Menadžment je drevna ljudska aktivnost. Potreba za upravljanjem nastala je od trenutka kada su ljudi počeli da obavljaju kolektivne aktivnosti, počeli da ujedinjuju svoje snage za vođenje proizvodnje.

Čovjek se cijeli život bavi aktivnostima koje su raznolike po sadržaju i oblicima. Na osnovu razlika u sadržaju mogu se razlikovati sljedeće aktivnosti:

• država;
• ekonomski;
• proizvodnja;
• društveni;
• naučni;
• kulturni;
• pedagoški itd.

U ovoj raznolikosti posebno mjesto zauzimaju aktivnosti upravljanja. Kao samostalna vrsta upravljačke djelatnosti istorijski se razvijala pod uticajem nastalih društveno-ekonomskih uslova (načina proizvodnje, razvoja proizvodnih tehnologija, kao i sadržaja i prirode rada), u procesu podjele rada. Znamo riječi K. Marxa iz njegovog djela "Kapital":

Citat

„Svaki direktan društveni ili zajednički rad koji se obavlja u relativno velikom obimu zahtijeva ... menadžment, koji uspostavlja koherentnost između pojedinačnih radnika. Pojedinačni violinista se kontroliše, orkestru je potreban dirigent."

Posao raspoređen između odeljenja i pojedinačnih izvođača u preduzeću zahteva da neko koordinira radnje zaposlenih kako bi se postigao opšti cilj aktivnosti. Stoga postoji potreba da se odvoji menadžment od izvršnih aktivnosti. Upravljanje preduzećem počinje od trenutka utvrđivanja krajnjeg cilja, sprovodi se tokom organizacije, projektovanja, izgradnje, rekonstrukcije, modernizacije i rada preduzeća. Cilj menadžmenta je konačni željeni rezultat aktivnosti. Nakon definisanja cilja, počinje da „potčinjava ljude“ koji žele da ga ostvare, utičući na izbor metoda i sredstava. Međutim, cilj menadžmenta mora nužno biti ostvariv, predstavljati specifičan oblik izražavanja, biti svima razumljiv i stabilan, odnosno ne bi se trebao mijenjati u procesu kretanja ka njemu.

Koncepti upravljanja

Menadžment, upravljanje, može se posmatrati u tri oblika:

1. naučna disciplina koja ima teorijske osnove (teorije, principe, metode) i apsorbuje određene odredbe drugih nauka;
2. praksa, koja je skup vrsta i postupaka upravljačkih aktivnosti, čija se implementacija odvija u određenom redoslijedu i poznata mnogo prije pojave teorijskih osnova;
3. umetnost, koja se manifestuje u stepenu veštine liderstva u oblasti menadžmenta.

Definicija

Sam pojam "menadžment" engleskog porijekla, preveden na ruski, tumači se kao upravljanje, vođenje. U naučnoj literaturi i praksi pojam „menadžmenta“ se često poistovećuje sa pojmom „menadžment“. Međutim, ova se okolnost može dovesti u pitanje, budući da se naučno tumačenje ovih pojmova ne poklapa u potpunosti. Evo nekih definicija pojma "menadžment".

• Oksfordski rječnik engleskog jezika»Menadžment se definiše kao način (način) ophođenja sa ljudima, moći, umijećem upravljanja, posebnom vrstom administrativnih vještina, organom upravljanja.
• Objašnjavajući rečnik ruskog jezika "menadžment" tumači kao umetnost upravljanja intelektualnim, finansijskim i materijalnim resursima.
• U „Savremenom ekonomskom rečniku“ menadžment se podrazumeva kao skup principa, oblika, metoda, tehnika i sredstava proizvodnje i upravljanja kadrovima korišćenjem dostignuća nauke o menadžmentu.

Pojam "menadžment" obuhvata samo društveno-ekonomske sisteme (organizacije, preduzeća, itd.), gdje su obavezni elementi osoba i njena svrsishodna djelatnost. Dakle, postoji upravljanje odnosima ljudi u okviru njihovih zajedničkih radnih aktivnosti.

Sa stanovišta evolucije upravljačke aktivnosti, menadžment je nastao u zoru formiranja kapitalizma, a menadžment je, zapravo, drevni oblik ljudske aktivnosti. Čovječanstvo je oduvijek osjećalo potrebu za ovom vrstom aktivnosti.

Menadžment kao upravljanje privrednim aktivnostima može postojati samo u uslovima tržišta i slobode preduzetništva. Menadžment se, pak, može implementirati u netržišnim sistemima (vlada, vojna organizacija, društvene aktivnosti, ideologija, vjerska aktivnost).

Još jedna razlika leži u području kadrova upravljačkih aktivnosti. Menadžment je djelatnost profesionalnih menadžera - menadžera, a upravljanje može obavljati ne samo profesionalac, već i svaki specijalista, svaka osoba.

Menadžerska produktivnost

Potreba za upravljanjem utvrđuje se iu okviru pitanja produktivnosti ljudske aktivnosti. Međutim, ne želimo da uzmemo u obzir funkcionalni rad, već menadžersku aktivnost. Povećanje efikasnosti menadžerskog rada podrazumijeva povećanje efikasnosti cijele organizacije u cjelini, svih ljudskih aktivnosti. Dakle, radi se o tome da su neke homogene funkcije, odnosno donošenje odluka i kontrola nad njihovim sprovođenjem, poverene jednoj osobi – menadžeru (menadžeru) ili grupi zaposlenih. S tim u vezi, možemo reći da su menadžeri uski stručnjaci u oblasti obavljanja onih funkcija za koje su delegirani. Dakle, pod takvim uslovima, maksimalno efikasno korišćenje radne resurse- subjekt i organ upravljanja. Rezultat aktivnosti oba linka:

• unutar države - stvaranje nacionalnog dohotka;
• u okviru posebnog preduzeća - određeni proizvod, rad ili usluga.

Izlaz

Dakle, vidimo da je ljudskoj djelatnosti odavno potreban menadžment, u potrebi da se jasno definiraju ciljevi, postave ciljevi i prati cjelokupni proces postizanja ovog cilja. U prisustvu osobe koja je preuzela funkciju menadžera, time pomažemo sebi u ostvarenju bolje rezultate... Međutim, postoji i takva karakteristika kao što je interna kontrola, interno upravljanje. Osoba koja je u stanju da prati svoju unutrašnju kontrolu ima ogromnu snagu volje i duha. Ovdje je riječ i o menadžmentu, međutim, to više nije vanjski utjecaj, već unutrašnja motivacija koja čovjeka pokreće ka postizanju ciljeva i ispunjavanju zadataka.

2.1 Pojam, vrste i faze upravljanja društveno-ekonomskim sistemima

Kontrola- ovo je aktivnost povezana s kompleksom ciljanih učinaka subjekta na objekt i njegove strukturne komponente (elemente, odnose, procese), usmjerenih na održavanje ili promjenu njegovog stanja, uzimajući u obzir trendove razvoja objekta (njegove komponente ) i promjene u vanjskom okruženju.

Postoje sljedeće vrste upravljanja društveno-ekonomskim sistemima:

1. Po objektu:

Čovječanstvo u cjelini;

država;

Grupa organizacija;

Nezavisna organizacija;

Grupa ljudi;

Zasebna osoba.

2. Po sferi:

Upravljanje političkim organizacijama;

Kontrola komercijalne organizacije;

Upravljanje neprofitnim organizacijama;

Menadžment kreativnih organizacija.

3. Po metodama uticaja na objekte:

Administrativna komanda;

demokratski;

Samoupravljanje.

Generalni menadžment;

Upravljanje ljudima;

Kontrola tehnoloških procesa;

Upravljanje materijalom;

Upravljanje novčanim tokovima:

Upravljanje protokom informacija.

5. U zavisnosti od perioda na koji se aktivnost upravljanja produžava:

Trenutni menadžment;

Perspektivno (strateško) upravljanje.

Proces upravljanja je kontinuiran i uključuje slijedeći koraci:

1. Dijagnostika trenutnog stanja kontrolnog objekta i faktora okoline koji na njega utiču;

2. Formulisanje ciljeva (dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih) uz njihovu konsolidaciju u planovima koji se izrađuju i definisanje kontrolisanih parametara;

3. Organizacija rada na realizaciji donesenih planskih odluka;

4. Implementacija rješenja;

5. Kontinuirano praćenje dobijenih rezultata i postavljenih parametara kontrolnog objekta, te prilagođavanje;

6. Nagrada ili kažnjavanje izvođača (obuhvata sve faze upravljanja).

Vrste menadžerskog posla:

1. Heuristički rad je usmjeren na proučavanje problema i razvijanje opcija za njihovo rješavanje. Izvode menadžeri i stručnjaci.

2. Administrativni poslovi su povezani sa tekućom koordinacijom aktivnosti podređenih, kontrolom, naredbama uz ohrabrivanje ili kažnjavanje. Izvodi samo glava.

3. Rad operatera se sastoji od operacija tehničke podrške proizvodnim i upravljačkim procesima i povezan je sa implementacijom stereotipnih operacija koje se stalno ponavljaju. Izvode ga tehnički izvođači.

Zadaci upravljanja:

1. Taktički - održavanje stabilnosti firme i svih njenih elemenata (odjela, odjeljenja, odjeljenja);

2. Strateški - razvoj kompanije i njen transfer u kvalitativno novo stanje.

Sljedeće vrste upravljanja:

1. Upravljanje proizvodnjom - rješava sljedeće zadatke:

Određivanje optimalnog volumena i strukture proizvodnje proizvoda;

Unapređenje primijenjenih tehnologija;

Određivanje racionalnog opterećenja opreme;

Racionalno korišćenje radnih resursa (raspoređivanje ljudi);

Otklanjanje kvarova i problema;

Tekuća kontrola proizvodnog procesa;

Upravljanje osobljem;

Rješavanje sukoba.

2. Upravljanje nabavkom i prodajom

Organizacija i zaključivanje ugovora za nabavku, isporuku, skladištenje sirovina, materijala i gotovih proizvoda;

Isporuka gotovih proizvoda;

3. Menadžment osoblja, čiji su zadaci:

Raspoređivanje, obuka, stručno usavršavanje kadrova;

Rješavanje radnih sporova i sukoba;

Poboljšanje uslova rada.

