Valdymo stiliai. Patariamasis vadovavimo stilius. Demokratinė: patariamoji ir dalyvaujamoji

Švietimo ir mokslo ministerija Rusijos Federacija

„Volgogrado valstybinis technikos universitetas“

Inžinerijos mokymo fakultetas

„Gamybos vadybos, rinkodaros ir organizavimo“ katedra

Testas

kurse „Vadyba“

Atlikta:

MMZ 452 grupės mokinys

Alivinskaya Z.Kh.

Mokinio Nr.: 207271

Tikrino: doc. Ostapenko T.P.

Volgogradas, 2012 m

stiliaus lyderystės valdymo grupės konfliktas

Įvadas

Vadovavimo stilius

Grupės valdymas

Konfliktų valdymas

Išvada

Bibliografija

Įvadas

Praktikoje valdžia įgyvendinama vadovavimo procese, tai yra veikla, skirta valdyti bendrą žmonių darbą, jų elgesį, užtikrinant organizacijos tikslų pasiekimą. Todėl šiame skyriuje išryškinami požiūriai į personalo valdymą ir pagrindinės vadovavimo stiliaus atmainos bei pagrindiniai šiuolaikinių Vakarų ekspertų požiūriai į šią problemą.

Gebėjimas vadovauti – įgimta žmogaus savybė, kurią galima išsiugdyti tik per gyvenimą, įgyjant tam reikiamų žinių ir įgūdžių bei permąstant asmeninę patirtį.

Sėkmingam vadovavimui reikia atsižvelgti į nuolat kintančias žmonių gyvenimo ir veiklos sąlygas, jų suvokimo apie save kaip individus laipsnį, išsilavinimo lygį, sąmoningumą ir kt. Šių aplinkybių derinys sudaro pagrindą to, kas paprastai vadinama požiūris į lyderystę. Pastarasis suprantamas kaip požiūrio į darbuotoją, jo valdymo principų visuma, konkrečiu momentu pripažinta visuomenės. Iki paskutinio XX amžiaus ketvirčio dauguma organizacijų užsiėmė praktika technokratinis požiūrisžmonių vadovybei. Jos rėmuose sąlygiškai galima išskirti tris laikotarpius.

Ankstyvasis technokratizmas kilo iš to, kad žmogus yra mašinos priedas. Todėl pirmiausia buvo rekomenduota tobulinti techniką ir mažiau dėmesio skirti darbininkams. Tai lėmė griežčiausią žmonių fizinių ir dvasinių gebėjimų išnaudojimą (darbo diena siekė 16 ir net 18 valandų per parą; į gimdymą buvo įtraukiami 4-5 metų vaikai; labai supaprastintos operacijos, dekvalifikuoti anksčiau labai aukšti asmenys). vyko kvalifikuoti meistrai).

Klasikinis technokratizmas pripažino asmenį gamyboje savo verte lygiu mašinai. Tai leido racionalizuoti darbo operacijas, atsižvelgiant į organizmo ypatybes ir galimybes (antropologines, biomechanines ir kt.), imtis priemonių darbo sąlygoms gerinti. Tačiau asmenybė čia buvo visiškai ignoruojama.

Humanistinis technokratizmas jau suponavo patrauklumą žmogui kaip tokiam, tačiau beasmenį (neatsižvelgiant į individualios savybės ir visų interesus). Tai lėmė psichinę perkrovą, nenorą sąžiningai atlikti savo pareigas, neatsakingumą ir apskritai neefektyvų darbuotojų galimybių panaudojimą.

XX amžiaus pabaigoje žmonėms vis svarbiau dirbti maksimaliai efektyviai, gauti pasitenkinimą iš savo veiklos, santykių komandoje, o svarbiausia – tobulėti ir tobulėti.

Išvardinti požiūriai į žmonių valdymą buvo konkrečiai įkūnyti atitinkamuose jų stiliuose. Vadovavimo stilius gali būti suprantamas kaip konkrečių būdų, kuriais vyksta vadovų ir pavaldinių sąveika, visuma.

Šios problemos aktualumas šiuolaikinėmis sąlygomis yra akivaizdus. Jo pavaldinių vadovo valdymo stilius didele dalimi lemia organizacijos sėkmę, įmonės plėtros dinamiką. Nuo vadovavimo stiliaus priklauso darbuotojų motyvacija, požiūris į darbą, santykius ir daug daugiau. Taigi ši valdymo sritis turi didelę reikšmę valdymui.

1. Vadovavimo stilius

Vadovavimo stilius- būdas, vadovo poveikio pavaldiniams metodų sistema. Vienas iš svarbiausių veiksnių efektyviame organizacijos darbe, pilnas potencialių žmonių ir komandos galimybių realizavimas. Dauguma mokslininkų nustato šiuos vadovavimo stilius:

Demokratinis stilius (kolegiškas);

Liberalas stilius (užkalbinantis arba anarchiškas).

Direktyvinis valdymo stiliuspasižymi didele vadovavimo centralizacija, vieno žmogaus valdymo dominavimu. Vadovas reikalauja, kad apie visus atvejus jam būtų pranešta, vienas priima sprendimus arba juos atšaukia. Jis neklauso komandos nuomonės, viską sprendžia už komandą pats. Vyrauja valdymo būdai – įsakymai, bausmės, pastabos, papeikimai, įvairių lengvatų atėmimas. Kontrolė labai griežta, detali, atimanti pavaldinių iniciatyvą. Bylos interesai keliami daug aukščiau nei žmonių interesai, bendraujant vyrauja atšiaurumas ir grubumas. Autoritarinis valdymo stilius neigiamai veikia moralinį ir psichologinį klimatą, žymiai sumažina darbuotojų iniciatyvumą, savikontrolę ir atsakomybę.

Demokratinis valdymo stiliuspasižymi galių pasiskirstymu, iniciatyva ir atsakomybe tarp vadovo ir pavaduotojų, vadovo ir pavaldinių. Demokratinio stiliaus vadovas visada išsiaiškina kolektyvo nuomonę svarbiais gamybiniais klausimais, priima kolegialius sprendimus. Komandos nariai yra reguliariai ir laiku informuojami jiems svarbiais klausimais. Bendravimas su pavaldiniais vyksta prašymų, pageidavimų, rekomendacijų, patarimų, apdovanojimų už kokybę ir operatyvinis darbas, draugiškas ir mandagus; užsakymai taikomi pagal poreikį. Vadovas skatina palankų psichologinį klimatą kolektyve, gina pavaldinių interesus.

Liberalus valdymo stiliusbūdingas vadovo aktyvaus dalyvavimo kolektyvo valdyme stoka. Toks vadovas „eina su srautu“, laukia arba reikalauja nurodymų iš viršaus, arba patenka į kolektyvo įtaką. Jis mieliau nerizikuoja, „neiškiša galvos“, vengia skubių konfliktų sprendimo, siekia sumažinti savo asmeninę atsakomybę. Jis leidžia darbui eiti savo vaga, retai jį prižiūri. Toks vadovavimo stilius yra pageidaujamas kūrybinėse komandose, kuriose darbuotojai išsiskiria savarankiškumu ir kūrybišku individualumu.

Nėra „blogų“ ar „gerų“ valdymo stilių. Konkreti situacija, veiklos pobūdis, asmeninės pavaldinių savybės ir kiti veiksniai lemia optimalų kiekvieno stiliaus ir vyraujančio vadovavimo stiliaus santykį. Organizacijų valdymo praktikos tyrimas rodo, kad efektyvaus vadovo darbe vienokiu ar kitokiu laipsniu yra kiekvienas iš trijų vadovavimo stilių.

Priešingai populiariems stereotipams, vyraujantis vadovavimo stilius praktiškai nepriklauso nuo lyties. (Yra klaidinga nuomonė, kad moterys lyderės yra švelnesnės ir labiau orientuotos į gerų santykių su verslo partneriais palaikymą, o lyderės vyrai yra agresyvesni ir orientuoti į galutinį rezultatą). Priežastys, lemiančios vadovavimo stilių atskyrimą, labiau gali būti asmeninės savybės ir temperamentas, o ne lyties savybės. Sėkmingi aukščiausio lygio vadovai – tiek vyrai, tiek moterys – nėra vieno stiliaus šalininkai. Paprastai jie intuityviai arba gana sąmoningai derina skirtingas vadovavimo strategijas.

Stilius galima klasifikuoti pagal skirtingus kriterijus:

Atlikėjų dalyvavimo valdyme kriterijus.

Čia aiškiausiai išskiriami trys stiliai:

dalyvaujantys (darbuotojai vienaip ar kitaip dalyvauja priimant sprendimus),

autonominis (vadovas atlieka suvaržantį vaidmenį – darbuotojai nusprendžia patys, dažniausiai dauguma):

diktatoriškas stilius (vadovas viską sprendžia pats, darbuotojai vykdo gresia sankcijomis),

autokratinis (vadovas turi didžiulį galios aparatą),

palaikantis (vadovas naudoja savo išskirtines asmenines savybes ir mėgaujasi aukštu prestižu, todėl darbuotojai vadovaujasi jo sprendimais).

Dalyvavimo stilius taip pat turi parinkčių:

bendravimo stilius (vadovas sunkiai priima sprendimą ir informuoja darbuotojus, pastarieji klausinėja, išsako savo nuomonę, tačiau galiausiai privalo vykdyti vadovo nurodymus),

konsultacinis valdymo stilius (tas pats, bet sprendimai priimami bendrai ir apgalvotai),

bendras sprendimas (vadovas iškelia problemą, nurodo apribojimus, darbuotojai priima sprendimus patys, vadovas išlaiko veto teisę).

Valdymo stilių klasifikacija pagal vyraujantį valdymo funkcijų kriterijų:

valdymas per inovacijas (inovacijų kūrimas – kaip lyderystės užduotis).

valdymas nustatant tikslą (Kiekviename hierarchiniame lygmenyje keliami tikslai, yra laisvė jo siekimo būdu, ribojama biudžeto ir kontrolės).

Privalumai: įgyvendinimo laisvė, asmeninių tikslų įgyvendinimas, atsakomybė už rezultatą.

Trūkumai: griežta planavimo sistema, intensyvi kontrolė, darbuotojų neįtraukimo, kontrolės kaštų trūkumas.

valdymas per tikslo susitarimą (Tai mišri valdymo forma per tikslų nustatymą ir per darbuotojų įtraukimą. Darbuotojai dalyvauja nustatant tikslus).

Privalumai: tikslų suderinimas – geriausia būklė jų pasiekimai, laisvė įgyvendinant, susitelkimas į tikslą, o ne į metodą, asmeninių tikslų įgyvendinimas darbe, bendra kontrolė, atsakomybė, įsitraukimas.

Trūkumai: griežta planavimo sistema, sugaištas laikas tvirtinimams, prieštaravimai hierarchinei sistemai, kontrolės suaktyvėjimas.

kontrolė per sprendimų taisykles.

valdymas per motyvaciją.

valdymas koordinuojant.

vadovybė tik išskirtiniais atvejais (vadovas palieka darbuotojams sprendimus, susijusius su užduočių įgyvendinimu. Įsikišimas vyksta išskirtiniais atvejais – ypač kritinės situacijos, ignoruojant sprendimų galimybę, nukrypimus nuo užsibrėžtų tikslų).

Kriterijus, skirtas sutelkti dėmesį į darbuotojus arba atlikti užduotis.

Penki tipiški vadovavimo stiliai:

Stilius 1.1 (silpnas valdymas) – nėra spaudimo darbuotojams, nesirūpinama jais, taip pat mažai rūpinamasi valdymo problemų sprendimu. Atlyginimas nedidelis.

Stilius 9.1 (užduočių valdymas) – darbuotojai traktuojami kaip vykdomieji mechanizmai, galima pasiekti aukštą efektyvumą, tačiau nukenčia žmonių santykiai.

Stilius 1.9 (klubų valdymas) – vyrauja draugiška atmosfera, tačiau apleidžiamas problemų sprendimas.

Stilius 5.5 (vidurinio kelio valdymas) – pasiekiamas kompromisas tarp darbo reikalavimų ir darbuotojų interesų, vidutinio darbo našumo.

Stilius 9.9 (stiprus valdymas) yra idealus stilius.

Valdymo stiliaus sėkmę galima išmatuoti pagal jo poveikį pelnui ir sąnaudoms. Vertinant taip pat turėtų būti naudojami su tikslais susiję kriterijai:

produktų kūrimui,

organizacijos,

personalo valdymas (nebuvimo darbe trukmė, pasitenkinimas darbu, noras keisti darbą, savigarba, kūrybiškumas, iniciatyvumas, noras mokytis).

Galiausiai valdymo stilių naudojimas turi tam tikrų apribojimų (teisinių, etinių, verslumo vertybių). Valdymo stilių efektyvumas negali būti vertinamas už konkrečių situacijų ribų. Reikėtų nepamiršti:

asmeninės savybės (idėjos apie vertybes, savimonė, pagrindinė padėtis, požiūris į riziką, asmeninių motyvų vaidmuo, autoritetas, gamybinis ir kūrybinis potencialas, išsilavinimo lygis),

priklausomybė nuo būsimų užduočių (ar jose yra kūrybinių, ar novatoriškų elementų, formulavimo laipsnis, patirties buvimas jas sprendžiant, ar jos sprendžiamos planuotai, ar staiga kylančios, ar jos turi būti atliekamos individualiai ar grupėje, termino spaudimas ),

organizacinės sąlygos (stangrumo laipsnis organizacinė struktūra, centralizuotas ir decentralizuotas problemų sprendimas, sprendimų priėmimo atvejų skaičius, informacijos ir komunikacijos būdų aiškumas, kontrolės laipsnis),

sąlygos aplinką(stabilumo laipsnis, materialinio saugumo sąlygos, socialinė apsauga, vyraujančios socialinės vertybės ir struktūros).

Mūsų organizacijoje vyrauja direktyvinis valdymo stilius. Toks elgesio stilius ne visada efektyvus. Pavyzdžiui, situacijose, kai viršininkas neapskaičiuoja savo pavaldinių jėgos, dėl ko nepavyksta iki nustatyto laiko pagaminti reikiamo kiekio prekių.

Vadovavimo stilių vertinimas pagal Blake'o ir Moughtono „Valdymo tinklelį“

Rūpinimasis gamybaDėmesys žmonėmsTu55Jūsų viršininkas97Jūsų viršininko viršininkas98Ką, jūsų nuomone, jums duos jūsų kolegos? 5 5 Kaip manote, kur šioje grotelėje atsidurtų jūsų viršininkas? 99

Vadovavimo stilių „Vadybiniame tinklelyje“ matyti, kad mūsų įmonės vadovybei labiau rūpi rūpintis gamyba, o mažiausiai – dėmesiu žmonėms.

Jei, pavyzdžiui, mūsų viršininkas kardinaliai pakeis savo stilių į liberalų valdymo stilių, tai turės neigiamos įtakos pavaldinių elgesiui ir įmonės rezultatams. Mano požiūriu, efektyviausias mūsų įmonės valdymo stilius bus demokratinis. Kadangi tokiu stiliumi vadovas įsiklauso į savo pavaldinių nuomonę, o tai turės teigiamos įtakos produktų kokybei ir kiekybei. Komandoje bus sukurtas palankus psichologinis klimatas.

2. Grupės valdymas

Grupė- tai du ar daugiau asmenų, kurie sąveikauja vienas su kitu taip, kad kiekvienas daro įtaką kitiems ir tuo pat metu yra kitų įtaka.

Remiantis apibrėžimu, bet kokio dydžio organizacija gali būti laikoma sudaryta iš kelių grupių. Vadovybė kuria grupes savo noru, kai atlieka darbo pasidalijimą horizontaliai (padalijimai) ir vertikaliai (vadybos lygiai). Kiekviename iš daugelio didelės organizacijos skyrių gali būti keliolika valdymo lygių. Pavyzdžiui, gamybą gamykloje galima suskirstyti į mažesnius padalinius – apdirbimą, dažymą, surinkimą. Šios pramonės šakos savo ruožtu gali būti skirstomos toliau. Pavyzdžiui, gamybinį personalą, dalyvaujantį apdirbant, galima suskirstyti į 3 skirtingas komandas po 10–16 žmonių, įskaitant meistrus. Taigi didelę organizaciją gali sudaryti šimtai ar net tūkstančiai mažų grupių.

