Was die Formalisierung von Geschäftsprozessen gibt. Weiterbildungsprogramm für Führungskräfte: Modellierung von Geschäftsprozessen für eins-zwei-drei

In diesem Tutorial haben wir 3 Themen behandelt:

1. Formalisierung von Geschäftsprozessen. Warum ist dies bei der Erstellung von Geschäftsprozessen wichtig und nicht so schwierig, wie es einem ungeschulten Spezialisten erscheinen mag.
2. Arbeiten mit Geschäftsprozessen in Bitrix24
3. Geschäftsprozess-Editor, Arbeit mit „Aktionen“

Beschreibung des Geschäftsprozesses „Vertragsabwicklung“:
Der Manager des Unternehmens bereitet einen Vertrag mit dem Kunden vor. Jeder Vertrag ist mit der Abteilungsleitung abzustimmen (Mehrfachausführung möglich!).
Wenn die Vertragssumme mehr als 15.000 Rubel beträgt, muss der Buchhalter den Vertrag zusätzlich ergänzen. Bedingungen. Wenn weniger, dann Bedingungen sind nicht erforderlich.
Jeder Vertrag muss mit einem Rechtsanwalt vereinbart werden (kann mehrfach ausgeführt werden!).
Nach allen Genehmigungen unterzeichnet der Manager den Vertrag mit dem Direktor und sendet ihn per Post an den Kunden.
Wenn der Manager eine Kopie des vom Kunden unterzeichneten Vertrags erhält, registriert er ihn.

Grafische Formalisierung des Geschäftsprozesses „Vertragsabwicklung“:

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Aufgabe zum Fixieren des Materials

Es ist die Lösung von Aufgaben, die es Ihnen ermöglichen, eine neue Fähigkeit zu erwerben! Bis Sie versuchen, es selbst umzusetzen, werden nicht einmal die richtigen Fragen auftauchen, wie Sie dieses oder jenes Problem lösen können, geschweige denn, eine Antwort darauf zu finden. Erledige die Aufgaben unbedingt!

1. Um den GP zu formalisieren – grafisch, mit einem Stift auf einem Blatt Papier oder mit Software.
Der Kunde kontaktiert das Unternehmen, um Produkte zu bestellen. Der Manager generiert eine Anfrage, die die Produkte angibt. Der Antrag wird der Abteilungsleitung zur Genehmigung vorgelegt.
Wenn der Antrag vom Manager genehmigt wird, wird der Antrag an den Buchhalter weitergeleitet, um eine Rechnung zu erstellen. Die Rechnung als Datei ist dem Antrag beigefügt.
Wenn der Rechnungsbetrag mehr als 50.000 Rubel beträgt, muss er vom Direktor des Unternehmens genehmigt werden. Bei weniger als 50.000 Rubel wird das Konto vom Hauptbuchhalter genehmigt.
Nach Genehmigung wird die Rechnung an den Manager weitergeleitet. Der Manager sendet die Rechnung an den Kunden.

2. Formalisieren Sie einen der Arbeitsprozesse in Ihrem Unternehmen "auf einem Blatt".
Sicherlich gibt es Prozesse der gleichen Art, die sich eindeutig in den gleichen Schritten wiederholen? Wählen Sie zum ersten Mal einfach, 5-10 Schritte, 2-3 Teilnehmer.

3. Überarbeiten Sie den BP „Antrag auf Dienstreise“ und geben Sie ihn an alle Teilnehmer des BP weiter
- Fügen Sie jedem Benutzer (Ihrer Wahl) in B24 eine Benachrichtigung hinzu, dass der BP gestartet wurde
- Fügen Sie dem Mitarbeiter, der den GP gestartet hat, die Aufgabe "Fälle vor Urlaub überweisen" hinzu.

Die Arbeit, der Sie sich voll und ganz hingeben, bringt Einkommen und Zufriedenheit. Wenn Sie Energie, Wissen, Zeit in ein Unternehmen investieren, wird es sich definitiv auszahlen. Doch der Weg zum Erfolg ist lang, wenn die Prioritäten falsch sind.

wirtschaftlich (Geschäft macht für eine begrenzte Zeit Gewinn);
persönlich (eine Beschäftigung, der man seine ganze Zeit widmen muss, bringt Befriedigung);
sozial (Geschäftsmann zu sein und eigene Entscheidungen zu treffen ist prestigeträchtiger als die Arbeit als Angestellter).

Es ist besser, das Glück quantitativ zu messen: in Rubel, Dollar, Prozentsätzen, Kalenderperioden. Sogar Napoleon Hill, der maßgeblichste Autor zum Thema Erfolg, riet, sich Ziele richtig zu setzen: nicht „reich werden“, sondern „in der ersten Aprildekade 20.000 Rubel verdienen“. Er hat auch geöffnet Hauptgeheimnis Wie man ein Startup in eine profitable Aktivität verwandelt: Beschränken Sie Ihre Vorstellungskraft nicht, richten Sie Ihre Gedanken ständig auf das Endergebnis. Daher klingt das erste Rezept so: Das Wort "unmöglich" gibt es nicht.

Geschäft und Wirtschaft

Einkommen, Geld, Gewinnschwelle – all das sind ökonomische Kategorien. Was weiß ein unerfahrener Unternehmer über die Wirtschaft, Marktkategorien, Trends, Gesetze des Managements und des Marketings? Um ein kommerzielles Projekt zu organisieren, ist kein Hochschulabschluss erforderlich. Bildungseinrichtung, aber Sie müssen das Minimum beherrschen theoretische Konzepte Stichworte: Markt, Businessplan, Einkommen, Verlust, Liquidität, Wettbewerbsvorteil.