4. Finansijsko upravljanje, čiji su zadaci:

Određivanje sadašnjosti i budućnosti finansijsko stanje preduzeća;

Formiranje racionalne strukture imovine i kapitala preduzeća;

Formiranje i racionalno korišćenje finansijskih sredstava;

Finansijsko planiranje i budžetiranje;

Sprovođenje finansijske kontrole i finansijske discipline;

Preduzimanje mjera za jačanje finansijskog stanja preduzeća.

5. Marketing menadžment, koji je proces donošenja upravljačkih odluka u cilju zadovoljenja potreba kupaca za robom koju proizvodi preduzeće. Marketing menadžment uključuje 4 oblasti:

Analiza tržišta, koja je proces prikupljanja i evaluacije informacija o marketinškom okruženju preduzeća;

Pretraga i odabir ciljnih tržišta, koji se sastoji od segmentiranja tržišta, odabira ciljnih segmenata i pozicioniranja proizvoda ili usluge na tržištu;

Razvoj marketinškog kompleksa, koji predstavlja razvoj proizvoda, određivanje cijena, odabir kanala distribucije i promociju određenog proizvoda ili usluge na tržištu;

Obavljanje marketinških aktivnosti koje se sastoje u razvoju marketinška strategija i praćenje njegove implementacije.

6. Upravljanje inovacijama, čiji je predmet proces naučnog istraživanja, implementacija primijenjenih razvoja, stvaranje prototipova i uvođenje novih proizvoda u proizvodnju.

7. Računovodstveno upravljanje, koje se sastoji u upravljanju procesom prikupljanja, obrade i analize podataka o aktivnostima kompanije, upoređujući ih sa početnim i planiranim pokazateljima, kao i sa rezultatima aktivnosti drugih kompanija u cilju identifikacije rezerve i mogući problemi.

2.2 Osnovni principi i metode upravljanja

Po prvi put osnovne principe menadžmenta formulisao je francuski teoretičar i praktičar menadžmenta, osnivač administrativne škole menadžmenta. Henri Fayolem (1841-1925)... Ovi principi su predstavljeni u radu General and Industrial Management ”(franc. Administration Industrielle et Générale). Osnovni principi menadžmenta, prema administrativnoj školi menadžmenta, uključuju:

1. Podjela rada.

2. Moć (ovlašćenje i odgovornost).

3. Disciplina.

4. Jedinstvo upravljanja

5. Jedinstvo vodstva.

6. Subordinacija

7. Kompenzacija osoblja

8. Centralizacija.

9. Hijerarhija (skalarni lanac).

10. Red.

11. Pravda

12. Dosljednost osoblja

13. Inicijativa

14. Jedinstvo osoblja (korporativni duh)

V savremenim uslovima razvojem nauke i prakse menadžmenta, ovi principi se mogu proširiti, a kao principi upravljanja mogu se izdvojiti:

1. Nauka u kombinaciji sa elementima umjetnosti

2. Svrsishodnost. Svaka aktivnost upravljanja usmjerena je na postizanje postavljenih ciljeva. Ključ u ovom slučaju je proces postavljanja ciljeva. Postavljanje ciljeva je proces razvoja ciljeva preduzeća i odgovarajućih upravljačkih zadataka; prioritetne oblasti razvoja; trendovi razvoja svih vrsta politika preduzeća (kadrovske, proizvodne, finansijske, itd.).

3. Specijalizacija u kombinaciji sa svestranošću.

4. Dosljednost. Upravljačka aktivnost je sekvencijalni proces, počevši od dijagnostike, postavljanja ciljeva i planiranja aktivnosti, a završava se praćenjem njegove implementacije.

5. Kontinuitet. Upravljačka aktivnost je kontinuirani proces koji ima za cilj postizanje korisnog rezultata.

6. Optimalna kombinacija centralizovane regulacije i samouprave pojedinih elemenata organizacije.

7. Uzimanje u obzir individualnih karakteristika i psihologije radnika, obrazaca međuljudskih odnosa i grupnog ponašanja.

8. Konkurentnost učesnika u menadžmentu zasnovana na ličnom interesu za uspeh, potkrepljena materijalnim, moralnim i organizacionim podsticajima.

9. Humanizam. Ovaj princip znači da upravljanje osobljem treba da se zasniva na normama poslovnu etiku, kao i norme morala i etike prihvaćene u društvu.

10. Diferencijacija, koja je podjela velikih problema na manje:

a) po blokovima (operativni, strateški, inovativni);

b) pravci razvoja (tehnika, tehnologija, kvalitet, konkurentnost proizvoda, itd.);

c) podjele (glavne proizvodne radnje, menadžment pogona, itd.);

d) vrste poslova (podjela rada) itd.

11. Jedinstvo komandovanja. Ovaj princip znači da proizvodnim i privrednim aktivnostima preduzeća (njegovih podjela), kao i aktivnostima zaposlenog, rukovodi samo jedan ovlašteni rukovodilac. Posljedice principa upravljanja jednog čovjeka su sljedeći principi:

a) jedinstvo prava, dužnosti i odgovornosti;

b) hijerarhija;

c) jedinstvo liderstva.

12. Izvršavanje discipline – dužnost podređenih da poštuju uputstva svojih vođa.

13. Sistematski pristup - razmatranje problema u njihovom međusobnom odnosu i međusobnom uticaju. Realizujući ovaj princip, subjekt upravljanja: 1) obezbeđuje međusobnu koordinaciju zadataka koji se rešavaju; 2) koordinacija interakcije različitih odeljenja unutar preduzeća.

14. Povratne informacije. Između objekta i subjekta kontrole uspostavlja se mehanizam povratne informacije, za šta se koriste: računovodstvo, kontrola i izvještavanje.

15. Profesionalizam. Ovaj princip pretpostavlja, prvo, kompetentno rukovođenje, a drugo, kompetentno sprovođenje donesenih odluka.

16. Regulativa - uspostavljanje pravila koja određuju proceduru za rad preduzeća (organizacije), kao i njegovih pojedinačnih strukturnih odeljenja, menadžera, stručnjaka, zaposlenih, radnika. Glavni dokumenti koji regulišu aktivnosti osoblja preduzeća su: radno zakonodavstvo; konstitutivni dokumenti; pravila unutrašnjeg poretka; propisi za međukompanijsku interakciju; odredbe; opisi poslova.

17. Prilagođavanje spoljašnjim uslovima. Kontrolisani sistem se nalazi u uslovima stalnih društvenih i ekonomskih promena (spoljnih i unutrašnjih), u vezi sa kojima mora pravovremeno da reaguje na te promene, aktivno se prilagođavajući im.

18. Razvoj kreativne inicijative, privlačenje velikog broja zaposlenih u menadžment.

19. Subordinacija. Načelo subordinacije pretpostavlja razvijanje pravila službene discipline i uspostavljanje na njihovoj osnovi sistema službene subordinacije mlađih starijima. Ostvarujući princip upravljanja jednim čovekom, lider donosi odluke koje su obavezujuće za sve zaposlene u timu na čijem je čelu. Istovremeno, menadžer snosi punu odgovornost za donesene odluke.

20. Efikasnost. Ovaj princip pokriva širok spektar problema – od ekonomske efikasnosti menadžmenta (omjer troškova i koristi) do traženja efektivnih stilova rukovođenja, adekvatne motivacije za aktivnosti, poboljšanja organizacione strukture, optimizacije procesa donošenja odluka itd.

Metode upravljanja su specifične metode utjecaja na objekt kojim se upravlja kako bi se postigao postavljeni cilj. Karakteristike ovog uticaja razlikuju metode upravljanja jedna od druge.

Klasične metode aktivnosti upravljanja su:

1. Administrativne (dispozicione) metode su metode direktnog uticaja koji su direktivni, obavezni, zasnovani na disciplini, odgovornosti, moći, prinudi. Administrativne metode se sprovode u obliku: naredbi, dekreta, naredbi, uputstava, preporuka.

2. Ekonomske metode, koje predstavljaju sistem tehnika i metoda uticaja na izvođače uz pomoć specifičnog poređenja troškova i rezultata ( materijalni podsticaji i sankcije, finansiranje i pozajmljivanje, plata, trošak, profit, cijena). Da bi se koristile ekonomske metode, mora postojati dobro izgrađen sistem upravljanja fokusiran na ciljni rezultat, uz uspostavljanje kvantitativnih i karakteristike kvaliteta efikasnost preduzeća (na primjer, uravnotežena kartica rezultata - BSC). Glavne metode upravljanja ovdje su sistem plata i bonusa, koji treba maksimalno povezati s rezultatima aktivnosti izvođača.

3. Socio-psihološke metode utiču na povećanje radne aktivnosti kroz formiranje povoljne moralno-psihološke klime u timu i kroz otkrivanje lične sposobnosti svakog zaposlenog. Socio-psihološke metode se sprovode u vidu moralnog ohrabrenja, socijalnog planiranja, ubeđivanja, sugestije, ličnog primera, regulisanja međuljudskih i međugrupnih odnosa, stvaranja i održavanja moralne klime u timu.

Pored ovih metoda razlikuju se i organizacione i pravne metode. U ovom slučaju se stvaraju neophodni uslovi za funkcionisanje preduzeća, formiraju se upravljačke strukture, vrši se racionalizacija i regulisanje delatnosti, utvrđuju prava i obaveze osoblja.

Prilikom odabira metode upravljanja potrebno je uzeti u obzir:

- brzinu postizanja cilja;

- vjerovatnoća postizanja cilja;

- odnosi subordinacije;

- ličnost upravljanog;

- identitet rukovodioca;

- ekonomska nezavisnost;

- klima u timu.

