Организационна управленска структура - форма на системно управление, която определя състава, взаимодействието и подчинението на своите елементи, използвайки линейни, функционални и междуфункционални връзки в процеса на комуникация.

Линейни връзки възникват между подраздели и глави различни нивауправление, при което един лидер е подчинен на друг.

Функционални връзки характеризират взаимодействието на мениджърите, които изпълняват определени функции на различни нива на управление, като между тях няма административна подчинение.

Междуфункционална комуникация се извършва между подсекции на едно и също ниво на управление.

От цялото разнообразие от организационни структури на управление много ясно се открояват две големи групи. Това са йерархични и адаптивни организационни структури (Фигура 3.1).

Нека разгледаме какво е тяхното несъответствие.

Йерархични организационни структури (наричани са още формални, механистични, бюрократични, класически, традиционни) се характеризират със солидна йерархия на властта в предприятието, формализиране на използваните правила и процедури, централизирано вземане на решения, тясно дефинирана отговорност в дейностите.

Отзивчиви организационни структури (органични, гъвкави) се характеризират с размита управленска йерархия, малък брой управленски нива, гъвкавост на структурата на властта, слабо или умерено използване на формални правила и процедури, децентрализация на вземането на решения, широко обусловена от отговорност в дейностите.

Йерархичните управленски структури се предлагат в много разновидности. Те се формират в съответствие с принципите, формулирани в началото на 20 век. В същото време основното внимание беше отделено на разделението на труда на отделни функции.

Съвременните организационни структури от йерархичен тип са получени от елементарни структури. Елементарна организационна структура показва двустепенно разделение, което може да съществува само в малкия бизнес. При такава структура организацията има най-високо ниво (мениджър) и по-ниско ниво (изпълнител). Елементарните структури включват линеен ифункционален организационни управленски структури. Тези видове структури не се използват самостоятелно от нито едно голямо предприятие.

Линейна структура на управление много проста по своята същност: основният принцип на неговото изграждане е вертикална йерархия, тоест подчинение на управленските връзки отдолу нагоре. При линейна управленска структура принципът на еднолично управление се прилага много ясно: начело на всяка подраздел има лидер, надарен с всички правомощия, който упражнява единственото ръководство на подчинените връзки, а също така концентрира всички управленски функции в ръцете му.

Ръководителите на подсекции от по-ниски степени са пряко подчинени само на един ръководител от най-високото ниво на управление, най-висшият управителен орган няма право да дава заповеди на изпълнители, преминавайки към техния непосредствен ръководител. Този тип структури се характеризират с едномерност на връзките: в тях се развиват само вертикални връзки.

ДА СЕ ползите от линейната организационна структура управление може да се припише:

1) единство на управлението, простота и яснота на подчинението;

2) пълна отговорност на ръководителя за резултатите от дейността на подчинените подсекции;

3) ефективност при вземане на решения;

4) последователността на действията на изпълнителите;

5) получаване от по-ниски нива на договорени помежду си поръчки и задачи.

Недостатъци това много прост видуправленските структури могат да бъдат наречени:

1) голямо информационно претоварване на ръководителя, огромен поток от документи, множество контакти с подчинени, по-високи и свързани нива;

2) високи изисквания към мениджъра, който трябва да бъде висококвалифициран специалист, който притежава многостранни познания и опит от всички управленски функции и области на дейност, които се извършват от служители, подчинени на него;

3) структурата може да бъде адаптирана само за решаване на оперативни и текущи задачи;

4) структурата е негъвкава и не дава възможност за решаване на задачи, които зависят от условията на функциониране, които постоянно се променят.

Линейната организационна структура на управление се използва като правило само в по-ниските производствени нива (в групи, екипи и др.), както и в малките предприятия в началния период на тяхното формиране.

За функционална управленска структура характерно създаване, структурни звена, всяка от които има свои ясно определени, специфични задачи и отговорности. Следователно в условията на тази структура всеки орган на управление, както и изпълнителят, е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности (функции). Създава се апарат от специалисти, които отговарят само за определена област на работа.

Функционалната структура на управление се основава на принципа на цялостно управление: изпълнението на инструкциите на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за подраздели.

Предимства на функционалната управленска структура може да се обобщи по следния начин:

1) висока компетентност на специалисти, които отговарят за изпълнението на специфични функции;

2) специализация на подраздели за извършване на определен вид управленска дейност, премахване на дублирането при изпълнение на задачи за управление на отделни услуги.

Недостатъци Този тип организационна управленска структура може да се нарече:

1) нарушаване на принципа на пълно управление, принципа на еднолично управление;

2) продължителна процедура за вземане на решения;

3) трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални услуги;

4) намаляване на отговорността на изпълнителите за работата, тъй като всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

5) непоследователност и дублиране на указания и разпореждания, които изпълнителите получават „отгоре“;

6) всеки функционален лидер и функционално подразделение поставят своите въпроси на първо място, без да ги съгласуват с необходимостта от постигане на целите, поставени пред предприятието.

До известна степен те допринасят за премахване на недостатъците на линейните и функционалните организационни структури линейно-щабни и линейно-функционални управленски структури, които осигуряват функционално разделение управленска работав подраздели на различни нива и комбинация от линейни и функционални принципи на управление. В този случай функционалните подразделения могат да изпълняват своите решения или чрез преки ръководители (при условията на линейна щабна структура), или в рамките на специалните правомощия, директно да ги довеждат до специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниско ниво ( при условията на линейно-функционална управленска структура).

В сърцето на щабна командна структура има линейна структура, но под линейните ръководители се създават специални подсекции (централни служби), които се специализират в изпълнението на определени управленски функции. Тези служби нямат право да вземат решения, а само осигуряват на своите специалисти по-квалифицирано изпълнение на задълженията им от прекия ръководител. Дейността на функционалните специалисти в тези условия се свежда до търсене на най-рационалните варианти за решаване на задачи. Окончателното приемане на вариант на решение и предаването му на подчинени за изпълнение се извършва от прекия ръководител.

В условията на този тип управленски структури се запазва принципът на еднолично управление. В същото време важна задача на линейните ръководители е да координират действията на функционалните служби и да ги насочват към основния поток на общите интереси на предприятието.

За разлика от линейния щаб, в линейна функционална структура, най-разпространената структура от йерархичен тип, която все още се използва широко по целия свят, функционалните подразделения могат да бъдат най-много дадени ватове поръчки към връзките надолу по веригата, но не от всички, а от ограничен кръг от проблеми, които се дължат на техните функционална специализация.

Основата на линейно-функционалните структури е, освен линейните принципи на управление, специализацията на управленските дейности за функционалните подсистеми на предприятието (маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, производство, финанси и икономика и др.), както и "моя" принцип на изграждане. Този принцип означава, че всяка функционална подсистема образува йерархия от услуги („моя“), която прониква в цялото предприятие отгоре надолу.