Welche Idee auch immer der zukünftige Unternehmer verfolgt, er sollte sich an die Hauptsache erinnern: Das Geschäft muss rentabel sein. Dieses Axiom verweist uns auf die wirtschaftliche Natur des Unternehmertums. Das zweite Erfolgsrezept lautet: „Think like an economist“.

Der Gewinn ist nicht nur ein angenehmer Bonus zum Aufwand. Das wirtschaftliche Kategorie, die mehrere Funktionen erfüllt:

zeigt, dass sich der Unternehmer in die richtige Richtung bewegt;
stimuliert den Eigentümer und die Mitarbeiter, lässt sie härter arbeiten;
generiert Ressourcen für die Weiterentwicklung.

Die Hauptaufgabe besteht darin, zu lernen, wie man richtig ausgibt, um Einnahmen aus jedem investierten Rubel zu erzielen. Dies ist für eine vollwertige Arbeit und Entwicklung erforderlich. In den ersten Monaten kann das Geschäft Verluste bringen, aber es kommt immer der Zeitpunkt, an dem unrentable Aktivitäten durch Einnahmen ersetzt werden. Dieser Tag wird Break-Even-Point genannt.

Wichtig! Gewinne sind wie Blut für Blutgefäße. Sie haucht dem Unternehmen Leben ein. Es wird keinen Gewinn geben - das Geschäft wird aufhören zu existieren.

Unternehmertum und sportlicher Charakter

Business und Sport sind ähnlich. Das Ziel eines Sportereignisses ist es, Ihre Gegner zu schlagen und den Hauptpreis zu gewinnen. Das ist das Ziel des Unternehmers: zu kommen interessante Idee und als Erster eine Nische besetzen.

Es gibt eine Nuance: um auf eine gute Idee zu kommen leerer Ort» Erfolg in Einheiten. Gute Ideen Kommen Sie sachkundig und erfahren. Stellen Sie sich einen Biathlon-Neuling vor, der noch nie Ski gefahren ist und ein Rennen gewinnt. Es ist unmöglich. Bevor er einen Preis gewann, trainierte er sicher 2-3 Jahre lang.

Es ist unmöglich, ein Unternehmen effektiv zu führen, ohne dass alle Mitarbeiter ein klares und eindeutiges Verständnis der Geschäftsprozesse des Unternehmens haben!

Per Definition Geschäftsprozess- Dies ist eine Kette von logisch verbundenen, sich wiederholenden Handlungen, deren Zweck die Herstellung von Produkten / die Erbringung von Dienstleistungen (konkrete messbare Ergebnisse) zur Erfüllung der Bedürfnisse interner oder externer Kunden ist. Gleichzeitig nutzt das Unternehmen sowohl externe (Rohstoffe, Energiequellen, Informationen) als auch interne Ressourcen (Mitarbeiterarbeit, Technologie, Ausrüstung). Die Gesamtheit aller Geschäftsprozesse ist Geschäftsmodell.

Um rechtzeitig "Output" zu liefern erforderliche Menge Produkte / Dienstleistungen in der geforderten Qualität, jeder Mitarbeiter muss seine Aufgaben und seine Rolle (Kompetenz- und Verantwortungsrahmen) kennen bestimmt von allen Prozessbeteiligten verstanden werden. Andernfalls ist es unmöglich, die Aktivitäten der Mitarbeiter effektiv zu kontrollieren und den Beitrag jedes einzelnen zum Erreichen des Endergebnisses genau zu bewerten.

In der Zeit der Veränderungen im Unternehmen, um sich an neue Marktbedingungen anzupassen, wird die Beschreibung (Formalisierung) und Verbesserung zentraler Geschäftsprozesse zu einer besonders wichtigen Aufgabe. Was hat der Personaler mit der Optimierung von Geschäftsprozessen zu tun?

Natürlich ist in erster Linie der Unternehmensleiter für die Organisation von Prozessen, Regelungen und Abläufen verantwortlich. Trotzdem kommen Vorgesetzte oft „nicht drum herum“, entsprechende Regelungen zu erarbeiten, oder sie glauben, dass auch ohne formalisierte Prozesse alle Mitarbeiter „schon wissen“, wer für was zuständig ist und wer was zu tun hat. Wenn Geschäftsprozesse nicht formalisiert sind, führt in Wirklichkeit jeder Mitarbeiter Aufgaben „nach bestem Wissen und Gewissen“ aus. Eine kompetente Beschreibung aller Arbeitsschritte in der Einheit ermöglicht es Ihnen, die Aufgaben der Mitarbeiter an bestimmten Stellen klar festzulegen. Anhand dieser Beschreibungen kann der Personaler das eigentliche erstellen Berufsbeschreibungen , das wirklich zu einem Arbeitsinstrument für die Mitarbeiter wird. Bei diesem Ansatz gehen wir von der „Logik des Prozesses“ aus und nicht von den Fantasien der Führungskraft, wie man den Untergebenen sonst „belasten“ kann.

Die Notwendigkeit, Geschäftsprozesse zu formalisieren, ergibt sich auch bei der Beurteilung des Grads der Beteiligung von Mitarbeitern eines Unternehmens (oder eines separaten Bereichs). HR-Spezialisten haben festgestellt: Eine der Hauptursachen für Arbeitsunzufriedenheit im Unternehmen ist ineffiziente Arbeitsorganisation. Beispielsweise werden Verantwortungsbereiche nicht abgegrenzt, Mitarbeiter führen unnötige Handlungen durch, verletzen den technologischen Arbeitsablauf usw. In diesem Fall ist der Grund für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter Managementfehler, nämlich: unsachgemäß gestaltete Arbeitsprozesse, die die Arbeitsproduktivität verringern können, schaffen in der Einheit Konfliktsituationen zur Entlassung wichtiger Mitarbeiter führen, die Kundenzufriedenheit verschlechtern. Unsachgemäß gestaltete Prozesse sind mit solchen " Nebenwirkungen“, als Mangel oder Überschuss an Personal in verschiedenen Bereichen, Verdoppelung einiger Funktionen und unzureichende Aufmerksamkeit für andere (was sich auch auf die Ergebnisse auswirkt - den Arbeitsrhythmus, die Arbeitsproduktivität und die Qualität der Produkte / Dienstleistungen).

All diese Themen liegen in der Kompetenz des Personalmanagements, was bedeutet, dass HRs selbst dies tun müssen Veränderung einleiten und ihre Entscheidung treffen. Ich hoffe, dass unsere Erfahrungen vor allem für HR-Kollegen interessant sind, die bei auftretenden Problemen im Unternehmen proaktiv Stellung beziehen und bereit sind, die Arbeit zu übernehmen, die in vielen Organisationen traditionell nicht in den Verantwortungsbereich der Personalabteilung fällt.

Vor einigen Monaten hat unser Unternehmen beschlossen, den Kundendienst neu zu organisieren, um seine Effektivität in dem veränderten Geschäftsumfeld zu erhöhen. Zum Zeitpunkt der Annahme eines solchen Beschlusses hat der Dienst seine Aufgaben erfolgreich bewältigt. Mit der Zunahme der Anzahl von Projekten, die nach der Implementierung zur Unterstützung übertragen wurden1, stieg jedoch die Arbeitsbelastung der Berater, die Dienstleistungen für Kunden erbringen, was sich wiederum im Zeitplan der Arbeit widerspiegelte. Auch zu dieser Zeit gab es personelle Veränderungen im Unternehmen, und die Geschäftsführung beschloss, die qualitative und quantitative Zusammensetzung dieser Dienstleistung zu aktualisieren. Es bestand also Bedarf so bald wie möglichÄnderungen vornehmen - ohne den Produktionsprozess zu unterbrechen.

Als wir mit der Umstrukturierung des Unterstützungsdienstes begannen, haben wir verstanden, dass wir die oben beschriebenen Situationen vermeiden und gleichzeitig alle Voraussetzungen dafür schaffen mussten, dass neue Mitarbeiter sofort gemäß den Unternehmensanforderungen arbeiten können. Dazu war es notwendig, die für sie vorhersehbarste Umgebung zu organisieren. Formalisieren Sie zunächst die Anforderungen an die Arbeit – beschreiben Sie die Informationsflüsse zwischen den wichtigsten Beteiligten und dokumentieren Sie alle Prozesse und Verfahren. Aus der Erkenntnis heraus, dass der Dienststellenleiter in äußerst dynamischer Weise für die vertragsgemäße Ausführung der Arbeiten sorgen muss, übernahmen die Personalmanagement-Spezialisten des Unternehmens diese Aufgabe. Unsere Teilnahme stellte auch sicher, dass die Aktivitäten zur Formalisierung der Geschäftsprozesse des Dienstes nicht auf Eis gelegt wurden.

Als die Arbeitsbelastung der Abteilung und damit auch die Arbeitsbelastung der Berater in die Höhe schnellten, begannen wir, nach dem einfachsten, schnellsten und kostengünstigsten Weg zur Verbesserung der Geschäftsprozesse zu suchen. Also kamen wir auf die Methode schnelle Lösungsanalyse, oder FAST2-Methoden. Das FAST-Team bestand aus dem Leiter des Service Desks, Personalleitern und dem Leiter der Abteilung, die den Service Desk umfasst. Das Team definierte einen Aktionsplan wie in beschrieben Tabelle 1.

Tab. 1. FAST-Aktionsplan

Nr. p / p	Beschreibung	Verantwortlich
	Helpdesk-Ziele formulieren	Abteilungsleiter Service Manager
	Analyse der verfügbaren Dokumentation, Informationen	Personalmanager
	Auflisten der Geschäftsprozesse eines Dienstes Prozesse für FAST definieren	Service Manager Personalmanager
	Entwicklung von Flussdiagrammen von Geschäftsprozessen	Personalmanager
	Definition eines Aktionsplans zur Umsetzung von Prozessen	Service Manager Personalmanager
	Präsentation vor der Unternehmensleitung Genehmigung vorgeschlagener Verbesserungen	Service Manager Personalmanager
	Beschreibung und Dokumentation von Prozessen	Personalmanager
	Mitarbeiter der Abteilung über neue Prozesse informieren	Service Manager Personalmanager
	Informieren der Mitarbeiter der entsprechenden Abteilungen über Änderungen	Service Manager Personalmanager
	Aktualisierung der Fähigkeiten von Support-Mitarbeitern Leistungsbewertung durchführen ( Leistungsbeurteilung)	Service Manager Personalmanager
	Überwachung der Einhaltung der Prozesse durch die Mitarbeiter	Service Manager
	Sicherstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses	Abteilungsleiter

Zunächst haben wir die Mission und einige Ziele der Abteilung neu formuliert und die Änderungen mit der Unternehmensleitung vereinbart. In den Gesprächen wurden Ansätze entwickelt, um den Kundenkreis zu erweitern, und weitere Beziehungen zu den Marketing- und Vertriebsabteilungen identifiziert.

Als nächstes analysierten wir die damals geltende „Verordnung über den Unterstützungsdienst“, die die genehmigte Struktur der Einheit beschrieb, amtliche Verpflichtungen und Kompetenzen von Supportberatern. Die Analyse hat folgendes ergeben:

Die Regelung für das Tagesgeschäft des Dienstes entsprach nicht vollständig den neuen Anforderungen der Mitarbeiter.
Um die Effizienz des Dienstes zu verbessern, ist es notwendig, eine Reihe von Aktivitäten durchzuführen, die darauf abzielen, einige Geschäftsprozesse3 und ihre Formalisierung zu verbessern.

Anschließend wurden das System und Verfahren zur Abrechnung der geleisteten Arbeit, die Übereinstimmung der Beraterqualifikationen mit den Anforderungen, Informationen zur Kundenzufriedenheit mit den erbrachten Dienstleistungen usw. analysiert Die Ergebnisse der Analyse wurden zur Grundlage für unsere weitere Arbeit zur Aktualisierung die Qualifikationsanforderungen für Support-Service-Mitarbeiter.

Der nächste Schritt war die Bestimmung Kriterien für die Bewertung, die dem Management in Zukunft helfen wird, laufende Prozesse besser zu verstehen und die Wirksamkeit der Unterstützungsleistung zu überwachen. Darüber hinaus wurden KPIs aktualisiert, insbesondere wurden folgende hinzugefügt:

Tatsächliche Abweichung in Bezug auf den Arbeitsabschluss nach Unterstützungsarten und Aufgabenprioritäten.
Anzahl der abrechenbaren Stunden (für Support-Berater).
Kundenzufriedenheitsindikatoren.

Danach haben wir eine Liste aller Geschäftsprozesse des Kundendienstes erstellt und diejenigen identifiziert, an deren Formalisierung in erster Linie gearbeitet werden sollte. Für jeden Prozess wurden identifiziert Hauptakteure; Verantwortungsbereiche jeder von ihnen; die Beziehung des Support-Personals zu anderen Abteilungen (z. B. Projektbüro, Kundenbetreuer, Finanzabteilung).

Anschließend entwickelten wir die erste Version der Flussdiagramme4 dieser Prozesse. Nach Analyse der ersten Entwicklungen haben wir Anpassungen vorgenommen, auch in Bezug auf die Prozessbeteiligten und deren Verantwortungsbereiche. Beispielsweise wurde eine Entscheidung getroffen, eine Position zu stornieren Helpline-Vertreter(Assistant Consultant) - Einige dieser Aufgaben wurden an Junior Consultants übertragen. Infolgedessen wurde auf der Grundlage der Analyse der Flussdiagramme von Geschäftsprozessen sowie der Analyse der tatsächlichen Arbeit der Servicemitarbeiter ihre Struktur geändert - unter Berücksichtigung der Besonderheiten der für Designorganisationen charakteristischen Matrixstrukturen ( Reis. ein).

Reis. 1. Ändern organisatorische Struktur Abteilungen

Aktualisierung der Qualifizierung für Helpdesk-Berater.
Organisation der Leistungsbewertung.
Schulung neuer Helpdesk-Mitarbeiter (z. B. Details und Funktionen von Kunden-IT-Systemen).
Analyse der Wirksamkeit des verwendeten Systems zur Erfassung von Anfragen (ggf. Änderungen vornehmen oder in Zukunft sogar durch ein anderes System ersetzen, das den Anforderungen der Geschäftsprozesse besser entspricht).
Ausarbeitung einer neuen Fassung der „Ordnung über den Unterstützungsdienst“ (zunächst sollte sie alle Geschäftsprozesse der Einheit einschließlich ihrer schrittweisen Beschreibung widerspiegeln).
Entwicklung von Regelungen zur Zuweisung zusätzlicher Ressourcen für die Arbeitsleistung.

Infolgedessen haben wir Änderungen am Antragsimplementierungsprozess vorgeschlagen ( Reis. 2) und der Prozess der Interaktion mit anderen Abteilungen ( Reis. 3).

Reis. 2. Beispiel für Bewerbungsprozess
()

Reis. 3. Ein Beispiel für den Interaktionsprozess mit anderen Einheiten
(in gekürzter Form dargestellt)

Anschließend fand eine Präsentation der Arbeitsergebnisse des FAST-Teams für die Unternehmens- und Bereichsleiter (Kunden) statt. Alle unsere Empfehlungen wurden vom Management genehmigt. Nach geringfügigen Anpassungen (sie wurden während der Diskussion auf der Ebene der obersten Führungskräfte vorgenommen) hielt die Leiterin des Unterstützungsdienstes eine Präsentation für ihre Untergebenen. Von diesem Moment an setzte der Unterstützungsdienst seine Arbeit im Rahmen der aktualisierten Vorschriften fort.

Gleichzeitig auf der Grundlage der erhaltenen Informationen und Entscheidungen getroffen, haben HR-Spezialisten vorbereitet neue Version"Bestimmungen über den Unterstützungsdienst". Die aktualisierte Version des Reglements enthält die folgenden Informationen:

Organisationsstruktur des Fachbereichs;
Blockdiagramme von Prozessen mit ihrer schrittweisen Beschreibung;
Qualifikationsanforderungen (Positionsprofile, Tab. 2);
Standard-Trainingspläne für jede Klasse ( Tab. 3).

Tab. 2. Qualifikationen an die Hilfskräfte
(in gekürzter Form dargestellt)

Fähigkeitsgewicht für Position:		1. Klasse	Note 2	3. Klasse	Klasse 4
Berufliche Fähigkeiten und Kenntnisse
	Fachwissen
	Beschreibung von Testfällen
	Beschreibung des Testszenarios
	Fähigkeit, technische Spezifikationen zu schreiben
	Durchführung von Schulungen für Kunden
	Kenntnis und Anwendung der Projektmethodik
Allgemeine Fähigkeiten
	Kommunikationsfähigkeit
	Teamfähigkeit
	Zeiteinteilung
	Kundenorientierung
Potenzial
	Fähigkeit zu lernen
	Proaktivität
	Innovation
Zertifikate
	221 NAV C/SIDE Einführung
	225 NAV-Finanzdaten


	226 NAV-Installation und -Konfiguration
Anzahl der Zertifikate

Tab. 3. Standard-Helpdesk-Schulungsplan

Mitarbeiterschulungsplan zur Bestätigung der Besoldungsgruppe 2
Beschreibung	Eine Priorität	Studienform	Zeitliche Koordinierung

Formalisierung von Geschäftsprozessen als Plattform für hochwertige Unternehmensführung

Einführung

Analysiert man die derzeit existierenden Unternehmensmanagementsysteme in Russland, so kann man sagen, dass die meisten von ihnen eine ausgeprägte funktionale Orientierung haben. Solche Systeme basieren auf dem Prinzip der Arbeitsteilung und -spezialisierung. Funktionsorientierte Systeme haben natürlich eine Lebensberechtigung, sind aber konzeptionell bereits überholt, da die Dynamik in den Marktbeziehungen, wachsender Wettbewerb und steigende Kundenanforderungen eine grundlegend neue Struktur und Steuerungsmechanismen erfordern. Und vor allem: Je größer das Unternehmen, desto ineffizienter arbeitet es.

Funktionsorientierte Systeme

Zunächst ist es notwendig, das funktionsorientierte Managementsystem zu charakterisieren, die wesentlichen Punkte hervorzuheben, die einer besonderen Aufmerksamkeit bedürfen, um seine Engpässe deutlich zu machen. Die Struktur fast jeder Organisation umfasst den Generaldirektor des Unternehmens, der eine bestimmte Anzahl von ihm unterstellten Direktoren und Stellvertretern hat (oder nicht haben muss). BEIM Allgemeiner Fall Das Unternehmen ist funktional in eine Reihe von Abteilungen unterteilt (Buchhaltung, Informationsunterstützungsabteilung, Direktverkaufsabteilung, Finanzabteilung usw.). Jede Abteilung hat einen Leiter oder Manager, der direkt verantwortlich ist CEO. Funktionsbereiche bestehen aus Mitarbeitern, die jeweils die ihnen zugewiesene Funktion wahrnehmen. In einem System mit einer solchen Struktur ist jeder mit seinem eigenen Geschäft beschäftigt - die Buchhaltung führt die Buchhaltung, die Informationsunterstützungsabteilung automatisiert, die Direktverkaufsabteilung stellt Kontakte zu Kunden her. Alle diese Aktionen werden von der Geschäftsführung und im Allgemeinen vom zentralen Bindeglied des gesamten Systems - dem Generaldirektor - geregelt. In diesem Zusammenhang gibt es natürlich viele Geschäftsprozesse, die das Funktionieren des Unternehmens als Ganzes bestimmen. Das Problem besteht darin, dass diese Geschäftsprozesse nicht formalisiert, nicht dokumentiert, dem Zufall überlassen und nicht auf den Endbenutzer des Ergebnisses dieses Prozesses ausgerichtet sind. Dies ist ein Nebeneffekt eines funktionsorientierten Systems, da die Ergebnisse der Aktivitäten von Abteilungen und spezifischen Leistungsträgern nicht mit der Leistung des Unternehmens als Ganzes, den Zielen des Unternehmens, in Beziehung stehen. Jedes Element erfüllt die ihm zugewiesene Aufgabe in seinem eigenen "engen Raum". Auch wenn die Aufgabe mit erledigt ist höchste Qualität, kann sein Ergebnis die Ausführung von Aufgaben beeinflussen, die von anderen Elementen des Systems ausgeführt werden. Dieser Umstand kann sogar zu Konflikten innerhalb des Unternehmens führen. Zum Beispiel, wenn eine Abteilung die Umsetzung und Umsetzung der Aufgabe durch eine andere Abteilung stören kann. Zu beachten ist auch, dass bei einem solchen System die Ergebnisse der Aktivitäten der Mitarbeiter in den meisten Fällen akzeptiert und bewertet werden (aber auch verschiedene Ideen) Abteilungsleiter. Der Mitarbeiter verrichtet die ihm anvertraute Arbeit gezielt gegenüber seinem Vorgesetzten und versucht dadurch, ihm entgegen den Interessen des Gesamtunternehmens und den Interessen seiner einzelnen Mitarbeiter zu gefallen, was nicht akzeptabel ist. Die Abteilungskommunikation ist ineffizient. Informationen während der Übertragung (hauptsächlich in mündlicher Form) gehen verloren und werden verzerrt. Informationen können verzögert oder gar nicht übermittelt werden, manchmal sogar absichtlich auf bestimmten Ebenen blockiert werden. Einige Funktionen, die von verschiedenen Abteilungen ausgeführt werden, können (z. B. aus organisatorischen Gründen) doppelt ausgeführt werden, was Zeit und Geld kostet. Angesichts der oben genannten Tatsachen führt der Informationsaustausch zu einem großen Overhead, langfristig Entwicklung verschiedener Managemententscheidungen, wodurch das Unternehmen Gewinne verliert. Selbst wenn in einem solchen Unternehmen ein automatisiertes Kontrollsystem eingeführt wird, ändert sich im Wesentlichen nichts und es kann bereits von einem „automatischen Durcheinander“ gesprochen werden, außerdem die Kosten für die Unterstützung und den Betrieb des automatisierten Kontrollsystems und die Wartung von einschlägigen Spezialisten, wird zunehmen. Aus all diesen Fakten können und sollten wir schließen, dass das bestehende Funktionssystem durch ein anderes, effizienteres ersetzt werden sollte.

Prozessorientierte Systeme

Es wurde gesagt, dass jedes Unternehmen in Form von miteinander verbundenen Prozessen existiert. Prozesse gehen „von alleine“, sind nicht dokumentiert, nicht strukturiert, und niemand ist dafür verantwortlich und nicht verantwortlich. Das ist nicht richtig. Jedes Unternehmen, einschließlich nichtkommerzieller, besteht aus einer Gruppe miteinander verbundener Prozesse, die zur Erreichung wichtiger Ziele führen und die eigentliche Tätigkeit des Unternehmens darstellen. Ein Geschäftsprozess sollte als eine Reihe wiederholbarer Operationen verstanden werden, die Eingabedaten gemäß den Regeln dieses Prozesses in ein Endergebnis umwandeln. Vereinfacht gesagt hat jeder Geschäftsprozess einen Input – einen Ausgangspunkt für Daten und einen Output – das Ergebnis des Prozesses.

Das Endergebnis besteht darin, alle Geschäftsprozesse des Unternehmens zu verstehen, sie zu formalisieren und ein geeignetes Aktivitätsmodell zu erstellen. Das heißt, die Idee ist, dass ein Unternehmen als eine Reihe von Geschäftsprozessen dargestellt werden kann, und die Essenz des Managements ist das Management dieser Prozesse. In einem prozessorientierten System gibt es keine Vorgesetzten und Untergebenen in dem Sinne, dass ein bestimmter Ausführender dem Prozess und nur dem Prozess im Rahmen des gebauten Modells Bericht erstattet. Es sollte beachtet werden, dass dies nur mit einem gut gestalteten Modell möglich ist. Es gibt keine typische Liste von Geschäftsprozessen für einen bestimmten Unternehmenstyp und ein typisches Modell. Jedes Unternehmen entwickelt seine eigene Liste und Zusammensetzung von Geschäftsprozessen und baut sein eigenes Geschäftsmodell auf.

Dies wird es in Zukunft ermöglichen, den Prozess auf den Endbenutzer zu fokussieren, Nebenwirkungen und doppelte Verknüpfungen zu eliminieren, Kostenstellen, Engpässe, redundante Operationen, Automatisierungsmöglichkeiten, d.h. die oben genannten Probleme lösen funktionale Systeme Management. Eine solche Reorganisation überführt das Unternehmen auf eine qualitativ neue Plattform, Arbeits- und Denkebene. Gleichzeitig sollte diese Reorganisation und anschließende Verwaltung so durchgeführt werden, dass jedes Element des Systems nicht mit anderen Elementen kollidiert und sich an den Gesamtzielen des Unternehmens orientiert. Dies kann nur durch eine qualitative Weiterentwicklung der Prozessstruktur und der Funktions- und Rollenverteilung erreicht werden. Es sollte beachtet werden, dass es Prozessmanagementmethoden gibt, die es ermöglichen, sowohl Prozesse als auch ihre Elemente zu formalisieren und verschiedene Prozessindikatoren zu analysieren. Dass. ein qualitativ hochwertiges und durchdachtes prozessorientiertes system „gleicht“ alle prozessbeteiligten untereinander und die an sie gestellten anforderungen aus und bestimmt die gleiche qualität in allen prozessphasen. In diesem Fall konzentriert sich der Mitarbeiter nicht mehr auf seinen Vorgesetzten und berichtet nicht an ihn, sondern an den Prozess und seine einzelnen Elemente. In diesem Fall ist der Einsatz von automatisierten Kontrollsystemen und Informationstechnologien zu den niedrigsten Kosten.

Es ist unmöglich, ein Unternehmen effektiv zu führen, ohne dass alle Mitarbeiter ein klares und eindeutiges Verständnis der Geschäftsprozesse des Unternehmens haben!

Per DefinitionGeschäftsprozess- Dies ist eine Kette von logisch verbundenen, sich wiederholenden Handlungen, deren Zweck die Herstellung von Produkten / die Erbringung von Dienstleistungen (konkrete messbare Ergebnisse) zur Erfüllung der Bedürfnisse interner oder externer Kunden ist. Gleichzeitig nutzt das Unternehmen sowohl externe (Rohstoffe, Energiequellen, Informationen) als auch interne Ressourcen (Mitarbeiterarbeit, Technologie, Ausrüstung). Die Gesamtheit aller Geschäftsprozesse istGeschäftsmodell.

Um die erforderliche Menge an Produkten / Dienstleistungen in der erforderlichen Qualität zeitgerecht bereitzustellen, muss jeder Mitarbeiter seine Aufgaben und seine Rolle (Befugnis- und Verantwortungsrahmen) kennen bestimmt von allen Prozessbeteiligten verstanden werden. Andernfalls ist es unmöglich, die Aktivitäten der Mitarbeiter effektiv zu kontrollieren und den Beitrag jedes einzelnen zum Erreichen des Endergebnisses genau zu bewerten.

Während der Zeit der Änderungen im Unternehmen zur Anpassung an neue Marktbedingungen Beschreibung (Formalisierung) und Verbesserung des SchlüsselsGeschäftsprozesse wird zu einer besonders wichtigen Aufgabe. Was hat der Personaler mit der Optimierung von Geschäftsprozessen zu tun?

Natürlich ist in erster Linie der Unternehmensleiter für die Organisation von Prozessen, Regelungen und Abläufen verantwortlich. Trotzdem kommen Vorgesetzte oft „nicht drum herum“, entsprechende Regelungen zu erarbeiten, oder sie glauben, dass auch ohne formalisierte Prozesse alle Mitarbeiter „schon wissen“, wer für was zuständig ist und wer was zu tun hat. Wenn Geschäftsprozesse nicht formalisiert sind, führt in Wirklichkeit jeder Mitarbeiter Aufgaben „nach bestem Wissen und Gewissen“ aus. Eine kompetente Beschreibung aller Arbeitsschritte in der Einheit ermöglicht es Ihnen, die Aufgaben der Mitarbeiter an bestimmten Stellen klar festzulegen. Anhand dieser Beschreibungen kann der Personaler das eigentliche erstellenBerufsbeschreibungen, das wirklich zu einem Arbeitsinstrument für die Mitarbeiter wird. Bei diesem Ansatz gehen wir von der „Logik des Prozesses“ aus und nicht von den Fantasien der Führungskraft, wie man den Untergebenen sonst „belasten“ kann.

Die Notwendigkeit, Geschäftsprozesse zu formalisieren, ergibt sich auch bei der Beurteilung des Grads der Beteiligung von Mitarbeitern eines Unternehmens (oder eines separaten Bereichs). HR-Spezialisten haben festgestellt: Eine der Hauptursachen für Arbeitsunzufriedenheit im Unternehmen istineffiziente Arbeitsorganisation. Beispielsweise werden Verantwortungsbereiche nicht abgegrenzt, Mitarbeiter führen unnötige Handlungen durch, verletzen den technologischen Arbeitsablauf usw. In diesem Fall ist der Grund für die Unzufriedenheit der MitarbeiterManagementfehler, nämlich: falsch gestaltete Arbeitsprozesse, die die Arbeitsproduktivität verringern, Konfliktsituationen in der Abteilung schaffen, zur Entlassung von Schlüsselmitarbeitern führen, die Kundenzufriedenheit verschlechtern können. Falsch gestaltete Prozesse sind auch mit solchen „Nebenwirkungen“ wie Personalmangel oder -überschuss in verschiedenen Bereichen, Doppelung einiger Funktionen und unzureichende Aufmerksamkeit für andere behaftet (was sich auch auf die Ergebnisse auswirkt - den Arbeitsrhythmus, die Arbeitsproduktivität und die Qualität von Produkte).

All diese Themen liegen in der Kompetenz des Personalmanagements, was bedeutet, dass HRs selbst dies tun müssenVeränderung einleitenund ihre Entscheidung treffen. Ich hoffe, dass unsere Erfahrungen vor allem für HR-Kollegen interessant sind, die bei auftretenden Problemen proaktiv Stellung beziehenUnternehmen und bereit, die Arbeit zu übernehmen, die in vielen Organisationen traditionell nicht in die Verantwortung der Personalabteilung fällt.

Vor einigen Monaten hat unser Unternehmen beschlossen, den Kundendienst neu zu organisieren, um seine Effektivität in dem veränderten Geschäftsumfeld zu erhöhen. Zum Zeitpunkt der Annahme eines solchen Beschlusses hat der Dienst seine Aufgaben erfolgreich bewältigt. Allerdings mit der Zunahme der Anzahl von Projekten, die nach der Implementierung zur Unterstützung übertragen wurden 1 , die Arbeitsbelastung von Beratern, die Dienstleistungen für Kunden erbringen, hat zugenommen, was sich wiederum auf die zeitliche Planung der Arbeit ausgewirkt hat. Auch zu dieser Zeit gab es personelle Veränderungen im Unternehmen, und die Geschäftsführung beschloss, die qualitative und quantitative Zusammensetzung dieser Dienstleistung zu aktualisieren. Daher war es notwendig, Änderungen so schnell wie möglich durchzuführen – ohne den Produktionsprozess zu unterbrechen.

Als wir mit der Umstrukturierung des Unterstützungsdienstes begannen, haben wir verstanden, dass wir die oben beschriebenen Situationen vermeiden und gleichzeitig alle Voraussetzungen dafür schaffen mussten, dass neue Mitarbeiter sofort gemäß den Unternehmensanforderungen arbeiten können. Dazu war es notwendig, die für sie vorhersehbarste Umgebung zu organisieren. Formalisieren Sie zunächst die Anforderungen an die Arbeit – beschreiben Sie die Informationsflüsse zwischen den wichtigsten Beteiligten und dokumentieren Sie alle Prozesse und Verfahren. Aus der Erkenntnis heraus, dass der Dienststellenleiter in äußerst dynamischer Weise für die vertragsgemäße Ausführung der Arbeiten sorgen muss, übernahmen die Personalmanagement-Spezialisten des Unternehmens diese Aufgabe. Unser Engagement sorgte auch dafür, dass die AktivitätenDie Formalisierung der Geschäftsprozesse des Dienstes wird nicht auf Eis gelegt.

Geschäftsprozesse . Also kamen wir auf die Methodeschnelle Lösungsanalyse, oder FAST 2 Methoden . Das FAST-Team bestand aus dem Leiter des Service Desks, Personalleitern und dem Leiter der Abteilung, die den Service Desk umfasst. Das Team definierte einen Aktionsplan wie in beschriebenTabelle 1.

Tab. 1. FAST-Aktionsplan

Nr. p / p	Beschreibung	Verantwortlich
	Helpdesk-Ziele formulieren	Abteilungsleiter Service Manager
	Analyse der verfügbaren Dokumentation, Informationen	Personalmanager
	Auflisten der Geschäftsprozesse eines Dienstes Prozesse für FAST definieren	Service Manager Personalmanager
	Entwicklung von Flussdiagrammen von Geschäftsprozessen	Personalmanager
	Definition eines Aktionsplans zur Umsetzung von Prozessen	Service Manager Personalmanager
	Präsentation vor der Unternehmensleitung Genehmigung vorgeschlagener Verbesserungen	Service Manager Personalmanager
	Beschreibung und Dokumentation von Prozessen	Personalmanager
	Mitarbeiter der Abteilung über neue Prozesse informieren	Service Manager Personalmanager
	Informieren der Mitarbeiter der entsprechenden Abteilungen über Änderungen	Service Manager Personalmanager
	Aktualisierung der Fähigkeiten von Support-Mitarbeitern Leistungsbewertung durchführen (Leistungsbeurteilung)	Service Manager Personalmanager
	Überwachung der Einhaltung der Prozesse durch die Mitarbeiter	Service Manager
	Sicherstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses	Abteilungsleiter

Als nächstes analysierten wir die damals geltende „Ordnung über den Unterstützungsdienst“, die die genehmigte Struktur der Einheit, die Aufgabenbereiche und die Kompetenzen der Unterstützungsberater beschrieb. Die Analyse hat folgendes ergeben:

1. Die Regelung für das Tagesgeschäft des Dienstes entsprach nicht vollständig den neuen Anforderungen der Mitarbeiter.

2. Um die Effizienz des Dienstes zu verbessern, müssen eine Reihe von Aktivitäten durchgeführt werden, die auf die Verbesserung einiger Geschäftsprozesse abzielen 3 und ihre Formalisierung.

Der nächste Schritt war und definierten Bewertungskriterien , die dem Management in Zukunft helfen wird, laufende Prozesse besser zu verstehen und die Wirksamkeit der Unterstützungsleistung zu überwachen. Darüber hinaus wurden KPIs aktualisiert, insbesondere wurden folgende hinzugefügt:

Tatsächliche Abweichung in Bezug auf den Arbeitsabschluss nach Unterstützungsarten und Aufgabenprioritäten.

Anzahl der abrechenbaren Stunden (für Support-Berater).

Kundenzufriedenheitsindikatoren.

Danach eine Liste allerGeschäftsprozesse Kundenbetreuungsdienste und identifizierte diejenigen von ihnen, deren Formalisierung in erster Linie durchgeführt werden sollte. Für jeden Prozess wurden identifiziertHauptakteure; Verantwortungsbereichejeder von ihnen; die Beziehung des Support-Personals zu anderen Abteilungen (z. B. Projektbüro, Kundenbetreuer, Finanzabteilung).

Anschließend haben wir die erste Version der Flussdiagramme entwickelt 4 diese Prozesse. ProanaNachdem sie die ersten Entwicklungen analysiert hatten, nahmen sie Anpassungen vor, auch in Bezug auf die Prozessbeteiligten und deren Verantwortungsbereiche. Beispielsweise wurde eine Entscheidung getroffen, eine Position zu stornierenHelpline-Vertreter(Assistant Consultant) - Einige dieser Aufgaben wurden an Junior Consultants übertragen. Infolgedessen wurde auf der Grundlage der Analyse der Flussdiagramme von Geschäftsprozessen sowie der Analyse der tatsächlichen Arbeit der Servicemitarbeiter ihre Struktur geändert - unter Berücksichtigung der Besonderheiten der für Designorganisationen charakteristischen Matrixstrukturen (Reis. ein).

Reis. 1. Änderung der Organisationsstruktur der Einheit

1. Aktualisierung der Qualifizierung für Helpdesk-Berater.

2. Organisation der Leistungsbewertung.

3. Schulung neuer Helpdesk-Mitarbeiter (z. B. Details und Funktionen von Kunden-IT-Systemen).

4. Analyse der Wirksamkeit des verwendeten Systems zur Erfassung von Anfragen (ggf. Änderungen vornehmen oder in Zukunft sogar durch ein anderes System ersetzen, das den Anforderungen der Geschäftsprozesse besser entspricht).

5. Ausarbeitung einer neuen Fassung der „Ordnung über den Unterstützungsdienst“ (zunächst sollte sie alle Geschäftsprozesse der Einheit einschließlich ihrer schrittweisen Beschreibung widerspiegeln).

6. Entwicklung von Regelungen zur Zuweisung zusätzlicher Ressourcen für die Arbeitsleistung.

Infolgedessen haben wir Änderungen am Antragsimplementierungsprozess vorgeschlagen (Reis. 2) und der Prozess der Interaktion mit anderen Abteilungen (Reis. 3).

Reis. 2. Beispiel für Bewerbungsprozess

( )

Reis. 3. Ein Beispiel für den Interaktionsprozess mit anderen Einheiten

(in gekürzter Form dargestellt )

Gleichzeitig haben die HR-Spezialisten auf der Grundlage der erhaltenen Informationen und der getroffenen Entscheidungen eine neue Version des Reglements für den Unterstützungsdienst ausgearbeitet. Die aktualisierte Version des Reglements enthält die folgenden Informationen:

Organisationsstruktur des Fachbereichs;

Blockdiagramme von Prozessen mit ihrer schrittweisen Beschreibung;

Qualifikationsanforderungen (Positionsprofile,Tab. 2);

Standard-Trainingspläne für jede Klasse (Tab. 3).

Tab. 2. Qualifikationsanforderungen für Hilfskräfte

(in gekürzter Form dargestellt )

Fähigkeitsgewicht für Position:		1. Klasse	Note 2	3. Klasse	Klasse 4
Berufliche Fähigkeiten und Kenntnisse
	Fachwissen
	Beschreibung von Testfällen
	Beschreibung des Testszenarios
	Fähigkeit, technische Spezifikationen zu schreiben
	Durchführung von Schulungen für Kunden
	Kenntnis und Anwendung der Projektmethodik
Allgemeine Fähigkeiten
	Kommunikationsfähigkeit
	Teamfähigkeit