օպտիմալ պայմանների բացակայությունը և թիմում նորմալ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը հանգեցնում են անձնակազմի շրջանառության: , ինչը մեծ վնաս է հասցնում աշխատանքային գործընթացին։

Եթե ​​այս իրավիճակը դիտարկենք հակառակ մեթոդով, ապա այս իրավիճակում աշխատողի որակավորման բարձրացման արդյունքում ստացված շահույթը 496478 ռուբլի կհամարվի որպես կորուստ։

Աշխատակազմի շրջանառության վերը նշված վերլուծությունից պարզեցինք, որ 2008-2010 թվականների դինամիկայում նկատվում է անձնակազմի շրջանառության նվազում: Ուստի անհրաժեշտ է հաշվարկներ կատարել և տեսնել անձնակազմի շրջանառության կրճատման արդյունքում խնայողությունների հնարավորությունը։

Նվազեցված շրջանառությունից ստացված խնայողությունները հաշվարկվում են բանաձևով

Eu.t. = S.uch. * (1- Kt.f. : Նաև.) (9)

որտեղ Kt.f, K և այլն: - փաստացի և ակնկալվող շրջանառության դրույքաչափերը,%; Ս.ուչ. - անձնակազմի շրջանառությունից ձեռնարկությանը պատճառված միջին տարեկան վնասը, ռուբլի: ;

(-) 496 478 x (1- 0,25 / 0,12) = 536 196,24 ռուբլի:

Աշխատողների շրջանառության կրճատումը կբերի խնայողությունների. Խնայողությունների ընդհանուր գումարը կկազմի 536,196,24 ռուբլի:

Եզրակացություն

Կատարվել է ՄԳԲ թիվ 1 ձեռնարկության գործունեության համապարփակ վերլուծություն, ինչպես նաև շարասյան անձնակազմի հետ աշխատանքի մանրամասն վերլուծություն։ Վերլուծությունների հիման վրա առաջարկություններ են արվել շարասյան և ամբողջ ձեռնարկության աշխատողների վերապատրաստման նոր ծրագրի իրականացման վերաբերյալ։

Արդյունքում խնդիրներ են հայտնաբերվել ճանապարհային տրանսպորտի գործընթացի կառավարման ոլորտում։

Անհրաժեշտ է իրականացնել հետևյալ աշխատանքները.

1. Բոլոր աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի բարձրացում, ձեռնարկության աշխատակիցների կրթական մակարդակի հետագա աճ։

2. Աշխատանքի խթանման նպատակով շարասյան աշխատողների միջև աշխատանքային մրցակցության կանոնակարգի վերանայում:

Աշխատանքի արտադրողականությունը, արտադրանքի որակը բարձրացնելու, բոլոր տեսակի ռեսուրսները խնայելու, պայմանագրային պարտավորությունները կատարելու, աշխատանքային կարգապահությունը ուժեղացնելու նպատակով առաջարկվում է մրցույթներ մտցնել նոր կոչումների համար՝ «Լավագույն հերթափոխ», «Լավագույն վարորդ» կոչումների մրցույթ։

Սարքավորումների և տրանսպորտի վերանորոգմամբ զբաղվող մեխանիկական սպասարկման և էլեկտրական սպասարկման աշխատողների վարձատրության մասին կանոնակարգի մշակում և իրականացում, որը գտնվում է շարասյան հսկողության ներքո:

Կանոնակարգը ներդրվում է սարքավորումների վերանորոգման մեջ ներգրավված մեխանիկական ծառայության և էլեկտրական ծառայության նկատմամբ աշխատողների նյութական հետաքրքրությունը մեծացնելու նպատակով:

Շարժման ավելի արդյունավետ գործունեության համար առաջարկվել է վարձատրության վերաբերյալ երկու դրույթ, որոնք թույլ են տալիս հաշվի առնել աշխատանքի վարձատրությունը՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր աշխատողի ներդրումը մշակված համակարգի հիման վրա։

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

1.Ռուսաստանի Դաշնության Սահմանադրություն. Ընդունվել է ժողովրդական քվեարկությամբ 1993 թվականի դեկտեմբերի 12-ին // Росийская Газета. - 1993 .-- 25 դեկտեմբերի.