Šios grupės, sukurtos vadovybės valia organizuoti gamybos procesą, vadinamos formaliomis grupėmis. Kad ir kokios mažos jos būtų, tai formalios organizacijos, kurių pagrindinė funkcija visos organizacijos atžvilgiu yra vykdyti konkrečias užduotis ir siekti tam tikrų, konkrečių tikslų.

Organizacijoje yra trys pagrindiniai formalių grupių tipai:

lyderių grupė;

gamybos grupės;

komitetai.

Vadovo komandinę (pavaldinių) grupę sudaro vadovas ir jo tiesioginiai pavaldiniai, kurie savo ruožtu gali būti ir lyderiais. Įmonės prezidentas ir vyresnieji viceprezidentai yra tipiška komandos grupė. Kitas pavaldžių komandų grupės pavyzdys yra lėktuvo vadas, antrasis pilotas ir skrydžio inžinierius.

Antrasis formalios grupės tipas yra darbo (tikslinė) grupė. Paprastai jį sudaro asmenys, kartu dirbantys tą pačią užduotį. Nors jos turi bendrą vadovą, šios grupės skiriasi nuo komandų grupės tuo, kad turi daug daugiau savarankiškumo planuodamos ir atlikdamos savo darbą. Darbo (tikslinės) grupės yra tokių žinomų kompanijų kaip Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments ir General Motors dalis. Daugiau nei du trečdaliai iš viso„Texas Instruments“ darbuotojai (daugiau nei 89 tūkst. žmonių) yra tikslinių grupių nariai. Už bendro įmonės efektyvumo gerinimą jie gali gauti 15 procentų priemoką į savo biudžetą.

Šioje įmonėje vadovybė mano, kad tikslinės grupės griauna nepasitikėjimo tarp vadovų ir darbuotojų barjerus. Be to, suteikę darbuotojams galimybę mąstyti apie savo gamybos problemas ir jas spręsti, jie gali labiau patenkinti darbuotojų poreikius aukštas lygis.

Trečiasis formalios grupės tipas – komitetas – bus aptartas toliau.

Visos komandos ir darbo grupės, taip pat komitetai turi dirbti efektyviai – kaip viena, gerai koordinuota komanda. Nebereikia įrodyti, kad efektyvus kiekvienos formalios grupės organizacijoje valdymas yra labai svarbus. Šios tarpusavyje susijusios grupės yra pagrindiniai elementai, sudarantys organizaciją kaip sistemą.

Visa organizacija galės efektyviai vykdyti savo globalias užduotis tik su sąlyga, kad kiekvieno jos struktūrinio padalinio uždaviniai bus apibrėžti taip, kad paremtų vienas kito veiklą.

Be to, visa grupė daro įtaką individo elgesiui. Taigi, kuo lyderis geriau supranta, kas yra grupė ir jos efektyvumo veiksnius, tuo geriau išmano meną. efektyvus valdymas grupėje, tuo didesnė tikimybė, kad jis galės padidinti šio skyriaus ir visos organizacijos produktyvumą.

Grupės ypatybės

Kritiniai grupės efektyvumo veiksniai Patenkinama Nepatenkinama Ką reikia padaryti Grupės pavadinimasDarbo (tikslinė) grupė Tikslai)Aukštas darbo našumas Grupės duomenys: Grupė:Dydis Grupės narių charakteristikos Asmeniniai tikslai ir vaidmenys Raidos etapai Užduotis:Užduoties pobūdis Užduoties svarba Užduoties aiškumas Aplinka:Normos ir lūkesčiai Lyderio pozicijos Santykiai su kitomis grupėmis Fizinė vieta + + + + + + + + + + + Įėjimo veiksniaiVadovavimo stilius Procesai ir procedūros Užduočių funkcijos Pagalbinės funkcijos Sąveikos modelis Motyvacija + + + + + + Būtina keisti valdymo stilių iš direktyvinio į demokratinį valdymo stilių. 3. Konfliktų valdymas

Konfliktas yra viena iš labiausiai paplitusių organizacinės sąveikos ir kitų žmonių santykių formų. Skaičiuojama, kad darbuotojų konfliktai ir rūpesčiai užima apie 15% jų darbo laiko. Lyderiai dar daugiau laiko praleidžia spręsdami ir valdydami konfliktus – kai kuriose organizacijose net iki pusės savo laiko.

Yra du teoriniai požiūriai į konflikto sampratą:

Konfliktas – tai (asmenų, jėgų, interesų, pozicijų, pažiūrų) susidūrimas, prieštaravimas, kova, priešprieša. Atitinkamai, socialinis konfliktas – tai bandymas gauti atlygį pasiduodant, primetant savo valią, pašalinant ar net sunaikinant priešą, siekiantį to paties atlygio. Konfliktas skiriasi nuo konkurencijos savo aiškiu kryptingumu, incidentų buvimu ir griežtu kovos elgesiu. Taigi šio požiūrio šalininkai konfliktą apibūdina kaip neigiamą reiškinį. Daugumoje darbų, skirtų darbo konflikto metu technologijai pagal šį metodą, pateikiamos rekomendacijos dėl manipuliavimo, kuris vadinamas „konfliktų valdymu“, „konfliktų valdymu“. Pagrindinis tokio valdymo tikslas – konflikto pašalinimas su maksimalia nauda sau.

Konfliktas – santykių sistema, vystymosi ir sąveikos procesas, nulemtas jame dalyvaujančių subjektų skirtumų (po interesų, vertybių, veiklos). Šio požiūrio šalininkai konfliktą laiko natūralia sąveikaujančių žmonių egzistavimo sąlyga, organizacijos, bet kurios bendruomenės vystymosi įrankiu, nors ir turi destruktyvių pasekmių, tačiau apskritai ir per ilgą laiką nėra tokia destruktyvi. kaip konfliktų šalinimo, jų informavimo ir socialinės blokados pasekmes.

Konfliktas organizacijoje yra atvira forma interesų prieštaravimų, kylančių žmonių sąveikos procese sprendžiant gamybinius ir asmeninius klausimus, buvimas; tai priešingos krypties konflikto šalių veiksmų susidūrimas, kurį sukelia interesų, elgesio normų ir vertybinių orientacijų skirtumai. Jie atsiranda dėl formalių organizacijos principų ir realaus komandos narių elgesio neatitikimo. Šis neatitikimas atsiranda:

) kai darbuotojas nesilaiko, ignoruoja jam organizacijos keliamus reikalavimus. Pavyzdžiui, pravaikštas, darbo ir tarnybinės drausmės pažeidimus, prastą pareigų atlikimą ir pan.;

) kai reikalavimai darbuotojui yra prieštaringi ir neaiškūs. Pavyzdžiui, nekokybiški pareigybių aprašymai arba netinkamas paskirstymas Darbo pareigos gali sukelti konfliktą;

) kai yra pareigūnai, funkcines pareigas, tačiau pats jų įgyvendinimas įtraukia darbo proceso dalyvius į konfliktinę situaciją. Pavyzdžiui, vertinimo ir kontrolės auditoriaus funkcijų vykdymas.

Klasifikuodami organizacinius konfliktus tyrėjai (S.S. Frolovas ir kt.) dažniausiai išskiria intrapersonalinius, tarpasmeninius ir socialinius konfliktus.

Intraasmeninis (psichologinis) konfliktas veikia tik individo (organizacijos nario) sąmonės struktūrą ir žmogaus psichiką. Todėl tokio tipo konfliktai negali būti laikomi socialiniu konfliktu gryniausia forma. Asmeniniai konfliktai negali tiesiogiai paveikti organizacijoje vykstančių procesų, tačiau jiems išplitus ir apimančius įvairius organizacijos valdymo lygius, galimi rimti neigiami padariniai iki organizacijos užduočių nevykdymo ir net žlugimo. Be to, asmeniniai konfliktai yra tarpasmeninių ir socialinių konfliktų pagrindas. Tarp intraasmeninių ar psichologinių konfliktų dažniausiai pasitaiko vaidmenų ir motyvaciniai konfliktai.

Vaidmenų konfliktai. Jie grindžiami organizacijos nario sunkumais atliekant savo vaidmenį, lūkesčių, keliamų tam tikrą statusą organizacijoje organizacijos nariui, neadekvatumu. Konflikto iniciatoriumi gali būti ir paprastas atlikėjas, kurio darbas sukelia susierzinimą ir protestą (dėl to organizacijos ar skyriaus vadovybė nepatenkinamai įvertina jo veiklą), ir vadovas, kuris negali ar nenori laikytis vaidmens reikalavimų arba nesilaiko norminių nurodymų ar draudimų. Vaidmenų konfliktai organizacijose gali kilti dėl šių priežasčių:

nepakankamas, silpnas vaidmenų žaidimo mokymas;

nepasitenkinimas esamu statusu (pavyzdžiui, darbuotojas mano, kad nusipelno aukštesnių pareigų);

nemalonios akimirkos, lydinčios darbuotojo pareigų atlikimą (monotoniškas, nervingas, nešvarus darbas);

prieštaringų reikalavimų darbo rezultatams pateikimas, sukeliantis vaidmens lūkesčių neapibrėžtumą;

dvilypumas atliekant socialinius vaidmenis (arba dvigubi veiklos standartai);

reikalavimų pervertinimas darbuotojo požiūriu;

vaidmens reikalavimų nesuderinamumas su darbuotojo poreikiais, požiūriais ir vertybėmis.

Motyvaciniai konfliktai. Tokie asmeniniai konfliktai yra pagrįsti nepakankama ar neteisinga individo motyvacija organizacijoje, taip pat nepasitenkinimu darbu, darbo sąlygomis, nepasitikėjimu savimi ir kt. Šis konfliktas gali būti intraasmeninis, jei individas nenustato nepasitenkinimo konkrečių socialinių objektų veiksmais savo aplinkoje priežasties.

Tarpasmeninis (socialinis-psichologinis) konfliktas yra labiausiai paplitusi konflikto forma organizacijose. Paprastai tai yra kova dėl ribotų išteklių: materialiniai ištekliai, tarnybos vieta, darbo jėga, projekto patvirtinimas ir kt. Tarpasmeninis konfliktas gali pasireikšti ir skirtingų charakterio ir temperamento tipų susidūrimu.

Tarpasmeninis konfliktas yra dviejų tipų, atsižvelgiant į nesutarimų zonos plotį:

) konflikte dalyvauja du ar daugiau organizacijos narių, kurių kiekvienas neatstovauja grupei, t.y. grupės nedalyvauja konflikte. Tai yra labiausiai paplitęs konfliktų tipas (vadinamas „akis į akį“), kuris gali kilti dėl priežasčių, susijusių tiek su organizacine veikla, tiek dėl nesusijusių su gamybos procesu.

) konfliktas paliečia atskirą darbuotoją ir socialinę grupę. Toks konfliktas prasideda nuo neigiamų santykių tarp individų, o grupė atstovauja vienai iš konflikto sąveikos šalių. Konfliktas bus tikrai tarpasmeninis, jei darbuotojas (kaip konfliktuojanti šalis) manys, kad į konfliktinę sąveiką įsitraukė ne su grupe, o su atskirais nariais. Taigi organizaciniai vienetai ir socialinės grupės nustato sau elgesio normas ir darbo apimtis, kurių kiekvienas darbuotojas privalo laikytis, norėdamas organiškai patekti į neformalias grupes ir taip tenkinti savo poreikius. Tačiau jei grupės lūkesčiai prieštarauja atskiro darbuotojo lūkesčiams, gali kilti konfliktas. Visų pirma, jei kas nors nori uždirbti daugiau dirbdamas ar per daug dirbdamas normą, arba kažkas nori dirbti mažiau nei kiti, abiem atvejais grupė imsis socialinės kontrolės ir spaudimo priemonių prieš „perdėtą“ darbštumą ir staigų nuosmukį. darbo intensyvumas.

Konfliktas galimas tarp atskiro organizacijos nario ir socialinės grupės, jeigu jis užima poziciją, kuri daugeliu parametrų skiriasi nuo grupės pozicijos. Pavyzdžiui, padalinių vadovų susirinkime aptariamas pardavimų didinimo klausimas. Dauguma mano, kad tai galima pasiekti sumažinus kainą. Tačiau vieno iš organizacinių padalinių vadovas tvirtai įsitikinęs, kad tokia taktika gali sumažinti pelną ir sukurti rinkoje įspūdį, kad organizacijos gaminamas produktas yra prastesnės kokybės nei konkurentų. Šiuo atveju tarp jo ir kitų lyderių įmanoma tarpasmeninis konfliktas.

Tarpasmeninis konfliktas gali kilti vadovo darbo pareigų pagrindu, kai būtina užtikrinti tinkamą veiklą ir laikytis organizacijai būdingų taisyklių bei procedūrų. Jei tuo pačiu metu vadovas priima sunkius sprendimus, kurie nėra populiarūs tarp pavaldinių, grupė gali prieštarauti vadovo sprendimams.

Yra šie tarpasmeninių konfliktų tipai:

Konfliktai kaip agresyvus atsakas į poreikių blokadą siekiant reikšmingų darbo tikslų. Pavyzdžiui, neteisingas gamybos problemos sprendimas darbuotojo požiūriu, vadovų kova dėl menkų išteklių, nesąžiningas atlyginimas iš vadovo ir kt. Visi šie konfliktai liečia tik darbo santykių sritį.

Konfliktai kaip agresyvi reakcija į asmeninių poreikių, tiesiogiai susijusių su gamybine veikla, blokadą. Tokio tipo konfliktai apima konfliktus dėl „nesąžiningo“ užduočių paskirstymo tarp darbuotojų, pretenduojančių į tam tikras pareigas, esant vienai laisvai darbo vietai ir pan.

Konfliktai, susiję su grupės ar organizacijos kultūros normų vykdymu, kyla darbuotojui einant pareigas, kurios skiriasi nuo grupės; laikosi norminių modelių, kurie skiriasi nuo grupinių norminių modelių; nesilaiko norminių reikalavimų, susijusių su jo statusu organizacijoje ir kt.

Asmeniniai konfliktai, susiję su atskirų organizacijos narių vertybių, nuostatų, orientacijos nesuderinamumu, tiesiogiai nesusiję su gamybos procesu organizacijoje.

Priežastis yra pagrindinis impulsas konflikto vystymuisi. Konflikto priežastį nuolat nurodo jo dalyviai ir šiuo požiūriu ji tarsi pateisina konflikte dalyvaujančių organizacijos narių veiksmus, o tuo pačiu nuolatinio konfliktinės situacijos papildymo emocine energija šaltinis (SS Frolovas).

Konflikto dalyviai beveik visada emociškai suvokia jo priežastis, jaučia neteisybės jausmą, apmaudą, nepasitenkinimą (tai nereiškia, kad pats konfliktas bus emocinis, neracionalus). Emocinė konotacija lemia net racionalaus konflikto eigos nenuspėjamumą ir dažnai neleidžia suvokti bei pašalinti jo priežasčių.

Kilus konfliktams galima išskirti dvi puses – objektyviąją ir subjektyviąją. Objektyvi konfliktų atsiradimo pradžia siejama su sudėtinga, prieštaringa situacija, kurioje atsiduria žmonės. Prastos darbo sąlygos, neaiškus funkcijų ir pareigų pasiskirstymas – tokio pobūdžio problemos gali būti konfliktinės, t.y. objektyviai yra dirva, kurioje lengvai susidaro įtemptos situacijos. Jeigu žmonės patenka į tokias sąlygas, tai nepaisant jų nuotaikos, charakterių, kolektyve vyraujančių santykių ir mūsų raginimų abipusiam supratimui ir santūrumui, konfliktų tikimybė yra gana didelė. Neretai konkrečios situacijos sukuria savotišką kliūtį mūsų siekiams ir troškimams patenkinti. Su daugeliu jų taikstome, laikydami juos natūraliais ir neišvengiamais. Problema prasideda tada, kai šios kliūtys sukelia mūsų protestą: priimtas sprendimas atrodo neteisingas, vieno iš kolegų elgesys yra nepriimtinas, neteisingas mūsų darbo įvertinimas ir pan.

Konflikto pradžia siejama su tuo, kad žmogus bando įrodyti savo požiūrį, pateikia argumentus savo pozicijos naudai, įtikindamas oponentą. Kas yra šis priešininkas? Konkretus asmuo arba, rečiau, protestuojančių žmonių grupė: atitinkamą sprendimą priėmęs vadovas, bendražygius nuvylęs darbuotojas ir pan. Oponentu gali būti ir asmuo, kuriam konfliktuojantis asmuo priskiria atsakomybę už susidariusią situaciją, nors jo „kaltės“ matas yra problemiškas.

Priežastys, įtakojančios konfliktinių situacijų atsiradimą organizacijose, gali būti:

Materialinių gėrybių ir išteklių paskirstymas net ir didžiausiose organizacijose ištekliai visada yra riboti. Vadovybė turi nuspręsti, kaip paskirstyti medžiagas, žmogiškuosius išteklius ir finansus įvairioms grupėms, kad būtų veiksmingiau pasiekti organizacijos tikslai.

Socialinių išmokų paskirstymas, išreikštas prestižu, vertinant asmens ar socialinės organizacijos svarbą, socialine parama.

H. Organizacijos narių interesų skirtumas arba susikirtimas. Šiuo atveju susidomėjimas laikomas aktualizuotu motyvu, kylančiu iš atskiro darbuotojo ar socialinės grupės. Motyvas aktualizuojasi dėl realių poreikių atsiradimo. Pavyzdžiui, vieno organizacijos padalinio darbuotojai tikisi atlygio už perspektyvaus projekto kūrimą; tuo pat metu kito organizacijos padalinio darbuotojai taip pat tikisi gauti nemažą atlygį, jei jų projektas bus priimtas į gamybą. Skirtingų interesų susidūrimas veda į vieno iš padalinių poreikių blokadą, konkurenciją tarp jų, o agresijos atveju - ir konfliktą.

Įvairios ekonominės ir socialinės nelygybės formos. Reikia pasakyti, kad labai nevienodas vertybių (atlygio, informacijos, galios, pripažinimo, prestižo ir kt.) pasiskirstymas tarp atskirų organizacijos narių, grupių ir padalinių yra tik konflikto pagrindas. Svarbiausias veiksnys, provokuojantis konfliktinės situacijos dėl nelygybės priežasčių atsiradimą ir vystymąsi, yra organizacijos narių suvokimas apie atlyginimo paskirstymo ir susiklosčiusių socialinių santykių (pirmiausia valdžios – pavaldumo) nesąžiningumą. Dažnai net visiška nelygybė skirstant atlyginimus (pavyzdžiui, kai vadovai gauna kelis kartus didesnius atlyginimus nei pavaldiniai ir naudojasi pavaldiniams neprieinamomis lengvatomis), taip pat esant faktinei valdžios savivalei pavaldinių atžvilgiu, organizacijos nariai tokią padėtį laiko gana natūralia, jie nežino apie savo esminių poreikių blokavimą ir konfliktinė situacija nėra sukurtas.

Užduočių tarpusavio priklausomybė. Konflikto galimybė egzistuoja visur, kur vienas asmuo ar grupė yra priklausomi nuo kito asmens ar grupės, kad atliktų užduotį. Pavyzdžiui, gamybos vadovas žemą savo darbuotojų produktyvumą gali paaiškinti tuo, kad remonto tarnyba nesugeba pakankamai greitai suremontuoti įrangos. Remonto vadovas gali kaltinti personalo skyrių, kad jis nesamdo naujų darbuotojų, kurių reikėjo.

Įsitikinimų ir vertybių skirtumai. Individualios ir grupinės vertybės organizacijos nariams gali turėti skirtingą reikšmę. Taigi vieni darbuotojai įdomų ir prasmingą darbą laiko vertybe, o kiti yra orientuoti tik į atlygį kaip nors. Akivaizdu, kad vertybinių orientacijų skirtumai vykdant bendrą veiklą gali sukelti konfliktą.

Yra nesuderinamos vertybinės orientacijos, kurių savininkai beveik visada patiria įtampą, yra potencialiai agresyvūs, yra potencialus socialinio konflikto organizacijoje šaltinis. Tokios nesuderinamos orientacijos apima orientavimąsi į elgesio laisvę įgyvendinant savo veiklą ir griežtą visa apimančią kontrolę; orientacija į savo jėgų panaudojimą ir pagalbą bei įsikišimą iš išorės ir kt.

Elgesio ir gyvenimo patirties skirtumai. Gyvenimo patirties, vertybių, išsilavinimo, stažo, amžiaus ir socialines savybes sumažinti skirtingų padalinių atstovų tarpusavio supratimo ir bendradarbiavimo laipsnį.

Prastas susisiekimas. Prastas bendravimas yra ir konflikto priežastis, ir pasekmė. Tai gali būti konflikto katalizatorius, todėl asmenims ar grupei sunku suprasti situaciją iš kitų perspektyvos.

Konfliktai gali būti ir racionalaus, ir emocinio pobūdžio. Atsižvelgiant į tai, konfliktų valdymas išskiriamas pagal:

tikslingas poveikis konflikto priežastims ir sąlygoms;

varžovų požiūrio ir vertybinių orientacijų pokyčiai.

Organizaciniams konfliktų valdymo metodams būdingas kryptingas valdymo organų poveikis organizacijos vienetams ir asmenims, didžiausią dėmesį skiriant šių padalinių struktūros, ryšių ar technologijų pokyčiams. Tokių įtakų tikslas yra susilpninti konflikto sąveiką arba lokalizuoti konfliktą, o dažnai ir visiškai užgesinti konfliktą (pavyzdžiui, pereinant prie bendradarbiavimo). Svarbus momentas renkantis konkretų organizacinį konflikto sprendimo būdą yra atsižvelgti į konflikto pobūdį (racionalų ar emocinį) ir jo priežastis. Pagrindiniai organizaciniai konfliktų sprendimo būdai yra šie:

Pogrupių formavimas konfliktuojančių šalių viduje, kai struktūrinis vienetas tikslingai suskirstomas į daugybę savarankiškų subjektų, turinčių skirtingus, bet persidengiančius tikslus. Šios technikos prasmė yra sumažinti vienos iš konflikto šalių sanglaudą. Sėkmingai susiformavus pogrupiams, kiekvieno iš jų nariai identifikuos save tik su savo pogrupiu, suvoks save kaip pogrupio narius, atskirtus nuo kitų pogrupių. Galiausiai tai veda prie konfliktinių sąveikų tikslingumo ir pogrupių narių dalyvavimo konflikte laipsnio sumažėjimo. Šis konfliktų valdymo būdas dažnai naudojamas siekiant sumažinti konflikto tarp administracijos ir pavaldinių intensyvumą.

Nepriklausomų kontrolės elementų įvedimas, kai ginčams spręsti sudaromos komisijos, ekspertų tarybos ar nepriklausomos grupės, kurios skirtos palaikyti ryšį tarp kariaujančių pusių, įtikinant jas susitaikyti. Atsižvelgiant į konfliktinės situacijos ypatybes (priežasčių pobūdį, sunkumą ar trukmę), tokiu valdymu gali būti siekiama šių tikslų:

atidedamas laikas įveikti kritinį konflikto tašką, po kurio galimas efektyvesnis poveikis priešininkams;

kompromiso paieška, paremta derybomis tarp nepriklausomos grupės narių su visomis konflikto šalimis.

Atskirų grupių, padalinių vadovų ar vadovų keitimas. Konflikto sąveiką organizuojančio lyderio nebuvimas, kaip taisyklė, sutrikdo veiksmų, susijusių su priešininku, koordinavimą. Tuo pačiu eiliniai grupės nariai turi norą pašalinti atsirandantį neapibrėžtumą savo veiksmuose arba išlipdami iš konfliktinės situacijos, arba ieškodami naujo lyderio, galinčio apginti grupės interesus. Šis reiškinys gali tapti efektyvios valdymo įtakos organizacijos narių elgesiui pagrindu.

Organizacijos narių perkėlimas iš vieno struktūrinio padalinio į kitą. Šis išskirtinai organizacinis metodas yra aktyviausių konfliktuojančių grupių narių pakeitimas. Svarbu atsižvelgti į erdvinį judėjimo principą, t.y. dažnai užtenka konfliktuojančių šalių narius suskirstyti teritoriniu pagrindu, kad būtų sumažintas konfliktinės sąveikos intensyvumas ar net visiškai užgesintas konfliktas.

Darbo turinio pasikeitimas. Taikant šį metodą, interesai iš konflikto perjungiami į darbą, tikslai pasiekiami atliekant užduotis. Žinoma, tokiu būdu labai retai pavyksta užgesinti konfliktą, tačiau pasiekiamas jo intensyvumo susilpnėjimas, kritinio konflikto taško perėjimas.

Kaip ir bet kurioje kitoje įmonėje, mūsų organizacijoje kyla konfliktų. Pavyzdžiui, apsvarstykite dvi konkrečias konfliktines situacijas.

Pirmasis yra tarpasmeninis konfliktas, kilęs tarp dviejų mano kolegų. Jis dėvėjo asmeninį personažą, tai atsitiko dėl charakterių nesuderinamumo tarp jų. Konfliktas buvo agresyvus (abipusis priešiškumas). Norint išspręsti šį konfliktą, būtina juos paskirstyti skirtingi tipai darbas skirtinguose biuruose. Kadangi jie nedirbs kartu, darbo valandomis tarp jų nekils konfliktų.

Antrasis, intraasmeninis konfliktas, susijęs su vaidmenų konfliktais, tai įvyko tarp mano kolegos ir viršininko. Viršininkė buvo nepatenkinta jos darbu. Tam, kad šis konfliktas būtų išspręstas, darbuotoja turi susitvarkyti su savo darbu arba jums reikia surasti šiam darbuotojui pakaitalą.

Konflikto laipsnio tyrimas

1 persikelia į argumentą76 54321 Vengia ginčų 2 Jis palydi savo argumentus tokiu tonu, kuris netoleruoja prieštaravimų 76 54321 Savo argumentus palydi atsiprašinėjančiu tonu 3 Mano, kad pasieks savo tikslą, jei karštai protestuos 76 54321 Mano, kad pralaimės, jei uoliai protestuos 4 Nekreipia dėmesio į tai, kad kiti nesupranta priežasčių 7 654321 Apgailestauja, jei mato, kad kiti nesupranta priežasčių 5 Ginčai smerkia oponentų akivaizdoje 7654 321 Nedalyvaujant priešininkams aptaria ginčytinus klausimus 6 Nesigėdo, jei patenka į įtemptą situaciją 76543 21Įtemptoje atmosferoje jaučiasi nepatogiai 7 Mano, kad ginče reikia parodyti savo charakterį 76 54321 Mano, kad ginče nebūtina rodyti emocijų 8 Nepasiduoda ginčuose 76 54321 Pasieika ginčuose 9 Mano, kad žmonės lengvai išeina iš konfliktų 76543 21Mano, kad žmonėms sunku išeiti iš konflikto 10 Jei jis sprogsta, tada mano, kad be jo neįmanoma 765 4321 Jei jis sprogs, netrukus pasijus kaltas.

Duomenų vertinimas:

mano atsakymai ) - surinkti 32 taškai, grafikas Nr.1.

Testo rezultatai, mano konflikto laipsnis ( kolega atsako ) - surinkta 40 taškų, diagrama Nr.2.

Išvada: Aš įvertinau vidutinį konflikto laipsnį, pagal tai galime daryti išvadą, kad nesu linkęs į konfliktus.

Tvarkaraštis Nr.1.

Tvarkaraštis Nr.2.

Išvada

Grupės struktūrizavimo taikymas įmonės veikloje apskritai turi teigiamą poveikį. Būtina pasiekti tokią sistemos būseną, kurioje grupė judėtų firmos tikslų nustatyta kryptimi. Vykdant operatyvinį vadovavimą grupėje, visada būtina atsižvelgti į komandos sudėtį ir kiekvieno asmenines galimybes. Situacijos numatymas ir galimų konfliktų prevencija, taip pat adekvačios motyvavimo ir delegavimo sistemos kūrimas, neformalių komunikacijos kanalų ir per juos gaunamos informacijos panaudojimas – visa tai yra pirminės vadovo, norinčio maksimaliai efektyviai valdyti grupę, užduotys. Grupės gyvenimas yra dinamiškas procesas, o pokyčių ir metamorfozių stebėjimas taip pat padidins darbo našumą arba sumažins konfliktų laipsnį. Komandos nariai neprivalo prie niekuo prisitaikyti, tačiau turi turėti konstruktyvaus dialogo ir pagrįsto kompromiso gebėjimą.

Grupės gyvenime labai svarbu atsižvelgti į psichologinius ir socialinius-psichologinius aspektus, kuriuos atlieka vienas ar kitas grupės socialinių vaidmenų komandos narys.

Bibliografija

1. Šiuolaikinė vadyba: teorija ir praktika - Sankt Peterburgas: Petras, 2000. - 416 p .: iliustr.

Organizacijos valdymas: vadovėlis / red. A.P. Poršnevas, Z. P. Rumjanceva, N. Solomatina. - M .: Infra-M, 2000 m

Rozanova V.A. Psichologiniai pagrindai verslumo veikla lyderiai. //Personalo valdymas. - 1998. -№11.

Skripnikas K.D. Kutasova T.L. Dar kartą apie lyderio savybes. //Personalo valdymas. -1997.-№8.

Konfliktologija. Pamoka... Rostovas n / a, 2000 m.

Vadybos pagrindai: vadovėlis, red. A. A. Raduginas. M., 1997 m.

Verslo komunikacijos psichologija ir etika / Red. V.N. Lavrinenka. M., 2000 m.

Frolovas S.S. Organizacijų sociologija. - M., 2000 m.

9. Vesnin V.R. Praktinis personalo valdymas. - M .: Teisininkas, 1998 m.

Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas. 3 leidimas-M. 1999 m.

Septynios vadovybės pastabos - M .: ZAO "Ekspertų žurnalas", 1998 m.

Dessler G. Personalo vadyba, - M. 1997 m.

Mokymas

Reikia pagalbos tyrinėjant temą?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Siųsti prašymą nurodant temą jau dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Vadovas visuose organizacijos valdymo sistemos lygiuose veikia kaip vadovaujantis asmuo, nes būtent jis lemia komandos darbo tikslingumą, personalo atranką, psichologinį klimatą ir kitus įmonės aspektus.

Valdymas- gebėjimas daryti įtaką asmenims ir grupėms, skatinant juos dirbti siekiant organizacijos tikslų.

Viena iš svarbiausių lyderio veiklos savybių – vadovavimo stilius.

Vadovavimo stilius- vadovo elgesys pavaldinių atžvilgiu, siekiant paveikti juos ir paskatinti juos pasiekti.

Vadovas yra lyderis ir organizatorius valdymo sistemoje. Grupių ir kolektyvų veiklos valdymas vykdomas lyderystės ir lyderystės forma. Šios dvi valdymo formos turi tam tikrų panašumų.

Viena iš labiausiai paplitusių lyderystės teorijų yra K. Levino lyderystės teorija(1938).

Ji išskiria tris vadovavimo stilius:

• autoritarinis vadovavimo stilius – pasižymi nelankstumu, reiklumu, vadovavimu vienam, galios funkcijų vyravimu, griežta kontrole ir disciplina, orientacija į rezultatą, socialinių ir psichologinių veiksnių nežinojimu;
• demokratinis vadovavimo stilius – remiasi kolegiškumu, pasitikėjimu, pavaldinių informavimu, iniciatyvumu, kūrybiškumu, savidisciplina, sąžiningumu, atsakingumu, skatinimu, viešumu, orientacija ne tik į rezultatus, bet ir į jų siekimo būdus;
• liberalus vadovavimo stilius – pasižymi žemu reiklumu, nuolankumu, disciplinos ir reiklumo stoka, vadovo pasyvumu ir pavaldinių kontrolės praradimu, suteikiančiu visišką veiksmų laisvę.

K. Levino tyrimai suteikė pagrindą ieškoti valdymo stiliaus, kuris gali vesti prie aukštų ir patenkintų atlikėjų.

Nemažai dėmesio vadovavimo stilių studijoms buvo skirta R.Likerto raštuose, kuris 1961 metais pasiūlė vadovavimo stilių kontinuumą. Jo kraštutinumai yra į darbą orientuota lyderystė ir į asmenį orientuota lyderystė, tarp kurių yra visi kiti lyderio elgesio tipai.

Pagal Likerto teoriją išskiriami keturi vadovavimo stiliai:

1. Išnaudotojas-autoritarinis: vadovas turi aiškias autokrato savybes, nepasitiki savo pavaldiniais, retai įtraukia juos į sprendimų priėmimą, o užduotis formuoja pats. Pagrindinė paskata – baimė ir bausmės grėsmė, atlygis atsitiktinis, sąveika paremta abipusiu nepasitikėjimu. ir yra konfrontacijoje.
2. Paternalistinis-autoritarinis: Vadovas palankiai leidžia pavaldiniams ribotai dalyvauti priimant sprendimus. Atlygis yra realus, o bausmė potenciali – abu naudojami darbuotojų motyvavimui. Neformali organizacija iš dalies prieštarauja formaliai struktūrai.
3. Patariamoji: vadovas priima strateginius sprendimus ir, parodydamas pasitikėjimą, pavaldiniams paveda taktinius sprendimus. Motyvacijai naudojamas ribotas darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą. Neformali organizacija su formalia struktūra nesutampa tik iš dalies.
4. Demokratinė valdymo stiliui būdingas visiškas pasitikėjimas, pagrįstas plačiu personalo įsitraukimu į organizacijos valdymą. Sprendimų priėmimo procesas yra išsklaidytas visuose lygmenyse, nors ir yra integruotas. Ryšių srautas vyksta ne tik vertikaliomis kryptimis, bet ir horizontaliai. Formalios ir neformalios organizacijos sąveikauja konstruktyviai.

R. Likertas 1 modelį pavadino orientuotu į užduotis su griežtos struktūros valdymo sistema, o 4 – į santykius orientuotus, kurie yra pagrįsti komandinio darbo organizavimu, kolegialiu valdymu ir bendra kontrole. Pasak R. Likerto, pastarasis metodas yra efektyviausias.

Valdymo stiliaus pasirinkimas

Valdymo stilius- reprezentuoja vadovo elgesį pavaldinių atžvilgiu, leidžia jiems daryti įtaką ir priversti daryti tai, ko šiuo metu reikia.

Valdymo stilius formuoja specifinės sąlygos ir aplinkybės. Šiuo atžvilgiu galima išskirti „vienmatį“, t.y. dėl vieno, kažkokio veiksnio ir „daugiamatis“, t.y. atsižvelgiant į dvi ar daugiau aplinkybių kuriant santykius „lyderis-pavaldinys“, vadovavimo stilius.

„Vienamačiai“ valdymo stiliai

Vadovo ir pavaldinių sąveikos parametrai		Demokratinis stilius valdymas	Liberalus stilius valdymas
Sprendimų priėmimo technikos	Visas problemas išsprendžia pats	Priimdamas sprendimus, tariasi su komanda	Laukia vadovybės nurodymų arba atiduoda iniciatyvą į pavaldinių rankas
Sprendimų perdavimo vykdytojams būdas	Įsakymai, įsakymai, komandos	Siūlo, klausia, pritaria pavaldinių siūlymams	Prašo, maldauja
Atsakomybių pasiskirstymas	Visiškai vadovo rankose	Anot valdžios	Visiškai atlikėjų rankose
Požiūris į iniciatyvą	Visiškai slopina	Skatina, naudoja geriausiais tikslais	Suteikia iniciatyvą pavaldiniams
	Bijo kvalifikuotų darbuotojų, bando jais atsikratyti	Atrenka verslus, raštingus darbuotojus	Neužsiima įdarbinimu
Požiūris į žinias	Jis tiki, kad viską žino pats	Nuolat mokosi ir to paties reikalauja iš pavaldinių	Gerina savo žinias ir skatina šią savybę pavaldiniuose
Bendravimo stilius	Grubiai formalus, nekomunikabilus, išlaiko atstumą	Draugiškas, mėgstantis bendrauti, pozityviai kreipiasi į kontaktus	Bijo bendravimo, su pavaldiniais bendrauja tik jų iniciatyva, leidžiame pažįstamą bendravimą
Santykių su pavaldiniais pobūdis	Pagal nuotaiką netolygus	Sklandus, draugiškas, reiklus	Minkštas, nereiklus
Drausmės požiūris	Tvirtas, formalus	Protingai drausmingas, diferencijuotas požiūris į žmones	Minkštas, formalus
Požiūris į moralinę įtaką pavaldiniams	Bausmę laiko pagrindiniu skatinimo būdu, skatina elitą tik švenčių dienomis	Nuolat naudojasi įvairiomis paskatomis	Dažniau naudoja atlygį nei bausmę

Douglaso McGregoro „X“ ir „Y“ teorijos tapo būtina sąlyga įvairių „vienaplanių“ valdymo stilių įsigalėjimui. Taigi, remiantis teorija „X“, žmonės iš prigimties yra tingūs ir pirmai progai pasitaikius vengia darbo. Jiems visiškai trūksta ambicijų, todėl jie mieliau būna lyderiais, neprisiima atsakomybės ir ieško apsaugos nuo stipriųjų. Norint priversti žmones dirbti, reikia panaudoti prievartą, visišką kontrolę ir bausmių grėsmę. Tačiau, pasak McGregoro, žmonės tokie ne iš prigimties, o dėl sunkių gyvenimo ir darbo sąlygų, kurios į gerąją pusę pradėjo keistis tik nuo XX amžiaus antrosios pusės. Palankiomis sąlygomis žmogus tampa tuo, kas yra iš tikrųjų, o jo elgesys atsispindi kitoje teorijoje – „Y“. Vadovaudamiesi ja, tokiomis sąlygomis žmonės yra pasirengę prisiimti atsakomybę už reikalą, be to, net ir siekia to. Jei jie prisirišę prie įmonės tikslų, jie noriai įsitraukia į savivaldos ir savikontrolės procesą, taip pat į kūrybą. Ir tokia įžanga yra

ne prievartos, o atlygio funkcija, susijusi su tikslų pasiekimu. Demokratinį stilių išpažįstantis lyderis remiasi tokiais darbuotojais.

„Vienadimens“ valdymo stilių savybę pasiūlė buities tyrinėtojas E. Starobinskis.

„Daugiamatis“ valdymo stilius. „Teorija X“ ir „Teorija Y“

1960 m. Douglasas McGregoras paskelbė savo požiūrį į nuomonių, kaip valdyti žmones, dvipoliškumą. X teorija ir Y teorija, pateiktos knygoje „Įmonės žmogiškoji pusė“, yra plačiai pripažintos vadovų.

X teorija

1. Žmogus iš pradžių nemėgsta dirbti ir vengs darbo.
2. Žmogus turi būti verčiamas, kontroliuojamas, jam gresia bausmė, kad būtų pasiekti organizacijos tikslai.
3. Paprastam žmogui labiau patinka būti vadovaujamam, jis vengia atsakomybės.

Teorija Y

1. Darbas vaikui toks pat natūralus kaip žaidimas.
2. Žmogus gali valdyti save ir kontroliuoti save. Atlygis yra rezultatas, susijęs su tikslo pasiekimu.
3. Paprastas žmogus siekia atsakomybės.

Taigi formuojasi du požiūriai į valdymą: autoritarinis požiūris, vedantis į tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę, ir demokratinis požiūris, palaikantis valdžios ir atsakomybės delegavimą.

Remiantis šiomis teorijomis, buvo sukurtos kitos, kurios yra įvairios pirmiau minėtų teorijų kombinacijos. Taip pat populiarus Vakarų versle valdymo tinklo teorija sukūrė R. Blake'as ir J. Moutonas. Jie atkreipė dėmesį į tai, kad darbo veikla atsiskleidžia jėgos lauke tarp gamybos ir žmogaus. Pirmoji jėgos linija lemia vadovo požiūrį į gamybą. Antroji eilutė (vertikali) lemia vadovo požiūrį į žmogų (darbo sąlygų gerinimas, atsižvelgimas į norus, poreikius ir pan.).

Pažvelkime į skirtingus vadovavimo stilius, parodytus pav. dešimt.

10 pav. Vadovavimo stiliai

• 1.1 tipas – vadovas niekuo nesirūpina, dirba taip, kad nebūtų atleistas. Šis stilius laikomas grynai teoriniu.
• 9.1 tipas yra griežtas administravimo stilius, kuriame vienintelis vadovo tikslas yra gamybos rezultatas.
• 1.9 tipas yra liberalus arba pasyvus vadovavimo stilius. Šiuo atveju galva sutelkia dėmesį į žmonių santykius.
• 5.5 tipas yra „valdymo tinklelio“ viduryje. Esant tokiam kompromisui pasiekiami vidutiniai darbo rezultatai, staigus persilaužimas į priekį negali būti. Kartu toks vadovavimo stilius prisideda prie stabilumo ir konfliktų nebuvimo.
• 9.9 tipas laikomas efektyviausiu. Vadovas stengiasi susisteminti savo pavaldinių darbą taip, kad jie jame matytų savirealizacijos ir savo reikšmingumo patvirtinimo galimybes. Gamybos tikslai nustatomi kartu su darbuotojais.

Situacinės rinkodaros koncepcijos

Bandymai apibrėžti universalų vadovavimo stilių žlugo, nes valdymo efektyvumas priklauso ne tik nuo vadovo valdymo stiliaus, bet ir nuo daugelio faktorių. Todėl atsakymo jie pradėjo ieškoti situacinių teorijų rėmuose. Pagrindinė situacinio požiūrio idėja buvo prielaida, kad vadovų elgesys įvairiose situacijose turėtų skirtis.

70-aisiais buvo pasiūlytas modelis, apibūdinantis vadovavimo stiliaus priklausomybę nuo situacijos. T.Mitchellas ir R.Housas... Iš esmės jis yra pagrįstas motyvacinių lūkesčių teorija... Atlikėjai sieks organizacijos tikslų, kai bus ryšys tarp jų pastangų ir darbo rezultatų, taip pat tarp darbo rezultatų ir atlygio, t.y. jei iš to jie gauna kokios nors asmeninės naudos. Mitchell ir House modelis apima keturi valdymo stiliai:

Jei darbuotojams labai reikia savigarbos ir priklausymo komandai, tai „stilius parama".

Kai darbuotojai siekia savarankiškumo ir savarankiškumo, geriau naudoti " instrumentinis stilius "panašus į orientuotą į organizacinių ir techninių gamybos sąlygų kūrimą. Tai paaiškinama tuo, kad pavaldiniai, ypač kai nuo jų nieko nepriklauso, norėdami kuo greičiau atlikti užduotį, mieliau renkasi, kad jiems būtų pasakyta, ką ir kaip jiems reikia daryti, ir sudaryti būtinas darbo sąlygas.

Kai pavaldiniai siekia aukštų rezultatų ir yra įsitikinę, kad jiems pavyks juos pasiekti, stilius, orientuotas į " dalyvavimas"pavaldiniai priimant sprendimus, labiausiai atitinka situaciją, kai jie siekia realizuoti save vadybinėje veikloje. Vadovas turi dalytis su jais informacija, plačiai panaudoti jų idėjas rengimosi ir sprendimų priėmimo procese.

Taip pat yra stilius, orientuotas į " pasiekimas„Kai vadovas iškelia atlikėjams įgyvendinamas užduotis, suteikia darbui reikalingas sąlygas ir tikisi būti nepriklausomas be jokios prievartos atlikti užduotį.

Vienas moderniausių – Amerikos mokslininkų pasiūlytas vadovavimo stiliaus modelis. V.Vrumanas ir F. Jetton... Jie, atsižvelgdami į situaciją, komandos ypatybes ir pačios problemos ypatybes, suskirstė vadovus į 5 grupes pagal vadovavimo stilius:

1. Vadovas pats priima sprendimus pagal turimą informaciją.
2. Vadovas informuoja pavaldinius apie problemos esmę, išklauso jų nuomonę ir priima sprendimus.
3. Vadovas pateikia problemą savo pavaldiniams, apibendrina jų išsakytas nuomones ir, atsižvelgdamas į jas, priima savo sprendimą.
4. Vadovas kartu su pavaldiniais aptaria problemą, dėl to susidaro bendra nuomonė.
5. Vadovas nuolat dirba kartu su grupe, kuri arba priima kolektyvinį sprendimą, arba daro geriausią, nepaisant to, kas yra autorius.

"Žodis" stilius "yra graikų kilmės. Iš pradžių tai reiškė strypą, skirtą rašyti ant vaško lentos, o vėliau pradėta vartoti kaip „rašysena“. Vadinasi, galime daryti prielaidą, kad vadovavimo stilius yra savotiška „rašysena“ vadovo veiksmuose“.

„Vadovavimo stilius gali būti vertinamas kaip tam tikra stiliaus forma apskritai. Stilių doktrina psichologijoje yra gana jauna, todėl nėra visuotinai priimto stiliaus apibrėžimo (A.V. Libin, 1998). Bendriausias stiliaus apibrėžimas orientuotas į tai, kaip žmogus sąveikauja su pasauliu – tiek objektyviu, tiek socialiniu. Stilių galite susieti su konkrečiomis gyvenimo formomis, o šioje konkrečioje veikloje jis taps asmenybės atributu. Libinas stilių apibrėžia kaip stabilų ir vientisą individualių ir asmeninių asmens apraiškų modelį per pageidaujamą sąveikos su socialine ir objektyvia aplinka formą. Esamoms idėjoms apie stilių būdingas žmogaus elgesio ir veiklos stabilumo ir vientisumo pabrėžimas tam tikromis aplinkos sąlygomis. Vadovavimas ir valdymas yra ypatingos formos profesinę veiklą, kurios reikalauja pritaikyti šių veiklos formų subjektų socialines-psichologines savybes. Šiuo atžvilgiu akivaizdi galimybė profesinėje vadybos veikloje formuotis stiliams, kaip stabilioms ir vientisoms asmenybės nulemtų valdymo ir vadovavimo metodų sistemoms.

„Vadovavimo stiliaus“ koncepcijos atsiradimas o jo tyrimą galima sieti su vokiečių psichologo vardu K. Levinas. Vadovavimo stilių pavadinimas ir skaičius buvo įvairus, o tai, kaip taisyklė, siejama su politiniais procesais, vykusiais XX amžiaus trečiajame ir keturiasdešimtajame dešimtmetyje. „Klasikinis eksperimentas buvo atliktas vadovaujant K. Levinui (1938). Grupė paauglių (11-12 metų berniukų), vadovaujami suaugusiųjų, lipdė kaukes iš papjė mašė. Trijų grupių vadovai (suaugusiųjų lyderiai, o ne spontaniškai iš vaikų nominuoti vadovai) demonstravo. skirtingas stilius vadovybė, o eksperimentatoriai palygino trijų grupių veiklos efektyvumą. Būtent šis eksperimentas leido nustatyti tris pagrindinius vadovavimo / vadovavimo stilius:

• · Autoritarinis (direktyva);
• · Demokratinis (kolegialus);
• · Leidžiantis (leidžiantis, liberalus) “.

Vadovavimo stilius – tai būdas, kuriuo vadovas valdo pavaldinius, siekdamas pasitenkinimo darbu. Panagrinėkime kiekvieną stilių atskirai, pabrėžkime jų ypatybes:

Autoritarinis (direktyvinis) vadovavimo stilius... Šiam stiliui būdinga didelė valdžios centralizacija, griežtas valios diktatas ir vieno žmogaus valdymo dominavimas. Lyderio pozicija-už grupės ribų, duoda trumpus, aiškius, dalykiškus nurodymus, jo tonas nedraugiškas, balsas lemiamas. Pavaldinių veiksmai griežtai kontroliuojami, vadovas neleidžia jiems rodyti iniciatyvos.

Autoritarinis stilius numato didelį išsilavinimo atstumą tarp vadovo ir pavaldinio, taip pat materialinę darbuotojų motyvaciją. Verslo interesai iškeliami daug aukščiau už žmonių interesus., bendraujant vyrauja atšiaurumas ir šiurkštumas, kritika vadovui nepriimtina, nes tik jis žino realią komandoje esančią padėtį ir tolesnio tobulėjimo perspektyvas. Visi sprendimai priimami individualiai, į pavaldinių nuomonę neatsižvelgiama. Lyderis išlaiko atstumą santykiuose su pavaldiniais ir informuoja juos tik tuos faktus, kuriuos jie turi žinoti, kad atliktų savo užduotis. Vyraujantys valdymo metodai yra įsakymai, bausmės, pastabos, papeikimai, įvairių lengvatų atėmimas.

Kalbant apie šį stilių, galite naudoti teoriją X Douglas McGregor, kurioje vadovas kaip darbo motyvacijos veiksnius taiko direktyvinius griežtus valdymo metodus, tokius kaip prievarta ir bausmė. Tai taip pat riboja pavaldinių laisvę ir savarankiškumą. Pastarieji savo ruožtu yra vidutiniai, tingūs žmonės ir, kiek įmanoma, išsisukinėja nuo darbo, yra nereiklūs, bijo bet kokios atsakomybės ir patys nori būti vedami. Norint pasiekti organizacijos tikslus, būtinas vadovo spaudimas, neišvengiamas griežtas pavaldinių valdymas ir privati ​​jų kontrolė.

Vadovas siekia supaprastinti tikslus, išskaidyti juos į smulkesnius, kiekvienam pavaldiniui iškelti atskirą užduotį, kuri leidžia lengvai kontroliuoti jos įgyvendinimą. Hierarchija tokiose organizacijose, kaip taisyklė, yra labai griežta, informacijos rinkimo kanalai veikia aiškiai ir efektyviai.

Autoritarinis valdymo stilius laikoma pateisinama krizinėje situacijoje (karas, nelaimė, krizinė situacija įmonėje) kai reikia greitai pritaikyti sprendimus. Norint užtikrinti greitą sprendimų įgyvendinimą ir patikimą jų kontrolę, būtinas griežtas diktatas.

Demokratinis (kolegialus) vadovavimo stilius pasižymintis galių, atsakomybės ir iniciatyvos pasiskirstymu tarp vadovo ir pavaldinių. Lyderio pozicija-grupės viduje, jis visada išsiaiškina kolektyvo nuomonę svarbiais gamybos klausimais, priima kolegialius sprendimus.

Prižiūrėtojas sąmoningai decentralizuoja savo galią, neprimeta savo valios ir dažniausiai pagal galimybes deleguoja savo įgaliojimus pavaldiniams. Bendravimas vyksta draugišku, mandagiu, bičiulišku tonu, prašymų, patarimų ir pageidavimų forma. Tik prireikus vadovas gali taikyti įsakymus. Drausmė komandoje remiasi tik pavaldinių sąmone, o ne iš valdžios baimės. Visi veiksmai neplanuojami iš anksto, o aptariami komandoje, nes vadovas suvokia, kad negali visko žinoti ir numatyti. Pagrindinė jo funkcija – koordinavimas ir neįkyri darbo rezultato kontrolė, į sprendimų priėmimo procesą įtraukia pavaldinius, už kuriuos yra atsakingas. Leidžiama savikontrolė.

Vadovas išsamiai informuoja apie esamą reikalų būklę, kurią reikia žinoti norint atlikti gamybos užduotis, tokioje organizacijoje yra laisva prieiga prie informacijos. Taip pat vadovas yra atviras ir pasitiki savo pavaldiniais, kolektyvo labui atsisako individualių privilegijų ir skatina iniciatyvą.

Šiam stiliui galite naudoti Douglaso McGregoro teorija Y, kuriame „darbas yra natūralus procesas, savęs valdymas ir supažindinimas su organizacijos uždaviniais bei tikslais leidžia kartu su vadovybe kūrybiškai spręsti iškylančias problemas“. Darbuotojai atkreipia dėmesį į tikslus ir turi savidiscipliną bei savikontrolę. Įmonės tikslai pasiekiami per trumpiausią įmanomą kelią piniginėmis paskatomis ir individualaus tobulėjimo galimybių suteikimu. Turėdami gerą patirtį, darbuotojai nebijo atsakomybės.

Dažniausiai demokratinis valdymo stilius taikomas tada, kai atlikėjai puikiai išmano savo atliekamą darbą ir gali kūrybiškai, iš visų pusių prie jo prieiti ir įnešti naujovių.

Leidžiantis (leidžiantis, liberalus) vadovavimo stilius.Šiam stiliui būdingas aktyvaus lyderio dalyvavimo valdant komandą trūkumas, taigi, vadovaujančią poziciją-toli nuo grupės. Darbuotojai palikti savieigai, jie turi visišką laisvę savarankiškai priimti sprendimus dėl pagrindinių gamybos užduočių. Pagyrų ir priekaištų iš lyderio beveik nėra. „Į kolektyvo stiprinimą ir žmogiškų santykių palaikymą orientuotas valdymo stilius labiausiai tinka vidutiniškai palankiose vadovui situacijose, kai jis neturi pakankamai jėgų užtikrinti reikiamą bendradarbiavimo su pavaldiniais lygį, tačiau jei santykiai geri, t. žmonės paprastai yra linkę daryti tai, ko iš jų reikalaujama. Tokiomis sąlygomis orientacija į organizacinę reikalo pusę gali sukelti konfliktą, dėl kurio dar labiau kris ir taip silpna vadovo įtaka pavaldiniams. Orientacija į žmonių santykius priešingai, ji gali padidinti savo įtaką ir pagerinti santykius su pavaldiniais“.

Šis vadovavimo stilius pagrįstas dideliu sąmoningumu ir atsidavimu. bendra priežastis, kompetencija ir atsakomybė už veiksmus perduodama darbuotojams, kurie priima sprendimus, prieš tai derindami juos su vadovu. Tokiu įgaliojimų delegavimu palaikoma pačių darbuotojų iniciatyva, vadovas tik sukuria jų darbui reikalingas organizacines sąlygas, kurios nulemia galutinį rezultatą, suteikia reikiamą informaciją, o pats nunyksta į antrą planą. Taigi, vadovas atlieka konsultanto ir eksperto vaidmenį vertinant rezultatus. Šio stiliaus efektyvumas priklauso nuo pavaldinių siekių., jų aukšta kvalifikacija, vadovo atsidavimas ir sąžiningumas, susijęs su vertinimo rezultatais ir atlyginimu. Tuo pačiu metu apdovanojimai ir bausmės lieka antrame plane, lyginant su vidiniu pasitenkinimu, kurį pavaldiniai patiria realizuodami savo potencialą ir kūrybines galimybes.

Toks vadovavimo stilius pateisinamas, jei komandoje dirba aukštos kvalifikacijos specialistai, kurie atlieka kūrybinį ar individualų darbą.

„Vadybos menas suponuoja lankstų vieno ar kito vadovavimo stiliaus taikymą, o vieno iš jų vadovo perėmimas turėtų būti siejamas su grupiniu konkretaus stiliaus taikymo efektyvumu.

Demokratinis vadovavimo stilius (liaudies valdžia) grindžiamas kolektyvo iniciatyva. Jai būdinga kolektyvinė veikla, kurioje užtikrinamas aktyvus ir lygiavertis visų darbuotojų dalyvavimas aptariant numatytus įgyvendinti tikslus, ryžtas.

Demokratinis vadovavimo stilius suponuoja sąveiką. Tokiu atveju vadovas ir pavaldinys jaučia pasitikėjimą ir tarpusavio supratimą. Tačiau noras išklausyti savo darbuotojų nuomones įvairiais klausimais kyla ne dėl to, kad jis pats kažko nesupranta. Vadovas įsitikinęs, kad aptariant problemas visada gali kilti naujų papildomų idėjų, kurios pagerins sprendimo įgyvendinimo procesą.

Tikras demokratinis lyderis vengia primesti savo valią savo pavaldiniams. Toks vadovas pirmenybę teikia įtikinėjimo ir stimuliavimo metodams; imasi sankcijų tik tada, kai išnaudoti visi kiti metodai. Demokratiniam vadovavimo stiliui būdingas valdžios decentralizavimas. Demokratų lyderis konsultuojasi su savo pavaldiniais ir konsultuojasi su specialistais, dalyvaujančiais priimant sprendimus. Pavaldiniai gauna pakankamai informacijos, kad susidarytų supratimą apie savo darbo perspektyvas.

Psichologiniu požiūriu palankiausias yra demokratinis valdymo stilius. Demokratų lyderis rodo susidomėjimą ir rodo geranorišką dėmesį darbuotojams, atsižvelgia į jų interesus ir poreikius. Tai teigiamai atsiliepia darbo rezultatams, iniciatyvumui, darbuotojų aktyvumui, pasitenkinimui darbu ir padėtimi kolektyve. Palankus psichologinis klimatas ir kolektyvo darna teigiamai veikia darbuotojų psichinę ir fizinę sveikatą. Tačiau turint visas teigiamas demokratinio vadovavimo stiliaus ypatybes, jo įgyvendinimas įmanomas tik turint aukštą vadovybės intelektinių, organizacinių, psichologinių ir komunikacinių gebėjimų autoritetą.

Gamybos komandose patartina naudoti demokratinį vadovavimo stilių, neatsižvelgiant į pramonės šaką ir produkto tipą. Tikras demokratinis lyderis vengia primesti savo valią savo pavaldiniams.

Yra dvi demokratinio vadovavimo stiliaus atmainos.

1.4.2.1 Patariamasis vadovavimo stilius

Dauguma problemų, su kuriomis susiduria komanda, aptariamos kartu. Vadovas stengiasi dažniau tartis su pavaldiniais, nerodo savo pranašumo. Dėl pasekmių priimtus sprendimus atsakomybė neperkeliama pavaldiniams. Deliberatyvaus vadovavimo stiliaus vadovai išnaudoja dvipusio bendravimo su pavaldiniais galimybes, rodo pasitikėjimą darbuotojais. Nepaisant to, kad dauguma svarbius sprendimus yra priimami vadovų, pavaldiniai turi galimybę patys priimti konkrečius konkrečius sprendimus.

1.4.2.2 Dalyvaujantis vadovavimo stilius

Pagrindinė šio stiliaus idėja – įtraukti darbuotojų komandą į sprendimų priėmimą ir jų įgyvendinimo kontrolę. Tokiu atveju vadovas visiškai pasitiki savo darbuotojais. Bendravimo tarp viršininko ir pavaldinių pobūdis atviras. Vadovas elgiasi kaip vienas iš komandos narių. Kiekvienas darbuotojas su juo gali laisvai reikšti savo nuomonę įvairiais klausimais, nebijodamas jokio keršto. Vadovas dalijasi atsakomybe už nesėkmes darbe su savo pavaldiniais. Tai prisideda prie darbo motyvavimo sistemos sukūrimo, kolektyvo tikslų pasiekimo, gamybos efektyvumo didinimo.

1.4.2.3 Liberalus vadovavimo stilius

Liberalus vadovavimo stilius (laisvas) rodo polinkį į perdėtą toleranciją, atlaidumą, nereiklumą. Jis išsiskiria visiška darbuotojų sprendimų laisve, minimaliai dalyvaujant vadovui, kuris atsitraukia nuo valdymo funkcijų. Dažniausiai tokį vaidmenį atlieka žmonės, kurie nėra pakankamai kompetentingi, nepasitiki savo tarnybinės padėties tvirtumu. Vadovas ryžtingų veiksmų imasi tik aukštesnės vadovybės nurodymu ir siekia išsisukti nuo atsakomybės už pasiektus nepatenkinamus rezultatus. Organizacijoje, kurioje toks vadovas dirba, svarbius klausimus dažnai jie išsprendžiami tiesiog jam nedalyvaujant, todėl komandoje. Stengdamasis įgyti ir sustiprinti savo autoritetą, geba teikti pavaldiniams įvairias lengvatas, mokėti nepelnytus priedus. Šiam vadovavimo stiliui būdingas maksimalus atsakomybės perdavimas kitiems.

Jis išsiskiria vadovo nesikišimu į darbo eigą. Užduotys nustatomos pačia bendriausia forma. Atitikties kontrolė silpna. Viena vertus, visa tai neprisideda prie drausmės, organizuotumo ir tvarkos stiprinimo; kita vertus, liberalusis stilius yra vienintelis įmanomas organizacijose, kurios grindžiamos aukščiausiu darbuotojų profesionalumu ir individualiu darbo charakteriu (žinomų teisininkų bendrija) ir kūryba užsiimančių asmenų (Rašytojų sąjunga).

Psichologiniu požiūriu į liberalų vadovavimo stilių galima žiūrėti iš dviejų pusių, priklausomai nuo to, koks kolektyvas yra liberalus lyderis. Šis stilius duoda teigiamų rezultatų, jei komandą sudaro aukštos kvalifikacijos specialistai, puikiai gebantys kūrybingam savarankiškam darbui, disciplinuoti ir atsakingi. Jis gali būti taikomas ir individualaus požiūrio į darbuotoją forma.

Sėkmingiausias vadovas vadovauja komandai, kurioje dirba išmanantys padėjėjai (pavaduotojai), galintys imtis vadovo funkcijų. Komandai vadovauja ir sprendimus priima pavaduotojai.

Kai kuriuose kolektyvuose liberaliam lyderiui vadovauja jo pavaldiniai, ir žinoma, kad jis yra „ geras vyras“. Tačiau tai tęsiasi tol, kol iškyla konfliktinė situacija. Tokiu atveju nepatenkinti pavaldiniai išsiveržia iš paklusnumo: liberalusis stilius virsta gudriuoju, dėl kurio kyla konfliktai, blogėja darbo drausmė.

Su užkalbinamu vadovavimo stiliumi vadovas pasitraukia nuo organizacijos reikalų. Jam svarbiausia palaikyti gerus santykius su pavaldiniais, o ne darbo rezultatas. Šiuo atveju jos reikalai, atrodo, klostosi savaime dėl pakankamo pavaldinių kvalifikacijos lygio. Atliekant tyrimus toks vadovas dažnai praktiškai neturi ką pasakyti apie savo darbuotojus. Šio stiliaus pranašumas yra aukštos kvalifikacijos darbuotojai, o tai tikrai turės įtakos įmonės konkurencingumui.

Papasakosime apie skirtingus personalo valdymo stilius, apie ką neigiamų pasekmių grasina neteisingas pasirinkimas valdymo stilių ir duoti praktinių patarimų kaip rasti balansą tarp kietumo ir draugiškumo.

Tu išmoksi:

• Kokie yra pagrindiniai vadovavimo stiliai.
• Kas yra Likerto vadovavimo stiliai.
• Kokios yra savybės daugiamačiai stiliai komandos vadovavimas.
• Kokie yra psichologiniai vadovavimo stiliai.
• Ką kūrybinis stilius vadovus.
• Kaip blogi vadovavimo stiliai gali neigiamai paveikti įmonės gyvenimą.

3 pagrindiniai vadovavimo stiliai

Valdymo tipas reiškia vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimo ypatumus, taip pat būdus, kuriais administracija daro įtaką įmonės personalui. Vadovavimo stilių organizacijoje dažnai lemia įstaigos darbo specifika. Iš veiklos pobūdžio pareigūnai tam tikru mastu priklauso ir tai, kaip jie bendrauja su pavaldiniais darbuotojais.

Parsisiųsti medžiagą:

Be to, vadovavimo stilius yra tiesiogiai susijęs su organizacijos vadovo asmeninėmis savybėmis, jo psichologinėmis nuostatomis. Ne mažiau svarbus ir personalo pasirengimo lygis, darbuotojų darbo patirtis, įgūdžiai ir gebėjimai.

Parsisiųsti medžiagą:

Yra trys pagrindiniai pavaldinio vadovavimo stiliai:

• autoritarinis;
• demokratinis;
• liberalus.

Vadovavimo stiliai skiriasi svarbius punktus- kai kur įgaliojimų delegavimo lygis didesnis, o kai kur žemesnis, kontrolės laipsnis stipresnis ar silpnesnis, taikomos sankcijos švelnesnės ar griežtesnės, skiriasi ir sprendimų priėmimo metodai.

Autoritarinis vadovavimo stilius remiasi komandos valdymo metodais. Galios sutelktos vieno vadovo rankose, sprendimai priimami individualiai. Pernelyg didelė iniciatyva nuslopsta, darbo grafikas griežtas, o kontrolės lygis labai aukštas. Viskas nukreipta į konkretų tikslą. Tokį vadovavimo stilių turinčios organizacijos daug dėmesio skiria informacijos konfidencialumui. viršininkams yra visiškai nepriimtini, bendravimas su pavaldiniais gali būti gana atšiaurus. Iškart seka bausmės ir sankcijos, nepatenkintieji akimirksniu atleidžiami. Kaip rasti pusiausvyrą ir išvengti neigiamų šio stiliaus aspektų, toliau analizuosime su pavyzdžiais.

Parsisiųsti medžiagą:

• to reikalauja įmonės padėtis;
• darbuotojai taiko šį valdymo metodą.

• vadovybės darbo metodai visada yra specifiniai;
• komandai keliami tikslai lengvai realizuojami per valdymo operacijų sintezę;
• sprendimai priimami pakankamai greitai (tai ypač svarbu reaguojant į išorinių sąlygų pokyčius);
• medžiagų sąnaudos sumažinamos iki minimumo;
• naujai suformuota komanda dirba per trumpiausią įmanomą laiką.

Šio vadovavimo stiliaus trūkumai yra šie:

• nėra vietos darbuotojų kūrybinio potencialo realizavimui, iniciatyva nėra sveikintina;
• nėra efektyvios motyvacijos darbui;
• visiška personalo veiklos kontrolė;
• griežta biurokratija;
• žmonės retai būna patenkinti savo darbu;
• dažnai efektyvi darbuotojų veikla įmanoma tik spaudžiant „iš viršaus“ ir pan.

Demokratinis vadovavimo stilius(kitaip tai vadinama kolegialiu) yra ne tik socialinių-psichologinių ir ekonominių personalo valdymo metodų panaudojimas. Šiame darbo stiliuje praktikuojamas sprendimų priėmimas bendradarbiaujant. Personalo kontrolė nėra tokia griežta, požiūris į valdžios kritiką yra tolerantiškas. Bendravimas tarp darbuotojų yra teisingas ir subtilus, o informacija organizacijoje yra prieinama.

Kaip matote, šie vadovavimo stiliai ir metodai labai skiriasi vienas nuo kito. Tačiau nors demokratinis stilius atrodo patrauklesnis, autoritarinis bendravimo su žmonėmis metodas tam tikrose situacijose turi savo privalumų. Ekspertai ne kartą analizavo skirtingų stilių vadovus. Tyrimai parodė, kad abu metodai galiausiai turi maždaug vienodą veiksmingumą.

Remiantis tuo, buvo padaryta išvada, kad daugeliu atvejų situacinis požiūris bus produktyviausias. Negalite vadovautis jokiais stereotipiniais sprendimais, tik nuo konkrečios situacijos organizacijoje priklausys, koks vadovavimo stilius duos didžiausią naudą konkrečioje situacijoje. O situaciją įmonėje savo ruožtu lemia keli veiksniai: personalo darbo sąlygos, žmonių patirtis ir jų profesiniai įgūdžiai, komandinio darbo trukmė, komandai pavestų užduočių sudėtingumas ir kt.

Tam tikrų sunkumų patiriantys įmonės darbuotojai ypatingų vilčių deda į vadovybę. Pavyzdžiui, stiprus lyderis sugeba išspręsti problemas dėl vėluojančių atlyginimų, vėluojančių pristatymų ir pan. Žmonės mieliau toleruoja nedidelę „diktatūrą“, jei tik viskas yra tvarka. Jei įmonės darbuotojai yra žemos kvalifikacijos, susidaro panaši situacija. Žmonės pradeda manyti, kad viršininkai gauna daugiau pinigų, todėl jie turėtų daugiau dirbti. Priešingu atveju neišvengiami nuolatiniai konfliktai.

Demokratinis vadovavimo stilius labiau tinka toms organizacijoms, kuriose dirba aukštos kvalifikacijos specialistai, o komanda yra nuolatinė ir ilgametė. Kūrybingi ir gerai motyvuoti darbuotojai geba išspręsti pačias nepaprastiausias užduotis ir pasiekti tikrai ambicingų tikslų. Demokratiniai darbo metodai yra būtini force majeure atveju. Šie metodai prisideda prie darbuotojų iniciatyvumo, sukuria sveiką darbinę atmosferą kolektyve, paruošia žmones galimoms naujovėms.

Demokratiniu vadovavimo stiliumi, kuris remiasi socialiniais-psichologiniais ir ekonominiai metodai darbą, autoritarinio stiliaus trūkumų praktiškai nėra. Su šiuo stiliumi:

• skatinama iniciatyvos raiška;
• skatinamas darbuotojų kūrybinių gebėjimų ugdymas;
• net ir pačios nestandartinės užduotys išsprendžiamos be problemų;
• daug daroma, kad darbuotojai jaustų pasitenkinimą savo darbu;
• naudojami psichologiniai darbo motyvacijos mechanizmai;
• dėmesys skiriamas draugiško klimato kolektyve kūrimui ir kt.

Liberalus vadovavimo stilius ( leistinas arba neutralus) turi šias charakteristikas:

• net priimdamas svarbius sprendimus vadovas atsisako už juos atsakomybės;
• sprendimai dažnai priimami kolektyviai – vėlgi, siekiant išvengti atsakomybės;
• reikalai eina savo eiga;
• padėties organizacijoje kontrolė yra minimali;
• kritika suvokiama abejingai ir pan.

K. Levinas savo vadovavimo stilių teorijoje tokį dalykinį elgesį vadina anarchišku. Tai situacija, kai administraciniame procese nėra nukreipiančios įtakos, o visi jo dalyviai naudojasi beveik absoliučia laisve. Ši technika ne tik neduoda jokios naudos, bet ir yra tiesiog žalinga. Ir taip didžiąja dauguma atvejų. Tačiau tam tikromis aplinkybėmis net ir liberalus vadovavimo stilius gali būti veiksmingas. Silpnai išreikšta galia gali būti toleruojama, jei organizacija turi pakankamai aukštos kvalifikacijos ir kartu drausmingų darbuotojų. Pavyzdžiui, tai gali būti kokios nors mokslinės ar kūrybinės laboratorijos.

15 žingsnių, kuriuos privalo atlikti bet kuris stiliaus lyderis

Žurnalo Komercijos direktorius redakcinė kolegija rekomenduoja vadovui atlikti 15 kasdienių veiksmų, neatsižvelgiant į pasirinktą valdymo stilių.

Vadovavimo stilių charakteristikos: nuo autoritarinio iki mokymo

Įmonės komercinė sėkmė priklauso nuo efektyvaus jos darbuotojų darbo. O efektyvumą tiesiogiai įtakoja vadovo ir jo pavaldinių bendravimo stilius. Portalas „HeadHunter“ paskelbė 2016 metų duomenis, iš kurių matyti, kad nepatogus mikroklimatas organizacijoje yra ketvirtoje vietoje tarp atleidimo priežasčių.

Hay / McBer analitikai išanalizavo 20 000 vadovų iš viso pasaulio veiklą. Darbo rezultatas buvo šeši pagrindiniai vadovavimo ir vadovavimo stiliai, vienaip ar kitaip paveikiantys personalo nuotaiką.

1. Autoritarinis stilius

Tokį vadovavimo stilių galima apibūdinti viena fraze: „Aš sakiau, tu padarei!“ Personalas valdžiai paklūsta netiesiogiai, personalo nuomonė niekam neįdomi. Naudojamos tik lyderio pateiktos idėjos. Be to, net jų įgyvendinimo būdas yra iš anksto nurodytas.

Argumentai "už" Toks vadovavimo stilius veiksmingas tik išskirtinėmis aplinkybėmis. Pavyzdžiui, jei įmonė reorganizuojama arba ji ketina įsigyti daugiau nei didelė kompanija, tada lyderio diktatoriaus dėka galite pereiti prie naujų darbo metodų ir taip pataisyti reikalų būklę. Autoritarinis vadovavimo stilius gali pasitvirtinti esant force majeure aplinkybėms, taip pat dirbant su besiginčijančiais, kolektyvą gadinančiais darbuotojais.

Minusai. Autoritarizmas neigiamai veikia darbuotojų motyvaciją. Esant tokiam vadovavimo stiliui, neįmanoma skleisti idėjų iš apačios. Neatsakingumas pavaldiniuose atsiranda vis labiau. Žmonės suvokia, kad negali nieko daryti, todėl nesidomi savo darbo rezultatais. (1 pav.)... Darbo kokybė jiems taip pat mažai rūpi: niekas to vis tiek neįvertins.

Kaip skiesti. Jei toks jūsų vadovavimo būdas, verta pasimokyti autoritetingų valdymo metodų ir atkreipti dėmesį į bičiulišką vadovavimo stilių.

2. Autoritetingas stilius

Tokio lyderio šūkis yra „Sek paskui mane! Pavaldiniams skiriamos konkrečios užduotys, tačiau ieškant jų sprendimo būdų, leidžiama tam tikra laisvė. Jei reikia, pavaldinys visada gali kreiptis patarimo į savo viršininkus. Vadovas pasitiki darbuotojais, užjaučia juos – bet ne tiek, kad leistųsi juo manipuliuoti. Žmonės žino, kad jų darbas yra svarbus įmonei, kad jie yra vertinami (2 pav.). Esant autoritetingam vadovavimo stiliui, nuobaudos, jei jos taikomos, yra skirtos tik tam.

Argumentai "už" Pagyrų ar padėkų nusipelnęs darbuotojas tikrai jį sulauks. Kalbant apie nepasitenkinimą, jo vadovas parodo tik sąžiningumą. Reikalavimai visada aiškūs: kiekvienas žmogus tiksliai žino, kaip atlikti savo darbą. Toks vadovavimo stilius ypač praverčia, kai įmonė atsiduria kryžkelėje. Autoritetingas vadovas ne tik įkvėps komandą atlikti pavestas užduotis, bet ir pasakys, ką reikia padaryti norint išspręsti iškilusias problemas.

Minusai. Jei komanda turi daugiau patirties nei vadovas, toks vadovavimo stilius neveiks. Tokiems darbuotojams per daug įkvėpimo nereikia. Tačiau jie gali manyti, kad šefas gali kalbėti tik gražiai.

Kaip skiesti.Šiuo atveju taisymas beveik nereikalingas. Vienintelis dalykas, į kurį reikia atsižvelgti, yra tai, kad jei komandoje atsiras verkšlentojų ir tinginių, vadovas turės išmokti tam tikrose situacijose pozuoti diktatoriumi.

3. Draugiškas stilius

Jo šūkis yra "Žmonės pirmiausia!" Tokį vadovavimo stilių pasirinkęs vadovas stengiasi palaikyti atitinkamo lygio mikroklimatą kolektyve. Jis mielai giria žmones, bet, priešingai, vengia konfliktų. Darbuotojai yra lojalūs savo vadovui ir nuolat siūlo naujų idėjų tam tikrų problemų sprendimui. Firmoje nėra griežtų taisyklių, darbus galima atlikti savo nuožiūra.

Argumentai "už" Norint sukurti santykius komandoje, toks vadovavimo stilius yra beveik idealus. Taip pat šios valdymo technikos pagalba galima atkurti prarastą pasitikėjimą. Toks bendravimas suteikia darbuotojams papildomos motyvacijos.

Minusas. Pagrindinis stiliaus „variklis“ – pagyrimas. Kyla rizika, kad darbuotojai nuspręs: dirbti galima ir vidutiniška. Dėl to žemi tarifai nedidės. Toks vadovas labai retai padeda personalui – iškilus problemoms, žmonės patys turi susidoroti su jų sprendimu.

Kaip skiesti. Jei jūsų bendražygio vadovavimo stilius per stiprus, o pavaldiniai pradeda juo piktnaudžiauti, pabandykite pereiti prie autoritetingo valdymo.

4. Demokratinis stilius

Jo šūkis: „Ką tu manai? Šio vadovavimo stiliaus raktas yra diskusija. Norint priimti sprendimą, pirmiausia išklausomos visos idėjos – nesvarbu, kiek tai užtruktų. Aptariamos ne tik darbo užduotys, bet ir materialinė motyvacija, ir vertinimo kriterijus. Vadovas įsitikinęs, kad balsavimo teisę turintys darbuotojai atsakingiau vertins savo darbą.

Argumentai "už" Tokiems viršininkams vadovaujantys pavaldiniai yra lankstesni, nes dalyvauja svarstant jiems tiesiogiai rūpimus klausimus. Akivaizdu, kad šio vadovavimo stiliaus teigiamas poveikis kartai šviežių idėjų... Jei vadovas neturi pakankamai patirties, šis valdymo būdas jam tikrai tiks – kartu su kompetentingų darbuotojų patarimais bus lengviau valdyti įmonę.

Minusai... Per daug laiko sugaištama susitikimuose. Esant daugybei idėjų, sunku susitarti dėl konkretaus sprendimo. Toks vadovavimo stilius leidžia nepatyrusiems viršininkams sprendimus atidėti vėlesniam laikui, tikintis, kad bendrai diskutuojant anksčiau ar vėliau atsiras išeitis. Dėl to byla baigiasi chaosu.

Kaip skiesti. Norint išvengti painiavos, tokius darbo metodus patartina derinti su autoritetingu ir net autoritariniu vadovavimo stiliumi.

5. Pavyzdinis stilius

Tokių valdymo metodų šalininkas skelbia: „Dabar daryk taip, kaip aš darau! Siekdamas tikslų, jis kelia aukštą kartelę, bet pats ją atitinka. Iš silpnų darbuotojų reikalaujama gerinti darbo efektyvumą. Jei žmogui nesiseka pasiekti aukštų rezultatų, jis pakeičiamas. Toks vadovas nemėgsta girti ir beveik niekada nieko neaiškina. Jis įsitikinęs, kad patys darbuotojai viską supranta.

Argumentai "už" Su aistringa ir kvalifikuota darbo jėga šis metodas veikia puikiai. Užduotys išsprendžiamos laiku ar net anksčiau nei numatyta.

Minusai. Vadovavimo stilius grindžiamas nuolatiniais reikalavimais ir dažnai nepaaiškinus, ko tiksliai nori viršininkas. Žmonės nuo to gali pavargti, o darbas tik kels nuobodulį.

Kaip skiesti.Į šį valdymo metodą verta įtraukti bičiuliško ir autoritetingo vadovavimo stiliaus elementus.

6. Mokymo stilius

Tai galima išreikšti fraze: „Dabar išbandykite šią parinktį“. Mentoriaus vadovas niekada neatsisako padėti savo pavaldiniams, lengvai atpažįsta jų stipriąsias ir silpnąsias puses. Nustato rimtas užduotis, kurios gali ugdyti ir tobulinti darbuotojų profesinius įgūdžius. Moko planuoti darbus ir kokius tikslus išsikelti sau. Jis nebijo deleguoti valdžios, o žmonės puikiai žino, už ką yra atsakingi asmeniškai, o už ką atsakingas vadovas.

Argumentai "už" Toks valdymo stilius tinkamas tik tada, kai pavaldiniai siekia žinių ir yra pasirengę profesiniam augimui.

Minusai. Jei jau darbuotojai viskuo patenkinti, toks darbo su žmonėmis būdas nepasiteisins.

Kaip skiesti... Mažai tikėtina, kad pagal šį metodą bus galima iš karto dirbti. Pirmiausia turite įvaldyti autoritetingą vadovavimo stilių.

Likerto lyderystės stiliai

Likerto teigimu, yra dviejų tipų lyderiai:

• Tas, kuris yra susikoncentravęs į darbą.
• Tas, kuris sutelktas į žmogų.

Pirmuoju atveju organizacijos vadovui priešakyje yra konkrečios problemos sprendimas arba konkretaus tikslo pasiekimas. Visa tai reikia suplanuoti, taip pat atlygio sistemą, kuri motyvuotų darbuotojus dirbti produktyviau.

Antrasis atvejis yra visiškai priešingas pirmajam. Pagrindinė vertybė tokiam vadovavimo stiliui pirmenybę teikiančiam lyderiui yra žmonės. Principas toks: kuo draugiškesnis požiūris į darbuotojus, tuo geriau jie dirba. Toks valdymo būdas leidžia pavaldiniams dalyvauti priimant sprendimus, o vadovui – atsisakyti didesnės personalo kontrolės, tačiau tuo pat metu reikalingas gana aukštas darbo našumo lygis.

Likerto teigimu, vadovavimo stilius kiekvienu atveju yra nukreiptas arba į darbą, arba į asmenybę. Vadovaudamiesi antrąja schema, galite žymiai padidinti darbo našumą. Tiesa, šios technikos naudojimas toli gražu ne visada yra geriausias sprendimas.

Visi aukščiau išvardyti valdymo tipai yra pagrįsti tik vienu tašku, todėl juos galima laikyti vienmačiai vadovavimo stiliai... Tačiau visai nebūtina apsiriboti viena verslo vykdymo sistema, galite derinti įvairius metodus. Egzistuoja daugiamačiai valdymo būdai, kurie skiriasi priklausomai nuo vadovavimo stiliaus veiksnių.

Daugiamačiai komandos vadovavimo stiliai

Šios ar kitos įmonės sėkmę šiandien lemia ne tik viršininkų ir pavaldinių santykiai, taip pat kontrolės laipsnis ar suteikiamos laisvės kiekis, bet ir daugelis kitų dalykų.

Daugiamačiai vadovavimo stiliai skiriasi nuo vienmačių, nes juose yra skirtingų personalo valdymo metodų elementų. Daugybė individualių veiksnių papildo vienas kitą, todėl šis vadovavimo stilius yra naudingiausias konkrečioje situacijoje.

Dviejų dimensijų valdymo teorija remiasi dviem požiūriais. Pirmoji užduotis – sukurti palankų mikroklimatą tarp darbuotojų. Antrasis požiūris yra atsakingas už aplinkos kūrimą įmonėje, kurioje žmonių gebėjimai atsiskleidžia greičiau ir geriausiai.

Amerikiečių psichologai Robertas Blake'as ir Jane Moughton devintojo dešimtmečio pradžioje sukūrė vadinamąjį lyderystės stiliaus tinklelį.

• Vadovavimo stiliaiBlake-Mouton grotelės

Vertikalioje ašyje rodomas indikatorius, vadinamas " rūpinasi žmonėmis“ pagal mastelį nuo 1 iki 9.

Horizontaliai rodo " gamybos priežiūra“, Kuris taip pat yra įvertintas nuo 1 iki 9.

Vadovavimo stilių valdymo tinkleliui svarbūs du kriterijai. Vidurinę ir keturias kampines padėtis psichologai apibūdina taip:

• 1.1. - skurdo baimė. Vadovas gali dėti minimalias pastangas, kad būtų pasiekta darbo kokybė, leidžianti išvengti atleidimo.
• 1.9. - Poilsio namai. Vadovas rūpinasi komanda, palaiko normalią atmosferą, tačiau būtinybė pasiekti tam tikrus tikslus tokiam lyderiui aiškiai nėra pirmoje vietoje.
• 9.1. - institucija - pateikimas. Viršininkų darbas, priešingai nei ankstesniu atveju, visų pirma nukreiptas į pavestų užduočių sprendimą. Santykiams komandoje skiriama labai mažai dėmesio.
• 5.5. - organizavimas. Vadovas organizacijoje rado tam tikrą balansą tarp personalo efektyvumo ir mikroklimato. Tokia pozicija gerai veikia tikslų siekimo lygį.
• 9.9. - komandą. Tobulas variantas vadovavimo stilius, derinant dėmesingą požiūrį į pavaldinius ir nusiteikimą spręsti pavestas užduotis. Aukštos darbuotojų moralės ir supažindinimo su įmonės tikslais dėka pastebimai padidėja organizacijos efektyvumas.

Ši gardelė leidžia nustatyti du komponentai kurie privalo dalyvauti gero vadovo darbe.

Pirmas apima didelį dėmesį skiriant gamybos užduotims, kurios apima ne tik tam tikrų produktų išleidimą, bet ir Skirtingos rūšys pardavimai, atsiskaitymai, kontaktai su klientais ir kt. Antras reiškia žmogiškai subtilų požiūrį į darbuotojus.

Jei šių komponentų nepaisysite, tai gali sukelti prastas valdymo stilius (1.1).

Daugumos organizacijų lyderiai svyruoja tarp vadovavimo stilių 1.9 (santykių valdymas) ir 9.1 (užduočių valdymas). Dažnai daug dėmesio skirdami draugiškai atmosferai kolektyve, viršininkai, siekdami padidinti produktyvumą įmonėje, pereina prie griežtėjančios darbo drausmės, dėl ko įmonėje pablogėja mikroklimatas ir grįžta valdymo stilius. pozicija 1.9.

Amerikos psichologų sukurto valdymo tinklelio centre yra metodika 5.5 leidžianti suderinti du požiūrius.

Padėtis 9.9 - beveik idealus balansas tarp dėmesio komandai ir pavestų užduočių vykdymo. Optimalus vadovavimo stilius yra toks, kai viršininkui vienodai rūpi siekti veiklos tikslų ir savo pavaldinių. Tačiau, pasak Blake'o ir Moughtono, ne visos organizacijos gali aiškiai nustatyti vyraujantį valdymo stilių. Bet tai neturėtų trukdyti vadovams profesionaliai vertinti savo darbą ir, jei įmanoma, priartėti prie lentelėje nurodyto taško. 9.9 ... Toks noras ne tik palankiausiai paveiks mikroklimatą kolektyve, bet ir gerokai padidins organizacijos darbuotojų produktyvumą.

Įmonių veiklos ir vadovų darbo tyrimas naudojant šią teoriją davė vaisių. Nustatyti ribojantys veiksniai, kurių pagrindu buvo galima sukurti ir įgyvendinti organizacijos plėtros programą.

Psichologiniai vadovavimo stiliai

Kiekvienas lyderis turi nustatyti, kuris vadovavimo stilius jam labiausiai tinka. Ne taip jau ir mažai faktorių, į kuriuos reikia atsižvelgti: darbuotojų skaičių organizacijoje, jų amžių ir išsilavinimo lygį, logistikos specifiką, darbo eigą ir kt.. Vadybos skyriaus darbuotojų tarpusavio santykių forma ir t.t. pavaldiniai priklausys nuo viršininko asmenybės psichotipo.

Vadovavimo stilius neišvengiamai susijęs su žmogaus asmenybės savybėmis. Kaip sekasi direktoriui, nesunkiai gali nustatyti jo komandos valdymas ir naudojami metodai.

1. Charizmatiškas lyderis

Tokiam vadovui darbo rezultatai visada yra pirmoje vietoje. Jis bando iš savo žodyno ištrinti žodį „nugalėti“. Šis žmogus yra toks stiprus ir pasitikintis savimi, kad be menkiausios abejonės kelia sau tikslą per inovacijas pakelti įmonę į naują lygį. Toks direktorius yra pasirengęs išklausyti pavaldinį, tačiau gauta informacija gali ir nepasinaudoti.

2. Diplomatas

Šio vadovo vadovavimo stilius išsiskiria profesionalumu. Viršininkas visada geranoriškas, bet šaltakraujiškas ir netrukdomas bendraujant. Daugiausia vilčių jis sieja su komandiniu darbu. Tokio direktoriaus vadovaujamos įmonės išsiskiria itin aukšta komandine dvasia.

3. Humanistas

Su pavaldiniais elgiasi beveik kaip su draugais ar net su šeima. Dažni įmonių vakarėliai ir šventės tai tik patvirtina. Toks vadovas nemėgsta skirti nuobaudų ir griežtai nekontroliuoja pavaldinių. Tačiau jo arsenale yra ir kitų, ne mažiau sėkmingų įtakos formų.

4. Demokratas

Jam svarbiausia – pasitikintys santykiai su kolegomis. Tokį vadovavimo stilių turinčios įmonės išsiskiria tuo, kad už sprendimų priėmimą atsako ir direktorius, ir jam pavaldiniai. Įmonės darbuotojai apdovanojami priklausomai nuo to, kaip tiksliai jie atlieka pavestas užduotis.

5. Biurokratas

Lyderis, kuris netoleruoja, jo nuomone, nenaudingų ginčų. Visi jo nurodymai yra įsakymų forma. Jis neįsivaizduoja savo veiklos be ataskaitų, pažymų ir visokių tarnybinių pažymų. Pirmoje vietoje įmonėje yra įsakymai ir instrukcijos.

Visai neseniai vadyboje vadovavimo stiliai buvo išskiriami kaip atskira kategorija. Valdymo metodas buvo siejamas daugiausia su organizacijos tikslu. Dabar situacija kiek kitokia: vis labiau populiarėja įvairių valdymo metodų sintezė, kūrybiškas požiūris į administravimą.

• 6 būdai motyvuoti jaunus darbuotojus komandoje

Kas yra kūrybinis vadovavimo stilius

Kad valdymas būtų pakankamai efektyvus, reikia lankstumo. Kiekvienu konkrečiu atveju direktorius privalo taikyti tinkamiausią vadovavimo stilių, atsižvelgdamas į visus jo privalumus ir išlygindamas trūkumus.

Viršininkas, kuris sutelkia dėmesį į savo bendravimo su pavaldiniais stipriąsias puses, neturėtų pamiršti ir silpnųjų pusių. Tuo pačiu metu negalima vadovautis kokiu nors konkrečiu šablonu, požiūris į bet kurią situaciją turi būti kūrybiškas, naudojant įvairias technikas ir priemones, kurios konkrečiu momentu gali atnešti didžiausią naudą.

Iš to, kas išdėstyta pirmiau, aišku, kad kūrybinis lyderis apima taikymą Skirtingi keliai komandos valdymas, priklausomai nuo tikslų, konkrečios padėties, iškilusios problemos ir pasirinktų jos sprendimo būdų.

Požiūriai į konkrečios užduoties atlikimą turėtų skirtis, ypač tais atvejais, kai atsiranda naujų, anksčiau negirdėtų aplinkybių.

Pavyzdžiui, komandai formuojasi labiau tinka autoritarinio valdymo metodai. Tačiau kai žmonės jau susibūrė ir supras vienas kitą pažodžiui iš pusės žodžio, kolegialus vadovavimas taps efektyvesniu vadovavimo stiliumi.

Vadovas, gebantis kūrybiškai valdyti pavaldinius, turi pasižymėti tam tikromis savybėmis. Toks asmuo privalo:

1. Mokėti mąstyti ne tik kūrybiškai, bet ir plačiu mastu. Daugeliu atvejų reikia matyti ne vieną perspektyvą ir galutinį tikslą, o visus tarpinius etapus kelyje į jo siekimą.
2. Gebėti elgtis demokratiškai ir visuomeniškai. Ne slopinti žmonių iniciatyvą, o atvirkščiai – ją paskatinti. Tuo pat metu sugebėkite būti kietas su nusipelniais darbuotojais.
3. Būkite pasirengę rizikuoti, kai to reikalauja aplinkybės. Tačiau rizika turi būti pagrįsta ir tiksliai apskaičiuota.
4. Kai reikia, parodykite taktą ir gerumą. Bet vėlgi, ne darbo ir drausmės nenaudai.
5. Spręsdami naujas problemas, nepamirškite tam pasitelkti mokslinio požiūrio ir ankstesnių sėkmingų sprendimų patirties. Gedimų atveju detaliai išanalizuokite jų priežastis. Tas pats pasakytina ir apie sėkmę darbe.

Eksperto nuomonė

Šiandien pirmenybė teikiama moteriškam valdymo stiliui.

Valerijus Mityakinas,

„Masterfiber“ ir „Crazy Science“ įkūrėjas Maskvoje

Moterys, užimančios aukštas pareigas, šiandien yra norma. Paimkime Michelle Bachelet Čilėje, Angelą Merkel Vokietijoje, Tarja Halonen Suomijoje. Jei mes kalbame apie moteris, užimančias aukštas pareigas versle, tai galite išvardyti be galo. Pakanka pasakyti, kad Rusijoje jau daugiau nei 30% visų vadovų yra moterys, o kai kuriose šalyse šis skaičius siekia beveik 50%.

Prieš keletą metų tai būtų buvę tiesiog neįmanoma. Kai investuotojai atidaro naują verslą postui generalinis direktorius visada buvo paskirtas vyras. Tačiau visi stereotipai laikui bėgant griauna.

Ir tai ne tik žodžiai. Ne kartą buvau naujų įmonių steigėja, todėl turiu nemažą bendravimo su generaliniais direktoriais patirties. Be to, tarp lyderių buvo ir vyrai, ir moterys. Noriu papasakoti apie kai kuriuos savo pastebėjimus.

Vienas su gamybos franšizavimu susijusio verslo vadovas per porą metų labai pablogino santykius su penkiasdešimčia savo partnerių. Šis žmogus laikėsi griežto vadovavimo stiliaus ir bendraudamas su franšizės gavėju į kompromisus nesileido. Tačiau dirbant nuotoliniu būdu šis metodas nėra labai sėkmingas. Norint koordinuoti įmonių veiklą didžiulėse mūsų šalies teritorijose nuo Vladivostoko iki Kaliningrado, reikalinga nusistovėjusi nuotolinė sąveika.

Situacija nebuvo maloni. Pagal sutartį franšizės gavėjai privalo kiekvieną mėnesį daryti atskaitymus (autorinius atlyginimus), kurie sudaro tam tikrą procentą nuo visų įmonės pajamų. Mokėjimo dydis priklauso nuo įmonės partnerio mėnesio ataskaitos. Tik nuo franšizės gavėjo priklauso tik kokie duomenys bus atspindėti šiame dokumente, o kokie ne.

Minėtas lyderis taip stipriai spaudė partnerius ir taip mažai padėjo jiems praktiškai, kad galiausiai jie nustojo siųsti ataskaitas. Kitaip tariant, jie tiesiog nusprendė nieko nemokėti. Direktorius buvo tikras dėl vieno: jei yra sutartis, reikia jos laikytis, kitaip visada gali priversti tai padaryti. Tačiau šiandien situacija yra tokia, kad verslininkai gali nenorėti turėti reikalų su sandorio šalimi vien dėl to, kad asmuo jiems sukelia asmeninį priešiškumą. Kam reikalingas partneris, kuris nieko neduodamas mainais daug reikalauja ir net grasina sankcijomis? Pajėgų valdymas nepasiteisino, prekės ženklo įvaizdis krito, dėl to daugelis franšizės gavėjų pradėjo atsiskirti nuo tinklo.

Reikėjo kažką daryti, ir mes, steigėjai, nusprendėme pakeisti direktorių. Mes tai padarėme vėlai, bet geriau vėliau nei niekada. Vos moteris užėmė lyderio postą, viskas pamažu įsibėgėjo. Bendravimas grįžo į įprastas vėžes, išryškėjo partnerių palaikymas. Su kiekvienu franšizės gavėjos įmonės vadovu užmezgėme asmeninius ryšius, išsiaiškinome aktualias partnerių problemas, sprendėme jiems reikalingos pagalbos suteikimo klausimus. Išskaitymai pradėjo ateiti laiku. O tai savo ruožtu leido skirti lėšų sistemingam partnerių paramai. Įgyvendinti rimti prekės ženklo populiarinimo nacionaliniu lygiu projektai.

Šiandien esu susijęs su daugeliu verslų, o 80 % jų generalinės direktorės pareigas užima moterys. Šiuo atžvilgiu galiu pasakyti tik viena: moteriškas vadovavimo stilius yra tobulesnis. Moterims lengviau spręsti konfliktus ir eiti į kompromisus. Šie vadovai lengviau randa bendrą kalbą su partneriais, klientais ir savo darbuotojais. Moterų vadovaujamas verslas yra stabilus. Be to, jis palaipsniui vystosi. Apibendrinant galima teigti, kad visoms kitoms sąlygoms esant vienodai, naujai besikuriančiai įmonei būtų pageidautina direktore paskirti moterį. Nepaisant to, kad lyčių diskriminaciją draudžia įstatymai, nenustebčiau, jei visai netolimoje ateityje įsigalėtų požiūris, kad moterys įmonėms vadovauja geriau nei vyrai.

• Moteris lyderė, arba Kaip tapti sėkminga vadove su sijonu

Netinkamų vadovavimo stilių ir jų neigiamos įtakos įmonės gyvenimui analizė

Kiekvienas direktorius įmonei vadovauja savaip. Tačiau pasirinktas vadovavimo stilius ne visada yra teisingas. Daktaro Yitzhak Adizes darbuose išryškinami klaidingam valdymui būdingi parametrai. Silpnus lyderius ekspertas skirsto į kelias kategorijas, kurių kiekvienos atstovas gali pridaryti rimtos žalos įmonei.

Daktaras Adizes savo metodikoje kalbėjo apie keturis vadovų tipus: gamintoją, administratorių, verslininką ir integratorių. Pirmoji orientuota į konkretų rezultatą, antroji – į administravimą, trečioji teikia pirmenybę iniciatyvai ir pokyčiams, pastaroji užsiima komandos vienijimu ir telkimu.

Geru lyderiu gali būti laikomas tik lyderis, turintis bent pirminius kiekvieno iš pateiktų vadovavimo stilių įgūdžius. Jeigu įmonei vadovauja žmogus, jam keliami dar griežtesni reikalavimai. Ji turi puikiai atlikti dvi ar daugiau aukščiau išvardintų funkcijų, iš kurių viena yra integracija. Kalbant apie likusius dalykus, jie taip pat turėtų būti patenkinamo lygio.

Lyderis, įvaldęs tik vieną iš funkcijų, tiesiog pakeičia savo hipostazę. Gamintojas daro vienišą herojų, o administratorius – biurokratą. Verslininkas „persikvalifikuos“ į padegėją, o integratorius – aršiu rėmėju. Jei vadovaujančias pareigas einantis žmogus neatlieka nė vienos iš pagrindinių funkcijų, tai jis, anot Adizeso, yra „negyvas kelmas“.

1. Biurokratas

Iš visų lyderių tipų tai bene garsiausia. Biurokrato šūkis: „Nesvarbu, ką daryti; svarbu – kaip“. Šis asmuo yra visiškai priklausomas nuo taisyklių, dažnai jų laikydamasis nežino jokių priemonių. Praleidžiant daug laiko smulkmenoms, prarandamas bendras vaizdas. Toks vadovas nemėgsta rizikuoti: juk priėmus neteisingą sprendimą, gėda, jo nuomone, bus neišvengiama. Net ir nustatydamas gresiančių bėdų laiką, jis yra visiškai tikslus: taip, įmonė žlugs, bet tai įvyks nustatytu laiku.

• Kaip atpažinti biurokratą

Šis žmogus niekada nevėluoja į darbą ir neišeis anksti. Lentelėje visada yra tobula tvarka... Vadovavimo stilius teikia pirmenybę „popieriniam“, direktyvų pavidalu. Netoleruoja jokių pažeidimų, net ir tų, kurie gali būti naudingi įmonei.

Jei biurokratas neturi ką veikti, jis identifikuoja žmones, kurie nesutinka su sistema, arba ieško klaidų būtent šioje sistemoje. Pastebėjus taisyklių netikslumą, nedelsiant reikėtų sukurti naują darbo procesų vykdymo principą ar pranešimo rūšį, kad pažeidimas nepasikartotų. Biurokratas mėgsta rengti visokias instrukcijas, viską dokumentuoti ir smulkiai aprašyti.

• Biurokrato pavaldiniai

Biurokratas nemėgsta laisvo mąstymo ir stengiasi įdarbinti tokius kaip jis, kurie dirba griežtai pagal nurodymus ir nerodo iniciatyvos. Jam patinka tie, kurie viską laiko savaime suprantamu dalyku ir nekelia nereikalingų klausimų.

• Kaip elgtis su biurokratu

Dirbti su tokiu vadovavimo stiliumi nėra lengva, bet tai įmanoma. Iškilus sunkumams, Biurokratui turi būti parodyta, kad iškilusi problema yra anksčiau sudarytų susitarimų pažeidimo pasekmė. Tokiu atveju patartina pateikti išsamų aiškinamąjį raštą. Įrodykite, kad jūsų sprendimas nekelia jokios rizikos; be to, jam pritaria visi autoritetingi žmonės. Susitikti su Biurokrate nėra lengva, todėl susitarkite dėl susitikimo iš anksto ir būtinai praneškite, kokia bus proga ir kiek laiko jums prireiks. Tai suteiks bosui galimybę pasiruošti pokalbiui. Jei staiga ateisite pas Biurokratą, jūsų problema su didele tikimybe liks neišspręsta.

2. Vienišas herojus

Labai kryptingas ir atkaklus vadovas, be to, neįtikėtinai vykdantis. Tai gali būti skatinama daug negalvojant. Ir problemos iškart prasidės. Tokio viršininko vadovavimo stilius palieka daug norimų rezultatų. Jis nesusitvarkys su personalo veiksmų organizavimu ir koordinavimu, negalės deleguoti įgaliojimų. Jam sunku valdyti žmones ir užtikrinti, kad tikslas pasiektas. Šis žmogus nėra verslininkas, nemoka generuoti idėjų ir nemėgsta rizikos. Jis menkai išmano tarpasmeninius santykius, jam neabejingi komandos narių jausmai. Užmegzti asmeninius kontaktus jam sunku. Tokiam vadovui sunku suburti komandą ir išvystyti pavaldinių potencialą. Jam svarbiausia – KĄ reikia daryti, o skirtingi KAIP, KAS ir KODĖL – antraeilis klausimas.

• Kaip atpažinti solo herojų

Į tarnybą ateina pirmas, o išeina paskutinis. Veikia, negailėdamas jėgų. Ant stalo visada yra daugybė įvairių popierių, išsibarsčiusių dėl darbo sutrikimo. Šį žmogų galima pavadinti darboholiku. Tačiau yra vienas įspėjimas. Nepaisant aktyvaus vadovavimo stiliaus, rezultato nebuvo ir vis dar nėra. Pabandęs užbaigti projektą ir įsitikinęs, kad nieko iš to neišeina, Vienišas herojus daro išvadą, kad jam vis tiek teks deleguoti pareigas. Bėda ta, kad prarastas laikas, o nedidelė problema išaugo į visavertę krizę. Prieš tai sėdėję darbuotojai pradeda lakstyti aukštyn žemyn ir „gesinti ugnį“. Nenuostabu, kodėl Vienišas herojus turi kitą slapyvardį – Ugniagesys.

• Vieniši herojaus pavaldiniai

Tokio viršininko vadovavimo stilius negali nepaveikti pavaldinių. Jie tampa pavedimu berniukais. Visus darbus besistengiantis atlikti pats viršininkas skiria jiems smulkias užduotis, iki paskutinės akimirkos neapdovanoja ilgalaikėmis pareigomis. Personalo likimas šiuo atveju – laukti kitos krizės ir bandyti ją įveikti. Nors, kaip taisyklė, jie neturi tam patirties.

• Kaip elgtis su vienišu herojumi

Jei manote, kad problema yra krizė, jo dėmesys jums garantuotas. Jokiu kitu būdu. Juk toks vadovas visada labai užsiėmęs. Skausmingą klausimą geriau pradėti pateikti nuo galo. Po nuviliančio rezultato pateikite viršininkui papildomų duomenų, kurių jam prireiks, kad priimtų valingą sprendimą. Nepamirškite paminėti, kad problemos sprendimas jau įsibėgėja, bet tada be jo pritarimo – nieko. Jūs suprantate, kad laikas bėga, bet sprendimas yra tiesiog būtinas. Pokalbį reikia kurti pagal tam tikrą scenarijų: „Šefai, čia krizė, ar duosi man ketvirtį valandos? Problema tokia. Galite tai išspręsti tokiu būdu. Bet be jūsų pritarimo aš negaliu judėti toliau.

3. Aršus rėmėjas

Vadovo vadovavimo stilius, kuris gali tik integruotis, nes jam svetimos administratoriaus, gamintojo ir verslininko funkcijos. Šis asmuo apskritai nėra lyderis. Jam daug patogiau ne užsisakyti, o paklausti: „Kuria kryptimi eini? Ar neprieštaraujate, jei padėsiu jums ten patekti? Ir nuves – į niekur ar net į bedugnės kraštą. Toks lyderis gali pasiekti, kad derybose atrodytų susitarimas, tačiau pagrindinės problemos neišsispręs. Aršus rėmėjas nemato prieš save konkretaus tikslo. Jam svarbiausia pasiekti susitarimą tarp pavaldinių tam tikru momentu.

• Kaip atpažinti karštą rėmėją

Aršus šalininkas nelinkęs priimti jokio požiūrio. Jam labiau rūpi kitų nuomonė šiuo klausimu. Šis asmuo vengia atsakymų ir delsia sprendimų. Jis nekelia sau tikslų, kaip tai daro gamintojas. Aršus rėmėjas nėra administratorius, todėl nesikreipia į konkrečią sistemą – bent jau tol, kol yra galimybė susitarti ar jos atsiradimas. Jis gali lengvai pakeisti savo požiūrį net į poliarinį, nes neturi savo įsitikinimų.

• Aršūs rėmėjo pavaldiniai

„Ardent Supporter“ vadovavimo stilius apima darbą su tokiais žmonėmis kaip jis – tais, kurie moka „laikyti nosį nuo vėjo“. Šie darbuotojai praneša viršininkui apie viską, kas vyksta biure, įskaitant naujausias paskalas. Ištikimybė viršininkams pakeliama į aukščiausios dorybės rangą. Tačiau daugelis jų turi slėpti savo tikruosius jausmus, nes visi prisimena, kad viršininkas mėgsta paklusnius ir taiką mylinčius žmones. Tai leidžia karštam rėmėjui lengvai manipuliuoti savo pavaldiniais.

• Kaip elgtis su karštu rėmėju

Pasiruoškite prieš eidami į viršininko biurą. Norėdami tai padaryti, turite pasikalbėti su kolegomis ir sužinoti jų nuomonę konkrečiu klausimu. Po to galite drąsiai eiti į vadovybę ir pasakyti: „Šefai, MES padarėme išvadą, kad turime problemą. MUMS reikia jūsų pritarimo“.

4. Pyro

Vadovavimo stilius šiuo atveju grindžiamas verslumo aspektu, kitos funkcijos lieka neatskleistos. Vadovas didelį dėmesį skiria visokioms naujovėms, tačiau KĄ konkrečiai įmonė daro ir KODĖL jam nėra taip svarbu. Pagrindinis Pyro klausimas yra: "Kodėl gi ne...?"

• Kaip atpažinti Pyro

Pyro atvykimo į darbą ir išėjimo iš jo laikas yra paslaptis, užantspauduota visiems be išimties. Pavaldiniams svarbiausia būti vietoje prieš vadovą. O kai jis baigs, tu taip pat galėsi eiti namo. Toks žmogus rengia susirinkimus be jokios darbotvarkės. Net jei tai buvo planuota, „Pyro“ greičiausiai tai pamirš per transliaciją – tiek temų, apie kurias reikia diskutuoti! O jis moka gražiai ir entuziastingai kalbėti. Dirbti Pyro yra smagu, bet iki tam tikro taško. Anksčiau ar vėliau pastebėsite, kad lyderio prioritetai nuolat keičiasi, todėl nė vienas jūsų projektas neturi šansų gauti gerą pažymį.

Pyro vadovavimo stilius yra chaotiškas. Jis džiaugiasi, jei jo iniciatyvos yra entuziastingos. Bet koks Pyro prižiūrimas projektas nuo pradžios iki pabaigos vykdomas įtemptoje aplinkoje. Žmonės priversti dirbti viršvalandžius, o pagrindiniai projekto taškai gali pasikeisti bet kurią sekundę. Toks vadovas yra nuolatiniame judėjime, jo mintys ir žodžiai dažnai prieštarauja vienas kitam. Pasak Pyro, jam vadovauja tik idiotai. Norėdamas ištaisyti šią apgailėtiną neteisybę, jis atleidžia vieną iš darbuotojų, o pasamdo kitą. Šis "kitas" tam tikras laikas turi genijaus statusą, bet netrukus kažkodėl jį praranda ir nepastebimai dingsta iš akių. Po Pyro pasitraukimo kompanijoje įsivyrauja chaosas ir destrukcija. Tačiau žmonės džiaugiasi pagaliau atėjusia ramybe. Dažnai, baiminantis, kad situacija pasikartos, Biurokratas kviečiamas užimti Pyro vietą. Ir firma ima skęsti popieriniame liūne.

• Pyro pavaldiniai

Pyro pavaldiniai gali būti vadinami klakeriais. Tokie žmonės buvo pasamdyti, kad tinkamu metu operos spektakliuose jie pradėtų ploti ir įjungti likusią publiką. Tokiu atveju „Pyro“ dirbantiems darbuotojams mokamas atlyginimas už jo idėjų palaikymą – bent jau viešai. Tokio vadovo pavaldiniai visada sutinka su jo planais, antraip viršininkai gali labai įsižeisti. Tiesa, darbuotojai turi taikstytis su beprasmiu laisvalaikiu darbe – bet tai jau „profesijos“ kaina.

• Kaip elgtis su Pyro

Norint taikstytis su tokiu netinkamu vadovavimo stiliumi, reikia daug pastangų stiprus žmogus... Tik Pyro mėgsta apsupti save silpnais žmonėmis – tais, kurie ginče negali apginti savo požiūrio ir niekada jam neprieštaraus.

Prašydami pagalbos iš Pyro, atsiminkite pagrindinę taisyklę: nevadinkite daiktų tinkamais vardais. Problema yra ne problema, o galimybė! Taip pat pabandykite pavaizduoti savo sprendimą kaip lyderio idėją. Pokalbio metu tiks šios frazės: „Ką manai? Ką tu siulai?" Jei Pyro patiks jūsų idėja, jis pradės ją praturtinti savo samprotavimais. Ir jei sugebate į bendrą sprendimą įtraukti lyderio idėjas, taip padarydami ją valdžios nuosavybe, problema laikoma išspręsta.

Yra ir kitas būdas derėtis su Pyro. Kartu su problemos pristatymu papasakokite apie galimą jos sprendimo būdą, bet su sąmoninga klaida. Vadovas iškart tai pastebės ir pataisys. Tai darydamas jis jausis, kad yra įtrauktas į problemos sprendimą.

5. Negyvas medžio kelmas

Pasak daktaro Adizeso, toks viršininkas anksčiau taikė vieną iš keturių ydingų vadovavimo stilių. Bet kas jis buvo – biurokratas, vienišas herojus, aršus rėmėjas ar padegėjas – vieną dieną šis žmogus prarado savo įgūdžius. Yra tik anksčiau dominavusių savybių pėdsakai. „Negyvajame kelme“ vis dar galite pamatyti to ar kito veikėjo bruožus. Tačiau valios bet kokiai veiklai tokiame vadove nebėra ir nebus.