Предимствата на линейно-функционалната управленска структура:

1) стимулиране на бизнес и професионална специализация в контекста на дадена управленска структура;

2) висока производствена реакция на предприятието, тъй като е изградена върху тясна специализация на производството и тясна квалификация на специалисти;

3) намаляване на дублирането на усилията във функционални области;

4) подобряване на координацията на дейностите във функционални области.

Въпреки най-широкото разпространение на линейно-функционални управленски структури, те имат редица недостатъци:

1) "разводняване" на разработената стратегия за развитие на предприятието: подразделите могат да се интересуват от изпълнението само на местните си цели и задачи в по-голяма степен от цялото предприятие като цяло, тоест да поставят собствените си цели по-високи от целите на цялото предприятие;

2) липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между подразделите;

3) рязко увеличаване на обема на работа на ръководителя на предприятието и неговите заместници чрез необходимостта от координиране на действията на различни функционални служби;

4) свръхразвита система за вертикално взаимодействие;

5) загуба на гъвкавост във взаимоотношенията на служителите на управленския апарат чрез прилагане на формални правила и процедури;

6) слаба иновативна и предприемаческа реакция на предприятието;

8) усложняване и забавяне на трансфера на информация, което се отразява на скоростта и навременността на управленските решения; веригата от команди от лидер до изпълнител става твърде дълга, което усложнява комуникацията.

Дивизионна структура - структура, основана на разделяне на големи автономни производствени и икономически подразделения (отделения, поделения) и съответните им нива на управление, с осигуряване на оперативна и производствена независимост на тези подразделения и с прехвърляне на това ниво на отговорност за крайния финансов резултат.

Оперативно ниво управлението, което се концентрира върху производството на конкретен продукт или върху изпълнението на дейности в конкретна област, най-накрая беше отделено от стратегически,отговаря за развитието на предприятието като цяло.

Висшият орган на управление на предприятието си запазва правото да контролира общите корпоративни въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансите, инвестициите и др. Следователно за дивизионните структури е характерна комбинация от централизирано стратегическо планиране във висшите ешелони на управление с децентрализираните дейности на отделите, на ниво на които се осъществява оперативно управление и които отговарят за реализирането на печалба. Във връзка с прехвърлянето на отговорността за печалба на ниво отдели (отделения) те започнаха да се разглеждат като „центрове на печалба“.

Дивизионни структури управлението е прието да се характеризира като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол).

Дивизионен подход осигурява по-тясна връзка между производството и потребителите, като значително ускорява реакцията му към промените във външната среда.

Дивизионни структури се характеризират с пълната отговорност на ръководителите на отдели за резултатите от дейността на ръководените от тях подразделения. В тази връзка най-важното място в управлението на предприятията заемат не ръководителите на функционални подразделения, а мениджърите, които ръководят производствените отдели.

Структурирането на предприятие по отдели (отделения) като правило се извършва съгласно един от трите принципа:

1) за хранителни стоки - като се вземат предвид характеристиките на продуктите, които се произвеждат, или услугите, които се предоставят;

2) по групи потребители - в зависимост от техните специфични нужди;

3) по регионални - в зависимост от територията, която се обслужва.

В тази връзка разграничете три вида дивизионни структури: хранителни стоки, ориентирани към потребителите, регионални.

Предимства от този тип конструкции:

използването на дивизионни структури позволява на предприятията да отделят на конкретен продукт или потребител от географски регион толкова внимание, колкото на малко специализирано предприятие, в резултат на което е възможно да реагират по-бързо на промените, които настъпват във външната среда, да се адаптират на условия, които се променят;

този тип управленска структура се фокусира върху постигането на крайните резултати на предприятието (производство на специфични видове продукти, задоволяване на нуждите на конкретен потребител, насищане със стоки от конкретен регионален пазар);

намаляване на сложността на управлението, което възниква от висшите мениджъри;

разделяне на оперативното управление от стратегическото, в резултат на което висшето ръководство на предприятието се концентрира върху стратегическото планиране и управление;

прехвърляне на отговорността за печалба на ниво дивизия, децентрализация на оперативните управленски решения.

В същото време има ограничения разглеждан тип организационни структури:

1) управленските структури на отделите доведоха до увеличаване на йерархията, тоест вертикалата на управление, което доведе до формирането на междинни нива на управление за координиране на работата на отдели, групи и други подобни;

2) противопоставянето на целите на отделите с общите цели на развитието на предприятието, несъгласието на интересите на "горе" и "долно" в многостепенната йерархия;

3) възможността за междуведомствени конфликти, по-специално при недостиг на ключови ресурси, които се разпределят централно;

4) слаба координация на дейностите на отделите (отделенията), службите на централата са изключени, хоризонталните комуникации са отслабени;

5) неефективно използване на ресурсите, невъзможността да се използват изцяло поради присвояването на ресурси към конкретен подраздел;

6) увеличаване на разходите за поддържане на управленския апарат в резултат на дублиране на същите функции в подраздели и съответно увеличаване на броя на персонала.

Анализът на разновидностите на организационни структури от йерархичен тип свидетелства за прехода към по-гъвкави, адаптивни управленски структури, адаптирани към динамичните промени и производствените изисквания, беше обективно необходим и естествен.

За адаптивни организационни структури характерна липса на бюрократично регулиране на дейността на управленските органи, липса на детайлно разделение на труда по вид работа, размити управленски нива и малък брой от тях, гъвкавост на управленската структура, децентрализация на вземането на решения, индивидуална отговорност на всеки служител за цялостно представяне.

В допълнение, адаптивните организационни структури обикновено се характеризират с такива характеристики:

способността относително лесно да променя формата си;

фокус върху ускорено изпълнение на комплексни проекти и комплексни програми;

ограничено действие във времето;

създаване на временни ръководни органи.

ДА СЕ разновидности на структури от адаптивен тип включват: дизайн; проблемно насочен; структури, базирани на групов подход (командна, проблемна група, бригада) и мрежови организационни структури.

Дизайнерски структури - това са структури за управление на сложни дейности, които поради своята решаваща важност трябва да осигурят непрекъснато координиращо и интегриращо влияние със сериозни ограничения върху разходите, времето и качеството на работа.

Традиционно ръководителят на подразделение във всяко голямо предприятие в рамките на йерархична организационна структура има много различни отговорности и отговаря за различни аспекти на няколко различни програми, проблеми, проекти, продукти и услуги. Разбира се, в тези условия дори красив лидер ще обърне повече внимание на някои видове дейност и по-малко на други. Поради факта, че е невъзможно да се вземат предвид всички характеристики, всички детайли на проектите, това може да доведе до най-сериозните последици. Следователно, за да се управляват проекти, и преди всичко мащабни, се използват специални структури за управление на проекти.

Проектантските структури в предприятията, като правило, се използват, когато е необходимо да се разработи и реализира организационен проект от сложен характер, който обхваща, от една страна, решението на широк спектър от специализирани технически, икономически, социални и други въпроси, от друга страна, дейностите на различни функционални и линейни подсекции. Организационните проекти включват всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например реконструкция на производството, разработване и разработване на нови видове продукти и технологични процеси, изграждане на съоръжения и други подобни.

Структура за управление на проекта - това е временна структура, създадена за решаване на конкретна сложна задача (разработване и изпълнение на проект). Съдържанието на структурата за управление на проекти е да обедини най-квалифицираните служители от различни професии в един екип за изпълнение на сложен проект навреме с определено ниво на качество и в рамките на материални, финансови и трудови ресурси, заделени за това. предназначение.

Основното предимства тези видове управленски структури са:

интегриране на различни видове дейности на предприятието с цел получаване на висококачествени резултати от конкретен проект;

интегриран подход към изпълнението на проекти, решаване на проблеми;

концентрация на всички усилия върху решаването на една задача, върху изпълнението на един конкретен проект;

голяма гъвкавост на дизайнерските структури;

активизиране на дейността на ръководители и изпълнители на проекти в резултат на формиране на проектни екипи;

засилване на личната отговорност на конкретен ръководител както за проекта като цяло, така и за неговите елементи.

ДА СЕ недостатъци Структурата за управление на проекта може да се припише на следното:

1) при наличието на няколко организационни проекта или програми, проектните структури водят до фрагментиране на ресурсите и значително усложняват поддържането и развитието на производствения, научно-техническия потенциал на предприятието като едно цяло;

2) от ръководителя на проекта е необходимо не само да се управляват всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да се вземе предвид мястото на проекта в мрежата от проекти на даденото предприятие;

3) при използване на проектната структура възникват трудности с бъдещото използване на специалисти в това предприятие;

4) има частично дублиране на функции.

Призната е една от най-сложните структури на адаптивното управление матрична структура . Той се появи като отговор на необходимостта от бърза технологична промяна, като същевременно се възползва максимално от висококвалифицираната работна сила.

Матрична структура отразява консолидирането в организационната структура на предприятието на две направления на лидерство, две организационни алтернативи. Вертикална посока - управление на функционални и линейни структурни подразделения на предприятието. Хоризонтална - управление на отделни проекти и програми, за изпълнението на които се включват човешки и други ресурси на различни подраздели на предприятието.

При такава структура се установява разделянето на правата на ръководители, които управляват подсекции и ръководители, които управляват изпълнението на проекта. Най-важната задача на висшето ръководство на предприятието в тези условия е да поддържа баланс между двете организационни алтернативи.

Следователно, отличителна черта на организационната структура на управление от матричен тип е, че служителите имат едновременно двама мениджъри, които имат равни права.

Възниква система на двойно подчинение, която се основава на комбинация от два принципа – функционален и проектен (продукт).

Матричните структури за управление могат да бъдат два вида. В първия случай ръководителят на проекта взаимодейства с две групи подчинени: с постоянни членове на проектната група и с други служители на функционални подразделения, които са му временно подчинени с ограничен кръг от въпроси. В същото време остава подчинението на изпълнителите на преките ръководители на подсекции, отдели, служби. В този случай само изпълнители от съответните функционални подразделения могат временно да се отчитат пред ръководителя на проекта.

Ползи матричните структури са:

1) интегриране на различни видове дейности на предприятието в рамките на реализирани проекти, програми;

2) получаване на висококачествени резултати от голям брой проекти, програми, продукти;

3) значително засилване на дейността на служителите на управленския апарат в резултат на формирането на проектни (софтуерни) екипи, които активно взаимодействат с функционалните подразделения, укрепвайки връзката между тях;

4) привличане на мениджъри от всички нива и специалисти в областта на активната творческа дейност от изпълнението на организационни проекти и преди всичко от ускореното техническо усъвършенстване на производството;

5) намаляване на тежестта върху висшите мениджъри чрез прехвърляне на правомощия, вземане на решения на средно ниво при запазване на единството на координация и контрол върху ключовите решения на най-високо ниво;

6) засилване на личната отговорност на конкретен ръководител както за проекта (програмата) като цяло, така и за неговите елементи.

Но развитието на матричните структури много често се разглежда като постижение на развитието на теорията на управлението, което е много трудно приложимо на практика.

ДА СЕ недостатъци матричните структури включват следното:

1) сложността на матричната структура. За неговото практическо изпълнение, за осъществяването му, необходимото дългосрочно обучение на служителите и съответната организационна култура;

2) във връзка със системата на двойното подчинение експлодира принципа на еднолично управление, което често води до конфликти, в рамките на тази структура се генерира неяснота на ролята на изпълнителя и неговите лидери, което създава напрежение в отношенията между членовете трудов колективпредприятия;

3) в рамките на матричната структура се наблюдава тенденция към анархия, тъй като в нейните условия правата и отговорностите не са ясно разпределени по нейните елементи;

4) борбата за власт, тъй като в рамките на тази структура няма ясно определени правомощия на власт;

5) наличието на допълнителни разходи за издръжката на по-голям брой ръководители, както и за разрешаване на конфликтни ситуации;

6) неяснотата и загубата на отговорност пречат на постигането на висококачествени резултати;

7) възникват трудности при бъдещото използване на специалисти в това предприятие;

8) има частично дублиране на функции;

9) ненавременни управленски решения се вземат, като правило, тяхното типично групово приемане;

10) традиционната система на връзки между подраздели е нарушена;

11) пълният контрол върху нивата на управление става по-труден. Трябва да се отбележи, че преходът към матрични структури по правило не обхваща цялото предприятие, а само част от него, а мащабът на приложение на отделни елементи на матричния подход в предприятията е доста значителен.



Концепция за организационна структура

Организацията като процес е функция, която е пряко свързана със системното координиране на много задачи и формирането на взаимоотношения между хората, които изпълняват.
Организацията е процес на създаване на структура на предприятието, която позволява на хората да работят ефективно заедно за постигане на целта на предприятието.

Организационната структура на предприятието е организирането му на отделни подразделения с тяхната взаимосвързаност, които се определят от целите, поставени пред предприятията и неговите поделения, както и от разпределението на функциите между тях. Организационната структура предвижда разпределението на задачите и правомощията за вземане на решения между ръководителите на предприятието, отговорни за дейността на неговите структурни подразделения.
Решението за избора на структурата на предприятието се взема главно от висшето ръководство.

Задачата на мениджъра е да избере структурата, която най-добре отговаря на целите и задачите на предприятието, както и на вътрешните и външни фактори, които го влияят. Структурата на организацията трябва да се развива отгоре надолу, т.е. лидерите трябва първо да разделят организацията на широки области и след това да си поставят конкретни цели и да създават конкретни продукти.

Последователността на изграждане на организационната структура:

• Разделяне на организацията хоризонтално на широки блокове, съответстващи на най-важните области на дейност за изпълнение на стратегически планове;
• Установяване на баланса на правомощията на различни длъжности;
• Дефиниране на дългосрочните отговорности като съвкупност от специфични задачи и функции на конкретни лица.

Организационната структура не е фиксирана форма. Под влияние на фактори на вътрешната и външната среда са възможни промени в организационната структура, наречени реорганизация. В съответствие със ситуационния подход, колкото повече организационната структура съответства на факторите, влияещи върху нея, толкова повече е подходяща за автоматизация.

Проблемът за подобряване на организационната структура на управлението включва изясняване на функциите на отделите, дефиниране на правата и отговорностите на всеки ръководител и служител, премахване на многоетапност, дублиране на функции и информационни потоци.

Видовете организации могат да се определят от естеството на взаимодействието на всяко от неговите нива:

• Организация-външна среда;
• Подразделение-подразделение;
• Индивидуална организация.

Видове организации за взаимодействие с външната среда

Взаимодействие на ниво организация-външна среда може да се осъществи с помощта на механистичен или органичен подход.

Механистичният тип организация се характеризира с широко използване на формални правила и процедури, централизирано вземане на решения, тясна отговорност в работата и твърда йерархия на властта в организацията. Условието за ефективното функциониране на такава организация е рутинна технология и неусложнена, нединамична среда. Предимствата на този тип организация са: гъвкавост, предвидимост, производителност.
Недостатъци: строго определени условия на работа.

Органичният тип организация се характеризира със слабо или умерено използване на формални правила и процедури, децентрализация и участие във вземането на решения на всички нива на управление, както и широко дефинирани чрез отговорност в работата, гъвкавост в структурата на властта и няколко нива на йерархия. Органичните организации взаимодействат по-добре с нови ситуации, адаптират се по-бързо към промените и като цяло са по-гъвкави.

Повечето съвременни организации трябва да извършват много разнообразна работа. Това създава определени управленски трудности. За да се вземат предвид и отразяват всички тези различия в задачите в стратегическите и оперативни планове на организацията и да се реши проблемът, свързан с координацията на специализираните лидери, се използват различни видове отделизация.

Департаментизация- Това е разделянето на организациите на блокове, свързани с организационно разделяне и изолиране на групи от сложна работа. Тези блокове се наричат ​​отдели, сектори, отдели. Взаимодействия на ниво подразделениесе изграждат в организацията въз основа на използването различни опциидепартаментизация, варираща от проста линейна до сложна матрица. Различните видове отделяне се различават по преобладаващия фокус върху групирането на работата или около ресурси, или около резултати.

Линейно отделянехарактеризира се с простота, хомогенност на връзките (само вертикални връзки) и възможност за самоуправление (относителна автономия). Линейното разделяне по вертикала може да се извърши по брой, по време, по територия.
Линейната отделизация е ефективна, ако организацията извършва един и същ вид работа, без да диференцира специалисти. Приложим е за масово производство, семейни и малки предприятия и образователни институции.
Пример за разделяне на производствена единица (цех) по номер е показан на фигурата.

С развитието на специализацията започва да се формира работа около придобиването и разпределението на ресурсите. В организацията се появи функционална департаментация.

Функционална департаментизация- Това е разделянето на организацията на основни елементи, всеки от които има своя ясно определена задача и отговорност. При функционално разделяне на части специализираните произведения се формират предимно около ресурси. Функционалното отделяне е препоръчително да се прилага в организации, които произвеждат относително ограничена гама от продукти и работят в стабилна външна среда.

За да осигури функционирането си, организацията изисква стандартни управленски задачи.
Разновидности на функционална департаментизация: групиране на работата по процеси, по технология (групиране на работата).
Ползи: стимулира бизнес и професионална специализация, намалява дублирането на усилия и потребление материални ресурсивъв функционалните области, подобрява координацията във функционалните области.
Недостатъци: приоритет на целите и задачите на функционалните звена пред общите цели на организацията и в резултат на това възникване на конфликти; веригата от команди от лидера към прекия изпълнител се увеличава.

Департамент на продуктавъзниква, когато се разпределят блокове, свързани с производството или продажбата на всеки продукт.
При отделяне по клиент групирането на произведенията става около крайния клиент, например: мъжки обувки, дамски обувки, детски обувки.
Пазарният отдел е структуриран около географски и секторни пазари за производство и продажби.

Матрична департаментизация. Отличителна черта- наличието на двама шефове едновременно за служители с относително равни права. Тя се основава на комбинация от два подхода: функционален, продуктов. Функционална (техническа) част на матрицата - отговаря за поддръжката на работата техническо ръководствовисококвалифициран персонал и неговото развитие, а продуктовата (административната) част на матрицата е отговорна за планирането на работата, управлението и оценката на резултатите, извършването на работни операции и постигането на целите.

Предимства на матричната отделизация: висока способност за адаптиране към промените във външната среда чрез промяна на баланса между ресурси и резултати, функции и продукти.
Недостатъци: система за двойно отчитане, която служи като източник на конфликти в организацията; матрична системамного трудно за изпълнение.



Видове организации за взаимодействие на отделите

Има три типа организации за взаимодействие на ниво подразделение: традиционен, мототои матрица.

Традиционен - ​​базиран на комбинация от линейни и функционални отдели. Основата на тази структура са линейните подразделения, които извършват основната работа в организацията и ги обслужват със специални функционални подразделения, създадени на ресурсна основа (персонал, финанси, суровини, планиране и др.). Традиционната организация съчетава предимствата и недостатъците на два вида департамент.

И така, вертикалните линейни комуникации позволяват ясно да се установят отношения между началника и подчинените за координация и контрол на работата, а разпределението на подразделения според функционалния принцип осигурява висококачествено професионално изпълнение на специализирани функции при най-ниска цена. Въпреки това, тъй като организациите се развиват в рамките на традиционната структура, мащабът на управляемостта трябва да се увеличи, което в крайна сметка може да доведе до неуправляема организация. Преобладаването на вертикалните връзки и предимно вертикалния растеж на организацията ограничава ефективното развитие на хоризонталните връзки.

Мото - сградата е базирана на продуктова отделизация. Този тип организация се характеризира с комбинация от централизирано планиране на върха и децентрализирани действия на производствените звена. Тази структура се използва широко в среда за производство на много храни или в мултинационални компании с голяма териториална дисоциация. Също така е възможно да се използва при изграждането на държавния апарат и в обществените организации.