2.Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք. Նոր հրատարակություն - M .: TK Welby: Հրատարակչություն Prospect, 2006.-208s.

.Պետական ​​անվտանգության նախարարության թիվ 1 տարեկան հաշվետվություն 2008, 2009, 2010 թթ.

.Ալեքսեևա Մ.Մ. Ընկերության գործունեության պլանավորում՝ ուսումնական օգնություն. Մոսկվա: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2009 թ.

.Վեսնին Վ.Ռ. Ձեռնարկատիրություն և կառավարում. - Մ., Գարդարիկի, 2009:

.Գրուզինով Վ.Պ., Գրիբով Վ.Դ., Ձեռնարկությունների տնտեսագիտություն. Դասագիրք. - M .: IEP, 2008:

.Գոնչարով, Վ.Վ. Կառավարման գերազանցության որոնման մեջ. ուղեցույց բարձրագույնի համար կառավարման անձնակազմ/ Վ.Վ.Գոնչարով. - M .: MNIIIPU: - 2007 թ.

.Դրաքեր Պ. Արդյունավետ կառավարումբիզնեսում։ Երկրորդ հրատարակություն. Մ., 2009:

.Դուդչենկո Օ.Ն. Աշխատավարձ՝ հաշվարկ և հաշվառում։ Ուսումնական - գործնական ուղեցույց. - Մ .: «Քննություն» հրատարակչություն, 2004 թ.

.Էնիկեև Մ.Ի. Տնտեսական տեսությունԴասագիրք համալսարանների համար - Մ .: Նորմա, 2008 թ.

.Ն.Ի.Կաբուշկին Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. - 6-րդ հրատ., Կարծրատիպ. - Մինսկ. Նոր գիտելիքներ, 2009 թ.

.Ա.Վ.Կարպով Կառավարման հոգեբանություն. Դասագիրք. - Մ .: Գարդարիկի, 2009 թ.

.Magura M.I., Kurbatova E.B. Ժամանակակից տնտեսական տեխնոլոգիաներ. - Մ .: ՍՊԸ «Ժուռնալ» անձնակազմի կառավարում», 2009 թ.

.Makarenko, M.V. Արտադրության կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար / M.V. Makarenko. Մ., 2007:

.V. N. Mashkov Կառավարման տեխնոլոգիաներ. Ուսուցողական. - SPb., 2009 թ.

.Կառավարում. Դասագիրք / խմբ. Դան. պրոֆ. Վ.Վ. Տոմիլովա Մ.: Յուրայտ, 2009 թ.

17. Նեշիտոյ Ա.Ս., Ձեռնարկատիրական գործունեության արդյունավետության համապարփակ գնահատման հայեցակարգային և մեթոդական հիմքեր: Ֆինանսական կառավարում<#"justify">20.Naygovzina N.B., Astovetskiy A.G. Բժշկական օգնության որակը և դրա փորձաքննությունը // Առողջապահության տնտեսագիտություն. - 2008. - թիվ 1:

21.Ա.Ա.Օդինցով Կազմակերպության կառավարում. Ներածություն մասնագիտության մեջ. Դասագիրք. ձեռնարկ բուհերի համար. Հրատարակություն 2.ster. (ավելի բարձր մասնագիտական ​​կրթություն) Խմբ. 2. - Մ.; Ակադեմիա, 2007 թ - 240 p.

22.Օժեգով Ս.Ի., Շվեդովա Ն.Յու. Ռուսաց լեզվի բացատրական բառարան. - M .: INFRA-M, 2007 թ.

23.Պերևերզև Մ.Պ., Շայդենկո Կ.Ա. Կառավարում. Դասագիրք. - 2-րդ հրատ., Ավելացնել. Եվ վերանայված / ընդհանուր տակ: խմբ. Մ.Պ. Պերևերզևա. - Մ.: INFRA: -M, 2008 .-- 330-ական թթ.

