Ինչ է տալիս բիզնես գործընթացների պաշտոնականացումը։ Ուսումնական ծրագիր մենեջերների համար. բիզնես գործընթացների մոդելավորում մեկ-երկու-երեք

Այս ձեռնարկում մենք անդրադարձանք 3 թեմա.

1. Բիզնես գործընթացների պաշտոնականացում. Ինչու՞ է դա կարևոր բիզնես գործընթացներ ստեղծելիս և ոչ այնքան դժվար, որքան կարող է թվալ չպատրաստված մասնագետին:
2. Բիզնես գործընթացների հետ աշխատելը Bitrix24-ում
3. Բիզնես գործընթացների խմբագիր, աշխատանք «Գործողությունների» հետ.

«Պայմանագրի կատարում» բիզնես գործընթացի նկարագրությունը.
Ընկերության ղեկավարը պատվիրատուի հետ պայմանագիր է պատրաստում: Յուրաքանչյուր պայմանագիր պետք է համաձայնեցվի բաժնի պետի հետ (այն կարելի է բազմիցս կատարել):
Եթե ​​պայմանագրի գումարը ավելի քան 15000 ռուբլի է, ապա հաշվապահը պետք է հավելյալ գումար ավելացնի պայմանագրին։ պայմանները. Եթե ​​ավելի քիչ, ապա ավելացրեք: պայմանները չեն պահանջվում.
Յուրաքանչյուր պայմանագիր պետք է համաձայնեցվի իրավաբանի հետ (այն կարելի է բազմիցս կատարել):
Բոլոր հաստատումներից հետո մենեջերը պայմանագիր է կնքում տնօրենի հետ և փոստով ուղարկում հաճախորդին։
Երբ կառավարիչը ստանում է հաճախորդի կողմից ստորագրված պայմանագրի պատճենը, գրանցում է այն:

«Պայմանագրի կատարում» բիզնես գործընթացի գրաֆիկական ձևավորում.

Վեբինար տեսանկարահանում

Վեբինար ներկայացում, ներբեռնում >>

Հանձնարարություն ապահովելու նյութը

Դա առաջադրանքների լուծումն է, որը թույլ կտա ձեռք բերել նոր հմտություն: Քանի դեռ դուք ինքներդ չեք փորձել դա իրականացնել, նույնիսկ ճիշտ հարցեր չեն առաջանա՝ ինչպես լուծել այս կամ այն ​​խնդիրը, էլ չեմ խոսում դրանց պատասխանի որոնումների մասին։ Համոզվեք, որ կատարեք առաջադրանքները:

1. Պաշտոնականացնել BP-ն՝ գրաֆիկորեն, տերևի վրա գրիչով կամ ծրագրային ապահովման միջոցով:
Հաճախորդը կապվում է ընկերության հետ ապրանքներ պատվիրելու համար: Կառավարիչը կազմում է դիմում՝ նշելով ապրանքները: Դիմումը փոխանցվում է վարչության պետին՝ հաստատման համար։
Եթե ​​դիմումը հաստատվում է ղեկավարի կողմից, այն փոխանցվում է հաշվապահին՝ հաշիվ-ապրանքագիր կազմելու համար: Դիմումին կցվում է հաշիվ-ապրանքագիրը ֆայլի տեսքով։
Եթե ​​հաշիվ-ապրանքագրի գումարը ավելի քան 50 հազար ռուբլի է, ապա ձեռնարկության տնօրենը պետք է հաստատի այն: Եթե ​​50 հազար ռուբլիից պակաս է, ապա հաշիվը հաստատում է գլխավոր հաշվապահը:
Հաստատումից հետո հաշիվ-ապրանքագիրը փոխանցվում է կառավարչին: Կառավարիչը հաշիվը ուղարկում է հաճախորդին:

2. Պաշտոնականացրեք «թղթի վրա» ձեր ընկերության աշխատանքային գործընթացներից մեկը։
Մի՞թե կան նույն տիպի գործընթացներ, որոնք հստակ կրկնվում են նույն քայլերով։ Առաջին անգամ ընտրեք պարզ, 5-10 քայլ, 2-3 մասնակից:

3. Վերանայեք BP-ի «Գործուղման դիմումը» և անցեք այն BP-ի բոլոր մասնակիցների ներքո:
- B24-ում ավելացրեք ծանուցում ցանկացած օգտագործողի համար (ձեր ընտրությամբ), որ BP-ն սկսել է
- BP-ն գործարկած աշխատակցին ավելացրեք «Գործեր փոխանցել արձակուրդից առաջ» առաջադրանքը:

Բիզնեսը, որին դու նվիրում ես քեզ, ամբողջությամբ բերում է եկամուտ և բավարարվածություն։ Եթե ​​ձեռնարկությունում ներդնես էներգիա, գիտելիք, ժամանակ, ապա անպայման վերադարձ կլինի։ Բայց հաջողության ճանապարհը երկար է, եթե առաջնահերթությունները սխալ են:

• տնտեսական (բիզնեսը շահույթ է ստանում սահմանափակ ժամանակում);
• անձնական (զբաղմունքը, որը դուք պետք է տաս ձեր ամբողջ ժամանակը, բերում է բավարարվածություն);
• սոցիալական (գործարար լինելը և ինքնուրույն որոշումներ կայացնելն ավելի հեղինակավոր է, քան որպես աշխատող):

Ավելի լավ է բախտը չափել քանակական առումով՝ ռուբլով, դոլարով, տոկոսներով, օրացուցային ժամանակաշրջաններով։ Նույնիսկ հաջողության թեմայով ամենահեղինակավոր հեղինակ Նապոլեոն Հիլլը խորհուրդ է տվել ճիշտ նպատակներ դնել՝ ոչ թե «հարստանալ», այլ «ապրիլի առաջին տասնօրյակում 20 հազար ռուբլի աշխատել»։ Նա նաև հայտնաբերել է գլխավոր գաղտնիքըինչպես ստարտափը վերածել եկամտաբեր գործունեության՝ մի սահմանափակեք ձեր երևակայությունը, անընդհատ մտքերն ուղղեք վերջնական արդյունքի։ Հետեւաբար, առաջին բաղադրատոմսը հետեւյալն է՝ «անհնար» բառը գոյություն չունի։

Բիզնես և տնտեսագիտություն

Եկամուտը, փողը, անկման կետը բոլորը տնտեսական կատեգորիաներ են: Ի՞նչ գիտի ձգտող ձեռնարկատերը տնտեսագիտության, շուկայի կատեգորիաների, միտումների, կառավարման և շուկայավարման օրենքների մասին: Կոմերցիոն նախագիծ կազմակերպելու համար բարձրագույն դիպլոմ չի պահանջվում ուսումնական հաստատություն, բայց դուք պետք է տիրապետեք նվազագույնին տեսական հասկացություններշուկա, բիզնես պլան, եկամուտ, կորուստ, իրացվելիություն, մրցակցային առավելություն:

Ինչ գաղափար էլ այցելի ապագա ձեռներեցը, նա պետք է հիշի գլխավորը՝ բիզնեսը պետք է եկամտաբեր լինի։ Այս աքսիոմը մեզ վերաբերում է ձեռնարկատիրության տնտեսական բնույթին: Հաջողության երկրորդ բաղադրատոմսը «Մտածիր տնտեսագետի պես»:

Շահույթը ոչ միայն լավ բոնուս է ձեր ջանքերի համար: այն տնտեսական կատեգորիաորը կատարում է մի քանի գործառույթ.

• ցույց է տալիս, որ ձեռնարկատերը շարժվում է ճիշտ ուղղությամբ.
• խթանում է սեփականատիրոջը և աշխատակիցներին, ստիպում է նրանց ավելի շատ աշխատել.
• ստեղծում է ռեսուրսներ հետագա զարգացման համար:

Հիմնական խնդիրն է՝ սովորել ճիշտ ծախսել, ներդրված յուրաքանչյուր ռուբլուց եկամուտ ստանալ։ Դա կպահանջվի լիարժեք աշխատանքի և զարգացման համար։ Առաջին ամիսներին բիզնեսը կարող է վնասներ բերել, բայց միշտ գալիս է պահը, երբ ոչ եկամտաբեր գործունեությունը փոխարինվում է եկամուտով։ Այս օրը կոչվում է ընդմիջման կետ:

Կարևոր! Շահույթը նման է արյան անոթների համար: Ձեռնարկությանը կյանք է տալիս։ Շահույթ չի լինի՝ բիզնեսը կդադարի գոյություն ունենալ։

Ձեռնարկատիրական և սպորտային բնույթ

Բիզնեսն ու սպորտը նման են. Սպորտային մրցույթի նպատակն է մրցակիցներին շրջանցել և գլխավոր մրցանակը տիրանալ: Սա նաև ձեռնարկատիրոջ նպատակն է՝ հանդես գալ հետաքրքիր միտքև եղիր առաջինը, ով կզբաղեցնի տեղը:

Մի նրբերանգ կա՝ լավ գաղափար արի «on դատարկ տարածություն«Միայն քչերին է հաջողվում: Լավ գաղափարներգալ բանիմաց և փորձառու: Պատկերացրեք, որ մի սկսնակ, ով երբեք դահուկ չի քշել, գալիս է բիաթլոն և հաղթում մրցավազքում: Դա անհնար է: Անշուշտ, մրցանակային տեղ գրավելուց առաջ նա 2-3 տարի մարզվել է։

Անհնար է արդյունավետ կառավարել բիզնեսը առանց ընկերության բիզնես գործընթացների բոլոր աշխատակիցների հստակ և միանշանակ ընկալման:

Ըստ սահմանման բիզնես գործընթացտրամաբանորեն կապված, կրկնվող գործողությունների շղթա է, որի նպատակն է արտադրել ապրանքներ/ ծառայություններ մատուցել (հատուկ չափելի արդյունքներ) ներքին կամ արտաքին հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար: Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկությունն օգտագործում է ինչպես արտաքին (հումք, էներգիայի աղբյուրներ, տեղեկատվություն), այնպես էլ ներքին ռեսուրսներ (աշխատողների աշխատանք, տեխնոլոգիաներ, սարքավորումներ): Բոլոր բիզնես գործընթացների ամբողջությունն է Բիզնես մոդել.

«Ելքի մոտ» ժամանակին ապահովելու համար. պահանջվող գումարըպահանջվող որակի ապրանքներ/ծառայություններ, յուրաքանչյուր աշխատող պետք է իմանա իր պարտականությունները, և իր դերը (լիազորությունների շրջանակը և պատասխանատվությունը). միանշանակհասկանալի է գործընթացի բոլոր մասնակիցների կողմից: Հակառակ դեպքում անհնար է արդյունավետորեն վերահսկել աշխատակիցների գործունեությունը և ճշգրիտ գնահատել յուրաքանչյուրի ներդրումը վերջնական արդյունքի հասնելու գործում:

Շուկայական նոր պայմաններին հարմարվելու համար ընկերությունում փոփոխությունների ժամանակաշրջանում հատկապես կարևոր խնդիր է դառնում հիմնական բիզնես գործընթացների նկարագրությունը (ֆորմալիզացումը) և կատարելագործումը: Ի՞նչ կապ ունի HR մենեջերը բիզնես գործընթացների օպտիմալացման հետ:

Անշուշտ, ընկերության ղեկավարը պատասխանատու է գործընթացների, կանոնակարգերի և ընթացակարգերի կազմակերպման համար: Այդուհանդերձ, գծային մենեջերները հաճախ «ձեռքի տակ չեն ընկնում» համապատասխան կանոնակարգեր մշակելիս, կամ կարծում են, որ նույնիսկ առանց պաշտոնական գործընթացների, բոլոր աշխատակիցները «արդեն գիտեն», թե ով ինչի համար է պատասխանատու և ով ինչ պետք է անի։ Իրականում, երբ բիզնես գործընթացները չեն ֆորմալացվում, յուրաքանչյուր աշխատող կատարում է առաջադրանքներ «իրենց հասկացողությամբ»: Բաժանմունքում աշխատանքի բոլոր փուլերի իրավասու նկարագրությունը թույլ է տալիս հստակ սահմանել աշխատողների պարտականությունները կոնկրետ աշխատավայրերում: Այս նկարագրությունների հիման վրա HR մենեջերը կարող է պատրաստել փաստացի աշխատանքի նկարագրությունները որը իսկապես աշխատանքային գործիք կդառնա աշխատակիցների համար: Այս մոտեցմամբ մենք սկսում ենք «գործընթացի տրամաբանությունից», այլ ոչ թե մենեջերի ֆանտազիաներից, թե այլ կերպ ինչպես «բեռնել» ենթակաին։

Բիզնես գործընթացների պաշտոնականացման անհրաժեշտություն է առաջանում նաև ընկերության (կամ առանձին ստորաբաժանման) աշխատակիցների ներգրավվածության մակարդակը գնահատելիս: HR մասնագետները բացահայտել են. ընկերությունում աշխատանքից դժգոհության հիմնական աղբյուրներից է աշխատանքի ոչ արդյունավետ կազմակերպում... Օրինակ՝ պատասխանատվության ոլորտները սահմանազատված չեն, աշխատակիցները կատարում են անհարկի գործողություններ, խախտում են գործողությունների տեխնոլոգիական հաջորդականությունը և այլն։ Այս դեպքում աշխատակիցների դժգոհության պատճառը. կառավարման սխալներ, այն է՝ ոչ պատշաճ ձևավորված աշխատանքային հոսքեր, որոնք կարող են նվազեցնել աշխատանքի արտադրողականությունը, ստեղծել բաժնում կոնֆլիկտային իրավիճակներ, հանգեցնել հիմնական աշխատակիցների կրճատմանը, վատթարացնել հաճախորդների գոհունակությունը: Սխալ նախագծված գործընթացները հղի են նման « կողմնակի ազդեցություն», Որպես տարբեր ոլորտներում կադրերի պակաս կամ ավելցուկ, որոշ գործառույթների կրկնօրինակում և մյուսների նկատմամբ անբավարար ուշադրություն (որը նույնպես ազդում է արդյունքների վրա՝ աշխատանքի ռիթմի, աշխատանքի արտադրողականության և արտադրանքի/ծառայությունների որակի վրա):

Այս բոլոր հարցերը գտնվում են անձնակազմի կառավարման ծառայության իրավասության մեջ, ինչը նշանակում է, որ կադրերն իրենք պարտավոր են նախաձեռնել փոփոխություններև ստանձնել դրանց լուծումը: Հուսով եմ, որ մեր փորձը կհետաքրքրի, առաջին հերթին, մեր HR գործընկերներին, ովքեր ակտիվ դիրք են գրավում, երբ ընկերությունում խնդիրներ են առաջանում և պատրաստ են ստանձնել այն աշխատանքը, որը շատ կազմակերպություններում ավանդաբար չի պատկանում այդ ոլորտին: Կադրերի բաժինների պատասխանատվությունը.

Մի քանի ամիս առաջ մեր ընկերությունը որոշեց վերակազմավորել հաճախորդների աջակցության ծառայությունը՝ փոփոխված բիզնես միջավայրում դրա արդյունավետությունը բարելավելու նպատակով: Այս որոշման ժամանակ ծառայությունը հաջողությամբ հաղթահարում էր առաջադրանքները։ Այնուամենայնիվ, իրականացվելուց հետո աջակցության փոխանցված նախագծերի քանակի աճով ավելացավ հաճախորդներին ծառայություններ մատուցող խորհրդատուների ծանրաբեռնվածությունը, ինչը, իր հերթին, ազդեց աշխատանքի ժամանակի վրա: Նաև այն ժամանակ ընկերությունը կադրային փոփոխությունների ենթարկվեց, և ղեկավարությունը որոշում կայացրեց թարմացնել այս ծառայության որակական և քանակական կազմը։ Այսպիսով, անհրաժեշտություն առաջացավ հնարավորինս շուտփոփոխություններ կատարել՝ առանց արտադրական գործընթացը ընդհատելու.

Սկսելով աջակցության ծառայության վերակազմավորումը՝ մենք հասկացանք՝ պետք է խուսափել վերը նկարագրված իրավիճակներից և միևնույն ժամանակ ստեղծել բոլոր պայմանները, որպեսզի նոր աշխատակիցները անմիջապես սկսեն աշխատել կորպորատիվ պահանջներին համապատասխան: Դրա համար անհրաժեշտ էր նրանց համար կազմակերպել ամենականխատեսելի միջավայրը։ Նախևառաջ, պաշտոնականացնել աշխատանքային պահանջները. նկարագրել հիմնական մասնակիցների միջև տեղեկատվության հոսքերը և փաստաթղթավորել բոլոր գործընթացներն ու ընթացակարգերը: Հասկանալով, որ ծառայության ղեկավարը պետք է ապահովի, որ աշխատանքը կատարվում է պայմանագրերին համապատասխան՝ չափազանց դինամիկ, ընկերության կադրերի մասնագետները ստանձնել են այդ խնդիրը։ Մեր մասնակցությունը նաև երաշխավորեց, որ ծառայության բիզնես գործընթացների պաշտոնականացման աշխատանքները «հետաձգված» չեն լինի։

Քանի որ գերատեսչության ծանրաբեռնվածությունը կտրուկ աճել է, ինչը նշանակում է, որ խորհրդատուների ծանրաբեռնվածությունն աճել է, մենք սկսեցինք փնտրել բիզնես գործընթացները բարելավելու ամենապարզ, ամենաարագ և նվազագույն ծախսերը: Այսպես մենք հասանք մեթոդի կիրառմանը արագ լուծման վերլուծությունկամ FAST2 տեխնիկան: FAST թիմը բաղկացած էր աջակցության մենեջերից, մարդկային ռեսուրսների մենեջերներից և աջակցության թիմի ղեկավարից: Թիմը բացահայտել է գործողությունների ընթացքը, որը նախանշված է աղյուսակ 1.

Ներդիր 1. Գործողությունների ծրագիր FAST մեթոդի համար

P / p No.	Նկարագրություն	Պատասխանատու
	Աջակցության նպատակների ձևակերպում	բաժնի վարիչ Սպասարկման մենեջեր
	Առկա փաստաթղթերի, տեղեկատվության վերլուծություն	HR մենեջեր
	Թվարկեք ծառայության բիզնես գործընթացները Գործընթացների սահմանում FAST-ի համար	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Բիզնես գործընթացների սխեմաների մշակում	HR մենեջեր
	Գործընթացների իրականացման գործողությունների ծրագրի որոշում	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Ներկայացում ընկերության ղեկավարությանը Առաջարկվող բարելավումների հաստատում	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Գործընթացների նկարագրություն և փաստաթղթավորում	HR մենեջեր
	Բաժնի աշխատակիցներին նոր գործընթացների մասին իրազեկում	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Փոփոխությունների մասին համապատասխան ստորաբաժանումների աշխատակիցներին տեղեկացնելը	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Օգնության գրասենյակի աշխատողների որակավորման պահանջների թարմացում կատարողականի գնահատման անցկացում ( կատարողականի գնահատում)	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Աշխատակիցների կողմից գործընթացներին համապատասխանության վերահսկում	Սպասարկման մենեջեր
	Շարունակական բարելավման գործընթացի ապահովում	բաժնի վարիչ

Նախ վերաձեւակերպել ենք ստորաբաժանման առաքելությունը եւ որոշ նպատակներ, փոփոխությունները համաձայնեցրել ընկերության ղեկավարության հետ։ Քննարկումների ընթացքում մշակվեցին մոտեցումներ, որոնք թույլ կտան ընդլայնել հաճախորդների շրջանակը, և բացահայտվեցին հավելյալ հարաբերություններ մարքեթինգի և վաճառքի բաժինների հետ։

Հաջորդիվ մենք վերլուծեցինք այն ժամանակ գործող «Աջակցության ծառայության կանոնակարգը», որը նկարագրում էր ստորաբաժանման հաստատված կառուցվածքը. աշխատանքային պարտականություններև աջակցության խորհրդատուների իրավասությունը: Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ.

1. Ծառայության առօրյա գործունեությունը կարգավորող կանոնակարգն ամբողջությամբ չի արտացոլել աշխատակազմին առաջադրված նոր պահանջները։
2. Ծառայության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել մի շարք միջոցառումներ՝ ուղղված որոշ բիզնես գործընթացների բարելավմանը3 և դրանց պաշտոնականացմանը։

Այնուհետև մենք վերլուծեցինք կատարված աշխատանքների գրանցման համակարգը և կարգը, խորհրդատուների որակավորման համապատասխանությունը պահանջներին, մատուցվող ծառայություններից հաճախորդների գոհունակության մասին տեղեկատվությունը և այլն: Վերլուծության արդյունքները հիմք հանդիսացան մեր հետագա աշխատանքի թարմացման համար: օժանդակ անձնակազմի որակավորման պահանջները.

Հաջորդ փուլում, գնահատման չափանիշներորը կօգնի ղեկավարությանը ապագայում ավելի լավ հասկանալ ընթացիկ գործընթացները և վերահսկել աջակցության ծառայության արդյունավետությունը: Բացի այդ, թարմացվել են KPI-ները, մասնավորապես, ավելացվել են հետևյալը.

• Փաստացի շեղում աշխատանքի ավարտի առումով՝ ըստ աջակցության տեսակների և առաջադրանքների առաջնահերթությունների:
• Վճարման ենթակա ժամերի քանակը (աջակցության խորհրդատուների համար):
• Հաճախորդների բավարարվածության ցուցանիշներ.

Դրանից հետո մենք կազմեցինք հաճախորդների սպասարկման ծառայության բոլոր բիզնես գործընթացների ցանկը և առանձնացրինք դրանցից դրանք, որոնց պաշտոնականացման աշխատանքներն առաջին հերթին պետք է իրականացվեն։ Յուրաքանչյուր գործընթացի համար, առանցքային խաղացողներ; Պատասխանատվության ոլորտներընրանցից յուրաքանչյուրը; Աջակցող անձնակազմի հարաբերությունները այլ ստորաբաժանումների հետ (օրինակ՝ ծրագրի գրասենյակ, հաշվի կառավարիչ, ֆինանսական բաժին):

Այնուհետև մենք անցանք այս գործընթացների հոսքային գծապատկերների4 նախնական տարբերակի մշակմանը: Առաջին զարգացումները վերլուծելուց հետո մենք ճշգրտումներ կատարեցինք դրանցում, այդ թվում՝ գործընթացների մասնակիցների և նրանց պատասխանատվության ոլորտների առնչությամբ։ Օրինակ՝ որոշում է կայացվել չեղարկել պաշտոնը Օգնության գծի ներկայացուցիչ(խորհրդատուի օգնական) - այս պարտականությունների մի մասը փոխանցվել է կրտսեր խորհրդատուներին: Արդյունքում, բիզնես գործընթացների գծապատկերների վերլուծության, ինչպես նաև ծառայության աշխատակիցների իրական աշխատանքի վերլուծության հիման վրա փոխվել է դրա կառուցվածքը՝ հաշվի առնելով նախագծային կազմակերպություններին բնորոշ մատրիցային կառուցվածքների առանձնահատկությունները ( բրինձ. 1).

Բրինձ. 1. Փոփոխություն կազմակերպչական կառուցվածքըստորաբաժանումները

1. Աջակցող խորհրդատուների որակավորման թարմացված պահանջները:
2. Կատարողականի գնահատման կազմակերպում.
3. Նոր օժանդակ անձնակազմի վերապատրաստում (օրինակ՝ հաճախորդների ՏՏ համակարգերի մանրամասներն ու առանձնահատկությունները):
4. Հայտերի գրանցման համար օգտագործվող համակարգի արդյունավետության վերլուծություն (անհրաժեշտության դեպքում փոփոխություններ կատարելը կամ նույնիսկ ապագայում փոխարինել այլ համակարգով, որն ավելի համահունչ է բիզնես գործընթացների պահանջներին):
5. «Աջակցության ծառայության կանոնակարգի» նոր տարբերակի պատրաստում (առաջին հերթին այն պետք է արտացոլի բաժնի բոլոր բիզնես գործընթացները, ներառյալ դրանց քայլ առ քայլ նկարագրությունը):
6. Աշխատանքների կատարման համար լրացուցիչ միջոցների հատկացման կանոնակարգերի մշակում.

Արդյունքում մենք փոփոխություններ ենք առաջարկել հավելվածի իրականացման գործընթացում ( բրինձ. 2) և այլ գերատեսչությունների հետ փոխգործակցության գործընթացը ( բրինձ. 3).

Բրինձ. 2. Դիմումների իրականացման գործընթացի օրինակ
()

Բրինձ. 3. Այլ գերատեսչությունների հետ փոխգործակցության գործընթացի օրինակ
(կրճատված)

Դրանից հետո FAST թիմի աշխատանքի արդյունքները ներկայացվել են ընկերության եւ ստորաբաժանման (պատվիրատուի) ղեկավարներին։ Մեր բոլոր առաջարկությունները ստացել են ղեկավարության հաստատումը: Փոքր ճշգրտումներ կատարելուց հետո (դրանք արվել են բարձրագույն ղեկավարության մակարդակով քննարկման ժամանակ), աջակցության մենեջերը ներկայացում է տվել իր ենթականերին: Այդ պահից աջակցության ծառայությունը շարունակել է աշխատանքը՝ նորացված կանոնակարգի շրջանակներում։

Զուգահեռաբար ստացված տեղեկատվության հիման վրա և ընդունված որոշումները, HR մասնագետները պատրաստել են նոր տարբերակԱջակցության ծառայության հայտարարություն. Հայտարարության թարմացված տարբերակը պարունակում է հետևյալ տեղեկատվությունը.

• բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը;
• գործընթացների սխեմաներ՝ դրանց քայլ առ քայլ նկարագրությամբ.
• որակավորման պահանջներ (աշխատանքի պրոֆիլներ, ներդիր. 2);
• ստանդարտ ուսումնական պլաններ յուրաքանչյուր դասարանի համար ( ներդիր. 3).

Ներդիր 2. Որակավորման պահանջներօժանդակ անձնակազմին
(կրճատված)

Հմտության քաշը աշխատանքի համար.		1-ին դասարան	2-րդ դասարան	3-րդ դասարան	4-րդ դասարան
Մասնագիտական ​​հմտություններ և գիտելիքներ
	Առարկայական ոլորտի իմացություն
	Փորձարկման դեպքերի նկարագրությունը
	Փորձարկման սցենարի նկարագրություն
	Տեխնիկական բնութագրեր գրելու ունակություն
	Հաճախորդների համար դասընթացների անցկացում
	Դիզայնի մեթոդաբանության իմացություն և կիրառում
Ընդհանուր հմտություններ
	Հաղորդակցման հմտություններ
	Թիմային աշխատանքի հմտություններ
	Ժամանակի կառավարում
	Հաճախորդների կողմնորոշում
Պոտենցիալ
	Սովորելու ունակություն
	Նախաձեռնողականություն
	Նորարարություն
Վկայականներ
	221 NAV C / SIDE Ներածություն
	225 NAV Financials
	226 NAV-ի տեղադրում և կազմաձևում
Վկայականների քանակը

Ներդիր 3. Աջակցող աշխատողի վերապատրաստման ստանդարտ պլան

Աշխատակիցների վերապատրաստման պլան 2-րդ դասարանի հաստատման համար
Նկարագրություն	Առաջնահերթություն	Ուսման ձև	Ժամկետավորում

Բիզնես գործընթացների պաշտոնականացում՝ որպես ձեռնարկության բարձրակարգ կառավարման հարթակ

Ներածություն

Եթե ​​վերլուծենք Ռուսաստանում ներկայումս գործող ձեռնարկությունների կառավարման համակարգերը, ապա կարող ենք ասել, որ դրանցից շատերն ունեն ընդգծված ֆունկցիոնալ ուղղվածություն: Նման համակարգերը հիմնված են աշխատանքի բաժանման և մասնագիտացման սկզբունքի վրա։ Ֆունկցիոնալ ուղղվածության համակարգերը, իհարկե, իրավունք ունեն գոյության, բայց դրանք արդեն հայեցակարգային առումով հնացած են, քանի որ շուկայական հարաբերությունների դինամիկան, աճող մրցակցությունը և հաճախորդների պահանջների աճը պահանջում են հիմնովին նոր կառուցվածք և կառավարման մեխանիզմներ: Եվ ամենակարեւորը՝ որքան մեծ է ձեռնարկությունը, այնքան ավելի արդյունավետ է սկսում աշխատել։

Գործառույթների վրա հիմնված համակարգեր

Սկզբից անհրաժեշտ է բնութագրել գործառույթների վրա հիմնված կառավարման համակարգը, ընդգծել այն հիմնական կետերը, որոնք պահանջում են մեծ ուշադրություն, որպեսզի հասկանանք դրա խոչընդոտները: Գրեթե ցանկացած կազմակերպության կառուցվածքում ընդգրկված է ձեռնարկության գլխավոր տնօրենը, ով իր տրամադրության տակ ունի (կամ չի կարող ունենալ) իրեն ենթակա որոշակի թվով տնօրեններ և տեղակալներ։ Վ ընդհանուր դեպքձեռնարկությունը ֆունկցիոնալ հիմունքներով բաժանված է մի շարք ստորաբաժանումների (հաշվապահական հաշվառում, տեղեկատվական աջակցության բաժին, ուղղակի վաճառքի բաժին, ֆինանսական բաժին և այլն): Յուրաքանչյուր գերատեսչություն ունի ղեկավար կամ ղեկավար, ով ուղղակիորեն հաշվետու է Գլխավոր տնօրեն... Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները բաղկացած են աշխատողներից, որոնցից յուրաքանչյուրը կատարում է իրեն վերապահված գործառույթը: Նման կառուցվածք ունեցող համակարգում յուրաքանչյուրը զբաղված է իր գործով. հաշվապահությունը հաշվառում է, տեղեկատվական աջակցության բաժինը զբաղվում է ավտոմատացումով, ուղղակի վաճառքի բաժինը կապ է հաստատում հաճախորդների հետ։ Այս բոլոր գործողությունները կարգավորվում են ղեկավարության, իսկ ընդհանուր դեպքում՝ ամբողջ համակարգի կենտրոնական օղակի՝ գլխավոր տնօրենի կողմից։ Այս համատեքստում, իհարկե, կան բազմաթիվ բիզնես գործընթացներ, որոնք որոշում են ձեռնարկության գործունեությունը որպես ամբողջություն: Խնդիրն այն է, որ այդ բիզնես գործընթացները պաշտոնականացված չեն, չեն փաստաթղթավորվում, թույլ չեն տալիս հոսել, կենտրոնացած չեն այս գործընթացի արդյունքի վերջնական սպառողի վրա։ Սա ֆունկցիոնալ կողմնորոշված ​​համակարգի կողմնակի ազդեցություն է, քանի որ գերատեսչությունների և կոնկրետ կատարողների գործունեության արդյունքները կապված չեն ձեռնարկության կատարողականի, որպես ամբողջության, ձեռնարկության նպատակային նպատակների հետ: Յուրաքանչյուր տարր կատարում է իր հանձնարարված խնդիրը իր «սահմանափակ տարածքում»: Նույնիսկ եթե առաջադրանքը ավարտված է ամենաբարձր որակը, դրա արդյունքը կարող է ազդել համակարգի այլ տարրերի կողմից կատարվող առաջադրանքների արդյունավետության վրա։ Գործերի այս վիճակը կարող է նույնիսկ ձեռնարկության ներսում կոնֆլիկտների հանգեցնել: Օրինակ, երբ մի ստորաբաժանումը կարող է խանգարել մեկ այլ բաժնի կողմից առաջադրանքի իրականացմանն ու իրականացմանը: Հարկ է նաև նշել, որ նման համակարգով աշխատողների գործունեության արդյունքները շատ դեպքերում ընդունվում և գնահատվում են (սակայն, ինչպես. տարբեր գաղափարներ) բաժնի պետը. Աշխատակիցը կատարում է իրեն վստահված աշխատանքը՝ կենտրոնանալով հատկապես իր ղեկավարի վրա և արդյունքում փորձում է հաճոյանալ նրան՝ հակադրելով ընդհանուր ընկերության և նրա առանձին աշխատակիցների շահերին, ինչն անընդունելի է։ Գերատեսչությունների փոխգործակցությունն արդյունավետ չէ։ Հաղորդման ընթացքում տեղեկատվությունը (հիմնականում բանավոր) կորչում և խեղաթյուրվում է: Տեղեկատվությունը կարող է հետաձգվել կամ ընդհանրապես չփոխանցվել, երբեմն նույնիսկ միտումնավոր արգելափակվել որոշակի մակարդակներում: Տարբեր գերատեսչությունների կողմից իրականացվող որոշ գործառույթներ կարող են կրկնօրինակվել (օրինակ՝ կազմակերպչական պատճառներով), ինչը ժամանակ և գումար է պահանջում: Հաշվի առնելով վերը նշված փաստերը՝ տեղեկատվության փոխանակումը հանգեցնում է մեծ ծախսերի, երկարաժամկետկառավարման տարբեր որոշումների մշակում, որի արդյունքում ընկերությունը կորցնում է շահույթ: Նույնիսկ եթե այդպիսի ձեռնարկությունում ներդրվի ավտոմատացված կառավարման համակարգ, ըստ էության, ոչինչ չի փոխվի, և դա արդեն կարելի է անվանել «ավտոմատացված խառնաշփոթ», ի լրումն, ավտոմատացված կառավարման համակարգի աջակցության և շահագործման ծախսերը և համապատասխան պահպանման ծախսերը: մասնագետները կավելանան. Այս բոլոր փաստերի հիման վրա կարելի և անհրաժեշտ է եզրակացնել, որ գործող ֆունկցիոնալ համակարգը պետք է փոխարինվի մեկ այլ՝ ավելի արդյունավետ համակարգով։

Գործընթացին ուղղված համակարգեր

Ասվում էր, որ ցանկացած ձեռնարկություն գոյություն ունի փոխկապակցված գործընթացների տեսքով։ Գործընթացներն ընթանում են «ինքնուրույն», ոչ փաստաթղթավորված, ոչ կառուցվածքային, և դրանց համար ոչ ոք պատասխանատվություն չի կրում և պատասխանատվություն չի կրում։ Դա ճիշտ չէ։ Ցանկացած ձեռնարկություն, ներառյալ ոչ առևտրայինը, բաղկացած է փոխկապակցված գործընթացների խմբից, որոնք հանգեցնում են հիմնական նպատակների իրականացմանը և կազմում են ձեռնարկության իրական գործունեությունը: Բիզնես գործընթացը պետք է հասկանալ որպես կրկնվող գործողությունների մի շարք, որոնք սկզբնական տվյալները վերափոխում են վերջնական արդյունքի՝ համաձայն այս գործընթացի կանոնների: Պարզեցված՝ յուրաքանչյուր բիզնես գործընթաց ունի մուտքագրում՝ տվյալների մեկնարկային կետ և ելք՝ գործընթացի արդյունք:

Խնդիրը ձեռնարկության բոլոր բիզնես գործընթացները հասկանալն է, դրանք պաշտոնականացնելը և գործունեության համապատասխան մոդելի կառուցումը: Այսինքն՝ գաղափարն այն է, որ ձեռնարկությունը կարող է ներկայացվել որպես բիզնես գործընթացների ամբողջություն, և կառավարման էությունը այդ գործընթացները կառավարելն է։ Գործընթացին ուղղված համակարգում չկան ղեկավարներ և ենթականեր այն իմաստով, որ կոնկրետ կատարողը զեկուցում է գործընթացին և միայն գործընթացին կառուցված մոդելի շրջանակներում: Հարկ է նշել, որ դա հնարավոր է միայն լավ մշակված մոդելի դեպքում։ Չկա ձեռնարկության կոնկրետ տեսակի և ստանդարտ մոդելի համար բիզնես գործընթացների ստանդարտ ցանկ: Յուրաքանչյուր ընկերություն մշակում է բիզնես գործընթացների իր ցանկը և կազմը և կառուցում է իր բիզնես մոդելը:

Սա ապագայում թույլ կտա կողմնորոշել գործընթացը դեպի վերջնական օգտագործողը, վերացնել կողմնակի ազդեցությունները և կրկնօրինակ հղումները, բացահայտել ծախսերի կենտրոնները, խցանումները, ավելորդ գործառնությունները, ավտոմատացման հնարավորությունները, այսինքն. լուծել վերը նշված խնդիրները ֆունկցիոնալ համակարգերկառավարում։ Նման վերակազմակերպումը ձեռնարկությունը տեղափոխում է որակապես նոր հարթակ, աշխատանքի մակարդակ և մտածողության մակարդակ։ Միևնույն ժամանակ, այս վերակազմավորումը և հետագա կառավարումը պետք է իրականացվի այնպես, որ համակարգի յուրաքանչյուր տարր չհակասի այլ տարրերի հետ և կենտրոնանա ձեռնարկության ընդհանուր նպատակների վրա: Դրան կարելի է հասնել միայն գործընթացների կառուցվածքի որակական զարգացմամբ և գործառույթների ու դերերի բաշխմամբ: Հարկ է նշել, որ կան գործընթացների կառավարման մեթոդոլոգիաներ, որոնք թույլ են տալիս ինչպես ձևակերպել գործընթացները և դրա տարրերը, այնպես էլ վերլուծել գործընթացի տարբեր ցուցանիշներ: Դա. որակյալ և լավ մտածված գործընթացին ուղղված համակարգը «հավասարեցնում» է գործընթացի բոլոր մասնակիցներին միմյանց և նրանց ներկայացվող պահանջներին՝ սահմանելով հավասար որակ գործընթացի բոլոր փուլերում։ Այս դեպքում աշխատողն այլևս չի կենտրոնանում իր ղեկավարի վրա և զեկուցում է ոչ թե նրան, այլ գործընթացին և դրա առանձին տարրերին: Այս դեպքում ACS-ի օգտագործումն արդեն արդյունավետ կլինի և տեղեկատվական տեխնոլոգիաներամենացածր գնով:

Անհնար է արդյունավետ կառավարել բիզնեսը առանց ընկերության բիզնես գործընթացների բոլոր աշխատակիցների հստակ և միանշանակ ընկալման:

Ըստ սահմանմանբիզնես գործընթացտրամաբանորեն կապված, կրկնվող գործողությունների շղթա է, որի նպատակն է արտադրել ապրանքներ/ ծառայություններ մատուցել (հատուկ չափելի արդյունքներ) ներքին կամ արտաքին հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար: Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկությունն օգտագործում է ինչպես արտաքին (հումք, էներգիայի աղբյուրներ, տեղեկատվություն), այնպես էլ ներքին ռեսուրսներ (աշխատողների աշխատանք, տեխնոլոգիաներ, սարքավորումներ): Բոլոր բիզնես գործընթացների ամբողջությունն էԲիզնես մոդել.

Պահանջվող որակի ապրանքների/ծառայությունների պահանջվող քանակությունը «արդյունքում» ժամանակին ապահովելու համար յուրաքանչյուր աշխատող պետք է իմանա իր պարտականությունները, և իր դերը (լիազորությունների շրջանակը և պատասխանատվությունը) պետք է.միանշանակ հասկանալի է գործընթացի բոլոր մասնակիցների կողմից: Հակառակ դեպքում անհնար է արդյունավետորեն վերահսկել աշխատակիցների գործունեությունը և ճշգրիտ գնահատել յուրաքանչյուրի ներդրումը վերջնական արդյունքի հասնելու գործում:

Շուկայական նոր պայմաններին հարմարվելու համար ընկերության փոփոխությունների ժամանակաշրջանում նկարագրությունը (պաշտոնականացում) և բանալու բարելավումբիզնես գործընթացներ դառնում է հատկապես կարևոր խնդիր. Ի՞նչ կապ ունի HR մենեջերը բիզնես գործընթացների օպտիմալացման հետ:

Անշուշտ, ընկերության ղեկավարը պատասխանատու է գործընթացների, կանոնակարգերի և ընթացակարգերի կազմակերպման համար: Այդուհանդերձ, գծային մենեջերները հաճախ «ձեռքի տակ չեն ընկնում» համապատասխան կանոնակարգեր մշակելիս, կամ կարծում են, որ նույնիսկ առանց պաշտոնական գործընթացների, բոլոր աշխատակիցները «արդեն գիտեն», թե ով ինչի համար է պատասխանատու և ով ինչ պետք է անի։ Իրականում, երբ բիզնես գործընթացները չեն ֆորմալացվում, յուրաքանչյուր աշխատող կատարում է առաջադրանքներ «իրենց հասկացողությամբ»: Բաժանմունքում աշխատանքի բոլոր փուլերի իրավասու նկարագրությունը թույլ է տալիս հստակ սահմանել աշխատողների պարտականությունները կոնկրետ աշխատավայրերում: Այս նկարագրությունների հիման վրա HR մենեջերը կարող է պատրաստել փաստացիաշխատանքի նկարագրություններըորը իսկապես աշխատանքային գործիք կդառնա աշխատակիցների համար: Այս մոտեցմամբ մենք սկսում ենք «գործընթացի տրամաբանությունից», այլ ոչ թե մենեջերի ֆանտազիաներից, թե այլ կերպ ինչպես «բեռնել» ենթակաին։

Բիզնես գործընթացների պաշտոնականացման անհրաժեշտություն է առաջանում նաև ընկերության (կամ առանձին ստորաբաժանման) աշխատակիցների ներգրավվածության մակարդակը գնահատելիս: HR մասնագետները բացահայտել են. ընկերությունում աշխատանքից դժգոհության հիմնական աղբյուրներից էաշխատանքի ոչ արդյունավետ կազմակերպում... Օրինակ՝ պատասխանատվության ոլորտները սահմանազատված չեն, աշխատակիցները կատարում են անհարկի գործողություններ, խախտում են գործողությունների տեխնոլոգիական հաջորդականությունը և այլն։ Այս դեպքում աշխատակիցների դժգոհության պատճառը.կառավարման սխալներ, մասնավորապես՝ ոչ պատշաճ ձևավորված աշխատանքային գործընթացներ, որոնք կարող են նվազեցնել աշխատանքի արտադրողականությունը, կոնֆլիկտային իրավիճակներ ստեղծել բաժնում, հանգեցնել հիմնական աշխատակիցների աշխատանքից ազատմանը և վատթարացնել հաճախորդների գոհունակությունը: Սխալ նախագծված գործընթացները հղի են այնպիսի «կողմնակի էֆեկտներով», ինչպիսիք են տարբեր ոլորտներում կադրերի պակասը կամ ավելցուկը, որոշ գործառույթների կրկնօրինակումը և մյուսների նկատմամբ անբավարար ուշադրությունը (ինչն ազդում է նաև արդյունքների վրա՝ աշխատանքի ռիթմի, աշխատանքի արտադրողականության և արտադրանքի/ծառայությունների որակի վրա։ ).

Այս բոլոր հարցերը գտնվում են անձնակազմի կառավարման ծառայության իրավասության մեջ, ինչը նշանակում է, որ կադրերն իրենք պարտավոր եննախաձեռնել փոփոխություններև ստանձնել դրանց լուծումը: Հուսով եմ, որ մեր փորձը կհետաքրքրի, առաջին հերթին, գործընկեր-HR-ներին, ովքեր ակտիվ դիրքորոշում են ցուցաբերում, երբ խնդիրներ են առաջանում.ընկերությունը և պատրաստ է ստանձնել այն աշխատանքը, որը շատ կազմակերպություններում ավանդաբար չի պատկանում կադրերի բաժինների պատասխանատվության ոլորտին:

Մի քանի ամիս առաջ մեր ընկերությունը որոշեց վերակազմավորել հաճախորդների աջակցության ծառայությունը՝ փոփոխված բիզնես միջավայրում դրա արդյունավետությունը բարելավելու նպատակով: Այս որոշման ժամանակ ծառայությունը հաջողությամբ հաղթահարում էր առաջադրանքները։ Այնուամենայնիվ, իրականացումից հետո աջակցության փոխանցված ծրագրերի քանակի աճով 1 , հաճախորդներին ծառայություններ մատուցող խորհրդատուների ծանրաբեռնվածությունը մեծացել է, և դա իր հերթին ազդել է աշխատանքի ժամանակի վրա։ Նաև այն ժամանակ ընկերությունը կադրային փոփոխությունների ենթարկվեց, և ղեկավարությունը որոշում կայացրեց թարմացնել այս ծառայության որակական և քանակական կազմը։ Այսպիսով, անհրաժեշտություն առաջացավ փոփոխություններ իրականացնել հնարավորինս սեղմ ժամկետում՝ առանց արտադրական պրոցեսը ընդհատելու։

Սկսելով աջակցության ծառայության վերակազմավորումը՝ մենք հասկացանք՝ պետք է խուսափել վերը նկարագրված իրավիճակներից և միևնույն ժամանակ ստեղծել բոլոր պայմանները, որպեսզի նոր աշխատակիցները անմիջապես սկսեն աշխատել կորպորատիվ պահանջներին համապատասխան: Դրա համար անհրաժեշտ էր նրանց համար կազմակերպել ամենականխատեսելի միջավայրը։ Նախևառաջ, պաշտոնականացնել աշխատանքային պահանջները. նկարագրել հիմնական մասնակիցների միջև տեղեկատվության հոսքերը և փաստաթղթավորել բոլոր գործընթացներն ու ընթացակարգերը: Հասկանալով, որ ծառայության ղեկավարը պետք է ապահովի, որ աշխատանքը կատարվում է պայմանագրերին համապատասխան՝ չափազանց դինամիկ, ընկերության կադրերի մասնագետները ստանձնել են այդ խնդիրը։ Մեր մասնակցությունն էլ ապահովեց, որ միջոցառումըԾառայության բիզնես գործընթացների պաշտոնականացումը «հետին պլանում» չի հետաձգվի։

բիզնես գործընթացներ ... Այսպես մենք հասանք մեթոդի կիրառմանըարագ լուծման վերլուծություն, կամ FAST 2 ... FAST թիմը բաղկացած էր աջակցության մենեջերից, մարդկային ռեսուրսների մենեջերներից և աջակցության թիմի ղեկավարից: Թիմը բացահայտել է գործողությունների ընթացքը, որը նախանշված էաղյուսակ 1.

Ներդիր 1. Գործողությունների ծրագիր FAST մեթոդի համար

P / p No.	Նկարագրություն	Պատասխանատու
	Աջակցության նպատակների ձևակերպում	բաժնի վարիչ Սպասարկման մենեջեր
	Առկա փաստաթղթերի, տեղեկատվության վերլուծություն	HR մենեջեր
	Թվարկեք ծառայության բիզնես գործընթացները Գործընթացների սահմանում FAST-ի համար	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Բիզնես գործընթացների սխեմաների մշակում	HR մենեջեր
	Գործընթացների իրականացման գործողությունների ծրագրի որոշում	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Ներկայացում ընկերության ղեկավարությանը Առաջարկվող բարելավումների հաստատում	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Գործընթացների նկարագրություն և փաստաթղթավորում	HR մենեջեր
	Բաժնի աշխատակիցներին նոր գործընթացների մասին իրազեկում	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Փոփոխությունների մասին համապատասխան ստորաբաժանումների աշխատակիցներին տեղեկացնելը	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Օգնության գրասենյակի աշխատողների որակավորման պահանջների թարմացում կատարողականի գնահատման անցկացում (կատարողականի գնահատում)	Սպասարկման մենեջեր HR մենեջեր
	Աշխատակիցների կողմից գործընթացներին համապատասխանության վերահսկում	Սպասարկման մենեջեր
	Շարունակական բարելավման գործընթացի ապահովում	բաժնի վարիչ

Նախ վերաձեւակերպել ենք ստորաբաժանման առաքելությունը եւ որոշ նպատակներ, փոփոխությունները համաձայնեցրել ընկերության ղեկավարության հետ։ Քննարկումների ընթացքում մշակվեցին մոտեցումներ, որոնք թույլ կտան ընդլայնել հաճախորդների շրջանակը, և բացահայտվեցին հավելյալ հարաբերություններ մարքեթինգի և վաճառքի բաժինների հետ։

Այնուհետև մենք վերլուծեցինք այն ժամանակվա «Աջակցման ծառայության հայտարարությունը», որը գործում էր այն ժամանակ, որը նկարագրում էր հաստատված միավորի կառուցվածքը, աշխատանքային պարտականությունները և աջակցության խորհրդատուների իրավասությունները: Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ.

1. Ծառայության առօրյա գործունեությունը կարգավորող կանոնակարգն ամբողջությամբ չի արտացոլել աշխատակազմին առաջադրված նոր պահանջները։

2. Ծառայության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել մի շարք միջոցառումներ՝ ուղղված բիզնես գործընթացների որոշ բարելավմանը։ 3 և դրանց պաշտոնականացումը։

Այնուհետև մենք վերլուծեցինք կատարված աշխատանքների գրանցման համակարգը և կարգը, խորհրդատուների որակավորման համապատասխանությունը պահանջներին, մատուցվող ծառայություններից հաճախորդների գոհունակության մասին տեղեկատվությունը և այլն: Վերլուծության արդյունքները հիմք հանդիսացան մեր հետագա աշխատանքի թարմացման համար: օժանդակ անձնակազմի որակավորման պահանջները.

Հաջորդ փուլն էրև սահմանվում են գնահատման չափանիշներ որը կօգնի ղեկավարությանը ապագայում ավելի լավ հասկանալ ընթացիկ գործընթացները և վերահսկել աջակցության ծառայության արդյունավետությունը: Բացի այդ, թարմացվել են KPI-ները, մասնավորապես, ավելացվել են հետևյալը.

Փաստացի շեղում աշխատանքի ավարտի առումով՝ ըստ աջակցության տեսակների և առաջադրանքների առաջնահերթությունների:

Վճարման ենթակա ժամերի քանակը (աջակցության խորհրդատուների համար):

Հաճախորդների բավարարվածության ցուցանիշներ.

Դրանից հետո մենք կազմեցինք բոլորի ցանկըբիզնես գործընթացներ հաճախորդների աջակցության ծառայություններ և բացահայտեց դրանք, որոնք նախ պետք է պաշտոնականացվեն: Յուրաքանչյուր գործընթացի համար,առանցքային խաղացողներ; Պատասխանատվության ոլորտներընրանցից յուրաքանչյուրը; Աջակցող անձնակազմի հարաբերությունները այլ ստորաբաժանումների հետ (օրինակ՝ ծրագրի գրասենյակ, հաշվի կառավարիչ, ֆինանսական բաժին):

Այնուհետև մենք անցանք սխեմաների նախնական տարբերակի մշակմանը: 4 այս գործընթացները։ ՊրոանաԱռաջին զարգացումները վերլուծելուց հետո մենք ճշգրտումներ կատարեցինք դրանցում, այդ թվում՝ գործընթացների մասնակիցների և նրանց պատասխանատվության ոլորտների առնչությամբ։ Օրինակ՝ որոշում է կայացվել չեղարկել պաշտոնըՕգնության գծի ներկայացուցիչ(խորհրդատուի օգնական) - այս պարտականությունների մի մասը փոխանցվել է կրտսեր խորհրդատուներին: Արդյունքում, բիզնես գործընթացների գծապատկերների վերլուծության, ինչպես նաև ծառայության աշխատակիցների իրական աշխատանքի վերլուծության հիման վրա փոխվել է դրա կառուցվածքը՝ հաշվի առնելով նախագծային կազմակերպություններին բնորոշ մատրիցային կառուցվածքների առանձնահատկությունները (բրինձ. 1).

Բրինձ. 1. Միավորի կազմակերպական կառուցվածքի փոփոխություն

1. Աջակցող խորհրդատուների որակավորման թարմացված պահանջները:

2. Կատարողականի գնահատման կազմակերպում.

3. Նոր օժանդակ անձնակազմի վերապատրաստում (օրինակ՝ հաճախորդների ՏՏ համակարգերի մանրամասներն ու առանձնահատկությունները):

4. Հայտերի գրանցման համար օգտագործվող համակարգի արդյունավետության վերլուծություն (անհրաժեշտության դեպքում փոփոխություններ կատարելը կամ նույնիսկ ապագայում փոխարինել այլ համակարգով, որն ավելի համահունչ է բիզնես գործընթացների պահանջներին):

5. «Աջակցության ծառայության կանոնակարգի» նոր տարբերակի պատրաստում (առաջին հերթին այն պետք է արտացոլի բաժնի բոլոր բիզնես գործընթացները, ներառյալ դրանց քայլ առ քայլ նկարագրությունը):

6. Աշխատանքների կատարման համար լրացուցիչ միջոցների հատկացման կանոնակարգերի մշակում.

Արդյունքում մենք փոփոխություններ ենք առաջարկել հավելվածի իրականացման գործընթացում (բրինձ. 2) և այլ գերատեսչությունների հետ փոխգործակցության գործընթացը (բրինձ. 3).

Բրինձ. 2. Դիմումների իրականացման գործընթացի օրինակ

( )

Բրինձ. 3. Այլ գերատեսչությունների հետ փոխգործակցության գործընթացի օրինակ

(կրճատված )

Դրանից հետո FAST թիմի աշխատանքի արդյունքները ներկայացվել են ընկերության եւ ստորաբաժանման (պատվիրատուի) ղեկավարներին։ Մեր բոլոր առաջարկությունները ստացել են ղեկավարության հաստատումը: Փոքր ճշգրտումներ կատարելուց հետո (դրանք արվել են բարձրագույն ղեկավարության մակարդակով քննարկման ժամանակ), աջակցության մենեջերը ներկայացում է տվել իր ենթականերին: Այդ պահից աջակցության ծառայությունը շարունակել է աշխատանքը՝ նորացված կանոնակարգի շրջանակներում։

Միաժամանակ ստացված տեղեկատվության և կայացված որոշումների հիման վրա կադրերի մասնագետները պատրաստել են «Աջակցության ծառայության կանոնակարգի» նոր տարբերակը։ Հայտարարության թարմացված տարբերակը պարունակում է հետևյալ տեղեկատվությունը.

բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը;

գործընթացների սխեմաներ՝ դրանց քայլ առ քայլ նկարագրությամբ.

որակավորման պահանջներ (աշխատանքի պրոֆիլներ,ներդիր. 2);

ստանդարտ ուսումնական պլաններ յուրաքանչյուր դասարանի համար (ներդիր. 3).

Ներդիր 2. Աջակցման բաժնի աշխատակիցների որակավորման պահանջները

(կրճատված )

Հմտության քաշը աշխատանքի համար.		1-ին դասարան	2-րդ դասարան	3-րդ դասարան	4-րդ դասարան
Մասնագիտական ​​հմտություններ և գիտելիքներ
	Առարկայական ոլորտի իմացություն
	Փորձարկման դեպքերի նկարագրությունը
	Փորձարկման սցենարի նկարագրություն
	Տեխնիկական բնութագրեր գրելու ունակություն
	Հաճախորդների համար դասընթացների անցկացում
	Դիզայնի մեթոդաբանության իմացություն և կիրառում
Ընդհանուր հմտություններ
	Հաղորդակցման հմտություններ
	Թիմային աշխատանքի հմտություններ