Komparativne karakteristike metoda upravljanja

Znakovi metoda upravljanja	Metode upravljanja
Administrativni	Ekonomski	Socio-psihološki
1. Osnova upotrebe	Zakoni državnosti i prava, pravni interesi	Ekonomski zakoni i ekonomski interesi	Zakoni socijalnog i psihičkog razvoja, društveni interesi
2. Instrumenti uticaja	Administrativno-pravni i organizacione forme	Ekonomski oblici	Socio-psihološki faktori
3. Objekti usklađenosti	Organizaciono i pravno okruženje	Ekonomsko okruženje	Povoljna socio-psihološka klima
4. Sadržaj metoda	Direktiva, disciplina	Optimizirajući motivi	psihologija, sociologija
5. Cilj upravljanja	Usklađenost sa zakonima, direktivama, planovima	Postizanje konkurentnosti proizvedenih objekata	Postizanje međusobnog razumijevanja
6. Upravljačka struktura	Teško	Prilagodljiv na situacije	Prilagodljiv na ličnost
7. Oblik vlasništva, gdje se uglavnom primjenjuju metode	Država	Korporativni, privatni, javni itd.	Privatno
8. Predmet uticaja	Timski, individualni	Pojedinac	Pojedinac
9. Oblik izloženosti	Regulatorni i metodološki dokumenti	Motivacija	Upravljanje socijalnim i psihološkim procesima
10. Glavni zahtjev za predmet prilikom primjene metoda	Marljivost, organizacija	Profesionalizam	Psihološka otpornost
11. Potrebno je zadovoljiti metode	Fiziološki, sigurnost	fiziološki	Sve potrebe
12. Vrsta organizacione strukture za koju su ove metode najprikladnije	Linearna, funkcionalna	Linearni, funkcionalni, matrični	Dizajn
13. Preovlađujući pravac kontrolne akcije	Odozgo prema dolje	Vertikalno (od vrha do dna i odozdo prema gore)	Vertikalni i horizontalni
14. Stil vođenja specifičan za ovu grupu metoda	Autoritarno	Miješano	demokratski
15. Vrsta upravljačke odluke koja se najčešće donosi	Strogo pridržavanje regulatornih dokumenata i direktiva	Rješenja zasnovana na modeliranju i kompleksnom obrazloženju	Odluke zasnovane na prosudbi, intuiciji, iskustvu
16. Specifične metode i metode upravljanja	1. Vladina regulativa ekonomija. 2. Standardizacija i sertifikacija. 3. Praćenje ekosistema. 4. Normativno i metodološko uređenje sistema upravljanja. 5. Planiranje, računovodstvo i kontrola	1. Ekonomski podsticaji. 2. Analiza troškova, kvaliteta i drugih parametara sistema (fotografija radnog vremena, tajming, upitnici, testiranje, faktorska analiza itd.). 3. Ekonomsko-matematičko modeliranje. 4. Metode ravnoteže	1. Praćenje društvenih i psiholoških procesa. 2. Modeliranje društvenih i psiholoških procesa. 3. Psihotehnologija. 4. Moralna stimulacija

2.3 Pojam i sadržaj osnovnih upravljačkih funkcija

Proces upravljanja kompanijom može se predstaviti kao skup izvršenih funkcija koje se mogu predstaviti u tri glavne grupe:

1.opšta uprava (ustanova regulatorni zahtjevi i politike upravljanja, inovacijske politike, planiranje, organizacija rada, motivacija, koordinacija, kontrola, odgovornost);

2. upravljanje strukturom preduzeća (njegovo stvaranje, predmet delatnosti, pravne forme, odnosi sa drugim preduzećima, teritorijalna pitanja, organizacija, rekonstrukcija, likvidacija);

3. specifične oblasti menadžmenta (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, kadrovi, finansije).

Funkcije upravljanja su skup upravljačkih aktivnosti koje su objektivno neophodne za sprovođenje procesa upravljanja. Proces implementacije funkcije upravljanja je niz radnji za implementaciju funkcije upravljanja.

Struktura upravljačke funkcije je karakteristika funkcije upravljanja, koja određuje skup i međusobnu povezanost akcija povezanih sa implementacijom odgovarajuće funkcije.

Sve upravljačke funkcije mogu se podijeliti na opće i specifične (specijalne).

Opće funkcije upravljanja nezamjenjivi su za uspješno poslovanje svake organizacije. Po prvi put, opšte funkcije menadžmenta je identifikovao francuski praktičar i naučnik Henri Fayol u svom delu "Opšti i industrijski menadžment" 1916. godine, kojem je pripisao predviđanje, organizaciju, upravljanje, koordinaciju i kontrolu.

Nakon toga, proširene su opšte funkcije upravljanja i sada uključuju:

1. Planiranje;

2. Organizacija;

3. Menadžment;

4. Koordinacija

5. Kontrola.

6. Motivacija (rad sa osobljem, upravljanje kadrovima.

1. Planiranje uključuje izbor ciljeva, strategija, pravaca ponašanja, izradu programa i procedura za njihovu implementaciju. Planiranje se odnosi na sve nivoe i odeljenja i predstavlja kvantitativnu formalizaciju ciljeva i zadataka preduzeća.

2. Organizacija je stvaranje predviđene strukture uloga. Ovo radi:

Određivanje vrsta aktivnosti potrebnih za postizanje ciljeva;

Grupacije ovih aktivnosti;

Dodjeljivanje određenih vrsta aktivnosti određenim menadžerima;

Delegiranje ovlasti za provođenje određenih vrsta djelatnosti;

Koordinacija ovlasti;

Osiguravanje komunikacije u organizacionoj strukturi.

3. Esencija upravljanje sastoji se u činjenici da menadžer mora puno raditi sa svojim podređenima, donoseći im ciljeve i zadatke preduzeća, kao i koordinirati njihov rad. Ova funkcija efikasno funkcioniše kada je menadžer ujedno i lider. Zadatak menadžera je da koordinira aktivnosti svojih podređenih sa fokusom na krajnji rezultat.

4. Koordinacija je koordinacija aktivnosti između zaposlenih i strukturnih podjela organizacije. Koordinacija se vrši u vidu sastanaka, ličnih kontakata rukovodilaca, usaglašavanja planova i rasporeda rada itd.

5. Kontrola znači procjenu i prilagođavanje aktivnosti podređenih tako da događaji koji se dešavaju odgovaraju planiranim. Kontrola upoređuje rezultate sa ciljevima i planovima. Ako se utvrde negativna odstupanja, treba razviti mjere za minimiziranje mogućih naknadnih odstupanja, kako poboljšanjem poslovanja preduzeća tako i prilagođavanjem plana.

6. Motivacija (rad sa osobljem) obuhvata računovodstvo, evaluaciju, selekciju, obuku kadrova tako da se odgovarajuće ćelije, odgovarajuća radna mjesta, predviđena organizacionom strukturom, popune ljudima odgovarajućih kvalifikacija. Rad sa kadrovima podrazumeva i razvoj sistema motivacije zaposlenih, usmerenog na postizanje maksimalno korisnog rezultata zaposlenih.

Posebne (specifične) funkcije upravljanja provode se u procesu upravljanja određenom organizacijom (funkcionalno područje organizacije), čija je priroda provedbe određena objektom upravljanja.

Posebne funkcije modernog preduzeća uključuju sljedeće:

1. snabdijevanje;

2. proizvodnja;

3. prodaja i marketing;

4. finansijsko upravljanje;

5. upravljanje inovacijama;

6. upravljanje osobljem;

7. poslovne komunikacije;

8. upravljanje konfliktima;

9. upravljanje rizicima;

10.organizacijski razvoj;

11. upravljanje kvalitetom proizvoda;

12. organizaciona kultura.

U sistematskom proučavanju upravljačkih funkcija potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Koja je priroda i svrha ove funkcije;

2. Koja su strukturna svojstva ove funkcije;

3. Kako se svaka funkcija izvršava;

4. Koji su ključni koncepti koji se odnose na ovu funkciju;

5. Koji principi i koja teorija su fundamentalni;

6. Koje metode su najkorisnije;

7. Na koje se poteškoće nailazi;

8. Kako stvoriti odgovarajuće okruženje za svaku funkciju.

2.4 Koncept misije, ciljeva i strategije organizacije.

Misija

Misija kompanije- ovo je u koncentrisanom obliku izraženo značenje i razlog postojanja preduzeća, kao i njegova namena za zaposlene i spoljašnje okruženje.

Formiranje misije uključuje tri aspekta:

1. Razumijevanje kojom se vrstom posla organizacija trenutno bavi;

2. Odlučivanje da li postoji potreba za promjenom strateškog kursa;

3. Komunikacija ili distribucija informacija o misiji na način da postanu jasne i mogu zainteresovati zaposlene, stvoriti pozitivnu reakciju.

Pojava misije može uticati na promenu percepcije organizacije od strane njenih zaposlenih, što može pozitivno uticati na njihovu uključenost u rad i posvećenost organizaciji. Osim toga, formulirana misija može imati blagotvoran učinak na kontakt publiku, poboljšavajući njihovu svijest i percepciju organizacije, što može imati blagotvoran učinak na promjenu konkurentskog statusa kompanije.

Izjava o misiji treba da odgovori na četiri osnovna pitanja:

1. Čime se bavi naš posao?

2. Šta treba zadovoljiti?

3. Interese kojih grupa potrošača treba zadovoljiti?

4. Kako zadovoljiti potrebe?

Primjer misije građevinske organizacije: Stvaranje ugodnih uslova za život stanovništva kroz kvalitetnu izgradnju modernih stambenih zgrada, čime se osigurava razvoj kompanije, dobrobit njenih zaposlenih i društveno-ekonomski razvoj regije.

Ciljevi

Ciljevi izražavaju pojedinačne specifične rezultate aktivnosti firme i odražavaju ono čemu firma teži u svojim aktivnostima.

U pogledu perioda, ciljevi se dijele na kratkoročne (do 1 godine), srednjoročne (1-3 godine), dugoročne (preko 3 godine).

Kratkoročni ciljevi imaju specifičan sadržaj i mogu se izraziti kao ostvarivanje profita. Srednjoročni i dugoročni ciljevi su postizanje strateških ciljeva firme i implementacija njene misije.

Za razne organizacije srednjoročni i dugoročni ciljevi se razlikuju, a to zavisi od perioda povrata preduzeća, odnosno trajanja proizvodnog i radnog ciklusa.

Ciljevi predstavljaju rezultate koje organizacija nastoji postići u kratkom i dugom roku. Ciljevi se mogu postaviti za organizaciju u cjelini, za njene strukturne podjele, kao i za specifične izvođače.

Ciljeve formiraju u skladu sa sistemom vrijednosti organizacije, od strane onih koji upravljaju njenim ključnim resursima.

Funkcije cilja:

1. Ciljevi odražavaju glavno značenje i koncept razvoja firme;

2. Formiraju osnovu opšte i upravljačke strukture organizacije;

3. Smanjiti neizvjesnost trenutnih aktivnosti subjekta;

4. Formirati osnovu kriterijuma za identifikaciju problema, donošenje odluka, evaluaciju rezultata;

5. Oni su alat za izgradnju tima;

6. Zvanično proklamovani ciljevi služe kao ideološka osnova za neophodnost postojanja organizacije.

Zadaci- specifikacija ciljeva preduzeća, izraženih u potrebnim radnjama. Tradicionalno postoje 3 kategorije organizacionih zadataka: rad sa ljudima, objektima i informacijama.

Karakteristike ciljeva se nazivaju SMART - karakteristika kojoj formulirani cilj mora odgovarati. .

S (specifično) - biti precizan i jasan tako da nema mjesta nesporazumima ili višestrukim tumačenjima.

M (Measurable) – ciljevi moraju biti mjerljivi i kvantifikovati sve što treba postići, uključujući subjektivna očekivanja. Izvođačima moraju biti jasni kvantitativni pokazatelji koje je potrebno dobiti da bi se postigli ciljevi.

A (Achievable) - ciljevi moraju biti dostižni, tako da svi zaposleni u kompaniji moraju biti sigurni da je cilj dostižan. Ostvarljivost ciljeva treba procenjivati ​​u smislu unutrašnjih resursa organizacije, kao i uticaja faktora sredine.

R (Relevantni) - ciljevi treba da budu orijentisani na rezultate iu korelaciji sa drugim ciljevima, prvenstveno sa strateškim ciljevima, misijom i interesima izvođača.

T (Timely) - ciljevi moraju biti jasno definisani u vremenu, kako bi izvođači jasno shvatili ko mora izvršiti rok za određene radnje neophodne za postizanje ciljeva.

Primjeri golova: Primanje dobiti u iznosu od 100 miliona rubalja. u roku od 1 godine. Povećanje obima prodaje za 10% u narednom kvartalu. Povećanje tržišnog udjela do 50% u naredne 3 godine.

Strategija

Strategija 1 To je master plan akcije koji definiše prioritete strateških ciljeva, resurse i redoslijed koraka za postizanje strateških ciljeva.

Strategija 2- razvoj pravca delovanja kompanije kako bi se odredilo svoje mesto na tržištu, konsolidovalo na njemu i potom proširilo uprkos promenama koje kompaniju očekuju u bliskoj i daljoj budućnosti.

Strategija odgovara na pitanje: "Kako će, uz pomoć kojih akcija, firma moći da postigne svoje ciljeve u promenljivom konkurentskom okruženju?"

Strategija daje odgovore na sljedeća pitanja o prirodi organizacije:

1. Šta je naš posao danas?

2. Šta bi trebalo da bude naš posao sutra?

3. Koji su naši proizvodi, funkcije i tržišta?

4. Šta je potrebno učiniti da bi se postigli postavljeni ciljevi?

Strateški menadžment Da li je sistem menadžmenta organizacije fokusiran na postizanje njenih dugoročnih ciljeva maksimiziranjem internog potencijala i eksternih sposobnosti, fleksibilnim odgovorom i pravovremenim promjenama, uzimajući u obzir promjenjive vanjske uslove.

Strateški menadžment je fokusiran na akcije određene razvijenim strategijama preduzeća, koje doprinose ostvarivanju njegovih strateških ciljeva.

OSNOVE MENADŽMENTA

1. Opća teorija upravljanja

Menadžment- kontrola proizvodnje; skup principa, metoda, sredstava i oblika upravljanja proizvodnjom, razvijenih za poboljšanje efikasnosti proizvodnje i upravljanja profitom.

Menadžment- sposobnost ostvarivanja postavljenih ciljeva, korištenjem rada, inteligencije i motiva ponašanja drugih ljudi koji su radili u organizaciji.

Menadžer (engleski to management) - angažovani profesionalni menadžer, specijalista za menadžment.

Menadžerom se ne može smatrati bilo koji inženjer ili ekonomista koji se bavi menadžmentom. Menadžer je osoba sa posebnom obukom.

Riječi "preduzetnik" i "menadžer" nisu sinonimi. Preduzetnik preuzima rizik organizovanja novog preduzeća, u budućnosti može angažovati menadžera za upravljanje ovim preduzećem.

Tranzicija Rusije na tržišnu ekonomiju povećava ulogu menadžmenta i zahtijeva obuku stručnjaka za menadžment. Savremeni menadžment je grupa lica koja obavljaju preduzetničke i menadžerske funkcije u okviru preduzeća (organizacije).

Praktična implementacija ovih funkcija razmatra se u dva aspekta. Prvo, može se formulisati kao upravljanje preduzećem (organizacijom), koje deluje u tržišnim uslovima sa potpunom nezavisnošću i povezano sa potrebom za donošenje nezavisnih odluka u svim neočekivanim situacijama. Drugo, upravljanje nezavisnom vrstom aktivnosti, što ne znači nužno stvaranje organizacije i vođenje podređenih. Za preduzeće, "menadžment" se koristi u tri značenja: opšte upravljanje, upravljanje na nivou odeljenja i upravljanje procesima. Pod generalnom upravom označava sve menadžere na visokim pozicijama koji su odgovorni za formulisane ciljeve, ciljeve, politike i sva pitanja vezana za planiranje, kontrolu i upravljanje preduzećem. Upravljanje na nivou odjela- razvoj ciljeva, strategija i zadataka na nivou odeljenja u skladu sa opštim strateškim ciljevima i izabranim konceptom upravljanja preduzećem. Proces upravljanja razlikuje se od generalnog mentora i mentora na nivou odjela po ovlaštenjima, odgovornosti, detaljima. U procesu mentaliteta, sve funkcije može obavljati bilo koji zaposlenik preduzeća u granicama svoje nadležnosti.

2, 3 Pravilnosti upravljanja različitim sistemima. Upravljanje socio-ekonomskim sistemima (organizacijama)

Zakon se smatra neophodnim, bitnim, stabilnim, repetitivnim odnosom u prirodi i društvu. Postoje tri grupe zakona upravljanja za različite sisteme:

Univerzalni ili univerzalni, na primjer, zakoni dijalektike;
- uobičajeno za velike grupe fenomeni, na primjer, zakon društvene selekcije;
- privatni ili specifični, na primjer, zakon optimalne regulacije.
Zakoni su objektivni i postoje nezavisno od svijesti ljudi. Poznavanje zakona je zadatak nauke. Ne mogu se zabraniti, zaboraviti, poništiti ili uništiti. Zakone upravljanja treba pripisati privatnim zakonima društva, koji su malo proučavani.

Svi kontrolni obrasci mogu se podijeliti u dvije grupe... Prvi uključuje zakone koji su inherentni menadžmentu uopšte kao svrsishodan uticaj, drugi su zakoni upravljanja. Upravljanje proizvodnjom je dvostruke prirode. S jedne strane, menadžment izražava objektivni proces upravljanja radom radnika u proizvodnji upotrebnih vrijednosti, odnosno upravljanje djeluje kao potreba proizvodnje (upravljački odnosi su uslovljeni zajedničkim radom); s druge strane, proizvodni odnosi između strana u procesu stvaranja vrijednosti. Strane su poslodavac i zaposleni koji međusobno stupaju u vlasničke odnose. U skladu s tim, upravljanje proizvodnjom se razmatra u dva aspekta: organizaciono-tehničkom i društveno-ekonomskom. U prvom slučaju, menadžment se shvata kao objedinjavanje rada svih radnika na osnovu organizovanog sistema mašina i tehničkih sredstava. Njen zadatak je da spoji rad radnika sa predmetima i instrumentima rada, da uspostavi određene proporcije, načine i veze u proizvodnji. Kroz organizaciono-tehnički pravac otkriva se sadržaj menadžmenta i sastav njegovih elemenata. Socio-ekonomski aspekt je da vlasnik sredstava za proizvodnju sprovodi proizvodni proces ne samo u svom interesu, već iu interesu radnika udruženih za zajednički rad i društvo u celini. Razlikovati opšte i posebne zakone o kontroli. Opšti zakoni upravljanja obuhvataju: zakon specijalizacije upravljanja; zakon o integraciji menadžmenta; zakon uštede vremena. Evo daćemo kratak opis tri imenovana zakona. Zakon specijalizacije menadžmenta. Savremena proizvodnja zasniva se na korišćenju najnovijih tehnoloških procesa, tehničkih sredstava, visokog stepena organizacije proizvodnje i rada, informacionih sistema. Za upravljanje takvom proizvodnjom potrebna su visokospecijalizovana znanja i veštine u različitim oblastima nauke i tehnologije, što dovodi do rasparčavanja zajedničke funkcije, njihovo ispoljavanje u specifičnim uslovima, na različitim nivoima. Menadžment uključuje ekonomske, socio-psihološke, pravne i organizacione i tehničke aspekte, tako da menadžeri moraju imati visoku profesionalnost u svakoj od ovih oblasti. Rizik i neizvjesnost situacije svojstvene tržišnoj ekonomiji zahtijevaju od menadžera da budu nezavisni i odgovorni za svoje odluke, te da doprinesu traženju optimalnih organizacionih, naučnih i tehničkih rješenja.

4. Infrastruktura upravljanja i karakteristike infrastrukture upravljanja u Rusiji

Infrastruktura upravljanja je okruženje u kojem menadžeri moraju funkcionisati

struktura:

1) vlasnici kapitala, vlasnik.

Njegova svrha je očuvanje i povećanje kapitala. Interesi vlasnika se ne poklapaju uvijek sa interesima menadžera

2) zaposleni u preduzeću, radnici

njihova interesovanja: - normalni uslovi rada, stalno mjesto rada, zadovoljstvo poslom, profesionalni razvoj, samoizražavanje, plata, potreba za hostelom

3) vlasnici pozajmljenog kapitala - daju kapital preduzeću u određenom %

Zainteresovani su za povećanje%, a menadžeri, naprotiv, za smanjenje%

4) dobavljač

Zainteresovani za visoku cenu, povoljne uslove isporuke, obim isporuke, dugoročnu prirodu odnosa

5) država

Zainteresovani za poboljšanje dobrobiti svojih građana, za visoku konkurentnost na međunarodnom tržištu, za poboljšanje ekologije svojih zemalja

6) državni, nedržavni, javne organizacije koji rešavaju probleme, doprinose ekonomska aktivnost, a sa druge strane je ograničen (brokerske kuće, privredne komore, greenpeace...)

Savremeni menadžment, u zavisnosti od toga gde se razvija i formira, ima niz opštih i specifičnih karakteristika. Zajedničke karakteristike odražavaju faza civilizacije, društveno-ekonomska formacija, model privrede, društveno-ekonomske potrebe upravljanja, stepen razvoja naučno-tehnološkog napretka i niz sličnih faktora. Specifične karakteristike uključuju : nacionalne karakteristike društvo, istorijske karakteristike njegovog razvoja, geografski uslovi, kultura i drugi slični faktori.

Stanje razvoja ruskog društva, uspostavljeni industrijski odnosi, mentalitet i drugi faktori omogućavaju nam da identifikujemo 4 glavne karakteristike ruskog menadžmenta:

1. prioriteti u problematici, akcenti pažnje i napori. (Najhitniji problemi menadžmenta u Rusiji su antikrizni menadžment, upravljanje zapošljavanjem ljudi, informacione tehnologije, podrška preduzetništvu i malom biznisu, motivacija ekonomske aktivnosti u proizvodnji, bankarski menadžment)

2. infrastruktura upravljanja, društveno-ekonomski i politički uslovi njenog postojanja. To je kombinacija mnogih faktora koji čine socio-ekonomsko okruženje u kojem se formira ruski menadžment.

Postoje 3 glavne grupe faktora.: a) faktori mentaliteta (vrijednosti, nacionalne tradicije i kulture),
b) faktori društvene svijesti, tj. svijest o praksi stranih i domaćih pravaca (sistem obuke menadžera),
c) faktori nivoa naučnog mišljenja, metodološke kulture, razvoja društveno-ekonomskih znanja.

3. kompleks faktora koji ometaju ili pogoduju jačanju menadžmenta u Rusiji: faktori nivoa naučnog mišljenja, metodološke strukture, razvoja društveno-ekonomskog znanja;

4. kulturno okruženje, osobine društvene svijesti koje se ne mogu mijenjati preko noći i koje, kako pokazuje istorijsko iskustvo razvoja, nije potrebno mijenjati.

5. Socio-faktori i etika menadžmenta.

Jedan od uslova za optimalno i društveno orijentisano upravljanje je pridržavanje etike i uvažavanje društvenih faktora u procesu upravljanja. Stoga, kada se traži rješenje problema u upravljanju, potrebno je u upravljačku strukturu ugraditi vrednosni element - etiku, koja transformiše neformalne aspekte djelovanja na upravljanju objektom u sistem kriterija čije je zadovoljenje zadatak menadžmenta kada je orijentisan na društvenost tekućih procesa.

Faktori društvenog okruženja- uslove koji određuju prirodu i moguće posljedice promjena koje se u njemu dešavaju.

Sa stanovišta upravljanja društvenim razvojem, postoje:

1. Faktori koji indirektno utiču na poslovni stav i kvalitet radnog života zaposlenih.

UDK 330.341

N.P. Belova, G. V. A. M. KALININA KALININ

EKONOMSKI MENADŽMENT: TEORIJSKI PRISTUP

Ključne riječi: ekonomski sistemi, upravljanje ekonomskim sistemima

Razmatraju se teorijski pristupi upravljanju ekonomskim sistemima, proučavaju svojstva ekonomskih sistema, faktori koji utiču na ekonomski razvoj.

N.P. BELOVA, G.V. KALININA, A.M. KALININSKA KONTROLA EKONOMSKIH SISTEMA: TEORIJSKI PRISTUP

Ključne riječi: ekonomski sistemi, kontrola ekonomskih sistema

Ovaj članak opisuje teorijske pristupe upravljanju ekonomskim sistemima,

svojstva ekonomskih sistema, ispitali faktore koji utiču na ekonomski razvoj.

Prolaskom vremena i razvojem ekonomske nauke pristupi i metode proučavanja dinamike ekonomskih procesa doživjeli su značajne promjene. Razvoj naučnih koncepata uopšte i gomilanje većeg statističkog materijala, što je omogućilo izdvajanje nekih opšti principi i obrasci razvoja ekonomskih sistema i ekonomskih procesa koji se u njima odvijaju ili ih generišu.

Među svojstvima moderne ekonomije može se uočiti manifestacija socijalizacije kao karakterističnog temelja ekonomske dinamike; globalizacija svjetskih ekonomskih odnosa; promjena konceptualnih osnova strukture ekonomskih odnosa; pojava informacione komponente u faktorima razvoja ekonomskih odnosa.

Sa ekonomske tačke gledišta, faktor se definiše kao jedan od glavnih resursa proizvodne aktivnosti preduzeća i privrede u celini (kapital, rad, resursi, zemljište, načini organizovanja privredne delatnosti), a takođe i kao pokretačka snaga ekonomski, proizvodni procesi, uticaj na rezultat proizvodnje, privredne aktivnosti. Faktorima svakog procesa smatrat će se uslovi među kojima ili zbog kojih se ovaj proces odvija.

Faktori identifikacije ekonomski razvoj treba da se zasniva na dva ključna koncepta: konceptu uzročnosti i konceptu ciljanja. U nekim slučajevima, sinonim za faktor je regresor. Ovaj termin se uglavnom koristi u ekonomskim i matematičkim metodama i modelima koji matematičkim jezikom opisuju uticaj nekih varijabli na druge.

Kofaktor je određeni uslov, bez kojeg će djelovanje glavnog faktora biti nepotpuno, reverzibilno ili neadekvatno. Neki faktori funkcionišu sami, neki samo kada su prisutni kofaktori. Treba napraviti razliku između pojmova kofaktora i katalizatora. Ove razlike se po pravilu odnose na oblik učešća u uticaju na faktor, kofaktor je povezan sa faktorom kontinuirano ili epizodno, katalizator samo pokreće mehanizam aktivacije faktora i ne preuzima dalje učešće u njemu do sledećeg određenog. faza ili faza. Ako osoba djeluje kao faktor, a ne okolnosti i uslovi, u ovom slučaju se naziva akterom. Glumac je glumački subjekt, pojedinac koji izvodi radnje usmjerene na druge ljude ili okolnosti. Nijansa percepcije pojma je aktivan, a ne pasivan uticaj.

Faktori rasta i faktori razvoja nisu identični. U prvom slučaju govorimo o izgradnji kvantitativnih parametara. Sam razvoj ne karakterišu samo kvantitativni pokazatelji rasta, već prvenstveno kvalitativne promjene, što je moguće uz smanjenje nekih kvantitativnih formata. Faktori se mogu klasifikovati prema vrsti (društveni, politički, klimatski, unutarsistemski, itd.); po prirodi uticaja (stacionarni i nestacionarni); rezultatom izlaganja (stabilizirajuće i destabilizirajuće); prema smjeru i vrsti povratne informacije (faktori pozitivne povratne informacije i faktori negativne povratne informacije). Faktori imaju različite težine, različite stepene uticaja i različit skup podfaktora i kofaktora.

Ukupnost faktora ekonomskog razvoja ne može se predstaviti istim skupom njih za različite ekonomske objekte i sisteme. Da bismo ih razlikovali, po našem mišljenju, bilo bi racionalno shemu ekonomskih odnosa rastaviti na tri međusobno povezane ravni:

Cilj, jedan ili više (uzimajući u obzir nametanje cilja supersistema);

Resursi, mogućnosti (uzimajući u obzir njihova ograničenja, kao i skrivene, potencijalne resurse);

Sistem međusobne povezanosti i karakteristike funkcionisanja sistema (i eksternog i unutrašnjeg).

Imajući ove tri osnovne komponente, moguće je izgraditi prilično efikasnu shemu upravljanja, jer vam omogućava da vidite funkcioniranje sistema ne iznutra, već izvana, da predvidite moguće pravce kretanja njegovog razvoja.

Nalazeći se u određenom stanju, u prisustvu određenih resursa i određenog cilja, imajući svoje određene karakteristike i odnos sa spoljašnjim okruženjem, sistem ima određeni ograničen broj izbora kretanja. Izazov je definirati sve ove komponente. Ovaj zadatak je komplikovan stalnim promenama samih ovih komponenti i izuzetno složenom strukturom i principima međusobnog povezivanja samog sistema.

Uobičajeno je da se na glavne faktore privrednog razvoja pozivaju: faktori životne sredine (prirodno-klimatski, geografski); društveni faktori (demografski, kulturni, istorijski); politički faktori; faktori naučnog i tehnološkog razvoja (STP); unutarsistemski faktori (struktura i karakteristike funkcionisanja određene industrije, kompanije, njena ideologija, principi izgradnje poslovnih kontakata, kadrovska politika, finansijski rezultati) itd.

Neki od uticajnih faktora mogu se pripisati stacionarnosti, tj. vršeći svoj uticaj kontinuirano ili diskretno, ali sa stalnim drugim karakteristikama (na primer, učestalost i jačina udara, itd.). Nestacionarni faktori imaju stohastički efekat, po pravilu su razlozi za fluktuacije u ponašanju sistema.

Identifikacija stacionarnih i nestacionarnih faktora jedan je od glavnih i prioritetnih koraka u predviđanju dinamike razvoja ekonomskih procesa i sistema.

Razmatranje faktora sa stanovišta pravca njihovog uticaja je od velikog interesa. U tom smislu mogu se razlikovati stabilizirajući i destabilizujući faktori. Djelovanje oba se zasniva na principima povratne sprege.

Petlje povratnih informacija mogu biti pozitivne ili negativne. Razlika između njih je u tome što su informacije koje su prolazile kroz dio sistema, koje je on obrađivao, unosile neke promjene i

vraćen na ulaz daje različite rezultate. U slučaju zvanom pozitivna povratna informacija, sistem, nakon obrade informacija i ocjene promjena kao pozitivnih, počinje da ih jača; Jednom na ulazu u krug, oni opet izazivaju iste promjene, koje se, dakle, povećavaju i povećavaju, uzrokujući reakciju sličnu snježnoj grudvi.

Primjer iz ekonomske sfere može biti situacija kada kompanija pronađe način dugoročnog optimalnog funkcionisanja i proizvodi visoko efikasan rezultat koji je cijenjen na tržištu; to dovodi do priliva dodatnih resursa, stimuliše razvoj kompanije, vodeći je do novih i novih ekonomskih visina.

Suština negativne povratne informacije je negiranje i otplata nastalih promjena. Obrađene informacije dostavljene na ulaz ne otežavaju, već ih neutraliziraju, prisiljavajući sistem da ostane u stabilnom stanju. Dakle, potražnja za određenim proizvodom nas tjera da ubrzamo njegovu proizvodnju, čim se tržište zasiti, potražnja prirodno pada, to dovodi do smanjenja proizvodnje, obezbeđujući sistem u ravnotežno stanje.

Svaki element društveno-ekonomskog sistema povezan je sa drugim elementima različitim vrstama povratnih informacija. Često su toliko jaki da nije uvijek moguće prekinuti postojeću vezu. Problem čine patološke povratne sprege, koje, nastale iz određenih razloga, zamjenjuju normalne i donose značajnu štetu djelatnosti privrednih subjekata.

Ekonomski procesi su spoj složenih faktora sa velikim brojem raznovrsnih međusobnih odnosa. Istovremeno, upravljanje razvojem se ne može zasnivati ​​samo na uobičajenim planskim i administrativnim metodama. Centralni problem upravljanja ekonomskim sistemima se često smatra u ovom ili onom obliku radi optimizacije upotrebe resursa i povećanja blagostanja. Sa stanovišta sistemskih pogleda, ovi stavovi se prije mogu pripisati ciljevima, a konceptu centralnog problema zapravo je izbor načina i metoda njihovog postizanja, potraga za kontrolnim ključevima.

Za efikasno upravljanje faktorima razvoja treba voditi računa o rezultatima naučnih istraživanja čiji su predmet ovakvi objekti. Na primjer, poznato je da svaki sistem ima fundamentalno svojstvo da teži iz manje stabilnog stanja u stabilnije. Privlačne tačke stabilnih stanja nazivaju se atraktori. Postoje različite vrste atraktora, koji odgovaraju različitom ponašanju sistema, kao i njihovim kombinacijama. Međutim, veoma važna tačka u ovom aspektu biće pitanje dostizanja ovih tačaka. Tačka odmora će simbolizirati prigušivanje dinamičkih procesa. Kako opravdano primećuje N. Moiseev, stabilnost, dovedena do svoje granice, zaustavlja svaki razvoj. Preterano stabilni oblici su ćorsokaci, čija se evolucija zaustavlja. Za razvoj su od vitalnog značaja prepreke koje guraju sistem dalje od ove mrtve tačke, sprečavaju ga da dođe u stanje mirovanja, koje zapravo predstavlja kraj njegovog postojanja.

Trenutno je identifikovana nova klasa sistema koji se nazivaju disipativni. Disipativni sistem je projektovan tako da u nekom okruženju karakteriše visok stepen entropija (entropija je veličina koja izražava meru nereda, neorganizovanosti, neinformisanosti), nastaje određena zona u kojoj brzo pada i nastaje određeni stepen uređenosti. Istovremeno se odvija i proces rasta entropije u okolnom prostoru. Odnosno, koncentracija urednosti je

dolazi apsorpcijom iz okoline. Zapiši to neophodni uslovi disipativne strukture je njena otvorenost i razmena sa spoljnim okruženjem, obezbeđujući gore opisane procese.

Dinamika sistema je uzastopna promena u vremenu konceptualnih svojstava sistema, kao i karakteristika procesa koji se odvijaju u njemu ili ga generiše.

Dinamiku sistema karakterišu promene parametara kao što su: tip sistema; tip strukture sistema; intrastrukturne veze; vrste i broj intrastrukturnih elemenata; vrste i broj unutarsistemskih procesa; vrste i broj generiranih procesa; broj i priroda eksternih veza sistema; hijerarhijski status sistema u eksternom okruženju, ciljna podešavanja za funkcionisanje sistema itd.

Opšti pravci dinamike mogu se razložiti na dva različita polariteta: dinamiku destrukcije i dinamiku stvaranja. Stacionarna stanja sistema su relativna pojava; međutim, u vremenskom intervalu u kojem su otkriveni, mogu se smatrati i jednim od stanja sistema.

U globalnom smislu, proces restrukturiranja sistema odvija se kontinuirano i može se okarakterisati istovremenom implementacijom destruktivnih i kreativnih procesa. Dakle, nestabilnost na nekim nivoima osigurava stabilno funkcionisanje sistema na drugim nivoima.

Imajte na umu da adekvatno organizovan sistem nastoji da se snađe sa minimumom resursa neophodnih za realizaciju zadataka prilagođavanja. Generalno, akumulacija resursa koji potencijalno mogu prenijeti sistem u viši status u odnosu na postojeći jedan je od temeljnih ciljeva uz glavni funkcionalni cilj. Takav dodatni latentni cilj nije prisutan u svim sistemima, već samo kod onih koji su po svom tipu i stepenu razvijenosti dostigli određeni status samoorganizacije i prešli iz kategorije nesamoodređujućih sistema u kategoriju onih koji se samoopredeljuju.

U ekonomskom smislu, koncept nesamoodređujućih sistema može se ilustrovati filijalama koje su stvorene isključivo u svrhu pružanja najbolji uslovi primjena ekonomskih šema matičnih preduzeća; ili formalno nezavisna preduzeća osnovana za iste svrhe od strane vlasnika matične kompanije. Međutim, budući da su sa stanovišta samoorganizacije oni sekundarni unutrašnji elementi, ne zahtijevaju dubinsko razmatranje iz ove perspektive.

U odnosu na one sisteme koje karakteriše status samoodređujućih, tj. imajući i slijedeći ciljeve vlastitog razvoja, u određenom smislu postaje relevantan proces egzistencijalizacije. Takav pristup procjeni aktivnosti ekonomskih sistema moguć je, naravno, samo sa stanovišta proučavanja svojstava njegove samoorganizacije.

Prema teoriji samoorganizacije sistema, glavne karakteristike sistema će biti sledeće: 1) otvorenost, tj. stalna interakcija sa okolinom; 2) nelinearnost, tj. nesrazmjerne promjene različitih svojstava sistema prema determinantama koje uzrokuju ove promjene; 3) neravnoteža, tj. činjenica o značajno manjoj količini entropije u ovom sistemu u odnosu na okolinu.

Entropija kao mera nereda karakteriše stepen organizovanosti sistema, što je niža entropija, to pokazuje viši rang organizacije. ovaj sistem... Antonim entropije je negentropija - termin koji karakteriše stepen uređenosti strukturnih elemenata i njihovih veza.

Samoorganizacija sistema nastaje usled povećanja reda unutar sistema, što je neizostavno praćeno disipacijom entropije, tj. raspršivanje poremećaja koji sistem oduzima od sebe. Disipacija entropije u procesu povećanja nivoa organizovanosti sistema je fundamentalni zakon koji ima naučnu potvrdu i implementiran u svim otvorenim sistemima. Povećanje ili održavanje potrebnog nivoa negentropije obezbeđuje se apsorpcijom naređene energije i informacija iz okoline i rasipanjem dezorganizovane energije, što u konačnici osigurava povećanje unutrašnje organizacije sistema i, posljedično, njegov opstanak.

Dakle, svaki samoorganizirajući sistem stvara tokove energije i informacija oko sebe (u kontekstu ekonomskih odnosa – tokovi resursa i informacija). Entropija toka na ulazu u sistem je uvek manja nego na izlazu iz njega, jer sistem apsorbuje red, informacije, resurse iz toka za potrebe organizovanja sopstvenih struktura i njihovih veza. Međutim, pošto je svaki sistem deo sistema višeg reda, nameću se ograničenja na proizvodnju entropije od strane njegovih lokalnih elemenata nad sistemom kako bi se održala opšta dinamička ravnoteža na ovom nivou.

Da bismo razvili ovu misao, dodajemo da je postojanje i razvoj sistema svojevrsno pitanje integralne implementacije dva zadatka: adaptacije (zbog restrukturiranja i preuređivanja struktura i njihovih veza) i akumulacije ili održavanja određene nivo negentropije (urednosti, organizacije) unutar sistema zbog disipacije entropije u okolinu van sistema.

Ekonomski sistemi pokazuju iste principe postojanja. Do ostvarivanja ekonomskih interesa od strane nekih subjekata često dolazi zbog preraspodjele ekonomskih resursa i eksploatacije drugih subjekata. Ovo je proces apsorpcije negentropije izvana. Globalne ekonomije se razvijaju unutrašnji poredak i kako se razvijaju, oni rasipaju izmeštenu entropiju, uništavajući svoju okolinu. Razvoj visokih tehnologija ugrožava samo postojanje tehnogenog društva.

Klasična teorija upravljanja ekonomskim procesima zasniva se na linearnom determinizmu ekonomskih procesa, savremeni naučni koncepti govore u prilog nelinearnosti njihove prirode i svojstava koja odgovaraju ovoj činjenici.

Glavna svojstva nelinearnih sistema uključuju dvojno svojstvo težnje ka stabilnom stanju i istovremenog izbegavanja istog kao glavnog razloga za uništenje sistema koji je zamrznut u statičkom stanju i nije u stanju da se prilagodi promenama u svom okruženju.

Razlikuje se klasa disipativnih sistema koji pokazuju sposobnost koncentriranja uređenosti u sebi zbog efekta raspršivanja vlastite dezorganizacije u vanjsko okruženje. Mjera takvih stanja bit će entropija (mjera haosa, destabilizacije i nereda) i negentropija (pojam koji ima suprotno značenje, odnosno stepen organizacije u sistemu). Zatvoreni sistemi ne mogu biti disipativni, jer su disipacija entropije i apsorpcija neentropije mogući samo uz aktivnu razmjenu sa vanjskim okruženjem. Ekonomski sistemi su disipativni u pogledu svojih svojstava i karakterističnog ponašanja.

Što više unutrašnjih i eksternih veza sistem ima, to je veći stepen uticaja koji dobija. Povećanjem broja veza sistem sebi osigurava stabilniju poziciju i diktaturu. Složeni mega-sistemi imaju ogroman broj veza i, po pravilu, odlikuju se velikim

dinamička ravnoteža i stabilnost; dok su njihovi podsistemi podložni prisilnoj reformi i manje su stabilni sami po sebi.

Svaki element sistema je međusobno povezan sa ostalim. Dakle, svaki element sistema može biti u raznim uslovima, u zavisnosti od aktualizacije ove ili one veze. Takođe treba imati na umu da ako element sistema nema ovaj ili onaj odnos sa drugim elementom u sadašnjem trenutku u vremenu, to ne znači da on potencijalno ne može nastati ili da ranije nije postojao.

Studije samoorganizirajućih sistema omogućavaju formulisanje niza principa koji su u osnovi funkcionisanja dinamički stabilnih sistema:

1. Usklađenost sistema sa ciljevima sistema čiji je dio. Elementi koji ne ispunjavaju uslove opšteg sistema podležu prinudnom restrukturiranju ili likvidaciji. Tako će naš sistem doživljavati sve veći pritisak izvana, što će za sobom povlačiti narušavanje njegovih unutrašnjih veza i struktura i veza sa drugim sistemima.

2. Ispravna organizacija pozitivnih i negativnih povratnih informacija unutar sistema u cilju jačanja njegovih strateških sposobnosti. Podsjetimo da ako rezultat promjene služi kao signal za povećanje ove promjene, to je pozitivna povratna informacija; ako neutralizirati promjenu - negativno. Pozitivne povratne informacije promovišu akumulaciju promjena; negativan sprječava konsolidaciju promjena i osigurava održavanje stabilnog stanja. Ako se sistem zaglavi u stanju koje nije adekvatno promijenjenim uvjetima, bit će uništen. Ako sistem odstupi od pronađenog stabilnog stanja, to će također kritično zakomplicirati njegovo postojanje. Pozitivne povratne informacije će također osigurati povećanje resursa.

3. Prisustvo toka koji će obezbediti priliv resursa i informacija i odliv destabilizujućih faktora koji uništavaju unutrašnji poredak sistema. Jednako važan uslov u ovom slučaju biće sposobnost sistema da primeni ovaj tok.

4. Jasni i adekvatni ciljevi za postojanje sistema i aktivnosti koje odgovaraju statusu resursa. Sa akumulacijom stvarnih resursa, status sistema se automatski menja. Fiksiranje same činjenice izostanka statusnih promjena ukazuje na to da se sistem nalazi u tački nejednakosti, kada su se njegovi ciljevi promijenili, ali još uvijek nema mogućnosti.

5. Kritično stanje ne mora nužno dovesti do pogoršanja situacije. To je samo signalizacija informacija o potrebi za sljedećom fazom restrukturiranja unutrašnjih elemenata sistema i njihovih veza, odnosno eksternih interakcija sistema. Međutim, pogrešan izbor sistema prijeti mu ozbiljnim testovima, koji traju dok ne nađe novo stabilno stanje, eventualno na drugom nivou i u drugom statusu (i višem i nižem).

6. Potraga za stabilnim stanjem je kontinuiran, višedimenzionalan i dvosmislen proces. Svaka odluka ima i pozitivne i negativne rezultate. Njegova implementacija je pozitivna činjenica za neke elemente ili procese sistema, a istovremeno negativna za druge elemente ili procese istog sistema.

7. Svaki sistem može istovremeno biti dio različitih super-sistema, čiji se ciljevi mogu pokazati nedosljednim. U ovom slučaju, jedini moguća varijanta- utvrđivanje još globalnijih ciljeva sistema sledećeg nivoa, koji objektivno obuhvata sve prethodne.

8. Jedan od principa samoorganizacije sistema je princip minimalne disipacije, a to je da sistem nastoji da implementira razvojnu opciju koja će dovesti do manjeg povećanja entropije unutar njega. To se osigurava formiranjem lokalnih zona sa povećanom negentropijom, koje omogućavaju sistemu da održi dinamičku ravnotežu.

Da bi se odredili ključni parametri upravljanja koji omogućavaju efikasno korišćenje resursa koji su na raspolaganju sistemu i doprinose privlačenju novih, ima smisla razmotriti nekoliko opštih svojstava vezanih za odnose sistema. A priori, svi dijelovi sistema su nekako međusobno povezani. Način na koji su postojeće veze organizovane određuje njihov uticaj na sistem. Što više veza, kako unutrašnjih tako i eksternih, sistem ima, to je veći stepen uticaja. Povećanjem broja veza sistem sebi osigurava stabilniju poziciju i diktaturu. Složeni mega-sistemi imaju ogroman broj veza i po pravilu se odlikuju visokom dinamičkom ravnotežom i stabilnošću; dok su njihovi podsistemi podložni prisilnoj reformi i manje su stabilni sami po sebi.

Sa praktične tačke gledišta, preporučljivo je istaći načine i metode koje omogućavaju sistemu da se adekvatno prilagodi okruženju i razvije, reorganizujući interese okolnih objekata kako bi se uklopili u svoje. U tu svrhu, kao što je već navedeno, potrebno je značajno povećati broj eksternih i unutrašnjih priključaka, odnosno omogućiti elementima sistema slobodan pristup potrebnim informacijama, opremi, moderne tehnologije, adekvatno izgraditi hijerarhiju interakcije usluga, maksimizirati odnose s javnošću itd. kao i da se rješavanje menadžerskih problema usmjeri na pronalaženje najoptimalnijih poluga uticaja na druge sisteme i procese, kako bi se uz najmanje napora postigao najbolji rezultat.

Ispravna identifikacija ključnih odnosa drugog sistema će vam omogućiti da pronađete tačku primjene poluge koja može dovesti do značajnih rezultata bez značajnog napora.

Da bi se odredile takve čvorne točke, često je potrebno pogledati izvan okvira postojeće situacije. Ovaj taktički pristup je u skladu sa dobro poznatom izrekom u naučnim krugovima jednog od najznačajnijih pisaca i filozofa 20. veka. M. Prust: "Pravi put otkrića nije potraga za novim zemljama, već pogled novim očima."

Za rješavanje pitanja izviđačkih informacija i energetskih resursa u korist sistema koji teži samorazvoju, on treba da odredi odgovore na konceptualne sistemska pitanja kao što je - šta sprečava promene. Nakon određivanja ovog ključnog parametra, potrebno je odrediti njegove odnose; i dodatno ih oslabe ili potpuno umanjuju.

Često je mnogo svrsishodnije odsjeći izvor koji sprječava preusmjeravanje toka nego izgraditi složene i glomazne dodatke koji bi ga zaobišli ili neutralizirali. Praksa pokazuje da ovaj pristup vrlo često donosi prilično efikasne rezultate.

Međutim, sa ciljanim uticajem na sistem, postoji veoma veliki broj takozvani nuspojave... To je zbog činjenice da su svi elementi sistema međusobno povezani; a utjecajem ili promjenom jednog njegovog dijela nemoguće je ne utjecati direktno ili indirektno na druge dijelove. Oni, zauzvrat, dalje prenose informacije o primljenim promjenama. Tako se javlja efekat koji bi se mogao primeniti

nazvati "sistemski odgovor". Reakcija koja je u njenoj osnovi je u suštini proces prilagođavanja ciljnog sistema spoljnim uticajima. Koliko će on biti adekvatan zavisi od pravilne organizacije sistema povratnih informacija koji se odvija u sistemu koji se menja.

Ako je takva promjena nepovoljna za nju, a ima dovoljan broj veza i resursa i pravilno organiziran sistem negativnih povratnih informacija, vjerovatno će brzo vratiti narušenu ravnotežu. Shodno tome, ako je unapred poznato da se namerno organizovano utiče na drugi sistem kako bi se on reorganizovao u korist aktivnog sistema, potrebno je istovremeno voditi računa i o uključivanju pozitivne povratne sprege u ciljni sistem, koji će se odnositi na promene. napravljene kao pozitivne i neće im se suprotstaviti.

Međutim, takva intervencija bi u isto vrijeme trebala biti korisna za supersistem. U suprotnom, pored reakcije ciljnog sistema, doći će do suprotstavljanja drugih sistema koje kontroliše supersistem za svoje potrebe. Odnosno, treba imati na umu da je, imajući direktan uticaj na bilo koji sistem, prilično teško uzeti u obzir sve nijanse reaktivnog ponašanja okoline i izvršiti precizne promjene. Važan, pa čak i odlučujući trenutak ovdje će biti činjenica da lančana reakcija izvršenih promjena nije sekvencijalno-linearne prirode, već ima konturne, ciklične, petlje konfiguracije, kada je inicijator promjene izložen eho efektima od cilja, od sistema koje je cilj promijenio, od promijenjenog cilja, koji je takođe dobio eho efekte. Prilično je teško unaprijed predvidjeti koliko će ovaj proces biti rastegnut ili komprimiran u vremenu.

Takođe treba imati na umu da sistem može reagovati sa izvesnim zakašnjenjem. Nedostatak reaktivnog ponašanja ne znači da se ono neće pojaviti u bliskoj budućnosti. Ova činjenica se često zanemaruje prilikom donošenja upravljačkih odluka. Osim toga, reakcija sistema može biti latentna, tj. neće biti otkriveni od strane posmatrača sa određenih pozicija, nivoa ili u određeno vreme.

Ovako složeno organizovan odnos ilustruje koliko su metode koje se široko koriste u klasičnoj ekonomiji relativne. finansijske analize... Sistem se skenira skraćeno, odjednom, bez uzimanja u obzir dinamičkih veza u koje je uključen.

Dugoročna istraživanja sistema pokazuju da ponašanje sistema ne zavisi toliko od samih delova, koliko od toga kako su međusobno povezani. Visoko organizovan sistem je sposoban da zameni jedan deo drugim bez značajnih posledica po opštu ravnotežu. Sistem je u stanju formirati nove podsisteme i nivelirati stare. Što je više komponenti unutar sistema, to je manje uloge svaki element zasebno. Ovdje je logičan zaključak da ako određeni element teži utjecaju, jedan od drugih načina da se to postigne biće smanjenje broja konkurenata.

Posebno treba razmotriti aspekt nastajanja, tj. nesvodljivost jednostavnog zbira svojstava pojedinih elemenata na svojstva sistema kao celine. Podsistem duplicira svoj supersistem u određenoj mjeri, ali samo djelimično. Izolovani element ne može u potpunosti zamijeniti cijeli supersistem čiji je dio. Barem dok se ne obnovi maksimalna aproksimacija njegove strukture i veza unutar nje. Dakle, pojavu se može posmatrati kao jedinstven mehanizam ograničavanja koji ne dozvoljava da se nasumične fluktuacije u preraspodeli resursa realizuju spontano.

Analiza sistema, po pravilu, je detaljno proučavanje njegovih strukturnih elemenata i njihovih međusobnih odnosa. Međutim, nikakva detaljna analiza dijelova neće dati potpunu sliku ako se dobijeni rezultati sumiraju. Aditivnost je izuzetno rijetko svojstvo za nelinearne dinamički sistemi... Pa ipak, zakonodavni, normativni i drugi akti koji regulišu privredu države, regiona i pojedinačnih subjekata ekonomskih odnosa zasnivaju se samo na linearnim metodama i zaključcima.

Sinteza, fenomen suprotan analizi, pretpostavlja svođenje proučavanih parametara u cjelinu. U složenim nelinearnim sistemima to je moguće samo u multiplikativnoj verziji, aditivni modeli u pravilu ovdje ne rade. Analiza, kao proces podjele cjeline na dijelove, u tom pogledu treba da bude posredna karika u istraživanju. Da bi se sistem proučavao, potrebno ga je posmatrati u dinamici.

Za proučavanje strukturnih elemenata sistema potrebno je naglasiti sljedeću nijansu. Svaki element sistema je međusobno povezan sa ostalim. Broj ovih veza varira od jedne do skoro beskonačnog, u zavisnosti od nivoa složenosti sistema. Dakle, svaki element sistema može biti u različitim stanjima, u zavisnosti od aktualizacije ove ili one veze. Razlika u stanjima može biti prilično upečatljiva, što se takođe mora uzeti u obzir, posebno kada se traži tačka primene poluge uticaja. Također morate razmotriti potencijalne veze. Ako element sistema u sadašnjem trenutku nema jednu ili drugu vezu sa drugim elementom, to ne znači da ne može nastati ili da nije postojao ranije.

Književnost

1. Bransky V.P. Teorijske osnove socijalne sinergetike / V.P. Bransky // Pitanja filozofije. 2000. br. 4. P.112-129

2. Moiseev N.N. Razvojni algoritmi / N.N. Moiseev. Moskva: Nauka, 1987. 271 str.

BELOVA NADEŽDA PETROVNA - Kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor Katedre za ekonomiju, menadžment i saradnju, Čeboksarski zadružni institut RUK, Rusija, Čeboksari ( [email protected])

BELOVA NADEŽDA PETROVNA - kandidat ekonomskih nauka, docent katedre za privredu, kontrolu i saradnju, Čeboksarski zadružni institut, Rusija, Čeboksari.

KALININA GALINA VIKTOROVNA - Kandidat ekonomskih nauka, doktor filozofije, profesor na Katedri za ekonomiju, menadžment i saradnju, Čeboksarski zadružni institut RUK, Rusija, Čeboksari ( [email protected])

KALININA GALINA VIKTOROVNA - kandidat ekonomskih nauka, doktor filozofskih nauka, profesor katedre za privredu, kontrolu i saradnju, Čeboksarski zadružni institut, Rusija, Čeboksari.

KALININ ANDREY MIKHAILOVICH - student 5. godine Fakulteta za računovodstvo i primenjenu informatiku, Čeboksarski zadružni institut RUK, Rusija, Čeboksari ( [email protected]) KALININ ANDREY MIKHAYLOVICH - student, odsjek za knjigovodstvo i primijenjenu teoriju informacija, Čeboksarski zadružni institut, Rusija, Čeboksari.

Oblici upravljanja društveno-ekonomskim sistemima

Efikasnost svakog društveno-ekonomskog sistema u velikoj meri zavisi od izabranog oblika upravljanja, od kojih su najpopularniji tržišni i komandno-hijerarhijski. Izbor bilo kojeg oblika vlasti nije spontana pojava. S jedne strane, to je uslovljeno posebnošću ideoloških platformi i duhovnih stavova pojedinih društvenih grupa. Štaviše, u svom čistom obliku ne dolazi do upotrebe tržišnog ili komandno-hijerarhijskog oblika. Kombinacija ovih oblika koristi se u modernim ekonomijama. Proglašenje u pojedinačne zemlje kao temeljni tržišni ili komandno-hijerarhijski ekonomski sistem ne odgovara stvarnom sadržaju procesa koji se odvijaju unutar ovog sistema.

S druge strane, na izbor oblika upravljanja direktno utiče stepen razvijenosti komunikacionih resursa u društvu. Upravljanje ekonomskom aktivnošću uključuje organizaciju informacionih interakcija između njenih učesnika. Nivo komunikacionih resursa određuje stepen intenziteta i obim ovih interakcija, što utiče na efikasnost upravljanja socio-ekonomskim sistemom. Intenzitet se odnosi na brzinu kojom se informacije prenose; skala – prostorni i geografski okvir i broj mogućih učesnika u informacionim interakcijama. Što više ekonomskih subjekata učestvuje u razmeni informacija i što je veća brzina informacione interakcije među njima, to je veći stepen koordinacije zajedničkih akcija i kvaliteta pojedinačnih poslovnih odluka.

Dakle, nivo razvijenosti komunikacionih resursa, u sprezi sa duhovnim stavovima pojedinih društvenih grupa, predodređuje upotrebu jednog ili drugog oblika upravljanja, odnosno odnos oblika upravljanja koji se koriste u društveno-ekonomskim sistemima sa periodičnom dominacijom. bilo kojeg od oblika. Dakle, u standardnim situacijama dominiraju mehanizmi upravljanja tržištem.

U kriznim situacijama, kada je potrebno koncentrisati značajne društveno-ekonomske resurse u najkraćem mogućem roku, do izražaja dolaze komandno-hijerarhijske metode upravljanja.

Oduvijek je jedno od glavnih ograničenja u organizaciji informacijskih interakcija između subjekata geografski faktor- prostorna udaljenost privrednih subjekata, onda se komandno-hijerarhijski i tržišni oblik upravljanja može smatrati informatičkom tehnologijom koja omogućava širenje zone informacionih interakcija u uslovima niske informacione propusnosti.

Dakle, komandno-hijerarhijski oblik vladavine nastao je uporedo s nastankom države, kada se sve složeniji sistem podjele rada i cjelokupna socio-ekonomska struktura društva više nije mogla održavati direktnim ravnopravnim interakcijama koje postoje u malim, kompaktno lociranim. društvene grupe. Proširenje ekonomskih i geografskih granica zahtijevalo je stvaranje posebnih institucija koje bi mogle osigurati upravljanje zajedničkim aktivnostima u velikom obimu. Organizacija upravljanja počela je da se zasniva na jednostranoj centralizovanoj razmeni informacija u vidu objavljivanja od strane države opšteobavezujućih zakonskih zahteva – standarda ponašanja u određenim situacijama.

Država, koju predstavljaju relevantne institucije, počela je da igra ulogu posrednika koji organizuje informacione interakcije između različitih društvenih grupa. Troškovi održavanja posredničkih struktura pokriveni su smanjenjem troškova širenja društvene podjele rada i produbljivanja specijalizacije učesnika u privredi.

Sa poboljšanjem komunikacionih resursa, pojavom novih vrsta kopnenog i vodnog saobraćaja, izgradnjom puteva, dolazi do sljedećeg proširenja sfere interakcije učesnika u privredi. Ekonomske veze se protežu izvan pojedinačnih država, a komandno-hijerarhijske metode upravljanja koje dobro funkcionišu u geografski ograničenim prostorima više ne rade u otvorenim sistemima sa veliki iznos učesnika.

Zbog niske informacione propusnosti povezane sa povećanjem vremena širenja informacija u proširenom ekonomskom prostoru, troškovi organizacije informacionih interakcija uz posredovanje države postaju previsoki. Značajan dio javnih sredstava počinje da se troši ne na razvoj ekonomskog sistema koji stvara dodatnu vrijednost, već na širenje i održavanje državnog aparata i organizaciju interakcije između njegovih pojedinačnih strukturnih elemenata.

U ovoj situaciji komandno-hijerarhijske metode ekonomskog upravljanja ustupaju mjesto tržišnim mehanizmima koji omogućavaju interakciju između neograničenog broja učesnika u bilo kojoj geografskoj skali.

Tržišni mehanizmi upravljanja sužavaju razmjenu informacija na širenje signala cijena, što značajno smanjuje troškove interakcije između subjekata tržišne ekonomije. Problem geografskih ograničenja rješava se smanjenjem kompletnosti i kvaliteta prenošenih informacija, što povećava rizik od donošenja pogrešnih odluka.

Cenovni signali, koji su referentna tačka za donošenje odluka u tržišnim uslovima, prenose se kroz ekonomski sistem određenom konačnom brzinom. Što je šire područje interakcije, to se više vremena troši na razmjenu informacija između ekonomskih subjekata i veća je vjerovatnoća zastarjelosti signala cijena zbog stalnih promjena u ekonomskom sistemu. Dakle, u tržišnoj ekonomiji poslovna rješenja u većoj mjeri prihvataju na intuitivnom nivou nego na osnovu stvarnog poznavanja ekonomske situacije.

Pojavom interneta i razvojem mrežnih tehnologija situacija se dramatično mijenja. Geografska udaljenost privrednih subjekata, kao glavni ograničavajući faktor koji utiče na organizaciju zajedničkih aktivnosti, gubi svoj temeljni značaj. Nove komunikacijske mogućnosti omogućavaju učesnicima u ekonomskim odnosima da uspostave veliki broj direktnih kontakata praktično bez ikakvih geografskih ograničenja. Nema potrebe za čitavim nizom državnih i nedržavnih posredničkih struktura.

Mreža, koja omogućava izgradnju informacionih interakcija privrednih subjekata u realnom vremenu, osigurava relevantnost prenošenih informacija i tačnost praktično svakog donošenja odluka. Vremenski interval između pojave potrebe i njenog zadovoljenja sveden je na minimum. Proizvodi i usluge dizajnirani za masovnog potrošača postaju sve više personalizirani u cilju zadovoljenja individualnih potreba. Štaviše, moderne informacione tehnologije omogućavaju dubinsko praćenje i informaciono programiranje samih potrošačkih preferencija (političkih uvjerenja). Izuzetno popularni medijski projekti poput "Iza stakla", "Posljednjeg heroja" itd. postavili su sebi upravo takve zadatke.