24.Պանկրատովա Ն.Պ. Կազմակերպչական մշակույթև դրա ազդեցությունը կադրերի հարմարեցման վրա // Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում: - 2007. - No 3. - S. 11-13

.Պոնոմարև Մ.Ա. Համագործակցությունը բուհերի և բիզնես կառույցների միջև՝ որպես մասնագետի հաջող մասնագիտական ​​հարմարվողականության պայման // Քարտուղարի և գրասենյակի ղեկավարի տեղեկատու. - 2008. - No 4. - S. 25-30.

26.Romanov OS, Romanova AI .. Կազմակերպության կառավարում. Դասագիրք. ձեռնարկ բուհերի համար. - M .: Էներգիա, 2008 .-- 152 p.

.L. Sabanina Healthcare-ը ազգային նախագիծ է // Տարածաշրջանային թերթ: 2009. Թիվ 1.

28.Սոցիալական հիգիենայի (բժշկության) և առողջապահության կազմակերպում. Դասագիրք / Ed. Յու.Պ.Լիսիցինա. - Մ., 2007:

.Stetsenko S.G. Բժշկական գործունեության կարգավորման ակտուալ խնդիրները. - Մ., 2009 թ.

30.Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք. - M .: Welby, 2005 .-- 216 p.

.Ֆեդչենկո Ա.Ա. Աշխատանքի և հանգստի ռեժիմների ռացիոնալացումը՝ որպես հարմարվելու պայման մասնագիտական ​​գործունեություն// Տնօրենի խորհրդատու. - 2007. - No 11. - P.35-37.

.Շկատուլլա Վ.Ի. Անձնակազմի մենեջերի ձեռնարկ. - M .: Norma-INFRA-M, 20.- 398 p.

33.Ֆեդորովա Պ.Ս. Թիմում անհատի սոցիալական և հոգեբանական հարմարվողականության ակտուալ խնդիրները // Ինտեգրատիվ հոգեբանության տեղեկագիր. - 2009. - No 4. - P.34-36.

.Ռուսական օրենսդրության հանրագիտարան [Էլեկտրոնային ռեսուրս]. տեղեկանք և իրավական համակարգ «Գարանտ»: - Մ .: Garant-service, 2010 թ.

35. A. V. Skavitin Վինոկուրով Մ.Ա., Ձեռնարկության աշխատակիցների թոշակի անցնելու կառուցվածքը որոշելու գործնական մոտեցումներ // Պետական ​​տնտեսագիտության և տնտեսագիտության ինստիտուտի 59-րդ գիտագործնական կոնֆերանսի նյութեր Իրկուտսկի նահանգի կայքում տնտեսական ակադեմիա. <#"justify">Դիմումներ

Հավելված 1

Գծապատկեր 1.1 - Թիվ 1 քաղաքային հիվանդանոցի կազմակերպչական կառուցվածքը

Հավելված 2

Աշխատակիցների հարցաթերթիկ

Հարգելի գործընկեր. Խնդրում ենք Ձեզ ծանոթանալ այս հարցաշարին և պատասխանել դրանում պարունակվող հարցերին։ Ձեր պատասխանները կօգնեն ձեզ մշակել մեթոդներ՝ բարելավելու ձեր հիվանդանոցի անձնակազմի աշխատանքի բավարարվածությունը:

Հարցումը անանուն է, ուստի կարիք չկա նշել ձեր ազգանունը:

Հարցաթերթիկը լրացնելու ցուցումներ. Ուշադիր կարդացեք հարցերն ու պատասխանները: Շրջեք ձեր կարծիքին համապատասխան պատասխանի տարբերակի թիվը: Եթե ​​առաջարկվող պատասխանի տարբերակներից ոչ մեկը չի համընկնում ձեր կարծիքի հետ, գրեք ինքներդ, եթե առաջարկված է հարցաշարում։

Կանխավ շնորհակալ եմ ուսումնասիրությանը մասնակցելու համար:

Ինչպե՞ս է, ըստ Ձեզ, կատարվում հավաքագրումը.

Մասնագիտական ​​իրավասությամբ

Անձնական կապերի միջոցով

Փողով

Ըստ կրթական մակարդակի

հովանավորների օգնությամբ

Անձնական համակրանքով

Ըստ հաղորդակցման հմտություններ

Մրցութային հիմունքներով

Որո՞նք են բժշկական ծառայության անցնելու ձեր պատճառները.

Աշխատանքի մշտական ​​երաշխիք

Ապահովելով հետագա աճի հեռանկարներ

Լավ փող աշխատելու ցանկություն

Օգտակար կապերի հաստատում

Ո՞ր գործոններն են նվազեցնում բժշկական ծառայության նկատմամբ հետաքրքրությունը.

Հաճախակի կառուցվածքային վերակազմավորումներ

Վարչական ապարատի կոռուպցիա

Զգալի ազդեցություն քաղաքական գործոնների աշխատանքի վրա

Բժշկական ծառայության աննշան սոցիալական դերը

Մասնագիտական ​​կարիերայի առաջխաղացման ո՞ր խթաններն եք համարում ամենակարևորը.

Հասարակության մեջ արժանի տեղ զբաղեցնելու ձգտում

Վաստակեք ձեզ շրջապատող մարդկանց հարգանքը

Զբաղեցրած պաշտոնը ցածր վարձատրվող է

Կարիերայի առաջխաղացման ի՞նչ հեռանկարներ եք տեսնում.

Հեռանկար չկա

Հնարավոր է՝ մոտ ապագայում

Հնարավոր է՝ երկար ժամանակ անց

Իրոք ողջ տարվա ընթացքում

Որո՞նք են ձեր կազմակերպությունում անձնակազմի մոտիվացիայի խնդիրները.

Աշխատավարձը ժամանակին չվճարելը

Նպաստներ չվճարելը, խրախուսական հավելավճարները

Օրենքով սահմանված կարգով հանգստյան օրերին աշխատանքի դիմաց փոխհատուցման բացակայություն

Աշխատողի կարգավիճակի բարձրացման մեխանիզմի բացակայություն

Հասարակական գովասանքի բացակայություն

Անուն էական սկզբունքներոր դուք խորհուրդ կտաք օգտագործել ձեր կազմակերպության տարբեր մակարդակների ղեկավարների աշխատանքում.

Բարեգործական վերաբերմունք բոլոր աշխատողների նկատմամբ

Բոլոր մակարդակների ղեկավարների պատասխանատվությունը կազմակերպության հաջող գործունեության համար

Մարդկանց նկատմամբ բաց, ազնվության, վստահության մթնոլորտի ստեղծում

Աշխատակիցների տաղանդների իրացման խթանում

Պարտավորություն շարունակական կատարելագործման՝ ինչպես անձնական, այնպես էլ կազմակերպչական աշխատանքին

Ձեր կարծիքով, ինչ գործողությունների իրականացումը կօգնի բարելավել ձեր կազմակերպության արդյունավետությունը.

Մասնագիտական ​​և պաշտոնական առաջընթացի իրական հեռանկար

Կադրերի կրթություն, վերապատրաստում և վերապատրաստում

Աշխատավարձը որոշելու արդար համակարգ

Կազմակերպության միջոցների ռացիոնալ ծախսում

Դրամական պարգևի ավելացում

Կրճատում

Կոռուպցիայի արմատախիլ անելը

Բարոյական խթանների համակարգի ստեղծում

Ուրիշ որևէ բան կուզենայիք ավելացնել կամ կիսվել ձեր կազմակերպությունում HR տեղեկատվության հետ:

Շնորհակալություն ձեր պատասխանների համար:

կրկնուսուցում

Օգնության կարիք ունե՞ք թեման ուսումնասիրելու համար:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Ուղարկեք հարցումթեմայի նշումով հենց հիմա պարզել խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին։