Ką duoda verslo procesų formalizavimas. Edukacinė programa vadovams: verslo procesų modeliavimas vienas-du-trys

Šioje pamokoje apžvelgėme 3 temas:

1. Verslo procesų formalizavimas. Kodėl tai svarbu kuriant verslo procesus ir nėra taip sunku, kaip gali pasirodyti neapmokytam specialistui.
2. Darbas su verslo procesais Bitrix24
3. Verslo procesų redaktorius, darbas su "Veiksmais"

Verslo proceso „Sutarties vykdymas“ aprašymas:
Įmonės vadovas parengia sutartį su klientu. Kiekviena sutartis turi būti derinama su skyriaus vedėju (gali būti vykdoma daug kartų!).
Jei sutarties suma yra didesnė nei 15 000 rublių, buhalteris turi pridėti papildomą sumą prie sutarties. sąlygos. Jei mažiau, tada pridėkite. sąlygos nėra būtinos.
Kiekviena sutartis turi būti suderinta su advokatu (gali būti vykdoma daug kartų!).
Po visų patvirtinimų vadovas pasirašo sutartį su direktoriumi ir išsiunčia paštu klientui.
Vadovas, gavęs kliento pasirašytą sutarties kopiją, ją užregistruoja.

Verslo proceso „Sutarties vykdymas“ grafinis įforminimas:

Webinaro vaizdo įrašymas

Webinaro pristatymas, parsisiųsti >>

Užduotis saugoti medžiagą

Tai užduočių sprendimas, kuris leis įgyti naujų įgūdžių! Kol nepabandysi to įgyvendinti pats, nekils net tinkami klausimai, kaip išspręsti tą ar kitą problemą, jau nekalbant apie atsakymo į juos paieškas. Būtinai atlikite užduotis!

1. AKS formalizuoti – grafiškai, tušinuku ant lapelio arba programine įranga.
Klientas susisiekia su įmone dėl prekių užsakymo. Vadovas suformuoja paraišką, kurioje nurodo gaminius. Prašymas perduodamas tvirtinti skyriaus vedėjui.
Jeigu paraišką patvirtina vadovas, ji perduodama buhalteriui išrašyti sąskaitą. Sąskaita faktūra bylos forma pridedama prie prašymo.
Jei sąskaitos faktūros suma yra didesnė nei 50 tūkstančių rublių, tai turi patvirtinti įmonės direktorius. Jei mažiau nei 50 tūkstančių rublių., Tada sąskaitą patvirtina vyriausiasis buhalteris.
Patvirtinus sąskaita faktūra perduodama vadybininkui. Vadovas išsiunčia klientui sąskaitą faktūrą.

2. Įforminkite „ant popieriaus lapo“ vieną iš darbo procesų savo įmonėje.
Ar tikrai yra to paties tipo procesų, kurie aiškiai kartojasi tais pačiais žingsniais? Pirmiems laikams – rinkitės paprastus, 5-10 žingsnių, 2-3 dalyviai.

3. Pataisykite BP „Prašymą į komandiruotę“ ir peržiūrėkite jį pagal visus BP dalyvius
- Pridėkite pranešimą bet kuriam vartotojui (jūsų pasirinktam) B24, kad PSU paleistas
- Darbuotojui, kuris pradėjo BP, pridėkite užduotį „Perduoti bylas prieš atostogas“.

Verslas, kuriam visiškai atsiduodate, neša pajamas ir pasitenkinimą. Jei investuosite energiją, žinias, laiką į įmonę, grąža tikrai bus. Tačiau kelias į sėkmę yra ilgas, jei prioritetai neteisingi.

ekonominis (verslas uždirba pelną per ribotą laiką);
asmeninis (užsiėmimas, kuriam turi skirti visą savo laiką, teikia pasitenkinimą);
socialinis (būti verslininku ir savarankiškai priimti sprendimus yra prestižiškiau nei dirbti samdomu darbuotoju).

Geriau sėkmę matuoti kiekybiškai: rubliais, doleriais, procentais, kalendoriniais laikotarpiais. Net ir pats autoritetingiausias sėkmės temos autorius Napoleonas Hillas patarė teisingai išsikelti tikslus: ne „tapti turtingu“, o „uždirbti 20 tūkstančių rublių per pirmąsias dešimt balandžio dienų“. Jis taip pat atrado pagrindinė paslaptis kaip startuolį paversti pelninga veikla: neribokite fantazijos, nuolat nukreipkite mintis į galutinį rezultatą. Todėl pirmasis receptas skamba taip: žodžio „neįmanoma“ nėra.

Verslas ir ekonomika

Pajamos, pinigai, lūžio taškas yra visos ekonominės kategorijos. Ką trokštantis verslininkas žino apie ekonomiką, rinkos kategorijas, tendencijas, vadybos ir rinkodaros dėsnius? Komerciniam projektui organizuoti aukštasis diplomas nereikalingas švietimo įstaiga, bet reikia įvaldyti minimumą teorinės sąvokos: rinka, verslo planas, pajamos, nuostoliai, likvidumas, konkurencinis pranašumas.

Kad ir kokią idėją aplankytų būsimas verslininkas, jis turėtų atsiminti pagrindinį dalyką: verslas turi būti pelningas. Ši aksioma nurodo ekonominį verslumo pobūdį. Antrasis sėkmės receptas – „Mąstyk kaip ekonomistas“.

Pelnas yra ne tik maloni premija už jūsų pastangas. tai ekonominė kategorija kuris atlieka keletą funkcijų:

rodo, kad verslininkas juda teisinga kryptimi;
stimuliuoja savininką ir darbuotojus, verčia juos dirbti;
formuoja išteklius tolesnei plėtrai.

Pagrindinė užduotis – išmokti teisingai leisti, iš kiekvieno investuoto rublio ištraukti pajamas. To prireiks visaverčiam darbui ir tobulėjimui. Pirmieji verslo mėnesiai gali atnešti nuostolių, tačiau visada ateina momentas, kai nepelningą veiklą pakeičia pajamos. Ši diena vadinama lūžio tašku.

Svarbu! Pelnas yra kaip kraujas kraujagyslėms. Tai suteikia įmonei gyvybės. Jei nebus pelno, verslas nustos egzistuoti.

Verslumas ir sportinė prigimtis

Verslas ir sportas yra panašūs. Sporto varžybų tikslas – aplenkti varžovus ir užimti pagrindinį prizą. Toks ir yra verslininko tikslas: sugalvoti įdomi idėja ir pirmieji užims nišą.

Yra niuansas: sugalvokite gerą idėją tuščia vieta„Tik nedaugeliui pavyksta. Geros idėjos ateik išmanantis ir patyręs. Įsivaizduokite, kad naujokas, kuris niekada neslidinėjo, ateina į biatloną ir laimi lenktynes. Tai neįmanoma. Žinoma, prieš atsiimdamas prizą, jis treniravosi 2–3 metus.

Neįmanoma efektyviai valdyti verslo be aiškaus ir nedviprasmiško visų įmonės darbuotojų supratimo apie įmonės veiklos procesus!

Pagal apibrėžimą verslo procesas yra logiškai susietų, pasikartojančių veiklų grandinė, kurios tikslas – produktų/paslaugų (konkrečių išmatuojamų rezultatų) gamyba, tenkinanti vidinių ar išorinių klientų poreikius. Tuo pačiu metu įmonė naudoja tiek išorinius (žaliavos, energijos šaltinius, informaciją), tiek vidinius išteklius (darbuotojų darbą, technologijas, įrangą). Visų verslo procesų visuma yra verslo modelis.

Norint laiku pateikti „prie išėjimo“ reikalinga suma reikiamos kokybės gaminius / paslaugas, kiekvienas darbuotojas turi žinoti savo pareigas ir savo vaidmenį (įgaliojimų ir atsakomybės apimtis) vienareikšmiškai suprantama visiems proceso dalyviams. Priešingu atveju neįmanoma efektyviai kontroliuoti darbuotojų veiklos ir tiksliai įvertinti kiekvieno indėlį siekiant galutinio rezultato.

Permainų įmonėje, prisitaikant prie naujų rinkos sąlygų, laikotarpiu ypač svarbiu uždaviniu tampa pagrindinių verslo procesų aprašymas (įforminimas) ir tobulinimas. Ką personalo vadovas turi bendro su verslo procesų optimizavimu?

Žinoma, atsakomybė už procesų, reglamentų ir procedūrų organizavimą pirmiausia tenka įmonės vadovui. Nepaisant to, tiesioginiai vadovai dažnai „nesikiša į rankas“ rengdami atitinkamus reglamentus arba mano, kad net ir be formalizuotų procesų visi darbuotojai „jau žino“, kas už ką atsakingas ir kas ką turi daryti. Realiai, kai verslo procesai nėra formalizuoti, kiekvienas darbuotojas atlieka užduotis „pagal savo supratimą“. Kompetentingas visų darbo etapų skyriuje aprašymas leidžia aiškiai nustatyti darbuotojų pareigas konkrečiose darbo vietose. Remdamasis šiais aprašymais, personalo vadovas gali parengti faktines pareigybių aprašymai kuris tikrai taps darbuotojų darbo įrankiu. Su tokiu požiūriu pradedame nuo „proceso logikos“, o ne nuo vadovo fantazijų, kaip kitaip „pakrauti“ pavaldinį.

Verslo procesų įforminimo poreikis iškyla ir vertinant įmonės (ar atskiro padalinio) darbuotojų įsitraukimo lygį. Personalo specialistai nustatė: vienas pagrindinių nepasitenkinimo darbu įmonėje šaltinių yra neefektyvus darbo organizavimas... Pavyzdžiui, nėra atribotos atsakomybės sritys, darbuotojai atlieka nereikalingus veiksmus, pažeidžia technologinę operacijų seką ir pan.. Tokiu atveju darbuotojų nepasitenkinimo priežastis yra valdymo klaidos, o būtent: netinkamai suplanuoti darbo procesai, galintys sumažinti darbo našumą, sukurti skyriuje konfliktines situacijas, lems pagrindinių darbuotojų atleidimą, pablogina klientų pasitenkinimą. Neteisingai suprojektuoti procesai yra kupini tokių " šalutiniai poveikiai», Kaip personalo trūkumas ar perteklius įvairiose srityse, vienų funkcijų dubliavimas ir nepakankamas dėmesys kitoms (kas taip pat turi įtakos rezultatams – darbo ritmui, darbo našumui ir produktų/paslaugų kokybei).

Visi šie klausimai yra personalo valdymo tarnybos kompetencija, o tai reiškia, kad privalo patys personalo darbuotojai inicijuoti pakeitimus ir imtis jų sprendimo. Tikiuosi, kad mūsų patirtis sudomins visų pirma mūsų personalo kolegas, kurie, iškilus problemoms įmonėje, užima iniciatyvią poziciją ir yra pasiruošę imtis darbų, kurie daugelyje organizacijų tradiciškai nepriklauso sričiai. HR skyrių atsakomybė.

Prieš kelis mėnesius mūsų įmonė nusprendė pertvarkyti klientų aptarnavimo tarnybą, siekdama pagerinti jos efektyvumą pasikeitusioje verslo aplinkoje. Šio sprendimo priėmimo metu tarnyba sėkmingai susidorojo su užduotimis. Tačiau daugėjant projektų, kurie buvo perduoti paramai po įgyvendinimo1, išaugo klientams paslaugas teikiančių konsultantų darbo krūvis, o tai savo ruožtu turėjo įtakos darbų atlikimo laikui. Taip pat tuo metu įmonėje vyko personalo pasikeitimai, vadovybė priėmė sprendimą atnaujinti kokybinę ir kiekybinę šios paslaugos sudėtį. Taigi atsirado poreikis kuo greičiau atlikti pakeitimus – nenutraukiant gamybos proceso.

Pradėdami paramos tarnybos pertvarką supratome: reikia vengti aukščiau aprašytų situacijų ir tuo pačiu sudaryti visas sąlygas naujiems darbuotojams nedelsiant pradėti dirbti pagal įmonės reikalavimus. Norėdami tai padaryti, reikėjo jiems sukurti labiausiai nuspėjamą aplinką. Pirmiausia formalizuoti darbui keliamus reikalavimus – aprašyti informacijos srautus tarp pagrindinių dalyvių ir dokumentuoti visus procesus bei procedūras. Suprasdami, kad tarnybos vadovas privalo užtikrinti, kad darbai pagal sutartis būtų atliekami itin dinamiškai, šios užduoties ėmėsi įmonės personalo specialistai. Mūsų dalyvavimas taip pat užtikrino, kad paslaugos verslo procesų formalizavimo veikla nebus atidėta „ant nugaros“.

Smarkiai išaugus skyriaus darbo krūviui, o tai reiškia, kad išaugo konsultantų krūvis, pradėjome ieškoti paprasčiausio, greičiausio ir pigiausio verslo procesų tobulinimo būdo. Taip mes priėjome prie metodo naudojimo greita sprendimo analizė arba FAST2 technika. FAST komandą sudarė palaikymo vadovas, žmogiškųjų išteklių vadovai ir verslo padalinio vadovas. Komanda nustatė veiksmų eigą, aprašytą 1 lentelė.

Skirtukas. 1. FAST metodo veiksmų planas

P/p Nr.	apibūdinimas	Atsakingas
	Paramos tikslų formulavimas	Skyriaus vedėjas Paslaugų vadybininkas
	Turimos dokumentacijos, informacijos analizė	Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Išvardykite paslaugos verslo procesus Greitų procesų apibrėžimas	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Verslo procesų struktūrinių schemų kūrimas	Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Procesų įgyvendinimo veiksmų plano nustatymas	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Pristatymas įmonės vadovybei Siūlomų patobulinimų patvirtinimas	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Procesų aprašymas ir dokumentavimas	Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Skyriaus darbuotojų informavimas apie naujus procesus	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Susijusių padalinių darbuotojų informavimas apie pokyčius	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Pagalbos darbuotojų kvalifikacinių reikalavimų atnaujinimas Veiklos vertinimo atlikimas ( veiklos vertinimas)	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Kontrolė, kaip darbuotojai laikosi procesų	Paslaugų vadybininkas
	Nuolatinio tobulinimo proceso užtikrinimas	Skyriaus vedėjas

Pirmiausia pertvarkėme padalinio misiją ir kai kuriuos tikslus, dėl pokyčių susitarėme su įmonės vadovybe. Diskusijų metu buvo sukurti požiūriai, kurie leistų plėsti klientų ratą, nustatyti papildomi ryšiai su rinkodaros ir pardavimų skyriais.

Toliau išanalizavome tuo metu galiojusius „Pagalbos tarnybos nuostatus“, kuriuose aprašyta patvirtinta padalinio struktūra, Darbo pareigos ir pagalbos konsultantų kompetencija. Analizė parodė, kad:

Kasdienę tarnybos veiklą reglamentuojantys nuostatai nevisiškai atspindėjo naujus darbuotojams keliamus reikalavimus.
Siekiant pagerinti paslaugos efektyvumą, būtina atlikti keletą priemonių, skirtų kai kuriems verslo procesams3 tobulinti ir jų įforminimui.

Tada buvo išanalizuota atliktų darbų apskaitos sistema ir tvarka, konsultantų kvalifikacijos atitiktis reikalavimams, informacija apie klientų pasitenkinimą teikiamomis paslaugomis, analizės rezultatai tapo pagrindu mūsų tolesniam darbui tobulinant kvalifikaciją. reikalavimus pagalbiniam personalui.

Kitame etape, vertinimo kriterijai kurie padės vadovybei ateityje geriau suprasti vykstančius procesus ir stebėti pagalbos tarnybos efektyvumą. Be to, buvo atnaujinti KPI, visų pirma pridėta:

Faktinis nukrypimas nuo darbų atlikimo pagal paramos rūšis ir užduočių prioritetus.
Apmokestinamų valandų skaičius (palaikymo konsultantams).
Klientų pasitenkinimo rodikliai.

Po to sudarėme visų klientų aptarnavimo tarnybos veiklos procesų sąrašą ir nustatėme tuos, kurių formalizavimo darbus reikėtų atlikti pirmiausia. Kiekvienam procesui, Pagrindiniai žaidėjai; Atsakomybės sritys kiekvienas iš jų; pagalbinio personalo santykiai su kitais padaliniais (pavyzdžiui, projektų biuru, sąskaitų vadybininku, finansų skyriumi).

Tada pradėjome kurti pirminę šių procesų schemų4 versiją. Išanalizavę pirmuosius pokyčius, juos pakoregavome, įskaitant procesų dalyvius ir jų atsakomybės sritis. Pavyzdžiui, buvo priimtas sprendimas atšaukti pareigas Pagalbos linijos atstovas(konsultanto padėjėjas) – dalis šių pareigų perduotos jaunesniems konsultantams. Dėl to, remiantis verslo procesų struktūrinių schemų analize, taip pat aptarnaujančių darbuotojų faktinio darbo analize, buvo pakeista jos struktūra – atsižvelgiant į projektavimo organizacijoms būdingą matricinių struktūrų specifiką ( ryžių. 1).

Ryžiai. 1. Keisti organizacinė struktūra padaliniai

Atnaujinti kvalifikaciniai reikalavimai pagalbos konsultantams.
Veiklos vertinimo organizavimas.
Naujų pagalbinių darbuotojų mokymas (pavyzdžiui, klientų IT sistemų detalės ir specifika).
Naudojamos užklausų registravimo sistemos efektyvumo analizė (jei reikia, atliekant pakeitimus ar net ateityje pakeičiant kita sistema, labiau atitinkančia verslo procesų reikalavimus).
Naujos „Pagalbos tarnybos nuostatų“ versijos parengimas (visų pirma, joje turėtų atsispindėti visi skyriaus veiklos procesai, įskaitant jų nuoseklų aprašymą).
Papildomų išteklių skyrimo darbui reglamentų rengimas.

Dėl to pasiūlėme pakeisti programos diegimo procesą ( ryžių. 2) ir sąveikos su kitais padaliniais procesas ( ryžių. 3).

Ryžiai. 2. Paraiškos įgyvendinimo proceso pavyzdys
()

Ryžiai. 3. Sąveikos su kitais padaliniais proceso pavyzdys
(sutrumpintai)

Po to FAST komandos darbo rezultatai buvo pristatyti įmonės ir padalinio (kliento) vadovams. Visos mūsų rekomendacijos gavo vadovybės patvirtinimą. Atlikusi nedideles korekcijas (jos buvo padarytos klausimo svarstymo metu aukščiausios vadovybės lygmenyje), palaikymo vadovė savo pavaldiniams skaitė pranešimą. Nuo to momento pagalbos tarnyba tęsė savo darbą pagal atnaujintus nuostatus.

Lygiagrečiai, remiantis gauta informacija ir priimtus sprendimus, parengė personalo specialistai nauja versija"Paslaugų teikimo sąlygos". Atnaujintoje pareiškimo versijoje yra ši informacija:

skyriaus organizacinė struktūra;
procesų schemos su jų žingsnis po žingsnio aprašymu;
kvalifikaciniai reikalavimai (darbo profiliai, skirtukas. 2);
standartiniai mokymosi planai kiekvienai klasei ( skirtukas. 3).

Skirtukas. 2. Kvalifikacijos reikalavimai pagalbiniam personalui
(sutrumpintai)

Įgūdžių svoris darbui:		1 klasė	2 klasė	3 klasė	4 klasė
Profesiniai įgūdžiai ir žinios
	Domeno žinios
	Bandomųjų atvejų aprašymas
	Bandymo scenarijaus aprašymas
	Gebėjimas parašyti techninę specifikaciją
	Mokymų vedimas klientams
	Projektavimo metodikos išmanymas ir naudojimas
Bendrieji įgūdžiai
	Bendravimo įgūdžiai
	Komandinio darbo įgūdžiai
	Laiko planavimas
	Orientacija į klientą
Potencialus
	Mokymosi gebėjimas
	Proaktyvumas
	Inovatyvumas
Sertifikatai
	221 NAV C / SIDE Įvadas
	225 NAV Finansai


	226 NAV diegimas ir konfigūravimas
Sertifikatų skaičius

Skirtukas. 3. Standartinis pagalbinio darbuotojo mokymo planas

Darbuotojų mokymo planas 2 klasei patvirtinti
apibūdinimas	Prioritetas	Studijų forma	Laikas

Verslo procesų formalizavimas kaip aukštos kokybės įmonės valdymo platforma

Įvadas

Išanalizavus šiuo metu Rusijoje egzistuojančias įmonių valdymo sistemas, galima teigti, kad dauguma jų turi ryškų funkcinį akcentą. Tokios sistemos yra pagrįstos darbo pasidalijimo ir specializacijos principu. Į funkcionalumą orientuotos sistemos, be abejo, turi teisę egzistuoti, tačiau jos jau yra konceptualiai pasenusios, nes rinkos santykių dinamika, auganti konkurencija ir augantys klientų reikalavimai reikalauja iš esmės naujos struktūros ir valdymo mechanizmų. Ir svarbiausia, kuo didesnė įmonė, tuo efektyviau ji pradeda dirbti.

Į funkciją orientuotos sistemos

Pirmiausia reikia apibūdinti į funkcijas orientuotą valdymo sistemą, pabrėžti pagrindinius dalykus, į kuriuos reikia atkreipti ypatingą dėmesį, norint suprasti jos kliūtis. Beveik bet kurios organizacijos struktūra apima įmonės generalinį direktorių, kuris savo žinioje turi (arba gali neturėti) tam tikrą skaičių jam pavaldžių direktorių ir pavaduotojų. V bendras atvejisįmonė funkciniu pagrindu suskirstyta į kelis padalinius (buhalterinės apskaitos, informacinės pagalbos skyrius, tiesioginio pardavimo skyrius, finansų skyrius ir kt.). Kiekvienas skyrius turi viršininką arba vadovą, kuris yra tiesiogiai atskaitingas generalinis direktorius... Funkcinius padalinius sudaro darbuotojai, kurių kiekvienas atlieka jam pavestą funkciją. Tokios struktūros sistemoje kiekvienas užsiėmęs savo reikalu – buhalterija veda apskaitą, informacinio aptarnavimo skyrius užsiima automatizavimu, tiesioginio pardavimo skyrius užmezga ryšius su klientais. Visus šiuos veiksmus reglamentuoja vadovybė ir bendru atveju centrinė visos sistemos grandis – generalinis direktorius. Žinoma, šiame kontekste yra daug verslo procesų, kurie lemia visos įmonės funkcionavimą. Bėda ta, kad šie verslo procesai nėra formalizuoti, nedokumentuoti, leisti eiti, nėra orientuoti į galutinį šio proceso rezultato vartotoją. Tai yra funkciškai orientuotos sistemos šalutinis poveikis, nes padalinių ir konkrečių vykdytojų veiklos rezultatai nėra susiję su visos įmonės veikla, įmonės tiksliniais tikslais. Kiekvienas elementas atlieka jam paskirtą užduotį savo „uždaroje erdvėje“. Net jei užduotis baigta aukščiausios kokybės, jo rezultatas gali turėti įtakos kitų sistemos elementų atliekamų užduočių efektyvumui. Tokia padėtis gali netgi sukelti konfliktus įmonėje. Pavyzdžiui, kai vienas skyrius gali trukdyti kitam skyriui įgyvendinti ir įgyvendinti užduotį. Pažymėtina ir tai, kad naudojant tokią sistemą darbuotojų veiklos rezultatai daugeliu atvejų yra priimami ir įvertinami (tačiau kaip įvairių idėjų) skyriaus vedėjas. Darbuotojas atlieka jam patikėtą darbą, daugiausia dėmesio skirdamas savo viršininkui ir dėl to stengiasi jam įtikti, prieštaraudamas visos įmonės ir atskirų jos darbuotojų interesams, o tai yra nepriimtina. Skyrių sąveika nėra efektyvi. Informacija perdavimo metu (dažniausiai žodžiu) prarandama ir iškraipoma. Informacija gali būti atidėta arba visai neperduota, kartais net sąmoningai blokuojama tam tikruose lygmenyse. Kai kurios skirtingų padalinių atliekamos funkcijos gali būti dubliuojamos (pavyzdžiui, dėl organizacinių priežasčių), o tai kainuoja laiko ir pinigų. Atsižvelgiant į minėtus faktus, keitimasis informacija sukelia didelių pridėtinių išlaidų, ilgas terminasįvairių valdymo sprendimų kūrimas, dėl ko įmonė netenka pelno. Net jei tokioje įmonėje bus įdiegta automatizuota valdymo sistema, iš esmės niekas nepasikeis ir tai jau galima vadinti „automatizuota netvarka“, be to, automatizuotos valdymo sistemos palaikymo ir eksploatavimo išlaidos, priežiūra. padidės atitinkamų specialistų. Remiantis visais šiais faktais, galima ir būtina daryti išvadą, kad esama funkcinė sistema turėtų būti pakeista kita, efektyvesne.

Į procesus orientuotos sistemos

Buvo sakoma, kad bet kuri įmonė egzistuoja tarpusavyje susijusių procesų pavidalu. Procesai vyksta „savaime“, nėra dokumentuoti, nesusisteminti, niekas už juos neatsako ir neatsako. Tai nėra teisinga. Bet kuri įmonė, įskaitant nekomercinę, susideda iš tarpusavyje susijusių procesų grupės, kuri lemia pagrindinių tikslų pasiekimą ir sudaro tikrąją įmonės veiklą. Verslo procesas turėtų būti suprantamas kaip pakartojamų operacijų rinkinys, kuris pagal šio proceso taisykles paverčia pradinius duomenis į galutinį rezultatą. Supaprastinta, kiekvienas verslo procesas turi įvestį – pradinį duomenų tašką ir išvestį – proceso rezultatą.

Esmė yra suprasti visus įmonės verslo procesus, juos formalizuoti ir sukurti tinkamą veiklos modelį. Tai yra, idėja ta, kad įmonė gali būti pavaizduota kaip verslo procesų visuma, o valdymo esmė yra valdyti šiuos procesus. Į procesą orientuotoje sistemoje nėra viršininkų ir pavaldinių ta prasme, kad konkretus vykdytojas atsiskaito procesui ir tik procesui sukonstruoto modelio rėmuose. Reikėtų pažymėti, kad tai įmanoma tik su gerai suprojektuotu modeliu. Konkrečiam įmonės tipui ir standartiniam modeliui nėra standartinio verslo procesų sąrašo. Kiekviena įmonė sukuria savo verslo procesų sąrašą ir sudėtį bei kuria savo verslo modelį.

Tai leis ateityje orientuoti procesą į galutinį vartotoją, pašalinti šalutinį poveikį ir dubliuojančias nuorodas, identifikuoti kaštų centrus, kliūtis, perteklines operacijas, automatizavimo galimybes, t.y. išspręsti aukščiau nurodytas problemas funkcines sistemas valdymas. Tokia reorganizacija perkelia įmonę į kokybiškai naują platformą, darbo ir mąstymo lygį. Tuo pačiu metu šis reorganizavimas ir tolesnis valdymas turėtų būti vykdomas taip, kad kiekvienas sistemos elementas neprieštarautų kitiems elementams ir būtų orientuotas į bendrus įmonės tikslus. Tai galima pasiekti tik kokybiškai plėtojant procesų struktūrą ir paskirstant funkcijas bei vaidmenis. Pažymėtina, kad egzistuoja procesų valdymo metodikos, leidžiančios tiek formalizuoti procesus ir jų elementus, tiek analizuoti įvairius proceso rodiklius. Tai. kokybiška ir gerai apgalvota į procesą orientuota sistema „sulygina“ visus proceso dalyvius tarpusavyje ir jiems keliamus reikalavimus, apibrėždama vienodą kokybę visuose proceso etapuose. Tokiu atveju darbuotojas nebekreipia dėmesio į savo vadovą ir atsiskaito ne jam, o procesui ir atskiriems jo elementams. Tokiu atveju ACS naudojimas jau bus veiksmingas ir informacines technologijas mažiausiomis sąnaudomis.

Neįmanoma efektyviai valdyti verslo be aiškaus ir nedviprasmiško visų įmonės darbuotojų supratimo apie įmonės veiklos procesus!

Pagal apibrėžimąverslo procesasyra logiškai susietų, pasikartojančių veiklų grandinė, kurios tikslas – produktų/paslaugų (konkrečių išmatuojamų rezultatų) gamyba, tenkinanti vidinių ar išorinių klientų poreikius. Tuo pačiu metu įmonė naudoja tiek išorinius (žaliavos, energijos šaltinius, informaciją), tiek vidinius išteklius (darbuotojų darbą, technologijas, įrangą). Visų verslo procesų visuma yraverslo modelis.

Tam, kad „prie išėjimo“ būtų laiku pateikti reikiamą kiekį reikiamos kokybės produktų/paslaugų, kiekvienas darbuotojas turi žinoti savo pareigas, o jo vaidmuo (įgaliojimų ir atsakomybės apimtis) vienareikšmiškai suprantama visiems proceso dalyviams. Priešingu atveju neįmanoma efektyviai kontroliuoti darbuotojų veiklos ir tiksliai įvertinti kiekvieno indėlį siekiant galutinio rezultato.

Permainų laikotarpiu įmonėje prisitaikant prie naujų rinkos sąlygų, aprašymas (formalizavimas) ir rakto tobulinimasverslo procesas tampa ypač svarbia užduotimi. Ką personalo vadovas turi bendro su verslo procesų optimizavimu?

Žinoma, atsakomybė už procesų, reglamentų ir procedūrų organizavimą pirmiausia tenka įmonės vadovui. Nepaisant to, tiesioginiai vadovai dažnai „nesikiša į rankas“ rengdami atitinkamus reglamentus arba mano, kad net ir be formalizuotų procesų visi darbuotojai „jau žino“, kas už ką atsakingas ir kas ką turi daryti. Realiai, kai verslo procesai nėra formalizuoti, kiekvienas darbuotojas atlieka užduotis „pagal savo supratimą“. Kompetentingas visų darbo etapų skyriuje aprašymas leidžia aiškiai nustatyti darbuotojų pareigas konkrečiose darbo vietose. Remdamasis šiais aprašymais, personalo vadovas gali parengti faktinespareigybių aprašymaikuris tikrai taps darbuotojų darbo įrankiu. Su tokiu požiūriu pradedame nuo „proceso logikos“, o ne nuo vadovo fantazijų, kaip kitaip „pakrauti“ pavaldinį.

Verslo procesų įforminimo poreikis iškyla ir vertinant įmonės (ar atskiro padalinio) darbuotojų įsitraukimo lygį. Personalo specialistai nustatė: vienas pagrindinių nepasitenkinimo darbu įmonėje šaltinių yraneefektyvus darbo organizavimas... Pavyzdžiui, nėra atribotos atsakomybės sritys, darbuotojai atlieka nereikalingus veiksmus, pažeidžia technologinę operacijų seką ir pan.. Tokiu atveju darbuotojų nepasitenkinimo priežastis yravaldymo klaidos, o būtent: netinkamai suplanuoti darbo procesai, galintys sumažinti darbo našumą, sukelti konfliktines situacijas skyriuje, atleisti svarbiausius darbuotojus, pabloginti klientų pasitenkinimą. Neteisingai suplanuoti procesai yra kupini tokių „šalutinių padarinių“ kaip personalo trūkumas arba perteklius įvairiose srityse, vienų funkcijų dubliavimas ir nepakankamas dėmesys kitoms (tai taip pat turi įtakos rezultatams – darbo ritmui, darbo našumui ir produktų/paslaugų kokybei). ).

Visi šie klausimai yra personalo valdymo tarnybos kompetencija, o tai reiškia, kad privalo patys personalo darbuotojaiinicijuoti pakeitimusir imtis jų sprendimo. Tikiuosi, kad mūsų patirtis sudomins visų pirma kolegas-HR, kurie, iškilus problemoms, užima iniciatyvią poziciją.įmonių ir pasiruošę imtis darbų, kurie daugelyje organizacijų tradiciškai nepriklauso personalo skyrių atsakomybės sričiai.

Prieš kelis mėnesius mūsų įmonė nusprendė pertvarkyti klientų aptarnavimo tarnybą, siekdama pagerinti jos efektyvumą pasikeitusioje verslo aplinkoje. Šio sprendimo priėmimo metu tarnyba sėkmingai susidorojo su užduotimis. Tačiau padaugėjus projektų, kurie po įgyvendinimo buvo perduoti paramai gauti 1 , išaugo klientams paslaugas teikiančių konsultantų darbo krūvis, o tai savo ruožtu turėjo įtakos darbo laikui. Taip pat tuo metu įmonėje vyko personalo pasikeitimai, vadovybė priėmė sprendimą atnaujinti kokybinę ir kiekybinę šios paslaugos sudėtį. Taigi atsirado būtinybė pakeitimus atlikti per kuo trumpesnį laiką – nenutraukiant gamybos proceso.

Pradėdami paramos tarnybos pertvarką supratome: reikia vengti aukščiau aprašytų situacijų ir tuo pačiu sudaryti visas sąlygas naujiems darbuotojams nedelsiant pradėti dirbti pagal įmonės reikalavimus. Norėdami tai padaryti, reikėjo jiems sukurti labiausiai nuspėjamą aplinką. Pirmiausia formalizuoti darbui keliamus reikalavimus – aprašyti informacijos srautus tarp pagrindinių dalyvių ir dokumentuoti visus procesus bei procedūras. Suprasdami, kad tarnybos vadovas privalo užtikrinti, kad darbai pagal sutartis būtų atliekami itin dinamiškai, šios užduoties ėmėsi įmonės personalo specialistai. Mūsų dalyvavimas taip pat užtikrino, kad renginysPaslaugos verslo procesų įforminimas nebus atidėtas „ant nugaros“.

verslo procesas ... Taip mes priėjome prie metodo naudojimogreita sprendimo analizė, arba FAST 2 ... FAST komandą sudarė palaikymo vadovas, žmogiškųjų išteklių vadovai ir verslo padalinio vadovas. Komanda nustatė veiksmų eigą, aprašytą1 lentelė.

Skirtukas. 1. FAST metodo veiksmų planas

P/p Nr.	apibūdinimas	Atsakingas
	Paramos tikslų formulavimas	Skyriaus vedėjas Paslaugų vadybininkas
	Turimos dokumentacijos, informacijos analizė	Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Išvardykite paslaugos verslo procesus Greitų procesų apibrėžimas	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Verslo procesų struktūrinių schemų kūrimas	Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Procesų įgyvendinimo veiksmų plano nustatymas	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Pristatymas įmonės vadovybei Siūlomų patobulinimų patvirtinimas	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Procesų aprašymas ir dokumentavimas	Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Skyriaus darbuotojų informavimas apie naujus procesus	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Susijusių padalinių darbuotojų informavimas apie pokyčius	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Pagalbos darbuotojų kvalifikacinių reikalavimų atnaujinimas Veiklos vertinimo atlikimas (veiklos vertinimas)	Paslaugų vadybininkas Žmogiškųjų išteklių vadybininkas
	Kontrolė, kaip darbuotojai laikosi procesų	Paslaugų vadybininkas
	Nuolatinio tobulinimo proceso užtikrinimas	Skyriaus vedėjas

Toliau išanalizavome tuo metu galiojusį „Paslaugų paramos pareiškimą“, kuriame buvo aprašyta patvirtinta padalinio struktūra, pagalbos konsultantų pareigos ir kompetencijos. Analizė parodė, kad:

1. Kasdienę tarnybos veiklą reglamentuojantys nuostatai nevisiškai atspindėjo naujus darbuotojams keliamus reikalavimus.

2. Siekiant pagerinti paslaugos efektyvumą, būtina atlikti keletą priemonių, skirtų kai kuriems verslo procesams tobulinti. 3 ir jų įforminimas.

Kitas etapas buvo ir nustatyti vertinimo kriterijai kurie padės vadovybei ateityje geriau suprasti vykstančius procesus ir stebėti pagalbos tarnybos efektyvumą. Be to, buvo atnaujinti KPI, visų pirma pridėta:

Faktinis nukrypimas nuo darbų atlikimo pagal paramos rūšis ir užduočių prioritetus.

Apmokestinamų valandų skaičius (palaikymo konsultantams).

Klientų pasitenkinimo rodikliai.

Po to sudarėme visų sąrašąverslo procesas klientų aptarnavimo paslaugas ir nustatė tas, kurios turėtų būti įformintos pirmiausia. Kiekvienam procesui,Pagrindiniai žaidėjai; Atsakomybės srityskiekvienas iš jų; pagalbinio personalo santykiai su kitais padaliniais (pavyzdžiui, projektų biuru, sąskaitų vadybininku, finansų skyriumi).

Tada pradėjome kurti pradinę struktūrinių schemų versiją. 4 šiuos procesus. Proanaišanalizavę pirmuosius pokyčius, juos pakoregavome, įskaitant procesų dalyvius ir jų atsakomybės sritis. Pavyzdžiui, buvo priimtas sprendimas atšaukti pareigasPagalbos linijos atstovas(konsultanto padėjėjas) – dalis šių pareigų perduotos jaunesniems konsultantams. Dėl to, remiantis verslo procesų struktūrinių schemų analize, taip pat aptarnaujančių darbuotojų faktinio darbo analize, buvo pakeista jos struktūra – atsižvelgiant į projektavimo organizacijoms būdingą matricinių struktūrų specifiką (ryžių. 1).

Ryžiai. 1. Padalinio organizacinės struktūros keitimas

1. Atnaujinti kvalifikaciniai reikalavimai pagalbos konsultantams.

2. Veiklos vertinimo organizavimas.

3. Naujų pagalbinių darbuotojų mokymas (pavyzdžiui, klientų IT sistemų detalės ir specifika).

4. Naudojamos užklausų registravimo sistemos efektyvumo analizė (jei reikia, atliekant pakeitimus ar net ateityje pakeičiant kita sistema, labiau atitinkančia verslo procesų reikalavimus).

5. Naujos „Pagalbos tarnybos nuostatų“ versijos parengimas (visų pirma, joje turėtų atsispindėti visi skyriaus veiklos procesai, įskaitant jų nuoseklų aprašymą).

6. Papildomų išteklių skyrimo darbui reglamentų rengimas.

Dėl to pasiūlėme pakeisti programos diegimo procesą (ryžių. 2) ir sąveikos su kitais padaliniais procesas (ryžių. 3).

Ryžiai. 2. Paraiškos įgyvendinimo proceso pavyzdys

( )

Ryžiai. 3. Sąveikos su kitais padaliniais proceso pavyzdys

(sutrumpintai )

Tuo pačiu metu personalo specialistai, remdamiesi gauta informacija ir priimtais sprendimais, parengė naują „Pagalbos tarnybos nuostatų“ redakciją. Atnaujintoje pareiškimo versijoje yra ši informacija:

skyriaus organizacinė struktūra;

procesų schemos su jų žingsnis po žingsnio aprašymu;

kvalifikaciniai reikalavimai (darbo profiliai,skirtukas. 2);

standartiniai mokymosi planai kiekvienai klasei (skirtukas. 3).

Skirtukas. 2. Pagalbos skyriaus darbuotojų kvalifikaciniai reikalavimai

(sutrumpintai )

Įgūdžių svoris darbui:		1 klasė	2 klasė	3 klasė	4 klasė
Profesiniai įgūdžiai ir žinios
	Domeno žinios
	Bandomųjų atvejų aprašymas
	Bandymo scenarijaus aprašymas
	Gebėjimas parašyti techninę specifikaciją
	Mokymų vedimas klientams
	Projektavimo metodikos išmanymas ir naudojimas
Bendrieji įgūdžiai
	Bendravimo įgūdžiai
	Komandinio darbo įgūdžiai