Тази структура позволява на организацията да расте бързо и ефективно да управлява различни видоведейности. Има и недостатъци: растежът на управленския апарат увеличава режийните разходи на организацията и в случай на недостиг на ресурси с тяхната централизация са възможни междуведомствени конфликти.

Матрица – матричната схема не е осъществима в рамките на механистичния подход. Използването му изисква преход към органичен подход, който предоставя големи възможности за проектиране на хоризонтални неформални и косвени връзки, които са атрибути на матричната организация. Матричните организационни структури са сложни, но по-гъвкави.

Важна част от матричната структура е използването на различни полуавтономни групи и колективи. Тези групи са създадени с цел или проект за решаване на конкретен проблем и в същото време се ползват с определена свобода в организирането на работата си. Груповата работа се реализира по-добре, когато в групата се формира подзадача, която е на пресечната точка на функционалното и линейното лидерство.
Но има и недостатъци: групите от проектен тип не са устойчиви образувания, интензивното използване на групи лишава работниците от тяхното място в организацията. Хората непрекъснато се движат от група в група; в такива организации е трудно да се ангажират с развитието на персонала.

Матричните организации се създават, когато избраната стратегия се фокусира върху получаването на висококачествени резултати от голям брой проекти, обикновено в областта на високите технологии, а самата работа изглежда трудна и недостатъците от използването на групи са надвишени от предимствата.

Видове организации за взаимодействие индивид-организация

Организациите се различават по характера на взаимодействие на ниво индивидуална организация... Въз основа на това те разграничават корпоративени индивидуалистиченвидове организация.

Организации от корпоративен типе специална система за комуникация между хората в процеса на тяхното изпълнение съвместни дейности... Корпорациите, като социален тип организация, са затворени групи от хора с ограничен достъп, максимална централизация и авторитет на лидерството, противопоставящи се на други социални общности въз основа на своите тясно корпоративни интереси.

Индивидуалистични организации- обратното на корпоративния тип организация е доброволно и открито сдружаване на хора за съвместна дейност. Ресурсите в такава организация са обединени около човек, а самата организация е съвкупност от полуавтономни образувания.

Степента на развитие на икономиката и способността за бързо и гъвкаво реагиране на промените в други компоненти на външната среда до голяма степен зависят от това какъв тип организация се среща често в икономиката (корпоративна или индивидуалистична).



Концепцията за традиционните, или така наречените йерархични, организационни структури е формулирана от Макс Вебер. Според тази концепция структурите са линейни и функционални.

V линейна структураразделянето на системата за управление на нейните съставни части се извършва според производствения критерий, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, широчината на продуктовата гама и други характеристики.

Линейната структура функционира добре при решаване на проблеми с повтарящи се задачи, но е трудно да се адаптира към нови цели и задачи. Линейната структура на управление се използва широко от малки и средни фирми, които извършват просто производство при липса на широки връзки за сътрудничество между предприятията (Таблица 5.6).

Таблица 5.6

Линейна организационна структура

Област на приложение функционална структура- това са еднопродуктови предприятия; предприятия, изпълняващи сложни и дългосрочни иновативни проекти; средно високоспециализирани предприятия; научноизследователски и развойни организации; големи специализирани предприятия (Таблица 5.7).

Специфични цели на управление при използване на функционалната структура:

kvvad внимателен подбор на специалисти-ръководители на функционални отдели;

подравняване на натоварването на единицата kvvad;

кввад, осигуряващ координация на дейността на функционалните звена;

kvvad развитие на специални мотивационни механизми;

Таблица 5.7

Функционална организационна структура

кввад осигуряване на автономно развитие на функционални звена;

kvvad приоритет на специалистите пред преките ръководители.

Съвременната организационна структура е линейна функционална структура,което осигурява разделението на управленския труд. В същото време линейните управленски връзки са призовани да командват, а функционалните - да съветват, помагат при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове. Ръководителите на функционални служби официално упражняват влияние върху производствените звена, като правило те нямат право да им дават самостоятелно заповеди (Таблица 5.8).

Линейно-функционалната организационна структура осигури качествено ново разделение на труда в управлението, но става неефективно при решаване на проблемни задачи.

Усъвършенстването на линейно-функционалната организационна структура доведе до появата дивизионна организационна структурауправление, когато отделни звена с определена самостоятелност влизат в договорни отношения помежду си на основата на самофинансиране. Осиновяване стратегически решенияостава с висшето ръководство.

Таблица 5.8

Линейна функционална организационна структура

Необходимостта от използване на структура на дивизии възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на техните дейности и технологични процеси... Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са ръководителите на функционални звена, а мениджърите, които ръководят производствени звена.

Структурирането на организацията по отдели по правило се извършва по един от критериите: по отношение на продуктите, ориентацията към клиентите, обслужваните региони. Ръководителите на второстепенните функционални служби се отчитат пред ръководителя на производственото звено. Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби, като координират дейността им хоризонтално (Таблица 5.9).

Таблица 5.9

Дивизионна организационна структура

Областта на приложение са диверсифицирани предприятия; предприятия, разположени в различни региони; предприятия, изпълняващи комплексни иновативни проекти.

Специфични задачи за управление при използване на организационна структура на отделите:

kvvad обосновка на критерии за идентифициране на проекти и продуктови групи;

kvvad внимателен подбор на ръководители на отдели;

kvvad осигуряване на единна иновационна политика във всички продуктови групи;

kvvad предотвратяване на вътрешнофирмена конкуренция между продуктови групи;

kvvad предотвратяване на автономно развитие на продуктови групи;

kvvad разработване на специални мотивационни механизми, регулиращи вътрешнофирменото сътрудничество;

kvvad приоритет на преките ръководители пред специалистите.

Когато се търси ефективна управленска структура, фокусът винаги е бил върху правилния баланс между централизация и децентрализация в управлението. На практика няма напълно централизирани или децентрализирани структури. В организации със силно децентрализирани структури критични решениячесто те се приемат само от служители, заемащи достатъчно високи позиции (не по-ниски от ръководителя на отдела). Тази форма на децентрализация в големите фирми се нарича федерална децентрализация.

За да се определи степента на централизация на една организация в сравнение с други, се използват следните характеристики:

kvvad е броят на решенията, взети на по-ниски нива на управление: отколкото повече бройрешенията, взети от лидерите на по-ниско ниво, толкова по-малка е степента на централизация;

kvvad важността на решенията, взети на по-ниски нива;

kvvad последствия от решения, взети на по-ниски нива. Ако мениджърите на средно ниво могат да вземат решения, които засягат повече от една функция, тогава организацията е слабо централизирана;

kvvad контрол върху работата на подчинените. В една слабо централизирана организация висшето ръководство рядко преглежда ежедневните решения на подчинените лидери. Оценката на действията се прави въз основа на постигнатите кумулативни резултати.

Решението на въпроса за централизацията и децентрализацията в управлението доведе до появата на структури органичен тип... Такива структури се характеризират с индивидуалната отговорност на всеки служител за цялостния резултат. Основното свойство на такива структури, известни в управленската практика като гъвкави и адаптивни, е присъщата им способност относително лесно да променят формата си, да се адаптират към новите условия и органично да се вписват в системата за управление (Таблица 5.10).

Органичните структури са насочени към ускорено изпълнение на комплексни програми и проекти в рамките на големи предприятия и сдружения, цели индустрии и региони.

Обикновено органичните управленски структури се формират на временна основа, т.е. за периода на проекта, програмата, решаването на проблеми или постигането на поставените цели.

Таблица 5.10

Сравнителна характеристика на йерархичния и органичния тип управление

Типовете структури от органичен тип са програмно насочени организационни структури. Такива структури се формират, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например модернизация на производството, разработване на нови продукти или технологии, изграждане на съоръжения и др.

В контекста на управлението на многофункционални програми, които изискват увеличаване на броя на дизайна и функционални лидери, става необходимо да се създаде специален координаторски щаб на средно ниво. Неговите задачи: предоставяне на ръководителите на проекти с необходимата информация, анализиране на организационни и технически решения, фиксиране на времето на програмите и др. Тази структура се нарича матрица-персонал.То отразява всички видове лидерство: линейно, функционално, дивизионно, като осигурява координацията на дейностите между тях.

Една от най-новите разработки, развиващи идеята гъвкави организационни структури,е конструкцията им под формата на обърната пирамида, в която професионалните специалисти са изведени на най-високото ниво на йерархията, докато ръководителят на организацията е в долната част на диаграмата (фиг. 5.3).

Ориз. 5.3. Гъвкава организационна структура

Такива организационни структури могат да се използват, когато професионалистите имат опит и знания, които им позволяват да действат самостоятелно и професионално, за да задоволят нуждите на клиентите, например в здравни и образователни организации, където голям бройспециалисти, работещи самостоятелно с подкрепата на помощен или обслужващ персонал.

В пазарни условия се появяват нови форми на интеграция на диверсифицирани предприятия (табл. 5.11). Принципът на създаване на такива структури: концентрация на ресурси, мощности, производство на различни профили за производство на масово търсене, способност за маневриране на средства, намаляване на производствените разходи, създаване на предпоставки за въвеждане на научни и технически иновации.

| | Както бе отбелязано по-горе, процесът на създаване на организационна управленска структура (OMS) в предприятието е чисто индивидуален и зависи от Голям бройспецифични фактори, влияещи върху дейността на това конкретно предприятие. В същото време анализът на реални OSU дава възможност да се отделят редица от най-често срещаните проби, които обикновено се отнасят към категорията на типичните. Всички те могат условно да бъдат разделени на две големи групи: бюрократични и адаптивни организационни управленски структури.

Бюрократични (традиционни) управленски структури

Спецификата на тези структури се състои във факта, че те са ориентирани и функционират най-ефективно при стабилни условия. Разбираемо е, че е препоръчително да се създават в онези предприятия, които работят на дългосрочно и до известна степен предсказуемо стокови пазари, имат собствен пазарен сегмент и могат да предскажат бъдещето в една или друга степен. Сред най-известните бюрократични структури е обичайно да се включват следното:

Линейна структура на управление

Това е управленска структура с еднолично управление на всички нива от управленската йерархия. Разбираемо е, че мениджърите от по-ниското и средното, а отчасти и от най-високото ниво на управление имат само един шеф и няколко подчинени над тях, които от своя страна са подчинени само на тях. И така, предприятието има генерален директор и трима заместници: за производство, доставка и продажби. Всеки от тях има свои подчинени. И така, заместник по производствените въпроси е подчинен на персонала на магазините, заместниците по снабдяване и продажби са подчинени съответно на персонала на отделите за доставки и продажби. В същото време заместник по производството не може да дава команди и да изисква тяхното изпълнение от служителите на отделите за снабдяване и продажби, както и заместник по снабдяване и продажби няма правомощия да дава указания на работниците в магазините. В резултат на това се формира ясна вертикала на мощността, която може да бъде схематично отразена, както следва:

Тази управленска структура, както всяка друга, има своите предимства и недостатъци.
Предимства на линейната управленска структура
1. Простота и ефективност – всеки служител на организацията знае на кого е подчинен и какво трябва да прави. Всеки старши мениджър от своя страна знае от кого получава команди и с какви ресурси разполага, за да изпълни възложените му задачи. Ефективността на функционирането на тази структура е потвърдена от многогодишна практика.
2. Повишен контрол на всички нива на управление - това предимствоследва от предишния. Простотата на системата я прави прозрачна, а всеки служител всъщност се контролира от две страни: от страна на висшестоящия ръководител, от когото той като подчинен ръководител е получил задачата; и от страна на подчинените си, които пристигат в уречения час, за да получат задачата, и след това докладват за нейното изпълнение.

Недостатъци на линейната управленска структура
1. Увеличено време за изпълнение на управленски решения. Причината е, че една перфектно работеща линейна управленска структура не позволява управленско влияние „над главата”, т.е. генералният директор не ръководи пряко работниците в цеховете, той поставя задачата на своя заместник по производството, задава задачата на началника на цеха и т.н. по веригата. В резултат на това командата достига до изпълнителя с известно закъснение.
2. Слаби възможности за растеж на генералните мениджъри. Тясната специализация на управленския персонал, която се състои в ориентацията им към изпълнението на която и да е (снабдителна, производствена или търговска) функция, не им позволява да обхванат цялата картина наведнъж. В резултат на това всеки от заместниците на генералния директор е много добре запознат с някои въпроси, но лошо се ориентира в други, с които не е бил свързан, тъй като е заместник, но които генералният директор трябва да знае.
Една от модификациите на линейната управляваща структура е щабна командна структура... Това е линейна система, допълнена от специфични подразделения - щабове, които се формират и функционират при ръководителите на различни нива и обслужват тяхната дейност. Спецификата е, че тези части нямат подчинени звена, не могат да дават команди и т.н. Основната им цел е да обслужват дейността на съответния мениджър.
Структурата на типичния щаб е както следва:
... Личният апарат на управителя включва помощник, помощник, секретар и др. всички, които пряко подпомагат текущите му, ежедневни дейности.
... Обслужващият персонал на мениджъра включва службата или деловодството, пресслужбата или отдела за връзки с обществеността, правния отдел, отдела за анализ на входящата информация (отдел за писма) и др. ... Консултативният апарат на мениджъра се състои от съветници в областите на дейност: по икономически, политически, правни, международни и други въпроси.

Функционална управленска структура

Когато започнете да изучавате тази структура, е необходимо да се вземе предвид, че тя има същите компоненти като линейната, но има коренно различна система от връзки и отношения между тях. И така, генералният директор, както и в предишния случай, има трима заместници: доставка, производство и продажби. Но за разлика от линейната структура, всеки от тях е шеф за целия персонал на предприятието. В същото време техните правомощия са ограничени до сферата на тяхната непосредствена дейност - въпроси на доставката, производството или продажбите. Именно по тези въпроси те могат да издават команди и да търсят тяхното изпълнение. В резултат на това ръководителят на цех или подобно подразделение има няколко шефа наведнъж, на които е подчинен, но всеки по един въпрос, например по производство, доставка или продажби.
Функционалната структура на управлението може да бъде представена схематично, както следва:


Предимства на функционалната структура
1. Висока ефективност на управлението поради тясна специализация и в резултат на това добра квалификация на управленския персонал.
2. Надежден контрол върху изпълнението на стратегическите решения, тъй като се осъществява наведнъж от няколко висши мениджъри.
Недостатъци на функционалната структура на управление
1. Трудности при координиране на дейността на различните отдели.
2. Ограничени възможности за израстване на генералните мениджъри – този недостатък, както при линейната управленска структура, произтича от тясната специализация на управленския персонал.
Завършвайки разглеждането на линейни и функционални управленски структури, трябва да се отбележи, че много често в съвременните организации се практикува тяхното комбиниране и формиране на така наречените линейно-функционални или функционално-линейни управленски структури. Разбираемо е, че на едно от нивата на управление, например на ниво управление на предприятието, е създадена линейна управленска структура и всеки от заместник-генералните директори има подчинени само на него структурни подразделения: отдели, цехове и др. Вътре в тези подразделения, напротив, е формирана функционална структура и всеки от заместник-ръководителите на магазина, например, е ръководител на всички служители на магазина в своята дейност. Възможно е и обратното. На ниво управление на предприятието се създава функционална структура, а в рамките на подчинените структурни подразделения - линейна управленска структура. Във всеки случай основата за вземане на решение за избора на конкретна управленска структура са специфични фактори и условия за функционирането на предприятието.

Структура на управление на отделите

Тази управленска структура е коренно различна както от линейната, така и от функционалната. Той предполага разделянето на организацията на автономни звена – дивизии. Всяко подразделение е специализирано в производството на определена група стоки (предоставяне на определени услуги), обслужващи определена група потребители или географски регион. Отделът се ръководи от заместник генералния директор. Той разполага с пълен набор от управленски услуги: доставка, производство, продажби и др. В рамките на правомощията си той може да взема решения самостоятелно, без да ги одобрява с главния изпълнителен директор. Например за това какви стоки да произвеждат, къде и от кого да купуват суровини, на кои пазари да продават своите продукти и т.н. На разположение на генералния директор остават такива подразделения като отдел персонал, счетоводство, сигурност и някои други. Той си запазва правото да определя стратегията за развитие на предприятието като цяло, както и решението на повечето сериозни въпросиотнасящи се до цялото предприятие.
Структурата на управление на отдела е схематично, както следва:


Както всяка друга организационна управленска структура, структурата на отделите има свои собствени силни страни и слаби страни.
Предимствата на структурата на управление на отделите
1. Добри възможностиза бърза реакция при промяна външни условияфункционирането на организацията.
2. Добра координация на дейностите на различни служители в рамките на едно подразделение.
3. Благоприятни условия за израстване на генералните мениджъри.
Недостатъци на структурата на управление на отделите
1. Наличие на вътрешна конкуренция между различните подразделения за притежаване на ресурси и персонал.
2. Трудности при определяне на разходите поради факта, че редица разходи (наем, възнаграждение на служителите на персонала и счетоводството, охрана) са от общ характер.

Адаптивни структури на управление

За разлика от традиционните структури, адаптивните структури са по-приспособени за дейности в несигурна, бързо променяща се външна среда. Тоест такава среда, която е най-характерна за съвременната пазарна икономика. Основните разновидности са матрични и структури за управление на проекти. Матрична управленска структура
Най-често се използва в предприятия с един модел на производство. Това са предприятия, произвеждащи турбини и генератори за водноелектрически централи, ядрени реактори, уникални машини и др. На практика изглежда така. Фирмата има генерален директор и няколко заместници, сред които има заместници, които нямат конкретни отговорности. В допълнение към заместниците има всички традиционни управленски услуги: доставка, производство и т.н. В случай, че се получи поръчка за производство на продукт (например турбина за водноелектрическа централа), се създава „екип за изпълнение на проекта“. За ръководител на проекта се назначава един от заместник генералните директори без конкретни отговорности. Към него се прехвърлят служители на различни отдели и услуги (снабдяване, производство и др.). За продължителността на проекта (от няколко месеца до няколко години) те са подчинени на ръководителя на проекта, но в същото време не са изключени от списъците на техните отдели и служби, а в края на работата се връщат на местата им.
Схематично структурата за управление на матрицата изглежда така:


Предимства на матричната структура на управление
1. Добри възможности за гъвкаво използване на ограничените ресурси.
2. Добри условия за израстване на генералните мениджъри.
Основното липса на матрична структура за управлениее неговата сложност и тромавост.

Структура за управление на проекта

В много отношения тя е подобна на матричната структура на управление. Въпреки това, за разлика от него, той се създава не в рамките на вече съществуващо предприятие, а самостоятелно и е временно. Въпросът е, че много често възникват проблеми, за решаването на които е препоръчително да се създаде временна организация. Тя трябва да разполага с всички необходими компоненти, които й позволяват да изпълнява ефективно възложената задача. Освен това в самата организация може да има линеен или, например, функционален тип връзка между тези компоненти. Всичко зависи от спецификата на задачата. Така че, ако се създаде изборен щаб на кандидат за кмет на град, тогава може да се приложи линейна или функционална организационна структура на управление. Тъй като мащабът на дейност е ограничен до територията на един град, а управленското въздействие може ефективно да се осъществява от един център. Ако говорим за избор на управител и още повече на президента, тогава е препоръчително да се използва структура на управление на дивизии, в рамките на която всеки отдел е фокусиран върху работата в определен регион, а централните органи само координират дейността си . Към това остава да добавим, че след приключване на възложената задача структурите за управление на проекти се разпускат и престават да съществуват.

Лекция, резюме. Видове организационни структури на управление и техните кратко описание на- понятие и видове. Класификация, същност и характеристики.

7.08.2008 г. / курсова работа Организационна концепция. Управлението на човешките ресурси като част от организацията. Организационни отношения в управленската структура. Понятието за организационна структура и нейните видове. Бюрократични управленски структури. Линейна организационна структура на управлението. 10.01.2008 г. / курсова работа Видове и видове организационно управленски структури и условия за тяхното прилагане. Предимства и недостатъци различни видовеорганизационни структури. Анализ на характеристиките на организационните структури западни страни... Перспективи за развитие на организационните структури. 1.10.2006 г. / курсова работа Теоретични аспекти на организационния дизайн. Понятието и видовете организационни структури на управление. Проектиране на организационната структура на управлението на създаденото предприятие - фото салон "Рада". Документопоток в организацията. 25.11.2008 г. / курсова работа Концепцията и същността на организацията на примера на LLC "KVIK". Подходи за управление, външна и вътрешна среда на организацията. Видове организационни структури на управление. Анализ, усъвършенстване на организационната структура на управление. Оценка на финансовото състояние.

Постижение високи резултатидейности – към това се стремят всички фирми без изключение. Въпреки това, без добре установена организационна структура, предприятието рискува да се провали.

В тази статия ще анализираме каква е организационната структура на управлението на предприятието и как да я изберем правилно.

Особености на избора на организационната структура на предприятието

Организационната структура е основата за изпълнение на функциите по управление на предприятието. И така, той се разбира като състав, подчинение, взаимодействие и разпределение на работата между отделни служители и цели отдели.

Говорейки прост език, организационната структура на предприятието е съвкупност от отдели, както и ръководители, ръководени от генерален директор... Изборът й зависи от много фактори:

• възрастта на организацията (колкото по-млада е компанията, толкова по-проста е нейната организационна структура);
• организационна и правна форма (АД, LLC, индивидуален предприемач, ...);
• сфера на дейност;
• мащаб на компанията (брой служители, отдели и др.);
• технологии, използвани в работата на фирмата;
• комуникация вътре и извън фирмата.

Разбира се, когато се разглежда организационната структура на управление, е необходимо да се вземат предвид такива характеристики на компанията като нивата на взаимодействие. Например как отделите на компанията взаимодействат помежду си, служителите със служителите и дори самата организация с външната среда.

Видове организационни структури за управление на предприятието

Нека разгледаме по-подробно видовете организационни структури. Има няколко класификации и ние ще разгледаме най-популярните и в същото време най-пълните от тях.

Линеен

Линейната структура е най-простата от всички съществуващи сортовеструктури за управление на предприятието. Начело е директорът, след това ръководителите на отдели, след това обикновените работници. Тези. всички в организацията са вертикално свързани. Обикновено такива организационни структури могат да бъдат намерени в малки организации, в които така наречените функционални звена не се разграничават.

Този тип е прост, а задачите в организацията обикновено се изпълняват бързо и професионално. Ако по някаква причина задачата не е изпълнена, тогава мениджърът винаги знае, че ръководителят на отдела трябва да бъде попитан за изпълнението на задачата, а ръководителят на отдела от своя страна знае кого в отдела да попита за напредъка на работата.

Недостатъкът е повишените изисквания към ръководния персонал, както и тежестта, която пада върху плещите им. Този тип управление е приложимо само за малкия бизнес, в противен случай мениджърите няма да могат да работят ефективно.

Линия-щаб

Ако малка фирма, която използва линейна структурауправлението се развива, след това неговата организационна структура се променя и се превръща в линейни щаб. Вертикалните връзки остават на мястото си, но лидерът има т. нар. "щаб" - група от хора, изпълняващи ролята на съветници.

Щабът няма правомощия да дава заповеди на изпълнителите, но има силно влияние върху ръководителя. Въз основа на решенията на централата се формират и управленски решения.

Функционална

Когато натоварването на служителите се увеличава и организацията продължава да расте допълнително, тогава организационната структура преминава от линейна структура на персонала към функционална, което означава разпределение на работата не по отдели, а по изпълнявани функции. Ако по-рано всичко беше просто, сега мениджърите могат спокойно да се наричат ​​​​финансови, маркетингови и производствени директори.

Именно с функционалната структура можете да видите разделянето на организацията на отделни части, всяка от които има свои функции и задачи. Стабилната външна среда е незаменим елемент за подпомагане развитието на фирма, която е избрала функционална структура за себе си.

Такива компании имат един сериозен недостатък: функциите на управленския персонал са много замъглени. Ако в линейна организационна структура всичко е ясно (понякога дори твърде много), то във функционална организационна структура всичко е малко размазано.

Например, когато възникне проблем с продажбите, директорът няма идея кого да обвини. По този начин функциите на мениджърите понякога се припокриват и когато възникне проблем, е трудно да се установи по чия вина е възникнал.

Предимствата са, че компанията може да бъде мултидисциплинарна и да се справя перфектно. Освен това, поради функционално разделянеедна фирма може да има няколко цели.

Линейно-функционален

Тази организационна структура се отнася само за големи организации... Така че, той съчетава предимствата на двете организационни структури, но има по-малко недостатъци.

В този видуправление, всички основни връзки са линейни, а допълнителните са функционални.

Дивизионна

Подобно на предишния, той е подходящ само за големи компании... Функциите в организацията се разпределят не според зоните на отговорност на подчинените, а според вида на продукта или според регионалната принадлежност на поделението.

Подразделението има свои собствени подразделения, а самото подразделение наподобява линейна или линейно-функционална организационна структура. Например, отделът може да има отдел за закупуване, маркетингов отдел и производствен отдел.

Недостатъкът на такава организационна структура на предприятието е сложността на връзките между отделите, както и високите разходи за поддържане на мениджърите.

Матрица

Приложимо за онези предприятия, които работят на пазара, където продуктите трябва постоянно да се подобряват и актуализират. За целта компанията създава работни групи, които се наричат ​​още матрични. От това следва, че във фирмата възниква двойно подчинение, както и постоянно сътрудничество на служители от различни отдели.

Предимството на такава организационна структура на предприятието е лекотата на въвеждане на нови продукти в производството, както и гъвкавостта на компанията към външната среда. Недостатъкът е двойното отчитане, което често води до конфликти в работните групи.

заключения

И така, организационната структура на предприятието е система за управление на компанията и от избора му зависят лекотата на изпълнение на задачите, гъвкавостта на компанията към външната среда, както и тежестта, която пада върху раменете на мениджърите.

Ако компанията е малка, тогава на етапа на формиране, като правило, в нея естественовъзниква линейна организационна структура и с развитието на предприятието структурата му става все повече и повече сложен изглед, превръщайки се в матричен или разделителен.

Видеото е пример за организационната структура на една компания: